Cấu trúc quản lý chức năng tuyến tính: sơ đồ. Môn học: Cấu trúc quản lý tuyến tính

Các tổ chức khác nhau có các loại cơ cấu quản lý khác nhau. Tuy nhiên, thường có một số loại cơ cấu quản lý tổ chức phổ biến, chẳng hạn như tuyến tính, tuyến nhân viên, chức năng, tuyến chức năng, ma trận. Đôi khi, trong một công ty (thường là một doanh nghiệp lớn), các bộ phận riêng biệt được tách ra, gọi là phân chia bộ phận. Khi đó cấu trúc được tạo sẽ có tính phân chia. Cần phải nhớ rằng việc lựa chọn cơ cấu quản lý phụ thuộc vào kế hoạch chiến lược của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức quy định:

Phân chia nhiệm vụ thành các phòng, ban;

Năng lực của họ trong việc giải quyết các vấn đề cụ thể;

Sự tương tác chung của các yếu tố này.

Do đó, công ty được tạo ra như một cơ cấu có thứ bậc.

Các quy luật cơ bản của tổ chức hợp lý:

Sắp xếp các nhiệm vụ phù hợp với những điểm quan trọng nhất của quy trình;

Đưa nhiệm vụ quản lý phù hợp với nguyên tắc về thẩm quyền và trách nhiệm, phối hợp về “lĩnh vực giải pháp” và thông tin sẵn có, khả năng tiếp nhận nhiệm vụ mới của các đơn vị chức năng có thẩm quyền);

Bắt buộc phân bổ trách nhiệm (không phải cho khu vực, mà cho “quy trình”);

Đường dẫn điều khiển ngắn;

Cân bằng sự ổn định và linh hoạt;

Khả năng tự tổ chức và hoạt động theo định hướng mục tiêu;

Mong muốn ổn định của các hành động lặp đi lặp lại theo chu kỳ.

Cấu trúc tuyến tính

Cơ cấu quản lý này đặc trưng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất hàng hóa và dịch vụ không đặc biệt phức tạp.

Với cơ cấu tuyến tính, mỗi bộ phận chỉ có một người quản lý, người này được giao quyền đưa ra mọi quyết định quản lý; người quản lý này chỉ báo cáo với người quản lý cấp trên, v.v. Nói cách khác, trong khuôn khổ cơ cấu tổ chức tuyến tính, cấp dưới chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo của họ: cơ quan quản lý cấp cao hơn không có quyền ra lệnh cho họ nếu không có sự đồng ý của người giám sát trực tiếp.

Thuận lợi :

1) sự đơn giản

2) tính đặc thù của nhiệm vụ và người thực hiện.

Sai sót:

1) yêu cầu cao về trình độ của người quản lý

Cơ cấu tổ chức nhân viên tuyến

Việc quản lý những người biểu diễn được giao cho người quản lý trực tiếp, người trực tiếp thành lập trụ sở chính. Trụ sở chính không có thẩm quyền liên quan đến lãnh đạo và ra quyết định; Nhiệm vụ của anh ta chỉ giới hạn ở việc hỗ trợ người quản lý trực tiếp thực hiện một số chức năng quản lý nhất định. Các phòng ban tại trụ sở chính là phòng kế hoạch kinh tế, phòng dịch vụ pháp lý, phòng phân tích, phòng điều phối, phòng kiểm soát, phòng tiếp thị, phòng kế toán, v.v.. Trong một số trường hợp, các đơn vị trụ sở chính được trao quyền lãnh đạo chức năng (điều này chủ yếu áp dụng cho bộ phận kế toán, bộ phận quản lý nhân sự, bộ phận tiếp thị và bộ phận kế hoạch kinh tế).

Ưu điểm của kết cấu:

1) các nhà quản lý tuyến được giảm bớt khối lượng công việc, điều này cho phép họ thực hiện quản lý vận hành tốt hơn.

2) vì nhân viên của đơn vị bao gồm các chuyên gia trong các lĩnh vực cụ thể nên tổ chức không cần những người tổng hợp. Các quyết định được đưa ra có cân nhắc hơn.

Nhược điểm của kết cấu:

1) người quản lý trực tiếp có quá nhiều quyền lực;

2) thiếu trách nhiệm rõ ràng, vì chuyên gia chuẩn bị quyết định không tham gia vào việc thực hiện quyết định đó; Kết quả là, các vấn đề liên quan đến tính khả thi của giải pháp có thể nảy sinh.

Hình.1.21.3

Với sự phức tạp hơn nữa của sản xuất, nhu cầu chuyên môn hóa công nhân, các bộ phận, bộ phận của phân xưởng, v.v., và một cơ cấu quản lý chức năng được hình thành. Công việc được phân bổ theo chức năng.

Với cơ cấu chức năng, tổ chức được chia thành các phần tử, mỗi phần tử có chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Nó là điển hình cho các tổ chức có danh pháp nhỏ và điều kiện bên ngoài ổn định. Ở đây có một ngành dọc: người quản lý - người quản lý chức năng (sản xuất, tiếp thị, tài chính) - người biểu diễn. Có sự kết nối theo chiều dọc và liên cấp. Nhược điểm là chức năng của người quản lý bị mờ.

Thuận lợi:

1) chuyên môn hóa sâu hơn

2) nâng cao chất lượng của các quyết định quản lý

3) khả năng quản lý các hoạt động đa mục đích và đa ngành.

Sai sót:

1) thiếu tính linh hoạt

2) sự phối hợp hoạt động của các đơn vị chức năng kém

3) tốc độ đưa ra quyết định quản lý thấp

4) người quản lý chức năng thiếu trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng của doanh nghiệp.

Hình.1.31.4

Trên thực tế, với cơ cấu chức năng, những người thực hiện đồng thời báo cáo cho người quản lý chức năng và quản lý tuyến. Người quản lý chức năng chịu trách nhiệm đưa ra quyết định, trong khi người quản lý tuyến giải quyết các vấn đề liên quan đến quản lý vận hành.

Cấu trúc hàm tuyến tính là sự biến đổi của cấu trúc hàm, đồng thời kết hợp các đặc tính của cấu trúc tuyến tính. Trong đó, phần quyền hạn chính được giao cho người quản lý trực tiếp, người đưa ra quyết định liên quan đến bất kỳ hành động nào của cấp dưới (đương nhiên, trong khuôn khổ quyền hạn được giao cho anh ta). Đồng thời, còn có những nhà quản lý chức năng tư vấn, giúp anh đưa ra những quyết định đúng đắn, phát triển các phương án của mình; Việc quản lý những người biểu diễn của họ, mặc dù là một phần quyền lực của họ, nhưng vẫn mang tính chất hình thức hoàn toàn. Trên thực tế, người quản lý trực tiếp đóng vai trò là người điều phối giữa các bộ phận chức năng khác nhau.

Tầm quan trọng của các đơn vị chức năng trong cơ cấu quản lý chức năng tuyến tính càng tăng ở cấp độ đưa ra quyết định.

Thuận lợi:

1) người quản lý trực tiếp thực hiện chức năng của người điều phối, giúp loại bỏ những mâu thuẫn trong các quyết định và mệnh lệnh;

2) người quản lý trực tiếp là người lãnh đạo duy nhất của mỗi nhân viên. Kết quả là động lực mạnh mẽ hơn và không có khả năng trốn tránh việc hoàn thành trách nhiệm của mình;

3) mức độ thẩm quyền quyết định vẫn ở mức tương tự như với cơ cấu chức năng.

Sai sót:

1) sự phức tạp quá mức của các mối quan hệ theo chiều dọc trong tổ chức;

2) ở cấp độ ngang, ngược lại, các mối quan hệ phát triển quá kém, vì người quản lý trực tiếp đưa ra quyết định cuối cùng. Về mặt này, cơ cấu chức năng tiên tiến hơn, vì nó đảm bảo tính “mạch lạc” trong hành động của các bộ phận được thống nhất trong quá trình sản xuất (ít nhất là trong từng lĩnh vực mà các dịch vụ chức năng chịu trách nhiệm).

3) người quản lý trực tiếp, người chịu trách nhiệm quản lý vận hành, trở nên quá tải do phải đưa ra các quyết định chiến lược.

4) mỗi liên kết trong cấu trúc chức năng tuyến tính cố gắng giải quyết các vấn đề mà nó gặp phải chứ không phải để đạt được các mục tiêu mà toàn bộ tổ chức phải đối mặt.

5) cấu trúc chức năng tuyến tính ít được sử dụng trong các doanh nghiệp lớn, vì người quản lý trực tiếp không thể điều phối đầy đủ các hoạt động của cấp dưới.

Các hình thức và phương pháp thực hiện các nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức giúp phân biệt một số loại. Như vậy, tùy theo mức độ (mức độ) khác biệt và tích hợp của các chức năng quản lý, người ta phân biệt hai loại cấu trúc:

• máy móc, hay quan liêu, hình chóp, dựa trên kiểu hội nhập tập trung;
• hữu cơ, hoặc thích ứng, đa chiều, dựa trên sự kết hợp giữa các hình thức tích hợp tập trung và tự do.

Cấu trúc kim tự tháp cơ học (quan liêu)

Tính bền vững và chủ nghĩa duy lý là những thông số ưu tiên cho việc hình thành cơ cấu quản lý quan liêu của các tổ chức vào đầu thế kỷ 20. Khái niệm về bộ máy quan liêu, được nhà xã hội học người Đức Max Weber đưa ra sau đó, chứa đựng những đặc điểm sau của một cấu trúc hợp lý:

• sự phân công lao động rõ ràng, dẫn đến xuất hiện các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao ở từng vị trí;
• hệ thống phân cấp của các cấp quản lý, trong đó mỗi cấp thấp hơn được kiểm soát bởi cấp cao hơn và trực thuộc cấp đó;
• sự hiện diện của một hệ thống liên kết các quy tắc và tiêu chuẩn chính thức tổng quát nhằm đảm bảo tính thống nhất trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên và phối hợp các nhiệm vụ khác nhau;
• sự khách quan về mặt hình thức trong việc thực hiện nhiệm vụ chính thức của các quan chức;
• tuyển dụng đúng yêu cầu về trình độ; bảo vệ người lao động khỏi bị sa thải tùy tiện.

Cơ cấu tổ chức quan liêu hình chóp bao gồm: cơ cấu tổ chức tuyến tính, chức năng, tuyến tính chức năng, nhân viên tuyến, cơ cấu tổ chức bộ phận.

Cơ cấu quản lý tổ chức tuyến tính

Cấu trúc tuyến tính thực hiện nguyên tắc thống nhất chỉ huy và tập trung, đảm bảo cho một người quản lý thực hiện tất cả các chức năng quản lý và đặt tất cả các bộ phận cấp dưới dưới quyền anh ta với quyền thống nhất chỉ huy (Hình 11.1).

Đây là một trong những cơ cấu quản lý tổ chức đơn giản nhất. Trong các cấu trúc tuyến tính, hệ thống phân cấp được thể hiện rõ ràng: đứng đầu mỗi đơn vị cấu trúc là một người quản lý, được trao toàn quyền, thực hiện quyền quản lý duy nhất đối với các nhân viên cấp dưới và tập trung vào tay mình mọi chức năng quản lý.

Với quản lý tuyến tính, mỗi liên kết và mỗi cấp dưới có một người quản lý, qua đó tất cả các lệnh quản lý đồng thời đi qua một kênh. Trong trường hợp này, các cấp quản lý chịu trách nhiệm về kết quả mọi hoạt động của đối tượng được quản lý. Chúng ta đang nói về việc phân công người quản lý theo từng đối tượng, mỗi người thực hiện tất cả các loại công việc, phát triển và đưa ra các quyết định liên quan đến việc quản lý một đối tượng nhất định.

Vì trong cơ cấu quản lý tuyến tính, các quyết định được truyền theo chuỗi từ trên xuống dưới và người đứng đầu cấp quản lý thấp nhất phải phụ thuộc vào người quản lý ở cấp cao hơn anh ta, nên một loại hệ thống phân cấp của các nhà quản lý của tổ chức cụ thể này được hình thành (ví dụ: trưởng bộ phận, trưởng bộ phận, giám đốc cửa hàng, quản đốc công trường, kỹ sư, quản lý cửa hàng, giám đốc doanh nghiệp). Trong trường hợp này, nguyên tắc thống nhất chỉ huy được áp dụng, bản chất của nguyên tắc này là cấp dưới chỉ thực hiện mệnh lệnh của một người lãnh đạo. Trong cơ cấu quản lý tuyến tính, mỗi cấp dưới có ông chủ riêng và mỗi ông chủ có nhiều cấp dưới. Cơ cấu này hoạt động trong các tổ chức nhỏ và trong các tổ chức lớn - ở cấp quản lý thấp nhất (bộ phận, nhóm, v.v.).

Cơ cấu quản lý tổ chức tuyến tính có những ưu điểm và nhược điểm (Bảng 11.1).

Bảng 11.1

Trong các cơ cấu chức năng, các đơn vị chức năng được tạo ra có thẩm quyền và trách nhiệm về kết quả hoạt động của mình. Các liên kết tuyến tính khác với các liên kết chức năng ở chỗ tích hợp các chức năng quản lý cơ sở, một tập hợp các quyền hạn và trách nhiệm. Điểm mấu chốt là việc thực hiện một số chức năng nhất định đối với các vấn đề cụ thể được giao cho các chuyên gia, tức là. Mỗi cơ quan quản lý (hoặc điều hành) đều chuyên thực hiện một số loại hoạt động quản lý nhất định. Trong một tổ chức, theo quy định, các chuyên gia có cùng hồ sơ được thống nhất trong các đơn vị cơ cấu chuyên môn (các phòng ban), ví dụ: phòng kế hoạch, phòng kế toán, v.v. Vì vậy, nhiệm vụ tổng thể của việc quản lý một tổ chức được phân chia, bắt đầu từ cấp trung gian, theo các tiêu chí chức năng. Do đó có tên - cơ cấu quản lý chức năng (Hình 11.2). Thay vì những nhà quản lý toàn năng phải hiểu và thực hiện tất cả các chức năng quản lý, xuất hiện đội ngũ chuyên gia có năng lực cao trong lĩnh vực của họ và chịu trách nhiệm về một lĩnh vực nhất định (ví dụ: lập kế hoạch và dự báo).

Cơ cấu chức năng thực hiện nguyên tắc phân chia và hợp nhất các chức năng quản lý giữa các đơn vị cấu trúc và cung cấp sự phụ thuộc của từng đơn vị tuyến tính cấp thấp hơn cho một số nhà quản lý cấp cao hơn thực hiện các chức năng quản lý. Ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu này được trình bày trong Bảng. 11.2.

Bảng 11.2

Các chuyên gia chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa quy mô của công ty và cơ cấu tổ chức quản lý. Việc mở rộng quy mô doanh nghiệp và tăng độ phức tạp của các mối quan hệ nội bộ tạo điều kiện và cũng đòi hỏi phải đưa ra các quyết định phức tạp nhằm tái cơ cấu tổ chức quản lý nội bộ công ty; việc tăng quy mô công ty dẫn đến sự phân hóa sâu sắc về cơ cấu (chi nhánh, cấp quản lý, đơn vị tổ chức).

Đổi lại, điều này dẫn đến sự gia tăng chi phí hành chính và quản lý, cũng như chi phí liên quan đến điều phối, nhưng không làm giảm lợi thế về tính đồng nhất của các công ty lớn, do các công ty này được quản lý từ một trung tâm duy nhất. Tuy nhiên, đặc điểm khác biệt về cấu trúc của các doanh nghiệp lớn đòi hỏi phải sử dụng các phương pháp quản lý và điều phối gián tiếp (kinh tế) hoạt động của các đơn vị tổ chức khác nhau.

Các loại ủy ban

Không còn nghi ngờ gì nữa về lợi ích của việc sử dụng các ủy ban trong công việc đòi hỏi sự phối hợp hành động của các đơn vị quản lý, tham vấn trong việc ra quyết định, xác định quyền hạn và trách nhiệm cũng như xây dựng lịch trình làm việc.

Các loại cơ cấu tổ chức mới

Hiện nay, các loại cấu trúc như vậy đang phát triển như các tổ chức mạng và ảo, các tổ chức có thị trường “nội bộ”, các tổ chức đa chiều, các tổ chức định hướng thị trường, các tổ chức kinh doanh, các tổ chức có sự tham gia, đặc quyền, trí tuệ, đào tạo, các tập đoàn tuần hoàn, v.v.

Cấu trúc mạng lưới có nghĩa là một tổ chức phân chia các chức năng cốt lõi của nó (sản xuất, bán hàng, tài chính, nghiên cứu và phát triển) giữa các công ty hợp đồng riêng biệt, được môi giới bởi một tổ chức mẹ nhỏ. Sơ đồ tổ chức của một tổ chức mạng giả định được trình bày trong Hình 2. 11.10.

Các tổ chức mạng lưới khác với các loại hình tổ chức khác ở một số điểm. Thứ nhất, các tổ chức mạng lưới dựa nhiều vào cơ chế thị trường hơn là các hình thức hành chính để quản lý dòng tài nguyên. Thứ hai, nhiều mạng lưới mới được phát triển đòi hỏi những người tham gia có vai trò được trao quyền và gắn kết nhiều hơn. Thứ ba, trong ngày càng nhiều ngành công nghiệp, mạng lưới là sự liên kết của các tổ chức dựa trên sự hợp tác và sở hữu cổ phần lẫn nhau của các thành viên trong nhóm - nhà sản xuất, nhà cung cấp, công ty thương mại và tài chính.

Liên quan chặt chẽ đến cấu trúc mạng là cái gọi là tổ chức hoặc cấu trúc ảo. Không giống như mua bán và sáp nhập truyền thống, các đối tác trong các tổ chức ảo chia sẻ chi phí, tận dụng chuyên môn sản xuất của nhau và tiếp cận thị trường quốc tế.

Các tính năng đặc biệt của các tổ chức mạng ảo trong tương lai có thể được trình bày như sau:

1. sử dụng công nghệ thông tin để thiết lập các mối quan hệ bền chặt;
2. hợp lực để hiện thực hóa những cơ hội mới;
3. thiếu ranh giới truyền thống - với sự hợp tác chặt chẽ giữa nhà sản xuất, nhà cung cấp và khách hàng, rất khó để xác định nơi một công ty bắt đầu và công ty khác kết thúc;
4. những ưu điểm và nhược điểm chính của các tổ chức như vậy được đưa ra trong bảng. 11,7;
5. tin tưởng - các đối tác cùng chia sẻ ý thức về “số phận chung”, hiểu rằng số phận của mỗi người phụ thuộc vào nhau;
6. Sự xuất sắc - Vì mỗi đối tác mang đến một “năng lực cốt lõi” khác nhau cho liên minh nên có thể tạo ra một tổ chức hiện đại về mọi mặt.

Bảng 11.7

Tổ chức đa chiều. Thuật ngữ này được W. Goggin sử dụng lần đầu tiên vào năm 1974 khi mô tả cấu trúc của tập đoàn Dow Corning. Các tổ chức đa chiều đại diện cho một sự thay thế cho kiểu cơ cấu tổ chức truyền thống. Như chúng ta đã biết, trong các cơ cấu tổ chức truyền thống, việc phân bổ các đơn vị tổ chức thường diễn ra theo một trong các tiêu chí sau:

• chức năng (tài chính, sản xuất, tiếp thị);
• tạp hóa (ví dụ: nhà máy hoặc đơn vị sản xuất sản xuất nhiều hàng hóa và dịch vụ khác nhau);
• thị trường (ví dụ, theo nguyên tắc khu vực hoặc theo loại người tiêu dùng).

Tùy theo tính chất cụ thể của hoạt động mà tiêu chí này hay tiêu chí khác chiếm ưu thế trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức. Theo thời gian, dưới tác động của những thay đổi bên ngoài và những thay đổi trong bản thân công ty (quy mô, quy mô hoạt động, các yếu tố nội bộ khác), cả cơ cấu tổ chức của công ty và nguyên tắc chia tách các bộ phận phổ biến đều có thể thay đổi. Ví dụ, khi thâm nhập vào các thị trường khu vực, cơ cấu chức năng tuyến tính truyền thống có thể được chuyển đổi thành cơ cấu phân chia khu vực. Đồng thời, tổ chức lại là một quá trình khá dài và phức tạp.

Trong môi trường bên ngoài năng động, công ty phải có khả năng phản ứng ngay lập tức với những thay đổi, do đó cần có một cơ cấu không cần phải xây dựng lại. Cơ cấu như vậy là một tổ chức đa chiều.

Các tổ chức đa chiều là các tổ chức trong đó các đơn vị cấu trúc thực hiện đồng thời một số chức năng (như thể trong một số chiều) (Hình 11.11), ví dụ:

• cung cấp cho hoạt động sản xuất của họ những nguồn lực cần thiết;
• sản xuất một loại sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể cho một người tiêu dùng hoặc thị trường cụ thể;
• cung cấp việc bán hàng (phân phối) sản phẩm của họ và phục vụ một người tiêu dùng cụ thể.

Cơ sở của tổ chức đa chiều là một nhóm (đơn vị) làm việc tự chủ, thực hiện cả ba chức năng: cung ứng, sản xuất, phân phối.

Một nhóm như vậy có thể là một “trung tâm lợi nhuận”. Đôi khi đây có thể là những công ty độc lập.

Các bộ phận dễ dàng được đưa vào và ra khỏi cơ cấu tổ chức, khả năng tồn tại của chúng phụ thuộc vào khả năng sản xuất hàng hóa và dịch vụ có nhu cầu. Các đơn vị định hướng sản phẩm hoặc dịch vụ thanh toán cho các nhà cung cấp nội bộ và bên ngoài trên cơ sở hợp đồng. Các bộ phận chức năng (sản xuất, kho hàng, nhân sự, kế toán) chủ yếu cung cấp dịch vụ cho các bộ phận khác của công ty, là nhà cung cấp cho các bộ phận đó. Vì vậy, một thị trường nội bộ phát sinh trong tổ chức. Các bộ phận phản ứng linh hoạt trước những thay đổi về nhu cầu của người tiêu dùng nội bộ và bên ngoài. Người tiêu dùng tự động kiểm soát các nhà cung cấp của họ. Đồng thời, các chỉ số hoạt động của đơn vị này không phụ thuộc vào các chỉ số của đơn vị khác, tạo điều kiện thuận lợi cho việc giám sát, đánh giá hoạt động của đơn vị.

Đặc điểm của tổ chức đa chiều là:

• ngân sách của bộ phận do chính các bộ phận phát triển, công ty đầu tư tiền vào đó hoặc cho vay;
• trong các tổ chức đa chiều không có sự phụ thuộc kép, như trong mô hình ma trận hai chiều, ban lãnh đạo nhóm là thống nhất;
• nhiều đơn vị trong một tổ chức đa chiều cũng có thể là đa chiều. Các bộ phận cũng có thể có tính đa chiều ngay cả khi toàn bộ tổ chức không đa chiều (ví dụ: một bộ phận khu vực của một tập đoàn lớn có thể có cấu trúc đa chiều, trong khi toàn bộ tập đoàn là một cấu trúc bộ phận);
• không cần phải thực hiện bất kỳ việc tổ chức lại toàn bộ cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ của các nhóm tự trị, các bộ phận có thể được thành lập, giải thể hoặc sửa đổi một cách đơn giản;
• mỗi bộ phận của tổ chức có thể hoàn toàn tự chủ, tham gia vào việc tuyển dụng, bán thành phẩm, v.v.;
• chỉ số chính về hiệu quả của các nhóm tự chủ là lợi nhuận nhận được; điều này giúp đơn giản hóa việc phân tích và kiểm soát các hoạt động của nhóm, giảm bớt sự quan liêu và làm cho hệ thống quản lý hiệu quả hơn.

Những ưu điểm và nhược điểm chính của các tổ chức đa chiều được đưa ra trong Bảng. 11.8.

Bảng 11.8

Tổ chức tuần hoàn. Nguyên tắc cơ bản của tổ chức tuần hoàn là hệ thống phân cấp dân chủ. Người quản lý không phải là người chỉ huy mà hành động giống người lãnh đạo hơn. Ngược lại với cấu trúc phân cấp của các tổ chức truyền thống, tổ chức tuần hoàn có những đặc điểm như không có quyền lực thống nhất của người quản lý, khả năng tham gia của từng thành viên trong tổ chức vào việc quản lý và ra quyết định tập thể trong việc quản lý từng thành viên của tổ chức. tổ chức. Những nguyên tắc này được thực hiện thông qua các đặc điểm của cấu trúc của một tổ chức tuần hoàn, trong đó điểm chính là một hội đồng được thành lập xung quanh mỗi người lãnh đạo (Hình 11.12).

Mỗi hội đồng, ngoài người đứng đầu bộ phận, còn bao gồm cấp dưới của mình, cũng như đại diện của bên thứ ba - người đứng đầu các bộ phận cơ cấu khác, khách hàng bên ngoài và người tiêu dùng, đại diện công chúng. Việc tham gia hội đồng là bắt buộc đối với người quản lý nhưng là tự nguyện đối với cấp dưới.

Tổ chức ảo. Sự xuất hiện của khái niệm tổ chức ảo gắn liền với việc xuất bản cuốn sách chuyên khảo “The Virtual Corporation” của W. Davidow và M. Malone vào năm 1992.

Tổ chức ảo là một mạng bao gồm sự kết hợp giữa các nguồn lực con người, tài chính, vật chất, tổ chức, công nghệ và các nguồn lực khác của các doanh nghiệp khác nhau và sự tích hợp của chúng bằng mạng máy tính. Điều này giúp tạo ra một hệ thống tổ chức linh hoạt và năng động, phù hợp nhất cho việc tạo ra nhanh chóng một sản phẩm mới và giới thiệu nó ra thị trường. Một tổ chức ảo không có trung tâm địa lý, hoạt động của các bộ phận của nó được phối hợp với sự trợ giúp của công nghệ thông tin và viễn thông hiện đại.

Sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm cho sự hiện diện vật lý của các nhà quản lý tại nơi làm việc của họ trở nên không cần thiết. Các hiệp hội ảo được nhóm lại theo nguyên tắc thiết kế, tức là trên cơ sở tạm thời.

khi có nhu cầu tạo ra một sản phẩm nhất định, thực hiện một dự án hoặc kiếm lợi nhuận. Khái niệm tổ chức ảo về cơ bản tạo ra những cơ hội kinh doanh mới và được sử dụng rộng rãi trong thế kỷ 21.

Một tổ chức có “thị trường nội bộ”. Sự phát triển của các cơ cấu tổ chức đang dần chuyển từ cơ cấu quan liêu có thứ bậc sang cơ cấu ma trận và dự án, và trong những thập kỷ gần đây sang các mạng lưới phi tập trung và các đơn vị kinh doanh.

Khái niệm “thị trường nội bộ” hoàn toàn trái ngược với cơ cấu thứ bậc. Một mặt, nó cho phép bạn sử dụng tiềm năng kinh doanh trong tổ chức, mặt khác, nó có những nhược điểm cố hữu trong quan hệ thị trường.

Nguyên tắc chính của các tổ chức như vậy là quyền tự chủ rộng rãi của các phòng ban (cả tuyến tính và chức năng). Các bộ phận được coi là “doanh nghiệp nội bộ” tự trị, mua bán hàng hóa, dịch vụ và tham gia vào các hoạt động truyền thông nội bộ và giữa các công ty.

Hãy liệt kê những nguyên tắc hình thành và hoạt động của tổ chức có “thị trường nội bộ”:

1. Chuyển đổi hệ thống phân cấp thành các đơn vị kinh doanh nội bộ. Tất cả các bộ phận đều được chuyển đổi thành các “doanh nghiệp nội bộ” tự chủ, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của mình.

2. Thiết lập cơ sở hạ tầng kinh tế, bao gồm các hệ thống báo cáo, liên lạc và khuyến khích chung.

3. Kích thích sức mạnh tổng hợp có mục tiêu.

4. Tất cả các bộ phận đều chịu trách nhiệm về kết quả, khuyến khích tinh thần kinh doanh sáng tạo. Mỗi bộ phận được coi như một công ty nhỏ riêng biệt quản lý độc lập các hoạt động và quản lý nguồn lực của mình. Các đơn vị được tự do thực hiện các giao dịch kinh doanh trong và ngoài tổ chức.

5. Các đơn vị chức năng phụ trợ là các trung tâm thương mại bán dịch vụ của mình cho các bộ phận khác của công ty và cho khách hàng bên ngoài.

Vì vậy, xét về xu hướng phát triển của tổ chức và cơ cấu tổ chức, có thể nhận thấy rằng một tổ chức hiện đại là:

• tổ chức định hướng thị trường. Đây là các tổ chức ma trận hoặc tổ chức phân chia hữu cơ, có khả năng thích ứng nhanh chóng, trong đó tất cả các bộ phận của chúng (R&D, sản xuất, nhân sự, tiếp thị, thu mua, bán hàng, tài chính, dịch vụ) được nhóm lại xung quanh một hoặc nhiều thị trường. Đây là những tổ chức “theo định hướng thị trường”;
• tổ chức kinh doanh, tức là một tổ chức tập trung hơn vào sự tăng trưởng cũng như các cơ hội và thành tựu hiện có hơn là vào các nguồn lực được kiểm soát;
• tổ chức có sự tham gia - một tổ chức tận dụng tối đa sự tham gia của nhân viên trong quản lý;
• một tổ chức adhocratic là một tổ chức sử dụng mức độ tự do cao trong hành động của nhân viên, năng lực và khả năng của họ để giải quyết các vấn đề mới nổi một cách độc lập. Đây là cấu trúc hữu cơ của ma trận, dự án, loại mạng, với ưu thế là các kết nối ngang không chính thức. Thường không có cơ cấu tổ chức nào cả, cơ cấu thứ bậc thay đổi liên tục, các kết nối dọc và ngang chủ yếu là không chính thức;

Phân tích kinh nghiệm xây dựng cơ cấu tổ chức cho thấy, việc hình thành các đơn vị quản lý chịu sự ảnh hưởng đáng kể của môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Đây là lý do chính dẫn đến việc không thể áp dụng một mô hình cơ cấu quản lý duy nhất cho tất cả các tổ chức. Ngoài ra, điều không thể này là do đặc điểm cụ thể của một tổ chức cụ thể. Việc xây dựng cơ cấu quản lý hiện đại, hiệu quả cần dựa trên các phương pháp và nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức khoa học.

Các đặc điểm chính của hệ thống quản lý nội bộ công ty mới phải là: định hướng dài hạn; tiến hành nghiên cứu cơ bản; đa dạng hóa hoạt động; hoạt động đổi mới; sử dụng tối đa hoạt động sáng tạo của nhân viên. Phân cấp, giảm bớt cấp bậc trong bộ máy quản lý, đề bạt người lao động và trả lương theo kết quả thực tế sẽ trở thành những hướng thay đổi chính trong bộ máy quản lý.

Quá trình sửa đổi cơ cấu quản lý tổ chức đang phát triển theo một số hướng cụ thể. Sau đây có thể được xác định là những cái chính.

1. Thực hiện phân cấp hoạt động sản xuất, kinh doanh. Vì mục đích này, trong các công ty lớn nhất, các bộ phận bán tự trị hoặc tự trị đã được thành lập hoặc đang được thành lập, chịu trách nhiệm hoàn toàn về lãi và lỗ. Các bộ phận này chịu trách nhiệm hoàn toàn trong việc tổ chức hoạt động sản xuất và kinh doanh. Mỗi bộ phận tài trợ đầy đủ cho các hoạt động của mình và tham gia hợp tác với bất kỳ tổ chức nào trên cơ sở thương mại.

2. Mở rộng đổi mới, tìm kiếm thị trường mới và đa dạng hóa hoạt động. Hướng này được thực hiện thông qua việc thành lập các công ty đổi mới trong các công ty lớn, tập trung vào sản xuất và quảng bá độc lập các sản phẩm và công nghệ mới trên thị trường và hoạt động theo nguyên tắc “tài trợ rủi ro”. Một thực tế phổ biến của các công ty lớn là thành lập các doanh nghiệp nhỏ ở những lĩnh vực có triển vọng nhất, nhằm đạt được vị thế vững chắc trên thị trường trong thời gian ngắn nhất.

3. Xóa bỏ quan liêu, không ngừng nâng cao năng lực sản xuất sáng tạo của nhân sự. Để đạt được điều này, nhiều biện pháp đã được thực hiện, bao gồm việc phân chia cổ phần giữa các nhân viên và thành lập các doanh nghiệp do người lao động của họ sở hữu chung.

Trong điều kiện hiện đại, nước ta không chỉ cần những hình thức tổ chức mới về cơ bản, không chỉ những phương pháp quản lý khác biệt về cơ bản mà còn cả những phương thức hoạt động chuyển tiếp, sự chuyển đổi dần dần từ cơ cấu này sang cơ cấu khác. Để tính đến một cách toàn diện cả đặc điểm bên trong của tổ chức và hoàn cảnh bên ngoài đang thay đổi linh hoạt, cũng như các xu hướng tiến bộ mới nổi, cần sử dụng một cách tiếp cận có hệ thống để hình thành và tổ chức lại doanh nghiệp.

Cách tiếp cận có hệ thống để hình thành cơ cấu tổ chức được thể hiện như sau:

• không bỏ qua bất kỳ nhiệm vụ quản lý nào nếu không có giải pháp thì việc thực hiện các mục tiêu sẽ không đầy đủ;
• xác định và kết nối, liên quan đến các nhiệm vụ này, một hệ thống các chức năng, quyền và trách nhiệm dọc theo quản lý theo chiều dọc;
• khám phá và thể chế hóa tất cả các kết nối và mối quan hệ theo chiều ngang quản lý, tức là. điều phối hoạt động của các đơn vị, cơ quan quản lý khác nhau trong việc thực hiện các nhiệm vụ chung hiện nay và thực hiện các chương trình đa chức năng đầy hứa hẹn;
• đảm bảo sự kết hợp hữu cơ giữa quản lý theo chiều dọc và chiều ngang, đồng thời lưu ý tìm ra tỷ lệ tập trung và phân cấp tối ưu trong quản lý trong các điều kiện nhất định.

Tất cả điều này đòi hỏi một quy trình từng bước được phát triển cẩn thận để thiết kế cơ cấu, phân tích và xác định chi tiết hệ thống mục tiêu, xác định chu đáo các đơn vị tổ chức và hình thức phối hợp của họ cũng như phát triển các tài liệu liên quan.

Tùy thuộc vào bản chất của mối liên hệ giữa các bộ phận của tổ chức, các loại cơ cấu tổ chức sau được phân biệt: tuyến tính, chức năng, chức năng tuyến tính (trụ sở chính) và ma trận.

(Hình 2.3) là một trong những cơ cấu quản lý tổ chức đơn giản nhất. Đề án được xây dựng trên nguyên tắc “kết quả - tam giác”. Nó được đặc trưng bởi thực tế là người đứng đầu mỗi đơn vị cơ cấu có một người quản lý duy nhất, được trao mọi quyền hạn và thực hiện sự quản lý duy nhất đối với các nhân viên cấp dưới của mình và tập trung vào tay mình mọi chức năng quản lý.

Với quản lý tuyến tính, mỗi liên kết và mỗi cấp dưới có một người quản lý, qua đó tất cả các lệnh quản lý đều đi qua một kênh duy nhất. Đánh giá hiệu quả hoạt động trong cơ cấu quản lý tuyến tính có hình tam giác. Trong trường hợp này, các cấp quản lý chịu trách nhiệm về kết quả mọi hoạt động của đối tượng được quản lý. Chúng ta đang nói về việc phân công người quản lý theo từng đối tượng, mỗi người thực hiện tất cả các loại công việc, phát triển và đưa ra các quyết định liên quan đến việc quản lý một đối tượng nhất định.

Cơm. 2.3.

Vì trong cơ cấu quản lý tuyến tính, các quyết định được truyền theo chuỗi “từ trên xuống dưới” và người đứng đầu cấp quản lý thấp hơn phải phụ thuộc vào người quản lý ở cấp cao hơn anh ta, nên một loại hệ thống phân cấp của các nhà lãnh đạo tổ chức được hình thành ( ví dụ: quản đốc công trường, kỹ sư, quản lý cửa hàng, giám đốc doanh nghiệp). Về mặt sơ đồ, cấu trúc điều khiển tuyến tính có thể được biểu diễn dưới dạng Hình 2. 2.4.

Cơm. 2.4.

Trong trường hợp này, nguyên tắc thống nhất chỉ huy được áp dụng, bản chất của nguyên tắc này là cấp dưới chỉ thực hiện mệnh lệnh của một người lãnh đạo. Cơ quan quản lý cấp cao hơn không có quyền ra lệnh cho bất kỳ người biểu diễn nào mà không qua mặt cấp trên trực tiếp của họ. Như có thể thấy từ hình. 2.4, trong cơ cấu quản lý tuyến tính, mỗi cấp dưới có một ông chủ, mỗi ông chủ có một số cấp dưới. Cơ cấu này hoạt động trong các tổ chức nhỏ ở cấp quản lý thấp nhất (bộ phận, nhóm, v.v.).

Trong cơ cấu tuyến tính, hệ thống quản lý của tổ chức được sắp xếp theo đặc điểm sản xuất, có tính đến mức độ tập trung sản xuất, tính năng công nghệ, phạm vi sản phẩm, v.v..

Ví dụ về các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức tuyến tính có thể là, ví dụ, đối với các doanh nghiệp lớn hoạt động trong môi trường bên ngoài khá ổn định, “Công ty bán năng lượng Komi” (Hình 2.5), đối với các tổ chức chính phủ “Cơ quan chống độc quyền liên bang (FAS)” của Nga (Hình 2.6 ).

Như có thể thấy từ hình. 2.5, tổ chức được lãnh đạo bởi một người quản lý duy nhất, mỗi bộ phận có một người đứng đầu mà mọi mệnh lệnh quản lý đều được thông qua. Nhờ đó, cơ cấu quản lý của tổ chức Công ty Bán hàng Năng lượng Komi hoàn toàn tuân thủ các tiêu chí chính về quản lý tuyến tính.

Cơ cấu quản lý tổ chức tuyến tính có những ưu điểm và nhược điểm.

Thuận lợi:

• sự thống nhất và rõ ràng trong quản lý;
• tính nhất quán trong hành động của người biểu diễn;
• dễ quản lý (một kênh liên lạc);

Cơm. 2.5.

Cơ cấu quản lý tổ chức “Công ty kinh doanh năng lượng Komi”

Cơm. 2.V. Cơ cấu quản lý của tổ chức “Cơ quan chống độc quyền liên bang (FAS)” của Nga

• trách nhiệm được xác định rõ ràng;
• hiệu quả trong việc ra quyết định;
• trách nhiệm cá nhân của người quản lý về kết quả cuối cùng của hoạt động của bộ phận mình.

Sai sót:

• yêu cầu cao đối với người quản lý, người phải được chuẩn bị toàn diện để có thể lãnh đạo hiệu quả trong mọi chức năng quản lý;
• thiếu sự liên kết trong việc lập kế hoạch và chuẩn bị quyết định;
• quá tải thông tin, liên hệ nhiều với cấp dưới, cấp trên và cơ cấu ca trực;
• khó kết nối giữa các cơ quan chức năng;
• tập trung quyền lực ở cấp lãnh đạo cao nhất.

Những thiếu sót nghiêm trọng của cấu trúc tuyến tính có thể được loại bỏ ở một mức độ nhất định bằng cấu trúc chức năng. Quản lý chức năng được thực hiện bởi một nhóm phòng ban nhất định chuyên thực hiện các loại công việc cụ thể cần thiết để đưa ra quyết định trong hệ thống quản lý tuyến.

Ý tưởng là việc thực hiện một số chức năng nhất định đối với các vấn đề cụ thể được giao cho các chuyên gia, tức là. Mỗi cơ quan quản lý (hoặc điều hành) đều chuyên thực hiện một số loại hoạt động nhất định. Trong một tổ chức, theo quy định, các chuyên gia có cùng hồ sơ được thống nhất trong các đơn vị cơ cấu chuyên môn (các phòng ban), ví dụ: bộ phận tiếp thị, bộ phận kế hoạch, bộ phận kế toán, v.v. Vì vậy, nhiệm vụ chung của việc quản lý một tổ chức, bắt đầu từ cấp trung gian, được chia thành nhiều yếu tố theo tiêu chí chức năng. Do đó tên - cơ cấu quản lý chức năng.

Cơm. 2.7.

Quản lý chức năng tồn tại cùng với quản lý tuyến tính, tạo ra sự phụ thuộc kép của người thực hiện. Như có thể thấy từ hình. 2.7, thay vì những nhà quản lý phổ thông phải hiểu và thực hiện mọi chức năng quản lý, xuất hiện đội ngũ chuyên gia có năng lực cao trong lĩnh vực của mình và chịu trách nhiệm về một định hướng nhất định (ví dụ lập kế hoạch và dự báo). Sự chuyên môn hóa chức năng này của bộ máy quản lý làm tăng đáng kể hiệu quả của tổ chức.

Ví dụ về một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức theo chức năng có thể là StroyHolding LLC, có tổng giám đốc có bộ phận phân tích riêng (Hình 2.8). Có thể thấy từ hình, trong tổ chức StroyHolding LLC, các chuyên gia có cùng hồ sơ được hợp nhất thành các bộ phận riêng biệt. Bộ phận này có thể làm tăng đáng kể hiệu quả quản lý công ty.

Giống như cấu trúc tuyến tính, cấu trúc chức năng cũng có những ưu điểm và nhược điểm. Thuận lợi:

• năng lực cao của các chuyên gia chịu trách nhiệm thực hiện các chức năng cụ thể;
• miễn cho người quản lý trực tiếp giải quyết một số vấn đề đặc biệt;
• tiêu chuẩn hóa, chính thức hóa và lập trình các hiện tượng và quy trình;
• loại bỏ sự trùng lặp, song song trong việc thực hiện chức năng quản lý;
• giảm nhu cầu về các chuyên gia nói chung. Sai sót:
• quan tâm quá mức đến việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu của bộ phận “của họ”;
• khó khăn trong việc duy trì mối quan hệ liên tục giữa các dịch vụ chức năng khác nhau;
• sự xuất hiện của xu hướng tập trung hóa quá mức;
• thủ tục ra quyết định kéo dài;
• một hình thức tổ chức tương đối đông cứng, gặp khó khăn trong việc đáp ứng với sự thay đổi.

Những nhược điểm của cơ cấu quản lý tuyến tính và chức năng phần lớn được loại bỏ cấu trúc hàm tuyến tính(Hình 2.9).

Với cơ cấu quản lý như vậy, toàn bộ quyền lực được đảm nhận bởi người quản lý trực tiếp, người đứng đầu một nhóm nhất định. Trong việc xây dựng các vấn đề cụ thể và chuẩn bị các quyết định, chương trình, kế hoạch phù hợp, ông được hỗ trợ bởi một bộ máy đặc biệt gồm các đơn vị chức năng (ban, ban, cục, v.v.).

Cơm. 2.8.

Cơm. 2.9.

Do đó, cấu trúc chức năng tuyến tính bao gồm các đơn vị đặc biệt dưới sự quản lý trực tiếp của các nhà quản lý trực tiếp giúp họ thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.

Lĩnh vực ứng dụng chính của cơ cấu tổ chức chức năng tuyến tính là các cơ cấu chính phủ lớn, ví dụ, Dịch vụ Di cư Liên bang (FMS) (Hình 2.10), trong đó một số bộ phận thực hiện quản lý tổ chức và phương pháp của các hoạt động của các cơ quan lãnh thổ của FMS của Nga.

Ưu điểm của cấu trúc hàm tuyến tính:

• chuẩn bị sâu hơn các quyết định, kế hoạch liên quan đến chuyên môn hóa người lao động;
• giải phóng người quản lý trực tiếp khỏi việc phân tích sâu các vấn đề;
• khả năng thu hút các chuyên gia tư vấn và chuyên gia. Nhược điểm của cấu trúc hàm tuyến tính:
• thiếu mối quan hệ chặt chẽ, tương tác theo chiều ngang giữa các bộ phận sản xuất;
• trách nhiệm không đủ rõ ràng, vì người chuẩn bị quyết định, theo quy định, không tham gia vào việc thực hiện quyết định đó;
• hệ thống tương tác dọc phát triển quá mức: sự phụ thuộc theo hệ thống phân cấp quản lý, tức là. xu hướng tập trung hóa quá mức.

Cấu trúc quản lý ma trận được tạo ra bằng cách kết hợp cấu trúc của hai

Cơm. 2.10.

các loại: tuyến tính và nhắm mục tiêu theo chương trình. Khi vận hành cấu trúc mục tiêu chương trình, hành động kiểm soát nhằm hoàn thành một nhiệm vụ mục tiêu cụ thể, trong đó tất cả các bộ phận của tổ chức đều tham gia vào giải pháp.

Như có thể thấy từ hình. 2.11, các cơ quan nhân viên đặc biệt (cá nhân hoặc một nhóm cá nhân) được đưa vào cơ cấu chức năng tuyến tính đã được thiết lập (tạm thời hoặc lâu dài), điều phối các kết nối ngang hiện có để thực hiện một chương trình (dự án) cụ thể, đồng thời duy trì các mối quan hệ dọc vốn có trong cấu trúc này. Phần lớn công nhân tham gia thực hiện chương trình nhận thấy mình phụ thuộc vào ít nhất hai người quản lý nhưng về các vấn đề khác nhau.

Với cơ cấu quản lý ma trận, người quản lý chương trình (dự án) không làm việc với các chuyên gia mà làm việc với những người quản lý tuyến mà họ trực tiếp cấp dưới và xác định những gì và khi nào nên làm cho một chương trình cụ thể. tuyến tính

Cơm. 2.11.

Người quản lý quyết định ai sẽ làm công việc này hay công việc kia và làm như thế nào.

Một ví dụ về cơ cấu tổ chức ma trận của doanh nghiệp có thể là cơ cấu tổ chức của một trường đại học (Hình 2.12).

Cấu trúc ma trận cũng có những ưu điểm và nhược điểm. Ưu điểm của cấu trúc ma trận:

• khả năng đáp ứng và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức;
• tăng cường hoạt động sáng tạo của nhân viên hành chính và quản lý thông qua việc hình thành các đơn vị chương trình tương tác tích cực với các cơ cấu chức năng;
• sử dụng hợp lý nhân sự thông qua chuyên môn hóa các loại hoạt động công việc khác nhau;
• tăng cường động lực hoạt động thông qua phân cấp quản lý và tăng cường các nguyên tắc lãnh đạo dân chủ;
• tăng cường kiểm soát các nhiệm vụ dự án riêng lẻ;
• giảm khối lượng công việc cho các nhà quản lý cấp cao bằng cách ủy quyền một phần quyền hạn nhất định;
• tăng cường trách nhiệm cá nhân trong việc thực hiện toàn bộ chương trình và các thành phần của nó.

Nhược điểm của cấu trúc ma trận:

Cấu trúc cấp dưới phức tạp, dẫn đến các vấn đề liên quan đến việc sắp xếp thứ tự ưu tiên của các nhiệm vụ và phân bổ thời gian để thực hiện chúng;

Cơm. 2.12.

• hiện diện tinh thần cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhà quản lý chương trình;
• nhu cầu giám sát liên tục sự cân bằng quyền lực giữa các nhiệm vụ quản lý theo mục tiêu;
• khó khăn trong việc tiếp thu các kỹ năng cần thiết để làm việc trong một chương trình mới.

Cơ cấu quản lý ma trận, bổ sung cho cơ cấu tổ chức chức năng tuyến tính, đã mở ra một hướng đi mới về chất trong việc phát triển các cơ cấu quản lý theo chương trình mục tiêu linh hoạt và tích cực nhất. Chúng nhằm mục đích thúc đẩy sáng kiến ​​sáng tạo của các nhà quản lý và chuyên gia, đồng thời xác định các cơ hội để cải thiện đáng kể hiệu quả sản xuất.

Câu hỏi kiểm soát

• 1. Mục tiêu quản lý của tổ chức là gì?
• 2. Nhiệm vụ quản lý của tổ chức là gì?
• 3. Chức năng quản lý của tổ chức là gì?
• 4. Các hoạt động quản lý trong tổ chức là gì?
• 5. Bản chất của sự phân công lao động theo chiều dọc là gì?
• 6. Bản chất của sự phân công lao động theo chiều ngang là gì?
• 7. Bản chất của sự phân công lao động theo chức năng là gì?
• 8. Bạn biết những loại cơ cấu tổ chức nào?
• 9. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma trận là gì?
• 10. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức tuyến tính chức năng là gì?

Cơ cấu quản lý chức năng là gì? Nó là gì, cái gì được kết nối với nó, nó có sơ đồ gì? Chúng tôi sẽ cố gắng trả lời những câu hỏi này cũng như những câu hỏi khác trong quá trình viết bài này.

Cơ cấu quản lý chức năng là một loại cấu trúc được hình thành dựa trên các hướng chính mà một tổ chức cụ thể hoạt động. Trong trường hợp này, các đơn vị sẽ được kết hợp thành các khối đặc biệt.

Nhiều doanh nghiệp và tổ chức lớn và vừa sử dụng cách tiếp cận được gọi là “chức năng” khi thành lập các bộ phận. Nó có nghĩa là gì? Điều này có nghĩa là cơ cấu quản lý chức năng bao hàm việc sử dụng các chức năng trong các lĩnh vực mà công ty hoạt động. Đây có thể là việc bán sản phẩm, sản xuất chúng và các hành động tương tự. Các khối sẽ được hình thành theo chức năng của chúng, nghĩa là chúng sẽ có cùng tên gốc đặc trưng cho lĩnh vực hoạt động.

Cơ cấu chức năng quản lý có một số đặc điểm: việc tách các bộ phận nằm trong ranh giới của các khối chỉ có thể được thực hiện theo những cách tiếp cận nhất định. Hãy đưa ra một ví dụ đơn giản: việc tổ chức hội thảo diễn ra nhằm quan sát các sản phẩm đang được sản xuất. Đồng thời, việc tổ chức các địa điểm sẽ được quyết định bởi các công nghệ được sử dụng trong sản xuất sản phẩm.

Khối cấu trúc

Cơ cấu chức năng của quản lý giả định sự hiện diện của ba khối.

Đầu tiên là sản xuất. Nó bao gồm những bộ phận bằng cách này hay cách khác có liên quan đến các sản phẩm cốt lõi do công ty sản xuất. Sự kết nối cũng có thể là giữa các dịch vụ và việc cung cấp chúng, chứ không chỉ hiển thị trong trường hợp sản phẩm. Khối sản xuất cũng có các bộ phận phụ trợ cung cấp tất cả các dịch vụ cần thiết cho hoạt động của các bộ phận chính. Ngoài ra, trong khối sản xuất còn có các bộ phận phục vụ cả quy trình phụ và quy trình chính. Vâng, chuỗi này được hoàn thành bởi các đơn vị thử nghiệm. Họ chịu trách nhiệm sản xuất nguyên mẫu của một số sản phẩm. Vai trò của các phòng ban có thể rất khác nhau. Hơn nữa, nó sẽ phụ thuộc trực tiếp vào bản chất của các hoạt động được thực hiện bởi tổ chức. Không phải mọi công ty đều tạo ra nguyên mẫu. Và các phương tiện được sử dụng cho sản xuất phụ trợ cũng không phải công ty nào cũng có.

Khối thứ hai là quản lý. Cấu trúc chức năng quản lý trong trường hợp này gợi ý rằng khối sẽ bao gồm các bộ phận dịch vụ, thông tin, tiền sản xuất (nghĩa là chuẩn bị), hành chính và tư vấn và các ủy ban. Hãy xem xét vấn đề này cụ thể hơn một chút. Phòng thông tin bao gồm nhiều loại cơ quan lưu trữ và thư viện. Các đơn vị dịch vụ sẽ thực hiện các hoạt động giải quyết các vấn đề liên quan đến nghiên cứu trong lĩnh vực tiếp thị. Hoa hồng hành chính không gì khác hơn là bộ phận pháp lý và bộ phận kế toán, dịch vụ lập kế hoạch. Tuy nhiên, ủy ban cố vấn có thể được trình bày dưới dạng ủy ban làm việc trong lĩnh vực cải tiến công nghệ và toàn bộ tổ chức.

Khối thứ ba, được cơ cấu quản lý chức năng sử dụng, là các bộ phận liên quan đến lĩnh vực xã hội. Ví dụ bao gồm một số cơ sở chăm sóc trẻ em và trung tâm y tế, các câu lạc bộ và trung tâm giải trí khác nhau, v.v.

Cơ cấu quản lý tổ chức chức năng được sử dụng ở đâu?

Câu hỏi về phạm vi ứng dụng ngày nay đã được nghiên cứu rất rộng rãi. Có 5 lĩnh vực chính sử dụng cơ cấu quản lý tổ chức chức năng. Lĩnh vực thứ nhất là doanh nghiệp sản xuất một sản phẩm. Thứ hai là các doanh nghiệp thực hiện các dự án khá phức tạp và dài hạn. Họ cũng có thể sáng tạo. Lĩnh vực thứ ba áp dụng cơ cấu chức năng quản lý doanh nghiệp là các công ty lớn và doanh nghiệp tập trung vào sản xuất một loại sản phẩm nhất định, tức là có chuyên môn riêng. Lĩnh vực thứ tư áp dụng cơ cấu quản lý này là tổ chức các hoạt động thiết kế và nghiên cứu. Vâng, danh sách này được hoàn thành bởi các doanh nghiệp có chuyên môn rất hẹp.

Hệ thống kiểm soát chức năng giải quyết những nhiệm vụ gì?

Trong quá trình sử dụng cấu trúc này, một số thách thức nảy sinh mà ban quản lý phải đối mặt. Hãy thử liệt kê chúng:

1) Khó khăn trong việc đảm bảo thông tin liên lạc.

2) Cân bằng tải rơi trên một đơn vị cụ thể.

3) Lựa chọn cẩn thận các nhân sự và chuyên gia sẽ được phép làm việc tại các bộ phận chức năng.

4) Hỗ trợ điều phối các bộ phận.

5) Ưu tiên, phân bổ chuyên gia.

6) Xây dựng và thực hiện các cơ chế động viên, đặc biệt.

7) Ngăn chặn các quá trình ly khai trong đơn vị.

Ưu điểm của cơ cấu quản lý chức năng là gì?

1) Các chuyên gia khá có năng lực trong việc thực hiện một số chức năng cụ thể.

2) Người quản lý tuyến thực tế không tham gia giải quyết các vấn đề đặc biệt. Cũng có thể mở rộng khả năng của người quản lý tuyến trong khi giảm khối lượng công việc của họ. Các nhà quản lý sẽ có thể tham gia vào việc quản lý vận hành các quy trình sản xuất bằng cách chuyển hướng các vấn đề đến những người thích hợp khác.

3) Nếu cần thiết, các chuyên gia giàu kinh nghiệm sẽ tham gia với vai trò tư vấn. Kết quả là không còn nhu cầu (hoặc giảm đáng kể) để thu hút các chuyên gia có hồ sơ công việc rộng hơn.

4) Nguy cơ đưa ra những quyết định sai lầm sẽ không bằng 0 nhưng chắc chắn sẽ giảm xuống mức đó.

5) Khi thực hiện chức năng quản lý sẽ loại trừ sự trùng lặp.

Nhược điểm của cơ cấu quản lý chức năng là gì?

1) Rất khó để duy trì các kết nối hỗ trợ liên tục được thiết lập giữa các dịch vụ.

2) Việc ra quyết định đòi hỏi nhiều thời gian, là một thủ tục lâu dài.

3) Các dịch vụ chức năng thường thiếu sự hiểu biết lẫn nhau. Các hành động không có sự phối hợp, không có sự thống nhất trong đó. Đồng thời, trách nhiệm của người thực hiện mà họ phải gánh chịu đối với công việc được thực hiện cũng được giảm bớt. Tất cả điều này xảy ra bởi vì những người thực hiện khác nhau nhận được chỉ dẫn không chỉ từ những người quản lý khác nhau - họ nhận được chúng từ nhiều người quản lý cùng một lúc.

4) Có sự quan tâm quá mức của một số bộ phận nhất định trong việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu.

5) Trách nhiệm cá nhân được giảm bớt. Không ai muốn chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng.

6) Việc kiểm soát cần thiết để giám sát quá trình và tiến trình của nó khá phức tạp. Hơn nữa, điều này áp dụng cho các dự án riêng lẻ và toàn bộ khu vực nói chung.

7) Hình thức tổ chức phản ứng với những thay đổi rất khó khăn, nó đã bị đóng băng và không phát triển.

Các loại hệ thống kiểm soát chức năng

Một trong những giống đó là cấu trúc quản lý chức năng tuyến tính. Sơ đồ của nó được trình bày trong các hình dưới đây.

Cấu trúc chức năng tuyến tính được sử dụng để phân chia lao động quản lý. Đồng thời, các đơn vị chức năng cần tham mưu, hỗ trợ phát triển một số vấn đề cũng như chuẩn bị các kế hoạch, chương trình, quyết định. Toàn bộ tải liên quan đến lệnh và điều khiển được chuyển đến các đơn vị tuyến tính.

Cấu trúc quản lý chức năng tuyến tính, sơ đồ được trình bày trước đó, có những ưu điểm và nhược điểm. Trên thực tế, chúng sẽ trở thành đối tượng để phân tích sâu hơn về chủ đề này.

Người quản lý thuộc các đơn vị chức năng có ảnh hưởng nhất định đến các đơn vị sản xuất nhưng chỉ ở mức độ hình thức. Trong hầu hết các trường hợp, họ không thể tự mình làm bất cứ điều gì, nghĩa là họ không thể ra lệnh nếu không có sự xác nhận của các đại diện liên quan. Nhìn chung, vai trò của các dịch vụ chức năng có mối liên hệ trực tiếp với quy mô thực hiện các hoạt động. Chúng cũng liên quan đến cơ cấu quản lý của một tổ chức hoặc doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động đào tạo kỹ thuật đều thuộc về các dịch vụ chức năng. Họ nên giải quyết các vấn đề trước và đưa ra các lựa chọn cho giải pháp của mình. Trong trường hợp này, các câu hỏi có thể liên quan đến việc quản lý quá trình sản xuất.

Ưu điểm của cấu trúc hàm tuyến tính là gì?

1) Các quyết định, kế hoạch được chuẩn bị kỹ lưỡng và sâu sắc hơn. Vì vậy, chúng có hiệu quả cao hơn. Các kế hoạch cũng có thể liên quan đến sự chuyên môn hóa của từng nhân viên.

2) Người quản lý tuyến được tự do giải quyết một số vấn đề, từ đó cho phép họ giảm khối lượng công việc. Đây là những vấn đề liên quan đến hậu cần, tính toán tài chính và lập kế hoạch của họ, cũng như các vấn đề khác.

3) Sự hiện diện của một kết nối nhất định và một bậc thang phân cấp rõ ràng. Một nhân viên không báo cáo cho nhiều người quản lý mà chỉ báo cáo cho một người.

Cấu trúc hàm tuyến tính có những nhược điểm gì?

1) Mỗi ​​mắt xích cá nhân không muốn làm việc vì lợi ích chung của công ty hay đảm nhận nhiệm vụ của người khác. Trong hầu hết các trường hợp, một liên kết chỉ hoạt động theo mục tiêu riêng của nó, thực hiện một phạm vi chức năng hẹp.

2) Không có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban. Thực tế không có sự tương tác giữa các thành phần này. Điều này liên quan đến chiều ngang.

3) Nhưng ngược lại, tương tác theo chiều dọc lại rất phát triển. Thậm chí nhiều hơn mức cần thiết.

Cơ chế

Cơ cấu quản lý chức năng, một ví dụ gần như đã được đưa ra ở phần đầu của bài viết này, có sơ đồ hiển thị bên dưới.

Nó được đặc trưng bởi việc tạo ra các bộ phận nhất định. Hơn nữa, mỗi người trong số họ sẽ có những nhiệm vụ cụ thể phải được thực hiện.

Một ví dụ về cơ cấu quản lý chức năng tuyến tính có thể được Dịch vụ Di cư Liên bang chứng minh. Một sơ đồ khác của cơ cấu quản lý này được trình bày dưới đây.

Phần kết luận

Những ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu quản lý chức năng đã được thảo luận trong bài viết. Khái niệm này cũng đã được xác định và các khối trong cơ cấu quản lý chức năng đã được mô tả.

Cơ cấu tổ chức đơn giản nhất là tuyến tính (Hình 8.1). Nguyên tắc cơ bản của nó: mọi chức năng quản lý đều tập trung vào người đứng đầu doanh nghiệp, nhân sự trực tiếp phụ thuộc vào người quản lý với phạm vi kiểm soát từ 5-10 người (tùy theo tình hình), phân cấp và thống nhất chỉ huy, tính phổ quát của người quản lý trực tiếp .

Hình.1. Cơ cấu tổ chức tuyến tính của quản lý doanh nghiệp

Ưu điểm của cơ cấu quản lý tuyến tính:

· Hệ thống kết nối lẫn nhau rõ ràng giữa các chức năng, phòng ban;

· một hệ thống chỉ huy thống nhất rõ ràng - một người lãnh đạo tập trung vào tay mình việc quản lý toàn bộ các quy trình có mục tiêu chung;

· thể hiện rõ ràng trách nhiệm;

· Phản ứng nhanh của các bộ phận điều hành trước chỉ đạo trực tiếp của cấp trên.

· tính nhất quán trong hành động của người biểu diễn;

· hiệu quả trong việc ra quyết định;

· sự đơn giản của các hình thức tổ chức và sự rõ ràng của các mối quan hệ;

· chi phí sản xuất tối thiểu và giá thành sản phẩm tối thiểu;

Nhược điểm của cấu trúc tuyến tính:

· Thiếu liên kết giải quyết các vấn đề hoạch định chiến lược; trong công việc của các nhà quản lý ở hầu hết các cấp, vấn đề vận hành (“doanh thu”) chiếm ưu thế hơn vấn đề chiến lược;

· xu hướng quan liêu và chuyển trách nhiệm khi giải quyết các vấn đề đòi hỏi sự tham gia của nhiều bộ phận;

· Tính linh hoạt và khả năng thích ứng thấp với các tình huống thay đổi;

· Tiêu chí về hiệu quả và chất lượng công việc của các phòng ban và toàn bộ tổ chức là khác nhau;

· Xu hướng chính thức hóa việc đánh giá hiệu quả và chất lượng công việc của các bộ phận thường dẫn đến xuất hiện bầu không khí sợ hãi và mất đoàn kết;

· một số lượng lớn các “cấp quản lý” giữa công nhân sản xuất sản phẩm và người ra quyết định;

· Quá tải các nhà quản lý cấp cao;

· tăng sự phụ thuộc của hoạt động của tổ chức vào trình độ, phẩm chất cá nhân và kinh doanh của các nhà quản lý cấp cao.

Như vậy, những thiếu sót được lưu ý không nằm ở mặt phẳng của cơ cấu quản lý tổ chức tuyến tính cụ thể, mà nằm ở mặt phẳng tổ chức công việc của doanh nghiệp, và có thể được loại bỏ bằng cách thay thế một số yếu tố quan liêu bằng yếu tố kinh tế.

Kết luận: nó có thể được sử dụng rộng rãi trong điều kiện hiện đại, nhưng đòi hỏi phải sử dụng các phương pháp hiện đại để tổ chức công việc của toàn doanh nghiệp.

Cấu trúc quản lý tuyến rất đơn giản và dễ hiểu. Quyền và trách nhiệm được xác định rõ ràng của tất cả những người tham gia tạo điều kiện cho việc ra quyết định nhanh chóng.

Khi công ty phát triển, công nghệ trở nên phức tạp hơn và phạm vi sản phẩm được sản xuất mở rộng, nhu cầu tạo ra các đơn vị chức năng bổ sung trong cơ cấu doanh nghiệp nhằm giải quyết các vấn đề chung và chức năng sẽ nảy sinh.

Cơ cấu quản lý tuyến tính được sử dụng bởi các doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia sản xuất đơn giản. Mỗi bộ phận sản xuất hoặc quản lý đều do một người quản lý đứng đầu, người này tập trung vào tay mình mọi chức năng quản lý và quyền ra quyết định. Nguyên tắc thống nhất chỉ huy được thể hiện rõ ràng; mức độ tập trung cao trong quản lý; Quyền hạn của các chuyên gia chức năng là không đáng kể và mang tính chất tư vấn.

Cấu trúc chức năng. Với cơ cấu chức năng (Hình 8.2), trưởng các phòng chức năng chuyên trách về một lĩnh vực hoạt động nhất định và chịu trách nhiệm thực hiện các chức năng liên quan, đồng thời trực tiếp ra lệnh cho các bộ phận sản xuất về các vấn đề thuộc thẩm quyền. Ưu điểm chính của cơ cấu chức năng là ảnh hưởng trực tiếp của các chuyên gia đến sản xuất, trình độ chuyên môn quản lý cao, phát triển chiều sâu và biện minh cho các quyết định được đưa ra.

Cơm. 8.2. Sơ đồ cấu trúc chức năng. Các vòng tròn chỉ người biểu diễn

Nhược điểm chính là sự phức tạp và kém hiệu quả (nhiều bộ phận và do đó có nhiều kênh quản lý).

Kinh nghiệm cho thấy nên sử dụng cơ cấu chức năng ở những doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm tương đối hạn chế, hoạt động trong điều kiện bên ngoài ổn định và yêu cầu giải pháp các nhiệm vụ quản lý tiêu chuẩn để đảm bảo hoạt động của chúng. Ví dụ về loại hình này có thể là các doanh nghiệp hoạt động trong ngành luyện kim, cao su và trong các ngành sản xuất nguyên liệu thô.

Hệ thống này có hai loại: cơ cấu quản lý cửa hàng, đặc trưng bởi việc tạo ra các đơn vị chức năng dưới sự quản lý của người quản lý cửa hàng cho các chức năng sản xuất quan trọng nhất và cơ cấu quản lý không có cửa hàng, được sử dụng trong các doanh nghiệp nhỏ và có đặc điểm là phân chia không thành các xưởng mà thành các khu vực .

Ưu điểm chính của cấu trúc này là, trong khi vẫn duy trì trọng tâm của cấu trúc tuyến tính, nó có thể chuyên môn hóa việc thực hiện các chức năng riêng lẻ và do đó nâng cao năng lực quản lý nói chung.

1. Ưu điểm:

• loại bỏ phần lớn gánh nặng từ cấp quản lý cao nhất;
• kích thích phát triển các kết nối không chính thức ở cấp độ khối cấu trúc;
• giảm nhu cầu về các chuyên gia nói chung;
• như một hệ quả của điểm cộng trước đó - nâng cao chất lượng sản phẩm;
• có thể tạo ra các cấu trúc trụ sở chính.

• sự phức tạp đáng kể của các kết nối trong doanh nghiệp;
• sự xuất hiện của một số lượng lớn các kênh thông tin mới;
• sự xuất hiện của khả năng chuyển giao trách nhiệm về những sai sót cho nhân viên của các bộ phận khác;
• khó khăn trong việc điều phối các hoạt động của tổ chức;
• sự xuất hiện của xu hướng tập trung hóa quá mức.

Cấu trúc phòng ban. Hiện nay, ở các nước công nghiệp hóa đang có sự rời bỏ cấu trúc chức năng tuyến tính (loại hình tổ chức cổ điển này chỉ được bảo tồn ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh truyền thống).

Trong số các công ty lớn, kiểu cơ cấu tổ chức theo bộ phận chiếm ưu thế (Hình 8.3). Theo các chuyên gia, 95% trong số 500 công ty lớn nhất nước Mỹ có cơ cấu quản lý theo bộ phận. Các yếu tố quyết định sự chuyển đổi sang loại cơ cấu tổ chức này bao gồm: tăng cường đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, chuyên môn hóa quản lý, phân công lao động quốc tế, nâng cao nhận thức, lòng tự trọng và kỳ vọng của các nhà quản lý cấp trung, v.v.

Cơm. 8.3. Sơ đồ cấu trúc phân chia

Cơ cấu tổ chức theo bộ phận có đặc điểm là sự phân cấp chức năng quản lý: các đơn vị sản xuất có cơ cấu tự chủ thực hiện các chức năng quản lý cơ bản (kế toán, lập kế hoạch, quản lý tài chính, tiếp thị, v.v.). Điều này cho phép các bộ phận sản xuất giải quyết các vấn đề độc lập liên quan đến việc phát triển, sản xuất và tiếp thị sản phẩm của chính họ. Đồng thời, ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp có thể tập trung vào việc đặt ra và giải quyết các vấn đề chiến lược.

Nhân vật chủ chốt trong công tác quản lý của các tổ chức có cơ cấu bộ phận không còn là người đứng đầu các bộ phận chức năng nữa mà là người quản lý các bộ phận sản xuất (bộ phận). Cơ cấu theo bộ phận, theo quy định, được thực hiện theo một trong các tiêu chí: theo sản phẩm sản xuất (sản phẩm hoặc dịch vụ) - chuyên môn hóa sản phẩm; bằng cách nhắm mục tiêu vào các nhóm người tiêu dùng nhất định - chuyên môn hóa người tiêu dùng; theo lãnh thổ phục vụ - chuyên môn hóa khu vực.

Ưu điểm của cơ cấu phân chia:

· nó cung cấp khả năng quản lý các doanh nghiệp đa ngành với tổng số nhân viên lên tới hàng trăm nghìn và các bộ phận ở xa về mặt địa lý;

· mang lại sự linh hoạt cao hơn và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi trong môi trường của doanh nghiệp so với nhân viên tuyến tính và nhân viên dây chuyền;

· Khi mở rộng ranh giới độc lập của các bộ phận, chúng trở thành “trung tâm lợi nhuận”, tích cực làm việc để nâng cao hiệu quả và chất lượng sản xuất;

· Kết nối chặt chẽ hơn giữa sản xuất và người tiêu dùng.

Nhược điểm của cơ cấu bộ phận:

· một số lượng lớn các “tầng” của ngành dọc quản lý; giữa công nhân và người quản lý sản xuất của một đơn vị - 3 cấp quản lý trở lên, giữa công nhân và quản lý công ty - 5 cấp trở lên;

· Sự mất thống nhất về cơ cấu trụ sở các phòng ban với trụ sở công ty;

· Các kết nối chính là theo chiều dọc nên vẫn còn những nhược điểm chung của cơ cấu phân cấp - quan liêu, quản lý làm việc quá sức, tương tác kém khi giải quyết các vấn đề liên quan đến các phòng ban, v.v.;

· trùng lặp các chức năng trên các “tầng” khác nhau và kết quả là chi phí duy trì cơ cấu quản lý rất cao;

· Theo quy định, trong các phòng ban, cơ cấu nhân viên tuyến tính hoặc tuyến tính được duy trì với tất cả những nhược điểm của nó.

Phần kết luận: những lợi thế của các cấu trúc phân chia lớn hơn những bất lợi của chúng chỉ trong thời gian tồn tại khá ổn định, trong một môi trường không ổn định, chúng có nguy cơ lặp lại số phận của loài khủng long. Với cấu trúc này, có thể thực hiện hầu hết các ý tưởng của triết lý chất lượng hiện đại.

Cấu trúc quản lý ma trận (chương trình-đích)

Cấu trúc này là một cấu trúc mạng được xây dựng trên nguyên tắc phụ thuộc kép của những người thực hiện: một mặt là người đứng đầu trực tiếp của dịch vụ chức năng, nơi cung cấp nhân sự và hỗ trợ kỹ thuật cho người quản lý dự án, mặt khác là người quản lý dự án. dự án hoặc chương trình mục tiêu, người được trao quyền hạn cần thiết để thực hiện quy trình quản lý. Với một tổ chức như vậy, người quản lý dự án tương tác với 2 nhóm cấp dưới: với các thành viên thường trực của nhóm dự án và với các nhân viên khác của các bộ phận chức năng, những người báo cáo tạm thời và về một số vấn đề hạn chế cho anh ta. Đồng thời, họ vẫn phải chịu sự phục tùng của người đứng đầu các bộ phận, phòng ban và dịch vụ trực tiếp. Đối với các hoạt động có điểm bắt đầu và kết thúc được xác định rõ ràng, các dự án sẽ được hình thành; đối với các hoạt động đang diễn ra, các chương trình mục tiêu sẽ được hình thành. Trong một tổ chức, cả dự án và chương trình mục tiêu đều có thể cùng tồn tại.

Ưu điểm của cấu trúc ma trận:

· định hướng tốt hơn cho các mục tiêu và nhu cầu của dự án (hoặc chương trình);

· quản lý liên tục hiệu quả hơn, khả năng giảm chi phí và tăng hiệu quả sử dụng tài nguyên;

· sử dụng linh hoạt và hiệu quả hơn nhân sự của tổ chức, kiến ​​thức và năng lực đặc biệt của nhân viên;

· quyền tự chủ tương đối của các nhóm dự án hoặc ủy ban chương trình góp phần phát triển kỹ năng ra quyết định, văn hóa quản lý và kỹ năng chuyên môn của nhân viên;

· cải thiện khả năng kiểm soát các nhiệm vụ riêng lẻ của một dự án hoặc chương trình mục tiêu;

· mọi công việc đều được chính thức hóa về mặt tổ chức, một người được chỉ định - “chủ sở hữu” của quy trình, người này đóng vai trò là trung tâm tập trung mọi vấn đề liên quan đến dự án hoặc chương trình mục tiêu;

· Giảm thời gian đáp ứng nhu cầu của dự án hoặc chương trình do liên lạc theo chiều ngang và một trung tâm ra quyết định duy nhất đã được tạo ra.

Nhược điểm của cấu trúc ma trận:

· khó khăn trong việc xác lập trách nhiệm rõ ràng đối với công việc theo hướng dẫn của đơn vị và hướng dẫn của dự án hoặc chương trình (hậu quả của sự phụ thuộc kép);

· nhu cầu giám sát liên tục tỷ lệ nguồn lực được phân bổ cho các phòng ban và chương trình, dự án;

· Yêu cầu cao về trình độ chuyên môn, phẩm chất cá nhân và kinh doanh của nhân viên làm việc theo nhóm, nhu cầu đào tạo của họ;

· thường xuyên xảy ra xung đột giữa các trưởng phòng ban với các dự án, chương trình;

· khả năng vi phạm các quy tắc và tiêu chuẩn được áp dụng trong các bộ phận chức năng do sự cô lập của nhân viên tham gia dự án hoặc chương trình khỏi bộ phận của họ.

Phần kết luận: Việc áp dụng cơ cấu ma trận mang lại hiệu quả tốt ở những tổ chức có trình độ văn hóa doanh nghiệp và trình độ nhân viên đủ cao, nếu không thì có thể xảy ra tình trạng vô tổ chức quản lý (ở Toyota, việc áp dụng cơ cấu ma trận mất khoảng 10 năm). Hiệu quả của việc thực hiện các ý tưởng về triết lý chất lượng hiện đại trong cơ cấu như vậy đã được chứng minh bằng thực tiễn của công ty Toyota.

Tuyến tính - cơ cấu tổ chức trụ sở chính.

Với số lượng nhân viên ngày càng tăng, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cần phải tái cấu trúc cơ cấu doanh nghiệp về chất - thành lập trụ sở của người quản lý (trong trường hợp đơn giản nhất là trợ lý) để quản lý hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức nhân viên trực tuyến). Về nguyên tắc, thậm chí có thể thực hiện được ở một cấp độ phân cấp.

Trong cơ cấu tổ chức nhân viên tuyến, trụ sở chính chỉ làm việc với người đứng đầu, không làm việc với các bộ phận. Khi doanh nghiệp mở rộng, chức năng của doanh nghiệp được mở rộng và các vấn đề do người quản lý cùng với trụ sở chính giải quyết tăng lên thì tình trạng quá tải của người quản lý lại bắt đầu. Mối liên hệ theo chiều ngang giữa người quản lý và nhân viên trở thành điểm nghẽn của doanh nghiệp, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp bắt đầu suy giảm.

Ưu điểm của cơ cấu nhân viên tuyến tính:

· xây dựng sâu hơn các vấn đề chiến lược so với vấn đề tuyến tính;

· một số trợ giúp cho các nhà quản lý cấp cao;

· khả năng thu hút các nhà tư vấn và chuyên gia bên ngoài;

· Khi giao quyền lãnh đạo chức năng cho các đơn vị trụ sở chính, cơ cấu như vậy là bước khởi đầu tốt hướng tới cơ cấu quản lý hữu cơ hiệu quả hơn.

Nhược điểm của cơ cấu nhân viên tuyến:

· Phân bổ trách nhiệm không đầy đủ rõ ràng vì những người chuẩn bị quyết định không tham gia thực hiện quyết định;

· xu hướng tập trung quản lý quá mức;

· Tương tự như cấu trúc tuyến tính, một phần ở dạng suy yếu.

Phần kết luận: Cấu trúc tuyến nhân viên có thể là bước trung gian tốt trong quá trình chuyển đổi từ cấu trúc tuyến tính sang cấu trúc hiệu quả hơn. Cấu trúc này cho phép, mặc dù trong giới hạn hạn chế, thể hiện các ý tưởng của triết lý chất lượng hiện đại.

Giải pháp là tạo ra các đơn vị chức năng không chỉ làm việc với người quản lý mà còn làm việc trực tiếp với tất cả các đơn vị cơ cấu, vì vậy chúng ta chuyển sang cơ cấu tổ chức chức năng tuyến tính.

Cấu trúc tuyến tính - chức năng .

Khi quy mô của một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức tuyến tính theo nhân viên tăng lên, số lượng vấn đề phát sinh cần giải pháp cũng tăng lên, trụ sở chính tăng lên và khối lượng công việc của Người quản lý lại trở nên quá mức.

Giải pháp là tạo ra các đơn vị chức năng. Các vấn đề mới nổi được xem xét không phải ở cấp độ Người quản lý mà ở cấp độ các đơn vị cơ cấu. Đồng thời, các bộ phận cơ cấu cùng với các bộ phận chức năng xem xét các vấn đề nảy sinh và chuẩn bị dự thảo quyết định mà không cần liên hệ trước với Trưởng phòng. Đồng thời, anh ta không nhận được câu hỏi mà chỉ nhận được câu trả lời - những quyết định dự thảo đã được chuẩn bị sẵn.

Cùng với người quản lý tuyến (giám đốc, trưởng chi nhánh, phân xưởng) còn có các trưởng phòng chức năng (kế hoạch, kỹ thuật, tài chính, kế toán) chuẩn bị dự thảo kế hoạch, báo cáo thành văn bản chính thức sau khi được trưởng tuyến ký.

Trong cấu trúc này, các chỉ dẫn của các đơn vị chức năng mang tính chất tư vấn. Họ cùng với các phòng ban chuyên môn chỉ chuẩn bị các quyết định dự thảo. Cuối cùng, quyết định cuối cùng được đưa ra bởi người đứng đầu doanh nghiệp, nhưng mọi công việc chuẩn bị thường xuyên cho những quyết định này đều được thực hiện mà không có người đứng đầu doanh nghiệp, ở các cấp độ cơ cấu thấp hơn.
So với cơ cấu tổ chức tuyến tính và tuyến tính-nhân viên, chi phí chung vẫn tăng, nhưng việc tăng hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp đạt được bằng cách cải thiện hơn nữa chất lượng của các quyết định được đưa ra và giảm thời gian đưa ra chúng.

Các dịch vụ chức năng có thể được tổ chức theo tiêu chí dự án và các tiêu chí khác, từ đó tạo ra các cơ cấu tổ chức mới. Chà, cấu trúc có thể không chỉ hai chiều mà còn đa chiều.
Tuy nhiên, với sự gia tăng hơn nữa về quy mô của doanh nghiệp, người quản lý và các bộ phận chức năng có thể không còn đáp ứng được khối lượng công việc ngày càng tăng, với dòng giải pháp dự thảo ngày càng nhiều, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp sẽ bắt đầu giảm và sẽ cần phải chuyển sang cơ cấu tổ chức theo chức năng hay theo nghĩa rộng hơn.

Lĩnh vực ứng dụng chính của cơ cấu tổ chức chức năng tuyến tính là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ

Cơ cấu tổ chức sản phẩm.

Tổ chức các bộ phận theo dòng sản phẩm (Hình 11.4) là một trong những hình thức đầu tiên của cơ cấu bộ phận và ngày nay hầu hết các nhà sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất với các sản phẩm đa dạng đều sử dụng cơ cấu tổ chức sản phẩm.

Khi sử dụng cơ cấu quản lý sản phẩm theo bộ phận, các phòng ban được tạo ra cho các sản phẩm chính. Việc quản lý việc sản xuất và tiếp thị bất kỳ sản phẩm (dịch vụ) nào được chuyển giao cho một người chịu trách nhiệm về loại sản phẩm đó. Người đứng đầu các dịch vụ hỗ trợ báo cáo với anh ta.

Cơ cấu tổ chức sản phẩm (hàng hóa)đặc trưng bởi thực tế là người quản lý có khả năng điều phối và kiểm soát tất cả công việc trên một sản phẩm (nhóm, dòng sản phẩm), biết rõ các cơ hội thị trường của nó. Nhược điểm: dễ xảy ra xung đột, phân chia quyền hạn không rõ ràng, người quản lý chức năng triển khai sản phẩm.

Cấu trúc sản phẩm giúp dễ dàng xử lý việc phát triển sản phẩm mới dựa trên sự cạnh tranh, cải tiến công nghệ hoặc nhu cầu của khách hàng.

Cơ cấu quản lý dự án

Nguyên tắc chính của việc xây dựng cấu trúc dự án là khái niệm về dự án, được hiểu là bất kỳ sự thay đổi có mục đích nào trong hệ thống, ví dụ như phát triển và sản xuất một sản phẩm mới, giới thiệu công nghệ mới, xây dựng cơ sở vật chất, v.v. Hoạt động của doanh nghiệp được coi là một tập hợp các dự án đang diễn ra, mỗi dự án đều có thời điểm bắt đầu và kết thúc cố định. Đối với mỗi dự án, các nguồn lực lao động, tài chính, công nghiệp, v.v. được phân bổ và do người quản lý dự án quản lý. Mỗi dự án có cấu trúc riêng và quản lý dự án bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành cấu trúc, lập kế hoạch và tổ chức công việc cũng như điều phối hành động của những người thực hiện. Sau khi dự án hoàn thành, cấu trúc dự án tan rã, các thành phần của nó, bao gồm cả nhân viên, chuyển sang dự án mới hoặc bị sa thải (nếu họ làm việc theo hợp đồng). Hình thức của cơ cấu quản lý dự án có thể tương ứng với: lữ đoàn (đa chức năng) cấu trúc và Cấu trúc phòng ban , trong đó một bộ phận (bộ phận) nhất định không tồn tại lâu dài mà tồn tại trong suốt thời gian của dự án.

Cấu trúc dự án (Hình 3) hoàn toàn trái ngược với cấu trúc ma trận trong tổ chức của nó. Tại đây, các nhóm dự án thành lập các đơn vị tạm thời của riêng họ, được tạo ra trong suốt thời gian của dự án và do người quản lý dự án đứng đầu. Với một tổ chức như vậy, các đơn vị chức năng thực hiện chức năng dịch vụ liên quan đến các dự án, nghĩa là họ cung cấp cho họ các dịch vụ như hỗ trợ kỹ thuật hoặc dịch vụ kế toán. Ngoài ra, các bộ phận chức năng còn đóng vai trò là một nhóm nguồn lực (ví dụ: các chuyên gia) được phân bổ lại linh hoạt giữa các dự án. Trong cấu trúc dự án, các thành viên trong nhóm chỉ tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của dự án và chỉ báo cáo cho người đứng đầu dự án.

Với một tổ chức như vậy, dự án thực sự đại diện cho một chi nhánh của công ty, trong khi “luật” mà nhân viên vận hành trong dự án hoàn toàn do ban quản lý dự án xác định. Cấu trúc này có hiệu quả trong các dự án lớn, quan trọng đối với công ty, thường kéo dài hơn hai năm.

Lợi ích của cơ cấu quản lý dự án:

· tính linh hoạt cao;

· Giảm số lượng nhân sự quản lý so với cơ cấu phân cấp.

Nhược điểm của cơ cấu quản lý dự án:

· Yêu cầu rất cao về trình độ chuyên môn, phẩm chất cá nhân và kinh doanh của người quản lý dự án, người không chỉ phải quản lý tất cả các giai đoạn của vòng đời dự án mà còn phải tính đến vị trí của dự án trong mạng lưới dự án của công ty;

· Phân mảnh nguồn lực giữa các dự án;

· sự tương tác phức tạp của một số lượng lớn các dự án trong công ty;

· sự phức tạp của quá trình phát triển của toàn bộ tổ chức.

Phần kết luận:Ưu điểm lớn hơn nhược điểm ở những doanh nghiệp có số lượng dự án đồng thời ít. Khả năng thực hiện các nguyên tắc của triết lý chất lượng hiện đại được xác định bởi hình thức quản lý dự án.

Quản lý đơn vị kinh doanh (BUM)

Sự cộng sinh của cơ cấu tổ chức ma trận và cơ cấu tổ chức bộ phận là cơ cấu tổ chức mạng lưới, được đặc trưng bởi tính tự chủ cao của các đơn vị cấu trúc tuyến tính (cho đến khi đăng ký là pháp nhân) với quy định chức năng nghiêm ngặt trong một số lĩnh vực nhất định.

Một ví dụ về cơ cấu tổ chức mạng là cơ cấu quản lý công nghệ, tổ chức và tài chính của Quản lý Đơn vị Kinh doanh (BUM). Nó dựa trên việc áp dụng đầy đủ kế toán chi phí nội bộ - mua bán kết quả lao động trung gian trong nội bộ công ty và hình thành cạnh tranh nội bộ và bên ngoài trong doanh nghiệp.

Hình 6. Cơ cấu tổ chức và quản lý tài chính Quản lý đơn vị kinh doanh (BUM) (quản lý sử dụng các đơn vị kinh doanh).

Những đường nét chấm của người quản lý (hoặc các đơn vị chức năng có thể có) trong hình này không phải là những hướng dẫn mang tính chỉ đạo mà là “luật chơi” - những quy định, quy định dài hạn. Các đường chấm ngang - mối quan hệ hợp đồng giữa các bộ phận cơ cấu (thị trường trong nước) và giữa các bộ phận với thị trường nước ngoài.

Mỗi bộ phận cơ cấu (đơn vị kinh doanh) là một đơn vị cơ cấu độc lập chịu trách nhiệm hoàn toàn. Mỗi đơn vị kinh doanh có một lĩnh vực hoạt động xác định và một số “luật chơi”, nhưng nếu không thì nó độc lập. Nó mua kết quả của các đơn vị kinh doanh khác và bán kết quả công việc của mình cho người khác chứ không chỉ trên “thị trường” nội bộ của doanh nghiệp. Nếu điều kiện của thị trường nước ngoài thuận lợi hơn thì có thể từ chối cung cấp dịch vụ của các đơn vị kinh doanh khác và hoạt động ở thị trường nước ngoài.
Cơ cấu này buộc tất cả các đơn vị kinh doanh phải làm việc với sự quan tâm thường xuyên đến thị trường bên ngoài. Ngay khi nó tăng giá, nó có thể ngay lập tức nhận thấy mình không có đơn đặt hàng nội bộ, bị phá sản hoặc bị giải tán. Động lực tạo nên kết quả tài chính của một đơn vị kinh doanh là rất mạnh mẽ. Nhưng động lực này chủ yếu nhằm đạt được kết quả trước mắt, thậm chí bạn còn phải tìm mọi cách (trong “luật chơi”) để điều chỉnh lại sự mất cân bằng này.
Động lực tài chính mạnh mẽ của các đơn vị kinh doanh, về phần mình, làm tăng hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Nhưng trong trường hợp này, khả năng kiểm soát của doanh nghiệp thực tế bị mất - các đơn vị kinh doanh độc lập. Doanh nghiệp thực sự không còn hoạt động như một công ty duy nhất với sứ mệnh, chiến lược và kế hoạch riêng để đạt được kết quả chiến lược. Những vấn đề này ít được các đơn vị kinh doanh quan tâm.
Ở Nga, cơ cấu quản lý tổ chức này đã được một số doanh nghiệp và ngân hàng lớn sử dụng trong thời kỳ quá độ từ chủ nghĩa xã hội sang chủ nghĩa tư bản, nhưng sau đó hầu như tất cả các doanh nghiệp đều từ bỏ nó. Nó không tương ứng với triết lý quản lý hiện đại vốn tập trung vào sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Cơ cấu quản lý sản xuất đổi mới.

Đổi mới - cơ cấu quản lý sản xuất - cơ cấu quản lý tạo ra sự tách biệt giữa:

· - quản lý các bộ phận thực hiện chức năng đổi mới: lập kế hoạch chiến lược, phát triển và chuẩn bị sản phẩm mới;

· - quản lý hoạt động hàng ngày của hoạt động sản xuất và bán các sản phẩm đã được thiết lập.

Doanh nghiệp sản xuất đổi mới sáng tạo (IPE) được hiểu là cơ cấu tổ chức và kinh tế thống nhất bao gồm các tổ chức khoa học, doanh nghiệp sản xuất, nhà cung cấp nguyên liệu, vật liệu và linh kiện, người tiêu dùng thành phẩm, đồng thời bao gồm cả hệ thống vận chuyển và lưu trữ được tạo ra nhằm mục đích phát triển, sản xuất, kinh doanh sản phẩm có hàm lượng khoa học, công nghệ cao.

Tổ hợp sản xuất đổi mới là tập hợp các tổ chức đổi mới và doanh nghiệp sản xuất có mối liên hệ về mặt tổ chức và tài chính, cũng như các chủ thể của cơ sở hạ tầng của các hoạt động đổi mới, đại diện cho một hệ thống kinh tế duy nhất tích hợp các nguồn lực khoa học, kỹ thuật, công nghệ, sản xuất, tài chính, thông tin để đạt được các mục tiêu của hoạt động đổi mới và sản xuất, đồng thời cùng phát triển hiệu quả trên cơ sở đáp ứng nhu cầu đổi mới của thị trường.

Các tổ hợp đổi mới và sản xuất tập trung ở một lãnh thổ nhất định, theo quy định, chúng hoạt động trong khuôn khổ hệ thống đổi mới khu vực hoặc một số đơn vị hành chính-lãnh thổ. Cần mô tả chi tiết từng khía cạnh của định nghĩa về tổ hợp đổi mới-sản xuất-đổi mới.

Khía cạnh 1. Cái tên “sản xuất đổi mới” hàm ý sự kết hợp giữa đặc tính đổi mới và sản xuất của khu phức hợp. Điều này là do tính tương đương, sự phụ thuộc lẫn nhau chặt chẽ và tuân thủ quá trình phát triển và sản xuất các đổi mới.

Khía cạnh 2. Các mối quan hệ như một đặc điểm không thể thiếu của tổ hợp được chia thành hai loại - tổ chức và tài chính. Chúng giúp liên kết những người tham gia vào tổ hợp sản xuất đổi mới, xác định quyền hạn, trách nhiệm, tính chất hoạt động và chức năng được thực hiện của họ.

Các mối quan hệ tổ chức được xác định thông qua các kết nối trực tiếp và phản hồi của hệ thống quản lý của tổ hợp sản xuất đổi mới, cơ cấu của nó, các hình thức tổ chức và pháp lý của những người tham gia cũng như các quy trình tổ chức. Các mối quan hệ tài chính được thể hiện thông qua lợi ích tài chính chung, các dòng tài chính, kết quả tài chính và cơ chế phân phối chúng. Ngoài những mối quan hệ này, những người tham gia tổ hợp sản xuất đổi mới còn có một số kết nối khác - thông tin, tiếp thị, nguồn lực, v.v.

Khía cạnh 3. Thành phần của tổ hợp sản xuất đổi mới được xác định bởi những người tham gia.

Những người tham gia tổ hợp sản xuất đổi mới là:

1) Tổ chức đổi mới sáng tạo là các tổ chức, doanh nghiệp có mục tiêu chính là phát triển và thực hiện đổi mới sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thu lợi nhuận.

2) Doanh nghiệp sản xuất thực hiện hoạt động đổi mới sáng tạo hoặc tham gia thực hiện quá trình đổi mới sáng tạo.

3) Chủ thể của cơ sở hạ tầng đổi mới sáng tạo là tập hợp các tổ chức và cơ cấu hỗ trợ các hoạt động đổi mới sáng tạo trên cơ sở các dịch vụ pháp lý, vật chất, tài chính, tổ chức, phương pháp luận, thông tin, giáo dục và tư vấn cho quá trình đổi mới. Những thực thể này không phải lúc nào cũng trực tiếp tham gia vào việc tạo ra các đổi mới mà là các tổ chức phụ trợ.

Khía cạnh4. Tính thống nhất của hệ thống kinh tế thể hiện ở chỗ tổ hợp sản xuất ĐMST có tính hệ thống và có thể coi là hệ thống kinh tế thống nhất để quản lý các hoạt động sản xuất ĐMST của các tiểu hệ thống của nó - doanh nghiệp, tổ chức ĐMST, các đơn vị hỗ trợ hoạt động ĐMST.

Khía cạnh5. Bản chất tích hợp của khu phức hợp được xác định bởi bản chất của nó, vì nó kết nối một số thực thể kinh doanh. Theo định nghĩa, tích hợp [từ Lat. tích hợp - phục hồi, bổ sung từ số nguyên - toàn bộ] - đây là sự kết hợp của bất kỳ bộ phận nào thành một tổng thể.

Khía cạnh6. Các nguồn lực của tổ hợp sản xuất đổi mới phải được xem xét kết hợp với nhau.

Khía cạnh 7. Mục tiêu của hoạt động đổi mới và sản xuất được xem xét trong mối quan hệ với nhau chứ không đặt mục tiêu đổi mới và mục tiêu sản xuất riêng biệt. Điều này rất quan trọng để đạt được sự thống nhất của tất cả các loại hoạt động của khu phức hợp, xác định chiến lược, phương hướng hoạt động và phát triển cũng như xác định hệ thống phân cấp mục tiêu rõ ràng.

Bản chất của tổ hợp sản xuất đổi mới là sự thống nhất không gian và thời gian của nhiều yếu tố của hoạt động sản xuất và đổi mới, môi trường vi mô và vĩ mô của chúng để phát triển các dự án và chương trình đổi mới cũng như việc triển khai chúng trong sản xuất nhằm đạt được hiệu quả sản xuất đổi mới tích lũy. và sự thay đổi về chất trong hoạt động kinh tế.

Để mô tả tổ hợp sản xuất đổi mới, tác giả đã xác định một số cách tiếp cận để mô tả nội dung của nó:

1) đây là một tập hợp các hệ thống con được kết nối với nhau, các thành phần và yếu tố có tính chất sản xuất đổi mới và mỗi hệ thống con có cả đặc điểm sản xuất và đổi mới;

2) đây là sự tương tác giữa chủ thể và đối tượng quản lý, có thể được xem xét ở nhiều cấp độ khác nhau trong hệ thống phân cấp của tổ hợp;

3) nó là một phần của hệ thống kinh tế phức tạp hơn, tương tác với các thành phần khác và phụ thuộc vào mục tiêu chung của nó; đồng thời, mỗi hệ thống con của tổ hợp sản xuất đổi mới bộc lộ như một hệ thống phức tạp ở cấp độ thấp hơn;

4) đây là một tổ hợp các quy trình kinh doanh liên kết với nhau của các hoạt động sản xuất và đổi mới sử dụng các nguồn lực và điều kiện sẵn có để đạt được kết quả theo kế hoạch;

5) đây là một chu trình sản xuất và đổi mới duy nhất từ ​​việc phát triển các ý tưởng đổi mới đến việc mở rộng sản xuất các đổi mới, được cung cấp thông tin, phương pháp luận, nguồn lực và tài liệu quy định;

6) đây là cơ chế tương tác linh hoạt của nhiều yếu tố trong hoạt động đổi mới và sản xuất, hoạt động liên tục, rõ ràng, có mục đích và ngăn chặn các rủi ro mới nổi;

7) là nguồn phát triển của hệ thống kinh tế dựa trên sở hữu trí tuệ, tiềm năng đổi mới và sản xuất, vốn con người và nguồn lực sản xuất.

Bản chất của một tổ hợp sản xuất đổi mới hoạt động hiệu quả là kết hợp các yếu tố sản xuất và đổi mới, điều phối các hoạt động của chúng, duy trì cơ sở hạ tầng đổi mới và xác định các cách để liên tục nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất đổi mới. Để làm được điều này, cần phân tích, đánh giá hiện trạng của khu phức hợp, xác định các mặt tích cực và tiêu cực, đồng thời đưa ra những hướng đi đầy hứa hẹn cho sự phát triển của nó.

Các loại cấu trúc tổ chức hiện đại bao gồm: cấu trúc ngang, đa chiều, mạng, vỏ, ảo, fractal. Dựa vào đặc điểm cấu tạo, người ta còn có thể phân biệt cấu trúc vòng, cấu trúc “bánh xe”, cấu trúc sao, cấu trúc đa liên kết, cấu trúc tổ ong và cấu trúc hỗn hợp.

Các công ty của tương lai.

Các tổ chức mạng lưới. Cơ cấu tổ chức mạng

Việc chuyển đổi sang các phương pháp quản lý hiện đại gắn bó chặt chẽ với các công ty trong mạng lưới và cơ cấu tổ chức mạng lưới. Phía trước là kỷ nguyên của mạng lưới các công ty và mạng lưới các công ty tuyên bố các nguyên tắc quản lý mới.

Đến đầu thế kỷ mới, việc sử dụng nguyên tắc mạng lưới để tổ chức công ty đang trở thành hướng đi hàng đầu trong quản lý ở các nước phương Tây. Điều này là do những điều sau đây:

Những thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài và nhu cầu của các công ty để thích ứng với những thay đổi này;

Sự phức tạp liên tục của hoạt động sản xuất, thương mại của các công ty;

Tăng tầm quan trọng của yếu tố thời gian (tăng hiệu quả của các hành động đòi hỏi cách tiếp cận mới về phương pháp sản xuất và quản lý);

Mở rộng không gian của công ty (nếu muốn tồn tại, công ty cần phải nhanh chóng mở rộng thị trường của mình ra quy mô quốc gia và sau đó là quy mô toàn cầu);

Hiệu quả thấp của các hình thức hợp tác được chấp nhận rộng rãi trong việc giải quyết các vấn đề phức tạp của hoạt động kinh tế;

Mong muốn các hình thức lao động tự chủ;

Sự sẵn có của hệ thống thông tin và liên lạc giữa các tổ chức.

Như chúng tôi đã lưu ý ở trên, nhân loại đã bước vào một giai đoạn phát triển mới - “giai đoạn xây dựng xã hội thông tin”, và Xã hội thông tin có thể được đặc trưng bởi các tính năng sau đây tạo điều kiện cần thiết cho sự xuất hiện của các công ty mạng và ảo:

Bất kỳ cá nhân hoặc nhóm người nào cũng có thể tự do truy cập bất kỳ thông tin nào họ cần thông qua hệ thống liên lạc tự động ở bất kỳ đâu và bất kỳ lúc nào;

Bất kỳ cá nhân hoặc nhóm người nào biết sử dụng công nghệ thông tin hiện đại để giải quyết các vấn đề họ gặp phải;

Bất kỳ cá nhân, nhóm người hay toàn thể xã hội đều có các phương tiện kỹ thuật, cơ sở hạ tầng và cơ sở xã hội cần thiết để sản xuất và tái tạo thông tin cần thiết.

Hệ thống mạng phản ánh sự kết nối giữa các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài của công ty.

Thuật ngữ “ mạng ” là phương pháp hình thành mạng lưới với các nút và kết nối của nó để đạt được mục tiêu phù hợp với nhu cầu, mong đợi của đối tác và điều kiện kinh doanh.

Mô hình mạng lưới được thiết kế để đơn giản là thay đổi thế giới; nó có thể áp dụng như một mô hình hợp tác nội bộ tổ chức giữa các nguồn lực tiềm năng và giữa các công ty, nhóm công ty.

Trong khi tạo công ty mạng Để thực hiện linh hoạt hơn các chương trình sản xuất, doanh nghiệp được chia thành các trung tâm độc lập về mặt kinh tế và đôi khi về mặt pháp lý (đơn vị kinh tế, bộ phận, bộ phận sản xuất, trung tâm lợi nhuận). Các cơ cấu liên bang đang thay thế các cơ cấu tập trung.

Mạng từ các công ty có thể được đại diện bởi hai mô hình tổ chức:

Một mạng lưới hình thành xung quanh một công ty lớn . Trong trường hợp này, một công ty lớn, đại diện cho cốt lõi của mạng lưới, tập hợp các công ty nhỏ hơn xung quanh mình, giao cho họ một số loại hoạt động nhất định. Một công ty lớn thống trị hoạt động kinh doanh với tư cách là khách hàng chính và mạng lưới trở nên có thứ bậc. Các công ty nhỏ nhanh chóng trở nên phụ thuộc vào một đối tác mạnh hơn.

Một mạng lưới các công ty có quy mô tương tự. Hầu hết các công ty hợp nhất trong mạng lưới đều độc lập về mặt pháp lý, nhưng về mặt kinh tế, họ hỗ trợ nhau phát triển bền vững, điều này rất quan trọng đối với mọi người.

Một số loại hoạt động nhất định trong quá trình kết nối mạng lưới có thể được chuyển giao cho các công ty chuyên môn khác, chẳng hạn như nghiên cứu tiếp thị, cung cấp nguyên liệu và vật tư, lập báo cáo kế toán, lựa chọn nhân sự và phát triển chuyên môn, dịch vụ hậu mãi cho các sản phẩm của một ngành hoặc một nhóm của các công ty. Nói chung, một công ty có thể tự giải phóng khỏi nhiều loại hoạt động và tập trung mọi nguồn lực vào các lĩnh vực chuyên môn ưu tiên, vào các quy trình độc đáo của riêng mình. Duy nhất đối với một công ty là những lĩnh vực có thể chứa đựng những lợi thế cạnh tranh của một công ty nhất định và trước hết, chúng bao gồm những phát triển khoa học, kỹ thuật và quy trình sản xuất.

Do đó, chiến lược kết nối mạng có thể so sánh với các phương pháp thu hẹp hoạt động sản xuất của chính mình, khi công ty ngừng tham gia vào một số lĩnh vực nhất định và chuyển giao chúng cho những người thực hiện bên ngoài. Đôi khi việc sản xuất sản phẩm được giao cho các nhà thầu bên ngoài, trong trường hợp này, chúng tôi đang giao dịch với cái gọi là các công ty vỏ bọc.

Thuận lợi là khá đáng kể. Hãy liệt kê chúng:

Khả năng thích ứng của công ty với các điều kiện thay đổi, phản ứng nhanh với các điều kiện thay đổi;

Tập trung các hoạt động của công ty vào các lĩnh vực chuyên môn ưu tiên, vào các quy trình độc đáo;

Giảm đáng kể chi phí, cơ cấu hợp lý và tăng thu nhập;

Tỷ lệ việc làm thấp, loại bỏ tình trạng trùng lặp lao động có tay nghề;

Thu hút các đối tác tốt nhất tham gia các hoạt động chung trong mạng lưới, loại bỏ việc sử dụng những người hoạt động hạng hai.

Sự hấp dẫn của cấu trúc mạng lưới được giải thích bằng các chỉ số kinh tế rất cao, do đó được xác định bởi hai yếu tố - năng lực và hiệu quả của mạng lưới tổ chức.

Cấu trúc mạng lưới là một trường học lý tưởng để nâng cao năng lực của nhân viên công ty. Suy cho cùng, những người làm việc tốt nhất đều tham gia vào việc giải quyết một số vấn đề nhất định. Nguyên tắc hợp tác ưu tú như vậy, vốn có trong một công ty mạng lưới, loại trừ việc sử dụng những người hoạt động hạng hai, mặc dù những người sau này làm việc trong cùng một công ty.

Hiệu quả của các công ty đang được xem xét được đảm bảo bởi cơ cấu chi phí hợp lý và ở mức thấp. Mạng lưới loại bỏ sự trùng lặp về lao động và năng lực trên các địa điểm khác nhau. Vì vậy, có thể tránh được tổng chi phí cao cho việc sản xuất sản phẩm cuối cùng.

Các công ty mạng và cấu trúc mạng có cơ cấu chi phí tối ưu. Đồng thời, chi phí cho công việc chuẩn bị và cuối cùng có thể dễ dàng được giảm thiểu. Việc giảm chi phí còn đạt được nhờ cơ cấu mạng lưới ít gánh nặng hơn với cái gọi là các đơn vị tổ chức chính trị, bao gồm ban giám sát công ty, hội đồng sản xuất, các nhóm hòa giải, v.v. Không giống như các công ty thông thường, họ tập trung chủ yếu vào các hoạt động mục tiêu và ở mức độ thấp hơn nhiều vào việc giải quyết các vấn đề chính trị.