Đặc điểm của động lực. Đặc điểm tâm lý của động lực nhân viên

Nhiều người đã biết động lực là gì từ khi còn nhỏ. Đây là một sự khuyến khích để thực hiện một số hành động hoặc đạt được một mục tiêu. Mặc dù định nghĩa thống nhất của nó vẫn chưa được thiết lập nhưng nó vẫn được các nhà tâm lý học và xã hội học tích cực nghiên cứu. Do có nhiều giả thuyết khác nhau để giải thích hành động của con người nên các loại động cơ khác nhau đã được phát triển. Sự phân loại khá rộng rãi, chúng ta hãy xem xét các loại chính của nó.

Động lực bên ngoài và bên trong

Những loại này còn được gọi là ngoại sinh và nội tại. Bên ngoài dựa trên sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường: các loại hoàn cảnh, điều kiện khác nhau không liên quan đến các loại hoạt động cụ thể. Thông thường mọi người được thúc đẩy hành động bởi sự thành công của ai đó hoặc một mục tiêu đạt được trong cuộc sống.

Động cơ bên trong xuất phát từ những nguyên nhân bên trong liên quan đến giá trị sống của con người: mong muốn, mục tiêu, nhu cầu. Động lực bên trong của một cá nhân có thể trở thành bên ngoài đối với người khác và cũng thúc đẩy hành động.

Các nhà tâm lý học lưu ý một số đặc điểm của động lực làm việc bên ngoài và bên trong:

— Các hành động được kích thích bởi tác động của các yếu tố bên ngoài nhằm vào khối lượng công việc được thực hiện và động lực bên trong thúc đẩy thực hiện công việc đó một cách hiệu quả.

— Khi đạt đến “ngưỡng”, động lực cực đoan đơn giản là không còn hứng thú với cuộc sống và bị loại bỏ, trong khi động lực mãnh liệt lại tăng lên.

— Nội tại luôn thúc đẩy một người nhiều hơn bên ngoài.

— Động lực bên trong bắt đầu “phát triển” nếu một người trở nên tự tin hơn.

Các nhà tâm lý học và xã hội học tin rằng động lực bên trong khuyến khích một người hành động và lưu ý những ý tưởng chính quyết định những hành động này:

1. Mong muốn của con người là vô hạn. Nếu một cá nhân đạt được mục tiêu trong cuộc sống và thỏa mãn được một nhu cầu nào đó thì anh ta ngay lập tức hình thành cho mình một mục tiêu mới.
2. Nếu mục tiêu đã được thỏa mãn thì nó không còn động lực cho bất kỳ hành động nào nữa.
3. Nếu nhu cầu không được thỏa mãn thì nó sẽ kích thích cá nhân hành động.
4. Mọi người có xu hướng xây dựng một hệ thống phân cấp nhu cầu nhất định cho bản thân trong suốt cuộc đời, sắp xếp chúng theo tầm quan trọng.
5. Nếu không thể thỏa mãn nhu cầu cấp độ thấp hơn thì con người sẽ không thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu cấp độ cao hơn.

Động lực tích cực và tiêu cực

Những loại này dựa trên các khuyến khích tích cực và tiêu cực.

Tích cực thúc đẩy hành động khi một người nhận ra lợi ích của mình. Và kỳ vọng về lợi ích là yếu tố kích thích tốt nhất để công việc được hoàn thành có chất lượng trong khung thời gian quy định. Người quản lý định kỳ sử dụng nó để kích thích công việc của cấp dưới. Vai trò của động lực tích cực rất cao, nó giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn và làm việc hiệu quả hơn. Động lực có thể được tạo ra không chỉ bằng tiền thưởng, giải thưởng, tăng lương và những thứ vật chất khác mà còn bằng các biện pháp đạo đức và tâm lý.

Có một số nguyên tắc trên cơ sở động lực tích cực có tác dụng lớn hơn:

1. Kết quả công việc sẽ cao hơn nếu người thực hiện cảm nhận được tầm quan trọng và sự đóng góp của mình cho một mục đích nào đó.
2. Động lực tích cực mạnh hơn động lực tiêu cực. Theo đó, sự khen ngợi hoặc phần thưởng vật chất cho công việc sẽ không còn lâu nữa. Một người nhận được những gì anh ta mong đợi càng nhanh thì động lực cho những hành động tiếp theo trong cuộc sống của anh ta càng cao.
3. Sẽ tốt hơn nếu mọi người nhận được phần thưởng hoặc lời khen ngợi trong quá trình làm việc chứ không chỉ khi họ đạt được mục tiêu. Điều này được giải thích là do khối lượng công việc lớn được hoàn thành chậm hơn và khó đạt được mục tiêu.
4. Cá nhân phải tự tin đạt được thành công.

Động lực làm việc tiêu cực thường gắn liền với hình phạt cho một việc gì đó. Điều thường xảy ra là với động cơ tiêu cực kéo dài, một cá nhân sẽ mất hết hứng thú thực hiện các hành động. Thật không may, kỹ thuật này rất phổ biến ở nhiều nhà tuyển dụng, nó gây ra cảm giác sợ hãi ở cấp dưới, ngại làm việc, hạ thấp lòng tự trọng của nhân viên và phát triển mặc cảm.

Do đó, động lực tích cực dựa trên các hành động kích thích và động lực tiêu cực làm tăng tính kỷ luật của một người trong việc thực hiện công việc. Tiêu cực không có khả năng kích hoạt tiềm năng sáng tạo, nhiệm vụ của nó là giữ một người trong những giới hạn nhất định.

Mặc dù nhiều nhà tâm lý học lưu ý rằng động lực tiêu cực có thể ảnh hưởng đến cường độ làm việc. Nhưng người sử dụng lao động nên cẩn thận khi trừng phạt nhân viên vì bất cứ điều gì. Theo quy định, những nhân viên chủ động và sáng tạo trong cuộc sống không cho phép mình bị đối xử theo cách này và bỏ đi. Ngoài ra, động cơ tiêu cực sẽ không có sức mạnh nếu nó không được sử dụng kết hợp với động cơ tích cực.

Động lực bền vững và không ổn định

Cơ sở của động lực bền vững là nhu cầu hàng ngày của con người. Chúng bao gồm khát, đói, ngủ, giao tiếp, tiếp thu kiến ​​thức và kỹ năng. Cá nhân thực hiện các hành động có ý thức mà không cần nỗ lực nhiều để đạt được chúng.

Động lực không ổn định yếu hơn nhiều, cần phải củng cố nó với sự trợ giúp của các động cơ bên ngoài.

Phân loại bổ sung

Các nhà khoa học trong lĩnh vực tâm lý học và xã hội học xác định các loại động lực bổ sung, còn được gọi là động lực:

• Tự khẳng định

Đó là mong muốn hoàn toàn tự nhiên của con người được môi trường xung quanh công nhận. Cốt lõi là lòng tự trọng. Một người chứng minh cho xã hội thấy tầm quan trọng và sự độc đáo của mình. Đây là một trong những động cơ quan trọng nhất trong hoạt động của con người nhằm đảm bảo cho sự phát triển cá nhân.

• Nhận biết

Đây là mong muốn của một người được giống như một thần tượng. Vai trò của một thần tượng có thể là một người nào đó trong vòng tròn của anh ấy, một người nổi tiếng hoặc một anh hùng hư cấu. Những động cơ này là đặc trưng của tuổi thiếu niên và tất nhiên có tác động tích cực đến việc hình thành nhân cách. Một thiếu niên nỗ lực rất nhiều để đạt được mục tiêu, nỗ lực cải thiện bản thân, thói quen và ngoại hình.

• Quyền lực

Đây là nhu cầu ảnh hưởng đến hành động của mọi người. Mong muốn đóng một vai trò quan trọng trong các hoạt động của nhóm, kiểm soát công việc của người khác, chỉ ra những việc cần làm. Không nên nhầm lẫn nó với sự tự khẳng định. Khi một người muốn đạt được quyền lực, anh ta không cần xác nhận tầm quan trọng của bản thân.

• Thủ tục-thực chất

Đây là sự khuyến khích của một người để có hành động tích cực. Và không phải vì yếu tố bên ngoài mà vì lợi ích cá nhân. Bản thân quá trình thực hiện một loại công việc nào đó rất quan trọng đối với một cá nhân; anh ta cảm thấy thích thú từ nó.

• Tự phát triển

Mong muốn của một người để cải thiện bản thân. Phát triển kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng. Các nhà tâm lý học tin rằng mong muốn phát triển bản thân buộc con người phải nỗ lực tối đa để đạt được mục tiêu của mình. Sự phát triển bản thân có liên quan chặt chẽ đến sự khẳng định bản thân. Với động cơ này, mâu thuẫn nội tâm thường nảy sinh: con người khó tiếp thu điều gì đó mới mẻ và bám víu vào quá khứ.

• Thành tựu

Hầu hết mọi người đều muốn đạt được kết quả tốt hơn từ công việc của mình, thành công trong một lĩnh vực nhất định. Thông thường, đây là sự lựa chọn có ý thức của cá nhân đối với những nhiệm vụ khó khăn nhất trong cuộc sống. Sự khuyến khích này là yếu tố hàng đầu để đạt được sự công nhận trong một lĩnh vực công việc nhất định. Việc đạt được mục tiêu không chỉ phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh của một người mà còn phụ thuộc vào mong muốn tự nỗ lực và thúc đẩy bản thân làm việc.

• Động cơ xã hội

Một động lực quan trọng đối với bất kỳ người nào. Nó dựa trên ý thức về nghĩa vụ đối với xã hội và trách nhiệm. Những người được thúc đẩy theo cách này là những người tự tin, họ có những phẩm chất sau: trách nhiệm, nghiêm túc, lương tâm, thái độ khoan dung với môi trường và mong muốn đạt được những mục tiêu cụ thể.

• liên kết

Nói cách khác - gia nhập. Động lực dựa trên mong muốn của mọi người là thiết lập những mối quan hệ mới và duy trì mối quan hệ thân thiện với các thành viên khác trong xã hội.

Mỗi loại động lực, theo quy luật, có nhiều cấp độ, tùy thuộc vào các yếu tố nhất định:

• Việc một cá nhân đạt được mục tiêu trong cuộc sống có ý nghĩa như thế nào;
• sự tự tin trong việc đạt được mục tiêu;
• sự hiểu biết chủ quan về kết quả công việc của một người.

Khái niệm và các loại động lực hiện nay vẫn đang được các nhà khoa học trong lĩnh vực tâm lý học và xã hội học nghiên cứu. Với sự thay đổi của xã hội hiện đại, các giá trị và khả năng của nó, động cơ thực hiện các hành động khác nhau của con người cũng thay đổi.

GIỚI THIỆU

Trong quản lý nhân sự, động lực của nhân viên chiếm một trong những vị trí trung tâm vì nó là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến hành vi của anh ta. Đồng thời, nhiệm vụ chính của quản lý nhân sự là định hướng cho nhân viên tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức về bản chất. Do đó, sự kích thích và động lực là một phần không thể thiếu trong hoạt động quản lý. Chúng cho phép bạn thực hiện đầy đủ cách tiếp cận cá nhân đối với nhân sự và trực tiếp nhận ra tiềm năng cá nhân của tất cả nhân viên và người quản lý để đạt được các mục tiêu chiến lược và hiện tại của tổ chức.

Sự đa dạng hiện nay của các hình thức sở hữu để lại dấu ấn trong việc lựa chọn công cụ và phương pháp tạo động lực ở mỗi tổ chức.

Ngày nay, động lực đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ hết trong cuộc sống của mỗi nhà quản lý. Ngày nay, người lao động có yêu cầu cao hơn đối với người sử dụng lao động của mình so với trước đây. Cái thời mà các nhà quản lý chỉ đơn giản nói với cấp dưới những việc cần làm đã qua lâu rồi. Nhân viên muốn biết những gì đang xảy ra trong tổ chức, tham gia vào cuộc sống của tổ chức, muốn được tư vấn, vì vậy động lực có mối quan hệ trực tiếp với kết quả công việc.

Ngoài ra, điều quan trọng là nhân viên phải cảm thấy rằng mọi việc họ làm đều có giá trị thực sự để họ có thể tận hưởng công việc của mình và tất nhiên, khi mọi người vui vẻ trong công việc thì họ sẽ làm tốt. Nếu nhân viên không có đủ động lực, điều này có thể biểu hiện theo nhiều cách khác nhau: số lần vắng mặt tăng lên, nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân tại nơi làm việc, dành nhiều thời gian hơn cho các cuộc trò chuyện cá nhân trên điện thoại và thức khuya trong giờ giải lao. Ngoài ra, do thiếu sự quan tâm, hứng thú nên chất lượng hiệu quả công việc giảm sút, nhịp độ chậm lại, nhân viên không có ý chí chịu trách nhiệm.

Nói chung, xem xét những triệu chứng này, chúng ta có thể kết luận rằng kết quả công việc chắc chắn có liên quan đến động lực. Những người lao động có động lực cao là những người lao động có tay nghề cao, sẵn sàng và có khả năng làm những gì được yêu cầu và theo cách mà tất cả các chức năng được giao đều được thực hiện và kết quả công việc được cải thiện một cách nhất quán.

Tạo điều kiện cho động lực có nghĩa là “phát triển các thông số kích thích để mọi người luôn vui vẻ làm việc”, sao cho có ít yếu tố gây ra cảm giác tiêu cực hơn và có nhiều yếu tố tạo ra cảm giác tích cực hơn. Rõ ràng, động lực đòi hỏi sự trung thực và chân thành từ người lãnh đạo. Rất khó để mong đợi lợi nhuận từ chính sách động viên nhân sự được áp dụng nếu người quản lý đối xử thờ ơ với mọi người.

Một nhà lãnh đạo phải biết rằng mỗi người cần có động lực riêng để đạt được thành công. Đây là một trong những yếu tố khiến động lực trở nên không cần thiết và đơn giản là hiệu quả. Hầu hết nhân viên trước hết đều tìm kiếm sự an toàn tại nơi làm việc. Điều này bao gồm các phương pháp tiếp cận của tổ chức như mô tả công việc rõ ràng và điều kiện làm việc thuận lợi, hiểu rõ các yêu cầu và tiêu chí đánh giá, ghi nhận và tôn trọng, làm việc với người quản lý hiệu quả và người lãnh đạo là người ra quyết định giỏi.

Tất cả những yếu tố này đã xác định sự phù hợp và ý nghĩa của việc nghiên cứu luận án.

Mục đích của luận án tốt nghiệp này là xem xét các đặc điểm của động lực lao động và khuyến khích nhân sự trong điều kiện hiện đại ở Nga.

Trong quá trình viết tác phẩm, chúng tôi đặt ra các nhiệm vụ sau:

nghiên cứu đặc điểm của hệ thống động viên, khuyến khích lao động đối với nhân sự của tổ chức;

khám phá mức độ của hệ thống động lực tại doanh nghiệp đang nghiên cứu;

Đối tượng nghiên cứu là doanh nghiệp thương mại Coral LLC, Ivanovo. Cơ sở thông tin là dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp tại đối tượng nghiên cứu.

Các ấn phẩm khoa học về các vấn đề kinh tế, quản lý chung, quản lý nhân sự, quan sát cá nhân thu được trong quá trình làm việc được sử dụng làm nguồn văn học cho tác phẩm. Kết quả của công việc có thể được các nhà quản lý cấp cao làm việc trong thị trường dịch vụ sử dụng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận của nghiên cứu là các khái niệm về động lực làm việc (K. Alderfer, A. Asarov, V. K. Vilyunas, V. Vroom, F. Herzberg, K. Zamfir, A. G. Zdravomyslov, E. P. Ilyin, A. N. Leontiev, E. Lawler, D. McGregor, D. McClelland, A. Maslow, V. G. Podmarkov, L. Porter, X. Heckhausen, V. I. Chirkov, V. A. Yadov, v.v.) .

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

.1 Bản chất và nội dung của động lực làm việc

Như bạn đã biết, hoạt động của con người được quyết định bởi nhu cầu thực sự hiện có. Tuy nhiên, không phải mọi ảnh hưởng nhắm vào hành vi của một người đều kích hoạt hoạt động của anh ta, mà chỉ những ảnh hưởng trực tiếp có ý nghĩa cá nhân đối với anh ta và tương ứng với nguyện vọng nội bộ của anh ta, đây mới là yếu tố quyết định sự hấp dẫn đối với việc nghiên cứu hành vi của nhân viên tại doanh nghiệp. Động lực rõ ràng cho hành vi của nhân viên được thể hiện ở sự quan tâm của nhân viên đối với các hoạt động của anh ta, cũng như khuynh hướng tâm lý của anh ta đối với việc đáp ứng các yêu cầu và do đó, khuyến khích thực hiện công việc của anh ta hiệu quả hơn.

Một hình thức hành vi hấp dẫn hơn khi tạo ra một tình huống bên ngoài nhất định, cũng như sự tương ứng của nó với cấu trúc nhân cách của nhân viên, phải dựa trên sự kích thích và không chỉ bao gồm cấu trúc bên trong này, khi tương tác với kích thích bên ngoài, sẽ hình thành động cơ trực tiếp cho hoạt động.

Là một phần của luận án, nên xem xét các khái niệm như “động cơ”, “động lực”, “động lực”, “hoạt động có động cơ”, v.v. Trong Từ điển Tâm lý học lớn, động cơ (từ tiếng Latin movere - để bắt đầu chuyển động) , đẩy) được định nghĩa là: 1) một “đối tượng” vật chất hoặc lý tưởng thúc đẩy và chỉ đạo một hoạt động hoặc hành động, ý nghĩa của nó là với sự trợ giúp của động cơ, một số nhu cầu nhất định của chủ thể được thỏa mãn; 2) hình ảnh tinh thần của một đối tượng nhất định.

Vì động cơ là trạng thái khuynh hướng, sự sẵn sàng và xu hướng hành động theo một cách cụ thể của nhân viên và nhiệm vụ của hoạt động, liên quan trực tiếp đến kích thích bên ngoài, chính là sự hình thành hoặc kích hoạt trạng thái này. Người ta có thể coi động cơ là phương tiện giúp một cá nhân, trong một tình huống nhất định, giải thích hoặc biện minh cho hành vi của mình, hay nói cách khác, phản ánh thái độ của anh ta đối với một tình huống nhất định, cũng như các đối tượng khác nhau của môi trường bên ngoài.

Bằng hoạt động có động cơ, chúng ta hiểu hành động tự do của một người, được xác định bởi động lực bên trong và nhằm đạt được mục tiêu cũng như hiện thực hóa lợi ích. Trong hoạt động này, nhân viên có thể tự mình xác định biện pháp hành động, điều này phụ thuộc vào động lực bên trong của anh ta và tất nhiên là điều kiện môi trường.

Chúng ta hãy nêu bật các chức năng sau đây về động cơ hành vi của nhân viên doanh nghiệp:

động cơ định hướng, nhằm mục đích lựa chọn một nhân viên của một tổ chức có hành vi phù hợp nhất với anh ta trong một tình huống cụ thể;

động cơ hình thành ý nghĩa quyết định ý nghĩa chủ quan của một loại hành vi nhất định đối với người lao động trong doanh nghiệp;

một động cơ trung gian, phát sinh chính xác ở điểm giao nhau của các động lực bên ngoài và bên trong để hành động, điều hòa chúng trong mối quan hệ với nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến hành vi của anh ta;

động cơ huy động nhằm huy động nguồn dự trữ nội bộ của nhân viên, nếu điều này quan trọng đối với việc thực hiện các hoạt động có ý nghĩa đối với anh ta;

một động cơ chính đáng, thể hiện trực tiếp thái độ của nhân viên đối với một mô hình, tiêu chuẩn hành vi cũng như chuẩn mực xã hội được quy phạm hoặc được giới thiệu từ bên ngoài.

Động lực là những xung lực gây ra hoạt động của cơ thể và xác định hướng đi của nó. Trong quản lý, động viên là quá trình khuyến khích nhân viên làm việc. Bất kỳ nhà lãnh đạo nào, nếu muốn đạt được hiệu quả hoạt động hiệu quả của cấp dưới, không được quên về việc sẵn có các động lực khuyến khích họ làm việc. Động lực là quá trình tạo ra một hệ thống khuyến khích để đạt được mục tiêu đặt ra cho nhân viên dựa trên việc tính đến và sử dụng nhu cầu, giá trị, niềm tin và thế giới quan của anh ta.

Động lực bên trong là lý do tại sao một người nỗ lực, tại sao anh ta hành động hàng ngày, phấn đấu để làm cho cuộc sống của mình và cuộc sống của người khác tốt đẹp hơn. Động lực bên trong chính là “nhiên liệu” hỗ trợ và giúp bạn không bỏ cuộc khi vượt qua khó khăn, thất bại. Động lực bên trong bao gồm: ước mơ, khát vọng tự thực hiện; mong muốn sáng tạo; sự tự khẳng định, sự phù hợp; lòng tin chắc, sự kết án, phán quyết; sự tò mò; phát triển cá nhân; nhu cầu giao tiếp.

Những nhà quản lý quan tâm đến việc ổn định đội ngũ đều biết: không có kết quả tiêu cực, chỉ có một kết quả cần được giải quyết, rồi thất bại chuyển thành chiến thắng. Vì vậy, cần phải tăng cường động lực nội tại của nhân viên! Nhưng đồng thời, không thể chỉ dựa vào động lực nội tại của nhân viên. Sự cân bằng ở đây rất quan trọng, vì con người là một sinh vật xã hội và nhu cầu được công nhận ở anh ta là vô cùng mạnh mẽ. Giống như năng lượng âm và dương chảy vào nhau, ngăn cách bởi một đường mỏng, động lực bên trong và bên ngoài cũng phải được cân bằng.

Động lực bên ngoài bao gồm: tiền bạc; sự nghiệp; địa vị, sự công nhận; những thứ có uy tín (nhà, xe hơi, v.v.); khả năng đi lại.

Điểm đặc biệt của động lực bên ngoài là nó liên tục thay đổi, tức là. nó tăng lên khi thành công và giảm tương ứng khi thất bại; điều khiến bạn hạnh phúc ngày hôm qua có thể khiến bạn khó chịu hôm nay và ngược lại. Điều này phụ thuộc vào loại “động lực OT” chủ yếu của phụ nữ hoặc động lực của nam giới: “động lực K”. Freud cũng nói rằng con người, giống như một con vật, cố gắng tránh đau khổ và tìm kiếm niềm vui. Không chấp nhận cách giải thích quá đơn giản về hành vi của con người, người ta vẫn cần phải tính đến những gì một người muốn đạt được và những gì anh ta muốn đạt được. vân vân. bằng cách xem xét lại hàng tồn kho, chuyển sang thắt lưng buộc bụng, v.v. “Động lực K” là loại động lực của nam giới nhằm tìm kiếm nguồn dự trữ và mong muốn tăng lợi nhuận thay vì cắt giảm chi phí. Nếu một người tập trung vào “OT”, thì theo quy luật, anh ta sẽ tập trung vào quá khứ và các vấn đề của mình; nếu “K” quan trọng hơn đối với anh ta, thì anh ta sẽ tập trung vào tương lai, tập trung vào thành tích, đồng thời tránh những vấn đề hiện tại.

Động lực lao động là mong muốn của người lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu (đạt được những lợi ích nhất định) thông qua công việc.

Nếu nói về đặc điểm của các biện pháp khuyến khích ở doanh nghiệp thì cần lưu ý rằng hình thức ứng xử mà nhân viên lựa chọn phải phù hợp với mục tiêu của đối tượng khuyến khích (quản lý doanh nghiệp), cũng như mục tiêu của những người trực tiếp tạo ra. tình huống này.

Cần xác định bản chất của động lực để hiểu cơ chế đạt được sự tương ứng nhất định giữa mục tiêu cụ thể của người quản lý và hành vi của nhân viên. Theo chúng tôi, cần phải coi động lực trong doanh nghiệp một cách trực tiếp như: một chức năng quản lý (do đó, động lực có thể được coi là một quá trình kích thích hoạt động, điều này có thể tương quan với một khái niệm như sự kích thích); một lực lượng khuyến khích hành động (khái niệm động lực trong trường hợp này tương tự như khái niệm động cơ, đề cập trực tiếp đến tất cả các thành phần của động lực bên trong cho hoạt động - đó là những nhu cầu và lợi ích, giá trị và bản năng, cũng như động lực , tình cảm, lý tưởng).

Trong bối cảnh thay đổi kỹ thuật, công nghệ và xã hội hiện đại, điều rất quan trọng là phải hiểu rằng chỉ có sự hợp tác hiệu quả của tất cả những người tham gia vào quá trình sản xuất mới đảm bảo thành công. Và công việc này, đến lượt nó, lại phụ thuộc vào việc mọi người sẽ thực hiện các nguyên tắc cơ bản của tinh thần đồng đội một cách thống nhất và đủ mạnh đến mức nào và nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu và mong đợi trong chuỗi: nhu cầu (kỳ vọng) của một người , nhu cầu (kỳ vọng) của doanh nghiệp, nhu cầu (kỳ vọng) của xã hội . Động cơ hoạt động của con người được quyết định bởi nhu cầu, họ cũng quyết định hành động của mình và cho họ tính cách được định hướng.

Theo chúng tôi, có thể phân biệt các nhiệm vụ tạo động lực sau: ghi nhận công việc của những nhân viên đạt kết quả tốt, nhằm mục đích kích thích hoạt động sáng tạo của họ trong tương lai; thể hiện thái độ của công ty đối với kết quả lao động cao; phổ biến kết quả làm việc của những nhân viên đã được công nhận; việc sử dụng nhiều hình thức ghi nhận thành tích của nhân viên doanh nghiệp; nâng cao tinh thần của người lao động thông qua một hình thức ghi nhận nhất định tại doanh nghiệp; đảm bảo quá trình tăng cường hoạt động lao động, đó là mục tiêu của quản lý.

Các phương pháp động viên nhân viên doanh nghiệp sau đây được phân biệt:

động lực chuẩn mực;

động lực bắt buộc;

sự kích thích.

Động lực chuẩn mực là sự thúc đẩy một người thực hiện một hành vi cụ thể thông qua sự thuyết phục, cũng như gợi ý và thông tin.

Động lực cưỡng bức dựa trên việc sử dụng quyền lực, cũng như nguy cơ không hài lòng với nhu cầu của nhân viên công ty nếu họ không tuân thủ các yêu cầu quản lý nhất định.

Phương pháp tạo động lực thông qua kích thích là tác động vào hoàn cảnh bên ngoài chứ không trực tiếp lên cá nhân, hoặc động lực của nhân viên doanh nghiệp thông qua các phúc lợi - những khuyến khích khuyến khích nhân viên thực hiện một hành vi cụ thể.

Cần lưu ý rằng phương pháp tạo động lực thứ nhất và thứ hai là trực tiếp, vì chúng có tác động trực tiếp đến nhân viên. Phương pháp thứ ba là gián tiếp, vì nó dựa trên sự tác động trực tiếp của các yếu tố bên ngoài - kích thích.

Vì vậy, chúng ta có thể kết luận rằng việc hình thành hệ thống động lực ở doanh nghiệp là một quá trình khá phức tạp, bao gồm cả việc giải quyết các vấn đề kinh tế và tâm lý, bởi vì hệ thống động lực sẽ làm tăng hiệu quả của doanh nghiệp và các chỉ số kinh tế của doanh nghiệp, trong khi xây dựng nó. cần phải tính đến lý tưởng, nguyện vọng và nhu cầu đạt được thành tích cũng như sự thể hiện bản thân của những người tham gia. Cuối cùng, động lực đóng vai trò là yếu tố quyết định để đạt được thành công của một tổ chức. Điều đáng chú ý là bản chất của động lực lao động hiệu quả tại doanh nghiệp là xác định các yêu cầu và tiêu chí cần thiết, điều kiện được thiết kế để điều chỉnh mọi quan hệ lao động, được trình bày dưới dạng lý thuyết về động lực.

Các khái niệm về động lực từ các trường phái quản lý khác nhau

Sự phát triển của khái niệm động lực hiện đại bắt đầu từ những khám phá về trường phái quan hệ con người, mặc dù họ không tạo ra mô hình động lực, nhưng kết luận của họ về tầm quan trọng của tương tác xã hội và hành vi nhóm cho phép chúng ta xem xét lại tầm quan trọng của các động lực kinh tế làm việc. Điều này đánh dấu sự ra đời của khái niệm con người xã hội. Trường phái khoa học hành vi và cách tiếp cận nhân viên từ góc độ nguồn nhân lực là sự phát triển hơn nữa của các khái niệm “con người kinh tế” và “con người xã hội”. Họ đề xuất khái niệm “con người toàn diện”, theo đó đòn bẩy để tăng năng suất của cấp dưới là thái độ của người quản lý đối với họ như những người có năng lực, phấn đấu đạt được thành tích cao của nhân viên. Khái niệm nguồn nhân lực là nền tảng của các phương pháp tiếp cận hiện đại để tạo động lực cho nhân viên.

Các nhà kinh tế tin rằng khái niệm hiện đại về động lực bao gồm các lý thuyết về nội dung và quá trình của động lực, cũng như khái niệm về lý thuyết kiểm soát có sự tham gia và củng cố. Đồng thời, các lý thuyết thực chất tập trung chủ yếu vào nhu cầu của con người thúc đẩy con người hành động. Các lý thuyết về quá trình có thể giải thích tại sao con người hành xử theo cách này hay cách khác để thỏa mãn nhu cầu của họ, tại sao họ chọn loại hành vi này hoặc loại hành vi kia trong nỗ lực thỏa mãn nhu cầu. Các lý thuyết củng cố tập trung vào phần thưởng để dạy cho người lao động những mẫu hành vi có thể chấp nhận được tại nơi làm việc.

Abraham Maslow là một trong những nhà lý thuyết đầu tiên về lý thuyết nội dung. Lý thuyết về thứ bậc nhu cầu của ông (1943) cho rằng động cơ của một người dựa trên một tập hợp các nhu cầu và nhu cầu của một người cụ thể có thể được thể hiện dưới dạng một hệ thống phân cấp chặt chẽ. Hệ thống nhu cầu được đặc trưng bởi tính năng động không ngừng - khi một số nhu cầu được thỏa mãn, những nhu cầu khác trở nên phù hợp. A. Maslow đã xác định năm cấp độ nhu cầu và tin rằng nhu cầu của cấp độ thấp hơn ảnh hưởng đến một người trước nhu cầu của cấp độ cao hơn.

Nhu cầu sinh lý bao gồm nhu cầu về thực phẩm, quần áo, nhà ở, tình dục và sức khoẻ. Trong môi trường tổ chức, những điều này bao gồm nhu cầu về không khí trong lành và không gian làm việc, sưởi ấm đầy đủ, phục vụ ăn uống, chăm sóc y tế và hộ gia đình tốt, và mức lương cơ bản đảm bảo hoàn trả chi phí sinh hoạt trong nước.

Nhu cầu an ninh là nhu cầu về trật tự công cộng, không có các mối đe dọa từ môi trường và tội phạm. Đối với tổ chức, đây là những nhu cầu về điều kiện làm việc an toàn, những lợi ích bổ sung giúp tăng cường niềm tin vào tương lai và đảm bảo an ninh việc làm.

Nhu cầu xã hội, nhu cầu tham gia, nhu cầu thuộc về phản ánh mong muốn của một người là trở thành thành viên của một nhóm, có bạn bè, được yêu thương. Trong các tổ chức, những nhu cầu này được thỏa mãn khi môi trường tâm lý và đạo đức thuận lợi được hình thành trong nhóm, duy trì mối quan hệ tốt với ban quản lý, tham gia vào các nhóm làm việc và tương tác với khách hàng của công ty.

Nhu cầu được tôn trọng và lòng tự trọng gắn liền với sự tán thành, tôn trọng và công nhận từ gia đình, bạn bè và xã hội. Trong tổ chức, chúng được thực hiện thông qua việc ghi nhận thành tích, nâng cao địa vị của nhân viên, nâng cao trách nhiệm của anh ta tại nơi làm việc và đạt được sự tín nhiệm để làm việc vì lợi ích của công ty.

Nhu cầu tự nhận thức và tự hiện thực hóa được thể hiện ở việc giải phóng tiềm năng của con người, nâng cao trình độ năng lực và phát triển cá nhân. Trong các tổ chức, họ hài lòng với quá trình học tập, phát triển công việc, thực hiện các công việc phức tạp, sáng tạo và tham gia vào quá trình ra quyết định.

Tác giả cho rằng quá trình tạo động lực thông qua nhu cầu là vô tận. Ban đầu, theo lý thuyết của A. Maslow, nhu cầu của cấp độ thấp hơn phải được thỏa mãn. Khi họ hài lòng, sẽ có sự chuyển đổi sang cấp độ nhu cầu tiếp theo, điều này sẽ có ảnh hưởng lớn hơn đến hành vi của con người, vì nhu cầu được thỏa mãn không còn là yếu tố kích thích. Nhu cầu tự nhận thức không bao giờ có thể được thỏa mãn hoàn toàn, vì cùng với sự phát triển của một người, khả năng tiềm ẩn của anh ta sẽ mở rộng, do đó quá trình thúc đẩy thông qua nhu cầu là vô tận.

Hãy trình bày cấu trúc thứ bậc theo các loại nhu cầu của lý thuyết Maslow trên Hình 1.1.

Hình 1.1 - Tháp nhu cầu của Maslow

Lý thuyết động lực có ý nghĩa tiếp theo là lý thuyết của Frederick Herzberg. Dựa trên khái niệm của A. Maslow, ông đã tạo ra lý thuyết động lực hai yếu tố (1959). Để làm được điều này, ông đã tiến hành một loạt nghiên cứu lớn cho thấy bản chất khác nhau của tác động của nhu cầu đến mức độ hài lòng trong công việc. Một số nhu cầu ảnh hưởng đến sự không hài lòng nhiều hơn là sự hài lòng. Vì vậy, xét từ góc độ các yếu tố, quá trình đạt được sự hài lòng và tăng sự bất mãn được ông chia thành hai quá trình độc lập: “thỏa mãn - thiếu hài lòng” và “không hài lòng - thiếu bất mãn”.

Frederick Herzberg cho rằng khi hình thành mô hình động lực của con người chủ yếu dựa vào nhu cầu, cần chia các nhu cầu này thành hai loại: “yếu tố vệ sinh” hay sự không hài lòng trong công việc và “động lực”, tức là. mức độ hài lòng với công việc. Xét bảng 1.1.

Bảng 1.1 - Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

Sự không hài lòng trong công việc Yếu tố vệ sinh Sự hài lòng trong công việc Động lực Các vấn đề tổ chức và quản trị Thành tích Chính sách của công ty Sự công nhận Điều kiện làm việc Bản chất của hoạt động Mối quan hệ giữa các cá nhân Trách nhiệm Quản lý và kiểm soát công việc Tăng trưởng và phát triển chuyên môn Mức lương Phần thưởng liên quan đến nỗ lực Trạng thái Độ tin cậy

Quá trình “thỏa mãn - không hài lòng” chủ yếu bị ảnh hưởng bởi các yếu tố liên quan đến nội dung công việc, tức là các yếu tố bên trong công việc. Những yếu tố này có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ đối với một người. Nếu chúng vắng mặt thì sự bất mãn mạnh mẽ sẽ không nảy sinh. Nhóm yếu tố này được gọi là động lực. Chúng bao gồm tất cả các nhu cầu có thể được phân loại là nhu cầu phát triển và được công nhận. F. Herzberg có sáu trong số đó:

) sự thành công trong lao động của nhân viên (thành tích);

) sự ghi nhận thành tích (sự công nhận);

) mở rộng tính độc lập (trách nhiệm);

) phát triển nghề nghiệp (thăng chức);

) sự xuất sắc về mặt chuyên môn (phát triển cá nhân);

) tính chất sáng tạo của công việc (bản thân công việc).

Nếu những nhu cầu này được thỏa mãn thì con người sẽ cảm thấy hài lòng, vui vẻ và có cảm giác đạt được thành tích cá nhân, đồng nghĩa với việc động lực làm việc sẽ tăng lên.

Kết luận: nếu nhân viên không hài lòng thì người quản lý phải chú ý đến những yếu tố gây ra sự bất mãn để loại bỏ nó. Khi đạt đến trạng thái không hài lòng, cần động viên nhân viên bằng cách sử dụng các yếu tố tăng trưởng.

So sánh các lý thuyết động lực của Herzberg và Maslow, có thể thấy các yếu tố vệ sinh của Herzberg tương ứng với nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và tin tưởng vào tương lai, tức là nhu cầu. có thể so sánh với nhu cầu của các cấp chính trong hệ thống phân cấp của Maslow (Bảng 1.2)

Bảng 1.2 - Đặc điểm so sánh của nhân viên tập trung vào yếu tố vệ sinh và động lực

Tập trung vào các yếu tố thúc đẩy Tập trung vào các yếu tố vệ sinh 12 Định hướng mục tiêu Định hướng môi trường Tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Tập trung vào các mục tiêu cá nhân hoặc không chuyên nghiệp Thể hiện sự khoan dung cao đối với các yếu tố vệ sinh Không hài lòng thường xuyên với các yếu tố vệ sinh Thể hiện phản ứng kém đối với việc cải thiện các yếu tố vệ sinh Thể hiện phản ứng quá mức đối với sự hài lòng cải thiện các yếu tố vệ sinh Sự hài lòng ngắn hạn với các yếu tố vệ sinh được cải thiện Sự hài lòng ngắn hạn với các yếu tố vệ sinh được cải thiện Sự hài lòng cao hơn từ thành tích và hoàn thành công việc Sự hài lòng thấp về thành tích và hoàn thành công việc Tận hưởng chân thành nội dung công việc được thực hiện Ít quan tâm đến công việc nội dung và chất lượng công việc được thực hiện Cá nhân và chuyên nghiệp. tăng trưởng thông qua tích lũy kinh nghiệm của bản thân Thiếu sự tăng trưởng như vậy Nhận thức tích cực về cuộc sống và công việc Nhận thức khá hoài nghi về cuộc sống và công việc Tập trung vào hệ thống giá trị của chính mình Điều chỉnh liên tục đối với giá trị bên ngoài và môi trường văn hóa (thời trang, yêu cầu bên ngoài, v.v.)

Áp dụng lý thuyết của F. Herzberg vào thực tiễn quản lý, các nhà quản lý nhận thấy rằng, thứ nhất, đối với những người khác nhau, cùng một yếu tố có thể tạo động lực và làm mất động lực, thứ hai, không có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng trong công việc và sự gia tăng nỗ lực lao động, tăng năng suất lao động (như F. Herzberg giả định). Ví dụ, tiền lương có thể được đưa vào nhóm nhu cầu “động lực” nếu quy mô của nó dao động tùy thuộc vào thành công đáng kể của nhân viên so với kết quả của đồng nghiệp. Nói cách khác, tiền lương trong trường hợp này trở thành thước đo cho những thành công và thành tựu cụ thể của nhân viên và từ đó chuyển sang nhóm nhu cầu thúc đẩy.

) nhu cầu tồn tại, bao gồm hai nhóm nhu cầu của A. Maslow - sinh lý và an toàn;

) nhu cầu về các mối quan hệ là nhu cầu về tiếp xúc và tương tác xã hội;

) nhu cầu tăng trưởng gắn liền với sự phát triển tiềm năng bên trong của một người và tương ứng với nhu cầu thể hiện bản thân của A. Maslow.

Điểm khác biệt thứ hai trong các lý thuyết này là, theo A. Maslow, sự chuyển động từ nhu cầu sang nhu cầu chỉ xảy ra từ dưới lên. K. Alderfer tin rằng sự chuyển động diễn ra theo cả hai hướng: đi lên nếu nhu cầu ở cấp độ thấp hơn được thỏa mãn và đi xuống nếu nhu cầu ở cấp độ cao hơn không được thỏa mãn. Nếu nhu cầu ở cấp độ cao hơn không được thỏa mãn thì tác động của nhu cầu ở cấp độ thấp hơn sẽ tăng lên, điều này sẽ chuyển sự chú ý của một người sang cấp độ này. Sự hiện diện của hai hướng chuyển động trong việc đáp ứng nhu cầu sẽ mở ra thêm cơ hội thúc đẩy mọi người trong tổ chức.

Lý thuyết động lực có ý nghĩa cuối cùng là lý thuyết về nhu cầu có được của David McClelland. Tác giả của lý thuyết này cho rằng một số loại nhu cầu nhất định mà việc thỏa mãn chúng là quan trọng đối với tổ chức, được con người đạt được trong suốt cuộc đời dưới ảnh hưởng của đào tạo, kinh nghiệm và hoàn cảnh sống. Đây là những nhu cầu về thành tích, liên kết (sự tham gia) và quyền lực. Chúng ta hãy xem xét những nhu cầu này chi tiết hơn.

Nhu cầu đầu tiên là nhu cầu đạt được thành tựu. Nó thể hiện ở mong muốn hoàn thành một điều gì đó khó khăn, mới mẻ, đạt được tỷ lệ thành công cao trong việc giải quyết vấn đề, vượt qua, vượt qua người khác và chính mình. Một người cố gắng đạt được mục tiêu của mình một cách hiệu quả hơn trước đây. Những người có nhu cầu thành tích cao thích tự mình đặt ra mục tiêu. Tuy nhiên, họ thường chọn những mục tiêu và mục tiêu có độ khó vừa phải dựa trên những gì họ có thể đạt được. Những người này dễ dàng nhận trách nhiệm cá nhân nhưng lại khó tham gia vào công việc không có kết quả rõ ràng, hữu hình và diễn ra đủ nhanh. Họ thích kết quả cá nhân hơn và ít hài lòng hơn với kết quả tập thể.

Nhu cầu tiếp theo là nhu cầu tham gia. Những người có nhu cầu này cố gắng thiết lập và duy trì tình bạn tốt, tránh xung đột, tìm kiếm sự chấp thuận từ người khác, quan tâm đến cách người khác nghĩ về họ, tức là. nó thể hiện ở mong muốn thiết lập các mối quan hệ cá nhân chặt chẽ với người khác. Trong các tổ chức, những người như vậy làm việc tốt ở những vị trí đòi hỏi sự tương tác tích cực với cả đồng nghiệp và khách hàng.

Nhu cầu quyền lực được thể hiện ở mong muốn thực hiện quyền kiểm soát các nguồn lực, quy trình, người khác, ảnh hưởng đến hành vi của họ, chịu trách nhiệm về họ và trở thành người có thẩm quyền đối với họ. Những cá nhân có động lực mạnh mẽ có thể được chia thành hai nhóm. Trong nhóm đầu tiên, mọi người tranh giành quyền lực vì quyền lực; những người như vậy bị thu hút bởi chính khả năng chỉ huy người khác. Các mục tiêu của tổ chức thường mờ nhạt vì sự chú ý tập trung vào vị trí lãnh đạo trong tổ chức, vào khả năng quyền lực... Nhóm thứ hai bao gồm những người tranh giành quyền lực để giải quyết vấn đề. Những người này thỏa mãn nhu cầu về quyền lực thông qua việc đặt ra mục tiêu, nhiệm vụ cho nhóm và thông qua việc tham gia vào quá trình đạt được mục tiêu. Họ không phấn đấu để tự khẳng định quyền lực mà thực hiện công việc lãnh đạo có trách nhiệm. Theo D. McClelland, chính nhu cầu về quyền lực loại thứ hai là quan trọng nhất đối với các nhà quản lý.

Trong hoạt động thực tế, người quản lý một mặt phải tính đến nhu cầu thành đạt, liên kết và quyền lực, mặt khác phải định hình chúng. Cần phải thiết kế các nhiệm vụ sao cho nhân viên đáp ứng được các nhu cầu chủ yếu và do đó thực hiện loại hành vi phù hợp. Ngoài ra, nhân viên phải hiểu các điều kiện để phát triển sự nghiệp hơn nữa và triển vọng của chính mình trong tổ chức. Khi đó các yếu tố động lực bổ sung sẽ xuất hiện.

Các lý thuyết nội dung được liệt kê về động lực giúp hiểu được điều gì thúc đẩy mọi người làm công việc của họ tốt hơn và phấn đấu đạt được kết quả cao. Tuy nhiên, những lý thuyết này tập trung vào việc phân tích các yếu tố tạo nên động lực chứ không phân tích quá trình tạo động lực. Đây là nhược điểm chính của các lý thuyết thực chất về động lực. Chúng không giải thích cách mọi người chọn loại hành vi này hay loại hành vi khác trong các tình huống khác nhau. Xét cho cùng, hành vi của con người không chỉ được quyết định bởi nhu cầu mà còn bởi môi trường, kỳ vọng của một người và đánh giá của anh ta về hậu quả của loại hành vi đã chọn.

Các lý thuyết về quá trình động lực

Các lý thuyết về động lực quá trình xem xét các yếu tố khác nhau trong hành vi của con người, mô tả cách mọi người lựa chọn loại hành vi sẽ dẫn đến sự thỏa mãn nhu cầu và cách họ xác định liệu lựa chọn này có thành công hay không. Trong số các lý thuyết về quá trình động lực, nổi tiếng nhất là lý thuyết về công lý, lý thuyết về kỳ vọng và mô hình lý thuyết phức tạp của Porter-Lawler về động lực.

Tác giả của lý thuyết này là Stacy Adams (1963). Lý thuyết công bằng tập trung vào nhận thức của mọi người về sự công bằng trong phần thưởng của họ so với những người khác. Bản chất của lý thuyết công bằng là nhân viên so sánh nỗ lực của họ (đầu vào lao động, đóng góp) và phần thưởng với nỗ lực và phần thưởng của người khác trong những tình huống làm việc tương tự. Lý thuyết này dựa trên giả định rằng những người làm việc với mức thù lao nhận được từ tổ chức được thúc đẩy bởi mong muốn nhận được mức thù lao công bằng cho công việc đã thực hiện. Nhân viên đánh giá sự công bằng trong thù lao của họ bằng sự tương ứng giữa chi phí (nỗ lực) và kết quả.

Chi phí liên quan đến công việc bao gồm giáo dục, kinh nghiệm, trình độ, khả năng, nỗ lực, thời gian làm việc, cam kết với tổ chức, v.v.

Kết quả bao gồm tiền lương, chia sẻ lợi nhuận, sự công nhận, thăng tiến, phúc lợi phụ, v.v. Sự tương ứng giữa chi phí và kết quả được so sánh với tỷ lệ tương tự giữa những người khác. Sự công bằng được thiết lập khi tỷ lệ giữa kết quả và chi phí của những người khác nhau là như nhau.

Ví dụ, nếu sự cân bằng giữa mối quan hệ chi phí-kết quả bị xáo trộn, một nhân viên tin rằng đồng nghiệp nhận được nhiều hơn cho công việc tương tự, anh ta hoặc cô ta sẽ trải qua cảm giác bất công, oán giận, không hài lòng và căng thẳng tâm lý.

Để khôi phục lại công lý và nhận được phần thưởng cao cho công việc của mình, người lao động thực hiện một số hành động nhất định: anh ta có thể giảm bớt công sức đã bỏ ra hoặc cố gắng tăng mức thù lao của mình, hoặc quyết định nghỉ việc và đang tìm kiếm một công việc mới, trong đó sẽ có một tỷ lệ công bằng hơn giữa chi phí và kết quả. Người quản lý nhân sự phải đi trước một nhân viên như vậy và động viên anh ta theo cách để điều chỉnh sự mất cân bằng giữa chi phí và kết quả cũng như loại bỏ sự bất công. Mọi người nên coi phần thưởng mình nhận được là công bằng, tương đương với công sức đã bỏ ra. Ngược lại, động lực làm việc giảm và kỳ vọng

Một trong những cách giải thích phổ biến nhất về động lực mong đợi được phát triển bởi Victor Vroom (1964). Vroom định nghĩa động lực là một quá trình chi phối việc lựa chọn các hình thức hoạt động ý chí khác nhau. Theo ông, hầu hết các loại hành vi đều nằm dưới sự kiểm soát có ý chí của cá nhân và do đó, động cơ của kỳ vọng cho thấy rằng động lực phụ thuộc vào kỳ vọng của người đó rằng việc thực hiện một số công việc nhất định sẽ dẫn đến nhận được những phần thưởng mong muốn. Theo lý thuyết, sự hiện diện của nhu cầu tích cực không phải là điều kiện cần thiết duy nhất để thúc đẩy một người đạt được một mục tiêu nhất định. Một người cũng phải hy vọng rằng kiểu hành vi mình chọn sẽ thực sự dẫn đến sự hài lòng hoặc đạt được điều mình mong muốn.

Kỳ vọng là đánh giá của một người về khả năng một hành động nhất định sẽ dẫn đến một kết quả nhất định. Khi phân tích động lực, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh tầm quan trọng của ba mối quan hệ:

) chi phí lao động - năng suất, mức độ hoàn thành nhiệm vụ công việc (kết quả cấp độ đầu tiên). Những kết quả này bao gồm năng suất, chất lượng, tình trạng vắng mặt, doanh thu, v.v. (Z-R);

) thành tích - khen thưởng (kết quả cấp độ hai). Đây là những phần thưởng hoặc hình phạt có thể xảy ra do kết quả cấp độ đầu tiên, chẳng hạn như tăng lương xứng đáng, được công nhận hoặc bị từ chối trong nhóm, thăng chức (P-V);

) hóa trị - giá trị của một phần thưởng nhất định. Nó sẽ gợi lên một cảm giác hài lòng. Nếu phần thưởng được một người đánh giá cao thì nó có giá trị dương, nhưng nếu phần thưởng không có giá trị đối với một người thì nó có giá trị âm đối với người đó. Giá trị của phần thưởng có thể bằng 0 nếu một người thờ ơ với nó.

Nếu mọi người kỳ vọng rằng nỗ lực ngày càng tăng sẽ dẫn đến kết quả cấp độ đầu tiên mong muốn thì họ sẽ tăng cường nỗ lực (nâng cấp trình độ chuyên môn của mình với hy vọng chiếm được vị trí cao hơn). Nếu mọi người cảm thấy rằng không có mối liên hệ trực tiếp giữa chi phí lao động và hiệu suất thì động lực sẽ yếu đi.

Nếu mọi người mong đợi sự tương ứng giữa hiệu suất và phần thưởng thì động lực sẽ tăng lên (vị trí cao hơn sẽ dẫn đến địa vị cao hơn, số lượng cấp dưới tăng lên và các lợi ích bổ sung khác). Nhưng nếu không có mối liên hệ rõ ràng giữa hiệu suất và phần thưởng, thì động lực sẽ yếu đi (vị trí mới, ngoài rắc rối, chẳng mang lại điều gì - cả tiền lẫn địa vị). Ngoài ra, phần thưởng phải tạo ra cảm giác hài lòng. Đối với những người khác nhau, cảm giác này được gây ra bởi những hình thức khen thưởng khác nhau. Nếu giá trị phần thưởng thấp thì động lực sẽ yếu đi. Mối quan hệ của các yếu tố này trong động lực có thể được biểu thị bằng công thức:

động lực = (Z-P) X (P-V) Hóa trị (1)

Để áp dụng lý thuyết này vào thực tế, cần so sánh phần thưởng với nhu cầu của nhân viên, hãy nhớ rằng nhu cầu của những người khác nhau là khác nhau nên họ đánh giá phần thưởng khác nhau. Ngoài ra, phải có sự tương ứng giữa mức độ thực hiện công việc đạt được, việc đạt được mục tiêu (hiệu suất) của tổ chức và chế độ đãi ngộ.

Lý thuyết mô hình động lực của Porter-Lawler

Lyman Porter và Edward Lawler đã phát triển một mô hình động lực toàn diện (1968), bao gồm các yếu tố của lý thuyết kỳ vọng và lý thuyết công bằng. Đây không phải là một lý thuyết mới mà là một mô hình động lực mới đã đóng góp lớn vào sự hiểu biết của nó. Kết luận quan trọng nhất của họ là công việc hiệu quả sẽ dẫn đến sự hài lòng. Kết luận này trái ngược với kết luận của trường phái quan hệ con người và khoa học hành vi, vốn tin rằng sự hài lòng sẽ dẫn đến đạt được kết quả cao.

Hình 1.2 - Mô hình Porter-Lawler

Từ chối hành động

Hình 1.3 - Cơ chế tạo động lực hoạt động công việc ở cấp độ chủ quan và cá nhân

Mô hình của các tác giả này cho thấy sự cần thiết và tầm quan trọng của động lực kết hợp nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hành vi con người. Đó là những yếu tố như: nỗ lực làm việc, khả năng, kết quả, phần thưởng, sự hài lòng, nhận thức, kỳ vọng, điều kiện làm việc, giá trị và thái độ. Hãy xem xét cơ chế tạo động lực trong mô hình này. Kết quả đạt được của một nhân viên phụ thuộc vào ba biến số:

) nỗ lực đã bỏ ra;

) khả năng, giá trị và quan điểm của một người;

) các yếu tố của môi trường làm việc.

Ngược lại, mức độ nỗ lực bỏ ra phụ thuộc vào giá trị của phần thưởng. Đây có thể là phần thưởng bên trong và bên ngoài. Nhân viên đánh giá sự công bằng của họ, và nếu theo ý kiến ​​​​của anh ta, họ công bằng thì họ sẽ dẫn đến sự hài lòng. Nó sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của một người về các tình huống trong tương lai.

Các lý thuyết về động lực được xem xét cho phép chúng ta xác định các phương pháp quản lý. Sự kết hợp của chúng được xác định bởi mục tiêu quản lý, tính chất của đối tượng và chủ thể quản lý cũng như tình huống quản lý.

1.2 Phần thưởng tài chính và phi tài chính trong một tổ chức hiện đại: các yếu tố chính và mối quan hệ của chúng

Thù lao của nhân viên có thể được chia thành nội bộ và bên ngoài, tài chính và phi tài chính.

Phần thưởng nội bộ đến từ chính công việc. Chẳng hạn, cảm giác đạt được kết quả, nội dung, ý nghĩa của công việc, cảm giác tự trọng.

Các phần thưởng bên ngoài do công ty cung cấp và không phát sinh từ bản thân công việc.

Tài chính là tất cả các loại phần thưởng bên ngoài góp phần trực tiếp hoặc gián tiếp vào sự phát triển hạnh phúc của nhân viên và gia đình anh ta.

Phi tài chính - đây là những hình thức phi tài chính để ghi nhận các dịch vụ của nhân viên đối với công ty.

Tầm quan trọng của phần thưởng phụ thuộc vào:

ý nghĩa đối với nhân viên;

tổng thu nhập của người lao động;

ước tính về nỗ lực đã bỏ ra.

Phần thưởng tài chính trong một tổ chức hiện đại: các yếu tố cơ bản và mối quan hệ của chúng

Mục tiêu của khen thưởng tài chính là:

thu hút nhân viên mới (lương công bằng và mô phỏng việc gia nhập tổ chức);

giữ lại;

ưu đãi (liên kết thù lao với các chỉ số hiệu suất của nhân viên).

Các hình thức khen thưởng tài chính:

trực tiếp là khi một nhân viên nhận được số tiền mà anh ta có thể tự do sử dụng;

gián tiếp - nhân viên không nhận được tiền hoặc không thể tự do xử lý tiền, nhưng phúc lợi của nhân viên lại tăng lên;

ngay lập tức - được cung cấp thường xuyên hoặc sau khi hoàn thành công việc/dự án;

hoãn lại - tiền thù lao được cung cấp vào một ngày sau đó (ví dụ: lương hưu của công ty, quyền chọn).

Hình 1.4 - Cơ chế khen thưởng tài chính trong một tổ chức hiện đại

Cơ cấu thù lao tài chính:

Lương cơ bản (lương đảm bảo):

Mảnh ghép.

Tạm thời.

hệ thống thuế quan và phân loại (xác định giá trị của nơi làm việc đối với một tổ chức);

Hệ thống lương (Hey-system) dựa trên phân tích các yếu tố chính (mức độ trách nhiệm, trình độ chuyên môn, điều kiện làm việc, trình độ học vấn...).

Các khoản phụ cấp (về bản chất không phải là một lần, nhân viên phải hiểu rõ lý do tại sao mình được tăng lương)

Bồi thường (bồi thường khi điều kiện làm việc không thuận lợi, hoặc thời gian làm việc):

phụ cấp làm việc trong điều kiện đặc biệt;

phụ cấp khi thực hiện nhiệm vụ bổ sung (làm việc vào ngày cuối tuần);

tiền thưởng khi thực hiện chức năng cố vấn.

Ưu đãi (thanh toán bổ sung cho kiến ​​thức hoặc đảm nhận vai trò cố vấn):

phụ cấp cho phẩm chất cá nhân của nhân viên;

tiền thưởng cho kết quả chuyên môn trong công việc;

thưởng dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả công việc;

phụ cấp trong thời gian làm việc tại một tổ chức nhất định.

Xã hội (dành cho trẻ em):

vào tiền lương của chỉ những nhân viên gia nhập tổ chức.

Phần thưởng khuyến khích (có tính chất một lần và liên quan đến các chỉ số hiệu suất).

Tổ chức (tiền lương của nhân viên phụ thuộc vào sự thành công của toàn bộ tổ chức; thành công phụ thuộc vào tất cả nhân viên):

Tham gia vào lợi ích kinh tế. Các chỉ số theo kế hoạch được thiết lập phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức. Nếu chỉ số được cải thiện, một phần tiền thắng cược tích cực sẽ được phân phối cho các nhân viên dưới dạng tiền thưởng.

Chia sẻ lợi nhuận. Một phần lợi nhuận, nguồn không quan trọng, được phân phối giữa các nhân viên dưới dạng tiền thưởng.

Phần thưởng. Cách tiếp cận tiền thưởng: thế tục (tiền thưởng được trả thường xuyên, quy mô và thực tế thanh toán không phụ thuộc vào hiệu suất của nhân viên);

khách quan (nhân viên nhận được tiền thưởng đầy đủ nếu đạt được các mục tiêu nhất định của tổ chức);

cách tiếp cận mục tiêu (được trả lương tùy thuộc vào việc nhân viên đạt được các chỉ số cá nhân);

số tiền thưởng không được xác định trước, mối liên hệ rõ ràng được thiết lập giữa việc đạt được các chỉ tiêu theo kế hoạch và tiền thưởng.

Quyền lợi: bắt buộc (theo luật) (Trả cho thời gian không làm việc);

tình nguyện:

tự nguyện có điều kiện (theo thỏa thuận); hoàn toàn tự nguyện (ý chí của người sử dụng lao động). Liên kết với các chỉ số và kết quả thực hiện

linh hoạt (từ chối cung cấp cho tất cả nhân viên những lợi ích giống nhau) (mỗi nhân viên nhận được quyền, trong một khoản tiền xác định trước, đối với những lợi ích quan trọng nhất đối với anh ta):

nhà ăn (lựa chọn từ danh sách đề xuất);

buffet (phân phối lại: bằng cách giảm một số lợi ích trong số tiền, bạn có thể tăng phần của những người khác);

set ăn trưa (mỗi nhóm chia theo giới tính và độ tuổi đều có lợi ích riêng).

giải quyết các vấn đề hàng ngày của nhân viên;

hiệu ứng thói quen sau này;

xây dựng đội nhóm;

bình đẳng hóa các điều kiện tài chính.

Hầu hết các lợi ích không được nhân viên coi là phần thưởng.

Các yếu tố chính ảnh hưởng đến tỷ lệ giữa phần biến đổi và phần không đổi của tiền thù lao bao gồm:

có/không có mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả;

tính ổn định của nội dung công việc;

đo lường kết quả công việc;

ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức;

Thù lao phi tài chính: hình thức và phương pháp hiện đại

Phần thưởng phi tài chính là: chung, tức là. thù lao nhằm mục đích định vị và củng cố những khuôn mẫu hành vi và giá trị mà tổ chức cần;

hành động mục tiêu - phần thưởng được thiết kế để hướng một người đạt được những mục tiêu nhất định.

Hình 1.5 - Các loại thù lao phi tài chính cho người lao động trong tổ chức

Ưu điểm: đáp ứng nhu cầu ở cấp độ cao hơn, tức là sự hài lòng xã hội; tăng cường tác dụng tạo động lực của các phần thưởng tài chính, trong khi một số phần thưởng phi tài chính tập trung vào hành vi mong muốn được cá nhân hóa (với đồng nghiệp / khách hàng, những gì sẽ trở thành Công dân) liên quan đến văn hóa tổ chức.

tiết kiệm nguồn tài chính

giá trị không đồng đều đối với các nhân viên khác nhau;

không thể thay thế phần thưởng tài chính;

Văn hóa tổ chức càng mạnh thì phạm vi khen thưởng phi tài chính sẽ càng lớn.

1.3 Các loại động lực làm việc và tác động của chúng đến giá trị khen thưởng của cá nhân

Khi giải quyết vấn đề động viên người lao động, cần phải xuất phát từ những ưu tiên trong việc tạo động lực cho người lao động. Ở các trình độ phát triển kinh tế - xã hội khác nhau của xã hội, các loại động lực lao động của người lao động cũng khác nhau. Với một mức phúc lợi vật chất nhất định trong xã hội, mức độ thịnh vượng không chỉ cho phép thỏa mãn những nhu cầu cơ bản, người lao động còn có động lực cao hơn để đảm bảo rằng công việc của họ mang lại cho họ sự hài lòng và có ý nghĩa đối với họ và xã hội. Trong tình hình kinh tế không ổn định, việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản và mong muốn kiếm sống được đặt lên hàng đầu.

Theo đó, khi tạo ra một hệ thống khuyến khích ở một doanh nghiệp, việc tạo ra nó phải dựa trên các loại động lực làm việc chiếm ưu thế hơn những loại động lực khác. Trong hoàn cảnh nước Nga ngày nay, đây là yếu tố vật chất làm phương tiện sinh hoạt.

Vì vậy, không thể kích thích nhân viên một cách hợp lý nếu không tính đến động lực làm việc của họ. Theo nguyên tắc này, cần xây dựng một hệ thống khuyến khích linh hoạt, dễ thay đổi đối với các loại nhân sự khác nhau, chứ không phải là một hệ thống cứng nhắc, không cho phép trả lương xứng đáng cho công việc phù hợp với hiệu quả và chất lượng của nó. tính đến tất cả các khuyến khích phi vật chất cho công việc.

Ngày nay, ở các công ty hàng đầu phương Tây, khuyến khích nhân sự được coi là một yếu tố của hệ thống quản lý nhân sự tổng thể, gắn bó chặt chẽ với nó và với tất cả các yếu tố khác của hệ thống. Cách tiếp cận này cho rằng yếu tố con người là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của một tổ chức trong thị trường cạnh tranh. Vì vậy, chương trình làm việc với nhân sự ngoài việc xác định hình thức, phương pháp kích thích nhân viên, còn bao gồm công tác quy hoạch nhân sự, đào tạo nhân sự chất lượng cao, hình thành các chỉ số đánh giá cả công việc và kết quả lao động, đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ. quản lý nhân sự quản lý và các lĩnh vực công việc khác với nhân viên.

Hình 1.6 mô tả các loại động lực làm việc.

Hình 1.6 - Các loại và loại động lực làm việc

Động lực thành tích có nghĩa là một người sẽ làm điều gì đó để đạt được một số mục tiêu (tiền bạc). Có:

Động cơ đạt được thành tích của chủ sở hữu:

người lao động tự nguyện, sẵn sàng chịu trách nhiệm về công việc được giao;

thích tự chủ, độc lập trong công việc;

ghét sự kiểm soát hoặc ảnh hưởng của phần thưởng nội bộ - mạnh mẽ. Điều này có nghĩa là nhân viên có thể được tạo động lực bằng cách sử dụng các phần thưởng nội bộ, tức là. Anh ấy càng hài lòng với công việc của mình thì càng tốt. Loại động lực này rất quan trọng đối với nhân viên, điều quan trọng là nhân viên phải hoàn thành một loại công việc đã hoàn thành, bản thân công việc mang lại sự tự do, độc lập hoặc ảnh hưởng của các phần thưởng phi tài chính - trung lập hoặc ảnh hưởng của phần thưởng tài chính - cao. Điều này có nghĩa là phần thưởng có liên quan đến kết quả công việc của anh ta; có cơ hội được tham gia vào lợi nhuận và vốn của công ty.

Động lực đạt được thành tựu công cụ:

nhân viên coi công việc chỉ là một cách để kiếm tiền, làm việc có hiệu quả cao nếu chắc chắn rằng mình sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng với sự mong đợi của mình;

nếu khi điều kiện làm việc xấu đi, người lao động nhận được tiền thù lao, anh ta sẽ không chống lại ảnh hưởng của khen thưởng nội bộ - trung lập, hoặc ảnh hưởng của khen thưởng phi tài chính - trung lập, hoặc ảnh hưởng của khen thưởng tài chính - mạnh mẽ. Mục đích chính là kiếm tiền. Những loại phần thưởng như lợi ích rất mạnh: quà tặng vật chất, thanh toán điện thoại di động. Điều quan trọng là phải làm rõ nguyên tắc nhận thù lao, tức là quan trọng: cần phải làm gì để có được tiền?

Động lực đạt được thành tựu nghề nghiệp:

nhân viên đánh giá cao sự đa dạng của nhiệm vụ và tính chất sáng tạo của công việc;

đánh giá cao cơ hội chứng tỏ mình là một chuyên gia;

phấn đấu để phát triển chuyên nghiệp;

thích sự độc lập trong công việc (anh ấy là người có chuyên môn), ảnh hưởng của khen thưởng nội bộ rất mạnh, ảnh hưởng của khen thưởng phi tài chính rất mạnh. Ở đây, phần thưởng nhấn mạnh tính chuyên nghiệp của nhân viên đặc biệt quan trọng. Lợi ích, ví dụ, đào tạo do tổ chức chi trả, là rất quan trọng.

Động lực yêu nước để đạt được thành tựu:

nhân viên đánh giá cao cơ hội được tham gia vào mục đích chung;

vì lợi ích kinh doanh, tôi sẵn sàng đảm nhận thêm trách nhiệm;

đánh giá cao sự công nhận của công chúng. Ảnh hưởng của các phần thưởng nội bộ là trung lập. Ảnh hưởng của các phần thưởng phi tài chính rất mạnh. Ảnh hưởng của các phần thưởng tài chính ở mức trung bình. Phần thưởng cho kinh nghiệm là quan trọng, lòng trung thành với quản lý... Động cơ né tránh có nghĩa là một người sẽ hành xử theo cách tránh được mọi hậu quả. Điểm nổi bật:

Động lực tránh né dồn nén. Đặc điểm:

nhân viên có trình độ chuyên môn thấp và không nỗ lực phát triển nghề nghiệp;

cố gắng giảm thiểu nỗ lực và chi phí của mình;

đồng ý với mức lương thấp theo sự bình đẳng chung;

Tôi đồng ý làm việc trong điều kiện khó khăn. Ảnh hưởng của phần thưởng nội bộ là trung tính. Ảnh hưởng của phần thưởng phi tài chính là trung tính. Dễ chịu. Ảnh hưởng của phần thưởng tài chính rất mạnh mẽ. Theo quy định, tiền lương theo sản phẩm được sử dụng và các phúc lợi như thực phẩm và các chuyến đi đến nhà nghỉ được đánh giá cao.

CHƯƠNG 2. NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRÊN VÍ DỤ CỦA CORAL LLC

.1 Đặc điểm tổ chức và kinh tế của Coral LLC

Doanh nghiệp đang được nghiên cứu, công ty trách nhiệm hữu hạn "Coral", được thành lập bằng cách chuyển đổi công ty bán buôn nước hoa và mỹ phẩm "Nika". Địa chỉ công ty: Ivanovo, st. Svobody, 41 "B".

Hình thức tổ chức và pháp lý của doanh nghiệp phụ thuộc vào một số đặc điểm: thủ tục thành lập và mức vốn ủy quyền tối thiểu, trách nhiệm của các bên đối với nghĩa vụ của doanh nghiệp, xác định danh sách và quyền của người sáng lập và người tham gia. những người có liên quan trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp.

Vốn ủy quyền của Coral LLC được tạo thành từ giá trị danh nghĩa của cổ phần của người tham gia và bằng 12.000 rúp.

Mục đích chính của việc thành lập công ty là kiếm lợi nhuận thông qua hoạt động bán buôn và bán lẻ hàng tiêu dùng, nước hoa, hóa chất gia dụng và mỹ phẩm, hoạt động mua bán, cho thuê bất động sản và tài sản.

LLC "Coral" có chi nhánh tại Kineshma và Furmanov, vùng Ivanovo. Lợi nhuận của công ty, dự định phân phối cho tất cả những người tham gia, được phân bổ theo tỷ lệ tương ứng với tỷ lệ cổ phần của họ trong vốn ủy quyền.

Sứ mệnh của doanh nghiệp như sau: “cung cấp cho khách hàng Nga hàng hóa chất lượng, giúp khách hàng bán buôn bán sản phẩm của chúng tôi, giúp công việc của họ với chúng tôi có lợi nhuận, thuận tiện và đáng tin cậy, đồng thời tạo điều kiện cho khách hàng cuối cùng có cảm xúc tích cực khi mua và sử dụng”. sản phẩm của chúng tôi."

LLC "Coral" là một doanh nghiệp thương mại thương mại, là một pháp nhân, duy trì kế toán độc lập, có bảng cân đối kế toán và tài khoản vãng lai riêng. Doanh nghiệp có thể tự mình mua và thực hiện các quyền tài sản và phi tài sản, chịu trách nhiệm, là nguyên đơn và bị đơn tại tòa án, đồng thời mở tài khoản ngân hàng bằng đồng rúp và ngoại tệ. Lợi nhuận ròng còn lại của doanh nghiệp sau khi nộp thuế thu nhập và các khoản thanh toán khác cho ngân sách sẽ được toàn quyền sử dụng và được công ty sử dụng một cách độc lập.

LLC "Coral" là doanh nghiệp kinh doanh nhỏ, hình thức sở hữu là tư nhân. Coral LLC phải tuân theo chế độ thuế đặc biệt dưới hình thức một loại thuế xã hội duy nhất đối với thu nhập bị quy đổi.

Coral LLC áp dụng cơ cấu quản lý chức năng tuyến tính, thực hiện nguyên tắc thống nhất chỉ huy và cũng đảm bảo sự phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận. Cơ cấu quản lý tổ chức này giả định rằng người đứng đầu các bộ phận chức năng là người quản lý trực tiếp của các nhân viên trực thuộc họ. Được biết, cơ cấu tổ chức quản lý có tác động không nhỏ đến đặc điểm quản lý doanh nghiệp. Người đứng đầu các bộ phận chức năng ở mỗi cấp quản lý đưa ra những quyết định nhất định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó, các bộ phận được giao quyền hạn trong phạm vi thẩm quyền của mình. Hầu hết các bộ phận đều báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc, điều này khẳng định sự cần thiết và bình đẳng trong hệ thống quản lý tổng thể của doanh nghiệp. Chức năng của các phòng ban và phạm vi trách nhiệm của chúng được trình bày trong bảng (Bảng 2.1).

Hình 2.1 - Cơ cấu tổ chức quản lý của Coral LLC

Việc tổ chức lao động tại Coral LLC nhằm mục đích thực hiện một loạt các biện pháp tổ chức, công nghệ, kinh tế, vệ sinh và vệ sinh nhằm hợp lý hóa các quy trình thương mại và công nghệ, sử dụng hiệu quả hơn các không gian, thiết bị và nhân viên cửa hàng bán lẻ và các không gian khác, tạo điều kiện thuận lợi điều kiện làm việc và trên cơ sở đó đảm bảo mức độ dịch vụ thương mại cao cho người dân.

Quản lý là một loại hoạt động chuyên nghiệp độc lập. Doanh nghiệp được điều hành bởi Tổng Giám đốc, được giao các chức năng quản lý sau:

nhân viên;

nguồn nguyên liệu;

nguồn tài chính;

thủ đô;

tài nguyên thông tin.

Tổ chức buộc phải cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Trong môi trường cạnh tranh về hàng hóa, dịch vụ, cần phải đáp ứng những thay đổi của thị trường một cách chất lượng cao. Tức là người quản lý phải theo dõi tình hình thị trường hàng tiêu dùng, nước hoa, hóa chất gia dụng và mỹ phẩm.

2.2 Phân tích nguồn cung nhân sự nguồn lao động

Các chỉ số như khối lượng và tính kịp thời của mọi công việc, mức độ sử dụng thiết bị và do đó, khối lượng sản xuất, chi phí, lợi nhuận và một số chỉ số kinh tế khác hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn cung lao động của doanh nghiệp và hiệu quả sử dụng chúng.

Nhiệm vụ chính của việc phân tích nguồn cung nhân sự là:

nghiên cứu việc cung cấp nhân sự cho doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu của doanh nghiệp về các thông số định lượng và chất lượng;

đánh giá mức độ, cường độ và hiệu quả sử dụng nhân sự của doanh nghiệp;

xác định nguồn dự trữ để sử dụng nhân sự doanh nghiệp một cách đầy đủ và hiệu quả hơn.

Việc cung cấp nguồn lao động của doanh nghiệp được xác định bằng cách so sánh số lượng lao động thực tế theo chủng loại, ngành nghề với nhu cầu dự kiến. Đặc biệt chú ý đến việc phân tích nguồn cung nhân sự của doanh nghiệp trong các ngành nghề quan trọng nhất.

Bảng 2.1 - Phân tích nguồn cung lao động của doanh nghiệp

Cũng cần phân tích cơ cấu chất lượng nhân sự theo trình độ tay nghề (Bảng 2.2)

Bảng 2.2 - Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề

Loại người bán Hệ số giá Số lượng công nhân cuối năm Năm ngoái Năm báo cáo I1.9644 II2.2766 III2.3624 Tổng 1214 Loại giá trung bình của công nhân 1.832.0 Hệ số giá trung bình 2.182.2

Phân tích loại thuế bình quân và biểu giá bình quân cho thấy hệ số thuế của người lao động tính theo phương pháp bình quân số học có trọng số tăng nhẹ (từ 1,83 lên 2). Cần lưu ý rằng trình độ chuyên môn của người lao động phụ thuộc vào thời gian làm việc, trình độ học vấn của người lao động và độ tuổi của họ. Điều quan trọng trong quá trình phân tích là nghiên cứu những thay đổi trong cơ cấu người lao động ở trình độ chuyên môn (Bảng 2.3), và do những thay đổi về cơ cấu chất lượng của nhân sự xảy ra do sự di chuyển của họ nên vấn đề này cũng được chú ý nhiều. trong quá trình phân tích (Bảng 2.4). Để mô tả đặc điểm dịch chuyển lao động, các chỉ tiêu sau được tính toán và phân tích theo thời gian.

Bảng 2.3 - Cơ cấu chất lượng nguồn lao động của doanh nghiệp

Chỉ tiêu Số lượng lao động cuối năm Tỷ lệ, % năm trước Năm báo cáo Năm trước Năm báo cáo Nhóm công nhân Theo độ tuổi: Từ 20 đến 30 Từ 30 đến 40 Từ 40 đến 50 Tổng 10 6 4 2012 6 4 2250 30 20 10055 27 18 100 Theo trình độ học vấn: Chưa hoàn thành Trung học cơ sở, đặc biệt e Cao hơn Tổng2 12 6 202 10 10 2210 60 30 10010 45 45 100 Theo thâm niên công tác, số năm Lên đến 5 Từ 5 đến 10 Từ 10 đến 15 Từ 15 đến 20 Tổng4 8 4 4 206 8 4 4 2220 40 20 20 10028 36 1 8 18 100

Dữ liệu bảng cho thấy hầu hết tất cả các chỉ số chính đặc trưng cho thành phần định tính của nhân sự của Coral LLC đều duy trì xu hướng tăng trưởng ổn định. Lợi thế lớn của công ty là hiện có hơn 55% nhân sự là công nhân dưới 30 tuổi.

Hình 2.2 - Sự thay đổi trong cơ cấu nhân sự của Coral LLC theo kinh nghiệm làm việc (% trên tổng số)

Bảng 2.4 - Số liệu về di chuyển nhân sự

Chỉ tiêu Năm trước Năm báo cáo Số lao động đầu năm 2020 Đã tuyển dụng 66 Đã nghỉ hưu 64 Trong đó: - theo yêu cầu của mình - bị sa thải do vi phạm kỷ luật lao động 5 12 2 Số lượng nhân sự cuối năm 2020 Số lượng nhân sự bình quân 1420 Hệ số luân chuyển khi thuê nhân viên 0,30.3 Hệ số luân chuyển khi nhân viên ra đi 0,430.1 mật độ khung 0,40, 4Tỷ lệ giữ chân nhân viên 10,9

Tỷ lệ luân chuyển tuyển dụng nhân sự (RPC):

Số lượng nhân sự được thuê

Kpr = Số lượng nhân viên trung bình (2)

Kpr = 6/20 = 0,3

Tỷ lệ doanh thu xử lý (Q):

Số lượng nhân viên nghỉ việc

Kv = Số lượng nhân viên trung bình (3)

Kv = 2/20 = 0,1

Tỷ lệ luân chuyển nhân viên (Ktk):

Số người lao động tự ý nghỉ việc và vi phạm kỷ luật lao động

CPC = Số lượng nhân viên trung bình (4)

Ktk = 8/20 = 0,4

Hệ số ổn định cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp (Kps):

Số lao động làm việc cả năm

Kps = Số lượng nhân viên trung bình (5)

Kps = 18/20 = 0,9

Nguồn thông tin chính để phân tích chi phí nhân công là số liệu từ bảng chấm công và bộ phận nhân sự của doanh nghiệp.

Đối với những doanh nghiệp tăng năng lực sản xuất hoặc mở rộng hoạt động, tạo việc làm mới, cần xác định nhu cầu bổ sung nguồn lao động theo chủng loại, ngành nghề cũng như theo nguồn thu hút họ.

Bảng 2.5 - Phân tích tình hình sử dụng nguồn lao động

Chỉ sốGiá trị của chỉ sốThay đổi (+,-)t0t1Số lượng công nhân trung bình hàng năm (HR)1210- 2 Số ngày làm việc của một nhân viên mỗi năm (D) 225215- 10 Thời gian làm việc trung bình của một ngày (P), h7.87.5- 0,3 Số giờ làm việc của một nhân viên mỗi năm (H )17551612,5- 142,5 Tổng quỹ thời gian làm việc (FWF), người. h2106016125- 4935

Để nghiên cứu việc sử dụng toàn bộ nhân sự, bạn có thể đánh giá số ngày và giờ làm việc của một nhân viên trong khoảng thời gian được phân tích, đồng thời nghiên cứu mức độ sử dụng quỹ thời gian làm việc (WF). Phân tích mức độ đầy đủ của việc sử dụng nhân sự được thực hiện đối với từng loại lao động, từng bộ phận sản xuất và toàn doanh nghiệp (Bảng 9)

Quỹ thời gian làm việc phụ thuộc vào số lượng người lao động, số ngày làm việc bình quân của một người lao động trong năm và ngày làm việc bình quân.

Tại doanh nghiệp được phân tích, PDF thực tế ít hơn 9870 giờ so với kế hoạch, bao gồm do những thay đổi về:

a) số lượng nhân viên

b) số ngày làm việc của một nhân viên

c) độ dài của ngày làm việc

Có thể thấy từ số liệu trên, nguồn lao động chưa được sử dụng hết.

Để xác định nguyên nhân gây mất thời gian làm việc hàng ngày và trong ca, dữ liệu từ sự cân bằng thời gian làm việc thực tế và kế hoạch được so sánh (Bảng 2.6). Tất nhiên, số giờ làm việc bị mất không thể được quy định trong kế hoạch, có thể do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan khác nhau: nghỉ thêm khi có sự cho phép của chính quyền, nhân viên bị ốm, mất khả năng lao động tạm thời. Như có thể thấy ở bảng 2.6. Có những khoản lỗ như vậy tại doanh nghiệp và giá trị của chúng nói chung đối với tất cả nhân viên trong năm lên tới 20 ngày làm việc.

Phân tích năng suất lao động được thực hiện để đánh giá mức độ sử dụng nhân sự và tác động của nó trong việc thực hiện công việc.

Chỉ tiêu chung nhất về năng suất lao động là sản lượng bình quân hàng năm của mỗi lao động. Sản lượng trung bình hàng năm của mỗi nhân viên không chỉ phụ thuộc vào sản lượng của công nhân mà còn phụ thuộc vào tỷ trọng của họ trong tổng số nhân sự của doanh nghiệp, cũng như số ngày làm việc và độ dài của ngày làm việc.

Bảng 2.6 - Phân tích việc sử dụng thời gian làm việc

Một thay đổi làm việc duy nhất trong sự thay đổit1T0NA của một nhân viên trong tất cả các nhân viên trong tất cả các ngày trong ngày 365365 và cuối tuần là chỉ định10110101010101010101010101010-nyeamyavka đi làm, ngày3040+1050V, bao gồm: nghỉ phép hàng năm để nghiên cứu, sự tan rã bổ sung của sự vắng mặt của thời gian chết là thời gian chết21 2 1 6 --24 3 1 2 -+3 +1 - 4 - 4 +1 - 4 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 +15 +5 - - 20Quỹ thời gian làm việc sẵn có 225215- 10- 50Thời gian làm việc88 --Ngân sách thời gian làm việc18001720- 80- 400Ngày rút ngắn trước kỳ nghỉ, h2020--Quỹ thời gian làm việc hữu ích17551612.5- 142.5-712.5Làm thêm giờ88--Chi phí thời gian làm việc không hiệu quả-10+ 10+50

Sản lượng trung bình hàng năm của mỗi công nhân có thể được biểu diễn dưới dạng tích của công thức sau:

Bảng 2.7 - Số liệu ban đầu phân tích nhân tố năng suất lao động

Chỉ sốGiá trị của chỉ sốThay đổi (+,-)t0t1Số lượng nhân sự trung bình hàng năm20200Bao gồm cả nhân viên1210-2Tỷ lệ nhân viên trong tổng số (U)0,60,5-0,1Số ngày làm việc mỗi năm của một nhân viên (D)225215-10Ngày làm việc trung bình (P)7 ,87,5- 0,5Số giờ làm việc của tất cả nhân viên, h3510032250-2850Doanh thu từ việc bán hàng hóa theo giá của thời kỳ cơ sở, nghìn rúp.45500500004500Sản lượng nhân sự trung bình hàng năm, nghìn rúp. (GV) 22502500250Sản lượng trung bình hàng năm trên mỗi nhân viên: Trung bình hàng nghìn rúp hàng năm. Trung bình hàng ngày nghìn rúp Trung bình mỗi giờ nghìn rúp 3750 16,67 2,145000 23,26 3,101250 6,59 0,96

Để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lao động tại doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, chỉ tiêu lợi nhuận nhân sự có tầm quan trọng rất lớn - nó được tính bằng tỷ số lợi nhuận bán hàng trên số lượng nhân công sản xuất bình quân:

Lợi nhuận từ việc bán sản phẩm và dịch vụ

Số lượng nhân viên trung bình *100 (6)

Để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến chỉ tiêu này, chúng ta có thể biểu diễn mô hình nhân tố như sau:

Ở đâu - Lợi nhuận nhân sự

P - lợi nhuận từ việc bán sản phẩm;

NPP - số lượng nhân lực sản xuất bình quân;

B - doanh thu bán sản phẩm;

VP - sản lượng sản xuất theo giá hiện hành, ob - khả năng sinh lời của doanh thu;

Drp - tỷ lệ sản phẩm bán ra trong tổng sản lượng;

GW là sản lượng sản xuất trung bình hàng năm của một công nhân theo giá hiện hành.

Bảng 2.7 - Phân tích dữ liệu phân tích nhân tố lợi nhuận nhân sự

Chỉ báoMức chỉ báoChanget0t1Lợi nhuận từ việc bán sản phẩm, nghìn rúp 23002100-20Doanh thu từ việc bán sản phẩm4550050000+ 4500Số lượng nhân viên, người trung bình 1210-2Lợi nhuận bán hàng, %5.054,2-0,85Sản lượng trung bình hàng năm trên mỗi nhân viên (theo giá hiện tại) nghìn rúp3750500 0+1250Lợi nhuận trên mỗi nhân viên, nghìn rúp 191,67210,0+ 18,33

Dữ liệu trong Bảng 12 chỉ ra rằng lợi nhuận trên mỗi nhân viên tăng 18,33 nghìn rúp, điều này là do những thay đổi trong:

a) năng suất lao động

3750*(-0,85/100) = - 31,875 nghìn rúp.

b) Lợi nhuận bán hàng

pp = GV1*Rob0 = 5000*5,05/100 = 50,205 nghìn rúp.

Mô hình nhân tố lợi nhuận nhân sự cho phép bạn liên kết tốc độ tăng trưởng năng suất lao động với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận nhân sự. Nếu qua tính toán cho kết quả tiêu cực do ảnh hưởng của các yếu tố riêng lẻ thì đây có thể coi là khoản dự phòng chưa sử dụng để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động tại doanh nghiệp. Cùng với sự tăng trưởng của năng suất lao động, các điều kiện thực tế cho việc tăng tiền lương được tạo ra, do đó, việc phân tích việc sử dụng nguồn lực lao động và tăng trưởng năng suất lao động phải được xem xét gắn liền với tiền lương. Và như đã được nêu trong chương đầu tiên của luận án, việc tăng mức thù lao trực tiếp góp phần thúc đẩy động lực và tăng năng suất. Được biết, phần tiền lương không đổi không được thay đổi khi tăng hoặc giảm khối lượng sản xuất (lương của nhân viên theo thuế suất, lương của nhân viên theo mức lương, tất cả các loại thanh toán bổ sung) và phần thay đổi có thể thay đổi, thì mô hình nhân tố sẽ trông như thế này:

FZPotn = FZP1 - FZPsk = FZP1 - (FZPper0*Ivp+FZPpost0)

Trong đó FZPotn là độ lệch tương đối trong quỹ tiền lương; FZP1 - quỹ lương của kỳ báo cáo; FZPsk - quỹ lương cơ sở, điều chỉnh theo chỉ số khối lượng đầu ra; FZPper0 và FZPpost0 lần lượt là số tiền thay đổi và cố định của quỹ lương cơ sở; Ivp - chỉ số khối lượng bán sản phẩm

Bảng 2.8 - Phân tích quỹ tiền lương

Chỉ báoQuá khứ năm Năm báo cáoFW, nghìn rúp 39124752 Trong đó: Phần thay đổi 27203326 Phần cố định 11921426 Doanh thu bán sản phẩm, nghìn rúp 4550050000

Chỉ số đầu ra 1,099 = (50000:45500)

FZPotn = 4752 - (2720 * 1,099 + 1426) = 336,72 nghìn rúp.

Do đó, tại doanh nghiệp này có một khoản chi tiêu quá mức tương đối cho việc sử dụng tiền lương và tiền công với số tiền là 336,72 nghìn rúp. trong một năm.

2.3 Phân tích động lực làm việc tại doanh nghiệp

Như đã lưu ý ở trên, động lực là một trong những yếu tố chính, quyết định đến hiệu suất của con người. Khi nghiên cứu động lực làm việc của người lao động, cần tập trung vào các yếu tố buộc một người phải hành động và củng cố hành động của mình. Các yếu tố chính của động lực làm việc là: nhu cầu, sở thích, động cơ và động cơ. Để xác định các yếu tố tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp cơ sở, phương pháp nghiên cứu như kiểm tra đã được sử dụng.

Để xác định mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Coral LLC, thử nghiệm đã được thực hiện. Những người được hỏi là cả người quản lý và cấp dưới. Với mục đích xác lập mức độ hài lòng trong công việc, hai bài kiểm tra động lực của A. Maslow đã được chọn.

Bài kiểm tra số 1 có tên là “Tôi muốn…”. Bài kiểm tra này bao gồm việc lựa chọn từ các câu phát biểu khác nhau bắt đầu bằng những từ “Tôi muốn…” và thuộc về các loại nhu cầu khác nhau, loại nhu cầu được bạn chấp nhận hơn. Kết quả của bài kiểm tra, bạn có thể tạo hồ sơ mức độ hài lòng và xem mức độ nhu cầu nào được đáp ứng và mức độ nào không. Ở đây A. Maslow xem xét 5 loại nhu cầu:

nhu cầu sinh lý;

nhu cầu bảo mật;

nhu cầu xã hội (tình yêu, thuộc một nhóm xã hội nhất định);

nhu cầu được tôn trọng (lòng tự trọng, thành công, địa vị);

nhu cầu thể hiện bản thân.

Vùng hài lòng theo cấp độ:

vùng hài lòng nằm trong khoảng từ 26 đến 39 điểm;

vùng hài lòng một phần (không đầy đủ) nằm trong khoảng từ 13 đến 26 điểm;

vùng không hài lòng nằm trong khoảng từ 0 đến 13 điểm.

Hãy để chúng tôi phân tích kết quả phản hồi của từng nhóm công nhân.

Sự hài lòng của nhân viên hành chính, quản lý

Hình 2.3 - Sự hài lòng của nhân viên hành chính quản lý

Hình 2.3 cho thấy tất cả các nhóm nhu cầu của nhân sự hành chính, quản lý đều được đáp ứng.

Nhu cầu sinh lý (hữu cơ) nằm trong vùng được thỏa mãn hoàn toàn. Nhu cầu thứ cấp được thỏa mãn toàn bộ hoặc một phần, tức là người được hỏi cảm thấy được bảo vệ, nhưng đồng thời họ cũng phải chịu một số nỗi sợ hãi và trải nghiệm, rất có thể liên quan đến công việc. Nhu cầu cấp độ thứ ba - nhu cầu xã hội (thuộc một nhóm xã hội, được chấp nhận) nằm trong vùng thỏa mãn, tức là hiện tại họ khá hài lòng với mối quan hệ của mình với mọi người, vòng tròn bạn bè và vị trí của họ trong đó. Biểu đồ cho thấy nhu cầu quan trọng nhất của nhân sự hành chính và quản lý là sự tôn trọng, thành công và địa vị. Ngoài ra, mức độ tự nhận thức trong công việc và các lĩnh vực khác của cuộc sống trong một khoảng thời gian nhất định cũng rất quan trọng đối với họ. Chúng ta có thể kết luận rằng công việc giúp các nhân viên hành chính, quản lý phát huy hết phẩm chất của mình, khiến những người được hỏi chiếm những vị trí khá cao nhưng đồng thời họ cũng có cơ hội để phấn đấu.

Hình 2.4 - Sự hài lòng của nhân viên

Hình 2.10 hiển thị kết quả tóm tắt việc kiểm tra nhân viên. Một phân tích về sự hài lòng của nhân viên cho thấy mọi nhu cầu đều nằm trong khoảng từ 13 đến 26 điểm một phần, tức là. trong vùng hài lòng (không đầy đủ). Lý do cho sự hài lòng không đầy đủ của cấp độ đầu tiên, tức là. nhu cầu sinh lý có thể được coi là sự mở rộng phạm vi hàng hóa và dịch vụ được bán ở một mức lương không đổi; nhu cầu cấp độ thứ hai (nhu cầu an ninh) - có khả năng nhân viên liên tục cảm thấy rằng người khác có thể thay thế họ, trong thời đại chúng ta không ai được bảo vệ khỏi điều này; nhu cầu cấp độ thứ ba (nhu cầu xã hội) - rõ ràng, hiện tại, người lao động không hài lòng với vị trí của họ trong nhóm hoặc địa vị xã hội của họ; nhu cầu cấp độ thứ tư (nhu cầu được tôn trọng, lòng tự trọng, thành công, địa vị) - do đó, nhân viên dường như thiếu các nhiệm vụ có trách nhiệm, điều này sẽ làm tăng lòng tự trọng của họ; nhu cầu cấp độ thứ năm (mức độ tự nhận thức) - rất có thể điều này liên quan đến công việc, không có cơ hội đưa ra quyết định độc lập, vì mọi chỉ thị đều đến từ người quản lý. Nhìn chung, từ kết quả kiểm tra người lao động, có thể thấy rõ nhu cầu quan trọng và chủ yếu đối với họ là nhu cầu vật chất và nhu cầu thể hiện bản thân.

Bài kiểm tra số 2 “Sự hài lòng trong công việc” nhằm trả lời 14 câu hỏi liên quan đến đặc điểm của doanh nghiệp, điều kiện làm việc và các khía cạnh khác của hoạt động công việc. Cần đánh giá từng câu hỏi theo thang điểm 5 từ “hoàn toàn hài lòng” - 1 đến “cực kỳ không hài lòng” - 5. Kết quả đối với tất cả người trả lời được tóm tắt trong Bảng 1

Bảng 3 thể hiện mức độ hài lòng đối với các tiêu chí cụ thể. Những ý kiến ​​tương tự cũng được những người tham gia khảo sát bày tỏ về các vấn đề liên quan đến mức lương, tức là. Hầu hết mọi người đều nhất trí chỉ ra rằng họ không hoàn toàn hài lòng với mức lương; điều kiện làm việc thể chất, năng lực chuyên môn của người quản lý và phong cách lãnh đạo. Đồng thời, có những người được hỏi không hài lòng với việc không có cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Bảng 2.9 - Kết quả khảo sát toàn tổ chức

Tuyên bốHoàn toàn hài lòng, % Hài lòng, % Không hoàn toàn hài lòng, % Không hài lòng, % Cực kỳ không hài lòng, % nói chung với tổ chức nơi bạn làm việc19.940.14000điều kiện làm việc vật chất4006000công việc nói chung20202039.960sự gắn kết trong hành động của bạn với đồng nghiệp20060400phong cách lãnh đạo của sếp nói chung0060200của người quản lý năng lực chuyên môn0604000mức lương theo chi phí lao động của bạn0206020,040mức lương so với mức họ trả cho cùng một công việc ở ngân hàng khác0080200sự phát triển nghề nghiệp của bạn040, 022020,0120cơ hội thăng tiến nghề nghiệp04040020những gì bạn có thể sử dụng ở công việc này tất cả kiến ​​thức20,159.98019.990yêu cầu công việc đối với trí tuệ con người 19.9560020 0 độ dài của ngày làm việc 39.87402000Công việc sẽ ... ảnh hưởng đến quyết định tìm việc làm lại của bạn ở mức độ nào 19.92040200Tổng số điểm: 20040054022040

Hình 2.5 - Sự hài lòng với công việc của bạn đối với toàn bộ tổ chức

Phân tích dữ liệu cho thấy có những nhân viên không hoàn toàn hài lòng với công việc của họ và toàn bộ tổ chức, tỷ lệ của họ là 38,6%, trong khi tỷ lệ những người cực kỳ không hài lòng là rất thấp - 2,9%. Mối quan tâm chung là chỉ có 14,1% số người được hỏi đưa ra đánh giá mong muốn cho tổ chức là “hoàn toàn hài lòng”.

Nhìn chung, sự hài lòng trong công việc có thể được coi là ở mức trung bình, do đó có thể lập luận rằng tình huống này có thể được biểu hiện thông qua động lực của nhân viên.

Do đó, qua kết quả nghiên cứu, chúng tôi có thể xác định được nhu cầu của nhân viên hành chính, quản lý và người lao động; người ta khẳng định rằng mong muốn thỏa mãn những nhu cầu đã xác định sẽ thúc đẩy họ làm việc thành công. Vì vậy, trong quá trình thử nghiệm, sự không hài lòng của nhân viên với mức lương họ nhận được đã bộc lộ. Nó cũng được tiết lộ rằng nhiều nhân viên luôn phấn đấu để đạt được thành công. Xem xét những trường hợp này, việc lựa chọn cách tổ chức chính xác hệ thống khen thưởng tại doanh nghiệp rất có thể sẽ dẫn đến tăng động lực làm việc và do đó, tăng mức năng suất lao động.

Dựa trên nghiên cứu đã tiến hành, chúng tôi lưu ý rằng động lực lao động là một trong những chức năng quan trọng nhất của người quản lý hiện đại, nó khuyến khích nhân viên đạt được kết quả cần thiết trong hoạt động của họ. Vì vậy, giải pháp cho các vấn đề sản xuất cần gắn liền với yếu tố con người, thái độ làm việc của nhân viên, lợi ích cá nhân trong việc nâng cao chất lượng công việc và sẵn sàng áp dụng cách tiếp cận sáng tạo để giải quyết vấn đề. Trong tình huống này, để đạt được mục tiêu của tổ chức, người đứng đầu Coral LLC phải tập trung vào các yếu tố thúc đẩy nội bộ được xác định trong tổ chức - nhu cầu và định hướng giá trị của nhân viên.

.1 Xây dựng chính sách động viên, khuyến khích lao động đối với nhân sự

Công ty Coral LLC đã đưa ra chính sách tạo động lực lao động, tuy nhiên, các biện pháp này còn rời rạc và thiếu nhất quán. Cần phải đưa vào doanh nghiệp một hệ thống động viên nhân sự có thể kết hợp các hoạt động riêng lẻ thành một hệ thống duy nhất.

Mục tiêu của việc cải thiện chính sách tạo động lực của Coral LLC là tổ chức tuyển chọn và tuyển dụng những nhân viên có năng lực và quan tâm, khả năng giữ chân họ và nâng cao trình độ đào tạo chuyên môn của họ.

Hình 3.1

Dựa trên phân tích mối quan hệ giữa các chỉ số hiệu quả hoạt động của tổ chức và động lực làm việc, các kết luận sau được rút ra:

Coral LLC sử dụng nhân sự, chính sách động viên, khuyến khích chưa hiệu quả;

cần chẩn đoán định kỳ hệ thống động lực lao động của nhân sự trong tổ chức;

trên cơ sở kết quả chẩn đoán các yếu tố động lực, cần xác định một cách có hệ thống các động lực nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên tại nơi làm việc của mình;

giới thiệu các hệ thống khuyến khích lao động linh hoạt hiện đại.

Kết quả thử nghiệm được thực hiện tại Coral LLC dẫn đến kết luận rằng kết quả công việc ở mọi khía cạnh có liên quan chặt chẽ đến động lực. Do đó, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho việc hình thành chính sách động viên, tức là. cần phải “đảm bảo rằng mọi người luôn làm việc với niềm vui” để có ít yếu tố gây ra cảm giác tiêu cực và có nhiều yếu tố tạo ra cảm giác tích cực hơn. Về vấn đề này, người lãnh đạo nên nhớ rằng mỗi người cần có động lực riêng để đạt được thành công. Đây là một trong những yếu tố khiến động lực trở nên tiêu chuẩn và kém hiệu quả. Hầu hết nhân viên đều tìm kiếm sự an toàn tại nơi làm việc. Điều này bao gồm các khía cạnh như mô tả công việc rõ ràng và môi trường làm việc thuận lợi, hiểu rõ các yêu cầu và tiêu chí đánh giá, sự công nhận và tôn trọng, làm việc với người quản lý hiệu quả và người lãnh đạo là người ra quyết định giỏi.

Một hệ thống khuyến khích nhân sự hiệu quả có thể được xây dựng dựa trên những nguyên tắc nhất định như: tính phức tạp; tính hệ thống; quy định; chuyên ngành; sự ổn định; sự phức tạp cho thấy cần phải có một cách tiếp cận toàn diện, có tính đến tất cả các yếu tố có thể có: tổ chức, pháp lý, kỹ thuật, vật chất, xã hội, đạo đức và xã hội học.

Nguyên tắc phức tạp vốn có trong tên của nó quyết định việc thực hiện các hoạt động này liên quan đến toàn bộ đội ngũ của doanh nghiệp chứ không phải liên quan đến một hoặc một số nhân viên. Cách tiếp cận này sẽ mang lại hiệu quả lớn hơn đáng kể ở cấp độ toàn doanh nghiệp.

Nguyên tắc thứ hai là tính nhất quán. Nếu nguyên tắc phức tạp giả định việc tạo ra một hệ thống khuyến khích có tính đến tất cả các yếu tố của nó, thì nguyên tắc nhất quán giả định việc xác định và loại bỏ những mâu thuẫn giữa các yếu tố, mối liên hệ của chúng với nhau. Điều này giúp tạo ra một hệ thống khuyến khích, nhờ sự phối hợp lẫn nhau của các yếu tố, được cân bằng nội bộ và có khả năng hoạt động hiệu quả vì lợi ích của tổ chức.

Một ví dụ về hệ thống có thể là một hệ thống khuyến khích tinh thần và vật chất cho nhân viên, có tính đến kết quả đánh giá sự đóng góp của nhân viên và giám sát chất lượng công việc của anh ta, nghĩa là có mối quan hệ logic giữa chất lượng và hiệu quả của công việc. công việc và thù lao sau này.

Nguyên tắc thứ ba là quy định. Quy định dựa trên việc thiết lập một trật tự nhất định dưới dạng hướng dẫn, quy tắc, quy định và kiểm soát việc thực hiện chúng. Về vấn đề này, điều quan trọng là phải phân biệt giữa các hoạt động được thực hiện hoặc lĩnh vực hoạt động của nhân viên yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc hoặc hướng dẫn đã thiết lập, cũng như kiểm soát việc thực hiện chúng, với những lĩnh vực mà nhân viên phải được tự do. trong hành động của mình và có thể chủ động.

Khi tạo ra một hệ thống khuyến khích, đối tượng điều chỉnh phải là trách nhiệm cụ thể của một nhân viên cụ thể, kết quả hoạt động cụ thể của anh ta, chi phí lao động, nghĩa là mỗi nhân viên phải hiểu đầy đủ về trách nhiệm của mình bao gồm những gì và kết quả gì. được mong đợi từ anh ấy. Điều quan trọng ở đây là cần phải đưa ra quy định trong vấn đề đánh giá công việc cuối cùng, tức là phải thiết lập rõ ràng các tiêu chí để đánh giá công việc cuối cùng của nhân viên.

Tuy nhiên, quy định như vậy không loại trừ cách tiếp cận sáng tạo, do đó cũng cần được tính đến trong việc trả lương sau này cho nhân viên.

Việc sử dụng nguyên tắc điều tiết khi xây dựng chính sách tạo động lực có tác dụng nâng cao hiệu quả công việc được thực hiện. Từ quan điểm kích thích công việc được thực hiện, việc điều chỉnh kết quả công việc được thực hiện đóng một vai trò rất quan trọng.

Quy định về kết quả công việc đã thực hiện bao gồm: thiết lập các chỉ số mô tả hoạt động của các dịch vụ, bộ phận của doanh nghiệp và của từng nhân viên, có tính đến sự đóng góp vào kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp của tất cả các bộ phận và cá nhân nhân viên; thiết lập đánh giá định lượng cho từng chỉ số; hình thành một hệ thống chung để đánh giá sự đóng góp của nhân viên trong việc đạt được kết quả chung cuối cùng của các hoạt động, có tính đến hiệu quả và chất lượng công việc được thực hiện.

Như vậy, có thể nói rằng quy định hợp lý hóa hệ thống khuyến khích tại doanh nghiệp và đóng vai trò rất quan trọng trong vấn đề khuyến khích.

Nguyên tắc thứ tư là chuyên môn hóa. Chuyên môn hóa là việc phân công các chức năng và công việc nhất định cho từng nhân viên và các bộ phận cơ cấu của doanh nghiệp theo nguyên tắc hợp lý. Chuyên môn hóa giúp tăng hiệu quả và nâng cao chất lượng công việc, đồng thời là động lực để tăng năng suất lao động.

Nguyên tắc thứ năm là sự ổn định. Sự ổn định giả định trước việc không có sự thay đổi nhân sự, sự hiện diện của một số nhiệm vụ và chức năng nhất định mà nhóm phải đối mặt cũng như trình tự thực hiện chúng và nói chung là sự hiện diện của một nhóm đã được thành lập. Bất kỳ thay đổi nào xảy ra trong công việc của doanh nghiệp phải diễn ra mà không làm gián đoạn hoạt động bình thường của các chức năng của một bộ phận cụ thể của doanh nghiệp hoặc nhân viên. Chỉ khi đó hiệu quả và chất lượng công việc được thực hiện mới không bị giảm sút.

Nguyên tắc thứ sáu là sự sáng tạo có mục đích. Việc sử dụng nguyên tắc này khi phát triển động lực làm việc và hệ thống khuyến khích sẽ góp phần thể hiện cách tiếp cận sáng tạo của nhân viên. Cách tiếp cận sáng tạo được thể hiện ở việc tạo ra các sản phẩm, công nghệ sản xuất và thiết kế mới, tiên tiến hơn của các thiết bị hoặc loại vật liệu đã qua sử dụng, đồng thời tìm kiếm các giải pháp mới, hiệu quả hơn trong lĩnh vực tổ chức sản xuất và quản lý.

Một nhân viên, biết rằng đề xuất do anh ta đưa ra sẽ mang lại cho anh ta những lợi ích vật chất và tinh thần bổ sung, sẽ cố gắng đưa ra quyết định hiệu quả và suy nghĩ sáng tạo, điều này cuối cùng sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp, một đơn vị cơ cấu và một nhân viên cụ thể .

Khi tổ chức hệ thống khuyến khích tại doanh nghiệp, cần tính đến tỷ lệ trả lương giữa những người lao động có trình độ khác nhau, tức là những người có trình độ khác nhau. giữa công việc đơn giản và phức tạp.

Khi xây dựng hệ thống động viên, khuyến khích lao động ở doanh nghiệp cần phải tuân thủ nguyên tắc linh hoạt của hệ thống. Hệ thống khuyến khích linh hoạt cho phép doanh nhân, một mặt, cung cấp cho nhân viên những đảm bảo nhất định về việc nhận lương phù hợp với kinh nghiệm và kiến ​​​​thức chuyên môn của anh ta, mặt khác, khiến việc trả lương cho nhân viên phụ thuộc vào các chỉ số hiệu suất cá nhân của anh ta và vào kết quả chung của doanh nghiệp..

Việc trả lương công bằng cho nhân viên hành chính và quản lý, người quản lý, chuyên gia và nhân viên cũng phải dựa trên các nguyên tắc tương tự, nhưng đối với những loại người lao động này, nên sử dụng các chỉ số cụ thể, có tính đến mức độ phức tạp của các nhiệm vụ được giải quyết, mức độ trách nhiệm, số lượng cấp dưới, v.v.

Đó là với việc sử dụng sự đánh giá hợp lý về nơi làm việc và trách nhiệm công việc, với việc sử dụng các hệ thống trả lương và khuyến khích lao động linh hoạt, và sau đó là sự tham gia của người lao động vào lợi nhuận và tiền thưởng tập thể, vào việc tăng năng suất lao động nhằm giảm bớt sự chia sẻ. chi phí lao động trong chi phí sản xuất mà tác động tiêu cực có thể khắc phục được thái độ của nhân viên tổ chức đối với hệ thống trả lương hiện có cho lao động của họ và số tiền thanh toán này.

Nhờ việc phát triển và triển khai hệ thống khuyến khích tại doanh nghiệp, có thể đạt được sự gia tăng hiệu quả và chất lượng công việc của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp, từ đó sẽ dẫn đến tăng hiệu quả của doanh nghiệp nói chung.

Vì vậy, khi hình thành hệ thống động viên, khuyến khích nhân sự của Coral LLC, người ta phải lưu ý rằng để tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên, điều quan trọng là phải thu hút và giữ chân những người lao động có trình độ cao cho trong một thời gian dài, tăng lợi tức đầu tư vào nhân sự và tăng sự quan tâm của người lao động không chỉ đối với thành công của cá nhân họ mà còn đối với sự thành công của toàn bộ doanh nghiệp và cuối cùng là cải thiện địa vị xã hội của người lao động.

Do đó, Coral LLC nên sử dụng cả hình thức khuyến khích nhân sự vật chất và phi vật chất, bao gồm tiền lương, hệ thống chia sẻ lợi nhuận khác nhau, hệ thống khen thưởng tập thể, cá nhân hóa tiền lương, khuyến khích đạo đức, khuyến khích người lao động tham gia vào công việc sáng tạo thông qua việc sử dụng công việc miễn phí Chế độ khen thưởng ở doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu, xây dựng các hình thức khen thưởng phù hợp với kết quả đạt được, xác định chế độ đánh giá, kỳ hạn và thời điểm trả thù lao.

Bất kỳ hình thức khuyến khích nào được sử dụng tại doanh nghiệp đều phải có mục tiêu và minh bạch, bởi vì người lao động chỉ có thể nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc khi họ biết rằng công việc của họ được trả lương công bằng.

Trên cơ sở đó, đề nghị Coral LLC áp dụng các yêu cầu cơ bản đối với hệ thống khuyến khích và động viên lao động đã hình thành đối với người lao động, bao gồm:

) sự rõ ràng và cụ thể của toàn bộ hệ thống khuyến khích, các quy định về tiền lương và các khoản thanh toán bổ sung;

) tuyên bố rõ ràng về trách nhiệm công việc của nhân viên;

e) tạo ra một hệ thống đánh giá khách quan nhân viên và loại bỏ tính chủ quan trong đánh giá;

) sự phụ thuộc của tiền lương vào mức độ phức tạp và trách nhiệm của công việc;

) khả năng tăng lương không giới hạn cùng với sự gia tăng kết quả cá nhân của nhân viên;

) có tính đến mức độ quan trọng của một số công việc nhất định đối với doanh nghiệp trong tiền lương;

) trả lương ngang nhau cho những người lao động có cùng mức độ phức tạp và trách nhiệm thực hiện công việc ở các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp (đề cập đến mức lương cơ bản mà không tính đến các khoản thanh toán bổ sung dựa trên kết quả).

Vì vậy, khi tạo ra một hệ thống động viên và khuyến khích cho nhân viên tại Coral LLC, cần phải tính đến toàn bộ các vấn đề, trong đó có quy định về tiền lương.

Để giải thích các yêu cầu đối với hệ thống động lực được đề xuất cho Coral LLC, chúng tôi sẽ đưa ra những giải thích sau. Không còn nghi ngờ gì nữa, mỗi nhân viên đều có hệ thống giá trị riêng, hệ thống này quyết định một tập hợp và sự cân bằng duy nhất của các yếu tố thúc đẩy. Do đó, hệ thống tạo động lực trong tổ chức phải cung cấp cho nhân viên sự lựa chọn rộng rãi và linh hoạt nhất về các phương tiện tạo động lực, trong đó mỗi nhân viên chọn những gì có giá trị cao nhất đối với mình. Cách tiếp cận này thường gặp phải sự nhầm lẫn giữa các nhà quản lý - Vì vậy, chúng ta nên đầu tư tiền bạc và nguồn lực để biến tổ chức thành một tổ chức phúc lợi xã hội hay một vòng tròn Những bàn tay khéo léo? . Không có gì. Mục tiêu của hệ thống khuyến khích phải tương ứng với mục tiêu của doanh nghiệp, thứ nhất và thứ hai là phải cung cấp cho các chức năng, quy trình, thủ tục của doanh nghiệp những năng lực cần thiết và đủ. Và như một phần của việc thu hút và duy trì năng lực, cần phải cung cấp điều kiện làm việc thoải mái nhất cho nhân viên - cả trên quan điểm đáp ứng nhu cầu sinh lý và trên toàn bộ quang phổ của kim tự tháp Maslow.

Vì vậy, nhiệm vụ chính của hệ thống động lực là chuyển đổi Tam giác Kim tự tháp ngược của Maslow thành hình chữ nhật - tức là đưa ra mức khuyến khích như nhau cho tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của một người trong tổ chức.

Hình 3.2 - Đồ họa hiển thị các nhiệm vụ của hệ thống tạo động lực

Khi xem xét mô hình kết quả (Hình 3.2), nhiệm vụ của các hoạt động khác nhau tạo nên đối tượng quản lý của hệ thống động viên, kích thích lao động hiện rõ. Hơn nữa, vị trí và vai trò của các yếu tố tổ chức, đạo đức và vật chất kích thích công việc có thể được phản ánh bằng đồ họa (Hình 3.3).

Hình 3.3 - Vị trí, vai trò của các yếu tố kích thích lao động

Một số nhu cầu chỉ có thể và nên được thỏa mãn về mặt vật chất, một số nhu cầu chỉ về mặt đạo đức, nhưng phần lớn các nhu cầu chỉ có thể được thỏa mãn bằng sự kết hợp giữa các yếu tố đạo đức (bao gồm cả tổ chức, tức là vốn có trong hệ thống quản lý) và các yếu tố vật chất.

Điều quan trọng là các loại công nhân khác nhau phải được động viên khác nhau. Tỷ lệ khuyến khích tinh thần và vật chất đối với nhân viên hành chính và người lao động về cơ bản là khác nhau. Việc xác định tỷ lệ này nằm ở việc xây dựng cẩn thận các mục tiêu của một bộ phận hoặc nhân viên cụ thể trong bối cảnh mục tiêu chung của công ty.

Không còn nghi ngờ gì nữa, vai trò và nhiệm vụ nêu trên của các yếu tố đạo đức và vật chất trong việc kích thích và tạo động lực làm việc chỉ là giả thuyết dựa trên nghiên cứu áp dụng thành công các phương án tạo động lực khác nhau. Rõ ràng là trong khuôn khổ hệ thống động lực, tổ chức, hình ảnh Đòn bẩy đạo đức và vật chất giao nhau, điều này gây khó khăn cho lau dọn lựa chọn. Tuy nhiên, việc chỉ định chúng có tầm quan trọng cơ bản trong việc thiết kế sự kết hợp giữa các phương pháp khuyến khích đạo đức và vật chất.

Nhược điểm của phương pháp đề xuất là nó không tính đến yếu tố quan trọng trong hành vi của nhân viên là quyền tự do lựa chọn. Tuy nhiên, rõ ràng là người lao động trong thị trường việc làm tự do có nhiều khả năng lựa chọn một doanh nghiệp sử dụng cả phương pháp vật chất và đạo đức để tạo động lực và khuyến khích làm việc hơn là một doanh nghiệp cung cấp thông tin mơ hồ và mơ hồ về hệ thống tạo động lực được sử dụng.

Mỗi người, từ quan điểm về động lực của mình, là sự kết hợp theo một số tỷ lệ của năm loại động lực thuần túy (Hình 3.4).

Hình 3.4 - Con người là tổng hợp của các loại động lực thuần túy

Hình vẽ cho thấy có một số loại động lực, mỗi loại mô tả hành vi đặc trưng của một người trong tổ chức.

Loại vón cục

Thuộc nhóm động cơ né tránh. Đặc điểm: không quan trọng phải làm loại công việc nào, không có sở thích; đồng ý trả lương thấp, với điều kiện là những người khác không nhận được nhiều hơn; trình độ thấp; không phấn đấu nâng cao trình độ, chống lại điều này; hoạt động thấp và phản đối hoạt động của người khác; trách nhiệm thấp, mong muốn chuyển nó sang người khác; mong muốn giảm thiểu nỗ lực.

Loại nhạc cụ

Thuộc lớp động lực thành tích. Đặc điểm: giá lao động là vấn đề quan tâm chứ không phải nội dung của nó (nghĩa là lao động là công cụ để thỏa mãn các nhu cầu khác nên mới có tên gọi loại động lực này); quan trọng là giá cả hợp lý, không muốn “ bố thí”; Khả năng chu cấp cho cuộc sống của bạn một cách độc lập là rất quan trọng.

Loại chuyên nghiệp

Thuộc lớp động lực thành tựu. Đặc điểm: quan tâm đến nội dung tác phẩm; không đồng ý làm công việc mà anh ta không hứng thú, bất kể họ phải trả bao nhiêu cho việc đó; quan tâm đến những nhiệm vụ khó khăn - cơ hội thể hiện bản thân; coi quyền tự do trong các hoạt động vận hành là quan trọng; sự công nhận chuyên môn là tốt nhất trong nghề là quan trọng.

Kiểu yêu nước

Thuộc lớp động lực thành tựu. Đặc điểm: cần có một ý tưởng sẽ lay động anh ta; sự công nhận của công chúng về việc tham gia vào thành công là quan trọng; phần thưởng chính là sự công nhận rộng rãi về khả năng không thể thay thế trong công ty.

Loại chính

Thuộc lớp động lực thành tựu. Đặc điểm: tự nguyện nhận trách nhiệm; đặc trưng bởi nhu cầu cao về quyền tự do hành động; không chịu được sự kiểm soát.

Để giải quyết vấn đề hoàn thiện hệ thống động lực lao động của nhân sự tại Coral LLC, luận án đề xuất:

Phát triển một hệ thống khuyến khích, tức là tạo và duy trì một hồ sơ động lực nhất định của công ty tương ứng với chiến lược phát triển kinh doanh đã thực hiện. Trong trường hợp này, hệ thống khuyến khích sẽ tạo điều kiện cực kỳ khó chịu cho những nhân viên có kiểu động lực không mong muốn và tạo điều kiện thuận lợi cho những nhân viên có kiểu động lực có thể chấp nhận được; sẽ xảy ra hiện tượng “rửa trôi” những nhân viên có kiểu động lực không thuận lợi, trong thay thế nhân sự mới có cơ cấu như mong muốn sẽ tạo động lực tuyển dụng.

Hoặc tối ưu hóa hệ thống khuyến khích để phù hợp với hồ sơ động lực hiện có của công ty nhằm đảm bảo hành vi mang tính xây dựng cao của nhân sự hiện có.

Trong bộ lễ phục. Hình 3.6 thể hiện các giai đoạn chính của việc thực hiện hai phương án chính sách khuyến khích nêu trên.

Hình 3.5 - Các giai đoạn thực hiện các phương án chính sách khuyến khích

Mô hình quản lý nhân sự này thiết lập mối liên hệ giữa các loại động lực thuần túy và các hình thức kích thích được họ chấp nhận. Mối quan hệ này được thể hiện trong Bảng 3.1.

Bảng 3.1 - Sự tương ứng giữa các loại động lực và các hình thức kích thích

Các hình thức kích thíchĐộng lựcloạiCông cụChuyên nghiệpYêu nướcKinh doanhTăng cườngTiêu cựcTrung lậpTiêu cựcTrung lậpTiêu cựcTrung lậpTiền tệCơ bảnTiền tệCơ bảnTiền tệCơ bảnTự nhiênÁp dụngTự nhiênÁp dụngTự nhiênÁp dụngĐạo đứcBị cấmĐạo đứcCấmĐạo đứcCấmChủ nghĩa gia trưởngCấmChủ nghĩa gia trưởngCấmTổ chứcTrung lập Tổ chứcTrung lậpTổ chứcTrung lập

“cơ bản” - trọng tâm lớn nhất của hình thức kích thích này đối với một người có loại động cơ nhất định;

“có thể áp dụng” - hình thức khuyến khích này có thể được sử dụng;

“trung lập” - việc sử dụng hình thức kích thích này sẽ không có bất kỳ ảnh hưởng nào đến con người và anh ta sẽ tiếp tục hành động như trước;

“bị cấm” - việc sử dụng hình thức kích thích này sẽ dẫn đến tác động hoàn toàn ngược lại và có thể dẫn đến hành vi phá hoại.

Vì vậy, chúng ta có thể kết luận rằng hệ thống động lực và khuyến khích tối ưu cho Coral LLC phải đáp ứng các yêu cầu sau:

tiền công phải đủ, nghĩa là người lao động phải kiếm đủ tiền để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu cơ bản của mình. Nếu không, nhân viên sẽ tìm cách kiếm thêm tiền hoặc từ công ty khác. Việc thanh toán đầy đủ có thể được đảm bảo bằng cách phát triển và triển khai hệ thống thanh toán “theo danh mục” của nhân viên với việc đưa ra số tiền tối thiểu mà mức lương ở một công ty nhất định không giảm;

mức lương có thành phần thay đổi phải có tính cạnh tranh trên thị trường lao động. Thực tế việc tăng lương thúc đẩy nhân viên trung thành với công ty, thực tế việc tăng thành phần biến động thúc đẩy họ làm việc hiệu quả và đạt kết quả tốt hơn; chế độ đãi ngộ cần được người lao động coi là công bằng. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và kết quả đạt được phải được ghi lại trong quy định địa phương của công ty, được nhân viên biết và dễ đo lường. Nếu một nhân viên không thể xác định chính xác số tiền lương của mình, anh ta sẽ cho rằng số tiền đó bị đánh giá thấp.

Một hệ thống lương thưởng phức tạp không cho phép nhân viên lập kế hoạch ngân sách của mình, điều này sẽ dẫn đến chi phí bổ sung và do đó gây ra sự không hài lòng với mức lương của anh ta.

Công việc tăng cường động lực và kích thích nhân sự phải trở thành một trong những thành phần quan trọng nhất của hệ thống quản lý nhân sự của Coral LLC.

3.2 Các phương pháp cơ bản tạo động lực vật chất cho người lao động trong tổ chức

động lực lao động khuyến khích nhân viên

Để tổ chức hoạt động hiệu quả cần hoàn thiện hệ thống động viên vật chất, khuyến khích lao động tại Coral LLC. Bạn có thể sử dụng các phương pháp sau:

Chỉ số tiền lương không chỉ tính đến lạm phát mà còn do khối lượng bán hàng tăng lên.

Phát triển các hình thức tăng lương bằng cách tăng tiền thưởng.

Phần thưởng vật chất bao gồm:

tiền lương;

tham gia phân phối lợi nhuận;

tham gia góp vốn.

Tiền lương là phần quan trọng nhất của hệ thống trả lương và khuyến khích lao động, một trong những công cụ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động. Đây là đỉnh cao của hệ thống khuyến khích nhân sự của doanh nghiệp, nhưng bất chấp tầm quan trọng của nó, tiền lương tại Coral LLC không vượt quá 70% thu nhập của nhân viên, 30% thu nhập còn lại dùng để phân phối lợi nhuận.

Hiện nay, một trong những hệ thống thù lao phổ biến nhất là thù lao dưới hình thức tham gia phân phối lợi nhuận. Hệ thống này bắt đầu phát triển với nỗ lực cải tiến quy trình tính lương trong các tổ chức. Nghĩa là, thông qua động lực sẽ có sự gia tăng tác động đến kết quả lao động. Để tăng lương, người ta đề xuất thanh toán từ lợi nhuận hoặc thu nhập của doanh nghiệp cho những nhân viên có đóng góp đáng kể và rõ ràng nhất vào việc hình thành lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc sử dụng hệ thống chia sẻ lợi nhuận tạo ra sự quan tâm của nhân viên đối với công việc hiệu quả ngày nay nhưng không khuyến khích anh ta tính đến triển vọng lâu dài cho sự phát triển của tổ chức trong hoạt động sản xuất. Một nhược điểm của hệ thống chia sẻ lợi nhuận là nó dựa trên các chỉ số lợi nhuận phản ánh trước hết là kết quả hoạt động thương mại của tổ chức (quy mô doanh thu, tình trạng thị trường bán hàng, mức giá) chứ không phải hiệu quả của hoạt động sản xuất.

Ngoài ra, hiệu quả thực hiện chương trình phân phối lợi nhuận còn phụ thuộc vào việc giải quyết các vấn đề sau:

ai sẽ tham gia vào việc xây dựng và thực hiện kế hoạch;

mức độ tham gia vào các quá trình này sẽ được phân bổ như thế nào giữa ban quản lý và nhân viên làm việc;

đơn vị quy mô nào sẽ được bao gồm trong kế hoạch;

tiêu chí nào sẽ được sử dụng để đánh giá sự đóng góp của lao động.

Những thay đổi thực sự trong mối quan hệ giữa ban lãnh đạo tổ chức và nhân viên chỉ có thể xảy ra sau khi tất cả các vấn đề trên được giải quyết thành công. Cách tiếp cận chia sẻ lợi nhuận này có thể dẫn đến những thay đổi cơ bản trong khái niệm xác định quyền sở hữu của mỗi nhân viên trong tổ chức. Thời điểm này là sự khởi đầu đầy kích thích chính của những chương trình như vậy.

Chia sẻ lợi nhuận được các doanh nhân sử dụng như một phương tiện giúp duy trì hòa bình xã hội trong tổ chức và là yếu tố làm tăng sự quan tâm đến thành công kinh tế của tổ chức đó. Hệ thống chia sẻ lợi nhuận khác nhau về chỉ số, điều khoản thanh toán và nhóm người nhận các khoản thanh toán này. Các hệ thống này có những đặc điểm riêng ở các quốc gia khác nhau trên thế giới, được quyết định bởi lịch sử phát triển kinh tế, tâm lý của một quốc gia cụ thể, truyền thống hoặc phong tục tập quán của đời sống lao động. Một điều chung cho tất cả mọi người: việc phân chia lợi nhuận bổ sung giữa tổ chức và nhân viên.

Điểm đặc biệt của hệ thống chia sẻ lợi nhuận là hiệu quả của việc áp dụng nó không xuất hiện ngay lập tức mà vài năm sau khi thực hiện. Điều này có thể được giải thích bằng tác động tâm lý của thói quen, theo đó tác động lớn nhất từ ​​ảnh hưởng được chấp nhận hay không được chấp nhận sẽ đạt được theo thời gian. Đồng thời, hệ thống chia sẻ lợi nhuận có ứng dụng cụ thể riêng. Nó mang lại lợi ích kinh tế và xã hội cao trong trường hợp nhân viên có thông tin kịp thời và chính xác về hoạt động của tổ chức. Hệ thống chia sẻ lợi nhuận sẽ không đủ hiệu quả nếu nó không bao gồm tất cả nhân sự của tổ chức.

Một vấn đề quan trọng nữa là việc phân phối lợi nhuận giữa số tiền được phân bổ để đảm bảo hệ thống chia sẻ lợi nhuận và cho sự phát triển của sản xuất. Số tiền nhỏ được ban quản lý phân bổ để phân phối cho nhân viên có thể không đủ để họ cảm thấy mình thực sự được hưởng lợi từ lợi nhuận của tổ chức. Việc thanh toán số tiền lớn làm giảm chi phí cho sự phát triển của hoạt động lao động, điều này làm suy yếu triển vọng phát triển của tổ chức và có nguy cơ gây ra khó khăn kinh tế trong tương lai gần. Do đó, điều rất quan trọng là phân phối vốn hợp lý giữa các hệ thống tái sản xuất và chia sẻ lợi nhuận.

Về cốt lõi, hệ thống chia sẻ lợi nhuận là một yếu tố quản lý hoạt động của một tổ chức nhằm đảm bảo lợi nhuận. Người lao động cùng với chủ sở hữu chia sẻ nguy cơ bị giảm thu nhập trong thời gian ngắn để đạt được kết quả tốt hơn trong tương lai và bù đắp cho những tổn thất ngày nay.

Một hình thức tham gia cụ thể vào lợi nhuận của tổ chức là thưởng tiền mặt hoặc thưởng cổ phiếu.

Tiền thưởng là một hình thức trả công, bản chất của nó là xác định hệ thống tham gia của nhân viên vào lợi nhuận của năm trước. Kết quả kinh tế của năm tài chính có tính quyết định đến quy mô của nó. Ban quản lý xác định số tiền thanh toán và khoản thanh toán trong nhiều trường hợp không tương xứng với động lực của lợi nhuận để tránh khoản thanh toán tiền mặt bổ sung này tăng vọt cho nhân viên.

Ưu điểm của tiền thưởng là khoản thanh toán của họ mang lại động lực làm việc mạnh mẽ và khuyến khích ngay cả những nhân viên tụt hậu thực hiện công việc có năng suất cao, vì việc tính toán có tính đến kết quả thực tế mà một nhân viên cụ thể đạt được. Hệ thống thanh toán tiền thưởng khá linh hoạt; quy mô của chúng thay đổi tùy thuộc vào số lượng nhân sự mà họ áp dụng. Tiền thưởng không phải là hình thức thưởng duy nhất, chúng được kết hợp với các loại phần thưởng khác được sử dụng trong các tổ chức.

Trong một số trường hợp, nếu việc khuyến khích cá nhân người lao động ảnh hưởng xấu đến bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động thì có thể sử dụng chế độ khen thưởng để khuyến khích tập thể, nhóm, địa điểm sản xuất chính.

Các khoản thanh toán hiện tại, dù là tiền mặt hay cổ phiếu, đều được thực hiện vào cuối kỳ kế toán. Lợi nhuận doanh nghiệp và hiệu suất cá nhân là cơ sở phổ biến nhất để xác định tiền thưởng. Việc thanh toán tiền thưởng có thể ngay lập tức, trả chậm hoặc trải đều trong khoảng thời gian 3-5 năm.

Bồi thường trả chậm là một loại bồi thường (tiền mặt hoặc cổ phiếu) mà khoản thanh toán được hoãn lại cho đến một thời điểm xác định trong tương lai. Hệ thống trả chậm dưới hình thức cổ phiếu thường có những hạn chế trong việc bán chúng hoặc quy định rằng phần giá cổ phiếu mà tổ chức trả cho nhân viên không thể được đầu tư trong một thời gian nhất định, điều này tạo ra “mối liên kết” nhân sự với tổ chức này. .

Một số chương trình cung cấp thanh toán sau 3 5 năm chính thức mua lại quyền nhận chúng và có thể tiếp tục làm việc tại công ty của nhân viên này. Những hệ thống như vậy khiến việc nhân viên rời khỏi tổ chức trở nên quá tốn kém.

Hệ thống tham gia vốn dựa trên các chỉ tiêu về hoạt động sản xuất, thương mại của tổ chức với sự tham gia của hai thành phần là lao động và vốn. Việc tham gia góp vốn, so với việc trả lương, mang lại cho công ty một lợi thế: ban đầu không có dòng vốn chảy ra.

Động lực kinh tế để sử dụng hệ thống công bằng là nhu cầu gắn kết lợi ích của tổ chức với lợi ích của nhân viên. Một nhân viên chỉ nhận lương quan tâm một cách khách quan đến sự trùng hợp giữa lợi ích ngắn hạn - của chính anh ta và của tổ chức. Chừng nào nhân viên không liên quan gì đến tài sản của tổ chức thì không có điều kiện tiên quyết khách quan và cơ sở kinh tế thực sự nào cho sự trùng hợp giữa lợi ích lâu dài của nhân viên và tổ chức. Như vậy, nếu các thành viên của tập thể lao động không phải là chủ sở hữu (đồng sở hữu) của tổ chức mà tham gia vào lợi nhuận và có quyền biểu quyết trong việc phân chia lợi nhuận thì có nguy cơ thực sự phải trả một phần lớn hơn từ lợi nhuận. quỹ hơn mức triển vọng phát triển sản xuất cho phép. Vì vậy, điều rất mong muốn là mỗi nhân viên đều thực sự quan tâm đến việc thực hiện các kế hoạch phát triển chiến lược của doanh nghiệp.

Để xây dựng hệ thống động viên và đãi ngộ hiệu quả cho nhân viên của Coral LLC, cần tìm ra sự thỏa hiệp giữa người lao động và người sử dụng lao động và suy nghĩ lại về tổ chức kinh doanh.

Chi phí lao động của Coral LLC sẽ bắt đầu có hiệu lực. Lợi nhuận mà một công ty nhận được không chỉ được tạo ra bởi các doanh nhân hoặc chủ sở hữu mà còn bởi các nhân viên của công ty đó.

Đề xuất giới thiệu một hệ thống động lực thông qua cơ chế phân phối lợi nhuận. Hệ thống này sẽ giải quyết loại vấn đề này, vì Coral LLC cần sự sáng tạo, tính chủ động và năng suất để góp phần vào sự phát triển của Coral LLC chứ không chỉ duy trì nó ở mức cũ.

Hệ thống thưởng được đề xuất dựa trên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ không thay thế hệ thống trả lương truyền thống được áp dụng trong tổ chức; nó sẽ chỉ trở thành một nguồn khuyến khích nhân sự bổ sung, được thiết kế để phân phối lợi nhuận một cách công bằng và quan trọng nhất là hiệu quả giữa các nhân viên của doanh nghiệp , chủ sở hữu và đầu tư.

Hệ thống đang được triển khai theo nhiều giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên của việc phân phối lợi nhuận là thiết lập mức lợi nhuận cần thiết cho chủ sở hữu. Giai đoạn thứ hai là phân phối đầu tư. Ở giai đoạn phân phối lợi nhuận thứ ba, các khoản thanh toán cho chủ sở hữu và nhân viên được tính từ lợi nhuận. Giai đoạn thứ tư là xác định số tiền thưởng mà mỗi nhân viên hoặc người quản lý nhận được.

Hệ thống này dựa trên thực tế là các nhân viên khác nhau có thể tác động đến lợi nhuận một cách khác nhau tùy thuộc vào mức độ trách nhiệm của họ, được xác định bởi địa vị và quyền hạn. Do đó, một trong những giai đoạn thực hiện hệ thống tạo động lực dựa trên việc phân phối lợi nhuận doanh nghiệp là xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhóm nhân viên đến việc tạo ra lợi nhuận doanh nghiệp.

Hình 3.6 - Sơ đồ tính lương (khuyến khích vật chất)

Bảng 3.2 - Phân phối tiền thưởng gần đúng

Phân phối tiền thưởng tùy theo loại Theo mức độ ảnh hưởng đến giá trị doanh nghiệp Loại người lao động Phân bổ tiền thưởng 1. Người tạo giá trịAUP35%2. Người khởi xướng giá trị Chuyên gia về hàng hóa25%3. Cung cấp và duy trì giá trịNhà cung cấp20%4. Không ảnh hưởng đến chi phí Nhân viên phục vụ5%

Việc áp dụng hệ thống thưởng dựa trên các chỉ số lợi nhuận không ảnh hưởng đến hệ thống trả lương được áp dụng trong tổ chức. Hệ thống được đề xuất là một công cụ để kích thích công việc và liên kết các kết quả của nó với một kết quả chung được mọi người chấp nhận.

Ngoài ra, thuật toán hình thành hệ thống khuyến khích tiền tệ vật chất cho Coral LLC nên bao gồm các giai đoạn sau:

mô tả và phân tích công việc,

đánh giá và phân loại công việc theo mức độ giá trị của từng công việc trong tổ chức,

phân loại công việc,

thiết lập một phần thù lao cố định,

thiết lập các khoản phụ cấp và phụ phí,

sự phát triển của phần biến đổi của nó.

3.3 Đề xuất nâng cao ưu đãi phi vật chất cho nhân sự tại Coral LLC

Các ưu đãi phi vật chất nhằm mục đích tăng lòng trung thành của nhân viên với công ty đồng thời giảm chi phí bồi thường chi phí lao động cho nhân viên. Ưu đãi vô hình được hiểu là những ưu đãi không được trao cho người lao động dưới dạng tiền mặt hoặc các quỹ phi tiền mặt nhưng có thể cần đến sự đầu tư từ công ty.

Là một phần trong nghiên cứu về doanh nghiệp của chúng tôi, cần lưu ý rằng doanh nghiệp sử dụng hệ thống khuyến khích vô hình, ba nhóm khuyến khích vô hình không được phân biệt rộng rãi và chính thức: nhóm không yêu cầu đầu tư từ công ty; yêu cầu đầu tư và phân phối không có địa chỉ, cũng như các công ty yêu cầu đầu tư và phân phối trực tiếp. Theo các nhóm này, các phương pháp khuyến khích vô hình sau đây có thể được sử dụng tại Coral LLC.

Hình 3.7 - Các hình thức khuyến khích phi vật chất đối với nhân sự

Các ưu đãi không cần đầu tư từ công ty:

Lời chúc mừng sinh nhật (danh sách những người sinh nhật trên quầy thông tin, những lời nói “ấm áp”, lời chúc mừng, một món quà từ toàn thể nhân viên (“tổng hợp”)). Điều quan trọng là người sinh nhật phải được một trong những lãnh đạo của tổ chức thay mặt công ty chúc mừng.

“Sự thể hiện của sự thành công” hay “bảng vinh danh”. Bạn cũng có thể treo những mẩu báo nêu bật tích cực công việc của nhân viên công ty. Điều này đặc biệt tốt nếu thành tích đạt được gắn liền với mục tiêu và kế hoạch của công ty trong năm hiện tại.

Một “tấm bảng xấu hổ” ghi tên những người gây gián đoạn công việc, vi phạm một cách trắng trợn hoặc ác ý các tiêu chuẩn mà công ty áp dụng. Trong trường hợp sau, bạn có thể đăng một bảng: “Tình huống - cách nhân viên “N” hành động”. - lẽ ra phải làm gì.” Do đó, “tấm bảng xấu hổ” cung cấp phản hồi chính thức và cho phép người khác học hỏi từ sai lầm của người khác. Tốt hơn hết bạn nên mã hóa họ, tên trên “tờ giấy xấu hổ” để không gây ảnh hưởng quá mạnh đến lòng kiêu hãnh của nhân viên.

“Huyền thoại công ty” là những nhân viên đã làm việc lâu năm tại công ty và có đóng góp đáng kể vào sự hình thành và phát triển của công ty hoặc là “bộ mặt” của công ty.

Hệ thống thích ứng nhân sự - cung cấp cho nhân viên mới ý tưởng về công ty, các tiêu chí để hoàn thành thành công thời gian thử việc và chương trình hành động của anh ta trong giai đoạn này. Người cố vấn giúp người mới đến cảm thấy thoải mái ở nơi mới. Tất cả điều này làm tăng cảm giác an toàn của nhân viên và giúp xây dựng lòng trung thành của nhân viên, bắt đầu từ những ngày đầu tiên làm việc tại công ty.

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định. Khảo sát, bảng câu hỏi, thảo luận với nhân viên về các kế hoạch chiến lược hoặc thông báo về bản chất của chúng, xem xét các đề xuất của họ.

Khen. Phát biểu tại các cuộc họp chung và các ngày lễ, trao bằng chứng nhận, “làm gương”.

Các ưu đãi cần đầu tư và được phân bổ ngẫu nhiên cho “công việc” để cải thiện chất lượng cuộc sống nơi làm việc. Điều này cũng bao gồm những nỗ lực của công ty trong việc tổ chức đào tạo nội bộ và các kỳ nghỉ lễ của công ty.

Hỗ trợ ăn uống do công ty chi trả.

Cung cấp vé du lịch cho nhân viên.

Cung cấp đồng phục, quần áo làm việc tại nơi làm việc cụ thể (nhưng không cung cấp cho những người cụ thể).

Tổ chức chăm sóc y tế có chất lượng (bảo hiểm y tế).

Cung cấp đăng ký cho các trung tâm thể dục.

Cải thiện các điều kiện tổ chức và kỹ thuật tại nơi làm việc. Chúng bao gồm: hiện đại hóa tài sản cố định (máy tính, ô tô, v.v.), cải thiện điều kiện làm việc (điều hòa không khí, sưởi ấm, ánh sáng, cách âm, v.v., công thái học của nơi làm việc), cải tiến thiết kế và các khía cạnh thẩm mỹ khác (trang trí nhà cửa). văn phòng, nơi làm việc, nội thất).

Tổ chức đào tạo (cả trong và ngoài công ty).

Ngày nghỉ của công ty. Điều quan trọng là, ngoài chương trình giải trí còn có phần chính thức dành riêng cho những thành công của công ty và nhân viên. Phần giải trí sẽ có lợi hơn rất nhiều nếu có yếu tố phát triển tinh thần doanh nghiệp.

Các ưu đãi cần đầu tư, được phân phối một cách có mục tiêu.

Khi xây dựng phần này của hệ thống tạo động lực, trước tiên bạn nên tiến hành một cuộc khảo sát hoặc khảo sát nhân viên về sở thích của họ, về điều gì sẽ thúc đẩy cá nhân mỗi người trong số họ làm việc tốt hơn nữa. Hệ thống trong phần này có thể có hai phần phụ: phần này có thể được sử dụng bởi bất kỳ ai thấy mình trong một tình huống nhất định hoặc đáp ứng các yêu cầu nhất định và khuyến khích cá nhân.

Cung cấp khoản vay không lãi suất để cải thiện điều kiện nhà ở và mua hàng hóa lâu bền. Trong trường hợp này, ưu đãi không phải là số tiền nhận được mà là cơ hội vay vốn từ công ty với ít sự chậm trễ quan liêu hơn và với các điều khoản có lợi hơn cho nhân viên, cũng như thực tế là công ty tham gia vào đời sống cá nhân và chăm sóc của nhân viên. cho anh ấy.

Hỗ trợ tài chính miễn phí (sinh con, đám cưới, người thân bị bệnh nặng hoặc họ qua đời).

Thanh toán toàn bộ hoặc một phần chi phí đi lại đến địa điểm giải trí hoặc kỳ nghỉ, thanh toán phiếu thưởng cho nhân viên và các thành viên trong gia đình họ để điều trị, giải trí, du ngoạn, du lịch.

Hỗ trợ đưa con em nhân viên vào các trại vui chơi giải trí và các cơ sở giáo dục (nhà trẻ, trường học).

Cung cấp xe ô tô của công ty, thanh toán điện thoại di động, Internet nếu nhân viên sử dụng điện thoại cá nhân và Internet tại nhà cho mục đích công việc.

Hơn nữa, như một phần của nghiên cứu về động lực của Coral LLC, chúng tôi đề xuất sử dụng một chương trình tuyển dụng đặc biệt với các yêu cầu tiêu chuẩn, nghiêm ngặt cho tất cả các vị trí, bất kể việc tìm kiếm và tuyển chọn được thực hiện ở đâu.

Hình 3.8 - Hệ thống tuyển dụng nhân sự của Coral LLC

Việc tuyển dụng phải được thực hiện bởi một người quản lý tuyển dụng đặc biệt.

Theo những yêu cầu này, một quảng cáo cho một vị trí trống sẽ được soạn thảo. Quảng cáo được gửi đến cơ quan tuyển chọn nhân sự, cũng như các tạp chí chuyên ngành đăng quảng cáo tuyển dụng.

Ở giai đoạn sơ bộ, ứng viên đến bộ phận nhân sự của doanh nghiệp, nơi thực hiện một cuộc trò chuyện sơ bộ ngắn gọn nhằm làm rõ những điều sau:

trình độ học vấn và trình độ

đánh giá về ngoại hình và phẩm chất cá nhân.

Sau đó, những ứng viên đã vượt qua cuộc trò chuyện tuyển chọn sơ bộ sẽ điền vào mẫu đơn đăng ký và bảng câu hỏi phản ánh các quan điểm của “Yêu cầu đối với Ứng viên”.

Giai đoạn tiếp theo là xử lý bảng câu hỏi và lựa chọn ứng viên theo yêu cầu của vị trí tuyển dụng. Sau đó, những ứng viên đáp ứng yêu cầu cho vị trí thợ tiện sẽ được kiểm tra công việc. Trong quá trình này, khả năng chuyên môn của ứng viên được xác định thông qua thực tế.

Sau đó, ứng viên được chọn sẽ được chấp nhận trong thời gian thử việc.

Việc tuyển dụng sau khi hoàn thành tốt thời gian thử việc sẽ kết thúc bằng việc hai bên ký kết hợp đồng lao động.

Nhiệm vụ thứ hai của dịch vụ quản lý nhân sự được tạo ra là cung cấp các chương trình lập kế hoạch nghề nghiệp. Trước tình hình đó, có hai hướng được đề xuất:

huấn luyện nhân viên;

xây dựng sự nghiệp kinh doanh.

Đề nghị giao chức năng giải quyết vấn đề này cho người đứng đầu cơ quan quản lý nhân sự và người quản lý phát triển nhân sự.

Hoạt động tại Coral LLC nhằm nâng cao trình độ và đào tạo nhân viên.

Để đạt được sự chuyên nghiệp trong bất kỳ công việc nào, nhân viên phải cố gắng trở thành người giỏi nhất trong chuyên môn của mình. Một người đam mê học hỏi chắc chắn sẽ thăng tiến ở vị trí của mình và phát triển thêm các kỹ năng. Vì vậy, một công ty có thể sử dụng kiến ​​thức và đào tạo như một yếu tố khen thưởng và động viên.

Coral LLC nên hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài và hiệu quả, coi đào tạo nhân viên là một trong những cách để đồng thời nâng cao chất lượng nguồn lao động và tạo động lực cho người lao động.

Bảng thể hiện sự phân loại các hình thức tổ chức đào tạo cán bộ. Theo một nghiên cứu do Viện Kinh tế Chuyển đổi thực hiện giữa các doanh nghiệp Nga, đào tạo/cố vấn tại chỗ nhận được đánh giá cao nhất.

Cung cấp cho nhân viên những kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết để làm việc hiệu quả.

Duy trì trình độ chuyên môn của nhân viên và làm quen với những tiến bộ hiện đại trong công nghệ bán hàng, những thay đổi của tình hình kinh tế - xã hội và điều kiện pháp lý.

Chuẩn bị cho nhân viên khả năng thay thế đồng nghiệp trong kỳ nghỉ, bệnh tật, đi công tác và trong trường hợp bị sa thải.

Chuẩn bị cho nhân viên tái bổ nhiệm hoặc thăng chức.

Tạo và duy trì ý thức tham gia của nhân viên vào các hoạt động của tổ chức, giúp nhân viên làm quen với chiến lược, cơ cấu, dịch vụ, công nghệ của hoạt động.

Bảng 3.3- Phân loại các hình thức tổ chức đào tạo

Số người tham gia mỗi tổ chức Phương thức đào tạo Tổ chức đào tạo Nội bộ Bên ngoài (cơ sở giáo dục, v.v.) Nhà cung cấp nội bộ Nhà cung cấp bên ngoài Đào tạo nhóm Ngoài công việc Hội thảo kín Hội thảo kín Hội thảo mở Hội thảo mở. Hội nghịĐào tạo kỹ thuật tại chỗCác khóa họcĐào tạo cá nhânThực tập tại chỗThực tập. Huấn luyện Các chương trình giáo dục. Thực tập Nghiên cứu kỹ thuật tại chỗ. Kỳ thực tập. Cố vấn. Tự học, bao gồm. sử dụng các chương trình máy tính.Tự học, bao gồm cả việc sử dụng máy tính. Học từ xa. Tư vấn các chương trình giáo dục Học từ xa

Duy trì thái độ tích cực đối với công việc của nhân viên.

Do đó, công ty có thể cung cấp các hình thức đào tạo như các khóa đào tạo nâng cao, hội thảo, cố vấn, tự học, bao gồm cả sự trợ giúp của các chương trình máy tính và thực tập. Ngoài mục đích đào tạo trực tiếp, cố vấn còn là một phương tiện mạnh mẽ giúp nhân viên mới được tuyển dụng thích nghi.

Xây dựng sự nghiệp kinh doanh

Các đặc điểm phải được tính đến khi xây dựng sự phát triển nghề nghiệp tại Coral LLC được trình bày trong Bảng 3.4.

Bảng 3.4 - Các giai đoạn sự nghiệp

Các giai đoạn của sự nghiệpGiai đoạnMô tả ngắn gọnĐặc điểm của động lựcSơ bộTối đa 25 năm Chuẩn bị cho công việc An toàn, được xã hội công nhậnThành lậpTối đa 30 năm Làm chủ công việc, phát triển các kỹ năng chuyên mônĐược xã hội công nhận, độc lậpThăng chứcLên đến 45 nămPhát triển chuyên mônĐược xã hội công nhận, tự nhận thứcBảo tồnLên đến 60 nămCải thiện đỉnh cao. Đào tạo thanh niên Ổn định độc lập. Thể hiện sự tôn trọngHoàn thànhSau 60 Chuẩn bị chuyển sang tuổi nghỉ hưu. Chuẩn bị chuyển ca Duy trì sự công nhận của xã hội Nghỉ hưu Sau 65 tuổi Tham gia các hoạt động khác Tìm kiếm sự thể hiện bản thân trong một lĩnh vực hoạt động mới

Chương trình được tạo để có cơ hội thăng tiến tại Coral LLC phải bao gồm các điểm sau:

) cung cấp nhiều thông tin về các vị trí còn trống và trình độ chuyên môn cần thiết để đảm nhiệm các vị trí đó;

) chỉ ra hệ thống mà nhân viên có trình độ có thể ứng tuyển vào các vị trí này;

) giúp nhân viên đặt ra mục tiêu nghề nghiệp;

) khuyến khích đối thoại có ý nghĩa giữa nhân viên và người quản lý của họ về mục tiêu nghề nghiệp.

Các chương trình phát triển nghề nghiệp nhằm mang lại ảnh hưởng động lực có hệ thống nên:

được cung cấp thường xuyên;

cởi mở với mọi nhân viên;

sửa đổi nếu đánh giá của họ chỉ ra rằng những thay đổi là cần thiết.

Mục tiêu tổng thể của các chương trình phát triển nghề nghiệp là kết hợp nhu cầu và mục tiêu của nhân viên với các cơ hội thăng tiến hiện tại và tương lai trong doanh nghiệp.

Trong tình hình hiện tại, có vẻ thực tế hơn khi Coral LLC sử dụng hình thức tư vấn không chính thức cho nhân viên về phát triển nghề nghiệp.

Để làm được điều này, trách nhiệm của người quản lý nhân sự phải bao gồm dịch vụ tư vấn cho nhân viên muốn đánh giá năng lực và sở thích của họ. Nhìn chung, phải nói rằng hệ thống tư vấn nghề nghiệp có thể hỗ trợ đáng kể cho việc quản lý doanh nghiệp về mặt hiểu biết hệ thống động lực của nhân viên và điều chỉnh các phương pháp và hệ thống động lực được sử dụng.

Khi đánh giá và lựa chọn ứng viên cho các vị trí quản lý còn trống (quản lý làm việc với khách hàng doanh nghiệp, vị trí giám đốc điều hành, v.v. tại Coral LLC), phải sử dụng các phương pháp đặc biệt có tính đến hệ thống đặc điểm kinh doanh và cá nhân bao gồm các đặc điểm cá nhân và kinh doanh. nhóm phẩm chất sau:

Sự trưởng thành của công dân. Điều này bao gồm: khả năng đặt lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích của công ty; khả năng lắng nghe mọi người và tự phê bình.

Thái độ làm việc.

Mức độ kiến ​​thức.

Kỹ năng tổ chức.

Có khả năng quản lý hệ thống quản lý.

Khả năng duy trì sự xuất sắc.

Những nét tính cách đạo đức và đạo đức.

Vì vậy, tại LLC “Coral”, để xây dựng sự nghiệp kinh doanh cho nhân sự, cần phải lập kế hoạch, sáng tạo, tổ chức vận hành, kiểm soát và phân tích các hoạt động của hệ thống thăng tiến việc làm cho nhân sự trong tổ chức.

Đề xuất tiếp theo trong hệ thống tăng cường động lực là tạo ra một gói động lực.

Để nâng cao động lực của nhân viên, cần tạo ra gói tạo động lực với các khối mới và các thành phần mới được cung cấp cho nhân viên của Coral LLC.

Khối đầu tiên có thể được đề xuất - mang lại lợi ích và lợi ích bổ sung khi làm việc trong tổ chức.

Trong blog tạo động lực này, đề xuất thanh toán một phần chi phí khám chữa bệnh với các bác sĩ, thông qua hoa hồng y tế do tổ chức chi trả; Đề nghị tổ chức hỗ trợ điều trị cho người lao động thông qua các công ty bảo hiểm, cơ sở y tế theo hợp đồng bảo hiểm y tế tự nguyện đã ký kết trên cơ sở quyết định của ủy ban bảo hiểm xã hội.

Để làm điều này, bạn có thể đưa ra các biện pháp thúc đẩy như tổ chức mua hợp đồng bảo hiểm y tế tự nguyện, đồng thời giảm giá cho nhân viên khi mua bảo hiểm doanh nghiệp.

Để nâng cao động lực và sự kích thích của nhân viên, doanh nghiệp có thể tổ chức chuyến đi miễn phí đến điểm nghỉ dưỡng của nhân viên và gia đình họ (trả tiền vé); có thể thanh toán một phần chi phí chỗ ở trong kỳ nghỉ. Bạn cũng có thể cho nhân viên của mình nghỉ phép bổ sung, cả có lương và không lương.

Hình 3.9 - Gói tạo động lực về điều kiện làm việc

Là khối thứ hai, chúng tôi có thể cung cấp các ưu đãi phi vật chất cho nhân viên. Đặc biệt, các phương pháp kích thích nhân viên sau đây được đề xuất, nằm trong hệ thống khuyến khích được đề xuất: đặt nhiều hồ sơ khác nhau về thành tích của nhân viên vào phần khen thưởng trong sổ làm việc của anh ta, lòng biết ơn bằng lời nói, phiếu quà tặng (giấy chứng nhận cho phép nhân viên mua hàng). hàng hóa trong cửa hàng với số tiền nhất định, tham quan rạp hát, rạp chiếu phim, v.v. miễn phí, trong giới hạn số lượng của chứng chỉ này), trao danh hiệu “nhân viên xuất sắc nhất của tháng” và chuyển biển hiệu thách thức hoặc biểu tượng khác xác nhận danh hiệu này , chất lượng hoàn thiện trang trí hoặc trang thiết bị nơi làm việc của những nhân viên giỏi nhất có chất lượng cao hơn, đặt ảnh trên báo công ty, tờ rơi thông tin hoặc trên quầy hàng trong cửa hàng.

3.4 Hiệu quả chi phí của việc thực hiện các biện pháp đề xuất

Hiệu quả chi phí của việc thực hiện hệ thống tiền thưởng được đề xuất. Năng suất nhân sự là chỉ số kinh tế chính bị ảnh hưởng bởi hệ thống động lực lao động mới. Sự gia tăng năng suất lao động và việc làm bổ sung cho người lao động trong thời kỳ năng lực nhu cầu ngày càng tăng cùng với việc tổ chức lao động hiện tại tại nơi làm việc sẽ làm tăng khối lượng bán hàng và tăng trưởng kim ngạch thương mại.

Hãy thực hiện phép tính bằng cách sử dụng dữ liệu từ năm 2012 làm ví dụ. Lợi nhuận ròng còn lại của doanh nghiệp lên tới 1.600 nghìn rúp. Trong số tiền này, một phần lợi nhuận sẽ được dùng để nộp thuế thu nhập, một phần lợi nhuận dành cho sự phát triển của Coral LLC và một phần lợi nhuận, 15%, được đề xuất dùng để thưởng thêm cho nhân viên.

* 15% = 240,0 nghìn rúp.

Như vậy, 240 nghìn được chuyển từ lợi nhuận sang thù lao theo hệ thống tiền thưởng. chà xát.

Bảng 3.5 - Tính chi phí thưởng dựa trên kết quả lợi nhuận

Ngoài các ưu đãi vật chất, Coral LLC khuyến nghị sử dụng các phương pháp phi vật chất để động viên, kích thích làm việc như: mang lại lợi ích và phúc lợi bổ sung. Chúng tôi sẽ giả định rằng tổng số chi phí này tương ứng với số tiền thưởng và cũng chiếm 15% lợi nhuận ròng còn lại mà doanh nghiệp có thể sử dụng. Tính toán chi phí cho các biện pháp khuyến khích phi vật chất cho nhân sự: để thúc đẩy nhân viên bằng cách cung cấp phúc lợi và phúc lợi bổ sung.

Bảng 3.6 - Chi phí lợi ích và lợi ích

Phương thức ưu đãiChi phíBảo hiểm y tế75Thanh toán bằng voucher100Ưu đãi phi tài chính50Tổng cộng225

Khối tiếp theo của gói tạo động lực, liên quan đến các cách thúc đẩy và kích thích làm việc phi vật chất, là việc tổ chức các điều kiện làm việc và nghỉ ngơi. Chúng tôi sẽ thiết lập mức chi phí để tổ chức các điều kiện làm việc và giải trí dựa trên mức giá đăng ký trung bình tại các trung tâm thể dục và bể bơi. Ban quản lý của Coral LLC được mời ký kết thỏa thuận dịch vụ công ty cho 10 nhân viên đến thăm trung tâm thể dục với mức giá 25 nghìn rúp. mỗi năm cho mỗi người. Đăng ký được đề xuất phân phối theo quyết định của dịch vụ nhân sự. Chi phí tổ chức các điều kiện giải trí sẽ là 250 nghìn rúp. Một ước tính chi phí được lập cho các hoạt động đang diễn ra để tăng động lực.

Bảng 3.7 - Chi phí cho gói tạo động lực

Hoạt độngChi phíChi phí phúc lợi và phúc lợi240Chi phí tổ chức điều kiện làm việc và giải trí250Tổng cộng490

Để tính toán hiệu quả kinh tế của hệ thống tạo động lực cho nhân viên được triển khai, chúng tôi sẽ xác định thu nhập từ các biện pháp khuyến khích nhân viên thông qua tiền thưởng từ lợi nhuận và gói động lực do tác động dự kiến ​​của tăng trưởng năng suất.

Tác động của sự thay đổi năng suất lao động đến tăng trưởng doanh thu có thể được tính toán bằng công thức dưới dạng mô hình nhân tố sau

V = PT * MF

trong đó B là doanh thu,

PT - năng suất lao động,

SCH - số trung bình.

Sự thay đổi doanh thu do thay đổi năng suất lao động được xác định theo công thức:

D VPT =% D PT*SC0 = 5%*2500 * 20= 2500 nghìn rúp.

Lợi nhuận ròng do thay đổi năng suất lao động sẽ là (1680 - 1600) 80 nghìn rúp.

Tính thời gian hoàn vốn: 730/1680 = 0,4 năm

Dự báo thu nhập từ các hoạt động đề xuất được tính toán trên cơ sở ước tính ước tính của các chuyên gia của công ty Coral LLC.

Tổng chi phí cho các hoạt động được đề xuất là 730 nghìn rúp. Ở đây số tiền lớn nhất, gần một nửa, được chiếm bởi chi phí của gói động lực. Các biện pháp đề xuất có thời gian hoàn vốn dưới một năm. Đây là điển hình cho các khoản đầu tư vào phát triển nhân sự và không liên quan đến các khoản đầu tư vốn đắt đỏ.

Do đó, các biện pháp được đề xuất để cải thiện quản lý nhân sự, bằng cách cải thiện động lực làm việc của nhân viên, sẽ cho phép Coral LLC đạt được hiệu quả kinh tế dưới dạng thu nhập bổ sung, tổng hiệu quả từ các biện pháp được đề xuất trong năm sẽ là 80 nghìn rúp.

Trong trường hợp này, hiệu quả kinh tế dự kiến ​​sẽ là 4,75%. Những tác động bổ sung cũng được mong đợi do năng suất tăng, trình độ chuyên môn cao và doanh thu giảm.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ĐƯỢC SỬ DỤNG

1.Aleksandrenok MS Động lực lao động trong hệ thống quản lý doanh nghiệp. - Mn.: IOO "Luật và Kinh tế", 2010. - 289 tr.

.Ansoff I. Quản lý chiến lược. - St. Petersburg: Peter, 2011. - 349 tr.

.Arsenyev, Yu.N. Quản lý nhân sự. Công nghệ. M: ĐOÀN KẾT, 2009. - 722 tr.

.Afanasyeva L.P. Kinh tế của một doanh nghiệp (công ty). Xưởng. - M.: Infra-M, 2010. - 319 tr.

.Bragin L.A. Kinh doanh thương mại: kinh tế và tổ chức / Bragin L.A., Danko T.P., Ivanov G.G. - M: INFRA-M, 2009. - 280 tr.

.Vereshchagina, L.A. Tâm lý nhu cầu và động lực nhân sự. - M.: Trung tâm nhân đạo, 2012. - 153 tr.

.Vikhansky O.S. Quản lý: Sách giáo khoa / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Infra-M, 2012. - 576 tr.

.Gerchikov V.I. Quản lý nhân sự và hiệu quả doanh nghiệp. - M.: Nauka, 2010. - 425 tr.

.Răng AT Quản lý nhân sự / A.T. Zub, T.V. Zaitseva. - M.: Infra-M, 2009. - 256 tr.

.Ivanovskaya L.V. Phân tích và thiết kế hệ thống quản lý nhân sự. - M: GAU, 2010. - 418 tr.

.Kolot A.M. Động lực của nhân viên. - Kyiv: KNEU, 2012. - 345 tr.

.Kondo J. Động lực nhân sự. Yếu tố quản lý chính. - K.: ADEF-Ukraine, 2010. - 206 tr.

.Kulikov G.T. Động lực lao động của người làm thuê. - Kyiv: Viện Kinh tế thuộc Viện Hàn lâm Khoa học Quốc gia Ukraine, 2012. - 345 tr.

.Litvintseva N.A. Khía cạnh tâm lý của việc lựa chọn và kiểm tra nhân sự - M.: Infra-M, 2010. - 425 p.

.Magura M.I. Công nghệ nhân sự hiện đại / M.I. Magura, M.B. Kurbatova. - M.: CTCP “Trường Kinh doanh”, 2010. - 376 tr.

.Makarova I.K. Quản lý nguồn nhân lực: năm bài học về quản lý nhân sự hiệu quả. - M.: Delo, 2010. - 232 tr.

.Meshcherykov B. Từ điển tâm lý học lớn / Meshcherykov B., Zinchenko V. -M.: Olma-press.2010. - 376 giây.

.Mordovin, S.K. Quản lý nhân sự. Thực tiễn hiện đại của Nga. - M.: Peter, 2010. - 211 tr.

.Những vấn đề cơ bản về quản lý nhân sự. / Ed. TRUYỀN HÌNH. Rozarenova - M.: GASBU, 2010. - 478 tr.

.Samukina N. Động viên nhân sự hiệu quả với chi phí tài chính tối thiểu. - M.: Vershina, 2011. - 224 tr.

.Travin V.V. Những vấn đề cơ bản về quản lý nhân sự. - M.: Delo LTD, 2010. - 339 tr.

.Quản lý nhân sự tổ chức / Ed. VÀ TÔI. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2012. - 365 tr.

.Bagrakova A.A. Động lực vật chất và phi vật chất của nhân viên. Vai trò của các biện pháp khuyến khích phi vật chất trong hệ thống tạo động lực // Quản lý tiềm năng con người. - 2010. -№2. - Trang 7-13.

.Vedyansky A.V. Hệ thống động lực nhân sự // Cố vấn của Giám đốc. - 2009. - Số 2. - trang 19-24.

.Zhulanova Yu. Đánh giá toàn diện nhân sự chuỗi bán lẻ // Cẩm nang quản lý nhân sự. - 2012. -№1. - Trang 9-13.

.Ivanova R.Kh. Hình thành mối quan hệ đối tác giữa người sử dụng lao động và nhân viên như một công cụ để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại // Kinh tế và quản lý doanh nghiệp. - 2011. - Số 1. - Trang 60-64.

.Konina I.A. Động lực nhân sự: thu hút, giữ chân và làm việc hiệu quả // Động lực và thù lao. - 2011. -№3. - trang 17-19.

.Kondratova N.V. Lựa chọn, động lực và kích thích hoạt động kinh tế và phát triển nhân sự trong các chuỗi bán lẻ của Nga // Bản tin của SRSTU (NPI). Khoa học kinh tế xã hội. - 2011. -№4. - trang 91-97.

.Kurbatova M.B. Quản lý động lực nhân sự của doanh nghiệp thương mại // Quản lý công ty. - 2009. - tr. 24-29.

.Lazarev S.V. Các chương trình tạo động lực để giữ chân nhân viên trong công ty // Động lực và thù lao. - 2010. -№3. - trang 16-18.

.Ohanyan A.R. Động lực đạo đức của nhân viên bán hàng của công ty // Bản tin của Học viện Quản trị Kinh doanh Nhà nước Moscow. - 2012. -№1(7). - trang 37-39.

.Podkorytova A.A. Đánh giá chất lượng dịch vụ trong hệ thống động viên nhân sự của một tổ chức thương mại bán lẻ // Kinh tế. - 2012. -№4. - P. 56-61.

.Permsky A.V. Động lực nhân sự như một công cụ để tăng giá trị công ty // Nhân sự. - 2009. -№5. - Với. 4-9.

.Uspenskaya E.A. Chiến lược tạo động lực hiệu quả // Cẩm nang quản lý nhân sự. - 2009. -№6. - Với. 12-15.

Thẻ: Đặc điểm động lực lao động và kích thích nhân sự trong điều kiện nước Nga hiện đại

Động lực là tập hợp các động lực bên ngoài và bên trong khuyến khích một người thực hiện các hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định, với nỗ lực nhất định, với mức độ siêng năng, tận tâm và kiên trì nhất định. Động lực còn được hiểu là một quá trình kết nối mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của nhân viên nhằm thỏa mãn đầy đủ nhất nhu cầu của cả hai bên, thông qua nhiều cách tác động khác nhau đến nhân viên.

Nếu chúng ta coi động lực là một quá trình thì nó có thể được biểu diễn dưới dạng sáu giai đoạn liên tiếp. Đương nhiên, việc xem xét quá trình như vậy khá có điều kiện, vì trong cuộc sống thực không có sự phân định rõ ràng về các giai đoạn và không có các quá trình tạo động lực riêng biệt. Tuy nhiên, mô hình nhất định giúp hiểu được quá trình động lực diễn ra như thế nào, logic và các thành phần của nó là gì.

Giai đoạn đầu- sự xuất hiện của nhu cầu. Nhu cầu thể hiện ở chỗ một người bắt đầu cảm thấy rằng mình đang thiếu thứ gì đó. Nó biểu hiện vào một thời điểm cụ thể và bắt đầu “đòi hỏi” một người phải tìm cách thỏa mãn nó. Nhu cầu có thể được chia đại khái thành ba nhóm:

Sinh lý, tâm lý, xã hội.

Giai đoạn thứ hai- tìm cách loại bỏ nhu cầu. Khi nhu cầu xuất hiện, con người bắt đầu tìm kiếm cơ hội để thỏa mãn nhu cầu đó. Nhu cầu thúc đẩy động cơ hành động.

Giai đoạn thứ ba- Xác định mục tiêu hành động. Phù hợp với định hướng và sức mạnh biểu hiện của động cơ, một người xác định mình phải làm gì và bằng phương tiện gì, phải đạt được gì, nhận được gì để thỏa mãn nhu cầu.

Ở giai đoạn này, một người tự quyết định bốn câu hỏi:

1) tôi nên làm gì để thỏa mãn nhu cầu;

2) tôi nên làm gì để đạt được điều mình muốn;

3) tôi có thể đạt được điều mình muốn ở mức độ nào;

4) những gì tôi có thể nhận được có thể đáp ứng được nhu cầu ở mức độ nào;

Giai đoạn thứ tư - việc thực hiện hành động. Ở giai đoạn này, một người nỗ lực thực hiện các hành động mà cuối cùng sẽ giúp anh ta đạt được thứ gì đó giúp anh ta thỏa mãn nhu cầu của mình. Trong trường hợp này, việc điều chỉnh mục tiêu có thể xảy ra vì mục tiêu và nhu cầu có thể thay đổi trong quá trình thực hiện hành động.

Giai đoạn thứ năm- nhận được phần thưởng khi thực hiện một hành động. Sau khi thực hiện một số công việc, một người trực tiếp nhận được thứ mà anh ta có thể sử dụng để thỏa mãn nhu cầu hoặc thứ mà anh ta có thể trao đổi để lấy vật mong muốn. Ở giai đoạn này, nó trở nên rõ ràng ở mức độ nào việc thực hiện các hành động mang lại kết quả mong muốn. Tùy thuộc vào điều này, động lực hành động sẽ bị suy yếu, duy trì hoặc tăng cường.

Giai đoạn thứ sáu- loại bỏ nhu cầu. Tùy thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu, một người có thể ngừng tăng cường động lực trước khi nảy sinh nhu cầu mới hoặc tiếp tục tìm cách loại bỏ nó.

Hình 1. Sơ đồ quá trình tạo động lực.

Loại động lực là trọng tâm chính của hoạt động của một cá nhân nhằm đáp ứng các nhóm nhu cầu nhất định.

Có ba loại công nhân chính:

1) người lao động tập trung chủ yếu vào nội dung và ý nghĩa xã hội của công việc;

2) người lao động chủ yếu tập trung vào tiền lương và các tài sản vật chất khác;

3) những nhân viên được cân bằng tầm quan trọng của các giá trị khác nhau.

Các loại động lực không giống nhau đối với tất cả nhân viên. Những gì có tác dụng thúc đẩy một số người có thể không có tác dụng với những người khác.

Một cách phân loại khác về các loại động lực có thể được đưa ra:

1) "Người chơi nhạc cụ". Động lực của một nhân viên như vậy là tập trung vào thu nhập trần, tốt nhất là bằng tiền mặt và ngay lập tức. Anh ta thờ ơ với hình thức sở hữu, người sử dụng lao động và các hình thức khuyến khích khác. Theo nghề nghiệp, những loại động lực như vậy bao gồm những người bốc xếp, đặc biệt là công nhân cảng, đoàn kết theo nhóm, tài xế taxi và những người khác tham gia vận tải cá nhân.

2) "Chuyên nghiệp". Một nhân viên thuộc loại này coi điều kiện quan trọng nhất để hoạt động của mình là hiện thực hóa khả năng, kiến ​​​​thức và năng lực chuyên môn của mình. Nhóm chuyên nghiệp này bao gồm những người tham gia sáng tạo dưới nhiều hình thức khác nhau. Đây là những lập trình viên, nhà khoa học, nhạc sĩ, nhà soạn nhạc và nghệ sĩ. Mặc dù trong số hai loại cuối cùng thường có những người tập trung hoạt động của mình vào sự thành công và sự công nhận từ người khác. Nhưng nhiều người sáng tạo thực sự sáng tạo vì lợi ích của chính quá trình sáng tạo, bất kể việc triển khai sáng tạo của họ ra bên ngoài. Đối với họ, thành tích chính xác là giải pháp tích cực cho nhiệm vụ sáng tạo mà họ phải đối mặt.

3) "Người yêu nước". Cơ sở động lực làm việc của ông là giá trị tư tưởng và con người cao đẹp. Đây là những người luôn nỗ lực mang lại sự tốt đẹp, nhân văn cho mọi người thông qua hoạt động của mình. Vào thời Xô Viết, có khá nhiều người như vậy trong bất kỳ lĩnh vực hoạt động nào. Bây giờ họ đã ít hơn đáng kể, đó là giáo viên phổ thông và giáo sư đại học, lãnh đạo câu lạc bộ trẻ em, bác sĩ làm việc trong hệ thống chăm sóc sức khỏe cộng đồng và quân đội. Tất cả những người làm việc vì chính nghĩa đều tham gia vì họ cho rằng điều đó là cần thiết đối với con người, mặc dù thực tế là họ nhận được những phần thưởng vật chất rất khiêm tốn từ nhà nước và xã hội.

4) "Sư phụ". Loại động lực này dựa trên việc đạt được và gia tăng sự giàu có và tài sản. Nhu cầu của những người lao động như vậy thực tế là không giới hạn. Đây là tầng lớp doanh nhân, tức là những người chấp nhận rủi ro để giành được và gia tăng sự giàu có của mình, đồng thời mang lại lợi ích thực sự cho xã hội bằng cách tạo ra sản phẩm mới và cung cấp thêm việc làm, mặc dù, họ nghĩ rằng không giống như loại công nhân trước đây Đầu tiên Lượt đi không phải vì lợi ích của xã hội mà là vì hạnh phúc của chính bạn.

5) "Một lần". Một công nhân như vậy thích phân phối hàng hóa vật chất một cách bình đẳng. Anh ta thường xuyên bị ám ảnh bởi cảm giác ghen tị và bất mãn với trật tự phân phối hàng hóa trong xã hội. Anh ấy không thích trách nhiệm, các hình thức lao động và phân phối cá nhân. Theo quy định, những người như vậy bao gồm những người được gọi là “kẻ thua cuộc”, những người do một số hoàn cảnh nhất định đã không thể có được vị trí xứng đáng của mình trong xã hội. Họ thường ủng hộ nhiều nhóm cực đoan khác nhau, góp phần giúp họ giành được quyền lực trong các cuộc bầu cử. Ở nước ta có rất nhiều người như vậy, khá già, chỉ nhớ tốt về hệ thống Xô Viết và không cố gắng hiểu những thay đổi đang diễn ra trong xã hội. Những người này bao gồm những người có đặc quyền trong thời Xô Viết, quân nhân đã nghỉ hưu, cũng như những người vẫn còn chịu ảnh hưởng của tư tưởng cộng sản.

Đặc điểm của động lực là các quy tắc, việc tuân thủ sẽ làm tăng hiệu quả của các hoạt động tạo động lực trong tổ chức:

1) Khen ngợi có hiệu quả hơn đổ lỗi và chỉ trích thiếu tính xây dựng. Nó có nghĩa là,

rằng khen ngợi thành tích của nhân viên trong công việc sẽ tốt hơn là chỉ trích họ, thường là không đáng.

2) Sự khuyến khích phải hữu hình và tốt nhất là ngay lập tức. Điều này có nghĩa là phải tuân thủ một trong những quy tắc cơ bản về kích thích lao động - giảm thiểu khoảng cách giữa kết quả lao động và sự khuyến khích của nó.

3) Phần thưởng không thể đoán trước và không thường xuyên thúc đẩy tốt hơn những phần thưởng được mong đợi và dự đoán. Ở nhiều tổ chức, tiền thưởng có vai trò tăng lương từ 50% đến 100% nhưng không phát huy được vai trò chính - động viên vật chất cho nhân viên. Do đó, tiền thưởng vật chất do ban quản lý trả với số lượng khác nhau và tần suất không đồng đều sẽ hiệu quả hơn.

4) Thể hiện sự quan tâm thường xuyên của ban quản lý đối với nhân viên và các thành viên gia đình anh ta. Sự quan tâm của ban quản lý đối với nhân viên và các thành viên trong gia đình anh ta ảnh hưởng đến sự thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng.

5) Cần tạo cơ hội cho nhân viên cảm thấy mình là người chiến thắng, giúp thỏa mãn nhu cầu thành công.

6) Nhân viên nên được khen thưởng khi đạt được các mục tiêu trung gian. Không cần phải chờ đợi để đạt được một kết quả cụ thể. Phần thưởng vật chất hoặc phi vật chất cho những khoảng thời gian làm việc lâu dài nhất định là một động lực tốt.

7) Nên tạo cơ hội cho nhân viên cảm thấy độc lập và kiểm soát được tình hình, tương ứng với việc thỏa mãn nhu cầu về lòng tự trọng.

8) Không nên làm suy yếu lòng tự trọng của nhân viên bằng cách cho họ cơ hội “giữ thể diện”.

9) Tốt hơn là nên khen thưởng càng nhiều nhân viên càng tốt bằng những ưu đãi nhỏ và thường xuyên. Điều này góp phần hình thành bầu không khí tâm lý xã hội tích cực trong đội.

10) Trong tổ chức luôn phải có sự cạnh tranh nội bộ hợp lý, điều này cho phép tổ chức được tinh thần cạnh tranh giữa các nhân viên, góp phần vào sự phát triển tiến bộ của tập thể.

Động lực nhân sự là một vấn đề cấp bách trong lĩnh vực quản lý, bất kể cấp độ vị trí của nhân viên, quy mô công ty và phạm vi hoạt động của công ty.

Một sự thật chung là một nhân viên có động lực sẽ cố gắng ở lại công ty và thực hiện nhiệm vụ của mình tốt nhất có thể, nghĩa là đóng góp bằng mọi cách có thể vào sự thịnh vượng của doanh nghiệp, làm nảy sinh một số lượng lớn các lý thuyết và quan điểm khác nhau về nhân viên. động lực. Chúng có thể dựa trên cả lý thuyết tâm lý cổ điển và kinh nghiệm của các nhà quản lý hiện đại.

Tiền lương có phải là động lực duy nhất cho người lao động?

Rất nhiều cách tiếp cận và phương pháp tạo động lực tồn tại ở cấp độ chuyên gia đang dần được giảm xuống mức lương cho công nhân sản xuất như một phương pháp tạo động lực. Ở đây, theo quy định, chúng tôi nghe nói rằng điều chính đối với những người lao động này là các khoản thanh toán ổn định và chỉ số thu nhập hàng năm. Tuy nhiên, sự đồng thuận chung là những nhân viên thuộc nhóm này luôn không hài lòng với mức lương của mình và luôn tin rằng họ có thể được trả nhiều hơn. Khi nói đến việc động viên người lao động, chúng ta gặp phải một vòng luẩn quẩn không có lối thoát: người lao động có một động lực duy nhất – tiền lương, nhưng nó không có tác dụng. Chúng ta hãy suy nghĩ xem liệu đây có thực sự là trường hợp hay không.

Hỏi anh ấy tại sao

Để hiểu được nhu cầu của nhóm nhân sự này và những vấn đề họ gặp phải, bạn cần nói chuyện với chính người lao động. Chúng tôi thường xuyên gặp phải một thực tế là, khi giới thiệu một hệ thống tạo động lực và cố gắng giải quyết các kết quả của việc nhân viên có động lực thấp (ví dụ, doanh thu cao hoặc hiệu quả công việc thấp), các nhà quản lý không cho rằng cần phải hỏi trực tiếp người lao động chính xác điều gì không phù hợp. họ trong công việc và những gì có thể làm sẽ tốt hơn để họ làm việc hiệu quả hơn. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, những cuộc họp như vậy (theo hình thức nhóm hoặc cá nhân) có thể rất hiệu quả.

4 yếu tố tạo động lực cho nhân viên

Từ thực tiễn CASE, dựa trên kết quả của các nhóm tập trung như vậy, có 4 yếu tố chính tạo nên động lực cho nhân viên:

Thù lao - số tiền lương liên quan đến điều kiện sống trong khu vực, khuyến khích đạt được kết quả, tính đều đặn và kịp thời của việc thanh toán, v.v.;

Sự ổn định và niềm tin vào tương lai - điều này bao gồm các kế hoạch của công ty, những thay đổi có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh - sáp nhập và mua lại, ra mắt sản phẩm mới, cắt giảm nhân sự, v.v.

Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp trực tiếp;

Công ty có uy tín, hình ảnh trong khu vực.

Các yếu tố từ khối này có thể có ý nghĩa như nhau đối với nhân viên. Trong một cuộc phỏng vấn, các công nhân nói với các nhà tư vấn rằng họ muốn chuyển sang làm việc cho một công ty cạnh tranh, mặc dù có mức lương tương đương, bởi vì, theo thông tin của họ, công ty này đối xử với nhân viên của mình một cách quan tâm và tôn trọng. Ví dụ này cho thấy việc đánh giá quá cao bất kỳ động lực nào có thể là nguy hiểm. Thông thường, điều này xảy ra với tiền lương - khi đầu tư vào nó và đánh giá sự hài lòng với các khoản thanh toán, người ta không nên quên các yếu tố khác thúc đẩy nhân viên.

Tiền công

Tiền lương là một yếu tố quan trọng được công nhận trong việc thúc đẩy người lao động. Bạn thường có thể nghe thấy ý kiến ​​​​cho rằng nhân viên sẽ không bao giờ được trả đủ tiền.

Tuy nhiên, điều quan trọng trong thông số này không chỉ là khối lượng thanh toán mà còn là đánh giá chủ quan của nhân viên về tính công bằng của các khoản thanh toán này.

Tất nhiên, nếu sau khi khảo sát về mức lương, người ta thấy mức lương mà người sử dụng lao động trả cho người lao động chỉ bằng một nửa giá trị thị trường thì cần đánh giá những rủi ro mà khoản tiết kiệm đó có thể dẫn đến. Trong những trường hợp khác, nên tập trung đánh giá sự công bằng.

Các nguyên tắc chính xây dựng hệ thống trả lương là tính đơn giản và minh bạch cho nhân viên cũng như cơ hội để họ tác động đến mức lương của mình.

Đối với công nhân, các thông số này không kém phần quan trọng và đây là điều bạn nên chú ý trước tiên:

Nhân viên có đánh giá mức lương cố định của họ là công bằng không?Theo quy định, nhân viên được thông báo về mức lương mà đồng nghiệp của họ nhận được. Một tình huống nguy cấp có thể là khi một nhân viên trẻ mới được tuyển dụng “mua từ thị trường” có mức lương cao hơn hoặc tương đương với một nhân viên có kinh nghiệm và trình độ hơn. Trong trường hợp này, đối với những nhân viên làm việc lâu năm, đây sẽ là bằng chứng cho thấy họ có giá trị thấp đối với công ty. Một giải pháp có thể là đưa ra cách phân loại công việc giúp có thể tách biệt những nhân viên có kinh nghiệm hơn với những nhân viên ít kinh nghiệm hơn trong cùng một vị trí, cũng như những vị trí đòi hỏi nhiều trình độ hơn.

Nguyên tắc tính phần biến đổi có minh bạch, rõ ràng và nhân viên có thể tác động hoàn toàn đến quy mô tiền thưởng không? Tiền thưởng có thể phụ thuộc vào kết quả của các cấp độ khác nhau, cả ở cấp độ kết quả của toàn công ty hoặc bộ phận và ở cấp độ kết quả của một nhân viên cụ thể. Việc kết hợp các cấp độ sẽ cho phép nhân viên, một mặt, nhận được phần thưởng cho kết quả của chính họ, mặt khác, nó sẽ tập trung họ vào sản xuất như một sinh vật duy nhất, vào hoạt động mà họ cũng đóng góp.

Sự ổn định

Theo quy luật, cảm giác ổn định và an toàn dựa trên lượng thông tin đầy đủ mà nhân viên nhận được. Các kênh truyền thông có cấu trúc phù hợp có thể đảm bảo điều này. Giao tiếp đặc biệt quan trọng trong thời kỳ thay đổi, vì khi thiếu thông tin, tác động căng thẳng của những thay đổi được thực hiện có thể tăng lên và theo quy luật, giao tiếp cho phép hạn chế hiệu ứng này. Chúng sẽ cho phép nhân viên nhận được thông tin kịp thời và đầy đủ về tình hình hiện tại trong công ty, giảm bớt căng thẳng và cảm thấy tự tin.

Giao tiếp cũng tạo ra hiệu ứng về quyền sở hữu và sự tham gia, có tác động tích cực đến động lực của nhân viên. Nghiên cứu đã chứng minh rằng sự gắn kết của nhân viên có thể “tiêu tan” theo cấp độ vị trí (dữ liệu từ nghiên cứu của AON Hewitt). Đôi khi sự khác biệt giữa mức độ tham gia của các nhà quản lý cấp cao và nhân viên bình thường có thể lên tới gấp đôi. Các cuộc họp, thông tin thường xuyên và quan điểm cởi mở của công ty đối với nhân viên sẽ giúp tạo ra một môi trường an toàn và thuận lợi cho nhân viên.

Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

Yếu tố mối quan hệ với người quản lý và đồng nghiệp cho thấy một người cảm thấy thoải mái như thế nào khi thực hiện nhiệm vụ của mình hàng ngày trong một nhóm gồm nhiều người khác. Theo quy định, việc hoàn thành nhiệm vụ được giao cho hầu hết các vị trí đều liên quan đến sự tương tác nhóm và chất lượng của nó quyết định phần lớn sự thoải mái của nhân viên tại nơi làm việc.

Trong yếu tố mối quan hệ, có thể phân biệt một số điểm phụ chính, trước hết là:

tính cách của người quản lý trực tiếp, sự quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới, sẵn sàng giúp đỡ, phản hồi mang tính xây dựng và kịp thời. Những xung đột và hiểu lầm giữa nhân viên và người giám sát trực tiếp của họ thường trở thành lý do khiến nhân viên sa thải. Việc thường xuyên theo dõi tình hình nội bộ trong nhóm cũng như đào tạo các nhà quản lý, đặc biệt là các chuyên gia của ngày hôm qua về kỹ năng quản lý sẽ giúp loại bỏ rủi ro trong lĩnh vực này;

đồng nghiệp, mối quan hệ với họ, nhân viên thuộc các nhóm xã hội tương tự. Việc đồng nghiệp tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng và thái độ của họ đối với công việc được thực hiện có tác động trực tiếp đến tất cả các thành viên trong nhóm.

Uy tín công ty, hình ảnh công ty trong khu vực

Nhân viên muốn tự hào về nơi họ làm việc. Điều này đặc biệt đúng đối với những đại diện của thế hệ Y, những người mà mục tiêu và giá trị cuối cùng trong công việc của họ cũng như sứ mệnh của công ty rất quan trọng.

Nhận thức về hình ảnh của một công ty về cơ bản bao gồm các điểm chính sau:

• tính nhất quán của hình ảnh bên trong và bên ngoài, tức là thực hiện những lời hứa mà công ty đưa ra với ứng viên;
• hoạt động có mục đích liên quan đến việc hình thành bản sắc riêng của công ty với tư cách là người sử dụng lao động.

Nếu những lời hứa với nhân viên được thực hiện, thì bản sắc hoặc ý tưởng cốt lõi về công ty với tư cách là người sử dụng lao động sẽ được hình thành, nếu nó phản ánh thế mạnh thực sự của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường lao động và được nhân viên ủng hộ trong nội bộ - điều này có nghĩa là công ty sẽ hấp dẫn với tư cách là nhà tuyển dụng. Khi đó nhân viên sẽ sẵn sàng làm nhiều hơn và tốt hơn để phát triển hoạt động kinh doanh của mình.

Bằng cách thúc đẩy người lao động không chỉ trong lĩnh vực trả lương bằng tiền mà còn chú ý đến các yếu tố khác được mô tả, có thể có tác động toàn diện đến mức độ động lực của nhân viên.

Tuy nhiên, điều đáng chú ý là động lực của nhân viên trải qua sự thay đổi trong quá trình làm việc trong công ty và người ta không nên mong đợi mức độ hài lòng cao như nhau đối với các thông số được mô tả ở trên từ những nhân viên có kinh nghiệm làm việc khác nhau. Theo nghiên cứu do CASE thực hiện, động lực của nhân viên thay đổi tùy thuộc vào thời gian họ làm việc trong công ty.

Đơn giản hóa, có thể phân biệt các nhóm sau:

• những nhân viên mới vào công ty, đã làm việc tới một năm, thường vẫn cần sự hỗ trợ, dìu dắt từ những đồng nghiệp giàu kinh nghiệm hơn. Theo quy luật, nhân viên vào thời điểm này là những người trung thành nhất với công ty, họ nhìn thấy những mặt tích cực, coi công ty là một nhà tuyển dụng xuất sắc;
• nhân viên đã làm việc từ 1 đến 2 năm. Nhân viên trong nhóm này thường đã có sẵn chuyên môn trong các hoạt động cá nhân. Nhóm nhân viên này trở thành những người quan trọng nhất đối với các vấn đề của doanh nghiệp, những khuyết điểm xuất hiện: những lời hứa không được thực hiện, những quyết định chậm trễ, v.v.
• nhân viên đã làm việc trên 3-4 năm, có kinh nghiệm và chuyên môn về các nghiệp vụ phức tạp. Nhóm này tạo nên “xương sống” của công nhân nhà máy. Nhân viên của nhóm này đã trải qua giai đoạn “bị chỉ trích nặng nề” so với những nhân viên thuộc nhóm trước, vẫn ở lại công ty và theo quy luật, một lần nữa trở nên trung thành và sẵn sàng bảo vệ lợi ích của công ty.
+1 -1

Động lực: nguồn sức mạnh để hành động

Snezhana Ivanova

Động lực (motivatio) là một hệ thống khuyến khích khuyến khích một người thực hiện hành động.

Hạnh phúc không nằm ở việc luôn làm những gì bạn muốn mà là luôn muốn những gì bạn làm (Leo Tolstoy).

Động lực (motivatio) là một hệ thống khuyến khích khuyến khích một người thực hiện hành động.Đó là một quá trình năng động có tính chất sinh lý, được điều khiển bởi tâm lý của cá nhân và biểu hiện ở cấp độ cảm xúc và hành vi. Khái niệm “động lực” lần đầu tiên được sử dụng trong tác phẩm của A. Schopenhauer.

Khái niệm động lực

Mặc dù nghiên cứu về động lực là một trong những vấn đề nghiên cứu cấp bách của các nhà tâm lý học, xã hội học và giáo viên, nhưng cho đến nay vẫn chưa có định nghĩa duy nhất nào về hiện tượng này được đưa ra. Có nhiều giả thuyết khá mâu thuẫn cố gắng giải thích một cách khoa học hiện tượng động lực và trả lời các câu hỏi:

• tại sao và vì những gì một người hành động;
• Hoạt động của cá nhân nhằm thỏa mãn những nhu cầu gì?
• tại sao và làm thế nào một người chọn một chiến lược hành động nhất định;
• kết quả mà cá nhân mong đợi nhận được là gì, ý nghĩa chủ quan của chúng đối với con người;
• Tại sao một số người có động lực hơn những người khác lại thành công trong những lĩnh vực mà những người khác có khả năng và cơ hội tương tự lại thất bại?

Một nhóm các nhà tâm lý học bảo vệ lý thuyết về vai trò chủ yếu của động lực bên trong - những cơ chế bẩm sinh, có được để kiểm soát hành vi của con người. Các nhà khoa học khác tin rằng nguyên nhân hàng đầu của động lực là các yếu tố bên ngoài quan trọng ảnh hưởng đến cá nhân từ môi trường. Nhóm thứ ba hướng sự chú ý đến việc nghiên cứu các động cơ cơ bản và nỗ lực hệ thống hóa chúng thành các yếu tố bẩm sinh và thu được. Hướng nghiên cứu thứ tư là nghiên cứu câu hỏi về bản chất của động lực: là lý do chủ yếu để định hướng các phản ứng hành vi của một người nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể hoặc là nguồn năng lượng cho các hoạt động được kiểm soát bởi các yếu tố khác, chẳng hạn, thói quen.

Hầu hết các nhà khoa học định nghĩa khái niệm động lực là một hệ thống dựa trên sự thống nhất giữa các yếu tố bên trong và kích thích bên ngoài quyết định hành vi của con người:

• vectơ hướng hành động;
• điềm tĩnh, quyết tâm, kiên định, hành động;
• hoạt động và sự quyết đoán;
• tính bền vững của các mục tiêu đã lựa chọn.

Nhu cầu, động cơ, mục tiêu

Thuật ngữ động cơ là một trong những khái niệm chính của tâm lý học, được các nhà khoa học hiểu theo nhiều cách khác nhau trong khuôn khổ các lý thuyết khác nhau. Động cơ (moveo) là một đối tượng lý tưởng có điều kiện, không nhất thiết phải có tính chất vật chất, nhằm đạt được mục đích mà hoạt động của một người hướng tới. Động cơ được cá nhân coi là những trải nghiệm cụ thể, độc đáo, có thể được mô tả là cảm giác tích cực từ mong đợi đạt được đối tượng cần thiết hoặc cảm xúc tiêu cực nảy sinh dựa trên nền tảng của sự không hài lòng hoặc sự hài lòng không trọn vẹn với tình huống hiện tại. Để cô lập và hiểu một động cơ cụ thể, một người cần thực hiện công việc nội bộ, có mục đích.

Định nghĩa đơn giản nhất về động cơ được A. N. Leontiev và S. L. Rubinstein trình bày trong lý thuyết hoạt động. Theo kết luận của các nhà khoa học hàng đầu: động cơ là nhu cầu được “khách quan hóa” được vạch ra trong đầu về mặt tinh thần. Động cơ về bản chất là một hiện tượng khác với các khái niệm về nhu cầu và mục tiêu. Nhu cầu là mong muốn vô thức của một người để thoát khỏi sự khó chịu hiện có ( đọc về). Mục tiêu là kết quả mong muốn của những hành động có mục đích, có ý thức ( đọc về). Ví dụ: đói là nhu cầu tự nhiên, ham muốn ăn uống là động cơ và món schnitzel ngon miệng là mục tiêu.

Các loại động lực

Trong tâm lý học hiện đại, nhiều phương pháp phân loại động lực khác nhau được sử dụng.

Bên ngoài và mãnh liệt

Động lực cực độ(bên ngoài) – nhóm động cơ do tác động của các yếu tố bên ngoài lên một đối tượng: hoàn cảnh, điều kiện, động cơ không liên quan đến nội dung của một hoạt động cụ thể.

Động lực mãnh liệt(nội tại) có những nguyên nhân bên trong gắn liền với quan điểm sống của cá nhân: nhu cầu, mong muốn, khát vọng, động lực, sở thích, thái độ. Với động lực bên trong, con người hành động và hành động “tự nguyện”, không bị ngoại cảnh hướng dẫn.

Chủ đề thảo luận về tính phù hợp của việc phân chia động cơ như vậy đã được thảo luận trong tác phẩm của H. Heckhausen, mặc dù theo quan điểm của tâm lý học hiện đại, những cuộc tranh luận như vậy là vô căn cứ và không có gì hứa hẹn. Một người, là thành viên tích cực của xã hội, không thể hoàn toàn độc lập trước sự tác động của xã hội xung quanh trong việc lựa chọn quyết định và hành động.

Tích cực và tiêu cực

Có những động lực tích cực và tiêu cực. Loại thứ nhất dựa trên những khuyến khích và mong đợi có tính chất tích cực, loại thứ hai - tiêu cực. Ví dụ về động lực tích cực là các cấu trúc sau: “nếu tôi thực hiện một số hành động, tôi sẽ nhận được một số phần thưởng”, “nếu tôi không thực hiện những hành động này, tôi sẽ được khen thưởng”. Ví dụ về động cơ tiêu cực bao gồm các tuyên bố; “nếu tôi hành động theo cách này, tôi sẽ không bị trừng phạt”, “nếu tôi không hành động theo cách này, tôi sẽ không bị trừng phạt”. Nói cách khác, sự khác biệt chính là kỳ vọng về sự củng cố tích cực trong trường hợp đầu tiên và sự củng cố tiêu cực trong trường hợp thứ hai.

Ổn định và không ổn định

Nền tảng của động lực bền vững là những nhu cầu và yêu cầu của cá nhân, để thỏa mãn cá nhân thực hiện các hành động có ý thức mà không cần phải củng cố thêm. Ví dụ: để thỏa mãn cơn đói, sưởi ấm sau khi hạ thân nhiệt. Với động lực không ổn định, một người cần sự hỗ trợ liên tục và các động lực từ bên ngoài. Ví dụ: giảm số cân không mong muốn, bỏ thuốc lá.

Các nhà tâm lý học cũng phân biệt giữa hai loại động lực ổn định và không ổn định, thường được gọi là “từ củ cà rốt đến cây gậy”, sự khác biệt giữa chúng được minh họa bằng một ví dụ: Tôi cố gắng giảm cân thừa và đạt được thân hình hấp dẫn.

Phân loại bổ sung

Có sự phân chia động lực thành các loại phụ: cá nhân, nhóm, nhận thức.

Động lực cá nhân kết hợp các nhu cầu, động cơ và mục tiêu nhằm đảm bảo các chức năng quan trọng của cơ thể con người và duy trì cân bằng nội môi. Ví dụ như: đói, khát, mong muốn tránh đau đớn và đảm bảo nhiệt độ tối ưu.

Đến những hiện tượng động lực nhóm bao gồm: sự chăm sóc của cha mẹ đối với con cái, lựa chọn hoạt động để được xã hội công nhận, duy trì chính phủ.

Ví dụ động lực nhận thứcđó là: hoạt động nghiên cứu, việc trẻ tiếp thu kiến ​​thức thông qua quá trình chơi.

Động cơ: động lực thúc đẩy hành vi của con người

Các nhà tâm lý học, xã hội học và triết học đã nỗ lực trong nhiều thế kỷ để xác định và phân loại động cơ - những kích thích thúc đẩy một số hoạt động cá nhân. Các nhà khoa học xác định các loại động lực sau đây.

Động cơ 1. Khẳng định bản thân

Khẳng định bản thân là nhu cầu của một người cần được xã hội thừa nhận và đánh giá cao. Động lực dựa trên tham vọng, lòng tự trọng, tình yêu bản thân. Được hướng dẫn bởi mong muốn khẳng định bản thân, cá nhân cố gắng chứng minh cho xã hội thấy mình là một người có giá trị. Một người phấn đấu để chiếm một vị trí nhất định trong xã hội, đạt được địa vị xã hội, đạt được sự tôn trọng, công nhận và tôn kính. Loại hình này về cơ bản giống với động cơ của uy tín - mong muốn đạt được và sau đó duy trì một địa vị chính thức cao trong xã hội. Động cơ khẳng định bản thân là yếu tố quan trọng thúc đẩy hoạt động tích cực của một người, khuyến khích sự phát triển cá nhân và làm việc chuyên sâu.

Động cơ 2. Nhận dạng

Nhận dạng là mong muốn của một người được giống như một thần tượng, có thể đóng vai trò như một người có thẩm quyền thực sự (ví dụ: cha, thầy, nhà khoa học nổi tiếng) hoặc một nhân vật hư cấu (ví dụ: anh hùng của một cuốn sách, bộ phim). Động cơ nhận dạng là động lực mạnh mẽ cho sự phát triển, cải tiến và nỗ lực cố ý để hình thành những đặc điểm tính cách nhất định. Động lực để giống như một thần tượng thường xuất hiện ở thời kỳ thiếu niên, dưới ảnh hưởng của nó, thanh thiếu niên có được tiềm năng năng lượng cao. Sự hiện diện của một “hình mẫu” lý tưởng mà một chàng trai trẻ muốn xác định chính mình sẽ mang lại cho anh ta một sức mạnh “vay mượn” đặc biệt, mang lại nguồn cảm hứng, hình thành sự quyết tâm, trách nhiệm và phát triển. Sự hiện diện của động cơ nhận dạng là một thành phần quan trọng để thanh thiếu niên hòa nhập xã hội một cách hiệu quả.

Động cơ 3. Quyền lực

Động lực quyền lực là nhu cầu của cá nhân để có ảnh hưởng đáng kể đến người khác. Tại những thời điểm nhất định trong quá trình phát triển của cả cá nhân và xã hội nói chung, động cơ là một trong những yếu tố thúc đẩy quan trọng trong hoạt động của con người. Mong muốn hoàn thành vai trò lãnh đạo trong một nhóm, mong muốn chiếm giữ các vị trí lãnh đạo thúc đẩy một cá nhân thực hiện các hành động tích cực nhất quán. Để đáp ứng nhu cầu lãnh đạo và quản lý con người, thiết lập và điều chỉnh phạm vi hoạt động của họ, một người sẵn sàng thực hiện những nỗ lực ý chí to lớn và vượt qua những trở ngại đáng kể. Động cơ quyền lực chiếm một vị trí quan trọng trong bậc thang khuyến khích hoạt động, mong muốn thống trị xã hội là một hiện tượng khác với động cơ khẳng định bản thân. Với động cơ này, một người hành động vì mục đích đạt được ảnh hưởng đối với người khác chứ không nhằm mục đích đạt được sự xác nhận về tầm quan trọng của bản thân.

Động cơ 4. Nội dung thủ tục

Động lực mang tính chất thủ tục khuyến khích một người thực hiện hành động tích cực không phải do ảnh hưởng của các kích thích bên ngoài mà do sự quan tâm cá nhân của cá nhân đó đối với chính nội dung của hoạt động. Đó là động lực bên trong có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của cá nhân. Bản chất của hiện tượng này: một người quan tâm và thích thú với quá trình đó, anh ta thích hoạt động thể chất và sử dụng khả năng trí tuệ của mình. Ví dụ, một cô gái tham gia khiêu vũ vì cô ấy thực sự thích chính quá trình đó: sự thể hiện tiềm năng sáng tạo, khả năng thể chất và khả năng trí tuệ của cô ấy. Cô ấy thích thú với quá trình khiêu vũ chứ không phải những động cơ bên ngoài, chẳng hạn như mong muốn được nổi tiếng hoặc đạt được sung túc về vật chất.

Động lực 5. Phát triển bản thân

Động lực phát triển bản thân dựa trên mong muốn của một người để phát triển các khả năng tự nhiên hiện có và cải thiện những phẩm chất tích cực hiện có. Theo nhà tâm lý học nổi tiếng Abraham Maslow, động lực này khuyến khích một người nỗ lực tối đa để phát triển toàn diện và hiện thực hóa các khả năng, được hướng dẫn bởi nhu cầu cảm nhận được năng lực trong một lĩnh vực nhất định. Sự phát triển bản thân mang lại cho một người ý thức về giá trị bản thân, đòi hỏi sự bộc lộ bản thân - cơ hội được là chính mình và đòi hỏi phải có lòng dũng cảm để “trở thành”.

Động lực phát triển bản thân đòi hỏi sự can đảm, dũng cảm và quyết tâm vượt qua nỗi sợ hãi trước nguy cơ mất đi sự ổn định có điều kiện đã đạt được trong quá khứ và từ bỏ sự bình yên thoải mái. Bản chất của con người là giữ gìn và tôn vinh những thành tựu trong quá khứ, và sự tôn kính như vậy đối với lịch sử cá nhân là trở ngại chính cho sự phát triển bản thân. Động lực này thôi thúc cá nhân đưa ra quyết định rõ ràng, đưa ra lựa chọn giữa mong muốn tiến về phía trước và mong muốn duy trì sự an toàn. Theo Maslow, sự phát triển bản thân chỉ có thể thực hiện được khi những bước tiến về phía trước mang lại cho một cá nhân sự hài lòng hơn những thành tựu trong quá khứ đã trở nên phổ biến. Mặc dù trong quá trình phát triển bản thân thường nảy sinh xung đột nội tâm về động cơ, nhưng việc tiến về phía trước không đòi hỏi phải có bạo lực với bản thân.

Động lực 6. Thành tích

Động lực thành tích ngụ ý mong muốn của một người đạt được kết quả tốt nhất trong hoạt động được thực hiện, đạt được đỉnh cao thành thạo trong một lĩnh vực hấp dẫn. Hiệu quả cao của động lực đó dựa trên sự lựa chọn có ý thức của cá nhân đối với những nhiệm vụ khó khăn và mong muốn giải quyết những vấn đề phức tạp. Động cơ này là yếu tố thúc đẩy để đạt được thành công trong bất kỳ lĩnh vực nào của cuộc sống, bởi vì chiến thắng không chỉ phụ thuộc vào năng khiếu bẩm sinh, khả năng phát triển, kỹ năng thành thạo và kiến ​​​​thức có được. Sự thành công của bất kỳ công việc nào đều dựa trên động lực đạt được mức độ cao, động lực này quyết định sự cam kết, kiên trì, kiên trì và quyết tâm của một người để đạt được mục tiêu của mình.

Động cơ 7. Thuận xã hội

Prosocial là một động lực có ý nghĩa xã hội, dựa trên ý thức hiện tại của một người về nghĩa vụ đối với xã hội, trách nhiệm cá nhân đối với một nhóm xã hội. Nếu một người được hướng dẫn bởi động lực xã hội, người đó sẽ đồng nhất với một đơn vị xã hội nhất định. Khi tiếp xúc với những động cơ có ý nghĩa xã hội, một người không chỉ xác định mình thuộc một nhóm cụ thể mà còn có những lợi ích và mục tiêu chung, tham gia tích cực vào việc giải quyết các vấn đề chung và vượt qua các vấn đề.

Một người được thúc đẩy bởi động lực xã hội có cốt lõi bên trong đặc biệt, anh ta được đặc trưng bởi một số phẩm chất nhất định:

• hành vi chuẩn mực: trách nhiệm, tận tâm, cân bằng, kiên định, tận tâm;
• thái độ trung thành với các tiêu chuẩn được chấp nhận trong nhóm;
• chấp nhận, công nhận và bảo vệ các giá trị của đội;
• mong muốn chân thành đạt được mục tiêu do đơn vị xã hội đặt ra.

Động cơ 8. Liên kết

Động lực liên kết (tham gia) dựa trên mong muốn của cá nhân trong việc thiết lập các mối quan hệ mới và duy trì mối quan hệ với những người có ý nghĩa quan trọng đối với anh ta. Bản chất của động cơ: giá trị cao của giao tiếp như một quá trình nắm bắt, thu hút và mang lại niềm vui cho một người. Không giống như việc tiến hành các cuộc tiếp xúc vì mục đích thuần túy ích kỷ, động lực liên kết là một phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần, chẳng hạn: mong muốn được yêu thương hoặc cảm thông từ một người bạn.

Các yếu tố quyết định mức độ động lực

Bất kể loại kích thích nào thúc đẩy hoạt động của một người - động cơ mà anh ta có, mức độ động lực không phải lúc nào cũng giống nhau và không đổi đối với một người. Phần lớn phụ thuộc vào loại hoạt động được thực hiện, hoàn cảnh hiện tại và kỳ vọng của người đó. Ví dụ, trong môi trường chuyên nghiệp của các nhà tâm lý học, một số chuyên gia chọn những vấn đề phức tạp nhất để nghiên cứu, trong khi những người khác lại giới hạn mình ở những vấn đề “khiêm tốn” trong khoa học, lập kế hoạch đạt được những thành tựu đáng kể trong lĩnh vực họ đã chọn. Các yếu tố quyết định mức độ động lực là các tiêu chí sau:

• tầm quan trọng của thực tế đầy hứa hẹn về việc đạt được thành công đối với cá nhân;
• niềm tin và hy vọng vào thành tích xuất sắc;
• đánh giá chủ quan của một người về khả năng đạt được kết quả cao hiện có;
• sự hiểu biết chủ quan của một người về các tiêu chuẩn và tiêu chuẩn thành công.

Những cách để động viên

Ngày nay, nhiều phương pháp tạo động lực khác nhau được sử dụng thành công, có thể chia thành ba nhóm lớn:

• Xã hội – động lực nhân viên;
• Động lực học tập;

Dưới đây là một mô tả ngắn gọn về các loại cá nhân.

Động lực của nhân viên

Động lực xã hội là một hệ thống các biện pháp toàn diện được phát triển đặc biệt, bao gồm các động lực về đạo đức, nghề nghiệp và vật chất cho các hoạt động của nhân viên. Động lực nhân sự nhằm mục đích tăng cường hoạt động của người lao động và đạt được hiệu quả công việc tối đa. Các biện pháp được sử dụng để thúc đẩy hoạt động của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố:

• hệ thống khuyến khích được cung cấp tại doanh nghiệp;
• hệ thống quản lý của tổ chức nói chung và quản lý nhân sự nói riêng;
• đặc điểm của tổ chức: lĩnh vực hoạt động, số lượng nhân viên, kinh nghiệm và phong cách quản lý được lựa chọn của đội ngũ quản lý.

Các phương pháp động viên nhân viên thường được chia thành các nhóm nhỏ:

• phương pháp kinh tế (động lực vật chất);
• các biện pháp tổ chức và hành chính dựa trên quyền lực (nhu cầu tuân thủ các quy định, duy trì sự phục tùng, tuân theo các quy định của pháp luật và có thể sử dụng biện pháp cưỡng chế);
• yếu tố tâm lý xã hội (tác động đến ý thức của người lao động, kích hoạt niềm tin thẩm mỹ, giá trị tôn giáo, lợi ích xã hội của họ).

Động lực của sinh viên

Động viên học sinh và sinh viên là một mắt xích quan trọng để học tập thành công. Động cơ được hình thành đúng đắn và mục tiêu hoạt động được hiểu rõ ràng mang lại ý nghĩa cho quá trình giáo dục và cho phép một người có được kiến ​​​​thức và kỹ năng cần thiết cũng như đạt được kết quả cần thiết. Sự xuất hiện tự nguyện của động lực học tập là một hiện tượng khá hiếm gặp ở thời thơ ấu và thanh thiếu niên. Đó là lý do tại sao các nhà tâm lý học và giáo viên đã phát triển nhiều kỹ thuật tạo động lực cho phép một người tham gia hiệu quả vào các hoạt động giáo dục. Trong số các phương pháp phổ biến nhất:

• tạo ra các tình huống thu hút sự chú ý và hứng thú của học sinh đối với môn học (thí nghiệm giải trí, phép loại suy không chuẩn mực, ví dụ mang tính hướng dẫn từ cuộc sống, sự thật bất thường);
• trải nghiệm cảm xúc về tài liệu được trình bày do tính độc đáo và quy mô của nó;
• phân tích so sánh các sự kiện khoa học và cách giải thích hàng ngày của chúng;
• bắt chước tranh chấp khoa học, tạo tình huống tranh luận về mặt nhận thức;
• đánh giá tích cực về thành công thông qua trải nghiệm vui vẻ về thành tích;
• đưa ra những yếu tố thực tế mới lạ;
• cập nhật tài liệu giáo dục, đưa nó đến gần hơn với mức độ thành tích;
• sử dụng động lực tích cực và tiêu cực;
• động cơ xã hội (mong muốn giành được quyền lực, mong muốn trở thành thành viên có ích của nhóm).

Tự động viên

Tự tạo động lực là phương pháp tạo động lực cá nhân dựa trên niềm tin bên trong của cá nhân: mong muốn và khát vọng, quyết tâm và nhất quán, quyết tâm và ổn định. Một ví dụ về động lực bản thân thành công là tình huống khi bất chấp sự can thiệp mạnh mẽ từ bên ngoài, một người vẫn tiếp tục hành động để đạt được mục tiêu đã đề ra. Có nhiều cách khác nhau để thúc đẩy bản thân, bao gồm:

• lời khẳng định – những câu nói tích cực được lựa chọn đặc biệt có ảnh hưởng đến một cá nhân ở cấp độ tiềm thức;
• – một quá trình liên quan đến ảnh hưởng độc lập của cá nhân lên lĩnh vực tinh thần, nhằm hình thành một mô hình hành vi mới;
• tiểu sử của những người xuất chúng - một phương pháp hiệu quả dựa trên việc nghiên cứu cuộc đời của những cá nhân thành công;
• phát triển lĩnh vực ý chí - thực hiện các hoạt động “thông qua tôi không muốn”;
• hình dung là một kỹ thuật hiệu quả dựa trên sự thể hiện tinh thần và kinh nghiệm về kết quả đạt được.