Lập kế hoạch sản xuất là con đường dẫn đến kinh doanh thành công. Viết kế hoạch kinh doanh: kế hoạch sản xuất

Kế hoạch sản xuất mô tả chính xác quá trình sản xuất. Tất nhiên, nếu bạn không mở một nhà máy hay nhà máy mà là một cửa hàng quần áo, phần mô tả này sẽ ít chi tiết hơn và sẽ loại trừ các điều khoản về sản xuất, nhưng điều này không có nghĩa là bạn có thể làm gì nếu không có phần này trong kế hoạch kinh doanh.

Cấu trúc phần sản xuất của kế hoạch kinh doanh

Về cơ bản, mục đích của chương này là giúp nhà đầu tư làm quen với quy trình sản xuất, danh sách các thiết bị cần thiết và số lượng nhân sự. Nói cách khác, kế hoạch sản xuất phải cho thấy rằng bạn có thể tổ chức sản xuất số lượng hàng hóa chất lượng cao cần thiết, cũng như thiết lập quy trình bán hàng và chuẩn bị không gian cần thiết trong khung thời gian dự kiến.

Nếu chúng ta đang nói về một doanh nghiệp tập trung vào sản xuất một sản phẩm nhất định, điều đầu tiên bạn cần làm rõ là bạn là chủ sở hữu của một cơ sở sản xuất hiện có hay chỉ đang có ý định mở nó.

Thông thường, hướng dẫn chính để viết phần này là kế hoạch bán sản phẩm. Do đó, bạn cần mô tả chi tiết chính xác cách bạn dự định sản xuất sản phẩm và xem xét chi tiết tất cả các giai đoạn tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Mỗi vị trí được mô tả phải bao gồm khung thời gian gần đúng cũng như chi phí cần thiết để tổ chức vị trí đó.

1. Mô tả quy trình sản xuất

Nếu bạn đang có ý định mở một cơ sở sản xuất, bạn nhất định phải mô tả tất cả các giai đoạn và đặc điểm của quy trình công nghệ, bắt đầu bằng việc mua vật tư tiêu hao và nguyên liệu thô cần thiết, và kết thúc bằng việc bán thành phẩm (ngay cả khi bạn đang có kế hoạch mở một cơ sở sản xuất). để mở một cửa hàng thì đơn giản là cần phải rút ngắn quy trình từ giao hàng đến sắp xếp hàng hóa trong cửa hàng và bán hàng).

Hãy suy nghĩ về cách chính xác bạn có thể sửa đổi quá trình này. Mô tả những cân nhắc của bạn cũng như tất cả các hoạt động và chi phí cần thiết cho việc này. Cần đặc biệt chú ý đến cơ cấu và thành phần của cơ sở sản xuất. Nếu bạn dự định mở một nhà máy hoặc một nhà máy chẳng hạn, thông tin này phải được trình bày trong một phụ lục đặc biệt kèm theo kế hoạch.

2. Mô tả nguyên liệu thô và nhà cung cấp nguyên liệu thô

Vấn đề cung cấp nên là một mục riêng biệt. Mô tả những nguyên liệu thô và vật tư cần thiết cho sản xuất cũng như cách bạn dự định vận chuyển và lưu trữ chúng một cách chính xác như thế nào. Hơn nữa, bạn cũng nên chỉ ra chính xác cách bạn sẽ thực hiện kiểm soát chất lượng và giám sát việc giao hàng kịp thời cũng như liệu có nhà cung cấp nguyên liệu thô thay thế trong trường hợp có vấn đề với những nguyên liệu hiện có hay không.

3. Mặt bằng sản xuất và lô đất

Tiếp theo, bạn cần mô tả xem bạn có sở hữu đất đai, tòa nhà phù hợp, nguyên liệu thô hay thiết bị hay không. Nơi sản xuất sẽ được đặt ở đâu, kho nguyên liệu ở đâu, kho thành phẩm ở đâu. Nếu không, hãy mô tả loại mặt bằng, thiết bị, v.v. bạn dự định mua hoặc thuê, khung thời gian cần thiết cho các thủ tục giấy tờ và lắp đặt thiết bị cũng như chi phí của công ty là bao nhiêu (thông tin về việc mua mặt bằng, thiết bị và lô đất sẽ cần được nêu rõ trong phần đầu tư của kế hoạch kinh doanh).

4. Cung cấp năng lượng

Một lần nữa, nếu dự án của bạn liên quan đến việc mở một cơ sở sản xuất nghiêm túc, bạn cũng cần mô tả các vấn đề chính về cung cấp năng lượng, cụ thể là công suất của các nguồn năng lượng, chi phí, tính sẵn có của chúng trên thị trường và khả năng thay thế tạm thời các nguồn hiện có trong trường hợp xảy ra tai nạn và trục trặc.

5. Chi phí sản xuất và chi phí

Trong phần này cần chỉ ra chi phí nguyên liệu thô, vật liệu hoặc nguồn năng lượng nào sẽ được chi để sản xuất một đơn vị sản phẩm của dự án. Sau đó, giá thành của nó phải được tính toán và lợi nhuận biên của sản phẩm dự định sản xuất phải được thể hiện.

6. Chi phí sản xuất cố định

Hãy nhớ rằng, nếu bạn dự định mở một cửa hàng, thẩm mỹ viện hoặc doanh nghiệp khác không liên quan đến việc sản xuất sản phẩm mà chỉ bán một số hàng hóa hoặc dịch vụ nhất định, thì phần này của kế hoạch sản xuất sẽ ít chi tiết hơn và có tính chuyên môn cao hơn, nhưng phần này không có nghĩa là nó có thể được bỏ qua hoàn toàn. Trong trường hợp này, bạn cần mô tả khu vực cơ sở, cửa hàng bán lẻ, v.v., chia chúng thành các khu vực đặc biệt, cho biết tất cả số tiền cần thiết để trang bị mặt bằng, mua nguyên liệu thô và bắt đầu quá trình bán hàng, cũng như duy trì và phát triển doanh nghiệp.

Ví dụ về kế hoạch sản xuất cho kế hoạch kinh doanh mở cửa hàng quần áo

Cửa hàng quần áo nằm ở quận Sovetsky của Yekaterinburg với dân số 250 nghìn người. (khu vực sầm uất nhất thành phố). Gần cửa hàng có một khu dân cư phức hợp trên một con phố đông người qua lại. Gần cửa hàng bán lẻ còn có trạm xe buýt (70 m), tòa nhà văn phòng và ngân hàng (190 và 230 m), trung tâm mua sắm, nhà hàng, quán cà phê và cửa hàng tạp hóa (từ 80 m).

Cửa hàng nằm trên diện tích thuê 185m2. m. Mặt bằng được chia thành các khu vực sau: diện tích lối vào (30 m2), diện tích bán hàng (100 m2), diện tích phòng thử đồ (30 m2), quầy thu ngân (15 m2), phòng tắm ( 12 m2). Chi phí thuê là 100 nghìn rúp mỗi tháng. Hợp đồng thuê có giá trị trong 5 năm.

Chi phí mở một cửa hàng quần áo, bao gồm chi phí phát triển dự án thiết kế, sửa chữa và tu sửa (400 nghìn rúp), mua thiết bị (400 nghìn rúp), chiến dịch quảng cáo và sự kiện khai trương (100 nghìn rúp) và các chi phí khác sẽ lên tới 1.500.000 rúp.

Chi phí vận hành cố định bao gồm chi phí mua các lô quần áo theo mùa. Ngoài ra, chi phí cố định bao gồm tiền thuê nhà (100 nghìn rúp), chi phí quảng cáo (khoảng 40 nghìn rúp), hóa đơn tiện ích, dọn rác, thanh toán tiền điện (khoảng 15 nghìn rúp). Nhu cầu sẽ bị ảnh hưởng bởi sự công nhận ngày càng tăng của cửa hàng trong dân chúng. Trong năm, dự kiến ​​sẽ tăng lưu lượng cửa hàng lên 80-85%.

Kế hoạch sản xuất là một phần không thể thiếu trong bất kỳ kế hoạch kinh doanh nào, kế hoạch này phải mô tả tất cả các quy trình sản xuất hoặc công việc khác của công ty. Ở đây cần phải xem xét tất cả các vấn đề liên quan đến cơ sở sản xuất, vị trí, thiết bị và nhân sự, đồng thời chú ý đến sự tham gia có kế hoạch của các nhà thầu phụ. Cần giải thích ngắn gọn cách tổ chức hệ thống sản xuất hàng hóa (cung cấp dịch vụ) và cách kiểm soát các quy trình sản xuất. Cũng phải xem xét đến vị trí của cơ sở sản xuất và vị trí của các công cụ, thiết bị và trạm làm việc. Phần này cần nêu rõ thời gian giao hàng và liệt kê các nhà cung cấp chính; mô tả mức độ nhanh chóng mà một công ty có thể tăng hoặc giảm sản lượng hàng hóa hoặc dịch vụ. Một yếu tố quan trọng của kế hoạch sản xuất cũng là phần mô tả các yêu cầu kiểm soát chất lượng của công ty ở tất cả các giai đoạn của quy trình sản xuất.

Nhiệm vụ chính của phần này trong kế hoạch kinh doanh là xác định và biện minh cho sự lựa chọn của công ty về một quy trình và thiết bị sản xuất cụ thể.

Cần lưu ý rằng các công ty thiết kế chuyên ngành trong ngành có liên quan đến việc chuẩn bị phần này của kế hoạch kinh doanh, điều này có thể hiểu được vì việc lựa chọn công nghệ và phương pháp tổ chức quy trình sản xuất quyết định phần lớn đến hiệu quả của bất kỳ dự án sản xuất nào.

Hệ thống sản xuất

Mọi tổ chức đều có một hệ thống sản xuất tiếp nhận nhiều đầu vào khác nhau (nhân sự, công nghệ, vốn, thiết bị, nguyên liệu và thông tin) và biến chúng thành hàng hóa hoặc dịch vụ (Hình 1).

Cơm. 1. Hệ thống sản xuất

Kế hoạch sản xuất

Kế hoạch sản xuất thường được phân loại theo phạm vi (chiến lược và hoạt động), khung thời gian (ngắn hạn và dài hạn); tính chất (chung và cụ thể) và phương pháp sử dụng (một lần và lâu dài) (Bảng 1).

Bảng 1. Các loại kế hoạch sản xuất

Nếu chúng ta nói về hoạch định chiến lược dài hạn thì ở cấp độ này, các quyết định được đưa ra trong bốn lĩnh vực chính: sử dụng năng lực sản xuất (sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được cung cấp với số lượng bao nhiêu), địa điểm cơ sở sản xuất (nơi sản phẩm sẽ được sản xuất hoặc cung cấp). dịch vụ được cung cấp), quy trình sản xuất (phương pháp và công nghệ sản xuất nào sẽ được sử dụng để sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ) và bố trí các công cụ và thiết bị (cách đặt các trung tâm và thiết bị làm việc trong doanh nghiệp). Sau khi tự mình quyết định những vấn đề chiến lược này, chủ đầu tư cũng phải lập và đưa vào kế hoạch sản xuất kế hoạch kinh doanh của mình ba tài liệu sau: kế hoạch chung (tổng hợp) (kế hoạch sản xuất chung cho tất cả các loại hàng hóa hoặc dịch vụ được cung cấp là gì? của công ty), lịch trình làm việc tổng thể (công ty sẽ phải sản xuất hoặc cung cấp bao nhiêu đơn vị cho mỗi loại sản phẩm hoặc dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định) và kế hoạch về nhu cầu của công ty về nguồn nguyên liệu (nguyên liệu và thành phần nào). công ty sẽ cần số lượng bao nhiêu để hoàn thành tiến độ công việc chính). Những kế hoạch này được gọi là chiến thuật.

Lập kế hoạch sử dụng năng lực sản xuất

Giả sử công ty ABC quyết định sản xuất máy cắt cỏ. Thông qua nghiên cứu thị trường và phân tích thị trường sâu rộng, cô xác định rằng các công cụ tầm trung đang có nhu cầu lớn nhất đối với người tiêu dùng. Vì vậy, công ty biết những gì nó nên phát hành. Tiếp theo, cô ấy cần xác định số lượng cần sản xuất sản phẩm, tức là. nên sản xuất bao nhiêu máy cắt cỏ của mẫu đã chọn trong một khoảng thời gian nhất định. Các vấn đề khác liên quan đến lập kế hoạch sử dụng năng lực sản xuất sẽ phụ thuộc vào quyết định này.

Lập kế hoạch sử dụng năng lực sản xuất dựa trên dự báo về nhu cầu trong tương lai, được chuyển thành yêu cầu về khối lượng sản xuất. Ví dụ: nếu công ty ABC chỉ sản xuất một mẫu máy cắt cỏ cụ thể, công ty này dự định bán chúng với giá trung bình là 3.000 rúp. mỗi chiếc và giả định rằng trong năm đầu tiên nó sẽ có thể đạt được doanh số 3 triệu rúp, điều đó có nghĩa là nó sẽ cần năng lực sản xuất cho phép sản xuất 1000 máy cắt cỏ mỗi năm (3000 x 1000 = 3.000.000 rúp). Điều này xác định các yêu cầu vật chất cho việc sử dụng năng lực sản xuất. Rõ ràng là nếu công ty ABC sản xuất một số mẫu máy cắt cỏ và một số thiết bị khác, thì trong trường hợp này việc tính toán sẽ phức tạp hơn.

Nếu một công ty đã hoạt động kinh doanh trong một thời gian dài, dự báo thương mại về nhu cầu trong tương lai sẽ được so sánh với năng lực sản xuất thực tế của công ty đó, điều này cho phép công ty xác định liệu công ty có cần bổ sung thêm công suất hay không dựa trên nhu cầu đó. Cần lưu ý rằng lập kế hoạch sử dụng năng lực là hoạt động không chỉ được thực hiện bởi các doanh nghiệp sản xuất mà còn bởi các công ty dịch vụ. Do đó, các nhà quản lý giáo dục cũng xác định số lượng chỗ ngồi cần thiết để hỗ trợ quá trình giáo dục cho số lượng học sinh dự kiến, và các nhà quản lý chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh xác định họ cần chuẩn bị bao nhiêu chiếc bánh mì kẹp thịt trong giờ cao điểm.

Sau khi dự báo kinh doanh về nhu cầu trong tương lai được chuyển thành yêu cầu sử dụng công suất, công ty bắt đầu phát triển các kế hoạch khác để đảm bảo có thể đáp ứng các yêu cầu cụ thể đó. Tuy nhiên, cả công ty và những người mà công ty sẽ trình bày kế hoạch kinh doanh của mình nên nhớ rằng các kế hoạch sử dụng năng lực sản xuất sau đó có thể thay đổi, theo hướng tăng hoặc giảm. Về lâu dài, những thay đổi này khá quan trọng vì công ty mua thiết bị mới hoặc bán năng lực sản xuất hiện có, nhưng trong ngắn hạn, những sửa đổi này sẽ không đáng kể. Công ty có thể bố trí thêm ca làm việc, thay đổi thời gian làm thêm giờ, rút ​​ngắn thời gian của một số ca làm việc, tạm dừng sản xuất hoặc mời bên thứ ba làm nhà thầu phụ thực hiện một số hoạt động nhất định. Ngoài ra, nếu sản phẩm của công ty có thể được bảo quản trong thời gian dài và đặc biệt nếu sản phẩm đó mang tính thời vụ (chẳng hạn như máy cắt cỏ ABC), thì trong thời kỳ nhu cầu thấp, công ty có thể tạo thêm hàng tồn kho và bán chúng trong thời kỳ bán hàng cao điểm, tức là. vào thời điểm mà các cơ sở sản xuất hiện có của nó không thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu về hàng hóa của nó.

Quy hoạch vị trí cơ sở sản xuất

Nếu một công ty có kế hoạch mở rộng năng lực sản xuất trong tương lai, thì trong phần kế hoạch kinh doanh mà chúng tôi đang mô tả, công ty đó phải chỉ ra những tòa nhà và công trình nào sẽ cần để đảm bảo quy trình làm việc bình thường. Hoạt động này được gọi là lập kế hoạch năng lực. Vị trí của các tòa nhà và công trình của bất kỳ công ty nào chủ yếu được xác định bởi yếu tố nào ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến chi phí sản xuất và phân phối tổng thể của công ty. Đây là những yếu tố như sự sẵn có của nhân viên có trình độ, chi phí lao động, chi phí điện, sự gần gũi của nhà cung cấp và người tiêu dùng, v.v. Cần lưu ý rằng tầm quan trọng và ý nghĩa của các yếu tố này có xu hướng khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh mà công ty hoạt động.

Ví dụ, nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao (và chủ yếu đòi hỏi một số lượng lớn các chuyên gia kỹ thuật có trình độ để hoạt động bình thường) tập trung ở các thành phố lớn, nơi có các trường đại học và trung tâm nghiên cứu lớn. Mặt khác, nhiều công ty chuyên sản xuất sử dụng nhiều lao động đặt cơ sở sản xuất ở nước ngoài, điển hình là ở các nước có mức lương thấp. Ví dụ, nhiều công ty phần mềm đang tích cực thành lập các trung tâm R&D ở Ấn Độ, nơi gần đây đã trở nên nổi tiếng với các chuyên gia trong lĩnh vực này, những người có thể đạt năng suất ít nhất bằng các đối tác Mỹ và châu Âu, nhưng với chi phí thấp hơn đáng kể. . Các nhà sản xuất lốp xe của Mỹ có truyền thống xây dựng nhà máy ở phía bắc Ohio, cho phép họ hoạt động gần với khách hàng chính của mình, những nhà sản xuất ô tô khổng lồ ở Detroit. Nếu nói về các công ty dịch vụ, thì đối với họ yếu tố quyết định thường là sự thuận tiện cho người tiêu dùng, do đó hầu hết các trung tâm mua sắm lớn đều nằm trên các đường cao tốc lớn, còn các quán cà phê, nhà hàng đều nằm trên những con phố sầm uất của thành phố.

Những yếu tố nào sẽ là quan trọng nhất đối với công ty ABC trong ví dụ của chúng ta? Rõ ràng, cô ấy sẽ cần những nhân viên kỹ thuật có trình độ, có thể thiết kế và sản xuất máy cắt cỏ. Vị trí của người tiêu dùng cũng đóng vai trò quan trọng không kém trong trường hợp này, điều đó có nghĩa là tốt nhất cô nên đặt doanh nghiệp của mình gần các trung tâm nông nghiệp lớn. Sau khi chọn khu vực, công ty sẽ cần chọn địa điểm và lô đất cụ thể.

Lập kế hoạch quy trình sản xuất

Trong quá trình lập kế hoạch quy trình sản xuất, một công ty xác định chính xác sản phẩm hoặc dịch vụ của mình sẽ được sản xuất như thế nào. Khi thiết kế một kế hoạch quy trình sản xuất để đưa vào kế hoạch kinh doanh của mình, một công ty phải phân tích và đánh giá cẩn thận các phương pháp và công nghệ sản xuất sẵn có của mình và lựa chọn những phương pháp và công nghệ có thể đạt được mục tiêu sản xuất cụ thể một cách hiệu quả nhất. Khi lựa chọn bất kỳ quy trình sản xuất nào, cả trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, đều có nhiều lựa chọn khác nhau. Ví dụ, khi bắt đầu kinh doanh nhà hàng, một công ty có thể lựa chọn giữa cơ sở dịch vụ nhanh chóng; một cơ sở bán đồ ăn nhanh với thực đơn hạn chế; doanh nghiệp chuyên cung cấp suất ăn sẵn hoặc phục vụ người lái xe ô tô; cô ấy có thể chọn một lựa chọn chẳng hạn như một nhà hàng sang trọng phục vụ các món ăn ngon, v.v. Khi lập kế hoạch cho quá trình sản xuất của mình, công ty phải trả lời một số câu hỏi quan trọng sẽ quyết định lựa chọn cuối cùng của mình. Cô ấy sẽ sử dụng công nghệ gì: tiêu chuẩn hay tùy chỉnh? Quá trình sản xuất của nó sẽ được tự động hóa ở mức độ nào? Điều gì quan trọng hơn đối với một công ty: hiệu quả hay tính linh hoạt của hệ thống sản xuất?

Ví dụ, công ty ABC có thể chọn phương pháp tổ chức quy trình sản xuất phổ biến và hiệu quả như lắp ráp băng tải, đặc biệt nếu công ty không có kế hoạch sản xuất máy cắt cỏ theo đơn đặt hàng đặc biệt của khách hàng. Nhưng nếu một công ty có ý định sản xuất các sản phẩm được cá nhân hóa phù hợp với mong muốn cụ thể của người tiêu dùng - phải thừa nhận rằng, điều này đang trở thành một cách tiếp cận ngày càng phổ biến trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ - thì tất nhiên, công ty đó sẽ cần các công nghệ và phương pháp sản xuất hoàn toàn khác.

Cần lưu ý rằng việc lập kế hoạch cho quá trình sản xuất là một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng và phức tạp. Rất khó để xác định sự kết hợp tối ưu của các chỉ số như mức chi phí, chất lượng, hiệu quả lao động, v.v. vì giữa chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Điều này có nghĩa là ngay cả một thay đổi nhỏ trong một thành phần của quy trình sản xuất cũng thường kéo theo một số thay đổi ở các thành phần khác. Chính vì sự phức tạp này mà nhiệm vụ lập kế hoạch quy trình sản xuất thường được giao cho các chuyên gia có trình độ cao trong lĩnh vực sản xuất, những hoạt động của họ được lãnh đạo cấp cao của công ty trực tiếp kiểm soát.

Lập kế hoạch bố trí thiết bị

Quyết định chiến lược cuối cùng khi lập phần sản xuất trong kế hoạch kinh doanh là đánh giá và lựa chọn vị trí bố trí thiết bị, công cụ và trung tâm làm việc tối ưu. Thủ tục này được gọi là lập kế hoạch bố trí thiết bị. Mục tiêu ở đây là sắp xếp vật lý thiết bị, công cụ, trung tâm làm việc và địa điểm để tối đa hóa hiệu quả của quy trình sản xuất đồng thời giúp nhân viên—và thường là khách hàng—sử dụng dễ dàng.

Lập kế hoạch bố trí thiết bị bắt đầu bằng việc đánh giá không gian vật lý cần thiết cho nó. Ở giai đoạn này, công ty phải xác định khu vực sản xuất, phòng bảo quản dụng cụ, thiết bị, nhà kho, nhà xưởng, phòng nghỉ cho nhân viên, văn phòng, v.v. cô ấy sẽ cần nó để đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra bình thường. Sau đó, dựa trên kế hoạch sản xuất hiện có, công ty có thể đánh giá các cấu hình và cách bố trí thiết bị khác nhau để đạt hiệu quả sản xuất. Trong trường hợp này, nhiều phương pháp và công cụ khác nhau giúp các công ty phát triển giải pháp - từ các kế hoạch và bản đồ tỷ lệ cơ bản đến các chương trình máy tính phức tạp cho phép bạn xử lý khối lượng lớn các chỉ báo có thể thay đổi và in ra các phiên bản khác nhau của sơ đồ bố trí cho máy móc, công cụ và các thiết bị khác. thiết bị.

Có ba cách tiếp cận chính để tổ chức vật lý của quá trình sản xuất. Trong thiết kế quy trình sản xuất, tất cả các yếu tố (trung tâm làm việc, thiết bị, bộ phận) được bố trí trong khu vực sản xuất dựa trên sự giống nhau về chức năng mà chúng thực hiện. Cách thứ hai để bố trí thiết bị và nơi làm việc là bố trí bố trí thiết bị theo tuyến tính (hoặc dòng chảy). Trong trường hợp này, các thành phần của quá trình sản xuất được phân bổ trong không gian theo các giai đoạn sản xuất sản phẩm kế tiếp nhau. Cách tiếp cận thứ ba là bố trí dựa trên vị trí cố định của sản phẩm. Nó được sử dụng trong trường hợp do kích thước ấn tượng hoặc vì lý do nào khác, sản phẩm được sản xuất phải ở một nơi, ở một vị trí cố định trong suốt toàn bộ quá trình sản xuất và nguyên liệu, dụng cụ, thiết bị và nhân sự được chuyển đến Nó. Ví dụ về cách bố trí như vậy bao gồm nhà chứa máy bay trong sản xuất máy bay hoặc nhà máy đóng tàu trong ngành đóng tàu.

Lập kế hoạch tổng thể (tổng hợp)

Sau khi quyết định các vấn đề chiến lược, công ty bắt đầu đưa ra các quyết định chiến thuật và trên hết là lập kế hoạch tổng hợp cho các hoạt động sản xuất của mình và các nguồn lực sản xuất cần thiết cho nó. Kết quả của quá trình này là một tài liệu được gọi là kế hoạch chung (tổng hợp), được soạn thảo trong một khoảng thời gian nhất định - thường là một năm.

Lập kế hoạch tổng thể (tổng hợp) cho phép một công ty đưa cái được gọi là bức tranh tổng thể vào kế hoạch kinh doanh của mình. Khi lập kế hoạch tổng thể (tổng hợp), dựa trên dự báo về nhu cầu thương mại trong tương lai và lập kế hoạch sử dụng năng lực sản xuất, công ty xác định mức tồn kho, tiêu chuẩn sản xuất và số lượng nhân sự (mỗi tháng) mà công ty sẽ cần trong năm tới. . Cần nhớ rằng trọng tâm là ý tưởng sản xuất tổng thể chứ không phải các chi tiết cụ thể. Vì vậy, trong quá trình lập kế hoạch tổng hợp, toàn bộ danh mục hàng hóa được xem xét chứ không phải từng loại riêng lẻ. Ví dụ, kế hoạch chung của một công ty chuyên sản xuất sơn và vecni sẽ cho biết công ty sẽ cần sản xuất bao nhiêu lít sơn mặt tiền trong một khoảng thời gian nhất định, nhưng sẽ không nêu rõ màu sắc và bao bì sẽ được sản xuất. Những kế hoạch như vậy đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp sản xuất lớn sản xuất nhiều loại sản phẩm. Trong một công ty nhỏ sản xuất một sản phẩm duy nhất (chẳng hạn như công ty ABC trong ví dụ của chúng tôi), kế hoạch chung sẽ gần giống với lịch trình làm việc chính hơn, ngoại trừ việc có thể được lập trong một khoảng thời gian dài hơn (xem thêm về điều này trong phần tiếp theo). Do đó, chúng ta có thể nói rằng kế hoạch chung (tổng hợp) được lập chính xác phản ánh hai chỉ số chính về hiệu quả hoạt động của công ty: tốc độ sản xuất tối ưu và tổng số nhân sự mà công ty sẽ cần trong từng giai đoạn cụ thể trong khuôn khổ kế hoạch này.

Lập kế hoạch làm việc tổng thể

Lịch trình công việc chính được lập trên cơ sở kế hoạch chung (tổng hợp) được mô tả ở trên. Có thể nói đây là phiên bản chi tiết hơn của kế hoạch tổng hợp. Lịch trình chính nêu rõ số lượng, chủng loại từng loại sản phẩm do công ty sản xuất; chúng sẽ được thực hiện như thế nào, khi nào và ở đâu vào ngày hôm sau, tuần tới, tháng tới; nó cũng bao gồm thông tin về lực lượng lao động cần thiết và yêu cầu hàng tồn kho của công ty (nghĩa là tổng số hàng tồn kho của doanh nghiệp, bao gồm tồn kho nguyên liệu thô, linh kiện và bán thành phẩm, sản phẩm dở dang và thành phẩm).

Trước hết, lịch trình công việc chính được lập ra nhằm mục đích chia nhỏ kế hoạch chung (tổng hợp), tức là. chia nó thành các kế hoạch hoạt động chi tiết, riêng biệt cho từng sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty cung cấp. Sau đó, tất cả các kế hoạch riêng lẻ này được kết hợp thành một lịch trình làm việc tổng thể chung.

Lập kế hoạch yêu cầu vật tư

Sau khi xác định chính xác loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào sẽ sản xuất hoặc cung cấp, công ty phải phân tích từng loại hàng hóa hoặc dịch vụ đó và xác định chính xác nhất có thể nhu cầu của mình về nguyên liệu thô, vật liệu, linh kiện, v.v. Lập kế hoạch yêu cầu vật liệu là một khái niệm lập kế hoạch nâng cao bao gồm các yếu tố mô hình hóa và khả năng tạo ra các kịch bản khác nhau để phát triển các sự kiện tùy theo tình huống. Sử dụng khái niệm này, một công ty có thể lập kế hoạch chính xác các yêu cầu trong tương lai về nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất ra sản phẩm cuối cùng của mình, thể hiện chúng bằng những con số cụ thể. Nhờ sự ra đời của các chương trình máy tính phức tạp, các nhà quản lý hiện đại có cơ hội phân tích chi tiết tất cả các thông số kỹ thuật và đặc tính kỹ thuật của hàng hóa và dịch vụ của họ, cũng như xác định chính xác tất cả nguyên liệu, nguyên liệu thô và linh kiện cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc cung cấp của họ. Thông tin quan trọng này, cùng với dữ liệu tồn kho được vi tính hóa, cho phép các nhà quản lý xác định số lượng của từng bộ phận trong kho và từ đó tính toán thời gian công ty dự trữ hàng tồn kho. Khi công ty đã xác định được thời gian giao hàng (nghĩa là thời gian từ khi xác nhận đơn đặt hàng nguyên liệu đến khi nhận nguyên liệu đó) và các yêu cầu về lượng dự trữ (dự trữ) (chúng ta sẽ nói về những điều này sau), tất cả dữ liệu này sẽ được nhập vào. vào máy tính và chúng trở thành nền tảng để cung cấp cho công ty những nguồn lực vật chất cần thiết. Do đó, nhờ hệ thống lập kế hoạch yêu cầu nguyên liệu, công ty có được sự đảm bảo khá đáng tin cậy rằng tất cả nguyên liệu họ cần sẽ có sẵn và đúng số lượng khi cần trong quá trình sản xuất.

Phần mềm MRP mới nhất cung cấp những khả năng đáng kinh ngạc khi lập kế hoạch và lập kế hoạch cho nhà máy. Nhờ đó, các nhà quản lý khi đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực của công ty có thể tính đến các yếu tố hạn chế và tình huống khác nhau như thời gian ngừng hoạt động của thiết bị, thiếu nguồn lao động, tắc nghẽn trong quá trình sản xuất, thiếu nguyên liệu thô quan trọng, v.v.

Công cụ lập kế hoạch sản xuất

Tiếp theo, chúng tôi xem xét các công cụ để lập kế hoạch sản xuất, nhờ đó công ty có thể tăng đáng kể hiệu quả của quá trình này và trình bày trong kế hoạch kinh doanh của mình một kế hoạch thực sự rõ ràng và đầy đủ cho các hoạt động sản xuất trong tương lai của mình.

Nếu bạn quan sát công việc của những người quản lý cấp dưới trong vài ngày, bạn có thể chắc chắn rằng họ liên tục thảo luận về những công việc mà cấp dưới của họ cần phải thực hiện, theo thứ tự nào, chính xác ai sẽ thực hiện những hoạt động nào và vào thời gian nào. công việc nên được hoàn thành. Tất cả hoạt động này được thống nhất dưới một tên chung - lập kế hoạch (lập kế hoạch) dựa trên thời gian. Dưới đây chúng ta xem xét ba công cụ chính mà người quản lý sử dụng trong quy trình này: biểu đồ Gantt, biểu đồ khối lượng công việc và phân tích mạng PERT.

biểu đồ Gantt

Công cụ này, biểu đồ Gantt, được tạo ra vào đầu những năm 1900 bởi Henry Gantt, một cộng sự của nhà lý thuyết và nhà thực hành nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý khoa học Frederick Taylor. Về cơ bản, biểu đồ Gantt là một biểu đồ trong đó các khoảng thời gian được vẽ theo chiều ngang và tất cả các loại hoạt động công việc mà trên thực tế, lịch trình được vẽ theo chiều dọc. Các cột hiển thị kết quả thực tế và kế hoạch của quá trình sản xuất trong một khoảng thời gian nhất định. Do đó, biểu đồ Gantt hiển thị rõ ràng nhiệm vụ sản xuất nào cần được hoàn thành và khi nào, đồng thời cho phép bạn so sánh kết quả theo kế hoạch với mức độ hoàn thành công việc thực tế. Đây là một công cụ khá đơn giản nhưng tiện lợi và hữu ích giúp người quản lý có thể xác định khá chính xác những gì vẫn cần phải làm để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc dự án công việc cụ thể và đánh giá xem liệu nó có được hoàn thành trước thời hạn, đúng tiến độ hay chậm tiến độ hay không. . Trong trường hợp sau, họ nên thực hiện các bước để khắc phục tình hình.

Sơ đồ phân phối tải

Sơ đồ phân phối tải không gì khác hơn là một biểu đồ Gantt được sửa đổi một chút. Không giống như biểu đồ Gantt, nó không biểu thị các loại công việc theo chiều dọc mà là các phòng ban hoặc nguồn lực cụ thể của tổ chức. Nhờ công cụ này, các doanh nghiệp có thể lập kế hoạch và kiểm soát việc sử dụng năng lực sản xuất của tổ chức một cách hiệu quả hơn.

Phân tích mạng PERT

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng biểu đồ Gantt và sơ đồ phân bổ tải sẽ thuận tiện nếu cần kiểm soát việc thực hiện một số lượng tương đối nhỏ các loại công việc khác nhau và không liên quan đến nhau. Nếu một công ty cần lập kế hoạch cho một dự án quy mô lớn – chẳng hạn như nhằm tổ chức lại hoàn toàn một trong các bộ phận của mình, giảm chi phí hoặc phát triển một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới – thì công ty sẽ cần phải điều phối hành động của nhân viên từ nhiều lĩnh vực khác nhau. của các phòng ban và dịch vụ. Đôi khi những dự án này liên quan đến việc điều phối hàng trăm hoặc thậm chí hàng nghìn hoạt động, nhiều hoạt động trong số đó phải được hoàn thành đồng thời, trong khi những dự án khác chỉ có thể được bắt đầu sau khi những hoạt động trước đó đã hoàn thành. Ví dụ, rõ ràng là trong quá trình xây dựng một tòa nhà, không thể lợp mái mà không dựng tường. Trong những tình huống như vậy, các nhà quản lý sử dụng một công cụ khác được gọi là phân tích mạng PERT (Kỹ thuật đánh giá và đánh giá chương trình).

Phân tích mạng PERT là một sơ đồ hiển thị trình tự của tất cả các hoạt động phải được thực hiện như một phần của dự án, cũng như chi phí về thời gian và tiền bạc cho mỗi hoạt động đó. Phương pháp này được phát triển vào cuối những năm 1950 để điều phối công việc trên tàu ngầm Polaris, một dự án có sự tham gia của hơn ba nghìn nhà thầu khác nhau. Thông qua phân tích mạng PERT, người quản lý dự án có thể xác định chính xác những gì cần phải làm trong dự án và những sự kiện nào sẽ phụ thuộc lẫn nhau, cũng như xác định các vấn đề tiềm ẩn của dự án. Ngoài ra, bằng cách sử dụng PERT, anh ta có thể dễ dàng so sánh các hành động thay thế nhất định có thể ảnh hưởng đến tiến độ và chi phí của dự án như thế nào. Do đó, nhờ phân tích mạng PERT, người quản lý, nếu cần, có thể phân phối lại các nguồn lực có sẵn cho công ty của mình, từ đó ngăn dự án đi chệch khỏi tiến độ đã định.

Để xây dựng sơ đồ mạng PERT, bạn cần biết và hiểu bốn khái niệm quan trọng: sự kiện, loại hoạt động, giai đoạn sụt giảm và đường dẫn quan trọng. Sự kiện là điểm cuối tách biệt các hoạt động chính và cho biết sự hoàn thành của một hoạt động và sự bắt đầu của hoạt động tiếp theo. Hoạt động là thời gian hoặc nguồn lực cần thiết để chuyển từ sự kiện này sang sự kiện khác. Giai đoạn sụt giảm là khoảng thời gian trong đó một hoạt động cụ thể có thể bị chậm lại mà không làm chậm toàn bộ dự án. Đường dẫn quan trọng là chuỗi sự kiện và hoạt động dài nhất hoặc tốn nhiều thời gian nhất trong mạng PERT. Bất kỳ sự chậm trễ nào trong việc hoàn thành các sự kiện trên đường găng sẽ luôn làm trì hoãn việc hoàn thành toàn bộ dự án. Nói cách khác, các hoạt động trên đường tới hạn có chu kỳ phân rã bằng không.

Để tạo sơ đồ mạng PERT, người quản lý cần xác định tất cả các hoạt động chính cần thiết để hoàn thành một dự án sắp tới, sắp xếp chúng theo thứ tự cần hoàn thành và ước tính thời gian cần thiết để hoàn thành mỗi dự án. Quá trình này có thể được thể hiện trong năm giai đoạn.

1. Xác định tất cả các hoạt động quan trọng cần được thực hiện để hoàn thành dự án. Trong mỗi loại công việc này, một số sự kiện nhất định sẽ xảy ra hoặc đạt được những kết quả nhất định.

2. Xác định thứ tự các sự kiện xảy ra ở giai đoạn trước.

3. Vẽ sơ đồ các loại công việc từ đầu đến cuối, xác định riêng từng loại công việc và mối quan hệ của nó với các loại công việc khác. Các sự kiện trên sơ đồ được biểu thị bằng các vòng tròn và công việc được biểu thị bằng các mũi tên; kết quả là một sơ đồ khối rõ ràng, được gọi là mạng PERT (Hình 2).

4. Ước tính thời gian cần thiết để hoàn thành từng loại công việc. Hoạt động này được thực hiện bằng cách sử dụng cái gọi là trung bình có trọng số. Để có được chỉ số này, hãy ước tính lạc quan về thời gian t 0, tức là đánh giá thời gian của một loại công việc cụ thể trong điều kiện lý tưởng; ước tính có khả năng xảy ra nhất về thời gian, t m, tức là đánh giá thời gian thực hiện loại công việc này trong điều kiện bình thường; và ước tính bi quan về thời gian, t p , tức là đánh giá thời gian làm việc trong điều kiện tồi tệ nhất có thể. Kết quả là chúng ta có công thức sau để tính thời gian dự kiến ​​t e:

5.

6. Sử dụng sơ đồ mạng ước tính thời lượng của từng loại công việc trong dự án, lập kế hoạch ngày bắt đầu và ngày kết thúc của từng loại công việc và toàn bộ dự án.

Cơm. 2. Ví dụ về sơ đồ mạng PERT

Như chúng tôi đã nói ở trên, một công cụ như phân tích mạng PERT thường được sử dụng để lập kế hoạch cho các dự án rất phức tạp bao gồm hàng trăm hoặc thậm chí hàng nghìn sự kiện. Do đó, các phép tính trong trường hợp này được thực hiện bằng công nghệ máy tính sử dụng phần mềm đặc biệt.

Phương pháp lập kế hoạch sản xuất

Các nhà quản lý hiện đại phải giải quyết một nhiệm vụ rất khó khăn - lập kế hoạch hoạt động của tổ chức của họ trong một môi trường bên ngoài phức tạp và cực kỳ năng động. Để giải quyết vấn đề này, quản lý dự án và lập kế hoạch dựa trên kịch bản đã chứng tỏ được hiệu quả. Cả hai phương pháp đều theo đuổi một mục tiêu chính - tăng tính linh hoạt của công ty, nếu không có mục tiêu đó thì công ty không thể thành công trong thế giới kinh doanh luôn thay đổi ngày nay.

Quản lý dự án

Ngày nay, nhiều công ty sản xuất hoạt động trên cơ sở dự án. Dự án là một chuỗi các công việc có liên quan với nhau, có điểm bắt đầu và điểm kết thúc rõ ràng. Các dự án khác nhau về tầm quan trọng và phạm vi; Điều này có thể bao gồm từ một dự án phóng tàu vũ trụ đến một sự kiện thể thao địa phương. Tại sao các công ty ngày càng tổ chức và lập kế hoạch hoạt động dựa trên các dự án? Thực tế là cách tiếp cận này phù hợp nhất với môi trường bên ngoài năng động, đòi hỏi các tổ chức hiện đại phải tăng cường tính linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh chóng với mọi thay đổi của tình huống. Các công ty hiện đại thực hiện các dự án sản xuất khác thường và thậm chí thực sự độc đáo liên quan đến việc giải quyết rất nhiều nhiệm vụ phức tạp liên quan đến nhau, việc thực hiện chúng đòi hỏi những kỹ năng và trình độ cụ thể. Tất cả điều này hoàn toàn không phù hợp với các quy trình lập kế hoạch sản xuất tiêu chuẩn mà một công ty có thể sử dụng trong các hoạt động thường nhật hàng ngày của mình. Đặc điểm của việc lập kế hoạch dự án là gì?

Quy trình lập kế hoạch dự án

Trong một dự án điển hình, công việc được thực hiện bởi một nhóm dự án chuyên trách có các thành viên được phân công làm việc tạm thời trong dự án. Tất cả họ đều báo cáo cho người quản lý dự án, người điều phối công việc của họ với sự cộng tác của các phòng ban và bộ phận khác. Tuy nhiên, vì bất kỳ dự án nào cũng chỉ là công việc tạm thời nên nhóm dự án chỉ tồn tại cho đến khi hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Nhóm sau đó bị giải tán và các thành viên của nhóm được chuyển sang làm việc trong các dự án khác, hoặc họ quay trở lại bộ phận nơi họ làm việc lâu dài hoặc rời công ty.

Quá trình lập kế hoạch cho bất kỳ dự án nào, bao gồm cả sản xuất, đều bao gồm một số giai đoạn. Nó bắt đầu bằng việc xác định rõ ràng mục tiêu của dự án. Giai đoạn này là bắt buộc vì người quản lý và các thành viên trong nhóm phải biết rõ họ phải đạt được điều gì trước khi dự án hoàn thành. Sau đó, cần xác định tất cả các loại công việc sẽ được thực hiện trong dự án và các nguồn lực cần thiết cho việc này. Nói cách khác, ở giai đoạn này cần trả lời câu hỏi sau: cần những lao động và vật liệu nào để thực hiện dự án này? Giai đoạn này thường gắn liền với những khó khăn nhất định và đòi hỏi một lượng thời gian đáng kể, đặc biệt nếu dự án về cơ bản là mới hoặc thậm chí là duy nhất, tức là. khi công ty chưa có kinh nghiệm thực hiện các dự án loại này.

Sau khi xác định loại công việc, cần xác định trình tự thực hiện và mối quan hệ giữa chúng. Bạn nên làm gì đầu tiên? Những công việc nào có thể được thực hiện cùng một lúc? Trong trường hợp này, người lập kế hoạch cho dự án sản xuất có thể sử dụng bất kỳ công cụ lập kế hoạch sản xuất nào được mô tả trước đó: tạo biểu đồ Gantt, biểu đồ phân bổ khối lượng công việc hoặc sơ đồ mạng PERT.

Tiếp theo, bạn nên tạo lịch trình cho dự án. Bước đầu tiên là ước tính sơ bộ thời gian hoàn thành của từng công việc, trên cơ sở đánh giá này sẽ lập tiến độ chung của dự án và xác định ngày hoàn thành chính xác. Sau đó, tiến độ dự án được so sánh với các mục tiêu đã thiết lập trước đó và thực hiện những thay đổi, điều chỉnh cần thiết. Nếu một dự án mất quá nhiều thời gian để hoàn thành—điều này không phù hợp với mục tiêu của công ty đối với dự án—người quản lý có thể phân bổ nguồn lực bổ sung cho các hoạt động quan trọng nhất để tăng tốc thời gian hoàn thành tổng thể của dự án.

Với sự ra đời của nhiều chương trình máy tính khác nhau chạy trên Internet, quy trình lập kế hoạch và quản lý dự án sản xuất đã trở nên đơn giản hóa đáng kể. Cũng cần lưu ý rằng các nhà cung cấp của công ty và thậm chí cả người tiêu dùng của công ty thường tham gia tích cực vào hoạt động này.

Kế hoạch chiến dịch

Kịch bản là sự dự báo về những diễn biến có thể xảy ra trong tương lai của các sự kiện, được đặc trưng bởi một chuỗi nhất định các sự kiện này. Trong trường hợp này, người ta đánh giá xem sự phát triển của các sự kiện này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến môi trường mà công ty hoạt động, bản thân công ty, hành động của các đối thủ cạnh tranh, v.v. Những giả định khác nhau có thể dẫn đến những kết luận khác nhau. Mục đích của việc phân tích như vậy không phải là cố gắng dự đoán tương lai mà là làm rõ tình huống càng nhiều càng tốt và làm cho nó rõ ràng nhất có thể, “diễn ra” các kịch bản có thể xảy ra có tính đến các điều kiện ban đầu khác nhau. Ngay cả quá trình viết kịch bản cũng buộc các nhà lãnh đạo công ty phải suy nghĩ lại và hiểu rõ hơn về môi trường kinh doanh vì hoạt động này buộc họ phải nhìn nó từ một góc độ mà có thể họ chưa bao giờ xem xét đến.

Mặc dù việc lập kế hoạch kịch bản là một cách rất hữu ích để dự đoán các sự kiện trong tương lai (có thể dự đoán được về nguyên tắc), nhưng rõ ràng việc dự đoán các sự kiện ngẫu nhiên, tùy ý là rất khó. Ví dụ, khó có ai có thể dự đoán được sự lan truyền nhanh chóng và phổ biến đến mức đáng kinh ngạc của Internet trong những thập kỷ gần đây. Những sự kiện tương tự chắc chắn sẽ xảy ra trong tương lai. Và mặc dù chúng cực kỳ khó dự đoán và ứng phó một cách chính xác, nhưng các nhà quản lý phải cố gắng bằng cách nào đó bảo vệ tổ chức của mình khỏi những hậu quả do chúng gây ra. Lập kế hoạch kịch bản phục vụ mục đích này, bao gồm cả trong lĩnh vực sản xuất.

Kiểm soát sản xuất

Một yếu tố quan trọng của kế hoạch sản xuất trong bất kỳ kế hoạch kinh doanh nào là mô tả cách công ty dự định kiểm soát hệ thống sản xuất của mình, đặc biệt là các yếu tố như chi phí, mua hàng, bảo trì và chất lượng.

Kiểm soát chi phí

Người ta tin rằng các nhà quản lý Mỹ thường coi việc kiểm soát chi phí như một loại "chiến dịch" của công ty, đôi khi được thực hiện và thực hiện dưới sự lãnh đạo của bộ phận kế toán của công ty. Chính các kế toán viên là người đặt ra các tiêu chuẩn chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm và các nhà quản lý phải tìm ra lời giải thích cho bất kỳ sai lệch nào. Chi phí nguyên vật liệu của công ty có tăng không? Có lẽ lực lượng lao động chưa được sử dụng đủ hiệu quả? Có lẽ, để giảm số lượng khuyết tật và lãng phí, cần phải nâng cao tay nghề của người lao động? Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các chuyên gia đều tin rằng kiểm soát chi phí sẽ đóng một vai trò quan trọng ở giai đoạn phát triển và lập kế hoạch hệ thống sản xuất của tổ chức và rằng tất cả các nhà quản lý của công ty, không có ngoại lệ, phải thường xuyên tham gia vào hoạt động này.

Hiện nay, nhiều tổ chức đang tích cực sử dụng phương pháp kiểm soát chi phí dựa trên cái gọi là trung tâm chi phí. Đây là những trung tâm trách nhiệm duy trì việc tính toán chi phí riêng biệt nhưng không liên quan trực tiếp đến việc tạo ra lợi nhuận; hiệu quả hoạt động của các bộ phận này được xác định dựa trên việc tuân thủ chi phí thực tế với khối lượng kế hoạch hoặc định mức.

Vì tất cả các chi phí phải được kiểm soát ở một số cấp độ tổ chức, nên công ty cần xác định rõ ràng các chi phí nhất định được kiểm soát ở cấp độ nào và yêu cầu các nhà quản lý công ty báo cáo về những chi phí nằm trong phạm vi trách nhiệm của họ.

Kiểm soát việc mua sắm

Để sản xuất một số hàng hóa và cung cấp dịch vụ một cách hiệu quả và hiệu quả, công ty phải liên tục được cung cấp tất cả các nguồn lực cần thiết, bao gồm cả nguyên liệu. Cô cần liên tục theo dõi kỷ luật cung ứng, theo dõi đặc tính của hàng hóa, chất lượng, số lượng cũng như giá cả mà nhà cung cấp đưa ra. Kiểm soát hiệu quả việc mua sắm không chỉ đảm bảo sự sẵn có của tất cả các nguồn lực mà công ty cần với số lượng cần thiết mà còn đảm bảo chất lượng phù hợp cũng như mối quan hệ đáng tin cậy, lâu dài và cùng có lợi với các nhà cung cấp. Tất cả những điểm này cần được phản ánh trong phần sản xuất của kế hoạch kinh doanh.

Vậy công ty có thể làm gì để việc kiểm soát đầu vào của mình trở nên dễ dàng và hiệu quả hơn? Đầu tiên, hãy thu thập thông tin đầy đủ và chính xác nhất về ngày và điều kiện giao hàng. Thứ hai, thu thập dữ liệu về chất lượng của vật tư và mức độ phù hợp của chúng với quy trình sản xuất của công ty. Và thứ ba, thu thập dữ liệu về giá của nhà cung cấp, đặc biệt là sự tương ứng của giá thực tế với giá mà họ đã chỉ ra khi đặt hàng.

Tất cả thông tin này được sử dụng để tổng hợp xếp hạng và xác định các nhà cung cấp không đáng tin cậy, cho phép công ty lựa chọn những đối tác tốt nhất trong tương lai và theo dõi các xu hướng khác nhau. Do đó, các nhà cung cấp có thể được đánh giá, ví dụ, bằng tốc độ phản ứng của họ trước những thay đổi về nhu cầu, chất lượng dịch vụ, mức độ tin cậy và khả năng cạnh tranh. Chúng ta sẽ nói nhiều hơn về mối quan hệ với nhà cung cấp trong phần tiếp theo.

Kiểm soát nhà cung cấp

Các nhà sản xuất hiện đại cố gắng hình thành quan hệ đối tác mạnh mẽ với các nhà cung cấp. Thay vì giao dịch với hàng chục người bán chắc chắn sẽ cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, các công ty sản xuất ngày nay thường chọn hai hoặc ba nhà cung cấp và thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với họ, cuối cùng là tăng cả chất lượng sản phẩm được cung cấp lẫn hiệu quả của sự hợp tác này.

Một số công ty cử các kỹ sư thiết kế và các chuyên gia khác đến nhà cung cấp của họ để giải quyết mọi loại vấn đề kỹ thuật; những người khác thường xuyên cử các đội thanh tra đến nhà máy của nhà cung cấp để đánh giá các khía cạnh khác nhau trong hoạt động của họ, bao gồm phương pháp giao hàng, đặc điểm quy trình sản xuất, biện pháp kiểm soát thống kê được nhà cung cấp sử dụng để xác định lỗi và nguyên nhân của chúng, v.v. Nói cách khác, ngày nay các công ty ở tất cả các nước đang làm những gì mà Nhật Bản luôn làm theo truyền thống - họ đang nỗ lực thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp của mình. Các nhà cung cấp hợp tác với một công ty sản xuất có thể cung cấp các nguồn lực chất lượng cao hơn và giảm tỷ lệ sai sót cũng như chi phí. Nếu có bất kỳ vấn đề nào phát sinh với nhà cung cấp, các kênh liên lạc cởi mở và trực tiếp sẽ cho phép giải quyết chúng nhanh chóng và hiệu quả.

Kiểm soát hàng tồn kho

Để đạt được mục tiêu của mình một cách hiệu quả và hiệu quả, bất kỳ công ty nào cũng phải kiểm soát việc bổ sung hàng tồn kho của mình. Với mục đích này, hệ thống đặt hàng lại được sử dụng khi đạt đến mức tồn kho nhất định.

Loại hệ thống đặt hàng lại này được sử dụng để giảm thiểu chi phí liên tục liên quan đến việc giữ hàng tồn kho và đảm bảo mức độ dịch vụ khách hàng phù hợp (vì nó làm giảm khả năng đến một lúc nào đó sản phẩm mong muốn sẽ không còn trong kho).

Bằng cách sử dụng nhiều thủ tục thống kê khác nhau, các công ty thường đặt điểm đặt hàng lại ở mức đảm bảo rằng họ có đủ hàng tồn kho để tồn tại giữa thời điểm đặt hàng lại và thực hiện. Đồng thời, họ thường giữ lại một số khoản dự trữ “an toàn” bổ sung, điều này cho phép họ tránh bị cạn kiệt hoàn toàn nguồn dự trữ trong những trường hợp không lường trước được. Cái gọi là “bộ đệm” hoặc khoản dự trữ này đóng vai trò như một sự bảo vệ đáng tin cậy cho công ty nếu, trong khoảng thời gian từ khi đặt hàng lại đến khi thực hiện đơn hàng đó, phát sinh nhu cầu lớn hơn bình thường đối với một sản phẩm hoặc nguyên liệu hoặc nếu việc bổ sung hàng tồn kho bị trì hoãn. vì những lý do không lường trước được.

Một trong những cách đơn giản nhưng rất hiệu quả để sử dụng hệ thống sắp xếp lại khi đạt đến mức tồn kho nhất định là lưu trữ hàng tồn kho được theo dõi trong hai vùng chứa khác nhau. Trong trường hợp này, hàng hóa hoặc vật liệu được lấy từ một container cho đến khi hết container. Tại thời điểm này, việc đặt hàng lại được thực hiện và cho đến khi hoàn thành, các sản phẩm sẽ được lấy từ thùng thứ hai. Nếu công ty đã xác định chính xác nhu cầu thì hàng hóa đặt lại sẽ đến trước khi container thứ hai trống và sẽ không có tình trạng chậm trễ.

Phương pháp sắp xếp lại đơn hàng hiện đại và rất phổ biến thứ hai khi đạt đến mức tồn kho nhất định là dựa trên sự điều khiển của máy tính. Trong trường hợp này, tất cả doanh số bán hàng sẽ được ghi lại tự động bởi máy tính trung tâm, được lập trình để bắt đầu quy trình đặt hàng mới khi hàng tồn kho trong kho đạt đến mức tới hạn nhất định. Hiện nay, nhiều cửa hàng bán lẻ tích cực sử dụng hệ thống như vậy. Một hệ thống khá phổ biến khác là hệ thống đặt hàng lại sau một khoảng thời gian nhất định. Trong trường hợp này, việc kiểm soát hàng tồn kho chỉ được thực hiện trên cơ sở yếu tố thời gian được xác định rõ ràng.

Kiểm soát bảo trì

Phần sản xuất của kế hoạch kinh doanh cũng phải chỉ ra cách công ty sẽ giám sát hiệu quả của việc bảo trì. Để cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả, công ty phải tạo ra một hệ thống sản xuất đảm bảo việc sử dụng thiết bị hiệu quả nhất và thời gian ngừng hoạt động tối thiểu. Vì vậy, các nhà quản lý, trong số những việc khác, phải liên tục theo dõi chất lượng bảo trì. Ý nghĩa và tầm quan trọng của hoạt động này phần lớn phụ thuộc vào công nghệ sản xuất mà công ty sử dụng. Ví dụ, ngay cả một trục trặc nhỏ trên dây chuyền lắp ráp tiêu chuẩn cũng có thể khiến hàng trăm công nhân ngừng làm việc.

Có ba loại bảo trì chính trong các tổ chức sản xuất. Việc sửa chữa phòng ngừa được thực hiện trước khi xảy ra tai nạn. Sửa chữa phục hồi yêu cầu thay thế hoàn toàn hoặc một phần cơ chế hoặc sửa chữa tại chỗ ngay sau khi xảy ra sự cố. Sửa chữa có điều kiện là sửa chữa lớn hoặc thay thế các bộ phận dựa trên kết quả kiểm tra kỹ thuật đã tiến hành trước đó.

Cần lưu ý rằng nhu cầu kiểm soát bảo trì phải được tính đến ở giai đoạn thiết kế thiết bị. Vì vậy, nếu lỗi hoặc thời gian ngừng hoạt động của thiết bị dẫn đến các vấn đề nghiêm trọng trong hệ thống sản xuất hoặc quá tốn kém đối với công ty thì nó có thể tăng độ tin cậy của cơ chế, máy móc và các công cụ khác bằng cách kết hợp các đặc tính bổ sung vào thiết kế thiết bị. Ví dụ, trong các hệ thống máy tính, các hệ thống con dự phòng, dự phòng thường được giới thiệu cho mục đích này. Ngoài ra, thiết bị có thể được thiết kế ban đầu theo cách đơn giản hóa và giúp việc bảo trì sau này rẻ hơn. Cần lưu ý rằng thiết bị càng ít linh kiện thì càng ít xảy ra sự cố và trục trặc. Ngoài ra, nên đặt các bộ phận thường bị hỏng ở nơi dễ tiếp cận hoặc thậm chí gắn chúng thành các bộ phận riêng biệt để có thể nhanh chóng tháo và thay thế nếu chúng bị hỏng.

Kiểm soát chất lượng

Kiểm soát chất lượng là một chương trình toàn diện, hướng tới người tiêu dùng được thiết kế để liên tục cải thiện chất lượng của quy trình sản xuất của công ty và hàng hóa hoặc dịch vụ mà công ty sản xuất. Phần sản xuất của kế hoạch kinh doanh phải chỉ ra cách công ty sẽ thực hiện kiểm soát chất lượng.

Hoạt động này liên quan đến việc liên tục giám sát chất lượng sản phẩm để đảm bảo rằng chúng luôn đáp ứng tiêu chuẩn đã được thiết lập. Việc kiểm soát chất lượng phải được thực hiện nhiều lần, bắt đầu từ việc nhập đầu vào vào hệ thống sản xuất của công ty. Và hoạt động này phải tiếp tục trong toàn bộ quá trình sản xuất và kết thúc bằng việc kiểm soát hàng hóa hoặc dịch vụ thành phẩm ở đầu ra của hệ thống sản xuất. Thủ tục này cũng cung cấp việc đánh giá chất lượng ở các giai đoạn trung gian của quá trình chuyển đổi; Rõ ràng là bạn càng sớm xác định được khiếm khuyết hoặc yếu tố không hiệu quả hoặc không cần thiết của quy trình sản xuất thì chi phí khắc phục tình trạng đó sẽ càng thấp.

Trước khi thực hiện kiểm soát chất lượng, người quản lý phải tự hỏi liệu 100% hàng hóa (hoặc dịch vụ) sản xuất ra có cần được kiểm tra hay không hoặc có thể lấy mẫu hay không. Tùy chọn thử nghiệm đầu tiên là phù hợp nếu chi phí đánh giá liên tục rất thấp hoặc nếu hậu quả của lỗi thống kê là cực kỳ nghiêm trọng (ví dụ: nếu công ty sản xuất thiết bị y tế phức tạp). Lấy mẫu thống kê ít tốn kém hơn và đôi khi là lựa chọn kiểm soát chất lượng hiệu quả về mặt chi phí.

Kiểm soát việc lấy mẫu trong quá trình nghiệm thu bao gồm việc đánh giá nguyên vật liệu hoặc hàng hóa do công ty mua hoặc sản xuất; nó là một hình thức kiểm soát tiếp liệu hoặc phản hồi. Trong trường hợp này, một mẫu nhất định được tạo ra, sau đó quyết định chấp nhận hay từ chối toàn bộ lô được đưa ra dựa trên kết quả phân tích mẫu này, dựa trên đánh giá rủi ro.

Kiểm soát quy trình là một thủ tục trong đó việc lấy mẫu được thực hiện trong quá trình chuyển đổi đầu vào thành hàng hóa hoặc dịch vụ, từ đó xác định liệu bản thân quy trình sản xuất có nằm ngoài tầm kiểm soát hay không. Với loại kiểm soát này, các thử nghiệm thống kê thường được sử dụng để xác định ở các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất mức độ sai lệch đã vượt quá mức chất lượng chấp nhận được. Vì không có quy trình sản xuất nào có thể được coi là hoàn hảo và một số sai lệch nhỏ đơn giản là không thể tránh khỏi, các thử nghiệm như vậy cho phép công ty xác định kịp thời các vấn đề nghiêm trọng, tức là. vấn đề về chất lượng mà công ty cần phải giải quyết ngay lập tức.

Công cụ kiểm soát sản xuất

Rõ ràng là sự thành công của bất kỳ tổ chức nào phần lớn được quyết định bởi khả năng sản xuất hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ một cách hiệu quả và hiệu quả. Khả năng này có thể được đánh giá bằng cách sử dụng một số phương pháp kiểm soát sản xuất.

Theo quy định, kiểm soát sản xuất bao gồm giám sát hoạt động sản xuất của một tổ chức hoặc một bộ phận riêng biệt để đảm bảo tổ chức đó tuân thủ lịch trình đã lập trước đó. Kiểm soát sản xuất được sử dụng để xác định khả năng của nhà cung cấp trong việc cung cấp chất lượng và số lượng vật tư phù hợp với chi phí thấp nhất, đồng thời giám sát chất lượng sản phẩm để đảm bảo chúng đáp ứng các tiêu chuẩn đã thiết lập và kiểm tra tình trạng của thiết bị sản xuất. Chúng ta đã thảo luận về các khía cạnh cơ bản của việc kiểm soát hoạt động sản xuất, nhưng hai công cụ kiểm soát sản xuất quan trọng – lịch trình kiểm soát TQM và mô hình số lượng đặt hàng kinh tế – đáng được chú ý hơn.

Biểu đồ kiểm soát TQM

Cần nhớ rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả mà chúng ta đã thảo luận ở trên không chỉ nhằm mục đích sản xuất hàng hóa có chất lượng hoặc cung cấp dịch vụ có chất lượng. Để đảm bảo chất lượng cao của cả sản phẩm và quy trình sản xuất chúng, công ty phải kiểm soát tất cả các khía cạnh của hệ thống sản xuất của mình. Các công ty hiện đại hoàn thành nhiệm vụ này nhờ một công cụ được gọi là biểu đồ kiểm soát TQM.

Biểu đồ kiểm soát TQM là một công cụ kiểm soát sản xuất hiệu quả. Về cơ bản, đây là biểu đồ biểu thị giới hạn kiểm soát trên và dưới được xác định theo thống kê và hiển thị kết quả đo trong kỳ báo cáo. Biểu đồ kiểm soát cho thấy rõ liệu quy trình sản xuất có vượt quá giới hạn kiểm soát được thiết lập trước hay không. Miễn là kết quả kiểm tra ở các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất nằm trong phạm vi chấp nhận được nhất định thì hệ thống được coi là nằm trong tầm kiểm soát (Hình 3). Nếu kết quả đo nằm ngoài giới hạn đã thiết lập thì sai lệch được coi là không thể chấp nhận được. Những nỗ lực cải tiến chất lượng liên tục, theo thời gian, sẽ dẫn đến phạm vi hẹp hơn giữa giới hạn kiểm soát trên và dưới vì chúng loại bỏ các nguyên nhân sai lệch phổ biến nhất.

Cơm. 3. Ví dụ về biểu đồ kiểm soát

Khi lập lịch trình như vậy, trước hết cần tính đến việc trong mỗi quy trình sản xuất có thể có hai nguồn sai lệch. Đầu tiên là tính không thể đoán trước, do đó có thể phát sinh những sai lệch tương ứng. Những sai lệch như vậy có thể xảy ra trong bất kỳ quy trình nào và không thể kiểm soát chúng nếu không có những thay đổi cơ bản đối với chính quy trình đó. Một nguồn khác là các trường hợp không ngẫu nhiên. Những sai lệch như vậy có thể được xác định và có thể được kiểm soát. Rõ ràng là biểu đồ kiểm soát được sử dụng để xác định chính xác những nguyên nhân dẫn đến sai lệch.

Biểu đồ kiểm soát được tạo bằng cách sử dụng một số khái niệm thống kê cơ bản, bao gồm định luật phân phối chuẩn phổ biến (trong đó nêu rõ rằng các biến thể có xu hướng được phân phối theo đường cong hình chuông) và độ lệch chuẩn (thước đo độ biến thiên trong một nhóm dữ liệu số). ). Khi vẽ biểu đồ kiểm soát, giới hạn trên và giới hạn dưới được xác định bằng mức độ sai lệch được coi là chấp nhận được. Theo luật phân phối chuẩn, khoảng 68% tập hợp các giá trị nằm trong khoảng từ +1 đến -1 so với độ lệch chuẩn. (Khi kích thước mẫu tăng lên, phân phối mẫu sẽ gần với mức bình thường hơn.) Trong trường hợp này, 95% giá trị nằm trong khoảng từ +2 đến -2 so với độ lệch chuẩn. Trong quá trình giám sát hoạt động sản xuất, các giới hạn thường được đặt trong khoảng ba độ lệch chuẩn; điều này có nghĩa là 97,5% giá trị phải nằm trong phạm vi tham chiếu (Hình 4).

Cơm. 4. Ví dụ về biểu đồ kiểm soát với phạm vi kiểm soát có ba độ lệch chuẩn

Nếu giá trị trung bình mẫu nằm ngoài phạm vi kiểm soát, tức là nằm trên giới hạn trên hoặc dưới giới hạn dưới, điều này có nghĩa là quy trình sản xuất dường như nằm ngoài tầm kiểm soát và công ty cần phải làm mọi cách có thể để xác định nguyên nhân của vấn đề.

Mô hình EOQ

Chúng tôi đã nói rằng kiểm soát hàng tồn kho của một công ty là khía cạnh quan trọng nhất của kiểm soát sản xuất. Đầu tư của doanh nghiệp vào những hàng tồn kho này thường rất đáng kể; Do đó, mỗi tổ chức cố gắng xác định chính xác nhất có thể số lượng hàng hóa và nguyên liệu mới cần đặt hàng cũng như tần suất thực hiện việc này. Cái gọi là mô hình EOQ giúp họ thực hiện điều này.

Mô hình số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) được thiết kế để xác định số lượng hàng hóa cần đặt hàng để đáp ứng nhu cầu dự báo và giảm thiểu chi phí lưu trữ và mua hàng tồn kho.

Sử dụng mô hình EOQ, hai loại chi phí được giảm thiểu: chi phí thực hiện đơn hàng và chi phí vận hành. Khi khối lượng đơn đặt hàng tăng lên, lượng hàng tồn kho trung bình tăng lên và chi phí hiện tại để duy trì chúng cũng tăng theo. Tuy nhiên, việc đặt đơn hàng lớn hơn có nghĩa là sẽ có ít đơn hàng hơn và do đó chi phí thực hiện sẽ thấp hơn. Tổng chi phí thấp nhất và theo đó, quy mô đặt hàng kinh tế nhất được quan sát thấy ở điểm dưới cùng của đường cong tổng chi phí. Điểm mà tại đó chi phí thực hiện đơn hàng và chi phí vận hành bằng nhau được gọi là điểm xác định quy mô đơn hàng kinh tế nhất. Để tính toán chỉ số này, cần có dữ liệu sau: nhu cầu dự đoán về hàng tồn kho trong một khoảng thời gian nhất định trong tương lai (D); chi phí đặt một đơn hàng (OS); chi phí hoặc giá mua (V) và chi phí liên tục liên quan đến việc lưu trữ và xử lý toàn bộ khối lượng hàng tồn kho, dưới dạng phần trăm (CC). Có tất cả dữ liệu này, bạn có thể sử dụng công thức EOQ tiêu chuẩn:

Tuy nhiên, cần nhớ rằng việc sử dụng mô hình EOQ giả định rằng nhu cầu và thời gian thực hiện đơn hàng được biết chính xác và không đổi. Nếu không thì không nên sử dụng. Ví dụ, nó thường không áp dụng được để xác định số lượng đặt hàng cho các bộ phận được sử dụng trong quá trình sản xuất vì chúng có xu hướng đến từ kho với số lượng lớn và không đồng đều. Nhưng phải chăng điều này có nghĩa là mô hình EOQ vô dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất? Không có gì. Nó có thể được sử dụng để xác định chi phí tối ưu và xác định nhu cầu thay đổi quy mô lô đặt hàng. Mặc dù vậy, cần phải thừa nhận rằng các mô hình phức tạp hơn được sử dụng để xác định cỡ lô trong điều kiện nhu cầu thay đổi và trong các tình huống phi tiêu chuẩn khác.

Các khía cạnh hiện đại của sản xuất

Khi chuẩn bị phần sản xuất trong kế hoạch kinh doanh, điều quan trọng là phải nhớ thực tế hiện đại của lĩnh vực sản xuất. Ngày nay, các công ty phải đối mặt với nhiều thách thức khó khăn để cải thiện năng suất. Họ nên cố gắng tận dụng tối đa lợi ích của công nghệ mới, thực hiện khái niệm TQM đã mô tả; chứng nhận sản phẩm của bạn bằng cách đạt chứng nhận ISO 9000; liên tục giảm hàng tồn kho; thiết lập quan hệ đối tác với các nhà cung cấp; đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua tính linh hoạt và phản ứng nhanh trước những thay đổi của nhu cầu, v.v. Vì vậy, công ty nên phản ánh trong kế hoạch kinh doanh của mình cách thức hoàn thành tất cả các nhiệm vụ này.

Công nghệ

Sự cạnh tranh ngày càng tăng ở hầu hết các thị trường đang buộc các nhà sản xuất phải cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm ngày càng chất lượng cao với mức giá ngày càng thấp, đồng thời giảm đáng kể thời gian đưa ra thị trường. Hai yếu tố góp phần thúc đẩy việc phát triển các loại sản phẩm mới: việc công ty tập trung vào việc giảm chu kỳ phát triển và hiệu quả đầu tư vào công nghệ mới.

Một trong những công cụ hiệu quả nhất giúp các nhà sản xuất hiện đại giảm thời gian đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường là tự động hóa sản xuất phức tạp (Sản xuất tích hợp máy tính - CIM). CIM là kết quả của việc kết hợp kế hoạch hoạt động và kinh doanh chiến lược của công ty với phần mềm máy tính. Nó dựa trên công nghệ thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính (Computer-Aided Design - CAD) và công nghệ sản xuất có sự hỗ trợ của máy tính (Computer-Aided Manufacturing - CAM). Do sự xuất hiện và sử dụng rộng rãi của tất cả các loại công cụ tự động hóa, cách phát triển sản phẩm cũ đã trở nên lỗi thời một cách vô vọng. Với sự trợ giúp của công nghệ máy tính để hiển thị trực quan các đối tượng đồ họa, các kỹ sư thiết kế đang thiết kế các sản phẩm mới nhanh hơn và hiệu quả hơn nhiều so với trước đây. Sản xuất tự động được thực hiện bằng cách sử dụng máy tính để kiểm soát quá trình sản xuất. Do đó, các máy được điều khiển bằng số có thể được lập trình để tạo ra các mô hình mới chỉ trong vài giây.

Theo các chuyên gia, việc cải tiến hơn nữa công nghệ CIM sẽ đảm bảo tính liên tục của toàn bộ chu trình sản xuất. Nếu mỗi giai đoạn - từ đặt hàng nguyên liệu thô đến vận chuyển thành phẩm - được hiển thị dưới dạng chỉ báo số và được xử lý trên máy tính, các công ty sẽ có thể phản ứng rất nhanh trước mọi thay đổi của thị trường. Họ sẽ có thể thực hiện hàng trăm thay đổi về thiết kế chỉ trong vài giờ, nhanh chóng chuyển sang nhiều biến thể sản phẩm khác nhau và sản xuất chúng theo những lô rất nhỏ. Một tổ chức sử dụng tự động hóa sản xuất toàn diện sẽ không phải dừng dây chuyền lắp ráp và lãng phí thời gian quý báu để thay thế khuôn dập hoặc thiết bị khác để sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hoặc phi tiêu chuẩn mới. Chỉ cần một thay đổi trong chương trình máy tính, chỉ mất vài giây và quy trình sản xuất sẽ được xây dựng lại hoàn toàn.

Điều kiện quan trọng nhất để các công ty hiện đại hoạt động hiệu quả là sự cập nhật liên tục của công nghệ, nhờ đó dòng nguyên liệu đầu vào được chuyển thành dòng thành phẩm. Những thay đổi lớn về công nghệ thường liên quan đến việc tự động hóa sản xuất mà chúng ta đã thảo luận ở trên, cũng như việc áp dụng các thiết bị, công cụ hoặc kỹ thuật làm việc mới và tin học hóa.

Tuy nhiên, nhìn chung, sự thay đổi công nghệ quan trọng nhất trong những năm gần đây là sự phổ biến rộng rãi của tin học hóa. Hầu hết các tổ chức ngày nay đã phát triển các hệ thống thông tin phức tạp. Ví dụ: nhiều chuỗi bán lẻ sử dụng máy quét được kết nối với máy tính, với sự trợ giúp của nó, bạn có thể lấy ngay thông tin đầy đủ về sản phẩm bạn quan tâm (giá, mã, v.v.). Và tất nhiên, ngày nay bạn sẽ không tìm thấy một văn phòng nào không sử dụng công nghệ máy tính.

Thực hiện TQM

Hiện nay, nhiều công ty đã áp dụng triết lý TQM. Ý tưởng về quản lý chất lượng tổng thể không chỉ bao gồm các công ty và doanh nghiệp lớn mà còn cả các doanh nghiệp nhỏ. TQM (quản lý chất lượng toàn diện) là khái niệm bao hàm sự tham gia của tất cả nhân viên trong công ty vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý, v.v.

Thật không may, chúng ta phải thừa nhận rằng không phải mọi nỗ lực nhằm thực hiện các khái niệm TQM đều thành công. Nghiên cứu trong lĩnh vực này không xác nhận rằng các công ty áp dụng TQM luôn hoạt động ở mức hiệu quả cao hơn các công ty không áp dụng. Có một số yếu tố có thể làm giảm đáng kể hiệu quả của TQM. Đặc biệt, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng sự thành công của một số khái niệm TQM cốt lõi - chẳng hạn như việc sử dụng các nhóm, điểm chuẩn, đào tạo bổ sung và trao quyền cho nhân viên - phụ thuộc đáng kể vào hiệu quả hoạt động liên tục của công ty.

Từ góc độ công nghệ, khái niệm TQM tập trung vào việc phát triển các quy trình linh hoạt hỗ trợ cải tiến chất lượng liên tục. Thực tế là những nhân viên áp dụng triết lý TQM không ngừng tìm kiếm những gì có thể cải thiện hoặc sửa chữa, vì vậy quy trình làm việc phải có khả năng dễ dàng thích ứng với những thay đổi liên tục. Về vấn đề này, để thực hiện thành công chương trình TQM, công ty phải không ngừng nâng cao trình độ nhân sự của mình. Công ty cần tạo cơ hội cho nhân viên tiếp thu và phát triển các kỹ năng trong các lĩnh vực như giải quyết vấn đề, ra quyết định, đàm phán, phân tích thống kê và làm việc nhóm. Nhân viên của các công ty này phải có khả năng phân tích và giải thích dữ liệu và các công ty nên cung cấp cho nhóm làm việc của họ tất cả thông tin cần thiết về chất lượng sản phẩm của họ, đặc biệt là về tỷ lệ hư hỏng, sai sót, lãng phí, v.v. Họ cũng nên thông báo cho nhân viên về ý kiến ​​của khách hàng và cung cấp cho họ thông tin cần thiết để tạo và quản lý biểu đồ kiểm soát. Và tất nhiên, cơ cấu của tổ chức phải cung cấp cho các nhóm đủ quyền hạn để liên tục cải tiến hoạt động.

Tái cấu trúc

Tái cấu trúc là một thuật ngữ dùng để mô tả những thay đổi căn bản đối với toàn bộ hoặc một phần quy trình làm việc của công ty nhằm tăng năng suất và cải thiện hiệu quả tài chính. Trong quá trình tái cấu trúc, cơ cấu, công nghệ và nhân sự của công ty sẽ trải qua những thay đổi lớn, vì trong trường hợp này, các phương pháp làm việc trong tổ chức gần như được sửa đổi lại từ đầu. Trong quá trình tái cấu trúc, các nhà quản lý liên tục đặt câu hỏi: “Có thể cải thiện quy trình này bằng cách nào khác?” hoặc “Cách tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ công việc này nhanh hơn và tốt hơn là gì?” vân vân.

Bất kể điều gì gây ra nhu cầu thay đổi - biến động về nhu cầu, thay đổi tình hình kinh tế hay thay đổi định hướng chiến lược của tổ chức - người quyết định thực hiện tái cơ cấu trước tiên phải đánh giá hiệu quả của nhân viên và chất lượng của đội ngũ nhân viên. tương tác giữa mọi người trong tổ chức. Sau khi đánh giá quan trọng các quy trình làm việc, công ty bắt đầu tìm cách cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm: bắt đầu triển khai chương trình TQM, thay đổi văn hóa tổ chức hoặc thực hiện các thay đổi khác. Tuy nhiên, trong mọi trường hợp, bản chất của việc tái cấu trúc là công ty phải từ bỏ hoàn toàn cách làm việc cũ và quyết định thay đổi hoàn toàn quy trình làm việc của mình.

Bạn có thể thắc mắc: thuật ngữ “tái cấu trúc” có đồng nghĩa với TQM không? Không có trường hợp nào! Mặc dù cả hai quá trình này đều nhằm mục đích tạo ra sự thay đổi trong tổ chức nhưng mục tiêu và phương tiện của chúng hoàn toàn khác nhau. Chương trình TQM dựa trên ý tưởng về sự thay đổi liên tục, gia tăng. Điều này có nghĩa là liên tục cải thiện hiệu quả hoạt động của một tổ chức nhìn chung đang hoạt động tốt. Ngoài ra, TQM được thực hiện từ dưới lên và nhấn mạnh vào sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định liên quan đến việc lập kế hoạch và thực hiện chương trình. Và tái cơ cấu là một sự thay đổi căn bản trong cách thức hoạt động của một tổ chức. Quá trình này bao gồm những thay đổi cơ bản và xem xét lại hoàn toàn các phương pháp làm việc. Các hoạt động tái cơ cấu được ban lãnh đạo cấp cao của công ty khởi xướng, nhưng khi quá trình này hoàn tất, hầu như tất cả nhân viên thường có được quyền hạn lớn hơn trong công việc của họ.

Một đặc điểm đặc trưng của tái cấu trúc là bạn phải bắt đầu lại từ đầu, suy nghĩ lại và xây dựng lại toàn bộ sơ đồ công việc, tức là. cấu trúc của tất cả các quy trình công việc. Những cách thức, phương pháp truyền thống, nổi tiếng đều bị loại trừ ngay lập tức. Nói cách khác, công ty hoàn toàn từ bỏ những thay đổi gia tăng trong hệ thống sản xuất, vì cách thức và phương pháp mà công ty sử dụng để sản xuất hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ đã thay đổi hoàn toàn. Các quy trình và hoạt động làm việc hoàn toàn mới được phát minh và triển khai. Khi tái cấu trúc, những gì trước đây trong mọi trường hợp đều không được coi là điểm khởi đầu, bởi vì tái cấu trúc là một sự thay đổi căn bản, cơ bản trong chính nền tảng của tổ chức. Bất chấp sự căng thẳng đáng kể và sự không chắc chắn ngày càng tăng của các nhân viên thường đi cùng quá trình tái cấu trúc, nó vẫn có thể tạo ra những kết quả tuyệt vời.

Tiêu chuẩn ISO

Để thể hiện một cách công khai và rõ ràng cam kết của mình về chất lượng, các tổ chức hiện đại cố gắng đạt được chứng nhận ISO. Bản chất của nó là gì? Đây là những tiêu chuẩn quản lý chất lượng mà các công ty trên toàn thế giới hướng dẫn. Chúng bao gồm mọi thứ theo đúng nghĩa đen: từ các quy tắc hợp đồng đến phát triển và phân phối sản phẩm. Các tiêu chuẩn ISO do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế đặt ra và được sử dụng làm chuẩn mực quốc tế để so sánh các công ty hoạt động trên thị trường toàn cầu. Giấy chứng nhận của một công ty cho thấy rằng công ty đó đã phát triển và triển khai một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả.

Ngày nay, các chứng chỉ chất lượng được các công ty tư vấn và bán hàng nhỏ, các công ty phát triển phần mềm, các cơ sở công cộng của thành phố và thậm chí một số tổ chức tài chính và giáo dục nhận được.

Tuy nhiên, cần nhớ rằng mặc dù chứng chỉ mang lại cho công ty rất nhiều lợi thế và củng cố đáng kể vị thế cạnh tranh của mình, nhưng mục tiêu chính của công ty phải là quá trình nâng cao chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ của mình. Nói cách khác, việc có được chứng chỉ tự nó không phải là mục đích cuối cùng; Để đạt được điều này, công ty phải tạo ra các quy trình làm việc và hệ thống sản xuất cho phép tất cả nhân viên thực hiện công việc của mình với chất lượng cao nhất quán.

Giảm hàng tồn kho

Như chúng tôi đã nói, một phần rất quan trọng trong tài sản của hầu hết các công ty là hàng tồn kho. Các công ty cố gắng giảm đáng kể mức tồn kho của mình—tức là nguyên liệu thô, bán thành phẩm và thành phẩm trong kho - có thể giảm đáng kể chi phí lưu trữ và do đó tăng năng suất. Cách công ty dự định giải quyết vấn đề này cũng cần được phản ánh trong phần sản xuất của kế hoạch kinh doanh.

Các công ty hiện đại rất coi trọng vấn đề này. Trong những năm gần đây, các nhà quản lý ở tất cả các nước đã tích cực tìm cách nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho. Vì vậy, trong giai đoạn đầu vào, họ tìm cách cải thiện sự liên lạc giữa lịch trình sản xuất nội bộ và dự báo nhu cầu của người tiêu dùng. Các nhà quản lý tiếp thị ngày càng được yêu cầu cung cấp thông tin chính xác và kịp thời về khối lượng bán hàng trong tương lai, sau đó được kết hợp với dữ liệu cụ thể về hệ thống sản xuất của công ty để xác định khối lượng sản xuất tối ưu nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại. Hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất rất phù hợp để thực hiện chức năng này.

Ngày nay, các công ty trên khắp thế giới đang tích cực thử nghiệm một kỹ thuật khác đã được sử dụng thành công ở Nhật Bản từ lâu và được gọi là hệ thống Just-In-Time (JIT). Theo hệ thống này, hàng hóa và nguyên liệu đến nhà sản xuất chính xác khi chúng cần thiết trong quá trình sản xuất, thay vì được lưu trữ trong kho. Mục tiêu cuối cùng của việc triển khai hệ thống JIT là loại bỏ hoàn toàn kho nguyên liệu thô thông qua sự phối hợp chính xác giữa quy trình sản xuất và phân phối. Nếu một hệ thống như vậy hoạt động hiệu quả, nó sẽ mang lại lợi ích đáng kể cho nhà sản xuất: giảm lượng hàng tồn kho, giảm thời gian lắp đặt thiết bị, chu kỳ của quá trình chuyển đổi sản phẩm được đẩy nhanh, thời gian sản xuất giảm, không gian sản xuất được giải phóng và thậm chí thường chất lượng của sản phẩm được cải thiện. Tất nhiên, để đạt được tất cả những điều này, cần phải tìm những nhà cung cấp có thể cung cấp nguyên liệu chất lượng đúng thời hạn.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng không phải nhà sản xuất nào cũng có thể sử dụng hệ thống JIT. Vì vậy, để thực hiện nó, điều cần thiết là các nhà cung cấp phải ở gần doanh nghiệp của người mua và cung cấp nguyên liệu không có khuyết tật. Hệ thống này cũng yêu cầu các liên kết vận chuyển đáng tin cậy giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất, các phương pháp tiếp nhận, xử lý và phân phối nguyên liệu hiệu quả cũng như lập kế hoạch cẩn thận cho quy trình sản xuất. Nếu đáp ứng được tất cả các điều kiện này, JIT sẽ giúp giảm đáng kể chi phí kho bãi của công ty.

Gia công phần mềm và các hình thức hợp tác khác với nhà cung cấp

Phần sản xuất trong kế hoạch kinh doanh cũng phải chỉ ra cách công ty dự định làm việc với các nhà cung cấp và nâng cao hiệu quả của quá trình này. Như đã đề cập, một trong những xu hướng quan trọng nhất trong lĩnh vực sản xuất gần đây là xu hướng mạnh mẽ hình thành mối quan hệ đối tác giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp. Cần lưu ý rằng, trong số những thứ khác, điều này thường liên quan đến việc thuê ngoài một số công việc, trong đó các nhà sản xuất, trong nỗ lực giảm chi phí lao động cao, giao việc sản xuất một số bộ phận và linh kiện cho nhà cung cấp của họ, những người có thể sản xuất chúng với chi phí thấp hơn. trị giá. Mối quan hệ này được gọi là gia công phần mềm.

Ngày nay, liên minh giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp đã trở nên gần gũi và mạnh mẽ hơn rất nhiều. Các nhà cung cấp ngày càng tham gia nhiều hơn vào quá trình sản xuất của nhà sản xuất sản phẩm. Nhiều hoạt động trước đây thuộc trách nhiệm duy nhất của các nhà sản xuất giờ đây được thực hiện bởi các nhà cung cấp chính của họ, tức là. Một số công việc được chuyển giao cho nhà thầu bên thứ ba. Đồng thời, các nhà sản xuất ngày càng đóng vai trò “người dẫn đường” và hạn chế chỉ phối hợp hoạt động của các nhà cung cấp khác nhau. Theo các chuyên gia, xu hướng hợp tác chặt chẽ và bền chặt giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất sẽ tiếp tục trong tương lai, khi các nhà sản xuất không ngừng tìm kiếm những nguồn lợi thế cạnh tranh mới trên thị trường toàn cầu và một trong những nguồn đó là mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp.

Tính linh hoạt là một lợi thế cạnh tranh

Trong thế giới kinh doanh phát triển nhanh chóng ngày nay, các công ty không thể nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi sẽ dẫn đến thất bại. Bởi vì khả năng này xuất phát từ tính linh hoạt trong quá trình sản xuất nên nhiều tổ chức đang tích cực phát triển và triển khai các hệ thống sản xuất linh hoạt.

Các nhà máy hiện đại thường giống với những cảnh trong một bộ phim khoa học viễn tưởng, trong đó những chiếc xe đẩy được điều khiển từ xa vận chuyển phôi đến các trung tâm gia công được vi tính hóa. Robot tự động thay đổi vị trí của phôi và máy, thao tác hàng trăm công cụ, biến phôi thành chi tiết hoàn thiện. Cứ sau một phút rưỡi, một sản phẩm hoàn thiện lại được ra khỏi dây chuyền lắp ráp, hơi khác so với những sản phẩm trước đó. Không có công nhân hoặc máy móc thông thường trong xưởng. Không cần thời gian ngừng hoạt động tốn kém để thay thế khuôn hoặc dụng cụ. Một cỗ máy hiện đại có khả năng sản xuất hàng chục, thậm chí hàng trăm bộ phận rất khác nhau, sản xuất chúng theo bất kỳ thứ tự nào được lập trình.

Một tính năng độc đáo của hệ thống sản xuất linh hoạt là sự tích hợp các quy trình sản xuất, thiết kế kỹ thuật và thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính, cho phép các nhà máy sản xuất các sản phẩm nhỏ, tùy chỉnh ở mức giá mà trước đây chỉ có thể thực hiện được khi sản xuất hàng loạt.

Do việc sử dụng các hệ thống sản xuất linh hoạt, tính kinh tế theo quy mô đang được thay thế bằng tính kinh tế theo chiều rộng. Các tổ chức không còn cần phải sản xuất hàng nghìn sản phẩm giống hệt nhau để giảm chi phí đơn vị. Để chuyển sang việc cho ra đời sản phẩm mới, họ không cần thay đổi máy móc, thiết bị mà chỉ cần thay đổi chương trình máy tính.

Tốc độ là lợi thế cạnh tranh

Được biết, một công ty có khả năng nhanh chóng phát triển và đưa các sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường sẽ mang lại cho mình lợi thế cạnh tranh đáng kể. Người tiêu dùng thích một công ty cụ thể không chỉ vì sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó rẻ hơn, có thiết kế nguyên gốc hoặc có chất lượng cao mà thường vì họ đánh giá cao cơ hội nhận được chúng càng nhanh càng tốt. Có nhiều ví dụ về các công ty đã đạt được thành công đáng kể trong việc giảm thời gian thiết kế và sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Để đẩy nhanh quá trình sản xuất và tăng áp lực cạnh tranh, nhiều tổ chức trên thế giới đang tìm cách giảm bớt những ràng buộc quan liêu và đơn giản hóa cơ cấu tổ chức của mình; Họ tạo ra các nhóm làm việc phức tạp, xây dựng lại cơ cấu bán hàng, sử dụng các phương pháp JIT, hệ thống CIM, hệ thống sản xuất linh hoạt, v.v. Và tất cả những điều này cần phải được phản ánh trong kế hoạch sản xuất, chỉ ra những cơ hội nào bạn có thể sử dụng để đẩy nhanh chu kỳ giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới ra thị trường.

Việc lập kế hoạch kinh doanh có luôn được thực hiện theo sáng kiến ​​của một doanh nhân hoặc nhà đầu tư liên quan đến việc mở một doanh nghiệp mới không? Không phải lúc nào cũng vậy. Thông thường, việc lập kế hoạch kinh doanh được tích hợp vào bối cảnh chung của việc quản lý một công ty đa ngành trong bối cảnh thực hiện chiến lược phát triển. Trong hầu hết các trường hợp, việc này được thực hiện bởi một đơn vị đặc biệt trong bộ phận tài chính chứ không phải bởi văn phòng dự án. Xây dựng kế hoạch sản xuất trong kế hoạch kinh doanh cho các đơn vị kinh doanh hoặc toàn bộ công ty là một lĩnh vực phổ biến của hoạt động lập kế hoạch. Hãy xem xét bối cảnh mở rộng của nó.

Các khía cạnh chính của chương trình sản xuất

Cần nhìn thẳng vào sự khác biệt trong cách tiếp cận lập kế hoạch kinh doanh trong trường hợp dự án kinh doanh bên ngoài và lập kế hoạch nội bộ về hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Mục tiêu cho những tình huống này là khác nhau. Điều này đặc biệt đúng với kế hoạch sản xuất. Trong trường hợp đầu tiên, trọng tâm là chứng minh cho khách hàng và nhà đầu tư rằng dự án được cung cấp các nguồn lực sản xuất: thiết bị, nhân sự và vật tư kỹ thuật. Trong trường hợp thứ hai, chủ doanh nghiệp và tổng giám đốc công ty phải tin chắc rằng:

• chương trình sản xuất có tính đến lượng thành phẩm tồn kho cần thiết và những tổn thất có thể xảy ra;
• năng lực được sử dụng tối ưu, loại bỏ các điểm nghẽn;
• tình trạng mất cân bằng trong các đơn vị sản xuất nội bộ được khắc phục;
• hợp tác giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược (SEB) có hiệu quả;
• từ góc độ phân tích cận biên và kế hoạch bán hàng, lợi nhuận sản xuất đã được xác minh được lên kế hoạch cho mỗi SEB.

Xem xét những điều trên, cần nhớ rằng tầm quan trọng của phần này như kế hoạch sản xuất khi tích hợp các dự án kinh doanh vào kế hoạch của một công ty đa ngành cao hơn so với một doanh nghiệp riêng lẻ. Người ta đề xuất hiểu đơn vị kinh doanh chiến lược là một dòng hoạt động trong cơ cấu tài chính có đặc điểm của tổ chức tài chính trung ương là “lợi nhuận” hoặc “lợi nhuận cận biên”. SEB là nhà cung cấp một sản phẩm kinh doanh riêng biệt hoặc toàn bộ các sản phẩm. Trong tình huống lý tưởng, SEB, tuy là một bộ phận của một công ty, vẫn có những đặc điểm của một pháp nhân - một công ty con.

Trong mọi trường hợp, kế hoạch sản xuất đều dựa trên chương trình bán sản phẩm và (hoặc) dịch vụ. Và khía cạnh đầu tiên của phần này là dự báo khối lượng sản xuất, có tính đến lượng thành phẩm tồn kho cần thiết và tổn thất. Khối lượng sản xuất công việc, dịch vụ, hàng hóa được xác định thông qua một bộ chỉ tiêu nhất định, công thức của chúng được đưa ra ở cuối phần.

1. Số lượng sản phẩm bán ra theo giá kế hoạch. Khối lượng này bao gồm các sản phẩm được chuyển đến tay người tiêu dùng đáp ứng các điều kiện về tiêu chuẩn chất lượng, quy cách, công nghệ sản xuất và khâu chuẩn bị trước khi bán.
2. Hàng hóa và tổng sản lượng của công ty. Sản phẩm thương mại (TP) không chỉ có nghĩa là sản phẩm được sản xuất để tiêu dùng bên ngoài và nội bộ mà còn bao gồm các công trình, dịch vụ mang tính chất vốn và sản xuất, bán thành phẩm có thể coi là hàng hóa. Tổng sản lượng, ngoài sản lượng hàng hóa, còn bao gồm những thay đổi trong sản phẩm dở dang.
3. Sản xuất dở dang. Loại này nên được hiểu là những sản phẩm được sản xuất chưa hoàn chỉnh, đang ở các giai đoạn khác nhau của chu trình sản xuất và không được chấp nhận là sản phẩm thương mại.
4. Giá trị gia tăng được tính trong kế hoạch sản xuất dưới dạng tổng sản lượng nhưng trừ đi chi phí nguyên vật liệu.

Công thức tính khối lượng bán hàng kế hoạch, TP và VP

Tính toán phụ trợ khối lượng sản xuất

Như bạn đã biết, sản xuất công nghiệp là loại hình kinh doanh khó lập kế hoạch và tổ chức nhất. Điều này đặc biệt rõ ràng khi quá trình sản xuất có tính chất là nhiều giai đoạn, đòi hỏi nhiều biện pháp hỗ trợ và phụ trợ hơn (thiết bị, dụng cụ, v.v.). Đổi mới sản phẩm cũng để lại dấu ấn trong quá trình lập kế hoạch.

Hãy tưởng tượng một ví dụ về một doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa hoạt động trong ngành cơ khí dầu khí, tuy nhiên có một số cơ sở sản xuất chính và phụ trợ. Chúng ta hãy tự hỏi: cần tính đến điều gì khác khi phát triển chương trình sản xuất cho một sản phẩm phức tạp như bộ phận đường ống và các thông tin liên lạc liên quan? Mặc dù nhiều sản phẩm dành cho người tiêu dùng trong lĩnh vực dầu khí được sản xuất riêng theo đơn đặt hàng, nhưng đối với các sản phẩm nối tiếp, kế hoạch kinh doanh phải luôn bao gồm một lượng sản phẩm nhất định trong kho. Ngoài ra, việc sản xuất không có khuyết tật đơn giản là không thể tồn tại.

Do đó, trong tổng khối lượng sản xuất, cần phải đưa vào kho thành phẩm (GP) để đáp ứng kịp thời các yêu cầu từ người mua tiềm năng và dự phòng cho các khoản lỗ. Quy mô của GP dự trữ theo kế hoạch phải được chuẩn hóa. Tiêu chuẩn tồn kho được tính toán dựa trên số liệu thống kê có sẵn, chính sách bán hàng được áp dụng, có tính đến các điều kiện của một dự án, điều kiện thị trường và ngành cụ thể. Khi phân bổ khẩu phần, các yếu tố thời vụ và tiêu chuẩn thay thế sản phẩm bị lỗi được tính đến.

Công thức tính khối lượng sản xuất điều chỉnh đối với tồn kho GP và lỗ

Hãy đơn giản hóa ví dụ của chúng ta thành ba mặt hàng sản phẩm. Giá trị tiêu chuẩn của hàng tồn kho GP thường được hình thành theo tỷ lệ phần trăm của mức bán sản phẩm dự kiến. Tiêu chuẩn về tổn thất dự kiến ​​(đối với lỗi và việc thay thế sản phẩm trong các điều kiện bảo hành khác) được hình thành theo cách tương tự. Dưới đây là bảng khối lượng sản xuất ước tính có tính đến hàng tồn kho và tổn thất.

Ví dụ về tính toán khối lượng sản xuất đã điều chỉnh đối với tồn kho GP và lỗ

Ngoài khối lượng sản xuất được chỉ định, kế hoạch sản xuất còn bao gồm thông tin chi tiết về nhu cầu nguyên liệu thô của sản xuất, bán thành phẩm và linh kiện. Dựa trên những nhu cầu đã được xác định trong tính năng động của kế hoạch kinh doanh, một kế hoạch làm việc với các nhà cung cấp được xây dựng để đảm bảo mua được các linh kiện hỗ trợ quá trình sản xuất.

Ngoài thành phần hàng hóa, vật tư lưu thông, nhiên liệu, dầu nhờn và dịch vụ trong lĩnh vực cung cấp năng lượng cho sản xuất, năng lực sản xuất và khu vực sản xuất đóng vai trò quan trọng. Khi lập kế hoạch, việc tối ưu hóa các thông số chính về sử dụng công suất và không gian được thực hiện dựa trên giá trị tiêu chuẩn của một số chỉ số chính. Các công thức lập kế hoạch và tối ưu hóa như vậy được đưa ra dưới đây.

Công thức tính toán chuẩn bị “điểm nghẽn” trong quy hoạch “mở rộng”
(bấm vào để phóng to)

Kế hoạch sản xuất và năng lực liên quan

Một trong những yếu tố của việc lập kế hoạch chương trình sản xuất hiệu quả là việc phân tích và tính đến năng lực sản xuất của các bộ phận chính và phụ trợ của doanh nghiệp (cửa hàng và cơ sở sản xuất). Chỉ sau đó, bạn mới có thể thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp và đạt được nhịp điệu trong dòng nguyên liệu thô, linh kiện và thiết bị đến. Ngoài ra, ngoài các vấn đề về tương tác với các đối tác bên ngoài, việc thực hiện chương trình có thể bị hạn chế nghiêm trọng do hợp tác nội bộ trang trại nếu thành phần năng lực trong chuỗi giá trị trở nên mất cân bằng.

Điểm này rất quan trọng ngay cả khi doanh nghiệp chỉ có một vài khu vực sản xuất. Và nếu doanh nghiệp có 100 xưởng trở lên (những gã khổng lồ như vậy hoạt động trong nước, chẳng hạn như luyện kim, công nghiệp ô tô), thì khía cạnh lập kế hoạch này là rất quan trọng. Tất nhiên, bán hàng là động lực của kinh doanh. Không có họ, sản xuất bất lực trong việc đưa công ty đi đến thành công mà kế hoạch thực hiện lại gắn liền với tiềm lực sản xuất của doanh nghiệp mà tiêu chí là sức mạnh của nó.

Đổi lại, thông số công suất dựa trên ba chỉ số chính.

1. Chỉ tiêu tĩnh về năng lực sản xuất tại thời điểm cuối kỳ thanh toán (năm) của dự án, được tính theo phương pháp bảng cân đối kế toán.
2. Năng lực sản xuất bình quân hàng năm.
3. Hệ số tận dụng năng lực sản xuất của doanh nghiệp.

Công thức tính thông số năng lực sản xuất khi lập kế hoạch sản xuất

Các bộ phận sản xuất tham gia vào quá trình kinh doanh chính hoặc các bộ phận phụ trợ (hỗ trợ) có mức độ liên kết với nhau khác nhau. Ví dụ, kết cấu, đơn vị, thiết bị của xưởng phụ trợ không được tham gia trực tiếp vào chuỗi giá trị chính. Các cơ sở sản xuất đó (thí điểm, địa điểm chuyên môn, phòng thí nghiệm) không được tính vào năng lực sản xuất nhằm mục đích xác định năng lực sản xuất. Để tính chỉ tiêu kế hoạch sản xuất này, người ta sử dụng công thức hệ số dự phòng được trình bày dưới đây.

Công thức tính hệ số dự phòng khi tính năng lực sản xuất

Có một câu hỏi quan trọng khác thường luôn nảy sinh ở khía cạnh sản xuất của nó. Đây là vấn đề thay đổi hoạt động của thiết bị. Ẩn giấu ở đây là những cơ hội đáng kể để tăng doanh số bán hàng, dựa trên nhu cầu thị trường mới nổi hoặc đã hình thành đối với sản phẩm. Hơn nữa, thiết bị được sử dụng càng độc đáo và đắt tiền thì khả năng sử dụng chế độ vận hành hai ca hoặc thậm chí ba ca càng cao.

Các nhà kinh tế đầu tư mới vào nghề thường mắc sai lầm tương tự. Một lựa chọn lý tưởng hóa được xem xét, không tính đến: nhu cầu dự trữ GP và những tổn thất có thể xảy ra. Hơn nữa, việc mất thời gian làm việc do sự phát triển của thiết bị và công nghệ cũng không được tính đến. Lực lượng lao động mới, thậm chí là lực lượng lao động đã được đào tạo và có chứng chỉ, ban đầu vẫn mắc sai sót, xảy ra lỗi và trục trặc của thiết bị mới lắp đặt. Tất cả những trường hợp này phải được đưa vào kế hoạch sản xuất. Việc điều chỉnh các thông số công suất được tạo điều kiện thuận lợi nhờ một chỉ báo như tỷ lệ dịch chuyển của thiết bị đối với một doanh nghiệp có quy trình sản xuất liên tục.

Công thức hệ số dịch chuyển để tính năng lực sản xuất

Câu chuyện của chúng ta về kế hoạch sản xuất kế hoạch kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp đang hoạt động sắp kết thúc. Câu hỏi rộng về phân tích cận biên được bản địa hóa cho từng sản phẩm và hoạt động lập kế hoạch liên quan đến việc tìm kiếm lợi nhuận tối ưu nhằm mục đích thành công của dự án vẫn chưa được giải quyết. Toàn bộ nhánh phụ của quản lý tài chính đều giải quyết vấn đề này - quản lý lợi nhuận và vốn lưu động. Tôi tin tưởng rằng chúng tôi sẽ đề cập đến khối vấn đề này trong một bài viết riêng.

Khi đề cập đến vấn đề lập kế hoạch kinh doanh, tôi không khỏi có cảm giác deja vu, vì tôi nhớ đến các kế hoạch tài chính và công nghiệp kỹ thuật của Liên Xô. Đây là nơi có trường phái quản lý không thua kém những phương pháp lập kế hoạch kinh doanh hiện đại nhất. Nó chỉ thiếu phần thị trường, nhưng mức độ tích hợp, xem xét đa yếu tố các sắc thái của công nghệ, tổ chức và kinh tế là một trong những mức tốt nhất trên thế giới, mặc dù các phép tính được thực hiện bằng máy tính loại EU cổ xưa ngày nay. Trường phái lập kế hoạch kinh doanh của Nga cần được hồi sinh từ góc độ những truyền thống tốt đẹp nhất trong nước, điều này chắc chắn sẽ xảy ra trong thập kỷ tới. Vì lý do nào đó không có nghi ngờ gì về điều này.

Kế hoạch sản xuất là các quy tắc được thiết lập để sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Chúng là cần thiết để đảm bảo hoạt động ổn định của công ty.

Khái niệm kế hoạch sản xuất bao gồm những gì?

Kế hoạch sản xuất (PP) đề cập đến các hoạt động hành chính của công ty. Nó bao gồm các quyết định quản lý khác nhau liên quan đến số lượng nhân viên và khối lượng nguyên liệu thô được sử dụng. PP bao gồm các thành phần sau:

• Công việc sẽ được ký hợp đồng phụ.
• Khối lượng tối ưu của nguyên liệu mua.
• Kiểm soát chất lượng hàng hóa, dịch vụ.
• Giá thành đơn vị sản xuất.
• Cách sử dụng .
• Phân tích cơ sở hiện có, thuộc sở hữu hoặc đi thuê, xác định nhu cầu về không gian mới.
• Phân tích nhân sự: số lượng, trình độ, lương.
• Lợi nhuận cận biên.

Cấu trúc chính xác của kế hoạch sản xuất được xác định dựa trên đặc điểm của một công ty cụ thể.

Tại sao cần lập kế hoạch sản xuất?

Chức năng chính của PP là đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Hãy xem xét tất cả các nhiệm vụ mà kế hoạch sản xuất cho phép bạn giải quyết:

• Thu hút khách hàng mới, tăng sự trung thành của đại diện khách hàng hiện tại.
• Sử dụng tối đa mọi nguồn lực sẵn có để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và giảm chi phí.
• Sản xuất hàng hóa cạnh tranh, áp dụng đổi mới công nghệ.
• Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
• Mua khối lượng tối ưu nguyên liệu thô chất lượng tốt ở mức giá thấp.
• Tạo nguồn dự trữ trong trường hợp nhu cầu tăng cao.
• Hoạt động trong ngân sách được thiết lập.
• Giảm các khoản vay của công ty.
• Tiêu chuẩn hóa báo cáo.
• Chi tiết về chi phí hiện có.
• Tạo ra một chiến lược phù hợp ngay cả trong những tình huống ngoài kế hoạch.

Các công ty lớn phải có kế hoạch sản xuất.

Nguyên tắc sử dụng trong lập kế hoạch

Khi xây dựng PP cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

• Tính liên tục của việc lập kế hoạch: kế hoạch phù hợp trong toàn bộ thời gian sản xuất.
• Cần phải có kế hoạch khi thực hiện bất kỳ hình thức hoạt động nào của công ty.
• Nguyên tắc thống nhất: phần mềm phải có tính hệ thống, có tính đến mối quan hệ giữa các quá trình lao động.
• Nguyên tắc kinh tế: phần mềm phải đạt được kết quả tối đa với chi phí tối thiểu.
• PP phải linh hoạt. Tức là nó có thể được thay đổi nếu hoàn cảnh yêu cầu.
• Độ chính xác của kế hoạch phải đủ để đạt được mục tiêu đề ra.
• Là một phần của quan hệ đối tác, tất cả các chi nhánh của công ty đều được kết nối với nhau.

Khi lập kế hoạch, bạn cũng phải nhớ nguyên tắc định hướng kết quả.

Một tài liệu chung cho PP được soạn thảo như thế nào?

Theo quy định, một kế hoạch sản xuất được lập trong một năm. Nó chứa các thông số kỹ thuật sản xuất chung. Cơ sở để xây dựng là các dự báo về nhu cầu sản phẩm trong tương lai cũng như kế hoạch sản xuất. Khi lập tài liệu, tiêu chuẩn sản xuất, dự trữ và số lượng nhân viên được tính toán. Khi lập PP cần xây dựng khái niệm chung về hoạt động của công ty. Ví dụ: tài liệu tính đến mọi thứ chứ không phải danh mục sản phẩm riêng lẻ. Không cần thiết phải tập trung vào chi tiết.

Các doanh nghiệp lớn sản xuất nhiều loại sản phẩm cần có kế hoạch sản xuất chung. Đối với một công ty nhỏ, chỉ cần lập một kế hoạch làm việc dưới dạng lịch làm việc là đủ.

QUAN TRỌNG! PP phải phản ánh các khía cạnh chính trong hoạt động của doanh nghiệp: tổng số nhân viên, tiêu chuẩn sản xuất được thiết lập.

Thành phần của kế hoạch sản xuất

Xem xét cấu trúc của kế hoạch sản xuất:

1. Trang tiêu đề.
2. Nội dung.
3. Thông tin cơ bản về công ty.
4. Thông tin cơ bản về sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất.
5. Kế hoạch tổ chức.
6. Kế hoạch tiếp thị.
7. Kế hoạch sản xuất.
8. Kế hoạch đầu tư.
9. Kế hoạch tài chính.
10. Các ứng dụng.

Phụ lục nêu rõ thông tin bổ sung có thể được yêu cầu như một phần của PP.

Việc sử dụng năng lực được xác định như thế nào trong kế hoạch sản xuất?

HÃY XEM XÉT MỘT VÍ DỤ: Tổ chức có kế hoạch bắt đầu sản xuất xe đẩy trong vườn. Nghiên cứu tiếp thị được thực hiện để xác định sở thích của người tiêu dùng. Kết quả của ông: xe đẩy trong vườn thuộc loại giá trung bình được người mua yêu cầu nhiều nhất. Dữ liệu nghiên cứu tiếp thị giúp xác định sản phẩm nào có ý nghĩa để sản xuất. Sau đó, khối lượng sản phẩm được sản xuất được tính toán. Trong trường hợp này, bạn cần tập trung vào nhu cầu dự kiến ​​về xe đẩy. Nếu nhu cầu ít hơn số lượng sản phẩm được sản xuất, một số sản phẩm sẽ không được xác nhận.

Nếu một tổ chức đã hoạt động trong một thời gian dài thì việc so sánh dự báo thương mại về nhu cầu với năng lực sẵn có là điều hợp lý. Điều này là cần thiết để xác định nhu cầu về công suất bổ sung. Nếu xác định được nhu cầu đó, PP phải chỉ ra danh sách các thiết bị cần thiết. Các thông tin sau đây cũng được chỉ định:

• Chi phí trả lương cho người lao động.
• Sự sẵn có của nhân viên với trình độ chuyên môn phù hợp.
• Chi phí điện.

Tầm quan trọng của từng chỉ số này phụ thuộc vào đặc điểm hoạt động của công ty.

Làm thế nào để phản ánh quá trình sản xuất trong PP?

Khi sản xuất một sản phẩm, bạn cần xác định phương pháp sản xuất sản phẩm đó. Khi hình thành một dự án phần mềm, cần phân tích các thiết bị, công nghệ sẵn có và lựa chọn phương án hiệu quả nhất. Trong trường hợp này, người ta phải lựa chọn giữa hai hình thức sản xuất:

• Mức độ tự động hóa thấp hoặc cao.
• Công nghệ tiêu chuẩn hoặc tùy chỉnh.
• Tính linh hoạt hoặc hiệu suất hệ thống.

Đối với hầu hết các công ty, phương pháp sản xuất băng tải là phù hợp. Nếu tổ chức có kế hoạch làm việc theo đơn đặt hàng đặc biệt thì sẽ cần đến các phương pháp sản xuất khác. Tất cả những khía cạnh này phải được phản ánh trong kế hoạch sản xuất.

Những lỗi thường gặp khi lập kế hoạch sản xuất

Những sai sót chung trong việc lập kế hoạch sản xuất dẫn đến việc tài liệu trở nên hoàn toàn không liên quan. Hãy xem xét các lỗi sau:

• Tồn kho trong kho tăng không hợp lý. Việc mua nguyên liệu thô với số lượng vượt mức dẫn đến thực tế là một phần dự trữ vẫn chưa được xác nhận. Điều này dẫn đến việc đình chỉ các quy trình tài chính và tăng chi phí duy trì mặt bằng nhà kho.
• Lạm dụng dự trữ. Liên quan đến việc định hướng nguyên liệu thô cho mục đích của bên thứ ba. Điều này dẫn đến việc toàn bộ hàng hóa đã được bán hết nhưng nguyên liệu thô mới vẫn chưa được nhà cung cấp chuyển đến.
• Gia tăng công việc đang tiến hành. Khi có đơn đặt hàng khẩn cấp, người ta thường đưa ra quyết định tạm dừng sản xuất. Điều này đòi hỏi phải đình chỉ các quá trình làm việc. Vấn đề có thể được giải quyết bằng cách từ chối một số lệnh khẩn cấp.

QUAN TRỌNG! Nên bắt đầu lập PP 1-2 tháng trước khi bắt đầu năm tài chính. Nếu năm tài chính trùng với năm dương lịch thì việc hình thành PP sẽ bắt đầu vào đầu tháng 10. Cần có nhiều hơn một chuyên gia cùng làm việc để lập kế hoạch sản xuất. Người đứng đầu tất cả các bộ phận của công ty đều tham gia vào công việc này.

Một tài liệu cung cấp cho dự án sự biện minh chi tiết, cũng như cơ hội đánh giá các quyết định toàn diện và các hoạt động đã lên kế hoạch là có hiệu quả cao và cho phép bạn trả lời một cách tích cực câu hỏi liệu dự án có đáng đầu tư tiền hay không - một kế hoạch sản xuất. Kế hoạch kinh doanh phải phản ánh hầu hết tất cả các hành động cần thiết để thiết lập sản xuất.

Chức năng

Đầu tiên, bạn cần chứng minh rằng dịch vụ hoặc sản phẩm chắc chắn sẽ tìm được người tiêu dùng, tính toán năng lực của thị trường bán hàng và vạch ra kế hoạch dài hạn cho sự phát triển của nó. Thứ hai, bạn cần ước tính chính xác các chi phí cần thiết trong quá trình sản xuất và bán sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ hoặc hoạt động trên thị trường. Thứ ba, cần xác định khả năng sinh lời của hoạt động sản xuất trong tương lai, thể hiện hết hiệu quả của nó đối với nhà đầu tư (doanh nghiệp), đối với ngân sách nhà nước, vùng và địa phương. Và một kế hoạch sản xuất sẽ giúp ích cho doanh nhân điều này. Kế hoạch kinh doanh cũng chứa các chức năng chính của nó.

1. Nó phải là công cụ để doanh nhân đánh giá kết quả thực tế của một giai đoạn hoạt động nhất định.

2. Khi phát triển khái niệm kinh doanh có triển vọng, kế hoạch sản xuất cũng được sử dụng. Kế hoạch kinh doanh có đầy đủ các công cụ để thu hút đầu tư.

3. Chiến lược doanh nghiệp cũng được thực hiện với sự trợ giúp của nó.

Trong quá trình lập kế hoạch, giai đoạn quan trọng nhất là kế hoạch sản xuất. Kế hoạch kinh doanh phải chứa mọi thứ cần thiết cho cả việc lập kế hoạch trong công ty và để biện minh cho việc trợ cấp cho doanh nghiệp từ các nguồn bên ngoài, nghĩa là nhận tiền cho một dự án cụ thể - đó là các khoản vay ngân hàng, phân bổ ngân sách, sự tham gia vốn cổ phần của các doanh nghiệp khác để thực hiện của dự án.

Chính vì vậy cần phản ánh đầy đủ mọi mặt của hoạt động sản xuất, thương mại và kết quả tài chính của doanh nghiệp. Cấu trúc của tài liệu này phải được thống nhất theo các tiêu chuẩn mà bất kỳ kế hoạch sản xuất nào đưa ra. Một kế hoạch kinh doanh (một ví dụ sẽ được đưa ra dưới đây) phải có một số phần nhất định. Để rõ ràng, hãy lấy một mẫu chuẩn.

Bản tóm tắt

Phần đầu tiên là một cái nhìn tổng quan. Đây là một bản tóm tắt. Nó là quan trọng nhất vì nó phản ánh ngắn gọn bản chất của dự án này. Hầu như mọi thành công đều phụ thuộc vào nội dung của phần đầu tiên, vào kế hoạch sản xuất chính xác trong kế hoạch kinh doanh. Có rất nhiều ví dụ về việc từ chối hợp tác sau khi xem sơ yếu lý lịch của một doanh nhân. Phần đầu tiên sẽ khơi dậy sự quan tâm đến doanh nghiệp của các nhà đầu tư tiềm năng.

Những điểm sau đây phải được đưa vào sơ yếu lý lịch của bạn. Trước hết, mục tiêu của dự án này, sau đó là những điểm hấp dẫn và khía cạnh tích cực nhất của ý tưởng kinh doanh đang được đề xuất cũng được phác thảo ngắn gọn (ở đây bạn cần chọn các thông tin thực tế từ tất cả các phần khác; kế hoạch kinh doanh cho một doanh nghiệp sản xuất là luôn được vẽ như thế này). Tiếp theo, hãy chỉ ra khối lượng nguồn tín dụng và đầu tư thu hút được bằng các chỉ số tài chính chính có thể mô tả tính hiệu quả của dự án này. Hãy chắc chắn cho biết khung thời gian dự kiến ​​​​để hoàn trả số tiền đã vay. Liệt kê ngày và số lượng giấy chứng nhận và bằng sáng chế nhận được. Nên kết thúc phần tóm tắt bằng các dữ kiện xác nhận sự đảm bảo và độ tin cậy về kinh tế, pháp lý của doanh nghiệp trong tương lai.

Mô tả doanh nghiệp

Phần thứ hai được dành để mô tả chi tiết về doanh nghiệp theo kế hoạch. Đây chưa phải là phần sản xuất của kế hoạch kinh doanh, nhưng nhiều điểm từ đó đã được chuyển sang đây dưới dạng cô đọng - họ dường như đoán trước được sự hấp dẫn dần dần của đối tượng này.

1. Hồ sơ: lĩnh vực dịch vụ, thương mại hoặc sản xuất, tính chất của công ty và các hoạt động chính của công ty.

2. Hoạt động kinh doanh và giai đoạn phát triển của nó.

3. Mục tiêu chính của việc thành lập doanh nghiệp, tất cả các quy phạm pháp luật và tổ chức của doanh nghiệp.

4. Những ưu đãi mà công ty sẽ tiếp cận khách hàng của mình.

5. Nếu doanh nghiệp đã tồn tại thì bạn cần trình bày tất cả các chỉ số kinh tế kỹ thuật chính trong 5 năm qua.

6. Ranh giới địa lý hoạt động hiện tại và tương lai.

7. Mức độ chi tiết của các chỉ số cạnh tranh: tất cả các dịch vụ, hàng hóa của các doanh nghiệp tương tự trong các thời kỳ và thị trường cụ thể.

8. Giải thích doanh nghiệp này khác với tất cả các doanh nghiệp khác trong hồ sơ này như thế nào.

Mô tả hoạt động

Trong phần thứ ba, kế hoạch kinh doanh cho hoạt động sản xuất có mô tả vật lý chi tiết về dịch vụ hoặc sản phẩm cùng với khả năng sử dụng chúng. Cần phải chỉ ra tất cả các khía cạnh hấp dẫn nhất của sản phẩm và dịch vụ sẽ được cung cấp, cho biết mức độ mới lạ của chúng.

Điều rất quan trọng là chỉ ra mức độ sẵn sàng của các dịch vụ hoặc sản phẩm được đề xuất tham gia thị trường (ở đây thông tin từ những người tiêu dùng hoặc chuyên gia đã quen thuộc với sản phẩm và có thể đưa ra phản hồi tích cực bằng văn bản về chúng sẽ rất thích hợp).

Chiến lược tiếp thị

Trong phần thứ tư, kế hoạch sản xuất của một dự án kinh doanh cần có bản phân tích chi tiết về thị trường, đồng thời cần vạch ra chiến lược tiếp thị của riêng bạn. Mục đích của việc phân tích như vậy là để giải thích cách hoạt động kinh doanh trong tương lai có ý định tác động đến thị trường hiện tại, nó sẽ phản ứng như thế nào với tình hình đang phát triển ở đó để đảm bảo việc bán hàng hóa hoặc dịch vụ. Đây chủ yếu là việc xác định năng lực và nhu cầu, phân tích cạnh tranh và nhiều yếu tố ảnh hưởng khác. Dựa trên kết quả nghiên cứu thị trường, cần đưa ra dự báo về khối lượng bán hàng. Mọi thứ liên quan đến khuyến mại, định giá, khuyến mại sản phẩm, tức là toàn bộ chiến lược bán hàng, bao gồm cả quảng cáo, đều có liên quan ở đây.

Có nhiều thành phần trong một chiến lược tiếp thị. Đây là kết quả của việc phân khúc thị trường và công nghệ mới cho hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp và dự báo giá cả, độ bao phủ thị trường, phát triển chủng loại, chiến lược nguồn lực, lựa chọn đúng phương pháp và phương pháp phân phối sản phẩm, xúc tiến bán hàng, chiến lược quảng cáo và triển vọng phát triển cho doanh nghiệp.

Kế hoạch sản xuất

Ngoài ra, bộ phận tài chính phải trình bày ngân sách hoạt động của công ty, bảo hiểm và quản lý rủi ro, dự báo hoạt động chứng khoán và chỉ ra các chỉ số chính của dự án về hiệu quả của nó, bao gồm thời gian hoàn vốn, giá trị hiện tại ròng và khả năng sinh lời. .

Rủi ro

Phần thứ chín dành cho việc đánh giá những rủi ro có thể xảy ra nhất đối với một dự án nhất định và có thể là dự báo chính xác hơn về những rủi ro này có thể dẫn đến trong trường hợp bất khả kháng.

Ở đây cần đưa ra câu trả lời để giảm thiểu rủi ro và tổn thất có thể xảy ra do chúng. Thông thường trong kế hoạch kinh doanh, chúng được chia thành hai phần: phần đầu tiên mô tả các biện pháp tổ chức để ngăn ngừa mọi rủi ro và phần thứ hai đưa ra chương trình tự bảo hiểm hoặc bảo hiểm bên ngoài.

Sự lựa chọn thứ hai

Có những ví dụ về việc lập một kế hoạch kinh doanh với phần thứ tám mở rộng hơn và phần thứ chín và thứ mười bổ sung. Nói một cách tương đối, chúng ta có thể nói rằng nó chỉ đơn giản là được mở rộng phần nào. Nó phản ánh những thay đổi hàng tháng, hàng quý và hàng năm của tỷ giá hối đoái giữa đồng đô la và đồng rúp, cung cấp danh sách và thuế suất cũng như phác thảo lạm phát đồng rúp. Thông tin được cung cấp chi tiết về việc hình thành vốn thông qua các khoản vay, phát hành cổ phiếu hoặc vốn chủ sở hữu, cũng như thủ tục hoàn trả các khoản vay và lãi này.

Có ba tài liệu chính trong phần tài chính: báo cáo lãi lỗ (hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ), kế hoạch lưu chuyển tài chính và bảng cân đối kế toán về tình hình tài chính của doanh nghiệp tại thời điểm hiện tại. Đính kèm: lịch trả nợ dự kiến ​​kèm theo trả lãi, thông tin cho thấy những giả định ban đầu và những thay đổi về vốn lưu động và nộp thuế. Ngoài ra, các tính toán về khả năng thanh toán, tính thanh khoản và các chỉ số hiệu quả dự án dự kiến ​​thường được đưa vào.