Ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamine. Kuidas välja töötada õige turundusstrateegia

turundusstrateegia restoranide turg

Turundusstrateegia olemus, eesmärgid ja eesmärgid

Ettevõtted ei saa oma loomise ja toimimise käigus hakkama ilma turunduse põhiprintsiipe kasutamata. Termin turundus viitab turutegevusele. Laiemas plaanis on tegemist tervikliku, mitmekülgse ja sihipärase tööga tootmis- ja turuvaldkonnas, mis toimib ettevõtte võimekust ja olemasolevat nõudlust koordineeriva süsteemina, tagades nii tarbijate kui ka tootjate vajaduste rahuldamise.

Turundusmiksi väljatöötamine, sh toote arendamine, selle positsioneerimine erinevate müügiedendusmeetmete abil on tihedalt seotud strateegilise juhtimisega. Ettevõte peab enne konkreetse turundusstrateegiaga turule sisenemist selgelt mõistma konkurentide positsiooni, oma võimekust ning tõmbama ka piiri, mida mööda konkurentidega võitlema hakkab.

Turundusstrateegia on pikaajaliste otsuste kogum selle kohta, kuidas täita ettevõtte olemasolevate ja potentsiaalsete klientide vajadusi ettevõtte sisemiste ressursside ja väliste võimete kasutamise kaudu. Strateegia väljatöötamise eesmärk on määrata kindlaks ettevõtte arengu peamised prioriteetsed valdkonnad ja proportsioonid, arvestades selle pakkumise materiaalseid allikaid ja turunõudlust. Strateegia peaks olema suunatud ettevõtte võimaluste optimaalsele kasutamisele ja ekslike tegude ärahoidmisele, mis võivad viia ettevõtte efektiivsuse languseni. Strateegiline turundus sihib ettevõtte majanduslikke võimalusi, mis on kohandatud tema ressurssidele ning pakuvad kasvu- ja kasumlikkuse potentsiaali. Strateegilise turunduse ülesanne on selgitada ettevõtte missiooni, eesmärkide väljatöötamist, arengustrateegia kujundamist ja ettevõtte tooteportfelli tasakaalustatud struktuuri pakkumist.

Minu hinnangul on turundusstrateegia väljatöötamine vajalik, et tagada jooksvate turundustegevuste tulemuslikkus. Turundusstrateegia väljatöötamine ja rakendamine tarbijaturgudel eeldab igalt ettevõttelt paindlikkust, suutlikkust mõista, kohaneda ja teatud juhtudel ka turumehhanismide toimimist spetsiaalsete turundusmeetodite abil mõjutada.

Enamik strateegilisi otsuseid, mida iga ettevõte teeb, on turunduse valdkonnas. Uue äri loomine, ühinemised ja ülevõtmised, uue turuniši arendamine, diileripoliitika, tootesarja kitsendamine või laiendamine, tarnijate ja partnerite valik – kõik need ja paljud teised otsused tehakse turundusstrateegia osana. Ettevõtluse edu sõltub ettevõtte turundusstrateegia adekvaatsusest.

Turundusstrateegiate väljatöötamise osana eeldatakse:

Ettevõtte kui terviku turunduspoliitika väljatöötamine;

Turundusplaani koostamine;

Konkurentsieeliste väljaselgitamine;

Toodete ja teenuste turule toomise strateegia väljatöötamine;

Müügiedenduse valdkonna poliitika kujundamine;

Tarbija motivatsioonisüsteemi arendamine;

Lahendused kasumlike klientide meelitamiseks ja hoidmiseks.

Ettevõtte, ettevõtte või ettevõtte turundusstrateegia töötavad välja spetsialistid, võttes arvesse tegurite kompleksi, nagu olukord turul, väliskeskkonna mõju, ettevõtte arenguprioriteedid, ettevõtte sisemised ressursid jne. . Pärast ettevõtte välis- ja sisekeskkonna kohta vajalike andmete kogumist ja analüüsimist pakutakse välja mitmeid võimalikke stsenaariume ettevõtte strateegiliseks arenguks. Iga stsenaarium võib sisaldada: klientide segmenteerimist, SWOT analüüsi, ettevõtte nõutavaid võtmepädevusi, stsenaariumi hindamist riski ja tootluse osas. Kõige lootustandvama stsenaariumi jaoks töötatakse välja turundusstrateegia ja valitud strateegiale ülemineku strateegiline plaan.

Turundusstrateegia sisaldab:

Ettevõtte pikaajalised plaanid tarbijaturgudel

Vaadeldavate turgude struktuuri analüüs;

Turu arengutrendide prognoos;

Hinnakujunduspõhimõtted ja konkurentsieelised;

Ettevõtte efektiivse positsioneerimise valik ja põhjendamine turul.

Usun, et turundusstrateegia väljatöötamise etapid on järgmised:

1) hinnang turu hetkeseisule;

Selles etapis on vaja anda täpne või vähemalt eksperthinnang (uuringute puudumisel) turuosa kohta, analüüsida kvartaalseid müügimahte ja teha kindlaks, millest see sõltub: tooraine saabumisest ja töötlemisest, hooajalisest nõudlusest, teha kindlaks, kuidas seda tüüpi toodete turg muutub ja kas see läbib olulisi muutusi, et hinnata teenindussektori edasise arenguga seotud muutusi. (Millele see põhjustab vastava nõudluse kasvu ja kuidas seda turu laienemist kasutada), analüüsida hinnamuutusi, analüüsida tarnijate turgu.

2) Turu segmenteerimine ja tarbija huvide määratlemine;

Sihtsegmendi valik määrab, milliseid vajadusi ettevõte soovib rahuldada, milliseid tooteid või teenuseid klientidele esitleda.

See tähendab, et ettevõte peab tegelikult vastama küsimusele: kes on meie kliendid?

Selleks, et ettevõte oleks turul edukaim, peab ta keskenduma vabadele turuniššidele, aga ka nendele tarbijate vajadustele, mis pole ikka veel rahuldatud. Nii loodi näiteks 1850. aastal Levi's, mis tootis teksaseid, millest sai hiljem Ameerika elustiili lahutamatu osa. Ja ettevõttest sai selles turusegmendis liider ning see jääb tugevaks ja kasumlikuks ettevõtteks, mis kohaneb kergesti muutuvate võimalustega. tänaseni.turg.

3) Konkurentide tegevuse analüüs ja üldiselt Teie ettevõtte konkurentsivõime määramine;

See tähendab, et selles etapis on vaja kindlaks teha, mille poolest teie ettevõte erineb kõigist teistest, see tähendab, et selgitada välja tugevad ja nõrgad küljed, millel on organisatsiooni edule suurim mõju. Need on määratletud võrreldes konkurentidega. Tugevused ja nõrkused on suhtelised määratlused, mitte absoluutsed. Hea on olla milleski tugev, aga kui su konkurendid on selles tugevamad, saab sellest sinu nõrkus.

Nii oli näiteks Mercedes tugev töökindlate, luksuslike ja vastupidavate autode tootmisel, kuid Honda alustas Acura autode tootmist ja Toyota - Lexus, mis edestas Ameerika turul Mercedest, kaotas oma eelised.

4) Turunduse arengueesmärkide kujundamine;

Selgete eesmärkide seadmine aitab välja töötada tõhusa strateegia ja võimaldab muuta ettevõtte missiooni konkreetseteks tegudeks.

Määrake kindlaks, mida ettevõte soovib oma arengu tulemusena saavutada? See võib olla müügi kasv, kasum, rahulolu avaliku arvamusega (tarnijate, ostjate, valitsuse, aktsionäride jne hea suhtumine), maine kujundamine.

5) strateegia seisukohalt võimalike alternatiivide uurimine;

6) Ettevõttest teatud kuvandi loomine turul;

7) Strateegia hindamine selle rahalise elujõulisuse seisukohalt.

Selles etapis tehakse järgmist:

Ettevõtte tulevikutoodete kvaliteedi ja ressursimahukuse analüüs ja prognoosimine;

Ettevõtte olemasolevate ja tulevaste toodete konkurentsivõime prognoosimine;

Ettevõtte olemasolevate ja tulevaste toodete hinna- ja müügitaseme prognoosimine;

Tulude ja kasumi mahu prognoosimine;

Kontrollnäitajate ja kontrolli vahepealsete etappide määratlemine (terminid ja kontrollväärtused).

On olukordi, kus väljatöötatud strateegiat tuleb kohandada või isegi muuta. See juhtub turusituatsiooni järsu muutumisega, näiteks ettevõtte poolt toodetavatest palju konkurentsivõimelisemate toodete turule ilmumisega või ettevõtte enda võimaluste muutumisel, avardudes võimalusi täiendavate allikate tekkimise tõttu. rahastamisest.

Seega võimaldab turundusstrateegia väljatöötamine ettevõttel:

Valige tõhus hinna- ja tootepoliitika;

Turundusstrateegiat on vaja siis, kui ettevõttes läheb hästi, kuna turuolukord ei ole püsiv, konkurentide õigeaegne tegutsemine võib oluliselt muuta ettevõtte positsiooni ja olulisust turul. Seetõttu on vaja õigeaegset tegutsemist ja tugevat turundust. Turundusstrateegia pole mitte ainult see, mida vajatakse homme, kui see muutub veelgi tugevamaks, vaid see on ka see, mida vajatakse täna. Turundusstrateegia on vajalik samm iga äriplaani koostamisel ja elluviimisel. Turundusstrateegia võimaldab vastata neile olulistele küsimustele ja saada ettevõtte juhtkonnale tõhusa arenguplaani.

Turundusstrateegia põhieesmärgid on tavaliselt: müügi suurendamine; tarbijate vajaduste väljaselgitamine ja rahuldamine; kasumi suurenemine; turuosa suurenemine; kliendivoo suurenemine; tellimuste arvu suurenemine. Kavandatavate tegevuste eesmärgid ja eesmärgid saab paika panna abstraktselt, hetkeolusid arvesse võtmata, need on tavaliselt eesmärgid, mille juhtkond täitjale seab. Mis puutub ülesandesse, siis see on konkreetsetes tingimustes antud eesmärk, nimelt:

Sihtrühma portree, et meelitada, milliseid teabe- ja reklaamiüritusi korraldatakse. Portree koostamisel võib olla palju omadusi, muidugi peate jälgima mõõdet, mõnikord piirates psühholoogide, sotsioloogide jne liigset innukust;

Sihtrühma olemasolu analüüs Internetis. Siin määratakse publiku tarbijakategooria (autode, riiete, mööbli jne ostjad). Pärast seda tuvastame kohaloleku fakti ja kohaloleku publiku mahu Internetis. Selle jaotise koostamiseks saab kasutada avatud statistikat ja äriuuringuid;

Reklaami tüüpide ja vormingute kirjeldus. Siin tuleks kirjeldada valitud vahendeid sihtrühmale teabe esitamiseks. Need võivad olla PR-üritused, otsingureklaam, graafilised plokid (bännerid), reklaam temaatilistel veebisaitidel, aga ka võrguühenduseta reklaam;

Teavitus- ja reklaamitegevuse hinnanguline mõju. Kõige õigem hinnang on müügi kasv (esmane, sekundaarne jne), kuigi seda näitajat pole alati võimalik jälgida. Lihtsam on hinnata telefonikõnede, saidi külastuste arvu, kuid ei ole soovitatav keskenduda ainult neile näitajatele.

Peamised probleemid, mis tuleb ettevõtte turundusstrateegia põhjendamise ja väljatöötamise käigus lahendada, on toodud joonisel fig. üks.

Strateegilise turunduse ülesanne on selgitada ettevõtte missiooni, määratleda eesmärgid, välja töötada arengustrateegia ja tagada tooteportfelli tasakaalustatud struktuur. Vastavalt sellele lahendatakse ettevõtte turundusstrateegia põhjendamise ja väljatöötamise käigus kolm omavahel seotud ülesannet:

1) turundustegevuste kompleksi arendamine (uut tüüpi toodete väljatöötamine; liitude loomine, turupoliitika diferentseerimine; tootmise mitmekesistamine; turule sisenemise barjääride ületamine jne);

2) ettevõtte tegevuse kohandamine väliskeskkonna muutustega (arvestades kultuurilist eripära suhtlemisel avalikkusega, sotsiaalset olukorda riigis, majanduslikku olukorda jne);

3) ettevõtte turunduspoliitika vastavuse tagamine klientide muutuvatele vajadustele (toodetavate kaupade ja teenuste valiku muutmine; klientide vajaduste tundmine; turu üksikasjalik segmenteerimine jne).

Minu arvates võimaldab turundusstrateegia väljatöötamine ettevõttel:

Märkimisväärselt laiendada kliendibaasi ja suurendada müüki;

Suurendada toodete/teenuste konkurentsivõimet;

Luua regulaarne mehhanism olemasolevate toodete muutmiseks ja uute toodete arendamiseks;

Luua tööriist klientide massiliseks hankimiseks;

Töötada välja tõhus hinna- ja tootepoliitika;

Luua turundustegevuse jälgimise mehhanism;

Parandage klienditeeninduse kvaliteeti.

Turundusstrateegia tähtsus tuleneb sellest, et turundus pakub informatsiooni, ettevõtte strateegilist ja operatiivset kommunikatsiooni väliskeskkonnaga. Sellest tulenevalt on turunduse otsene toimimine tihedalt seotud teiste ettevõtte juhtimise allsüsteemidega. Ettevõtte turundustegevus võimaldab konkreetses turukeskkonnas paremini orienteeruda.

Sissejuhatus

1. Turundusstrateegia väljatöötamise teooria ja metoodika

2. Turundusstrateegia väljatöötamine CZP-s

Järeldus

Kirjandus

Sissejuhatus

Ettevõtte strateegia muudatuste tähtsuse määrab vastuolu ettevõtte praktiliste eesmärkide ja olemasoleva olukorra vahel. Viimasel ajal on üha enam ettevõtteid võtnud kasutusele ettevõtte arengustrateegiate väljatöötamise ja vastavalt ka strateegilise planeerimise.

Suurte varade, kapitalimahuka tootmise, pika tootmisstruktuuriga suurettevõtete puhul peetakse arengustrateegia olemasolu lihtsalt ellujäämise vajalikuks tingimuseks. Just strateegiline planeerimine võimaldab ettevõttel määrata oma eesmärgid ja selle, mille poole ta peab püüdlema, mille kaudu oma äri arendada või lihtsalt kasvavas konkurentsis ellu jääda.

Paljudel tuntud ettevõtetel pole mitte ainult hästi välja töötatud ja läbipaistev strateegia, vaid nad peavad ka kangekaelselt kinni kehtestatud arendusparameetritest ning see viis nad lõpuks eduni, aga ka edu saavutamiseks, jätkuva eksisteerimise nimel, Ettevõte peab kasutama strateegilist planeerimist. see ei peaks olema ühekordne protsess, vaid tippjuhtide püsiv ja pidev tegevus. Strateegia kasutamine juhtimisvahendina ettevõtte igapäevategevuses on vajalik tingimus ja vahend mitte ainult ellujäämiseks, vaid ka ettevõtte heaolu tagamiseks.

Olenemata äritegevuse mastaapsusest võimaldab ettevõtte strateegilise juhtimise kasutamine juhtkonnal kriisiolukorras vabalt orienteeruda, sisendab töötajates usaldust ettevõtte usaldusväärsuse vastu.

Pädev ja tasakaalustatud arengustrateegia ei ole eesmärk, vaid vahend

ettevõtte kavandatud tuleviku elluviimine, eneseväljendusvahend ja võimalus tagada ettevõtte juhtkonnale ja aktsionäridele stabiilne sissetulek. Üks ettevõtte strateegiate tipphetki on turundusstrateegiate väljatöötamine. turundusstrateegiate väljatöötamist peetakse ettevõtte kui terviku strateegilise planeerimise protsessi oluliseks sammuks ning see on vajalik element ettevõtte parimate tulemuste saavutamiseks.

Viimastel aastatel on turundusstrateegiad muutunud üha olulisemaks. Mõned aastad tagasi esitleti strateegilist turundust ennekõike ettevõtte tegevuse üldise suuna määrajana, tulevikule orienteeritud ja muutuvatele välistingimustele reageerivana. Viimasel ajal on põhirõhk asetatud tõhusa turule orienteeritud organisatsiooni- ja juhtimissüsteemi kujundamisele ning sellele vastavalt juhtimisressursside jaotamisele. Teisisõnu, nüüd käsitletakse turundusstrateegiat kui ühtset süsteemi kogu ettevõtte töö korraldamiseks.

Maailmamajanduses ei ole ühtseid universaalseid vorme kõigi ettevõtete korraldamiseks, mis põhinevad turunduse põhimõtetel. Spetsiifiliste turundusvõtete väljatöötamine ja rakendamine eeldab diferentseeritud lähenemist, mis arvestab ettevõtte toimimise iseärasusi ja eelkõige selle turu eripära, kus nad tegutsevad.

Turunduse strateegilise aspekti arendamine tarbekaupade turul on äärmiselt oluline, sest. Turg on jõudnud sellesse arengufaasi, kus turundusuuringute tulemustel põhinevate täpselt määratletud strateegiate puudumine viib turundustegevuse efektiivsuse vähenemiseni ja ettevõtte konkurentsieeliste kadumiseni. Turunduse olemus kaasaegsel tarbijaturul on individuaalsete vajaduste prioriteetsus kogu ettevõtte tootmis- ja äritegevuse ees. Seetõttu tuleks turundust käsitleda mitte ainult ühe juhtimiselemendina, vaid ka kui globaalset funktsiooni, mis määrab ettevõtte kõigi tootmis- ja turundustegevuste sisu. Tänu sellele on kaasaegne turundus muutumas ennekõike strateegiliseks, suureneb turundusotsuste fookus ja teaduslik paikapidavus, lühiajalised plaanid põhinevad üha enam pikaajalistel programmidel, mis määravad ettevõtte globaalsed eesmärgid turul.

Selle töö eesmärk on välja töötada ettevõtte, nimelt CZP OJSC turundusstrateegia.

1. Turundusstrateegia väljatöötamise teooria ja metoodika

1.1. Turundusstrateegia kontseptsioon ja liigid

Ettevõtted ei saa oma loomise ja toimimise käigus hakkama ilma turunduse põhiprintsiipe kasutamata. Mõiste "turundus" viitab turutegevusele. Laiemas plaanis on tegemist tervikliku, mitmekülgse ja sihipärase tööga tootmis- ja turuvaldkonnas, mis toimib ettevõtte võimekust ja olemasolevat nõudlust koordineeriva süsteemina, tagades nii tarbijate kui ka tootjate vajaduste rahuldamise.

Turundusmiksi väljatöötamine, sh toote arendamine, selle

positsioneerimine, kasutades erinevaid müügiedendusmeetmeid, on tihedalt seotud strateegilise juhtimisega. Ettevõte peab enne konkreetse turundusstrateegiaga turule sisenemist selgelt mõistma konkurentide positsiooni, oma võimekust ning tõmbama ka piiri, mida mööda konkurentidega võitlema hakkab.

Ettevõtte turundusstrateegia koostamisel tuleks arvesse võtta 4 tegurite rühma:

1. nõudluse ja välisturunduskeskkonna arengu suundumused (turunõudlus, tarbijate soovid, toodete turustussüsteemid, õiguslik regulatsioon, suundumused äriringkondades jne);

2. konkurentsi olukord ja tunnused turul, peamised konkureerivad ettevõtted ja nende tegevuse strateegiline suund;

3. ettevõtte juhtimisressursid ja -võimekus, tugevused konkurentsis;

4. ettevõtte arengu põhikontseptsioon, globaalsed eesmärgid ja ettevõtlusülesanded peamistes strateegilistes valdkondades.

Moodustamise ja turundusstrateegia lähtekohaks on dünaamiliselt areneva turukeskkonna analüüs ja turu edasise arengu prognoos, mis sisaldab: makro- ja mikrosegmenteerimist, valitud tooteturgude ja nende segmentide atraktiivsuse hindamist, hinnangut ettevõtte ja tema toodete konkurentsivõime ja konkurentsieelised turul.

Ettevõtte kui terviku tasandil kujundatakse üldine strateegia, mis kajastab üldist strateegilist arengusuunda ja selle võimalike suundade kombinatsiooni, võttes arvesse olemasolevaid turutingimusi ja ettevõtte võimalusi. Sellel põhinevad turundustegevuse plaanid ja programmid. Üksikute tegevusvaldkondade või tootedivisjonide tasandil töötavad nad koos ettevõttega välja selle valdkonna arengustrateegia, mis on seotud tootepakkumiste arendamise ja üksikute toodete ressursside jaotusega. Üksikute toodete tasandil kujundatakse funktsionaalsed strateegiad, mis põhinevad sihtsegmendi määramisel ja konkreetse toote positsioneerimisel turul, kasutades erinevaid turundustööriistu (hind, kommunikatsioon). Ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamise võtmepunktiks on sise- ja väliskeskkonna analüüs. Sisekeskkonna analüüs võimaldab välja selgitada ettevõtte võimalused strateegia elluviimiseks; väliskeskkonna analüüs on vajalik, sest muutused selles keskkonnas võivad kaasa tuua nii turundusvõimaluste avardumise kui ka eduka turunduse ulatuse piiramise.

Samuti on turundusuuringute käigus vaja analüüsida “tarbija-toote” suhet, konkurentsi iseärasusi antud tööstusharu turul, makrokeskkonna olukorda, valdkonna potentsiaali piirkonnas, kus ettevõte hakkab tegutsema.

Õigem oleks arvesse võtta võimalusi, mis avanevad mitte ainult konkreetsele ettevõttele, vaid ka tema konkurentidele sellel turul, kus ettevõte tegutseb või kavatseb tegutseda. Need võimalused võimaldavad teil välja töötada teatud tegevuste programmi - ettevõtte strateegia.

Kombinatsiooni "nõrkused - võimalused" soovitatakse kasutada sisemiste transformatsioonide jaoks. Strateegia peaks olema üles ehitatud nii, et tekkinud võimaluste tõttu peaks see püüdma ületada organisatsiooni nõrkusi.

Võimalike strateegiliste eelistena peetakse võimalikuks kasutada kombinatsiooni "tugevused - ohud". Strateegia peaks sisaldama organisatsiooni jõudude kasutamist ohtude kõrvaldamiseks.

Kombinatsiooni "nõrkused - ohud" tehakse ettepanek käsitleda strateegilise arengu piiranguna. Organisatsioon peab välja töötama strateegia, mis võimaldaks vabaneda nõrkustest ja samal ajal püüdma ennetada ohtu, mis ähvardab.

Strateegiate väljatöötamisel tuleb meeles pidada, et võimalused ja ohud võivad muutuda vastanditeks. Seega võib kasutamata võimalus muutuda ohuks, kui konkurent seda ära kasutab. Või vastupidi, edukalt ennetatud oht võib luua organisatsioonile lisajõudu juhuks, kui konkurendid pole sama ohtu kõrvaldanud.

Ettevõtte konkurentsipositsiooni hindamiseks kasutatakse metoodilist vahendit nimega "benchmarking".

See termin viitab analüüsitava ettevõtte peamiste edutegurite (äriparameetrite) võrdlevale analüüsile selle peamiste konkurentidega. Teisisõnu on see protseduur ettevõtte konkurentsipotentsiaali juhtimiseks. Reeglina viiakse võrdlev analüüs läbi järgmiste parameetrite järgi:

Turuosa;

Toodete kvaliteet ja hind;

Tootmistehnoloogia;

toodete maksumus ja kasumlikkus;

tööviljakuse tase;

⏱ lugemisaeg: 58 minutit

Loome professionaalselt turundusstrateegiaid. Kui aga plaanite strateegia ise välja töötada, kasutage meie samm-sammulist juhendit. Need on praktilised soovitused tervikliku turundusstrateegia koostamiseks. Keskendusin põhiaspektide kirjeldamisele, mille uurimine on enamiku ettevõtete jaoks praktiline.

Turundusstrateegiast on võimalik rääkida paari minutiga, kuid sellest on vähe kasu. Seetõttu on artikli lugemiseks aega umbes tund. Lisaks on lisamaterjalide joonealused märkused. Saate seda kohe lugeda, kuid parem on link salvestada ja vajadusel materjalidele viidata.

Strateegia töötab turu ja konkurentsiga. Turundus keskendub klientide käitumisele. Selle ülesanne on ostjaid toota. Selleks peavad kliendid teadma, mõistma oma väärtusi ja looma nendega õiged suhted.

Turundusstrateegia eesmärk on tulla toime konkurentsiga läbi parema suhtluse tarbijatega.

Mõned ettevõtted on alati teistest ees. Valdkondlik kuuluvus ei oma tähtsust – lõhe sama tegevusala ettevõtete kasumlikkuses on suurem kui majandusharudevahelised erinevused.

Turundusstrateegia väljatöötamine: turuanalüüs

Turuanalüüsi eesmärk on mõista, kuidas leevendada tööstuse negatiivseid elemente, kasutades samal ajal ära positiivseid kasumi teenimiseks.

1. etapp. Määratleme turu piirid, kus ettevõte tegutseb

Me määratleme, mida meie ettevõtte jaoks turu mõiste hõlmab. Kui keskendute ainult oma tootele, on lihtne mitmetest võimalustest ja ohtudest mööda vaadata. Koolaturu turu-uuringud ei piirdu sarnaste jookidega.

Valitud turu jaoks hindame tööstuse kogu töötsükli aega. See on periood, mille sügavuse kohta prognoose tehakse.

2. etapp. Joonistage tööstusharusisene väärtusahel

Turundusstrateegia sagedane väljavõte on migratsioon teistele tööstusharudele. Selleks selgitame välja, millised rühmad meie tööstuses eksisteerivad ja kuidas kasum nende vahel jaguneb.

Lennundustööstuse väärtusahela kaalutud ROIC, 10-aastane periood, McKinsey & Company

3. etapp. Koostage tööstuse mitmemõõtmeline kaart

Esimese "pealtvaate" turust saab mitmemõõtmelise turukaardi abil. Vertikaal on väärtusahel tööstuses. Horisontaalselt – peamised kriteeriumid, mille järgi valdkonna mängijad erinevad. Reeglina on need järgmised: geograafia, hinnasegment, toodetava toote tüüp.

Selle tulemusel paigutatakse kõigi suuremate tööstusharu osalejate rühmade ärimudelid näiteks kinnisvaraturu mitmemõõtmelisele kaardile.

Mitmemõõtmeline kaart on turundusturu analüüsi põhitööriist.

Üksikute turusegmentide atraktiivsuse määramiseks digiteerime need. Mida üksikasjalikumaid andmeid saate, seda parem. Minimaalsed nõutavad parameetrid: turu maht, kasvumäärad ajahorisondi piires, kasumlikkus

Märgime ära konkurentide arengusuuna – kas on plaanis siseneda muusse geograafiasse, sellega seotud tegevustesse jne.

Turundusstrateegia väljatöötamine: konkurentide ärimudelite analüüs

Mitmedimensioonilise kaardi abil hinnatakse konkurentide ärimudelite sarnasust ning selgitatakse välja perspektiivsed arenguvaldkonnad, mis ei ole konkurentsiga üle koormatud. Võtame Vene Föderatsiooni ehete jaemüügitööstuse turundusanalüüsi.

4. etapp. Selgitame välja suurima ja väiksema konkurentsiga tsoonid

Esimene asi, mis teile silma hakkab (ja see kehtib enamiku tööstusharude kohta), on see, et konkurentide vahelised erinevused on minimaalsed. Hõbeesemete olemasolu või puudumine MJZ-s, mille sortiment on üle 10 000 SKU-d, ei too kaasa konkurentsikaotust ega tee Almaz Holdingut liidriks. Peened erinevused augustamistoodete, ultrahelipuhastusteenuste ja juveliiride tüübis ei oma samuti otsustavat mõju. Konkurentsieelis saavutatakse tänu sekundaarsetele teguritele - konsultantide asukoht ja töö kvaliteet.

Mitmemõõtmelise tööstuse kaardi analüüs pakub juhiseid uute turusegmentide leidmiseks. Näiteks Pandora kasutas laduvate ehete loomisel individuaalsuse ja kohandamise tõusvat trendi. Ettevõte avas uue kategooria ja eristus teiste ehete tootjate/jaemüüjate tööstusest.

Turundusstrateegia väljatöötamine: tarbijate konkurentide tajumise analüüs

Tegelikult pole see, kuidas konkurendid oma ärimudelit määratlevad, nii oluline. Tähtis on see, mida tarbijad arvavad.

Olen näinud kümneid turundusstrateegiaid. Peaaegu kõik, justkui hüpnotiseerituna, on üles ehitatud sama mustri järgi – nad vaatavad edukat konkurenti ja teevad sama, pakkudes veidi rohkem või veidi odavamalt. Keskenduge samale klientide rühmale. Määratlege toodete ja teenuste valik nii, nagu see turul aktsepteeritakse. Selle tulemusena muutuvad ettevõtted üksteisest eristamatuks.

5. etapp. Täiustage konkurentide olemasolevaid ärimudeleid

Esiteks määratleme tööstuses aktsepteeritud tee – et selgelt mõista, millest eemale hoida. Selleks koostame nimekirja teguritest, millel ettevõtted omavahel konkureerivad. Tähtis on vaid meie turg, mille piirid me varem määratlesime. Kolmetärnihotelli omanik ei peaks Burj Al Arabi eripärasid välja kirjutama.

Märkimisväärne osa võistlusaladest on omane kõigile. Sellepärast ma selle juba joonistasin. Hind, tootesarja laius, toote kvaliteet, teenuse kvaliteet, kaubamärk ja nii edasi. Vertikaalne telg on pakkumise tase, mida ostjad saavad iga konkurentsiteguri eest. Mida kõrgem on skoor, seda rohkem ettevõte klientidele pakub ja seetõttu investeerib selles suunas rohkem.

Nüüd joonistame graafikule teie ettevõtte ja konkurentide profiilid. Suure tõenäosusega, isegi kui loositakse palju-palju konkurente, sulandub enamik profiile kolmeks reaks.

• tööstuse juhid. Kõrge kvaliteet, kuulus kaubamärk ja kallis hind
• eelarvelised ettevõtted. Kes ja mis kvaliteediga, pole selge, aga odav
• kesktalupojad. Suurim kategooria. Kvaliteet on nagu mitte midagi. Ja kaubamärk on suhteliselt tuntud. Ja ostjaid on. Ja hind on taskukohane, kuigi mitte madal. Valdav enamus ettevõtteid sünnib, elab ja sureb selles tsoonis.

Kui te vaatate tekkivat pilti kaua-kaua, saate aru, et konkurentide pakkumise erinevus on nähtav ainult ettevõtetele ning tarbija seisukohalt on erinevused paljudes tegurites tühised.

Turundusstrateegia väljatöötamine: turu mõjurite analüüsimine

6. etapp. Määrame kindlaks turu konkurentsijõud. 5 Porteri jõud

Lühiajaliselt mõjutavad turu arengut tuhanded tegurid. Pikaajalise analüüsiga töötavad 5 turujuhti. Porteri mudel on oluline, sest see annab ülevaate sellest, miks turu kasumlikkus on selline, nagu see on. Analüüs selgitab lõhet tööstusharu osalejate kulude ja tulude vahel. Turu tugevaim liikumapanev jõud määrab valdkonna kasumlikkuse ja just see on turundusstrateegia aluseks.

Uute mängijate sisenemise oht. Turule sisenemise tõkete tõstmine on iga turgu valitseva ettevõtja kohustus. Mida atraktiivsemaks tööstusharu muutub, seda tõenäolisem on, et uustulnukate potentsiaalne konkurentsioht muutub reaalseks. Uued tegijad võtavad turuosa ja langetavad hindu. Turuanalüüsi eesmärk on saada mitte ainult vastus küsimusele "kas uusi tegijaid saab tulla", vaid "kas uusi tegijaid saab tulla ja kasumlikuks jääda".

Tarnijate mõju. Tugevad tarnijad võivad piirata kvaliteeti, kehtestada ülemäära kõrgeid hindu ja kanda oma kulud tööstuses osalejatele. Tarnijad on tugevad, kui turul on vaid paar suurt tegijat, nad suudavad tekitada suuri vahetuskulusid, nende tulud ei sõltu tõsiselt meie turust, kaupa müüakse väikeste partiidena.

Ostjate mõju. Ostjad on sunnitud hindu alandama, kvaliteeti parandama, rohkem teenuseid pakkuma. Ostjad on läbirääkimistel tugevad, kui: turul on piiratud arv ostjaid, kes ostavad suurtes kogustes, suur valik alternatiivseid pakkumisi, tööstuse tooted on standardiseeritud ja ühtsed, teisele tarnijale üleminek on seotud madalate kuludega

Asendustoodete oht. Asendustoodete oht on suur, kui need pakuvad atraktiivset hinda võrreldes vastava turu mängijate toodetega, ostja kulu asendustootele üleminekul on madal

Võistlejad. See, mil määral vähendab konkurents olemasolevate turuosaliste vahel tööstuse kasumlikkust, sõltub selle intensiivsusest ja alustest. Konkurentsi intensiivsus on suur, kui turul on palju osalejaid, suuruselt ja tugevusega ligikaudu võrdsed, turu kasvutempo on madal, osalejatevaheline koordineerimine on keeruline ja turult väljumise barjäärid on kõrged.

Etapp 7. Analüüsime uuesti turu konkurentsijõude

Turu liikumapanevate jõudude analüüs on soovitatav teha kaks korda. Tööstuse olukord ei ole igaveseks paika pandud. Selle asemel, et otsida tulevikku kujundavaid suundumusi, on parem maalida sellest tulevikust terviklik pilt.

Turu ümberanalüüsi eesmärk on teha kindlaks, kas tööstus muutub aja jooksul rohkem või vähem atraktiivseks.

Turundusstrateegia arendamine: müügilehtri analüüs

8. etapp. Määratlege müügilehtri "pudelikael".

Kiireim viis teada saada, kus teie praegune turundusstrateegia ebaõnnestub, on analüüsida müügilehtri olekut. Analüüsi eesmärk: leida "pudelikael", selle esinemise põhjused ja "laienemise" meetod.

9. etapp. Otsime probleemide põhjuseid ja võimalusi nende vastu võitlemiseks

Olles tuvastanud "pudelikaela", selgitame välja selle esinemise põhjused ja töötame välja ettepanekud ettevõtte võimalikeks tegevusteks

Turundusstrateegia väljatöötamine: hetke konkurentsieeliste hindamine

Oluline on teada, kas ettevõttel on konkurentsieelis. Kui ettevõte kaotab konkurentidele, sõltub tema tulevik teiste turuosaliste tegevusest. Konkurentsieelis ei ole turundusmetafoor, vaid konkreetne ja kalkuleeritud näitaja.

10. etapp. Hindame ettevõtte praegust konkurentsieelist (“tervikuna” või üksikute segmentide kontekstis)

Toote ostmisel loodab tarbija saada eeliseid: materiaalset, mittemateriaalset ja psühholoogilist. Nende hüvede eest on ta nõus maksma. Seetõttu algab ettevõtte konkurentsieeliste analüüs toote maksimaalse hinna (WTP, maksevalmidus) või ostja jaoks majandusliku väärtuse arvutamisest.

Ettevõttel on konkurentsieelis, kui maksimaalne hind, mida tarbija on nõus oma toote eest maksma, miinus ärikulud, on kõrgem kui parimal konkurendil.

Toote hind võib ettevõttele ja konkurentidele olla sama, kuid väärtuse erinevus ostja jaoks võib olla erinev. Madalate kuludega konkurent nr 1 saab ühiku kohta rohkem kasumit. Konkurent nr 2, pakkudes kliendile rohkem väärtust, müüb rohkematele tarbijatele.

Konkurentsieeliste analüüsil põhinev turundusstrateegia on sisuliselt mäng kolme muutujaga. Allolev tabel näitab mõningaid ettevõtte võimalikke konkurentsipositsioone.

Mida suurem on konkurentsieelis, seda suuremal väljakul ettevõte mängib ja seda vabamad käed on tal konkurentsivõitluses. Hinna osas määrab see teiste turuosaliste jaoks mängureeglid, mõjutades otseselt nende kasumit.

Konkurentsieelis on arvutatud ja tõestatud. Nende olemasolu ei saa tuvastada eksperdi või juhi arvamuse alusel.

Turundusstrateegia on kõige jätkusuutlikum siis, kui konkurentsieelised põhinevad ettevõtte reaalsetel ressurssidel.

Turundusstrateegia väljatöötamine: tulevase konkurentsieelise aluse leidmine

11. etapp. Tehke kindlaks ettevõtte käsutuses olevad ressursid

On olemas mõiste "hubris management" - juht räägib oma ettevõtte eeliste massist, kuid lähemal uurimisel selgub, et kõik need eelised pole kuidagi seotud konkurentsieelistega või pigem ei mõjuta. ettevõtte majandustulemus.

Seetõttu tuleb ennekõike maha kriipsutada need ressursid, millel pole erilist väärtust. Selleks esitame endale järjepidevalt 6 küsimust.

Etapp 12. Hindame valitud ressursside jätkusuutlikkust

Olles leidnud ressursid, mis võivad saada konkurentsieelise aluseks, kontrollime neid turvalisuse tagamiseks. Kui konkurendid saavad ressurssi kiiresti ja lihtsalt kopeerida, ei saa te neile tõsiselt loota. 5 tegurit tagavad kopeerimiskaitse

• Haruldased ja ainulaadsed ressursid.
• Ressursid, mis on pika kogemuse tulemus.
• Majandusliku jõuga tagatud ressursid.
• Imitatsioonikindlad ressursid.
• Põhjuslikkus on mitmetähenduslik

Valides väljatöötatud turundusstrateegia aluseks olevaid ressursse, tutvustame nende juhtimise süsteeme ajahorisondi perspektiivis. Ükski ressurss ei ole konkurentsieelise igavene alus. Ressursid on ammendunud – nii väliskeskkonna muutuste kui ka ebaõigete juhtimisotsuste tõttu. Kõige tavalisem väärtuslike ressursside raiskamise viis on püüda neid igal võimalikul viisil konkurentsieelise allikana kasutada.

Turundusstrateegia väljatöötamine: lojaalsete tarbijatega töötamise strateegia

13. samm: lojaalsuse väärarusaamade murdmine

Levinud on arvamus, et parimad kliendid on püsikliendid. See ei ole alati nii. Seos lojaalsuse ja kasumi vahel on palju nõrgem, kui tavaliselt arvatakse. Tarbija lojaalsusega on seotud 3 eksiarvamust.

Püsitarbijad on nõus maksma kõrget hinda. Tõendid ei toeta lojaalsete ostjate väiksemat hinnatundlikkust. Vastupidi, kliendid ootavad oma lojaalsuse eest tasu. Tarbijatele, kes ostavad pikka aega, on allahindlus keskmiselt 5-7%.

Püsiklientide teenindamine on odavam. Reeglina näeb olukord välja täpselt vastupidine. Kliendid on teadlikud oma väärtusest ettevõtte jaoks ja kasutavad oma positsiooni esmaklassilise teenuse või allahindluste saamiseks.

Püsikliendid levitavad teie ettevõtte kohta teavet. Tavaostjad võivad olla teie ettevõtte kaitsjad. Ja nad ei pruugi olla. Klient on lojaalne, kauaaegne klient, kuid see ei tähenda, et ta igal võimalusel Facebooki märkmeid postitab ja ettevõttest räägib.

14. samm. Arvutage tõenäosus, et praegused tarbijad jätkavad ostmist

Tarbija lojaalsus ei ole igavene. Püsikliendi staatust on vaja regulaarselt uuesti kontrollida. Oluline on teada vastust küsimusele: "Millal lakkab lojaalne tarbija olemast?". Täpsemalt "millal on kasulik klient kaotada?". See, et ostjate rühm on olnud minevikus kasumlik, ei tähenda, et see jääb kasumlikuks ka tulevikus. Niipea, kui tarbijad vähendavad ostuaktiivsust ja lõpetavad kasumi teenimise, peaksid ettevõtted viivitamatult lõpetama investeerimise nendega suhete hoidmisse.

Analüüsi teeb keeruliseks asjaolu, et sageli ja harva ostvate klientide käitumismustrid erinevad. Alloleval graafikul on näide kahe kliendi tehtud ostudest. Üks osteti 2,6 ja 8 kuu pärast, teine ​​- 1 ja 8. Kellega suhete arendamisse investeerida?

Mulle isiklikult meeldib rohkem klient nr 1. Sest ta tõi rohkem raha sisse. Kuid parem on arendada suhteid kliendiga number 2. Tema ostude sagedus suurendab tõenäosust, et ta võtab uuesti ühendust. Kliendi käitumismuster nr 1 – sagedane ostmine – viitab sellele, et viimase nelja kuu pikkune ostuvaba ajavahemik võib anda märku suhte lõpust.

Ostu jätkamise tõenäosuse määramiseks, st tarbija lojaalsuse säilitamiseks, kasutatakse kõige lihtsamat (keerulised arvutused sisaldavad rohkem eeldusi, mis vähendab nende ennustavat väärtust)

Rakendades seda valemit ülalkirjeldatud kahele kliendile, saame, et tarbija nr 2 lojaalsuse säilitamise tõenäosus on ligi poolteist korda suurem.

Etapp 15. Turundusstrateegia valimine erineva lojaalsustasemega klientidele

Otsus turundusse investeerida peaks sõltuma ainult kasumist. Turustamise kulud suurele hulgale ostjatele, kes ostavad väikeses koguses madala marginaaliga tooteid, võivad sellest saadava kasu üles kaaluda. Püsiklientide tulevase kasumlikkuse mõistmiseks korrutame keskmise perioodilise kasumi nende edasise tegevuse tõenäosusega.

Olenevalt tarbijate lojaalsusest ja kasumi suurusest, mida nad ettevõttele toovad ja toovad, soovitame järgida erinevaid W.Reinartzi ja V.Kumari pakutud turundusstrateegiaid suhete loomiseks.

Turundusstrateegia väljatöötamine: sihtrühma määramine

"Keskmist ostjat" looduses ei eksisteeri. Otsus müüa "kõigile" viib küsimuseni, kust neid "kõiki" leida ja mida neile pakkuda. Selle tulemusena selgub, et “kõiki” tuleb otsida “kõikjalt” ja “kõike” pakkuda. Selline turundusstrateegia tapab iga ettevõtte eelarve.

Tarbijate segmenteerimise vajadust mõistab enamik ettevõtteid. Probleem on selles, et segmenteerimisel kasutatakse sageli põhitunnustena sugu ja vanust (B2C segmendis) või otsustaja positsiooni (B2B segmendis). Enamiku kaupade ja teenuste turgude puhul on sugu ja vanus tarbijat kirjeldavad omadused, mis ei võimalda vähimalgi määral mõista, miks klient selle või teise toote ostis. Tarbijate segmenteerimise demograafilised ja sotsiaalsed kriteeriumid on nii laialt levinud ainult ühel põhjusel – neid on kõige lihtsam määratleda.

Etapp 16. Teostame tarbijate segmenteerimist

Tarbijate segmenteerimine tähendab nendevaheliste erinevuste mõistmist. Hea segmenteerimise põhikriteerium on see, et me mõistame ostjate tegevust. Segmenteerimine toimub õigesti, järgides 4 reeglit.

Olulised erinevused. Segmendid koosnevad klientidest, kes on üksteisega sarnased, kuid erinevad teistest rühmadest. Vajaduste ja käitumise sarnasus on sotsiaaldemograafiliste kriteeriumide seisukohalt palju olulisem kui sarnasus.

Identifitseeritavus. Ettevõte suudab täpselt kindlaks määrata klientide kuuluvuse konkreetsesse segmenti. Sotsiaaldemograafilised kriteeriumid sobivad segmentide tuvastamiseks (kuid mitte moodustamiseks).

Kättesaadavus. Ettevõte suudab jõuda tarbijateni igas segmendis.

Kasum ja veenmine. Ettevõte suudab mõjutada ja teenindada valitud segmentide tarbijaid, teenides samal ajal kasumit.

Peamine on liikuda kasulikkuse, mitte info kogumise lihtsuse suunas. Arusaamine, miks klient ostab ja kuidas ta seda teeb, on olulisem kui lihtsalt nende kirjeldamine.

Näited tarbijate segmenteerimise kriteeriumidest B2C turul

Näited tarbijate segmenteerimise kriteeriumidest B2B turul

Kui ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamist piiravad ressursid või aeg, siis soovitame klientide keeruka segmenteerimise asemel esmalt välja selgitada praeguste klientide seas kõige tulusam segment ja sellele keskenduda.

Turundusstrateegia väljatöötamine: tulusate klientide leidmine

Tavaliselt jagavad ettevõtted kliendid "suurteks" ja "väikesteks", pidades silmas nende poolt pakutavat tulu. Peamine põhjus on see, et seda on kõige lihtsam teha. Tulu on konkreetne summa lepingus või tšekis. Samas pole ettevõtte jaoks oluline mitte kliendi äri suurus, vaid sellest saadav tulu. Parimad kliendid on need, kes toovad kõige rohkem kasumit.

Etapp 17. Leidke sihtrühm number 1: kasumlikud kliendid

Kasum ei ole ainult tulude ja kulude vahe, isegi kui see on õigesti arvutatud. Kasumlikest klientidest koosneva ettevõtte sihtrühma määramine hõlmab kaudset ja tulevast tulu.

Tuleviku kasumi arvutamiseks määrame kindlaks kliendi elutsükli väärtuse (CLV, customer lifetime value). Lihtsustatud valem elutsükli väärtuse arvutamiseks eeldab püsivaid rahavoogusid ja lõpmatut ajahorisonti.

Neile, kes nagu minagi selliseid valemeid nähes külma higi alla jooksevad, toon ühe ilmeka näite fitnessklubide külastajate sihtrühma eluväärtuse arvutamisest.

Etapp 18. Valime turundusstrateegia erineva kasumlikkuse tasemega klientidele

Ettevõtte sihtrühm: väga tulusad kliendid. Eesmärk on hoida. Kasumlikke kliente pole kunagi liiga palju, seega on mõttekas analüüsida iga tarbijat eraldi, mitte grupina.

• Peate olema kindel, et teate absoluutselt, miks need kliendid nii palju raha sisse toovad. Tea, mida nad otsivad ja mida sa neile annad.
• Tuleb leida põhjused, mis on ühised kogu sellele grupile, millest saab turundusstrateegia aluseks.
• Peamine viga kasumlike klientidega töötamisel on hakata neid üle teenindama. Väärtuslikke kliente premeeritakse, kuid mitte ülemäära. Vastasel juhul saavad nad aru, et sul on neid vaja. Ja see on katse kaubelda, kapriisne käitumine.
• Hoidke kõike, mida saate kasumlike klientide kohta ja nendega suhtlemise kohta teadaolevalt rangeima konfidentsiaalsusega.

Ettevõtte sihtrühm: "kesktalupojad". Eesmärk on kasumit säilitada või suurendada.

• Määrake publiku potentsiaalne maksevõime: kliendi rahakoti suurus. Peate teadma – kas selle sihtrühma esindajad saavad teie tootele või teenusele vähemalt teoreetiliselt rohkem raha kulutada?
• Hinnake väga hoolikalt, mis võib teie toote hinda tõsta.
• Proovige süstemaatiliselt ja järjekindlalt suurendada leitud sihtrühma kasumit. Jälgige tulemusi regulaarselt.

Ettevõtte sihtrühm: mittetulunduslikud kliendid. Eesmärk: suurendada kasumit või neist lahti saada. Loomulik soov on püüda kliendid vähemalt veidi kasumlikuks muuta. Peamine viga seisneb selles, et tulude suurendamiseks hakkavad ettevõtted peale suruma lisateenuseid, mida kliendid ei vaja. Märkimisväärne osa tarbijatest ei maksa rohkem, sest ei suuda. Seetõttu on esmatähtis mõttesuund, kuidas selle kliendigrupi jaoks ettevõtte kulusid vähendada.

Pakkumise muutmise võimalused mittetulundusühingutele:

• Vähendage hoolduskulusid: eemaldage tehniline ja müügijärgne tugi
• Kasutage meelitamiseks eranditult odavaid kanaleid
• Automatiseerige hooldusprotsess
• Ärge osutage kohandatud teenuseid, kohapeal kohandamist
• Kohandage toodet odavama suunas
• Rakendage a la carte hinnakujundust
• Määra minimaalne tellimuse limiit
• Kasutage eranditult standardseid lepinguvorme, avalikke pakkumisi jne.
• Rakendada trahve hilinenud maksmise eest
• Likvideerige kiirustamine või tellimuste kiirendatud täitmine, täitke viimases pöördes
• Noh, suurendage või kohandage hindu

Turunduse arendusstrateegia väljatöötamine: perspektiivse ärimudeli määratlemine

Turundus on tarbijad. Et mõista, mida teha, peame mõistma, mida tarbijad tahavad. Ja see on kogu turundusstrateegia mõte.

Etapp 19. Uurime tarbijakogemust

Kliendi mõistmiseks peate sukelduma tema tarbijakogemusse – läbima ja väga üksikasjalikult läbima kogu toote kasutamise tsükli.

Turundusstrateegia väljatöötamise mugavuse huvides on parem jagada tarbijakogemus eraldi osadeks - alates toote valikust ja ostmisest kuni hetkeni, mil seda enam ei vajata.

Ja igal etapil otsige valupunkte – põhjuseid, miks kliendid keelduvad edasisest suhtlusest ettevõttega. Selleks esitame küsimusi, püüdes mõista, mis on tarbija peas: kallis? Keeruline? Kiire? Turvaliselt? Tõhus? Legaalne? Arusaadav? Lihtsalt? Jne.

Valupunktid on erineva intensiivsusega. Pidage meeles – otsite, kuhu hotellis minibaari peitsite. Selle leidnud, püüad neljakäpukil seistes kindlaks teha, mis seal on ja kuhu hindadega lehe paned. Ja selle tulemusena saate teada, et pudelite asendi muutmist külmkapis peetakse ostuks (selline asi on olemas). Samas on minibaar vaid üks, mitte kõige olulisem komponent hotelliteenuste kvaliteedis.

20. etapp.Loome turundusvõimalusi

Kui oleme valupunktid leidnud, on see suurepärane. Nüüd muudame need turundusvõimalusteks ettevõtte arendamiseks. Peamine küsimus, mille me endale esitame, on see, kas need probleemid on meie tootega seotud? Kas need on selle otsene omadus? Kas ooper peaks igav olema? Šampoon – mõeldud juuste kasvule?

Valupunktide muutmiseks turundusvõimalusteks kasutame 7 tööriista, proovides neid igas kliendikogemuse etapis.

(Klassikalises mudelis nimetatakse punkti 6 keskkonnasõbralikuks, kuid mudelit Venemaa jaoks kohandades leidsime, et meie tingimustes toimib pigem ettevõtluse sotsiaalne orienteeritus kui keskkonna eest hoolitsemine)

Olles leidnud turundusvõimaluste nimekirja, viime läbi lõpliku analüüsi: kui palju see maksab, kas kliendid on nõus selle eest maksma ja kas see suurendab meie konkurentsieelist.

Etapp 21. Töötame välja uue äriarendusmudeli

Millegi uue loomiseks on vaja raha. Finantseerimisallikate leidmiseks tuleb hakata säästma. Kulude vähendamiseks võrreldes konkurentidega esitame kaks küsimust:

1. Milliseid konkurentsitegureid saab välistada? Väga sageli kulutatakse raha sellepärast, et "nii siin aktsepteeritakse", "nii juhtus ajalooliselt", mitte sellepärast, et see oleks ostjate jaoks oluline.
2. Millised tegurid on konkurentsist üle jõu käivad? Kui konkurentsivõimelise paremuse saavutamine on vaevalt võimalik, ärge püüdke ostjatele selles konkreetses valdkonnas muljet avaldada. Investeerides oma nõrkuste arendamisse, tagate, et teil on palju tugevaid ja nõrku külgi. Investeerige parimatesse omadustesse.

Järgmised kaks küsimust määratlevad ostjatele uue pakkumise. Tuginedes valupunktidele/võimalustele, mille leidsime:

1. Milliseid olemasolevaid tegureid saab tööstusstandarditega võrreldes oluliselt parandada? Võtmesõnaks on siin "tugev". Alati on kompromisse, millega ostjad peavad leppima. Mitte nii kaua aega tagasi oli Moskvas tund aega taksot oodata. Ja kõik talusid seda. Siiani pole agregaatorid turgu muutnud.
2. Milliseid uusi konkurentsitegureid, mis tööstuses varem puudusid, saab luua?

Selle tulemusena loome uue, "olema" väärtuskõvera - turundusstrateegia ettevõtte arendamiseks.

Turundusstrateegia väljatöötamine: konkurentsieelise valik ja kujundamine

22. etapp.Tehke kindlaks potentsiaalsed konkurentsieelised

Teame, kelle jaoks loome turundusstrateegiat, kuvandit tulevasest ärist. Jääb vastata ühele küsimusele – mille tõttu me konkursil võidame.

• Uuritud valupunktide põhjal määrame kindlaks ettevõtte võimalike konkurentsieeliste täieliku loetelu. Erinevate segmentide puhul on need erinevad. Võtke näiteks lillefirma konkurentsieelise saavutamine. Sihtrühma hulgast tõstame esile segmente, kes ostavad lilli impulsiivselt, valmistavad ette planeeritud kingituse või näiteks kaunistavad maju.
• Hindame konkurentsieeliste olulisust – tarbija valmisolekut oma kohaloleku eest maksta. Mida rohkem raha ollakse nõus konkurentsieelise arendamise eest maksma, seda suurem on selle tähtsus. Ülesandeks on koostada tarbija erinevate "soovide" pikast nimekirjast lühike nimekiri peamistest eduteguritest.
• Hindame ettevõtte ja konkurentide valitud peamiste eeliste arenguastet.

Turu suuruse, selle suutlikkuse ja konkurentsitiheduse tegime kindlaks varem – tööstuse mitmemõõtmelise kaardi koostamise etapis.

23. etapp.Tehke kindlaks konkurentsieelise allikad

• Igasugune konkurentsieelis on ettevõtte tegevuse tulemus. Iga tegevus toob kaasa kulusid ja samal ajal mõjutab ostja valmisolekut toodet osta. Seetõttu koostame nimekirja kõigist ettevõtte tegevustest, eraldades selle tegevused eraldi protsessideks. Konkurentsieelis kujuneb erinevate äriprotsesside ristumiskohas.
• Olles aru saanud, millised tegevused on seotud iga leitud konkurentsieelise arendamisega, hindame nende panuse suurust.
• Vaatame, kui palju maksab konkurentsieelise saavutamine. Igal ettevõtte tegevusel on oma kulud.
• Olles aru saanud kulude suurusest, määrame kindlaks nende juhid. Miks on kulud sellised, nagu nad on? Kulutegurite analüüs aitab hinnata konkurentide kulusid sarnase konkurentsieelise loomiseks. Otseselt andmeid on raske kätte saada, kuid mõistes põhjuseid, mis kulude suurust mõjutavad, saame eeldada konkurentide kulutuste suurust.

24. etapp.Konkurentsieelise arendamise suuna valimine

Konkurentsieelise saavutamiseks on ainult kolm võimalust:

• suurendada valmisolekut toodet osta ilma kulusid liigselt tõstmata
• vähendavad järsult kulusid, avaldades vähe mõju ostuvalmidusele
• suurendada ostuvalmidust ja samal ajal vähendada kulusid.

Selleks, et pakkumine ületaks konkurente, on vaja osa tegevusi ümber seadistada. Konkurentsieelise kujundamisele suunatud tegevused peaksid olema seotud ühe loogikaga. M. Porteri klassikaline näide on SouthWest Airlinesi tegevuste kogum, mis lõi tema konkurentsieelise. Selle tulemusel oli lennufirma 25 aasta jooksul ainus odavlennufirma turul. Sarnast konkurentsieelist on hoobiga võimatu saavutada.

Tegelikult on see turundusstrateegia. Sellist toimingute kogumit on peaaegu võimatu kopeerida ja ületada.

Turundusstrateegia väljatöötamine: riskide minimeerimine uute toodete turule toomisel

Teie turundusstrateegia võib ja sageli toobki kaasa otsuse olemasoleva tootesarja laiendamise või olemasoleva pakkumise muutmise kohta. Ja praeguses etapis seisab ettevõte silmitsi väga tõsiste riskidega. Enamik uuendusi lõpeb ebaõnnestumisega. Mitte sellepärast, et need oleksid halvad – vaid sellepärast, et turundusstrateegias unustati arvesse võtta, kuidas uus toode tarbijani "tuua".

Etapp 26. Eemaldame atraktiivsuse probleemi

Kliendi tegelik kasu võib kaaluda üles kulud, kuid tajutav kahju võib kaaluda üles tajutava kasu. Sellest tulenevalt valib ostja eelmise lahenduse, isegi kui see on objektiivselt halvem.

Tarbija analüüsib konkurentsieeliseid võrdluspunkti abil, milleks on juba ostetud toode või teenus. Soov saada midagi uut käib käsikäes vajadusega loobuda millestki, mis meil on.

Ettevõtlus hindab uuendusi enda vaatenurgast. Uut toodet kuude või aastate jooksul arendades teab ettevõte, kuidas see toimib, milliseid probleeme lahendab ning on hästi kursis ka olemasolevate pakkumiste puudujääkidega. Tõsise puudusena peetakse nende toote positiivsete omaduste puudumist konkurentidelt.

27. etapp.Lahendage harjumuspärase käitumise muutmise probleem

Uued tooted nõuavad sageli ostjalt väljakujunenud käitumismustri muutmist. Pärast seda tekivad lisakulud, aga ka psühholoogiline ebamugavus. Mida rohkem peab tarbijakäitumine muutuma, seda suurem on vastupanu innovatsioonile, sõltumata konkurentsieelistest.

Tavaliselt unustatakse see punkt turundusstrateegias ära. Ettevõtted usuvad, et kõige olulisem on ettepaneku ainulaadsus ja häiriv iseloom. Meie praktika näitab, et kui otsustate kasutada ainult uuenduslikke konkurentsieelisi, on parem, kui see on vähiravim.

Uue toote väljatöötamise hinnangulise maksumuse vähendamiseks näeme turundusstrateegias ette investeeringud valdkondadesse, mis annavad suurima mõju. Otsime neid ACCORD mudeli abil.

Etapp 28. Moodustame "kvaliteedisignaale"

Uute toodete loomisel või praegusele ettepanekute reale elu sisse puhumisel peame meeles, et tarbija tajub kvaliteeti subjektiivselt. Enamasti ei ole kliendil teadmisi toote või teenuse kvaliteedi kvalifitseerimiseks. Suutmata anda objektiivset hinnangut, hakkab ta toetuma lihtsatele ja mõõdetavatele signaalidele, mis tema hinnangul viitavad kõrgele kvaliteedile. Enamasti pole neil parameetritel toote tegeliku kvaliteediga mingit pistmist.

Mõned kvaliteedisignaalid on tootjatele teada ja kaasatud igapäevasesse tarbijakogemusse. Klaasipuhastusvahend on sinine. Kõikide kaupluses leiduvate toodete kvaliteeti hinnatakse puu- ja juurviljade sektsiooni välimuse järgi. Nad peavad värsked välja nägema. Seetõttu asub juur- ja puuviljade lett sissepääsu kõrval, et ostja saaks kohe poe toodete kvaliteedi kindlaks teha.

Peamine erinevus kvaliteedisignaalide vahel on see, et ostja saab neid kiiresti ja lihtsalt isiklikult kontrollida. Kuid tootele või teenusele objektiivse hinnangu andmine pole nii. Kvaliteedisignaalide kindlaksmääramine on äärmiselt keeruline, see on võimalik ainult muutujate järjestikuse testimise abil. Kuid kui leiate oma valdkonna "võtme", suurendab see mõnikord müüki.

Turundusstrateegia väljatöötamine: lõpptootesarja moodustamine

Me ei ole ratsionaalsed. Tihtipeale ei ole meie jaoks otsuste tegemisel oluline mitte niivõrd informatsioon, kuivõrd kontekst, milles me seda saame. Atraktiivse ettepaneku väljatöötamisest ei piisa: see tuleb ka õigesti esitada.

Etapp 29. Moodustame pakkumiste rea

Sisestame objektid võrdlemiseks. Ostjal ei ole peas spetsiaalset seadet, mis selle või teise asja õiglase väärtuse ütleb. Sel põhjusel ei vali inimesed peaaegu kunagi esemeid üksteisest eraldatuna, vaid keskenduvad ühe pakkumise individuaalsetele eelistele teise ees. Ostja ei pruugi teada, mis on kuuesilindriline masin, kuid eeldab, et see on parem kui neljasilindriline.

Ümbritseme "oma" versiooni äärmuslike punktidega. Tarbija käitumise määravad suuresti ära objektid, millega võrdlus tehakse. Inimesed kalduvad vältima äärmusi. Seetõttu toovad restoranid sageli menüüsse väga kalleid toite. Ei müüda – neid ei osteta. Kuid siis hakkavad nad valima järgmise hinnakategooria roogasid.

Me muudame "meie" versiooni kõige prestiižseima. Väline sarnasus tapab kaks kärbest ühe hoobiga. Esiteks saame lisakinnitust, et "keskmise" variant polegi nii hull – kui see muidugi näeb välja nagu kõrgema klassi samalaadne toode. Teiseks kipuvad inimesed võrdlema kergesti võrreldavat ja vältima refleksiooni nõudvaid protsesse. Seega, kui üks toode on valmistatud "klassikalises" stiilis ja ülejäänud kaks on "hi-tech" stiilis, otsustab ostja pigem osta ühe kahest viimasest.

Üleliigsete valikute eemaldamine. Ostjad tahavad laia valikut – see julgustab neid müüja juurde tulema. Kuid siis muutub kümnete valikute võrdlemine keeruliseks. Inimesel on psühholoogiliselt lihtsam ostust keelduda, kui hiljem kahtlustada, et ta tegi vea ja tegi vale valiku.

Esitame "meie" versiooni õiges järjekorras. Eelnev kogemus muudab meie suhtumist praegustesse sündmustesse. Rõivapoed kipuvad esmalt müüma kõige kallima kauba. Pärast seda nõustub ostja kergemini odavate ostudega - nende maksumus tundub veelgi odavam.

Turundusstrateegia väljatöötamine: pakkumise viimine tarbijani

Etapp 30. Määrame kindlaks tarbija otsustamise tehnika

Olenevalt sellest, kas ettevõtte pakkumine kuulub „toote“ või „teenuse“ alla, valib klient lähtuvalt erinevatest põhiteguritest.

Kui pakud funktsionaalset toodet, on tarbijaga lihtne suhelda. Peamine ülesanne on loogiliselt tõestada, et oled parim. Funktsionaalsete toodete müümine on lihtsam. Kuid ettevõtte piirkasum on väiksem – mida ratsionaalsemalt ostja valikule läheneb, seda paremini mõistab ta küsitava hinna õiglust.

Ostja käitumist on raske ennustada, kuid seda saab mõjutada. Otsustusprotsess sõltub vajadusest, mille teie ettepanek kliendi jaoks täidab.

Teie ettepanek kuulub ühte või teise tüüpi, sugugi mitte oma omaduste tõttu. Ja seda ainult ostja vajaduste ja eesmärkide tõttu.

Pole tähtis, mida teie ettevõte pakub. Kõigepealt tehke kindlaks, mis ostja otsuse aluseks on. Klienti ei huvita funktsionaalsus ega hind. Teda huvitab, mis tal peas on. Ostja kujundab oma eelistused tooteinfo, varasemate kogemuste ja hetkeolukorra põhjal. Mitmed üldreeglid. Ostjad

• Vaadates enamat kui lihtsalt funktsionaalsust ja hinda
• Neile ei meeldi mõelda. Vaimse energia kulutamine on alati kallis
• Vihkan segadust ja mõistmatust
• Hinnake eeliseid ja puudusi ainult võrreldes teiste ettepanekutega
• Tegutsema lähtudes nende enda ettekujutusest tootest, mitte objektiivsetest omadustest
• Nad ei uuri mitte toote omadusi, vaid nende omaduste väärtust kliendi probleemi lahendamisel

31. samm. Looge kleepuv idee

Millegi rääkimiseks on tuhat viisi ja ainult üks neist on tõeliselt meeldejääv. Ettevõtlus valib reeglina ülejäänud 999 võimalust ja räägib abstraktseid sõnu - toodete kvaliteedi ja klientide tähelepanu kohta. Eldey Consulting Groupis soovitame järgida kleepuvate ideede loomise põhiprintsiipe.

Lihtsus. Peate olema erandite peremees. Vajame ideid, mis on lihtsad ja tähendusrikkad. Kuldne reegel on üks lause, mis on nii rikas tähendusega, et inimene võiks kulutada eluaeg õppides seda järgima.

Üllatus. Inimeste ootuste murdmine. Olge intuitiivne. Kasutage tähelepanu saamiseks üllatust. Huvi saab tekitada pika aja jooksul, süstemaatiliselt osutades lünkadele inimeste teadmistes – ja neid lünki täites.

Uudishimu. Põhiline uudiste levitamise mehhanism. Mõnede antropoloogide arvates sai ürgsete inimeste huvi kuulujuttude, kogukonna elu kohta käiva teabe vastu üheks olulisemaks inimkõne tekkimise põhjuseks.

spetsiifikat. Kleepuvad ideed on täis konkreetseid pilte ja sensoorset teavet. Äris räägitakse tavaliselt abstraktseid sõnu, mis ei jää meelde. Võtke näide vanasõnadest - mõte väljendub konkreetses keeles: parem lind käes kui kraana taevas.

Usaldus. Sageli ei moodustata numbrid. Inimesi ei huvita statistika, vaid sisemine enesekindlus.

Emotsioonid. Inimesed tunnevad ideedest huvi, kui paneme nad oma sõnadesse kaasa tundma ja tunnetama.

Lugu. Esitatakse mitte faktide laialivalgumist, vaid ühtset lugu. Ajalugu toimib kujutlusvõime simulatsioonina.

Etapp 32. Lülitage emotsioonid sisse

Emotsioonid on kliendiga suhtlemise oluline osa. Kui reklaam on suurepärane ja mõnikord ainus viis kliendile ettevõtte konkurentsieelistest rääkida, siis parim viis need meeldejäävaks muuta on mängida tarbija emotsioonidel.

Kahjuks tundub reklaame vaadates liiga sageli, et ettevõtete poolt pöördutud klientide peamised tunded on ahnus ja nälg. Ma ei eita nende tähtsust. Kahju ainult, et Maslow püramiidi mitmekesisusest keskenduvad ettevõtted peamiselt selle madalamale tasemele. Lingi järgi - näited reklaamidest, mis otsustasid mängida ebatavaliste tunnetega tarbija hinges: "". Ja nad võitsid.

Turundusstrateegia väljatöötamine: sotsiaalse mõjutamise tehnikate kasutamine

Lõppkokkuvõttes teeb ostuotsuse üksikisik. Ja see tähendab, et inimlikud nõrkused on talle omased. Nende hulgas on peamine kokkupuude sotsiaalsetel normidel põhineva mõjuga. Seda tüüpi manipuleerimist on odav kasutada, kuid selle õige kasutamise õppimine on äärmiselt keeruline. Soovitame lisada oma turundusstrateegiasse mitu sotsiaalse mõjutamise tehnikat.

33. samm: kasutage sotsiaalse mõjutamise tehnikaid

Meeldib! Kipume nõustuma nende soovidega, kes meile meeldivad. Ja meile meeldivad need, kes meid kiidavad. Inimesed on erakordselt näljased komplimentide järele. Ära oota kiitmise alustamiseks õiget hetke. Isegi kui inimene teab, et kompliment ei vasta täielikult tõele, on tal siiski hea meel seda kuulda. Klientidele meeldivad ka inimesed, kes nende moodi välja näevad. Alateadlikult kipuvad inimesed "oma" ringi esindajaid usaldama. Kas teie müügiesindajad on nagu kliendid?

Asutus. Usaldame seda, mida võimsad inimesed ütlevad. Sel juhul saab sageli asjatundjast see, kes vastavalt välja näeb ja omab vajalikke omadusi. Milliseid ekspertteadmiste märke võib teie veebisaidi/poe külastaja kergesti märgata?

ühiskondlik heakskiit. Me kipume käituma nagu teised inimesed. Meile meeldib, kui meie tegevus on heaks kiidetud ja teiste poolt jagatud. Näidake, et teie seisukoht on ühiskonnas populaarne - ja saate soovitud efekti. Kui palju kaupu olete juba müünud, kui palju tellijaid teil on, kui palju kliente olete teenindanud.

Vastastikkus. Me kipume heade tegude eest tagasi andma. Kui soovite midagi saada, on õige teha väike kingitus ette. Samas suurendab efekti, kui kingitus on isikupärastatud ja vestluskaaslase jaoks ootamatu. Sellele on üles ehitatud proovivõtturite, tervituskingituste ja sarnaste reklaamide tööstus.

Kohustuste täitmine. Püüame käituda vastavalt avalikult välja kuulutatud juhistele. Seega, kui õnnestub saada eelkokkulepe mõnes põhiküsimusega seotud küsimuses, on pool tööd tehtud.

Haruldus. Raskused saada seda, mida soovite, suurendab oluliselt selle väärtust. Ja see sunnib saavutamise nimel rohkem pingutama. Seetõttu näete sellistel saitidel nagu "broneerimine" pidevalt "ainult 2 tuba on jäänud".

Nähtavuse argumentatsiooni kasutamine. Kui küsimus ei ole inimesele hädavajalik, on võimalik tema kriitilist mõtlemist petta lihtsalt loogiliste argumentide näit andes. Mõnikord piisab lihtsalt sõna "sest" olemasolu faktist

Võimalus valida "väiksem kurjus". Esialgne tagasilükkamine võib olla stiimuliks edaspidiseks järgimiseks. Teile pakutakse kallite seadmete ostmist. Sa keeldud. Müüja: “Kas puldi jaoks saab vähemalt patareisid võtta? Lõppude lõpuks on neist alati puudus ... ”Tõenäosus, et pärast esimest keeldumist nõustute teisega, on üsna suur.

Turundusstrateegia väljatöötamine: ettevõtte brändi loomine

Ettevõtte omanik arvab sageli, et bränd on midagi, mis on seotud Coca-Cola või McDonald'siga, mitte tema kuullaagritehasega Samaras. See ei ole tõsi. Bränd on varjatud müügitööriist, mis tavaliselt surutakse nurka.

34. etapp.Loome ettevõttest kuvandi

Edukamad kaubamärgid toetuvad maailma igavesele vaidlusele. Harley-Davidsoni seostati lindpriitega, kes esitasid väljakutse ühiskonnale, vabaduse ja seikluste vaimule. Seda soovivad tulevased mootorrattaomanikud. Sa ei saa osta vabaduse vaimu, kuid võite osta Harley-Davidsoni.

Brändi määratleda püüdva ettevõtte probleemiks on kalduvus sõnu pehmendada, konsensust taotleda, rõhutades samal ajal oma iseloomu. Väljatöötatud positsioneerimise kontseptsioon ei saa meeldida kõigile, pealegi ei tohiks see meeldida sihtrühmale vastandlikule grupile.

Kui ekstreemsportlaste seas loodud ja populaarset toodet hakkasid ostma pensionärid ja ettevõtte tulud hakkasid kasvama, pole see põhjust rõõmustamiseks. See on põhjust häirekella löömiseks ja uute arenduste osakond.

Teie valitud pilt ei pea olema staatiline. Näide Harry Potteri raamatu turunduspositsioneerimisest erinevatele sihtrühmadele: sama teksti müüakse nii lastele kui täiskasvanutele.

Õigesti loodud bränd on uutele turgudele laienemise oluline element. Uues suunas liikumiseks ei pea olema ekspert, piisab vaid juba väljakujunenud kaubamärgi mitme aspekti ülekandmisest.

Nad teevad seda. Näiteks Caterpillar. Üks suurimaid eriseadmete tootjaid. Nende turunduspositsioneering on usaldusväärsus ja jätkusuutlikkus. Kui maailm muutub karmimaks, peaksite olema karmim. Peate ellu jääma karmis reaalsuses. Ja nii hakkas asfaltsillutise ja buldoosereid tootev ettevõte müüma kaubamärgiga kingi ja mobiiltelefone.

Turundusstrateegia väljatöötamine: teabeallikad

Info kogumine: hoiduge "pimeda tsooni" eest. Tihti ei ole ettevõtte tippjuhtkond teadlik mitmest ettevõttes esinevast probleemist. Põhjuseid, miks töötajad praegustest raskustest ei räägi, on mitmeid:

• Hirm häirete ees
• Oht saada tembeldamiseks "suntiks"
• Isiklike suhete prioriteet töö ees
• Privaatsusgarantiid puuduvad
• Nõrk tõendusbaas
• Soovimatus kanda "mustaid uudiseid"
• Enda vigade varjamine
• "Pole minu asi" suhtumine

Juht ise küsib pidevalt alluvatelt, kuidas läheb. Kuid "äri" viitab tavaliselt hetkele ettevõtte elus. Kuidas toimub tellimuste täitmine, kas plaanitud tulemused on saavutatud. Nii direktoril kui ka töötajal on raske hetkeolukorrast abstraheerida. Vestlus ärijuhtimise probleemidest, arenguvõimalustest on tegelikult vestlus ettevõtte strateegiast. Sellist vestlust on raske pidada. See pole ülekuulamine, vaid südamest südamesse dialoog, mida pole mõlemal vestluskaaslasel lihtne läbi viia.

Sellest tulenevalt tekib olukord, kus direktor ei ole teadlik mõnest ettevõttes toimuvast protsessist või on teadlik probleemi olemasolust, kuid ei mõista selle tegelikku ulatust.

Seetõttu ei tohiks turundusstrateegia väljatöötamisel, ettevõtte asjade seisu, selle konkurentsieeliseid analüüsides olla kindel, et kogu info on kättesaadav. Viige läbi lühike veebipõhine töötajate küsitlus peamiste juhtimisprobleemide kohta. Tõenäoliselt õpid palju uusi asju.

Mis puudutab väliseid allikaid: kõik, isegi kõige lühemad ja katkendlikud andmed, on paremad kui mis tahes eksperdi oletused. Intuitsioon ja ekspertarvamus väga sageli ei tööta.

Oluline on mõista kliente – nende valupunkte ja vajadusi.

Tarbija valupunktide leidmine on turundusstrateegia väljatöötamise kõige olulisem osa. Seda ei saa vältida. Ei saa delegeerida ega väljast tellida. Veelgi enam, tippjuhid peaksid sellele valdkonnale sisenema. Nad mõistavad ostjat keskmisest paremini ja seostavad tema probleeme ettevõtte arenguvõimalustega.

Kogudes teavet ostjate, nende vajaduste, probleemide, meeleolu ja käitumise kohta, me ei müü, me ei püüa probleemi lahendada. 95% ajast me lihtsalt kuulame ja püüame kliendikogemust mõista. Kui on vaja uuendusi, siis me ei ütle midagi, vaid jälgime. Õigesti märkis ka G. Ford: küsides saad teada, et ostjad tahavad kiiremat hobust.

Turundusstrateegia väljatöötamine: lõppdokumendi koostamine

Etapp 35. Turundusstrateegia: järgime integreeritud lähenemist

Turundusstrateegia ei saa reeglina konkurentidest erineda vaid ühe aspekti poolest. Ettevõtte äriprotsessid on omavahel tihedalt seotud. Isegi kui otsustasite lihtsalt pakendit muuta: see juhtus tarbijate turundusuuringute põhjal, reklaamijad valisid õiged elemendid, disainer joonistas need, tootmine muutis osa liinist, müük juhtis muudatustele tähelepanu, turundus mõõdeti. mõju. Ja mis kõige tähtsam, lisaks sellele - kui pakendimuudatused on edukad - hõlmab see saidi ümberkujundamist, klientidega töötamise kanalite muutmist, reklaamisõnumit - kuni uute tooteomaduste väljatöötamiseni.

Etapp 36. Turundusstrateegia: plaanide teostatavuse kontrollimine

Kõige tavalisem viga turundusstrateegia väljatöötamisel on liiga optimistlike plaanide loomine. Juhid kipuvad olema optimistlikud, sest

Nad hindavad oma võimeid üle. Sisimas usume, et oleme enamikust teistest inimestest paremad.

Nad määravad ekslikult põhjusliku seose sündmuste vahel. Peame enesestmõistetavaks, et positiivsed tulemused on meie isiklike teenete tulemus ja negatiivsed tulemused väliste tegurite mõjul.

Valige kõige arusaadavam, mitte kõige tõenäolisem turundusstrateegia. Me ei tea seda, mida me ei tea. Seetõttu valitakse turundusstrateegia väljatöötamise eelduseks välja kõige arusaadavad tegurid, mida juht saab kuidagi hinnata.

Nad liialdavad sündmuste üle kontrolli määraga.Äris peetakse rääkimist sündsusetuks ja veelgi enam lihtsa õnne teguri kaasamist planeerimisse. Seetõttu väidetakse, et riske saab tasandada ja tulemused on täielikult tingitud kavandatud tegevustest.

Suurendage teadlikult prognooside optimismi. Igal ettevõttel on piiratud hulk ressursse, mida saab turundusstrateegia elluviimiseks eraldada. Võimaliku kasumi kõrge prognoos on kaalukas argument projekti vastuvõtmise kasuks.

37. etapp.Turundusstrateegia: objektiivse teabe kättesaadavus isikult, kes teeb lõpliku otsuse.

Väljatöötatud turundusstrateegia kinnitamisel võib ettevõtte juhtkond sattuda lõksu:

Kalduvus üksmeelsele arvamusele. Tegevjuht eeldab, et grupivestluste käigus töötati turundusstrateegia üksikasjalikult läbi erinevate nurkade alt. Tegelikult on koosolekul osalejatel liigagi sageli lihtsam ja kiirem jõuda üksmeelele ja ühes pakutavatest lahendustest eelnevalt kokku leppida, kui uut välja töötada.

VeadHiPPO (kõige rohkem tasustatud inimese arvamus) . Tegevjuhi laual lebanud turundusstrateegia lõpliku tõlgenduse valik võis juhtuda vaid seetõttu, et eelkoosolekute mõjukaim isik ütles: "Ma arvan, et on."

Kontrolli puudumine. Inimesed ei soovi parandada isegi ilmseid juhtimisvigu. Riskikontrolli on vaja siis, kui juhtkonna idee või arvamus on turundusstrateegias fikseeritud ilma vajaliku kontrollita.

Esimeste andmete "ankurdamine". Tavaliselt esitatakse turundusstrateegiat mitu korda. Esimene variant on kõige optimistlikum. Hilisemates aruteludes, isegi tugevate korrektuuride korral tegevjuhi finantsseisus, kinnistub tema peas juba mõte “jah, ma mäletan, head kasvuväljavaated”, mis sunnib tegema julgemaid otsuseid ja loobuma uutest ettepanekutest kui pessimistlikest.

38. etapp.Turundusstrateegia: kvantitatiivsete andmete kontrollimine

Mõnikord kahtleme ettevõtte või tippjuhtide esitatud turundus-, finants- või muude aruannete usaldusväärsuses. Paljude näitajate iseseisvaks väljamõtlemiseks kulub palju aega. Audiitorite kutsumine on kallis. Saate aruandluses kahtlased kohad ise tuvastada, kasutades Benfordi seadust.

Selle seaduse järgi ilmub päriselust võetud arvude komplektis 30% tõenäosusega esikohale number 1. Ja number 9 - ainult 5% juhtudest. Benfordi seadusega saate kontrollida: klientide makseid, tehinguid, varude jääke, ettemakseid, investeeringunäitajaid, igapäevaseid müüke, kindlustus- ja garantiimakseid, saadetiste mahtusid, kaarditehinguid, aktsiahindu ja muid loomulikult tekkivaid andmegruppe.

Benfordi tehnika kasutamise idee seisneb selles, et analüüs teeb kindlaks konkreetse sekkumise fakti ettevõtte tegelikesse turundusandmetesse. Benfordi seaduste arvutusfailid on hõlpsasti leitavad Google'ist või saate valmis Exceli mallid Eldey Consulting Groupi lehelt aadressilt

Turundusstrateegiaid on palju ning turundajate ja ettevõtjate koostöö tulemusena sünnib kogu aeg uusi alamliike. Igaüks neist annab investeeringu suurusele erineva lähenemise. Väljapaistev turundaja Philip Kotler pakkus välja neli põhistrateegiat, mis on igasuguse strateegilise juhtimise aluseks. Tuginedes turundustitaanide strateegiatele, pakume:

1. Mõtle üks samm ette

Selle strateegia eesmärk on kasvatada ettevõtte turusegmenti. Selle süsteemiga tulemuste saavutamiseks peame kaasama suuri investeeringuid. Investeeritud raha võib lühiajaliselt kaasa tuua tulude vähenemise, kuid edaspidi tagab ettevõtte stabiilse kasvu. Näiteks võib uute seadmete ostmisel tekkida ajutised kahjud, mis on tingitud uuele süsteemile ümberehitamisest ja reeglina seadmete hinnast. Selline süsteem katab aja jooksul kõik kulud, tasudes end ära töövoo optimeerimisega.

2. Hoia iga hinna eest

See turundusstrateegia hõlmab klientide lojaalsuse säilitamist nii kaua kui võimalik. Sel juhul pöörame suurt tähelepanu populaarsete trendide järgimisele ja tarbijatele erinevate interaktiivsete kogemuste loomisele. Kas mäletate ikka veel Coca-Cola hiilgavat PR-käiku pudelitel olevate nimedega? Toote isikupärastamine on tee ostja südamesse.

3. Saagikoristus

Turuturunduse strateegiad on loodud ettevõtte tulude kiireks suurendamiseks ilma selle edasise kasvu väljavaateta. Neile, kes soovivad kasumit teenida siin ja praegu - ideaalne võimalus. See tähendab rahavoo suurenemist lühiajaliselt ilma pikaajaliste väljavaadeteta. Selline süsteem sobib startup’ile, mis on keskendunud kiirele kasvule ja tegijate projektist väljumisele.

4. Vajadusel jätke hüvasti

Diskvalifitseerimise (või investeerimisest loobumise) strateegia on ettevõtte suuna muutmine või selle täielik likvideerimine. Rakendame seda siis, kui olemasolevad ressursid loodetud kasumit ei too ja neid saab teistes valdkondades efektiivsemalt kasutada. Näiteks Nokia oli varem rehvitootja, kuid siis otsustasid asutajad koguda oma jõud mobiiltelefonide loomiseks.