Основни научни школи, концепти на стратегиски менаџмент. Училишта за стратешки менаџмент

Секоја стратегија е секогаш поврзана со креирање и спроведување на промени и подразбира безусловна ориентација кон иднината, а не кон минатото или сегашноста. Ориентацијата кон иднината значи разбирање како економијата во иднина ќе се разликува од сегашноста, кои нови производи може да се појават во иднина, кои нови технологии може да се воведат, како конкурентите ќе работат поинаку на пазарот. Стратегијата треба да одразува како организацијата може да ги идентификува конкурентите, односно како да дејствува побрзо, поголемо и помудро од нив.

Постојат пет стратегии „П“.:

1. Стратегијата е план или водич за развој, или пат од сегашноста кон иднината.

2. Стратегијата е принцип на однесување или следење на одреден модел на однесување.

3. Стратегијата е позиција, распоред на одредени добра на конкурентни пазари.

4. Стратегијата е перспектива, главниот начин на кој функционира една организација.

5. Стратегијата е трик, специфичен „маневар“ за да се надмудри противникот или конкурентот.

Еволуцијата на стратегиските училишта обединува десет добро познати училишта: училиште за дизајн, училиште за планирање, училиште за позиционирање, училиште за претприемништво, когнитивно училиште, училиште за учење, училиште за моќ, училиште за култура , училиштето на животната средина и училиштето за конфигурација.

1.Школа за дизајн. Главната идеја на школата за дизајн е конзистентноста на внатрешните и надворешните можности на организацијата, користењето на нејзините конкурентни предности, анализата на SWOT (јаки и слаби страни на организацијата, можности и закани). Мотото на ова училиште е „воспоставување усогласеност“. Стратегијата претставниците на ова училиште ја сметаат како обмислен процес на свесно размислување.

2.Училиште за планирање. Го смета формирањето на стратегија како формален процес. Најголемо влијание врз формирањето и развојот на ова училиште имало Игор Ансоф, наведувајќи ги нејзините главни одредби во книгата „Корпоративна стратегија“, објавена во 1965 година.

3.Училиште за позиционирање. Оваа школа тврди дека за секоја индустрија има ограничен број на стратегии кои можат да ги дадат посакуваните резултати, односно клучни стратегии. Значаен придонес во развојот на ова училиште дадоа од М. Портернеговата книга Конкурентна стратегија, објавена во 1980 година.

4.Училиште за претприемништво. Тој ја проучува стратегијата како процес на предвидување што се јавува во умот на раководителот на организацијата (главата се перципира како лидер).

5.Когнитивно училиште. Поддржувачите на оваа школа го анализираат стратешкиот процес во однос на човековите когнитивни способности. Според претставници на оваа школа, стратегиите се раѓаат како перспективи во форма на концепти, мапи, шеми, кои вклучуваат добивање информации од околината.

6. Училиште за учење. Ова училиште се заснова на описи на надворешната средина на организацијата. Најдобриот „студент“ во организацијата треба да биде нејзиниот лидер. Процесот на учење мора да се развива. Стратешките иницијативи ги спроведуваат оние кои имаат способност и ресурси да учат.

7.Училиште за моќ.Тој го толкува процесот на формирање стратегија како отворена борба за влијание, нагласувајќи ја важноста од користење на моќ и политички методи. Претставниците на оваа школа го користат терминот моќ за да означат влијанија кои ги надминуваат чистите економии (вклучувајќи ја и економската моќ).

8. Училиште за култура.Ја смета изградбата на стратегија како колективен процес, именувајќи ја општествената сила на културата како извор на формирање стратегија. Организациската култура на претставниците на ова училиште е поврзана со колективното спознание.

9.Училиште на надворешната средина.Пристапува кон градењето стратегија како реактивен процес. Ова училиште се обидува да ја балансира општата идеја за формирање на стратегија, земајќи ги предвид промените во надворешното опкружување, мислењата на менаџментот и состојбата на самата организација.

10. Училиште за конфигурација.Ова училиште е подготвено за општо помирување на сите други училишта, сметајќи дека конфигурацијата (промената на состојбата на организацијата) мора да биде проследена со трансформација (премин на организацијата во нова состојба).

Наведените училишта, пак, може да се поделат во три групи (имајќи предвид дека сите училишта покриваат ист временски период - од 1960 до 1995 година). Првите три училишта се пропишани - нивните приврзаници се повеќе заинтересирани за тоа како треба да се формираат стратегии отколку за тоа како тие всушност се развиваат.

Во моментов, постојат различни насоки во науката, кои, иако споделуваат заеднички основни принципи, сепак ставаат истражувачки акценти на различни начини, истакнувајќи одредени методолошки приоритети. Ваквите области се нарекуваат научни училишта, во случајот со теоријата за стратегиски менаџмент - школи за стратегиски менаџмент. Во литературата од последниве години, најдетална анализа на ваквите училишта е претставена во работата на Г. Минцберг, Б. Олсгранд и Ј. Лампел (Mintzberg H., Ahlstrand B; Latfipel f. Strategy safari: A guided tour through the дивините на стратешкиот менаџмент. забот, се чини дека е остро копје, третото, испитувајќи го стеблото, вели дека слонот е змија итн. Оттука следи моралот: во обид да ја докажат вистинитоста на своите судови, луѓето не слушаат секој друго. Резултатот е општо недоразбирање. Потоа, авторите идентификуваат и анализираат десет научни школи на стратегии:

Школа за дизајн: формирање стратегија како процес на разбирање на ситуацијата; Школа за планирање: формирање стратегија како формален процес; Училиште за позиционирање: формирање стратегија како аналитички процес; Школа за претприемништво: Формирање стратегија како процес на предвидување; Когнитивно училиште: формирање стратегија како ментален процес; Училиште за учење: формирање стратегија како процес кој се развива; The Power School: Формирање стратегија како процес на преговори; Школа за организациска култура: формирање стратегија како колективен процес; Школа за животна средина: формирање стратегија како реактивен процес; Училиште за конфигурација: Формирање стратегија како процес на трансформација.

Овие училишта, пак, се поделени во три групи. Првите три училишта се со прописна природа - нивните приврзаници опишуваат како треба да се формираат стратегии. Така, претставниците на првото училиште, кое доминираше во 1960-тите (на негова основа се појавија две следни), стратегијата ја сметаат за процес на неформално дизајнирање, т.е. дизајн, дизајн, моделирање. Второто училиште, кое процвета во 1970-тите, ја гледаше стратегијата како релативно независен процес на формално планирање. Поддржувачите на третото училиште, кое се појави во 1980-тите, не се фокусираа на планирањето на стратегијата, туку на неговата содржина. Го доби името „школа за позиционирање“ бидејќи нејзините следбеници ги сметаа принципите на избор на стратегија за позиционирање на компанијата на пазарот како најважна задача.

Следните шест училишта (втора и трета група) се занимаваат со специфични аспекти на процесот на формулирање стратегија. Нивните следбеници го нагласуваат проучувањето на реалните процеси на развој на стратегијата. Училиштата кои ја сочинуваат втората група, барајќи да ја поврзат стратегијата со вистинското однесување на фирмата, се обидоа да ја гледаат како резултат на предвидување на иднината, увид што му овозможува на менаџерот да преземе ризици. Така, стратегијата беше поврзана со процесите што се одвиваат во умот на менаџерот. Оваа позиција најдоследно ја разви когнитивната школа, која како методолошка основа ја избра когнитивната психологија и врз основа на тоа се обиде да навлезе во свеста на стратегот.

Четирите училишта кои ја сочинуваат третата група се обидуваат да ги надминат неизвесностите поврзани со индивидуалното однесување и детерминистички да го анализираат процесот на стратегиски менаџмент. Така, претставниците на училиштето за учење веруваа дека стратегијата треба да се развива чекор по чекор додека организацијата се развива и самостојно учи. Претставниците на училиштето за моќ ја гледаа стратегијата како процес на преговарање помеѓу конфликтните групи во една организација или помеѓу организацијата и нејзиното надворешно опкружување. Според ставовите на поддржувачите на школата за култура, стратегијата зависи од културата на организацијата, а процесот на нејзиниот развој е колективен процес. Теоретичарите на школата за животна средина сметаат дека изградбата на стратегија е реактивен процес и се дефинира како реакција на промените во надворешната средина.

Современото значење на училиштата е различно. Некои од нив се докажале и заземаат сигурни позиции за анализа на активностите на компаниите кои припаѓаат на „традиционалните“ индустрии, други ја покажуваат ефективноста на нивната методологија во новоразвиените, иновативни деловни сектори, а други се посоодветни за дизајнирање стратешки промени во не- профитни општински владини организации. Затоа, несоодветно е да се обидуваме да ги рангираме училиштата по значење или ефективност изолирано од реалниот контекст, поважно е да научиме како да ги применуваме ефективни методи од целиот арсенал што го презентираат училиштата за да се решат проблемите што се јавуваат во одредени организации, ситуации. и во одреден момент во времето.

Рационалниот пристап кон стратешкото планирање ја смета стратегијата како процес на доследно, систематско барање оптимално решение (модел) на проблемите што може да се дефинираат, а стратегискиот менаџмент како „практичната имплементација на моделот е крајно формална - речиси на работ на автоматизам“. Овој пристап понекогаш се нарекува и „линеарен“ (Chaffee, 1985) или „синоптички“ (Fredericson, 1983).

Ако ги сметаме организациите како што работат во сложена и несигурна средина, тогаш главниот методолошки принцип на рационалните објаснувања е следнава изјава: однесувањето на луѓето во организацијата се определува исклучиво од рационални размислувања, пресметка, лесно пресметливи придобивки, затоа, што е појасно. разбирањето на сложена ситуација, толку е поверојатно правилното (ефикасно) решение. Овој пристап е насочен кон намалување на неизвесноста на ситуацијата, претворајќи ги неограничените проблеми во ограничени, користејќи системски модели (особено, системскиот модел на интервенција, кој ќе се дискутира подолу). Други принципи на рационалниот пристап се следните:

Воспоставување на стратешки цели кои се разликуваат за различни организациски нивоа. Без јасни цели обединети во систем, нема критериуми за стратешки избор. Сепак, присуството на цели обезбедува унитарен пристап кон донесувањето одлуки и спроведувањето на стратегијата; Разбирањето на стратешката ситуација во која се наоѓа организацијата е можно преку процес на анализа. Нејзиниот предмет се промените во опкружувањето на организацијата и нивните трендови, како и проценка на ресурсите на организацијата. Главното прашање е: дали организацијата има материјални, човечки, финансиски, информативни и временски ресурси за да одговори на предизвиците на животната средина? Таквата анализа вклучува употреба на методи за проучување на насоките на развој на факторите на животната средина, предвидување промени во нејзините поединечни елементи, користење методи за проучување на конкурентите, финансиска анализа итн.; Стратешките одлуки треба да се носат со разгледување на неколку опции за стратешки развој или можни стратегии што може да се следат. „Стратегот“ (менаџерот) мора да биде свесен за можните придобивки и последици од усвојувањето на одредени опции за одлучување; Овие опции мора да бидат мерливи. Врвните менаџери мора да имаат алатка или методи за избор на најдобра опција - критериуми за оценување на стратешките опции. Ваквите критериуми даваат можност да се утврди, по која стратегија или комбинација од нив, е можно да се постигнат корпоративни цели или деловни цели со минимални трошоци и во оптимално време, земајќи ги предвид познатите силни и слаби страни на корпорацијата и земајќи ги предвид ризици од спроведувањето на стратегијата; Стратегијата е претставена во форма на стратешки план кој ги опфаќа сите нивоа на организацијата, од корпоративно до оперативно; Избраната стратегија мора да се спроведе. Неговата имплементација вклучува премин од општи одлуки кон конкретни оперативни планови. Менаџментот треба да одлучи како ќе се имплементира стратегијата (т.е. кои „стратегии за имплементација на стратегии“ ќе се користат), нивото на можниот отпор кон стратешките промени, да ја процени потребата од промена на структурата и културата на корпорацијата. Исто така, важно е да се развие систем на контроли (одредници) за управување и спроведување на повратни информации; Се претпоставува координирана активност на повеќе нивоа за спроведување на стратегијата: на највисоко, највисоко ниво се донесуваат стратегиски одлуки, на пониски нивоа се донесуваат одлуки за постигнување на целите што ги сочинуваат елементите на распаѓање на главната стратешка цел или мисија.

Во литературата за менаџмент, идентификувани се десет главни научни школи кои се разликуваат во основната визија на стратегискиот менаџмент. Конвенционално, тие можат да се поделат во три групи.

прва група три училишта се пропишани, нивните претставници обрнуваат внимание на тоа како треба да се формираат стратегии.

Втора група сочинуваат шест училишта кои се однесуваат на специфичните аспекти на процесот на формулирање стратегија. нивните главни одредби не се однесуваат толку на содржината на стратешкото однесување колку на описот на вистинските процеси на развивање стратегии.

трета група го вклучува училиштето за конфигурација (впива пристапи кои произлегуваат од содржината на стратегиите, процесот на нивното формирање, организациската структура и надворешното опкружување, како и редоследот на фазите на животниот циклус), како и школата за кооперативни стратегии.

Првата група: прописни школи на стратегии.

Првиот дизајн училиште. Таа пристапува кон формирање на стратегија како пред свесен дизајн и моделирање.

Најпознати претставници на оваа школа се Алфред Чендлер, кој ја објавил книгата „Стратегија и структура“ во 1962 година и Кенет Ендрјус, теоретичар на основниот учебник на Универзитетот Харвард „Бизнис политика“ (1965). Тие ги објавуваат следните барања:

Формирањето стратегија мора да биде намерен процес на свесна мисла;

Одговорноста за контрола над стратешкиот процес и за неговата природа е на менаџерот;

моделот за градење стратегии треба да биде прилично едноставен (и затоа јасно дефиниран) и неформален;

Стратегијата мора да биде единствена, единствена и да биде резултат на индивидуално моделирање;

Само по исполнување на горенаведените барања, стратегијата може да се спроведе.

Главните недостатоци на овој пристап се одредена апстракција на размислувањето од акција, губење на флексибилноста од страна на стратегијата.

Училиште за планирање: формирање на стратегија како формален процес.

Нејзин основач е Игор Ансоф, кој ја објавил книгата „Корпоративна стратегија“ во 1965 година. Посебен акцент во ова училиште е ставен на квантитативното претставување на целите на организацијата и развојот на низа чекори и сродни процедури (разложување, составување на различни табели и сл.).

Водечката улога ја имаат професионалните „планери-стратези“, најважните алатки се „планирање на сценарија“, софтверот како што е „Проектен менаџмент“ (менаџмент на проекти) итн. Недостаток на овој пристап е ентузијазмот за внатрешни процедури на штета на вистинскиот избор на стратегија, стратешка креативност. Општата идеја за стратегија често се избира набрзина, но потоа внимателно ќе се разработи единствената (но не и најдобрата) опција.

Училиште за позиционирање: формирање на стратегија како аналитички процес.

Темелите на оваа школа ги поставија воените стратези - Сун Цу, К.Клаузевиц и други.Во неа се вклучени и достигнувањата на консултантските компании Boston Consulting Group и McKinsey. Основачите на ова училиште го вклучуваат и Мајкл Портер со книгата „Конкурентна стратегија“ (1980 стр.).

Почетните позиции на ова училиште се следните:

Стратегиите ги претставуваат пазарните позиции на компаниите (лидер на пазарот, кандидат за лидерство итн.) кои можат да се идентификуваат;

Позициите на пазарот се конкурентни, тие се засноваат на познатите пет сили кои го одредуваат нивото на конкуренција во индустријата;

Процесот на формирање стратегија е избор на една специфична позиција, направена врз основа на аналитички пресметки, најчесто позиција на лидер во одреден перспективен пазарен сегмент, со примена на конкурентска предност;

Главната улога во процесот на стратегиски менаџмент ја играат аналитичарите (со полно работно време „сиви кардинали“ или поканети консултанти), тие ги обезбедуваат резултатите од нивните пресметки на врвните менаџери;

Како резултат на процесот на стратешко планирање, организацијата има стратегија „подготвена за употреба“, а структурата на пазарот активно ја стимулира примената на стратегијата за позиционирање, што пак влијае на организациската структура.

Фокусот на аналитичката работа е и сила и слабост на оваа школа: колку и да е добра анализата, таа секогаш мора да биде проследена со синтеза. Но, само главните „синтетички“ препораки се од општа природа, така што активностите на организацијата можат лесно да се „прочитаат“ од конкурентите. Дополнително, манифестацијата на прекумерно внимание на надворешните услови на пазарот доведува до јасно потценување на улогата на внатрешниот потенцијал на претпријатието.

Втора група: училиштата кои формулираат стратегии

Меѓу претставниците на оваа школа се мислители-економисти, кои ја истакнаа улогата на личноста на претприемачот и нивните вродени квалитети на интуиција, претпазливост, искуство, мудрост и проникливост. Меѓу нив се Карл Маркс и Џозеф Шумпетер. Според Шумпетер, вредноста на еден претприемач е првенствено затоа што тој има комерцијална идеја и има тенденција да прави смели, ризични потези и обиди да се справи со променливата ситуација. Во рамките на ова училиште се разликуваат четири типа на претприемачи: внимателен пронаоѓач, иноватор-инспиратор, преоптимист организатор и основач на силно претпријатие.

Силен, харизматичен лидер на организацијата може, од позиција на ова училиште, да развие идеја за идните активности на организацијата, не креирајќи план, туку на сметка на единствен, само тој има „визија“ за иднината - едноставна, разбирлива, посакувана и возбудлива. Му треба поддршка, публика, но не „игра улога“, туку е искрен и оригинален.

Училиште за формирање стратегија ги користи следните основни постулати:

Стратегијата постои во психата на главниот претприемач како перспектива како интуитивен избор на насоката на движење и како предвидување на иднината на организацијата;

Формирањето на стратегијата продолжува и тогаш, врз основа на искуство и интуиција. Затоа, процесот и резултатот тешко се формализираат;

Стратегијата може да биде флексибилна и да одговара на промените во опкружувањето до степен до кој овие квалитети се својствени за самиот лидер; уште повеќе, таквата стратегија е често проактивна.

Се разбира, ексклузивната зависност на стратегискиот менаџмент, како што ова училиште го разбира, од интуицијата и харизмата на лидерот е значајна слабост. Но, во мал бизнис, чиј обем и економска улога е многу голем, мал претприемач може да процвета во пазарна ниша, благодарение токму на таков стил на лидерство.

Когнитивно училиште: формирање на стратегија како ментален процес.

Оваа школа инсистира на потребата да се навлезе во процесирањето на информациите и мисловните процеси на стратегот. Херберт Сајмон се смета за нејзин основач;

Застапниците на когнитивната школа активно се потпираат на развојот на психолозите, а пред сè на Карл Јунг со неговата типологија на лица. Идентификувани се четири скали кои го одредуваат индивидуалниот когнитивен стил на менаџерот:

♦ екстраверзија - интровертност (поттикнување на личноста да дејствува со доминантно влијание на сигнали од надворешниот свет или карактеристики на внатрешниот свет);

♦ сензорика - интуиција (доминација на добро согледани или посебни методи на обработка на информации);

♦ размислување - емоции (врз основа на анализа или на лични чувства за ситуацијата);

♦ мисла или перцепција (приоритет на планирана, уредна или спонтана, флексибилна перцепција на околината).

Когнитивниот процес започнува со привлекување внимание, добивање информации и обид да се примени шема за толкување на тоа, како да ја „мапира“ ситуацијата. Згора на тоа, ние зборуваме за мапи не само на надворешни услови, туку и за мапи на причините за однесување, ментални модели кои постојат во главата на секој искусен лидер. Познавањето делува и како достигнување на разбирање (вклучително и преку процесот на просветлување, „увид“), и како процес на конструирање рамки (претпоставки, референци, погледи на светот), чиј сет кај стратегот треба да биде доста голем. . Притоа, доколку вака дефинираната стратегија престане да биде ефективна, тогаш нејзината промена е поврзана со значителни тешкотии.

Главниот проблем на когнитивното училиште е продуктивното искористување на потенцијалот на психологијата на сознанието. За жал, психологијата сè уште не одговорила на главните прашања на менаџментот во овој контекст: како концептите и моделите се раѓаат и како се формираат во умот на стратешкиот менаџер.

Училиште за студии: формирање на стратегија како процес кој се развива.

Претходните стратегиски школи некако претпоставуваа дека прво мора да се изработи стратегија, да се „подготви“ и потоа да се дејствува во согласност со неа. Точно, се поставуваат прашања: како да се дејствува во организација додека стратегијата не е подготвена, како да се сменат стратегиите итн.? Училиштето за образование за прв пат одби да ја прифати стратегијата како некако решена, непроменета одреден период и ги презеде проблемите да не се формулира, туку да формира стратегија, да ги замагли границите меѓу процесите на формирање и спроведување на стратегии, нудејќи наместо револуционерен еволутивен пат на стратегиски менаџмент.

Најважната пресвртница овде беше книгата на Џ. Квин „Стратегија за промени: логичен инкрементализам“ (1980). Зборот „инкрементализам“ значи приоритет на низа последователни чекори од типот „идеја-имплементација“. Ваквите стратегии се „процедурални“, а менаџер од ваков вид тешко може да се нарече стратег. Тоа се должи на фактот што во политиката и дипломатијата често се формира стратегија и се спроведува чекор по чекор, постојано земајќи ги предвид резултатите од претходните чекори. Притоа, резултатите значат не само промени во надворешните услови и позицијата на организацијата како целина, туку и промени во нејзините поединечни потсистеми.

Важна задача на врвниот менаџер, во согласност со принципите на школата за образование, е создавање и пренесување во персоналот на организацијата и меѓу нејзините партнери на таканаречените „доверливи симболи на промените“. Други важни барања вклучуваат да се остане пред информацискиот систем, да се обезбеди лојалност кон новите гледишта и да се соработува со опозицијата, до и вклучувајќи ја коалициската контрола. Барањата, исто така, вклучуваат постојана флексибилност на управувањето, поддржана од доволна понуда на ресурси за соодветно да се одговори на промените.

Мониторингот и бенчмаркингот стануваат основни процеси на стратегискиот менаџмент со училишниот систем на образование. Јасно е дека врвните менаџери не секогаш имаат „повисоко знаење“, па затоа мора да ја искористат демократијата за да го реализираат севкупниот човечки потенцијал на организацијата во оптимизирање на стратегијата. Тие стануваат поттикнувачи на нови иницијативи, се појавуваат интерактивно, особено од страната на менаџерите на „првата линија“ (кои најчесто се во контакт со надворешниот свет) и средните менаџери.

Интеракцијата е усвоена како технологија на постојана интеракција помеѓу менаџерите и професионалците. Станува возможна појавата на таканаречените „стратегии за чадор“, „стратегии со исклучени врски“, „стратегии за консензус“ итн.. Овие стратегии можат да се размножуваат, да прекинуваат периоди на сукцесија. Во исто време, шефот на организацијата станува главен ученик во стратешката „школа за учење“.

„Учи, учи и учи повторно“ - ова е многу малку за организација која учи. Постојат таканаречени единечни и двојни циклуси за учење. Според Крис Аргирис, учењето се карактеризира со единствена јамка за учење, конзервативно споредена, нејзината цел е да најде грешки и да го поддржи избраниот курс на организацијата; таквото учење не води до промена на стратегијата, туку само ја поддржува нејзината имплементација. Учењето со двојна јамка понекогаш се нарекува учење со еден циклус.

Стратегијата, како што ја разбира училиштето за учење, е вечните „недостатоци“, но тоа не е само нејзин недостаток, туку и нејзина предност. Тој е способен да ги обедини луѓето кои размислуваат за иднината во еден тим и со тоа да добие не само квантитативно, туку и квалитативно зголемување на своите поддржувачи. Наоѓајќи се во центарот на надворешните сили, таквата организација учи и создава, преземајќи ја иницијативата.

Ова училиште даде поттик за развој на теоријата на организацијата, учење, работа со „создавање знаење“, клучни (основни) компетенции, теорија на хаос, што може да доведе до нов поредок (како синџир на меѓусебни врски на навидум случајни настани - до нов, неочекуван резултат) .

Во исто време, треба да се забележи дека школата за настава подразбира присуство на сериозна замка. Не можете да го третирате учењето како „света крава“. Обуката не е цел сама по себе, бидејќи тогаш може да стане бесмислена за организацијата. Замката лежи во фактот дека полека движејќи се во насока на учење, организацијата не само што може да се оддалечи од веќе усвоената стратегија, туку и целосно да ја напушти секоја стратегија.

Школа за моќ: формирање на стратегија како процес на преговарање.

Сите претходни училишта всушност ги игнорираа прашањата на моќта и политиката, бидејќи беа во сферата на економијата, психологијата, компјутерската наука. Школата за моќ се однесува на влијанија кои ги надминуваат чистите економии, станува збор за нивните сопствени односи во однос на одредена организација. Во контекст на ова училиште, стратегијата се гледа како политика, а градењето стратегија како политички процес.

Моделот на „владина политика“ од Греам Алисон (1971) доби најголема популарност поради посебниот статус на објектот на развој. Тој беше првиот што го опиша формирањето стратегија како политички процес. Едно од релативно малкуте фундаментални основни дела на ова училиште е делото на А. Мекмилан. Неговите следбеници, опишувајќи ги општествените текови во организацијата, идентификуваа голем број ситуации, чиишто имиња се многу карактеристични. На пример, бунтот во организацијата има за цел да ја преземе моќта одвнатре, додека го одржува системот за управување. Контра-тезгите се обиди на поранешното раководство да си ги врати поранешните позиции. Конфликтот на „линиските менаџери наспроти стручните лица“ не е за проширување на личната моќ, туку за уништување на конкурентската (во односите со раководството на групата. Конфликтот е обид на мала група менаџери блиски до власта, не вклучени во нејзиното јадро, да се промени основната стратегија на организацијата, нејзините клучни компетенции, организациската култура, а за ова - да се ослободи од постојниот врвен менаџмент.

Следниве тези на школата на моќ, кои беа формулирани од Л. Болман и Т. Дил, заслужуваат внимание:

Организациите се коалиции на различни поединци и групи обединети врз основа на заеднички интерес;

Постојат постојани разлики меѓу членовите на коалицијата во системите на вредности, верувањата, нивоата на свесност, интересите и перцепциите за реалноста;

Најважните одлуки се однесуваат на распределбата на оскудните ресурси;

Ограничувањата на ресурсите и истрајноста на разликите создаваат основа за конфликт, кој е централен за организациската динамика;

Целите и одлуките се резултат на манипулација со позицијата и преговарање меѓу интересните групи.

Интересно е да се протолкува политичкиот пристап кон формирањето стратегија како „доследно внимание на целите“ и „маневрирање“. Во услови кога многу надворешни и внатрешни фактори поставуваат вектори на повеќенасочно движење за организацијата, невозможно е да се сумира, организацијата може да ги реши конфликтите што се јавуваат поради неусогласеност на целите. Маневрирајќи помеѓу факторите на влијание, важно е јасно да се знае степенот на подготвеност на натпреварувачот да се судри и да се направи компромис, доколку е можно, без да ги открие своите намери на конкурентите.

Во согласност со училиштето на моќта, се разликуваат два концепта:

- "mіkrovlad" - односот помеѓу поединци и групи во рамките на организацијата;

- „макровлада“ - односот помеѓу организацијата и надворешното опкружување (добавувачи, клиенти, конкуренти, локални и централни власти, други групи на влијание).

За методологијата на макроекономската анализа во однос на организацијата, Мајкл Портер направи многу. Но, мора да имаме на ум дека организациските и меѓуорганизациските ефекти сè повеќе се детерминирани не од безлични пазарни сили (еднакви вектори), туку од регулатива и политички преговори.

Концептот на школата за моќ е ранлив првенствено на фактот дека стратегиите се детерминирани од комплексен конгломерат на моќ и политички сили, се спонтани и имаат форма на позиција, а не перспектива. Нагласувајќи ја важноста на факторот моќ, овој концепт не ја зема предвид улогата на другите фактори. Политиката не само што може да воведе ред во активностите на организацијата, туку и да ја дезорганизира, згора на тоа, во политиката често се случуваат драстични промени, а организациите мора да ја обезбедат својата стабилност од политички пресврти и нестабилност.

Училиште за култура: формирање на стратегија како колективен процес.

Во областа на менаџментот, „откривањето“ на улогата на организациската култура им припаѓа на аналитичарите на активностите на јапонските корпорации и датира од околу 1980 година. Работата на Т. Петерс и Р. Вотерман „Во потрага по ефективно управување“ е посветени на проблемот на организациските вредности. Нешто подоцна, во 1987 година, беше објавено делото на Џ. Џонсон, во кое беше формулиран „системот на верување“ на ова училиште. Еве го нејзиното резиме.

1. Формирањето стратегија е процес на социјална интеракција заснован на заеднички верувања и разбирање меѓу членовите на организацијата.

2. Верувањата на поединецот се резултат на процесите на запознавање со одредена култура или социјализација.

3. Членовите на организацијата се способни само делумно да ги карактеризираат верувањата на кои се заснова нивната култура, додека нејзините извори и објаснувања може да останат нејасни за нив.

4. Како последица на тоа, стратегијата има форма на перспектива и само секундарно позиција која е вкоренета во колективните аспирации и е модел кој ги одразува ресурсите и можностите на организацијата и ја создава основата на нејзините конкурентски предности.

Петто. Културата и особено идеологијата придонесуваат не за стратешки промени, туку за зачувување на сегашната стратегија.

Културата вклучува и влијае на стилот на анализа и размислување усвоени во организацијата како целина, одредувајќи го донесувањето одлуки, вклучително и стратешките. Како фактор на инерција, се спротивставува на стратешките промени. Претставниците на шведскиот огранок на школата за култура особено ја истакнуваат улогата на „митот“ како метасистем кој не може да се види, а уште помалку да се провери освен преку акција. Митот за организацијата е зачуван во мозокот на работникот како конструкција, секогаш поедноставена и делумно погрешна, но таква што дава одредена интерпретација на реалноста.

Училиште за животна средина: формирање на стратегија како реактивен процес.

за надворешната средина се зборува во секоја од школите за стратегии, а најмногу во школата за позиционирање. Училиштето за животна средина е различно по тоа што ги прави и менаџментот и самата организација зависни од збир на сили во надворешната средина кои ја одредуваат стратегијата. Ова училиште го најде својот највпечатлив израз во личноста на М. Ханан и Џ. Фримен, автори на книгата „Организации на населението“ (1977).

Училиштето израсна од „теоријата на ситуациони фактори“, прогласувајќи директна врска: колку е постабилна надворешната средина, толку е потемелно планирањето и формализираната структура на организациите. На лидерството се гледа како на пасивен елемент на стратешкиот процес, неговата задача е да ги идентификува надворешните сили и да обезбеди адаптација на организациите. Ако околината поставува многу различни задачи за организацијата и обезбедува различни можности, тогаш стратегиите на организациите стануваат повеќе разновидни и богати со аспекти.

Организацијата мора или соодветно да одговори на надворешните сили, или ќе мора „да ја напушти сцената“. Организациите остануваат во специфични ниши (нишата овде се подразбира како зона на дејствување на одреден сет на специфични надворешни сили) додека нејзините ресурси не станат ретки или околината не стане претерано непријателска.

Школата за животна средина им дава на организациите избор од две стратешки алтернативи: или подлабоко да ја проучуваат животната средина и да ја зголемат конкурентската предност, или да акумулираат ресурси за непредвидени ситуации за да се преселат во друга средина.

Претставниците на ова училиште слободата ја гледаат во приврзаноста кон околината. За да биде успешна, организацијата мора да одговара на надворешните стандарди. За оптимално однесување на организацијата се смета постепеното воспоставување во неа на структури и наредби слични на околината. Терминот „институционален изоморфизам“ се користи за да се опише оваа растечка конвергенција.

Критиката на школата на надворешното опкружување главно се поврзува со неалтернативноста на „изборот“. Во која било конкретна средина, реално е можна само една стратегија. Основачите на училиштето, Г. Ханан и Џ. Фримен, признаваат дека големите организации, преку воспоставување односи со други организации, на тој начин можат да го намалат надворешниот притисок.

Третата група: школа за конфигурација и кооперативни стратегии.

Училиште за конфигурација го смета формирањето на стратегија како процес на трансформација. Во ова училиште има два главни концепти: „конфигурација“ и „трансформација“.

Конфигурација - стабилна структура на организацијата, "трансформација" - процес на развивање и трансформирање на стратегија.

Потеклото на конфигурациската школа се наоѓа во „Стратегија и структура: Поглавја во историјата на индустриското производство“ на Алфред Чендлер, кој за прв пат ги наведе фазите од животниот циклус на организацијата: вертикална интеграција - стекнување на примарни ресурси и создавање на внатрешни и надворешни односи; интензивирање - изнаоѓање поефикасни начини за нивно користење; диверзификација - влез на нови пазари и деловни области; дивизионализација - повторено поместување во структурата во насока на одвојување на подружниците. Ова училиште е родено подоцна од другите. неговите главни одредби ги содржат постулатите на различни школи, соединувајќи ги заедно и во многу специфичен контекст.

Емпириската поткрепа на училиштето беше дисертацијата на П. на еден или друг од неговите атрибути, но со нивната интеракција (на пример, комбинација на даден тип на моќ, специфична средина, специфичен тип на планирање со специфична структура и под специфичен стил на раководење).

Дени Милер стана теоретичар на школата, кој ги претстави стратешките промени како квантни скокови - премини од еден архетип (состојба на стратегија, структура, ситуација и процес) во друг архетип.

Главните тези на училиштето за конфигурација се како што следува:

За одреден временски период, организацијата има одредена структура која е адекватна на одреден контекст што го одредува однесувањето и сет на стратегии на организацијата;

Периодите на стабилност се прекинуваат со трансформации - скокови на друга конфигурација;

Алтернацијата на периодите на стабилност и трансформација се случува во одредена низа, што е животниот циклус на организацијата;

Целта на стратегискиот менаџмент е да ја одржува стабилноста на организацијата на долг рок и да ја одржува одржливоста во случај на трансформација;

Процесот на градење стратегија се сведува на избор на една или друга конфигурација на елементи од различни школи за стратегиски менаџмент;

Развиените стратегии имаат форма на планови, позиции, перспективи, техники, организациска култура или ниши на надворешното опкружување, во зависност од ситуацијата.

Постојат неколку фази во животниот циклус на една организација:

Развој - ангажирање вработени, искоренување позиции итн.;

Стабилност - стратегии и структури за дотерување;

Приспособување - маргинални промени во структурите и стратешките позиции;

Борба - идентификација на нова насока во пресрет на неминовен колапс или во тек на промени и експериментирање;

Револуцијата е брза трансформација на голем број суштински параметри на една организација.

Школа за стратегии за соработка.

Ова училиште работи со концепти како „деловни мрежи“, „колективни стратегии“, „стратешки сојузи“, „заеднички потфати“ итн.

Терминот „колективна стратегија“ беше предложен во 1983 година од G. Est-li и C. Fombrun за да се опише процесот на формирање стратегија во делото „Колективна стратегија: социјална екологија на организациската средина“. Самото име сведочи за тоа дека во ова училиште, исто како и во училиштето на конфигурации, не ги занемаруваат достигнувањата на другите училишта, туку настојуваат да ги користат. Ова училиште истражува различни форми на соработка: и заеднички вложувања и франшиза, лиценцирање итн.

Предноста на оваа разновидност на теорија за стратегиски менаџмент е тоа што го поткопува егоцентризмот на другите училишта, ориентирајќи ја стратегијата за постигнување придобивки не само за оваа организација, туку и за нејзините партнери. Придобивката од партнерите служи како катализатор за градење и корист на самата организација.

Кооперативните стратегии се на граница со „школата на моќта“ и водат кон стратегии за партнерство.

Историјата на потеклото и развојот на менаџментот, нејзината стратешка компонента е историјата на формулирањето и формулирањето на проблемите на управување и цели парадигми, изградбата на иновации во управувањето, методите на истражување и влијанијата на управувањето. Своите корени ги има длабоко во антиката и првенствено е поврзана со политиката и воените работи, производството и економијата. Затоа, главните стратези биле државните владетели, војсководците и свештенството, кои контролирале големи групи луѓе и општеството во целина. Стратегијата како менаџерска мисла и практичниот метод се развиваат истовремено со практикувањето на менаџментот. А подоцна - како дел од социолошкиот дел од филозофијата и политичката економија.

Сета разновидност на пристапи, идеи, школи во менаџерската практика и теорија на различни временски периоди може да се подели во три фази - пред-кибернетски, кибернетички и пост-кибернетички. Како што А.В. Тихонов, оваа класификација на развојот на научната менаџмент мисла е поврзана, прво, со уникатната улога на кибернетиката во создавањето на „општата научна парадигма за управување“ и, второ, сите три фази одговараат на промените во методолошките пристапи.

Првиот, предкибернетски, понекогаш е поделен во литературата на два периода - преднаучен и научен. Преднаучно - траело од околу VII век п.н.е. до 18 век. Вториот, научен, продолжува до денес и, како што веќе беше забележано, е поделен на кибернетски и пост-кибернетски.

Рудиментираните форми на управување како негова компонента, рационализирање и организирање на заеднички труд веќе постоеја во примитивното општество со присвојната природа на домаќинството (лов, риболов, берење овошје и бобинки). Стимулирана е транзицијата кон стабилен начин на живот, продуктивна економија во услови на човечка зависност од климатските услови, потребата од складирање и зачувување на храната, да се обезбеди безбедност на сограѓаните од глад, болести, од надворешни и внатрешни непријатели. појавата на економски, политички и воен менаџмент. Свој придонес во развојот на стратегискиот менаџмент дадоа мислителите на Античка Грција - Сократ (469-399 п.н.е.), Платон (428-348 п.н.е.), Александар Македонски (356-323 п.н.е.), древниот римски император Диоклецијан. , персискиот крал Кир II (владеел од 558 п.н.е.). Во Кина, Сан Цу (500 п.н.е.) во своето дело „Уметноста на војната“ ја препознал потребата од хиерархиска структура на организацијата, присуството на меѓуорганизациски односи и планирање на персоналот во неа. Во книгата на кинескиот политичар и воена фигура Сун Цу (400 п.н.е.) „Уметноста на војната“, опишувајќи ги максимите (принципите, правилата), авторот ги наведе видовите стратегии што го диктирале нивниот избор во зависност од односот на надворешните услови. (непријателски сили и тип на терен) и сопствениот потенцијал и можности.

Средновековниот период (I-XI век) се карактеризира со развојна филозофија заснована на религиозни постулати. Проблемите со управувањето се разгледуваа во рамките на Библијата, особено како однос на слободната волја на поединецот и божествената неопходност. Во согласност со религиозните учења, Создателот бил наречен најмудриот стратег. Ерата на ренесансата (ренесанса) се карактеризираше со период на процут на науката, уметноста, културата. Се разви западноевропската филозофска мисла, што резултираше со достигнувања во областа на менаџментот. Николо Макијавели (1469-1527) во своите дела „Суверенот“ и „Дискурси“ ги истражувал причините за подемот и падот на државата, мотивите на човековите постапки, влијанието на поединецот врз текот на одредени општествени процеси и појави. . Т. Море (1478-1535) ја разви идејата за платонската држава. Тој веруваше дека личноста е највисока вредност и дека државата треба да се организира на принципите на демократија, изборно лидерство и отсуство на верски прогон. Томазо Кампанела (1568-1639) - творец на комунистичката утопија „Град на сонцето“. Тој дизајнираше општество без приватна сопственост, па оттука и противречностите меѓу интересите на поединецот и државата. Функциите на општествено управување и организација на производната и економската сфера, според него, треба да ги извршуваат научници-свештеници, а стратешкиот потенцијал на државата е нова млада генерација, воспитана и обучена според специјално развиен систем. .

Крајот на 17-тиот - почетокот на 18-тиот век, периодот на буржоаските револуции и раѓањето на нов светоглед, кој беше подложен на филозофско размислување. Менаџерската мисла се развивала во рамките на научната економија и се развивала во неа до крајот на 19 век. Индустријализацијата на производството (1776-1856) го означи почетокот на научно заснован систем на управување. Се роди и се разви капиталистичкото производство, се појави објективна потреба за организирање на научниот менаџмент за да се решат производните и економските проблеми. Со развојот на производството и економијата во општеството, дојде до компликација на управувањето, која остана универзална до ерата на империјализмот. Научните идеи за менаџментот ги поставија А. Смит (1723-1790), Р. Овен (1771-1858). Големо влијание врз формирањето на теоријата на управување имаа делата на К. Маркс (1818-1883) и Ф. Енгелс (1820-1895).

Од научна и когнитивна гледна точка, периодот 1866-1960 година останува интересен. Периодот на согледување и систематизација на акумулираното искуство и знаење, при што се појавија нови насоки, школи, различни трендови и теории на менаџментот. Во 19 век во САД и Западна Европа се развиле поволни услови за формирање на научен пристап кон менаџментот. Концентрацијата на производството го одреди развојот на новата технологија. Растеа фабриките, се зголеми бројот на работници. Поради факторите кои преовладуваат и неможноста индивидуалните сопственици самостојно да управуваат со голем број работници, од нив почнале да се избираат најдобрите и да ги учат на принципите и правилата на управување. Така се формира корпусот на менаџери (менаџери), а вака создадената школа почна да се нарекува класична. За негови креатори се сметаат Ф. Тејлор, А. Фајол, М. Вебер. Научниците и практичарите кои припаѓаат на ова училиште ја гледаа контролираната сфера како безлична организација составена од поединци. Теоретска основа за применети истражувања беше концептот на идеална бирократска организација од М. Вебер, според кој чисто бирократски тип на административна организација надминува секој друг по својата точност, стабилност, строга дисциплина, доверливост и е способен да постигне највисока ефикасност. . Ако ја анализираме неговата теорија во споредба со 14-те принципи на А. Фајол, можеме да заклучиме дека тие се сосема конзистентни со карактеристиките на идеалниот тип на бирократска организација. Така, пред-кибернетскиот период се карактеризираше со емпириско истражување и применет развој на поединечни проблеми во управувањето, дисеминација на резултатите од истражувањето на поширок опсег на феномени на управување. Главното научно достигнување на оваа фаза е создавањето на класичната теорија на менаџментот на менаџерско и техничко ниво.

Во критиката на постулатите на класичната школа за менаџмент се раѓаа нови насоки. Еден од нив беше креаторот на теоријата за човечките односи Елтон Мајо (1880-1949), како и Абрахам Маслоу (1908-1970), кој ја разви доктрината за човечките потреби во развојот на теоријата на човечките односи. Фредерик Херцберг (1923-2000), авторот на теоријата за мотивација во производните активности, исто така припаѓал на школата за човечки односи. Појавата на „некласичен“ пристап кон организацијата значеше крај на ригидно определените идеи за природата на менаџментот и препознавање на „човечкиот фактор“ на организацијата како одлучувачки услов за постигнување на ефективноста на организацијата. „Економскиот човек“ на „класичната школа“ мораше да му отстапи место на „социјалниот“ човек, за кого авторитетот на неформалниот лидер и санкциите на социјалната група не се помалку важни од барањата на формалните правила и упатства. Позитивната вредност на доктрината за „човечки односи“ е тоа што ја назначи неформалната организација како неопходен предмет на проучување.

Кибернетичката фаза (60-тите години на XX век) се карактеризира со разгледување на организацијата од гледна точка на „социјални“ и кибернетски пристапи, кои се тесно испреплетени. Во оваа фаза, развојот на теоретската мисла во науката за управување на менаџерско ниво се движеше по патот на спојување на научните идеи на класичната школа и школата за човечки односи, т.е. земајќи ги предвид карактеристиките на формалната и неформалната организација. Ова беше во голема мера олеснето со појавата на извонредни научни концепти - генерална теорија на системи (Л. фон Берталанфи, А. Рапопорт) и теорија на кибернетичка контрола (Н. Винер, А. Розенблум).

Во социологијата, системскиот концепт на структурно-функционална анализа го развија Т. Парсонс, Р. Мертон и нивните наследници Г. Симон, Ј. Март, А. Ециони, а во домашната наука - И.В. Блауберг, В.Н. Садовски, Е.Г. Јудин, како и социолозите - В.А. Јадов, А.Г. Здравомислов, Н.И. Лапин, Т.П. Заславскаја, А.И. Пригожин, Н.Ф. Наумова, В.Г. Афанасиев, Д.М. Гвишиани, теоретичари на менаџментот - С.Е. Каменицер, Ју.А. Лавриков, И.И. Сигов, Б.Р. Рјашченко. Во согласност со овие теории, секој збир на луѓе кои комуницираат се сметаше за организациски систем. Од овие позиции, тој претставуваше комплекс составен од голем број потсистеми - формални и неформални организации и соодветните структури, статуси и улоги, внатрешни и надворешни услови.

Значаен придонес во развојот на кибернетиката како општа наука за контрола даде В.Р. Ешби, Л. Гриневски, С. Бир. Н.Винер секогаш се повикуваше на руските научници, академиците А.Н. Крилова, Н.Н. Богомолова, А.Н. Колмогоров, а во системскиот дел на кибернетиката, авторот на општата организациска наука за „текологија“ А.А. Богданов. Сепак, желбата да се претстави кибернетиката како општа теорија за контрола во општествените системи не беше успешна. Камен на сопнување во создавањето на генерализирана контролна теорија беа методолошките ограничувања на самиот системски пристап. Затоа, излезот од ќорсокакот е ревизија на методолошката позиција врз основа на новонастанатата модерна (посткибернетска) парадигма. Во нејзините рамки, едно лице не само што ја надополнува вистинската организација, туку и ја создава, дизајнира, влијаејќи на односите што се развиваат во неа.

До средината на XX век. деловното опкружување во социо-економската сфера на Западот не беше доволно стабилно. Пазарот на стоковните производители се појави како театар на војна со неговите непроменливи компоненти - ситуационалност и неизвесност, што директно влијаеше на резултатите од активноста. Победата не зависеше толку од расположливиот арсенал на сили и средства, туку од нивното правилно поставување, вешто маневрирање засновано на принципите на стратешко планирање на реалните акции, овозможувајќи да се земат предвид случајните промени (флуктуации), непредвидливите последици, не -линеарност на развојот на ситуациите и отсуство на единствена универзална логика. Зголемената конкуренција, борбата за потрошувачите бараше ревизија на концептуалните одредби во областа на стратегискиот менаџмент и планирањето на претпријатијата. Затоа, логично е дека менаџментот, во услови на висока динамика на надворешното опкружување, почна да бара соодветни форми и методи за организирање на активностите на претпријатијата, свртувајќи се кон идејата за стратегиско управување. Во тоа време, научниот развој на класиците на теоријата на менаџментот и идеите отелотворени во делата на воените и политичките стратези останаа основа за понатамошно унапредување на менаџерската мисла. Стратегискиот менаџмент беше природен резултат на развојот на теоријата и практиката на менаџментот воопшто.

Во 1973 година, во САД (Нешвил) се одржа првата меѓународна конференција за проблемите на стратегискиот менаџмент. Овој датум се смета за официјално раѓање на стратегискиот менаџмент како независна насока. Во тоа време, беа објавени книги за овој дел од менаџментот, а самиот стратегиски метод почна да се воведува во практиката на светскиот економски систем. На конференцијата за прв пат јавно беше претставен концептот на стратегиски менаџмент подготвен од И. Ансоф. Ф. Абрамс, И. Ансоф, П. Дракер, Г. Минцберг, А. Чендлер, К. Ендрјус станаа законодавци во оваа област на знаење. Сите проблеми што се разгледуваат во гранката на науката која активно се развива може да се поделат на три области со одреден степен на конвенционалност.

Првого презеде проучувањето и развојот на предлози за практика поврзани со стратегијата на однесување и развој на организацијата во надворешната средина. Второ- беше поврзан со проблемите на развивање и имплементација на стратегии во рамките на организацијата. Проблеми третонасоките беа во корелација со методологијата за развивање и спроведување на стратегија за персоналот на организацијата. Овие проблеми ја наведоа темата на новата научна дисциплина. До денес, науката за стратегиски менаџмент е претставена со многу училишта, разновидни различни концепти и идеи. Најкомплетна анализа и класификација на целата мултиколор на научни школи е дадена во книгата на G. Mintzberg, B. Alstrand, J. Lampel School of Strategies.

прва групатие ги нарекоа училиштата за препишување, чиишто развивачи ги истражуваа проблемите на формирањето на стратегијата. Тие вклучуваат училишта за дизајн, стратешко планирање и позиционирање. Училиштето за дизајн ги проучуваше проблемите на дизајнот на стратегијата како процес на свесно моделирање (А. Чендлер), училиштето за планирање го сметаше формирањето на стратегијата како формализиран процес (И. Ансоф), училиштето за позиционирање го сведе градењето стратегија на аналитички процес (М. Портер).

Втора групаистражувачите, според класификацијата на авторите, биле комбинирани во стратегии кои ги формулираат училиштата. Училиштето за претприемништво ги анализираше стратегиите од гледна точка на процесот на предвидување (К. Маркс, Ј. Шумпетер). Когнитивистичката школа гледаше во стратегијата ментален процес поврзан со обработката на информациите, навлегувајќи во законите на менталната активност на стратегот (Г. Симон). Приврзаниците на наставната школа веруваа дека прво е неопходно да се развие стратегија, да се „подготви“ и потоа да се дејствува во согласност со неа (Џ. Квин). Школата на моќ се оформи како насока за формирање на стратегија од гледна точка на преговарачкиот процес (Г. Алисон). Училиштето за култура ја истражуваше стратегијата како колективен процес (Т. Петерс, Р. Ватерман). Теоретичарите на школата на надворешното опкружување ги проучувале фазите на формирање стратегија како реактивен процес (М. Ханан, Џ. Фримен).

Сумирајќи ги главните одредби на училиштата наведени погоре, треба да се забележи дека повеќето од нив се фокусираа на методологијата на формирање стратегија, обидувајќи се да одговорат на прашањето како идеално треба да се формираат стратегиите, како и опишувајќи ги вистинските процеси на развој на стратегијата. Најчесто се работеше за севкупноста на принципите на организацијата, однесувањето на лидерите, тимовите, поединците при изработката на стратегиите.

Стратегијата во научните случувања на училиштата беше претставена како одредена позиција, перспектива, поимање на линијата на однесување на организацијата во интеракција со другите субјекти на менаџментот. Таа, според нивното мислење, може да се смета како принцип или метод на управување, како реален модел на однесување на лидерот. Стратегијата може да се разбере како техника имплементирана во конкурентна борба. Стратегијата во нивните дела беше анализирана и како акционен план дизајниран за подолг временски период, земајќи ги предвид перспективите. Често овој феномен беше сфатен од претставниците на училиштата како уметност на маневрирање, решавање конфликти и постигнување компромиси. Како функција, стратегијата ја определуваше потребата од поставување на насоката на организацијата, предвидувајќи ја филозофијата и логиката на нивните активности во постигнување на ефикасност. Во некои дела, стратегијата беше окарактеризирана како предмет на односи со надворешни фактори и компоненти на внатрешното опкружување.

Анализата на теоретските одредби, заклучоци и резултати од студиите на „стратешките школи“ покажува дека современата теорија на стратегиски менаџменте исклучително разновиден, има многу насоки, меѓусебно исклучувачки погледи и концепти. Таквата разновидност и недоследност, содржани во бескрајниот прилив на монографии и учебници, статии и разни други информации, не ни дозволуваат да изградиме логичен синџир на концепти за овој „оџак од различни мислења“. На оваа околност уште во 60-тите години на XX век. G. Kunz го фокусираше своето внимание во написот „The Jungle of Management Theory“, објавен во списанието на Американската академија за менаџмент.

Поради ваквите сложености, Е. Роџерс и Р. Агарвала-Роџерс, собирајќи ги проблемите на стратегискиот менаџмент, идентификуваа три школи за развој на менаџментот: (1) школата за научен менаџмент; (2) училиштето „човечки односи“; (3) училиштето на општествените системи.

Авторите на учебникот за ергени „Основи на менаџментот“ идентификуваа пет школи за менаџмент. Тоа се: (1) Факултет за научен менаџмент; (2) класично или административно училиште; (3) школата за меѓучовечки односи; (4) Факултет за бихејвиорални науки; (5) школа за менаџмент наука. Истовремено, тие поткрепуваат три пристапи кон стратегискиот менаџмент: процес, систем, ситуационен.

Така, сите обиди да се пробие „џунглата“ на бројни школи и пристапи остануваат залудни, бидејќи тие страдаат од самоволие, што, патем, и самите автори не го негираат.

Во сегашната фаза на општествениот развој, домашната менаџерска мисла наиде на проблеми од теоретски и методолошки план и упорно бара излез од едностраното толкување на менаџментот што се разви во американската литература. Едностраноста на пристапот се состои во разгледување на менаџментот само од позиција на инструментална функција (менаџерско-техничко ниво). Сепак, се чини дека американската интерпретација на менаџментот како менаџмент не може да биде целосна и конечна. Бидејќи во САД прагматизмот не е само особина од национален карактер, туку и општествено одобрен стандард на однесување, принцип на светоглед, елемент на националната култура, рефлектирана во научните дела на Пирс, Диви, Мид и други. : Модерен менаџмент: енциклопедиска референца на Американското здружение за менаџмент. Т. 1. М., 1997. С. 1 - 10.

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Хостирано на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ЗА ОБРАЗОВАНИЕ И НАУКА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЈА

Сојузна државна буџетска образовна институција

високото стручно образование

„ДРЖАВЕН УНИВЕРЗИТЕТ ЗА ИНСТРУМЕНТАРСТВО И ИНФОРМАЦИИ МОСКВА“

Дисциплина: Стратешки менаџмент.

Домашна самостојна работа на тема:

„Основни училишта за стратегиски менаџмент“

Изведено:

студент од 3-та година

Економски факултет

Насока: 080200.62

Група: CHFEF3-1102. Д

Фролкина Е.В.

Проверено од: Жуликов П.П.

Москва 2014 година

Планирајте

• Вовед
• Заклучок

Вовед

Стратегискиот менаџмент е неодамнешен концепт кој се појави во практиката на генералниот менаџмент. Една од главните задачи што ги решава стратегискиот менаџмент се проблемите на растот и опстанокот на претпријатијата и организациите од сите големини и облици на сопственост, а денес, кога малите бизниси играат толку значајна улога, нивната потреба од стратегиски менаџмент не може да се занемари. Во стратешкиот менаџмент, главната задача се карактеризира со два главни принципи: формирање на стратегија за развој на претпријатието и нејзина примена во реални пазарни услови. Како и во секоја научна дисциплина, постојат различни насоки во стратегискиот менаџмент, кои, иако ги споделуваат општите основни принципи на дисциплината дадени погоре, сепак ставаат истражувачки акценти на различни начини, истакнувајќи одредени методолошки приоритети. Ваквите области се нарекуваат научни училишта, во случајот со теоријата за стратегиски менаџмент - школи за стратегиски менаџмент.

1. Училишта за стратешки менаџмент

Пред да се фокусираме на една од школите за стратегиски менаџмент, вреди да се разгледаат сите постоечки.

Училиштата за стратегиски менаџмент, според класификацијата предложена во делото на Г. Минцберг, со одреден степен на конвенционалност, можат да се комбинираат во две групи:

припишувајќи

опишувајќи

Главните задачи на училиштата за препишување се да ги поткрепат методите за развивање стратегија што обезбедува зголемување на конкурентниот статус на организацијата. Во рамките на овие училишта, стратегиите делуваат како нешто логички објаснето, во зависност од волјата на лидерот и, доколку се применуваат правилно, недвосмислено го гарантираат успехот на организацијата.

Описните училишта ја прават нивна главна задача да дадат најсигурен опис на процесот на развивање и имплементација на стратегијата таква каква што е. Какви било препораки заклучоци може да се извлечат само врз основа на анализа на вистинските модели.

УЧИЛИШТА ЗА ПРЕПИШАЊЕ:

1. Школа за дизајн (Ендрус, Чендлер). Општо земено, школата за дизајн предлага модел на градење стратегија како обид да се постигне усогласување или кореспонденција на внатрешните и надворешните можности, т.е., во согласност со ова училиште, економската стратегија треба да се сфати како кореспонденција помеѓу карактеристиките на компанијата и тие можности,

кои ја одредуваат неговата положба во надворешното опкружување. Типичен пример за алатка што се користи во училиште за дизајн е „SWOT анализата“.

2. Училиште за планирање (Ансоф, Лоранџ). Ова училиште ја смета стратегијата како свесен процес на планирање, формално рефлектиран во соодветните шеми, табели и поддржан со соодветни методи, кој е развиен од специјално обучени луѓе. Пристапот на училиштето се заснова на методологијата за користење на „Balanced Scorecard“ (CER или BSC)

3. Училиште за позиционирање (Портер). Основната позиција на ова училиште е дека стратегиите се генерички, конкретно општи, пазарни позиции кои се и економски и конкурентни. Главната задача на менаџментот е правилно да ја позиционира позицијата на компанија или бизнис, што автоматски доведува до појава на „стратегија подготвена за употреба.“ Еден од главните модели на ова училиште е моделот на натпреварување Портер, типичен алатка е матрицата BCG (Boston Advisory Group).

ОПИШУВАЊЕ НА УЧИЛИШТАТА:

1. Школа за претприемништво (Шумпетер) - го смета процесот на развивање и имплементација на стратегија како визија или визија што гледа напред (иднина); назад (минато); во внатрешното опкружување на организацијата; кон надворешното опкружување итн. Покрај тоа, оваа визија се заснова на интуиција, претприемничка генијалност и наоѓа израз во цели кои се интуитивно јасни за менаџерот.

2. Когнитивното училиште (Симон) го смета процесот на развивање и спроведување на стратегија како процес на размислување што се одвива во умот на стратегот, што значи дека стратегиите се раѓаат како перспективи и нивната основа се информации кои се соодветно кодирани и циркулира помеѓу членовите на тимот според одредени закони.

3. Училиште за учење (Линдблом) - го смета стратешкиот процес како адаптација на непредвидливо променливите услови на животната средина. Идеите кои придонесуваат за ова може да произлезат од секој поединец, без разлика на неговото место во организациската хиерархија. Затоа, задачата на лидерот е да создаде организациска култура која промовира избор и промоција на идеи кои придонесуваат за адаптација на организацијата.

4. Школа на моќ (Кирт, март) - стратегијата се гледа како резултат на интеракцијата на луѓето кои ги следат нивните чисто себични интереси. За таа цел се создаваат формални и неформални сојузи, групи кои сакаат да добијат контрола врз што е можно повеќе ресурси. Стратегијата во овој случај е резултат помеѓу интересите и активностите на различни групи.

5. Училиштето за животна средина (Mescon) ги носи идеите на школата за позиционирање до логичен апсурд, сметајќи ја стратегијата како резултат на влијанието врз организацијата на надворешните сили. Според оваа теорија, организациите постојат во одредени ограничени, релативно стабилни услови - економски ниши. Кога нишата ќе престане да постои, организациите умираат или се трансформираат до непрепознатливост.

6. Школа за конфигурација (Милер) - во голема мера ги генерализира достигнувањата на претходните училишта и ги смета организациите како објекти во чие постоење периодите на стабилност се заменуваат со периоди на големи промени. Ова ни овозможува да формулираме одреден екоцикл на организацијата, во различни фази од кои различни стратегии се ефективни.

2. Училиште за култура и неговите карактеристики

Во рамките на овој извештај подетално ќе се задржиме на школата за култура (Петигру).

Секој политички систем, по правило, се карактеризира со одредена идеологија (капитализам, социјализам итн.). Секое општество и етничка група се карактеризира со уникатна култура (јапонска, калифорниска, итн.). Така, и индустриите и индивидуалните компании можат да имаат своја култура. Културата во индустријата е единствениот начин на кој организациите ги произведуваат своите производи, што разликува една организација од друга, една индустрија од друга. Таа станува, така да се каже, „мислење на организацијата“, вообичаени верувања кои се рефлектираат во традициите и навиките, како и поопипливо - во традициите што постојат во организацијата, нејзините симболи, дури и зградите и производите. Во извесна смисла, културата е крвотокот на една организација, душата на нејзиното физичко тело. Продорноста и уникатноста на културата на одредена организација може да се најде и во однос на нејзината единствена стратегија за управување.

Главните простории на училиштето за култура:

Формирањето стратегија е процес на социјална интеракција заснован на споделени верувања и разбирање меѓу членовите на организацијата.

Уверувањата на поединецот се резултат на процесите на запознавање со одредена култура или социјализација, по правило, не експлицитно изразени и невербални, иако понекогаш се зајакнати со поформално образование.

Следствено, членовите на една организација можат само делумно да ги карактеризираат верувањата на кои се заснова нивната култура, додека нејзините извори и објаснувања може да останат нејасни за нив.

Како последица на тоа, стратегијата добива форма пред сè на перспектива и само секундарно на став вкоренет во колективните аспирации (не мора експлицитни) и рефлектирани во модели кои ги штитат длабоките ресурси и способности на организацијата кои ја формираат основата на нејзината конкурентна предности. Така, главната карактеристика на стратегијата е предодреденоста (дури и ако таа не е целосно свесна).

Културата и особено идеологијата придонесуваат, наместо за стратешки промени, туку за зачувување на сегашната стратегија; во најдобар случај, тие овозможуваат прилагодувања во рамките на севкупната стратешка перспектива на организацијата.

Се разбира, одамна е позната сопственоста на корпоративните култури да бидат извор на отпор кон стратешките промени. Следствено, културата влијае на изборот на економската стратегија на претпријатието. Ова укажува на врските помеѓу овие концепти:

1. Стил на одлучување. Културата делува како вечен филтер, постојано филтрирајќи ги просториите за донесување одлуки. Со други зборови, организациите со различни култури, но кои работат во иста средина, ја перцепираат надворешната средина на свој начин и го гледаат само она што го сакаат и се подготвени да го видат: организацијата развива „доминантна логика“ која делува како информативен филтер. , кој во процесот на креирање стратегија нагласува некои податоци, а други игнорира.

2. Отпор на стратешки промени. Заедничката посветеност на одредени ставови промовира доследност во однесувањето на организацијата и, според тоа, ги обесхрабрува промените во стратегијата. Длабоките верувања и имплицитните претпоставки (култура) кои доминираат во организацијата се најмоќните внатрешни бариери за фундаментални промени.

3. Надминување на отпорот кон стратешките промени. Радикалната промена во стратегијата мора да биде поттикната од фундаменталните промени во културата поврзани со јазот помеѓу системот на верување на организацијата и карактеристиките на околината.

4. Доминантни вредности. Централните концепти на културата на претпријатието треба да бидат 7 основни вредности: стратегија, структура, систем, стил, вработени и посебно знаење/искуство. Според научниците, успехот на една организација е одреден од хармонична комбинација на сите овие вредности.

5. Културни противречности. Уникатноста на културата на секоја и секоја организација го прави проблематично спроведувањето на стратегиите за спојувања и преземања („Бранот на спојувања од 1980-тите“).

Сега да се свртиме кон материјалната страна на културата: нејзините економски проблеми. Идејата дека системите на производство наместо производи се натпреваруваат на пазарот не е нова. Економистите веќе долго време разбраа дека ефикасноста на производствениот систем игра главна улога во конкуренцијата. Но, тие никогаш не го сфатија значењето на карактеристиките на конкурентската предност - таа уникатност станува дефинирачки аспект на стратешката супериорност.

Уникатниот производ се јавува кога „предметите направени од човекот свесно и несвесно ги рефлектираат, директно или индиректно, верувањата на луѓето кои ги нарачуваат, произведуваат, купуваат или ги користат овие предмети и, поопшто, верувањата на заедниците на кои овие луѓе припаѓаат“. Затоа, длабоките културни разлики меѓу конкурентите може да и дадат на една фирма конкурентна предност врз основа на културата на таа фирма. На пример: рано производство на автомобили. Автомобилот е измислен од Европејците како луксузен предмет достапен само за богатите. Поставија речиси сериско производство на автомобили, притоа лишувајќи голем број луѓе од можноста да го купат. Американците, пак, успеаја да го стандардизираат автомобилот и да го направат достапен за масовно производство, т.е. го направи достапен не само за богатите луѓе. Многу европски фирми се обидоа да ги заобиколат Американците со усвојување на нивните методи, но дури и по копирањето на едно или друго парче од сложувалката, тие не беа во можност да состават „тенка слика“ од нив. така, можеме да видиме дека концептот на конкурентска предност до одреден степен се заснова на концепти кои во суштина се културни.

Врз основа на горенаведеното, може да се тврди дека единствената култура е единствен ресурс на организацијата. Постојат две причини за уникатноста на овој ресурс, поради што тој е најефективната пречка за имитаторите. Прво, културата промовира уникатни резултати. Второ, културата се карактеризира со каузална неодреденост, што го отежнува разбирањето, а камоли да се репродуцира, дури и од самите нејзини членови. Така, на пример, далеку од факт е дека „дете“ кое ги напуштило пазувите на организациската култура ќе може точно да копира дел од својот ресурс за конкурент, што ја прави културата еден вид гаранција за стратешка супериорност.

Училиштето за култура нуди заедничка договорена идеологија. За разлика од индивидуализмот на школите за дизајн, когниција и претприемништво, тој воведува важна колективна димензија во општествениот процес, земајќи ги предвид и индивидуалните и организациски стилови и предизвикувајќи ја популарната тенденција да се фрагментира сè на посебни делови - „агенти“ како дел од "портфолија" - во корист на градење на заеднички перспективи.

Треба да се напомене дека училиштето за култура има голем број на недостатоци:

1. Концептуална неодреденост, т.е. концептите и категориите на даденото училиште се менуваат со зачудувачка брзина и не секогаш значително се разликуваат едни од други.

2. Негирање на потребата за промена. Нејзините претставници се залагаат за постојаност во управувањето, за стабилно движење по предвидениот курс. Културата е силна, издржлива, формализирана; ресурсите се поставени и длабоки. Нагласувајќи ја важноста на традицијата и едногласноста, карактеризирајќи ги промените како многу сложени, културната школа во извесна смисла промовира стагнација.

3. Стратешката предност е еднаква на организациската уникатност. Да се ​​биде различен е одлично, но кога разликите стануваат цел сами по себе, оригиналноста води до преголема самодоверба.

4. Проблемот на нерамнотежа. На организацијата не и треба само прилагодување, смиреност што доаѓа по опседнатоста со надворешната конкуренција и промена на акцентот на внатрешните ресурси, туку и чувство на рамнотежа помеѓу сите неопходни фактори.

школа за стратегиски менаџмент

Заклучок

Од гледна точка на културната школа, стратегијата е резултат на социјалната интеракција. Се заснова на заеднички принципи за членовите на организацијата верувања и „разбирања“. Во исто време, при проценката на развојните опции и методи за постигнување на целите, важна е не толку формалната ефикасност, туку честопати несвесните идеи на членовите, тимот за правилните активности. Улогата на менаџментот во овој случај е доминантно пасивна, таа не се состои во развивање стратегија како таква, туку во создавање на одредена микроклима во тимот, што, по правило, придонесува за зачувување на постоечките стратегии. Вреди да се напомене дека недостаток на школата за култура, како и сите други школи за стратегиски менаџмент на групата што ја опишува, е неможноста или тешкотијата директно да се користат резултатите и препораките добиени како резултат на истражување во менаџерската практика, како и обрнувајќи премногу внимание на интуицијата и шансата.

Сите училишта за стратешки менаџмент поминаа низ нивните оригинални развојни патеки. Затоа, секој од нив нуди свој уникатен пристап кон развојот на стратегијата за развој на компанијата. За да се постигне најдобар резултат во ова прашање, неопходно е да се користат што е можно повеќе методи што ги нудат училиштата, без да се минимизира или преувеличува важноста на ниту еден од нив.

Список на користена литература

1. Џ. Барни ( Барни, 2011) „Организациска култура: дали може да биде извор на одржлива конкурентска супериорност?“

2. Минцберг Г., Алстренд Б „Школа за стратегии“ Санкт Петербург, Петар, 2010 година.336 стр.

3. Вихански О.С. Стратешки менаџмент. М., 2009 година.

4. Карлоф Б. Бизнис стратегија. М., 2011 година.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратешки менаџмент. Курс за предавање. М.; Новосибирск, 2009 година.

Хостирано на Allbest.ru

Слични документи

Суштината на стратегискиот менаџмент, неговите задачи, насоки, принципи и методолошки приоритети. Класификација на школите за стратегиски менаџмент и нивните карактеристики. Главните простории на школата за култура и искуството на компанијата „Тојота“ во примената на нејзините главни идеи.

извештај, додаден на 18.05.2010 година


Суштината и пристапите на стратегискиот менаџмент, стратегискиот и оперативниот менаџмент. Потребата од долгорочно планирање и менаџмент ориентиран кон иднината. Фази на формирање и развој, главните чекори на моделот, школи за стратегиски менаџмент.

апстракт, додаден 04/06/2010


Предмет на стратешко планирање; школа за стратегиски менаџмент. Формирање на стратешки менаџмент како независна истражувачка област и практика на управување. Дефиниции, главни фази на процесот на стратегиски менаџмент.

термински труд, додаден на 16.01.2010 година


Анализа на позициите на различни училишта и концепти на менаџмент. Карактеристики на активностите на ДОО „Клуб на земјата „Аут“, начини за подобрување на ефикасноста на менаџментот Карактеристики на школата за научен менаџмент F.Taylor и концептот на организациско однесување.

термински труд, додаден на 16.11.2012 година


Дефиниција на стратегија. Стратешки одлуки. Принципи и трендови на стратегиски менаџмент. Главните компоненти на стратегискиот менаџмент. Стратегија и ресурси. Методи за обработка на информации. Потенцијалот на стратегискиот менаџмент.

апстракт, додаде 04.02.2003 година


Концепти на стратешки менаџмент, еволуција на неговите теории, карактеристични карактеристики и принципи. Фази на стратегиски менаџмент. Концептот на стратешко планирање, неговите функции и структура. Предности и недостатоци на стратешкото планирање.

термински труд, додаден на 11.10.2010 година


Карактеристики на стратегискиот менаџмент, кој ги разгледува проблемите на растот и опстанокот на големите организации: содржина, суштина, научни пристапи. Главните нивоа на развој на стратегијата на компанијата. Предности и ограничувања на стратегискиот менаџмент.

тест, додаден на 16.07.2011 година


Историјата на појавата на класични и научни школи за менаџмент. Изработка на модел за развој на концептот на теоретски школи за менаџмент. Развој на шема на карактеристични карактеристики и сличности на рускиот, американскиот, европскиот и јапонскиот менаџмент.

тест, додаден 10/12/2010


Руска и странска практика на стратешки менаџмент на организација, која вклучува имплементација на одредени функции. Принципи и трендови на стратегиски менаџмент на претпријатијата во современи услови. Примена на стратешки менаџмент во САД.

термински труд, додаден на 03.09.2016 година


Процес на стратегиски менаџмент. Пет задачи на стратегискиот менаџмент. Формирање на стратешка визија, поставување цели, развој на стратегија. Насока на развој на компанијата. Развој на стратегија на организација на примерот на Мекдоналдс.