Резиме: Линеарна организациска структура. Главните видови организациски структури на претпријатието - кој да избере за вас

Што е функционална структура за управување? Што е тоа, што е поврзано со него, каква шема има? Ќе се обидеме да одговориме на овие и на други прашања во текот на оваа статија.

Структурата за функционално управување е вид на структура која се формира врз основа на главните области во кои работи една организација. Во овој случај, единиците ќе се комбинираат во посебни блокови.

Многу големи и средни претпријатија и организации користат пристап наречен „функционален“ при формирање на одделенија. Што значи тоа? Тоа значи дека функционалната управувачка структура подразбира користење на функциите од насоката во која работи компанијата. Ова може да биде продажба на производи, нивно производство и слични акции. Блоковите ќе се формираат според функциите, односно ќе ги имаат истите коренски имиња кои се карактеристични за насоката на активност.

Структурата за функционално управување има некои карактеристики: одвојувањето на единиците лоцирани во границите на блоковите може да се изврши само според одредени пристапи. Да дадеме едноставен пример: организацијата на работилниците се одвива со внимание на производите што се произведуваат. Во исто време, организацијата на локациите ќе биде диктирана од технологиите што се користат во производството на производи.

Структурни блокови

Функционалната структура на менаџментот претпоставува присуство на три блока.

Првиот е производството. Ги вклучува оние поделби кои на еден или друг начин се поврзани со основните производи што ги произведува компанијата. Врската може да биде и помеѓу услугите и нивното обезбедување, а не само да се гледа во случајот со производите. Во производниот блок се сместени и помошни одделенија кои ги обезбедуваат сите услуги потребни за функционирање на главните одделенија. Дури и во производниот блок постојат оние поделби кои ги опслужуваат и помошните и главните процеси. Па, единиците од експерименталниот тип го комплетираат овој синџир. Тие се одговорни за производство на прототипови на одреден производ. Улогата на одделенијата може да биде многу различна. Сепак, тоа директно ќе зависи од природата на активностите што ги спроведува организацијата. На крајот на краиштата, прототиповите не се создаваат во секоја компанија. А средствата што се користат за помошно производство исто така ги нема во секоја компанија.

Вториот блок е управувањето. Структурата на функционална управување во овој случај укажува дека блокот ќе содржи сервис, информации, пред-производство (односно, подготвително), административни и советодавни поделби и комисии. Ајде да го разгледаме ова прашање малку поконкретно. Информативните оддели вклучуваат различни видови архиви и библиотеки. Секторите за услуги ќе ги извршуваат своите активности кои се занимаваат со прашања поврзани со маркетинг истражување. Административните комисии не се ништо друго туку правни одделенија и сметководствени одделенија, служби за планирање. Но, советодавните комисии можат да бидат претставени како комисии кои работат на полето на подобрување на технологијата и организацијата како целина.

Третиот блок, кој ја користи функционалната управувачка структура, се единиците поврзани со социјалната сфера. Примерите вклучуваат одредени детски институции и здравствени домови, разни клубови и рекреативни центри итн.

Каде се применува функционалната организациска структура на менаџментот?

Прашањето за опсегот до денес е веќе надалеку проучено. Постојат 5 главни области каде што се применува функционалната организациска структура на менаџментот. Првата област се претпријатијата со еден производ. Вториот се претпријатија кои имплементираат доста сложени во различни смисла и долгорочни проекти. Тие исто така можат да бидат иновативни. Третата област во која се применува функционалната структура на менаџментот на претпријатијата се големите компании и фирми кои се фокусирани на производство на одреден вид производ, односно кои имаат своја специјализација. Четвртата област на примена на оваа управувачка структура е организацијата на дизајнот и профилот на истражување. Па, оваа листа ја комплетираат претпријатија со многу тесна специјализација.

Кои задачи ги решава системот за функционално управување?

Во текот на користењето на оваа структура, се јавуваат одредени проблеми со кои се соочува менаџментот. Ајде да се обидеме да ги наведеме:

1) Комплексноста на обезбедувањето комуникации.

2) Израмнување на товарот, кој паѓа на уделот на одредена единица.

3) Внимателен избор на персонал, специјалисти на кои ќе им биде дозволено да работат во функционални единици.

4) Помош во координативните единици.

5) Приоритизација, избор на специјалисти.

6) Развој и имплементација на мотивациони, посебни механизми.

7) Спречување на сепаратистички процеси во единиците.

Кои се придобивките од функционалната структура на управување?

1) Специјалистите се доволно компетентни за спроведување на одредени специфични функции.

2) Линиските менаџери практично не учествуваат во решавањето на посебни прашања. Исто така, можно е да се прошират можностите што ќе ги имаат ресорните менаџери во исто време со намалување на обемот на работа. Менаџерите ќе можат да го преземат оперативното управување со производствените процеси со пренасочување на прашања до други релевантни лица.

3) Искусни специјалисти учествуваат во улогата на консултанти, доколку е потребно. Како резултат на тоа, нема потреба (добро, или значително намалено) да се вклучат специјалисти со поширок работен профил.

4) Ризикот од погрешни одлуки нема да биде еднаков на нула, но секако ќе се сведе на него.

5) При вршење на раководни функции, дуплирањето ќе биде исклучено.

Кои се недостатоците на функционалната структура на управување?

1) Прилично е тешко да се одржуваат постојани меѓусебни односи воспоставени меѓу службите.

2) Донесувањето одлука бара многу време, тоа е долга процедура.

3) На функционалните служби често им недостасува меѓусебно разбирање. Акциите се некоординирани, нема единство во нив. Истовремено се намалува и одговорноста на изведувачите која мора да ја сносат за извршената работа. Сето ова се должи на фактот што различни изведувачи добиваат инструкции не само од различни лидери - тие ги добиваат од неколку лидери во исто време.

4) Во спроведувањето на задачите и целите постои прекумерен интерес на одредени одделенија.

5) Личната одговорност е намалена. Никој не сака да преземе одговорност за конечниот резултат.

6) Контролата потребна за следење на процесот и неговиот напредок е доста сложена. И ова се однесува на поединечни проекти, и на целиот регион како целина.

7) Организациската форма на промени реагира со голема тешкотија, таа веќе е замрзната и не се развива.

Сорти на системот за функционална контрола

Една од сортите е линеарно-функционална структура за управување. Нејзината шема е прикажана на сликите подолу.

Линеарно-функционалната структура се користи за поделба на менаџерскиот труд. Воедно, функционалните единици треба да советуваат и да даваат помош за развој на одредени прашања, како и да подготвуваат планови и програми, одлуки. Целото оптоварување поврзано со командата и контролата се префрла на линеарните врски.

Линеарно-функционалната контролна структура, чија шема беше прикажана претходно, има свои предности и недостатоци. Всушност, тие ќе станат предмет на понатамошна анализа на темата.

Менаџерите кои припаѓаат на поделбите од функционалниот тип имаат одредено влијание врз поделбите на производството, но само во формална смисла. Сами, во повеќето случаи, не можат ништо, односно не се во можност да даваат наредби без потврда од соодветните претставници. Генерално, улогата на функционалните услуги има директна врска со размерот во кој се врши дејноста. Тие се исто така поврзани со структурите на управување на една организација или претпријатие. Целата техничка обука паѓа на уделот на функционалните услуги. Тие треба однапред да ги разработат прашањата и да остават опции за нивните решенија. Во овој случај, прашањата може да се однесуваат на управувањето со производствениот процес.

Кои се предностите на линеарно-функционалната структура?

1) Одлуките и плановите се подготвуваат повнимателно и подлабоко. Оттука, тие се поефикасни. Во исто време, плановите може да се поврзат и со специјализацијата на поединечни вработени.

2) Линиските менаџери се ослободуваат од решавање на голем број прашања, што, пак, го намалува обемот на работа. Станува збор за прашања поврзани со логистика, финансиски пресметки и нивно планирање, како и други прашања.

3) Присуство на одредена врска и јасна хиерархиска скала. Вработениот не подлежи на неколку водачи, туку само на еден.

Кои се недостатоците на линеарно-функционалната структура?

1) Секоја поединечна врска не сака да работи за општото добро на компанијата, да презема туѓи задачи. Врската во повеќето случаи работи само на сопствени цели, извршувајќи тесен опсег на функции.

2) Нема блиски односи меѓу одделите. Практично нема интеракција помеѓу овие компоненти. Се работи за хоризонталата.

3) Но, вертикално, интеракцијата, напротив, е многу силно развиена. Дури и многу повеќе од потребното.

Шема

Структурата на функционална контрола, чиј пример беше даден речиси на самиот почеток на овој напис, има дијаграм подолу.

Се карактеризира со создавање на одредени поделби. Покрај тоа, секој од нив ќе има одредени задачи што мора да се извршат.

Пример за линеарно-функционална структура на управување може да покаже федералната служба за миграција. Друг дијаграм на оваа контролна структура е претставен подолу.

Заклучок

Предностите и недостатоците на структурата на функционалното управување беа разгледани во текот на статијата. Беше дадена и дефиниција на концептот, опишани се блоковите кои се дел од функционалната структура на менаџментот.

Објавено со дозвола од Ланит

„Канцеларијата достигнува совршенство токму на време кога фирмата опаѓа“.
12-ти закон на Паркинсон

Според филозофијата на управување, ќе ги разбереме најопштите принципи врз основа на кои се гради структурата на управување на организацијата и се спроведуваат процесите на управување. Се разбира, филозофијата на квалитетот и филозофијата на менаџментот се меѓусебно поврзани - филозофијата на квалитет ги поставува целта и насоката на организацијата, филозофијата на менаџментот ги одредува организациските средства за постигнување на оваа цел. Темелите на филозофијата на менаџментот, како и на филозофијата на квалитетот, ги постави Ф. В. Тејлор.

И програмата за управување со квалитетот на Деминг и принципите на управување со тотален квалитет се всушност насочени кон промена на структурата на системот за управување со претпријатието. Ајде да ги разгледаме главните типови на структури за управување со претпријатија од гледна точка на нивната усогласеност со идеите за модерно управување со квалитетот.

Терминот „организациска структура“ веднаш создава дводимензионален дијаграм на дрво, кој се состои од правоаголници и линии што ги поврзуваат. Овие полиња ја прикажуваат работата што треба да се направи и обемот на одговорностите и на тој начин ја одразуваат поделбата на работата во организацијата. Релативната положба на кутиите и линиите што ги поврзуваат го покажуваат степенот на подреденост. Разгледаните соодноси се ограничени на две димензии: горе - долу и преку, бидејќи работиме со ограничена претпоставка, според која организациската структура треба да биде претставена на дводимензионален дијаграм нацртан на рамна површина.

Самата организациска структура не содржи ништо што би не ограничило во овој поглед. Покрај тоа, овие ограничувања на организациската структура често имаат тешки и скапи последици. Еве само четири од нив. Прво, меѓу поединечните делови на организациите од овој вид, не постои соработка, туку конкуренција. Постои посилна конкуренција во организациите отколку меѓу организациите, а оваа внатрешна конкуренција добива многу помалку етичка форма. Второ, вообичаениот начин на претставување на структурата на организациите многу го отежнува дефинирањето на задачите на одделните одделенија и мерењето на соодветните показатели за успешност поради големата меѓузависност на одделенијата кои се групирани на овој начин. Трето, придонесува за создавање на организации кои се спротивставуваат на промените, особено на промените во нивната структура; затоа, тие дегенерираат во бирократски структури кои не можат да се прилагодат. Повеќето од овие организации учат исклучително бавно, ако воопшто. Четврто, претставувањето на организациската структура во форма на дводимензионално дрво го ограничува бројот и природата на можните опции за решавање на новите проблеми. Во присуство на такво ограничување, невозможни се решенија кои обезбедуваат развој на организацијата, земајќи ги предвид техничките и социјалните промени, чие темпо расте се повеќе и повеќе. Сегашното опкружување бара организациите не само да бидат подготвени за какви било промени, туку и да можат да ги претрпат. Со други зборови, потребна е динамична рамнотежа. Очигледно, за да се постигне таква рамнотежа, организацијата мора да има доволно флексибилна структура. (Иако флексибилноста не гарантира приспособливост, сепак е неопходно да се постигне приспособливост.)

Изградбата на флексибилна или на друг начин заслужна организациска структура е една од задачите на таканаречената „структурна архитектура“. Користејќи ја терминологијата усвоена во архитектурата, можеме да кажеме дека овој апстракт ги поставува главните идеи врз основа на кои може да се развијат различни опции за решавање на проблемот на организациската структура без ограничувањата поврзани со неговото графичко претставување.

Горенаведените недостатоци може и треба да се надминат со градење на повеќедимензионална организациска структура. Повеќедимензионалната структура го подразбира демократскиот принцип на владеење.

Хиерархиски тип на контролни структури

Структурите за управување во многу современи претпријатија беа изградени во согласност со принципите на управување формулирани на почетокот на дваесеттиот век. Најкомплетната формулација на овие принципи ја даде германскиот социолог Макс Вебер (концептот на рационална бирократија):

• принципот на хиерархија на нивоата на управување, во кој секое пониско ниво е контролирано од повисоко и е подредено на него;
• принципот на кореспонденција на овластувањата и одговорностите на вработените во раководството со нивното место во хиерархијата, што произлегува од него;
• принципот на поделба на трудот на посебни функции и специјализација на работниците според извршените функции; принципот на формализирање и стандардизација на активностите, обезбедување на униформност на извршувањето на нивните должности од страна на вработените и координација на различни задачи;
• принципот на безлично извршување од страна на вработените на нивните функции што произлегуваат од него;
• принципот на избор на квалификации, во согласност со кој вработувањето и отпуштањето од работа се врши во строга согласност со барањата за квалификација.

Организациската структура, изградена во согласност со овие принципи, се нарекува хиерархиска или бирократска структура. Најчестиот тип на таква структура е линеарно - функционално (линеарна структура).

Линеарна организациска структура

Основата на линеарните структури е таканаречениот „мој“ принцип на изградба и специјализација на процесот на управување според функционалните потсистеми на организацијата (маркетинг, производство, истражување и развој, финансии, персонал и сл.). За секој потсистем се формира хиерархија на услуги („моја“), продирајќи низ целата организација од врвот до дното (види Сл. 1). Резултатите од работата на секоја служба се оценуваат со индикатори кои го карактеризираат исполнувањето од нивна страна на нивните цели и задачи. Соодветно на тоа, се гради систем на мотивација и поттикнување на вработените. Во исто време, крајниот резултат (ефикасноста и квалитетот на работата на организацијата како целина) станува, како да е, секундарен, бидејќи се верува дека сите услуги на еден или друг начин работат на негово добивање.

Сл.1. Линеарна контролна структура

Предности на линеарна структура:

• јасен систем на меѓусебни односи на функции и поделби;
• јасен систем на единство на команда - еден лидер го концентрира во своите раце управувањето со целиот сет на процеси кои имаат заедничка цел;
• јасна одговорност;
• брза реакција на извршните одделенија на директни инструкции од претпоставените.

Недостатоци на линеарна структура:

• недостаток на врски кои се занимаваат со стратешко планирање; во работата на менаџерите на речиси сите нивоа, доминираат оперативните проблеми („вртење“) над стратешките;
• склоност кон бирократија и префрлање на одговорноста при решавање на проблеми кои бараат учество на повеќе одделенија;
• ниска флексибилност и приспособливост кон променливите ситуации;
• критериумите за ефикасност и квалитет на работата на одделенијата и организацијата во целина се различни;
• тенденцијата да се формализира проценката на ефективноста и квалитетот на работата на одделенијата обично доведува до појава на атмосфера на страв и неединство;
• голем број на „управувачки подови“ помеѓу работниците кои произведуваат производи и носителот на одлуки;
• преоптоварување на менаџери од највисоко ниво;
• зголемена зависност на резултатите од работата на организацијата од квалификациите, личните и деловните квалитети на врвните менаџери.

Заклучок:во современи услови, недостатоците на структурата ги надминуваат неговите предности. Таквата структура е слабо компатибилна со модерната филозофија на квалитет.

Линеарна - штабна организациона структура

Овој тип на организациска структура е развој на линеарна структура и е дизајниран да го елиминира нејзиниот најважен недостаток поврзан со недостатокот на врски за стратешко планирање. Линиско-штабната структура опфаќа специјализирани единици (штабови) кои немаат право да донесуваат одлуки и да управуваат со какви било подредени единици, туку само му помагаат на релевантниот лидер во извршувањето на одредени функции, пред се функциите на стратешко планирање и анализа. Инаку, оваа структура одговара на линеарна (сл. 2).

Сл.2. Линеарна - штабна структура за управување

Предности на линеарно - кадровска структура:

• подлабоко отколку во линеарното, проучување на стратешките прашања;
• некое растоварување на врвни менаџери;
• можност за привлекување надворешни консултанти и експерти;
• во зајакнувањето на централните единици со функционално раководство, таквата структура е добар прв чекор кон поефективни структури за органско управување.

Недостатоци на линеарната структура на персоналот:

• недоволно јасна распределба на одговорноста, бидејќи лицата кои ја подготвуваат одлуката не учествуваат во нејзиното спроведување;
• тенденции кон прекумерна централизација на управувањето;
• слична на линеарна структура, делумно - во ослабена форма.

Заклучок:линеарно - кадровската структура може да биде добар среден чекор во преминот од линеарна структура кон поефикасна структура. Структурата овозможува, иако во ограничен обем, да се отелотворат идеите на модерната филозофија на квалитетот.

Структура на управување со дивизиите

До крајот на 20-тите, потребата за нови пристапи кон организацијата на менаџментот стана јасна, поврзана со нагло зголемување на големината на претпријатијата, диверзификација на нивните активности (диверзификација) и компликација на технолошките процеси во динамично менување животната средина. Во овој поглед, почнаа да се појавуваат дивизиски управувачки структури, првенствено во големите корпорации, кои почнаа да обезбедуваат одредена независност на нивните производни единици, а развојната стратегија, истражувањето и развојот, финансиската и инвестициската политика итн. Во овој тип на структури се направи обид да се комбинира централизирана координација и контрола на активностите со децентрализирано управување. Врвот на воведувањето на структурите за управување со дивизиони се случи во 60-тите - 70-тите години (сл. 3).

Сл.3. Структура на управување со дивизиите

Клучните фигури во менаџментот на организациите со дивизиска структура повеќе не се раководителите на функционалните одделенија, туку менаџерите кои раководат со производните одделенија (оддели). Структурирањето по поделби, по правило, се врши според еден од критериумите: по произведени производи (производи или услуги) - специјализација на производи; преку фокусирање на одредени групи потрошувачи - специјализација на потрошувачи; на опслужуваните територии - регионална специјализација. Во нашата земја, слични структури на управување се широко воведени уште од 60-тите години во форма на создавање производствени здруженија.

Предности на поделена структура:

• обезбедува управување со разновидни претпријатија со вкупен број вработени од редот на стотици илјади и територијално оддалечени поделби;
• обезбедува поголема флексибилност и побрз одговор на промените во опкружувањето на претпријатието во споредба со линеарното и линеарното - персонал;
• при проширување на границите на независноста на одделенијата, тие стануваат „профитни центри“, активно работат на подобрување на ефикасноста и квалитетот на производството;
• поблиски односи меѓу производството и потрошувачите.

Недостатоци на структурата на поделба:

• голем број „подови“ на вертикалата за управување; помеѓу работниците и производствениот менаџер на единицата - 3 или повеќе нивоа на управување, помеѓу работниците и раководството на компанијата - 5 или повеќе;
• разединување на централните структури на одделенијата од седиштето на компанијата;
• главните врски се вертикални, затоа, недостатоците кои се вообичаени за хиерархиските структури остануваат - бирократија, метеж на менаџери, слаба интеракција во решавањето на прашањата поврзани со одделенијата итн.;
• дуплирање на функциите на различни „подови“ и како резултат на тоа - многу високи трошоци за одржување на управувачката структура;

во одделенијата, по правило, се зачува линеарна или линеарно-штабна структура со сите нивни недостатоци.

Заклучок:предностите на дивизиските структури ги надминуваат нивните недостатоци само за време на периоди на прилично стабилно постоење; во нестабилна средина, тие ризикуваат да ја повторат судбината на диносаурусите. Со оваа структура, можно е да се отелотворат повеќето од идеите на модерната филозофија на квалитетот.

Органски тип на управувачки структури

Органските или адаптивни структури за управување почнаа да се развиваат околу крајот на 70-тите години, кога, од една страна, создавањето на меѓународен пазар за стоки и услуги нагло ја засили конкуренцијата меѓу претпријатијата и животот бараше од претпријатијата висока ефикасност и квалитет на работа и брз одговор на пазарните промени, а од друга страна, очигледна стана неспособноста на структурите од хиерархиски тип да ги исполнат овие услови. Главното својство на структурите за органско управување е нивната способност да ја менуваат својата форма, прилагодувајќи се на променливите услови. Структури од овој тип се дизајн, матрица (програмски насочени), бригадни форми на структури . При воведување на овие структури, неопходно е истовремено да се промени односот помеѓу одделенијата на претпријатието. Ако, сепак, се зачува системот на планирање, контрола, дистрибуција на ресурси, стил на лидерство, методи на мотивација на персоналот, а желбата на вработените за саморазвој не е поддржана, резултатите од воведувањето на такви структури може да бидат негативни.

Бригадна (вкрстена) управна структура

Основата на оваа раководна структура е организацијата на работата во работни групи (тимови). Формата на бригадната организација на работата е прилично древна организациска форма, доволно е да се потсетиме на работничките артели, но дури од 80-тите започна нејзината активна употреба како структура за управување со организацијата, во многу аспекти директно спротивна на хиерархискиот тип на структури. Главните принципи на таквата организација за управување се:

• автономна работа на работни групи (тимови);
• независно одлучување од работни групи и хоризонтална координација на активностите;
• замена на крути менаџерски врски од бирократски тип со флексибилни врски;
• вклучување на вработени од различни сектори за развој и решавање на проблеми.

Овие принципи ја уништуваат ригидната распределба на вработените по производни, инженерски, економски и менаџерски услуги, својствени за хиерархиските структури, кои формираат изолирани системи со свои цели и интереси.

Во организација изградена според овие принципи, функционалните единици можат да бидат зачувани (сл. 4) или отсутни (сл. 4). Во првиот случај, вработените се под двојна подреденост - административна (на раководителот на функционалната единица во која работат) и функционални (на раководителот на работната група или тим во кој членуваат). Оваа форма на организација се нарекува крос-функционални , во многу аспекти е блиску до матрица . Во вториот случај, нема функционални единици како такви, ние ќе го наречеме правилно бригада . Оваа форма е широко користена во организациите. управување со проекти .

Сл.4. Крос-функционална организациска структура

Сл.5. Структурата на организацијата, составена од работни групи (бригада)

Придобивки од бригадна (вкрстена) структура:

• намалување на административниот апарат, зголемување на ефикасноста на управувањето;
• флексибилно користење на персоналот, нивното знаење и компетентност;
• работата во групи создава услови за само-подобрување;
• можноста за примена на ефективни методи на планирање и управување;
• намалување на потребата од генералисти.

Недостатоци на структурата на бригадата (крос-функционална):

• компликација на интеракцијата (особено за крос-функционална структура);
• тешкотии во координирање на работата на поединечни тимови;
• висока квалификација и одговорност на персоналот;
• високи комуникациски барања.

Заклучок:оваа форма на организациска структура е најефикасна во организации со високо ниво на квалификација на специјалисти со добра техничка опрема, особено во комбинација со управување со проекти. Ова е еден од видовите организациски структури во кои најефективно се отелотворени идеите на модерната филозофија на квалитетот.

Структура за управување со проекти

Основниот принцип на градење проектна структура е концептот на проект, кој се подразбира како секоја намерна промена во системот, на пример, развој и производство на нов производ, воведување нови технологии, изградба на објекти итн. Активноста на претпријатието се смета како збир на тековни проекти, од кои секој има фиксен почеток и крај. За секој проект се распределуваат работни, финансиски, индустриски и сл. ресурси со кои раководи проект менаџерот. Секој проект има своја структура, а проектниот менаџмент вклучува дефинирање на неговите цели, формирање структура, планирање и организирање на работата и координирање на активностите на изведувачите. По завршувањето на проектот, структурата на проектот се распаѓа, неговите компоненти, вклучително и вработените, се префрлаат на нов проект или заминуваат (ако работеле врз основа на договор). Во форма, структурата за управување со проектот може да одговара бригада (крос-функционална) структура, и поделена структура , во која одредена поделба (оддел) не постои трајно, туку за времетраење на проектот.

Придобивки од структурата за управување со проекти:

• висока флексибилност;
• намалување на бројот на раководни кадри во споредба со хиерархиските структури.

Недостатоци на структурата за управување со проекти:

• многу високи барања за квалификација, лични и деловни квалитети на проектниот менаџер, кој не само што мора да управува со сите фази од животниот циклус на проектот, туку и да го земе предвид местото на проектот во проектната мрежа на компанијата;
• фрагментација на ресурсите помеѓу проектите;
• комплексноста на интеракцијата на голем број проекти во компанијата;
• усложнување на процесот на развој на организацијата во целина.

Заклучок:предностите ги надминуваат недостатоците во претпријатијата со мал број на истовремени проекти. Можностите за имплементација на принципите на модерната филозофија на квалитет се одредуваат според формата на управување со проекти.

Структура на управување со матрица (програма - цел).

Таквата структура е мрежна структура изградена на принципот на двојна подреденост на извршителите: од една страна, на директниот раководител на функционалната служба, која обезбедува персонална и техничка помош на проектниот менаџер, од друга страна, на проектот. или целен програмски менаџер, кој е опремен со потребните овластувања за спроведување на процесот на управување. Со таква организација, проект-менаџерот комуницира со 2 групи на подредени: со постојани членови на проектниот тим и со други вработени во функционалните оддели кои му известуваат привремено и за ограничен опсег на прашања. Во исто време, нивната потчинетост е зачувана на директните раководители на одделенија, одделенија и служби. За активности кои имаат јасно дефиниран почеток и крај се формираат проекти, за тековни активности - насочени програми. Во една организација, може да коегзистираат и проекти и насочени програми. Пример за структура за управување со матрица програма-целна (Toyota) е прикажан на сл. 6. Оваа структура беше предложена од Каори Ишикава во 70-тите години и со мали промени функционира и денес не само во Тојота, туку и во многу други компании ширум светот.

Целните програми се управуваат во Тојота преку функционални комитети. На пример, при креирање на функционален комитет во областа на обезбедување квалитет, овластен претставник за управување со квалитет се назначува за претседател на комисијата. Од практиката на Тојота, бројот на членови на комисијата не треба да биде поголем од пет. Комитетот вклучува и вработени во одделот за обезбедување квалитет и 1-2 вработени во други сектори. Секој комитет има секретаријат и назначува секретар за водење бизнис. Главните прашања комисијата ги разгледува на месечни состаноци. Комитетот може да создаде и групи кои работат на поединечни проекти. Комитетот за квалитет ги утврдува правата и обврските на сите одделенија поврзани со прашањата за квалитетот и воспоставува систем на нивните односи. На месечна основа, комисијата за квалитет ги анализира индикаторите за обезбедување квалитет и ги разбира причините за поплаките, доколку ги има. Во исто време, комитетот не е одговорен за обезбедување квалитет. Оваа задача директно ја решава секој оддел во рамките на вертикалната структура. Одговорноста на комитетот е да ги комбинира вертикалните и хоризонталните структури за да ги подобри перформансите на целата организација.

Сл.6. Структура на управување со матрица во Тојота

Предности на структурата на матрицата:

• подобра ориентација кон проектните (или програмските) цели и побарувачка;
• поефикасно секојдневно управување, способност за намалување на трошоците и зголемување на ефикасноста на користењето на ресурсите;
• пофлексибилно и поефикасно користење на персоналот на организацијата, посебно знаење и компетентност на вработените;
• релативната автономија на проектните тимови или програмските комитети придонесува за развој на вештините за одлучување, менаџерската култура и професионалните вештини кај вработените;
• подобрување на контролата врз поединечните задачи на проектот или целната програма;
• секоја работа е организациски формализирана, се назначува едно лице - „господар“ на процесот, служи како центар на концентрација на сите прашања поврзани со проектот или целната програма;
• времето за одговор на потребите на проектот или програмата е намалено, бидејќи се создадени хоризонтални комуникации и единствен центар за одлучување.

Недостатоци на матричните структури:

• тешкотијата да се воспостави јасна одговорност за работа според упатствата на единицата и на упатствата на проектот или програмата (последица на двојна подреденост);
• потребата од постојано следење на односот на ресурсите доделени на одделенијата и програмите или проектите;
• високи барања за квалификации, лични и деловни квалитети на вработените кои работат во групи, потреба од нивна обука;
• чести конфликтни ситуации помеѓу раководителите на сектори и проекти или програми;
• можноста за прекршување на правилата и стандардите донесени во функционалните единици поради изолирање на вработените кои учествуваат во проектот или програмата од нивните единици.

Заклучок:воведувањето на матрична структура дава добар ефект во организациите со доволно високо ниво на корпоративна култура и квалификации на вработените, во спротивно менаџментот може да биде неорганизиран (во Тојота, воведувањето на матрична структура траеше околу 10 години). Ефективноста на имплементацијата на идеите на модерната филозофија на квалитет во ваква структура е докажана со практиката на Тојота.

Повеќедимензионална организациска структура

Секоја организација е наменски систем. Во таков систем, постои функционална поделба на трудот меѓу неговите поединци (или елементи)чија целост е поврзана со изборот на цели, или посакуваните резултати и средства ( линии на однесување). Една или друга линија на однесување вклучува употреба на одредени ресурси ( влезните количини) да произведува стоки и да дава услуги ( излезни количини), кои за потрошувачот треба да имаат поголема вредност од искористените ресурси. Потрошените ресурси вклучуваат работна сила, материјали, енергија, производствен капацитет и готовина. Ова подеднакво важи и за јавните и приватните организации.

Традиционално, организациската структура опфаќа два типа на односи:

одговорност(кој за што е одговорен) и подреденост(кој кому му пријавува). Организација со ваква структура може да се претстави како дрво, додека одговорностисе претставени со правоаголници, чија релативна положба покажува ниво на авторитет, а линиите што ги поврзуваат овие правоаголници се распределба на овластувањата. Меѓутоа, ваквата застапеност на организациската структура не содржи никакви информации по која цена и со помош на средства организацијата успеала да постигне одредени резултати. Во исто време, поинформативен опис на организациската структура, што може да биде основа за пофлексибилни начини на структурирање на организацијата, може да се добие врз основа на матрици како трошоци – аутпутили тип значи - завршува. Ајде да го илустрираме ова со примерот на типична приватна корпорација која произведува некој производ.

Информациите за произведените производи може да се користат за одредување на целите на организацијата. За да го направите ова, на пример, можете да ги класифицирате производите според нивните типови или квалитетни карактеристики. Елементите на структурата одговорна за обезбедување на производство на производи или обезбедување услуги од страна на потрошувачот надвор од организацијата се нарекуваат програмии се означени со P1, P2,. . . , Пр. Средствата што ги користат програмите (или активностите) генерално може да се поделат на операциии услуги.

Операција- ова е вид на активност што директно влијае на природата на производот или неговата достапност. Типични операции (O1, O2, . . . , Om) се купување на суровини, транспорт, производство, дистрибуција и маркетинг на производи.

Услугисе активностите неопходни за поддршка на програми или извршување на операција. Типични услуги (S1, S2, . . . , Sn) се работата што ја вршат одделенијата како сметководство, обработка на податоци, технички услуги, работни спорови, финансии, човечки ресурси, правни услуги.

Активности, спроведена во рамките на програмата и во рамките на акциите за нејзино спроведување, може да се прикаже како на сл. 7 и 8. Резултатите од секој поединечен вид активност може да се користат директно од ист вид активност, програми и други видови активности, како и од извршниот орган и од надворешен потрошувач.

Општи програмиможе да се поделат на приватни, на пример, според типот на потрошувачот (индустриски или индивидуален), географската област што се снабдува или служи, според типот на производот, итн. Приватните програми, пак, може дополнително да се поделат.

Сл.7. Шема на интеракција помеѓу активностите и програмите

Ориз. 8. Шема на интеракција на активности

Слично на тоа, можете да ги проучите видовите активности на активности. На пример, производните операции на производот може да вклучуваат производство на делови, склопови и склопување, од кои секоја може да се подели на помали операции.

Ако бројот на програми и основни и помошни активности (операции и услуги) е толку голем што менаџерот не може ефективно да се координира, тогаш може да има потреба од координатори во рамките на специфичните менаџерски функции (сл. 9). Секоја линија на дејствување може да бара повеќе од еден координатор или координативна единица. Во случаи кога бројот на координатори се покажува преголем, употребата на повисоки координатори или координативни единици ( во овој контекст „координација“ значи токмукоординација но неуправување). За извршување на координацијата, сосема е доволна група составена од раководители на координативните одделенија и водачи.

Сл.9. Структура на координација во големите организации

Програмите, како и функционалните единици, имаат одредени барања. Програмите и функционалните единици може да се групираат по производ, тип на клиент, географска област итн. Ако има премногу и високо дисперзирани клиенти за програма неконвенционаленупотребата на карактеристиките на географската локација како дополнителна димензија на волуметриската шема на организациската структура (сл. 10). Во овој случај, постои потреба во регионалните претставницичија должност е да ги штити интересите на оние кои го консумираат производот или се засегнати од активностите на организацијата како целина. Регионалните претставници ја играат улогата на надворешни посредници кои можат да ги проценат програмите и различните активности на организацијата во секој конкретен регион од гледна точка на оние чии интереси ги застапуваат. Во иднина, овие информации може да ги користат раководното тело, координаторите и раководителите на сектори. Со истовремено примање на такви информации од сите регионални претставници, менаџерот може да добие целосна слика за ефективноста на неговата програма низ целата област на услуги и во секој регион. Ова му овозможува порационално да ги дистрибуира достапните ресурси низ регионите.

Сепак, географската локација не е единствениот критериум за организирање на активностите на надворешните посредници; може да се користат и други критериуми. На пример, организација која снабдува различни индустрии со лубриканти, препорачливо е да има претставници не по регион, туку по индустрија (ова може да биде автомобилска, воздушна, градба на машински алати и други индустрии). Организацијата за јавна услуга може да ги определи одговорностите на своите претставници врз основа на социо-економските карактеристики на корисниците.

Сл.10. 3D организациона шема

Споделување на одговорност.Разгледуваната „мултидимензионална“ организација има нешто заедничко со таканаречените „матрични организации“. Меѓутоа, вторите обично се дводимензионални и немаат многу важни карактеристики на разгледуваните организациски структури, особено во однос на финансирањето. Покрај тоа, сите од нив имаат еден заеднички недостаток: вработените во функционалните единици се во двојна подреденост, што, по правило, доведува до непожелни резултати. Токму овој најчесто забележан недостаток во матричните организации е причина за таканаречената „професионална шизофренија“.
Повеќедимензионалната организациска структура не предизвикува потешкотии кои се својствени за матричната организација. Во мултидимензионална организација, персоналот на функционалната единица чиј излез е купен од програмскиот менаџер се третира како надворешен клиент и е одговорен само пред менаџерот на функционалната единица. Меѓутоа, при оценувањето на активностите на неговите подредени, раководителот на функционалната единица, се разбира, треба да ги користи проценките за квалитетот на нивната работа дадени од менаџерот на програмата. Позицијата на лицето кое го води тимот на функционалната единица која ја врши работата за програмата е многу слична на онаа на проект менаџер во градежна и консултантска фирма; тој нема неизвесност кој е сопственикот, но мора да се справи со него како клиент.

М повеќедимензионална организациска структура и програмско финансирање.Обично практикуваното (или традиционалното) финансирање на програми е само начин за подготовка на проценки на трошоците за функционалните одделенија и програми. Не станува збор за обезбедување ресурси и избор за програмски единици, или за барање функционални единици самостојно да ги освојуваат пазарите во и надвор од организацијата. Накратко, финансирањето на програмата генерално не ги зема предвид спецификите на организациската структура и не влијае на нејзината флексибилност. Ваквиот начин на распределба на средствата помеѓу функционалните единици гарантира само извршување на програмите, притоа обезбедувајќи поефикасно од вообичаеното трошење за нивно спроведување. Повеќедимензионалната организациска структура ви овозможува да ги задржите сите предности на традиционалниот метод на финансирање и, покрај тоа, има голем број други.

Придобивки од мултидимензионална организациска структура

Повеќедимензионалната организациска структура ви овозможува да ја зголемите флексибилноста на организацијата и нејзината способност да одговори на променливите внатрешни и надворешни услови. Ова се постигнува со поделба на организацијата на единици чија одржливост зависи од нивната способност да произведуваат добра со конкурентни цени кои се барани и да обезбедуваат услуги што им се потребни на потрошувачите. Оваа структура создава пазар во организацијата, без разлика дали е приватна или јавна, комерцијална или непрофитна (непрофитна) и ја подобрува нејзината способност да одговори на потребите и на внатрешните и на надворешните клиенти. Бидејќи структурните единици на „мултидимензионалното“ се релативно независни една од друга, тие можат да се прошират, намалат, елиминираат или менуваат на кој било начин. Индикаторот за успешност на секоја дивизија не зависи од слични показатели на која било друга поделба, што му олеснува на извршното тело да ги оценува и контролира активностите на одделенијата. Дури и работата на извршното тело може да се оценува автономно во сите аспекти на неговите активности.

Повеќедимензионалната структура ја обесхрабрува бирократијата со тоа што спречува функционалните единици или програми да станат плен на услужните единици, чии процедури понекогаш стануваат цел сама за себе и стануваат пречка за постигнување на целите на организацијата. Клиентите внатре и надвор од организацијата ги контролираат внатрешните даватели на производи и услуги; Добавувачите никогаш не ги контролираат потрошувачите. Таквата организација е ориентирана кон целите, а не кон средствата, додека бирократијата се карактеризира со подреденост на целите на средствата.

Недостатоци на повеќедимензионална организациска структура

Сепак, повеќедимензионалната организациска структура, иако е лишена од некои значајни недостатоци својствени за организациите од вообичаениот тип, сепак не може целосно да ги отстрани сите недостатоци. Самата по себе, таквата структурна организација не гарантира значајна и интересна работа на пониски нивоа, но ја олеснува примената на нови идеи кои придонесуваат за нејзино подобрување.

Воведувањето на повеќедимензионална организациска структура во претпријатието не е единствениот начин да се зголеми флексибилноста на организацијата и нејзината чувствителност на промените во условите, но сериозното проучување на ова ви овозможува да ја „зголемите флексибилноста“ на идеите на луѓето за способностите. на организации. Токму оваа околност треба да придонесе за појава на нови, уште понапредни организациски структури.

Формите и методите на спроведување на принципите на формирање на организациски структури овозможуваат да се разликуваат неколку видови од нив. Значи, според нивото (степенот) на диференцијација и интеграција на функциите на управување, се разликуваат две класи на структури:

• механички, или бирократски, пирамидални, заснован на централистичкиот тип на интеграција;
• органски, или адаптивни, повеќедимензионални, базирани на комбинација од централистички и слободни типови на интеграција.

Механистички (бирократски) пирамидални структури

Одржливоста и рационализмот беа приоритетните параметри за формирање на бирократски структури за управување со организациите веќе на почетокот на 20 век. Концептот на бирократија, формулиран тогаш од германскиот социолог Макс Вебер, ги содржи следните карактеристики на рационална структура:

• јасна поделба на трудот, што доведува до појава на високо квалификувани специјалисти на секоја позиција;
• хиерархија на нивоа на управување, во која секое пониско ниво е контролирано од повисоко и е подредено на него;
• присуство на меѓусебно поврзан систем на генерализирани формални правила и стандарди, обезбедувајќи униформност на извршувањето на нивните должности од страна на вработените и координација на различни задачи;
• формална безличност при извршувањето на службените должности од страна на службените лица;
• регрутирање во строга согласност со барањата за квалификација; заштита на вработените од самоволни отпуштања.

Пирамидалните бирократски структури вклучуваат: линеарни, функционални, линеарно-функционални, линеарно-штабни, дивизиски организациски структури.

Линеарна организациска структура на менаџментот

Линеарната структура го имплементира принципот на единство на командата и централизмот, предвидува извршување на сите функции на управување од страна на еден лидер, подреденост на него на правата на единство на командата на сите пониски поделби (сл. 11.1).

Ова е една од наједноставните организациски структури за управување. Во линеарни структури, јасно се манифестира хиерархија: на чело на секоја структурна единица има раководител обдарен со сите овластувања, кој врши единствено управување со подредените вработени и ги концентрира сите менаџерски функции во свои раце.

Со линеарно управување, секоја врска и секој подреден има еден лидер, преку кој сите контролни команди минуваат низ еден канал во исто време. Во овој случај, врските за управување се одговорни за резултатите од сите активности на управуваните објекти. Станува збор за распределба на менаџери по објект, од кои секој ги извршува сите видови на работа, развива и донесува одлуки поврзани со управувањето со овој објект.

Бидејќи во линеарна структура на управување, одлуките се пренесуваат низ синџирот од врвот до дното, а шефот на пониското ниво на управување е подреден на раководителот на повисоко ниво над него, се формира еден вид хиерархија на раководителите на оваа конкретна организација. (на пример, раководител на оддел, раководител на оддел, директор на продавница, надзорник на локацијата, инженер, шеф на продавница, директор на претпријатието). Во овој случај, се применува принципот на единство на командата, чија суштина е дека подредените ги извршуваат наредбите на само еден лидер. Во линеарната структура на управување, секој подреден има свој шеф, а секој шеф има неколку подредени. Таквата структура функционира во малите организации, а во големите - на најниското ниво на управување (секција, бригада, итн.).

Линеарната организациска структура на менаџментот има свои предности и недостатоци (Табела 11.1).

Табела 11.1

Во функционалните структури се создаваат функционални единици, обдарени со авторитет и одговорност за резултатите од нивните активности. Линеарните врски се разликуваат од функционалните по интеграцијата на функциите за управување со објекти, збир на овластувања и одговорности. Во крајна линија е дека извршувањето на одредени функции за специфични прашања е доделено на специјалисти, т.е. секој орган на управување (или извршител) е специјализиран за вршење на одредени видови на активности на управување. Во организацијата, по правило, специјалисти од ист профил се комбинираат во специјализирани структурни единици (одделенија), на пример, оддел за планирање, сметководство итн. Така, севкупната задача за управување со организацијата е поделена, почнувајќи од средното ниво, според функционалниот критериум. Оттука и името - функционална управувачка структура (сл. 11.2). Наместо универзални менаџери кои треба да ги разберат и извршуваат сите менаџерски функции, има персонал од специјалисти со висока компетентност во својата област и одговорни за одредена област (на пример, планирање и предвидување).

Функционалната структура го имплементира принципот на одвојување и консолидација на функциите на управување помеѓу структурните поделби, предвидува подреденост на секоја линеарна поделба од пониско ниво на неколку менаџери од повисоко ниво кои спроведуваат функции на управување. Предностите и недостатоците на оваа структура се претставени во Табела. 11.2.

Табела 11.2

Експертите укажуваат на блиска врска помеѓу големината на фирмата и организациската структура на менаџментот. Проширувањето на големината на претпријатието, компликацијата на внатрешните односи создаваат услови, а исто така бараат усвојување на сеопфатни одлуки насочени кон реструктуирање на организацијата на управувањето внатре во компанијата, зголемувањето на големината на компанијата доведува до продлабочување на структурните диференцијација (гранки, нивоа на управување, организациски единици).

За возврат, тоа доведува до зголемување на административните и управувачките трошоци, како и на трошоците поврзани со координацијата, но не ја намалува предноста на хомогеноста на големите фирми, што се должи на фактот што овие фирми се управуваат од еден центар. Сепак, структурната диференцијација својствена за големите фирми бара употреба на индиректни (економски) методи на управување и координација на активностите на различни организациски единици.

Видови комисии

Несомнено е предноста од користењето на комисиите во таквата работа, каде што е потребна координација на активностите на раководните единици, консултации при одлучувањето, утврдување на овластувања и одговорности и изработка на распоред за работа.

Нови видови организациски структури

Во моментов, такви типови структури се развиваат како мрежни и виртуелни организации, организации со „внатрешни“ пазари, мултидимензионални организации, пазарно ориентирани организации, претприемачки организации, партиципативни, адхократски, интелектуални, организации за учење, циркуларни корпорации итн.

Мрежна структура значи дека организацијата ги расчленува своите основни функции (производство, продажба, финансии, истражување и развој) помеѓу поединечни договорни компании посредувани од мала матична организација. Организационата шема на хипотетичка мрежна организација е прикажана на сл. 11.10.

Мрежните организации се разликуваат од организациите од други типови на повеќе начини. Прво, мрежните организации повеќе се потпираат на пазарните механизми отколку на административните форми на управување со ресурсите. Второ, многу од мрежите кои неодамна беа развиени вклучуваат поактивна и помотивирана улога на учесниците. Трето, во сè поголем број индустрии, мрежите се здружување на организации засновани на соработка и взаемна сопственост на акции од членовите на групата - производители, добавувачи, трговски и финансиски компании.

Таканаречената виртуелна организација или структура е тесно поврзана со мрежната структура. За разлика од традиционалните спојувања и превземања, партнерите во виртуелните организации ги делат трошоците, го користат меѓусебното производствено искуство и пристапот до меѓународните пазари.

Карактеристиките на вмрежените виртуелни организации на иднината може да се сумираат на следниов начин:

1. употребата на информатичката технологија за воспоставување силни контакти;
2. здружување на силите за реализација на нови можности;
3. недостаток на традиционални граници - со тесна соработка помеѓу производителите, добавувачите, клиентите, тешко е да се одреди каде започнува една компанија, а каде завршува друга;
4. главните предности и недостатоци на таквите организации се дадени во Табела. 11,7;
5. доверба - партнерите споделуваат чувство на „заедничка судбина“, сфаќајќи дека судбината на секој од нив зависи од другиот;
6. Извонредност – Бидејќи секој партнер ги носи своите „основни компетенции“ во синдикатот, можно е да се создаде организација која е модерна во секој поглед.

Табела 11.7

Повеќедимензионална организација. Овој термин првпат беше употребен во 1974 година од В. Гогин кога ја опишува структурата на корпорацијата Дау Корнинг. Повеќедимензионалните организации се алтернатива на традиционалниот тип на организациски структури. Како што знаеме, во традиционалните организациски структури, распределбата на организациските единици се случува, по правило, според еден од следниве критериуми:

• функционални (финансии, производство, маркетинг);
• намирници (на пример, фабрики или производствени единици кои произведуваат разни стоки и услуги);
• пазар (да речеме, по регионален принцип или по тип на потрошувач).

Во зависност од спецификите на дејноста, еден или друг критериум преовладува при изградбата на организациската структура. Со текот на времето, под влијание на надворешните промени и промени во самата компанија (нејзината големина, обем на активности, други внатрешни фактори), самата организациска структура на компанијата и преовладувачкиот принцип на поделби може да се променат. На пример, со пристап до регионалните пазари, традиционалната линеарно-функционална структура може да се трансформира во регионална дивизиска структура. Во исто време, реорганизацијата е прилично долг и комплициран процес.

Во динамично надворешно опкружување, компанијата мора да биде способна веднаш да одговори на промените, па затоа е потребна структура која нема да треба повторно да се изгради. Таквата структура е повеќедимензионална организација.

Повеќедимензионалните организации се организации во кои структурните единици истовремено извршуваат неколку функции (како во неколку димензии) (сл. 11.11), на пример:

• ги обезбедуваат своите производствени активности со потребните ресурси;
• произведуваат специфичен тип на производ или услуга за одреден потрошувач или пазар;
• обезбедуваат продажба (дистрибуција) на нивните производи и опслужуваат конкретен потрошувач.

Основата на мултидимензионалната организација е автономна работна група (поддел) која ги спроведува сите три функции: снабдување, производство, дистрибуција.

Таквата група може да биде „профитен центар“. Понекогаш тоа може да бидат независни компании.

Единиците лесно се вклучуваат во организациската структура и можат да ја напуштат, нивната одржливост зависи од способноста за производство на стоки и услуги кои се барани. Одделите ориентирани кон производи или услуги им плаќаат на внатрешните и надворешните добавувачи на договорна основа. Функционалните одделенија (производство, магацин, персонал, сметководство) обезбедуваат услуги главно на други поделби на компанијата, како добавувачи за нив. Така, постои внатрешен пазар во рамките на организацијата. Поделбите реагираат флексибилно на променливите потреби на внатрешните и надворешните клиенти. Потрошувачите автоматски ги контролираат своите добавувачи. Во исто време, перформансите на единицата не зависат од перформансите на друга единица, што ја олеснува контролата и оценувањето на перформансите на единицата.

Карактеристиките на повеќедимензионалните организации се како што следува:

• одделенските буџети ги развиваат самите одделенија, компанијата инвестира во нив или дава заеми;
• во повеќедимензионални организации не постои двојна подреденост, како во дводимензионален матричен модел, раководството на групата е едно;
• многу поделби во рамките на повеќедимензионална организација може да бидат и повеќедимензионални. Поделбите можат да бидат и повеќедимензионални, дури и ако организацијата како целина не е повеќедимензионална (на пример, регионалната филијала на голема корпорација може да има повеќедимензионална структура, додека корпорацијата како целина е поделена структура);
• нема потреба да се изврши каква било реорганизација на организациската структура како целина и односот на автономните групи, единиците може едноставно да се создадат, елиминираат или изменат;
• секоја поделба на организацијата може да биде целосно автономна, ангажирајќи се и во регрутирање и во продажба на готови производи, итн .;
• главен индикатор за ефективноста на работата на автономните групи е добиениот профит; ова ја поедноставува анализата и контролата врз активностите на групите, ја намалува бирократизацијата, а системот за управување работи поефикасно.

Главните предности и недостатоци на повеќедимензионалните организации се дадени во Табела. 11.8.

Табела 11.8

Кружна организација. Основниот принцип на кружната организација е демократската хиерархија. Лидерите не се команданти, туку се однесуваат повеќе како лидери. За разлика од хиерархиската структура на традиционалните организации, кружната организација има такви карактеристики како што се недостаток на неподелен авторитет на лидерите, можност за учество на секој член на организацијата во управувањето, колективно одлучување од страна на раководството на секој член на организацијата. Овие принципи се имплементираат преку карактеристиките на структурата на кружната организација, од кои главната е дека околу секој лидер се формира совет (сл. 11.12).

Секој совет, покрај раководителот на единицата, ги вклучува и неговите подредени, како и претставници од трети лица - раководители на други структурни единици, надворешни клиенти и потрошувачи, претставници на јавноста. Учеството во советот е задолжително за менаџерите, но доброволно за подредените.

виртуелна организација. Појавата на концептот на виртуелна организација е поврзана со објавувањето во 1992 година на монографијата „Виртуелна корпорација“ од В. Дејвид и М. Мелоун.

Виртуелна организација е мрежа која вклучува обединување на човечки, финансиски, материјални, организациски, технолошки и други ресурси на различни претпријатија и нивна интеграција со користење на компјутерски мрежи. Ова ви овозможува да креирате флексибилен и динамичен организациски систем, најприлагоден на брзото создавање на нов производ и негово воведување на пазарот. Виртуелната организација нема географски центар, функционирањето на нејзините поделби е координирано со помош на современи информатички технологии и телекомуникации.

Развојот на информатичката технологија овозможи физичкото присуство на менаџерите на работното место да биде непотребно. Виртуелните асоцијации се групирани според принципот на дизајнирање, т.е. на привремена основа.

како што се јавува потреба да се создаде одреден производ, да се спроведе проект, да се оствари профит. Концептот на виртуелна организација создава суштински нови деловни можности и е широко користен во 21 век.

Организација со „внатрешен пазар“. Еволуцијата на организациските структури постепено се развива од хиерархиски бирократски структури во матрични и проектни структури, а во последните децении до децентрализирани мрежи и деловни единици.

Концептот на „внатрешни пазари“ е во целосна спротивност со хиерархиската структура. Од една страна, тоа ви овозможува да го искористите потенцијалот на претприемништвото во организацијата, од друга страна, ги има недостатоците на пазарните односи.

Основниот принцип на таквите организации е широката автономија на одделенијата (и линеарни и функционални). Поделбите се гледаат како автономни „внатрешни бизниси“ кои купуваат и продаваат стоки и услуги и се вклучат во комуникации меѓу компаниите и компаниите.

Ги наведуваме принципите на формирање и функционирање на организации со „внатрешни пазари“:

1. Трансформација на хиерархијата во внатрешни деловни единици. Сите поделби се трансформираат во автономни „внатрешни претпријатија“, станувајќи одговорни за резултатите од активностите.

2. Создавање на економска инфраструктура, вклучувајќи заеднички системи на одговорност, комуникации и стимулации.

3. Намерно стимулирање на синергија.

4. Сите одделенија се одговорни за резултатите, се поттикнува креативното претприемништво. Секоја поделба се третира како мала посебна компанија која самостојно управува со своите активности и управува со ресурсите. Поделбите добиваат слобода да водат деловни операции во и надвор од организацијата.

5. Помошни функционални одделенија се комерцијални центри кои ги продаваат своите услуги и на другите оддели на фирмата и на надворешните клиенти.

Значи, имајќи ги предвид развојните трендови на организациите и организациските структури, може да се забележи дека модерна организација е:

• пазарно ориентирана организација. Тоа се органски, брзо приспособливи поделени или матрични организации во кои сите нивни делови (Р&Р, производство, човечки ресурси, маркетинг, извори, продажба, финансии, услуги) се групирани околу пазар или пазари. Тоа се организации „водени од пазарот“;
• претприемничка организација, т.е. организација повеќе фокусирана на раст и на достапните можности и достигнувања отколку на контролирани ресурси;
• партиципативна организација - организација која го максимизира учеството на вработените во управувањето;
• адхократија организација - организација која користи висок степен на слобода во постапките на вработените, нивната компетентност и способност самостојно да ги решаваат новите проблеми. Ова е органска структура на матрица, проект, тип на мрежа, со доминација на неформални хоризонтални врски. Честопати структурата на организацијата е целосно отсутна, хиерархиската структура постојано се менува, вертикалните и хоризонталните врски се претежно неформални;

Анализата на искуството од градење на организациски структури покажува дека формирањето на управувачките единици е значително под влијание на надворешната и внатрешната средина на организацијата. Ова е главната причина за неможноста за примена на единствен модел на структурата на управување за сите организации. Покрај тоа, оваа неможност се должи на специфичните карактеристики на одредена организација. Создавањето модерна ефективна структура за управување треба да се заснова на научни методи и принципи за градење на организациски структури.

Главна карактеристична карактеристика на новите системи на внатрекомпаниско управување треба да биде: ориентација на долг рок; спроведување на фундаментални истражувања; диверзификација на операции; иновативна активност; максимално искористување на креативната активност на персоналот. Децентрализацијата, намалувањето на нивоата во административниот апарат, унапредувањето на вработените и нивната исплата во зависност од реалните резултати ќе станат главни насоки на промените во административниот апарат.

Процесот на модификација на организациски управувачки структури се развива во повеќе специфични области. Главните се следните.

1. Спроведување на децентрализација на производните и маркетиншките операции. За таа цел, во рамките на најголемите компании веќе се создадени или се создаваат полуавтономни или автономни филијали, целосно одговорни за добивката и загубата. На овие одделенија им е доверена целосна одговорност за организација на производните и маркетинг активностите. Секој оддел целосно ги финансира своите активности, влегува во партнерства со која било организација на комерцијална основа.

2. Иновативно проширување, потрага по нови пазари и диверзификација на операциите. Оваа насока се спроведува преку создавање на иновативни компании во рамките на големи компании насочени кон производство и независна промоција на нови производи и технологии на пазарите и кои работат на принципите на „финансирање со ризик“. Распространетата практика на големите компании е создавање на мали претпријатија во најперспективните области, насочени кон стекнување силна позиција на пазарот во најкус можен рок.

3. Дебирократизација, постојано зголемување на креативната производна ефикасност на персоналот. За таа цел, се преземаат широк спектар на мерки, вклучително и распределба на акциите меѓу персоналот и формирање на претпријатија во колективна сопственост на нивните вработени.

Во современи услови, не се потребни само фундаментално нови форми на организација за нашата земја, не само радикално различни методи на управување, туку и преодни начини на активност, постепена трансформација на една структура во друга. Со цел сеопфатно да се земат предвид и внатрешните карактеристики на организациите и динамично променливите надворешни околности, како и новите прогресивни трендови, неопходно е да се користи систематски пристап кон формирањето и реорганизацијата на претпријатијата.

Систематскиот пристап кон формирањето на организациската структура се манифестира во следново:

• не губи од вид ниту една од задачите на управување, без кои спроведувањето на целите ќе биде нецелосно;
• да се идентификуваат и меѓусебно да се поврзат, во врска со овие задачи, систем на функции, права и одговорности долж вертикалата на управувањето;
• истражуваат и институционализираат сите врски и односи долж хоризонталата на управувањето, т.е. да ги координира активностите на различни врски и раководни тела во извршувањето на заедничките тековни задачи и спроведувањето на ветувачки меѓуфункционални програми;
• обезбедуваат органска комбинација на вертикално и хоризонтално управување, што значи изнаоѓање на оптимален сооднос на централизација и децентрализација во управувањето за дадените услови.

Сето ова бара внимателно развиена чекор-по-чекор процедура за дизајнирање структури, детална анализа и дефинирање на систем на цели, внимателен избор на организациски единици и форми на нивна координација и развој на релевантни документи.

Хиерархиски организациски структури за управување со оперативни претпријатија

3. Линеарно-функционална организациска структура на менаџментот.

Хиерархиски организациски структури за управување со оперативни претпријатија.

Ориз.

Ориз. 2. Линиско-штабна организациска структура на менаџментот.

Ориз. 3. Функционална организациска структура на менаџментот. Цврстите хоризонтални линии покажуваат хоризонтални контролни (задолжителни) врски.

• линиски единици кои ја вршат главната работа во организацијата;
• специјализирани сервисни функционални единици.

Ориз. 4. Линеарно-функционална контролна структура.

Ориз. 5. Структура на управување со линиски персонал.

Сл.6. Дивизиски (поделни) управувачки структури. Испрекинати хоризонтални линии покажуваат хоризонтални контролни (препорачливи) врски.

1. по вид на активност што се врши (работа со објекти, давање дополнителни услуги, градба, проектирање);
2. по ориентација кон потрошувачите (специјализација на потрошувачите);
3. по опслужени територии (регионална специјализација)

Линеарната структура на управување е најсоодветна само за едноставни форми на организации. Посебна карактеристика: директно влијание врз сите елементи на организацијата и концентрација во едната рака на сите менаџерски функции. Структурата добро функционира во мали организации со висок професионализам и авторитет на лидерот.

Во малите организации со јасна распределба на функционалните одговорности, структурите во форма на прстен, ѕвезда и тркало исто така станаа широко распространети. организациона структура линеарна матрица

Линеарна контролна структура: прстен

Р - лидер;

Јас - изведувач

Линеарна контролна структура: ѕвезда

Р - лидер;

Јас - изведувач

Линеарна контролна структура: тркало

Р - лидер;

Јас - изведувач

Линеарно-функционалната управувачка структура се заснова на таканаречениот „мој“ принцип на градење и специјализација на процесот на управување, во зависност од должностите доделени на замениците раководители - функционални менаџери. Тука спаѓаат: комерцијален директор, заменици директори за персонал, производство, раководители на сектор за информации, оддел за маркетинг итн.

Линеарно-функционална управувачка структура

Структурата за управување со линиски персонал е комбинирана структура која ги комбинира својствата на линеарните и линеарно-функционалните структури. Со него се предвидува создавање специјални единици (штабови) кои ќе им помогнат на ресорните раководители да решат одредени проблеми. Овие штабови подготвуваат предлог-одлуки за релевантни прашања за раководителот. Седиштето не се обдарени со извршна власт. Самиот лидер ја носи одлуката и ја носи до сите одделенија. Шемата за персонал е најсоодветна доколку е неопходно да се спроведе линеарно управување (управување со еден човек) за клучните позиции на организацијата.

Структура на управување со линиски персонал

Структурата за управување со матрицата е решеткаста организација изградена на принципот на двојна подреденост на изведувачите: од една страна, на директниот раководител на функционалната служба, која обезбедува персонал и техничка помош на проектниот менаџер, од друга страна, на проект (целна програма) менаџер, кој е опремен со потребните овластувања за спроведување на управувањето со процесите во согласност со планираните рокови, ресурси и квалитет. Матричната шема се користи во сложено, научно интензивно производство на стоки, информации, услуги, знаење.

Структурата за управување со програми-целни предвидува создавање на посебни тела за управување за краткорочни и долгорочни програми. Тој е фокусиран на обезбедување на полнота на линеарните овластувања во рамките на тековните програми.

Контролна структура на матрицата

Структурата за управување со производи е една од опциите за програмско-целна структура. Таа предвидува доделување на менаџерот одговорен за програмата за ослободување на одреден производ, целата одговорност за квалитетот и времето на работата. Овој менаџер е опремен со сите права на располагање во однос на производство, маркетинг и помошни активности поврзани со производство на одреден производ или опсег на производи.

Структурата за управување со проекти се формира кога организацијата развива проекти, кои се подразбираат како сите процеси на намерни промени во системот за управување или во организацијата како целина, на пример, модернизација на производството, развој на нови технологии, изградба на објекти и сл. Проектниот менаџмент вклучува дефинирање на неговите цели, формирање структура, планирање и организирање на работата и координирање на активностите на изведувачите. Една од формите на управување со проекти е формирање на посебна единица - проектен тим кој работи на привремена основа.

Функционално-објектната структура на менаџментот предвидува распределба на најквалификуваните специјалисти во функционалните единици, кои покрај нивните функционални должности се назначуваат и за раководители на конкретни работи или предмети во оваа единица. Во рамките на единицата, овие специјалисти се високи во извршувањето на доделената работа, не само во рамките на функциите што им се трајно доделени, туку и по сите други прашања.

Разновидноста на хиерархискиот тип на организација на управување е многу сложена и разгранета структура, наречена структура на дивизионална управување (од англискиот збор поделба - гранка), чии први случувања датираат од 20-тите години, а врвот на практичната употреба - до 60-70-тите години на дваесеттиот век.

Потребата за нови пристапи кон организацијата на менаџментот беше предизвикана од нагло зголемување на големината на претпријатијата, диверзификација на нивните активности и компликација на технолошките процеси во динамично променливо надворешно опкружување. Први што ја преструктуираа структурата според овој модел беа најголемите организации, кои во рамките на нивните гигантски претпријатија (корпорации) почнаа да создаваат производни одделенија, давајќи им одредена независност во извршувањето на оперативните активности. Во исто време, администрацијата го задржа правото на строга контрола врз корпоративните прашања за развојна стратегија, истражување и развој, инвестиции итн. Затоа, овој тип на структура често се карактеризира како комбинација на централизирана координација со децентрализирано управување (децентрализација додека одржува координација и контрола).

Клучните фигури во управувањето со организациите со поделена структура не се раководителите на функционалните одделенија, туку менаџерите кои раководат со производствените одделенија. Структурирањето на организацијата по одделенија се врши, по правило, според еден од трите критериуми:

• - по дадени производи или услуги (специјализација на производи);
• - по потрошувачка ориентација (специјализација на потрошувачите);
• - по опслужени територии (регионална специјализација).

Како резултат на проширувањето на границите на оперативната и економската независност, одделенијата може да се сметаат за „профитни центри“, активно користејќи ја слободата што им е дадена за да ја зголемат ефикасноста на работата.

Во исто време, структурите за управување со дивизиони доведуваат до зголемување на хиерархијата, т.е. вертикален менаџмент поврзан со потребата од формирање на средни нивоа на менаџмент за координирање на работата на одделенијата, групите итн., во кои менаџментот се заснова на линеарно-функционален принцип. Умножувањето на функциите на управување на различни нивоа доведува до зголемување на трошоците за одржување на административниот апарат.

Преминот кон дивизиски ОСУ беше значаен чекор напред во создавањето услови за забрзување на научниот и техничкиот развој на производството. Врвните менаџери почнаа да посветуваат поголемо внимание на прашањата за долгорочен развој на производството. Децентрализацијата на оперативното управување со производството почна да се комбинира со строг систем на финансиска контрола и со централизација на истражување и развој. Меѓутоа, заедно со позитивните аспекти, се појавија и негативните аспекти на структурите на поделба. Можностите што се отворија за проширување на опсегот на производи предизвикаа голем број фирми да ја зголемат диверзификацијата на производството. Овој процес, во својата екстремна форма, доведе до појава на конгломератни фирми кои се занимаваат со производство на сосема различни видови производи, водени само од желбата да обезбедат најголем профит. Многумина од нив, во услови на влошена општа економска состојба и зголемена конкуренција, ја загубија контролата и банкротираа. Исто така, сериозен недостаток на дивизискиот OSU беше зголемувањето на трошоците за одржување на административниот и менаџерскиот персонал. Искуството на многу големи компании покажа дека дивизионалната OSU може само да ја подобри ефикасноста на управувањето до одредени граници, по што почнуваат да се чувствуваат сè повеќе тешкотии. Нивната главна причина е бавноста на процесот на подготовка и одлучување, што е карактеристично и за линеарно-функционалниот тип на OSU. Процесот на формирање на дивизиски структури во големите компании беше проследен со создавање на поделби, кои беа обдарени со значителна економска независност.

Ваквите поделби се нарекувале одделенија и се формирале главно на производна основа, поретко на регионална или пазарна основа. Во американскиот менаџмент, овој пристап се нарекува „централизирана координација - децентрализирана администрација“. Таквите одделенија, кои постепено се развиваа, служеа како основа на современите центри. Тоа е, пред се, профитни центри, продажни центри, инвестициски центри итн. Со развојот на концептот на стратегиски менаџмент, ваквите центри постепено почнаа да се трансформираат во стратешки економски центри (SHC) - внатрекомпаниски поделби кои истовремено се одговорни за развојот на идниот потенцијал. Главниот проблем при креирањето на SCC е распределбата на одговорноста, односно, организациите се одговорни не само за планирање и спроведување на стратегијата, туку и за конечниот резултат - остварување профит.

Еден од главните проблеми на OSU постепено стана проблемот на флексибилност. Тие се обидоа да го решат овој проблем со создавање нови варијанти на комбинирани структури со воведување на нови елементи во главниот столб (на пример, линеарно-функционални) на структурата, што доведе до нови OSS, како на пример со привремени (создадени за одреден период) тела, со комисии, управување со проекти (производ, објект), матрични структури итн. Сите овие варијанти на OSU го добија општото име на програмски-целни структури. Во исто време, улогата и местото на програмскиот менаџер варира во зависност од условите во кои се врши управувањето. Неопходно е да се забележи суштинската разлика помеѓу ОСС од типот на програма-цел и структурите од механичкиот тип, што се состои во тоа што, на пример, линеарно-функционалниот се заснова на интегрирано управување со објективно развиените потсистеми, додека програмско-целните структури се засноваат на интегрирано управување со целиот систем во целина, како единствен објект фокусиран на одредена цел.

Современите модификации на програмски насочени OSU се вложувачки и иновативни. Големите фирми ги интегрираат таквите структури во нивното управување. Ова е најперспективниот начин за мобилниот одговор на брзо менување на пазарните услови. Принципите на изградба и работа на одделот за вложување во компанијата се исти како и во независно претпријатие. Структурите за вложување (иновативни) во големите фирми имаат неколку варијанти во зависност од голем број фактори:

• - значењето на проектите во развој;
• - нивната целна ориентација и сложеност;
• - за степенот на формализирање и независност на активноста.

Така, еволуцијата на OSU во 20 век јасно покажува дека не постои совршена, универзална структура, а процесот на пребарување ќе продолжи во новиот век. Треба да се напомене дека постои уште една гледна точка, која се состои во фактот дека не постои совршен, идеален OSU и не може да биде. Ова е таканаречениот концепт на „незамрзнат систем“ или организација без OSU. Следбениците на овој концепт сметаат дека времето на „организирани организации“ поминало и дека модерната економија во 21 век влегува во фаза кога самоорганизирањето е од особено значење. Без да се негира важноста на самоорганизацијата, задачата за наоѓање ефективни OSU останува релевантна.

2) анализа на техничката опрема и методите на управување.

Економската анализа на техничката опрема и методите на управување ја карактеризира широчината на употреба во управувањето со достигнувањата на научниот и технолошкиот напредок, новите методи и ефикасноста на управувањето со организацијата, нивото на независност на одделенијата.

Вклучува:

• - степен на механизација и автоматизација на раководното работење
• - коефициент на ефикасност на управувањето
• - анализа на методите на управување
• 3) анализа на составот и организацијата на трудот на вработените во раководството.

Целите на анализата на организациската структура на менаџментот се:

идентификација на кореспонденција помеѓу производните и организациските структури; усогласеност на административниот персонал со природата и содржината на раководните функции. За ова се произведуваат следниве:

анализа на производната структура на претпријатието;

анализа на структурата на органите на управување;

анализа на бројот на управувачки апарати;

анализа на специјализација и централизација на менаџерските функции.