Structuur van een medisch organisatiediagram. Structuur van een medische organisatie

Doelstellingen, doelstellingen en missie van het medisch centrum Panacea, bedrijfsstructuur. Het doel van het ontwikkelen van managementbeslissingen, beoordeling van grensdoelen op basis van meerdere criteria. Identificatie en analyse van het probleem, selectie van een voorlopige oplossing en ontwikkeling van de uiteindelijke oplossing.

Stuur uw goede werk naar de kennisbank is eenvoudig. Gebruik onderstaand formulier

Studenten, promovendi en jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

geplaatst op http://www.allbest.ru/

Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen van de Russische Federatie

Begrotingsonderwijsinstelling voor hoger beroepsonderwijs van de federale staat

"South Ural State University" (nationale onderzoeksuniversiteit)

Faculteit Recht en Financiën

Afdeling Economie en Projectmanagement

TEST

per vakgebied:

“Beheersbeslissingen”

Gecontroleerd:

Kleine M.G.

2011

Voltooid:

leerling van groep PF-535/z

Ponomareva NL

2011

Tsjeljabinsk

1. Definitie van een voorwaardelijk voorbeeld

1.2 Doelen, missiedoelstellingen

1.4 Organisatiestructuur van de onderneming (schematische weergave)

1.5 Beschikbare middelen

2. Bepalen van het doel van het ontwikkelen van managementbeslissingen

2.1 Vorming van een werkdoel

2.3 Een grensdoel selecteren

2.6 Doelrangschikking

3. Identificeer en diagnosticeer het probleem

3.1 Het probleem van het belangrijkste doel definiëren 16

3.5 Het beoordelen van de benodigde hoeveelheid informatie om het probleem op te lossen

4. Voer een steekproef en analyse uit van het voorlopige besluit

4.4 Creëer een systeem van criteria voor het selecteren van een voorlopige oplossing.

5. Neem een ​​definitieve beslissing

Bibliografie

1. DEFINITIE VAN VOORWAARDELIJK VOORBEELD

1.1 Naam organisatie, juridische eigendomsvorm

Het Panacea Medical Center begon zijn geschiedenis in 1995. Een bijzonder kenmerk van het centrum is het al vele jaren vaste en verenigde team, bestaande uit zeer professionele gecertificeerde specialisten op verschillende gebieden, artsen, verpleegkundigen en laboratoriumassistenten van de hoogste en eerste kwalificatiecategorieën. De adviseurs van het medisch centrum zijn artsen in de wetenschap, professoren van de Chelyabinsk State Medical Academy en het Ural Research Institute of Dermatovenereology and Immunopathology. Het medisch centrum beschikt over een unieke diagnostische basis. Het laboratorium is uitgerust met de modernste apparatuur, waardoor we in de kortst mogelijke tijd honderden soorten analyses kunnen uitvoeren met de maximale nauwkeurigheid en betrouwbaarheid van de resultaten. Daarnaast beschikt het medisch centrum over enorme mogelijkheden voor het uitvoeren van de meest complexe echografie- en instrumentele onderzoeken.

Medisch Centrum "Panacea" is een zakelijke entiteit - een commerciële (particuliere) organisatie.

De naamloze vennootschap "Panacea" werd opgericht door verschillende personen, burgers van de Russische Federatie, waarvan het maatschappelijk kapitaal in aandelen is verdeeld.

1.2 Doelen, missiedoelstellingen

Het doel van het Panacea Medisch Centrum is:

Maak maximale winst.

De missie van het Panacea Medical Center is:

Medische diensten verlenen aan de bevolking, activiteiten worden uitgevoerd in overeenstemming met de huidige wetgeving van de Russische Federatie;

Vergroot de reikwijdte van de activiteiten;

Introduceer nieuwe technologieën op het gebied van diagnostiek en behandeling

Verbeter de kwalificaties van medisch personeel;

Vergroot het activiteitenaanbod in geografisch opzicht;

Introduceer een effectief systeem van beloning en arbeidsprikkels.

De missie van het Panacea Medical Center is het bieden van hoogwaardige medische diensten aan patiënten van elke leeftijd, in de voor hen meest comfortabele omstandigheden, op een geschikt tijdstip.

1.3 Lijst met soorten activiteiten met de belangrijkste

Het Panacea Medical Center is misschien wel de enige medische instelling in Tsjeljabinsk die anoniem en zonder vertraging multidisciplinaire medische zorg biedt. De meest populaire diensten in het centrum zijn:

Het oplossen van intieme problemen van mannen en vrouwen;

Behandeling van aambeien zonder operatie;

Therapeutische medische cosmetologie;

Behandeling van schimmelinfecties van de huid en nagels;

Haarherstel;

Eventuele laboratoriumtests;

De meest effectieve fysiotherapeutische procedures.

Een korte lijst van medische diensten die worden aangeboden:

VROUWEN GEZONDHEID:

Consulten en persoonlijke observatie van een verloskundige-gynaecoloog;

Diagnose en behandeling van chronische niet-specifieke ontstekingsziekten van de geslachtsorganen, soa's;

Effectieve behandeling van cervicale erosie met het Vesalius-apparaat;

Diathermocoagulatie van cervicale erosie;

Behandeling van cervicale erosie met solkovagin;

Diagnose en behandeling van vrouwelijke onvruchtbaarheid, onregelmatige menstruatie, miskraam;

Counseling over gezinsplanning en anticonceptie;

Diagnose en behandeling van endometriose;

Anticonceptie: noodgeval (binnen 24 uur), inbrengen en verwijderen van het spiraaltje;

Colposcopie;

Moleculaire resonantiebiopsie van de baarmoederhals met het Vesalius-ZX80-apparaat is pijnloos;

Massage van de baarmoeder;

Endometriale aspiratiebiopsie;

Voorbereiding op de IVF-procedure;

Stimulatie van superovulatie met echografie en hormonale monitoring;

Cryotherapie van solitaire condylomen;

Cauterisatie van genitale wratten met solcoderm of condyline;

Postcoïtale test;

Bepalen van de mate van vaginale reinheid;

Microscopisch onderzoek voor demodex.

GEZONDHEID VAN DE MENS:

Consulten en persoonlijke observatie van een uroloog, androloog;

Diagnose en behandeling van seksueel overdraagbare aandoeningen;

Noodpreventie van infecties na informeel seksueel contact;

Diagnose en behandeling van ontstekingsziekten van de geslachtsorganen bij mannen, goedaardige prostaathyperplasie;

Diagnose en behandeling van ziekten van de urogenitale organen, urine-incontinentie;

Diagnose en behandeling van verschillende vormen van mannelijke onvruchtbaarheid;

Diagnose en correctie van hormonale disfuncties van de geslachtsorganen bij mannen;

Behandeling van erectiestoornissen, onder meer met het Sanos-apparaat;

Erotische training;

Erectietest;

Prostaatmassage;

Lokale behandeling voor mannen;

Verwijdering van besmettelijke schelpdieren;

Microscopisch onderzoek van prostaatsecretie;

Spermaonderzoek;

Microscopisch onderzoek naar demodeccus;

Fallostimulatie vibro-vacuüm;

Vibromagnetische massage van de bekkenorganen en bekkenbodem met behulp van het “AVIM”-apparaat;

Trillingsrectomassage van de prostaatklier met behulp van het apparaat "Rectomassager".

Echografie - DIAGNOSE:

Echografie van de buikorganen;

Echografie van de bekkenorganen (transabdominaal, transvaginaal);

Echografie van de bekkenorganen met kleurcirculatie;

Echografie van de borst;

Echografie van de borst met kleurcirculatie;

Echografie van de schildklier;

Echografie van de prostaatklier, scrotum;

CDC van de prostaatklier;

TRUS met CDK.

PROCTOLOGIE:

Raadpleging en observatie van een coloproctoloog;

Sclerose voor chronische aambeien;

Compressie-latex ligatie van hemorrhoidale knoop;

Excisie van de externe hemorrhoidale knoop;

Trombectomie voor trombose van de uitwendige aambei;

Excisie van een door trombose veroorzaakte externe aambei;

Excisie van anale en perianale condylomen;

Sigmoïdoscopie;

Laserfotocoagulatie van aambeien;

Controleer de darmreiniging. Colon-hydrotherapie;

Controleer de darmreiniging met rectale ozonisatie.

DERMATOCOSMETOLOGIE, TRICHOLOGIE EN BEHANDELING VAN ZIEKTEN VAN DE HUID VAN DE VOETEN EN NAGELS:

Overleg met een dermatoloog;

Computerdiagnostiek van gezichtshuidaandoeningen;

Oorlellen doorboren en oorbellen inbrengen;

Cosmetische, plastic, therapeutische massage van gezicht en hals;

Gezichtscryomassage;

Exfoliërende cryomassage van het gezicht;

Gezichtslifting (microstroom);

Ultrafonoforese;

Lasertherapie;

D'arsonval gezichtshuid;

Express zorg;

Wood's lamponderzoek;

Antistressprogramma;

Lymfedrainage van de gezichtshuid;

Behandeling van problematische gezichtshuid:

Behandeling van acne;

Gecombineerde gezichtsreiniging;

Handmatige gezichtsreiniging;

Absorbeerbare procedures na reiniging, post-acnebehandeling;

Gezichtsmaskers: Algen, paraffine, azuleen, appel, “F-Y” hydraterend, “Zijdevezels”, Anti-rosacea;

Behandeling en verzorging van rosacea, veroudering, vochtarme, droge huid;

Behandeling van seborrhea van de gezichtshuid;

Behandeling van pigmentatie;

Correctie van littekenveranderingen in de huid;

Behandeling van rosacea en demodicoseziekten;

Ultrasone peeling;

Biofytopillatie;

Gezichtshuidpeeling met 25% glycolzuur, 50% glycolzuur, 70% glycolzuur, 5% retinoïnezuur;

Eliminatie van neoplasmata:

Diathermocoagulatie van papillomen, wratten en naevi gevolgd door histologisch onderzoek;

Diathermocoagulatie van atheroma met anesthesie;

Wratten verwijderen met vloeibare stikstof;

Instrumentele behandeling van meerdere wratten;

Elektrocoagulatie van angiomen - verwijde huidvaten;

Milliumverwijdering;

Verwijdering van molluscum contagiosum;

Haarproblemen oplossen:

Overleg met een tricholoog;

Microvideodiagnostiek van haar;

Massage van de hoofdhuid, achterkant van de nek;

Behandeling van de hoofdhuid: cryomassage, D'arsonval, lasertherapie, mesotherapie;

Behandeling met het Psorkam-apparaat;

Behandeling van kaalheid;

Voorbereiding en ontharing met wax in het gebied van het onderbeen, de dijen, onderarmen, schouders, bikinilijn, gezicht;

Stimulatie van de haargroei;

Mesotherapie:

Mesotherapie van de huid van gezicht, nek, decolleté met anesthesie;

Correctie van rimpels in het gezicht “Dysport”;

Behandeling van overmatig zweten (hyperhidrose) in 1 sessie;

Mesotherapie van lokale vetophopingen, cellulitis;

Cosmetologische diensten met preparaten uit de cosmoceutische lijn van KEENWELL (Spanje):

Hygiënische reiniging;

Reiniging van de problematische huid;

“Verjongende” procedure;

Heffen - procedure (met microstromen);

Zorg voor de ouder wordende huid;

Behandeling van ziekten van de huid van de voeten en nagels:

Overleg met een mycoloog;

Pedicure voor schimmelinfecties;

Cosmetische pedicure;

Instrumentele verwijdering van hyperkeratose;

Instrumentele behandeling van droge eelt, kerneelt;

Instrumentele behandeling en behandeling van meerdere oppervlakkige scheurtjes bij schimmelinfecties van de voeten;

Instrumentele behandeling en behandeling van onychomycose (beschadiging van de nagelplaten);

Tamponade van een ingegroeide nagel.

LABORATORIUMDIAGNOSE: Multidisciplinair laboratorium met federale kwaliteitscontrole, meer dan 1000 soorten onderzoek:

Algemene klinische onderzoeken;

Biochemisch onderzoek;

Bacteriologisch onderzoek met bepaling van de gevoeligheid van de geïdentificeerde microflora;

Moleculaire diagnostiek - PCR;

DNA - tumormarkers;

Immunologische onderzoeken;

Cytologische onderzoeken;

Hormonale profielstudies.

Het consult wordt uitgevoerd door specialisten: dermatoloog, venereoloog, gynaecoloog, androloog, endocrinoloog, proctoloog.

Organisatiestructuur van de onderneming (schematische weergave)

De organisatiestructuur van het Panacea Medical Center wordt weergegeven in figuur 1.1.

De organisatiestructuur wordt gepresenteerd aan de hand van het voorbeeld van één vestiging in het Metallurgische District, op het adres: St. Metallurgov-snelweg, 20

Figuur 1.1 - Organisatiestructuur van het management van het medisch centrum Panacea

1.5 Beschikbare middelen

De organisatie beschikt over alle middelen die nodig zijn voor succesvolle activiteiten, 5 locaties voor persoonlijk gebruik, in goede staat, geen reparatie nodig. Het medisch centrum is tevens voorzien van de benodigde apparatuur.

1.6 Markeer probleemgebieden

Panacea Medical Center heeft probleemgebieden:

Onvoldoende winst;

Personeel - niet voldoende hooggekwalificeerde werknemers: (10 hebben geen kwalificatiecategorie, 16 hebben de eerste kwalificatiecategorie, 20 hebben een tweede kwalificatiecategorie, 34 hebben de hoogste kwalificatiecategorie), het minimumaantal werknemers met een breed profiel (verpleegkundigen, indien nodig, die elkaar zouden kunnen vervangen), meningsverschillen over de omvang en verdeling van bonusbetalingen (wat leidt tot een verslechtering van de werksfeer);

Apparatuur (snel tempo van ontwikkeling van nieuwe technologieën).

2. BEPALEN VAN HET DOEL VAN HET ONTWIKKELEN VAN MANAGEMENTBESLISSINGEN

2.1 Vorming van een werkdoel

Laten we 3 werkdoelen creëren binnen één probleemgebied (personeel):

Hooggekwalificeerd personeel

Breed scala aan personeel;

Gemotiveerd personeel.

2.2 Het definiëren van de grenzen van het werkdoel

Grenzen voor het doel “hooggekwalificeerd personeel”:

Minimum - upgrade de kwalificaties van 5 werknemers;

Het maximum is het verbeteren van de kwalificaties van 20 medewerkers.

Grenzen voor het doel ‘breed profielpersoneel’:

Minimaal - Uitbreiding met 2 medewerkers met multidisciplinaire kennis

Minimaal – uitbreiding met 5 medewerkers met multidisciplinaire kennis

Grenzen voor het doel “gemotiveerd personeel”:

Het minimum is om een ​​afname van de motivatie te voorkomen en op hetzelfde niveau te laten;

Het maximale is het vergroten van het motiverende potentieel van de werknemer om zijn professionele taken effectiever uit te voeren.

2.3 Een grensdoel selecteren

Laten we één grens selecteren uit de grensdoelen:

Uitbreiding met 2 medewerkers met multidisciplinaire kennis

Vergroot het motiverende potentieel van de werknemer om zijn professionele taken effectiever uit te voeren.

2.4 Kenmerken van het grensdoel per type en vormingsmethode

Om de kwalificaties van 10 werknemers te verbeteren - hiervoor is het noodzakelijk om geld te investeren in opleiding (de beslissing over de financiële kosten wordt genomen door het senior management), de werkervaring in de functie bedraagt ​​minimaal 5 jaar voor elke kwalificatiecategorie (gecontroleerd door een manager op een lager niveau). Zowel ‘top-down’ als ‘bottom-up’-methoden kunnen dus worden toegeschreven aan de vorming van dit doel.

Uitbreiding met 2 medewerkers met multidisciplinaire kennis - er zijn financiële kosten nodig om extra specialisatie van medewerkers te verkrijgen (de beslissing wordt genomen door het topmanagement), multidisciplinaire medewerkers zullen het mogelijk maken om geen extra personeel aan te nemen, waardoor het personeelsbestand niet wordt uitgebreid (de beslissing wordt genomen door het topmanagement). De vorming van dit doel kan dus worden toegeschreven aan 1 methode “top-down”

Om het motiverende potentieel van een werknemer te vergroten om zijn professionele taken effectiever uit te voeren, zijn financiële kosten nodig (de beslissing wordt genomen door het topmanagement); aanmoedigingspremies zullen werknemers stimuleren om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren, waardoor het inkomen van de organisatie toeneemt. De vorming van dit doel kan dus worden toegeschreven aan één ‘top-down’-methode.

2.5 Multicriteriabeoordeling van grensdoelstellingen

Om een ​​beoordeling op basis van meerdere criteria uit te voeren, zullen we de methode gebruiken waarbij de criteria gezamenlijk in aanmerking worden genomen en de betekenis ervan wordt beoordeeld (Tabel 1).

Bij de beoordeling wordt gebruik gemaakt van een 5-puntsschaal:

komt niet overeen

niet bevredigend genoeg

voldoet

behoorlijk bevredigend

komt overeen

Om de beoordeling uit te voeren, hanteren wij de volgende criteria:

1 criterium - winst verhogen,

2 criterium - verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening,

3 criterium - concurrentievermogen.

Tabel 1. - Wijze van gezamenlijk rekening houden met criteria en beoordeling van hun betekenis.

2.6 Doelrangschikking

Bij het uitvoeren van een beoordeling op basis van meerdere criteria werden de doelstellingen verdeeld naar belangrijkheid:

Vergroot het motiverende potentieel van de werknemer om zijn professionele taken effectiever uit te voeren,

Verbeter de kwalificaties van 10 medewerkers,

Uitbreiding met 2 medewerkers met multidisciplinaire kennis.

3. IDENTIFICEER EN DIAGNOSE HET PROBLEEM

3.1 Het probleem van het belangrijkste doel definiëren

Doel - Het motiverende potentieel van de werknemer vergroten om zijn professionele taken effectiever uit te voeren in vergelijking met het voorgaande jaar; Het probleem is de lage motivatie van het personeel.

3.2 Bepaal welke andere problemen zich kunnen voordoen in het proces om het doel te bereiken

In het proces om het doel te bereiken:

Het is noodzakelijk om een ​​leverancier van apparatuur te vinden;

Er zijn extra financiële kosten nodig;

Gebrek aan gekwalificeerd personeel voor nieuwe apparatuur.

3.3 Bepalen van de mate van probleemmismatch

Om het niveau van de mismatch te selecteren, moet u twee vragen beantwoorden:

Zijn er middelen om het probleem nu op te lossen?

Wat zijn de gevolgen als het probleem nu niet wordt opgelost?

Er zijn nu negatieve gevolgen: ineffectieve uitvoering van iemands taken, verstoring van het psychologische klimaat in het team, groter personeelsverloop, verminderde kwaliteit van de dienstverlening, verminderde concurrentiekracht en, als gevolg daarvan, lagere winsten.

Er zijn middelen om het probleem op te lossen: geld op een bankrekening.

Er is dus sprake van een aanzienlijke mate van inconsistentie.

We lossen het probleem op in de gegeven doelformulering.

3.4 Beoordeel de voorwaarden en beperkingen die aan het probleem zijn gekoppeld

Er zijn verschillende methoden om het probleem te diagnosticeren, afhankelijk van de gebruikssector.

Externe omgeving

Interne omgeving

Diagnostische analyse:

Bepaal de plaats van het probleem tussen andere problemen - het staat op de eerste plaats onder andere problemen, omdat het de zwakste kant is, want als het probleem niet wordt opgelost, heeft het een negatief effect op de kansen, verhoogde bedreigingen (met een stijging van het inkomensniveau van de bevolking zullen potentiële klanten contact opnemen met concurrenten met een vergelijkbaar dienstenaanbod).

Beoordeel de details van het probleem - het is noodzakelijk om het interne klimaat van de organisatie te normaliseren, waardoor het personeel een effectief systeem krijgt om de kwaliteit van het werk van het personeel te beoordelen. Het oplossen van het probleem als het centrum over een breed scala aan diensten en moderne apparatuur beschikt, zal zorgen voor een toestroom van nieuwe patiënten en de mogelijkheid om een ​​aanbesteding voor laboratoriumonderzoek te verkrijgen, waardoor de winst van de organisatie toeneemt, wat kan bijdragen aan het investeren van geld in nieuwe technologieën (aankoop van nieuwe apparatuur).

Beoordeel de voorwaarden en beperkingen die aan het probleem zijn gekoppeld - Bij het elimineren van het probleem is het noodzakelijk om te vertrouwen op de arbeidswet, de vereisten van SanPiN, bevelen van het Ministerie van Volksgezondheid van de Russische Federatie, evenals decreten van lokaal zelfbestuur autoriteiten. Het is ook noodzakelijk om rekening te houden met hoge inflatiecijfers, die kunnen leiden tot een daling van het inkomen en de overgang van cliënten naar openbare medische instellingen, waardoor beperkingen ontstaan ​​bij het aantrekken van fondsen.

Het beoordelen van de benodigde hoeveelheid informatie om het probleem op te lossen

Om het probleem op te lossen is er informatie:

Over beperkingen in de arbeidswet,

Over motivatiemethoden.

Deze informatie is voldoende om het probleem op te lossen, omdat het niet alleen de mogelijkheid van een oplossing biedt, maar ook het vinden van de meest effectieve en passende oplossing.

4. UITVOEREN VAN EEN STEEKPROEF EN ANALYSE VAN HET VOORLOPIGE BESLUIT

4.1 Genereer het maximale aantal alternatieve oplossingen voor het pp.-probleem. 3.1

1. Implementeer een nieuw kwaliteitscontrolesysteem.

2. Verbeter het oude werkkwaliteitssysteem.

3. Wijs verantwoordelijkheden toe voor het beoordelen van het werk van het team en het uitdelen van aanmoedigingspremies aan managementpersoneel op een lager niveau.

4. Moedig het team als geheel aan om het plan uit te voeren, evalueer niet het werk van een individuele medewerker.

5. Verdeel stimuleringsbetalingen op basis van de zelfevaluatie van het personeel.

6. Ontwikkel vragenlijsten voor het evalueren van medisch personeel door patiënten.

7. Gebruik het beoordelingssysteem, methoden die in andere organisaties zijn getest.

4.2 Kies subjectief drie alternatieven

1. Implementeer een nieuw kwaliteitscontrolesysteem.

2. Wijs verantwoordelijkheden voor de distributie van stimuleringsbetalingen toe aan managementpersoneel op een lager niveau.

3. Ontwikkel vragenlijsten voor het evalueren van medisch personeel door patiënten.

4.3 Bouw een model voor de implementatie van de in paragraaf 4.2 geselecteerde alternatieven

Laten we een lineair algoritme bouwen voor het eerste alternatief “Implementeer een nieuw kwaliteitscontrolesysteem” (Figuur 2).

Figuur 2

Laten we een lineair algoritme bouwen voor het tweede alternatief: ‘Wijs verantwoordelijkheden toe voor het beoordelen van het werk van het team en het verdelen van incentives aan managementpersoneel op een lager niveau’ (Figuur 3).

figuur 3

Laten we een lineair algoritme bouwen voor het derde alternatief (vragenlijsten ontwikkelen voor het evalueren van medisch personeel aan de hand van patiënten) (Figuur 4).

Figuur 4

4.4 Creëer een systeem van criteria voor het selecteren van een voorlopige oplossing

Laten we mogelijke criteria formuleren:

Deadlinecriteria.

Kostencriteria of kostencriterium.

Psychologisch criterium.

Problematisch criterium.

4.5 Voer een multicriteria-beoordeling van alternatieven uit

We voeren een multicriteria-beoordeling van alternatieven uit, waarbij we gebruik maken van de methode waarbij gezamenlijk rekening wordt gehouden met het criterium en de betekenis ervan wordt beoordeeld. Het resultaat van deze methode is de identificatie van het dominante alternatief.

Bij de beoordeling wordt gebruik gemaakt van een 5-puntsschaal:

1 criterium - Timingcriterium (5 korte termijn - 1 lange termijn)

2 criterium - Kostencriteria of kostencriterium (5 kleine kosten - 1 grote kosten)

3 criterium - Psychologisch criterium (5 positief psychologisch klimaat van de organisatie - 1 negatief psychologisch klimaat)

4e criterium - Probleemcriterium (5e oplossing wordt geïmplementeerd - 1e oplossing wordt niet geïmplementeerd)

Tabel 2. - Multicriteriabeoordeling van alternatieven

4.6 Formuleer een voorlopig besluit

Na het uitvoeren van een beoordeling op basis van meerdere criteria met als doel ‘het motivatiepotentieel van de werknemer te vergroten om zijn professionele taken effectiever uit te voeren’, was het leidende alternatief de introductie van een nieuw kwaliteitscontrolesysteem. De keuze houdt verband met het resultaat van financiële investeringen ter waarde van 135.000 roebel, voor een korte periode van 2,5 maanden. We krijgen een effectief systeem van betaling en arbeidsprikkels. Gunstig klimaat in het team. Gemotiveerd personeel. Het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening en daarmee het verhogen van de winst.

5. ONTWIKKEL EEN EINDBESLUIT

5.1 Creëer een formule voor het nemen van de uiteindelijke beslissing

Voor het Panacea Medical Center zijn een aantal problemen vastgesteld. Werkdoelen werden gevormd binnen het raamwerk van één probleem. Uit de gepresenteerde doelen werd, gebruikmakend van de methode om gezamenlijk rekening te houden met het criterium en de betekenis ervan te beoordelen, het prioritaire doel "Verhoog het motiverende potentieel van de werknemer voor een effectievere uitvoering van zijn professionele taken" geselecteerd. Er werden voorlopige oplossingen voor het probleem uitgevoerd, er werden alternatieven gegenereerd, er werd een beoordeling op basis van meerdere criteria uitgevoerd en er werd een prioritair resultaat behaald, er werd een nieuw kwaliteitscontrolesysteem geïntroduceerd.

1. Uitvoerders: afdelingshoofd, senior verpleegkundige van het medisch centrum.

2. Verantwoordelijken: de hoofdarts die toeziet op de uitvoering van de opdracht, de plaatsvervangend hoofdarts voor de kwaliteitsbeoordeling.

3. Tijd om de oplossing te implementeren: 2,5 maand. Vanaf 01.11.2011

4. Het eindresultaat: het vergroten van het motiverende potentieel van de werknemer om zijn professionele taken effectiever uit te voeren.

5.2 Een definitieve beslissing nemen

Om het motiverende potentieel van de werknemer te vergroten om zijn professionele taken effectiever uit te voeren:

1. Vanaf 01.11.2011 een nieuw systeem voor kwaliteitsbeoordeling van de prestaties van het personeel in werking stellen.

2. Benoem E.E. Smirnova tot plaatsvervangend hoofdarts voor kwaliteitscontrole. verantwoordelijke persoon voor de ontwikkeling en implementatie van het nieuwe systeem.

2.1 Smirnova EE vanaf 01.11. 2011 onderzoek en analyse van de situatie in het team.

2.2Op basis van de verkregen analyse criteria voor evaluatie ontwikkelen, rekening houdend met de beperkingen van de arbeidswet en functionele verantwoordelijkheden.

2.3 Geef uiterlijk 15 november 2011 de uitslag over de keuze van de methodiek voor de beoordeling.

2.4 Uiterlijk 15 december 2011 Ontwikkel een kwaliteitsbeoordelingssysteem, rekening houdend met de analyse en geselecteerde criteria.

2.5 Voer training uit voor het hoofd en de senior verpleegkundige van het medisch centrum.

2.6 Zorg voor de nodige voorschriften voor de beoordeling en analyse van het resultaat.

3. Benoem het hoofd van het centrum, V.V. Petrov, en de senior verpleegkundige, E.N. Sidorova, als verantwoordelijke en uitvoerende macht vanaf 15/12/2022.

3.1 Volledige opleiding.

3.2 Informeer de medewerker over aanstaande wijzigingen in de functiewaardering.

4. Artiesten.

4.1. Vanaf 16 december 20011 introduceert u een nieuw kwaliteitsbeoordelingssysteem voor objectieve beoordeling van personeel.

4.1 Voer regelmatig externe kwaliteitsbeoordelingen uit, analyseer en gebruik de opgedane kennis voor een effectief resultaat.

4.2 Voer aan het einde van elke maand een algemene analyse uit op basis van de resultaten van de dagelijkse beoordeling.

4.3 Verstrek uiterlijk op de eerste dag van elke maand gegevens voor definitieve analyse en evaluatie aan de plaatsvervangend hoofdarts voor kwaliteitscontrole van het personeelswerk.

5. Hoofdeconoom.

5.1 Op basis van een nieuwe kwaliteitsbeoordeling vóór 15 oktober 2011 op de voorgeschreven wijze het Reglement beloning en bonussen medewerkers ontwikkelen en goedkeuren.

5.2 Verdeel maandelijks, uiterlijk op de 5e dag van elke maand, het bonusfonds op basis van het resultaat van de beoordeling van de kwaliteit van het personeel.

6. Vertrouw de controle toe aan de hoofdarts.

BIBLIOGRAFISCHE LIJST

managementoplossing medisch centrum

1. Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Managementbeslissingen: leerboek. - 2e druk. - M.: Uitgevers- en handelsmaatschappij "Dashkov en K°", 2006. - 496 p.

2. Volkova O.N. Managementboekhouding: leerboek. - M.: Prospect., 2009

3. Lezingsmateriaal over het vakgebied “Managementbeslissingen”.

4. Litvak B. G. Ontwikkeling van managementbeslissingen: leerboek. -- 3e druk, herz. - M.: Delo, 2002. - 392 p.

Geplaatst op Allbest.ru

Soortgelijke documenten

Basisconcepten, classificatiegroepen en soorten managementbeslissingen. De essentie van oplossingen en de procedure voor hun ontwikkeling. Het beoordelen van de effectiviteit van managementbeslissingen en methoden voor hun analyse. Besluitvorming aan de hand van het voorbeeld van het bedrijf "Your Sausages" LLC.

cursuswerk, toegevoegd op 19-06-2011


Doelen, doelstellingen, technologieprincipes voor het ontwikkelen van managementbeslissingen. Structuur van het besluitvormingsproces. Kenmerken van het proces van het nemen en implementeren van managementbeslissingen door hoofden van structurele afdelingen van de administratie van het centrale district van Sotsji.

cursuswerk, toegevoegd op 30-01-2015


Het bepalen van de doelstellingen en het waardesysteem van de onderneming. Noodzaak, technologie en besluitvormingsmethoden. Stadia van ontwikkeling van managementbeslissingen. Ontwikkeling van een managementoplossing waarbij gebruik wordt gemaakt van de methode van collectieve ideeëngeneratie. Basisprincipes van voorspellen

cursuswerk, toegevoegd op 22/02/2009


Het proces van het nemen van managementbeslissingen. Vorming van doelen, criteria en beperkingen. Swot-analyse van de activiteiten van OP AN-Security LLC. Constructie van een beslisboom. Problemen en methoden voor multicriteria-optimalisatie. Evalueren van beslissingen in termen van het uitgeven van geld.

cursuswerk, toegevoegd op 06/12/2013


Kenmerken van de vorming van een managementbeslissing, de belangrijkste fasen en technologieën van de ontwikkeling ervan. Managementbeslissingen nemen onder omstandigheden van zekerheid en onzekerheid. Analyse van het systeem voor het ontwikkelen en nemen van managementbeslissingen aan de hand van het voorbeeld van Besta LLC.

proefschrift, toegevoegd op 26-11-2012


Concept, essentie en karakteristieke kenmerken van managementbeslissingen. De belangrijkste fasen van het ontwikkelen van managementbeslissingen. Factoren die de besluitvorming beïnvloeden. Praktisch gebruik van de typologie van managementbeslissingen aan de hand van het voorbeeld van de organisatie "Medenta" LLC.

cursuswerk, toegevoegd 01/06/2015


Analyse van de interne en externe omgeving van de onderneming. Het bepalen van de criteria voor het bereiken van het doel, het kiezen van een alternatief. Ontwikkeling van een model voor het oplossen van het probleem van het nemen van managementbeslissingen onder omstandigheden van onzekerheid, waarbij gebruik wordt gemaakt van het voorbeeld van de machinebouwonderneming Nefmash.

cursuswerk, toegevoegd op 03/04/2013


Analyse van de activiteiten van het certificerings- en methodologisch centrum. Analyse van de interne, externe omgeving en SWOT-analyse. Het definiëren van de missie, de transitie naar de status van een autonome instelling, marketing. Het verbeteren van de rol van een leider. Opties voor managementbeslissingen.

cursuswerk, toegevoegd op 15-03-2009


Principes van managementbesluitvorming. Stadia van het rationeel oplossen van problemen: het diagnosticeren van het probleem, het formuleren van doelen, beperkingen en beslissingscriteria, het identificeren, evalueren en selecteren van alternatieven, het implementeren van de oplossing. Leidinggevende activiteiten van een manager.

samenvatting, toegevoegd op 11-10-2013


Het concept en de soorten methoden voor het ontwikkelen van managementbeslissingen. Geschiedenis van de ontwikkeling van de Sovjet-school voor het nemen van managementbeslissingen. De essentie en kenmerken van de toepassing van economisch-wiskundige en deskundige methoden voor het ontwikkelen van managementbeslissingen in de onderneming.

6.1.1 De inrichting van medische organisaties wordt bepaald door de medisch-technische opgave (ontwerpopgave) waarbij rekening wordt gehouden met hun profiel en capaciteit. Sommige eenheden in de structuur van een medische organisatie kunnen ontbreken wanneer de overeenkomstige functies worden overgedragen aan gecentraliseerde organisaties (diagnostisch centrum, centrale sterilisatieafdeling, laboratoriumcentrum, wasserij, cateringafdeling, schoonmaakdienst, afdeling pathologie, enz.).

6.1.2 Medische organisaties die rechtstreeks voor patiënten bedoeld zijn, zijn onderverdeeld in twee groepen: intramuraal en poliklinisch. Medische organisaties met een ziekenhuis kunnen de volgende structurele eenheden omvatten: ziekenhuizen, consultatieve en diagnostische afdelingen, medische afdelingen, ondersteunende, economische, service- en huishoudelijke gebouwen, klinische afdelingsgebouwen, dagziekenhuizen

6.1.3 Het is raadzaam om consultatieve, diagnostische en behandeleenheden gecentraliseerd te ontwerpen, zodat deze zowel door klinische als poliklinische patiënten kunnen worden gebruikt. Hiertoe moeten aparte ingangen en wachtruimtes worden voorzien. In organisaties met maximaal 150 bedden kunnen de entree en de wachtkamer gemeenschappelijk zijn, maar met een verdeling in tijd.

6.1.4 Polikliniekorganisaties omvatten: paramedische en verloskundige stations (FAP), medische poliklinieken op het platteland (RVA), huisartsenpraktijken, territoriale, afdelings- en gespecialiseerde klinieken, apotheken, medische centra, revalidatiebehandelingscentra zonder ziekenhuizen.

6.1.5 Poliklinische organisaties kunnen de volgende structurele eenheden omvatten: polikliniekafdelingen, consultatieve en diagnostische afdelingen, behandelafdelingen, dagziekenhuizen, ondersteunende afdelingen (inclusief thuiszorgafdelingen), economische afdelingen, serviceafdelingen.

6.2. Ruimteplanningsoplossingen voor gebouwen

6.2.1 De planningsstructuur van het gebouw moet de stroom (volgorde) van technologische processen, optimalisatie van de bewegingsroutes van de hoofdstromen van personeel, patiënten en ziekenhuislading garanderen om hun lengte en het gemak van patiënten, bezoekers te minimaliseren en personeel.

6.2.2 Materiaalstromen met een hoge mate van epidemiologisch gevaar moeten zoveel mogelijk worden geïsoleerd van andere stromen met behulp van planningsoplossingen of speciale apparatuur (gesloten karren, afgesloten afvalcontainers, doorloopsterilisatoren en wasmachines, barrièrewasmachines, enz. .). Verpakte goederen kunnen worden vervoerd met behulp van openbare ziekenhuisliften.

6.2.3 Afdelingsafdelingen, operatieafdelingen, kraamafdelingen, intensive care-afdelingen, laboratoria, centrale zorgcentra en röntgenafdelingen mogen geen doorgangsruimtes zijn.

6.2.4 Om de bescherming van patiënten en personeel tegen nosocomiale infecties te garanderen, moeten verschillende vormen van ruimtelijke isolatie worden gebruikt: het verminderen van de capaciteit van afdelingsafdelingen; verdeling van afdelingsafdelingen in secties; de capaciteit van de afdelingen beperken tot één of twee bedden (ook voor moeder en kind die samen verblijven); individuele verloskamers op kraamafdelingen, toewijzing van één of meerdere eenpersoonskamers op de IC voor isolatie van patiënten. Bovendien kunnen op de afdeling spoedeisende hulp individuele geboortedozen worden verstrekt; diagnoseboxen ontvangen;

6.2.5 Bij de ingang van trappen en liften naar afdelingsafdelingen, operatiekamers, reanimatie- en intensive care-afdelingen, alsmede naar de onderzoeksruimte van laboratoria, moet een toegangspoort of lifthal worden voorzien.

6.2.6 Om de metingen van diagnostische apparatuur tegen vervorming te beschermen, wordt het niet aanbevolen om functionele diagnostische kamers naast (ook boven en onder) kamers voor elektrofototherapie, röntgenbehandelingskamers, magnetische resonantiebeeldvorming en radiotherapiekamers te plaatsen. evenals kamers met trillingsbronnen.

6.2.7 Gebouwen waarin gewerkt wordt met bronnen van ioniserende straling mogen niet grenzend (ook boven en onder) gelegen zijn aan afdelingen voor zwangere vrouwen en kinderen.

6.2.8 Kamers voor waterstofsulfide- en radonbaden mogen niet naast afdelingen gelegen zijn. Het wordt niet aanbevolen om kamers met röntgenapparatuur en andere complexe apparatuur te plaatsen onder kamers met “natte” processen (douches, toiletten, wasruimtes, enz.). Als een andere planningsoplossing niet mogelijk is, moeten waterdichtingsmaatregelen worden genomen om lekkages te voorkomen.

6.2.9 Voor natuurlijke verlichting van gebouwen kunnen planningsoplossingen voorzien in binnenplaatsen en atria.

6.2.10 Natuurlijke, kunstmatige en gecombineerde verlichting van de hoofdgebouwen van medische organisaties moet worden ontworpen in overeenstemming met bijlage N.

6.2.11 Vrije oriëntatie van kamerramen langs de horizon is toegestaan. De standaard duur van de zonnestraling (SanPiN 2.2.1/2.1.1076) moet worden verstrekt op minimaal 60% van het totale aantal afdelingen van een medische organisatie. Tot deze afdelingen behoren geen afdelingen waar bescherming tegen de zon moet worden geboden ter bescherming tegen overmatige zonnestraling en fel licht (postoperatieve afdelingen en kraamafdelingen, afdelingen op intensive care-afdelingen, afdelingen voor het verzorgen van pasgeborenen en premature baby's). Voor dagziekenhuisafdelingen is de duur van de zonnestraling niet gestandaardiseerd.

In lokalen voor permanent verblijf van patiënten en personeel, gericht op de zuidpunt van de horizon, is het ook noodzakelijk om zonwering te voorzien.

6.2.12 Op afdelingen met patiëntenontvangstkamers moeten wachtkamers (ruimte) worden voorzien van 5 m 2 per kantoor of elke plaats in het kantoor (tandartsstoel, bank, enz.). Door het gebruik van computersystemen voor het reguleren van patiëntenstromen en bij het renoveren van gebouwen kan de oppervlakte worden verkleind.

6.2.13 De oppervlakte en afmetingen van de afdelingen moeten worden bepaald op basis van de vereiste dat het bed van de patiënt vanaf drie zijden moet worden benaderd. Voor de bedden in de huiskamers van het sanatorium en de bedden die de patiënt begeleiden (moeders op afdelingen waar moeders en kinderen samen verblijven, enz.) is een tripartiete aanpak niet vereist.

6.2.14 De afstand van het uiteinde van het bed tot het uiteinde van een ander bed of de wand van de afdeling moet minimaal 1,2 m zijn. De afstand tussen de lange zijden van aangrenzende bedden moet minimaal 0,8 m zijn, en in verkoeverkamers , neurochirurgische, orthopedische en traumatologische, brandwondenkamers, medische en sociale kamers en afdelingen voor rolstoelpatiënten - minimaal 1,2 m.

6.2.15 De afmetingen van kamers en gangen van medische eenheden moeten worden genomen volgens bijlage D.

6.2.16 Het is raadzaam om kraam- en operatiekamers, reanimatie- en intensive care-afdelingen in één ruimte te combineren met de oprichting van een gemeenschappelijke dienst voor deze eenheden (snellaboratoria, bloedopslagdiensten, noodsterilisatie, enz.).

6.2.17 Sanitaire controlepunten zijn afzonderlijk ontworpen voor mannen en vrouwen. Sanitaire controlepunten vanuit drie kamers (een opslagruimte voor algemene ziekenhuiskleding, een ruimte voor aankleedpersoneel in steriele kleding, een ruimte voor het verzamelen van gebruikte kleding) moeten worden voorzien in operatiekamers, kraamafdelingen, evenals steriele blokken van oncohematologische en andere afdelingen voor orgaan- en weefseltransplantatie. Sanitaire inspectieruimtes vanuit twee kamers (een opslagruimte voor algemene ziekenhuiskleding en een kleedkamer) - op de chirurgische intensive care, de intensive care voor pasgeborenen en premature baby's. Op andere afdelingen met hoge eisen aan het sanitaire en epidemiologische regime (therapeutische reanimatie, afdeling voor het verzorgen van pasgeborenen, etc.) is een toegangspoort voorzien voor het aantrekken van speciale kleding en het wassen van de handen. In de opslagruimten voor algemene ziekenhuiskleding zijn een toilet en douche aanwezig. Er zijn douches voorzien met een snelheid van één douche voor 4 operatiekamers (maar niet minder dan één) of voor 6 posten van dienstdoend personeel.

6.2.18 Volgens de ontwerpopdracht mag in de ziekenhuisstructuur een ruimte voor religieuze ceremonies met een oppervlakte van minimaal 12 m² worden voorzien.

6.2.19 Op diagnostische afdelingen en rzijn rustruimtes voorzien voor patiënten na procedures van 2 m2 per relaxstoel en 4 m2 per relaxbank. Voor rustende patiënten op stoelen op revalidatieafdelingen is het toegestaan ​​om lichte zakken in de gangen te gebruiken.

6.2.20 In medische, diagnostische en ondersteunende gebouwen van medische organisaties wordt de minimale breedte van de deuropening genomen volgens tabel 6.1

1. De structuur en samenstelling van de afdelingen van medische organisaties wordt bepaald door de ontwerpopdracht, rekening houdend met het profiel, de capaciteit en de centralisatie van diagnostische en ondersteunende diensten om de mogelijkheid van gebruik ervan door zowel patiënten als personeel van het ziekenhuiscomplex te garanderen, en andere organisaties. Bij het overbrengen van een aantal ondersteunende en diagnostische functies naar andere organisaties (gecentraliseerd diagnostisch centrum, centrale sterilisatieafdeling, diagnostisch laboratorium, wasserij, cateringafdeling, schoonmaakdienst, pathologieafdeling, enz.) kunnen sommige eenheden in de structuur van de medische organisatie missend.

2. De capaciteit en structuur van het ziekenhuis worden bepaald door de behoeften van de bevolking van het verzorgingsgebied aan de belangrijkste soorten intramurale en poliklinische polikliniek-, consultatieve, diagnostische en revalidatiezorg. Afhankelijk van het verzorgingsgebied zijn multidisciplinaire ziekenhuizen onderverdeeld in:

Lokale ziekenhuizen;

Districtsziekenhuizen;

Centrale districtsziekenhuizen;

Zonale (interdistrict) ziekenhuizen,

Stadsziekenhuizen;

Regionale (regionale) ziekenhuizen;

Republikeinse ziekenhuizen;

Departementale ziekenhuizen.

Onafhankelijke typen ziekenhuizen zijn noodziekenhuizen, revalidatieziekenhuizen en kinderziekenhuizen.

3. Gespecialiseerde ziekenhuizen (infectieziekten, tuberculose, psychiatrische ziekenhuizen, enz.) zijn ontworpen om intramurale zorg van een bepaald profiel te bieden.

4. Verloskundige organisaties zijn gespecialiseerde instellingen die intramurale, consultatieve en diagnostische zorg bieden aan zwangere vrouwen, vrouwen tijdens de bevalling, vrouwen na de bevalling, pasgeborenen en gynaecologische patiënten.

5. Medische organisaties met een ziekenhuis kunnen de volgende structurele eenheden omvatten:

Ziekenhuisafdelingen:

Receptieafdelingen met ontslagkamers,

Afdelingsafdelingen;

Operationele afdelingen (blokken);

Reanimatie- en intensive care-afdelingen;

Afdelingen Anesthesiologie en Reanimatie;

Kraamafdelingen (blokken);

Dag ziekenhuis.

Consultatieve en diagnostische afdelingen:

Consultatieve onthaalafdelingen;

Laboratorium voor diagnostiek van radionucliden (radio-isotoop);

Medische afdelingen:

Afdelingen radiotherapie;

Hulpeenheden

Bloedtransfusieafdelingen;

Ziekenhuisapotheken;

Spoedeisende hulpafdelingen;

Afdelingen Pathologie;

Zakelijke divisies

Kookdiensten;

wasserijen;

Desinfectieafdelingen;

Trainingseenheden

Gebouwen van klinische afdelingen.

6. Het is raadzaam om advies-, diagnose- en behandeleenheden gecentraliseerd te ontwerpen, zodat deze door zowel intramurale als poliklinische patiënten kunnen worden gebruikt. Tegelijkertijd moeten ze aparte ingangen en wachtruimtes hebben.

7. Medische organisaties zonder ziekenhuis zijn onderverdeeld in poliklinieken en andere (laboratoria, gecentraliseerde sterilisatieafdelingen, enz.).

8. Poliklinieken omvatten:

Medische en verloskundige stations (FAP), landelijke medische poliklinieken (DVA), huisartsenpraktijken;

Territoriale klinieken (district, stad, enz.);

Departementale klinieken,

Multidisciplinaire en gespecialiseerde medische centra,

Gespecialiseerde klinieken, incl. apotheken zonder ziekenhuizen.

Rehabilitatie behandelcentra.

9. De volgende structurele afdelingen kunnen deel uitmaken van poliklinische medische organisaties:

Poliklinische afdelingen;

Consultatieve en diagnostische afdelingen, waaronder:

Afdelingen (kantoren) functionele diagnostiek;

Afdelingen (kantoren) van endoscopische diagnostiek;

Medische beeldvormingsafdelingen (kamers);

Medische afdelingen:

Dag ziekenhuis.

Afdelingen voor efferente therapie (inclusief hemodialyse);

Hyperbare oxygenatieafdelingen;

Afdelingen (kamers) voor revalidatiebehandeling;

Ergotherapieafdelingen (kantoren);

Hulpeenheden

Klinische diagnostische laboratoria;

Centrale sterilisatieafdelingen;

Thuiszorgeenheden;

Zakelijke divisies

Kantoor- en huishoudelijke gebouwen;

Leveringsdiensten met magazijnfaciliteiten;

Diensten voor tijdelijke opslag en verwerking van medisch afval.

Technische diensten voor levensondersteuning van medische gebouwen.

10. Onafhankelijke soorten medische organisaties zonder ziekenhuis zijn bloedtransfusiestations, apotheken, diagnostische laboratoria, enz. Ze worden in dit regelgevingsdocument niet in aanmerking genomen.

Directeur beheert het werk van de kliniek, lost alle financiële problemen op die verband houden met de lopende werking van de instelling, en financiële en organisatorische problemen met betrekking tot het gebruik van een deel van de winst en de ontwikkelingsrichtingen van de club worden samen met de oprichters van de club opgelost bedrijf. Sluit contracten af ​​met klanten voor het leveren van diensten.

Adjunct Algemeen Directeur treedt op als directeur tijdens zijn afwezigheid. Organiseert het werk van alle medewerkers van het bedrijf. Doet aankopen tegen gespecificeerde prijzen op vooraf bepaalde leveringslocaties.

Financieel directeur houdt de boekhouding van het bedrijf bij, verwijdert de kassa, stelt samen met de plaatsvervangend algemeen directeur financiële rapporten op en betaalt de salarissen.

Beheerder De kliniek accepteert aanvragen van particuliere klanten en ondernemingen, stelt een lijst samen van alles wat nodig is voor aankoop en stuurt deze door naar de plaatsvervangend generaal. regisseur. Geeft indien nodig informatie over de werkzaamheden van de kliniek en doet betalingen aan bezoekers.

Arts De kliniek biedt een lijst met diensten die de kliniek aanbiedt. Bereidt een computerdatabase voor waarin informatie over de eigenaren, de medische geschiedenis van het dier, de geleverde diensten en ziekten wordt ingevoerd. Alsook het uitvoeren van sanitaire en epidemiologische werkzaamheden bij de opdrachtgever.

Honing. zuster en assistent de dokter assisteren, samen met hem testen uitvoeren, eenvoudige manipulaties uitvoeren, recepten uitschrijven en, als de dokter het druk heeft, de nodige consultaties verzorgen.

Verkoper in de winkel voert de verkoop van goederen uit, overhandigt aan het eind van de dag de opbrengst aan de accountant en stelt een lijst op van wat nodig is voor aankoop in de winkel en geeft deze lijst door aan de beheerder.

Poetsvrouw het schoonmaken van alle gebouwen van de kliniek, het verwijderen van gebruikte materialen en instrumenten uit de kantoren. Voert constante schoonmaak van de toiletten uit, dient aanvragen voor noodzakelijke benodigdheden voor het pand in bij de supply manager.

Garderobehouder Ontvangt en geeft bovenkleding uit aan klanten en wordt ingehuurd om te werken van september tot mei.

De openingstijden van de kliniek zijn van 10.00 tot 19.00 uur.

Alle medewerkers die rechtstreeks met cliënten werken, moeten een verzorgd uiterlijk hebben, en de arts en ander medisch personeel moeten een uiterlijk hebben dat past bij hun functie. Dagelijks komen leidinggevenden en accountants naar hun werk. Medisch personeel komt werken volgens hun werkschema. Er worden hoge kwalificatie-eisen gesteld aan zowel het medisch personeel als de personen die het werk van de kliniek organiseren en waarborgen.

Alle medewerkers ontvangen een vast salaris, afhankelijk van hun functie.

• Helpt medische organisaties een alomvattende aanpak te hanteren bij het organiseren van het behandelproces en het beheren van economische en financiële activiteiten in overeenstemming met de wetgeving van de Russische Federatie

Structuur van een medische organisatie

Belangrijkste primaire documenten

Het uitvoeren van onderlinge schikkingen

• Ondersteunde betalingstypen

• Betaling per voltooide zaak
• Betaling voor een eenmalig bezoek

• Opzetten van registers voor behandelde patiënten

• Op grond van overeenkomsten met rechtspersonen. personen
• Contante betaling

• Ondersteuning van verzekeringsprogramma's

• Controle van verzekeringsprogramma's
• Coördinatie van medische diensten
• Boekhouding van garantiebrieven

• Wat geeft

• Werkschema van het medisch personeel
• Het beheren van de werklast van specialisten, kantoren en
• capaciteit van bedden
• Beheer van wachtrijen voor patiënten
• Controle van diensten die worden verleend in het kader van de verplichte ziektekostenverzekering en de vrijwillige ziektekostenverzekering
• Oprichting van registers voor de betaling van behandelde patiënten
• Voorraadbeheer
• Het uitvoeren van onderlinge schikkingen
• Rapportage

Verkort automatiseringsschema

• Voordelen

• Creëren van een uniforme bedrijfsinformatieruimte
• Beheer van de patiëntenstroom:
• Duurzaam hulpbronnenbeheer
• Toezicht houden op de uitvoering van verplichte afspraken
• Herinneringen per sms en e-mail
• Gecentraliseerde registratie van diensten voor verplichte ziektekostenverzekeringen, vrijwillige ziektekostenverzekeringen en contante betalingen
• Vermindering van het personeel van operators voor gegevensinvoer:
• Gegevens van de geregistreerde bevolking laden vanuit e-mail. documenten
• Introductie van barcodes op primaire documenten
• Dubbele gegevensinvoer vermijden
• Het terugdringen van weigeringen om zorgverzekeraars te betalen voor behandelde patiënten
• Het verminderen van menselijke fouten
• Relatief lage kosten

Compleet automatiseringsschema

Compleet automatiseringsschema

• Wat geeft

• Alle voordelen van een beperkt automatiseringsplan
• Verbetering van de kwaliteit van de medische zorg door:
• Snelle toegang tot medische documentatie
• Toepassing van behandelnormen, monitoring van de implementatie ervan
• Geautomatiseerde controle over de verstrekking van medische zorg in alle stadia van de verstrekking ervan
• Integraties met medische apparatuur
• Onderhouden van elektronisch documentbeheer en de standaardisatie ervan
• Het bijhouden van een EPD
• Verlaag de kosten door het opnieuw voorschrijven van medische diensten te elimineren
• Actuele informatie over patiëntenschulden, controle op onderlinge verrekeningen
• Mogelijkheid tot gepersonaliseerde boekhouding van diensten, goederen en materialen die aan de behandeling zijn besteed

• Classificator ICD10

• Classificator van ziekteresultaten

• Classificator van eenvoudige, complexe en complexe diensten

Classificatoren voor medische doeleinden

• Classificator van specialisaties

• Specialisatie van inspectiesjabloon toewijzen
• Controle van de lijst met beschikbare diagnoses per specialisatie
• Controle van diensten en medicijnen per specialisatie

Tegenpartijen

• Twee soorten contracten

• Voor medische diensten
• Aan- en verkoop

• Automatische koppeling van de patiënt aan de overeenkomst “Individuen” bij betaling

Kasten

• Eenheidsindicatie

• Toekenning van de status “Post van de ziekenhuisafdeling”

• Benoeming van het kantoorwerkschema

Het uitvoeren van onderlinge schikkingen

Nomenclatuur

Nomenclatuur

• Vervaldatum batch

Adresboeken van medische diensten

• Directory "Groepen van medische diensten"

• Directory "Gebruik groepen"

Prijzen

• Prijzen instellen voor elke divisie van de organisatie

• Berekening vanaf basisprijssoort

• Prijsregels gebruiken

• Het toekennen van een apart percentage voor ‘cito’-diensten

• Vorming

• prijslijst

Prijsregels voor medicijnen

• Prijsregels toewijzen aan artikelartikelen voor elke afdeling

• Controle van minimale en maximale markeringen
• Hal
• "Geen veranderingen"
• Controle
• minimum
• balans in magazijnen
• Specificatie van de veelheid
• vorming
• volgorde

Vaccin - preventie

Diagnostiek

Klinisch diagnostisch laboratorium

Klinisch diagnostisch laboratorium

Ziekenhuis

Apotheek

Boekhouding van batches geneesmiddelen

• Seriële boekhouding per batch

• De serie is uniek binnen de nomenclatuurpositie
• Automatische generatie van de serienaam op basis van de ingevoerde gegevens
• Mogelijkheid om het serienummer van de fabrikant te gebruiken
• Het toekennen van de status “Niet gebruiken” aan een serie
• Vervaldatum batch

Apotheekproducten bestellen

• Flexibel assortimentbeheer

• Een bestelling plaatsen bij één leverancier of bij verschillende leveranciers

• Verschillende parameters van de strategie voor het selecteren van de beste leverancier

• Analyse van prijslijsten van leveranciers

• Automatische orderaanmaak

Vorming van de behoefte aan nomenclatuur

• Het minimum niet bereiken

• rest

• Minimale saldi

• Op verkoopvolume

Verkeer van goederen

• Ergonomisch werkstation "Winkelier"

• Ondersteuning voor order- en mobiele magazijnen

• Mogelijkheid tot herwaardering van goederen met behulp van verplaatsingsdocumenten

• Het tabelgedeelte van het document invullen

• Magazijnsaldi
• Reserveringen
• op verzoek
• Reserveringen
• divisies

Boekhouding van medicijnen en materialen

Het uitvoeren van bedrijfsactiviteiten

Uitwisselen met andere systemen

Commerciële apparatuur aansluiten