Hvordan forbedre effektiviteten til tjenesten. Hvordan forbedre arbeidseffektiviteten

Effektivitet på jobben er av stor betydning. Men mange mennesker bruker ikke sine ubegrensede muligheter.Mange glemmer at hver person har et enormt potensial. Og du må lære deg hvordan du bruker den. Og da vil arbeidsproduktiviteten din øke mange ganger, arbeidet blir mer effektivt. Det viktigste er å følge noen få enkle anbefalinger. Og du er garantert suksess.

Hvordan forbedre arbeidseffektiviteten

Vi våkner før åtte om morgenen.

Når en person står opp tidlig, er det mer sannsynlig at han har tid til å gjøre alt han har planlagt. Og produktiviteten øker.

Vi lader.

Dette vil belaste deg med en del energi og mobilisere dine interne ressurser. Og hjelpe deg med å våkne.

Vi stiller opp om morgenen for effektivt arbeid.

Holdning er av stor betydning for effektivt arbeid. Tro på din suksess, og det vil føre deg til suksess. Fortell deg selv at alt ordner seg for meg.

Om morgenen tar vi en kontrastdusj eller skyller oss med kaldt vann.

Dette har en positiv effekt ikke bare på helsen og immuniteten din, men gir deg også munterhet og godt humør for hele dagen.

Vi planlegger.

Lag en plan for neste dag før sengetid hver dag. Og handle i henhold til målsettingen din. Hvis du forsømmer denne viktige aktiviteten, brukes mye tid på å tenke på hva du skal gjøre nå. Uten en plan kaster du bort din mest dyrebare eiendel, tiden din.

Sett realistiske mål.

Hvis du setter deg urealistiske mål for deg selv, vil du ikke klare å nå dem, og dette vil påvirke selvfølelsen negativt.

Alterner aktivitetene dine.

Bytt aktiviteter som krever oppmerksomhet og hjerneaktivitet med de som involverer fysisk aktivitet.

Ikke glem de 5 gledene.

Gjør noe som gleder deg hver dag. Det kan være hvilke småting som helst, for eksempel ta en tur i frisk luft etter en arbeidsdag eller synge en sang i karaoke. Dette er veldig viktig, siden positive følelser øker effektiviteten din på jobben.

Først gjør vi det vanskeligere arbeidet, og lar det lettere stå til kveldstimene.

Etter fem timers arbeid synker prestasjonen din, og du vil ikke lenger kunne takle en vanskelig oppgave hundre prosent.

Den gyldne regel er hvordan en person starter dagen sin, hva han gjør de første timene, så han vil være opptatt hele dagen.

Hvis du starter dagen med å bla gjennom ulike fora på Internett, så vil du lese dem til kvelden. Du trenger ikke å laste deg selv med ubrukelig informasjon om morgenen. Bedre å komme videre med de viktige tingene. Og ikke bytt fra ett punkt i planen til et annet før du er ferdig med det du startet.

Vi veksler mellom arbeid og hvile.

Hvil i tide. Gi deg selv en ti minutters pause hver time. Hvis situasjonen tillater det, gjør avslapning eller trening.

Vi støtter oss med positiv forsterkning.

For å forbedre ytelsen bør du forsterke deg selv med belønninger og ros.

Støy reduserer produktiviteten.

Hvis lyder irriterer deg, enten det er lyden fra en datavifte eller samtaler på jobben, ta på deg hodetelefonene og lytt til hyggelig musikk.

Ikke overse sport.

Sport og friluftsaktiviteter lindrer stress og forbedrer cerebral blodstrøm. Å spille sport øker også nivået av endorfiner, lader med positive og øker effektiviteten.

Eliminer det som distraherer deg og dreper tiden din.

Under drift, ingen spill, ess og fora. Ikke kast bort arbeidstiden din på å snakke i telefon om personlige saker.

Pass på holdningen din - hold ryggen rett.

Rak rygg betyr god blodsirkulasjon. Hvis det er veldig vanskelig å overvåke holdningen din, bruk en holdningskorrektor og gjør øvelser for å gjenopprette ryggraden.

Kjøp deg en dagbok.

Det er ikke nødvendig å overbelaste hjernen med forskjellige bagateller. Skriv ned dine planer og inntrykk, telefonnumre og adresser, avtaler og deres datoer. Ta vare på hodet.

Sett tidsfrister.

Fristen for å fullføre arbeidet skal være klar og realistisk. Og ikke utsett det du kan gjøre nå til senere.

Følg den daglige rutinen.

Vanen med å jobbe utvikles over tid. Og du bør følge en viss driftsmåte, ettersom menneskekroppen tilpasser seg den og i løpet av disse timene øker hjernens aktivitet.

Ikke overanstreng deg

Arbeid ikke mer enn 12 timer om dagen. Sov minst 8 timer om dagen Hvis kroppen din alltid er sliten, kan det ikke være snakk om noen effektivitet. Elsk deg selv og kroppen din. Og vær sunn og full av styrke!

Andelen "arbeidsnarkomane" blant IT-fagfolk er utrolig høy: de kan diskutere løsningen av et problem i timevis, sitte ved datamaskinen i flere dager, dra på ferie i årevis, flytte fra prosjekt til prosjekt. Imidlertid kan denne askesen av en eller annen grunn ikke påvirke effektiviteten til IT-avdelingsteamet på noen måte.

Effektivisering av personalarbeid- en bekymringssak for nesten alle ledere av IT-tjenesten - fra et lite selskap til en industrigigant. Personalmotivasjonssystemet bygges ofte ved prøving og feiling, og antallet feil er ganske stort. Hvordan optimalisere motivasjonsmodeller? Hvordan få folk til å ønske å jobbe i akkurat denne organisasjonen, å jobbe for å oppnå et forretningsresultat?

Innen IT-tjenester oppstår ofte en situasjon når folk er godt motivert for å jobbe med et prosjekt, forstår mål og mål for arbeidet, ser tydelig horisonter, realiserer ansvarsområder og jobber med full dedikasjon. I arbeidshverdagen er bildet ofte vesentlig annerledes: folk tenker ikke på de endelige målene for arbeidet sitt, føler ikke et insentiv til å gjøre det så godt som mulig. Det viser seg at laget går raskt og jevnt gjennom sprintdistansene, men prestasjonene på stayerdistansene ser mye mer beskjedne ut. Siden ledere ofte ikke klarer å snu situasjonen, begynner jakten på ytre påvirkningsfaktorer. Alle forklaringer brukes - fra den generelle tilstanden til den russiske økonomien, som, som et hav i en dråpe, gjenspeiles i de organisatoriske egenskapene til individuelle selskaper, til detaljene i den russiske mentaliteten, som selvfølgelig noen ganger lar deg "gå fort", men bare på grunn av det faktum at før dette "utnyttes" i lang tid og sakte. Men uansett hvor betryggende og pålitelig forklaringen kan se ut, løser den ikke problemet.

For å forstå årsaken til dette fenomenet, er det nødvendig å vurdere de virkelige, og ikke de erklærte, organisatoriske prinsippene til selskapet generelt og IT-avdelingen spesielt.

Formel for suksess

De tenker på å skape eller forbedre et motivasjonssystem når det blir nødvendig å øke effektiviteten til ansatte, i en mer rasjonell bruk av arbeidskraftsressurser. Ofte beskriver ledere problemet omtrent slik: «Folk jobber fantastisk, elsker yrket sitt - til det punktet at de er klare til å gi bedriften og sin personlige tid, og jobber overtid på eget initiativ. De er gode fagfolk. Men generelt fungerer ikke IT-tjenesten så effektivt som den kunne vært, tid og arbeidsressurser brukes irrasjonelt." Ofte oppstår følelsen av ineffektiv bruk av arbeidsressurser på et intuitivt nivå og støttes ikke av noen indikatorer. Ledere ser ofte en vei ut av denne situasjonen ved å endre systemet for personalets motivasjon, som som regel betyr en økning i lønnen.

«Å forbedre ytelsen til et selskap eller dets divisjon er ikke begrenset til å lage motivasjonsordninger. Effektiviteten av folks arbeid avhenger ikke bare av motivasjon, så det er nødvendig å vurdere det i kombinasjon med andre viktige påvirkningsfaktorer. Tilnærmingen til å skape et effektivt system for personellarbeid, som vi praktiserer, brukes ganske ofte i Vesten, men har ennå ikke blitt utbredt i Russland," sier Dmitry Voloshchuk, konsulent i "Personnel Performance Management"-retningen til Ecopsy Consulting.

Innenfor denne tilnærmingen betraktes effektivitet som et derivat av tre elementer:

• Effektivitet = kompetanse / organisatoriske barrierer x motivasjon, hvor kompetanse er faglig kunnskap og ferdigheter (og ved en ansatt i lederstilling også lederegenskaper). Lederegenskaper er en viktig komponent i kompetansen til ansatte i IT-tjenester, siden i et forretningsmiljø, hvorav en betydelig del er organisert i henhold til prosjektprinsippet, tar de fleste spesialister fra tid til annen en lederstilling - prosjektleder, leder for prosjektkontor og så videre;
• motivasjon - et system med materielle og ikke-materielle insentiver, basert på verdiene og orienteringene til mennesker;
• organisasjonsbarrierer er holdninger og trekk ved organisasjonsstrukturen som hindrer folk i å jobbe med full dedikasjon til beste for bedriften. Dette kan være uorganiske arbeidsregler, standarder som gjør det vanskelig for ansatte å jobbe, hull i organisasjonsstrukturen, manglende regelverk og prosedyrer – for eksempel prosedyrer for å reagere på problemsituasjoner, og så videre.

Basert på formelen er det mulig å vurdere ansattes aktiviteter i tre dimensjoner - profesjonalitet, motivasjon og bedriftsmiljø. «For å forstå graden av effektivitet i enheten, må du se på hvilket punkt i dette tredimensjonale koordinatsystemet den befinner seg: hvor stor er kompetansen og motivasjonen, og hva er de organisatoriske barrierene. Først etter det er det mulig å trekke en konklusjon om hvilke skritt som må tas for å forbedre effektiviteten, sier Dmitry Voloshchuk.

Profesjonsnivået til IT-fagfolk kan måles ved hjelp av faglige tester eller basert på vurdering fra linjeleder. Situasjonen er mer komplisert med deres lederegenskaper og kompetanser – ofte gjennomgår ikke IT-spesialister noen opplæring i lederferdigheter og implementerer lederfunksjonene sine basert på egne ideer om dem. Dessuten er situasjonen utbredt når den beste IT-spesialisten blir sjef for IT-tjenesten, uavhengig av om han har lederskap og kompetanse eller ikke.

Organisatoriske barrierer i ulike virksomheter er svært individuelle. Uendelige obligatoriske notater som må skrives uansett grunn, kompliserte prosedyrer for å koordinere handlinger, utdaterte bedriftsstandarder og mye mer kan holde tilbake utviklingen av en organisasjon. "Det er vanskelig for folk å se på aktivitetene sine fra utsiden og ta skritt for å optimalisere dem - det er så mange aktuelle operasjonelle prioriteringer og det er absolutt ikke tid til en kritisk gjennomgang. Som et resultat blir viktigheten av organisatoriske barrierer ofte undervurdert. I mellomtiden viser erfaring at enkle trinn for å forbedre forretningsprosesser kan frigjøre 20-30 % av ansattes nyttige tid, sier Dmitry Voloshchuk. "I tillegg, hvis en person er engasjert i "apearbeid", demotiverer det ham."

Teori og praksis

Roman Zhuravlev: "Praksisen for å administrere IT-tjenester i bedrifter danner ikke noe system." Som enhver annen prosess i IT-styringssystemet, bør personalledelsen ha klart definerte mål som er klart relatert til målene til IT-avdelingen, som, på sin side er avtalt med selskapets mål og prioriteringer. For å nå disse målene bør oppgaver, hovedaktiviteter, prosedyrer defineres. Ansvaret for gjennomføring av både enkeltprosedyrer og prosessen som helhet bør fordeles. Nødvendige ressurser skal avsettes, tilgjengeligheten av nødvendig kompetanse skal sikres. Det er ønskelig å identifisere og lære hvordan man evaluerer målbare indikatorer på effektiviteten av personalledelsesprosessen. Det er viktig at personalledelsens aktiviteter inkluderer fasene planlegging, gjennomføring, evaluering og forbedring.

"Som regel danner ikke praksisen med å administrere IT-tjenester i bedrifter noe system," sier Roman Zhuravlev, direktør for IT-opplæringsavdelingen hos IT Expert. - Prosesser, hvis identifisert, samhandler ineffektivt. Målene for IT-tjenesten er ikke definert eller er ikke relatert til målene til bedriften. Hovedaktivitetene innen personalledelse utføres ifølge ham omtrent slik:

• planlegging: kvantitativ - innenfor rammen av personalutvidelseskvoten, som regel årlig. Kvoteberegning er ikke basert på noe. På utdanningsfeltet – innenfor budsjetter – på den ene siden vage ideer om utsiktene for infrastrukturutvikling – på den andre.
• rekruttering: kilder er ikke systematisert. Aktiviteten til den tilsvarende avdelingen på bedriftsnivå gir ikke resultater når det gjelder IT-personell. Faglig orientert utvelgelse gjennomføres tilfeldig. Utvalgt på bakgrunn av en sakkyndig vurdering av lederne for IT-avdelinger, sendes ansatte «til staben» for registrering og formell kontroll.
• trening: i full overensstemmelse med planlegging, det vil si tilfeldig. (En detaljert kalenderplan kan ikke bare utarbeides, men også observeres. Spørsmålet "Hvorfor er disse menneskene og disse programmene med?" Tilhører imidlertid kategorien retoriske spørsmål.)
• motivasjon: ansatte involvert i prosjekter er økonomisk motivert til å fullføre prosjektet i tide. Ansatte som er involvert i driftsaktiviteter motiveres til å beholde som en del av et bedriftsdekkende motivasjonsprogram (lønn, bonuser, "sosial pakke"). CIO engasjerer seg i dette ved spesielle anledninger, som for eksempel en nøkkelansatts forsøk på å forlate selskapet.

Den beskrevne praksisen er overhodet ikke lik anbefalingene gitt i moderne IT-styringsmodeller, som COBIT, MOF, som bestemmer behovet for effektiv personalledelse, inkludert planlegging, utvelgelse, opplæring, utvikling, motivasjon, turnus og oppsigelse. Årsakene til dette avviket, ifølge Roman Zhuravlev, er:

• lavt modenhetsnivå for ledelsesprosesser i de fleste russiske selskaper;
• usikkerhet om status og mål for IT-tjenesten i selskapet;
• utilstrekkelig opplæring av ledere for IT-tjenester innen ledelse;
• mangel på tilpassede metoder for personalstyring, tatt i betraktning spesifikasjonene til IT-tjenester.

«Under slike forhold er det i de fleste tilfeller ikke noe praktisk behov for å «optimalisere motivasjonsmodeller». De vil forbli modeller, sier Roman Zhuravlev.

"Det viktigste er å bygge et motivasjonssystem for en bestemt person inn i det overordnede målsettingssystemet til et selskap (eller divisjon, hvis vi snakker om en IT-tjeneste), - sier Elena Sharova, visedirektør for avdelingen for Corporate Management Systems ved IBS. - Hver enkelt ansatt må forstå sin rolle i den overordnede «arbeidsmekanismen» og se hans bidrag til den totale suksessen. Og motivasjonsordningen bør være direkte relatert til oppnåelsen av forretningsmålene til enheten og selskapet som helhet.

I prosessen med å sette de generelle strategiske målene til selskapet, dekomponeres de til nivået til individuelle utøvere. Hver ansatt skal på den ene siden ha en liste med klare mål og objektive kriterier for å nå dem, og på den andre siden se hvordan hans arbeid bidrar til den totale suksessen. Alt dette skaper den viktigste psykologiske effekten - en følelse av tilhørighet til en stor sak. Uten det er det nesten umulig å interessere en ansatt.

Det er svært viktig at spillereglene i utgangspunktet ble satt, ikke bare med tanke på motivasjon, men også organiseringen av arbeidet generelt. Det er nødvendig å tydelig fikse hva som er ansvarsområdene til ansatte, hvordan vi jobber, hvordan vi kommuniserer, hvordan og hvem som skal kontrollere arbeidet, hvordan vi skal straffe. Arbeidsregler (og motivasjonsregler spesielt) skal ikke være en «black box» – de skal være transparente og forståelige. Jo mindre subjektivitet, jo bedre.»

inspirasjonskilder

Elena Sharova: "Hver enkelt ansatt må forstå sin rolle i den overordnede "arbeidsmekanismen." For å bygge et effektivt ledelses- og motivasjonssystem for IT-tjenesten, understreker Roman Zhuravlev, er det viktig:

• formulere tydelig målene for aktiviteten - IT-tjenesten som helhet, dens individuelle divisjoner, individuelle utøvere. Koordinere mål på høyt nivå med selskapets ledelse, bringe dem til ansattes oppmerksomhet;
• gjøre forsterkninger kun avhengige av de eksplisitte resultatene av IT-aktiviteter. Belønning for andres suksess stimulerer deg ikke til å jobbe bedre. Bonuser og andre insentiver basert på bedriftens ytelse kan bidra til lojaliteten til IT-ansatte, men ikke til å forbedre kvaliteten på arbeidet;
• bestemme mellompunkter for å evaluere aktiviteter - semantiske eller tidsmessige. Årsavslutningsbonusen oppfordrer til bedre arbeid i desember. Resultatene av foreløpige vurderinger bør være raske og synlige. Første kvartals gode prestasjonsbonus utbetalt i september blir sett på som en sen betaling;
• gjøre systemet for ledelse og motivasjon tilstrekkelig til kompleksiteten til organisasjonen, og sikre enkelhet, rettferdighet og nøyaktighet av vurderinger. Ta hensyn til funksjonene til ulike måter å administrere aktiviteter på. Bruk data fra automasjonssystemer for IT-administrasjonsaktiviteter (registreringer av utført arbeid, rapporter, protokoller, etc.);
• husk at IT-ansatte er forskjellige. En brukerstøtteoperatør, en programmerer og en nettverksingeniør har forskjellige personlighetstrekk, foretrekker forskjellige aktivitetsobjekter, organiserer arbeidet sitt på forskjellige måter ... Og et effektivt ledelses- og motivasjonssystem bør ta hensyn til disse forskjellene;
• gi muligheter for faglig vekst. For IT-fagfolk er det vanligvis en prioritet for en karriere. Muligheten for opplæring sikrer relevansen til det profesjonelle nivået, vedlikehold og forbedring av kvalifikasjoner;
• forsøke å etablere effektiv kommunikasjon med personalavdelingen. Ofte hjelper han ikke IT-sjefen fordi ingen av partene forstår hva de vanlige utfordringene er, ikke fordi disse utfordringene ikke har løsninger.

Brød, kunnskap, åndelig atmosfære!

"Hvis vi sammenligner hele motivasjonssystemet med et isfjell, så er lønn, bonuser og andre materielle fordeler det som ligger på overflaten, det som er synlig og relativt enkelt å sammenligne," sier Nadezhda Shalashilina, HR-direktør i Lanit-gruppen. "Men ikke-materiell motivasjon er selve undervannsdelen av isfjellet, som er mye større og dypere, og du kan ikke umiddelbart se det, selv om det utgjør mesteparten av blokken."

Men så langt for de fleste er den viktigste motivasjonsfaktoren materiell motivasjon. Men denne faktoren, ifølge Elena Sharova, må jobbes subtilt og kompetent med: "Økonomisk kompensasjon er ikke bare et kjøp av en persons kvalifikasjoner, det bør motivere ham til å oppnå spesifikke mål og stimulere ham til å vokse. Den ofte forekommende «rituelle» lønnsøkningen årlig med en viss prosentandel motiverer ikke på noen måte til å oppnå suksess. De ansatte oppfatter det som et faktum og ser ikke sammenhengen mellom økningen i lønn og kvalifikasjonsveksten. Og mer dyktige ansatte er ikke motivert for rask faglig vekst, fordi de ikke ser hvordan inntjeningen deres avhenger av kvaliteten på arbeidet. Dermed bør en objektiv vurdering (i pengemessige termer) av den ansattes evner dannes under hensyntagen til den ansattes bidrag til å oppnå prosjektmålene (hvis vi snakker om prosjektledelse) og mulighetene for hans profesjonelle vekst.

En av de effektive mekanismene for materiell motivasjon er sertifisering av personell. Under sertifiseringsprosessen blir den ansatte enige om mål for året knyttet til faglig og karrierevekst. I sertifiseringsskjemaet registreres ikke bare pliktene hans, men en utviklingsplan - i hvilken ny rolle du må prøve deg, hvilke ferdigheter og kompetanser du trenger å utvikle for å ta et steg til et nytt nivå. Arbeidsmål for året legger grunnlaget for utvikling av enkelte ferdigheter. Veksten av kvalifikasjoner, utvikling av ferdigheter og kompetanse følges av en endring i kompensasjonen.

Det andre verktøyet for å bygge motivasjonsordninger er motivasjon etter mål. "Målene må være klare, og klare indikatorer på deres oppnåelse må settes slik at det ikke er noen avvik," understreker Elena Sharova. – Prinsippet er at et bedre resultat garanterer en større belønning. Det er alltid et bonusfond. Det er bare nødvendig å gi mening til bonuser, som i forskjellige selskaper tradisjonelt utstedes årlig, kvartalsvis eller månedlig, du må knytte dem til oppnåelse av spesifikke mål. Denne mekanismen skal ikke være en "svart boks", men den bør være klar og objektiv.

"Gitt den udiskutable betydningen av den monetære faktoren, er ikke-materiell motivasjon etter min mening den mest pålitelige måten å beholde høyt kvalifiserte spesialister, spesielt i møte med mangel på personell og en rask økning i lønn," sier Nadezhda Shalashilina. "Og alt fordi det er ikke-materiell motivasjon som gir folk felles verdier og mål, lidenskap for arbeidet deres, muligheter for utvikling og selvrealisering, anerkjennelse og ekte glede av arbeidet."

I IT-bransjen, etter alt å dømme, er hovedfaktoren for ikke-materiell motivasjon profesjonell vekst og karrierevekst. Derfor er det nødvendig å planlegge hvordan den ansatte skal vokse både faglig og karrieremessig, i et perspektiv på to eller tre år, sier Elena Sharova. "Det er her ytelsesvurderingsverktøyet kommer inn i bildet igjen," fortsetter hun. – Det er under medarbeidersamtalen (hvis det er en operasjonell, og ikke en formell prosedyre i bedriften) at målene for den ansattes personlige vekst utvikles og de koordineres med bedriftens generelle mål.

For å sikre konsistens mellom de strategiske målene til selskapet og målene til individuelle ansatte, har IBS tatt i bruk en "top-down" vurderingstilnærming - først ledelsen, og deretter nedover jobbstigen. Takket være dette blir de generelle målene for toppnivået dekomponert i de spesifikke målene til hver ansatt. I samsvar med arbeidsmålene settes den ansatte utviklingsmål – hva skal læres, hva skal mestres. For å vise medarbeidernes utviklingsmuligheter setter vi dessuten alltid noe mer ambisiøse mål i sertifiseringen enn det som kreves av kvalifikasjonen. Dette stimulerer og motiverer ham til å utvikle seg, gir tillit til at han har mange utsikter og har muligheten til å stadig lære nye ting.»

Blant andre viktige faktorer for ikke-materiell motivasjon kan man merke seg viktigheten av lederens personlighet. "Selvfølgelig betyr lederen og atmosfæren han skaper i teamet mye - selskapets oppdrag overføres gjennom lederen, han må oppildne hjerter. Men likevel, organisasjonsstrukturen, spesielt hvis vi snakker om industriell skala, bør ikke være basert på lederens personlighet, men først og fremst på en viss kultur, forskrifter, samhandlingsregler og utviklingsplaner," Elena Sharova mener.

I følge en undersøkelse utført av Ecopsy Consulting om emnet "Hva holder talentfulle ansatte i selskapet i utgangspunktet?" viste 91 %) seg å være personligheten til den nærmeste lederen. Det høye inntektsnivået steg ikke over tredje trinn (16,42 %). «Folk forblir mennesker. Den materielle komponenten er viktig, men forholdene er viktigere - faglige og personlige. Ingen er klare til å jobbe med mennesker som er ubehagelige for seg selv og helle vann fra tomt til tomt, - oppsummerer Dmitry Voloshchuk. – Temaet ikke-materiell motivasjon av russiske selskaper er fortsatt dårlig mestret, mye på grunn av at potensialet for materiell motivasjon ikke er brukt opp. Konkurransen om spesialister skyldes i stor grad denne ressursen. Men siden vi allerede er i en situasjon der kandidater danner markedet, og etterspørselen etter dem er mye høyere enn tilbudet, vil spørsmålet om ikke-materiell motivasjon være akutt i årene som kommer. Når lønningene når taket, vil det søkes etter andre ressurser. Og her vil det russiske markedet følge den vestlige veien: mest sannsynlig vil det være en motivasjon som er kostbar for selskapet, men som gis til ansatte i form av immaterielle fordeler: en sosial pakke, muligheter for gratis utdanning og rekreasjon, betaling for en rekke familiebehov – livsforsikring, betaling for barns utdanning osv. osv. Disse praksisene er godt utviklet i Vesten og vil snart bli aktivt implementert i russiske selskaper.”

Hvordan gjøre hemmeligheten klar

Utviklingen av et motivasjonssystem for hver bedrift er individuell, det avhenger av mange interne og eksterne faktorer. "Når du oppretter et motivasjonssystem, er det først og fremst nødvendig å finne ut de interne holdningene til mennesker og hvordan deres egne mål er relatert til målene til selskapet," understreker Dmitry Voloshchuk, konsulent i Ecopsy Consulting. – I det øyeblikket et system for motivasjon for operasjonelle aktiviteter utvikles, er det svært viktig å forstå på den ene siden hva bedriften forventer av ansatte og hva den er klar til å motivere dem for, og på den andre siden. hva folk forventer av selskapet.

Hvis systemet motiverer for én ting, og folk forventer en annen av bedriften, så vil ikke motivasjonssystemet fungere fordi det ikke passer for disse spesifikke personene. Og omvendt – motivasjonsordninger skal være tilstrekkelige til bedriftens forventninger fra personalet. Hvis en bedrift forventer teamarbeid fra en enhet, men motivasjonssystemet er rettet mot å oppmuntre til manifestasjon av individuelle egenskaper, uten å ta hensyn til hvordan en person er involvert i teamarbeid og jobber for et felles resultat, vil ikke et sammenhengende team fungere.

De interne holdningene til mennesker er et vanskelig område å identifisere. De er bygd opp av sosiale, gruppe- og individuelle preferanser, mål og tradisjoner. Men til tross for all mangfoldet av interne motiver, kan noen karakteristiske trekk som ligger i IT-fagfolk identifiseres.

Livet fra prosjekt til prosjekt

Nadezhda Shalashilina: "Ikke-materiell motivasjon er den undersjøiske delen av isfjellet." Når de velger ansatte, sympatiserer ledere med likesinnede. Som et resultat, over tid, består teamet av mennesker med samme måte å tenke på. Sammen med de åpenbare fordelene har denne tilnærmingen noen ulemper.

I dag er lederne av selskaper og deres divisjoner i de aller fleste tilfeller mennesker rettet mot konstant faglig og karrierevekst, og IT-sektoren, som allerede nevnt, utmerker seg ved at profesjonell vekst har prioritet. Hvert neste trinn i profesjonell vekst, som regel, korrelerer med deltakelse i ethvert prosjekt. Følgelig har mange IT-fagfolk utviklet designtenkning. Som ledere velger de ansatte med lignende forretningsegenskaper. Hvis arbeidet til IT-avdelingen i en slik situasjon organiseres etter prosjektprinsippet, vil det være svært effektivt, spesielt i en bedrift i dynamisk utvikling. Men hvis de nåværende operative aktivitetene til ansatte ikke er merket med klare tidsperioder og tydelig beskrevne mål, begynner folk på denne "sletten" raskt å miste livslysten og drar snart av gårde på jakt etter nye Everests. "Den daglige aktiviteten til slike ansatte kan organiseres i form av miniprosjekter, med klare mål og et klart system for å evaluere resultater," sier Dmitry Voloshchuk. "Motivasjon bør bygges på en slik måte at folk ser klare retningslinjer og innser hva det vil bety for dem å oppnå eller ikke oppnå sine mål."

Designtenkning er full av en annen fare. Personer som er vant til prosjektarbeid anser det som nødvendig å engasjere seg i gjennomføringen av så mange prosjekter som mulig, uavhengig av reell mulighet for å gjennomføre dem. Hovedindikatoren på faglig svikt, de vurderer avvisningen av prosjektet. Derfor kan IT-avdelingen være involvert i mange samtidig implementerte interne prosjekter rettet mot å automatisere ulike forretningsprosesser eller forbedre systemene som lages. Samtidig overstiger den totale mengden arbeid betydelig evnene til tilgjengelige ressurser. Følgelig kan dusinvis av prosjekter være i en uferdig tilstand i årevis. "Den vesentlige forskjellen mellom en intern IT-avdeling og et uavhengig selskap som implementerer prosjekter på markedet er at den interne avdelingen ikke evaluerer sin egen lønnsomhet," bemerker Dmitry Voloshchuk. – Slik er situasjonen i de fleste IT-avdelinger i store selskaper. Selvfølgelig må lederen filtrere forslagene fra interne kunder, basert på ressursene han har til rådighet. Men som regel er han selv preget av prosjekttenkning, og han dannet et team av likesinnede. Sirkelen lukkes.

I en slik situasjon foreslår vi å endre verdiorienteringen - det viktigste er ikke antall implementerte, men antall vellykket implementerte prosjekter. Dette innebærer automatisk opprettelse av et filter av kundeforslag - bare de prosjektene der de funksjonelle enhetene virkelig er interessert i arbeid begynner å bli akseptert. Samtidig må åpenbart håpløse prosjekter avsluttes slik at ressursene ikke går til spille.»

Player Coach Syndrome

Problemet med den «spillende treneren» er veldig typisk for IT-avdelinger. IT-medarbeidere er gode fagfolk med høy kunnskap og rik erfaring. De har gått fra nybegynnere programmerere og systemadministratorer til profesjonelle på høyt nivå, de kjenner fagområdet grundig og forstår godt hva deres underordnede på alle nivåer driver med. Men deres nåværende arbeid ligger mer innen ledelse enn i et spesifikt fagområde. Hovedfunksjonen til disse spesialistene er å sette oppgaver og overvåke implementeringen av dem. Men kjennskap til fagområdet og manglende lederkompetanse fører til at de har en tendens til å analysere ethvert problem som ansatte har for grundig eller påtar seg å rette opp manglene selv. På enhver forespørsel om hjelp eller i ferd med å overvåke utførelsen av ordre, svarer de ikke som ledere, men som ingeniører. "Dette er et veldig vanlig problem innen IT," bemerker Dmitry Voloshchuk. – Enheten jobber ineffektivt, fordi ansatte på høyere embets- og kvalifikasjonsnivå bruker tid og krefter på å løse problemene til sine underordnede. De elsker jobben sin veldig høyt og klarer ikke å takke nei til interessante oppgaver innen fagområdet, fordi lederoppgaver ikke fascinerer dem så mye. I en slik situasjon er det svært viktig å bygge et prioriteringssystem i motivasjonsordningen. Hvis ansatte er motivert for et forretningsresultat, vil de løse problemet som helhet, uten å gå inn i små detaljer.»

Offentlig fremfor privat

Dmitry Voloshchuk: "Motivasjon bør bygges på en slik måte at folk ser klare retningslinjer." En annen vanlig feil ved å lage et motivasjonssystem er når systemet motiverer folk kun for individuelt arbeid og alle indikatorer gjenspeiler den personlige effektiviteten til hver ansatt. I en slik situasjon mangler ansatte en følelse av team, kollektiv gjensidig hjelp og støtte for komfortabelt arbeid. I tillegg, i et lag hvor alle føler seg som en «stjerne», er det ingen lageffekt. Etter å ha rotet til, har folk ubevisst en tendens til å lobbye for prioriteringene til nettstedet deres, noe som bremser den vanlige saken. Det er ikke nok synergieffekt fra arbeidet til teamet.

"Det er nødvendig å lage indikatorer for enhetens kollektive arbeid," råder Dmitry Voloshchuk, "og sikkerhetskopiere oppnåelsen av disse indikatorene med et bonussystem. Premier i dette tilfellet vil bli delt: en del utstedes på grunnlag av generelle indikatorer, og en del - på grunnlag av individuelle. Det er ikke noe revolusjonerende i denne motivasjonsmetoden - slik ble for eksempel bonussystemet organisert ved industribedrifter tilbake i sovjettiden. Men det faller nesten aldri IT-er inn å bruke denne erfaringen til arbeidet til deres underordnede avdeling. Kanskje, ved første øyekast, virker ideen om å sammenligne arbeidet til en person som produserer materielle verdier med arbeidet til en person som skaper intellektuelle verdier absurd. Men hvis du ser nærmere på, er det mye til felles i prosessen med å organisere arbeidet og målene deres. Det er bare nødvendig å bygge et motivasjonssystem i strengt samsvar med forventningene til ansatte."

CIO-notat

Som ethvert aktivitetsfelt går feltet informasjonsteknologi gjennom ulike stadier av livssyklusen. Først kommer skapere til et nytt område, men over tid utvikles teknologier og et bredt lag med håndverkere dukker opp. En klar prosedyre vises, et sett med algoritmer og maler designet for å løse problemer. Dette er nødvendig og uunngåelig. Siden IT-bransjen er ganske ung, har kreativitet i den blitt et håndverk relativt nylig. Derfor er det i dag typisk en situasjon når en IT-spesialist som har nådd det høyeste faglige nivået mister interessen for fagområdet, noe som ikke lenger gir ham muligheten til å løse problemer av stadig høyere kompleksitet. Det sakramentale spørsmålet oppstår: hva skal man gjøre? "Det er to utveier: enten skyve profesjonelle prioriteringer i bakgrunnen og nyte livet, eller se etter nye applikasjoner i profesjonell aktivitet," sier Dmitry Voloshchuk. - Hvis det første alternativet er uakseptabelt, kan løsningen på problemet for CIO være å endre rollen, gå inn i lederaktiviteten. Dessuten er IT-miljøet tilrettelagt på en slik måte at en person kan nå et meget høyt karrierenivå mens han forblir en ekspert.

I dag har bedrifter et seriøst behov for å forbedre effektiviteten til IT-tjenestene, for å øke deres administrasjon. IT-tjenester har store budsjetter, store utsikter, stor risiko med analfabet ledelse. Situasjonen har kommet til et kritisk punkt når det er nødvendig å nå et kvalitativt nytt nivå for IT-tjenestestyring. Bedrifter har allerede begynt å la IT-ledere ta del i bedriftsledelse, i strategisk planlegging. Følgelig vil ikke bare spesialister være etterspurt, men spesialister med en leders evner og kunnskap. De som er i stand til å kombinere begge disse rollene - en ekspert og en leder - er allerede i ferd med å bli konkurransedyktige og interessante for markedet."

Elena Nekrasova

Bokføringsautomatisering for enhver bedrift