Egenskaper ved motivasjon. Psykologiske trekk ved personalets motivasjon

Mange har visst om hva motivasjon er siden barndommen. Dette er et insentiv til å utføre en handling eller oppnå et mål. Selv om dens enhetlige definisjon ennå ikke er etablert, studeres den fortsatt aktivt av psykologer og sosiologer. På grunn av at det er mange forskjellige hypoteser for å forklare menneskelige handlinger, har det blitt utviklet ulike typer motivasjon. Klassifiseringen er ganske omfattende; la oss vurdere hovedtypene.

Ytre og indre motivasjon

Disse typene kalles også ekstrinsiske og indre. Ekstern er basert på påvirkning av miljøfaktorer: ulike typer forhold, forhold som ikke er relatert til bestemte typer aktivitet. Ofte er folk motivert til handling av noens suksess eller et mål oppnådd i livet.

Iboende motiver er basert på indre årsaker knyttet til menneskers livsverdier: ønsker, mål, behov. Den indre motivasjonen til ett individ kan bli ekstern for en annen og også motivere til handlinger.

Psykologer bemerker en rekke trekk ved ytre og indre motivasjon for arbeid:

— Handlinger fremprovosert av påvirkning av eksterne faktorer er rettet mot volumet av arbeidet som utføres, og indre motivasjon motiverer til å utføre det effektivt.

— Når «terskelen» er nådd, har ekstrem motivasjon rett og slett ingen interesse for livet og fjernes, mens intens motivasjon intensiveres.

— Internt motiverer alltid en person mer enn eksternt.

— Den indre motivasjonen begynner å «vokse» hvis en person blir mer selvsikker.

Psykologer og sosiologer mener at intern motivasjon oppmuntrer en person til å handle, og noterer seg hovedideene som bestemmer disse handlingene:

1. Folks ønsker er ubegrensede. Hvis en person oppnår et mål i livet og tilfredsstiller ett behov, danner han umiddelbart et nytt for seg selv.
2. Hvis målet er oppfylt, motiverer det ikke lenger til noen handling.
3. Hvis behovet ikke tilfredsstilles, provoserer det den enkelte til å handle.
4. Folk har en tendens til å bygge et visst hierarki av behov for seg selv gjennom livet, og sortere dem etter viktighet.
5. Hvis det er umulig å tilfredsstille et behov på lavere nivå, vil folk ikke fullt ut kunne tilfredsstille et behov på høyere nivå.

Positiv og negativ motivasjon

Disse typene er basert på positive og negative insentiver.

Positiv motiverer handling når en person innser fordelene sine. Og forventningen om nytte er den beste stimulatoren for kvalitetsarbeid utført innenfor den angitte tidsrammen. Ledere bruker det med jevne mellomrom for å stimulere arbeidet til underordnede. Rollen til positiv motivasjon er høy; den lar ansatte føle seg mer selvsikre og jobbe mer effektivt. Motivasjon kan gis ikke bare av bonuser, priser, lønnsøkninger og andre materielle ting, men også av moralske og psykologiske tiltak.

Det er en rekke prinsipper på grunnlag av hvilke positiv motivasjon har større effekt:

1. Resultatet av arbeidet vil være høyere hvis utøveren føler sin betydning og bidrag til en eller annen sak.
2. Positiv motivasjon er sterkere enn negativ motivasjon. Derfor bør ros eller materiell belønning for arbeid ikke la vente på seg. Jo raskere en person mottar det han forventer, jo høyere er motivasjonen for videre handlinger i livet.
3. Det er bedre om folk får belønning eller ros underveis i arbeidet, og ikke bare når de oppnår et mål. Dette forklares med at omfangsrikt arbeid gjennomføres saktere og målet er vanskelig å nå.
4. Individet må være trygg på å oppnå suksess.

Negativ arbeidsmotivasjon er vanligvis forbundet med straff for noe. Det skjer ofte at med langvarig negativ motivasjon, mister et individ all interesse for å utføre handlinger. Dessverre er denne teknikken veldig populær blant mange arbeidsgivere, den forårsaker en følelse av frykt hos underordnede, motvilje mot å jobbe, senker den ansattes selvtillit og utvikler komplekser.

Dermed er positiv motivasjon basert på stimulerende handlinger, og negativ motivasjon øker en persons disiplin i å utføre arbeid. Negativ er ikke i stand til å aktivere kreativt potensial; dens oppgave er å holde en person innenfor visse grenser.

Selv om mange psykologer bemerker at negativ motivasjon kan påvirke intensiteten i arbeidet. Men arbeidsgivere rådes til å være forsiktige når de straffer ansatte for noe. Medarbeidere som er proaktive og kreative i livet lar seg som regel ikke behandle på denne måten og slutter. I tillegg har negativ motivasjon ingen kraft hvis den ikke brukes sammen med positiv.

Bærekraftig og ustabil motivasjon

Grunnlaget for bærekraftig motivasjon er de daglige behovene til mennesker. Disse inkluderer tørste, sult, søvn, kommunikasjon, å få kunnskap og ferdigheter. Individet utfører bevisste handlinger uten store anstrengelser for å oppnå dem.

Ustabil motivasjon er mye svakere, det er behov for å forsterke den ved hjelp av ytre motiver.

Ytterligere klassifisering

Forskere innen psykologi og sosiologi identifiserer flere typer motivasjon, ellers kalt insentiver:

• Selvbekreftelse

Det er et helt naturlig ønske at folk skal bli gjenkjent av omgivelsene. I kjernen er selvtillit. En person beviser overfor samfunnet sin betydning og egenart. Dette er et av de viktigste motivene i aktivitetene til mennesker som sikrer personlig utvikling.

• Identifikasjon

Dette er en persons ønske om å være som et idol. Rollen som et idol kan være noen fra hans krets, en kjent person eller en fiktiv helt. Disse motivene er karakteristiske for ungdomsårene og har selvfølgelig en positiv innvirkning på dannelsen av personlighet. En tenåring anstrenger seg mye for å oppnå et mål, jobber med seg selv, sine vaner og utseende.

• Makt

Dette er behovet for å påvirke folks handlinger. Ønsket om å spille en stor rolle i teamets aktiviteter, å kontrollere andres arbeid, for å indikere hva de skal gjøre. Det må ikke forveksles med selvbekreftelse. Når en person ønsker å få makt, trenger han ikke bekreftelse på sin egen betydning.

• Prosedyremessig-materiell

Dette er en persons insentiv til å ta aktive handlinger. Og ikke på grunn av eksterne faktorer, men på grunn av personlig interesse. Selve prosessen med en eller annen form for arbeid er viktig for et individ, han opplever glede av det.

• Selvutvikling

En persons ønske om å forbedre seg selv. Utvikle kunnskap, ferdigheter og evner. Psykologer tror at ønsket om å utvikle seg selv tvinger folk til å gjøre maksimal innsats for å nå sine mål. Selvutvikling er nært knyttet til selvbekreftelse. Med denne motivasjonen oppstår ofte en indre konflikt: folk har vanskelig for å oppfatte noe nytt og klamre seg til fortiden.

• Prestasjoner

De fleste ønsker å oppnå bedre resultater av arbeidet sitt, suksess på et bestemt område. Oftere er dette et bevisst valg av den enkelte når det gjelder de vanskeligste livsoppgavene. Dette insentivet er en ledende faktor for å oppnå anerkjennelse innen et bestemt arbeidsfelt. Å oppnå et mål avhenger ikke bare av en persons medfødte evner, men også av hans ønske om å jobbe med seg selv, motivere seg til å jobbe.

• Prososialt motiv

En viktig motivasjon for enhver person. Den bygger på pliktfølelse overfor samfunnet og ansvar. Personer som er motivert på denne måten er selvsikre, de har følgende egenskaper: ansvar, seriøsitet, samvittighetsfølelse, en tolerant holdning til miljøet og ønsket om å oppnå spesifikke mål.

• Tilhørighet

Med andre ord – tiltredelse. Motivasjon er basert på folks ønske om å etablere nye kontakter og opprettholde vennlige forhold til andre medlemmer av samfunnet.

Hver type motivasjon har som regel flere nivåer, avhengig av visse faktorer:

• Hvor viktig er det for et individ å oppnå et mål i livet;
• tillit til å nå målet;
• subjektiv forståelse av resultatet av ens arbeid.

Konseptet og typene motivasjon studeres for tiden fortsatt av forskere innen psykologi og sosiologi. Med endringen i det moderne samfunnet, dets verdier og evner, endres også folks motiver for å utføre ulike handlinger.

INTRODUKSJON

I personalledelse opptar ansattes motivasjon en av de sentrale stedene, siden det er den direkte årsaken til hans oppførsel. Samtidig er hovedoppgaven til personalledelsen å orientere ansatte for å øke effektiviteten av organisasjonens aktiviteter i hovedsak. Følgelig er stimulering og motivasjon en integrert del av ledelsesaktiviteter. De lar deg fullt ut implementere en individuell tilnærming til personell og realisere det personlige potensialet til alle ansatte og lederen direkte, for å oppnå de nåværende og strategiske målene til organisasjonen.

Dagens mangfold av eierskapsformer setter sitt preg på valg av verktøy og metoder for motivasjon i hver enkelt organisasjon.

I dag spiller motivasjon en viktigere rolle i livet til enhver leder enn noen gang før. I dag stiller arbeidstakere mer krav til arbeidsgivere enn før. Dagene da ledere bare fortalte sine underordnede hva de skulle gjøre, er for lengst forbi. Ansatte ønsker å vite hva som skjer i organisasjonen, delta i dens liv, ønsker å bli konsultert, så motivasjon har et direkte forhold til arbeidsresultater.

I tillegg er det viktig for ansatte å føle at alt de gjør har reell verdi for å trives på jobben, og selvfølgelig, når folk trives på jobb, gjør de det bra. Dersom ansatte ikke er tilstrekkelig motiverte, kan dette vise seg på ulike måter: Antall fravær øker, ansatte løser personlige problemer på jobben, bruker mer tid på personlige samtaler på telefon, og blir sent i pausene. I tillegg, på grunn av mangel på oppmerksomhet og interesse, reduseres kvaliteten på arbeidsytelsen, tempoet reduseres, og ansatte har ikke lyst til å ta ansvar.

Generelt sett, med tanke på disse symptomene, kan vi konkludere med at arbeidsresultater absolutt er relatert til motivasjon. Høyt motiverte arbeidere er høyt kvalifiserte arbeidere som er villige og i stand til å gjøre det som kreves av dem, og på en slik måte at alle funksjonene som er tildelt dem utføres, og arbeidsresultatene konsekvent forbedres.

Å skape forutsetninger for motivasjon betyr å «utvikle stimulerende parametere slik at folk gjør arbeidet sitt med glede hver gang», slik at det er færre faktorer som forårsaker negative følelser, og flere faktorer som gir opphav til positive. Åpenbart krever motivasjon ærlighet og oppriktighet fra lederen. Det er svært vanskelig å forvente en avkastning på personalmotivasjonspolitikken som brukes hvis lederen behandler folk likegyldig.

En leder må vite at hver person trenger sitt eget insentiv for å oppnå suksess. Dette er en av faktorene uten hvilke motivasjon blir unødvendig og rett og slett effektiv. De fleste ansatte søker først og fremst trygghet på jobben. Dette inkluderer organisatoriske tilnærminger som tydelige stillingsbeskrivelser og gunstige arbeidsforhold, klar forståelse av krav og evalueringskriterier, anerkjennelse og respekt, samarbeid med en effektiv leder og en leder som er en god beslutningstaker.

Alle disse faktorene avgjorde relevansen og betydningen av oppgaveforskningen.

Hensikten med denne bacheloroppgaven er å vurdere funksjonene ved arbeidsmotivasjon og insentiver for personell under moderne russiske forhold.

I prosessen med å skrive arbeidet setter vi følgende oppgaver:

studere funksjonene til systemet for arbeidsmotivasjon og insentiver for organisasjonens personell;

utforske nivået på motivasjonssystemet ved bedriften som studeres;

Formålet med studien er handelsbedriften Coral LLC, Ivanovo. Informasjonsgrunnlaget var primærdata samlet inn direkte ved forskningsobjektet.

Vitenskapelige publikasjoner om problemer innen økonomi, generell ledelse, personalledelse, personlige observasjoner oppnådd i løpet av arbeidet ble brukt som litterære kilder for arbeidet. Resultatene av arbeidet kan brukes av toppledere som arbeider i tjenestemarkedet.

Det teoretiske og metodiske grunnlaget for studien er begrepene motivasjon for arbeidsaktivitet (K. Alderfer, A. Asarov, V. K. Vilyunas, V. Vroom, F. Herzberg, K. Zamfir, A. G. Zdravomyslov, E. P. Ilyin, A. N. Leontiev, E. Lawler, D. McGregor, D. McClelland, A. Maslow, V. G. Podmarkov, L. Porter, X. Heckhausen, V. I. Chirkov, V. A. Yadov, etc.).

KAPITTEL 1. ARBEIDSMOTIVASJONS TEORETISKE GRUNNLAG

.1 Essensen og innholdet i arbeidsmotivasjon

Som du vet, er menneskelig aktivitet bestemt av virkelig eksisterende behov. Imidlertid aktiverer ikke enhver påvirkning rettet mot en persons atferd hans aktivitet, men bare det som direkte blir personlig viktig for ham og tilsvarer hans interne ambisjoner, dette er det som avgjør appellen til studiet av ansattes atferd i bedriften. En klar motivasjon for ansattes atferd manifesteres i den ansattes interesse for sine aktiviteter, så vel som i hans psykologiske disposisjon for å oppfylle kravene og følgelig i et insentiv til å utføre arbeidet sitt mer effektivt.

En mer attraktiv form for atferd når man skaper en bestemt ytre situasjon, så vel som dens samsvar med den ansattes personlighetsstruktur, bør være basert på stimulering og bør inkludere ikke bare denne interne strukturen, i samspill med ytre stimulering, vil danne det umiddelbare motivet for handling.

Som en del av oppgaven er det tilrådelig å vurdere slike begreper som "motiv", "motivasjon", "motivasjon", "motivert aktivitet", etc. I Big Psychological Dictionary, motiv (fra latin movere - å sette i gang , å pushe) er definert som: 1) et materiell eller ideelt "objekt" som motiverer og styrer en aktivitet eller handling, hvis betydning er at ved hjelp av et motiv tilfredsstilles visse behov hos subjektet; 2) mentalt bilde av et gitt objekt.

Siden et motiv er en tilstand av predisposisjon, beredskap og tilbøyelighet til en ansatt til å handle på en bestemt måte, og aktivitetsoppgaven, som er direkte relatert til ekstern stimulering, er nettopp dannelsen eller aktiveringen av denne tilstanden. Man kan betrakte et motiv som et middel som hjelper et individ, å være i en bestemt situasjon, forklare eller rettferdiggjøre sin oppførsel, med andre ord reflekterer hans holdning til en bestemt situasjon, så vel som ulike objekter i det ytre miljøet.

Ved motivert aktivitet forstår vi de frie handlingene til en person, som er bestemt av indre motivasjoner og rettet mot å oppnå mål, samt å realisere interesser. I denne aktiviteten kan den ansatte selv bestemme handlingsmålet, som avhenger av hans indre motivasjoner og selvfølgelig miljøforhold.

La oss fremheve følgende funksjoner til oppførselsmotivene til en bedriftsansatt:

orienterende motiv, som er rettet mot valget av en ansatt av en organisasjon av atferd som er mest akseptabel for ham i en bestemt situasjon;

et meningsdannende motiv som bestemmer den subjektive betydningen av en bestemt type atferd for en ansatt i en virksomhet;

et formidlende motiv, som oppstår nettopp i krysset mellom eksterne og interne insentiver til handling, formidle dem i forhold til den ansatte, samt påvirke hans oppførsel;

et mobiliserende motiv som mobiliserer den ansattes interne reserver, hvis dette er viktig for gjennomføringen av aktiviteter som er viktige for ham;

et rettferdiggjørende motiv, som direkte legemliggjør den ansattes holdning til en normativ, eller eksternt introdusert modell, atferdsstandard, samt en sosial norm.

Motivasjon er impulsene som forårsaker aktiviteten til kroppen og bestemmer dens retning. I forhold til ledelse er motivasjon prosessen med å oppmuntre ansatte til å jobbe. Enhver leder, hvis han ønsker å oppnå effektiv ytelse av sine underordnede, må ikke glemme tilgjengeligheten av insentiver for dem til å jobbe. Motivasjon er prosessen med å lage et system av insentiver for å nå målene som er satt for en ansatt basert på å ta hensyn til og bruke hans behov, verdier, tro og verdensbilde.

Indre motivasjon er hvorfor en person anstrenger seg, hvorfor han handler hver dag, og streber etter å gjøre livet sitt og andres liv bedre. Intern motivasjon er "drivstoffet" som støtter og hindrer deg i å gi opp når du overvinner vanskeligheter og feil. Intern motivasjon inkluderer: en drøm, ønsket om selvrealisering; ønske om kreativitet; selvbekreftelse, relevans; dom; nysgjerrighet; personlig vekst; behov for kommunikasjon.

Ledere som er interessert i å stabilisere laget vet: det er ikke noe negativt resultat, det er rett og slett et resultat som må jobbes med, og så blir nederlag til seier. Derfor er det nødvendig å øke den interne motivasjonen til personalet! Men samtidig er det umulig å stole utelukkende på den interne motivasjonen til ansatte. Balanse er viktig her, siden mennesket er et sosialt vesen og behovet for anerkjennelse er ekstremt sterkt. Akkurat som yin- og yang-energier flyter inn i hverandre, atskilt med en tynn linje, så må indre og ytre motivasjon balanseres.

Ytre motivasjon inkluderer: penger; karriere; status, anerkjennelse; prestisjetunge ting (hus, bil, etc.); evnen til å reise.

Det særegne ved ytre motivasjon er at den er i konstant endring, d.v.s. det øker med suksess og reduseres tilsvarende med fiaskoer; det som gjorde deg glad i går kan irritere deg i dag, og omvendt. Dette avhenger av den dominerende typen kvinnelig "OT-motivasjon" eller mannlig motivasjon: "K-motivasjon". Freud sa også at mennesket, som et dyr, streber etter å unngå lidelse og få glede. Uten å akseptere en altfor forenklet tolkning av menneskelig atferd, må man likevel ta hensyn til hva en person ønsker å komme seg bort fra og hva han ønsker å oppnå. «OT-motivasjon» er en kvinnelig type motivasjon rettet mot å redde fra sult, fattigdom, etc. ved å revidere varelager, gå over til innstramminger mv. "Motivation K" er en mannlig type motivasjon rettet mot å søke etter reserver og ønsket om å øke fortjenesten i stedet for å kutte kostnader. Hvis en person er fokusert på "OT", så er han som regel fiksert på fortiden og problemene hans; hvis "K" er viktigere for ham, så er han fokusert på fremtiden, fokusert på prestasjoner, mens han samtidig unngå aktuelle problemer.

Arbeidsmotivasjon er den ansattes ønske om å tilfredsstille behov (oppnå visse fordeler) gjennom arbeid.

Hvis vi snakker om funksjonene til insentiver i en bedrift, bør det bemerkes at atferdsformen valgt av den ansatte må samsvare med målene for emnet insentiver (bedriftsledelse), så vel som målene til de som direkte opprettet denne situasjonen.

Det er nødvendig å bestemme essensen av motivasjon for å forstå mekanismen for å oppnå en viss samsvar mellom de spesifikke målene til ledere og oppførselen til ansatte. Etter vår mening er det nødvendig å vurdere motivasjon i en virksomhet direkte som: en ledelsesfunksjon (derved kan motivasjon betraktes som en prosess for å indusere aktivitet, dette kan korreleres med et konsept som stimulering); en kraft som oppmuntrer til handling (motivasjonsbegrepet i dette tilfellet ligner på motivbegrepet, som direkte refererer til alle komponenter i den indre motivasjonen for aktivitet - dette er behov og interesser, verdier og instinkter, så vel som drifter , følelser, idealer).

I sammenheng med moderne tekniske, teknologiske og sosiale endringer er det veldig viktig å forstå at bare effektivt samarbeid mellom alle deltakere i produksjonsprosessen garanterer suksess. Og dette arbeidet avhenger i sin tur av hvor jevnt og i tilstrekkelig grad de grunnleggende prinsippene for teamarbeid vil bli utført av alle og vil være rettet mot å møte behovene og forventningene i kjeden: behovene (forventningene) til en person , behovene (forventningene) til en virksomhet, behovene (forventningene) til samfunnet . Motivasjonen til mennesker til aktivitet bestemmes av behov, de bestemmer også handlingene deres og gir dem en rettet karakter.

Etter vår mening kan følgende motivasjonsoppgaver skilles ut: anerkjennelse av arbeidet til ansatte som har oppnådd gode resultater, med sikte på å stimulere deres kreative aktivitet i fremtiden; demonstrasjon av selskapets holdning til høye arbeidsresultater; popularisering av resultatene av arbeidet til ansatte som har mottatt anerkjennelse; bruk av ulike former for anerkjennelse av fordelene til bedriftsansatte; heve moralen til ansatte gjennom en viss form for anerkjennelse i bedriften; å sikre prosessen med å øke arbeidsaktiviteten, som er målet for ledelsen.

Følgende metoder for å motivere bedriftsansatte skilles ut:

normativ motivasjon;

tvungen motivasjon;

stimulering.

Normativ motivasjon er indusering av en person til spesifikk atferd gjennom overtalelse, samt forslag og informasjon.

Tvangsmotivasjon er basert på maktbruk, samt trussel om misnøye med behovene til bedriftens ansatte dersom de ikke overholder visse ledelseskrav.

Metoden for motivasjon gjennom stimulering er påvirkning på ytre omstendigheter, og ikke direkte på individet, eller motivasjon av ansatte i en bedrift ved hjelp av fordeler - insentiver som oppmuntrer den ansatte til spesifikk atferd.

Det skal bemerkes at den første og andre metoden for motivasjon er direkte, siden de involverer en direkte innvirkning på den ansatte. Den tredje metoden er indirekte, siden den er basert på direkte påvirkning av eksterne faktorer - stimuli.

Dermed kan vi konkludere med at dannelsen av et motivasjonssystem i en bedrift er en ganske kompleks prosess, inkludert løsning av økonomiske og psykologiske problemer, fordi motivasjonssystemet bør øke effektiviteten til bedriften og dens økonomiske indikatorer, mens den er i konstruksjonen. det er nødvendig å ta hensyn til idealene, ambisjonene og behovene for prestasjon og selvuttrykk hos deltakerne. Til syvende og sist fungerer motivasjon som en avgjørende faktor for å oppnå suksess for en organisasjon. Det er verdt å merke seg at essensen av effektiv motivasjon av arbeidere i en bedrift er å bestemme de nødvendige kravene og kriteriene som er utformet for å regulere alle arbeidsforhold, som presenteres i form av teorier om motivasjon.

Motivasjonsbegreper fra ulike ledelsesskoler

Utviklingen av det moderne motivasjonsbegrepet begynte med oppdagelsene av skolen for menneskelige relasjoner, selv om de ikke skapte en motivasjonsmodell, men deres konklusjon om viktigheten av sosial interaksjon og gruppeatferd tillot oss å revurdere viktigheten av økonomiske insentiver. å jobbe. Dette markerte fødselen av begrepet sosialt menneske. Skolen for atferdsvitenskap og tilnærmingen til ansatte fra menneskelige ressursers perspektiv var en videreutvikling av begrepene «økonomisk menneske» og «sosialt menneske». De foreslo konseptet "hele personen", ifølge hvilken spaken for å øke produktiviteten til underordnede er holdningen til ledere til dem som kompetente, og streber etter høye medarbeiderprestasjoner. Begrepet menneskelige ressurser er grunnlaget for moderne tilnærminger for å motivere ansatte.

Økonomer mener at det moderne motivasjonsbegrepet inkluderer innholds- og prosessteorier om motivasjon, samt konseptet med deltakende kontroll og forsterkningsteorier. Samtidig fokuserer substansteorier hovedsakelig på menneskelige behov som motiverer mennesker til handling. Prosessteorier gjør det mulig å forklare hvorfor mennesker oppfører seg på en eller annen måte for å tilfredsstille deres behov, hvorfor de velger denne eller den typen atferd i et forsøk på å tilfredsstille et behov. Forsterkningsteorier fokuserer på belønninger for å lære arbeidere akseptable atferdsmønstre på jobben.

Abraham Maslow er en av de første teoretikere innen innholdsteorier. Hans teori om behovshierarki (1943) antyder at en persons motivasjon er basert på et sett med behov, og behovene til en bestemt person kan representeres i form av et strengt hierarki. Behovssystemet er preget av konstant dynamikk – ettersom noen blir tilfredsstilt, blir andre aktuelle. A. Maslow identifiserte fem nivåer av behov og mente at behovene til de lavere nivåene påvirker en person før behovene til de øvre nivåene.

Fysiologiske behov inkluderer behov for mat, klær, bolig, sex og helse. I et organisasjonsmiljø inkluderer disse behov for ren luft og arbeidsplass, tilstrekkelig oppvarming, bevertning, god husholdnings- og helsehjelp, og en grunnlønnssats som garanterer refusjon av levekostnadene i landet.

Sikkerhetsbehov er behov for offentlig orden, fravær av trusler fra miljøet og kriminalitet. I forhold til organisasjonen dreier det seg om behov for trygge arbeidsforhold, tilleggsgoder som øker tilliten til fremtiden, og en garanti for jobbsikkerhet.

Sosiale behov, behov for involvering, tilhørighet reflekterer en persons ønske om å være medlem av en gruppe, å ha venner, å bli elsket. I organisasjoner blir disse behovene tilfredsstilt ettersom det dannes et gunstig moralsk og psykologisk klima i teamet, opprettholder gode relasjoner med ledelsen, deltar i arbeidsgrupper og samhandler med selskapets kunder.

Behov for aktelse og selvtillit er forbundet med godkjenning, respekt og anerkjennelse fra familie, venner og samfunnet. Innenfor organisasjonen implementeres de gjennom anerkjennelse av fortjeneste, øke statusen til den ansatte, øke hans ansvar på arbeidsplassen og få en tillitskreditt til å jobbe til beste for selskapet.

Behovene for selvrealisering og selvaktualisering manifesteres i å frigjøre menneskers potensiale, øke kompetansenivået og personlig vekst. I organisasjoner er de fornøyde med prosessen med læring, jobbvekst, utførelse av komplekst, kreativt arbeid og deltakelse i beslutningstaking.

Forfatteren mener at prosessen med motivasjon gjennom behov er uendelig. I utgangspunktet, ifølge A. Maslows teori, må behovene til lavere nivåer tilfredsstilles. Etter hvert som de blir tilfredsstilt, skjer en overgang til neste behovsnivå, som vil ha større innflytelse på menneskelig atferd, siden det tilfredsstilte behovet slutter å være en stimulans. Behovet for selvrealisering kan aldri tilfredsstilles fullt ut, siden med utviklingen av en person utvides hans potensielle evner, derfor er prosessen med motivasjon gjennom behov uendelig.

La oss presentere den hierarkiske strukturen i henhold til typene behov for Maslows teori i figur 1.1.

Figur 1.1 - Maslows behovshierarki

Den neste meningsfulle teorien om motivasjon er teorien til Frederick Herzberg. Basert på konseptet til A. Maslow skapte han en tofaktorteori om motivasjon (1959). For å gjøre dette gjennomførte han en enorm serie med studier som avslørte den ulike karakteren av innvirkningen av behov på nivået av jobbtilfredshet. Noen behov påvirket misnøye mer enn tilfredshet. Derfor, fra faktorers synspunkt, ble prosessen med å oppnå tilfredshet og økende misnøye delt av ham i to uavhengige prosesser: "tilfredshet - mangel på tilfredshet" og "misnøye - mangel på misnøye".

Frederick Herzberg mente at når man danner en modell for menneskelig motivasjon, som hovedsakelig er basert på behov, er det nødvendig å dele disse behovene inn i to kategorier: "hygienefaktorer" eller jobbmisnøye og "motivasjon", dvs. jobbtilfredshet. Vurder tabell 1.1.

Tabell 1.1 - Herzbergs tofaktorteori

Jobbmisnøye HygienefaktorerArbeidstilfredshet MotivasjonOrganisasjonsspørsmål og administrasjonPrestasjonBedriftspolitikkAnerkjennelseArbeidsforholdAktivitetsart Mellommenneskelige relasjonerAnsvarStyring og kontroll av arbeidetFaglig vekst og utviklingLønnInnsatsrelatert belønningStatusPlitelighet

Prosessen med "tilfredshet - mangel på tilfredshet" er hovedsakelig påvirket av faktorer knyttet til innholdet i arbeidet, dvs. faktorer internt i arbeidet. Disse faktorene har en sterk motiverende effekt på en person. Hvis de er fraværende, oppstår ikke sterk misnøye. Denne gruppen av faktorer kalles motivatorer. Disse inkluderer alle behov som kan klassifiseres som behov for vekst og anerkjennelse. F. Herzberg har seks av dem:

) ansattes arbeidssuksesser (prestasjoner);

) anerkjennelse av fortjeneste (anerkjennelse);

) utvidelse av uavhengighet (ansvar);

) karrierevekst (forfremmelse);

) faglig fortreffelighet (personlig vekst);

) kreativ karakter av arbeidet (arbeid i seg selv).

Hvis disse behovene tilfredsstilles, så opplever personen tilfredshet, glede og en følelse av personlig prestasjon, noe som gjør at motivasjonen for å jobbe øker.

Konklusjon: hvis ansatte er misfornøyde, må lederen ta hensyn til de faktorene som forårsaker misnøye for å eliminere det. Når en tilstand av misnøye er nådd, er det nødvendig å motivere ansatte ved å bruke vekstfaktorer.

Ved å sammenligne motivasjonsteoriene til Herzberg og Maslow kan man se at Herzbergs hygienefaktorer samsvarer med fysiologiske behov, behov for sikkerhet og tillit til fremtiden, dvs. sammenlignbar med behovene til primærnivåene i Maslows hierarki (tabell 1.2)

Tabell 1.2 - Sammenlignende egenskaper ved ansatte med fokus på hygiene og motivasjonsfaktorer

Fokusert på motiverende faktorer Fokusert på hygienefaktorer 12 Målorientert Miljøorientert Fokusert på å oppnå organisasjonsmål Fokusert på personlige eller ikke-faglige mål Vis høy toleranse for hygienefaktorer Kronisk misnøye med hygienefaktorer Vis dårlig respons på forbedring av hygienefaktorer Vis overreaksjon på hygienefaktorer. forbedring av hygienefaktorer kortsiktig tilfredshet med forbedrede hygienefaktorer Kortsiktig tilfredshet med forbedrede hygienefaktorer Større tilfredshet med prestasjoner og gjennomføring av arbeid Lav tilfredshet med prestasjoner og gjennomføring av arbeid Oppriktig glede av innholdet i arbeidet som utføres Svak interesse for innhold og kvalitet på utført arbeid Personlig og faglig. vekst gjennom å få egen erfaring Mangel på slik vekst Positiv oppfatning av liv og arbeid Ganske kynisk oppfatning av liv og arbeid Fokus på egne verdisystemer Konstant tilpasning til ytre verdier og kulturelle settinger (mote, ytre krav osv.)

Ved å anvende F. Herzbergs teori i ledelsespraksis la ledere merke til at for forskjellige mennesker kan de samme faktorene være motiverende og demotiverende, og for det andre er det ingen streng sammenheng mellom jobbtilfredshet og økt arbeidsinnsats, en økning i arbeidsproduktivitet (som F. Herzberg antok). Lønn, for eksempel, kan inkluderes i gruppen av "motiverende" behov hvis størrelsen varierer avhengig av den betydelige suksessen til den ansatte sammenlignet med resultatene til kollegene hans. Med andre ord, lønn blir i dette tilfellet til et mål på spesifikke suksesser og prestasjoner til den ansatte og går dermed inn i gruppen med motiverende behov.

) eksistensbehov, som inkluderer to grupper av behov hos A. Maslow - fysiologisk og sikkerhet;

) behov for relasjoner er behov for sosiale kontakter og interaksjoner;

) vekstbehov er assosiert med utviklingen av en persons indre potensial og tilsvarer behovene for selvutfoldelse av A. Maslow.

Den andre forskjellen i disse teoriene er at, ifølge A. Maslow, skjer bevegelsen fra behov til behov kun nedenfra og opp. K. Alderfer mener at bevegelsen går i begge retninger: opp hvis behovet på lavere nivå er tilfredsstilt, og ned hvis behovet for et høyere nivå ikke tilfredsstilles. Hvis et behov på et høyere nivå ikke blir tilfredsstilt, forsterkes effekten av et behov på et lavere nivå, noe som flytter en persons oppmerksomhet til dette nivået. Tilstedeværelsen av to bevegelsesretninger for å møte behov åpner for ytterligere muligheter for å motivere mennesker i organisasjonen.

Den siste meningsfulle teorien om motivasjon er David McClellands teori om ervervede behov. Forfatteren av denne teorien antar at visse typer behov, hvis tilfredsstillelse er viktig for organisasjonen, erverves av mennesker gjennom livet under påvirkning av trening, erfaring og livsomstendigheter. Dette er behovene for prestasjon, tilhørighet (involvering) og makt. La oss se på disse behovene mer detaljert.

Det første behovet er behovet for prestasjon. Det manifesterer seg i ønsket om å oppnå noe vanskelig, nytt, å oppnå høye suksessgrader i å løse problemer, å overhale, å overgå andre mennesker og seg selv. En person streber etter å oppnå sine mål mer effektivt enn han gjorde før. Personer med et høyt nivå av prestasjonsbehov foretrekker å sette seg mål på egenhånd. Imidlertid velger de vanligvis moderat vanskelige mål og mål basert på hva de kan oppnå. Disse menneskene tar lett personlig ansvar, men det er vanskelig for dem å engasjere seg i arbeid som ikke har et klart og håndfast resultat som skjer raskt nok. De foretrekker individuelle resultater, de er mindre fornøyde med kollektive resultater.

Det neste behovet er behovet for å bli med. Personer med dette behovet prøver å etablere og opprettholde gode vennskap, unngå konflikter, søke godkjenning fra andre, er opptatt av hvordan andre tenker om dem, d.v.s. det manifesterer seg i ønsket om å etablere nære personlige forhold til andre. I organisasjoner fungerer slike personer godt i stillinger som krever aktiv interaksjon med både kolleger og klienter.

Behovet for makt kommer til uttrykk i ønsket om å utøve kontroll over ressurser, prosesser, andre mennesker, påvirke deres atferd, ta ansvar for dem og være en autoritet for dem. Personer med høy kraftmotivasjon kan deles inn i to grupper. I den første gruppen streber folk etter makt for maktens skyld; slike mennesker tiltrekkes av selve muligheten til å kommandere andre mennesker. Organisasjonens mål faller ofte i bakgrunnen, da oppmerksomheten er konsentrert om lederposisjonen i organisasjonen, om muligheten for makt.Den andre gruppen inkluderer mennesker som streber etter makt for å løse problemer. Disse personene tilfredsstiller behovet for makt gjennom å sette mål, oppgaver for teamet og gjennom deltakelse i prosessen med å nå mål. De streber ikke etter selvhevdelse i makten, men å utføre ansvarlig lederarbeid. Ifølge D. McClelland er det dette maktbehovet av den andre typen som er viktigst for ledere.

I praktiske aktiviteter skal ledere på den ene siden ta hensyn til behovene for prestasjon, tilhørighet og makt, og på den andre siden forme dem. Det er nødvendig å utforme oppgaver på en slik måte at den ansatte tilfredsstiller de dominerende behovene og derfor utfører riktig type atferd. I tillegg må den ansatte forstå forutsetningene for sin videre karrierevekst og egne utsikter i organisasjonen. Da vil ytterligere motivasjonsfaktorer dukke opp.

De listede innholdsteoriene om motivasjon bidrar til å forstå hva som motiverer folk til å gjøre jobben sin bedre og strebe etter høye resultater. Disse teoriene fokuserer imidlertid på analysen av faktorene som ligger til grunn for motivasjon, men analyserer ikke motivasjonsprosessen. Dette er hovedulempen med materielle teorier om motivasjon. De forklarer ikke hvordan folk velger en eller annen type atferd i ulike situasjoner. Tross alt bestemmes folks oppførsel ikke bare av behov, men også av miljøet, en persons forventninger og hans vurdering av konsekvensene av den valgte typen atferd.

Prosess teorier om motivasjon

Prosessmotivasjonsteorier tar hensyn til ulike faktorer i menneskelig atferd.De beskriver hvordan mennesker velger den type atferd som vil føre til tilfredsstillelse av behov, og hvordan de avgjør om dette valget var vellykket. Blant prosessteoriene om motivasjon er de mest kjente teorien om rettferdighet, teorien om forventninger og Porter-Lawlers komplekse teori-modell for motivasjon.

Forfatteren av denne teorien er Stacy Adams (1963). Egenkapitalteorien fokuserer på folks oppfatning av rettferdigheten til belønningen deres sammenlignet med andre mennesker. Essensen av rettferdighetsteori er at ansatte sammenligner sin innsats (arbeidsinnsats, bidrag) og belønning med innsatsen og belønningen til andre i lignende arbeidssituasjoner. Teorien baserer seg på antakelsen om at personer som arbeider for godtgjørelse mottatt fra organisasjonen er motivert av ønsket om å motta rettferdig godtgjørelse for utført arbeid.Ansatte vurderer rettferdigheten av godtgjørelsen sin ut fra samsvar mellom kostnader (innsats) og resultater.

Jobbrelaterte kostnader inkluderer utdanning, erfaring, kvalifikasjoner, evne, innsats, tjenestetid, forpliktelse til organisasjonen, etc.

Resultatene inkluderer lønn, overskuddsdeling, anerkjennelse, forfremmelse, frynsegoder, etc. Samsvaret mellom kostnader og resultater sammenlignes med et tilsvarende forhold blant andre mennesker. Rettferdighet etableres når forholdet mellom resultatene og kostnadene til ulike personer er likt.

Hvis balansen i forholdet mellom kostnad og resultat blir forstyrret, for eksempel, mener en ansatt at en kollega har fått mer for lignende arbeid, opplever han eller hun en følelse av urettferdighet, harme, misnøye og psykisk stress.

For å gjenopprette rettferdighet og motta en høy belønning for arbeidet sitt, tar den ansatte visse handlinger: han kan redusere innsatsen som brukes, eller prøver å øke nivået på lønnen, eller bestemmer seg for å slutte og leter etter en ny jobb, hvor det vil være et mer rettferdig forhold mellom kostnader og resultater. Personalsjefen må gå foran en slik medarbeider og motivere ham på en slik måte at ubalansen mellom kostnader og resultater korrigeres og urettferdighet elimineres. Folk bør vurdere belønningen de mottar som rettferdig, tilsvarende innsatsen som er brukt. Ellers synker motivasjonen for å jobbe og forventningene

En av de mest populære forklaringene på forventningsmotivasjon ble utviklet av Victor Vroom (1964). Vroom definerte motivasjon som en prosess som styrer valget fra alternative former for frivillig aktivitet. Etter hans mening er de fleste typer atferd under frivillig kontroll av individet, og derfor antyder forventningsmotivasjonen at motivasjon avhenger av personens forventninger om at å utføre et bestemt arbeid vil føre til å motta de ønskede belønningene. Ifølge teorien er tilstedeværelsen av et aktivt behov ikke den eneste nødvendige betingelsen for å motivere en person til å oppnå et bestemt mål. En person må også håpe at den type atferd han har valgt faktisk vil føre til tilfredsstillelse eller tilegnelse av det han ønsker.

Forventning er en persons vurdering av sannsynligheten for at en bestemt handling vil bli fulgt av et bestemt resultat. Når man analyserer motivasjon, understreker forventningsteorien viktigheten av tre forhold:

) lønnskostnader - produktivitet, nivå på oppfyllelse av arbeidsoppgaver (resultater på første nivå). Disse resultatene inkluderer produktivitet, kvalitet, fravær, omsetning, etc. (Z-R);

) ytelse - belønning (resultater på andre nivå). Dette er belønninger eller straffer som sannsynligvis vil følge av resultater på første nivå, for eksempel en velfortjent lønnsøkning, anerkjennelse eller avvisning i en gruppe, forfremmelse (P-V);

) valens - verdien av en viss belønning. Det skal fremkalle en følelse av tilfredshet. Hvis en belønning er høyt verdsatt av en person, så har den en positiv valens, men hvis belønningen ikke er verdifull for en person, så har den en negativ valens for ham. Valensen til en belønning kan være null hvis en person er likegyldig til den.

Hvis folk forventer at økt innsats vil føre til det ønskede førstenivåresultatet, vil de øke innsatsen (oppgradere sine kvalifikasjoner i håp om å besette en høyere stilling). Hvis folk føler at det ikke er noen direkte sammenheng mellom lønnskostnader og prestasjoner, vil motivasjonen svekkes.

Hvis folk forventer samsvar mellom ytelse og belønning, øker motivasjonen (en høyere stilling vil føre til økt status, en økning i antall underordnede og andre tilleggsfordeler). Men hvis det ikke er noen klar sammenheng mellom prestasjoner og belønning, så svekkes motivasjonen (den nye posisjonen, bortsett fra mas, brakte ingenting - verken penger eller status). I tillegg skal belønningen gi en følelse av tilfredshet. For forskjellige mennesker er denne følelsen forårsaket av forskjellige former for belønning. Hvis belønningsvalensen er lav, så svekkes motivasjonen Sammenhengen mellom disse faktorene i motivasjon kan uttrykkes med formelen:

motivasjon = (Z-P) X (P-V) Valens (1)

For å anvende denne teorien i praksis, er det nødvendig å sammenligne belønninger med behovene til ansatte, og huske at behovene til forskjellige mennesker er forskjellige, derfor verdsetter de belønninger forskjellig. I tillegg skal det være samsvar mellom oppnådd nivå på arbeidsprestasjoner, oppnåelse av organisasjonsmål (prestasjon) og godtgjørelse.

Porter-Lawler modellteori om motivasjon

Lyman Porter og Edward Lawler utviklet en omfattende modell for motivasjon (1968), inkludert elementer av forventningsteori og egenkapitalteori. Dette er ikke en ny teori, men en ny motivasjonsmodell som har gitt et stort bidrag til forståelsen. Deres viktigste konklusjon er at produktivt arbeid fører til tilfredshet. Denne konklusjonen er i strid med konklusjonene fra skolen for menneskelige relasjoner og atferdsvitenskap, som mente at tilfredshet fører til oppnåelse av høye resultater.

Figur 1.2 - Porter-Lawler modell

Nekter å handle

Figur 1.3 - Motivasjonsmekanisme for arbeidsaktivitet på subjektivt og personlig nivå

Modellen til disse forfatterne viser behovet og viktigheten for motivasjon av å kombinere mange faktorer som påvirker menneskelig atferd. Dette er faktorer som: arbeidsinnsats, evner, resultater, belønning, tilfredshet, oppfatninger, forventninger, arbeidsforhold, verdier og holdninger. La oss vurdere mekanismen for motivasjon i denne modellen. Resultatene oppnådd av en ansatt avhenger av tre variabler:

) brukt innsats;

) evner, verdier og syn på en person;

) faktorer ved arbeidsmiljøet.

Nivået på innsatsen som brukes, avhenger i sin tur av verdien av belønningen. Dette kan være interne og eksterne belønninger. Den ansatte vurderer deres rettferdighet, og hvis de etter hans mening er rettferdige, fører de til tilfredshet. Det vil påvirke en persons oppfatning av fremtidige situasjoner.

De vurderte teoriene om motivasjon lar oss bestemme ledelsesmetoder. Kombinasjonen deres bestemmes av ledelsens mål, egenskapene til objekter og emner for ledelse, så vel som situasjonen.

1.2 Økonomiske og ikke-økonomiske belønninger i en moderne organisasjon: hovedelementer og deres forhold

Ansattes godtgjørelse kan deles inn i intern og ekstern, finansiell og ikke-finansiell.

Intern belønning kommer fra selve arbeidet. For eksempel en følelse av å oppnå resultater, innhold, betydning av arbeidet, en følelse av selvtillit.

Eksterne belønninger gis av selskapet og oppstår ikke fra selve arbeidet.

Økonomisk er alle typer eksterne belønninger som direkte eller indirekte bidrar til veksten av trivselen til den ansatte og hans familie.

Ikke-finansielle - dette er ikke-finansielle former for å anerkjenne den ansattes tjenester til selskapet.

Betydningen av belønningen avhenger av:

betydning for den ansatte;

den ansattes totale inntekt;

anslag på innsatsen.

Økonomisk belønning i en moderne organisasjon: grunnleggende elementer og deres forhold

Målene for økonomisk belønning er:

tiltrekke nye ansatte (rettferdig lønn og simulering av å bli med i organisasjonen);

bevaring;

insentiver (knytter godtgjørelse til ansattes resultatindikatorer).

Typer økonomisk belønning:

direkte er når en ansatt mottar penger som han fritt kan disponere over;

indirekte - den ansatte mottar ikke penger, eller kan ikke disponere dem fritt, men den ansattes velvære øker;

umiddelbar - leveres regelmessig, eller ved fullføring av arbeidet/prosjektet;

utsatt - godtgjørelse gis på et senere tidspunkt (for eksempel foretakspensjon, opsjoner).

Figur 1.4 - Økonomisk belønningsordning i en moderne organisasjon

Økonomisk godtgjørelsesstruktur:

Grunngodtgjørelse (garantert lønn):

Stykkarbeid.

Midlertidig.

tariff- og klassifiseringssystem (bestemme verdien av en arbeidsplass for en organisasjon);

lønnssystem (Hey-system) poengsystem basert på analyse av nøkkelfaktorer (ansvarsgrad, kvalifikasjonsnivå, arbeidsforhold, utdanningsnivå...).

Godtgjørelser (de er ikke engangstiltak, den ansatte må tydelig forstå hvorfor han fikk en økning)

Kompensere (kompensere for ugunstige arbeidsforhold eller arbeidstid):

godtgjørelser for arbeid under spesielle forhold;

godtgjørelser for å utføre tilleggsoppgaver (arbeid i helgene);

bonuser for å utføre mentorfunksjonen.

Insentiver (ekstra betaling for kunnskap, eller ta rollen som mentor):

godtgjørelser for de individuelle egenskapene til en ansatt;

bonuser for profesjonelle resultater på jobben;

bonuser basert på resultatevalueringer;

godtgjørelser for varigheten av arbeidet i en gitt organisasjon.

Sosialt (for barn):

til lønnen til kun ansatte som ble med i organisasjonen.

Incentivbelønninger (av engangskarakter og relatert til resultatindikatorer).

Organisatorisk (ansattes godtgjørelse avhenger av suksessen til organisasjonen som helhet; suksess avhenger av alle ansatte):

Deltakelse i økonomisk gevinst. Det etableres planlagte indikatorer som avhenger av organisasjonens mål. Hvis indikatoren forbedres, fordeles en del av de positive gevinstene mellom ansatte i form av en bonus.

Profitt deling. En del av overskuddet, hvis kilde ikke spiller noen rolle, fordeles mellom ansatte i form av bonuser.

Premie. Tilnærminger til bonuser: sekulære (bonusen utbetales regelmessig, og størrelsen og utbetalingen avhenger ikke av de ansattes ytelse);

upersonlig (ansatte mottar en bonus i sin helhet hvis visse mål for organisasjonen oppnås);

måltilnærming (betalt avhengig av oppnåelsen av individuelle indikatorer av den ansatte);

bonusbeløpet er ikke fastsatt på forhånd, det etableres en klar sammenheng mellom oppnåelse av planlagte indikatorer og bonusen.

Fordeler: obligatorisk (ved lov) (Betaling for uarbeidet tid);

frivillig:

betinget frivillig (gjenstand for avtalen); rent frivillig (arbeidsgivers vilje) Knyttet til resultatindikatorer og resultater

fleksibilisering (nektelse av å gi alle ansatte samme sett med fordeler) (hver ansatt mottar rett, innenfor et forhåndsbestemt beløp, til de fordelene som er viktigst for ham):

kafeteria (valg fra den foreslåtte listen);

buffet (omfordeling: ved å redusere noen fordeler innenfor beløpet, kan du øke andelen av andre);

fast lunsj (hver gruppe, atskilt etter kjønn og alder, har sine egne fordeler).

løse hverdagsproblemer til den ansatte;

senere tilvenningseffekt;

teambygging;

utjevning av økonomiske forhold.

De fleste goder oppfattes ikke av ansatte som belønning.

Hovedfaktorene som påvirker forholdet mellom den variable og konstante delen av godtgjørelsen inkluderer følgende:

tilstedeværelse/fravær av sammenheng mellom innsats og resultater;

stabilitet av arbeidsinnhold;

målbarhet av arbeidsresultater, autoritetsnivå;

innflytelse på organisasjonsresultater, organisasjonskultur.

Ikke-økonomisk godtgjørelse: moderne former og metoder

Ikke-økonomiske belønninger er: generelle, dvs. godtgjørelse er rettet mot å posisjonere og konsolidere de atferdsmønstrene og verdiene som organisasjonen trenger;

målhandling - belønning er designet for å lede en person til å oppnå visse mål.

Figur 1.5 - Typer ikke-økonomisk godtgjørelse for ansatte i en organisasjon

Fordeler: møte behov på høyere nivå, dvs. sosial tilfredshet, styrking av den motiverende effekten av økonomiske belønninger, mens en rekke ikke-finansielle belønninger har et personlig fokus på ønsket atferd (med kolleger/klienter, hva som går til medborgerskap) er opptatt av organisasjonskultur.

sparer økonomiske ressurser

ulik verdi for ulike ansatte;

kan ikke erstatte økonomisk belønning;

Jo sterkere organisasjonskulturen er, desto større vil utvalget av ikke-finansielle belønninger være.

1.3 Typer arbeidsmotivasjon og deres innvirkning på den individuelle verdien av belønning

Når man tar opp spørsmål om ansattes insentiver, er det nødvendig å gå ut fra prioriteringene for å motivere arbeidere. På ulike nivåer av sosioøkonomisk utvikling av samfunnet er også typene arbeidsmotivasjon hos arbeidere forskjellige. Med en viss materiell velvære i samfunnet, et velstandsnivå som ikke bare tillater å tilfredsstille primære behov, har arbeidere økt motivasjon for å sikre at arbeidet deres gir dem tilfredshet og er meningsfullt for dem og samfunnet. I en ustabil økonomisk situasjon kommer tilfredsstillelse av primære behov og ønsket om å tjene til livets opphold først.

Følgelig, når du oppretter et insentivsystem i en bedrift, bør opprettelsen av det være basert på typen arbeidsmotivasjon som råder over andre. I dagens russiske situasjon er dette en materiell faktor som livsopphold.

Dermed er det umulig å stimulere ansatte på riktig måte uten å ta hensyn til arbeidsmotivasjonene deres. Det er på dette prinsippet at det bør bygges et insentivsystem som skal være fleksibelt, lett å endre i forhold til ulike kategorier av personell, og ikke et stivt system som ikke tillater riktig betaling for arbeid i samsvar med dets effektivitet og kvalitet. ta hensyn til alle ikke-materielle insentiver for arbeid.

I dag, i ledende vestlige selskaper, betraktes personalinsentiver som et element i det overordnede personalstyringssystemet, som er uløselig knyttet til det og med alle andre elementer i systemet. Denne tilnærmingen forutsetter at den menneskelige faktoren er en av de avgjørende faktorene for suksessen til en organisasjon i et konkurranseutsatt marked. Derfor inkluderer arbeidsprogrammet med personell, i tillegg til å bestemme formene og metodene for å stimulere ansatte, personalplanlegging, opplæring av høy kvalitet av personell, dannelse av evalueringsindikatorer for både jobber og arbeidsresultater, opplæring i spesialiteten og i ledelse for lederpersonell og andre arbeidsområder med personalet.

Figur 1.6 beskriver typene arbeidsmotivasjon.

Figur 1.6 - Typer og typer arbeidsmotivasjon

prestasjonsmotivasjon betyr at en person vil gjøre noe for å oppnå noen mål (penger). Det er:

Eierens motivasjon for prestasjon:

den ansatte påtar seg frivillig og villig ansvar for det tildelte arbeidet;

foretrekker autonomi og uavhengighet på jobben;

hater kontroll eller påvirkning av interne belønninger - sterk. Dette betyr at en ansatt kan motiveres ved hjelp av interne belønninger, d.v.s. Jo mer fornøyd han er med arbeidet sitt, jo bedre. Denne typen motivasjon er viktig for den ansatte, det er viktig for den ansatte å fullføre en fullført type arbeid, selve arbeidet gir frihet, uavhengighet, eller påvirkning av ikke-økonomiske belønninger - nøytral. eller påvirkning av økonomiske belønninger - høy. Dette betyr at belønningen er relatert til resultatene av arbeidet hans; med mulighet til å ta del i overskudd og kapital i selskapet.

Instrumentell prestasjonsmotivasjon:

en ansatt ser på arbeid bare som en måte å tjene penger på; jobber med høy effektivitet hvis han er sikker på at han vil motta en belønning som er verdig til forventningene hans;

hvis, når arbeidsforholdene forverres, den ansatte mottar kompensasjon, vil han ikke være mot påvirkning av intern belønning - nøytral, eller påvirkning av ikke-finansiell belønning - nøytral, eller påvirkning av økonomisk belønning - sterk. Hovedpoenget er å tjene penger. Slike typer belønninger som fordeler er sterke: materielle gaver, betaling for en mobiltelefon. Det er viktig å klargjøre prinsippet om å motta godtgjørelse, d.v.s. viktig: hva må gjøres for å få penger?

Motivasjon for profesjonelle prestasjoner:

den ansatte setter pris på mangfoldet av oppgaver og den kreative karakteren til arbeidet;

setter pris på muligheten til å bevise seg som spesialist;

streber etter faglig vekst;

foretrekker uavhengighet i arbeidet (han er en profesjonell) Innflytelsen fra intern belønning er sterk Påvirkningen av ikke-økonomisk belønning er sterk. Spesielt viktig er belønninger som vektlegger den ansattes profesjonalitet.Den økonomiske godtgjørelsens innflytelse er gjennomsnittlig. Fordeler, for eksempel opplæring på bekostning av organisasjonen, er svært viktig.

Patriotisk motivasjon for prestasjon:

den ansatte setter pris på muligheten til å delta i en felles sak;

av hensyn til virksomheten er jeg klar til å ta på meg ytterligere ansvar;

setter stor pris på offentlig anerkjennelse. Påvirkningen av interne belønninger er nøytral. Påvirkningen av ikke-finansielle belønninger er sterk. Påvirkningen av økonomiske belønninger er middels. Belønning for erfaring er viktig, lojalitet til ledelsen Unngåelsesmotivasjon betyr at en person vil oppføre seg på en slik måte at man unngår eventuelle konsekvenser. Fremheve:

Lumpenisert unngåelsesmotivasjon. Karakteristisk:

den ansatte har lave kvalifikasjoner og streber ikke etter faglig vekst;

streber etter å minimere innsatsen og kostnadene;

godtar lave lønninger underlagt generell likhet;

Jeg samtykker i å jobbe under vanskelige forhold Innflytelsen fra interne belønninger er nøytral Innflytelsen fra ikke-finansielle belønninger er nøytral. Behagelig. Påvirkningen av økonomisk belønning er sterk. Som regel brukes akkordlønn, og goder som mat og reiser til fritidsbolig verdsettes.

KAPITTEL 2. FORSKNING AV ARBEIDSMOTIVERING PÅ EKSEMPEL PÅ CORAL LLC

.1 Organisatoriske og økonomiske egenskaper ved Coral LLC

Foretaket som studeres, aksjeselskapet "Coral", ble opprettet ved å transformere grossistselskapet for parfymeri og kosmetikk "Nika". Beliggenhet for selskapet: Ivanovo, st. Svobody, 41 "B".

Den organisatoriske og juridiske formen til et foretak avhenger av en rekke funksjoner: dannelsesprosedyren og minimumsbeløpet autorisert kapital, partenes ansvar for foretakets forpliktelser, definisjonen av listen og rettighetene til grunnleggere og deltakere som er direkte knyttet til virksomheten til foretaket.

Den autoriserte kapitalen til Coral LLC består av den nominelle verdien av andelen til deltakeren og er lik 12 000 rubler.

Hovedformålet med å opprette et selskap er å tjene penger gjennom engros- og detaljhandel med forbruksvarer, parfymer, husholdningskjemikalier og kosmetikk, handels- og innkjøpsvirksomhet, utleie av eiendom og eiendom.

LLC "Coral" har filialer i Kineshma og Furmanov, Ivanovo-regionen. Selskapets overskudd, beregnet for fordeling mellom alle dets deltakere, fordeles i forhold til størrelsen på deres andeler i den autoriserte kapitalen.

Bedriftens oppgave er som følger: "å gi russiske kunder kvalitetsvarer, hjelpe grossistkunder med å selge produktene våre, gjøre arbeidet deres hos oss lønnsomt, praktisk og pålitelig, og skape forutsetninger for at sluttkunder kan ha positive følelser når de kjøper og bruker Våre produkter."

LLC "Coral" er et handelsforetak, er en juridisk enhet, fører uavhengig regnskap, har sin egen balanse og sin egen brukskonto. Et foretak kan på egne vegne erverve og utøve eiendoms- og ikke-eiendomsrettigheter, bære ansvar, være saksøker og saksøkt i retten og åpne bankkontoer i rubler og utenlandsk valuta. Nettoresultatet som gjenstår til disposisjon for foretaket etter å ha betalt inntektsskatt og andre innbetalinger til budsjettet kommer til full disposisjon og brukes av selskapet uavhengig.

LLC "Coral" er en liten bedrift, eierformen er privat. Coral LLC er underlagt et spesielt skatteregime i form av en enkelt sosial skatt på beregnet inntekt.

Coral LLC bruker en lineær-funksjonell styringsstruktur, som implementerer prinsippet om enhet av kommando og sikrer også koordinering av aktivitetene til alle avdelinger. Denne organisatoriske styringsstrukturen forutsetter at lederne for funksjonelle avdelinger er linjeledere for de ansatte som er underlagt dem. Det er kjent at organisasjonsstrukturen til ledelsen har en betydelig innvirkning på funksjonene til bedriftsledelse. Ledere for funksjonelle avdelinger på hvert ledelsesnivå tar visse beslutninger og har ansvar for dem; avdelingene har fullmakter innenfor deres kompetanse. Nesten alle avdelinger rapporterer direkte til daglig leder, som bekrefter deres nødvendighet og likhet i det overordnede virksomhetsstyringssystemet. Avdelingenes funksjoner og deres ansvarsområder er presentert i tabellen (tabell 2.1).

Figur 2.1 - Organisatorisk ledelsesstruktur for Coral LLC

Organiseringen av arbeidskraft ved Coral LLC er rettet mot å implementere et sett med organisatoriske, teknologiske, økonomiske, sanitære og hygieniske tiltak som gjør det mulig å rasjonalisere handel og teknologiske prosesser, mer effektivt bruke detaljhandel og annen plass, utstyr og butikkpersonell, skape gunstige arbeidsforhold og på denne bakgrunn sikre et høyt nivå av handelstjenester til befolkningen.

Ledelse er en selvstendig type profesjonell aktivitet. Foretaket ledes av daglig leder, som er betrodd følgende ledelsesfunksjoner:

personale;

materielle ressurser;

finansielle ressurser;

hovedstad;

informasjonsressurser.

Organisasjonen er tvunget til å konkurrere hardt i markedet. I et konkurranseutsatt miljø for varer og tjenester er det nødvendig å reagere på markedsendringer på en måte av høy kvalitet. Det vil si at lederen må overvåke tilstanden til markedet for forbruksvarer, parfymer, husholdningskjemikalier og kosmetikk.

2.2 Analyse av tilgang på personell med arbeidsressurser

Indikatorer som volum og aktualitet for alt arbeid, graden av bruk av utstyr og, som en konsekvens, produksjonsvolumet, kostnadene, fortjenesten og en rekke andre økonomiske indikatorer er helt avhengig av virksomhetens tilgang på arbeidsressurser og effektiviteten av deres bruk.

Hovedoppgavene med å analysere tilgangen på personell med arbeidsressurser er:

studere tilførselen av personell til bedriften og dens strukturelle divisjoner når det gjelder kvantitative og kvalitative parametere;

vurdering av omfanget, intensiteten og effektiviteten av bruken av bedriftspersonell;

identifisere reserver for mer fullstendig og effektiv bruk av bedriftens personell.

Ytelsen til et foretak med arbeidsressurser bestemmes ved å sammenligne det faktiske antallet arbeidere etter kategori og yrke med det planlagte behovet. Spesiell oppmerksomhet rettes mot analysen av virksomhetens tilgang på personell i de viktigste yrkene.

Tabell 2.1 - Analyse av virksomhetens tilgang på arbeidsressurser

Det er også nødvendig å analysere den kvalitative sammensetningen av personell etter ferdighetsnivå (tabell 2.2)

Tabell 2.2 - Analyse av sammensetningen av arbeidere etter ferdighetsnivå

Selgerkategori Tariffkoeffisient Antall arbeidere ved utgangen av året Siste år Rapporteringsår I1.9644 II2.2766 III2.3624 Totalt 1214 Gjennomsnittlig tariffkategori arbeidere 1.832.0 Gjennomsnittlig tariffkoeffisient 2.182.2

Analyse av gjennomsnittstariffkategorien og gjennomsnittstariffen viser at tariffkoeffisienten til arbeidere, beregnet ved hjelp av det vektede aritmetiske gjennomsnittet, økte litt (fra 1,83 til 2). Det skal bemerkes at kvalifikasjonsnivået til arbeidere avhenger av tjenestens lengde, utdanningen til arbeiderne og deres alder. Det er viktig i analyseprosessen å studere endringer i sammensetningen av arbeidstakere på kvalifikasjonsnivå (tabell 2.3), og siden endringer i den kvalitative sammensetningen av personell skjer som følge av deres forflytning, vies også mye oppmerksomhet til denne problemstillingen under analysen (tabell 2.4). For å karakterisere bevegelsen av arbeidskraft, beregnes og analyseres følgende indikatorer over tid.

Tabell 2.3 - Kvalitativ sammensetning av virksomhetens arbeidsressurser

Indikator Antall arbeidere ved utgangen av året Andel, % siste år Rapporteringsår Siste år Rapporteringsår Grupper av arbeidere Etter alder: Fra 20 til 30 Fra 30 til 40 Fra 40 til 50 Totalt 10 6 4 2012 6 4 2250 30 20 10055 27 18 100 Etter utdanning: Ufullstendig videregående Videregående, spesial e Høyere Total2 12 6 202 10 10 2210 60 30 10010 45 45 100 Etter tjenestetid, år Inntil 5 Fra 5 til 10 Fra 10 til 5 til 15 Totalt Fra 10 til 5 til 40 4 206 8 4 4 2220 40 20 20 10028 36 1 8 18 100

Tabelldataene viser at nesten alle hovedindikatorene som karakteriserer den kvalitative sammensetningen av personellet til Coral LLC opprettholder en jevn veksttrend. En stor fordel med selskapet er det faktum at mer enn 55 % av personalet for tiden er arbeidere under 30 år.

Figur 2.2 - Dynamikken i personalstrukturen til Coral LLC etter arbeidserfaring (i % av det totale antallet)

Tabell 2.4 - Data om personellbevegelser

Indikatorer Siste år Rapporteringsår Antall ansatte ved inngangen til året 2020 Ansatt 66 Pensjonert 64 Inkludert: - etter eget ønske - oppsagt for brudd på arbeidsdisiplinen 5 12 2 Antall ansatte ved utgangen av året 2020 Gjennomsnittlig antall personell 1420 Omsetningskoeffisient for ansettelse av ansatte 0.30.3 Omsetningskoeffisient for ansattes avgang 0.430.1 rammetetthet 0.40, 4Ansattes retensjonsgrad 10.9

Person(RPC):

Antall innleid personell

Kpr = Gjennomsnittlig antall ansatte (2)

Kpr = 6/20 = 0,3

Avhendingsomsetningsforhold (Q):

Antall ansatte som slutter

Kv = Gjennomsnittlig antall ansatte (3)

Kv = 2/20 = 0,1

Personalomsetningshastighet (Ktk):

Antall ansatte som sa opp etter eget ønske og for brudd på arbeidsdisiplin

CPC = Gjennomsnittlig antall ansatte (4)

Ktk = 8/20 = 0,4

Konstanthetskoeffisienten til bedriftens personellsammensetning (Kps):

Antall ansatte som jobbet hele året

Kps = Gjennomsnittlig antall ansatte (5)

Kps = 18/20 = 0,9

De viktigste informasjonskildene for å analysere lønnskostnader er data fra timelisten og HR-avdelingen til bedriften.

For slike bedrifter som øker sin produksjonskapasitet eller utvider sin virksomhet, skaper nye jobber, er det nødvendig å bestemme det ekstra behovet for arbeidsressurser etter kategori og yrke, så vel som etter kilder til deres attraksjon.

Tabell 2.5 - Analyse av bruk av arbeidskraftressurser

IndikatorVerdi av indikatorenEndre (+,-)t0t1Gjennomsnittlig årlig antall arbeidere (HR)1210- 2 Arbeidsdager av en ansatt per år (D) 225215- 10 Gjennomsnittlig varighet av arbeidsdag (P), h7.87.5- 0.3 Arbeidstimer av en ansatt per år (H )17551612,5- 142,5 Total arbeidstidsfond (FWF), personer. h2106016125- 4935

For å studere den fullstendige bruken av personell kan du vurdere antall dager og timer jobbet av én ansatt over den analyserte tidsperioden, og også studere bruksgraden av arbeidstidsfondet (WF). En analyse av fullstendigheten av personellutnyttelsen er utført for hver kategori arbeidere, for hver produksjonsavdeling og for bedriften som helhet (tabell 9)

Arbeidstidsfondet avhenger av antall ansatte, antall arbeidsdager i gjennomsnitt en arbeidstaker per år og gjennomsnittlig arbeidsdag.

Ved den analyserte bedriften er den faktiske PDF-en 9870 timer mindre enn den planlagte, inkludert på grunn av endringer i:

a) antall ansatte

b) antall dager arbeidet av én ansatt

c) lengden på arbeidsdagen

Som det fremgår av dataene ovenfor, er ikke arbeidsressursene fullt utnyttet.

For å identifisere årsakene til daglige og skiftvise tap av arbeidstid, sammenlignes data fra faktisk og planlagt balanse av arbeidstid (tabell 2.6). Tapte arbeidstimer kan selvfølgelig ikke dekkes av planen, de kan være forårsaket av ulike objektive og subjektive årsaker: ekstra permisjoner med tillatelse fra administrasjonen, ansattes sykdom, midlertidig tap av arbeidsevne. Som det fremgår av tabell 2.6. Det er slike tap ved bedriften og deres verdi generelt for alle ansatte for året utgjorde 20 virkedager.

Arbeidsproduktivitetsanalyse utføres for å vurdere nivået på intensiteten av personellbruk og dens innvirkning på utførelse av arbeid.

Den mest generelle indikatoren på arbeidsproduktivitet er gjennomsnittlig årlig produksjon per arbeider. Mengden av gjennomsnittlig årlig produksjon per ansatt avhenger ikke bare av arbeidernes produksjon, men også av deres andel i det totale antallet ansatte i bedriften, samt av antall arbeidsdager og lengden på arbeidsdagen.

Tabell 2.6 - Analyse av bruk av arbeidstid

En enkelt-arbeidsendring i endringen of1T0NA for én ansatt av alle ansatte på alle dager på dagen 365365 og helger er0101010101010101010101010101010101010101010,inkludert 101104,404,504,504 dager permisjon årlig permisjon for å studere, ytterligere oppløsning av fravær av nedetid er nedetid21 2 1 6 --24 3 1 2 -+3 +1 - 4 - 4 +1 - 4 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 - 4 +1 +15 +5 - - 20Tilgjengelig arbeidstidsfond 225215- 10- 50Arbeidstidens varighet88 --Arbeidstidsbudsjett18001720- 80- 400Førferieforkortede dager, h2020--Nyttig arbeidstidsfond17551612.5- 142.5-712.5Overtidsarbeid88--Uproduktiv arbeidstid koster-10+ 10+50

Gjennomsnittlig årlig produksjon per arbeider kan representeres som produktet av følgende formel:

Tabell 2.7 - Startdata for faktoranalyse av arbeidsproduktivitet

IndikatorVerdi av indikatorenEndre (+,-)t0t1Gjennomsnittlig årlig antall personell20200Inkludert ansatte1210-2 Andel ansatte i det totale antallet (U)0.60.5-0.1Dager utført per år av én ansatt (D)225215-10Gjennomsnittlig arbeidsdag (P7) ,87,5- 0,5 Arbeidstimer av alle ansatte, h3510032250-2850Inntekter fra salg av varer i priser i basisperioden, tusen rubler.45500500004500Gjennomsnittlig årlig produksjon av personell, tusen rubler. (GV) 22502500250Gjennomsnittlig årlig produksjon per ansatt: Gjennomsnittlig årlig tusen rubler. Gjennomsnittlig daglig tusen rubler Gjennomsnittlig time tusen rubler 3750 16,67 2,145000 23,26 3,101250 6,59 0,96

For å vurdere effektiviteten av å bruke arbeidsressurser i en bedrift i en markedsøkonomi, er personelllønnsomhetsindikatoren av stor betydning - den beregnes som forholdet mellom fortjeneste fra salg av varer og gjennomsnittlig antall produksjonspersonell:

Fortjeneste fra salg av produkter og tjenester

Gjennomsnittlig antall ansatte *100 (6)

For å vurdere påvirkningen av faktorer på denne indikatoren, kan vi representere faktormodellen som følger:

Hvor - personell lønnsomhet

P - fortjeneste fra salg av produkter;

NPP - gjennomsnittlig antall produksjonspersonell;

B - inntekter fra salg av produkter;

VP - produksjonsproduksjon til løpende priser; ob - lønnsomhet av omsetning;

Drp - andelen solgte produkter i det totale volumet av produksjonen;

GW er den gjennomsnittlige årlige produksjonen av én arbeider til gjeldende priser.

Tabell 2.7 - Dataanalyse for faktoranalyse av personelllønnsomhet

IndikatorindikatornivåChanget0T1Profit fra salg av produkter, tusen rubler 23002100-20Revenue fra salg av Products4550050000+ 4500 Overgående antall ansatte, People 1210-2Profitability of Sales,% 5.054..8-0.800 Overage Årlig utgang per ansatt (ved strøm) per ansatt, tusen rubler 191.67210.0+ 18.33

Dataene i tabell 12 indikerer at fortjeneste per ansatt økte med 18,33 tusen rubler, dette skyldtes endringer i:

a) arbeidsproduktivitet

3750*(-0,85/100) = - 31,875 tusen rubler.

b) lønnsomhet av salg

pp = GV1*Rob0 = 5000*5,05/100 = 50,205 tusen rubler.

Faktormodellen for personelllønnsomhet lar deg koble veksten av arbeidsproduktivitet med veksthastigheten for personelllønnsomhet. Hvis det, som et resultat av beregninger, oppnås et negativt resultat av påvirkning av individuelle faktorer, kan dette betraktes som en ubrukt reserve for å øke effektiviteten av arbeidsressursene i bedriften. Med veksten i arbeidsproduktiviteten skapes reelle forutsetninger for å øke lønningene, derfor må analysen av bruken av arbeidsressurser og veksten i arbeidsproduktiviteten ses i nær sammenheng med lønningene. Og som det ble slått fast i oppgavens første kapittel, bidrar økt avlønningsnivå direkte til vekst av motivasjon og økt produktivitet. Det er kjent at den konstante delen av lønnen ikke skal endres med en økning eller reduksjon i produksjonsvolum (lønn til ansatte til tariffsatser, lønn til ansatte ved lønn, alle typer tilleggsbetalinger), og den variable delen kan endres, da vil faktormodellen se slik ut:

FZPotn = FZP1 - FZPsk = FZP1 - (FZPper0*Ivp+FZPpost0)

Hvor FZPotn er det relative avviket i lønnsfondet; FZP1 - lønnsfond for rapporteringsperioden; FZPsk - grunnlønnsfond, justert til produksjonsvolumindeksen; FZPper0 og FZPpost0 er henholdsvis det variable og konstante beløpet til grunnlønnsfondet; Ivp - volumindeks for produktsalg

Tabell 2.8 - Analyse av lønnsfondet

IndikatorFortiden år RapporteringsårFW, tusen rubler 39124752 Inkludert: Variabel del 27203326 Fast del 11921426 Inntekter fra salg av produkter, tusen rubler 4550050000

Utgangsindeks 1,099 = (50000:45500)

FZPotn = 4752 - (2720 * 1.099 + 1426) = 336.72 tusen rubler.

Følgelig er det i dette foretaket et relativt overforbruk i bruken av lønn i mengden 336,72 tusen rubler. på et år.

2.3 Analyse av motivasjon for arbeidsaktivitet i virksomheten

Som nevnt ovenfor er motivasjon en av de viktigste, avgjørende faktorene i folks prestasjoner. Når du studerer arbeidsmotivasjonen til arbeidere, er det nødvendig å fokusere på faktorene som tvinger en person til å handle og styrke handlingene sine. Hovedfaktorene for arbeidsmotivasjon er: behov, interesser, motiver og insentiver. For å identifisere faktorer for arbeidsmotivasjon ved basisbedriften, ble en forskningsmetode som testing brukt.

For å fastslå nivået på jobbtilfredshet blant ansatte i Coral LLC, ble testing utført. Respondentene var både ledere og underordnede. For å fastslå nivået på arbeidstilfredshet ble to motivasjonstester av A. Maslow valgt.

Test nr. 1 heter «Jeg vil...». Denne testen består av å velge fra forskjellige utsagn som starter med ordene "jeg vil..." og tilhører ulike kategorier av behov, den som er mer akseptabel for deg. Som et resultat av testen kan du lage en tilfredshetsprofil og se hvilket behovsnivå som tilfredsstilles og hvilke som ikke er det. Her vurderer A. Maslow 5 typer behov:

fysiologiske behov;

behov for sikkerhet;

sosiale behov (kjærlighet, tilhørighet til en viss sosial gruppe);

behov for respekt (selvtillit, suksess, status);

behov for selvutfoldelse.

Tilfredshetssoner etter nivå:

tilfredshetssonen varierer mellom 26 og 39 poeng;

sonen med delvis (ufullstendig) tilfredshet er i området mellom 13 og 26 poeng;

misnøyesonen varierer mellom 0 og 13 poeng.

La oss analysere resultatene av svarene for hver gruppe arbeidere.

Tilfredshet for administrativt og ledende personell

Figur 2.3 - Tilfredshet for administrativt og ledende personell

Figur 2.3 viser at alle grupper av behov for administrativt og ledende personell er tilfredsstilt.

Fysiologiske (organiske) behov er i sonen for fullstendig tilfredsstillelse. Sekundære behov tilfredsstilles helt eller delvis, det vil si at respondentene føler seg beskyttet, men samtidig er de underlagt noen frykt og opplevelser, mest sannsynlig relatert til arbeid. Tredjenivåbehov - sosiale behov (tilhøre en sosial gruppe, bli akseptert) er i tilfredshetssonen, det vil si at de for øyeblikket er ganske fornøyde med forholdet til mennesker, vennekretsen og deres plass i den. Grafen viser at de viktigste behovene for administrativt og ledelsesmessig personell er respekt, suksess og status. I tillegg er graden av selvrealisering i arbeid og andre livsområder for en gitt tidsperiode viktig for dem. Vi kan konkludere med at arbeid hjelper administrativt og ledende personell til å realisere alle sine kvaliteter, at respondentene har ganske høye stillinger, men samtidig har de rom for å strebe.

Figur 2.4 - Medarbeidertilfredshet

Figur 2.10 viser sammendragsresultatene av medarbeidertesting. En analyse av medarbeidertilfredshet viste at alle behov ligger i området mellom 13 og 26 delpoeng, d.v.s. i sonen for (ufullstendig) tilfredshet. Årsaken til ufullstendig tilfredsstillelse av første nivå, dvs. fysiologiske behov kan betraktes som en utvidelse av utvalget av varer og tjenester som selges til et konstant lønnsnivå; det andre nivået av behov (sikkerhetsbehov) - det er sannsynlig at ansatte hele tiden føler at en annen person kan ta deres plass, i vår tid er ingen beskyttet mot dette; tredje nivå av behov (sosiale behov) - tilsynelatende er arbeidere for øyeblikket enten ikke fornøyde med sin plass i teamet eller sin sosiale status; fjerde nivå av behov (behov for respekt, selvtillit, suksess, status) - derfor mangler ansatte tilsynelatende ansvarlige oppgaver, noe som vil øke deres selvtillit; femte nivå av behov (nivå av selvrealisering) - mest sannsynlig er dette relatert til arbeid, det er ingen mulighet til å ta selvstendige beslutninger, fordi alle instruksjoner kommer fra ledere. Generelt, fra resultatene fra testarbeidere er det klart at de viktigste viktige og betydelige behovene for dem er materielle behov og behovet for selvutfoldelse.

Test nr. 2 «Jobbtilfredshet» Denne testen ble bedt om å svare på 14 spørsmål knyttet til bedriftens egenskaper, arbeidsforhold og andre aspekter ved arbeidsaktivitet. Det var nødvendig å rangere hvert spørsmål på en fem-punkts skala fra «helt fornøyd» - 1 til «ekstremt misfornøyd» - 5. Resultatene for alle respondentene er oppsummert i tabell 1

Tabell 3 viser graden av tilfredshet for spesifikke kriterier. Lignende meninger ble uttrykt av undersøkelsesdeltakerne om spørsmål knyttet til lønnsnivået, dvs. Nesten alle ga enstemmig uttrykk for at de ikke var helt fornøyd med lønnsnivået; fysiske arbeidsforhold, faglig kompetanse hos leder og lederstil. Samtidig er det respondenter som ikke er fornøyd med manglende karrierevekst.

Tabell 2.9 - Resultater av undersøkelsen i organisasjonen som helhet

Uttalelser Helt fornøyd, % Fornøyd, % Ikke helt fornøyd, % Ikke fornøyd, % Ekstremt misfornøyd, % generelt med organisasjonen der du jobber19,940,14000fysiske arbeidsforhold4006000arbeid generelt20202039,960sammenhengen i deres handlinger 4200 ledere 4200 ledere generelt 4200 lederstiler 200 lederens faglig kompetanse0604000lønn i henhold til lønnskostnadene dine0206020,040lønn sammenlignet med hva de betaler for det samme arbeidet i en annen bank0080200din faglige vekst040, 022020,0120dine muligheter for faglig avansement04040020hva du kan bruke i denne jobben 909intelligence. 19.95600200 lengden på arbeidsdagen 39.87402000I hvilken grad vil ... arbeid påvirke din beslutning om å få jobb igjen 19.92040200Summen av poeng: 20040054022040

Figur 2.5 - Tilfredshet med arbeidet ditt for organisasjonen som helhet

Analyse av dataene viste at det er ansatte som ikke er helt fornøyd med arbeidet sitt og organisasjonen som helhet, deres andel er 38,6 %, mens andelen av de som er ekstremt misfornøyd er svært lav – 2,9 %. En generell bekymring er det faktum at bare 14,1 % av respondentene ga ønsket vurdering for organisasjonen, "helt fornøyd."

Generelt kan arbeidstilfredshet betraktes som gjennomsnittlig, som et resultat av dette kan hevdes at denne omstendigheten sannsynligvis finner sin manifestasjon gjennom personalets motivasjon.

Som et resultat av studien var vi i stand til å identifisere behovene til administrativt og ledende personell og arbeidere; det ble fastslått at ønsket om å tilfredsstille de identifiserte behovene vil motivere dem til å jobbe vellykket. Under testingen ble det således avdekket misnøye med ansatte med lønnen de fikk. Det ble også avdekket at mange ansatte streber etter suksess. Tatt i betraktning disse omstendighetene vil valget av riktig organisering av belønningssystemet i bedriften mest sannsynlig føre til en økning i arbeidsmotivasjonen og følgelig til en økning i arbeidsproduktiviteten.

Basert på utført forskning, merker vi at arbeidsmotivasjon er en av de viktigste funksjonene til en moderne leder; den oppmuntrer ansatte til å oppnå de nødvendige resultatene i sine aktiviteter. Derfor bør løsningen på produksjonsproblemer knyttes til den menneskelige faktoren, personalets holdning til arbeid, personlig interesse for å forbedre kvaliteten på arbeidet og viljen til å ta en kreativ tilnærming til å løse problemer. I denne situasjonen, for å oppnå målene til organisasjonen, må lederen av Coral LLC fokusere på de interne drivende faktorene identifisert i organisasjonen - behovene og verdiorienteringene til ansatte.

.1 Utforming av en politikk for arbeidsmotivasjon og insentiver for personell

Selskapet Coral LLC har innført en arbeidsmotivasjonspolitikk, men disse tiltakene er fragmentariske og inkonsekvente. Det er nødvendig å innføre et personellmotivasjonssystem i bedriften som vil kombinere individuelle aktiviteter i et enkelt system.

Målet med å forbedre motivasjonspolitikken til Coral LLC er å organisere utvelgelsen og ansettelse av kompetente og interesserte ansatte, evnen til å beholde dem og forbedre deres profesjonelle opplæring.

Figur 3.1

Basert på en analyse av sammenhengen mellom organisatoriske resultatindikatorer og arbeidsmotivasjon ble følgende konklusjoner trukket:

Coral LLC bruker ikke personell, motivasjon og insentivpolitikk effektivt nok;

det er nødvendig å periodisk diagnostisere systemet for arbeidsmotivasjon til personell i organisasjonen;

basert på resultatene av diagnostisering av motivasjonsfaktorer, er det nødvendig å systematisk bestemme insentiver for å øke effektiviteten til hver ansatt på hans eller hennes arbeidsplass;

innføre moderne fleksible arbeidsincentivsystemer.

Testresultatene utført ved Coral LLC førte til konklusjonen at arbeidsresultater i alle deres aspekter er nært knyttet til motivasjon. Følgelig må bedriften legge forholdene til rette for utforming av en motivasjonspolitikk, dvs. det er nødvendig å «sørge for at folk gjør arbeidet sitt med glede hver gang», slik at det er færre faktorer som forårsaker negative følelser, og flere faktorer som gir opphav til positive. I denne forbindelse bør lederen huske at hver person trenger sitt eget insentiv for å oppnå suksess. Dette er en av faktorene uten hvilke motivasjon blir standard og mindre effektiv. De fleste ansatte ser først og fremst etter trygghet på jobben. Dette inkluderer aspekter som en tydelig stillingsbeskrivelse og gunstig arbeidsmiljø, en klar forståelse av krav og evalueringskriterier, anerkjennelse og respekt, samarbeid med en effektiv leder og en leder som er en god beslutningstaker.

Et effektivt insentivsystem for personell kan bygges på visse prinsipper, som: kompleksitet; systematikk; regulering; spesialiseringer; stabilitet; målrettet kreativitet kompleksitet antyder at det kreves en omfattende tilnærming, som tar hensyn til alle mulige faktorer: organisatoriske, juridiske, tekniske, materielle, sosiale, moralske og sosiologiske.

Prinsippet om kompleksitet allerede i navnet bestemmer gjennomføringen av disse aktivitetene i forhold til hele teamet i bedriften, og ikke i forhold til en eller flere ansatte. Denne tilnærmingen vil gi en betydelig større effekt på nivå for hele virksomheten.

Det andre prinsippet er konsistens. Hvis kompleksitetsprinsippet forutsetter opprettelsen av et insentivsystem som tar hensyn til alle dets faktorer, forutsetter prinsippet om konsistens identifisering og eliminering av motsetninger mellom faktorer, deres kobling med hverandre. Dette gjør det mulig å skape et insentivsystem som, på grunn av gjensidig koordinering av elementene, er internt balansert og i stand til å fungere effektivt til beste for organisasjonen.

Et eksempel på et system kan være et system med moralske og materielle insentiver for ansatte, som tar hensyn til resultatene av å vurdere den ansattes bidrag og overvåke kvaliteten på arbeidet hans, det vil si at det er en logisk sammenheng mellom kvaliteten og effektiviteten til arbeid og påfølgende godtgjørelse.

Det tredje prinsippet er regulering. Regulering er basert på å etablere en viss rekkefølge i form av instrukser, regler, forskrifter og kontroll med gjennomføringen. I denne forbindelse er det viktig å skille mellom de utførte operasjonene eller aktivitetsområdet til ansatte som krever streng overholdelse av etablerte regler eller instrukser, samt kontroll over implementeringen, fra de områdene der den ansatte må være fri. i sine handlinger og kan ta initiativ.

Når du oppretter et insentivsystem, bør reguleringsobjektene være det spesifikke ansvaret til en bestemt ansatt, de spesifikke resultatene av hans aktiviteter, lønnskostnader, det vil si at hver ansatt må ha en fullstendig forståelse av hva som er inkludert i hans ansvar og hvilke resultater forventes av ham. Det som er viktig her er at det er nødvendig å innføre regulering i spørsmålet om evaluering av det endelige arbeidet, det vil si at kriteriene for å evaluere det endelige arbeidet til den ansatte må være klart fastsatt.

En slik regulering bør imidlertid ikke utelukke en kreativ tilnærming, som igjen også bør tas i betraktning i den ansattes etterfølgende godtgjørelse.

Å bruke reguleringsprinsippet når man utarbeider en motivasjonspolitikk tjener til å øke effektiviteten i arbeidet som utføres. Med tanke på å stimulere arbeidet som utføres, spiller regulering av resultatene av det utførte arbeidet en svært viktig rolle.

Regulering av resultatene av utført arbeid inkluderer: å etablere indikatorer som karakteriserer aktivitetene til tjenester og avdelinger i bedriften og hver ansatt individuelt, som vil ta hensyn til bidraget til det samlede resultatet av virksomhetens aktiviteter til alle avdelinger og individuelle ansatte; etablere en kvantitativ vurdering for hver av indikatorene; dannelse av et generelt system for å vurdere den ansattes bidrag til å oppnå de endelige felles resultatene av aktiviteter, under hensyntagen til effektiviteten og kvaliteten på det utførte arbeidet.

Dermed kan vi si at regulering effektiviserer insentivsystemet ved virksomheten og spiller en svært viktig rolle i insentivspørsmål.

Det fjerde prinsippet er spesialisering. Spesialisering er tildeling av visse funksjoner og arbeid til individuelle ansatte og strukturelle inndelinger av en virksomhet i samsvar med rasjonalitetsprinsippet. Spesialisering bidrar til å øke effektiviteten og forbedre kvaliteten på arbeidet, og er et insentiv til å øke arbeidsproduktiviteten.

Det femte prinsippet er stabilitet. Stabilitet forutsetter fravær av personalomsetning, tilstedeværelsen av visse oppgaver og funksjoner som teamet står overfor og rekkefølgen på implementeringen av dem, og generelt tilstedeværelsen av et etablert team. Eventuelle endringer i virksomhetens arbeid må skje uten å forstyrre den normale utførelsen av funksjonene til en bestemt avdeling av virksomheten eller den ansatte. Først da vil det ikke være noen reduksjon i effektiviteten og kvaliteten på det utførte arbeidet.

Det sjette prinsippet er målrettet kreativitet. Bruken av dette prinsippet ved utvikling av arbeidsmotivasjon og et insentivsystem skal bidra til å manifestere en kreativ tilnærming blant ansatte. En kreativ tilnærming manifesteres i etableringen av nye, mer avanserte produkter, produksjonsteknologier og design av brukt utstyr eller typer materialer, og søket etter nye, mer effektive løsninger innen organisering av produksjon og ledelse.

En ansatt, som vet at forslaget som er fremmet av ham vil gi ham ytterligere materielle og moralske fordeler, vil strebe etter å ta effektive beslutninger og tenke kreativt, noe som til slutt vil forbedre ytelsen til bedriften som helhet, en strukturell enhet og en spesifikk ansatt .

Når du organiserer et insentivsystem i en bedrift, er det nødvendig å ta hensyn til forholdet i lønn mellom ansatte med ulike kvalifikasjoner, dvs. mellom enkelt og komplekst arbeid.

Når du oppretter et system for arbeidsmotivasjon og insentiver i en bedrift, er det nødvendig å følge prinsippet om systemfleksibilitet. Fleksible insentivsystemer lar gründeren på den ene siden gi arbeidstakeren visse garantier for å motta lønn i samsvar med hans erfaring og faglige kunnskap, og på den annen side gjøre den ansattes betaling avhengig av hans personlige resultatindikatorer og på resultatene av virksomheten som helhet. .

Rettferdig godtgjørelse for administrativt og ledende personell, ledere, spesialister og ansatte bør også være basert på de samme prinsippene, men for disse kategoriene av arbeidere bør det brukes spesifikke indikatorer, tatt i betraktning kompleksiteten til oppgavene som skal løses, ansvarsnivået, antall underordnede osv.

Det er med bruk av en rimelig vurdering av arbeidsplassen og jobbansvar, med bruk av fleksible betalings- og arbeidsinsentiver, og påfølgende deltakelse av arbeidere i fortjeneste og kollektive bonuser, for å øke arbeidsproduktiviteten for å redusere andelen av lønnskostnader i produksjonskostnadene at den negative effekten kan overvinnes holdningen til organisasjonens personell til det eksisterende systemet for godtgjørelse for deres arbeid og mengden av denne betalingen.

Som et resultat av utviklingen og implementeringen av et insentivsystem i en bedrift, er det mulig å oppnå en økning i effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til hver ansatt i bedriften, noe som igjen vil føre til en økning i effektiviteten til bedriften. bedriften som helhet.

Når man danner et system for motivasjon og insentiver for personalet til Coral LLC, må man derfor styres av det faktum at for å øke arbeidsproduktiviteten og forbedre kvaliteten på personalarbeidet, er det viktig å tiltrekke seg og beholde høyt kvalifiserte arbeidere for lang tid, øke avkastningen på investeringene i personell, og øke interessen for arbeidere, ikke bare i deres personlige suksesser, men også i suksessen til hele bedriften som helhet, og til slutt, i å forbedre arbeidstakernes sosiale status.

Derfor bør Coral LLC bruke både materielle og ikke-materielle former for personalinsentiver, som inkluderer lønn, ulike profittdelingssystemer, kollektive bonussystemer, individualisering av lønn, moralske insentiver, insentiver for arbeidere som er engasjert i kreativt arbeid gjennom bruk av gratis arbeid. tidsplan, sosiale ytelser for ansatte.Insentivsystemet ved bedriften må tydelig definere sine mål, etablere typer insentiver i samsvar med oppnådde resultater, bestemme evalueringssystemet, perioden og tidspunktet for godtgjørelsesutbetalinger.

Alle typer insentiver som brukes i virksomheten må være målrettede og transparente, fordi ansatte bare kan forventes å forbedre effektiviteten og kvaliteten på arbeidet når de vet at arbeidet deres er rettferdig betalt.

Basert på ovenstående anbefales det at Coral LLC anvender de grunnleggende kravene for det dannede insentivsystemet for ansatte. De anbefalte kravene til arbeidsmotivasjons- og insentivsystemet inkluderer:

) klarhet og spesifisitet av insentivsystemet som helhet, bestemmelser om lønn og tilleggsbetalinger;

) en klar erklæring om den ansattes jobbansvar;

) opprettelse av et system for objektiv vurdering av ansatte og eliminering av subjektivitet i vurdering;

) avhengighet av lønn på kompleksiteten og ansvaret til arbeidet;

) muligheten for ubegrenset lønnsvekst med veksten av den ansattes individuelle resultater;

) tar hensyn til lønnsnivået av betydningen av visse arbeider for bedriften;

) lik lønn for arbeidere med samme kompleksitet og ansvar for arbeid utført i ulike avdelinger av virksomheten (refererer til grunnlønn uten å ta hensyn til tilleggsbetalinger basert på resultater).

Når du oppretter et system for motivasjon og insentiver for ansatte ved Coral LLC, er det derfor nødvendig å ta hensyn til hele spekteret av problemer, inkludert regulering av lønn.

For å rettferdiggjøre kravene til motivasjonssystemet anbefalt for Coral LLC, vil vi gi følgende forklaringer. Uten tvil har hver ansatt sitt eget verdisystem, som bestemmer et unikt sett og balanse mellom motiverende faktorer. Derfor bør motivasjonssystemet i organisasjonen gi de ansatte det bredeste og mest fleksible valget av motiverende virkemidler, der hver ansatt velger det som er av størst verdi for ham. Denne tilnærmingen møter vanligvis forvirring blant ledere - Så, bør vi investere penger og ressurser i å gjøre organisasjonen om til en sosial velferdsorganisasjon, eller en Skillful Hands-sirkel? . Ikke i det hele tatt. Målene for insentivsystemet skal samsvare med virksomhetens mål, for det første og for det andre skal de sørge for å gi virksomhetens funksjoner, prosesser og prosedyrer nødvendig og tilstrekkelig kompetanse. Og som et ledd i å tiltrekke og beholde kompetanse, er det nødvendig å sørge for de mest komfortable arbeidsforholdene for den ansatte – både med tanke på å møte behovene. fysiologisk , og over hele spekteret av Maslows pyramide.

Derfor bør hovedoppgaven til motivasjonssystemet være transformasjonen triangel Maslows omvendte pyramide til et rektangel – dvs. å gi like insentivvekter til alle faktorer som påvirker en persons motivasjon i en organisasjon.

Figur 3.2 - Grafisk visning av motivasjonssystemoppgaver

Når man vurderer den resulterende modellen (fig. 3.2), kommer oppgavene til de ulike aktivitetene som utgjør styringsobjektet for systemet med motivasjon og stimulering av arbeidskraft tydelig frem. Dessuten kan stedet og rollen til organisatoriske, moralske og materielle faktorer som stimulerer arbeid, reflekteres grafisk (fig. 3.3).

Figur 3.3 - Sted og rolle for arbeidsstimuleringsfaktorer

Noen behov kan og bør tilfredsstilles bare materielt, noen - bare moralsk, men det overveldende flertallet av behov kan bare tilfredsstilles ved en kombinasjon av moralske (inkludert organisatoriske, dvs. åpenbart iboende i styringssystemet) og materielle faktorer.

Det er viktig at ulike kategorier arbeidstakere motiveres ulikt. Forholdet mellom moralske og materielle insentiver for administrativt personell og arbeidere bør være fundamentalt forskjellig. Bestemmelsen av dette forholdet ligger i den nøye formuleringen av målene til en spesifikk avdeling eller ansatt i sammenheng med selskapets overordnede mål.

Utvilsomt er de ovennevnte rollene og oppgavene til moralske og materielle faktorer for stimulering og motivasjon av arbeid bare en hypotese basert på studiet av vellykket anvendelse av ulike motivasjonsordninger. Det er åpenbart at innenfor rammen av motivasjonssystemet, organisatoriske, bilde moralske og materielle spaker krysser hverandre, noe som gjør dem vanskelige ren utvalg. Imidlertid er betegnelsen deres av grunnleggende betydning for å utforme en kombinasjon av moralske og materielle insentivmetoder.

Ulempen med den foreslåtte tilnærmingen er at den ikke tar hensyn til en så viktig faktor i ansattes atferd som valgfrihet. Det er imidlertid åpenbart at en arbeider i et fritt arbeidsmarked er mer sannsynlig å velge en virksomhet som bruker både materielle og moralske metoder for motivasjon og stimulering av arbeid enn en virksomhet som gir vag og vag informasjon om motivasjonssystemet som brukes.

Hver person, ut fra sin motivasjonssynspunkt, er en kombinasjon i noen proporsjoner av fem rene motivasjonstyper (fig. 3.4).

Figur 3.4 - Mennesket som en kombinasjon av rene motivasjonstyper

Figuren viser at det finnes flere motivasjonstyper, som hver beskriver den karakteristiske oppførselen til en person i en organisasjon.

Lumpenisert type

Tilhører den unnvikende motivasjonsklassen. Kjennetegn: det spiller ingen rolle hva slags arbeid du skal gjøre, det er ingen preferanser; godtar lav lønn, forutsatt at andre ikke får mer; lave kvalifikasjoner; streber ikke etter å forbedre kvalifikasjoner, motsetter seg dette; lav aktivitet og motstand mot andres aktivitet; lavt ansvar, ønske om å flytte det til andre; ønsket om å redusere innsatsen.

Instrumental type

Tilhører prestasjonsklassen motivasjon. Kjennetegn: prisen på arbeidskraft er av interesse, ikke innholdet (det vil si at arbeidskraft er et verktøy for å tilfredsstille andre behov, derav navnet på denne typen motivasjon); rimeligheten av prisen er viktig, ønsker ikke "utdelinger"; Evnen til å sørge for livet ditt selvstendig er viktig.

Profesjonell type

Tilhører prestasjonsklassen motivasjon. Kjennetegn: interessert i innholdet i arbeidet; går ikke med på arbeid som er uinteressant for ham, uansett hvor mye de betaler for det; interessert i vanskelige oppgaver - muligheten for selvuttrykk; anser frihet i operasjonelle handlinger som viktig; faglig anerkjennelse som den beste i yrket er viktig.

Patriotisk type

Tilhører prestasjonsklassen motivasjon. Kjennetegn: det trengs en idé som vil bevege ham; offentlig anerkjennelse av deltakelse i suksess er viktig; hovedbelønningen er universell anerkjennelse av uerstattelighet i selskapet.

Master type

Tilhører prestasjonsklassen motivasjon. Kjennetegn: påtar seg frivillig ansvar; preget av et økt krav om handlefrihet; tåler ikke kontroll.

For å løse problemet med å forbedre systemet for arbeidsmotivasjon til personell i Coral LLC, foreslår oppgaven:

Utvikle et insentivsystem, d.v.s. skape og opprettholde en viss motivasjonsprofil av selskapet som samsvarer med den implementerte forretningsutviklingsstrategien. I dette tilfellet bør insentivsystemet skape ekstremt ubehagelige forhold for personell med uønsket motivasjonstype, og skape gunstige forhold for ansatte med akseptabel motivasjonstype; det vil være en «utvasking» av personell med en ugunstig type motivasjon, i utskifting av hvilket nytt personell med ønsket struktur som skal rekrutteres motivasjon.

Eller optimaliser insentivsystemet for å matche selskapets eksisterende motivasjonsprofil for å sikre ekstremt konstruktiv oppførsel av tilgjengelig personell.

I fig. Figur 3.6 viser hovedstadiene i implementeringen av de to navngitte insentivpolitiske alternativene.

Figur 3.5 - Stadier for implementering av insentivpolitiske alternativer

Denne modellen for personalledelse etablerer en sammenheng mellom rene motivasjonstyper og stimuleringsformer som er akseptable for dem. Denne sammenhengen er vist i tabell 3.1.

Tabell 3.1 - Samsvar mellom motivasjonstyper og former for stimulering

Former for stimuleringMotivasjonstypeInstrumentell Profesjonell Patriotisk BusinessLumpenisertNegativNøytralNegativNegativNøytralNegativNøytralNøytralNøytralMonetærGrunnleggendeMonetærGrunnleggendeMonetærGrunnleggendeNaturligGjeldendeNaturligGjeldendeNaturalGjeldendeMoralForbudtMoralForforbudtPaternalisForbudtForbudtPaternalisForbudt organisasjonsnøytralOrganizationalNeutralOrganisasjonsnøytral

"grunnleggende" - det største fokuset for denne formen for stimulering på en person med en gitt type motivasjon;

"gjeldende" - denne formen for insentiv kan brukes;

"nøytral" - bruken av denne formen for stimulering vil ikke ha noen effekt på personen, og han vil fortsette å handle som før;

"forbudt" - bruk av denne formen for stimulering vil føre til den stikk motsatte effekten og muligens til destruktiv atferd.

Dermed kan vi konkludere med at det optimale motivasjons- og insentivsystemet for Coral LLC må oppfylle følgende krav:

godtgjørelsen skal være tilstrekkelig, det vil si at arbeidstakeren skal tjene nok til å sikre at hans grunnleggende behov blir dekket. Ellers vil den ansatte se etter flere måter å tjene penger på eller et annet selskap. Tilstrekkelig betaling kan sikres ved utvikling og implementering av et betalingssystem "etter kategori" av ansatte med innføring av et minimumsbeløp som lønn i et gitt selskap ikke faller under;

lønnsnivået med variabel komponent skal være konkurransedyktig i arbeidsmarkedet. Faktumet med en lønnsøkning motiverer ansatte til å være lojale mot selskapet, faktumet av en økning i den variable komponenten motiverer dem til å jobbe produktivt og oppnå bedre resultater; godtgjørelse bør oppfattes av den ansatte som rettferdig. Kriteriene for å vurdere de ansattes prestasjoner og oppnå resultater skal være nedtegnet i bedriftens lokale regelverk, kjent for de ansatte og lett målbare. Hvis en ansatt ikke er i stand til nøyaktig å bestemme beløpet for lønnen hans, vil han anta at den er undervurdert.

Et komplekst godtgjørelsessystem lar ikke den ansatte planlegge budsjettet sitt, noe som vil føre til ekstra kostnader og derfor forårsake misnøye med lønnen hans.

Arbeid for å styrke motivasjonen og stimuleringen av personell bør bli en av de viktigste komponentene i personalstyringssystemet til Coral LLC.

3.2 Grunnleggende metoder for materiell motivasjon av ansatte i organisasjonen

arbeidsmotivasjon ansattes insentiver

For at organisasjonen skal fungere effektivt, er det nødvendig å forbedre systemet for materiell motivasjon og arbeidsinsentiver hos Coral LLC. Du kan bruke følgende metoder:

Lønnsindeksering tar ikke bare hensyn til inflasjon, men også på grunn av økning i salgsvolum.

Utvikling av former for lønnsøkning ved å øke bonusene.

Materielle belønninger inkluderer:

lønn;

deltakelse i overskuddsdistribusjon;

deltagelse i kapital.

Lønn er den viktigste delen av betalingssystemet og insentiver for arbeidskraft, et av verktøyene for å påvirke effektiviteten til en ansatt. Dette er toppen av bedriftens insentivsystem for personell, men til tross for all dens betydning, overstiger ikke lønnen hos Coral LLC 70% av den ansattes inntekt, de resterende 30% av inntekten deltar i fordelingen av overskudd.

For tiden er et av de vanligste godtgjørelsessystemene godtgjørelse i form av deltakelse i fordeling av overskudd. Dette systemet begynte å utvikle seg med forsøk på å forbedre prosedyren for å beregne lønn i organisasjoner. Det vil si at gjennom motivasjon er det en økning i innvirkning på arbeidsresultater. For å øke lønningene ble det foreslått å betale fra fortjenesten eller inntekten til bedriften til de ansatte hvis bidrag til dannelsen av foretakets overskudd var det mest betydningsfulle og åpenbare. Bruken av overskuddsdelingssystemer skaper imidlertid en ansatts interesse for det effektive arbeidet i dag, men stimulerer ham ikke til å ta hensyn til de langsiktige utsiktene for utvikling av organisasjonen i produksjonsaktiviteter. En ulempe med overskuddsdelingssystemet er det faktum at det er basert på resultatindikatorer som først og fremst reflekterer resultatene av organisasjonens kommersielle aktiviteter (omsetningsstørrelse, salgsmarkeder, prisnivå), og ikke effektiviteten til produksjonsaktiviteter.

I tillegg avhenger effektiviteten av implementeringen av oav å løse følgende problemer:

hvem som skal være med på å utvikle og implementere planen;

hvordan graden av deltakelse i disse prosessene vil fordeles mellom ledelse og arbeidspersonell;

hvilken størrelse enhet vil dekkes av planen;

hvilket kriterium som skal brukes for å vurdere arbeidsinnsatsen.

Reelle endringer i forholdet mellom organisasjonens ledelse og ansatte kan bare skje etter at alle de ovennevnte problemene er løst. Denne tilnærmingen til overskuddsdeling kan føre til grunnleggende endringer i konseptet som definerer eierskapet til hver enkelt ansatt i organisasjonen. Dette øyeblikket er den viktigste stimulerende begynnelsen på slike programmer.

Overskuddsdeling brukes av gründere som et middel til å opprettholde sosial fred i organisasjonen og som en faktor for å øke interessen for dens økonomiske suksess. Overskuddsdelingssystemer er forskjellige når det gjelder indikatorer, betalingsbetingelser og kretsen av personer som mottar disse betalingene. Disse systemene har sine egne egenskaper i forskjellige land i verden, som bestemmes av historien til økonomisk utvikling, mentaliteten til et bestemt land, tradisjoner eller skikker i arbeidslivet. En ting er felles for alle: fordelingen av merprofitt mellom organisasjonen og de ansatte.

Det særegne med overskuddsdelingssystemet er at effekten av dets anvendelse ikke vises umiddelbart, men flere år etter implementering. Dette kan forklares med den psykologiske effekten av tilvenning, ifølge hvilken den største effekten av den aksepterte eller ikke aksepterte påvirkningen oppnås over tid. Samtidig har overskuddsdelingssystemet sin egen spesifikke applikasjon. Det gir høye økonomiske og sosiale fordeler i tilfeller der ansatte har rettidig og nøyaktig informasjon om organisasjonens aktiviteter. Et overskuddsdelingssystem vil ikke være effektivt nok hvis det ikke dekker hele organisasjonens personell.

Et viktig problem er også fordelingen av overskudd mellom beløpene som tildeles for å sikre overskuddsdelingssystemet og til utvikling av produksjonen. De små beløpene som tildeles av administrasjonen for fordeling blant ansatte er kanskje ikke nok til at de føler at de faktisk drar nytte av organisasjonens fortjeneste. Betalinger av store summer reduserer kostnadene for utvikling av arbeidsaktivitet, noe som undergraver utsiktene for utviklingen av organisasjonen og truer med å resultere i økonomiske vanskeligheter i nær fremtid. Derfor er det svært viktig å fordele midler riktig mellom reproduksjons- og overskuddsdelingssystemer.

I kjernen er overskuddsdelingssystemet et element i den operative ledelsen av en organisasjon med sikte på å sikre profitt. Den ansatte deler, sammen med eieren, risikoen for kortsiktig inntektsnedgang for å oppnå bedre resultater i fremtiden og kompensere for dagens tap.

En spesifikk form for deltakelse i organisasjonens overskudd er en kontantbonus eller aksjebonus.

Bonus er en form for godtgjørelse, hvis essens er å bestemme systemet for ansattes deltakelse i resultatet fra det foregående året. Regnskapsårets økonomiske resultater er avgjørende for størrelsen. Ledelsen bestemmer beløpet på betalingen, og betalingen er i mange tilfeller uforholdsmessig til dynamikken i overskudd for å unngå for store hopp i denne ekstra kontantbetalingen for ansatte.

Fordelene med bonuser er at betalingen gir sterk arbeidsmotivasjon og oppmuntrer til og med etterslepende ansatte til å utføre svært produktivt arbeid, siden beregningen tar hensyn til de faktiske resultatene oppnådd av en bestemt ansatt. Bonusbetalingssystemet er ganske fleksibelt, størrelsen deres varierer avhengig av antall personell de søker på. Bonuser er ikke den eneste formen for bonuser; de kombineres med andre typer belønninger som brukes i organisasjoner.

I noen tilfeller, hvis oppmuntring av individuelle arbeidere påvirker det psykologiske klimaet i arbeidskollektivet negativt, kan bonussystemet brukes til å oppmuntre primærarbeidskollektiver, grupper og produksjonssteder.

Løpende betalinger, enten kontanter eller lager, gjøres ved slutten av regnskapsperioden. Bedriftsoverskudd og individuelle prestasjoner er det vanligste grunnlaget for å fastsette bonuser. Utbetaling av bonusen kan skje umiddelbart, utsatt eller fordelt over en 3-5 års periode.

Utsatt kompensasjon er en type kompensasjon (kontanter eller aksjer) hvis betaling er utsatt til et spesifisert tidspunkt i fremtiden. Systemer med utsatt kompensasjon i form av aksjer inneholder ofte restriksjoner på salg eller fastslår at andelen i prisen på aksjer som organisasjonen betalte til den ansatte ikke kan investeres i en viss periode, noe som skaper en "kobling" av personell til denne organisasjonen .

Noen ordninger gir utbetalinger etter 3 ÷5 år med formell erverv av rettigheter til å motta dem og med forbehold om fortsatt arbeid i selskapet til denne ansatte. Slike systemer gjør det for kostbart for en ansatt å forlate organisasjonen.

Kapitaldeltakelsessystemet er basert på indikatorene for organisasjonens kommersielle og produksjonsaktiviteter med deltagelse av to komponenter: arbeidskraft og kapital. Deltagelse i kapital, sammenlignet med å betale lønn, gir selskapet en fordel: i utgangspunktet er det ingen utstrømning av midler.

Det økonomiske insentivet til å bruke egenkapitalsystemer er behovet for å samkjøre organisasjonens interesser med de ansattes interesser. En ansatt som kun mottar lønn er objektivt interessert i sammenfallet av kortsiktige interesser – sine egne og organisasjonens. Så lenge arbeidstakeren ikke har noe med organisasjonens eiendom å gjøre, er det ingen objektive forutsetninger og et reelt økonomisk grunnlag for sammenfallet av arbeidstakerens og organisasjonens langsiktige interesser. Således, hvis medlemmer av arbeidskollektivet ikke er eiere (medeiere) av organisasjonen, men deltar i overskudd og har stemmerett ved utdeling av overskudd, er det en reell trussel om å betale ut av overskudd en større andel av midler enn produksjonsutviklingsutsiktene tillater. Derfor er det svært ønskelig at hver ansatt virkelig er interessert i å implementere de strategiske utviklingsplanene til bedriften.

For å bygge et effektivt system for motivasjon og godtgjørelse for ansatte i Coral LLC, er det nødvendig å finne et kompromiss mellom den ansatte og arbeidsgiveren og revurdere forretningsorganisasjonen.

Coral LLCs arbeidskostnader bør bli aktive. Overskuddet som et selskap mottar, skapes ikke bare av gründere eller eiere, men også av dets ansatte.

Det foreslås å innføre et motivasjonssystem gjennom en overskuddsfordelingsmekanisme. Dette systemet bør løse denne typen problemer, siden Coral LLC trenger kreativitet, initiativ og produktivitet som bidrar til utviklingen av Coral LLC, og ikke bare opprettholde det på samme nivå.

Det foreslåtte bonussystemet basert på bedriftens ytelse vil ikke erstatte det tradisjonelle godtgjørelsessystemet som er vedtatt i organisasjonen; det vil bare bli en ekstra kilde til personellinsentiver, designet for å rettferdig, og viktigst av alt, effektivt fordele overskuddet mellom bedriftens ansatte , eiere og investeringer.

Systemet implementeres i flere trinn. Den første fasen av overskuddsfordelingen er å etablere den nødvendige lønnsomheten til eierne. Den andre fasen er fordelingen av investeringene. På det tredje trinnet av overskuddsfordelingen beregnes utbetalinger til eiere og ansatte fra overskudd. Det fjerde trinnet er å bestemme mengden bonuser som mottas av hver ansatt eller leder.

Systemet er basert på at ulike ansatte er i stand til å påvirke resultatet ulikt avhengig av graden av deres ansvar, bestemt av status og myndighet. Derfor er en av stadiene for å implementere et motivasjonssystem basert på fordelingen av bedriftsfortjeneste å bestemme graden av innflytelse fra hver gruppe ansatte på etableringen av bedriftsfortjeneste.

Figur 3.6 - Lønnsberegningsordning (materielle insentiver)

Tabell 3.2 - Omtrentlig bonusutdelinger

Fordeling av bonuser avhengig av kategori I henhold til graden av innflytelse på verdien av virksomheten Kategorier av ansatte Fordeling av bonuser 1. VerdiskapereAUP35%2. VerdiinitiativerRåvareeksperter25%3. Verdiskapende og vedlikeholdende leverandører20%4. Påvirker ikke kostnadeneServicepersonell5%

Innføring av et bonussystem basert på resultatindikatorer påvirker ikke godtgjørelsessystemet som er vedtatt i organisasjonen. Det foreslåtte systemet er et verktøy for å stimulere til arbeid og knytte resultater til et felles resultat som er akseptabelt for alle.

I tillegg bør algoritmen for å danne et system med materielle monetære insentiver for Coral LLC inkludere følgende stadier:

beskrivelse og analyse av jobber,

vurdering og klassifisering av jobber i henhold til verdien av hver av dem i organisasjonen,

jobbvurdering,

etablering av en konstant del av godtgjørelsen,

fastsettelse av godtgjørelser og tillegg,

utvikling av dens variable del.

3.3 Forslag for å forbedre ikke-materielle insentiver for personell ved Coral LLC

Ikke-materielle insentiver er rettet mot å øke ansattes lojalitet til selskapet og samtidig redusere kostnadene ved å kompensere ansatte for deres lønnskostnader. Immaterielle insentiver forstås som insentiver som ikke gis til den ansatte i form av kontanter eller andre midler, men som kan kreve investeringer fra selskapet.

Som en del av studien av virksomheten vår, er det tilrådelig å merke seg at foretaket bruker et system med immaterielle insentiver; tre grupper av immaterielle insentiver skilles ikke bredt og formelt fra hverandre: de som ikke krever investeringer fra selskapet; investeringskrevende og distribuert uten adresse, samt selskaper som krever investeringer og distribueres direkte. I samsvar med disse gruppene kan følgende metoder for immaterielle insentiver brukes hos Coral LLC.

Figur 3.7 - Typer ikke-materielle insentiver for personell

Insentiver som ikke krever investeringer fra selskapet:

Gratulerer med bursdagshilsener (liste over bursdagsmennesker på informasjonsstativet, "varme" ord, gratulasjoner, en gave fra alle ansatte ("kombinert")). Det er viktig at bursdagspersonen gratuleres på vegne av selskapet av en av organisasjonens ledere.

"Suksessutstilling" eller "æresstyre". Du kan også henge opp avisutklipp som positivt fremhever arbeidet til bedriftsansatte. Det er spesielt bra hvis prestasjoner er knyttet til selskapets mål og plan for inneværende år.

Et «skamblad» med navnene på de som forårsaket forstyrrelser i arbeidet, grovt eller ondsinnet brøt med standardene vedtatt av selskapet. I sistnevnte tilfelle kan du legge ut en tabell: "Situasjon - hvordan ansatt "N" handlet." - hva burde vært gjort.» Dermed gir "skambladet" formalisert tilbakemelding og lar andre lære av andres feil. Det er bedre å kryptere navnene og etternavnene på "skambladet" for ikke å forårsake et for sterkt slag for den ansattes stolthet.

"Company Legends" er ansatte som har jobbet i selskapet i lang tid og har gitt et betydelig bidrag til dets dannelse og utvikling eller er selskapets "ansikt".

Personaltilpasningssystem - gir den nye ansatte en ide om selskapet, kriteriene for å fullføre prøveperioden og handlingsprogrammet for denne perioden. En mentor hjelper en nykommer å bli komfortabel på et nytt sted. Alt dette øker den ansattes følelse av trygghet og bidrar til å bygge ansattes lojalitet, fra de første arbeidsdagene i selskapet.

Inkludering av ansatte i beslutningsprosessen. Undersøkelser, spørreskjemaer, diskusjoner med ansatte om strategiske planer eller informere om deres essens, vurdering av deres forslag.

Ros. Muntlig på generalforsamlinger og helligdager, fremvisning av attester, «stat som et eksempel».

Insentiver som krever investeringer og fordeles tilfeldig «virker» for å forbedre kvaliteten på arbeidslivet. Dette inkluderer også selskapets innsats for å organisere intern opplæring og bedriftsferier.

Catering på bekostning av selskapet.

Gi ansatte reisebilletter.

Levere uniformer og arbeidsklær på bestemte arbeidsplasser (men ikke bestemte personer).

Organisering av kvalitetsmedisinsk behandling (sykeforsikring).

Tilbyr abonnement på treningssentre.

Forbedre organisatoriske og tekniske forhold på arbeidsplassen. Disse inkluderer: modernisering av anleggsmidler (datamaskin, bil, etc.), forbedring av arbeidsforholdene (klimaanlegg, oppvarming, belysning, lydisolering, etc., ergonomi på arbeidsplassen), forbedring av design og andre estetiske aspekter (dekorasjon av kontoret, arbeidsplassen, møbler).

Organisering av opplæring (både i og utenfor bedriften).

Bedriftsferier. Det er viktig at det i tillegg til underholdningsprogrammet også er en offisiell del dedikert til bedriftens og ansattes suksesser. Underholdningsdelen vil være mye mer fordelaktig hvis den inkluderer elementer av å utvikle bedriftsånd.

Insentiver som krever investeringer, fordelt på en målrettet måte.

Når du bygger denne delen av motivasjonssystemet, bør du først gjennomføre en undersøkelse eller spørreundersøkelse blant ansatte om deres preferanser, om hva som personlig vil motivere hver av dem til å jobbe enda bedre. Systemet i denne delen kan ha to underseksjoner: dette kan brukes av alle som befinner seg i en bestemt situasjon eller oppfyller visse krav og individuelle insentiver.

Gi et rentefritt lån for å forbedre boligforholdene og kjøpe varige varer. I dette tilfellet er insentivet ikke beløpet som mottas, men muligheten til å låne fra selskapet med mindre byråkratiske forsinkelser og på mer gunstige vilkår for den ansatte, samt selve det faktum at selskapet deltar i den ansattes personlige liv og omsorg for han.

Gratis økonomisk bistand (fødsel av et barn, bryllup, alvorlig sykdom hos nære slektninger eller deres død).

Hel eller delvis betaling for reise til et rekreasjonssted eller selve ferien betaling av kuponger for ansatte og familiemedlemmer for behandling, rekreasjon, utflukter, reiser.

Bistand til å plassere ansattes barn i rekreasjonsleirer og utdanningsinstitusjoner (barnehager, skoler).

Utlevering av firmabil, betaling for mobiltelefoner, internett, dersom den ansatte bruker personlig telefon og hjemmeinternett i forretningsøyemed.

Videre, som en del av studiet av motivasjonen til Coral LLC, foreslår vi å bruke en spesiell rekrutteringsordning med strenge standardkrav for alle stillinger, uavhengig av hvor søket og utvalget utføres.

Figur 3.8 - Personalrekrutteringssystem til Coral LLC

Rekruttering skal utføres av en spesiell rekrutteringsleder.

Etter disse kravene utarbeides det en utlysning om ledig stilling. Annonsen sendes til personalutvelgelsesbyrået, samt til spesialiserte tidsskrifter som publiserer rekrutteringsannonser.

På det foreløpige stadiet kommer kandidaten til bedriftens personaltjeneste, hvor det gjennomføres en kort foreløpig samtale med sikte på å avklare følgende:

utdanningsnivå og kvalifikasjoner

vurdering av utseende og personlige egenskaper.

Deretter fyller søkere som har bestått den foreløpige utvelgelsessamtalen et søknadsskjema og et spørreskjema som gjenspeiler punktene i "Krav til en kandidat."

Neste trinn er å behandle spørreskjemaer og velge ut kandidater i henhold til kravene til stillingen. Etter dette testes kandidater som oppfyller kravene til stillingen som turner i jobben. I løpet av denne prosessen bestemmes kandidatens faglige evner i praksis.

Den valgte kandidaten tas deretter opp for en prøvetid.

Ansettelse ved vellykket gjennomføring av prøvetiden avsluttes med signering av en arbeidskontrakt av begge parter.

Den andre oppgaven til den opprettede personalledelsestjenesten er å tilby karriereplanleggingsprogrammer. I lys av dette foreslås to retninger:

opplæring av personalet;

bygge en forretningskarriere.

Det foreslås at funksjonene for å løse dette problemet legges til leder for personalforvaltningstjenesten og personalutviklingssjef.

Aktiviteter ved Coral LLC for å forbedre kvalifikasjoner og trene ansatte.

For å oppnå profesjonalitet i enhver jobb, må en ansatt strebe etter å bli best i sin spesialitet. En person som brenner for læring vil definitivt vokse i sin stilling og utvikle ytterligere ferdigheter. Derfor kan en bedrift bruke kunnskap og opplæring som en belønning og motivasjonsfaktor.

Coral LLC bør være rettet mot langsiktig og effektiv utvikling, ved å bruke opplæring av ansatte som en av måtene å samtidig forbedre kvaliteten på arbeidsressursene og motivere ansatte.

Tabellen viser klassifiseringen av former for organisering av personalopplæring. Ifølge en studie utført av Institute for Transition Economies blant russiske bedrifter, fikk opplæring/veiledning på jobb den høyeste rangeringen.

Gi ansatte kunnskapen og ferdighetene som er nødvendige for å jobbe effektivt.

Opprettholde det faglige nivået til ansatte og gjøre dem kjent med moderne fremskritt innen salgsteknologi, endringer i den sosioøkonomiske situasjonen og juridiske forhold.

Forberede ansatte på mulig utskifting av kolleger under ferie, sykdom, tjenestereiser og ved oppsigelse.

Forbered ansatte på omplassering eller forfremmelse.

Skap og opprettholde en følelse av involvering blant ansatte i aktivitetene til organisasjonen, gjør ansatte kjent med strategi, struktur, tjenester, teknologi for aktiviteter.

Tabell 3.3- Klassifisering av former for opplæringsorganisasjon

Antall deltakere per organisasjon Opplæringsmodus Opplæringsarrangør Intern Ekstern (utdanningsinstitusjon etc.) Intern leverandør Ekstern leverandør Gruppeopplæring Utenfor jobben Lukkede seminarer Lukkede seminarer Åpne seminarer. KonferanserOn-the-jobTeknisk opplæring KursKursIndividuell opplæringOn-the-jobInternshipInternship. Coaching Utdanningsprogrammer. Internship Tekniske studier på jobben. Praksis. Veiledning. Selvstudium, inkl. bruk av dataprogrammer Selvlærende, inkludert bruk av datamaskin. Fjernundervisning. Rådgivning Utdanningsprogrammer. Fjernundervisning

Opprettholde en positiv holdning til arbeid hos ansatte.

Dermed kan bedriften tilby slike opplæringsformer som videregående kurs, seminarer, veiledning, selvstudier, blant annet ved hjelp av dataprogrammer, og praksisplasser. I tillegg til direkte opplæringsformål er veiledning et sterkt middel for tilpasning av nyansatt personell.

Bygge en forretningskarriere

Funksjoner som må tas i betraktning når du bygger karrierevekst hos Coral LLC er presentert i tabell 3.4.

Tabell 3.4 - Karrierefaser

KarrieretrinnPeriodeKort beskrivelse Motivasjonstrekk ForeløpigOpp til 25 år Forberedelse til arbeid Sikkerhet, sosial anerkjennelseFormasjonOpp til 30 år Mestringsarbeid, utvikling av faglige ferdigheter Sosial anerkjennelse, selvstendighetForfremmelseOpp til 45 årFaglig utviklingSosial anerkjennelse,forbedringer av alderOpp60forbedring avalderopptil. UngdomsopplæringStabilisering av selvstendighet. Viser respekt GjennomføringEtter 60 Forbereder overgang til pensjonisttilværelse. Forberede et skift Opprettholde sosial anerkjennelse Pensjon Etter 65 år Engasjere seg i andre aktiviteter Søke etter selvutfoldelse i et nytt aktivitetsfelt

Det opprettede programmet for forfremmelsesmuligheter hos Coral LLC bør inneholde følgende punkter:

) gi et bredt spekter av informasjon om ledige stillinger og kvalifikasjonene som trengs for å besette dem;

) angi systemet som kvalifiserte ansatte kan søke på disse stillingene under;

) hjelpe ansatte med å sette karrieremål;

) oppmuntre til meningsfull dialog mellom ansatte og deres ledere om karrieremål.

Karriereutviklingsprogrammer for å gi systematisk motiverende påvirkning bør:

tilbys regelmessig;

være åpen for alle ansatte;

endret dersom deres vurdering tilsier at endringer er nødvendige.

Det overordnede målet med karriereutviklingsprogrammer er å matche den ansattes behov og mål med nåværende eller fremtidige avansementmuligheter som er tilgjengelige i bedriften.

I dagens situasjon virker det mer realistisk for Coral LLC å bruke en uformell form for rådgivning til ansatte om karriereutvikling.

For å gjøre dette må HR-sjefens ansvar inkludere konsulenttjenester for ansatte som ønsker å vurdere deres evner og interesser. Generelt må det sies at karriereveiledningssystemet kan gi betydelig hjelp til ledelsen i en virksomhet når det gjelder å forstå motivasjonssystemet til de ansatte og gjøre justeringer av metodene og motivasjonssystemene som brukes.

Ved vurdering og utvelgelse av kandidater til de ledige stillingene som ledere (ledere for arbeid med bedriftskunder, stillingen som administrerende direktør, etc. i Coral LLC), må det brukes spesielle metoder som tar hensyn til et system av forretningsmessige og personlige egenskaper som dekker følgende grupper av kvaliteter:

Borgerlig modenhet. Dette inkluderer: evnen til å underordne personlige interesser interessene til selskapet; evnen til å lytte til mennesker og være selvkritisk.

Holdning til jobb.

Kunnskapsnivå.

Organisatoriske ferdigheter.

Evne til å administrere et styringssystem.

Evne til å opprettholde fortreffelighet.

Moralske og etiske karaktertrekk.

Således, i LLC "Coral", for å bygge en forretningskarriere for personell, er det nødvendig å planlegge, opprette, organisere funksjonen, kontrollere og analysere aktivitetene til systemet for jobbfremme av personell i organisasjonen.

Det neste forslaget i systemet for å øke motivasjonen er å lage en motivasjonspakke.

For å øke motivasjonen til ansatte, er det nødvendig å lage en motivasjonspakke med nye blokker og nye komponenter som tilbys for ansatte i Coral LLC.

Den første blokken kan foreslås - gir fordeler og ekstra fordeler ved å jobbe i organisasjonen.

I denne motivasjonsbloggen foreslås det å delvis betale for kostnadene ved en terapeutisk undersøkelse med leger, bestå medisinske kommisjoner på bekostning av organisasjonen; Det foreslås å organisere bistand til behandling av ansatte gjennom forsikringsselskaper og medisinske institusjoner i samsvar med inngåtte frivillige helseforsikringsavtaler basert på vedtak fra trygdekommisjonen.

For å gjøre dette kan du tilby slike motiverende tiltak som å organisere kjøp av frivillige helseforsikringer, mens det på bekostning av bedriftsforsikring vil bli gitt rabatt til ansatte på forsikringer.

For å forbedre motivasjonen og stimuleringen av en ansatt, kan en bedrift organisere gratis reiser til feriestedet til den ansatte og hans familie (betal for billetter); delvis betaling for overnatting under ferie er mulig. Det er også mulig å gi dine ansatte ekstra permisjon, både lønnet og ulønnet.

Figur 3.9 - Motivasjonspakke av arbeidsforhold

Som en andre blokk kan vi tilby ikke-materielle insentiver for ansatte. Spesielt foreslås følgende metoder for å stimulere ansatte, som er inkludert i det foreslåtte insentivsystemet: å plassere ulike poster over den ansattes prestasjoner i belønningsdelen i arbeidsboken hans, verbal takknemlighet, gavekort (sertifikater som lar den ansatte kjøpe varer i butikker for et visst beløp, besøk teatre, kino osv. gratis, innenfor grensene for beløpet til dette sertifikatet), tildeling av tittelen "månedens beste medarbeider" og overføring av et utfordringsskilt eller annet symbol som bekrefter denne tittelen , høyere kvalitet på dekorativ etterbehandling eller utstyr på arbeidsplassen til de beste ansatte, plassere et fotografi i bedriftsavisen , informasjonsbrosjyre eller på et stativ i en butikk.

3.4 Kostnadseffektivitet ved gjennomføring av foreslåtte tiltak

Kostnadseffektivitet ved implementering av det foreslåtte bonussystemet. Personalets produktivitet er den viktigste økonomiske indikatoren som påvirkes av det nye arbeidsmotivasjonssystemet. En økning i arbeidsproduktivitet og mersysselsetting av ansatte i perioder med økende etterspørselskapasitet med eksisterende organisering av arbeidskraft på arbeidsplassen vil øke salgsvolumet og veksten i handelens omsetning.

La oss utføre beregningen ved å bruke data fra 2012 som eksempel. Nettoresultatet som var til rådighet for bedriften utgjorde 1 600 tusen rubler. Av dette beløpet går en del av overskuddet til å betale inntektsskatt, en del av overskuddet går til utvikling av Coral LLC, og en del av overskuddet, 15 %, foreslås brukt til tilleggsbonuser for ansatte.

* 15% = 240,0 tusen rubler.

Dermed går 240 tusen fra overskudd til vederlag under bonussystemet. gni.

Tabell 3.5 - Beregning av bonuskostnader basert på resultatresultater

I tillegg til materielle insentiver, anbefaler Coral LLC å bruke ikke-materielle metoder for å motivere og stimulere arbeid, for eksempel: gi fordeler og tilleggsfordeler. Vi vil anta at det totale beløpet av disse kostnadene tilsvarer beløpet for bonuskostnadene og også utgjør 15 % av netto overskuddet som står til disposisjon for foretaket. Beregning av kostnader for ikke-materielle insentiver for personell: for å motivere personell ved å gi fordeler og tilleggsfordeler.

Tabell 3.6 - Kostnader til ytelser og ytelser

Metoder for insentiver Kostnader Helseforsikring75Betaling for bilag100Ikke-økonomiske insentiver50Totalt225

Den neste blokken i motivasjonspakken, knyttet til ikke-materielle måter å motivere og stimulere arbeid på, er organisering av arbeids- og hvileforhold. Vi vil fastsette kostnadsbeløpet for organisering av arbeids- og fritidsforhold basert på gjennomsnittsprisene på abonnementer i treningssentre og svømmehaller. Ledelsen av Coral LLC er invitert til å inngå en bedriftsserviceavtale for et besøk på treningssenteret for 10 ansatte til en pris av 25 tusen rubler. per år for hver. Abonnementer foreslås utdelt etter HR-tjenestens skjønn. Kostnaden for å organisere rekreasjonsforhold vil være 250 tusen rubler. Det utarbeides et kostnadsoverslag for pågående aktiviteter for å øke motivasjonen.

Tabell 3.7 - Kostnader for motivasjonspakken

AktiviteterKostnaderKostnader for fordeler og fordeler240Kostnader for organisering av arbeids- og fritidsforhold250Totalt490

For å beregne den økonomiske effektiviteten til det implementerte motivasjonssystemet for ansatte vil vi fastsette inntektene fra insentivtiltak for ansatte gjennom bonuser fra overskudd og en motivasjonspakke på grunn av forventet effekt av produktivitetsvekst.

Effekten av endringer i arbeidsproduktivitet på inntektsveksten kan beregnes ved å bruke formelen i form av følgende faktormodell

V = PT * MF

hvor B er inntekt,

PT - arbeidsproduktivitet,

SCH - gjennomsnittlig antall.

Endringen i inntekt på grunn av endringer i arbeidsproduktivitet bestemmes av formelen:

D VPT = % D PT*SC0 = 5%*2500 * 20= 2500 tusen rubler.

Netto fortjeneste på grunn av endringer i arbeidsproduktivitet vil være (1680 - 1600) 80 tusen rubler.

Beregning av tilbakebetalingstid: 730 / 1680 = 0,4 år

Prognosen for inntekt fra de foreslåtte aktivitetene er beregnet på grunnlag av estimerte estimater fra spesialister fra selskapet Coral LLC.

De totale totale kostnadene for de foreslåtte aktivitetene er 730 tusen rubler. Her er det største beløpet, nesten halvparten, beslaglagt av kostnadene til motivasjonspakken. De foreslåtte tiltakene har en tilbakebetalingstid på under ett år. Noe som er typisk for investeringer i personalutvikling, og ikke forbundet med dyre kapitalinvesteringer.

Dermed vil de foreslåtte tiltakene for å forbedre personalledelsen, ved å forbedre arbeidsmotivasjonen til ansatte, tillate Coral LLC å oppnå en økonomisk effekt i form av tilleggsinntekter, den totale effekten fra de foreslåtte tiltakene for året vil være 80 tusen rubler.

I dette tilfellet vil den forventede økonomiske effektiviteten være 4,75 %. Ytterligere effekter forventes også på grunn av økt produktivitet, kvalifikasjonsnivå og redusert omsetning.

LISTE OVER BRUKTE REFERANSER

1.Aleksandrenok M.S. Arbeidsmotivasjon i virksomhetsstyringssystemet. - Mn.: IOO "Jus og økonomi", 2010. - 289 s.

.Ansoff I. Strategisk ledelse. - St. Petersburg: Peter, 2011. - 349 s.

.Arsenyev, Yu.N. Personalledelse. Teknologier. M: UNITY, 2009. - 722 s.

.Afanasyeva L.P. Økonomien til en bedrift (firma). Verksted. - M.: Infra-M, 2010. - 319 s.

.Bragin L.A. Handelsvirksomhet: økonomi og organisasjon / Bragin L.A., Danko T.P., Ivanov G.G. - M: INFRA-M, 2009. - 280 s.

.Vereshchagina, L.A. Behovspsykologi og personalmotivasjon. - M.: Humanitært senter, 2012. - 153 s.

.Vikhansky O.S. Ledelse: Lærebok / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Infra-M, 2012. - 576 s.

.Gerchikov V.I. Personalledelse og bedriftseffektivitet. - M.: Nauka, 2010. - 425 s.

.Tann A.T. Personalledelse / A.T. Zub, T.V. Zaitseva. - M.: Infra-M, 2009. - 256 s.

.Ivanovskaya L.V. Analyse og design av styringssystem bemanning. - M: GAU, 2010. - 418 s.

.Kolot A.M. Personalets motivasjon. - Kiev: KNEU, 2012. - 345 s.

.Kondo J. Personalmotivasjon. Nøkkelstyringsfaktor. - K.: ADEF-Ukraina, 2010. - 206 s.

.Kulikov G.T. Arbeidsmotivasjon av innleide arbeidere. - Kiev: Institutt for økonomi ved National Academy of Sciences of Ukraine, 2012. - 345 s.

.Litvintseva N.A. Psykologiske aspekter ved utvelgelse og testing av personell - M.: Infra-M, 2010. - 425 s.

.Magura M.I. Moderne personellteknologier / M.I. Magura, M.B. Kurbatova. - M.: JSC "Business School", 2010. - 376 s.

.Makarova I.K. Personalledelse: fem leksjoner med effektiv HR-ledelse. - M.: Delo, 2010. - 232 s.

.Meshcheryakov B. Stor psykologisk ordbok / Meshcheryakov B., Zinchenko V. -M.: Olma-press.2010. - 376 s.

.Mordovin, S.K. Personalledelse. Moderne russisk praksis. - M.: Peter, 2010. - 211 s.

.Grunnleggende om personalledelse. / Ed. TV. Rozarenova - M.: GASBU, 2010. - 478 s.

.Samukina N. Effektiv motivasjon av personell med minimale økonomiske kostnader. - M.: Vershina, 2011. - 224 s.

.Travin V.V. Grunnleggende om personalledelse. - M.: Delo LTD, 2010. - 339 s.

.Organisatorisk personalledelse / Red. OG JEG. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2012. - 365 s.

.Bagrakova A.A. Materiell og ikke-materiell motivasjon av ansatte. Rollen til ikke-materielle insentiver i motivasjonssystemet // Human Potential Management. - 2010. -№2. - S. 7-13.

.Vedyansky A.V. Personalmotivasjonssystem // Direktørkonsulent. - 2009. - Nr. 2. - s. 19-24.

.Zhulanova Yu. Omfattende vurdering av personell i kjeden // Håndbok for personalledelse. - 2012. -№1. - S. 9-13.

.Ivanova R.Kh. Dannelse av partnerskap mellom arbeidsgivere og ansatte som et verktøy for å øke konkurranseevnen til en handelsbedrift // Økonomi og bedriftsledelse. - 2011. - Nr. 1. - S. 60-64.

.Konina I.A. Personalmotivasjon: tiltrekning, fastholdelse og effektivt arbeid // Motivasjon og godtgjørelse. - 2011. -№3. - s. 17-19.

.Kondratova N.V. Utvelgelse, motivasjon og stimulering av økonomisk aktivitet og personellutvikling i russiske detaljhandelskjeder // Bulletin of SRSTU (NPI). Samfunnsøkonomiske vitenskaper. - 2011. -№4. - s. 91-97.

.Kurbatova M.B. Styring av motivasjon av personell i en handelsbedrift // Bedriftsledelse. - 2009. - s. 24-29.

.Lazarev S.V. Motivasjonsprogrammer for å beholde ansatte i bedriften // Motivasjon og godtgjørelse. - 2010. -№3. - s. 16-18.

.Ohanyan A.R. Etisk motivasjon av selskapets salgspersonell // Bulletin of the Moscow State Academy of Business Administration. - 2012. -№1(7). - s. 37-39.

.Podkorytova A.A. Vurdere kvaliteten på tjenesten i personellmotivasjonssystemet til en detaljhandelsorganisasjon // Økonomi. - 2012. -№4. - S. 56-61.

.Permsky A.V. Personalmotivasjon som verktøy for å øke bedriftens verdi // Personal. - 2009. -№5. - Med. 4-9.

.Uspenskaya E.A. Strategi for effektiv motivasjon // Håndbok i personalledelse. - 2009. -№6. - Med. 12-15.

Tagger: Funksjoner av arbeidsmotivasjon og stimulering av personell under moderne russiske forhold

Motivasjon er et sett med eksterne og interne drivkrefter som oppmuntrer en person til å utføre aktiviteter rettet mot å oppnå bestemte mål, med utgifter til visse anstrengelser, med et visst nivå av flid, pliktoppfyllelse og utholdenhet. Motivasjon forstås også som en prosess for å koble sammen målene til organisasjonen og målene til ansatte for å tilfredsstille behovene til begge parter, gjennom ulike måter å påvirke ansatte på.

Hvis vi ser på motivasjon som en prosess, kan den representeres i form av seks påfølgende stadier. Naturligvis er en slik vurdering av prosessen ganske betinget, siden det i det virkelige liv ikke er en slik klar avgrensning av stadier og det er ingen separate motivasjonsprosesser. Imidlertid hjelper den gitte modellen til å forstå hvordan motivasjonsprosessen utspiller seg, hva dens logikk og komponenter er.

Første etappe- fremvekst av behov. Behovet viser seg i form av at en person begynner å føle at han mangler noe. Det manifesterer seg på et bestemt tidspunkt og begynner å "kreve" fra en person om å finne en måte å tilfredsstille det. Behov kan grovt deles inn i tre grupper:

Fysiologisk, psykologisk, sosialt.

Andre trinn- finne måter å eliminere behovet. Når et behov har oppstått, begynner en person å se etter en mulighet til å tilfredsstille det. Behov driver motiver til handling.

Tredje trinn- fastsettelse av handlingsmål. I samsvar med retningen og styrken til manifestasjonen av motiver, fikser en person hva og med hvilke midler han må gjøre, hva du skal oppnå, hva du skal motta, for å tilfredsstille behovet.

På dette stadiet bestemmer en person selv fire spørsmål:

1) hva skal jeg få for å tilfredsstille behovet;

2) hva skal jeg gjøre for å få det jeg vil ha;

3) i hvilken grad kan jeg oppnå det jeg ønsker;

4) i hvilken grad det jeg kan få kan tilfredsstille behovet;

Fjerde trinn - gjennomføring av handling. På dette stadiet bruker en person innsats for å utføre handlinger som til syvende og sist skal gjøre ham i stand til å oppnå noe som vil hjelpe ham med å tilfredsstille sitt behov. I dette tilfellet kan justeringer av mål forekomme, siden mål og behov kan endre seg under gjennomføringen av handlinger.

Femte etappe- motta en belønning for å utføre en handling. Etter å ha gjort noe arbeid, mottar en person enten direkte noe som han kan bruke for å tilfredsstille et behov, eller noe som han kan bytte til ønsket objekt. På dette stadiet blir det klart i hvilken grad gjennomføringen av handlinger ga ønsket resultat. Avhengig av dette er det enten en svekkelse, bevaring eller styrking av motivasjonen til handling.

Sjette etappe- eliminering av behov. Avhengig av graden av tilfredsstillelse av behovet, slutter en person enten å øke motivasjonen før et nytt behov oppstår, eller fortsetter å lete etter en måte å eliminere det.

Figur 1. Diagram over motivasjonsprosessen.

Typen motivasjon er det primære fokuset for et individs aktivitet på å tilfredsstille visse grupper av behov.

Det er tre hovedtyper av arbeidere:

1) arbeidere fokuserte først og fremst på innholdet og den sosiale betydningen av arbeidet;

2) arbeidere primært fokusert på lønn og andre materielle eiendeler;

3) ansatte for hvem viktigheten av ulike verdier er balansert.

Typer motivasjon er ikke den samme for alle ansatte. Det som fungerer for å motivere noen mennesker, fungerer kanskje ikke for andre.

En annen klassifisering av typer motivasjon kan gis:

1) "Instrumentalist". Motivasjonen til en slik ansatt er fokusert på bar inntjening, gjerne kontant og umiddelbart. Han er likegyldig til formen for eierskap, arbeidsgiver og andre insentiver. Av yrke inkluderer slike typer motivasjon lastere, spesielt havnearbeidere, samlet i team, drosjesjåfører og andre personer som driver med privat transport.

2) "Profesjonell". En ansatt av denne typen anser den viktigste betingelsen for sin aktivitet å være realiseringen av sine faglige evner, kunnskaper og evner. Denne yrkesgruppen inkluderer mennesker som driver med kreativitet i ulike former. Dette er programmerere, forskere, musikere, komponister og artister. Selv om det blant de to siste kategoriene ofte er mennesker som fokuserer sine aktiviteter på suksess og anerkjennelse fra andre. Men mange ekte skapere skaper for den kreative prosessens skyld, uavhengig av den eksterne implementeringen av deres kreasjoner. For dem er prestasjon nettopp den positive løsningen på den kreative oppgaven de står overfor.

3) "Patriot". Grunnlaget for hans motivasjon for å jobbe er høye ideologiske og menneskelige verdier. Dette er mennesker som streber etter å bringe godhet og humanisme til mennesker gjennom sine aktiviteter. I sovjettiden var det ganske mange slike mennesker i alle aktivitetsfelt. Nå er det betydelig færre av dem, dette er skolelærere og universitetsprofessorer, ledere av barneklubber, leger som jobber i det offentlige helsevesenet og militæret. Alle de som jobber for saken de er engasjert i fordi de anser det som nødvendig for mennesker, til tross for at de får svært beskjedne materielle belønninger fra stat og samfunn.

4) "Mester". Denne typen motivasjon er basert på å oppnå og øke rikdom og eiendom. Behovene til slike arbeidere er praktisk talt ubegrensede. Dette er en klasse av gründere, det vil si folk som tar risiko for å vinne og øke sin egen rikdom, samtidig som de gir reelle fordeler til samfunnet ved å skape nye produkter og gi flere jobber, selv om de, i motsetning til den forrige typen arbeidere, tror først Turn handler ikke om samfunnets beste, men om ditt eget velvære.

5) "Lumpen". En slik arbeider foretrekker en lik fordeling av materielle goder. Han er konstant hjemsøkt av en følelse av misunnelse og misnøye med rekkefølgen på fordelingen av goder i samfunnet. Han liker ikke ansvar, individuelle arbeidsformer og fordeling. Som regel inkluderer slike mennesker de såkalte "taperne" som på grunn av visse omstendigheter ikke var i stand til å ta sin rettmessige plass i samfunnet. De støtter ofte ulike ekstremistgrupper, og bidrar til at de kommer til makten i valg. I vårt land er det mange slike mennesker, ganske eldre, som husker bare det sovjetiske systemet som godt og ikke prøver å forstå endringene som skjer i samfunnet. Disse inkluderer de som hadde privilegier i sovjettiden, pensjonert militærpersonell, samt folk som fortsatt er under påvirkning av kommunistiske ideer.

Funksjoner ved motivasjon er regler, overholdelse som vil øke effektiviteten til motiverende aktiviteter i organisasjonen:

1) Ros er mer effektivt enn skyld og ukonstruktiv kritikk. Det betyr,

at det er bedre å rose ansatte for prestasjoner i jobben enn å kritisere dem, ofte ufortjent.

2) Oppmuntring bør være håndgripelig og helst umiddelbart. Dette betyr at en av de grunnleggende reglene for arbeidsstimulering må overholdes - å minimere gapet mellom resultatet av arbeid og dets oppmuntring.

3) Uforutsigbare og uregelmessige belønninger motiverer bedre enn forventet og spådd. I mange organisasjoner spiller bonusen rollen som en lønnsøkning på 50% til 100%, men oppfyller ikke sin hovedrolle - et vesentlig insentiv for ansatte. Derfor er vesentlige bonuser betalt av ledelsen i varierende beløp og med ujevn frekvens mer effektive.

4) Vis konstant oppmerksomhet fra ledelsen til den ansatte og hans familiemedlemmer. Den omsorgen ledelsen viser for den ansatte og hans familiemedlemmer påvirker tilfredsstillelsen av behovet for respekt.

5) Det er nødvendig å gi ansatte muligheten til å føle seg som vinnere, noe som bidrar til å tilfredsstille behovet for suksess.

6) Ansatte bør belønnes for å oppnå delmål. Det er ikke nødvendig å vente for å oppnå et bestemt resultat. Materielle eller ikke-materielle belønninger for visse perioder med langvarig arbeid er et godt insentiv.

7) Det er tilrådelig å gi ansatte muligheter til å føle seg selvstendige og ha kontroll over situasjonen, noe som tilsvarer å tilfredsstille behovet for selvfølelse.

8) Ansattes selvtillit bør ikke undergraves ved å gi dem muligheten til å «redde ansikt».

9) Det er bedre å belønne så mange ansatte som mulig med små og hyppige insentiver. Dette bidrar til å danne et positivt sosiopsykologisk klima i teamet.

10) Det må alltid være rimelig intern konkurranse i organisasjonen, noe som gjør det mulig å organisere konkurranseånden mellom ansatte, noe som bidrar til den progressive utviklingen av teamet.

Personalmotivasjon er et presserende tema innen ledelse, uavhengig av nivået på den ansattes stilling, størrelsen på selskapet og omfanget av dets aktiviteter.

Den felles sannheten at en motivert medarbeider streber etter å bli i bedriften og utføre sine oppgaver best mulig, det vil si på alle mulige måter bidrar til virksomhetens velstand, gir opphav til en lang rekke ulike teorier og synspunkter angående ansatte. motivasjon. De kan være basert både på klassiske psykologiske teorier og på erfaringene til moderne ledere.

Er lønn den eneste motivatoren for arbeidere?

Det enorme utvalget av tilnærminger og metoder for motivasjon som finnes på spesialisters nivå, reduseres gradvis til lønn for produksjonsarbeidere som en motivasjonsmetode. Her hører vi som regel at hovedsaken for disse arbeiderne er stabile utbetalinger og årlig indeksering av inntekt. Den generelle konsensus er imidlertid at ansatte i denne kategorien alltid er misfornøyde med lønnen sin og alltid tror at de kan få mer betalt. Når det gjelder å motivere arbeidere, får vi en ond sirkel som det ikke er noen vei utenom: arbeidere har én motivator – lønn, men det fungerer ikke. La oss tenke på om dette virkelig er tilfelle.

Spør ham hvorfor

For å forstå behovene til denne gruppen av personell og problemene de møter, må du snakke med arbeiderne selv. Vi støter jevnlig på det faktum at når de introduserer et motivasjonssystem og prøver å håndtere resultatene av lav medarbeidermotivasjon (for eksempel høy turnover eller lav arbeidseffektivitet), anser ledere det ikke som nødvendig å spørre arbeiderne direkte hva som ikke passer dem i sitt arbeid og det som kunne gjøres ville gjøre det bedre slik at de kunne jobbe mer effektivt. Etter vår erfaring kan slike møter (i gruppe- eller individuelt format) være svært effektive.

4 faktorer for å motivere ansatte

Fra CASE-praksisen, basert på resultatene fra slike fokusgrupper, kommer 4 hovedfaktorer for ansattes motivasjon frem:

Godtgjørelse - lønnsbeløpet i forhold til levekårene i regionen, insentiver for resultater, regelmessighet og rettidighet av betalinger, og så videre;

Stabilitet og tillit til fremtiden - dette inkluderer selskapets planer, mulige endringer i virksomheten - fusjoner og oppkjøp, lansering av et nytt produkt, bemanningsreduksjoner og så videre;

Forhold til nærmeste leder og kolleger;

Selskapet prestisje, image i regionen.

Faktorer fra denne blokken kan være like viktige for ansatte. Under et av intervjuene fortalte arbeidere konsulenter at de ønsket å flytte for å jobbe for et konkurrerende selskap, til tross for et sammenlignbart lønnsnivå, fordi dette selskapet ifølge deres opplysninger behandler sine ansatte med omsorg og respekt. Dette eksemplet antyder at det kan være farlig å overvurdere en motivator. Oftest skjer dette med lønn - når man investerer i det og vurderer tilfredshet med utbetalinger, bør man ikke glemme andre faktorer som motiverer ansatte.

Lønn

Lønn er en anerkjent viktig faktor for å motivere arbeidstakere. Du kan ofte høre oppfatningen om at ansatte aldri vil få nok penger utbetalt.

Det som er viktig i denne parameteren er imidlertid ikke bare volumet av betalinger, men også den subjektive vurderingen fra ansatte av rettferdigheten til disse betalingene.

Hvis det etter å ha gjennomført en lønnsundersøkelse viser seg at lønnen som arbeidsgiver betaler til ansatte er halvparten av markedsverdien, er det selvsagt verdt å vurdere risikoen en slik sparing kan føre til. I andre tilfeller er det tilrådelig å konsentrere seg om å vurdere rettferdighet.

Hovedprinsippene som godtgjørelsessystemene er bygget på er enkelhet og åpenhet for ansatte, samt mulighet for dem til å påvirke sin godtgjørelse.

Når det gjelder arbeidere, er disse parametrene ikke mindre viktige, og her er det du først bør være oppmerksom på:

Vurderer ansatte nivået på fastlønn som rettferdig? Som regel informeres ansatte om lønnsnivået kollegene mottar. En kritisk situasjon kan være når en ung nyansatt medarbeider «hentet fra markedet» har en høyere eller sammenlignbar lønnssats som en mer erfaren og kvalifisert medarbeider. I dette tilfellet, for langtidsansatte, vil dette være bevis på deres lave verdi for selskapet. En løsning kan være å innføre en stillingsklassifisering som vil gjøre det mulig å skille mer erfarne fra mindre erfarne medarbeidere innenfor selv én stilling, samt stillinger som krever flere kvalifikasjoner.

Er prinsippet for beregning av den variable delen gjennomsiktig og oversiktlig, og kan ansatte påvirke størrelsen på bonusen fullt ut? Bonusen kan avhenge av resultatene på ulike nivåer, både på resultatnivået til hele selskapet eller divisjonen, og på nivået av resultatene til en bestemt ansatt. Kombinasjon av nivåer vil tillate ansatte på den ene siden å motta belønning for sine egne resultater, på den annen side vil det fokusere dem på produksjon som en enkelt organisme, som de også bidrar til.

Stabilitet

Følelsen av stabilitet og sikkerhet er som regel basert på tilstrekkelig informasjon mottatt av ansatte. Riktig strukturerte kommunikasjonskanaler kan sikre dette. Kommunikasjon er spesielt viktig i en endringsperiode, siden med mangel på informasjon kan den stressende effekten av endringene som gjøres øke, og kommunikasjon gjør som regel at denne effekten kan begrenses. De vil tillate ansatte å motta rettidig og fullstendig informasjon om den nåværende situasjonen i selskapet, redusere stress og føle seg trygg.

Kommunikasjon skaper også effekten av eierskap og involvering, noe som har en positiv effekt på medarbeidernes motivasjon. Forskning har vist at ansattes engasjement kan "forsvinne" sammen med stillingsnivå (data fra AON Hewitt-forskning). Noen ganger kan forskjellen mellom involveringsnivået til toppledere og ordinære ansatte nå to ganger. Regelmessige møter, informasjon og en åpen stilling i selskapet overfor ansatte vil bidra til å skape et trygt og gunstig miljø for de ansatte.

Relasjoner til veileder og kollegaer

Faktoren relasjoner til ledere og kolleger viser hvor komfortabel en person føler seg mens han utfører oppgavene sine på daglig basis i et team av andre mennesker. Som regel innebærer det å oppfylle tildelte oppgaver for de fleste stillinger teaminteraksjon, og kvaliteten bestemmer i stor grad den ansattes komfort på arbeidsplassen.

I forholdsfaktoren kan det skilles mellom flere hoveddelpunkter, først og fremst er disse:

personligheten til den nærmeste lederen, hans oppmerksomhet på behovene til hans underordnede, vilje til å hjelpe, konstruktiv og rettidig tilbakemelding. Konflikter og misforståelser mellom en ansatt og deres nærmeste leder blir ofte årsaker til oppsigelse. Regelmessig overvåking av den interne situasjonen i teamet, samt opplæring av ledere, spesielt gårsdagens spesialister, i ledelsesferdigheter vil bidra til å eliminere risikoer på dette området;

kolleger, forhold til dem, ansattes tilhørighet til lignende sosiale grupper. Kollegers overholdelse av kvalitetsstandarder og deres holdning til arbeidet som utføres har en direkte innvirkning på alle teammedlemmer.

Selskapet prestisje, bedriftens image i regionen

Ansatte ønsker å være stolte av der de jobber. Dette har blitt spesielt sant blant representanter for generasjon Y, for hvem de endelige målene og verdien av deres arbeid og selskapets misjon er så viktig.

Oppfatningen av et selskaps image består i hovedsak av følgende hovedpunkter:

• konsistens av indre og ytre bilde, dvs. oppfylle løftene som selskapet gir til kandidater;
• målrettet aktivitet i forhold til dannelsen av bedriftens egen identitet som arbeidsgiver.

Hvis løfter gitt til ansatte blir oppfylt, dannes identiteten eller kjernen i ideer om bedriften som arbeidsgiver, hvis den reflekterer bedriftens faktiske styrker, skiller den fra konkurrenter på arbeidsmarkedet og støttes internt av ansatte - dette betyr at bedriften vil være attraktiv som arbeidsgiver. Da vil ansatte være klare til å gjøre mer og bedre for å utvikle virksomheten sin.

Ved å motivere arbeidere, ikke bare innen monetær godtgjørelse, men også ta hensyn til de andre faktorene som er beskrevet, er det mulig å ha en omfattende innvirkning på motivasjonsnivået.

Det er imidlertid verdt å merke seg at motivasjonen til ansatte gjennomgår transformasjon i prosessen med å jobbe i en bedrift, og man bør ikke forvente samme høye grad av tilfredshet med parametrene beskrevet ovenfor fra ansatte med ulik arbeidserfaring. I følge undersøkelser utført av CASE endres ansattes motivasjon avhengig av hvor lenge de jobber i selskapet.

Forenklet kan følgende grupper skilles:

• ansatte som nylig har kommet til bedriften, som har jobbet i opptil ett år, trenger ofte fortsatt støtte og veiledning fra mer erfarne kolleger. Ansatte på dette tidspunktet er som regel de mest lojale mot selskapet, de ser de positive sidene, oppfatter selskapet som en utmerket arbeidsgiver;
• ansatte som har jobbet i 1 til 2 år. Ansatte i denne gruppen har ofte allerede kompetanse på individuelle operasjoner. Denne gruppen ansatte blir den mest kritiske for bedriftens problemer; mangler kommer til syne: uoppfylte løfter, forsinkede beslutninger, etc.
• ansatte som har jobbet i mer enn 3-4 år og har erfaring og kompetanse innen komplekse operasjoner. Denne gruppen utgjør «ryggraden» i fabrikkarbeiderne. Ansatte i denne gruppen har gått gjennom perioden med "høy kritikkverdighet" for ansatte inkludert i den forrige gruppen, forble i selskapet og som regel igjen blitt lojale og klare til å beskytte selskapets interesser.
+1 -1

Motivasjon: kilden til styrke for handling

Snezhana Ivanova

Motivasjon (motivatio) er et system av insentiver som oppmuntrer en person til å utføre handlinger.

Lykke ligger ikke i å alltid gjøre det du vil, men i å alltid ville det du gjør (Leo Tolstoj).

Motivasjon (motivatio) er et system av insentiver som oppmuntrer en person til å utføre handlinger. Det er en dynamisk prosess av fysiologisk natur, kontrollert av individets psyke og manifestert på emosjonelle og atferdsmessige nivåer. Begrepet "motivasjon" ble først brukt i arbeidet til A. Schopenhauer.

Begreper motivasjon

Til tross for at studiet av motivasjon er et av de presserende forskningsspørsmålene til psykologer, sosiologer og lærere, er det til dags dato ingen enkelt definisjon av dette fenomenet etablert. Det er mange ganske motstridende hypoteser som prøver å vitenskapelig forklare fenomenet motivasjon og svare på spørsmålene:

• hvorfor og på grunn av hva en person handler;
• Hvilke behov er den enkeltes aktivitet rettet mot å tilfredsstille?
• hvorfor og hvordan en person velger en bestemt handlingsstrategi;
• hvilke resultater individet forventer å motta, deres subjektive betydning for personen;
• Hvorfor lykkes noen mennesker, som er mer motiverte enn andre, på områder der andre med lignende evner og muligheter svikter?

En gruppe psykologer forsvarer teorien om den dominerende rollen til indre motivasjon – medfødte, ervervede mekanismer som kontrollerer menneskelig atferd. Andre forskere mener at den viktigste årsaken til motivasjon er betydelige eksterne faktorer som påvirker individet fra miljøet. Oppmerksomheten til den tredje gruppen er rettet mot studiet av grunnleggende motiver og forsøk på å systematisere dem i medfødte og ervervede faktorer. Den fjerde forskningsretningen er studiet av spørsmålet om essensen av motivasjon: som den dominerende grunnen til å orientere en persons atferdsreaksjoner for å oppnå et spesifikt mål eller som en energikilde for aktiviteter kontrollert av andre faktorer, for eksempel, vane.

De fleste forskere definerer begrepet motivasjon som et system basert på enheten av interne faktorer og ytre stimuli som bestemmer menneskelig atferd:

• handling retning vektor;
• ro, besluttsomhet, konsistens, handling;
• aktivitet og selvsikkerhet;
• bærekraften til utvalgte mål.

Behov, motiv, mål

Begrepet motiv er et av psykologiens nøkkelbegreper, forstått ulikt av forskere innenfor rammen av ulike teorier. Motiv (moveo) er et betinget ideelt objekt, ikke nødvendigvis av materiell natur, mot oppnåelsen som en persons aktivitet er orientert mot. Motivet oppfattes av individet som unike, spesifikke opplevelser som kan karakteriseres som positive følelser fra forventningen om å oppnå behovsobjektet, eller negative følelser som oppsto på bakgrunn av misnøye eller ufullstendig tilfredshet fra den aktuelle situasjonen. For å isolere og forstå et spesifikt motiv, må en person utføre internt, målrettet arbeid.

Den enkleste definisjonen av motiv presenteres av A. N. Leontiev og S. L. Rubinstein i aktivitetsteorien. Ifølge konklusjonen fra ledende forskere: motivet er det mentalt skisserte, "objektiverte" behovet til faget. Motiv i sin essens er et annet fenomen enn begrepene behov og mål. Et behov er et ubevisst ønske fra en person om å bli kvitt eksisterende ubehag ( lese om). Målet er det ønskede resultatet av bevisste, målrettede handlinger ( lese om). For eksempel: sult er et naturlig behov, lysten til å spise er et motiv, og en appetittvekkende schnitzel er et mål.

Typer motivasjon

I moderne psykologi brukes ulike metoder for å klassifisere motivasjon.

Ekstrinsisk og intens

Ekstrem motivasjon(ekstern) - en gruppe motiver forårsaket av virkningen av eksterne faktorer på et objekt: omstendigheter, forhold, insentiver som ikke er relatert til innholdet i en spesifikk aktivitet.

Intens motivasjon(indre) har interne årsaker knyttet til individets livsposisjon: behov, ønsker, ambisjoner, drifter, interesser, holdninger. Med indre motivasjon handler og handler en person "frivillig", ikke styrt av ytre omstendigheter.

Diskusjonsemnet om hensiktsmessigheten av en slik inndeling av motivasjoner diskuteres i arbeidet til H. Heckhausen, selv om slike debatter fra moderne psykologi er grunnløse og lite lovende. En person, som er et aktivt medlem av samfunnet, kan ikke være helt uavhengig av påvirkningen fra det omkringliggende samfunnet i valg av beslutninger og handlinger.

Positiv og negativ

Det er positive og negative motivasjoner. Den første typen er basert på insentiver og forventninger av positiv karakter, den andre - negative. Eksempler på positiv motivasjon er følgende konstruksjoner: "hvis jeg utfører en handling, vil jeg motta en belønning," "hvis jeg ikke tar disse handlingene, vil jeg bli belønnet." Eksempler på negativ motivasjon inkluderer utsagn; "hvis jeg handler på denne måten, vil jeg ikke bli straffet," "hvis jeg ikke handler på denne måten, vil jeg ikke bli straffet." Med andre ord er hovedforskjellen forventningen om positiv forsterkning i det første tilfellet, og negativ forsterkning i det andre.

Stabil og ustabil

Grunnlaget for bærekraftig motivasjon er individets behov og krav, for å tilfredsstille som individet utfører bevisste handlinger uten behov for ytterligere forsterkning. For eksempel: for å stille sult, for å varme opp etter hypotermi. Med ustabil motivasjon trenger en person konstant støtte og eksterne insentiver. For eksempel: gå ned uønskede kilo, slutte å røyke.

Psykologer skiller også mellom to undertyper av stabil og ustabil motivasjon, konvensjonelt kalt "fra gulrøtter til pinner", forskjellene mellom dem er illustrert med et eksempel: Jeg streber etter å bli kvitt overflødig vekt og oppnå en attraktiv figur.

Ytterligere klassifisering

Det er en inndeling av motivasjon i undertyper: individuell, gruppe, kognitiv.

Individuell motivasjon kombinerer behov, insentiver og mål rettet mot å sikre de vitale funksjonene til menneskekroppen og opprettholde homeostase. Eksempler er: sult, tørste, ønsket om å unngå smerte, og sikre optimal temperatur.

Til fenomenene gruppe motivasjon omfatte: foreldreomsorg for barn, valg av aktivitet for å få anerkjennelse fra samfunnet, vedlikehold av staten.

Eksempler kognitiv motivasjon er: forskningsaktiviteter, barnets tilegnelse av kunnskap gjennom spillprosessen.

Motiver: drivkraften bak folks oppførsel

Psykologer, sosiologer og filosofer har i århundrer gjort forsøk på å definere og klassifisere motiver – stimuli som potenserer visse individuelle aktiviteter. Forskere identifiserer følgende typer motivasjon.

Motiv 1. Selvbekreftelse

Selvbekreftelse er en persons behov for å bli anerkjent og verdsatt av samfunnet. Motivasjon er basert på ambisjon, selvtillit, selvkjærlighet. Styrt av ønsket om å hevde seg, prøver individet å bevise overfor samfunnet at han er en verdifull person. En person streber etter å innta en bestemt posisjon i samfunnet, oppnå sosial status, oppnå respekt, anerkjennelse og ære. Denne typen er i hovedsak lik motivasjonen til prestisje - ønsket om å oppnå og deretter opprettholde en formelt høy status i samfunnet. Motivet til selvbekreftelse er en viktig faktor for å motivere en persons aktive aktivitet, oppmuntre til personlig utvikling og intensivt arbeid med seg selv.

Motiv 2. Identifikasjon

Identifikasjon er en persons ønske om å være som et idol, som kan fungere som en ekte autoritativ person (for eksempel: far, lærer, kjent vitenskapsmann) eller en fiktiv karakter (for eksempel: helten i en bok, film). Identifikasjonsmotivet er et sterkt insentiv for utvikling, forbedring og utøvelse av frivillige anstrengelser for å danne visse karaktertrekk. Motivasjonen til å være som et idol er ofte til stede i ungdomsperioden, under påvirkning av hvilken tenåringen får et høyt energipotensial. Tilstedeværelsen av en ideell "modell" som en ung mann ønsker å identifisere seg med, gir ham en spesiell "lånt" styrke, gir inspirasjon, danner besluttsomhet og ansvar og utvikler seg. Tilstedeværelsen av et identifiseringsmotiv er en viktig komponent for effektiv sosialisering av en tenåring.

Motiv 3. Makt

Maktmotivasjon er individets behov for å ha en betydelig innflytelse på andre mennesker. På visse tidspunkt i utviklingen av både individet og samfunnet som helhet, er motiv en av de vesentlige drivende faktorene i menneskelig aktivitet. Ønsket om å oppfylle en ledende rolle i et team, ønsket om å besette lederstillinger motiverer en person til å ta konsekvente aktive handlinger. For å oppfylle behovet for å lede og administrere mennesker, etablere og regulere deres aktivitetssfære, er en person klar til å gjøre en enorm frivillig innsats og overvinne betydelige hindringer. Maktmotivasjon inntar en viktig posisjon i hierarkiet av insentiver for aktivitet Ønsket om å dominere i samfunnet er et annet fenomen enn motivet om selvbekreftelse. Med denne motivasjonen handler en person for å få innflytelse over andre, og ikke for å få bekreftelse på sin egen betydning.

Motiv 4. Prosedyremessig-materiell

Prosedyremessig-materiell motivasjon oppmuntrer en person til å ta aktiv handling, ikke på grunn av påvirkning av ytre stimuli, men på grunn av individets personlige interesse i selve innholdet i aktiviteten. Det er en indre motivasjon som har sterk effekt på aktiviteten til den enkelte. Essensen av fenomenet: en person er interessert i og liker selve prosessen, han liker å være fysisk aktiv og bruke sine intellektuelle evner. For eksempel begynner en jente å danse fordi hun virkelig liker selve prosessen: manifestasjonen av hennes kreative potensial, fysiske evner og intellektuelle evner. Hun liker selve danseprosessen, og ikke ytre motiver, som forventning om popularitet eller å oppnå materiell velvære.

Motiv 5. Selvutvikling

Selvutviklingsmotivasjon er basert på en persons ønske om å utvikle eksisterende naturlige evner og forbedre eksisterende positive egenskaper. I følge den eminente psykologen Abraham Maslow, oppmuntrer denne motivasjonen en person til å gjøre maksimal frivillig innsats for full utvikling og realisering av evner, styrt av behovet for å føle kompetanse på et bestemt område. Selvutvikling gir en person en følelse av egenverd, krever selveksponering - muligheten til å være seg selv, og forutsetter tilstedeværelsen av mot til å "være".

Motivasjonen for selvutvikling krever mot, tapperhet og besluttsomhet for å overvinne frykten for risikoen for å miste den betingede stabiliteten oppnådd i fortiden, og gi opp komfortabel fred. Det er menneskets natur å holde fast ved og opphøye tidligere prestasjoner, og slik ærbødighet for personlig historie er hovedhindringen for selvutvikling. Denne motivasjonen får individet til å ta en klar avgjørelse, foreta et valg mellom ønsket om å gå videre og ønsket om å opprettholde sikkerheten. I følge Maslow er selvutvikling bare mulig når skritt fremover gir mer tilfredshet til et individ enn tidligere prestasjoner som har blitt vanlig. Selv om det ofte oppstår en indre motivkonflikt under selvutvikling, krever det ikke å gå videre med vold mot seg selv.

Motiv 6. Prestasjoner

Prestasjonsmotivasjon innebærer en persons ønske om å oppnå de beste resultatene i aktiviteten som utføres, for å mestre mestringshøydene i et attraktivt felt. Den høye effektiviteten av slik motivasjon er basert på individets bevisste valg av vanskelige oppgaver og ønsket om å løse komplekse problemer. Dette motivet er den drivende faktoren for å oppnå suksess på ethvert område av livet, fordi seier ikke bare avhenger av naturlige gaver, utviklede evner, mestrede ferdigheter og ervervet kunnskap. Suksessen til ethvert foretak er basert på et høyt nivå av prestasjonsmotivasjon, som bestemmer engasjementet, utholdenheten, utholdenheten og besluttsomheten til en person til å nå målet sitt.

Motiv 7. Prososial

Prososial er en sosialt viktig motivasjon, basert på en persons eksisterende følelse av plikt overfor samfunnet, personlig ansvar overfor en sosial gruppe. Hvis en person ledes av prososial motivasjon, identifiserer personen seg med en bestemt enhet i samfunnet. Når en person blir utsatt for sosialt betydningsfulle motiver, identifiserer en person seg ikke bare med en bestemt gruppe, men har også felles interesser og mål, tar en aktiv del i å løse vanlige problemer og overvinne problemer.

En person drevet av prososial motivasjon har en spesiell indre kjerne; han er preget av et visst sett med kvaliteter:

• normativ atferd: ansvar, samvittighetsfullhet, balanse, konstans, samvittighetsfullhet;
• lojal holdning til standardene som er akseptert i gruppen;
• aksept, anerkjennelse og beskyttelse av verdiene til laget;
• oppriktig ønske om å nå målet satt av den sosiale enheten.

Motiv 8. Tilknytning

Motivasjonen for tilknytning (bli med) er basert på individets ønske om å etablere nye kontakter og opprettholde relasjoner med mennesker som er betydningsfulle for ham. Essensen av motivet: den høye verdien av kommunikasjon som en prosess som fanger, tiltrekker og bringer glede til en person. I motsetning til å føre kontakter for rent egoistiske formål, er affiliativ motivasjon et middel til å tilfredsstille åndelige behov, for eksempel: ønsket om kjærlighet eller sympati fra en venn.

Faktorer som bestemmer motivasjonsnivået

Uavhengig av hvilken type stimulans som driver en persons aktivitet - motivet han har, er motivasjonsnivået ikke alltid det samme og konstant for en person. Mye avhenger av typen aktivitet som utføres, de rådende omstendighetene og personens forventninger. For eksempel, i det profesjonelle miljøet til psykologer, velger noen spesialister de mest komplekse problemene å studere, mens andre begrenser seg til "beskjedne" problemer i vitenskapen, og planlegger å oppnå betydelige prestasjoner i det valgte området. Faktorene som bestemmer motivasjonsnivået er følgende kriterier:

• viktigheten for individet av det lovende faktum å oppnå suksess;
• tro og håp for enestående prestasjon;
• en persons subjektive vurdering av den eksisterende sannsynligheten for å oppnå høye resultater;
• en persons subjektive forståelse av standarder og standarder for suksess.

Måter å motivere på

I dag brukes ulike metoder for motivasjon med hell, som kan deles inn i tre store grupper:

• Sosial – personalets motivasjon;
• Motivasjon for læring;

Her er en kort beskrivelse av de enkelte kategoriene.

Personalets motivasjon

Sosial motivasjon er et spesialutviklet omfattende system av tiltak, inkludert moralske, faglige og materielle insentiver for ansattes aktiviteter. Personalets motivasjon er rettet mot å øke arbeidstakerens aktivitet og oppnå maksimal effektivitet av arbeidet hans. Tiltakene som brukes for å motivere ansattes aktivitet avhenger av en rekke faktorer:

• insentivsystem gitt ved bedriften;
• ledelsessystem for organisasjonen generelt, og personalledelse spesielt;
• funksjoner ved institusjonen: aktivitetsfelt, antall ansatte, erfaring og valgt lederstil for ledergruppen.

Metoder for å motivere ansatte er konvensjonelt delt inn i undergrupper:

• økonomiske metoder (materiell motivasjon);
• organisatoriske og administrative tiltak basert på makt (behovet for å adlyde forskrifter, opprettholde underordning, følge lovens bokstav med mulig bruk av tvang);
• sosiopsykologiske faktorer (påvirkning på arbeidernes bevissthet, aktivering av deres estetiske tro, religiøse verdier, sosiale interesser).

Studentmotivasjon

Å motivere skoleelever og elever er et viktig ledd for vellykket læring. Riktig utformede motiver og et klart forstått aktivitetsmål gir mening til utdanningsprosessen og lar en oppnå den nødvendige kunnskapen og ferdighetene og oppnå de nødvendige resultatene. Den frivillige fremveksten av motivasjon for å studere er et ganske sjeldent fenomen i barne- og ungdomsårene. Det er derfor psykologer og lærere har utviklet mange teknikker for å skape motivasjon som gjør at man fruktbart kan engasjere seg i pedagogiske aktiviteter. Blant de vanligste metodene:

• skape situasjoner som tiltrekker seg oppmerksomhet og interesserer studenter i faget (underholdende eksperimenter, ikke-standardiserte analogier, lærerike eksempler fra livet, uvanlige fakta);
• emosjonell opplevelse av det presenterte materialet på grunn av dets unikhet og omfang;
• komparativ analyse av vitenskapelige fakta og deres daglige tolkning;
• etterligning av en vitenskapelig tvist, skaper en situasjon med kognitiv debatt;
• positiv vurdering av suksess gjennom den gledelige opplevelsen av prestasjoner;
• gi fakta elementer av nyhet;
• oppdatere pedagogisk materiale, bringe det nærmere prestasjonsnivået;
• bruk av positiv og negativ motivasjon;
• sosiale motiver (ønsket om å få autoritet, ønsket om å være et nyttig medlem av gruppen).

Selvmotivasjon

Selvmotivasjon er individuelle metoder for motivasjon basert på individets indre tro: ønsker og ambisjoner, besluttsomhet og konsistens, besluttsomhet og stabilitet. Et eksempel på vellykket selvmotivasjon er en situasjon når en person, til tross for intens ekstern interferens, fortsetter å handle for å oppnå et fastsatt mål. Det er ulike måter å motivere deg selv på, inkludert:

• bekreftelser - spesielt utvalgte positive utsagn som påvirker et individ på et underbevisst nivå;
• - en prosess som involverer individets uavhengige innflytelse på den mentale sfæren, rettet mot dannelsen av en ny atferdsmodell;
• biografier om fremragende mennesker - en effektiv metode basert på å studere livene til vellykkede individer;
• utvikling av den frivillige sfæren - utføre aktiviteter "gjennom jeg ikke vil";
• visualisering er en effektiv teknikk basert på mental representasjon og opplevelse av oppnådde resultater.