تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. التوظيف في المؤسسة

لتحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية ، من الضروري أن نفهم تحت تأثير العوامل التي يتم تشكيلها. نظرًا لأن المنظمات هي أنظمة اجتماعية منفتحة ، فإن احتياجاتها في القوى العاملة تنشأ تحت تأثير العوامل الداخلية (داخل المنظمة) والخارجية.

العوامل داخل المنظمة. تعتمد احتياجات المنظمة في القوى العاملة بشكل أساسي على الأهداف التي تواجهها ، والتي يحتاج تنفيذها إلى موارد بشرية. ومع ذلك ، يمكن تقديم أهداف المؤسسة كهدف استراتيجي طويل الأجل (لتوفير أعلى جودة لخدمة السيارات ورضا العملاء بنسبة 100٪) ، وإستراتيجية الأعمال ("زيادة المبيعات بنسبة 10٪ سنويًا من خلال إنشاء شبكة من الامتياز ") أو خطة الأعمال. كلما كان الهدف التنظيمي أكثر تحديدًا ، كان من الأسهل تحديد احتياجات القوى العاملة اللازمة لتنفيذه.

في شركة ذات إستراتيجية مستقرة طويلة الأجل ، لا تتغير متطلبات العمل بشكل كبير من سنة إلى أخرى ، كما أن تخطيط الموارد البشرية ليس صعبًا بشكل خاص. على العكس من ذلك ، إذا غيرت المنظمة استراتيجيتها - الانتقال إلى إصدار منتجات جديدة ، وتطوير أسواق جديدة ، والقضاء على قطاعات معينة من العمل ، والحاجة إلى كل من عدد ومؤهلات القوى العاملة يمكن أن تتغير بشكل كبير.

مصدر آخر للتغييرات في احتياجات المنظمة في القوى العاملة هو الديناميكيات داخل المنظمة للقوى العاملة - الفصل الطوعي ، والتقاعد ، وإجازة الأمومة ، وما إلى ذلك.

يجب على قسم الموارد البشرية تتبع هذه الديناميكيات وتوقع التغييرات في وقت مبكر.

عوامل خارجية. من بين العديد من العوامل الخارجية ، هناك العديد من العوامل الأكثر أهمية ، والتي لها تأثير مباشر على حالة سوق العمل - مصدر العمالة لمعظم المنظمات الحديثة. إن ضمان الحاجة إلى موظفين في مؤسسة قائمة لا يشمل فقط تحديد عدد موظفي المؤسسة ، ولكن أيضًا مقارنتها بالقوى العاملة الحالية ، وتقييم دوران الموظفين وتحديد الاحتياجات الإضافية أو الموظفين الفائضين. عند تحديد الاحتياجات من موارد العمالة ، من الضروري التمييز بين مراحل التحضير للإنتاج والتشغيل. في مرحلة ما قبل الإنتاج ، ترتبط الحاجة إلى موارد العمل بشكل أساسي بجميع الأنشطة التحضيرية لإنشاء الإنتاج. ومع ذلك ، يجب توظيف موظفي الإدارة وموظفي الإدارة الوسطى والفنيين ومشغلي الآلات المتخصصين مسبقًا ليس فقط لتدريبهم ، ولكن أيضًا للمشاركة في تشييد المباني وتركيب المعدات التي سيعملون عليها. ومع ذلك ، يجب إجراء الحسابات على أساس الوظائف التي يتم إجراؤها باستخدام صيغة تكلفة شهر العمل المعتادة لتحديد تكلفة العمالة التي يجب إنفاق رأس المال عليها. في هذه المرحلة ، يجب تقليل عدد الأفراد المطلوبين إلى الحد الأدنى من أجل تقليل تكاليف ما قبل الإنتاج.

عند تقييم احتياجات العمالة ، يجب تقسيم المتخصصين المطلوبين إلى فئات العمال والمهندسين والموظفين من أجل الحصول على هيكل للتوظيف وتطوير برامج التدريب المناسبة. عند تقييم هذه الاحتياجات ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار توافر العمالة ومستويات الإنتاجية المتغيرة. من الضروري التمييز بين العمالة المحلية والأجنبية.

ومع ذلك ، يرتبط تخطيط الموظفين ارتباطًا وثيقًا بدورانهم. تأتي من مصدرين:

أعلى فائق؛

داخلي.

يتضمن استخدام مصدر خارجي تجنيد من الخارج. في الوقت نفسه ، يتم استخدام وسائل الإعلام المختلفة ، وخدمات التوظيف الإقليمية ، والنداءات الموجهة إلى المؤسسات التعليمية.

ومع ذلك ، تسعى معظم الشركات إلى مراعاة قدراتها الداخلية عند إرضاء الموظفين. وتشمل هذه نقل الموظفين العاملين إلى مكان عمل آخر ، وإعادة التوطين ، وتدريب العمال من خلال نظام تدريب فريق الإنتاج. ميزة استخدام مصدر داخلي هو اقتصادها. ولكن يتم التجنيد على أساس أساليب ومبادئ معينة. لكل منصب ، ستكون المؤهلات هي العامل الحاسم.

بادئ ذي بدء ، عند دراسة مؤشرات موارد العمل ، يتم لفت الانتباه إلى كيفية تزويد المنظمة بالموظفين اللازمين. لهذا الغرض ، يؤخذ في الاعتبار ما يلي:

تكوين وهيكل العاملين في الصناعة والإنتاج ؛

تزويد المنظمة وأقسامها بالعاملين والموظفين الإداريين والتنظيميين ؛

توافر موظفين مؤهلين ؛

الحركة العمالية.

ومع ذلك ، فإن تحليل توفير موارد العمل يبدأ بدراسة هيكل وتكوين الموظفين.

هيكل الموظفين هو نسبة عدد الفئات المختلفة للموظفين. لتحليل هيكل الموظفين ، يتم تحديد حصة (Kpi) لكل فئة من الموظفين في إجمالي متوسط ​​عدد موظفي المؤسسة.

Крi = Pi / P ، (1)

حيث Pi هو متوسط ​​عدد الموظفين من الفئة i (الأشخاص) ، Р هو متوسط ​​عدد موظفي المؤسسة.

يتم حساب متوسط ​​عدد الموظفين لفترة زمنية معينة (شهريًا ، ربع سنوي ، نصف عام ، سنة).

يتم تحديد متوسط ​​عدد الموظفين شهريًا على أنه حاصل قسمة مجموع جميع بيانات القائمة لكل يوم على عدد أيام التقويم في الشهر. يتم تحديد متوسط ​​عدد الموظفين شهريًا (HR) بالصيغة التالية:

HR \ u003d Hcm / T ، (2)

حيث Chsm - عدد الموظفين لجميع أيام المؤسسة للفترة التي تم تحليلها (ربع ، سنة ، أشخاص) ، T - فترة (عدد الأيام).

يتم حساب متوسط ​​عدد السنة بجمع متوسط ​​جميع أشهر العمل من بداية العام إلى نهايته والقسمة على 12.

ومع ذلك ، يتم تحليل هيكل موارد العمل لكل قسم من أقسام المؤسسة ويمكن اعتباره وفقًا لمعايير مثل العمر والجنس ومستوى التعليم ونتائج العمل والمؤهلات ودرجة الامتثال للمعايير وما إلى ذلك.

في عملية التحليل ، من الضروري دراسة التغيير في تكوين وهيكل الموظفين. تكوين القوى العاملة دائما في حالة حركة. يتم تحديده من خلال التوظيف والفصل والحركة الداخلية للعمال. تسمى عملية حركة الأفراد والتغيير المقابل في العدد معدل دوران العمالة. ويشمل قبول ومغادرة العمال. لذلك ، فإن أهم مرحلة في تحليل تزويد المنشأة بالقوى العاملة هي دراسة حركتها. ومع ذلك ، فإن تحليل حركة عدد موظفي المؤسسة يجب أن يكمل تحليل الموظفين ككل من أجل تحديد الاتجاهات الرئيسية في تطورها كعامل إنتاج.

حركة موارد العمل هي التوزيع ، وإعادة التوزيع ، والإفراج ، والتدريب ، وإعادة تدريب موارد العمل. هذا تغيير مستمر في الخصائص الكمية والنوعية التي تميز ذلك الجزء من السكان الذي يحمل القوة العاملة. تم تصميم حركة موارد العمل لتحقيق التوازن بين احتياجات الإنتاج من حيث استبدال الوظائف الشاغرة والحاجة إلى خام الجودة المناسبة.

عند تحليل حركة القوى العاملة ، يتم إيلاء اهتمام خاص لأسباب فصل العمال من المؤسسة. تشمل الأسباب الرئيسية: التجنيد الإجباري ، وتقليص الحجم ، والتقاعد ، والتحويل إلى مؤسسات أخرى ، وانتهاء عقد العمل ، ووفاة الموظف ، بناءً على طلبه ، والقبول في مؤسسة تعليمية خارج العمل ، والتغيب عن العمل وغير ذلك من انتهاكات انضباط العمل. .

عند تحليل حركة القوى العاملة ، يتم تحديد معاملات إجمالي الدوران (Ko) عن طريق القبول (Kpr) ، والتقاعد (Kv) ، ودوران الموظفين (Ktk) ، وثبات الموظفين (Kps).

يميز معامل إجمالي الدوران (Ko) كثافة حركة العمالة:

كو \ u003d (تشب + تشو) / تشسب ، (3)

حيث Np - عدد العمال المستخدمين للفترة ، Chu - عدد العمال المسرحين للفترة ، Nsp - متوسط ​​عدد الموظفين للفترة. نسبة دوران التوظيف (Knr) تميز حصة العمال المعينين للفترة:

Kpr \ u003d Chp / Chsp ، (4)

حيث Np - عدد العاملين للفترة ، Nsp - متوسط ​​عدد الموظفين للفترة.

نسبة دوران التقاعد (Kv) تميز حصة الموظفين الذين تقاعدوا خلال الفترة:

Kv \ u003d Chu / Chsp ، (5)

حيث Chu - عدد العمال المسرحين للفترة ، Nsp - متوسط ​​عدد الموظفين للفترة.

يحدد معدل دوران الموظفين (CTC) مستوى إقالة الموظفين لأسباب سلبية:

Ktk \ u003d (Chuszh + Chupn) / Chsp ، (6)

حيث Chuszh - عدد العمال الذين غادروا بمحض إرادتهم ، Chupn - عدد العمال المفصولين بسبب التغيب عن العمل وانتهاكات أخرى لانضباط العمل ، Chsp - متوسط ​​عدد الموظفين لهذه الفترة.

يميز معامل الاحتفاظ بالموظفين (Kps) مستوى الموظفين في هذه المؤسسة باستمرار في الفترة التي تم تحليلها (السنة ، الربع):

Kps \ u003d (Sp.h - Chu) / Chsp ، (7)

حيث Sp.h. - كشوف المرتبات في بداية الفترة ، Chu - عدد العمال المفصولين عن الفترة ، Nsp - متوسط ​​عدد الموظفين للفترة.

لم يتم التخطيط لمعاملات حركة موارد العمل ، وبالتالي ، يتم إجراء تحليلها من خلال مقارنة مؤشرات السنة المشمولة بالتقرير مع مؤشرات العام السابق.

يلعب دوران العمال دورًا مهمًا في نشاط المؤسسة. يعمل الموظفون الدائمون الذين عملوا في المؤسسة لفترة طويلة على تحسين مؤهلاتهم ، وإتقان المهن ذات الصلة ، والتنقل بسرعة في أي بيئة غير نمطية ، وخلق جو عمل معين في الفريق ، مما يؤثر بنشاط على إنتاجية العمل. يتعارض دوران الموظفين مع التنظيم المناسب للعمل ، والتدريب المتقدم للعمال ، ويقلل من انضباط العمل.

يعد معدل دوران الموظفين المرتفع مؤشرًا سلبيًا على عمل المؤسسة وغالبًا ما يكون نتيجة لضعف عمل المديرين الاقتصاديين والمنظمات الحزبية العامة لتحسين ظروف العمل والظروف المعيشية للعمال. غالبًا ما تكون أسباب المغادرة هي: ضعف العمل لتحسين ظروف العمل ، وأوجه القصور في تنظيم أجور العمال ، وتقنين العمالة ، ونقص السكن ، ومرافق رعاية الأطفال ، إلخ.

يمكن التنبؤ باحتياجات موظفي المنظمة باستخدام عدد من الطرق (بشكل فردي ومجتمعي). من الواضح أنه بغض النظر عن الطريقة المستخدمة ، فإن التنبؤات هي تقديرات تقريبية معينة ولا ينبغي اعتبارها نتيجة صحيحة تمامًا ، وهي نوع من "الحقيقة المطلقة". يمكن أن تستند طرق التنبؤ باحتياجات الموظفين إما إلى الحكم أو استخدام الرياضيات.

تشمل الأحكام تقديرات الإدارة ومنهجية دلفي:

1. عند استخدام طريقة تقديرات المدير ، يقدم المديرون تقديرات لاحتياجات التوظيف المستقبلية. يمكن إجراء هذه التقديرات إما من قبل الإدارة العليا وتمريرها ، أو من قبل مديري المستوى الأدنى وتجاوزها لمزيد من التعديل. على الرغم من أن أكبر نجاح ممكن مع مزيج من هذين الخيارين.

2. باستخدام تقنية دلفي ، يقوم كل خبير بإجراء تقييم مستقل لما سيكون الطلب التالي ، مسترشدًا بجميع الافتراضات الرئيسية. يقدم الوسطاء توقعات وافتراضات كل خبير للآخرين ، ويسمحون للخبراء بمراجعة مواقفهم إذا لزم الأمر. تستمر هذه العملية حتى يتم الاتفاق. تتضمن الطرق التي تعتمد على استخدام الرياضيات طرقًا إحصائية وطرق نمذجة مختلفة. تستخدم الأساليب الإحصائية البيانات التاريخية لإسقاط حالة مستقبلية. يمكن اعتبار أحدها استقراءً - الطريقة الأبسط والأكثر استخدامًا ، والتي تتمثل في نقل الوضع الحالي (النسب) إلى المستقبل. يكمن جمال هذه الطريقة في سهولة الوصول إليها.

يكمن القيد في عدم القدرة على مراعاة التغييرات في تطوير المنظمة والبيئة الخارجية. لذلك ، هذه الطريقة مناسبة للتخطيط قصير المدى وللمؤسسات ذات الهيكل المستقر الذي يعمل في ظروف خارجية مستقرة نسبيًا.

مع تغير المدخلات ، يمكن التحقق من شوكات التوظيف لسيناريوهات التوظيف المختلفة. بشكل منفصل ، أفرز طرق تحديد العدد المطلوب من الأفراد في المؤسسة. في الوقت نفسه ، يجب التمييز بين: - إجمالي الحاجة إلى الموظفين ، وهو إجمالي عدد الموظفين الذين تحتاجهم المؤسسة لأداء نطاق العمل المخطط له (الحاجة الإجمالية للموظفين) ؛ - الحاجة الإضافية ، عدد الموظفين المطلوب في فترة التخطيط بالإضافة إلى العدد الحالي لسنة الأساس ، بسبب الاحتياجات الحالية للمؤسسة (صافي الحاجة للموظفين).

وبالتالي ، فقد نظرنا في منهجية لتحليل توافر موارد العمل للمؤسسة ، والتي تتضمن النظر في تكوين وهيكل العاملين في الصناعة والإنتاج ؛ تحليل تزويد المنظمة وأقسامها بالعاملين والموظفين الإداريين والتنظيميين وتكوين مؤهلات الموظفين ؛ تقييم وتحليل مؤشرات الحركة العمالية.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

مكان عملية تكوين الأفراد في نظام إدارة شؤون الموظفين العام. تخطيط موارد العمل في المؤسسة. تقييم الموظفين الحاليين. تحديد الحاجة للموظفين. تجنيد. اختيار الموظفين.

أطروحة تمت إضافة 03.12.2003


تشكيل هيئة التدريس. نظام إدارة شؤون الموظفين. تحديد الحاجة إلى الكوادر وتخطيط عددها. التوظيف واختيار الموظفين. إدارة سلوك موظفي المؤسسة. تخطيط الموظفين.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 04.10.2004


ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 06/28/2012


التخطيط لاحتياجات التوظيف ، مصادر التوظيف. تحليل نظام تخطيط التوظيف لشركة LLC "Legion": الخصائص العامة للمؤسسة ، وتقييم الكفاءة وتطوير التدابير لتحسين التخطيط والتوظيف.

مجردة ، تمت الإضافة في 11/08/2013


نظام إدارة شؤون الموظفين. الخصائص الفنية والاقتصادية للمنشأة ، وحساب الحاجة إلى الموظفين وتخطيط عددها. توظيف واختيار وتدريب موظفي المؤسسة. تأثير التغييرات في عدد الموظفين.

الاختبار ، تمت إضافة 01/12/2014


وصف موجز لمصنع محرك المؤسسة JSC KAMAZ. الأهداف الإستراتيجية طويلة المدى وقصيرة المدى للمؤسسة والمؤشرات المالية والاقتصادية في الديناميات. وثائق حول تحسين نظام تقييم وتصديق موظفي المنشأة.

أطروحة ، تمت إضافة 07/13/2014


الجوهر والأساليب والمعايير الرئيسية لاختيار الموظفين في ظروف اقتصاد السوق الحديث. خصائص طرق اختيار الموظفين واتخاذ القرار بشأن التوظيف. مؤشرات فعالية عملية الاختيار. تقدير تكاليف البحث واختيار الموظفين.

الملخص ، تمت الإضافة في 02/27/2011


مراحل تقييم الأنشطة المالية والاقتصادية للمنشأة. الأساليب المنهجية لتشخيص الحالة المالية للمؤسسة. نماذج إدارة النشاط المالي والاقتصادي. خصائص شركة تيارا ذ. المؤشرات الفنية والاقتصادية.

أطروحة تمت إضافتها في 02/17/2009

تحليل التوظيف

العنصر الرئيسي لنظام الإدارة هو الموظفين والمديرين والمتخصصين الذين يقودون فريقًا من الأشخاص ، وتحديد اتجاه تطوير المؤسسة وأقسامها ، وتحديد مهام محددة لفترة زمنية معينة ، وتوفير الشروط اللازمة لتنفيذها .

الهدف من تحليل التوظيف في أنظمة الإدارة هو دورة إدارة تكوين التوظيف في المؤسسة. لذلك ، من الضروري ، أولاً ، تحديد توظيف الأفراد في جهاز الإدارة (انظر الملحق 2 ، الجدول 2):

K 3 \ u003d 1-54 \ u003d 0.2 100٪ \ u003d 20٪

وبالتالي ، فإن 20 ٪ من إجمالي عدد الموظفين هم من موظفي جهاز الإدارة. هذا المؤشر وحده ليس حاسمًا ، ومن الصعب الحكم على ما إذا كان هذا كافياً أم لا. من الضروري تقييم اكتمال موظفي جهاز الإدارة حسب مستويات الإدارة والخدمات الفردية (انظر الجدول 2.2).

الجدول 2.2

تكوين الموظفين حسب المستويات والخدمات

من البيانات الواردة في الجدول 2.2 ، يمكن ملاحظة أن حصة الموظفين المباشرين في عدد الموظفين الإداريين تبلغ 56٪ - المديرين ، أي موظفو الخط المتوسط ​​هو 41٪. يشكل الموظفون الوظيفيون 44 ٪ من عدد الموظفين الإداريين ، وهي قيمة عادية لشركة ذات هيكل موظفين خطي لتنظيم الإدارة.

ومع ذلك ، للحصول على الصورة الكاملة ، من الضروري تقييم التكوين النوعي للموظفين الإداريين والتنظيميين (انظر الجدول 2.3):

الجدول 2.3

التكوين النوعي لموظفي الإدارة

من البيانات الواردة في الجدول 2.3 ، يمكن ملاحظة أن غالبية المديرين لديهم تعليم ثانوي متخصص - 62.5٪ ، و 37.5٪ - تعليم عالي ؛ 63.6٪ من العاملين في المستوى المتوسط ​​حاصلون على تعليم ثانوي متخصص و 27.4٪ تعليم ثانوي ؛ ومع ذلك ، فإن هؤلاء الموظفين الذين حصلوا على تعليم ثانوي يعملون في المؤسسة لمدة 2-5 سنوات في المتوسط ​​، أي لديهم خبرة في البناء والزراعة. يشكل الموظفون الوظيفيون الجزء الأكبر من موظفي الإدارة ، وفي المقابل ، 75٪ من الموظفين الوظيفيين حاصلون على تعليم عال و 25٪ لديهم تعليم ثانوي متخصص. من تحليل الجدول ، يمكن ملاحظة أن الخدمات الوظيفية مزودة بموظفين مؤهلين تأهيلا عاليا مع خبرة عمل طويلة إلى حد ما في هذه المؤسسة (من 2 إلى 5 سنوات).

مؤشر مهم لاستقرار المؤسسة هو استقرار موظفي الإدارة. في المؤسسة ، هو مستقر ، لأن 37.5٪ من المديرين يعملون في مؤسسات في هذا المنصب لمدة 2-5 سنوات. وتجدر الإشارة إلى أن لدى المؤسسة تقليدًا يتمثل في "استعادة" موظفيها ، أي غالبًا ما يتم تعيين المديرين من بين موظفيهم وموظفيهم.

لذلك ، يمكن ملاحظة أن موظفي الإدارة مزودون بعاملين وموظفين مؤهلين تأهيلا عاليا ، وتم تطوير "العمود الفقري" الرئيسي للمديرين ، والملاحظين ، ومديري المواقع ، والمتخصصين الوظيفيين في المؤسسة ، الذين كانوا يعملون في Topaz LLC من أجل وقت طويل. هذه الحقيقة على الجانب الإيجابي تميز سياسة الشركة ، وهي أيضًا ضامن لاستقرار وتماسك الموظفين الإداريين والإداريين ، وتخلق مناخًا اجتماعيًا ونفسيًا مناسبًا ، مما يضمن استقرار أسلوب وأشكال الإدارة.

من الضروري أيضًا تقييم التكوين العمري للموظفين الإداريين والتنظيميين. (انظر الجدول 4).

الجدول 2.4

التكوين العمري لموظفي الإدارة

يتضح من الجدول أن الحصة الرئيسية للموظفين الإداريين هي 44.4٪ تتراوح أعمارهم بين 31 و 36 عامًا ، ولا سيما الجزء الرئيسي من المديرين (62.5٪ من إجمالي عدد المديرين) ، والجزء الرئيسي من خط المستوى المتوسط الأفراد (40.9٪ من العدد الإجمالي) ، الموظفون الوظيفيون (41.7٪ من العدد الإجمالي). إذا تم تقسيم العمر بأكمله إلى فئتين من 20 إلى 36 عامًا ومن 37 إلى 48 عامًا ، فإن 77.7٪ من الموظفين يقعون في الفئة من 20 إلى 36 عامًا وفقط 22.3٪ في الفئة من 37 إلى 48 عامًا سنة. يشير هذا إلى أن الشركة لديها موظفين ذوي خبرة ، لكن الجزء الأكبر من موظفي الإدارة هم من الشباب الذين تتراوح أعمارهم بين 20 و 36 عامًا. المؤسسة ، كما هو مذكور أعلاه ، تثقف موظفيها ، وتطور الخلافة ، وتوافق على الترقية ، سواء في الموقع أو في السلم الهرمي ؛ هذه الحقيقة لها تأثير إيجابي على المناخ في الفريق ، حيث يدرك الأخصائي الشاب أن مستقبله بين يديه ، وقد بذلت إدارة الشركة كل ما في وسعها لمنحه الفرصة للتطور في مجاله.

من المؤشرات المهمة درجة عبء العمل على موظفي الخدمات الوظيفية. في الوقت الحالي ، تحتوي جميع الخدمات على العدد اللازم من المتخصصين لتنفيذ عملية معالجة المعلومات دون انقطاع ، إذا كان هناك نقص في المحامين حتى وقت قريب ، أصبح لدى شركة Topaz LLC الآن ثلاثة محامين قاموا بتوزيع عبء العمل فيما بينهم بما يتناسب مع الخبرة ومدة الخدمة. ولكن هناك حلقة أخرى ضعيفة - هذه هي الدائرة الاقتصادية. يوجد اقتصاديان في المؤسسة: أحدهما يتعامل مع التحليل فقط ، لأن المؤسسة لديها زيادة في الإنفاق على بنود تكلفة مختلفة ، وهناك أيضًا حاجة حقيقية لعمل تحليلي ؛ الاقتصادي الثاني - يؤدي الوظائف العامة للاقتصادي ، وكذلك بعض وظائف المحاسب (حساب الأجور) ، لذا فإن عبء عمله كبير جدًا. عيب هذا الموقف هو أن الرئيس التنفيذي لا يتلقى المعلومات الاقتصادية الحالية في الوقت المناسب ، لأن. الخبير الاقتصادي ببساطة ليس لديه الوقت الكافي لمعالجة المعلومات الحالية وتقديم التقارير في المزرعة. ينعكس هذا في سرعة تدفق المعلومات داخل المؤسسة ، وبما أن تدفق المعلومات غالبًا ما يسبق تدفقات المواد ، فمن الواضح أن المؤسسة مهددة بانتهاك تسلسل التدفقات. وهذا بدوره يؤثر على عمليات التسليم المتأخرة أو ، على العكس من ذلك ، على تكوين عقود غير ضرورية ، إلخ.

يُستكمل تقييم اكتمال وجودة العمل الذي يؤديه المتخصصون والمديرون بتحليل لظروف عملهم ، والتي تشمل في المقام الأول اكتمال توفير المعلومات الضرورية والحوسبة والمعدات التنظيمية والنسخ.

تحت تصرف المتخصصين والمديرين في Topaz LLC هي شبكة كمبيوتر مجهزة ببرامج معالجة البيانات والمحاسبة في الوقت المناسب ، ومعدات النسخ ، ومعدات الاتصالات ، والكمبيوتر والمعدات التنظيمية في التكلفة الإجمالية للآلات والمعدات هي 175.710 روبل (19 ٪).

مستوى آلية وأتمتة عمل الموظفين الإداريين هو:

إلى m.a. = 17541 = 3254 روبل

وهكذا ، لدى موظف واحد معدات مكتبية من حيث القيمة عند 3254 روبل. اليوم ، هذا رقم مرتفع للغاية. تكلفة المعدات عالية للغاية ولا تتاح للعديد من الشركات الفرصة لشراء معدات حديثة.

حساب مؤشر كفاءة العمل للموظفين الإداريين. بلغت التكاليف العامة في المؤسسة في عام 2011 إلى 77294.9 روبل.

E AUP = 77294.9 = 0.156 100 = 15.6٪

يمكن ملاحظة أن حصة التكاليف العامة في التكلفة الإجمالية للتكاليف كانت 15.6٪.

في حالتنا ، لوحظ هذا الشرط ، أي 0.2> 15.6 لا تتجاوز حصة التكاليف العامة في التكلفة الإجمالية حصة عدد الموظفين في إجمالي عدد موظفي الشركة. المؤشر العام هو الكفاءة الاقتصادية لأنشطة الإدارة:

K E.AUP = 1466084 = 27149.7 (روبل)

قيمة المؤشر عالية ، ولكن درجة جدارة الموظفين الإداريين ، لأن يتم تجميع منتج إضافي في شكل ربح ليس فقط من قبل موظفي الجهاز الإداري ، ولكن أيضًا من قبل موظفي الإدارات الأخرى.

تعد المعلومات من أهم الأشياء التي تؤثر على الموظفين الإداريين. في مؤسسة توباز ، تم الآن نقل مستوى عالٍ من الميكنة والأتمتة لعمل الموظفين الإداريين إلى نظام المحاسبة 1S. ومع ذلك ، على الرغم من ذلك ، يتم إيلاء الاهتمام الواجب للمعلومات كمورد ، ولا يتم إعطاء الاستخدام الرشيد الذي يساهم في كفاءة أنشطة الإنتاج. توجد معظم المعلومات في شكل ورقي ، ولكن العديد من الوظائف المرتبطة بتجميع ونقل الوثائق من خدمة إلى خدمة ، ومع إدخال المعلومات ونقلها داخليًا يتم تكرارها ، بينما لا يتم تنفيذ الوظائف الأخرى على الإطلاق ، على سبيل المثال:

1. تقييم صحة إعداد الوثائق.

2. تصحيح الوثائق.

3. رسم تسلسل تدفق المعلومات.

4. تتبع المواعيد النهائية لتنفيذ الوثائق.

5. تحليل دعم المعلومات للموظفين والمتخصصين والمديرين.

وبالتالي ، نظرًا لعدم وجود خدمة معلومات ، لا يمكن إجراء تحليل لدعم المعلومات للموظفين الإداريين.

المقدمة

الفصل 1. أساسيات الموظفين

1 مفهوم وأهداف سياسة شؤون الموظفين

2 مفهوم التوظيف وعناصره

الفصل 2. الموظفون على سبيل المثال الخدمة المدنية للدولة

1 الخدمة المدنية في الدولة وعمل الأفراد

2 تقنيات الموظفين الحديثة في الخدمة المدنية

خاتمة

فهرس

المقدمة

تتمثل إحدى المهام المهمة التي تواجه المنظمة في إنشاء فريق قادر من الموظفين ، أي تزويد المنظمة بموظفين موثوقين وأكفاء. ترتبط أنشطة المنظمات باستمرار بالحالات غير القياسية ، والتي تتطلب في كثير من الأحيان من الموظفين اتباع نهج غير رسمي لحلها. لذلك ، من المهم للمدير ليس فقط خطوات هؤلاء الموظفين ، ولكن أيضًا تشكيل فريق مؤهل.

يعد تكوين الموظفين المؤهلين وتحسين إدارتهم من أهم عوامل نجاح أي منظمة.

بغض النظر عن نوع النشاط الذي تشارك فيه المنظمة ، في تنفيذ أي عمل ، من الضروري اختيار موظفين مؤهلين ، أي العمال المؤهلين الأكفاء ، وإلا فإن المؤسسة ستكون غير موثوقة ، وستكون أنشطتها غير فعالة. اختيار الفريق هو فن يحتاجه القائد لجعل المنظمة تعمل بنجاح.

عند اختيار سياسة شؤون الموظفين ، يتم أخذ العوامل المتأصلة في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة في الاعتبار: متطلبات العمل ، واستراتيجية تطوير المؤسسة ؛ القدرات المالية للمؤسسة ، والمستوى المسموح به لتكاليف إدارة شؤون الموظفين التي تحددها ؛ الخصائص الكمية والنوعية للموظفين الحاليين واتجاه تغييرهم في المستقبل ؛ الوضع في سوق العمل ؛ الطلب على العمالة من المنافسين ، والمستوى الناشئ للأجور ؛ متطلبات قانون العمل وغيرها.

تفسر مشكلة التوظيف في نظام إدارة شؤون الموظفين بعدم كفاية تشبع خدمات إدارة شؤون الموظفين بالمتخصصين. يجري تدريبهم حاليًا في العديد من جامعات البلاد ، ولكن ، مع ذلك ، تظل مشكلة التنظيم الجيد لنظام إدارة شؤون الموظفين وتوفير كوادره مشكلة حادة لروسيا.

إذا لم يكن لدى المؤسسة استراتيجية وتكتيكات مدروسة جيدًا لتوفير وإدارة الموظفين ، فيمكننا القول بالتأكيد أنه لا يتم استخدام كل إمكانات الموظفين في المؤسسة ، وأن عمل الموظفين يمكن أن يكون أكثر إنتاجية.

ترجع أهمية الموضوع المختار إلى عدم كفاية تطوير دعم الموظفين لنظام إدارة شؤون الموظفين ، وأحيانًا الافتقار إلى التفصيل والاهتمام الواجب بهذا المجال من المؤسسة. سيضمن حل مشكلة التوظيف في نظام إدارة شؤون الموظفين الأداء الفعال للمؤسسة بأكملها. لذلك ، يعد تحسين التوظيف في نظام إدارة شؤون الموظفين موضوعًا مهمًا وضروريًا للدراسة.

الغرض من العمل هو دراسة التوظيف في المنظمة.

بناءً على هذا الهدف نسلط الضوء على المهام الرئيسية للعمل:

مراعاة جوهر وأهداف سياسة شؤون الموظفين ؛

دراسة مفهوم التوظيف وعناصره.

النظر في عمل الأفراد على سبيل المثال من الخدمة المدنية للدولة ؛

تحليل تقنيات الموظفين الحديثة على مثال الخدمة المدنية للدولة.

يتكون هذا العمل من البحث الحالي والجزء الرئيسي والخاتمة وقائمة المصادر والأدبيات المستخدمة.

الفصل 1. أساسيات الموظفين

1 مفهوم وأهداف سياسة شؤون الموظفين

يعتبر أخذ ذلك في الاعتبار أمرًا مهمًا في تنفيذ سياسة شؤون الموظفين ، وحل مشاكل التوظيف في المنظمة ، وتزويد المنظمة بعاملين على درجة عالية من الاحتراف والإبداع والنشاط. في الظروف الحديثة ، يعد هذا أحد المجالات الرئيسية ذات الأولوية لتنفيذ سياسة شؤون الموظفين ، وهو عامل مهم في تعزيز المنظمة وزيادة كفاءة عملها.

بموجب سياسة شؤون الموظفين في المنظمة ، يُفهم النشاط المتسق لجميع هيئات المنظمة في تكوين متطلبات الموظفين ، في اختيارهم ، وتدريبهم ، والاستخدام الرشيد لإمكاناتهم المهنية.

يتمثل جوهر سياسة الموظفين في المنظمة في جذب المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في المنظمة والاحتفاظ بهم واستخدامهم بشكل مناسب ، لتهيئة الظروف لهم لتحقيق إمكاناتهم المهنية من أجل الأداء الناجح لواجباتهم ولضمان الأداء الفعال للمنظمة على هذا الأساس.

تم تصميم سياسة شؤون الموظفين للاستفادة الكاملة من الإمكانات الإبداعية للموظفين وطاقتهم وقدرتهم على حل المشكلات العاجلة ؛ مساعدة الموظفين على الكشف الكامل عن مهاراتهم ومواهبهم وقدراتهم. بناءً على هذا النهج ، من الممكن تحسين جودة عمل الموظفين وضمان حل مهام المنظمة.

الهدف الرئيسي لسياسة الموظفين هو تكوين إمكانات هؤلاء الموظفين ، والتي من الناحية المهنية والتجارية من شأنها أن تضمن الأداء الفعال وتطوير المنظمة.

تتضمن سياسة شؤون الموظفين ، بغض النظر عن الوضع والتعديلات الممكنة ، من بين أهدافها الرئيسية:

-خلق ظروف اجتماعية مواتية ومتساوية وضمانات قانونية لإظهار قدرات كل موظف ومعرفته ؛

-ضمان المهنية العالية للعملية الإدارية والتكنولوجية ، وتوظيف جميع مجالات النشاط العمالي مع موظفين مؤهلين ونشطين وواعين ؛

-إنشاء حواجز موثوقة أمام اختراق الأشخاص غير المستحقين والمعرضين للوظيفة المهنية في المناصب القيادية والإدارية.

وبالتالي ، فإن التوظيف في المنظمة هو ظاهرة معقدة للغاية ومثيرة للجدل ، حيث تتفاعل العديد من العمليات والعلاقات. من ناحية ، يرتبط بتوصيف حالة موظفي المنظمة ، وتحسين معاييرها الكمية والنوعية ، وتحديد امتثالهم لوظائف واحتياجات المنظمة ؛ من ناحية أخرى ، يعمل التوظيف كعملية هادفة للتأثير ، ونظام إجراءات لتزويد المنظمة بموظفين مؤهلين مهنيًا ، وتطوير وإثراء قدراتهم ، وتحفيز أنشطتهم الخدمية والعمل.

2 مفهوم التوظيف وعناصره

التجسيد الحقيقي لسياسة الموظفين في المنظمة هو التوظيف ، وهو عبارة عن مجموعة من التقنيات والأساليب والآليات لتطبيقها في الممارسة العملية. التوظيف هو النشاط المباشر لخدمات شؤون الموظفين في المنظمات في تشكيل وتحسين موظفي الهياكل ذات الصلة.

يشمل التوظيف عناصر مثل تخطيط الموظفين ، واختيار الموظفين ، وضمان تطويرهم المهني ، وتقييم الموظفين ، وتحفيزهم ، والرقابة الاجتماعية ، إلخ.

نقطة البداية لعمل الأفراد هي تخطيط الموظفين ، والتي تُعرّف بأنها عملية تزويد المنظمة بالعدد اللازم من الموظفين المؤهلين ، الذين يتم نقلهم إلى المناصب المناسبة في الوقت المناسب.

تتمثل المهمة الرئيسية لتخطيط الموظفين في ترجمة الأهداف والخطط الحالية للمنظمة إلى احتياجات محددة ، في الموظفين المؤهلين ، أي اشتقاق عدد غير معروف من الموظفين الضروريين من "المعادلة" الحالية لخطط المنظمة ؛ وتحديد الوقت الذي سيطلبون فيه.

بشكل أساسي ، تستخدم كل منظمة تخطيط القوى العاملة ، بشكل صريح أو ضمني. تقوم بعض المنظمات بأبحاث جادة في هذا الصدد ، والبعض الآخر يقتصر على الاهتمام السطحي فيما يتعلق بتخطيط الموظفين.

يعتمد نجاح أي مؤسسة على المدى الطويل في نهاية المطاف بالتحديد على وجود الأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة في الوقت المناسب ("الكوادر هم كل شيء!"). الأهداف والاستراتيجيات التنظيمية لتحقيق تلك الأهداف مهمة فقط عندما يلتزم الأشخاص ذوو المواهب والمهارات المطلوبة بتحقيق تلك الأهداف.

تخطيط القوى العاملة الذي يتم تنفيذه بسوء نية ، أو يتم تجاهله تمامًا ، يمكن أن يثير مشاكل خطيرة في أقصر وقت ممكن. بمساعدة التخطيط الفعال للقوى العاملة ، يمكنك "ملء" الوظائف الشاغرة ، وكذلك تقليل معدل دوران الموظفين من خلال تقييم الفرص الوظيفية للمتخصصين داخل المنظمة.

يجب أن يوفر تخطيط القوى العاملة المصمم جيدًا إجابات واضحة لا لبس فيها على الأسئلة التالية:

-كم عدد العمال وما هي المهارات ومتى وأين ستكون مطلوبة (تخطيط الموظفين)؟

-كيف يمكنك جذب الموظفين اللازمين وتقليل عدد الموظفين غير الضروريين مع مراعاة الجوانب الاجتماعية (التخطيط للتوظيف أو تقليص الحجم)؟

-كيف يمكن استخدام الموظفين حسب قدراتهم (تخطيط التوظيف)؟

-كيف يمكن استهداف تنمية الموارد البشرية وتكييفها مع المتطلبات المتغيرة (تخطيط الموارد البشرية)؟

-ما هي التكاليف المطلوبة من قبل أنشطة الموظفين المخطط لها (تكاليف الموظفين)؟

يشغل المكانة المركزية في تخطيط الموظفين قضايا تحديد الاحتياجات العامة للمنظمة للموظفين. تعريف محدد للحاجة إلى الموظفين في الحكومة والإدارة هو حساب العدد المطلوب من الموظفين من حيث عددهم ومؤهلاتهم ووقتهم وتوظيفهم وتنسيبهم وفقًا لمهام التطوير الحالية والمستقبلية. يعتمد الحساب على مقارنة الحاجة إلى القوى العاملة والحالة الفعلية للموظفين في تاريخ معين ، ويُعتبر أساسًا للمعلومات لاتخاذ القرارات الإدارية في مجال تعيين الموظفين وتدريبهم وإعادة تدريبهم.

من خلال تعيين الموظفين ، تحل خدمة الموظفين في المنظمة عددًا معينًا من المهام المشتركة. بادئ ذي بدء ، هذا هو تحديد العدد الأمثل للأفراد. لا ينبغي أن يكون هناك نقص في الموظفين ، من عواقبه حدوث اضطرابات في الأنشطة المخطط لها ، أو حدوث أخطاء ، أو نشوء تضارب أو حالة متوترة في الفريق ، وفائضه مما يؤدي إلى زيادة التكاليف النقدية لصندوق الأجور ، انخفاض الاهتمام بالعمل عالي الجودة والمؤهلين تأهيلا عاليا ، وتدفق خارج من المتخصصين المؤهلين.

بالإضافة إلى تخطيط الموظفين وتقييم الموظفين ، فإن جزءًا مهمًا من عمل موظفي المنظمة هو ضمان التدريب المهني العالي للموظفين.

يجب أن يتمتع المحترف الذي يعمل في مؤسسة بالميزات التالية:

1)المعرفة اللازمة في مجال النشاط ذي الصلة ؛

2)القدرة على تطبيق الأفكار الأساسية والتطورات النظرية ؛

3)التركيز المستمر على موضوع العمل ؛

4)الرغبة والقدرة على نقل معرفتهم إلى الآخرين ؛

5)فهم واضح لأهداف ودوافع أنشطتهم ؛

6)القدرة على التنبؤ واتخاذ قرارات فعالة.

الصفات المهنية هي الأساس في أي مجال من مجالات النشاط.

وبالتالي ، فإن عمل الموظفين يشمل العناصر المكونة مثل تخطيط الموظفين ، واختيار الموظفين ، وضمان تطويرهم المهني ، وتقييم الموظفين ، ودوافعهم ، والرقابة الاجتماعية ، إلخ.

الفصل 2. الموظفون على سبيل المثال الخدمة المدنية للدولة

2.1 الخدمة المدنية في الدولة وعمل الأفراد

الخدمة المدنية للدولة في الاتحاد الروسي - نوع من الخدمة العامة ، وهو نشاط خدمة مهني لمواطني الاتحاد الروسي (يشار إليهم فيما يلي باسم المواطنين) في مناصب الخدمة المدنية للدولة في الاتحاد الروسي (يشار إليها فيما يلي أيضًا باسم مناصب الخدمة المدنية) لضمان تنفيذ سلطات الهيئات الحكومية الفيدرالية ، والهيئات الحكومية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي ، والأشخاص الذين يشغلون مناصب عامة في الاتحاد الروسي ، والأشخاص الذين يشغلون مناصب عامة في الكيانات المكونة للاتحاد الروسي.

إن أحد أهم العوامل لنجاح أداء نظام الخدمة العامة في الاتحاد الروسي هو تحديد الإجراء الخاص بتشكيل واستخدام إمكانات الموظفين ، وتنفيذ تكنولوجيات الموظفين وسياسة شؤون الموظفين. من حل هذه القضايا ، بالإضافة إلى موظفيها ، المادي ، المالي ، المعلوماتي ، الدعم العلمي والمنهجي ، يعتمد النشاط الحيوي للخدمة المدنية ككائن واحد كامل. لذلك ، فإن القضية المهمة هي عمل الأفراد في الخدمة المدنية.

التوظيف في الخدمة المدنية هو نشاط هيئات الدولة ، والهيئات الإدارية للمنظمات الفردية ، وخدمات الموظفين والمسؤولين ، والتي تهدف إلى تنفيذ سياسة شؤون الموظفين. مجالات عمل الأفراد هي:

تشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين واستراتيجيته ؛

تقييم الأعمال والتوجيه المهني وتكييف الموظفين ؛

التدريب وإدارة المسار الوظيفي والترقية ؛

التحفيز وتنظيم العمل وضمان سلامة الموظفين ؛

خلق بيئة نفسية طبيعية في الفريق ، إلخ.

يشمل عمل الأفراد في الخدمة المدنية ، أولاً ، تشكيل الأفراد لملء المناصب في الخدمة المدنية. يلجأ الباحثون والممارسون باستمرار إلى موضوع تشكيل موظفي الخدمة المدنية للدولة. القضية في الواقع دائمة. وتعود هذه الحقيقة إلى سببين رئيسيين على الأقل: عدم وجود موظفين مؤهلين في السلطات ، فضلاً عن عدم وجود نظام لتدريبهم وتطويرهم في عملية أداء الأنشطة الرسمية. تتطلب مشكلتان مترابطتان تتعلقان بتوظيف سلطة الدولة والحكم الذاتي المحلي من أجل حلهما البحث عن أفكار وأفكار جديدة تتوافق مع حقائق ذلك الوقت.

إن تشكيل موظفي الخدمة المدنية ، الذي يعتبر بمثابة عملية إنشاء جهاز مدرب تدريباً مهنياً من موظفي الخدمة المدنية يضمن فعالية الإدارة العامة ، يستند إلى عدد من المبادئ المحددة ، والتي حصل بعضها الآن على توحيد تنظيمي.

وهكذا ، فإن القانون الاتحادي الصادر في 27 مايو 2003 رقم 58-FZ "بشأن نظام الخدمة العامة في الاتحاد الروسي" ينص على أن تكوين موظفي الخدمة العامة مضمون من خلال إنشاء احتياطيات الموظفين واستخدامها بشكل فعال لملء مناصب الخدمة العامة؛ تطوير الصفات المهنية لموظفي الخدمة المدنية ؛ تقييم نتائج أنشطتهم المهنية في سياق التصديق أو اجتياز اختبار التأهيل ؛ خلق فرص للنمو الرسمي (الخدمي) للموظفين ؛ استخدام تقنيات الموظفين الحديثة وتطبيق البرامج التعليمية والمعايير التعليمية الفيدرالية ومتطلبات الدولة الفيدرالية.

بمزيد من التفصيل ، تم التعبير عن تنظيم المبادئ والمجالات ذات الأولوية لتشكيل موظفي الخدمة المدنية في القانون الاتحادي الصادر في 27 يوليو 2004 رقم 79-ФЗ "بشأن الخدمة المدنية للدولة في الاتحاد الروسي".

ونتيجة لذلك ، تضمنت مبادئ تكوين موظفي الخدمة المدنية في هيئة الدولة ما يلي:

مبدأ مراعاة الجدارة والصفات التجارية عند التعيين في منصب ؛

مبدأ تحسين المهارات المهنية لموظفي الخدمة المدنية.

في المقابل ، يتم تحديد المجالات ذات الأولوية لتكوين الأفراد:

تدريب العاملين في الخدمة المدنية ، وكذلك التعليم المهني الإضافي لموظفي الخدمة المدنية وفقًا لبرامج التطوير المهني لموظفي الخدمة المدنية ؛

الترويج لترقية موظفي الخدمة المدنية على أساس تنافسي ؛

تناوب موظفي الخدمة المدنية ؛

تكوين احتياطي موظفين على أساس تنافسي واستخدامه الفعال ؛

تقييم نتائج الأداء المهني لموظفي الخدمة المدنية من خلال الشهادة أو امتحان التأهيل ؛

استخدام تقنيات الموظفين الحديثة عند دخولهم الخدمة المدنية واجتيازها.

بالإضافة إلى ذلك ، يعمل الموظفون في الخدمة المدنية ، وفقًا للقانون الاتحادي "بشأن الخدمة المدنية للدولة في الاتحاد الروسي" ويشمل أيضًا:

"1) تشكيل الموظفين لإحلال وظائف الخدمة المدنية ؛

) إعداد مقترحات بشأن تنفيذ أحكام هذا القانون الاتحادي والقوانين الاتحادية الأخرى والأحكام القانونية التنظيمية الأخرى المتعلقة بالخدمة المدنية وتقديم هذه المقترحات إلى ممثل صاحب العمل ؛

تنظيم إعداد مشروعات قوانين إحدى هيئات الدولة المتعلقة بدخول الخدمة المدنية ، وإقرارها ، وإبرام عقد الخدمة ، والتعيين في وظيفة الخدمة المدنية ، والفصل من وظيفة الخدمة المدنية لاستبدالها ، وعزل موظف مدني من الخدمة المدنية وتقاعده للخدمة الطويلة ، وتسجيل قرارات جهاز الدولة ذات الصلة ؛

) مسك دفاتر عمل موظفي الخدمة المدنية ؛

) إجراء الملفات الشخصية لموظفي الخدمة المدنية ؛

) الاحتفاظ بسجل لموظفي الخدمة المدنية في هيئة حكومية ؛

) تسجيل وإصدار شهادات الخدمة لموظفي الخدمة المدنية ؛

) ضمان أنشطة الهيئة لتسوية تضارب المصالح ؛

) تنظيم وضمان إقامة مسابقات لملء الشواغر في الخدمة المدنية ودمج موظفي الخدمة المدنية في احتياطي الموظفين ؛

) تنظيم وتوفير تصديق موظفي الخدمة المدنية ؛

تنظيم وتوفير امتحانات التأهيل لموظفي الخدمة المدنية ؛

) تنظيم إبرام عقود القبول المستهدف وعقود التدريب المستهدف ؛

) تنظيم تعليم مهني إضافي لموظفي الخدمة المدنية ؛

) تكوين احتياطي موظفين ، وتنظيم العمل مع احتياطي الموظفين واستخدامه الفعال ؛

) ضمان ترقية موظفي الخدمة المدنية ؛

) تنظيم التحقق من صحة البيانات الشخصية وغيرها من المعلومات التي يقدمها مواطن عند القبول في الخدمة المدنية ، وكذلك تسجيل قبول النموذج المعمول به في المعلومات التي تشكل سرًا من أسرار الدولة ؛

) تنظيم عمليات التدقيق الداخلي.

) تنظيم التحقق من المعلومات المتعلقة بالدخل والممتلكات والالتزامات ذات طبيعة الملكية ، وكذلك امتثال موظفي الخدمة المدنية للقيود المنصوص عليها في هذا القانون الاتحادي والقوانين الفيدرالية الأخرى ؛

) إسداء المشورة لموظفي الخدمة المدنية بشأن القضايا القانونية وغيرها من قضايا الخدمة المدنية ".

وبالتالي ، فإن الخدمة المدنية للدولة في الاتحاد الروسي هي نوع من الخدمة العامة ، وهي نشاط خدمي مهني لمواطني الاتحاد الروسي في مناصب الخدمة المدنية للدولة في الاتحاد الروسي لضمان تنفيذ السلطات الفيدرالية الهيئات الحكومية ، والهيئات الحكومية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي ، والأشخاص الذين يشغلون مناصب عامة في الاتحاد الروسي ، والأشخاص الذين يحلون محل المناصب العامة للكيانات التابعة للاتحاد الروسي (بما في ذلك التواجد في احتياطي الموظفين وحالات أخرى). عمل الموظفين في الخدمة المدنية هو نشاط هيئات الدولة وخدمات الموظفين والمسؤولين بهدف تنفيذ سياسة شؤون الموظفين.

2.2 تقنيات الموظفين الحديثة في الخدمة المدنية

يتم تطبيق تقنيات الموظفين الجديدة بالفعل في مرحلة اختيار المواطنين للخدمة المدنية. من أجل تحقيق المساواة في وصول المواطنين إلى الخدمة المدنية في الهيئات التنفيذية للدولة ، يتم دخول المواطن إلى الخدمة المدنية على أساس نتائج المنافسة المفتوحة. المنافسة هي تقنية الموظفين الرئيسية لجذب المديرين والمتخصصين من مجالات النشاط الأخرى إلى الخدمة المدنية. يتم نشر إعلان قبول المستندات للمشاركة في المسابقة دون إخفاق في مطبوعة مطبوعة معينة.

من بين الأحداث التنافسية ، هناك أهمية خاصة لتقييم المستوى المهني للمرشحين لملء منصب شاغر في الخدمة المدنية. لتقييم كفاءة (المعرفة والمهارات والقدرات) للمرشحين لملء منصب شاغر في هيئات الدولة ، يتم استخدام إجراءات تنافسية بأشكال مختلفة.

خلال المرحلة الأولى من المسابقة ، بناءً على المستندات المقدمة ، يتم تحليل بيانات السيرة الذاتية للتأكد من مطابقتها لمتطلبات التأهيل للتعليم ، ومدة الخدمة في الخدمة المدنية أو الخبرة العملية في التخصص.

عادة ما تكون الخطوة التالية هي المسح. لهذا الغرض ، يتم استخدام استبيان احتياطي الموظفين المطوَّر والموافق عليه خصيصًا ، والذي يسمح بتقييم معرفة القراءة والكتابة لدى المرشح ، والقدرة على صياغة وتقديم المعلومات ، والتأكد من احترامه لذاته ودوافعه.

المرحلة الثانية ، كقاعدة عامة ، تقتصر على المقابلة. يتم عقده في اجتماع تمهيدي مع مسؤول شؤون الموظفين عند تقديم المستندات ، وعندما يلتقي المرشحون الذين اجتازوا المرحلة الأولى من الاختيار مع رئيس الوحدة الهيكلية. تعطي المقابلة فكرة تقريبية عن المستوى المهني للمرشح ، لذلك يوصى باستخدام مجموعة متنوعة من طرق التقييم.

يمكن أن تكون كتابة ملخص أو مفهوم نقطة مهمة في اختيار المرشحين لملء الوظائف الشاغرة. يتم إعداد الأعمال التنافسية (الملخص - للمتخصصين ، أو خطة التطوير - للمديرين) حول موضوع يتوافق مع اتجاه نشاط الوحدة الهيكلية لهيئة الدولة.

قد تشمل المرحلة الثانية تنفيذ المهام العملية.

ومع ذلك ، تظل الطريقة الرئيسية لتقييم المرشحين في الوقت الحالي هي إجراء مقابلة مع مقدم الطلب في اجتماع لجنة المنافسة - ما يسمى بمقابلة الفريق. لزيادة الموضوعية ، يوصى بتنظيم عمل اللجنة بحيث يقوم أعضاء اللجنة أثناء المقابلة بتقييم مستوى المعرفة والمهارات والصفات التجارية والشخصية على مقياس من خمس نقاط.

تم تصميم تقنيات الموظفين المستخدمة في سياق الخدمة المدنية لضمان تنفيذ سياسة موظفين موحدة لتكوين أفضل أفراد الخدمة المدنية. وبالتالي ، يشير برنامج الإصلاح إلى الحاجة إلى تطوير أساليب وأشكال جديدة للعمل مع الموظفين.

الجديد في تمرير الخدمة المدنية للولاية هو إبرام عقود الخدمة مع جميع موظفي الدولة. يتم إضفاء الطابع الرسمي على التغيير في شروط العقد ، الذي يحدده الأطراف ، من خلال اتفاقية إضافية لعقد الخدمة.

عند إجراء الاختبارات التأهيلية ، يتم أيضًا تضمين المهام العملية في تذاكر الامتحان. وبالتالي ، هناك تحسن تدريجي في أساليب تقييم الكفاءة المهنية لموظفي الخدمة المدنية من اختبار المعرفة إلى تحديد مستوى تطوير المهارات المهنية.

تملي ممارسة التوظيف الحاجة إلى تطوير وتنفيذ آليات موحدة لضمان النمو الرسمي (الخدمة) لموظفي الخدمة المدنية على أساس مزاياهم المهنية وصفاتهم التجارية. تشمل أكثر أساليب عمل الأفراد تقدمًا منافسة مفتوحة للموظفين. ويشارك فيها موظفو الخدمة المدنية والمواطنون الذين لا يحلون محل وظائف الخدمة المدنية للدولة.

لضمان تناوب موظفي الخدمة المدنية والتقدم "الأفقي" لموظفي الخدمة المدنية في الخدمة المدنية للدولة ، من المتوخى تكوين والحفاظ على احتياطي من موظفي الخدمة المدنية ، والذي يشمل ، بالطريقة المنصوص عليها ، موظفي الخدمة المدنية من احتياطي الموظفين في هيئات الدولة. تحلل كل هيئة حكومية سنويًا الحاجة إلى احتياطي موظفين ، مع مراعاة التغييرات في الهيكل التنظيمي والموظفين ، وتقييم الدولة وتوقع دوران موظفي الخدمة المدنية ، واستبعاد موظفي الخدمة المدنية (المواطنين) من احتياطي الموظفين و نتائج العمل مع الاحتياطي للسنة التقويمية السابقة.

كما يتم تشكيل احتياطي الموظفين لتعيين المواطنين في وظائف الخدمة المدنية للدولة على أساس تنافسي. لا ينظم التشريع الاتحادي بشأن الخدمة المدنية للولاية شروط وإجراءات عقد مثل هذه المنافسة. تبحث كل منطقة اليوم عن طرق مستقلة لحل المشاكل عند إنشاء نظام احتياطي فعال للأفراد وإنشاء عمل فعال وشامل معه ، بما في ذلك تناوب الموظفين الإداريين في الهيئات الحكومية.

يعتبر التصديق من أهم تقنيات الموظفين في الخدمة المدنية ، والتي تستخدم في عملية اجتياز الخدمة المدنية. الشهادة هي شكل من أشكال التقييم الشامل للموظفين ، بناءً على نتائج اتخاذ القرارات بشأن امتثال الموظف للمنصب الذي يشغله ، بشأن النمو الوظيفي الإضافي للموظف. يتضمن إجراء التصديق مرحلة تحضيرية وعقد اجتماع مباشر للهيئة ويعتمد على الأساليب المختارة لتقييم الموظفين.

تشكل المعلومات المتعلقة بالموارد البشرية للخدمة المدنية للولاية ، التي تم الحصول عليها أثناء الحصول على الشهادة ، أساس قرارات الإدارة أثناء إعادة هيكلة السلطات العامة.

في فترة إصلاح الخدمة المدنية ، تولى أهمية كبيرة للتدريب المهني المستمر للموظفين. يجب أن يشمل نظام التدريب المهني جميع فئات موظفي الخدمة المدنية ، وتحديد مبادئ وإجراءات الاختيار والتقنيات وشروط التدريب.

يلعب التعليم المهني الإضافي (بعد التخرج) وإعادة التدريب المهني للموظفين دورًا مهمًا. مع اعتماد برنامج تطوير الخدمة المدنية للولاية ، ازداد حجم الأموال المخصصة لهذه النفقات ، مما أدى إلى إرسال عدد موظفي الخدمة المدنية سنويًا لإعادة التدريب المهني. كما تم توسيع قائمة تخصصات إعادة التدريب المهني.

يظل الشكل الرئيسي لتطوير الكفاءة المهنية لموظفي الخدمة المدنية هو التدريب المتقدم. تلبية الحاجة إلى التدريب المتقدم لموظفي الخدمة المدنية (مرة كل ثلاث سنوات) أمر صعب للغاية. ولا يتعلق الأمر فقط بنقص التمويل ، ولكن أيضًا محدودية موظفي الخدمة المدنية في الوقت الذي يمكنهم تخصيصه للتدريب. في هذا الصدد ، تستخدم الهيئات الحكومية أشكالًا من التدريب مثل الندوات قصيرة الأجل والموائد المستديرة والرحلات لتبادل الخبرات. لسوء الحظ ، في الوقت الحاضر ، لم يتم تطوير أشكال التعلم عن بعد على نطاق واسع ، وبالتحديد ، يتم التعرف عليها على أنها أكثر الوسائل الواعدة اليوم. من الضروري تنفيذ التخطيط الفردي بشكل أكثر فاعلية للتطوير المهني لموظفي الخدمة المدنية. إن المرونة ، والجمع الأمثل لجميع أنواع وأشكال التدريب العام والمهني ، والدراسات العليا ، والتدريب قصير الأمد سيحقق نتائج إيجابية في تكوين الطاقات البشرية الكامنة في الخدمة المدنية.

وبالتالي ، فإن تقنيات الموظفين في الخدمة العامة للاتحاد الروسي تشمل ما يلي:

) تقنيات الموظفين التي توفر الخصائص المطلوبة لتكوين الموظفين (اختيار الموظفين وتنسيبهم):

ملء المناصب الشاغرة بشكل تنافسي ،

تشكيل احتياطي الموظفين ؛

) تقنيات الموارد البشرية التي توفر استلام المعلومات الشخصية (تقييم الموظفين):

تصديق،

الامتحان المؤهل

الاحتفاظ ببنك للمعلومات الشخصية ؛

) تقنيات الموظفين التي تضمن الطلب على قدرات الأفراد (الإدارة المهنية):

ادارة المهنة،

حركة الأفراد (تناوب الأفراد) ،

خاتمة

يعتبر التوظيف في منظمة ما ظاهرة معقدة للغاية ومثيرة للجدل ، حيث تتفاعل العديد من العمليات والعلاقات. من ناحية ، يرتبط بتوصيف حالة موظفي المنظمة ، وتحسين معاييرها الكمية والنوعية ، وتحديد امتثالهم لوظائف واحتياجات المنظمة ؛ من ناحية أخرى ، يعمل التوظيف كعملية هادفة للتأثير ، ونظام إجراءات لتزويد المنظمة بموظفين مؤهلين مهنيًا ، وتطوير وإثراء قدراتهم ، وتحفيز أنشطتهم الخدمية والعمل.

يشمل عمل الموظفين مكونات مثل تخطيط الموظفين ، واختيار الموظفين ، وضمان تطويرهم المهني ، وتقييم الموظفين ، وتحفيزهم ، والرقابة الاجتماعية ، وما إلى ذلك.

الهدف الرئيسي من التوظيف في المنظمة هو تكوين مثل هذه الإمكانات الشخصية ، والتي من الناحية المهنية والتجارية من شأنها أن تضمن الأداء الفعال للمنظمة وتطويرها.

في ذكرى هذه الدراسة ، تم النظر في التوظيف على سبيل المثال للخدمة المدنية للدولة. تبين أن العاملين في الخدمة المدنية هو نشاط هيئات الدولة وخدمات الموظفين والمسؤولين بهدف تنفيذ سياسة شؤون الموظفين. وهي تشمل: تكوين الموظفين لشغل مناصب الخدمة المدنية ، والحفاظ على دفاتر عمل موظفي الخدمة المدنية ، والاحتفاظ بالملفات الشخصية لموظفي الخدمة المدنية ، والاحتفاظ بسجل لموظفي الخدمة المدنية في هيئة حكومية ، وما إلى ذلك.

تشمل تقنيات الموظفين في الخدمة العامة للاتحاد الروسي ما يلي:

تقنيات الموظفين التي توفر الخصائص المطلوبة لتكوين الموظفين (اختيار الموظفين وتنسيبهم): التنافس على ملء المناصب الشاغرة ، وتشكيل احتياطي من الموظفين ؛

تقنيات الموارد البشرية التي تضمن استلام المعلومات الشخصية (تقييم الموظفين): التصديق ، اختبار التأهيل ، الاحتفاظ ببنك لمعلومات الموظفين ؛

تقنيات شؤون الموظفين التي تضمن الطلب على قدرات الموظفين (الإدارة المهنية): الإدارة المهنية ، ونقل الموظفين (تناوب الموظفين) ، والتدريب المهني.

إدارة شؤون الموظفين

فهرس

1.القانون الاتحادي رقم 58-FZ المؤرخ 27 مايو 2003 (بصيغته المعدلة في 2 يوليو 2013) "بشأن نظام الخدمة العامة في الاتحاد الروسي" // Rossiyskaya Gazeta ، رقم 104 ، 31 مايو 2003.

2.القانون الاتحادي المؤرخ 27 يوليو 2004 N 79-FZ (بصيغته المعدلة في 2 أبريل 2014) "بشأن الخدمة المدنية للولاية في الاتحاد الروسي" // "Rossiyskaya Gazeta"، N 162، 07/31/2004.

.مرسوم رئيس الاتحاد الروسي المؤرخ 10 مارس 2009 رقم 261 (بصيغته المعدلة في 10 أغسطس 2012) "بشأن البرنامج الفيدرالي" إصلاح وتطوير نظام الخدمة العامة في الاتحاد الروسي (2009-2013) "// المجموعة من تشريع الاتحاد الروسي ، 03/16/2009 ، العدد 11 ، المادة 1277.

.المرسوم الصادر عن رئيس الاتحاد الروسي بتاريخ 1 فبراير 2005 رقم 110 "بشأن اعتماد موظفي الدولة في الاتحاد الروسي" (بصيغته المعدلة في 19 مارس 2014) // مجموعة تشريعات الاتحاد الروسي ، 7 فبراير ، 2005 ، العدد 6 ، ق. 437.

.مرسوم رئيس الاتحاد الروسي بتاريخ 01.02.2005 N 111 (بصيغته المعدلة في 01.07.2014) "بشأن إجراءات اجتياز امتحان التأهيل من قبل موظفي الخدمة المدنية في الاتحاد الروسي وتقييم معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم (المستوى المهني) "//" التشريعات المجمعة للاتحاد الروسي "، 07.02.2005 ، العدد 6 ، المادة. 438.

.Garkusha A.A. ، Garkusha N.V. ، Churilova L.S. مشاكل الموظفين في الخدمة العامة: تجربة التغلب على // السلطة والإدارة في شرق روسيا. - 2009. - رقم 4. - س 62-70.

7. Gushchina I. عمل دائرة شؤون الموظفين أثناء إعادة تنظيم المؤسسة // شؤون الموظفين . 2014. № 1 . ص 32-40.

زيلتسوف ف. الخدمة المدنية: الكفاءة الاجتماعية لاحتياطي الموظفين // خدمة عامة . - 2011. - № 1 . - س 22-24.

إيفانوفا إي يو. سياسة موظفي الدولة: الجوهر والمشاكل الحالية // القضايا الفعلية للاقتصاد والإدارة. - 2011. - رقم 1-2. - ص 92-97.

إيفانوف في جي ، Perepelkina V.A. قضايا تطبيق الأساليب النفسية في العمل على تكوين احتياطي أفراد في منظمات خاصة // نشرة جامعة ولاية لينينغراد. مثل. بوشكين . 2014. V. 6. No. 1 . ص 90-97.

كازانتسيفا إي. ملامح سياسة شؤون الموظفين عند العمل مع ممثلي الأجيال المختلفة // إدارة تمويل الشركات . 2014. № 1 . ص 14 - 20.

ماتيوكين S.V. ، كانيفا يور. مناهج مبتكرة في تدريب موظفي الخدمة المدنية // نشرة أكاديمية فولغا للإدارة العامة. - 2010. - رقم 3. - س 21-27.

بارامونوف ك. القضايا الحالية على عمل الموظفين // صيدلية جديدة. أنظمة . 2014. № 5 . ص.54-58.

Safonova V.G.، Shcheka N.Yu. تدريب مدراء الموارد البشرية في العمل الاجتماعي // في المجموعة: التربية والتنشئة الاجتماعية للشخص في الظروف الحديثة . مواد المؤتمر العلمي العملي الدولي. جامعة ولاية أمور. بلاغوفيشتشينسك ، 2013 ، ص 149-153.

شتينيكوف ف. اعتماد موظفي الخدمة المدنية في سياق اقتصاد مبتكر // تبادل الملكية الفكرية . - 2011. - T. X. - رقم 11 . - س 15-18.

Shchetinin A.A. ، Shchetinina D.P. إدارة شؤون العاملين في الهيئات العامة: محددات اجتماعية ونفسية // المجلة النفسية الروسية . - 2009. - V. 6. - رقم 4 . - س 17-24.

Chulanova O. نهج قائم على الكفاءة للعمل مع احتياطي الموظفين لمنظمة // شؤون الموظفين . 2013. № 12 . ص 76 - 82.

Chupina V.A. ، Mitko Yu.A. التقنيات الحديثة لتقييم وتطوير الكوادر في العمل الفردي لهيئات الدولة // في عالم الاكتشافات العلمية . 2014. № 3.3 (51)