Ценности в работе компании для сотрудников. Шесть ошибок в формировании корпоративных ценностей

Нордстре & Риддерстрале выделяют три движущие силы современности: изменения в технологии, организации и ценности. Эти силы действуют друг на друга, общество, компании, людей. Хотя фанки-профессура отдает предпочтение технологиям, я выбрал из книги те умозаключения авторов о ценностях, которые показались мне важными. Итак:
Ценности влияют на то, что мы делаем (потому что влияют на то, что мы думаем). Ценности нереально сильны, вездесущи и претерпевают существенные изменения от человека к человеку и от региона к региону. На их основе создаются союзы и происходят конфликты.
Ценности ранее формировались вокруг структур и четких ожиданий. Теперь же они стали чем-то переменным.
Кто бросает вызов привычным иерархиям и обладателям власти? Новый мир создается действиями людей, которые больше не согласны делать, что велят, быть, кем приказано, или жить, где предписано. Людей, вооруженных новыми ценностями и технологиями!

1. А может ли процветать компания, в которой трудятся люди, проповедующие разные ценности?
Описанная картинка отражает ситуацию в большинстве компаний. Несколько лет назад я посетил в Болдере успешную софтверную компанию, владельцами которой были наши соотечественники. На территории находились три корпуса. Один – фронт-офис, второй – управленческий, третий – рабочий для программистов. В первых двух работали американцы, в третьем – русские. Американцам строго-настрого было запрещено посещать место работы программистов. Почему? Мало того, что последние работали в свободном графике и мало кто из них знал английский, так еще и внутренне убранство корпуса сильно отличалось от тех, где работали американцы. Внешне можно было оценить, что в нем царил хаос: заваленная всяким хламом кухня и коридор, при входе стол для пинг-понга, рабочие места представляли собой столы с кучами бумаг…
Билл Гейтс, понимая, что люди разных культур плохо воспринимают представителей других культур, сделал простую вещь. Он разнес разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил «перепонки» – людей с невыраженной культурой, которым все равно – ты работаешь среди ночи, поставив ноги на стол и потягивая пиво, или ты ходишь на работу с 9 до 18 в чопорном пиджаке. Результат – его компания, которая может и изобретать новые продукты, и доводить до ума программы, и продавать их, и управлять всеми процессами. И при этом – не тратить нервы на то, что в другом подразделении работают не так, как в твоем...

Ценности компании: если ты босс

2. Действительно ли определение главных особенностей своей корпоративной культуры является амбициозной целью? Зависит ли амбициозность от размера компании (в IBS работает 1500 сотрудников) или определяется чем-то другим?
3. Сколько ключевых ценностей может быть (должно быть) в компании? От чего зависит их число?
4. Какие модели положены в разработку ценностей ваших компаний?
Обычно, не утруждаясь подобными размышлениями, ключевой вопрос из уст главного может звучать примерно так:
- Какие слова в списке ценностей будут работать на наш имидж?
- Амбициозность?
- Хорошо, записываем амбициозность. Что еще?
- Новаторство, это сегодня в моде.
- Хорошо, новаторство записано. Что еще? Давайте еще запишем, как мы ценим наших клиентов...
- Клиентоориентированность.
- Хорошо, клиентоориентированность записана. Что еще?
Так вот, записанные таким образом слова не являются ценностями компании, и задача по их определению уж никак не выглядит амбициозной.
Корпоративная культура может быть как стратегическим ресурсом, так и существенным тормозом в развитии компании, поэтому ответ на первую часть вопроса для меня очевидна – это амбициозная цель. Если вспомним, что есть существенное различие между культурой корпоративной и культурой организационной, то оценка того, насколько представления менеджмента об организации расходятся или совпадают с представлениями персонала об этой же организации, снимает многие симптомы организационных проблем, снижает степень неопределенности в управлении организацией. А размер компании здесь не причем.
Зато в крупных организациях, пусть даже и расширенный, программный набор ценностей вряд ли будет по-настоящему универсальным для всей организации. И чем больше физические размеры компании, тем более пестрым будет этот перечень для разных профессиональных и иерархических групп. Ради успеха компании мы должны научиться искусству соединения профессионализма и души. Но стремиться к однородности восприятия ключевых ценностей нужно, как к идеалу. Главное, чтобы это стремление не «пожирало» ресурсы и не превращалось в самоцель. В погоне за единством ценностей можно построить секту или маленький корпоративный ГУЛАГ.
Количество ценностей в каждом конкретном случае будет зависеть от представлений конкретного человека и способности конкретных личностей согласовать этот перечень между собой. Заниматься этим просто необходимо, т.к. под этот набор ценностей формируются ключевые процедуры, в частности, привлечение, отбор, расстановка и карьера персонала.

Какие ценности сегодня ведут к успеху?

Лозунг успешных компаний – «делай, налаживай, пробуй». А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения.
Стив Фарбер, президент компании Extreme Leadership, высказался о ценностях, которые не работают на компанию, так: "По-моему, их проблема – в местоимениях. Здесь почему-то избегают местоимения «я». Но большинство людей воспринимают это безликое «мы» как «другие люди». Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заменив «мы» на «я». Ну как, появилось чувство вины?"
Мне импонируют ценности великих компаний, поддерживаю С.Фарбера и верю в то, что к успеху компанию, в которой я работаю сейчас, приведет следование следующим Ценностям и Принципам:
1. По сути, мы сервисная компания.
i. Продажи на массовом рынке всегда были сильной стороной компании. Нам надо просто использовать имеющиеся знания для создания продуктов, ориентированных на потребности наших Клиентов. И продавать их.
ii. Мы ни с кем не меряемся – есть только мы и рынок. Рынок является основой того, что мы делаем. Происходящее за пределами компании гораздо важнее происходящего внутри. В компаниях обычно слишком много думают о собственном восприятии сфер бизнеса, в которых они должны присутствовать и том, как она должна работать. На самом деле мы должны сосредоточить свое внимание на предоставлении Клиентам услуг. Успех в компании приходит в основном благодаря ее успеху у Клиентов, и ничему другому. Поэтому потребители – единственная причина существования компании, а нашим основным показателем успеха является удовлетворенность Клиентов и рост доходов.
2. Я внимателен к потребностям Сотрудников.
i. Я уверен, что в условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, лидерство на рынке обеспечивается талантливым Персоналом. Иметь талантливых Сотрудников – это конкурентное преимущество нашего бизнеса.
ii. Я хочу, чтобы у наших Сотрудников были возможности для роста. Я заявляю, что люди – основной актив. Мы планируем соответствующие расходы на людей, в том числе на их обучение. Не делать этого – значит, обманывать людей. Предоставляя возможности роста, я исповедую принцип «Расти или уходи».
iii. Я буду непрестанно стремиться улучшать рабочую обстановку, обеспечивая наилучшие и наиболее комфортные условия труда. Это позволит нам работать в благоприятной и творческой атмосфере.
iv. Я совершаю честные и открытые действия, выполняю обещания. Вклад каждого признаю и поощряю.
3. Работа в команде.
i. На схеме организационная структура компании обычно показана в виде иерархии. Мы можем думать об иерархической структуре компании. Но иерархическое поведение в нашей компании неприемлемо! В повседневной жизни для меня важно участие человека в команде, а не его должность! Работая единой командой, я стремлюсь быть профессионалом, способным развиваться и вносить свой вклад в достижение целей нашей компании. Все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент. Работа в команде лучший способ положить конец бюрократии и междоусобным войнам.
ii. Топ-менеджер в компании это не диктатор в образе одинокого героя, принимающего правильные решения, а «аггрегатор» различных точек зрения, который стремится познакомиться с максимальным числом точек зрения своих сотрудников. Я убежден, что «многие умнее немногих».
iii. Для хорошего настроения в коллективе я буду генерировать успешные события, а не только держать всех в рамках ограничений.
4. Толерантность.
В культуре многих компаний не принято задавать неудобные вопросы. Я открыт для них. Каждый может задать вопросы, не опасаясь того, что за этим может последовать наказание. Я всегда готов начать диалог, который приведет к взаимовыгодному решению.
5. Поиск нового.
i. В нашей повседневной работе я веду постоянный поиск новых решений, поощряя его и нацеливая на повышение надежности и результативности. Я стремлюсь сделать творческий подход к решению проблем повседневной реальностью – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.
ii. Я понимаю, насколько полезно черпать идеи из других культур. Беря их на вооружение, я наилучшим образом использую это многообразие в организационных целях.
6. Я думаю и действую предельно быстро.
i. Скорость и быстрая реакция для нас так же являются ключом к будущему успеху. Я стараюсь быстрее, чем когда-либо раньше реагировать на идеи и предлагать Клиентам новые продукты. Планирование и анализ не должны вредить быстроте исполнения.
ii. Я стремлюсь добиваться наших тактических и стратегических целей с упорством и энтузиазмом, постоянно помня об успехе, которого мы хотим достичь общими усилиями.
7. Совершенство.
Превосходство во всем, что мы делаем. Я осознаю, что залогом успеха является совершенство во всех областях нашей работы. Поэтому я должен приложить все усилия к созданию, поддержанию и усилению нашего конкурентного преимущества.
Мне не раз доводилось слышать от оппонентов, что-то вроде того, что приведенные выше принципы очень похожи на стандарты компании, в которой они работают; что во многом вещи достаточно декларативные; что мол, реализовать подобные принципы на практике будет трудно, а еще труднее найти людей, которые будут жить в компаниях этими принципами…
А то! Идеальные картинки общества рисовали еще французские утописты. С другой стороны, неверование в принципы компании – это «пораженческое» настроение.
Как же быть?
Лично я за принципы! Следует обязательно декларировать принципы, по которым Сотрудникам следует «жить» в компании, далее фиксировать, что в организации не так, и исправлять ее, постепенно приближаясь к идеалу.
Будучи реалистом, понимаю, что можно и не достичь идеала на 100% за срок реализации коммерческого проекта. Однако стремиться изменить окружающий мир к лучшему буду. Набивая шишки на этом пути, в любом новом проекте у меня будет меньше проблем с достижением идеала.
Важно отметить по этому поводу мнение Джима Коллинза («Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»), который делает важное предостережение:
«Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wal-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Основные ценности существенны, но кажется, не важно, какими будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени».
И при этом стоит помнить, что не обстоятельства определяют, кем вы становитесь, но ваш выбор в тех или иных условиях красноречиво говорит о том, какие ценности вы исповедуете.

Ценности компании: взгляд сотрудника

5. Кто же должен в организациях исполнять роль комиссара, пока в обществе нет единой ярко выраженной государственной идеологии? Да, ее сегодня нет в нашей стране, но это не значит, что в компаниях нет «души». «Душа» есть у любой организации.
6. Вы знаете, какую ценность вы создаете для компании, а какую хотите создать для себя, сотрудничая с компанией?
7. Вы знаете, какую ценность создают для себя ваши сотрудники?
8. Так какие ценности мы, менеджеры, декларируем сегодня своим сотрудникам? Позволяют ли они чувствовать им себя на работе естественно?
Вы считаете, что в вашей компании есть душа, и заданные выше вопросы не вызвали у Вас сложности с ответом. Замечательно! Тогда контрольный вопрос.
9. Сколько ваших сотрудников выйдет на работу, если вы не заплатите им?
К сожалению, для большинства руководителей это сложные вопросы или задачи, решение которых не актуально. Но, к счастью, не для всех. В качестве примера приведу слова Стюарта Лоусона, председателя правления банка «Союз»:
«Сегодня молодые люди в бизнесе более сфокусированы на том, что может им дать та или иная должность. Как я сказал своему племяннику, который работает в одной мультинациональной корпорации: будь уверен, что не двигаешься слишком быстро, так что можешь забыть все, чему научился, а также свой предыдущий опыт. В конце концов, мы – то, чему мы научились, а не та сумма, которую мы положили последний раз в карман. На моей стене висит мое приглашение на работу в 1975, в котором сказано, что моя зарплата будет составлять 2700 фунтов в год. Оно висит, чтобы напоминать мне одну вещь. Никогда не работать за деньги. Потому что деньги приходят за успехом, они не приходят за вещами менее значимыми.
Мой совет: прежде всего решить - интересна ли мне эта работа, мотивирует ли она меня на дальнейший рост, достаточно ли она хороша для меня, или я могу найти что-то лучше. Ты то, что есть в твоем опыте, ты то, чего ты достиг».
Замечательный образец бескомпромиссности следования своим ценностям.
К.Бочарский так ответил на свой же вопрос:
«Я тоже постоянно об этом думаю. Вариантов ответов масса, но практически всегда их можно «декомпозировать» на составляющие, ну или они являются скорее средством – промежуточной инстанцией – для достижения чего-то другого. А хочется же добраться до корней.
На сегодняшний день мне кажется, что это:
а) тупо бабки. Выглядит это так – повышение капитализации себя, как актива, а затем монетизация его в той или иной форме;
б) петля обратной связи, в которой циркулирует добро, т.е. кто-то называет это «созидание», кто-то «принесение пользы», кто-то реализация себя, кто-то социальная значимость, кто-то – следование своей гражданской позиции и пр. По большому счету речь идет о том, что большинству хочется повышать также и «активы» своей души. Мне, например, тоже.
Мало того, в последнее время меня особенно от этого прет. Ну, т.е., когда мир у тебя в голове делится на справедливость и несправедливость, правду и вранье, смысл и бессмыслицу, совершенно понятно - на какой стороне должен быть ты. И если это условие не выполняется, то и в выполнении п. 1 чаще всего оказывается, что нет никакого смысла.
Ну, вот как-то так...»
Что касается меня лично, то мне хочется быть участником успеха за соответствующее денежное вознаграждение. Мне хочется созидать, творить, раскручивать новое, поднимать на новые высоты существующее. Хочется внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов.
Многие из нас выросли оттуда, где СТРАНА звучало гордо и своим трудом мы действительно ее славили. И поскольку организация - это способ жизни общества, то в этом смысле я работаю и на страну.
Когда мне приходилось выступать в качестве соискателя, то большинство представителей работодателя сосредотачивались на том, что я достиг в прошлом, практически не интересуясь тем, что я хотел бы достичь в будущем. С другой стороны, большинство соискателей, с которыми мне приходилось беседовать, стремились показать, какими они были успешными в прошлом, тогда, когда мне хотелось услышать, какими они будут успешными, работая у нас. Это одна из главных причин, по которой мне не нравится собеседование, как инструмент оценки потенциального сотрудника.

Эдуард Колотухин

Ценности компании представляют собой совокупность стандартов, норм, критериев и верований, влияющих на поведение Безусловно, они являются ядром ценности компании становятся тем связующим, которое сплочает работников различных рангов и подразделений, создает единство взглядов и действий и позволяет организации достигать стоящих перед ней целей. Для этого они должны разделяться, культивироваться и декларироваться руководством фирмы и наиболее авторитетными ее сотрудниками. Ценности компании, которых придерживается большинство сотрудников фирмы, определяют набор критериев, по которым они формируют суждение о любом работнике, как о личности.

В организации они играют ту же роль, что и мораль в обществе, они дают возможность ей существовать и развиваться. В связи с этим справедливо утверждение, что фирма, где ценности компании определены только формально, в долгосрочном периоде станет нежизнеспособной. Чтобы работник искренне проникся ценностями, они должны соответствовать его собственным социальным стремлениям, моральным стандартам, пониманием личного направления развития.

Любой сотрудник в общей совокупности ценностей занимает свою персональную позицию, которая со временем меняется в процессе взаимодействия между людьми. При этом следует понимать, что не все ценности компании, даже принимаемые человеком, в итоге могут стать его личными. Осознавать ценность, относиться к ней положительно не всегда достаточно, чтобы она стала личной нормой и правилом. Но несмотря на это, руководство компании должно проводить планомерную работу по формированию, доведению и разъяснению ценностей организации, вовлекать работника в деятельность, связанную с их реализацией.

Как правило, ценности компании, примеры которых приведены ниже, - вещи понятные большинству людей. Что-то сложное и неоднозначное может быть не принято и не понято. Если посмотреть этические кодексы крупных известных корпораций, серьезно относящихся к этому вопросу, то очень часто можно встретить такие понятия, как ответственность, самокритичность, честность и открытость, доброжелательное отношение к сотрудникам и клиентам, целеустремленность.

Очень важно понимать, что в любой сложившейся организации существуют свои ценности, независимо от того, занимается ли ее высший менеджмент их формированием или нет. Поэтому для того, чтобы они соответствовали стратегическим этой работой заниматься надо, но при этом должны учитываться сложившиеся неформальные нормы, правила, критерии, традиции. Одним из оптимальных путей в этой работе может быть установление определенных рамок для сложившихся неформальных систем, их мягкая коррекция в нужную сторону, без революционных потрясений, запретов и репрессивных действий. Этой работе должен предшествовать глубокий анализ сложившейся неформальной с привлечением специалистов, а к нужному результату следует двигаться постепенно, охватывая все уровни организации.

Ирина Полякова , директор департамента корпоративного маркетинга компании 3M Russia:

Перед любой крупной международной корпорацией стоит задача - сохранить тот основной стержень ценностей, вокруг которого строится деятельность компании в разных уголках земного шара, на разных рынках, то есть в совершенно различных условиях. Корпоративные ценности - это то, что объединяет организацию в единое целое и служит "лицом " компании для клиентов, партнеров, СМИ. И, конечно же, главным проводником этих ценностей должны быть сотрудники компании. Если работники не понимают или не разделяют целей и ценностей корпорации, то уровень доверия к такой компании не будет высоким.

В международной корпорации 3М, существующей уже более 100 лет, сложилась своя корпоративная культура, основные принципы которой одинаковы в любом подразделении компании (от штаб-квартиры в США до самых маленьких представительств в развивающихся странах). Каким образом это достигается?

Все корпоративные ценности можно условно разделить на 2 группы:

1. назовем их «обязательные » (то, чему обязан следовать каждый работник) и,

2. «поощрительные » (то, к чему компания стремится, развитие чего поддерживает).

К «обязательным » ценностям относятся правила и политики компании, которые декларируются публично и обязательны к выполнению. В 3М таковым является, к примеру, Кодекс деловой этики. Компания заявляет, что вся ее деловая активность в любой стране ведется в соответствии с законодательством и внутренними корпоративными политиками (которые зачастую более строги, чем предписывает закон), и все сотрудники следуют правилам ведения бизнеса. Соответственно, корпоративные ценности такого уровня доносятся до каждого нового сотрудника в самом начале его работы. Все новички проходят так называемую «Ориентацию нового сотрудника», где в течение двух-трех дней они узнают о текущей деятельности компании, ее целях и ценностях, истории, а также изучают обязательные политики и процедуры. Также каждый сотрудник обязан с определенной периодичностью проходить электронные курсы по деловой этике и правилам ведения бизнеса, по итогам которых он отвечает на вопросы теста и получает подтверждающий сертификат.

Если возникла необходимость освежить что-то в памяти, то в Интранете (внутреннем инфо-сайте компании) находится вся информация о миссии, ценностях компании, ключевых брендах и слоганах, а также лежат ссылки на все основные политики и процедуры, которые необходимо применять в работе.

Миссия, цели, основные ценности компании описываются и в различных корпоративных материалах, к примеру, в корпоративных презентациях, которые специалисты по продажам и маркетологи используют как основу для своих презентаций клиентам и партнерам.

В любом деле важна системность, поэтому в качестве поводов для «напоминания» корпоративных ценностей годятся любые общие коммуникации, собрания сотрудников и т. п. Например, у нас существует Маркетинговый Форум, где раз в 2 месяца собираются все маркетологи компании. И моя роль, как директора по маркетингу, - периодически на таких собраниях освежать в памяти сотрудников корпоративные цели, ценности, видение брендов и т. п., привязывая это к актуальным темам для обсуждения.

Что касается второй группы ценностей, т. н. «поощрительных », то сюда можно отнести такие вещи, как

то есть те ценности, следование которым нельзя прописать в виде процедур и ограничений. Эти ценности тесно связаны с таким понятием, как вовлеченность сотрудников в общее дело, когда люди не просто следуют правилам, прописанным в документах, но и разделяют общие идеи, добровольно поддерживают какую-либо общую деятельность, будь то проведение субботника на территории компании, посадка деревьев, сбор макулатуры, донорство или помощь детям-инвалидам.

Для «внедрения» этих корпоративных ценностей мы сотрудничаем с HR-департаментом и проводим различные программы и мероприятия. Например, «День семьи» или «День компании», когда для сотрудников и членов их семей организовывается праздник с «около-корпоративной» тематикой, чтобы дети могли лучше узнать, где работают их папы и мамы, а сами сотрудники ближе познакомились, пообщались друг с другом, узнали что-то новое о тех, кто работает рядом с ними. На мероприятиях устраиваются конкурсы с призами, например, на лучшую художественную композицию из материалов 3М, или на самый футуристический новый продукт, или на знание истории компании и ее изобретений...

В нашей компании активно поддерживается благотворительная деятельность и волонтерство. Например, объявлена система параллельного взноса - когда благотворительное пожертвование сотрудника удваивается за счет компании. Сотрудники могут сами проявить инициативу и предложить какую-то социальную акцию или объект для благотворительной помощи. И, на мой взгляд, если корпоративная социальная ответственность входит в перечень основных ценностей компании, то это идеальный вариант для сплочения коллектива и донесения корпоративных ценностей до сотрудников. Ведь практически каждому человеку важно быть нужным, ощущать свою причастность к чему-то доброму и правильному. И если твоя работа дает тебе возможность не только зарабатывать деньги, но и сделать этот мир чуть-чуть лучше, то это обеспечивает лояльность и приверженность корпоративным ценностям не хуже любого соцпакета.

Илья Стернин , управляющий партнер консалтинговой компании «Инкорпоре» (Incorpore):

Корпоративные ценности являются одним из важных элементов стратегического менеджмента и обозначают способы, которые компания выбирает для достижения своих целей. С другой стороны, ценности лежат в основе корпоративной идеологии и служат базой для формирования корпоративной идентичности. Только компания с сильной идеологией может сформировать у сотрудника высокую приверженность к организации, в которой он работает.

Чтобы донести корпоративные ценности до каждого сотрудника, их надо в первую очередь осознать, вербализовать . В больших организациях ценности должны быть сформулированы в каком-либо стратегическом документе (Корпоративный кодекс, Философия компании, Положение о миссии и т. д.). В небольших компаниях конкретные формулировки ценностей могут иногда храниться только в голове ее руководителя.

Если ценности осознаны, то вторая задача - их донести . Причем донести их надо не только содержательно (чтобы сотрудник знал о них), но и психологически (чтобы сотрудник принимал эти ценности и придерживался их в своих поведенческих моделях).

Основная работа по трансляции ценностей осуществляется косвенно - путем согласования заявленных ценностей с корпоративными практиками. Иначе говоря, все процедуры (модели выполнения работ, обучение, коммуникация и т. д.) должны соответствовать ценностям.

Например, ценность «Открытость» должна транслироваться и адекватными способами получения информации, и доступностью первых лиц компании для коммуникации. Также ценности должны поддерживаться поведенческими моделями руководителей компании. В противном случае неизбежна их быстрая дискредитация.

И наконец, способом донесения ценностей является их непосредственная трансляция . При этом коммуникация здесь происходит на уровне личности, так что сообщение желательно транслировать на двух уровнях - содержательном и эмоциональном. Поэтому коммуникация по ценностям должна быть построена с использованием визуального ряда (картинок, иллюстраций, символов) или других столь же экспрессивных способов передачи информации (например, притч, метафор, афоризмов и т. д.).

Действенным способом передачи эмоциональных смыслов является и собственно живая речь. Поэтому для сообщения о ценностях крайне необходимо построение интерактивной коммуникации с лидерами компании.

Юлия Губанова , руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Общие корпоративные ценности - это то, что рождает доверие и объединяет организацию в единое целое. Общие ценности также являются «лицом» компании, по которому ее узнают во всех областях ее деятельности. Они могут быть сформулированы и как корпоративные цели, и как индивидуальные ценности. Успешные организации, управляемые ценностями, знают, что служащие, не имеющие представления о важности ценностей, не будут усердно работать для их достижения. Ценности должны быть не только сформулированы в организации, но так же должна быть проведена политика по установлению приоритета ценностей. Пока не будут перечислены те действия, которые способствуют выполнению главных корпоративных целей, эти действия не будут считаться приоритетными. Для этого нужно:

1) Обеспечить награду работникам, которые заботятся о корпоративных ценностях. Каким бы ни был стимул (премия, дополнительный доход или что-то другое), если сотрудник старателен и придерживается корпоративных ценностей, то это всегда надо отмечать.

2) Показывать пример . Если сотрудник не видит никого кроме себя, кто бы следовал корпоративным ценностям, то и он их не будет поддерживать.

Вера Игнаткина , консультант по карьере и наставник по поиску работы компании Job Search Coach:

Мы все учились, давайте вспомним, на каком занятии - лекции или семинаре - происходило более значимое усвоение материала? Уверена, что большинство ответит - «на семинаре». Семинар - это практическое занятие, на котором студенты методом проб и ошибок разрабатывают собственные бизнес-планы, экономические модели, решают задачи и т. п. Этот прием (то есть практическую направленность) нужно использовать и в бизнесе. Привлечение сотрудников к обсуждению и совместная работа принесет больше пользы в дальнейшем, чем когда решения руководства «спускаются сверху». Поэтому, на мой взгляд, прежде чем говорить о донесении корпоративных ценностей до каждого сотрудника, необходимо разработать сами принципы. Я предлагаю следующую технику создания корпоративных ценностей и целей:

Очень хорошо, если дискуссия будет записана на диктофон, иногда бывает, что в «жарких» спорах упускается важное.

Для обсуждения принципов на этом этапе желательно привлекать не более 20-25 человек. Если компания большая, то от каждой рабочей группы (см. Шаг 1) можно пригласить 1-2 человека.

К сожалению, на этом шаге во многих компаниях заканчиваются мероприятия по работе с корпоративными ценностями. Максимум, что еще могут сделать руководители некоторых компаний - так это выложить полученный документ в сети Интранет и уведомить сотрудников об этом. В этом случае, можно с 100%-й уверенностью утверждать, что вся работа (Шаг 1- Шаг 4) была проделана впустую. Чтобы получить нужный эффект, руководство компании должно поощрять стремление сотрудников руководствоваться принятыми принципами в своей работе, во взаимоотношениях с клиентами, партнерами, друг с другом. Для этого, на мой взгляд, необходимо:

Основные ценности, жизненные планы сотрудников компании могут в большой мере реализоваться через повышение эффективности, рост и развитие бизнеса.

Поэтому перспективы нашего бизнеса – это перспективы каждого из нас.

В той степени, в какой Компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворённость своим трудом и атмосферой в коллективе. Иначе говоря, интересы наших людей прямо связаны с целями Компании.

Ниже представлен пример ценностей реальной коммерческой компании.

1. Структура ценностей Компании

Развитие подразделений Компании строится на основе двух групп общефирменных ценностей:

1. Базовые , ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эффективности фирмы;
2. Высшие , ориентация на которые даёт фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке.

Каждая группа включает в себя ценности – одну ведущую (выделены) и поддерживающие.

Базовые ценности:

• Управляемость
• Достижительность
• Командность
• Темп (ценность времени)

Высшие ценности:

• Проактивность
• Инновационность
• Клиентность
• Конкурентность

2. Базовые ценности Компании

Управляемость

– своевременное достижение поставленных целей, согласованность целей и действий сотрудников.

• Цели и приоритеты Компании доводятся до каждого подразделения применительно к специфике его должности.
• Все руководители и сотрудники оцениваются по их конкретному вкладу в результаты работы Компании.
• Меньше заданий – больше правил. Это значит, что больше приказов и распоряжений должны заменяться упорядочением бизнес-процессов, функций, целей, критериев оценки и т.п.
• Не давать задания, не поощрять и не наказывать сотрудника через голову его непосредственного руководителя.
• По мере изменения целей и условий работы Компании меняются функции и мотивация сотрудников.
• При постановке задачи руководитель вправе рассчитывать на выполнение сроков по первому предъявлению. Без напоминаний. Без промежуточного контроля. В случае непредвиденных обстоятельств, влияющих на срок исполнения задачи, сотрудник должен немедленно поставить руководителя в известность и, если необходимо, других участников бизнес-процесса.
• Сотрудник, провоцирующий пошаговый контроль по отношению к себе, считается затратным.

Достижительность

– обеспечение реальных результатов, повышение эффективности на каждом рабочем месте.

• Отчитываемся результатами, а не мероприятиями.
• Оцениваем и поощряем не столько за стаж, сколько за достижения.
• В определении каждой функции сотрудника указываются критерии оценки её выполнения.
• Право на ошибку: ошибка не крах, а опыт. Из каждой ошибки извлекаем уроки.
• Ошибки не повторяем.

Командность

– согласованность целей и действий сотрудников в доброжелательной атмосфере.

Девиз: мы здесь все друг другу клиенты.

• Взаимозаменяемость: если кто-то отсутствует, остальные берут его функции на себя.
• Отношения между руководителем и подчинённым строим не по принципу «Родитель – Дитя», а по принципу «Взрослый – Взрослый».
• Если у тебя появляется информация, интересная другому сотруднику – передай ему немедля.
• Не перекладывай на другого то, что входит в твои обязанности.
• Не отказываем в помощи другим.
• Разногласия преодолеваем без конфликтов.
• Ошибся – разберёмся, обманул – разойдёмся.
• Поощрения у нас существенно преобладают над наказаниями.
• Между фирмой и сотрудниками действует принцип взаимной ответственности за нанесённый ущерб.
• Берём сотрудников не столько на должность, сколько на фирму. Если ценному сотруднику не подходит конкретная должность, мы найдём ему достойное место в Компании.
• Руководитель планирует как должностную, так и внедолжностную карьеру своих подчинённых.
• Не пугайте наших «белых ворон» (нестандартные суждения воспринимаем конструктивно).
• Критикуем не человека, а действия.
• У нас каждый в чём-то «жираф» (ожидаем и признаём индивидуальное превосходство каждого в каком-то отношении).
• Взаимная обязательность всех и во всём.
• Вместо «Ты меня неправильно понял» говори «Я непонятно сказал».

Темп (ценность времени)

– скорость осуществления необходимых изменений, экономия времени своего и общего.

Девиз: мы скупы на время – не возобновляемый
и всегда дефицитный ресурс.

• Сроки соблюдаются без напоминаний. Сотрудник, которому приходится напоминать о сроках, считается слишком затратным.
• Нет задач без сроков выполнения.
• Назначенные даты, часы, минуты у нас понимаются буквально, а не ориентировочно. Несоблюдение их – удар по престижу.
• Выполнение объемных работ стадируется по времени с соответствующими датами.
• Устанавливаем приоритеты по срочности.
• Потери времени имеют денежный эквивалент и могут оцениваться как конкретный ущерб делу.
• Темп не должен достигаться за счёт качества.
• Сопоставляем и синхронизируем темпы развития рынка, Компании, подразделения, сотрудника.

3. Высшие ценности Компании

Проактивность

– упреждающее воздействие на рынок, умение пресечь нежелательные тенденции и ускорить желательные. Не идти за спросом – быть впереди него.

• Важнейший признак квалификации руководителя – умение предвидеть. Оно оценивается.
• Лучший = проактивный.
• Периодически оценивать себя из будущего. Над чем нашим сегодняшним мы будем смеяться? О чём несделанном сегодня мы будем сожалеть?
• Каждый творческий сотрудник имеет личный VISION (образ желаемого будущего в Компании).
• Важнейший критерий подбора новых сотрудников – проактивные склонности.

Инновационность

– открытость и готовность к изменениям, успешность нововведений.

Девиз: нет ничего, что нельзя улучшить.

• Регулярно пополняем инновационный банк Компании.
• Перспективные инновации реализуются через механизм временных целевых групп.
• Поощряем новые идеи.
• У каждой идеи есть автор.
• Принимая инновационное предложение сотрудника, Компания берёт на себя риски по его реализации.
• Инновационность – признак творческого сотрудника и критерий оценки.

Клиентность

– умение расширять и развивать приоритетные группы клиентов.

• У всех сбытовых подразделений есть критерии приоритетности их клиентов.
• Всё большее число приоритетных клиентов превращаем в наших приверженцев.
• Потеря приоритетного клиента – чрезвычайное событие, которое специально расследуется.
• Проводим паспортизацию приоритетных клиентов.
• Уход сотрудника не означает потерю клиента.
• Не говорить клиенту «нет», а предлагать варианты.
• Если сотрудник нанёс убыток Компании – разберёмся, но если он нанёс ущерб репутации Компании – не простим.

Конкурентность

– умение создавать конкурентные преимущества на рынках клиентов, поставщиков и труда.

Девиз: уважай, знай и превосходи конкурента.

• Подразделения Компании регулярно проводят сравнение с конкурентами.
• Сбытовые и снабженческие подразделения, служба персонала постоянно оценивают фокусы конкуренции соответственно на рынках клиентов, поставщиков и труда.
• Названные подразделения регулярно оцениваются по созданию и развитию конкурентных преимуществ.
• Раз в квартал коллективно отвечаем на вопросы: — в чём и почему мы отстаём от сильнейших? — кто из наших конкурентов сейчас маяк для нас и в чём?

Соблюдение данного Кодекса обязательно для всех сотрудников Компании. Оценка деятельности сотрудника включает в себя так же и соответствие названным здесь ценностям и правилам.

Настоящий текст Идеологии и Кодекса Компании подлежит периодическому обновлению и развитию.

Кейс по материалам А.И. Пригожина подготовил

Сложно найти нечто более абстрактное и неоднозначное, нежели понятие «корпоративная ценность». О ценностях говорят и в контексте управления компанией, и в контексте маркетинга, и в контексте брендинга. И понятие «корпоративная ценность» действительно имеет отношение ко всем этим областям.

Применительно к менеджменту ценность дает ориентиры для сотрудников и даже влияет на бизнес-стратегию компании. В маркетинге ценность подчас является главным фактором, отличающим компанию от конкурентов. Не менее важна ценность организации и в брендинге, ведь во всех своих коммуникациях компания должна олицетворять некую выбранную ценность (или ценности), дабы сформировать определенный имидж. Но важность и вместе с тем разноплановость понятия порождает серьезную проблему: когда задействованы разные специалисты и различные направления деятельности, общая картина размывается вплоть до потери смысла, что и случилось с понятием «ценность компании». Мы встречали организации, где перечень корпоративных ценностей был вывешен во всех кабинетах, но это не имело никакого влияния ни на позицию компании на рынке, ни на ситуацию внутри нее. В данной же статье мы постараемся привести все к единому знаменателю, упростить принципы и показать, как эту корпоративную ценность (или ценности) найти и использовать.

Корпоративная ценность — зачем?

В наше время никого не удивить терминами «миссия» и «видение». Эти понятия давно вошли в лексикон управленцев, которые пытаются применять их (с разной степенью успеха). Безусловно, современная уважающая себя компания без стратегических целей, определяемых миссией и видением, выглядит довольно странно, если не сказать нелепо. Миссия и видение определяют конкурентные преимущества компании (маркетинговая составляющая), ее образ в сознании различных потребителей и общества в целом (брендинговая составляющая) и подход к управлению персоналом (мотивационная составляющая) как в текущей, так и в стратегической перспективе.

Существует определенный скепсис в отношении миссии и видения, в том числе и у самих руководителей, считающих эти термины «консультантскими штучками». Причины подобного скепсиса во многом понятны: провозглашение миссии и видения не гарантирует хоть какого-то приближения к их реальному воплощению. Что тормозит? Слабая проработка понятия, определяющего то, каким образом планируется организовать все силы и ресурсы для реализации Миссии и Видения. И здесь, главным инструментом видится именно корпоративная ценность (или ценности) в силу своей объединяющей, мотивирующей и направляющей роли. Если ценности не внедрены в сознание работника, он не станет ими руководствоваться, то есть не будет работать как нужно, а значит, все провозглашения окажутся пустыми. Ценности являются инструментом, который позволяет интерпретировать миссию и видение компании понятным для исполнителей или других персон образом. И, соответственно, адекватные ценности, корректно внедренные в компанию, позволяют создать условия для достижения ее стратегических целей. Ценность «переводит» стратегические цели на понятный для исполнителей язык.

• Ценность или ценности говорят рынку, чем компания отличается от конкурентов, в чем ее ключевое преимущество. Например: «У нас самый полный пакет услуг» или «У нас самый быстрый сервис». Соответственно, усилия компании необходимо направлять на достижение и поддержание этой позиции.
• Ценность или ценности должны диктовать сотрудникам (как минимум, давать общее понимание), как работать — быстро или же педантично. Отсюда вытекает и мотивационная политика компании в отношении персонала, определяющая такие ключевые вопросы, как «за что наказывать» и «за что вознаграждать».
• Ценность или ценности, воплощенные в образах и символах, показывают рынку, что олицетворяют в своей работе компания и ее сотрудники. Корпоративный брендинг — это не пустое украшательство при помощи фирменного стиля, а формирование нужного образа, и ценность должна определять создание такого образа при помощи различных коммуникативных средств.

Таким образом, ценности компании становятся для руководства инструментом реализации стратегических целей. Определив миссию и видение, необходимо сразу же обозначить те ценности, которые будут внедряться в компании и позволят реализовать поставленные задачи. Впрочем, с этим, наверное, никто не будет спорить. Сложности начинаются, когда мы пытаемся перейти от теории к практике, от разговоров о ценностях компании к их определению и реальному внедрению.

Бег во все стороны

Попробуйте поискать информацию о ценностях компании — и вы утонете в количестве ссылок, которые выдаст поисковая машина. Там будут и системы ценностей компании, и ценностный менеджмент и прочее, прочее. Однако попробуйте найти адекватное определение ценностей компании — и вы будете разочарованы: даже подобия единого представления не найти. На чем покоится все это словотворчество о ценностях? На каких-то смутных представлениях авторов, не более. Впрочем, в менеджменте вообще любят оперировать абстрактными терминами — можно запросто снискать себе славу гуру со всеми вытекающими последствиями. Однако если говорить об эффективности, то примеры реальной помощи всего этого ценностного словоблудия находятся с трудом, если имеются вообще. Авторы менеджерских трактатов о ценностях, похоже, живут в каком-то вымышленном мире и уж точно не ведают, что творят. Надеемся, читатель, освоив идеи данной статьи, согласится с нами.

И менеджмент, и маркетинг с брендингом в данном случае имеют самое непосредственное отношение к ряду аспектов управления социумом в микро- или макроформате. Следовательно, самое правильное — взять определение ценностей, принятое в социальной психологии. По Д.А. Леонтьеву , понятие «личностная ценность» подразумевает три формы существования. Первая — это общественные идеалы, общие представления о совершенстве, должном и правильном в отношении различных аспектов жизнедеятельности, существующие в группе. Вторая форма — это предметное воплощение общественных идеалов в деятельности конкретных людей. Третья форма — мотивационные структуры личности (индивидуальные модели должного, совершенного, правильного), побуждающие ее в своем поведении следовать идеалам. Эти три формы, благодаря переплетению и взаимовлиянию, приводят к сохранению или разрушению друг друга.

Проще говоря, чтобы человек хорошо работал, во-первых, в его группе должно быть четкое представление о том, что такое работать хорошо, и о том, что работать хорошо — правильно. Во-вторых, нужно, чтобы это представление было наглядно воплощено в реальности, будь то четкие инструкции или актуальные примеры для подражания. Тогда человек примет эту ценность, такой социальный стандарт как индивидуальный и будет уже сам руководствоваться им в своей деятельности (постоянно сверяясь с данной ценностью как общественным идеалом и предметами, в которые она воплощена).

Аналогичная ситуация складывается, когда мы говорим не о группе работников компании (в контексте менеджмента), а о группе потенциальных и реальных потребителей (представителей других компаний, участников рынка). У этой группы также имеется свой набор представлений о том, что такое работать правильно, есть перед глазами предметные воплощения (компании, которые работают правильно или неправильно — на их взгляд). В реальных действиях (например, выборе партнера) они также мотивированы этими представлениями о должном и том, какие компании соответствуют данным представлениям («черные» и «серые» схемы работы мы исключим из рассмотрения, как не соответствующие деловой этике).

Думающий практик менеджмента, прочтя предыдущий абзац, сразу должен увидеть, насколько важны ценности и как непросто их сформировать. Нужна и система внутренней пропаганды, и система мотивации работников (как материальной, так и нематериальной), и система обратной связи и контроля, и система внешней коммуникации. В конце концов, нужно менять даже подход к работе компании как таковой — чтобы такое, казалось бы, простое и понятное словосочетание, как «соблюдать сроки», было усвоено и стало стандартом для сотрудников. Даже одно-единственное изменение принципов работы компании требует огромного количества усилий для внедрения. А теперь можно посмотреть на умствования различных «гуру». Там, как правило, фигурируют целые системы ценностей или же, как минимум, набор из нескольких ценностей. Разумеется, грамотно и успешно (!) внедрить в группу несколько понятий одновременно невозможно — группа, будь то работники или клиенты, этого просто не усвоит. Для того чтобы некие утверждения стали реальными личностными ценностями, задающими определенные аспекты поведения (работы), они должны быть непротиворечивыми, четкими, однозначными, постоянно продвигаемыми и поощряемыми. Такой элементарной вещи почему-то не понимают ни руководители, ни консультанты, поэтому постоянно предпринимаются попытки внедрить взаимоисключающие ценности (например, скорость работы и ее качество). Увы, это всегда остается просто сотрясанием воздуха: несколько ценностей не усваивается, социальная реальность не меняется одними воззваниями.

Таким образом, ценности компании стали пустым звоном, бессмысленной болтовней, за которой видны лишь надутые щеки умничающих «гуру». Впрочем, все эти прекраснодушные глупости по-прежнему можно увидеть и на веб-сайтах компаний, и в кабинетах отдельных боссов: «Наши ценности — это дружелюбие, качество, оперативность, уважение к клиенту и высокая компетентность наших работников». Но для внедрения хотя бы одного понятия в сознание работников и представителей других компаний требуется очень непростая и длительная программа на уровне стратегии и тактики. А что делается? Возможно, таблички с ценностями напечатали, на сайте вывесили, кадровик периодически народ воспитывать пытается, уволили парочку «не разделявших ценности». И хорошо, если гимны не поют и речевки не кричат… А результат? Либо не виден, либо достигнут вовсе не за счет того, что ценности как-то изменились, а потому что гайки закрутили и еще увольнением пригрозили.

Российский бизнес, как и российская действительность, при глубоком изучении очень напоминает карго-культ (от англ. cargo cult — «поклонение грузу». В культах карго жителями Меланезии проводились ритуалы, похожие на действия белых людей, в ожидании аналогичного эффекта: прибытия самолета с грузом и т.п. Иными словами, карго-культ — это копирование внешних проявлений и ритуалов в надежде на повторение эффекта, вызванного другими причинами). В России слепо копируются некие демократические институты в ожидании, что наша жизнь изменится. Без создания системы, позволяющей этим институтам работать. Копируются и менеджерские теории — без понимания их внутренней сущности, в ожидании того, что это как-то поможет. Для примера рассмотрим систему ценностей одной компании, взятую с ее корпоративного сайта. Опустим обычную болтовню о лидерстве и «клиенте — нашем короле». Итак, на сайте приведены следующие ценности (приведено с сокращением описаний).

Высокое качество продукции.

Безупречный сервис.

Клиентоориентированность компании.

Ответственность.

Открытость.

Постоянное развитие.

Командная работа.

Доверие.

Честность.

Этичность.

Единые стандарты общения. Вежливость друг к другу.

Равенство возможностей. Демократичность.

Уважение права частной собственности.

Неравнодушие.

Инициативность, творчество.

Скорость во всем и упрощение всего, что можно упростить.

Постоянно меняться и менять все вокруг.

Амбициозные цели и достижение их.

Культура одежды — деловой стиль.

Порядочность.

Настойчивость в достижении цели.

Предусмотрительность и планирование.

Приверженность высоким стандартам и стремление к их усовершенствованию в общении и делах.

Профессионализм.

Результативность.

Трудолюбие.

Оптимизм.

Лояльность и патриотизм.

Глобальное мышление.

Профессиональное и личностное развитие.

Чистые столы. Порядок в голове — порядок во всем.

Пунктуальность.

Улыбка — это наше постоянное настроение в работе.

Некоторые из приведенных 33 ценностей противоречат друг другу (скорость и качество), какие-то дублируют друг друга (порядок и пунктуальность), другие непонятны (постоянно меняться), а отдельные просто бессмысленны в контексте работы компании (неравнодушие). Иначе как безумием это не назвать. Успокаивает лишь то, что внедрением подобного безумия в компании, скорее всего, никто не занимается, в противном случае ее офис превратился бы в некий гибрид лечебницы для умалишенных и тоталитарной секты. Зачем такое словоблудие размещено на сайте компании и, возможно, фигурирует в корпоративных документах? Иначе как карго-культом это не объяснить.

Для сравнения можно привести систему ценностей компании Disney.

Никакого цинизма.

Воспитание общеамериканских ценностей и их пропаганда.

Творчество, мечты и воображение.

Фанатичное внимание к последовательности действий и деталям.

Сохранение «магии» Диснея и управление ею.

Согласитесь, ничего лишнего с одной стороны, и четкое понимание того, как должно быть, — с другой. Эти ценности можно увидеть в работе на любом уровне, отследить и проконтролировать; соблюдение этих ценностей можно поощрить. И очень легко поверить, что такие понятия действительно определяют и деятельность компании на рынке, и подход каждого работника, участвующего в создании продукта. Впрочем, компания «Дисней» существует достаточно долгое время, и эти ценности уже успели внедриться в ее жизнь, выросли вместе с компанией. В наших же организациях, не обладающих многолетней историей следования выбранному пути, начинать нужно с внедрения одной-единственной ценности, которая явится первым шагом в нужном направлении, — простой, понятной работникам и актуальной для компании. Только тогда можно будет продумать адекватную схему ее внедрения и увидеть эффект.

Ценность: что первично

Однако здесь возникает другая проблема: ценность все же является слишком разноплановым понятием (для развития компании в целом это что-то одно, для персонала — другое, для рынка — третье), что также усложняет поиск нужной ценности и провоцирует создание несуразных списков ценностей, содержащих взаимоисключающие параграфы. В итоге, при наличии всевозможных ценностей, их влияние стремится к нулю. Если люди не понимают самого простого (а они и не могут этого понять из-за противоречивости требований), то работа будет выполняться не быстро и качественно, а «как-то так, как получится». Разумеется, и отношение к компании будет соответствующим, несмотря на все воззвания о «дружественности», «короле-клиенте», «социальной ответственности», регулярные мотивационные тренинги, стратегические сессии и тому подобные ухищрения.

Итак, при поиске ценности первым делом необходимо расставить приоритеты. Что первично для компании? Business first, конечно же. Следовательно, самой важной является та корпоративная ценность, которая определяет ключевое отличие компании от конкурентов. На основании нее уже необходимо сформировать правильные ориентиры для сотрудников, дав ту же корпоративную ценность для внутреннего использования. Соответственно, исходя из выбранной ценности нужно создавать и корпоративный бренд, чтобы он олицетворял данное понятие. При разработке стратегии также необходимо учитывать этот важнейший рыночный ориентир, преследуя цели достижения и удержания такого представления в глазах потенциальных и реальных потребителей. Иными словами, придется отодвинуть всевозможных специалистов по управлению, брендингу и даже по стратегиям. В данном вопросе должны рулить маркетологи, тем более что поиск корпоративной ценности с точки зрения маркетинга достаточно прост и понятен.

Корпоративная ценность в таком контексте — по большому счету, лишь ответ на вопрос «Какие мы?». Позиционирование отвечает на вопрос «Кто мы и что мы делаем?», а ценность уточняет позиционирование компании ответом на вопрос «Как мы это делаем?». На корпоративном рынке разница между продуктами, представленными различными компаниями, малоразличима или вообще отсутствует. Конечно, можно привести в пример мировых монополистов с эксклюзивными разработками, у которых нет аналогов. Но для большинства компаний подобные примеры абсурдны. На корпоративном рынке сам продукт в большинстве случаев глубоко вторичен, у конкурентов всегда можно найти более или менее точный аналог или заменитель. Нередки случаи, когда продукт всех участников конкретного рынка попросту идентичен в силу стандартизации или иных причин.

Вследствие описанной особенности корпоративного рынка акцент смещается с продажи конкретного продукта на продажу компании как продукта, бренда со своей идеологией и репутацией, на выстраивание отношений, формирование доверия в нужном ключе. Все это начинается с первичных заявлений на рынке о том, «кто мы» и, что более важно, «какие мы», и заканчивается удержанием привлеченных клиентов точным соответствием данным ранее обещаниям. В данном контексте корпоративная ценность является стержнем, на который, как на шампур, нанизываются и коммуникация, и принципы работы сотрудников, и рыночные цели. На корпоративном рынке главный товар — не продукт компании, поскольку его всегда можно заменить, а доверие, которое ценится выше всего (если, конечно, не опираться только на демпинг или нелегальные схемы). Для крупной компании процесс создания имиджа и доверия также должен быть упорядочен.

Ценность: механизм поиска

Еще раз повторимся: ценностей может быть и несколько, конечно, но лучше, чтобы это было одно понятие. Чем проще мы сформулируем корпоративную ценность, тем легче окажется донести ее до всех участников процесса (от сотрудников до клиентов), тем понятнее она будет, поэтому очень советуем выбросить на свалку те корпоративные ценности, которые у вас уже найдены или обозначены. Усложнить можно многое, но сила — в простоте и понятности.

Теперь встает вопрос пространства поиска ценности. Итак, с одной стороны, ценности должны определять особенности работы самой компании. С другой стороны, эти ценности должны быть адекватны рынку и являться маяком для клиентов, реальных или потенциальных. Отсюда мы вывели свой принцип поиска корпоративной ценности для бренда компании.

1. На каждом корпоративном рынке актуальны несколько факторов выбора. По умолчанию это, конечно, цена и качество. Но сюда добавляются и сроки, сервис, кредитные условия, уровень знаний, размер компании, скорость реакции, наличие отзывов клиентов и целый ряд других факторов. Этот список необходимо адаптировать для вашего рынка (набор факторов, влияющих на выбор, в целом схож, но на каждом рынке есть свои нюансы). Данные факторы и есть те ценности, важные для потенциального или реального клиента, из которых придется выбирать. Как видите, работать надо только с тем, что может быть важно для клиента или партнера, а не использовать абстрактные понятия, ничего не говорящие участникам рынка.

2. Нужно расположить эти факторы на радиальной диаграмме и разместить в ней всех основных конкурентов, после чего найти место и для своей компании, по возможности оценивая ситуацию критично и адекватно, без сектантского накручивания себя, любимых. Разумеется, как и в других маркетинговых действиях, исследования всегда желательны и позволяют получить более реалистичный ответ на поставленный вопрос.

3. Теперь можно посмотреть на эту картину и задать себе ряд вопросов.

A. В чем мы лучшие? Если ответ есть — ценность определена, можно вас поздравить. Если же ситуация такова, что вы ничем не лучше конкурентов, то переходим к следующему вопросу.

B. В чем мы можем быть лучшими? Если предпосылки есть — у вас опять же имеется корпоративная ценность и ориентир на будущее. Если же вы не можете быть лучшими, то следующий вопрос даст вам надежду.

C. В чем мы хотим быть лучшими? Вы ничем не лучше других и просто так других не победите. На основании исследования запросов клиентов можно обозначить потенциальные приоритеты и выбрать максимально доступный для вас. Теперь у вас есть хотя бы цель, причем актуальная для рынка и понятная для вас самих. Есть чем заняться, есть к чему стремиться.

Рис: пример анализа рынка конкурентов по ценностям

Определив свои ключевые преимущества, нужно донести их до всех людей, которые так или иначе «потребляют» компанию, — клиентов, сотрудников, менеджмент. Выбранную корпоративную ценность необходимо перевести на язык отделов и направлений, чтобы каждый понимал свои ориентиры. Для рынка, например, важна цена, а для компании — экономия издержек (причем эта экономия издержек для склада — что-то одно, для отдела продаж — иное, а для отдела сервиса — третье). После этого нужно донести данные варианты корпоративной ценности до всех сотрудников (информационно-пропагандистская составляющая), упорядочить рыночное предложение (маркетинговая составляющая), сформировать определенный имидж компании (брендинговая составляющая), наладить систему обратной связи и внедрить новые принципы мотивации сотрудников, поощряющие изменения в нужном направлении (мотивационная составляющая). Только тогда можно контролировать ситуацию, управлять ею и получить реально работающие корпоративные ценности. Очевидно, что внедрение даже одной корпоративной ценности являет собой достаточно непростой процесс, в ходе которого придется многое изменить в самой компании. И эта сложность лишний раз доказывает, что «гуру» и сами управленцы, озвучивая наборы ценностей, попросту не ведают, что творят.

Данная статья — хочется верить — не только помогает понять ошибки. Мы надеемся, что она дает точку опоры, имея которую, можно перевернуть Землю или хотя бы сделать первый шаг, после чего, действуя целенаправленно, логично и последовательно, прилагая максимум усилий, сохранить и улучшить ситуацию всеми способами и средствами. Тогда реклама станет не пустыми провозглашениями, а справедливыми и правдивыми высказываниями, ценностный менеджмент — не издевательством над работниками, а понятным ориентиром со своими стимулами, ну а брендинг — не пространным словоблудием, но средством управления образом компании в глазах всех заинтересованных сторон. Иначе мы не видим ни единого доказательства того, что во всех этих корпоративных ценностях вообще есть что-то стоящее.

Ценность как междисциплинарное понятие. Опыт многомерной реконструкции / Д.А. Леонтьев / Вопросы философии. — 1996, № 4.