Kuidas parandada teenuse tõhusust. Kuidas parandada oma töö efektiivsust

Tõhusus tööl on suure tähtsusega. Kuid paljud inimesed ei kasuta ära oma piiramatuid võimalusi.Paljud inimesed unustavad, et igal inimesel on tohutu potentsiaal. Ja sa pead õppima, kuidas seda kasutada. Ja siis suureneb teie tööviljakus mitu korda, teie töö muutub tõhusamaks. Peaasi on järgida mõnda lihtsat soovitust. Ja teie edu on garanteeritud.

Kuidas suurendada tööjõu efektiivsust

Ärkame hommikul enne kaheksat.

Kui inimene tõuseb varakult, on tal suurem võimalus teha kõike, mis ta on plaaninud. Ja töö tootlikkus tõuseb.

Teeme harjutusi.

See laeb teid osa energiast ja mobiliseerib teie sisemised ressursid. Ja see aitab sul ärgata.

Sättisime end hommikul tõhusaks tööks.

Suhtumine on tõhusa töö jaoks väga oluline. Uskuge oma edusse ja see viib teid eduni. Ütle endale, et kõik saab korda.

Hommikul käime kontrastduši all või loputame end külma veega.

See ei avalda kasulikku mõju mitte ainult teie tervisele ja immuunsusele, vaid annab teile ka elujõu ja hea tuju terveks päevaks.

Me plaanime.

Iga päev enne magamaminekut tee plaan järgmiseks päevaks. Ja tegutsege vastavalt oma eesmärkidele. Kui jätate selle olulise tegevuse tähelepanuta, kulub palju aega mõtlemisele, mida nüüd teha. Ilma plaanita kaotate kõige kallima, mis teil on – oma aja.

Seadke realistlikud eesmärgid.

Kui seate endale ebarealistlikud eesmärgid, ei suuda te neid saavutada ja see mõjutab teie enesehinnangut negatiivselt.

Vahetage oma tegevusi.

Vahetage tähelepanu ja ajutegevust nõudvad tegevused füüsiliste tegevustega seotud tegevustega.

Ärge unustage 5 rõõmu.

Tee iga päev midagi, mis sind õnnelikuks teeb. See võib olla mis tahes pisiasi, näiteks pärast tööpäeva värskes õhus jalutamine või karaokes laulu laulmine. See on väga oluline, kuna positiivsed emotsioonid suurendavad teie efektiivsust tööl.

Teeme esmalt ära raskema töö ja jätame kergema töö õhtutundidele.

Viietunnise töö järel su sooritusvõime langeb ja sa ei tule enam raske ülesandega sajaprotsendiliselt toime.

Kuldne reegel on, et kuidas inimene alustab oma päeva, mida ta esimestel tundidel teeb, on see, kuidas ta on terve päeva hõivatud.

Kui alustad oma päeva internetis erinevaid foorumeid sirvides, siis nende lugemist jätkub õhtuni. Pole mõtet varahommikul end kasutu infoga laadida. Parem tegele oluliste asjadega. Ja ärge lülituge plaani ühest punktist teise enne, kui olete alustatu lõpetanud.

Vahetame tööd ja puhkust.

Puhka õigel ajal. Tehke endale iga tund kümneminutilisi pause. Kui olukord lubab, lõdvestu või võimle.

Toetame end positiivse tugevdusega.

Töö tõhususe suurendamiseks peaksite end tugevdama preemiate ja kiitusega.

Müra vähendab tootlikkust.

Kui müra sind ärritab, olgu selleks siis arvutifänn või vestlused tööl, pane kõrvaklapid pähe ja kuula meeldivat muusikat.

Ärge jätke sporti tähelepanuta.

Sport ja aktiivne puhkus maandab stressi ja parandab aju verevarustust. Samuti tõstab sportimine endorfiinide taset, annab energiat positiivsusega ja suurendab jõudlust.

Kõrvaldage asjad, mis teid segavad ja teie aega raiskavad.

Töö ajal ei mingeid mänge, rakendusi ega foorumeid. Samuti ärge raisake oma tööaega isiklikest probleemidest telefonis rääkides.

Jälgi oma kehahoiakut – hoia selg sirge.

Sirge selg tähendab head vereringet. Kui kehaasendit on väga raske jälgida, kasuta kehahoiaku korrigeerijat ja tee lülisamba taastamiseks harjutusi.

Osta endale päevik.

Pole mõtet oma aju erinevate pisiasjadega üle koormata. Pane kirja oma plaanid ja muljed, telefoninumbrid ja aadressid, kohtumised ja nende kuupäevad. Hoolitse oma pea eest.

Määrake töö tegemise tähtajad.

Töö valmimise tähtaeg peab olema selge ja realistlik. Ja ärge lükake seda, mida saate praegu teha, hilisemaks.

Järgige oma igapäevast rutiini.

Töötamise harjumus kujuneb aja jooksul. Ja tuleks jälgida teatud töörežiimi, kuna inimkeha kohaneb sellega ja nendel tundidel ajutegevus suureneb.

Ärge pingutage ennast üle

Töötage mitte rohkem kui 12 tundi päevas. Maga vähemalt 8 tundi päevas.Kui keha on kogu aeg väsinud, siis ei saa mingist efektiivsusest juttugi olla. Armasta ennast ja oma keha. Ja ole terve ja täis jõudu!

IT-spetsialistide seas on “töönarkomaanide” osakaal uskumatult kõrge: nad võivad tunde veeta probleemi lahenduse üle arutledes, istuda päevad läbi arvuti taga, olla aastaid ilma puhkuseta, liikudes projektist projekti. See pühendumine ei pruugi aga mingil põhjusel IT-osakonna meeskonna efektiivsust kuidagi mõjutada.

Personali efektiivsuse parandamine- mureteema peaaegu igale IT-teenuste juhile - nii väikeettevõttele kui ka tööstushiiule. Personali motivatsioonisüsteem on sageli üles ehitatud katse-eksituse meetodil ning vigade arv on üsna suur. Kuidas optimeerida motivatsioonimudeleid? Kuidas tekitada inimestes soov töötada selles konkreetses organisatsioonis, töötada äritulemuste saavutamiseks?

IT-teenustes tekib sageli olukord, kus inimesed on hästi motiveeritud projekti kallal töötama, mõistavad töö eesmärke ja eesmärke, näevad selgelt silmaringi, on teadlikud oma vastutusvaldkondadest ja töötavad täie pühendumusega. Igapäevatöös on pilt sageli oluliselt erinev: inimesed ei mõtle oma töö lõppeesmärkidele ega tunneta motivatsiooni teha seda võimalikult hästi. Selgub, et võistkond läbib sprindidistantsid kiiresti ja harmooniliselt, kuid jäädistantsidel tunduvad saavutused märksa tagasihoidlikumad. Kuna juhid ei suuda sageli olukorda muuta, hakatakse otsima väliseid mõjutusi. Kasutatakse igasugust seletust – alates Venemaa majanduse üldisest seisust, mis nagu ookean tilgas peegeldub üksikute ettevõtete organisatsioonilistes omadustes, kuni vene mentaliteedi eripäradeni, mis muidugi mõnikord võimaldab "mine kiiresti", kuid ainult tänu sellele, et selle ees nad "rakmed" pikka aega ja aeglaselt. Kuid ükskõik kui rahustav ja usaldusväärne seletus ka ei tunduks, ei lahenda see probleemi.

Selle nähtuse põhjuse mõistmiseks on vaja arvestada ettevõtte üldise ja IT-osakonna tegelike, mitte deklareeritud organisatsiooniliste põhimõtetega.

Edu valem

Motivatsioonisüsteemi loomisele või täiustamisele mõeldakse siis, kui on vaja tõsta töötajate efektiivsust ja kasutada tööjõuressursse ratsionaalsemalt. Juhid kirjeldavad probleemi sageli umbes nii: „Inimesed töötavad suurepäraselt, armastavad oma ametit – kuni selleni, et nad on valmis andma ettevõttele oma isiklikku aega, tehes omaalgatuslikult ületunde. Nad on head spetsialistid. Kuid üldiselt IT-teenus ei tööta nii tõhusalt kui võiks, aja- ja tööjõuressurssi kasutatakse ebaratsionaalselt. Sageli tekib tööjõuressursi ebaefektiivse kasutamise tunne intuitiivsel tasandil ja seda ei toeta ükski näitaja. Sageli näevad juhid sellest olukorrast väljapääsu personali motivatsioonisüsteemi muutmises, mis reeglina tähendab palkade tõstmist.

«Ettevõtte või selle divisjoni efektiivsuse tõstmine ei piirdu ainult motivatsiooniskeemide loomisega. Inimeste tulemuslikkus ei sõltu ainult motivatsioonist, seega tuleb seda arvestada koos teiste oluliste mõjuteguritega. Meie poolt praktiseeritav lähenemine tõhusa personalitöösüsteemi loomisele on läänes üsna sageli kasutusel, kuid Venemaal pole see veel levinud,” ütleb Ecopsy Consultingi personalijuhtimise osakonna konsultant Dmitri Vološtšuk.

Selle lähenemisviisi puhul käsitletakse tõhusust kolme elemendi tuletisena:

• Efektiivsus = kompetents / organisatsioonilised barjäärid x motivatsioon, kus kompetentsiks on erialased teadmised ja oskused (ja juhtival positsioonil oleva töötaja puhul ka juhtimisoskused). Juhiomadused on IT-teenindajate pädevuse oluline komponent, kuna ärikeskkonnas, millest oluline osa on korraldatud projektipõhiselt, asub enamik spetsialiste aeg-ajalt juhtivale positsioonile - projektijuht, ettevõtte juht. projektibüroo jne;
• motivatsioon on materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite süsteem, mis põhineb inimeste väärtustel ja juhistel;
• organisatsioonilised barjäärid on hoiakud ja organisatsiooni struktuuri tunnused, mis takistavad inimestel täie pühendumusega ettevõtte hüvanguks töötada. Need võivad olla anorgaanilised tööreeglid, standardid, mis raskendavad töötajate tööd, lüngad organisatsiooni struktuuris, regulatsioonide ja protseduuride puudumine – näiteks probleemsituatsioonidele reageerimise protseduurid jne.

Valemi põhjal saame käsitleda töötajate tegevust kolmes dimensioonis - professionaalsus, motivatsioon ja ettevõtte keskkond. „Osakonna efektiivsuse mõistmiseks tuleb vaadata, millises punktis selles kolmemõõtmelises koordinaatsüsteemis see on: kui suur on kompetents ja motivatsioon ning millised on organisatsioonilised takistused. Alles pärast seda saame teha järelduse, milliseid samme on vaja efektiivsuse suurendamiseks astuda,“ ütleb Dmitri Vološtšuk.

IT-spetsialistide professionaalsuse taset saab mõõta professionaalsete testide abil või nende vahetu juhi hinnangu põhjal. Keerulisem on olukord nende juhtimisoskuste ja -pädevustega – sageli ei läbi IT-spetsialistid juhtimisoskuste alast koolitust ning rakendavad oma juhtimisfunktsioone lähtuvalt oma ideedest nende kohta. Pealegi on levinud olukord, kus IT-teenistuse juhiks saab parim IT-spetsialist, olenemata sellest, kas tal on juhi kalduvused ja oskused või mitte.

Organisatsioonilised tõkked on ettevõtteti erinevad. Organisatsiooni arengut võivad pärssida lõputud kohustuslikud memod, mis tuleb igal põhjusel kirjutada, keerulised heakskiitmisprotseduurid, aegunud ettevõtte standardid ja palju muud. „Inimestel on raske oma tegevust väljastpoolt vaadata ja selle optimeerimiseks samme astuda – praegu on tegevusprioriteete nii palju ja kriitiliseks pilguks pole üldse aega. Seetõttu alahinnatakse sageli organisatsiooniliste takistuste tähtsust. Samal ajal näitavad kogemused, et lihtsad sammud äriprotsesside parandamiseks võivad vabastada 20–30% töötajate kasulikust ajast, ütleb Dmitri Vološtšuk. "Lisaks, kui inimene tegeleb "ahvitööga", demotiveerib see teda."

Teooria ja praktika

Roman Žuravlev: “IT-teenuste juhtimispraktikad ettevõtetes ei moodusta mingit süsteemi.” Nagu igal teisel IT-juhtimissüsteemi protsessil, peavad personalijuhtimisel olema selgelt määratletud eesmärgid, mis on selgelt seotud IT-osakonna eesmärkidega, kokku lepitud, koos ettevõtte eesmärkide ja prioriteetidega. Nende eesmärkide saavutamiseks tuleb määratleda ülesanded, põhitegevused ja protseduurid. Jaotada tuleb vastutust nii üksikute protseduuride kui ka protsessi kui terviku rakendamise eest. Vajalikud ressursid tuleb eraldada ja vajalike kompetentside olemasolu tagada. Soovitav on välja selgitada ja õppida hindama personalijuhtimise protsessi tulemuslikkuse mõõdetavaid näitajaid. On oluline, et personalijuhtimise tegevused hõlmaksid planeerimise, teostamise, hindamise ja täiustamise etappe.

“Ettevõtete IT-teenuste haldamise praktikad ei moodusta reeglina mingit süsteemi,” ütleb IT Experti IT-koolituse osakonna direktor Roman Žuravlev. - Protsessid, isegi kui need tuvastatakse, toimivad ebaefektiivselt. IT-funktsiooni eesmärgid ei ole määratletud või ei ole seotud ettevõtte eesmärkidega.“ Põhilised tegevused personalijuhtimise valdkonnas toimuvad tema sõnul umbes nii:

• planeerimine: kvantitatiivne - personali suurendamise kvoodi piires, tavaliselt igal aastal. Kvoodi arvutamisel ei lähtuta millestki. Koolituse vallas – eelarve piires – ühelt poolt ebamäärased ideed taristu arendamise väljavaadete kohta – teiselt poolt.
• personali valik: allikad ei ole süstematiseeritud. IT-teenindajate osas vastava osakonna tegevus ettevõtte tasandil tulemusi ei anna. Professionaalselt orienteeritud valik tehakse juhuslikult. IT osakonnajuhatajate eksperthinnangu alusel valitud töötajad saadetakse „personali juurde“ registreerimiseks ja vormikontrolliks.
• koolitus: täielikult kooskõlas planeerimisega, see tähendab juhuslikult. (Detailset kalenderplaani ei saa mitte ainult koostada, vaid ka jälgida. Küsimus “Miks need konkreetsed inimesed ja need konkreetsed saated selles on?” kuulub aga retoorika kategooriasse.)
• motivatsioon: projektidesse kaasatud töötajad on rahaliselt motiveeritud projekti õigeaegselt lõpule viima. Operatiivtegevusega tegelevad töötajad on motiveeritud neid hoidma ettevõtteülese motivatsiooniprogrammi (palk, lisatasud, sotsiaalpakett) raames. IT-juht lööb kaasa erijuhtudel, näiteks kui võtmetöötaja üritab ettevõttest lahkuda.

Kirjeldatud praktikad ei ole sugugi sarnased kaasaegsetes IT juhtimismudelites, nagu COBIT, MOF, välja toodud soovitustega, mis määravad tõhusa personalijuhtimise vajaduse sh planeerimise, valiku, koolituse, arendamise, motiveerimise, rotatsiooni ja vallandamise järele. Roman Zhuravlevi sõnul on selle lahknevuse põhjused järgmised:

• juhtimisprotsesside madal küpsus enamikus Venemaa ettevõtetes;
• IT-teenuse staatuse ja eesmärkide ebakindlus ettevõttes;
• IT-teenuste juhtide ebapiisav koolitus juhtimisvaldkonnas;
• IT-teenuste spetsiifikat arvestavate kohandatud personalijuhtimise tehnikate puudumine.

"Sellistes tingimustes puudub enamikul juhtudel praktiline vajadus "motiveerivate mudelite optimeerimiseks". Nad jäävad modelliks,” märgib Roman Žuravlev.

„Kõige olulisem on konkreetse inimese motivatsioonisüsteemi integreerimine ettevõtte (või divisjoni, kui räägime IT-teenusest) üldisesse eesmärgistamise süsteemi,“ ütleb ettevõtte juhtimissüsteemide direktori asetäitja Jelena Šarova. IBS osakond. - Iga töötaja peab mõistma oma rolli üldises "töömehhanismis" ja nägema oma panust üldise edu saavutamisse. Ja motivatsiooniskeem peaks olema otseselt seotud osakonna ja ettevõtte kui terviku äriliste eesmärkide saavutamisega.

Ettevõtte üldiste strateegiliste eesmärkide seadmise käigus lammutatakse need üksikute esinejate tasemele. Igal töötajal peab ühelt poolt olema nimekiri selgetest eesmärkidest ja objektiivsetest kriteeriumidest nende saavutamiseks ning teisalt nägema, kuidas tema töö aitab kaasa üldisele edule. Kõik see loob kõige olulisema psühholoogilise efekti – suure eesmärgiga seotuse tunde. Ilma selleta on peaaegu võimatu töötajat huvitada.

On väga oluline, et mängureeglid oleksid algselt paika pandud ja seda mitte ainult motivatsiooni, vaid ka töökorralduse seisukohalt laiemalt. Tuleb selgelt paika panna, millised on töötajate vastutusvaldkonnad, kuidas me töötame, kuidas suhtleme, kuidas ja kes tööd kontrollib, kuidas karistame. Tööreeglid (ja eelkõige motivatsioonireeglid) ei tohiks olla “must kast” – need peaksid olema läbipaistvad ja arusaadavad. Mida vähem subjektiivsust, seda parem.

inspiratsiooniallikad

Jelena Šarova: „Iga konkreetne töötaja peab mõistma oma rolli üldises „töömehhanismis“. „IT-teenuse tõhusa juhtimis- ja motivatsioonisüsteemi loomiseks, rõhutab Roman Žuravlev, on oluline:

• sõnastage selgelt tegevuse eesmärgid – IT-teenus tervikuna, selle üksikud divisjonid ja üksikud teostajad. Leppida ettevõtte juhtkonnaga kokku kõrgetasemelised eesmärgid ja viia need töötajate tähelepanu alla;
• seada täiendused sõltuvaks ainult IT-tegevuse ilmsetest tulemustest. Preemiad teiste inimeste õnnestumiste eest ei motiveeri inimesi paremini tegema. Ettevõtte tulemustel põhinevad preemiad ja muud soodustused võivad aidata kaasa IT-töötajate lojaalsusele, kuid mitte töökvaliteedi parandamisele;
• määrata tegevuse hindamise vahepunktid - semantilised või ajutised. Aastalõpu boonus julgustab sind detsembris paremini esinema. Vahehindamise tulemused peaksid olema kiired ja ilmsed. Septembris makstud preemiat esimese kvartali hea töö eest tajutakse hilinenud tagasimaksmisena;
• muuta juhtimis- ja motivatsioonisüsteem organisatsiooni keerukusele vastavaks, tagades hinnangute lihtsuse, õigluse ja täpsuse. Võtke arvesse erinevate tegevuste juhtimise meetodite iseärasusi. Kasutada IT-haldustegevuseks automatiseerimissüsteemide andmeid (teostatud tööde arvestused, aruanded, protokollid jms);
• Pea meeles, et IT-töötajad on erinevad. Kasutajatoe operaator, programmeerija ja võrguinsener on erinevate isiksuseomadustega, eelistavad erinevaid tegevusobjekte, korraldavad oma tööd erinevalt... Ja tõhus juhtimis- ja motivatsioonisüsteem peab nende erinevustega arvestama;
• pakkuda võimalusi professionaalseks kasvuks. IT-spetsialistide jaoks on see tavaliselt karjäärist prioriteet. Õppimisvõimalus tagab kutsetaseme asjakohasuse, kvalifikatsiooni säilimise ja tõstmise;
• püüdke luua tõhus suhtlus personaliosakonnaga. Sageli ei aita ta CIO-d seetõttu, et kumbki osapool ei mõista, mis on üldised väljakutsed, mitte seetõttu, et nendel väljakutsetel pole lahendusi.

Leib, teadmised, hingestatud õhkkond!

„Kui võrrelda kogu motivatsioonisüsteemi jäämäega, siis palgad, lisatasud ja muud materiaalsed hüved on see, mis on pinnal, mis on nähtav ja suhteliselt lihtne võrrelda,“ ütleb Lanit ettevõtete grupi personalidirektor Nadežda Šalašilina. "Kuid mittemateriaalne motivatsioon on jäämäe veealune osa, mis on palju suurem ja sügavam ning seda pole kohe näha, kuigi see moodustab suurema osa plokist."

Enamiku inimeste jaoks on aga peamine motiveeriv tegur materiaalne motivatsioon. Kuid Elena Sharova sõnul tuleb seda tegurit käsitleda peenelt ja asjatundlikult: "Rahaline hüvitis ei ole lihtsalt inimese kvalifikatsiooni ostmine, see peaks motiveerima teda konkreetseid eesmärke saavutama ja stimuleerima teda kasvama. Sagedased “rituaalsed” palgatõusud igal aastal teatud protsendi võrra ei motiveeri inimesi kuidagi edu saavutama. Töötajad tajuvad seda kui tõsiasja ega näe seost palgatõusu ja oma kvalifikatsiooni tõusu vahel. Ja võimekamad töötajad ei ole motiveeritud kiireks professionaalseks kasvuks, sest nad ei näe, kuidas nende töötasu sõltub nende töö kvaliteedist. Seega tuleks kujundada objektiivne (rahalises mõttes) hinnang töötaja võimete kohta, võttes arvesse töötaja panust projekti eesmärkide saavutamisse (kui räägime projektijuhtimisest) ja tema professionaalse kasvu võimalusi.

Üks tõhusaid materiaalse motivatsiooni mehhanisme on personali sertifitseerimine. Sertifitseerimisprotsessi käigus arutatakse töötajaga läbi tööalase ja karjääri kasvuga seotud aasta eesmärgid. Sertifitseerimisvormil pole kirjas mitte ainult tema kohustused, vaid arengukava – millises uues rollis ta peaks end proovima, milliseid oskusi ja pädevusi uuele tasemele astumiseks arendada. Tööalaselt pannakse alus teatud oskuste arendamiseks aastaks. Kvalifikatsiooni tõusule, oskuste ja pädevuste arendamisele järgneb töötasu muutumine.

Teiseks motivatsiooniskeemide koostamise vahendiks on motiveerimine eesmärkide järgi. „Eesmärgid peavad olema selged ja nende saavutamiseks peavad olema seatud selged näitajad, et ei tekiks lahknevusi,“ rõhutab Jelena Šarova. - Põhimõte on, et parem tulemus tagab suurema tasu. Boonusfond on alati olemas. Tuleb lihtsalt mõtestada boonuseid, mida erinevates ettevõtetes traditsiooniliselt väljastatakse aastas, kvartalis või kuus, need tuleb siduda konkreetsete eesmärkide saavutamisega. See mehhanism ei tohiks olla "must kast", vaid peaks olema arusaadav ja objektiivne.

"Arvestades rahalise teguri vaieldamatut tähtsust, on mittemateriaalne motivatsioon minu arvates kõige usaldusväärsem viis kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide hoidmiseks, eriti personalipuuduse ja kiire palgakasvu tingimustes," ütleb Nadežda Šalašilina. "Ja seda kõike sellepärast, et just mittemateriaalne motivatsioon annab inimestele ühised väärtused ja eesmärgid, kire töö vastu, arengu- ja eneseteostusvõimalused, tunnustuse ja tõelise töörõõmu."

IT-valdkonnas ollakse üldiselt nõus, et mitterahalise motivatsiooni peamine tegur on professionaalne ja karjäärikasv. Seetõttu tuleb planeerida, kuidas töötaja järgmise kahe-kolme aasta jooksul nii tööalaselt kui karjääriliselt areneb, ütleb Jelena Šarova. "See on koht, kus mandaadi tööriist tuleb taas kasutusele," jätkab ta. - Just sertifitseerimise käigus (kui ettevõttel on olemasolev, mitte ametlik protseduur) töötatakse välja töötaja isikliku kasvu eesmärgid ja viiakse need vastavusse ettevõtte üldiste eesmärkidega.

Et tagada kooskõla ettevõtte strateegiliste eesmärkide ja üksikute töötajate eesmärkide vahel, on IBS võtnud kasutusele põhimõtte, et sertifitseerimine viiakse läbi "ülevalt alla" - esmalt juhtimine ja seejärel tööredelil alla. Tänu sellele lagunevad üldised tipptaseme eesmärgid iga töötaja jaoks konkreetseteks eesmärkideks. Kooskõlas tööeesmärkidega antakse töötajale arengueesmärgid - mida on vaja õppida, mida valdada. Veelgi enam, selleks, et näidata töötajate arenguvõimalusi, seame sertifitseerimisel alati mõnevõrra ambitsioonikamad eesmärgid, kui kvalifikatsioon nõuab. See stimuleerib ja motiveerib teda arenema, annab kindlustunde, et tal on palju väljavaateid ja võimaluse pidevalt uusi asju õppida.“

Muude mittemateriaalse motivatsiooni oluliste tegurite hulgas võib märkida juhi isiksuse tähtsust. “Ilmselt tähendab juht ja tema loodud atmosfäär meeskonnas palju - ettevõtte missioon kandub edasi juhi kaudu, ta peab süütama südameid. Kuid ikkagi ei tohiks organisatsiooniline struktuur, eriti kui me räägime tööstuslikust mastaabist, tugineda juhi isiksusele, vaid ennekõike mingile kultuurile, reeglitele, suhtlemisreeglitele ja arengukavadele, ”ütleb Jelena Sharova. .

Ecopsy Consultingi küsitluse järgi teemal “Mis hoiab andekaid töötajaid eelkõige ettevõttes?” vastas 44,78% vastanutest, et see, mis neid edasi hoiab, on pidev tööalane väljakutse, võimalus lahendada huvitavaid probleeme ning teisel kohal. (17, 91%) osutus vahetu juhi isikuks. Kõrge sissetulekute tase ei tõusnud kõrgemale kolmandast astmest (16,42%). "Inimesed on inimesed. Materiaalne komponent on oluline, kuid olulisemad on tingimused - professionaalsed ja isiklikud. Keegi pole valmis töötama enda jaoks ebameeldivate inimestega ja valama vett tühjast tühjaks,” võtab Dmitri Vološtšuk kokku. - Mittemateriaalse motivatsiooni teema on Venemaa ettevõtetes endiselt halvasti arenenud, suuresti seetõttu, et materiaalse motivatsiooni potentsiaal pole ära kasutatud. Konkurents spetsialistide pärast on suuresti tingitud sellest ressursist. Aga kuna oleme juba olukorras, kus kandidaadid moodustavad turgu ja nõudlus nende järele on palju suurem kui pakkumine, siis on lähiaastatel teravalt päevakorral ka mittemateriaalse motivatsiooni küsimus. Kui palgad jõuavad laeni, hakatakse otsima muid ressursse. Ja siin läheb Venemaa turg lääne teed: tõenäoliselt on see motivatsioon, mis on ettevõttele kulukas, kuid antakse töötajatele mittemateriaalsete hüvede kujul: sotsiaalpakett, tasuta hariduse ja puhkuse võimalused, tasu mitmete pere vajaduste rahuldamiseks – elukindlustus, laste hariduse eest tasumine jne. Need tavad on läänes hästi välja töötatud ja neid hakatakse peagi aktiivselt rakendama ka Venemaa ettevõtetes.

Kuidas saladus ilmseks teha

Iga ettevõtte motivatsioonisüsteemi väljatöötamine on individuaalne, see sõltub paljudest sisemistest ja välistest teguritest. „Motivatsioonisüsteemi loomisel tuleb eelkõige välja selgitada inimeste sisemised hoiakud ja kuidas on seotud töötajate enda eesmärgid ettevõtte eesmärkidega,“ rõhutab Ecopsy Consultingu konsultant Dmitri Vološtšuk. - Hetkel, mil töötatakse välja operatiivtegevuse motivatsioonisüsteemi, on ühelt poolt väga oluline mõista, mida ettevõte töötajatelt ootab ja milleks on valmis neid motiveerima, teisalt aga milleks inimesed ootavad ettevõttelt.

Kui süsteem motiveerib üht, aga inimesed ootavad ettevõttelt teist, siis motivatsioonisüsteem ei toimi, sest see ei sobi neile konkreetsetele inimestele. Ja vastupidi, motivatsiooniskeemid peavad vastama ettevõtte ootustele töötajatele. Kui ettevõte ootab osakonnalt meeskonnatööd, ent motivatsioonisüsteem on suunatud individuaalsete omaduste avaldumise soodustamisele, arvestamata sellega, kuidas inimene on kaasatud kollektiivsesse töösse ja töötab ühise tulemuse nimel, ei teki ühtset meeskonda.

Inimeste sisemised hoiakud on raskesti tuvastatav valdkond. Need koosnevad sotsiaalsetest, rühma- ja individuaalsetest eelistustest, eesmärkidest ja traditsioonidest. Kuid hoolimata sisemiste motiivide mitmekesisusest saab tuvastada mõningaid IT-spetsialistidele omaseid tunnusjooni.

Elu projektist projektini

Nadežda Šalašilina: “Mittemateriaalne motivatsioon on jäämäe veealune osa.” Töötajaid valides tunnevad juhid kaasa mõttekaaslastele. Sellest tulenevalt koosneb meeskond aja jooksul sama mõtteviisiga inimestest. Lisaks ilmsetele eelistele on sellel meetodil ka puudusi.

Tänapäeval on ettevõtete ja nende osakondade juhid valdavas enamuses inimesed, kes on suunatud pidevale ametialase ja karjääri kasvule ning IT-sektorit, nagu juba märgitud, eristab see, et prioriteet on professionaalne kasv. Iga järgnev samm professionaalses kasvus on reeglina seotud projektis osalemisega. Sellest lähtuvalt on paljud IT-spetsialistid arendanud disainimõtlemist. Juhtideks saades valivad nad välja sarnaste äriomadustega töötajad. Kui IT-osakonna töö sellises olukorras korraldada projektipõhiselt, on see eriti dünaamiliselt arenevas ettevõttes väga tõhus. Kuid kui töötajate praegune operatiivne tegevus ei ole tähistatud selgete ajavahemike ja selgelt kirjeldatud eesmärkidega, hakkavad sellel "tasandikul" elavad inimesed kiiresti oma elurõõmu kaotama ja asuvad peagi uusi Everesteid otsima. "Selliste töötajate igapäevast tegevust saab korraldada miniprojektidena, millel on selged eesmärgid ja selge tulemuste hindamise süsteem," ütleb Dmitri Vološtšuk. "Motivatsiooni tuleks üles ehitada nii, et inimesed näeksid selgeid suuniseid ja mõistaksid, mida eesmärkide saavutamine või saavutamata jätmine nende jaoks tähendab."

Disainmõtlemine kujutab endast veel üht ohtu. Projektitööga harjunud inimesed peavad vajalikuks võimalikult paljude projektide elluviimisel kaasa lüüa, sõltumata nende teostamise reaalsest võimalusest. Nad peavad tööalase ebaõnnestumise peamiseks näitajaks projektist loobumist. Seetõttu saab IT-osakonda kaasata paljudesse samaaegselt teostatavatesse siseprojektidesse, mis on suunatud erinevate äriprotsesside automatiseerimisele või olemasolevate süsteemide täiustamisele. Samas ületab tööde kogumaht oluliselt olemasolevate ressursside võimalusi. Sellest tulenevalt võivad kümned projektid jääda aastateks pooleli. "Oluline erinevus sisemise IT-osakonna ja turul projekte ellu viiva sõltumatu ettevõtte vahel seisneb selles, et siseosakond ei hinda oma kasumlikkust," märgib Dmitri Vološtšuk. - Selline olukord on enamiku suurettevõtete IT-teenuste puhul. Loomulikult peaks juht tema käsutuses olevate ressursside alusel filtreerima siseklientide ettepanekuid. Kuid reeglina iseloomustab teda ennast projektimõtlemine ja ta moodustas mõttekaaslastest meeskonna. Ring sulgub.

Sellises olukorras teeme ettepaneku muuta väärtusorientatsiooni – peamiseks ei saa mitte elluviidavate projektide arv, vaid edukalt ellu viidud projektide arv. Sellega kaasneb automaatselt klientide ettepanekute filtri loomine – vastu hakatakse vaid neid projekte, millest funktsionaalsed osakonnad on tõeliselt huvitatud. Samas tuleb ilmselgelt lootusetud projektid lõpetada, et ressursse raisku ei läheks.“

Mängija treeneri sündroom

“Mängiva treeneri” probleem on IT-teenustele väga tüüpiline. IT-teenindajad on kõrgetasemeliste teadmiste ja suurte kogemustega suurepärased spetsialistid. Nad on arenenud algajatest programmeerijatest ja süsteemiadministraatoritest kõrgetasemelisteks professionaalideks, tunnevad ainevaldkonda põhjalikult ja mõistavad hästi, millega nende alluvad igal tasemel tegelevad. Nende praegune töö seisneb aga pigem juhtimisvaldkonnas kui konkreetses ainevaldkonnas. Nende spetsialistide põhiülesanne on ülesannete püstitamine ja nende täitmise jälgimine. Ainevaldkonna tundmine ja juhtimisoskuste puudumine viivad aga selleni, et iga töötajate seas esile kerkinud probleemi kiputakse liiga põhjalikult analüüsima või võetaks ette puudused ise parandada. Nad reageerivad igale abipalvele või korralduste täitmise jälgimise protsessis mitte juhtide, vaid inseneridena. "See on IT-s väga levinud probleem," märgib Dmitri Vološtšuk. - Osakond töötab ebaefektiivselt, kuna kõrgema ametniku- ja kvalifikatsioonitasemega töötajad kulutavad oma aega ja vaeva alluvate probleemide lahendamisele. Nad armastavad väga oma tööd ega suuda keelduda huvitavatest ainevaldkonna probleemidest, sest juhtimisülesanded neid nii väga ei köida. Sellises olukorras on väga oluline üles ehitada motivatsiooniskeemi prioriteetide süsteem. Kui töötajaid motiveerivad äritulemused, lahendavad nad probleemi tervikuna, pisidetailidesse laskumata.“

Avalik on kõrgem kui isiklik

Dmitri Vološtšuk: “Motivatsioon peaks olema üles ehitatud nii, et inimesed näeksid selgeid juhtnööre.” Teine levinud viga motivatsioonisüsteemi loomisel on see, kui süsteem motiveerib inimesi ainult individuaalseks tööks ja kõik näitajad peegeldavad iga töötaja isiklikku tulemuslikkust. Sellises olukorras puudub töötajatel meeskonnatunne, kollektiivne vastastikune abi ja tugi mugavaks töötamiseks. Lisaks ei teki meeskonnas, kus kõik tunnevad end “staarina”, meeskonnaefekti. Olles asjad sassi ajanud, püüavad inimesed alateadlikult lobitööd teha oma ala prioriteetide nimel, mis pidurdab ühist asja. Meeskonnatööst jääb puudu sünergilisest efektist.

"Tuleb luua üksuse kollektiivse töö näitajad," soovitab Dmitri Vološtšuk, "ja tugevdada nende näitajate saavutamist preemiasüsteemiga. Sel juhul on preemiad killustatud: osa väljastatakse üldiste näitajate alusel ja osa - üksikute näitajate alusel. Selles motiveerimismeetodis pole midagi revolutsioonilist - täpselt nii oli näiteks nõukogude ajal tööstusettevõtetes boonuste süsteem korraldatud. Kuid IT-teenuste juhtidel ei tule peaaegu kunagi pähe seda kogemust oma alluva osakonna töös rakendada. Võib-olla tundub esmapilgul absurdne idee võrrelda materiaalseid väärtusi tootva inimese tööd intellektuaalseid väärtusi loova inimese tööga. Kuid kui te vaatate seda lähemalt, leiate palju sarnasusi nende töö korraldamise protsessis ja nende eesmärkides. Peame lihtsalt üles ehitama motivatsioonisüsteemi, mis on rangelt kooskõlas töötajate ootustega.

CIO märkida

Nagu iga tegevusvaldkond, läbib ka infotehnoloogia valdkond oma elutsükli erinevaid etappe. Algul jõuavad loojad uude piirkonda, kuid aja jooksul arenevad tehnoloogiad ja tekib lai käsitööliste kiht. Ilmub selge protseduur, probleemide lahendamiseks loodud algoritmide ja mallide komplekt. See on vajalik ja vältimatu. Kuna IT-valdkond on üsna noor, on loovus selles käsitööks muutunud suhteliselt hiljuti. Seetõttu on tänapäeval tüüpiline olukord, kus kõrgeima professionaalse tasemeni jõudnud IT-spetsialist kaotab huvi ainevaldkonna vastu, mis ei anna enam võimalust lahendada järjest keerukamaid probleeme. Tekib sakramentaalne küsimus: mida teha? "On kaks võimalust: kas lükata professionaalsed prioriteedid tagaplaanile ja nautida elu või otsida uusi kasutusvõimalusi ametitegevuses," ütleb Dmitri Vološtšuk. - Kui esimene variant on vastuvõetamatu, siis CIO jaoks võib probleemi lahendus olla rolli muutmine, juhtimistegevusse sisenemine. Pealegi on IT-keskkond kujundatud nii, et inimene võib eksperdiks jäädes jõuda väga kõrgele karjääritasemele.

Tänapäeval on ettevõtetel tõsine vajadus tõsta IT-teenuste efektiivsust ja tõsta nende juhitavust. IT-teenustel on suured eelarved, suured väljavaated ja suured riskid, kui neid halvasti hallatakse. Olukord on jõudnud kriitilisse punkti, mil IT-teenuste juhtimises on vaja jõuda kvalitatiivselt uuele tasemele. Ettevõtted on juba hakanud võimaldama IT-juhtidel osaleda ärijuhtimises ja strateegilises planeerimises. Sellest tulenevalt pole nõutud mitte ainult spetsialistid, vaid ka juhi kalduvuste ja teadmistega spetsialistid. Need, kes oskavad neid mõlemaid rolle – eksperdi ja juhi – ühendada, on juba muutumas konkurentsivõimeliseks ja turule huvipakkuvaks.

Jelena Nekrasova

Raamatupidamise automatiseerimine igale ettevõttele