Strukturen til det medisinske organisasjonsdiagrammet. Strukturen til en medisinsk organisasjon

Mål, mål og oppdrag for det medisinske senteret "Panacea", strukturen til bedriften. Formålet med å utvikle ledelsesbeslutninger, flerkriterievurdering av grensemål. Identifisering og analyse av problemstillingen, valg av foreløpig løsning og utvikling av den endelige.

Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Den russiske føderasjonen

Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education

"South Ural State University" (National Research University)

Det juridiske og finansfakultet

Institutt for økonomi og prosjektledelse

TEST

etter disiplin:

"Ledelsesbeslutninger"

Sjekket:

Litke M.G

2011

Fullført:

elev av gruppe PF-535/z

Ponomareva E.N.

2011

Chelyabinsk

1. Definisjon av et betinget eksempel

1.2 Mål, oppgaver oppdrag

1.4 Bedriftens organisasjonsstruktur (skjematisk representasjon)

1.5 Tilgjengelige ressurser

2. Bestemme formålet med å utvikle ledelsesbeslutninger

2.1 Dannelse av arbeidsmålet

2.3 Valg av grensemål

2.6 Målrangering

3. Identifiser og diagnostiser problemet

3.1 Bestemme problemet med det viktigste målet 16

3.5 Estimere mengden informasjon som trengs for å løse problemet

4. Prøvetaking og analyse av foreløpig vedtak

4.4 Lag et system med kriterier for valg av foreløpig løsning.

5. Utarbeid den endelige løsningen

Bibliografisk liste

1. DEFINISJON AV DET BETINGELSESEKSEMPEL

1.1 Organisasjonsnavn, juridisk form for eierskap

Panacea Medical Center begynte sin historie i 1995. Et kjennetegn ved senteret er det faste og sammensveisede teamet gjennom mange år, bestående av høyt profesjonelle sertifiserte spesialister innen ulike felt, leger, sykepleiere og laboratorieassistenter i høyeste og første kvalifikasjonskategori. Konsulentene til det medisinske senteret er doktorer i vitenskaper, professorer ved Chelyabinsk State Medical Academy og Ural Research Institute of Dermatovenereology and Immunopathology. Legesenteret har en unik diagnosebase. Laboratoriet er utstyrt med det mest moderne utstyret, som gjør det mulig å utføre hundrevis av typer analyser på kortest mulig tid med maksimal grad av nøyaktighet og pålitelighet av resultatene. I tillegg har legesenteret store kapasiteter til å gjennomføre de mest komplekse ultralyd- og instrumentundersøkelser.

Medical Center "Panacea" er et økonomisk selskap - en kommersiell (privat) organisasjon.

Panacea Limited Liability Company ble grunnlagt av flere enkeltpersoner, borgere av den russiske føderasjonen, hvis autoriserte kapital er delt inn i aksjer.

1.2 Mål, oppgaver oppdrag

Formålet med det medisinske senteret "Panacea":

Trekk ut maksimal fortjeneste.

Oppgaven til medisinsk senter "Panacea":

Gi medisinske tjenester til befolkningen, aktiviteter utføres i samsvar med gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen;

Utvide omfanget av aktiviteter;

Introdusere nye teknologier innen diagnostikk og behandling

For å forbedre kvalifikasjonene til medisinske arbeidere;

Utvid spekteret av aktiviteter i det geografiske aspektet;

Innføre et effektivt system for godtgjørelse og arbeidsinsentiver.

Oppdraget til Panacea Medical Center er å tilby medisinske tjenester av høy kvalitet til pasienter i alle aldre under de mest komfortable forholdene for dem, på et passende tidspunkt.

1.3 Liste over aktiviteter med fremheving av det viktigste

Panacea Medical Center er kanskje den eneste medisinske institusjonen i Chelyabinsk som yter tverrfaglig medisinsk behandling anonymt og uten forsinkelser. De mest populære tjenestene i sentrum er:

Løse intime problemer for menn og kvinner;

Behandling av hemoroider uten kirurgi;

Terapeutisk medisinsk kosmetikk;

Behandling av soppinfeksjoner i hud og negler;

Hår restaurering;

Eventuell laboratorieforskning;

De mest effektive fysioterapiprosedyrene.

En kort liste over medisinske tjenester som tilbys:

KVINNER HELSE:

Konsultasjoner og personlig tilsyn av en fødselslege-gynekolog;

Diagnose og behandling av kroniske ikke-spesifikke inflammatoriske sykdommer i kjønnsorganene, STI;

Effektiv behandling av cervikal erosjon med apparatet "Vesalius";

Diatermokoagulering av cervikal erosjon;

Behandling av cervical erosjon med Solkovagin;

Diagnose og behandling av kvinnelig infertilitet, menstruasjonsforstyrrelser, spontanabort;

Familieplanlegging og prevensjonsrådgivning;

Diagnose og behandling av endometriose;

Prevensjon: nødsituasjon (på dagtid), innsetting og fjerning av spiralen;

Kolposkopi;

Molekylær resonansbiopsi av livmorhalsen ved bruk av Vesalius-ZX80 er smertefri;

Massasje av livmoren;

Aspirasjonsbiopsi av endometrium;

Forberedelse til IVF-prosedyren;

Stimulering av superovulasjon med ultralyd og hormonovervåking;

Kryoterapi av enkeltvorter;

Kauterisering av kjønnsvorter med solcoderm eller condylin;

postcoital test;

Bestemmelse av renhetsgraden til skjeden;

Mikroskopisk undersøkelse for demodex.

MANNENS HELSE:

Konsultasjoner og personlig veiledning av en urolog, androlog;

Diagnose og behandling av seksuelt overførbare sykdommer;

Nødforebygging av infeksjoner etter tilfeldig seksuell kontakt;

Diagnose og behandling av inflammatoriske sykdommer i kjønnsorganene hos menn, benign prostatahyperplasi;

Diagnose og behandling av sykdommer i genitourinære organer, urininkontinens;

Diagnostisering og behandling av ulike typer mannlig infertilitet;

Diagnose og korrigering av hormonelle forstyrrelser av funksjonene til kjønnsorganene hos menn;

Behandling av erektil dysfunksjon, inkludert enheten "Sanos";

Erotreninger;

Ereksjonstest;

Prostata massasje;

Lokal behandling for menn;

Fjerning av smittsomme bløtdyr;

Mikroskopisk undersøkelse av sekresjonen av prostatakjertelen;

Spermundersøkelse;

Mikroskopisk undersøkelse for demodec;

Vibro-vakuum phallostimulering;

Vibromagnetisk massasje av bekkenorganene og bekkenbunnen på apparatet "AVIM";

Vibrasjons rektomassasje av prostatakjertelen på enheten "Rectomassager".

USG - DIAGNOSE:

Ultralyd av abdominale organer;

Ultralyd av bekkenorganene (transabdominal, transvaginal);

Ultralyd av bekkenorganene med fargedoppler;

bryst ultralyd;

Ultralyd av brystkjertelen med fargedoppler;

Ultralyd av skjoldbruskkjertelen;

Ultralyd av prostatakjertelen, pungen;

CDI av prostata;

TRUS med CDC.

PROKTOLOGI:

Konsultasjon og veiledning av en koloproktolog;

Sklerose ved kroniske hemoroider;

Kompresjon-latex ligering av hemoroiden;

Eksisjon av den ytre hemoroiden;

Tromboektomi for trombose av den ytre hemoroiden;

Eksisjon av en trombosert ekstern hemorroide;

Eksisjon av anal- og perianalvorter;

sigmoidoskopi;

Laserfotokoagulering av hemoroiden;

Overvåk tarmrensing. hydrokolonoterapi;

Overvåk tarmrensing med rektal ozonering.

DERMATO-KOSMETOLOGI, TRIKOLOGI OG BEHANDLING AV HUDSYKDOMMER PÅ FØTTER OG NEgler:

konsultasjon med hudlege;

Datadiagnostikk av tilstanden til huden i ansiktet;

Punktering av øreflipper og innsetting av øredobber;

Kosmetisk, plastisk, terapeutisk massasje av ansikt og nakke;

Kryomassasje av ansiktet;

Eksfolierende kryomassasje av ansiktet;

Ansiktsløfting (mikrostrømmer);

ultrafonoforese;

Laserterapi;

D "arsonval ansiktshud;

Uttrykke omsorg;

Studer med en Woods lampe;

Program "Anti-stress";

lymfedrenasje av huden i ansiktet;

Behandling for problemhud:

Akne behandling;

Kombinert ansiktsrens;

Manuell ansiktsrengjøring;

Absorpsjonsprosedyrer etter rensing, post-akne behandling;

Ansiktsmasker: Alger, parafin, azulen, eple, "F-Y" fuktighetsgivende, "Silkefibre", Anti-couperose;

Behandling og pleie av rosaceous, falmende, dehydrert, tørr hud;

Behandling av seboré i ansiktets hud;

Behandling av pigmentering;

Korrigering av cicatricial endringer i huden;

Behandling av sykdommer som rosacea og demodikose;

Ultralyd peeling;

Biofytopiling;

Ansiktshud peeling med 25 % glykolsyre, 50 % glykolsyre, 70 % glykolsyre, 5 % retinsyre;

Eliminering av neoplasmer:

Diatermokoagulering av papillomer, vorter og nevi med påfølgende histologisk undersøkelse;

Diatermokoagulering av aterom med anestesi;

Fjerning av vorter med flytende nitrogen;

Instrumentell behandling av flere vorter;

Elektrokoagulering av angiomer - utvidede hudkar;

Millium fjerning;

Fjerning av molluscum contagiosum;

Løse hårproblemer

Konsultasjon med en trichologist;

Mikrovideo diagnostikk av hår;

Massasje av hodebunnen, baksiden av nakken;

Behandling av hodebunnen: kryomassasje, D "arsonval, laserterapi, mesoterapi;

Behandling på enheten "Psorcam";

Behandling av skallethet;

Forberedelse og voksing av hår i leggen, lår, underarmer, skuldre, bikini, ansikt;

Stimulering av hårvekst;

Mesoterapi:

Mesoterapi av huden i ansiktet, halsen, dekolletage med anestesi;

Korrigering av mimiske rynker "Dysport";

Behandling av overdreven svetting (hyperhidrose) i 1 økt;

Mesoterapi av lokale fettavleiringer, cellulitter;

Kosmetologiske tjenester som bruker KEENWELL kosmetiske produkter (Spania):

Hygienisk rengjøring;

Rensing av problematisk hud;

"Foryngende" prosedyre;

Løfting - prosedyre (med mikrostrømmer);

Ta vare på aldrende hud;

Behandling av sykdommer i huden på føttene og neglene:

Mykolog konsultasjon;

Pedikyr med soppinfeksjon;

Kosmetisk pedikyr;

Instrumentell fjerning av hyperkeratose;

Instrumentell behandling av tørre liktorner, hard hud;

Instrumentering og behandling av flere overfladiske sprekker ved soppinfeksjoner i føttene;

Instrumentell behandling og behandling av onykomykose (skade på negleplatene);

Tamponade av en inngrodd spiker.

LABORATORIEDIAGNOSE: Tverrfaglig laboratorium med føderal kvalitetskontroll, mer enn 1000 forskningsartikler:

Generell klinisk forskning;

Biokjemisk forskning;

Bakteriologiske studier med bestemmelse av følsomheten til den identifiserte mikrofloraen;

Molekylær diagnostikk - PCR;

DNA - tumormarkører;

Immunologiske studier;

Cytologiske studier;

Forskning av en hormonprofil.

Resepsjonen utføres av spesialister: hudlege, venerolog, gynekolog, androlog, endokrinolog, proktolog.

Organisasjonsstrukturen til bedriften (skjematisk representasjon)

Organisasjonsstrukturen til legesenteret "Panacea" er vist i figur 1.1.

Organisasjonsstrukturen er presentert på eksemplet med en filial som ligger i Metallurgichesky-distriktet, på adressen: Ul. Motorveimetallurger, 20

Figur 1.1 - Organisasjonsstruktur for ledelsen av medisinsk senter "Panacea"

1.5 Tilgjengelige ressurser

Organisasjonen har alle ressursene som er nødvendige for vellykkede aktiviteter, 5 nettsteder for personlig bruk, i god stand, trenger ikke reparasjon. Legesenteret er også utstyrt med nødvendig utstyr.

1.6 Fremhev problemområder

Panacea Medical Center har problemområder:

Utilstrekkelig fortjeneste;

Personale - utilstrekkelig antall høyt kvalifiserte ansatte: (10 har ikke en kvalifikasjonskategori, 16 har den første kvalifikasjonskategorien, 20 har den andre kvalifikasjonskategorien, 34 har den høyeste kvalifikasjonskategorien), minimum antall daglig ansatte (sykepleiere, hvis nødvendig, hvem som kan erstatte hverandre), uenigheter om størrelsen og fordelingen av bonusutbetalinger (som fører til en forverring av arbeidsatmosfæren);

Utstyr (rask utviklingstakt av ny teknologi).

2. BESTEMMELSE AV FORMÅLET MED UTVIKLING AV LEDELSESBESLUTNINGER

2.1 Dannelse av arbeidsmålet

La oss danne 3 arbeidsmål innenfor ett problemområde (personell):

Høyt kvalifisert personell

Generell stab;

Motiverte ansatte.

2.2 Fastsettelse av grensene for arbeidsmålet

Grenser for målet "høyt kvalifisert personell":

Minimum - for å forbedre kvalifikasjonene til 5 ansatte;

Maksimum er å forbedre kvalifikasjonene til 20 ansatte.

Grenser for målet om "generalisert personell":

Minimum - Økning med 2 ansatte med tverrfaglig kunnskap

Minimum - øke med 5 arbeidere med tverrfaglig kunnskap

Grenser for målet "motivert personale":

Minimumet er å forhindre en nedgang i motivasjonen, å la den ligge på samme nivå;

Maksimum er å øke den ansattes motivasjonspotensial for mer effektiv utførelse av sine faglige oppgaver.

2.3 Valg av grensemål

La oss velge én grense fra grensemålene:

Øke med 2 ansatte med tverrfaglig kunnskap

Å øke den ansattes motivasjonspotensial for mer effektiv utførelse av sine faglige oppgaver.

2.4 Kjennetegn ved grensemålet etter typer og dannelsesmetoder

Forbedre ferdighetene til 10 ansatte - dette krever en investering i opplæring (beslutningen om økonomiske kostnader bestemmes av toppledelsen), arbeidserfaring i stillingen holdt i minst 5 år for hver kvalifikasjonskategori (overvåket av en leder på lavere nivå) . Så dannelsen av dette målet kan tilskrives både metodene "top-down" og "bottom-up".

Øke med 2 ansatte med tverrfaglig kunnskap - det kreves økonomiske kostnader for å oppnå ytterligere spesialisering av ansatte (beslutningen tas av toppledelsen), tverrfaglige arbeidere vil gjøre det mulig å ikke ansette ytterligere personale, og dermed ikke utvide staben (beslutningen er tatt av toppledelsen). Dermed kan dannelsen av dette målet tilskrives 1 vei "ovenfra og ned"

For å øke motivasjonspotensialet til en ansatt til mer effektivt å utføre sine profesjonelle oppgaver - økonomiske kostnader kreves (beslutningen tas av toppledelsen) vil insentivbetalinger stimulere ansatte til å forbedre kvaliteten på tjenesten, og dermed øke inntektene til organisasjonen. Dermed kan dannelsen av dette målet tilskrives 1 vei "top-down".

2.5 Flerkriterievurdering av grensemål

For å gjennomføre en flerkriterievurdering vil vi bruke metoden for felles vurdering av kriteriet med en vurdering av deres betydning (tabell 1).

En 5-punkts skala vil bli brukt for evaluering:

passer ikke

ikke tilfredsstillende nok

tilfredsstiller

tilsvarer

For evalueringen tar vi kriteriene:

1 kriterium - fortjenesteøkning,

Kriterium 2 - forbedre kvaliteten på tjenesten,

Kriterier 3 - konkurranseevne.

Tabell 1 - Metoden for felles vurdering av kriteriet med en vurdering av deres betydning.

	Oppgrader kompetansen til 10 ansatte	Økning med 2 arbeidere med tverrfaglig kunnskap	øke den ansattes motivasjonspotensial for mer effektiv utførelse av sine faglige oppgaver	Betydning
1 kriterium
2 kriterium
3 kriterier

2.6 Målrangering

Ved gjennomføring av en flerkriterievurdering ble målene fordelt etter deres betydning:

Øke den ansattes motivasjonspotensial for mer effektiv utførelse av sine profesjonelle oppgaver,

Forbedre ferdighetene til 10 ansatte,

Økning med 2 arbeidere med tverrfaglig kunnskap.

3. IDENTIFISERE OG DIAGNOSTISER PROBLEMET

3.1 Bestemme problemet med det viktigste målet

Formål - Å øke den ansattes motivasjonspotensial for mer effektiv utførelse av sine faglige oppgaver sammenlignet med året før; Problemet er lav motivasjon hos de ansatte.

3.2 Bestemme hvilke andre problemer som kan oppstå i prosessen med å nå målet

I prosessen med å nå målet:

Du må finne en utstyrsleverandør;

Ytterligere økonomiske kostnader kreves;

Mangel på kvalifisert arbeidstaker til nytt utstyr.

3.3 Bestemme nivået av problemmismatch

For å velge nivået for mismatch, må du svare på 2 spørsmål:

Er det ressurser for å løse problemet nå?

Hva er konsekvensene av å ikke ta tak i problemet nå?

Det er negative konsekvenser nå - ineffektiv utførelse av ens plikter, brudd på det psykologiske klimaet i teamet, økt personalomsetning, redusert kvalitet på tjenesten, redusert konkurranseevne, og som et resultat redusert fortjeneste.

Det er ressurser til å løse problemet – penger på bankkontoen.

Dermed har vi et betydelig misforhold.

Vi løser problemet i den gitte målformuleringen.

3.4 Vurdere tilstanden og begrensningene knyttet til problemet

Det finnes forskjellige metoder for å diagnostisere problemet avhengig av bruksbransjen.

Eksternt miljø

Politiske - krav fra SanPiN, ordre fra Helsedepartementet i Den russiske føderasjonen, anbud for laboratorieforskning; Økonomisk - høy inflasjon; Sosial - økning i inntektsnivået til befolkningen; Teknologisk - den raske utviklingen av nye teknologier.	Bredt segment av forbrukere;
	Evner
SanPiN-krav, ordre fra Helsedepartementet i Den russiske føderasjonen; Høy inflasjon; Rask utvikling av ny teknologi (investering i nytt utstyr); Tilstedeværelsen av konkurrenter blant offentlige medisinske institusjoner; Tilstedeværelsen av et stort antall private konkurrenter som tilbyr tjenester analoger.	Bredt segment av forbrukere; Øke inntektsnivået til befolkningen; Den raske utviklingen av nye teknologier (kan føre til en reduksjon i kostnadene for tjenester); Anbud for gjennomføring av laboratorietester;

Internt miljø

Diagnostisk analyse:

Bestem plasseringen av problemet i en rekke andre problemer - rangerer først blant andre problemer, siden det er den svakeste siden, siden hvis problemet ikke løses, har det en negativ effekt på muligheter, økte trusler (med en økning i inntektsnivået til befolkningen, vil potensielle kunder kontakte konkurrenter med et lignende spekter av tjenester).

For å vurdere detaljene ved problemet - det er nødvendig å normalisere det interne klimaet i organisasjonen, og gi personalet et effektivt system for å vurdere kvaliteten på de ansattes arbeid. Å løse problemet, dersom senteret har et bredt spekter av tjenester og moderne utstyr, vil gi en tilstrømning av nye pasienter, mulighet for å innhente anbud på laboratorieforskning, og dermed øke fortjenesten til organisasjonen, som kan bidra til å investere penger i ny teknologi (kjøp av nytt utstyr).

Evaluer forholdene og restriksjonene knyttet til problemet - Når du eliminerer problemet, er det nødvendig å være basert på arbeidskoden, kravene til SanPiN, ordre fra Helsedepartementet i Den russiske føderasjonen, samt resolusjoner fra lokal selv- offentlige myndigheter. Det er også nødvendig å ta hensyn til høye inflasjonsrater, noe som kan føre til en reduksjon i inntekt, overføring av klienter til offentlige medisinske institusjoner, og dermed forårsake en begrensning i å tiltrekke midler.

Estimering av nødvendig informasjonsmengde for å løse problemet

For å løse problemet er det informasjon:

Om begrensninger i arbeidsloven,

Om metoder for motivasjon.

Denne informasjonen er tilstrekkelig til å løse problemet, siden den ikke bare gir mulighet for en løsning, men også å finne den mest effektive og hensiktsmessige løsningen.

4. PRØVE OG ANALYSER DEN FORELØPIGE LØSNINGEN

4.1 Generer maksimalt antall alternative løsninger på problemet p.p. 3.1

1. Implementere et nytt kvalitetskontrollsystem.

2. Forbedre det gamle kvalitetssystemet for arbeidet.

3. Tildel ansvar for å evaluere arbeidet til teamet og distribuere incentivbetalinger til ledere på lavere nivå.

4. Oppmuntre teamet som helhet i henhold til den ferdige planen, ikke evaluer arbeidet til en enkelt ansatt.

5. Fordel insentivbetalinger basert på personalets egenvurdering.

6. Utvikle spørreskjemaer for vurdering av medisinsk personell av pasienter.

7. Dra nytte av vurderingssystemet, testet i andre organisasjoner på måter.

4.2 Velg subjektivt tre alternativer

1. Implementere et nytt kvalitetskontrollsystem.

2. Tildel ansvar for distribusjon av insentivbetalinger til ledere på lavere nivå.

3. Utvikle spørreskjemaer for vurdering av medisinsk personell av pasienter.

4.3 Bygg en modell for implementering av alternativene valgt i avsnitt 4.2

La oss bygge en lineær algoritme for det første alternativet "Introduser et nytt kvalitetskontrollsystem" (Figur 2).

Figur 2

La oss bygge en lineær algoritme for det andre alternativet "Tildel ansvar for å evaluere teamets arbeid og distribuere insentivbetalinger til ledere på lavere nivå" (Figur 3).

Figur 3

La oss bygge en lineær algoritme for det tredje alternativet (utvikle spørreskjemaer for å vurdere medisinsk personell av pasienter) (Figur 4).

Figur 4

4.4 Lag et system med kriterier for valg av foreløpig løsning

La oss lage mulige kriterier:

Tidskriterier.

Kostnadskriterier eller kostnadskriterium.

psykologisk kriterium.

problemkriteriet.

4.5 Gjennomføre en flerkriterievurdering av alternativer

En flerkriterievurdering av alternativer gjennomføres etter metoden med felles vurdering av kriteriet med vurdering av deres betydning. Resultatet av denne metoden er å identifisere det dominerende alternativet.

En 5-punkts skala vil bli brukt for evaluering:

Kriterium 1 - Tidskriterier (5 kortsiktig - 1 langsiktig)

Kriterium 2 - Kostnadskriterier eller kostnadskriterium (5 små kostnader - 1 store kostnader)

Kriterium 3 - Psykologisk kriterium (5 positive psykologiske klima i organisasjonen - 1 negativt psykologisk klima)

Kriterium 4 - Kriterium for problem (5 løsninger er implementert - 1 løsning er ikke implementert)

Tabell 2 - Multikriterievurdering av alternativer

	Nytt kontrollsystem	Tildeling av oppgaver til en leder på lavere nivå	Utvikling av vurderingsspørreskjema	betydning
1 kriterium
2 kriterium
3 kriterier
4 kriterier

4.6 Utforme foreløpig vedtak

Etter å ha gjennomført en flerkriterievurdering med det formål å «øke motivasjonspotensialet til en ansatt til å utføre sine faglige oppgaver mer effektivt», tok alternativet med å innføre et nytt kvalitetskontrollsystem ledelsen. Valget er knyttet til resultatet av økonomiske investeringer på 135 000 rubler, for en kort periode på 2,5 måneder. Vi får et effektivt system for godtgjørelse og arbeidsinsentiver. Gunstig lagklima. Motiverte ansatte. Forbedre kvaliteten på tjenesten og som et resultat øke fortjenesten.

5. UTVIKLE DEN ENDELIG LØSNING

5.1 Lag en endelig beslutningsformel

En rekke problemer ble identifisert for Panacea Medical Center. Innenfor rammen av ett problem ble det dannet arbeidsmål. Fra de presenterte målene, ved metoden felles vurdering av kriteriet med vurdering av deres betydning, ble det prioriterte målet «Å øke medarbeiderens motivasjonspotensial for mer effektiv utførelse av sine faglige oppgaver» valgt. Det ble gjennomført foreløpige løsninger på problemet, det ble generert alternativer, det ble gjennomført en flerkriterievurdering og oppnådd et prioritert resultat, innføring av nytt kvalitetskontrollsystem.

1. Utøvere: avdelingsleder, oversykepleier ved legesenteret.

2. Ansvarlige personer: overlege som overvåker utførelsen av pålegget, stedfortreder overlege for kvalitetsvurdering.

3. Gjennomføringstid for løsning: 2,5 måneder. Fra 01.11.2011

4. Sluttresultat: en økning i den ansattes motivasjonspotensial for mer effektiv utførelse av sine faglige oppgaver.

5.2 Ta den endelige avgjørelsen

For å øke den ansattes motivasjonspotensial for mer effektiv utførelse av sine faglige oppgaver:

1. Å sette i kraft fra 01.11.2011 et nytt kvalitetssystem for vurdering av personellets arbeid.

2. Oppnevne en assisterende overlege for kvalitetskontroll av arbeid Smirnova E.E. ansvarlig person for utvikling og implementering av det nye systemet.

2.1 Smirnova E.E. i tid fra 01.11. 2011 for å gjennomføre forskning og analyse av situasjonen i teamet.

2.2 Basert på den mottatte analysen, utvikle kriterier for evaluering, ta hensyn til begrensningene i arbeidskoden og funksjonelle plikter.

2.3 Senest 15. november 2011 gi resultat på valg av metodikk for vurderingen.

2.4 Senest 15. desember 2011 Utvikle et kvalitetsvurderingssystem, som tar hensyn til analysen og utvalgte kriterier.

2.5 Gjennomføre opplæring for leder og oversykepleier ved legesenteret.

2.6 Sørge for nødvendig regelverk for evaluering og analyse av resultatet.

3. Utnevne fra 15.12.2022 ansvarlig daglig leder for senteret Petrov V.V., oversykepleier Sidorova E.N.

3.1 Få opplæring.

3.2 Varsle den ansatte om kommende endringer i jobbevaluering.

4. Utøvere.

4.1. I perioden fra 16.12.20011 å innføre et nytt kvalitetsvurderingssystem for en objektiv vurdering av personell.

4.1 Gjennomfør jevnlig ekstern kvalitetsvurdering, analyser, bruk kunnskapen som er oppnådd for et effektivt resultat.

4.2 Å gjennomføre en generalisert analyse ved slutten av hver måned, basert på resultatene av den daglige vurderingen.

4.3 Senest 1. dag i hver måned gi data for sluttanalyse og evaluering til assisterende overlege for kvalitetskontroll av personalarbeid.

5. Sjeføkonom.

5.1 Innen 15. oktober 2011 utvikle og godkjenne forskrift om utbetaling og bonus til ansatte på forskriftsmessig måte, basert på en ny kvalitetsvurdering.

5.2 På månedlig basis, senest den 5. i hver måned, fordele bonusfondet basert på resultatet av personalkvalitetsvurderingen.

6. Gi kontroll til overlege.

REFERANSER

administrasjonsløsning medisinsk senter

1. Baldin K. V., Vorobyov S. N., Utkin V. B. Ledelsesbeslutninger: Lærebok. - 2. utg. - M. : Publishing and Trade Corporation "Dashkov and Co", 2006. - 496 s.

2. Volkova O.N. Ledelsesregnskap: lærebok. - M.: Prospect., 2009

3. Forelesningsmateriell om faget "Ledelsesbeslutninger".

4. Litvak BG Utvikling av ledelsesbeslutninger: Lærebok. -- 3. utg., rettet. - M.: Delo, 2002. - 392 s.

Vert på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Grunnleggende begreper, klassifiseringsgrupper og typer ledelsesbeslutninger. Essensen av beslutninger og rekkefølgen på deres utvikling. Evaluering av effektiviteten av ledelsesmessige beslutninger og metoder for deres analyse. Ta en beslutning om eksemplet med selskapet LLC "Dine pølser".

semesteroppgave, lagt til 19.06.2011

Mål, mål, prinsipper for utviklingsteknologi for ledelsesbeslutninger. Strukturen i beslutningsprosessen. Funksjoner ved prosessen med å ta og implementere ledelsesmessige beslutninger av lederne for strukturelle avdelinger i administrasjonen av det sentrale distriktet i Sotsji.

semesteroppgave, lagt til 30.01.2015

Definere målene og verdisystemet til bedriften. Nødvendighet, teknikk og metoder for beslutningstaking. Stadier av utvikling av ledelsesbeslutninger. Utvikling av en ledelsesbeslutning ved hjelp av metoden for kollektiv generering av ideer. Grunnleggende prinsipper for prognoser

semesteroppgave, lagt til 22.02.2009

Prosessen med å ta ledelsesbeslutninger. Dannelse av mål, kriterier og begrensninger. Swot-analyse av aktivitetene til LLC "OP AN-Security". Bygge et beslutningstre. Problemer og metoder for multikriterieoptimalisering. Vurder beslutninger i form av pengebruk.

semesteroppgave, lagt til 06.12.2013

Funksjoner ved dannelsen av en ledelsesbeslutning, hovedstadiene og teknologiene for utviklingen. Ta ledelsesmessige beslutninger under vilkår av sikkerhet og usikkerhet. Analyse av systemet for utvikling og vedtak av ledelsesmessige beslutninger på eksemplet med LLC "Besta".

avhandling, lagt til 26.11.2012

Konseptet, essensen og karakteristiske trekk ved ledelsesbeslutninger. De viktigste stadiene i utviklingen av ledelsesbeslutninger. Faktorer som påvirker beslutningstaking. Praktisk bruk av typologien til ledelsesbeslutninger på eksemplet med organisasjonen "Medenta" LLC.

semesteroppgave, lagt til 01.06.2015

Analyse av virksomhetens interne og eksterne miljø. Definere kriterier for å nå målet, velge et alternativ. Utvikling av en modell for å løse problemet med å ta ledelsesbeslutninger under forhold med usikkerhet på eksemplet med Nefmash Machine-Building Enterprise.

semesteroppgave, lagt til 03.04.2013

Analyse av aktivitetene til sertifiserings- og metodologiske senteret. Analyse av indre, ytre miljø og SWOT-analyse. Definisjon av oppdraget, overgang til status som en autonom institusjon, markedsføring. Forbedre lederrollen. Valgmuligheter for ledelsesbeslutninger.

semesteroppgave, lagt til 15.03.2009

Prinsipper for å ta ledelsesbeslutninger. Stadier av rasjonell problemløsning: diagnostisere et problem, formulere mål, begrensninger og kriterier for en løsning, identifisere, evaluere og velge alternativer, implementere en løsning. ledelsesmessige aktiviteter.

abstrakt, lagt til 10.11.2013

Konseptet og typene metoder for å utvikle ledelsesbeslutninger. Historien om utviklingen av den sovjetiske skolen for utvikling av ledelsesbeslutninger. Essensen og funksjonene ved anvendelsen av økonomisk-matematiske og ekspertmetoder for utvikling av ledelsesbeslutninger i bedriften.

6.1.1 Strukturen til medisinske organisasjoner bestemmes av det medisinske og tekniske oppdraget (designoppdraget), under hensyntagen til deres profil og kapasitet. Noen enheter i strukturen til en medisinsk organisasjon kan være fraværende når de tilsvarende funksjonene overføres til sentraliserte organisasjoner (diagnosesenter, sentral steriliseringsavdeling, laboratoriesenter, vaskeri, cateringavdeling, rengjøringstjeneste, patoanatomisk avdeling, etc.).

6.1.2 Medisinske organisasjoner beregnet direkte for pasienter er delt inn i to grupper: døgnklinikker og poliklinikker. Som en del av medisinske organisasjoner med sykehus, kan det være følgende strukturelle enheter: sykehus, konsultative og diagnostiske avdelinger, medisinske avdelinger, hjelpeavdelinger, økonomiske, service og bekvemmeligheter, lokaler til kliniske avdelinger, dagsykehus

6.1.3 Det er hensiktsmessig å utforme konsultativ-diagnostiske og behandlingsmessige underavdelinger som sentraliserte med mulighet for bruk av både innlagte og polikliniske pasienter. For dette bør det sørges for separate innganger og ventende. I organisasjoner med inntil 150 senger kan inngang og venterom deles, men med tidsskille.

6.1.4 Polikliniske organisasjoner inkluderer: feltsher-obstetriske stasjoner (FAP), landlige poliklinikker (SVA), allmennlegekontorer, territorielle, avdelings- og spesialiserte poliklinikker, dispensarer, medisinske sentre, uten sykehus.

6.1.5 Poliklinikkorganisasjoner kan omfatte følgende strukturelle enheter: poliklinikk, konsultativ og diagnostisk avdeling, behandlingsavdeling, dagsykehus, hjelpeavdeling (inkludert hjemmeavdelinger), husholdningsavdelinger, husholdningsavdelinger.

6.2. Romplanleggingsløsninger for bygninger

6.2.1 Bygningens planleggingsstruktur bør sikre flyt (sekvens) av teknologiske prosesser, optimalisering av hovedstrømmene av personell, pasienter, sykehuslast for å minimere lengden og bekvemmeligheten for pasienter, besøkende og ansatte.

6.2.2 Strømmer av materialer med høy grad av epidemiologisk fare bør være maksimalt isolert fra andre bekker ved bruk av planleggingsløsninger eller spesialutstyr (lukkede vogner, forseglede avfallsbeholdere, gjennomgangssterilisatorer og vaskemaskiner, barrierevaskemaskiner, etc.). Pakkede varer tillates transportert med sykehusheiser.

6.2.3 Avdelingsavdelinger, operative blokker, rodblokk, gjenopplivningsavdelinger, laboratorier, CSO, røntgenavdelinger skal ikke gå gjennom.

6.2.4 For å sikre beskyttelse av pasienter og ansatte mot sykehusinfeksjoner, bør ulike former for romlig isolasjon brukes: redusere kapasiteten på avdelingsavdelingene; inndeling av menighetsavdelinger i seksjoner; begrense kapasiteten til avdelingene til en eller to senger (inkludert for mors og barns felles opphold); individuelle fødeavdelinger i fødeavdelingene, tildeling av en eller flere enkeltavdelinger på intensivavdelingen for isolering av pasienter. I tillegg kan det skaffes individuelle fødekasser ved opptaksavdelingen; mottak av diagnostiske bokser;

6.2.5 Ved inngang fra trappene og fra heisene til avdelingsseksjoner, operasjonsenheter, gjenopplivnings- og intensivavdelinger samt til området for laboratorieforskning bør det legges til rette for port eller heishall.

6.2.6 For å beskytte avlesningene av diagnostisk utstyr mot forvrengning, anbefales det ikke å plassere funksjonelle diagnostiske rom ved siden av (inkludert over og under dem) med elektrolysterapirom, prosedyrerøntgenrom, magnetisk resonansavbildning og strålebehandling rom, samt rom med vibrasjonskilder.

6.2.7 Lokaler hvor det arbeides med kilder til ioniserende stråling tillates ikke plassert i tilknytning til (også over og under) med avdelinger for gravide og barn.

6.2.8 Rom for hydrogensulfid- og radonbad bør ikke plasseres i tilknytning til avdelingene. Det anbefales ikke å plassere rom med røntgen og annet komplekst utstyr under rom med "våte" prosesser (dusjer, latriner, vask osv.). Dersom ingen annen planløsning er mulig, må det iverksettes vanntettingstiltak for å hindre lekkasjer.

6.2.9 For naturlig belysning av lokaler kan planløsninger legge til rette for gårdsrom og atrier.

6.2.10 Naturlig, kunstig og kombinert belysning av hovedlokalene til medisinske organisasjoner bør utformes i henhold til vedlegg H.

6.2.11 Fri orientering av vinduene i lokalene på sidene av horisonten er tillatt. Den normative varigheten av isolasjon (SanPiN 2.2.1 / 2.1.1076) må sikres i minst 60 % av det totale antallet avdelinger i en medisinsk organisasjon. Disse avdelingene inkluderer ikke avdelinger hvor solskjerming er nødvendig for å beskytte mot overdreven solinnstråling og sterkt lys (postoperative avdelinger og fødeavdelinger, intensiv- og intensivavdelinger, avdelinger for ammende nyfødte og premature barn). For avdelinger på dagsykehus er varigheten av isolasjon ikke standardisert.

Det er også nødvendig å sørge for solskjerming i rom for permanent opphold for pasienter og ansatte, orientert mot de sørlige punktene i horisonten.

6.2.12 I underavdelinger med pasientmottak skal det stilles til rådighet venterom (plass) med en sats på 5 m 2 for hvert kontor eller hvert sted på kontoret (tannlegestol, sofa, etc.). Ved bruk av datastyrte pasientstrømkontrollsystemer og ved ombygging av bygninger kan arealet reduseres.

6.2.13 Avdelingens areal og dimensjoner skal fastsettes ut fra kravet om å nærme seg pasientens seng fra tre sider. Sengene i stuene på sanatoriet og sengene til de som følger pasienten (mødre i avdelingene for mors og barns felles opphold, etc.) krever ikke en trepartstilnærming.

6.2.14 Avstanden fra enden av en seng til enden av en annen seng eller veggen på avdelingen skal være minst 1,2 m. Avstanden mellom langsidene på tilstøtende senger skal være minst 0,8 m, , brannskade, medisinsk og sosial- og avdelinger for pasienter som beveger seg ved hjelp av rullestol - minst 1,2m.

6.2.15 Dimensjonene til lokalene og korridorene til medisinske enheter bør tas i henhold til vedlegg D.

6.2.16 Føde- og operasjonsavdelinger, intensivavdelinger og intensivavdelinger bør kombineres i ett område med opprettelse av en felles vakttjeneste for disse enhetene (ekspresslaboratorier, blodlagringstjenester, akuttsterilisering osv.).

6.2.17 Sanitære sjekkpunkter er utformet separat for menn og kvinner. Sanitære sjekkpunkter fra tre rom (et rom for oppbevaring av generelle sykehusklær, et rom for påkledning av personell i sterile klær, et rom for innsamling av brukte klær) bør tilbys ved operasjonsavdelinger, fødeavdelinger, samt sterile enheter ved onkohematologiske og andre avdelinger. for organ- og vevstransplantasjon. Sanitære sjekkpunkter fra to rom (bod for allmennsykehusklær og garderobe) - på kirurgisk intensivavdeling, intensivavdeling for nyfødte og premature. På andre avdelinger med høye krav til det sanitære og epidemiologiske regimet (terapeutisk gjenopplivning, avdeling for pleie av nyfødte osv.) er det gitt en inngangsport for å ta på kjeledress og vaske hender. I lokalene for oppbevaring av generelle sykehusklær, er det et toalett og en dusj. Dusjrom tilbys med prisen på ett dusjrom for 4 operasjonsrom (men ikke mindre enn ett) eller for 6 stillinger som vaktpersonell.

6.2.18 I henhold til prosjekteringsoppdraget kan strukturen til sykehuset sørge for et rom for religiøse seremonier med et areal på minst 12 kvm.

6.2.19 Ved diagnostiske avdelinger og avdelinger for rehabiliteringsbehandling gis det hvilerom for pasienter etter prosedyrer med 2 m 2 pr hvilestol og 4 m 2 pr hvilesofa. Det er tillatt å bruke de lette lommene i korridorene til resten av pasientene i stoler på avdelingene for rehabiliteringsbehandling.

6.2.20 I medisinske, diagnostiske og hjelpelokaler til medisinske organisasjoner, er minimumsbredden på døråpningen tatt i henhold til tabell 6.1

1. Strukturen og sammensetningen av avdelingene til medisinske organisasjoner bestemmes av designoppgaven, under hensyntagen til profilen, kapasiteten og sentraliseringen av diagnostiske og støttetjenester for å sikre at de brukes av både pasienter og ansatte i sykehuskomplekset og andre organisasjoner. . Når en rekke hjelpe- og diagnostiske funksjoner overføres til andre organisasjoner (sentralisert diagnostisk senter, sentral steriliseringsavdeling, diagnostisk laboratorium, vaskeri, cateringavdeling, rengjøringstjeneste, patoanatomisk avdeling osv.), kan enkelte enheter i strukturen til en medisinsk organisasjon være fraværende.

2. Sykehusets kapasitet og struktur bestemmes av tjenesteområdets befolkningsbehov for hovedtypene døgn- og poliklinikk, konsultativ, diagnostisk og rehabiliteringsomsorg. Avhengig av tjenesteområdet er generelle sykehus delt inn i:

lokale sykehus;

Distriktssykehus;

Sentrale distriktssykehus;

Sonesykehus (interdistriktssykehus),

Bysykehus;

Regionale (territorielle) sykehus;

republikanske sykehus;

avdelingssykehus.

Uavhengige typer sykehus er akuttsykehus, rehabiliteringssykehus og barnesykehus.

3. Spesialiserte sykehus (infeksjonssykehus, tuberkulose, psykiatri, etc.) er utformet for å gi døgnbehandling av en viss profil.

4. Obstetriske organisasjoner - spesialiserte institusjoner som yter innleggelse og konsultativ og diagnostisk bistand til gravide kvinner, kvinner i fødsel, puerperas, nyfødte, gynekologiske pasienter.

5. Medisinske organisasjoner med sykehus kan inkludere følgende strukturelle enheter:

Stasjonære avdelinger:

Mottaksavdelinger med utskrivningsrom,

Avdelingsavdelinger;

Driftsavdelinger (blokker);

Avdelinger for gjenopplivning og intensivavdeling;

Avdelinger for anestesiologi og gjenopplivning;

Fødeavdelinger (blokker);

Dagsykehus.

Konsultative og diagnostiske avdelinger:

Avdeling for rådgivende mottak;

Laboratorium for diagnostikk av radionuklid (radioisotop);

Medisinske avdelinger:

Stråleterapiavdelinger;

Hjelpeenheter

Institutt for blodoverføring;

Intrahospitale apotek;

Akuttavdelinger;

Patologiske avdelinger;

Forretningsenheter

matlagingstjenester;

vaskerier;

Desinfeksjonsavdelinger;

Treningsenheter

Lokaler til kliniske avdelinger.

6. Det er hensiktsmessig å utforme konsultativ-diagnostiske og behandlingsmessige underavdelinger som sentraliserte med mulighet for bruk av både innlagte og polikliniske pasienter. Samtidig bør de forsynes med separate innganger og ventende.

7. Medisinske organisasjoner uten sykehus er delt inn i poliklinikker og andre (laboratorier, sentraliserte steriliseringsavdelinger, etc.).

8. Poliklinikker inkluderer:

Feldsher-obstetriske stasjoner (FAPs), landlige poliklinikker (SVA), allmennlegekontorer;

Territoriale poliklinikker (distrikt, by, etc.);

avdelingsklinikker,

Tverrfaglige og spesialiserte medisinske sentre,

Spesialiserte poliklinikker, inkl. dispensarer uten sykehus.

Rehabiliteringssentre.

9. Polikliniske medisinske organisasjoner kan inkludere følgende strukturelle enheter:

Avdelinger for poliklinisk mottak;

Konsultative og diagnostiske avdelinger, inkludert:

Avdelinger (rom) for funksjonell diagnostikk;

Avdelinger (rom) for endoskopisk diagnostikk;

Avdelinger (rom) for medisinsk bildebehandling;

Medisinske avdelinger:

Dagsykehus.

Avdelinger for efferent terapi (inkludert hemodialyse);

Avdelinger for hyperbar oksygenering;

Avdelinger (rom) for rehabiliteringsbehandling;

Avdelinger (rom) for ergoterapi;

Hjelpeenheter

Kliniske diagnostiske laboratorier;

Sentral sterilisering avdelinger;

Hjemmetjenester;

Forretningsenheter

Service- og husholdningslokaler;

Forsyningstjenester med lagerfasiliteter;

Tjenester for midlertidig lagring og behandling av medisinsk avfall.

Ingeniørtjenester for livstøtte til medisinske bygninger.

10. Uavhengige typer medisinske organisasjoner uten sykehus er blodoverføringsstasjoner, apotek, diagnostiske laboratorier osv. De er ikke vurdert i dette forskriftsdokumentet.

administrerende direktør administrerer klinikkens arbeid, løser alle økonomiske spørsmål knyttet til institusjonens faste arbeid, og økonomiske og organisatoriske spørsmål knyttet til bruk av deler av overskuddet og retninger for utvikling av klubben løses i fellesskap med grunnleggerne av klubben. selskap. Inngår kontrakter med kunder for levering av tjenester.

viseadministrerende direktør Fungerer som direktør under hans fravær. Organiserer arbeidet til alle ansatte i selskapet. Utfører kjøp til spesifiserte priser på tidligere fastsatte forsyningssteder.

CFO fører selskapets regnskap, fjerner kassa, utarbeider økonomiske rapporter sammen med viseadministrerende direktør og utbetaler lønn.

Administrator Klinikken aksepterer søknader fra private kunder, bedrifter, utarbeider en liste over alt som er nødvendig for kjøpet og sender det til nestlederen. regissør. Gir informasjon om klinikkens arbeid ved behov, og utfører oppgjør med besøkende.

Doktor Klinikken gir en liste over tjenester som klinikken tilbyr. Utarbeider en datadatabase, som inneholder informasjon om eierne, dyrets historie, utførte tjenester og sykdommer. Samt utføre sanitært og epidemiologisk arbeid hos oppdragsgiver.

Honning. søster og hjelper gi hjelp til legen, gjennomføre tester med ham, utføre enkle manipulasjoner, skrive ut resepter, og når legen er opptatt, utfør nødvendige konsultasjoner.

Selger i butikken gjennomfører varesalg, overleverer på slutten av dagen provenyet til regnskapsfører og setter opp en liste over det som er nødvendig for kjøpet i butikken og overfører denne listen til administrator.

Rengjørende kvinne utføre renhold av alle lokaler på klinikken, fjerning av brukte materialer og verktøy fra kontorene. Utfører konstant rengjøring av toalettlokaler, sender inn forespørsler om nødvendig tilbehør til lokalene i følge forsyningsleder.

Garderobevakt utfører mottak og levering av yttertøy til kunder og er involvert i arbeid fra september til mai.

Klinikken er åpen fra 10.00 til 19.00.

Alle frontlinjeansatte må være pent kledd, og leger og annet medisinsk personell må være passende kledd for deres stilling. Ledermedarbeidere og regnskapsfører kommer på jobb hver dag. Det medisinske personalet kommer på jobb i henhold til arbeidsplanen. Det stilles høye kvalifikasjonskrav både til det medisinske personalet og til de som organiserer og sikrer klinikkens arbeid.

Alle ansatte får fast lønn avhengig av stilling.

Hjelper medisinske organisasjoner med omfattende tilnærming til organisering av behandlingsprosessen, styring av økonomiske og finansielle aktiviteter i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjonen

Strukturen til en medisinsk organisasjon

Hoveddokumenter

Oppgjørsstyring

Støttede betalingstyper

Betaling for gjennomført arrangement
Betal per besøk

Dannelse av registre for behandlede pasienter

I henhold til avtaler med juridiske personer
Kontant betaling

Støtte for forsikringsprogrammer

Kontroll av forsikringsprogrammer
Koordinering av medisinske tjenester
Regnskap for garantibrev

Hva gir

Arbeidstid for medisinsk personell
Håndtering av arbeidsmengden til spesialister, kontorer og
sengefond
Pasientkøhåndtering
Kontroll av tjenestene som tilbys for CHI, VHI
Opprettelse av registre for betaling for behandlede pasienter
Lagerstyring
Oppgjørsstyring
Rapportering

Forkortet automatiseringsdiagram

Fordeler

Opprettelse av et enkelt informasjonsrom for bedriften
Pasientflytbehandling:

Rasjonell ressursforvaltning
Obligatorisk tilsettingskontroll
Påminnelser på SMS og e-post

Sentralisert registrering av tjenester for CHI, VHI og for kontanter
Reduksjoner i staben til dataregistreringsoperatører:

Laster ned data for den tildelte befolkningen fra e-post. dokumenter
Innføring av strekkoding av primærdokumenter
Unngå duplisering av dataregistrering

Redusert avslag på å betale CMOer for behandlede pasienter
Reduksjon av feil knyttet til den menneskelige faktoren
Relativt lav kostnad

Komplett automatiseringsopplegg

Hva gir

Alle fordelene med en redusert automatiseringsordning
Forbedre kvaliteten på medisinsk behandling gjennom:

Rask tilgang til medisinske journaler
Anvendelse av behandlingsstandarder, overvåking av implementeringen av dem
Automatisert kontroll over levering av medisinsk behandling i alle stadier av leveringen
Integrasjoner med medisinsk utstyr

Vedlikeholde elektronisk dokumenthåndtering og standardisering
Vedlikeholde en EPJ
Redusere kostnader ved å eliminere omplanlegging av medisinske tjenester
Operativ informasjon om pasienters gjeld, kontroll av gjensidige oppgjør
Mulighet for personlig regnskapsføring av tjenester og varer og materialer brukt på behandling