Indywidualne cechy stylu przywództwa. Indywidualny styl przywództwa

U podstaw kształtowania indywidualnego stylu pracy menedżera do zarządzania motywacją zatrudnionych pracowników leży rozwój jego profesjonalnego systemu działania.

Kształtowanie się motywów działalności zawodowej menedżera polega przede wszystkim na przesunięciu motywu na cel działalności zawodowej, w wyniku czego menedżer znajduje „swój” przedmiot działania. Dla kształtowania motywacji zawodowej ważne jest, aby menedżer „zaakceptował” zawód i odnalazł w nim osobisty sens działalności. W wyniku ukształtowania się motywacji zawodowej kształtuje się holistyczne zachowanie menedżera.

Formowanie celu działalności zawodowej obejmuje wybór i rozważenie następujących punktów. Centralnym punktem działania jest cel. Sam cel jest postrzegany jako idealny obraz wyniku; poziom osiągnięć, do którego należy dążyć. Jako obraz rezultatu działa również cel działalności zawodowej; zadanie produkcyjne zlecone pod pewnymi warunkami. Główne etapy ustalania celu to wybór pola akceptowalnych wyników oraz określenie konkretnego celu (jako najbardziej optymalnego).

Kształtowanie się pomysłu na program zajęć obejmuje:

• - kształtowanie wyobrażenia o składnikach (strukturze) działalności;
• - kształtowanie pomysłów na sposoby wykonywania czynności;
• - tworzenie pomysłów na program zajęć.

Tworzenie informacyjnej podstawy działalności (IOB) obejmuje wybór i rozważenie następujących punktów. Poziomy tworzenia IOD: zmysłowo-percepcyjne (percepcja informacji); poznawcze (ocena znaczenia informacji); figuratywno-operacyjne (przetwarzanie informacji i konstruowanie próbek informacji). Cechy tworzenia IDI: informacje często się zmieniają, co wymaga elastyczności IDI; różnorodność informacji sprawia, że ​​konieczne jest szybkie przechodzenie z jednego rodzaju działalności na inny.

Formowanie bloku decyzyjnego. Ogólny schemat decyzyjny:

• a) świadomość problemu;
• b) rozwiązywanie problemów. Zakłada to: opracowanie (opracowanie) reguły decydującej, metody rozwiązania; tworzenie kryterium osiągnięcia celu i preferencji wyboru metody rozwiązania;
• c) weryfikacja rozwiązania;
• d) korekta wyboru.

Tworzenie systemu cech ważnych zawodowo opiera się na następujących założeniach:

• 1) osoba posiada już określone cechy, a po opanowaniu zawodu kierownika ulega restrukturyzacji zgodnie z cechami tej działalności zawodowej;
• 2) ogólna logika takiej restrukturyzacji działalności: rekonfiguracja cech zgodnie z działalnością zawodową, pojawienie się i rozwój nowych cech i umiejętności, kształtowanie indywidualnego stylu działania.

W kształtowaniu indywidualnego stylu działania istnieją trzy aspekty:

• 1) powstawanie „kompleksów objawowych”, które charakteryzują indywidualne cechy osobowości;
• 2) zmiana intensywności i częstotliwości przejawiania się poszczególnych właściwości w miarę ich rozwoju;
• 3) pojawienie się nowych relacji między poszczególnymi właściwościami.

Styl odzwierciedla stosunek obiektywnych wymagań aktywności do cech osobowości. W zależności od różnych obiektywnych wymagań działania, te same cechy osobowości wyrażane są w różnych stylach. Indywidualny styl działania należy rozumieć nie jako zbiór indywidualnych właściwości, ale jako celowy system powiązanych ze sobą działań, za pomocą którego osiąga się określony wynik. Oddzielne działania tworzą integralny system właśnie ze względu na celowy charakter ich połączenia. Przy kształtowaniu psychologicznej struktury zawodowej działalności menedżera sam rozwój zawodu rozpatrywany jest jako proces „odprzedmiotowienia, indywidualizacji normatywnie określonego sposobu działania. Główne etapy opanowania zawodu menedżera:

1) etap poznawczy i 2) etap praktyczny, jako centralny moment w kształtowaniu psychologicznej struktury działania. Jednocześnie opanowane są poszczególne działania, a następnie działania jako całość.

Rozwój i kształtowanie samoświadomości zawodowej jest jednym z centralnych momentów w kształceniu profesjonalnego menedżera. Termin „samoświadomość” jest pod wieloma względami bliski terminom „obraz-ja”, „obraz-ja”, „pojęcie-ja”. Obrazy samoświadomości człowieka (wraz z obrazami otaczającego świata) są niezbędną podstawą do celowej regulacji, samoregulacji jego aktywności zawodowej i interakcji z innymi ludźmi, ponieważ interakcja ta jest zasadniczo zdeterminowana tym, jak dana osoba rozumie swoje miejsce wśród ludzi, „za których się bierze”, co myśli o tym, jak wygląda „w oczach” innych.

Ważną rolę w zrozumieniu tożsamości zawodowej odgrywa „ideologia zawodu”. Ideologia zawodowa to system wypowiedzi, które wykraczają poza kategorie prawdy i mają na celu uzasadnienie pozycji społecznej, statusu, przynależności zawodowej lub pozazawodowej. A. Meneghetti opisuje zjawisko bliskie ideologii zawodowej - „stereotyp stowarzyszenia zawodowego”, które „konfiguruje i określa zachowanie i relacje w ramach dowolnej instytucji publicznej, prawa, religii, dowolnej grupy społecznej”.

Samoświadomość zawodowa to samoświadomość osoby, dla której określona aktywność zawodowa jest głównym środkiem budowania poczucia własnej wartości jako osobowości spełnionej.

Najwyraźniej żaden z głównych ani nawet pośrednich stylów przywództwa nie może sam w sobie być optymalny. Tylko styl dynamiczny może być optymalny, zmieniający się zgodnie ze zmieniającymi się sytuacjami i celami przywództwa. W szczególności poprawnym pomysłem jest „...zdolność do przewodzenia to umiejętność zmiany stylu przywództwa". Żaden ze stylów przywództwa nie powinien być mocno „przyklejony" do lidera. Styl musi być elastyczny, dynamiczny.

Tak więc szef, który zawsze zarządza tylko autorytarnym stylem, odniesie niewątpliwy sukces, dopóki sytuacja będzie ostra.

W spokojnym, biznesowym środowisku wysoko wykwalifikowani, myślący, proaktywni podwładni będą postrzegać autokratycznego szefa jako osobę o niskiej kulturze, niegrzeczną, a może nawet niewystarczająco mądrą. W spokojnej atmosferze wśród inteligentnych podwładnych autorytarny szef nie może osiągnąć sukcesu.

Lider, który posługuje się wyłącznie demokratycznym stylem przywództwa, osiąga najwyższe wyniki w spokojnym otoczeniu i z inicjatywą, myślącymi, wysoko wykwalifikowanymi podwładnymi zainteresowanymi wspólną sprawą.

W napiętej, ostrej sytuacji taki lider będzie uważany za osobę niezdecydowaną, nieśmiałą, niezorganizowaną, niezdolną do przewodzenia, zagubioną.

Lider, który ściśle przestrzega wyłącznie liberalnego stylu, będzie wysoko ceniony tylko przez wyraźne osobowości twórcze: wynalazców, naukowców, pisarzy, projektantów, architektów. Lider w takim przypadku powinien jak najmniej ingerować w proces twórczy. Ale w przedsiębiorstwie przemysłowym lub organizacji budowlanej liberalny przywódca będzie postrzegany jako osoba o słabej woli, całkowicie nieodpowiednia do bycia liderem.

Biorąc pod uwagę, że okoliczności, w jakich znajduje się lider oraz ludzie mu podlegli są dynamiczne i zmienne, dobry lider zespołu produkcyjnego musi posiadać różne style przywództwa i wiedzieć w jakich okolicznościach i w stosunku do których podwładnych to lub tamto przywództwo styl jest najbardziej odpowiedni.

Niemniej jednak podstawą optymalnego stylu przywództwa powinien być styl demokratyczny. Charakteryzuje się organiczną jednością teorii i praktyki zarządzania, bliskimi związkami z personelem organizacji, rozwiniętym poczuciem odpowiedzialności wobec społeczeństwa, umiejętnością nawiązywania kontaktów z różnymi ludźmi, szacunkiem w stosunku do podwładnych oraz ciągłą troską o nich.

Indywidualny styl przywództwa oparty na stylu demokratycznym, który jest dynamiczny, w sytuacjach kryzysowych zamienia się w autorytarny, a w stosunku do jednostek kreatywnych o wysokich kwalifikacjach zachowuje się jak liberalny, można uznać za optymalny styl przywództwa.

Przy ocenie indywidualnego stylu przywództwa szczególną wagę przywiązuje się do umiejętności lidera w znalezieniu wspólnego języka, w osiągnięciu wzajemnego zrozumienia z osobami starszymi i młodymi, z mężczyznami i kobietami, z pracownikami różnych zawodów, z osobami o różnym wykształceniu , stan cywilny, temperament, kwalifikacje; zdolność lidera do przekonywania ludzi, inspirowania ich do wykonywania nawet nieprzyjemnych zadań, noszenia ich ze sobą, pomagania im w zamianie ich zwykłego sposobu działania na nowy, bardziej racjonalny, wydajniejszy, pomagania w wykonywaniu ceniony jest również kontakt.

Znaczenie kształtowania skutecznego indywidualnego stylu przywództwa tłumaczy się tym, że taki styl jest w stanie aktywnie przyczynić się do zjednoczenia zarządzanego zespołu, zamieniając go w jedną całość. Często przyjmuje się, że głównym zadaniem kierownika jest przede wszystkim realizacja planu produkcyjnego. Tymczasem nawet najlepszy lider nie zrealizuje takiego planu bez sprawnego, zgranego zespołu. Bardziej słuszne jest rozważenie, że głównym zadaniem lidera jest nie tylko realizacja planu, ale także stworzenie zespołu zdolnego do wykonywania wysokich zadań.

Sekretem skutecznego przywództwa nie jest więc ograniczanie się do sztywnych granic jednego stylu – tradycyjnego lub nowoczesnego, autokratycznego, liberalnego lub demokratycznego. W końcu wszystkie style wpisują się w ramy ogólnej teorii zarządzania, wszystkie mogą być przydatne, a nawet konieczne w takiej czy innej sytuacji. Na przykład krytyka i pochwała to dwie strony tego samego medalu. Ten „medal” jest sprzężeniem zwrotnym między kierownikiem a podwładnym, pozwala podwładnemu poznać ocenę jego pracy.

Kształtowanie prawidłowego indywidualnego stylu ułatwi przestrzeganie szeregu zasad.

Informacja zwrotna. Podwładni z reguły starają się szybko uzyskać ocenę swojej pracy bezpośrednio od swojego przełożonego. Psychologowie odkryli, że takie informacje zwrotne są kluczem do procesu pracy. Podwładni często zadają sobie pytanie: „Jak właściwie pracuję?” Lider musi być w stanie odpowiedzieć na to pytanie w sposób terminowy i dokładny.

Ustalenie swobody działania podwładnego. Jedni podwładni potrzebują więcej, inni mniej swobody w pracy. Niektórzy ludzie mają skłonność do podejmowania własnych decyzji. Inni są zszokowani możliwością. Opierając się na dogłębnym przestudiowaniu charakteru swoich podwładnych, lider musi każdorazowo decydować, co sprawi, że praca pracownika będzie bardziej efektywna: czy dać mu pewną swobodę działania, czy mieć na niego oko „robi tylko to, co jest zamówił."

Rozważ nastawienie podwładnego do pracy. To bardzo delikatny, ale też bardzo ważny punkt. Oczywiście praca jest częścią naszego życia, ale nie całym życiem. Niektórzy mówią czasem: „Dla mnie życie osobiste jest o wiele ważniejsze niż praca”. Wskazane jest, aby od czasu do czasu korygować stosunek podwładnych do ich pracy, odwołując się do uwag: „Pracuj przede wszystkim!” Lider, który trzeźwo ocenia rolę pracy w życiu ludzi, nie przesadzając ani nie lekceważąc jej, pomaga swoim podwładnym wypracować właściwą orientację psychologiczną, ustanowić szkołę wartości życiowych, jasno określić miejsce pracy w ich życiu.

Orientacja na końcowe wyniki pracy. Dobry przywódca wie, jak prawidłowo świętować osiągnięcia zawodowe swojego podwładnego. To nie etapy przygotowawcze, nie tylko praca czy wykonanie, ale efekt końcowy ma wartość praktyczną.

Jednak ważne jest, aby nie dawać ludziom wyobrażenia, że ​​sam proces pracy nie ma żadnej wartości. Doświadczony lider, oceniając pracę podwładnych, bierze pod uwagę zarówno sam wynik, jak i element rywalizacji pracowniczej.

Awans. „Moi podwładni są tak zajęci swoją karierą”, narzeka inny menedżer, „że nie mogę ich zmusić do wykonywania codziennej pracy!” To jedna z najniebezpieczniejszych konsekwencji metody stymulowania podwładnych perspektywą awansu. W starym haśle, że najlepszym sposobem na karierę jest dobre wykonywanie codziennych obowiązków, kryje się wiele mądrości. Jeśli uzupełnimy go o drobne wskazówki dotyczące możliwości promocji dla tych, którzy mają na to szansę, otrzymamy najlepszą opcję.

Zachowanie osobiste lidera. Czy menedżer powinien być czysto oficjalny ze swoimi podwładnymi, jak to mówią, zapinając wszystkie guziki, czy też lepiej dla niego nawiązać z nimi półoficjalne, a nawet przyjacielskie stosunki? Pytanie wydaje się być postawione tak prosto. Nie ma to większego sensu niż pytanie: „Czy kierownik powinien nosić małe czy duże buty?” Musisz nosić buty, które dobrze leżą na twoich stopach i zachowywać się z podwładnymi - zależnie od sytuacji, z tego, kim jesteś, z tego, jacy są twoi podwładni. Życie pokazuje, że przemoc wobec własnej natury nie prowadzi do dobrych rezultatów.

Relacje między ludźmi w pracy, podobnie jak w życiu osobistym, powinny opierać się na wzajemności. Jedyna różnica polega na tym, że kierownik ma obowiązek traktować wszystkich podwładnych bez wyjątku z pewnym zainteresowaniem i szacunkiem. O żadnym z nich nie mamy prawa powiedzieć, że nie jest dla nas interesujący. Dobry przywódca nie może sobie pozwolić na osobiste sympatie i antypatie. Pracownicy chcą, aby ich przełożony był skrupulatny i bezstronny: nigdy nie powinni czuć, że osobiste upodobania i niechęci odgrywają rolę w podejmowaniu decyzji. Nawet jeśli kogoś w duszy nienawidzi, to w czynach powinien traktować wszystkich jednakowo.

Nie oznacza to oczywiście, że przywódca musi być przyjacielem każdego podwładnego. Ostatecznie jego stosunek do podwładnego w pewnym stopniu zależy od stosunku podwładnego do niego. U doświadczonego przywódcy relacje z podwładnymi i nie czysto oficjalne, ale nie czysto przyjacielskie, zależą od specyficznych cech osobowych i zachowania podwładnych.

Powtarzaj i powtarzaj. Dobrze by było popracować, gdyby liderowi wystarczyło, żeby raz coś powiedział, a nie powtarzał wiele razy. Lider nie powinien oczekiwać, że ludzie zrozumieją wszystko za pierwszym razem. Musi być powtarzany w kółko, aż do osiągnięcia pożądanych rezultatów.

Podejdź do pracy z lekkim sercem. Do każdej pracy należy podchodzić z lekkim sercem. Nikt nie lubi pracować z menedżerem, który zawsze jest posępny i poważny. Odrobina humoru pomaga złagodzić najbardziej napięte sytuacje.

Kształtując swój indywidualny styl przywódczy, przywódca jakiejkolwiek rangi nie ma prawa tracić z oczu faktu, że jego zachowanie – czy tego chce, czy nie – będzie naśladowane przez podwładnych, że jego styl przywódczy i cechy jego zachowania jako lider rozprzestrzeni się w zespole, jak okrągłe fale, kamień wrzucony do wody.

Indywidualny styl przywództwa przyjęty przez szefa ma silny wpływ na system wartości grupowych przyjęty w zespole, na te niepisane normy i zasady postępowania, które są akceptowane przez większość członków tego zespołu i które następnie mają istotny wpływ na ich wspólne działania w pracy. W stosunku do tak ogólnego zbiorowego systemu wartości, swoistym kamertonem działa indywidualny styl lidera, nadaje on do pewnego stopnia ton, określa charakter zasad postępowania dla całego zespołu produkcyjnego.

Cechy osobowości głowy w znacznym stopniu wpływają na styl jego przywództwa. Dotyczy to przede wszystkim jego zainteresowań, skłonności, przekonań, ideałów, jego światopoglądu. Nie bez znaczenia jest też charakter samooceny moralnej przywódcy swoich czynów, zwanego zwykle sumieniem. Takie cechy osobowości jak towarzyskość, krytyczność, szczerość, responsywność, kontakt, celowość, dokładność, inicjatywa, ciekawość również mają istotny wpływ na kształtowanie się indywidualnego stylu danego lidera. Wreszcie temperament człowieka, jego cechy charakteru, jego zdolności i nawyki znajdują również odzwierciedlenie w indywidualnym stylu każdego przywódcy.

Człowiek, jak wiadomo, jest podatny na infekcje psychiczne, na nieświadome naśladowanie innych ludzi. Tendencja ta jest szczególnie wyraźna, gdy naśladowany cieszy się szczególnym szacunkiem dla naśladowcy, jest jego przywódcą, powszechnie uznawanym autorytetem, nosicielem stanowisk publicznych, odznaczeń rządowych, tytułów honorowych itp. Takie naśladowanie osoby najczęściej nie jest wystarczająco krytyczne; naśladuj zarówno dobre, jak i złe; przyjmują zarówno pozytywne doświadczenia, jak i złe nawyki, pozytywne cechy charakteru i oczywiste niedociągnięcia, które zwykle nie są pozbawione zasłużonych ludzi.

Zwłaszcza podwładnych cechuje aktywne naśladowanie stylu ich szanowanego lidera. W tym sensie można powiedzieć, że na indywidualny styl lidera istotny wpływ ma styl jego przełożonego. Styl szefa wpływa na styl podwładnego nawet wtedy, gdy ten nie akceptuje swojego szefa i dlatego stara się jak najbardziej różnić od niego swoim zachowaniem.

Dlaczego przywiązujemy tak dużą wagę do stylu pracy z ludźmi, osobowości lidera? Bo przywódca, bez względu na to, jaka może być skala - brygadzista, brygadzista, szef organizacji - to osoba, od której decyzji udanych lub błędnych z reguły zależy znacznie więcej niż od każdej z kierowanych przez niego osób. Dlatego błędy lidera kosztują społeczeństwo znacznie więcej.

Przypomnijmy rozumowanie L.N. Tołstoj w powieści „Wojna i pokój” o roli M.I. Kutuzow. Mądrość wodza, rozumował pisarz, nie polega na tym, że może wymyślić coś niezwykłego, ale na tym, że „… wszystkiego wysłucha, wszystko zapamięta, wszystko położy na swoim miejscu, nie ingeruj w nic pożytecznego i nic szkodliwego na to nie pozwoli”. Świetny pomysł! Tołstoj sprowadza rolę szefa do swego rodzaju sita, które dzieli informacje, myśli, pasje i intencje na użyteczne i szkodliwe. Dla tych inicjatyw, które muszą utorować drogę i dla tych, które muszą stworzyć nieprzeniknioną barierę.

Prawdziwy, myślący lider aprobuje dobro wspólne, prawdę, dobro. Z konserwatywnym szefem, dobro toruje sobie drogę z wielkim trudem, podczas gdy zło często dostaje zielone światło. Gdyby każdy szef wiedział, jak rozróżniać motywy swoich pracowników na naprawdę dobre, dobre i złe, to samo to już w szybszym tempie polepszyłoby naszą gospodarkę, kulturę i wszystkie dziedziny naszego życia.

Oczywiście tej zasady nie można przestrzegać dosłownie. Lider musi sam myśleć. Ale człowiek sam nie wpada na żaden pomysł, a jedynie łącząc wszystko, co kiedyś i gdzieś słyszał, widział lub czytał. Trudno zarekomendować, kto powinien częściej konsultować się z innymi, a kto powinien polegać na sobie. Psychologowie przekonująco udowodnili, że ludzie dzielą się na generatorów pomysłów i tych, którzy potrafią bardziej pogłębiać i rozwijać idee innych. Na przykład autor projektu wieży telewizyjnej Ostankino N.V. Nikitin w większości sam generował mnóstwo pomysłów, sam ich bronił i kierował ich wdrażaniem. Ale akademik S.P. Korolow, jak wiadomo, często aranżował konsultacje, zachęcał uczestników do dyskusji na ten temat, spisywał opinie, a potem sam je przemyśleł.

Oczywiste jest, że podział ludzkich działań i dążeń na użyteczne, bezużyteczne i szkodliwe jest często złożony, kontrowersyjny i sprzeczny. Często zdarza się, że jakaś propozycja wydaje się autorowi niemal wybawieniem od wszelkich kłopotów, podczas gdy „przy zdrowym rozsądku” i uważnej analizie okazuje się niczym więcej niż naiwnym domysłem. Dużo tutaj zależy od doświadczenia, intuicji i sumienia samego szefa. Jednak bezsporne jest, że wszelkie działania organizacyjne i administracyjne lidera powinny opierać się na umyśle, doświadczeniu i opiniach wszystkich członków kolektywu pracy. A żeby ten subiektywny potencjał zespołu był powiązany z zarządzaniem, konieczne jest spełnienie jednego bardzo ważnego warunku: informacje od jego członków do szefa muszą być przekazywane bez opóźnień i zniekształceń. Sprytny, pełen pasji szef utrzymuje otwarte „bramy” dla napływających do niego informacji. W jego rozmowie jest demokracja, równość wobec obiekcji, a nie zasada tego podporządkowania, w której „ja jestem szefem, ty jesteś głupcem”. Nie boi się krytyki, nie stroni od rad. Co więcej, zachęca nawet swoich doradców do zwracania na nich uwagi, do szczerej chęci wdrażania pożytecznych rad.

Niedostępność szefa, który rozkoszuje się pouczającymi przemówieniami, jest ostrzegawczym symptomem jego niższości. Co więcej, obserwacje pokazują, że to właśnie taki lider z reguły nie widzi racjonalnego ziarna w propozycji swojego pracownika. Opinia kogoś innego zwykle go nie interesuje.

Zatem kształtowanie się indywidualnego stylu lidera jest dość złożonym procesem psychologicznym, który ostatecznie pociąga za sobą trwałe zmiany w zachowaniu i działaniu lidera, a więc tego indywidualnego stylu, który nie tylko zwiększa wydajność produkcji, ale także przyczynia się do rozwoju, doskonalenie osobowości zarówno samego lidera, jak i każdego z jego podwładnych.

Autorytet lidera. Indywidualny styl przywództwa, który odpowiada ogólnemu środowisku produkcyjnemu i cechom zarządzanego zespołu, aktywnie przyczynia się do kształtowania wysokiego autorytetu lidera.

Prawdziwy autorytet lidera to zasłużony szacunek dla niego i opiera się na takich składnikach jak: wiedza, doświadczenie, umysł lidera, jego zaufanie do podwładnych i jego wymagalność wobec nich, troska o nich, wysokie cechy osobiste.

Władza przywódcy oczywiście nie czyni jego instrukcji, rozkazów i rad bardziej wiążącymi, ale nadaje im wagę. Wiadomo, że podwładni chętniej, szybciej i dokładniej wypełniają polecenia i polecenia autorytatywnego przywódcy.

Nieudolnie ukształtowany indywidualny styl przywództwa przyczynia się do pojawienia się w głowie fałszywego autorytetu, który w istocie jest tylko jego iluzją, duchem. Fałszywy autorytet nie zwiększa, a wręcz przeciwnie, zmniejsza skuteczność przywództwa. Z fałszywym autorytetem podwładni często schlebiają przywódcy, łasią się, nie szanując go w swoich sercach.

Na początku taki przywódca się boi, a potem, widząc, że nie może spełnić swoich gróźb, śmieją się za jego plecami,

Fałszywy autorytet rozumowania związane ze szczególnym upodobaniem niektórych liderów do długiej, długiej i pięknej rozmowy przed pracownikami, czytania im długich wykładów, wygłaszania wykładów, podawania przykładów z ich życia itp.

Fałszywy organ odległości powstaje, gdy kierownik ukrywa przed podwładnymi najzwyklejsze informacje, stara się wyróżnić wśród nich ozdobą swojego biurka, kolorem telefonu, kształtem kałamarza, wzornictwem krzesła itp.

Wysoki autorytet menedżera w podległej grupie lub organizacji jest podstawą jego wysokiej reputacji w społeczeństwie. Istotą pojęcia „reputacji” jest opinia społeczeństwa na temat zasług i wad kogoś lub czegoś. Reputacja to pojęcie szersze niż autorytet lidera. Może być stosowany w odniesieniu do jednostki, ale także w odniesieniu do organizacji, a nawet całego kraju. Reputacja menedżera może być pozytywna lub negatywna. Pozytywna opinia menedżera budzi zaufanie i szacunek personelu, podnosi jego samoocenę.

Jeżeli autorytet menedżera określa jego ocena dokonana przez członków grupy lub organizacji, wówczas reputacja powstaje z komunikacji i interakcji we wszystkich obszarach jego interakcji ze społeczeństwem – w organizacji, rodzinie, polityce, regionie, życiu codziennym i nawet w podróżach służbowych.

Ogólnie rzecz biorąc, składnikami kształtowania pozytywnej reputacji menedżera mogą być jego: kompetencje zawodowe, cechy przywódcze i autorytet osobisty w podległej organizacji, styl przywództwa, wizerunek, wydajność i zdrowy styl życia, jego ocena przez społeczeństwo w różnych kontaktach obszary i sytuacje. Dlatego stała samokontrola osobista powinna być nieodłączną cechą menedżera we wszystkich sytuacjach życiowych.

Tak więc sukces w pracy menedżera zależy nie tylko od profesjonalizmu, ale także od jego psychologicznej gotowości do przywództwa lub organizacji jako całości.

Przede wszystkim nigdy nie powinien zapominać, że sam jest nie tylko przywódcą, ale jednocześnie podwładnym, dlatego musi umieć słuchać, wykonywać polecenia swojego przywództwa i być osobiście zdyscyplinowany.

Psychologiczne przygotowanie lidera to przede wszystkim kultura zarządzania, wychowanie osobowości, umiejętność radzenia sobie z własnymi uczuciami i emocjami. Niezbędne minimum cech osobowości, które zapewnia sukces w pracy, to także zamiłowanie do działalności organizacyjnej, poczucie odpowiedzialności i kolektywizm.

Jeśli człowiek pracuje bez zainteresowania, bez pasji, bez miłości do swojej pracy, jego wydajność i wydajność ulegają zmniejszeniu.

Lider podlega różnym wpływom emocjonalnym. Niekontrolowane emocje mogą przybrać inny charakter, aż po wybuchy złości, stan namiętności. Jest to niebezpieczne, ponieważ będąc pod wpływem emocji człowiek traci kontrolę nad swoim zachowaniem i może podjąć pochopną decyzję.

Ogromne znaczenie dla lidera ma jego umiejętność mówienia poprawnie, prosto, przystępnie, z uwzględnieniem rozmówcy, a jednocześnie ekspresywnie, emocjonalnie, jasno i krótko. Dobrze, jeśli menedżer używa żartu, ale żart nie powinien być obraźliwy. Obraźliwy, kpiący ton należy wykluczyć ze sposobu rozmowy.

Jeśli lider mówi cicho i spokojnie, nadaje to jego słowom wagi i biznesowego charakteru.

W rozmowie nie powinieneś spieszyć się, aby przełączyć się na „ciebie”. Szturchanie przez kierownika pozostawia złe wrażenie. Należy pamiętać, że mówiąc „ty” i rozmówca otrzymuje formalne prawo do zwracania się do „ty”. Staje się to kłopotliwe, jeśli podwładny korzysta z tego prawa.

Apel do „ciebie” w innej sytuacji może wyrażać bliskość psychiczną, serdeczność relacji, ale w niektórych sytuacjach (np. apel młodego szefa do starszego podwładnego) jest obraźliwy.

Lider nie powinien pozwalać na zażyłość: na przykład poklepać rozmówcę po ramieniu, pociągnąć za guzik, nadmiernie gestykulować itp.

Musisz być niezwykle ostrożny i cierpliwy. Jeśli więc podwładny przyszedł z nieuzasadnioną prośbą, lider nie powinien mu bezpośrednio mówić, na przykład, że jego pragnienie jest absurdalne. Spowoduje to naturalną niechęć, a następnym razem podwładny nie zwróci się do lidera, nawet z dobrą, pożyteczną propozycją. Potrzebne jest spokojne wyjaśnienie, to najlepszy sposób na odpowiedź na nierealistyczne żądanie.

Lider musi umieć nie tylko mówić, ale, co nie mniej ważne, umieć słuchać. Tej umiejętności można i należy się nauczyć. Osoba, która nie umie słuchać, okazuje rozmówcy obojętność. Ważna jest możliwość wywołania podwładnego do rozmowy. Cicha osoba jest zawsze obiektem trudnym do zarządzania, nie pozwala liderowi zrozumieć siebie.

Pojawienie się lidera ma również wpływ psychologiczny na podwładnego. Jeśli czystość, porządek, elegancja tworzą dobrą wolę, powodują przyjemne uczucie, to bałagan, przeciwnie, wywołuje negatywne emocje u podwładnych. Ubranie lidera powinno być przede wszystkim wygodne do pracy, skromne, ale nowoczesne i solidne.

O przygotowaniu psychologicznym menedżera do pracy decyduje także kultura jego zachowania, umiejętność zachowania się w społeczeństwie. Ta umiejętność polega na połączeniu naturalności z szacunkiem dla innych. Osoba taktowna unika sytuacji, które mogą zawstydzić lub zawstydzić innych ludzi.

Styl działalności kierowniczej szefa odzwierciedla jego indywidualny styl w realizacji swoich funkcji. Jest to stabilny system charakterystycznych podejść i metod działania zarządczego, ukształtowany pod wpływem czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Pojęcie „styl” (rysik łaciński, rysik grecki - kij, kij do pisania) oznacza zestaw metod działania, zachowania.

Pojęcie „stylu” zostało wprowadzone do psychologii w połowie lat 20. XX wieku przez twórcę psychologii indywidualnej, austriackiego psychologa A. Adlera. W szkole K. Levina w latach 30. i wczesnych 40. (USA) po raz pierwszy zaczęto studiować styl działalności menedżerskiej. K. Levin, R. White i inni badacze zidentyfikowali trzy style przywództwa: demokratyczny, autorytarny, neutralny. Stylowo rozumieli tę stronę interakcji lidera z grupą, która wiąże się z podejmowaniem decyzji, instruowaniem i organizowaniem jej realizacji. Decydującym parametrem w typowaniu stylów przez zwolenników tego kierunku był stopień podziału funkcji kierowniczych między lidera a członków grupy.

Od końca lat czterdziestych zagraniczni naukowcy wprowadzili pojęcie „poznawczego stylu” działalności zarządczej (poznawczej, analitycznej). W tym miejscu zaproponowano, aby u podstaw stylu zarządzania stawiać procesy poznawcze, a do kontroli stosować specjalnie dobrane testy. Na obecnym etapie w psychologii zachodniej istnieje wyodrębnienie stylów poznawczych i ewaluacyjnych, czyli stylów opartych na strategiach poznawczych i zaktualizowanym doświadczeniu emocjonalnym. Racjonalne komponenty tych podejść są szeroko stosowane w analizie stylów działania w praktyce psychologicznej.

W połowie lat pięćdziesiątych problem stylów zaczął przyciągać uwagę rosyjskich psychologów. VS. Merlin i E.A. Klimov przedstawił pomysł i stworzył całościową koncepcję indywidualnego stylu. Opiera się na wynikach psychologicznej analizy indywidualnych cech osoby aktywnie zaangażowanej w działania. Analiza postępu i wyników badań nad problemem stylu działania przez krajowych naukowców pozwala wyróżnić trzy etapy rozwoju koncepcji stylu indywidualnego działania.

Pierwszy etap (koniec lat 50. i 60.) polegał na teoretycznej analizie problemu i typologii podejść. Fakt, że krajowi naukowcy wybrali swoje podejścia badawcze, wskazuje, że problem ten jest uznawany w psychologii domowej za jeden z priorytetów.

W drugim etapie (lata 70. - 80.) główne wysiłki naukowców i praktyków koncentrowały się na eksperymentalnym badaniu koncepcji zaproponowanej przez V.S. Merlin i opracowany przez E.A. Klimov, nazwał teorię integralnej indywidualności. Jej istota polega na tym, że indywidualność jest z jednej strony niezależnym systemem. Z drugiej strony działa w interakcji z otoczeniem, z innymi jednostkami. W badaniach z tego okresu istnieje jednak tendencja do preferowania obcych koncepcji stylów poznawczych i wartościujących na tle ogólnego spadku zainteresowania problemem. Dla naszego badania istotne są wnioski, że osoba, wpływając na otaczającą rzeczywistość, doświadcza z jej strony kontrdziałania. Rozważali taki wzajemny wpływ w całym zestawie powiązań. Koncepcja ta otwiera drogę do ujawnienia najistotniejszych cech charakterystycznych stylu działania menedżera.

Trzeci etap, zapoczątkowany w latach radykalnych reform społeczno-gospodarczych w kraju, charakteryzuje się integracją wiedzy o istocie, treści stylu, rzeczywistej różnorodności jego przejawów, uwarunkowaniach i czynnikach doskonalenia.

W uogólnionej formie w badaniu stylu wyróżnia się różne podejścia. Rozpatrywany jest z punktu widzenia cech osobistych, podejścia behawioralnego oraz w zależności od sytuacji. Podejście oparte na cechach osobowości zakłada, że ​​najlepsi przywódcy mają pewien zestaw cech osobistych, wspólnych dla wszystkich. Należą do nich: poziom inteligencji i wiedzy, rzetelność, odpowiedzialność, aktywność, inicjatywa, uczciwość, pewność siebie, imponujący wygląd itp. Takie cechy z jednej strony są zdeterminowane danymi fizjologicznymi osoby, a z drugiej z drugiej strony powstają w procesie szkolenia i edukacji. Złożoność tego podejścia polega na tym, że: po pierwsze, cech charakterystycznych dla konkretnego menedżera jest kilkaset i raczej trudno jest określić, które z nich iw jakim stopniu przejawiały się w sytuacji menedżerskiej; po drugie, nawet ujawniając całość tych cech, widzimy, że często nie tylko one decydują o skuteczności działania.

W konsekwencji obecność cech osobowych to jedno, a co innego, które z nich i jak będą się przejawiać w różnych sytuacjach menedżerskich. Osobiste cechy lidera ujawniają tylko jeden aspekt stylu działania kierowniczego. Dziś naukowcy nie lekceważą tego podejścia. Tak więc jeden z ośrodków badawczych zajmujących się szkoleniem menedżerów, wypracowując idealny model menedżera, zawiera szereg obowiązkowych cech. Wśród nich: humanitarne traktowanie pracowników; przyjazne relacje z pracownikami, ale nie zażyłość; autoafirmację ze względu na osobiste rezultaty pracy; umiejętność zarządzania sytuacją; uzyskanie satysfakcji z pracy; koncentracja na osobie itp. Podejście z punktu widzenia cech osobistych jest uzasadnione tym, że podkreśla obecność podmiotu w działalności kierowniczej, chociaż prawie nie zwraca się uwagi na inne elementy działalności.

Zwolennicy podejścia behawioralnego zwracają uwagę, że styl zarządzania zależy nie tyle od cech osobowych, ile od sposobu zachowania się wobec podwładnych. To oni dzielą style przywództwa, w zależności od stopnia delegowania swoich uprawnień podwładnym, na autorytarne, demokratyczne i liberalne. Podejście behawioralne jest najczęstsze i dlatego omówimy je bardziej szczegółowo.

Lider o autorytarnym stylu działania kierowniczego opiera się głównie na własnych mocnych stronach, zdolnościach i cechach psychologicznych, dąży do samodzielnego przywództwa, z reguły ignoruje inicjatywę i kreatywność swoich podwładnych. Autorytaryzm nie jest synonimem jedności dowodzenia, gdyż ta ostatnia jest jedną z ważnych zasad zarządzania i koniecznym warunkiem zorganizowanej działalności. Przerost jedności dowodzenia prowadzi do stylu autorytarnego, którego głównymi środkami kontroli są rozkazy, ścisła dyrektywa i regulacja. Jeżeli jednocześnie, skupiając się na celach i zadaniach istotnych społecznie, postępuje wyłącznie z wymogów regulacyjnych, to jego styl można scharakteryzować jako administracyjno-autorytarny. Istotą autorytarnej kontroli jest koncentracja władzy w rękach jednostki lub grupy jednostek. Co więcej, jest on z reguły obdarzony władzą przez struktury hierarchicznie wyższe i jest przed nimi odpowiedzialny.

Wyniki działalności kierowniczej takiego lidera są dość wysokie, ale nie długoterminowe, gdyż zachowanie podwładnych jest ściśle ograniczone ogromną ilością zasad, instrukcji, a niektóre z nich mogą być sprzeczne ze zdrowym rozsądkiem. Groźba kary wywołuje u pracowników poczucie strachu i prowadzi do ciągłego napięcia. W efekcie zmniejsza się skuteczność ich działań, co powoduje rozdrażnienie głowy i odpowiednie sankcje z jego strony.

W stosunku do swoich podwładnych tacy liderzy uważają, że ludzie nie lubią pracować, unikają odpowiedzialności, sami wolą być prowadzeni, a zatem, aby podwładni pracowali, muszą być zmuszani do pracy, kontrolowani i straszeni karą . Presja psychologiczna, dystansowanie się od podwładnych, wysoka zarozumiałość i pragnienie władzy absolutnej są żywym przykładem autokratycznego menedżera. Lidera o autorytarnym stylu charakteryzuje pragnienie podporządkowania ludzi swojej woli, nietolerancja krytyki i sprzeciwu. Brakuje mu szacunku do ludzi, do ich opinii. Autokrata argumentuje w ten sposób: szeroka władza minimalizuje moje błędy, zwiększa efektywność zarządzania i daje wysoki wynik końcowy.

Pojawienie się takiego stylu wiąże się nie tylko z cechami osobowości, ale także z obiektywnymi warunkami, w których wynik działania systemu gospodarczego jest uważany za najważniejszy i nie zwraca się szczególnej uwagi na sposoby jego osiągnięcia. Autokrata wierzy, że skupienie się na zadaniu pozwoli mu skutecznie je rozwiązać, zmieniając je, zwłaszcza przez krótki czas jest bezsilny wobec ludzkiej natury. Należy zauważyć, że autorytarny przywódca skupiony na relacjach międzyludzkich w określonych sytuacjach daje dość wysoki wynik.

Szef stylu demokratycznego, w przeciwieństwie do stylu autorytarnego, ma inne wyobrażenia o podwładnych. Wierzy, że ludzie: w sprzyjających warunkach będą starali się wziąć odpowiedzialność; jeśli rozumieją i akceptują wspólne cele, to będą posługiwać się samorządnością i samokontrolą; podwładni są zdolni do twórczego rozwiązywania problemów i konieczne jest wykorzystanie ich twórczego potencjału. Taki lider skupia się na zespole i jego psychologii. Wierzy, że wydajność poprawi się, jeśli pracownicy będą z tego zadowoleni. Tutaj wyraźnie wyraża się wysoki stopień decentralizacji uprawnień. Podwładnym zapewnia się niezależność proporcjonalną do ich kwalifikacji i obowiązków funkcyjnych.

Przy podejmowaniu decyzji zarządczych i organizacji ich wykonania zaangażowane są zbiorowe siły, inicjatywa i kreatywność podwładnych, którzy cieszą się dużą swobodą w wykonywaniu zadań. Lider z reguły mniej dba o bieżącą kontrolę. Ocenia efekt końcowy. Istota demokratycznego stylu zarządzania przejawia się w jego humanistycznej orientacji i wykorzystaniu środków wpływu skoncentrowanych na interesach i potrzebach podwładnych, tworząc atmosferę otwartości i zaufania.

Zachęcając do inicjatywy, lider podkreśla szacunek dla podwładnych. Daje instrukcje nie w formie rozkazu, ale w formie prośby, propozycji, porady. Delegowanie władzy, uwzględniające opinie podwładnych, to nie chęć uwolnienia się od odpowiedzialności, ale mocne przekonanie o optymalności takiego stylu zarządzania. Stale i rzetelnie informuje swoich podwładnych o stanie rzeczy i perspektywach rozwoju, mobilizując ich tym samym do rozwiązywania stojących przed nimi zadań oraz przyczynia się do kształtowania ducha korporacyjnego w zespole. Należy zauważyć, że w tym przypadku następuje pewne wyrównanie orientacji wartości i potrzeb ludzi, wzrasta poczucie przynależności do wspólnej sprawy, wychowuje się poczucie właściciela. Wyniki działalności menedżerskiej lidera, który opanował demokratyczny styl przywództwa, kształtują się nie tylko z osobistych cech lidera, ale obejmują także rozwój osobisty każdego pracownika, sferę relacji w zespole i obiektywne warunki działalności.

Liberalny (neutralny) styl działalności menedżerskiej charakteryzuje się dużym stopniem delegowania uprawnień kierowniczych na zespół. Taki lider charakteryzuje się brakiem zakresu działań, brakiem inicjatywy, chęcią uchylania się od odpowiedzialności w ogóle, a zwłaszcza w niesprzyjających warunkach. Jest niekonsekwentny w swoich działaniach, poddaje się okolicznościom, pod presją anuluje swoje decyzje. Nie jest aktywny i stara się nie ingerować w sprawy innych. W relacjach zarówno poziomych, jak i pionowych charakteryzuje się biernością. Nieustannie oczekuje instrukcji z góry i nie szuka aktywnej interakcji z podwładnymi. W dążeniu do zdobycia autorytetu przywódca może zapewniać podwładnym różne korzyści, wypłacać niezasłużone premie, łatwo składa obietnice, choć nie zawsze jest w stanie je spełnić. Jeśli podwładni nie chcą wykonywać jego poleceń, sam wykonuje tę pracę, unikając konfliktu.

Nie jest zdolny do zdecydowanego i samodzielnego działania, jest słaby w organizacji pracy i liberalny w związkach. Menedżer etatowy nie ma spójnego, efektywnego systemu w działalności kierowniczej – to anarchia. Wyniki działalności kierowniczej nie odpowiadają potrzebom podwładnych i interesom sprawy. Taki lider jest ostrożny, niepewny siebie i swojej pozycji.

Praktyka zarządzania potwierdza, że ​​ten czy inny rodzaj stylu rzadko występuje w formie opisanej powyżej. Najczęściej występują cechy wspólne tkwiące w różnych stylach, ale jeden z nich odgrywa dominującą rolę.

W ramach podejścia behawioralnego analizowany jest styl działania menedżerskiego w zależności od orientacji menedżera na pracę (zadanie) lub na osobę. Lider skoncentrowany na pracy dba o wykonywanie zadań i nagradza produktywną pracę. Takie technokratyczne podejście do roli człowieka sprowadza go do pozycji „trybka”, a zasoby ludzkie nie są w pełni ujawnione, a co za tym idzie wydajność pracy jest niska. Lider skoncentrowany na osobie stawia na pierwszym miejscu relacje interpersonalne. Stawia na wzajemną pomoc, unika drobnej kurateli, przy podejmowaniu decyzji podwładni w jak największym stopniu uczestniczą w jej rozwoju. Taki lider nieustannie bada potrzeby, prośby, nastroje podwładnych, pomaga im rozwiązywać problemy. Są liderzy, którzy są zarówno zorientowani na pracę, jak i na człowieka. To kolejny aspekt problemu stylu działania menedżerskiego i jego optymalności we współczesnych warunkach.

Innym aspektem stylu analizowanym z pozycji podejścia behawioralnego jest jego dwuwymiarowa lub wielowymiarowa interpretacja. Rozważa współzależność orientacji do zadania lub osoby i zadowolenia pracowników z wyników pracy. W pierwszym przypadku z jednej strony mówimy o planowaniu i organizacji pracy przez kierownika (opracowanie harmonogramu pracy, określenie zadań osobistych i kolejności ich realizacji, podział ról i własny niepokój), a z drugiej o dbałość o pracowników (budowanie relacji z podwładnymi, na których opiera się zaufanie i szacunek, możliwość uczestniczenia w podejmowaniu decyzji). Dalszy rozwój modelu dwuwymiarowego doprowadził do stworzenia modelu wielowymiarowego zwanego „siatką zarządzania”, gdzie „troska o osobę” i „troska o zadanie” są uszeregowane w ramach dziewięciu pozycji. Za optymalne uważa się grupowe kierowanie ludźmi zjednoczonymi w zespole, gdzie dzięki dbałości o ludzi zadania realizują jako własne, a realizacja osobistych zainteresowań jest bezpośrednio związana z rozwiązaniem wspólnego zadania. Są to aspekty stylu działalności menedżerskiej menedżera, których analiza opiera się na zachowaniu lidera. Najbardziej charakterystyczne aspekty stylów można przedstawić w formie schematycznej.

Próby znalezienia optymalnego stylu zarządzania doprowadziły do ​​wniosku, że na zachowanie lidera ma wpływ sytuacja. Podejście sytuacyjne wskazuje, że w zależności od konkretnej sytuacji należy dobierać różne style zarządzania. Oznacza to, że lider musi być w stanie zachowywać się inaczej, by tak rzec, zmieniać style. Przewiduje się, że cechy osobowe i zachowanie lidera są istotnymi składnikami sukcesu w działalności kierowniczej, a sytuacja działa jako dodatkowy czynnik wpływający na zarządzanie. Ogólnie rzecz biorąc, do czynników sytuacyjnych zalicza się: po pierwsze podwładni wraz z ich cechami osobowymi, po drugie wpływ środowiska zewnętrznego.

Szczegółowa analiza pozwala na identyfikację takich czynników jak: relacje między liderem a członkami zespołu (szacunek i zaufanie do lidera, jego atrakcyjność); struktura zadania (jego znajomość, jasność sformułowania); uprawnienia urzędowe (zakres praw i uprawnień); wpływ na motywację i wzrost osobistej korzyści każdego w osiąganiu celów pracy; „dojrzałość” podwładnych (to nie wiek, ale zdolność do ponoszenia odpowiedzialności, poziom wykształcenia, chęć realizacji zadań i doświadczenie w ich rozwiązywaniu); stopień udziału podwładnych w podejmowaniu decyzji.

Autorzy podejść sytuacyjnych oferują różne możliwości zastosowania stylów zarządzania. Ci pierwsi wychodzą z tego, że lider nie potrafi dostosować swojego stylu do sytuacji, dlatego konieczne jest umieszczenie go w sytuacjach, w których przy swoim wrodzonym stylu mógłby skutecznie sobie radzić. Wynika z tego, że po analizie sytuacji konieczne jest ustalenie listy cech menedżerskich, które przyczynią się do efektywnego zarządzania.

Uzasadnia to stosowanie, powiedzmy, stylu autorytarnego w warunkach presji czasu w sytuacji ekstremalnej lub demokratycznej, w sytuacji tradycyjnej, pracy produkcyjnej. Ważne jest, aby zastanowić się, jakie zmienne wpływają na zachowanie lidera.

Drugi, oparty na teorii oczekiwań (oczekiwań), oferował opanowanie i stosowanie takich stylów jak: wsparcie (orientacja osobista); instrumentalny (ukierunkowanie na pracę); partycypacyjny (zachęcający do udziału w grupowym podejmowaniu decyzji); zorientowany na osiągnięcia (wyznaczenie napiętego celu i motywowanie do jego osiągnięcia). Wierzą, że wspólne cele można osiągnąć poprzez satysfakcję osobistych celów pracowników. W procesie komunikacji interpersonalnej kształtuje się motywacja pracowników, niszczone są przeszkody na drodze ich pracy i generalnie są mobilizowani do rozwiązywania problemów.

Jeszcze inni uważają, że lider wybiera styl zarządzania, biorąc pod uwagę z jednej strony poziom rozwoju zespołu, jego dojrzałość i zgodnie z tym w większym lub mniejszym stopniu przekazuje mu władzę. Z drugiej strony skupia się na konkretnych pracownikach lub stanowiskach pracy. Czyli przy niskim poziomie rozwoju zespołu i orientacji lidera na zadanie, ten ostatni radzi sobie stosując metody autorytarne. Kiedy lider jest zorientowany zarówno na zadanie, jak i na osobę, przy niskim poziomie rozwoju zespołu, w jego stylu widoczne są zarówno cechy autorytarne, jak i demokratyczne. Kiedy lider koncentruje się na osobie i przeciętnym poziomie rozwoju zespołu, wykorzystuje elementy stylu demokratycznego, pracownicy uczestniczą w podejmowaniu decyzji. Przy wysokim stopniu rozwoju zespołu można mu delegować wiele uprawnień, a lider może nie być skoncentrowany ani na zadaniu, ani na osobie.

Po czwarte skupiamy się na procesie podejmowania decyzji i udziale w nim podwładnych. Style oferowane są od samodzielnego podejmowania decyzji po pełne uczestnictwo całego zespołu, a sam lider może być skoncentrowany zarówno na pracy, jak i na ludziach. Ostateczna decyzja o wyborze stylu należy do kierownika, który musi określić szereg kryteriów: określić wymagania dotyczące jakości rozwiązania; wystarczająca ilość informacji i doświadczenia; stopień struktury problemu; stopień ważności i zgody podwładnych w podejmowaniu decyzji; prawdopodobieństwo poparcia przez pracowników pojedynczej decyzji; stopień motywacji podwładnych do rozwiązania problemu; prawdopodobieństwo konfliktów między podwładnymi.

Wady tego podejścia tkwią w metodologii behawioralnej, skoncentrowanej na zasadzie „bodziec – reakcja”, gdzie rolą lidera jest „oczekiwanie” czynników zakłócających. Niewątpliwym atutem jest konieczność przewidywania rozwoju wydarzeń z wyprzedzeniem, aby „przegrać” rozwiązania.

Nowe możliwości kompleksowego badania stylu działania menedżerskiego otwiera podejście akmeologiczne. VS. Merlin, E.A. Klimov, opracowując teoretyczne i metodologiczne podstawy indywidualnego stylu działania, położył podwaliny pod takie podejście. Jej zasadnicza różnica polega na tym, że osoba w takiej działalności jest jej pierwotnym podmiotem. Jego styl to niepowtarzalny, oryginalny sposób realizacji potencjału twórczego w określonym rodzaju działalności. O charakterze tej metody decydują przede wszystkim parametry jakościowe danej osoby, które korelują z rzeczywistością.

Zgadzamy się z K.A. Abulkhanova, że ​​sposób działania jest mniej lub bardziej optymalną całką, składem tych podstawowych parametrów. „Temat to integrująca, centralizująca, koordynująca „instancja” aktywności – podkreśla naukowiec. Cały system swoich indywidualnych, psychofizjologicznych, umysłowych i wreszcie osobistych cech, właściwości koordynuje z warunkami i wymogami działania nie w sposób częściowy, ale całościowy.

Analizując cechy indywidualnego stylu działania menedżera, ważne wydaje nam się wykorzystanie zalet i składników produktywnych wszystkich podejść, modeli i doświadczeń. Jednocześnie należy wyjść z potrzeby zidentyfikowania głównych składowych holistycznego acmeologicznego modelu stylu działania kierowniczego, który uznamy za najbardziej optymalny dla określonych warunków, środowiska i sytuacji zarządczej. Struktura, treść i cechy takiego wielowymiarowego funkcjonalnego modelu stylu przywództwa są determinowane działaniem czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Czynniki te są głównymi wyznacznikami stylu działalności menedżerskiej.

Wyróżniamy i rozważamy główne determinanty wewnętrzne i zewnętrzne, które określają styl działalności menedżerskiej menedżera. Wyznacznikami stylu są hierarchicznie powiązane indywidualne cechy psychologiczne menedżera. Wyniki badań różnych naukowców pokazują, że w ich składzie należy przede wszystkim rozróżnić następujące elementy: cechy morfologiczne i funkcjonalne oraz orientację; zestaw umiejętności ogólnych i specjalnych; ekspresja cech emocjonalno-wolicjonalnych i motywacji; kształtowanie psychologicznych elementów profesjonalizmu; poziom lęku i napięcia psychicznego; refleksyjność i relaksacja. Wszystkie one łącznie pełnią rolę wewnętrznego wyznacznika stylu danej działalności, w tym również działalności kierowniczej menedżera, będąc jednocześnie jego wielopoziomową podstawą.

Rolę zewnętrznego wyznacznika stylu pełni cała otaczająca rzeczywistość. W jego składzie można wyróżnić przede wszystkim zaangażowanie w oficjalne relacje w układach człowiek-człowiek; człowiek - systemy znakowe; człowiek - technologia; człowiek jest naturą. Ponadto na kształtowanie się stylu działalności menedżerskiej mają wpływ relacje – ogólnospołeczne, usługowo-funkcjonalne, interpersonalne i domowe. Specyfika życia wpływa również na styl działalności kierowniczej. Komponenty determinant zewnętrznych wraz z wewnętrznymi określają istotę, treść i charakter przejawów stylu działalności menedżerskiej menedżera.

Rzeczywisty, wielowymiarowo-funkcjonalny model stylu działania kierowniczego ma dobrze zdefiniowany, stabilny profil. W określonym stanie, kombinacji i proporcji występują i manifestują się w nim różne składniki. Najistotniejsze elementy nadają stylowi działania menedżera niepowtarzalny, oryginalny, indywidualny profil właściwy tylko jemu. Powstaje i zmienia się pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Ich wpływ jest całościowy w połączonej jedności.

Analiza podejść do stylu działalności menedżerskiej pozwala na sformułowanie szeregu wniosków mających na celu kształtowanie efektywnego zarządzania w nowoczesnych warunkach.

Po pierwsze, omówione powyżej podejścia do stylu zarządzania są ograniczone. Polega ona na tym, że styl nie jest analizowany w sposób kompleksowy: a) z punktu widzenia przedmiotu działania (badanie cech osobowych i podejścia behawioralnego); b) z punktu widzenia przedmiotu działalności lub otoczenia zewnętrznego (podejście sytuacyjne); c) uwzględnienie charakteru rzeczywistych relacji, jakie w danej sytuacji rozwijają się w systemie zarządzania.

Wyjaśnieniem tej ograniczonej natury może być: działający od wielu dziesięcioleci system nakazowo-administracyjny, oparty na kulcie jednostki i zainteresowany tym, że człowiek jest w nim „trybem”, a preferowany jest styl autorytarny zarządzać „trybami”. Wykorzystano go z wystarczająco dużą skutecznością, aby w krótkim czasie odbudować w naszym kraju zniszczoną w czasie dwóch wojen gospodarkę narodową. Wyjaśnieniem mogą być także historyczne korzenie systemu administracyjnego, wyrastające ze ściśle scentralizowanego systemu administracji Imperium Rosyjskiego. Tysiącletnia historia ukształtowała odpowiednią mentalność rosyjską. Osobiste cechy człowieka - w wyniku pracy ideologicznej, zawsze zajmowały wiodącą pozycję w doborze liderów. Jednocześnie przywódcy radzieccy mają zauważalną tendencję do skupiania się zarówno na pracy, jak i na osobie, a przekazywanie władzy odbywało się za pośrednictwem różnych organów publicznych.

Zachodni teoretycy przypisują trwałość tego stylu historycznej tradycji Europy. Wydarzenia w ZSRR i innych krajach pokazały szkodliwość idealizowania stylu na kontinuum od autorytarnego do liberalnego. Nie chodzi o wykreślenie tych pojęć z teorii. W praktyce zawsze znajdziemy je w działaniach zarządczych. Chodzi o to, aby zdać sobie sprawę, że to jednostronne podejście do stylu należy już do przeszłości i dlatego należy zrobić krok naprzód w kierunku bardziej efektywnego stylu zarządzania.

Przywództwo z pozycji sytuacji w teorii naszej nauki nie znalazło godnego miejsca. Założono, że znamy prawa rozwoju społeczeństwa, perspektywa jest wyraźnie widoczna, a lider działa według ustalonego schematu, który nie przewiduje nieplanowanych sytuacji. Pewność, planowość to charakterystyczne właściwości działalności menedżerskiej. W określonych obszarach działalności związanych z dużą odpowiedzialnością takie badania i praktyki istniały. Są to militarne, kosmiczne i inne, wyróżniające się wykorzystaniem zaawansowanych technologii. Śledzi to zależność, polegającą na tym, że wszystko, co nowe, zaawansowane będzie wymagało doskonalszego stylu pracy, którego zasadniczą cechą jest elastyczność, zmienność, ze względu na potrzebę odpowiedniego oddziaływania na czynniki zakłócające.

Po drugie, jako metodologiczną zasadę badania pojęcia „styl” należy traktować jego rozumienie jako cechę działania. Ten ostatni zakłada nie tylko cel, środek, skutek, sam proces, ale także podmiot i przedmiot, które są w systemie aktywnych relacji. Aktywność relacji implikuje zarówno cechę indywidualnego podejścia do autoekspresji potencjału twórczego, jak i szczególne podejście do wykorzystania wszystkich możliwości systemu zarządzania w rozwiązywaniu problemów menedżerskich. Pokazuje to systemowy charakter działalności menedżera. Stosowane środki oddziaływania charakteryzują także specyfikę stylu przywództwa, która przejawia się w specyfice stosunku menedżera do nich.

W ramach metod działania zwykle rozumieją techniki, metody, podejścia, normy, zasady itp., którymi podmiot posługuje się w celu osiągnięcia swojej działalności. To są cechy stylistyczne. Indywidualność stylu przejawia się w oryginalności stosowanych przez danego lidera metod działania (metody, techniki, zasady itp.), o czym decydują: indywidualne cechy psychologiczne osobowości (jej orientacja, charakter, typ temperamentu , umiejętności itp.); poglądy ideologiczne, motywy, które determinują stosowanie pewnych zasad i norm organizowania metod stosowanych w systemie ich działalności; cechy sytuacyjne obiektu kontroli i czynniki środowiskowe wpływające na działalność.

W konsekwencji główną cechą stylu jest nie tyle ogół oddzielnie stosowanych środków i technik rozwiązywania poszczególnych problemów organizacji, ile integralność systemu metod działania, zjednoczonych jedną strategią, taktyką i techniką działania. ich zastosowanie. Takie rozumienie stylu jest bliskie pojęciu technologii działania i zapewnia optymalną organizację działalności kierowniczej, z uwzględnieniem czynników wewnętrznych i wpływających na nią uwarunkowań zewnętrznych.

W stylu stale utrwalają się i odtwarzają cechy, maniery, przyzwyczajenia, upodobania, skłonności kierownika. Styl odzwierciedla przede wszystkim indywidualność jednostki, podkreśla jej niezależność i oryginalność. Zazwyczaj styl jest stabilny, co można znaleźć w częstym powtarzaniu pewnych technik przywódczych. Ale ta stabilność jest względna, ponieważ dynamika jest zwykle nieodłącznym elementem stylu. Takie spojrzenie na problem sprowadza styl całkowicie do osobowości lidera, do jego indywidualności. Jednak cechy osobowości lidera, przy całym ich znaczeniu, nie wyczerpują składników stylu.

Wśród obiektywnych warunków określających styl zarządzania wyróżniają się: wymagania społeczeństwa i państwa, zapisane w dokumentach regulacyjnych i normach społecznych (moralność, tradycje, opinia publiczna itp.) dotyczące relacji między ludźmi w różnych sferach życie; specyfikę istniejącego systemu zarządzania – jego cele, zadania, strukturę, technologię zarządzania w tym obszarze; cechy działalności produkcyjnej, otaczające środowisko produkcyjne – stosowane technologie produkcji, formy organizacji pracy itp.; oryginalność kierowanego zespołu – jego formalna i nieformalna struktura i relacje, tradycje i wartości, poziom profesjonalizmu oraz inne cechy społeczne i psychologiczne. Tak więc tylko kompleksowe, systematyczne badanie stylu pozwoli nam określić jego optymalny model.

Po trzecie, formułujemy główne zapisy optymalnego stylu zarządzania. Teoria i praktyka działalności menedżerskiej pozwala zidentyfikować wiodące wzorce funkcjonowania i kształtowanie stylu działania menedżera:

uwarunkowanie stylu działalności kierowniczej przez charakter samej działalności. Dopiero w procesie działania można opanować i zastosować zestaw metod interakcji między podmiotem a przedmiotem. Charakter działalności determinuje specyfikę stosowanych metod zarządzania;

społeczne uwarunkowania stylu. Styl - jest formacyjnym wynikiem środowiska społecznego, dominujących idei społeczeństwa i jego grup. Styl odzwierciedla interakcję w systemie społecznym „człowiek – człowiek”;

zależność skuteczności stylu od stopnia adekwatności poziomu profesjonalizmu do wymagań sytuacji menedżerskiej. Profesjonalizm, jako zintegrowany wskaźnik ogólnych cech osoby, przejawia się nie tyle w standardowych, znanych z góry sytuacjach, ale w niestandardowych, szczególnie krytycznych, kiedy decyzja kierownicza może wpłynąć na dotkliwość konsekwencji społecznych i innych ;

styl – jest priorytetowym sposobem wyrażania własnego potencjału twórczego menedżera w rzeczywistych warunkach;

zmienność stylu szefa organizacji jest zdeterminowana indywidualnymi stylami działania personelu i determinuje charakter zarządzania całym systemem. Tutaj przejawia się dialektyka tego, co ogólne i szczególne, elementu indywidualnego i struktury jako całości.

Styl działania menedżera Przedstawiany jest jako stabilny system charakterystycznych podejść, metod i technik, odzwierciedlający indywidualny styl menedżera w realizacji funkcji kierowniczych, który ukształtował się i rozwija pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Wybór najlepszego stylu przez lidera dokonywany jest zgodnie z kryterium optymalności, które wyraża się za pomocą strukturalno-funkcjonalnych, psychologicznych, proceduralnych i produkcyjnych wskaźników optymalności.

Zgodnie z tym kryterium i wskaźnikami styl współczesnego menedżera ma takie właściwości jak: adaptacyjność – umiejętność odpowiedniego dostosowania się do sytuacji; elastyczność - zastosowanie takiego lub innego rodzaju stylu, w zależności od możliwości lidera, charakterystyki obiektu i niepokojących czynników środowiskowych; orientacja społeczna – oprócz wskaźników ekonomicznych, każdy lider ponosi pewną miarę społecznej odpowiedzialności wobec ludzi, społeczeństwa; innowacyjność - poszukiwanie i opanowanie nowych sposobów działania; przewidywalność – przewidywanie i zapobieganie negatywnemu wpływowi na działalność personelu, stwarzanie mu dogodnych warunków; prezentacyjność - reprezentacja jednostki ja, jej autoekspresja. To jest istota akmeologicznego podejścia do analizy i wdrażania stylu zarządzania, które zakłada jego optymalność.

Optymalny styl działania menedżerskiego jest więc wysoce zgodny z potencjałem twórczym i unikalną indywidualnością menedżera, wyraża oczekiwania społeczne kadry i jest ukierunkowany na rozwiązywanie zadań działania. Jego cechą wyróżniającą jest to, że lider o tym stylu dąży do elastycznego, manewrującego zarządzania. Jednocześnie im bardziej ekstremalna sytuacja, tym bardziej przejawia się profesjonalizm menedżera.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

• Wstęp
• 1. Style przywództwa
• Wniosek

Wstęp

Praca menedżera przedstawiona jest jako wykonywanie funkcji kierowniczych w systemie „człowiek-człowiek”. Wpływa to na wybór stylu zarządzania firmą. Nie da się z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć aktywności kierowniczej, ponieważ każda osoba, do której skierowane jest działanie kontrolne, jest na swój sposób wyjątkowa, a jej zachowanie w przestrzeni i czasie zależy zarówno od czynników subiektywnych, jak i obiektywnych. Dlatego tak subtelne narzędzie zarządzania, jakim jest styl zarządzania, powinno być stosowane z dużą starannością i na wysokim profesjonalnym poziomie.

Słowo „styl” ma pochodzenie greckie. Jego pierwotne znaczenie to „pręt do pisania na woskowej tablicy”, a później użyto go w znaczeniu „pismo ręczne”. Można więc przyjąć, że styl przywództwa jest rodzajem „odręcznego pisma” w działaniach menedżera.

Pełniejsza definicja pojęcia „styl przywództwa” to stosunkowo stabilny system sposobów, metod i form praktycznego działania menedżera.

Ponadto styl zarządzania rozumiany jest jako sposób i sposób zachowania menedżera w procesie przygotowywania i wdrażania decyzji zarządczych.

Wszystkie definicje stylu zarządzania sprowadzają się do zestawu technik i metod charakterystycznych dla menedżera rozwiązywania problemów zarządzania, tj. styl to system stale stosowanych metod przywództwa.

Jak widać, styl i metoda przywództwa istnieją w pewnej jedności. Styl jest formą implementacji metod zarządzania przyjętych przez tego menedżera zgodnie z jego osobistymi cechami subiektywno-psychologicznymi.

Każda z przyjętych metod zarządzania jest adekwatna do dobrze zdefiniowanego stylu zarządzania. Oznacza to, że każda metoda jej realizacji wymaga osób o określonych cechach. Ponadto sposób zarządzania jest bardziej mobilny i wrażliwy na nowe potrzeby w zakresie relacji menedżerskich niż styl przywództwa. Styl jako zjawisko ładu produkcyjnego w pewnym stopniu pozostaje w tyle za rozwojem i doskonaleniem metod zarządzania i w tym zakresie może wchodzić z nimi w konflikt, tj. dzięki pewnej autonomizacji styl przywództwa, jako odzwierciedlenie przestarzałych metod zarządzania, może wprowadzać do nich nowe, bardziej postępowe elementy.

Jedność metod i stylu przywództwa polega na tym, że styl służy jako forma wdrażania metody. Menedżer o nieodłącznym w swoich działaniach stylu przywódczym może stosować różne metody zarządzania (ekonomiczne, organizacyjno-administracyjne, społeczno-psychologiczne).

Styl przywództwa jest zatem zjawiskiem ściśle indywidualnym, ponieważ jest determinowany przez specyficzne cechy konkretnej osoby i odzwierciedla specyfikę pracy z ludźmi oraz technologię podejmowania decyzji przez tę osobę. Styl jest regulowany osobistymi cechami kierownika.

W procesie pracy powstaje pewne ściśle indywidualne „pismo ręczne” lidera, którego działania są prawie niemożliwe do szczegółowego powtórzenia. Tak jak nie ma dwóch takich samych odcisków palców, tak nie ma dwóch menedżerów, którzy mają ten sam styl przywództwa.

Należy pamiętać, że nie ma „idealnego” stylu przywództwa odpowiedniego na każdą okazję. Styl zastosowany przez kierownika czy symbioza stylów zależy nie tyle od osobowości kierownika, ile od odpowiedniej sytuacji (pozycji sytuacyjnej).

Wybrałem ten temat, aby podczas zarządzania firmą nie było pytań o to, jakimi metodami zarządzać, jaki styl wybrać. Postawiłem sobie zadanie dogłębnego przestudiowania współczesnej klasyfikacji stylów. Moim głównym celem jest wypracowanie własnego stylu zarządzania.

„Właściwego” stylu przywództwa nie da się określić z góry, ponieważ życiowe sytuacje kierownicze nie są standardowe, a cechy osobiste kierownika i podwładnych zmieniają się adekwatnie do zmian w zarządzanym środowisku.

Wybór stylu przywództwa w dużej mierze zależy od tego, jakie zadanie stawia sobie menedżer:

zarządzać – kierownik udziela podwładnym precyzyjnych instrukcji i sumiennie monitoruje realizację swoich zadań;

bezpośredni – kierownik zarządza i nadzoruje wykonanie zadań, ale omawia decyzje z pracownikami, prosi ich o sugestie i wspiera ich inicjatywę;

wsparcie – kierownik pomaga pracownikom w wykonywaniu zadań, dzieli się z nimi odpowiedzialnością za prawidłowe podejmowanie decyzji;

delegować władzę – menedżer przekazuje wykonawcom część swoich uprawnień, czyniąc ich odpowiedzialnymi za podejmowanie prywatnych decyzji i realizację celu przedsięwzięcia.

1. Style przywództwa

K. Levin i F. Fiedler jako pierwsi w klasyczny sposób opisali główne style przywództwa i ich podstawowe cechy. W swoich podejściach K. Levin, podobnie jak F. Fiedler, szeroko omówił temat i zidentyfikował takie ważne, kluczowe cechy zachowania stylowego lidera, które wielu innych badaczy problemu nadal wykorzystuje w różnych opcjach i kontekstach.

Eksperci rozróżniają kilka podejść do problemu i różną liczbę stylów, podkreślając je na różnych podstawach. Te podejścia nie zawsze są od siebie niezależne. Częściej nakładają się na siebie, ale nadal różnią się dominującymi ideami. W związku z tym wyróżniamy cztery podejścia:

1) osobisty (ustalony poprzez podkreślenie indywidualnych cech lidera jako głównego wyznacznika jego stylu);

2) behawioralny (łączy zachowanie lidera z sytuacjami działania, strukturą zadań produkcyjnych, a także z profesjonalizmem, postawami i motywami podwładnych);

3) złożony (wyrażony w celu uogólnienia najbardziej znanych wyznaczników stylu);

4) strukturalno – funkcjonalna (charakteryzuje się postawieniem pytania o wewnętrzną organizację stylu, przy czym zwykle ich liczba nie jest określona).

Jeden z pierwszych opisów stylów przywództwa (przywództwa) podaje K. Levin i współautorzy. Wyróżniają dwa aspekty stylów przywództwa: treść rozwiązań proponowanych grupie przez lidera oraz technikę (techniki, metody) wdrażania tych decyzji. Oznaczmy formalny aspekt różnych stylów. Styl autorytarny: instrukcje są wydawane przez lidera w sposób biznesowy, zwięźle, bezpośrednio i otwarcie; zakazy i nakazy są wydawane i realizowane bez protekcjonalności iz groźbą; język lakoniczny i jasny (polecenia) jest charakterystyczny, ton nieprzyjazny, pochwały i nagana są subiektywne. Reakcje podwładnych są ignorowane; Pozycja społeczno-przestrzenna lidera znajduje się ponad grupą. Styl demokratyczny: wszystkie wydarzenia są ubrane w formie propozycji, w tonie koleżeńskim; forma pochwały i cenzury – uwzględniająca intencje i reakcje ludzi, ich opinie; zakazy mają formę propozycji lub dyskusji. Jest wspólne działanie, pozycja lidera jest w grupie. Styl liberalny: ton konwencjonalny, brak pochwał, nagany, sugestii; zakazy lub nakazy nie są wyrażane, lecz zastępowane obecnością; nie ma współpracy, pozycja lidera jest w miarę możliwości poza grupą.

Treść stylów przywództwa. Styl autorytarny: działania są planowane przez lidera z wyprzedzeniem lub są ustalane i realizowane w trakcie działań; zwykle wskazane są tylko natychmiastowe nadchodzące działania; Perspektywy pracy są nieznane wykonawcom; Opinia lidera jest decydująca. Styl demokratyczny: najważniejsze wydarzenia są planowane i omawiane w grupie, wszyscy uczestnicy są odpowiedzialni za ich realizację; lider nie stara się wykorzystać decydującego wpływu swojego głosu. Styl liberalny: wykonawcy są pozostawieni samym sobie, lider nie daje słownych instrukcji, sugestii i wpływów tylko swoją obecnością; praca składa się z indywidualnych zainteresowań.

Kolejnym z najbardziej znanych jest model sytuacyjny F. Fiedlera.

Zakładając, że różne typy przywództwa mogą być skuteczne w różnych sytuacjach, że dynamika grupy nie jest determinowana wyłącznie osobistymi cechami lidera, F. Fiedler zidentyfikował trzy kluczowe zmienne sytuacyjne:

1) Relacja lidera z podwładnymi – stopień zaufania i szacunku, jakim podwładni obdarzają swojego przełożonego, lojalność grupy wobec lidera.

2) Zadania ustrukturyzowane, tj. stopień ich sformalizowania. Strukturyzację zadań określają cztery kryteria: na ile w opinii członków grupy decyzja wybrana przez lidera wygląda na słuszną; jak grupa rozumie wszystkie wymagania dotyczące tego rozwiązania (jasność opisu problemu); jakie są ograniczenia dotyczące działań w celu wykonania zadania; Czy to rozwiązanie jest jedyne, czy możliwe są alternatywy?

3) Władza oficjalna jako zdolność przywódcy do podejmowania decyzji związanych z karaniem lub zachęcaniem podwładnych. O władzy decyduje zakres oficjalnych uprawnień lidera, pozycja grupy w ogólnej strukturze organizacyjnej, tradycja czy nieformalne uznanie autorytetu lidera. Trzy zmienne sytuacyjne są dychotymiczne (albo jedna, albo druga): relacja między przywódcą a podwładnymi może być dobra lub zła; struktura zadania - złożona lub prosta; władza oficjalna - silna lub słaba.

Sami menedżerowie (liderzy) mogą być bardziej skoncentrowani na rozwiązywaniu problemów produkcyjnych lub utrzymywaniu ciepłych relacji z grupą, co determinuje styl przywództwa. Efektywność menedżera jest funkcją trzech powyższych zmiennych. Przy pewnych ich kombinacjach liderzy zorientowani zadaniowo są bardziej efektywni, przy innych – zorientowani na relacje. Traktując styl przywództwa jako cechę wrodzoną, F. Fiedler widział dwa sposoby na zwiększenie efektywności poszczególnych menedżerów: a) dobór menedżerów do warunków organizacyjnych, b) zmianę samej sytuacji (restrukturyzacja zadań produkcyjnych, zwiększenie lub zmniejszenie władzy itp.). ).

W przeciwieństwie do teorii F. Fiedlera, która wyróżnia styl jako stabilną cechę zachowania podmiotu, zgodnie z teorią R. House – T. Mitchella „Droga jest celem”, lider może i powinien używaj różnych stylów, które są najbardziej odpowiednie do sytuacji produkcyjnej. Głównymi czynnikami sytuacyjnymi, które determinują zachowanie przywódcy są: a) cechy osobiste podwładnych; c) ciśnienie otoczenia; c) wymagania dla podwładnych. Według autorów cechy osobowościowe lidera nie są istotne, nie uniemożliwiają ani nie ograniczają przejawiania się elastyczności w zarządzaniu przez lidera procesami produkcyjnymi. Menedżer może zachęcać podwładnych do osiągania celów organizacji, wykorzystując cztery główne style jako środki wpływu:

1) styl wsparcia (podobny do stylu „zorientowania na człowieka”). Lider jest przyjazny i przystępny, wykazuje szczerą troskę o podwładnych;

2) styl instrumentalny (odpowiada stylowi „ukierunkowania na zadania”). Lider jest autorytarny, daje jasne instrukcje. Podwładni nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji. Wyraźnie wiedzą, czego się od nich oczekuje;

3) styl, który zachęca podwładnych do podejmowania decyzji. Lider dzieli się informacjami z podwładnymi, korzysta z ich sugestii, ale podejmuje decyzje samodzielnie;

4) Styl zorientowany na osiągnięcia. Cechą stylu jest wyznaczanie podwładnym dość intensywnych celów, nacisk na potrzebę podniesienia poziomu indywidualnego rozwoju oraz okazywanie przez lidera wiary w powodzenie rozwiązywania problemów.

Preferowany przez podwładnych i adekwatny do sytuacji styl przywództwa zależy od ich cech osobistych i wymagań otoczenia. Styl wsparcia jest skuteczniejszy, gdy zadanie jest wystarczająco ustrukturyzowane, a jego większa struktura jest już postrzegana jako nadmierna kontrola. Przywództwo wspierające ma lepszy wpływ na podwładnych pracujących nad zadaniami, które powodują stres i frustrację. Styl dyrektywny jest skuteczny i subiektywnie akceptowalny dla podwładnych wykonujących niejasne zadania. Gdy zadanie jest wystarczająco ustrukturyzowane, a jego większa struktura jest już postrzegana jako nadmierna kontrola, styl negatywnie wpływa na satysfakcję i oczekiwania podwładnych. Styl partycypacyjny jest bardziej odpowiedni do zadań niestandardowych, wymagających zaangażowania pracowników, gdy podwładni chcą uczestniczyć w procesie podejmowania decyzji. Styl zorientowany na osiągnięcia jest bardziej odpowiedni, gdy podwładni dążą do osiągnięcia wysokiego poziomu wydajności, gdy oczekują, że ich efektywna praca zostanie odpowiednio wynagrodzona.

Wykorzystując jeden z czterech stylów, w zależności od zmiennych sytuacyjnych, menedżer wpływa na percepcję i motywację podwładnych, prowadząc ich do klarowności zachowań ról i oczekiwań docelowych, satysfakcji i skutecznego działania.

Zgodnie z teorią „Cykl Życia” P. Herseya – C. Blancharda style przywództwa zależą od „dojrzałości” wykonawców: ich chęci do osiągnięcia swoich celów, wykształcenia i doświadczenia, chęci bycia odpowiedzialnym za swoje zachowanie. W związku z tym rozróżnia się dwa główne czynniki („Zadania” i „Relacje”) oraz cztery style:

1) „Instrukcje” (dyrektywa) - z niedojrzałymi wykonawcami o wysokiej orientacji lidera na zadanie i niskim - na relacje z grupą;

2) „Sprzedaż” (styl wspierający) - średnia dojrzałość wykonawców, orientacja lidera, zarówno na zadania, jak i relacje;

3) „Partycypacja” (orientacja na uczestnictwo w podejmowaniu decyzji) – umiarkowanie wysoki poziom dojrzałości podwładnych, silna orientacja lidera na relacje, a słaba na zadania;

4) „Delegacja” – przy wysokiej dojrzałości podwładnych styl lidera charakteryzuje się niską orientacją wpływów kierowniczych, zarówno na zadania, jak i relacje. Lider jest nieaktywny i udziela podwładnym minimalnych wskazówek i wsparcia, ponieważ „dojrzali” – wysoce profesjonalni i zmotywowani pracownicy sami są dość aktywni i zorganizowani, znaczna część funkcji zarządczych została im delegowana.

Teoria RM D. Misumiego również opiera się na dwuczynnikowym modelu zachowania: P (erfomance) – aktywność i M (aintenence) – wsparcie. Opracowana niezależnie w latach 40. teoria RM ma silne podstawy empiryczne. Kombinacje stopnia ekspresji tych dwóch czynników dają cztery główne style, zbliżone w treści do stylów zidentyfikowanych w podejściach „ścieżka – cel” i „cykl życia”.

R. Blake i J. Mutton proponują model dwuwymiarowy. „Siatka zarządzania” ma dwie osie: a) stopień uwzględniania interesów produkcji oraz b) interesy ludzi, według których wyróżnia się pięć stylów. Zarządzanie w duchu wiejskiego domu: skrupulatna dbałość o zaspokojenie potrzeb ludzi prowadzi do stworzenia komfortowej i przyjaznej atmosfery oraz rytmu pracy w organizacji. Zubożałe kierownictwo: do utrzymania członkostwa w organizacji wystarczy przyłożenie minimalnego wysiłku do osiągnięcia wymaganych wyników produkcyjnych. Moc podporządkowania: wydajność produkcji zależy od stworzenia takich warunków pracy, w których aspekt ludzki jest obecny w minimalnym stopniu. Zarządzanie organizacją: Dobre zarządzanie organizacją można osiągnąć poprzez zrównoważenie zapotrzebowania na wyniki produkcyjne i utrzymanie morale ludzi na zadowalającym poziomie. Zarządzanie grupą to styl najbardziej optymalny i najefektywniejszy: sukces produkcyjny zawdzięczamy zaangażowanym ludziom; współzależność poprzez wspólny udział w celach organizacyjnych prowadzi do tworzenia relacji opartych na zaufaniu i szacunku.

Według N.V. Revenko, style przywództwa są integracyjną cechą działalności lidera, która wyraża jego cechy osobiste, relacje z podwładnymi i cechy działania. Surowość stylów przywództwa w zakresie czynnika „autorytaryzm – liberalizm” może być różna – od skrajnych form, jednak styl ten nie może być w pełni opisany tylko w ramach tego czynnika. Ogólną klasyfikację można oprzeć na kilku czynnikach: „autorytaryzm – liberalizm”, „publiczne – orientacja egocentryczna”, „działalność gospodarcza – bezwładność”, „kontakt – oddalenie”, „dominacja – podporządkowanie”, „zorientowanie na pracę – relacje międzyludzkie”. ”, „odporność na stres – nietolerancja”.

Uważa się, że menedżerowie posługują się różnymi stronami stylów w zależności od swoich cech osobistych, sytuacji, konkretnego zadania, indywidualnych cech podwładnych.

Najbardziej stabilne znaki dotyczące czynnika „autorytaryzm – liberalizm”:

1) centralizacja władzy – decentralizacja, delegacja;

2) skłonność do samodzielnego podejmowania decyzji – kolegialna;

3) sprawność w rozwiązywaniu spraw – nie sprawność;

4) kontrola - kontrola słaba;

5) stosowanie metod organizacyjnych i administracyjnych – moralnych i psychologicznych;

6) chęć zapewnienia dyscypliny wykonawczej i osobistej odpowiedzialności – nastawienie na świadomość i niezależność pracowników;

7) orientacja na wyższe kierownictwo – na zespół;

8) rozwiązywanie spraw zgodnie z podległością służbową - zgodnie ze strukturą nieformalną;

9) działalność polityki personalnej - bierność;

10) zwiększony konflikt – chęć unikania konfliktów;

11) przewaga motywacji negatywnych w kierowaniu ludźmi – motywacja pozytywna, brak przymusu i presji;

12) chęć skupienia wszystkich informacji – tendencja do przekazywania informacji w dół;

13) wielka towarzyskość od góry - od dołu;

14) pragnienie jednej linii postępowania – skłonność do niezgody i walki z opiniami.

Charakter pracy wpływa na kształtowanie się stylu: wśród kierowników instytutów badawczych i biur projektowych styl autorytarny jest mniej powszechny niż w grupie kierowników produkcji i budownictwa. Styl nie zależy od hierarchicznego poziomu zarządzania i wiedzy zawodowej. Skuteczne mogą być zarówno liberalne, jak i autorytarne (częściej) style przywództwa. Dla menedżerów niższego szczebla efektywność jest pozytywnie kojarzona z autorytaryzmem, a negatywnie ze stylem liberalnym.

Trzy atrybuty stylu przywództwa zostały nazwane przez A.L. Żurawlew:

1) integralność: styl to jedność, wewnętrzne powiązanie wszystkich interakcji lidera z zespołem;

2) stabilność: system zawiera najbardziej charakterystyczne, względnie stabilne opcje dla danego lidera;

3) indywidualność: system oddziaływań charakteryzuje się w każdym przypadku swoją specyfiką. Styl jest integralną cechą, w której przejawiają się cechy zarówno podmiotu przywództwa, jak i jego przedmiotu. Styl przywództwa rozumiany jest jako charakterystyczne dla jednostki cechy holistycznego, względnie stabilnego systemu sposobów, metod, technik oddziaływania lidera na zespół w celu efektywnego pełnienia funkcji kierowniczych.

Wdrażając podejście strukturalno-funkcjonalne, A.A. Rusalinova uważa, że ​​typ lub typowy styl można zdefiniować jako stabilny przejaw interakcji między liderem a zespołem, ukształtowany pod wpływem zarówno obiektywnych, jak i subiektywnych warunków zarządzania, cech osobowych lidera. Styl wpływa na relacje zarówno w pionie, jak iw poziomie. Styl przywództwa nie jest ściśle powiązany z osobistymi cechami lidera. W strukturalno-elementarnej analizie działalności wyróżnia się główne sytuacje interakcji między liderem a podwładnymi: wybór zadań; podejmować decyzje; organizacja grupowa; dobór metod motywacji; sprawowanie kontroli; pobudzenie aktywności; nawiązywanie relacji z podwładnymi; ustalanie informacji zwrotnej z zespołem; regulacja przepływu informacji; interakcje z organizacjami publicznymi. W stylu wyróżniają się dwa czynniki dwubiegunowe: orientacja na produkcję lub na relacje międzyludzkie.

Cechami typotwórczymi stylu są: aktywność – bierność; jedność dowodzenia - zbiorowość w podejmowaniu decyzji; dyrektywny permisywny charakter wpływów; orientacja na pozytywną - na negatywną stymulację; zdalne - relacje kontaktowe z podwładnymi; centralizacja - decentralizacja przepływów informacji; obecność - brak informacji zwrotnej od zespołu. Warto zauważyć, że różne cechy stylu nie wykluczają się wzajemnie, ale można je łączyć w różnych kombinacjach. Rodzaje przywództwa otrzymują wielowymiarowe cechy, które decydują o skuteczności stylu w określonych warunkach. Różnią się też typy postaw lidera w stosunku do podwładnych: aktywnie pozytywne, utajone negatywne, funkcjonalne, neutralne, sytuacyjne, które mogą się zmieniać.

Podejście strukturalno-funkcjonalne obejmuje również prace B.B. Kossov, który jako zmienne stylu wyróżnia „etapy pracy menedżera” (w naszym ujęciu – funkcje kierownicze) oraz jego cechy osobowe. Statystycznie identyfikowane są bloki zmiennych: „społeczno-psychologiczne funkcje i cechy lidera”; „cechy sfery poznawczej”, „właściwości wolicjonalne”, „skuteczność w różnych czynnościach”, „prestiż”. Opracowana przez autora metoda samooceny stylu pozwala odróżnić liderów skutecznych od nieefektywnych oraz dokonać odpowiednich prognoz.

Podsumowując wyobrażenia o istocie stylu przywództwa wielu autorytatywnych specjalistów, możemy wyróżnić dwa niezależne ogólne czynniki, które determinują zachowanie stylowe menedżera:

1) Technologie działalności produkcyjnej („zadania”)

2) Interakcje z personelem („relacje”). Znamienne jest, że większość opisywanych przez badaczy stylów lokuje się w przestrzeni powyższych czynników. Jednocześnie o względnym sukcesie różnych stylów decyduje większa lub mniejsza reprezentacja w percepcji podmiotu i jego stylu całokształtu uwarunkowań, wymagań, wzorców jednej z dwóch dziedzin – „produkcyjno-technologicznej” lub przedmiotowe i „interpersonalne” lub subiektywne. W wewnętrznym planie psychologicznym ta reprezentacja dwóch sfer życia człowieka, czy szerzej – dwóch światów psychologicznych, znajdzie odzwierciedlenie w kompetencjach zawodowych i psychologicznych menedżera. Oczywiste jest, że różni ludzie, z różnych powodów, będą mniej lub bardziej kompetentni na tych niezależnych i zupełnie odmiennych w swojej naturze obszarach. Ta ostatnia okoliczność w dużej mierze determinuje zarówno charakter programów szkoleniowych, jak i rodzaje interakcji jednostek w organizacji, biorąc pod uwagę etapy jej rozwoju, zadania do rozwiązania itp.

Dwie zidentyfikowane ogólne determinanty zachowań podmiotów w sytuacjach konfliktowych potwierdza w istocie „siatka Thomasa-Kilmana” – orientacja na siebie lub innych, inaczej – na własne cele („zadania”) lub interesy innych ( „związków”).

2. Podejścia do definicji i klasyfikacji stylów

" Jednowymiarowe style przywództwa.

Wykorzystując do analizy różne źródła, można określić różne klasyfikacje stylów przywództwa. Istnieją dwa podejścia do stylów uczenia się: tradycyjne i nowoczesne. Tradycyjne podejście obejmuje „jednowymiarowe” style zarządzania. Style „jednowymiarowe” charakteryzują się jednym czynnikiem – są to: autorytarny, demokratyczny i liberalno-permisywny (patrz załączniki, schemat nr 1).

Badanie stylu przywództwa i samo pojawienie się tej koncepcji związane są z nazwiskiem słynnego psychologa K. Levina. W latach 30. wraz ze swoimi pracownikami przeprowadził eksperymenty i zidentyfikował trzy style przywództwa, które stały się klasyczne: autorytarny, demokratyczny, neutralny (anarchistyczny). Później dokonano zmian terminologicznych, a te same style przywództwa określa się jako dyrektywne, kolegialne i permisywne (liberalne).

Rozważania nad stylami przywództwa należy rozpocząć od spojrzenia na system Douglasa McGregora. Jego pisma o praktycznym zarządzaniu zawierają twierdzenia, że ​​podwładni zachowują się tak, jak zmuszają ich przywódcy. Podwładny dowolnej rangi może dążyć do spełnienia wymagań swoich przełożonych i wykonywać powierzone mu zadania. Z badań McGregora wynika, że ​​pierwszym motorem do osiągnięcia celu są przede wszystkim pragnienia lidera. Jeśli lider wierzy, że jego pracownicy poradzą sobie z zadaniem, podświadomie zarządza nimi w taki sposób, aby poprawić ich wydajność. Jeśli jednak działania przywództwa nacechowane są niepewnością, prowadzi to do reasekuracji, aw konsekwencji spowalnia rozwój.

Praca McGregora pomaga menedżerom unikać niepewności i dążyć do osiągnięcia maksymalnego sukcesu. Opisuje system przywództwa z dwóch przeciwstawnych pozycji, z których każdą może zająć lider w stosunku do swoich podwładnych. Jedno ze skrajnych stanowisk nazywa się teorią X, a drugą teorią Y.

Teoria H.

Teoria X opisuje typ przywódcy, który jest w pozycji dyrektywnych, autorytarnych metod zarządzania, gdyż traktuje swoich podwładnych z nieufnością. Najczęściej wyrażają swoją postawę w następujący sposób.

Każdy człowiek ma naturalną niechęć do pracy, dlatego stara się unikać nakładu pracy tam, gdzie to możliwe.

Ludzie starają się unikać bezpośredniej odpowiedzialności, wolą być prowadzeni.

Każda osoba stara się zapewnić sobie pełne bezpieczeństwo.

Aby każdy członek zespołu pracował nad wspólnym celem, konieczne jest stosowanie różnych metod przymusu, a także przypominanie o możliwości ukarania.

Menedżerowie, którzy zajmują takie stanowisko w stosunku do swoich podwładnych, z reguły ograniczają stopień ich swobody, autonomii w organizacji i starają się uniemożliwić pracownikom udział w zarządzaniu firmą. Dążą do uproszczenia celów, rozbicia ich na mniejsze, każdemu podwładnemu przypisują osobne zadanie, co ułatwia kontrolę nad jego realizacją. Hierarchia w takich organizacjach z reguły jest bardzo ścisła, kanały zbierania informacji działają przejrzyście i szybko. Ten typ lidera zaspokaja elementarne potrzeby podwładnych i stosuje autokratyczny styl zarządzania.

Teoria U.

Opisuje idealną sytuację, w której relacje w zespole rozwijają się jako partnerstwa, a tworzenie zespołu odbywa się w idealnym środowisku.

Teoria ta jest optymistycznym spojrzeniem na pracę organizacji i zawiera następujące zapisy.

Dla nikogo z nas praca nie jest czymś wyjątkowym. Człowiek nie odmawia wykonywania pewnych obowiązków, ale stara się wziąć na siebie pewną odpowiedzialność. Praca jest dla człowieka tak naturalna, jak zabawa.

Jeśli członkowie organizacji dążą do osiągnięcia ustalonych stylów, rozwijają samozarządzanie, samokontrolę i robią wszystko, co możliwe, aby osiągnąć cele.

Nagroda za pracę będzie ściśle odpowiadać temu, w jaki sposób wykonywane są zadania stojące przed zespołem.

Pomysłowość i kreatywność pozostają ukryte w podwładnych ze względu na wysoki rozwój technologii.

Liderzy, którzy wyznają zarówno teorię X, jak i teorię Y, osiągają znaczące sukcesy w swojej pracy, ale każdy menedżer musi najpierw ocenić, czy w warunkach, w jakich znajduje się organizacja, zastosowanie teorii Y, a także jakie konsekwencje ma zastosowanie teorii X mogą powodować.

Istnieją warunki, w których rozwój organizacji odbywa się zgodnie z zasadami teorii U. Menedżerowie w tym przypadku, w warunkach równości, mają pełne wsparcie ze strony podwładnych i menedżerów średniego szczebla. Jednocześnie liderem dla podwładnego jest mentor. Mogą mieć różne stanowiska w innych kwestiach, ale należy szanować wzajemne opinie. Kierownik teorii Y pozwala podwładnemu ustalać terminy realizacji zadań, jeśli chce łączyć różne czynności.

Koncepcje według Teorii Y działają najefektywniej w sytuacji, gdy wszyscy członkowie zespołu są przystosowani do podobnego stylu zarządzania. Zawody takie jak badacz, nauczyciel, lekarz są najbardziej przystosowane do kierowania teorią W.

Pracownicy o niskich kwalifikacjach, którzy wymagają stałego nadzoru i kontroli, zwykle lepiej przystosowują się do zarządzania Teorią X.

Szerokie zastosowanie teorii Y w pracy menedżerskiej pozwala osiągnąć wysoki poziom produktywności, rozwijać kreatywność pracowników, tworzyć elastyczne miejsca pracy, zachęcać do pracy zespołowej i osiągnąć wysoki poziom kwalifikacji personelu.

W ramach „jednowymiarowych” stylów zarządzania można rozważyć dwa modele. Klasyczny model klasyfikacji stylów przywództwa zaproponowany przez K. Levina oraz alternatywny model klasyfikacji stylów Likerta. Rozważ i przeanalizuj te modele. Model K. Levina opiera się na tym, że główną rolę w klasyfikacji stylów przywództwa przypisano cechom osobowości i charakterowi lidera. W modelu Likerta podstawa ta opiera się na orientacji lidera na pracę lub osobę. Oba rozważane modele należą do podejścia behawioralnego, które stworzyło podstawę do klasyfikacji stylów przywództwa. O skuteczności przywództwa w tym podejściu decyduje sposób, w jaki menedżer traktuje swoich podwładnych.

Wniosek

Badania wykazały, że menedżerowie w swoich praktycznych działaniach nie posługują się jednym, ugruntowanym stylem przywództwa. Są zmuszeni do ciągłego dostosowywania go do zmieniających się warunków zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Menedżerowie powinni teraz zwracać większą uwagę na ludzkie cechy swoich podwładnych, ich oddanie firmie i umiejętność rozwiązywania problemów. Wysokie tempo starzenia się i ciągłe zmiany, które charakteryzują dziś niemal wszystkie branże, wymuszają na menedżerach nieustanną gotowość do przeprowadzania reform technicznych i organizacyjnych, a także do zmiany stylu przywództwa. Wykorzystując omówione w niniejszym artykule modele, które były badane przez różnych badaczy, menedżer będzie w stanie analizować, selekcjonować i oceniać wyniki stosowania określonego stylu przywództwa w określonej sytuacji. Od wyboru stylu przywództwa zależy nie tylko autorytet lidera i efektywność jego pracy, ale także atmosfera w zespole i relacje między podwładnymi a liderem. Kiedy cała organizacja działa sprawnie i wystarczająco sprawnie, lider odkrywa, że ​​poza wyznaczonymi celami osiągnięto wiele innych rzeczy, w tym proste ludzkie szczęście, wzajemne zrozumienie i satysfakcję z pracy.

Studiując ten temat, wniosłam ogromny wkład we własny rozwój. Przestudiowałem wiele informacji na ten temat. Teraz rozumiem więcej z psychologii zarządzania i potrafię zastosować różne style zarządzania w różnych sytuacjach. Studiował współczesną reprezentację klasyfikacji metod zarządzania.

Bibliografia:

1. ????? ? ?????? ???????????: ??????? / ????. ????? ?., ????????? ?., - ?.: ?????????? ???????, 1985.

2. ???????? ?.?. ????? ? ??????????? ?????????? ?????????? ?.: ???????????? "?????????" 1994

Podobne dokumenty

Pojęcie i istota stylu przywództwa. Czynniki kształtujące styl przywództwa. Połączenie metod opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych. Analiza porównawcza różnych stylów przywództwa. Doskonalenie stylu przywództwa na przykładzie UAB „VMZ”.

praca semestralna, dodana 21.12.2013


Klasyfikacja stylów przywództwa, istota stylów „jednowymiarowych” i „wielowymiarowych”. Zawartość siatki zarządzania R. Blake i Mouton. Cechy efektywnego modelu zarządzania F. Fiedlera. Wnioski i rekomendacje w wyborze skutecznego stylu przywództwa.

praca semestralna, dodana 04.01.2013


Pojęcie stylu przywództwa. Korelacja między pojęciami „styl działania” i „taktyka zachowania”. Główne typy stylów przywództwa: demokratyczny, spółdzielczy, autorytarny, biurokratyczny itp. Stosunek menedżera do stylu przywództwa.

streszczenie, dodane 26.09.2010


Pojęcie stylu przywództwa. Badanie cech wykorzystania różnych stylów przywództwa w różnych sytuacjach zarządczych i ich wpływu na kształtowanie wizerunku menedżera. Opracowanie propozycji usprawnienia procedury zarządzania organizacją.

praca semestralna, dodano 18.03.2015 r.


Istota i rodzaje stylów przywództwa, czynniki ich powstawania i sposoby realizacji. Analiza stylów zarządzania stosowanych w LLC „UAZ-service”. Dobór i diagnoza stosowanych stylów przywództwa, ocena klimatu społeczno-psychologicznego zespołu.

praca semestralna, dodana 22.10.2014


Ogólna charakterystyka specjalności menedżera, jego wrodzone cechy charakteru oraz cechy do efektywnego zarządzania. Różnorodność stylów przywództwa i czynników wpływających na ich kształtowanie. Klasyfikacja stylów przywództwa, ocena zalet i wad.

praca semestralna, dodana 28.03.2010


Problem znalezienia efektywnego zarządzania podmiotem gospodarczym. Istota i cechy stylów przywództwa i metod zarządzania w organizacji. Ocena czynników i uwarunkowań transformacji stylów zarządzania. Coaching jako nowy styl przywództwa w przedsiębiorstwie.

praca dyplomowa, dodana 14.03.2011


Studium teoretycznych aspektów stylów i typów przywództwa. Analiza cech autorytarnych, demokratycznych i liberalnych stylów przywództwa. Opracowanie rekomendacji i środków mających na celu poprawę kultury zarządzania dla dyrektora LLC „Sportland”.

praca semestralna, dodana 11.06.2013


Klasyfikacja stylów przywództwa w zależności od konkretnej sytuacji. Sytuacyjny model zachowania lidera. Czynniki wpływające na styl przywództwa. Styl zarządzania przełożonego lidera, pochodzenie społeczne, wychowanie, temperament.

streszczenie, dodane 19.12.2008


Przywództwo jako zjawisko społeczno-psychologiczne, jego klasyfikacja. Rodzaje zarządzania w organizacji. Określenie najskuteczniejszego stylu przywództwa. Formy i etapy podejmowania decyzji zarządczych. Podstawowe zasady doskonalenia skuteczności przywództwa.