Hlavné prvky procesu organizácie výkonu rozhodnutí. Teoretické aspekty organizácie a kontroly výkonu rozhodnutí manažmentu

Rozhodnutie vedenia štátu- voľba účelového vplyvu na spoločenskú realitu, vedome uskutočnená subjektom verejnej správy, vyjadrená v úradnej forme.

Ak je činnosť prípravy a riadenia manažérskych rozhodnutí vždy duchovná, potom činnosť vykonávania týchto rozhodnutí je vždy materiálna. Realizácia rozhodnutí OGV je praktickou a následne aj materiálnou stránkou manažérskej činnosti, keďže práve v procese organizačnej a praktickej činnosti dochádza k materializácii spoločenských noriem obsiahnutých v manažérskych rozhodnutiach.

Rozhodnutia vo verejnej správe vypracúvajú, prijímajú a vykonávajú ustanoveným postupom príslušné kompetentné subjekty: štátne orgány a úradníci. Rozhodovanie nie je len právom, ale aj povinnosťou štátnych orgánov a úradníkov a stanovuje zodpovednosť za ich prijatie, implementáciu, ako aj za dôsledky z toho vyplývajúce.

Rozhodnutia štátu sú zvyčajne vypracované v právnych dokumentoch týchto typov: zákony, vyhlášky, uznesenia, príkazy, príkazy, pokyny atď.

Dokumenty prijaté OGV sa najčastejšie skladajú z dvoch častí: zisťovací, ktorý stanovuje dôvody na vydanie dokumentu, a rezolúcia (smerná, administratívna), ktorá označuje konkrétne opatrenia alebo opatrenia, ktoré sa majú prijať v rámci plánovaných akcií. Všetky opatrenia sa podpisujú samostatne pri každom bode s uvedením zodpovedných vykonávateľov, termínov a na konci sú uvedení tí, ktorí sú poverení dohľadom nad vykonaním úkonu ako celku alebo jeho jednotlivých položiek.

Každé pripravené rozhodnutie musí byť vypracované v súlade s existujúcimi normami, musí jasne a presne vyjadrovať význam a podstatu úkonov potrebných na výkon, obsahovať informácie, ktoré sú na to povinné, a uvádzať konkrétne spôsoby výkonu. Smernicové dokumenty (príkazy, príkazy, uznesenia) by nemali obsahovať vágne frázy a neadresné formulácie, ktoré sťažujú jednoznačné pochopenie stanovených úloh a porušujú postup pri realizácii plánovaných opatrení alebo umožňujú protichodné, vzájomne sa vylučujúce opatrenia. Rozhodnutie bude riadne vykonané až vtedy, keď to bude exekútorom jasné.

Výkon manažérskeho rozhodnutia je procesom trvalého riešenia typických, opakujúcich sa úloh a úloh nových, ktoré možno regulovať prijatými normami. Etapy:

V prvom rade sa vykonáva umiestnenie účinkujúcich. Po pochopení všeobecných úloh, prostriedkov a metód vykonávania riešenia sú formulované špecifické úlohy. Potom prebieha výber a určuje sa umiestnenie účinkujúcich, sú inštruovaní. V procese výberu a umiestňovania účinkujúcich sa využívajú najmä metódy presviedčania, ktoré stimulujú zodpovednosť, vedomie a disciplínu. Práca v uvedenom smere by mala mať pokyny, odporúčania, poznámky atď.

Ďalším krokom je vyhodnotenie pokroku pri implementácii rozhodnutia manažmentu. Dôležitú úlohu tu zohráva monitorovanie, kontrola a regulácia systému manažérstva. Monitoring umožňuje identifikovať súlad určitých procesov s pôvodnými zámermi, predpokladmi, požadovanými výsledkami a včas vykonať korekcie v technológiách riadenia, zabrániť zlyhaniu implementácie rozhodnutia a zabezpečiť jeho vyššiu efektivitu.

V záverečnej fáze organizácie výkonu rozhodnutia sa dosiahnuté výsledky zohľadnia a vyhodnotia. Tu je použitá schéma administratívneho riadenia: príkaz - vykonanie - kontrola - správa - vyhodnotenie. Neustály tlak „zhora“ zaisťuje chuť interpretov získať za každú cenu výsledok zodpovedajúci tímu a ak to nevyjde, prikrášliť úspechy či skryť nedostatky.

Vo všetkých fázach prijímania manažérskeho rozhodnutia (získanie úlohy; hodnotenie situácie; vývoj alternatívnych riešení; výber alternatív; prijímanie rozhodnutia) je vhodné vyčleniť tri druhy manažérskej činnosti. Analytické umožňuje preskúmať súčasnú situáciu na základe viacrozmernej analýzy. Politický zabezpečuje posúdenie subjektom rozhodovania s prihliadnutím na informácie o probléme a pripravovaných projektoch so stanovením spoločensko-politických priorít. ALE organizačné a administratívne zapája manažérsky potenciál, vytvára skupiny, tímy, organizuje svoju prácu tak, aby sa rozvíjala a prijímala rozhodnutia.

K úlohám výkonu riadiacich rozhodnutí možno pripísať:

ü porovnanie rozhodovacích noriem a plánovaných výsledkov s taktickými parametrami;

ü identifikácia zjavných odchýlok od normatívnych aktov;

ü stanovenie dôvodov odchýlok;

ü predloženie návrhov na zmenu, doplnenie rozhodnutia manažmentu.

Do procesu prijímania, implementácie a hodnotenia manažérskych rozhodnutí v rámci štátnej a obecnej samosprávy je zapojený široký okruh ľudí: politickí lídri a úradníci, špecialisti a experti, personál a líniový personál, interní a externí účastníci.

V štátnych orgánoch, najmä na regionálnej, republikovej, federálnej úrovni, sa ročne prijíma niekoľko tisíc manažérskych rozhodnutí, aktuálnych operačných aj dlhodobých, regulačných a strategických.Úradníci venujú mimoriadne veľa času rozvoju a realizácii manažérskych rozhodnutí. Musia neustále zdôvodňovať rôzne možnosti, hľadať optimálne alternatívy podpory zdrojov, „spájať sa“, koordinovať medzi sebou rôzne rozhodnutia, aktívne analyzovať priebeh realizácie niektorých rozhodnutí a ich výsledky zohľadňovať pri príprave iných, zhrnúť realizáciu rozhodnutia a zbaviť ich kontroly, zaoberať sa mnohými problémami v tejto objemnej a zodpovednej oblasti manažérskej činnosti.

Pri vytváraní dokumentov sa odporúča riadiť sa nasledujúcimi kritériami:

špecifickosť (čo je potrebné urobiť a ako to dosiahnuť);

merateľnosť (úroveň, ktorá sa má dosiahnuť);

dosiahnuteľnosť (realita dosahovania výsledkov);

Pri vykonávaní rozhodnutí (právnych alebo organizačných) vždy existujú ťažkosti, pretože táto fáza zahŕňa:

včasné vykonanie rozhodnutí ako dokumentu so všetkými potrebnými náležitosťami;

cielené oznamovanie informácií účinkujúcim;

Zabezpečenie porozumenia obsahu rozhodnutia;

Prerokovanie a dohoda medzi vykonávateľmi akčného plánu na realizáciu rozhodnutia;

vykonávanie konkrétnych akcií na realizáciu plánovaných. Toto je definujúca fáza manažérskej činnosti.

Nevyhnutnou podmienkou realizácie rozhodnutí je kontrola, ktorá umožňuje porovnávať dosiahnuté výsledky s plánovanými.

Kontrolný mechanizmus je možné aktivovať pred, počas a po vykonaní. Preto v praxi Existujú tri typy ovládania:

1. Predbežné. Úlohou je identifikovať a zabrániť potenciálnemu zdroju odchýlky cieľa od zamýšľaného.

2. Aktuálny - vykonáva sa počas vykonávania dokumentu. Osoba zodpovedná za kontrolu porovnáva udalosti, ktoré sa vyskytnú, s ich popisom v dokumente. Umožňuje vám znížiť v dôsledku odchýlky skutočného postupu pracovných tokov od plánovaných, je tu možnosť eliminovať chyby a rázne ich dohnať.

3. Záverečná - štúdium výsledkov vykonávania a predchádzanie následným chybám.

Kontrola prispieva k včasnému a kvalitnému výkonu rozhodnutí, zabezpečuje príjem analytických informácií potrebných na hodnotenie riadiacej činnosti štátneho aparátu a štátnych zamestnancov.

Podľa subjektov riadenia môžu byť rozhodnutiami riadenia štátu:

a) celoštátne (prijaté na základe výsledkov volieb a referenda);

b) federálne, regionálne (akty subjektov federácie), miestne;

c) rozhodnutia zákonodarných, výkonných a súdnych orgánov;

d) jediný a kolegiálny.

V moderných podmienkach sa verejná správa, samozrejme, vyvíja smerom k demokratizácii a kolegialite, čo je plne v súlade so všeobecnými trendmi vo vývoji spoločensko-politickej situácie a s vnútornou logikou formovania nových foriem štátnej a obecnej správy.

Podľa rozsahu akcie: celoštátne, ktoré sa realizujú po celej krajine; miestne, realizované v rámci jednotlivých odvetví, jednotlivých národných alebo administratívno-územných jednotiek; vnútrorezortné; medzirezortný.

Podľa účelu a trvania: strategické, taktické a operačné; dlhý termín; strednodobé a krátkodobé.

V poradí prijatia a nadobudnutia právnej sily: primárny, t.j. priamo nadobúdajúce právnu silu (zákony, vyhlášky, uznesenia, príkazy) a sekundárne, uvedené do platnosti ako prílohy primárnych rozhodnutí manažmentu.

Podľa mechanizmu účinku môže byť riešením: priamy (bezprostredný) a rámcový (referenčný) charakter.

Podľa povahy vplyvu: stimulačné, protekcionistické, motivačné, reštriktívne, prohibičné a pod. Osobitnú skupinu tvoria akty zabezpečujúce administratívne obmedzujúce opatrenia pri porušení stanovených pravidiel. Príkladom sú pravidlá karantény, pravidlá požiarnej bezpečnosti, hygienické pravidlá, pravidlá prestavby a prevádzky bytových a nebytových priestorov.

Čo sa týka publicity: uzavreté - prísne tajné; tajné a na úradné použitie a otvorené - nezaradené všeobecné použitie. Sú otvorené pre každého.

Rozhodnutia vedenia štátu sú tiež pevne stanovené v rôznych formách. Môže ísť o právnu aj mimoprávnu (organizačnú a manažérsku) formu.

Právne sú zákony (ústavné, federálne, zákony subjektov federácie, zákonné a platné zákony); dekréty, dekréty (kráľovský, prezidentský, guvernér, primátor); uznesenia (komory parlamentu, vlády, kolégiá ministerstva, súd, prokurátor); príkazy (prezidenta, vlády, vedúcich zákonodarných a výkonných orgánov); príkazy (ministrov, vedúcich správ); pokyny, pravidlá, nariadenia, pokyny; medzištátne zmluvy a dohody. Zákony, vyhlášky, uznesenia, príkazy, pokyny, pravidlá a nariadenia sa nazývajú štátne akty vlády. Zverejňovanie takýchto aktov vo forme listov a telegramov nie je povolené. Štrukturálne útvary a územné orgány výkonnej moci nemajú právo vydávať normatívne právne akty.

Rozhodnutia vyjadrené v právnych formách obsahujú právne normy, ktoré vytvárajú nové právne vzťahy, menia alebo rušia skôr vzniknuté vzťahy, uvádzajú do platnosti nové, menia alebo zrušujú už existujúce rozhodnutia. Vždy majú určité právne následky. Takýmito formami sú fixované takmer všetky manažérske, vrátane zákonodarnej, presadzovacej a poriadkovej činnosti štátu. Mimo právnych foriem nie je možná žiadna legálna podnikateľská činnosť, bez štátnej registrácie, licencií a akreditácie nie je možná legálna výroba. Nie je možná žiadna kontrola a dozor, inšpekcia, revízia a iné riadiace činnosti.

Rozhodnutia štátu, bez ohľadu na to, do ktorej sféry ľudského života patria a na akej úrovni manažérskej hierarchie sa prijímajú, by mali:

a) dodržiavať hodnoty práva - vychádzať z pravdy života, stavať na princípoch zákonnosti, sociálnej spravodlivosti, humanizmu, úcty k národnému bohatstvu, chrániť ľudské práva a slobody, zabezpečovať integritu a nezávislosť krajiny;

b) dodržiavať literu a duch zákona, smerovať k praktickej realizácii zákona, nastoleniu riadneho práva a poriadku v spoločnosti;

c) dať skutočné jurisdikčné právomoci (kompetencie) tým orgánom, organizáciám a tým úradníkom, ktorí ich vykonávajú;

d) sú vyhotovené v právnych formách ustanovených pre každý štátny orgán; pre parlament - zákon; Prezident - dekrét a príkaz; vlády - uznesenie, poriadok a cieľový program; minister – príkaz, pokyn a pod.;

V zovšeobecnenej forme hlavné vlastnosti a charakteristické črty štátno-správneho rozhodnutia:

1. Toto je dokument, nosič určitých manažérskych informácií;

2. Ide o úradný úkon vysokého spoločensko-praktického významu predpísaných kontrolných úkonov. Vyznačuje sa aktívnou organizačnou, tvorivou úlohou. Jeho hlavným účelom je formovanie, zmena alebo zrušenie existujúcich spoločenských noriem a vzťahov, presun objektu kontroly z jedného kvalitatívneho stavu do druhého;

3. Prevažná väčšina rozhodnutí vlády má komplexný charakter, sleduje viacero cieľov a zahŕňa riešenie celého balíka úloh;

4. Splnomocnenie - jednostranne ho akceptuje osobitne poverený štátny orgán,

zakladá primerané práva, povinnosti a zabezpečuje zodpovednosť za dôsledky ich vykonávania;

5. Verejnoprávny charakter. Akceptujú len štátne orgány s príslušnou kompetenciou. Navyše v drvivej väčšine prípadov nie sú akceptované na základe dohody dvoch alebo troch strán, ale jednostranne. Väčšina rozhodnutí vlády má verejnoprávnu povahu.

6. Direktívnosť. Rozhodnutie štátnej správy zaväzuje, predpisuje, zakazuje, splnomocňuje, odníma, ruší, povoľuje, nabáda, ustanovuje, trestá atď. Má vysokú transformačnú silu, veľký spoločenský význam predpísaných úkonov a má direktívno-povinný charakter. Všetky opatrenia v ňom uvedené sú záväzné, aj keď sa im niekto nepáči;

7. Sú riadne vypracované v súlade so stanoveným postupom, sú neosobné. Štátne rozhodnutie je produktom kolektívnej práce, na jeho príprave sa podieľa veľké množstvo odborníkov a úradníkov. Preto nie je preukázané jeho autorstvo. Rozhodnutie štátu je vlastníctvom štátu a nemožno ho považovať za osobné duševné vlastníctvo niekoho;

8. Procedurálnosť – prítomnosť systému pravidiel a postupov, ktoré určujú postup vypracovania, prerokovania, schválenia, rozhodovania vedenia, nadobudnutia účinnosti a zverejnenia. Formálne stanovený proces zabezpečuje legitimitu rozhodnutia; komplexnosť a objektívnosť analýzy situácie; správna aplikácia právnych noriem rôznych odvetví práva; vysoká kvalita samotného dokumentu aj procesu jeho vyhotovenia. Porušenie procesných pravidiel a technológií mení rozhodnutie na fikciu, na dokument zanedbateľnej právnej sily;

9. Dostupnosť rozpočtových zdrojov. Rozhodnutia štátu súvisia s využívaním rozpočtových prostriedkov, a preto ich kontrolujú daňoví poplatníci.

Úspešná realizácia manažérskeho rozhodnutia je založená na jasnom akčnom pláne, ktorý obsahuje obsah práce, postupnosť ich realizácie, potrebný čas a zdroje, požiadavky na kvalitu, zloženie výkonných umelcov, všeobecné a priebežné výsledky a pod. . Ako ukazuje prax, fáza implementácie manažérskych rozhodnutí v podnikoch je najslabším článkom celého procesu, čo je spôsobené: podceňovaním významu organizačnej podpory procesu implementácie rozhodnutia; nedostatok skúseností a poznatkov manažérov; nepochopenie a neschopnosť využívať pri svojej činnosti tvorivé metódy a metódy práce; ignorovanie teórie a odporúčaní vedcov; nízka miera zodpovednosti za kvalitu rozhodnutí, z dôvodu chýbajúcej spätnej väzby a objektívneho posúdenia dôsledkov a efektívnosti implementovaného riešenia.

Každá organizácia má právo zvoliť si metodiku a postupy vykonávania manažérskych rozhodnutí v súlade so špecifikami svojej činnosti a

organizačná štruktúra, firemná kultúra a integrovaná úroveň riadiacich pracovníkov.

Úspešná implementácia každého z prvkov technológie na realizáciu manažérskych rozhodnutí znamená, že osoba zodpovedná za realizáciu rozhodnutia má špeciálne znalosti, zručnosti a schopnosti (obr. 3.10).

Ryža. 3.10.

Osoba zodpovedná za vykonanie rozhodnutia je odborník alebo skupina poverená vykonaním rozhodnutia.

Nízka kvalita výkonu zverenej práce zo strany podriadených je najčastejšie spôsobená chybami pri vykonávaní rozhodnutí.

Vyhlásenie cieľov je proces formulovania, diskusie a formalizácie cieľov rozhodnutia. Zlé určenie cieľov vedie k tomu, že účinkujúci nevedia, čo sa od nich vyžaduje, za čo konkrétne sú zodpovední. To má za následok, že sa nedokážu sústrediť na svoju prácu, vyjadrujú nespokojnosť s vyradením z rozhodovacieho procesu a strácajú motiváciu k namáhavejším činnostiam.

Kontrolná činnosť môže byť vyjadrená vo forme:

Zákaz - ústny alebo písomný zákaz, znamená určité sankcie v prípade jeho porušenia;

Rozkaz, rozkaz, označenie - zaväzuje umelca vykonať konkrétne kroky. Implementácia vo veľkej miere závisí od presnosti a jasnosti znenia;

Hranice - definujú hranice konania, právomocí alebo činností;

Implementácia manažérskych rozhodnutí môže byť organizovaná individuálne a kolektívne.

Individuálny výkon rozhodnutí môže byť založený na rolách, keď sú funkcie definované popisom práce a odmeňovanie sa vykonáva v rámci súčasného systému odmeňovania, alebo presahuje rolu, keď funkcie, ktoré nie sú súčasťou pracovných povinností a nie sú poskytnúť garantovanú odmenu.

Hromadný výkon rozhodnutí zabezpečuje vytvorenie skupiny na výkon rozhodnutí, ktorá zahŕňa najkvalifikovanejších odborníkov na tento problém. Kolektívna spolupráca zlepšuje rozhodovanie integráciou vedomostí, skúseností a perspektív. To tiež spôsobuje, že množstvo faktorov posilňuje rozhodovanie kolektívneho orgánu, a nie jednotlivca. Kolektívne rozhodovanie má však množstvo nevýhod. Tieto rozhodnutia často trvajú dlhšie ako individuálne rozhodnutia a veľa neproduktívneho času sa stráca čakaním, organizovaním alebo opakovaním známych faktov. Tím môže neadekvátne ovplyvniť rozhodovací proces, ak sú nezrovnalosti v psychofyzických a silových parametroch špecialistov, nejednotnosť úsilia pri realizácii riešenia alebo presúvanie svojich úloh a zodpovednosti na iných. Hromadný výkon rozhodnutia ustanovuje vydanie administratívneho dokladu o vytvorení skupiny, v ktorom je určený vedúci skupiny a jasne stanovené právomoci a povinnosti každého člena skupiny; určuje sa systém odmeňovania a formy kontroly a výkazníctva.

Úroveň dokončenia konkrétnej úlohy závisí od nasledujúcich faktorov:

Schopnosť, túžba zamestnancov, koordinácia a koordinácia akcií v skupine;

Hodnotenie, výber, školenie personálu vám umožňuje zohľadniť individuálne kvality vykonávateľov úlohy;

Systém motivácie zamestnancov a firemná kultúra, ktoré povzbudzujú zamestnancov k aktívnej pozícii v procese plnenia úloh;

Štruktúra a vlastnosti interakcie v pracovnej skupine;

Situačné obmedzenia, medzi ktoré patrí: obmedzený čas, nejasné pokyny, nedostatok právomocí, nepružnosť postupov a podobne.

Dôležitou súčasťou realizácie manažérskych rozhodnutí je delegovanie právomocí. Výhody delegovania právomocí pri vykonávaní rozhodnutí manažmentu sú:

Úspora času;

Využívanie špeciálnych znalostí podriadených;

Vytvorenie dodatočnej motivácie;

Získanie kreatívnych nápadov;

Ilustratívnosť kritických poznámok a výhrad;

Posilnenie pozitívneho efektu prostredníctvom väčšej samostatnosti podriadených;

Vyloženie vedúceho a jeho oslobodenie od časti zodpovednosti.

Jedným z hlavných prvkov implementácie manažérskych rozhodnutí je kontrola. Kontrola môže byť: epizodická a systematická; podrobné a všeobecné; varovné (predchádzanie možným chybám), zisťovanie (vyhľadávanie a potrestanie vinníkov), analytické (zisťovanie príčin chýb). Ak má šéf zmýšľanie, zamestnancov treba donútiť pracovať, vtedy preferuje častú, podrobnú a zisťujúcu kontrolu. Postoj, ktorý zamestnanci potrebujú na vytvorenie priaznivých podmienok pre úspešnú činnosť, zahŕňa systematickú, všeobecnú kontrolu, kombináciu proaktívnej a analytickej úrovne.

Pri posudzovaní implementácie manažérskeho rozhodnutia sa zohľadňujú individuálne charakteristiky, ako aj intelektuálna úroveň, fyzický, emocionálny stav zamestnanca, jeho skutočné potreby.

Systém motivácie a stimulov musí nevyhnutne poskytovať stimuly a zodpovednosť v závislosti od úrovne výkonu určitých pracovných povinností zamestnanca. Povzbudzovanie, najmä zo strany nadriadených alebo kolegov, podporuje sebaúctu, ktorá je jedným z najsilnejších motivačných faktorov, ktoré určujú vysokú úroveň výkonu. Odmeny by nemali byť abstraktné (napríklad: "Ste dobrý zamestnanec"), ale konkrétne (presne činy a prečo si zaslúžia povzbudenie), včasné a v súlade s osobným prínosom každého. Zároveň by sa stimuly nemali meniť na prostriedok na manipuláciu zamestnancov a ignorovanie možnosti závistlivých pocitov.

V manažérskej praxi existujú metódy na vyslovenie trestov (náhrada výdavkov alebo strát, pokarhanie alebo nedôvera a pod.). Manažéri, ktorí vyvíjajú motivačný systém, však pristupujú k formovaniu systému trestov veľmi vyvážene a opatrne, pretože jeho vplyv môže organizácii spôsobiť nenapraviteľné škody.

Medzi negatívne stránky systému trestov patrí: ľahostajný postoj k plneniu úloh; negatívna emocionálna reakcia alebo dokonca agresívne správanie zamestnanca; fluktuácia zamestnancov.

Je potrebné poznamenať, že konečná účinnosť prijatých rozhodnutí výrazne závisí od kvality ich implementácie. Preto na všetkých úrovniach riadenia tejto etapy je potrebné venovať zvýšenú pozornosť. V niektorých prípadoch je vhodné vyvinúť špeciálne cielené aplikácie alebo sieťové diagramy, ktoré pokrývajú vzájomne prepojený súbor opatrení na realizáciu zásadne dôležitých rozhodnutí. Tieto opatrenia spadajú do troch hlavných skupín. Prvá skupina opatrení je zameraná na včasné doručenie rozhodnutia exekútorom. Pozitívne výsledky sa zvyčajne dosahujú vtedy, keď sa priami vykonávatelia zúčastňujú na diskusii o rozhodnutiach a aktivitách na ich realizáciu (skupiny pre zvyšovanie produktivity a kvality, vedecké konferencie, semináre, workshopy a pod.). Druhá skupina opatrení zahŕňa manévrovanie personálu, zdrojov, vytváranie prevádzkových záloh, teda materiálne zabezpečenie procesu realizácie riešenia. Tretia skupina opatrení je zameraná na zlepšenie postupov kontroly plnenia prijatých rozhodnutí. Bez efektívnej kontroly nad procesom fungovania a zmien v riadenom systéme (organizácii) nie je možná realizácia prijatých rozhodnutí ani úspešné konečné výsledky, ktoré zabezpečujú ciele organizácie. Takáto kontrola predchádza odchýlke, promptne odstraňuje ťažkosti pri výkone rozhodnutia v štádiu, keď je ešte možné tento proces ovplyvniť.

Poznámka: Bez ohľadu na to, ako dobre je riešenie pripravené, je účinné len pre obmedzený súbor vonkajších a vnútorných podmienok a ak sa zmenia, vyžaduje si revíziu. Okrem toho sa pri implementácii riešenia veľmi často ukazuje, že neboli zohľadnené všetky faktory a kauzálne vzťahy, to znamená, že sa identifikujú nové problémy, ktoré si vyžadujú úpravu riešenia.

Po zostavení organizačného plánu a výbere vykonávateľov vstupuje rozhodnutie do realizačnej fázy. Osobitnú úlohu zohráva objasnenie rozhodnutia. Dôležité je zabrániť skresleniu obsahu rozhodnutia, jeho nesprávnemu výkladu a komentárom.

Niekedy rozhodnutie v procese jeho implementácie prechádza množstvom zmien, to znamená, že sa v ňom vykonávajú určité úpravy. Dôvody môžu byť:

Chyba v rozhodovacom procese;

Nízka organizácia implementácie rozhodnutí;

Prudké zmeny v prostredí.

V tomto prípade by sa mali urýchlene vykonať príslušné úpravy, kým rozhodnutie nestratí význam. Ak zmeny nepomôžu, musíte svoje rozhodnutie prehodnotiť. Revízia rozhodnutia si samozrejme vyžaduje dodatočné náklady, ktoré nie sú vždy opodstatnené a realizujú sa až vtedy, keď sa otvoria nové možnosti a rezervy.

Po vykonaní prijatého rozhodnutia sa zhrnie povinná operácia. Výsledky by mali byť vždy zhrnuté, bez ohľadu na to, či bolo rozhodnutie dokončené úplne a včas, v predstihu alebo čiastočne nedokončené, a výsledky slúžia ako aktíva riadiaceho procesu pri následných rozhodnutiach. Zároveň tím dostáva informácie o svojich silných a slabých stránkach, kontroluje sa správnosť systému manažérskeho rozhodovania, ide o praktické učenie sa z vlastnej skúsenosti.

Význam a kvalitu manažérskeho rozhodnutia preveruje prax a konkrétne skutky. Manažment je efektívny a kvalitný len vtedy, ak sa správne vykonáva všetko, čo je stanovené v manažérskych rozhodnutiach. Rozhodnutie nie je samoúčelné, je to dôležitá, ale predsa len počiatočná, prípravná časť procesu riadenia. Je naivné veriť, že sa oplatí urobiť dobré rozhodnutie, keďže sa to samo o sebe splní, plánované zmeny sa urobia automaticky, takpovediac „prirodzeným“ spôsobom.

Je veľmi ťažké vyvinúť dobré riešenie, no ešte ťažšie je ho zrealizovať. Najmä ak nie je populistický, ale zasahuje do niekoho záujmov, vyžaduje si vysokú odbornosť, vôľu, vytrvalosť, organizáciu, správnu výkonovú disciplínu. A väčšinou práve toto chýba. Veľké množstvo manažérskych rozhodnutí sa nevykonáva alebo sa vykonáva formálne. Nie je náhoda, že 46,4 % Rusov a 33,6 % zamestnancov hovorí o skazenosti systému vykonávania prijatých rozhodnutí, 53,1 % o právnom nihilizme a byrokracii, 25,6 % o zlej výkonovej disciplíne a nezodpovednom prístupe k úradným povinnostiam. Mnohé potrebné a dobre premyslené manažérske rozhodnutia zostávajú na papieri, končia sa dobrými prianiami a pri výmene vedenia sa na ne úplne zabudne.

Implementácia manažérskeho rozhodnutia je proces implementácie zamýšľaných cieľov, vyhodnocovanie získaných priebežných a konečných výsledkov, uskutočňovanie úprav v procese plnenia plánovaných. Ide o proces permanentného riešenia typických, opakujúcich sa úloh, ako aj inovatívnych úloh určených na jedinečné transformácie. To znamená, že je potrebný nový vedecký vývoj a vykonávanie vhodných experimentov, prijatie nových právnych aktov a zavedenie zmien a doplnení existujúcich. Z toho v skutočnosti seriózna organizačná práca začína mobilizovať úsilie výkonných umelcov, zabezpečiť ich kreatívny a zodpovedný prístup k práci.

Realizácia prijatých manažérskych rozhodnutí je pomerne komplikovaná etapa, ktorá pozostáva z niekoľkých etáp.

1. Výber a umiestnenie účinkujúcich, zabezpečenie nevyhnutných podmienok pre ich úspešnú činnosť. Ide o náročnú prácu na určenie okruhu osôb, ktoré sa môžu podieľať na výkone rozhodnutia. Každé rozhodnutie manažmentu musí obsahovať primerané zloženie výkonných umelcov. Potom sú informovaní, ak je to potrebné, organizuje sa špeciálne školenie, formulujú sa konkrétne úlohy, stanovujú sa termíny. Manažér (subjekt manažmentu) musí byť pevne presvedčený, že zmysel prijatého manažérskeho rozhodnutia je pre výkonných pracovníkov jasný, že poznajú a rozumejú všeobecným strategickým úlohám aj jednotlivým úlohám a majú dobrú predstavu o tom, ako ich plniť. ich. V opačnom prípade nie je potrebné počítať s vážnym úspechom.

V procese výberu a umiestňovania účinkujúcich je vhodné využívať najmä metódy presviedčania, ktoré stimulujú zodpovednosť, uvedomelý prístup k podnikaniu a vysokú výkonnostnú disciplínu. Hlavnou vecou je dosiahnuť záujem zamestnancov o úspešnú realizáciu prijatého rozhodnutia,

2. Ďalším krokom pri organizácii implementácie rozhodnutia je mobilizácia dostupných zdrojov na realizáciu plánovaného. Takýchto zdrojov je veľa – prírodné, materiálne a finančné, priemyselné, vedecko-technické, technologické, informačné, ideologické. Okamžite sa vypracúvajú rôzne plány, pokyny, odporúčania, poznámky, vytvárajú sa zdroje a kanály na získavanie manažérskych informácií, formuláre na podávanie správ atď.

Rozsah, objem a kvalita zdrojov by mali byť optimálne. Nemalo by tu dochádzať k extravagancii alebo prílišnej šetrnosti. V prvom prípade sa nedá vyhnúť plytvaniu zdrojmi a krádeži, v druhom - nedostatku kvality. Dlhé desaťročia sme stavali cesty, investovali do nich veľa štátnych zdrojov a nakoniec cesty nemáme. Podobná situácia sa vyvinula v oblasti bývania, komunálnych služieb, kolchozu a štátnej poľnohospodárskej produkcie a spotrebného tovaru. Šetrná ekonomika viedla k tomu, že sme na trh vstúpili s prakticky nekonkurencieschopnou výrobou, zaostalými technológiami, množstvom zbytočného nekvalitného tovaru v skladoch. Nie je náhoda, že dnes na pultoch obchodov len ťažko nájdete vec s ochrannou známkou sovietskeho obdobia.

Ekonomika by mala byť hospodárna, ale nie na úkor sociálneho pokroku a kvality života. Krajina, ktorá patrí medzi najbohatšie v pomere prírodných, materiálnych, technických a intelektuálnych zdrojov na obyvateľa, by nemala zaostávať ani v kvalite života obyvateľstva. Odpad na jednej strane a byrokratická strnulosť plánovaného systému na strane druhej urobili svoje. Zdroje máme, treba ich využívať rozumne, racionálne a sociálne účelne. Nemožno ďalej žiť v zle meranom plytvacom-ekonomickom režime.

3. Po určení zloženia účinkujúcich a pridelení im potrebných prostriedkov sa začína organizačná najťažšia etapa: prepojenie ľudí a prostriedkov. V procese takýchto akcií sa zvyčajne riešia tieto úlohy: stanovujú sa mzdové náklady každého účinkujúceho a každého pracovného kolektívu; určujú sa normy vynaloženia času, energie, materiálu a finančných prostriedkov na reprodukčnú činnosť na jednej strane a množstvo a kvalita výsledných materiálnych, spoločenských a duchovných produktov na strane druhej. Musíme sa naučiť hospodáriť tak, aby sa znížili náklady a zvýšil objem a kvalita získaných výsledkov.

To znamená, že stimuly a sankcie by sa mali predvídať a zaviesť včas na plnenie stanovených noriem činnosti, na dodržiavanie noriem spotreby zdrojov a získaných produktov, požadovaného množstva a kvality. Medzitým v našej manažérskej praxi boli a stále zostávajú stimuly osobitným prístupom. V najlepšom prípade sa používajú morálne stimuly. Častejšie sa spoliehame na „pevnú ruku“, nátlak a strach zo sankcií, pričom zabúdame, že materiálne a morálne stimuly (ako aj sankcie) sú najdôležitejším prvkom zefektívnenia a aktivizácie ľudskej činnosti.

4. Ďalej sa pri realizácii manažérskych rozhodnutí uplatňuje praktická realizácia plánovanej, t.j. reálne plnenie schválených plánov a programov, prijatých úloh a pokynov. Táto starostlivá každodenná práca je najdôležitejšou súčasťou procesu implementácie manažérskych rozhodnutí. Nemal by byť zhon, nervozita, slogany, mítingy, málo účinných mobilizačných opatrení. Hlavná vec je objektivita, rytmus, dôslednosť, interakcia a primeraná intenzita pracovného procesu. A pre lídrov – vytrvalosť, schopnosť prinútiť seba aj ostatných robiť to, čo im dané rozhodnutie dáva, a robiť to kreatívne, zodpovedne a efektívne.

V etape praktickej realizácie prijatého manažérskeho rozhodnutia sa teda rieši celý rad úloh - sú vytvorené právne, personálne, organizačné a materiálno-technické podmienky pre úspešnú realizáciu rozhodnutia. V prípade potreby sa zavedú potrebné zmeny v „súbore“ funkcií a právomocí výkonných umelcov, spresní sa náplň práce, určia sa druhy a stimuly a formy zodpovednosti a spresní sa rozsah úkonov „podľa vlastného uváženia“.

5. Sledovanie priebehu výkonu rozhodnutia. Kontrola je špeciálnym typom kontrolnej akcie. Jeho podstata spočíva v analýze a hodnotení stavu a výsledkov realizácie manažérskych rozhodnutí. Bez kontroly a objektívnych hodnotení toho, čo bolo urobené, je nemožná akákoľvek cieľavedomá tvorivá ľudská činnosť. Manažment mimo kontroly sa mení na prázdne odvolania a formálne povinnosti. Bez dobre organizovanej kontroly a vhodnej informačnej a operatívnej regulácie celého systému manažérskych vzťahov sa to nezaobíde. Je to obzvlášť účinné v režime monitorovania, ktorý vám umožňuje včas niečo zmeniť, opraviť, objasniť a opraviť.

Dôležité je len vedieť, čo a ako ovládať. Monitorovacie pozorovanie umožňuje a) sledovať súlad toho, čo sa deje s pôvodnými zámermi a plánmi; b) včas identifikovať vznikajúce problémy, nepredvídané okolnosti a negatívne trendy; c) hodnotiť efektívnosť použitých zdrojov, formy a metódy uplatňovanej kontroly; d) pohotovo reagovať na to, čo sa deje, a vykonávať potrebné zmeny a úpravy v procese riadenia; e) predchádzať všetkým druhom odchýlok a porúch. A najdôležitejšie je zabezpečiť priamu (z riadiaceho systému do riadiaceho) a spätnú (z riadiaceho systému do riadiaceho) komunikáciu, ktorá v konečnom dôsledku zabezpečí požadovanú kvalitu riadenia.

V praxi verejnej správy sa využíva vnútorná (vnútorná) aj vonkajšia kontrola. Ten vykonávajú štátne orgány a miestna samospráva. Existuje aj špecializovaná kontrola, ktorá je pridelená osobitne oprávneným štátnym subsystémom a ich samostatným orgánom - účtovným komorám, verejným službám, výborom a komisiám. Takéto druhy kontroly zahŕňajú finančnú, colnú, protipožiarnu, protimonopolnú kontrolu, kontrolu kvality výrobkov, sanitárnu a epidemiologickú, narkologickú, radiačnú, environmentálnu a iné druhy kontroly.

Operatívny zásah do riadiaceho procesu môže byť vykonaný niekoľkými formami: sledovaním všetkého, čo sa deje s manažérskym rozhodnutím tohto subjektu. Niekedy takáto kontrola úplne postačuje na zabezpečenie racionálneho a efektívneho riadenia; úpravy, t.j. spresnenia, zmeny, doplnky, novely, ako aj úprava - zmeny v štruktúre administratívneho aparátu a jeho personálu, zlepšenie systému interakcie medzi účinkujúcimi rôznych sfér a úrovní a pod.

Organizáciu výkonu rozhodnutia manažmentu uzatvára etapa účtovania, analýzy a hodnotenia dosiahnutých výsledkov. V tejto fáze sa určia silné a slabé stránky prijatých rozhodnutí a manažérskeho procesu ako celku, odhalia sa nevyužité rezervy a príležitosti, načrtnú sa opatrenia, ktoré by sa mali brať do úvahy pri prijímaní následných rozhodnutí.

Riadiaca prax sa vyvinula tak, že sa uprednostňujú administratívne metódy podľa schémy: „príkaz - vykonanie - kontrola - správa - hodnotenie - nový príkaz“. V skutočnosti sa rozhodnutie robí „zhora“, vykonáva sa „dole“ a hodnotí spoločnosť. Z toho je celkom pochopiteľné, že existencia neustáleho tlaku „zhora“ na dosiahnutie želaného (často prospešného či pohodlného) výsledku vedie k nadmernému zvyšovaniu úlohy metód kontroly, dohľadu a nátlaku. V jeho mechanizme začínajú prevládať požiadavky prísneho dodržiavania príkazu bez možnosti jeho kreatívnej úpravy zdola. Z toho plynie túžba interpretov získať za každú cenu výsledok zodpovedajúci tímu, a ak to nevyjde, populisticky prikrášliť dosiahnuté alebo skryť nedostatky. Výkonní umelci sa za takýchto podmienok málo starajú o správnosť, užitočnosť a racionalitu rozhodnutia, pretože právo hodnotiť patrí k predmetu riadenia. Ten nie je vždy schopný a často ani zvlášť zainteresovaný objektívne zhodnotiť realizáciu svojich rozhodnutí. Z toho vyplýva nízka úroveň výkonnostnej disciplíny - prevažná väčšina zamestnancov (69,6 %) hodnotí súčasný stav výkonnostnej disciplíny pod priemerom, len jeden z piatich ju považuje za dobrú.

Prax formálneho zhrnutia výsledkov plnenia plánovaného bola pre sovietsky systém charakteristická, no v nových ruských podmienkach nielen prežila, ale aj akosi zosilnela. Poslanci sa nehlásia, vo výročných príhovoroch prezidenta Ruskej federácie k Federálnemu zhromaždeniu prakticky nie sú žiadne časti venované výsledkom vykonanej práce. Ani jedna vláda neinformovala o svojej činnosti, neposkytla spoločnosti náležitú analýzu jej úspechov a nedostatkov. Podávanie správ ministrov sa v najlepšom prípade obmedzuje na operatívne správy prezidentovi Ruskej federácie, diskusie na zasadnutiach vlády Ruskej federácie a vystúpenia na „vládnych hodinách“ v komorách Federálneho zhromaždenia Ruskej federácie. Zdá sa, že mnohých politikov a vyšších byrokratov nezaujímajú výsledky ich „historických“ rozhodnutí. Ide im len o jednu vec: kritizovať politických oponentov a predchodcov a deklarovať, čo treba urobiť.

Dôvodom tejto v zásade málo opodstatnenej praxe je zrejme nepochopenie praktického významu hodnotiacej a účtovnej etapy organizácie výkonu manažérskych rozhodnutí, podcenenie skutočnosti, že kontrolou sa končí jeden cyklus riadenia a druhý cyklus riadenia. začína. Z toho vyplýva prirodzený záver: ako dobre je vykonaná práca prvého cyklu, aké kvalitné a efektívne budú následné rozhodnutia a ich výsledky. Získané výsledky sú vždy projekciou budúcnosti.

Ak teda chcete riadiť efektívne a nie to napodobňovať, musíte mať objektívne informácie o priebežných a konečných výsledkoch svojho snaženia. Musíte s istotou vedieť, čo je skutočným zdrojom výsledku: kompetentné rozhodnutie a zručná organizácia prípadu, profesionalita a talent účinkujúcich alebo výsledok nadmerných materiálových a finančných nákladov, alebo možno len kombinácia priaznivých okolnosti. Musíte poznať dôvody odchýlok. Môžu to byť ekonomické faktory, politická nestabilita, slabá organizačná práca aparátu, používanie zastaraných sociálnych a administratívnych technológií, nedostatočná kompetencia výkonných umelcov, nízka právna kultúra objektu riadenia, nekvalita samotného manažérskeho rozhodnutia a pod.

Do procesu prijímania, implementácie a hodnotenia manažérskych rozhodnutí je zapojený široký okruh ľudí: politickí lídri a úradníci, špecialisti a experti, personál a líniový personál, vedci a verejnosť. V štátnych orgánoch, najmä na regionálnej, republikovej a federálnej úrovni, sa každoročne prijíma niekoľko tisíc rozhodnutí o riadení. Vývoju a implementácii týchto riešení venujú úradníci veľa času. Musia neustále zdôvodňovať rôzne verzie dokumentov, hľadať optimálne alternatívy podpory zdrojov, „spájať“ sa a koordinovať rôzne rozhodnutia medzi sebou, aktívne analyzovať priebeh implementácie niektorých rozhodnutí a ich výsledky zohľadňovať pri príprave iných. Prirodzene, ako nikto iný, potrebujú na prípravu a realizáciu manažérskych rozhodnutí vedecky podložené technológie.

Je to dôležité najmä z hľadiska organizácie kontroly výkonu a zvýšenia náročnosti vedenia, zvýšenia disciplíny administratívneho aparátu, jeho profesionality a zodpovednosti a osvojenia si demokratického štýlu.

Na túto tému sa navrhuje uskutočniť seminár a praktickú lekciu.

Vývoj, prijímanie a implementácia rozhodnutí riadenia štátu

1. Rozhodnutia manažmentu a ich druhy.

2. Rozhodnutie vedenia štátu: pojem, vlastnosti, charakteristické znaky.

Praktická lekcia by mala byť venovaná vypracovaniu rozhodnutia manažmentu štátu a jeho vedeckej expertíze.

Predpisy:

1. Ústava Ruskej federácie. - M., 1993.

2. Federálny ústavný zákon „O vláde Ruskej federácie“ z 31. decembra 1997 č. 3-FKZ.

3. Federálny zákon č. 119-FZ z 24. júna 1999 „O zásadách a postupe pri vymedzovaní predmetov právomoci a právomocí medzi štátnymi orgánmi Ruskej federácie a štátnymi orgánmi zakladajúcich subjektov Ruskej federácie“.

4. Federálny zákon „O všeobecných zásadách organizácie zákonodarných (zastupiteľských) a výkonných orgánov štátnej moci subjektov Ruskej federácie“ zo 6. októbra 1999 č. 184-FZ.

5. Federálny zákon „o zadávaní zákaziek na dodávku tovaru, výkon prác, poskytovanie služieb pre štátnu a komunálnu potrebu“ z 21. júla 2005 č. 94-FZ.

6. Federálny zákon „O udeľovaní licencií na určité druhy činností“ z 8. augusta 2001 č. 128-FZ.

7. Federálny zákon „O ochrane práv právnických osôb a fyzických osôb podnikateľov pri výkone štátnej kontroly (dozoru)“ z 8. augusta 2001 č. 134-FZ.

8. Vyhláška prezidenta Ruskej federácie „O opatreniach na vykonanie administratívnej reformy v rokoch 2003-2004“ z 23. júla 2003 č. 824.

9. Vyhláška prezidenta Ruskej federácie „O splnomocnenom zástupcovi prezidenta Ruskej federácie vo federálnom okruhu“ z 13. mája 2000 č. 849.

10. Dekrét prezidenta Ruskej federácie „O systéme a štruktúre federálnych výkonných orgánov“ z 9. marca 2004 č. 314.

11. Vyhláška vlády Ruskej federácie „O schválení pravidiel prípravy regulačných právnych aktov federálnych výkonných orgánov a ich štátnej registrácie“ z 13. augusta 1997 č. 1009.

12. Nariadenie vlády Ruskej federácie „O štandardných pravidlách pre interakciu federálnych výkonných orgánov“ zo dňa 19. januára 2005 č. 30.

13. Nariadenie vlády Ruskej federácie „O štandardných pravidlách pre vnútornú organizáciu federálnych výkonných orgánov“ z 28. júla 2005 č. 452.

14. Nariadenie vlády Ruskej federácie „Koncepcia administratívnej reformy v Ruskej federácii na roky 2006-2008“ zo dňa 25. októbra 2005 č. 1789-r.

15. Vyhláška Federálnej archívnej služby Ruskej federácie „O štandardných pokynoch pre papierovanie vo federálnych výkonných orgánoch“ z 27. novembra 2000 č. 68.

Literatúra:

1. Abramova N. T. Bezúhonnosť a manažment. - M., 1974. Správne právo: Učebnica / Ed. G.V. Atamanchuk - M.,

2006. - S. 68-78.

2. Správne právo: Učebnica / Ed. L.L. Popov. - M., 2002. - S. 245-273.

3. Atamančuk G.V. Manažment je faktorom rozvoja. (Úvahy o manažérskej činnosti). - M., 2002. - S. 171-298.

4. Birma L.A. Manažérske rozhodnutia: Učebnica. - M., 2004. - 206 s.

5. Vasiliev A.V. Teória práva a štátu: Učebnica. - M., 2005.- S. 88-105.

6. Viner N. Kybernetika a spoločnosť. -M.: Nauka, 1958.

T.Galligan D., Polyansky V.V., Starilov Yu.N. Správne právo: Dejiny vývoja a základné novoveké pojmy: Monografia. - M., 2002. - S. 91-142.

8. Gvishiani D.M. Organizácia a riadenie. - M., 1972. - S. 5-32.

U.Glazunova N.I. Štátny (administratívny) manažment:

Učebnica. - M., 2006. - S. 397-435. 10. Štátny a obecný manažment: základy teórie a organizácie: Učebnica. - zväzok I / Ed. V.A. Kozbanenko. - M., 2002. - S. 256-306. M. Degtyarev A.A. Politické rozhodnutia: Učebnica - M., 2004. -414 s.

12. Dokumentačná podpora štátnej služby: Edukačná a praktická príručka / Ed. A.I. Gorbačov a N.N. Šuvalová. - M "2006. - S. 47-73.

13. Zotov V.B. Územná správa (metodika, teória, prax). - M., 1998.

14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. Teória štátu a práva: Učebnica. - 2. vyd. - M., 2007. - S. 407-433.

HH.Litvák B.G. Vývoj manažérskeho rozhodnutia: Učebnica. - M., 2003. - S. 42-84.

16. Efektívny manažér. Kniha 3. Rozhodovanie. - M., 1996.

17. Fatkhutdinov R.A. Vývoj manažérskeho rozhodnutia: Učebnica. - M., 1997.

18.Falmer R.M. Encyklopédia moderného manažmentu. Za. z angličtiny. - M., 1992.-T. 1-5.

19. Yukaeva B.C. Rozhodnutie vedenia: Učebnica. - M., 1999.

Organizácia výkonu manažérskych rozhodnutí je pomerne zložitá a obsahovo rôznorodá činnosť. Vedúci orgánov vnútorných záležitostí a ich útvarov, ako aj inšpektori (prevádzkoví) pracovníci správnych úradov rezortných funkčných útvarov a útvarov ústredí denne organizačne vykonávajú rôzne rozhodnutia. Priamo na úrovni orgánov vnútorných záležitostí sú subjektmi organizácie výkonu rozhodnutí vyšších orgánov: vedúci tohto orgánu, jeho vedenie, správny aparát, ako aj ich zamestnanci, ktorých povinnosti zahŕňajú určité oblasti organizačnej činnosti ( materiálno-technické zabezpečenie, zabezpečenie mobilizačnej pripravenosti, udržiavanie komunikácie fondov, technické kontroly a pod.). Voronov A.M. Proces riadenia v orgánoch pre vnútorné záležitosti: učebnica - M., 2003. - S. 55. Zároveň niekedy musíte organizovať výkon rozhodnutí nielen vašich vedúcich, ale aj vyšších . Charakter exekúcie môže mať v čase rôzny charakter. Niektoré prejdú veľmi rýchlo, iné trvajú určitý čas, niekedy aj dosť dlhý. Preto je pre každý z nich potrebné vykonať veľa rovnakých činností, ktoré tvoria iba prvky alebo fázy procesu organizácie výkonu rozhodnutí. Existujú štyri spoločné základné prvky organizácie výkonu akýchkoľvek manažérskych rozhodnutí:

Výber a umiestnenie účinkujúcich;

Zabezpečovanie činnosti výkonných umelcov;

Kontrola, korekcia a regulácia vykonávania

Zhrnutie výkonu rozhodnutia Salnikov V.P. Základy riadenia v orgánoch pre vnútorné záležitosti: učebnica - M., 2002. - S. 45.

Existuje aj doplnkový alebo voliteľný prvok - odovzdanie rozhodnutia exekútorom. V skutočnosti sa ukazuje, že existuje päť stupňov organizácie výkonu manažérskych rozhodnutí.

Zvažovanie etáp začnime od fakultatívnej fázy, teda od fázy doručenia rozhodnutia exekútorom. Význam tejto etapy je daný tým, že jej kvalitatívna realizácia vytvára nevyhnutné predpoklady pre následnú realizáciu riešenia. Práce na vynesení prijatého rozhodnutia je možné vykonať dvoma spôsobmi: zverejnením rozhodnutí na verejné oboznámenie a ich odovzdaním vykonávateľom. Prvá z týchto metód v skutočnosti zahŕňa druhú, a preto medzi nimi nemožno nájsť jasné rozdiely. Dá sa povedať, že druhá metóda vám umožňuje podrobnejšie priblížiť ustanovenia účinkujúcim, pričom im vysvetlíte zámer vedúceho šéfa a nadchádzajúce kroky, ako aj v niektorých prípadoch zodpovednosť za neúspech. vykonávať činnosti alebo ísť nad rámec takýchto činností. R. A. Fatkhutdinov "Rozhodnutia manažmentu" - M., 2006 - S. 48.

Ako už bolo spomenuté, v prvom rade má za cieľ oboznámiť účinkujúcich s obsahom rozhodnutia manažmentu. V našom prípade nám ide skôr o to, aby sme riešenie priniesli priamo exekútorom. Môže sa uskutočniť:

Priama (ústna) komunikácia s vykonávateľmi rozhodnutia na poradách, počas brífingov, v individuálnych rozhovoroch a pod.

Zaslanie písomného rozhodnutia vedúceho;

Prenos rozhodnutia pomocou komunikačných prostriedkov a pod.

V prípade, že v uznesení vedúceho orgánu vnútra sú uvedené dve alebo viac osôb zodpovedných za organizáciu výkonu rozhodnutia, dôležitým je poradie a spôsob ich oboznámenia sa s dokumentom - súbežné a postupné. Voronov A.M. Proces riadenia v orgánoch pre vnútorné záležitosti: učebnica - M., 2003. - S. 61.

Zároveň platí, že čím vyššia je úroveň prijímaného rozhodnutia, čím je proces priblíženia obsahu rozhodnutia interpretom náročnejší a dlhší, tým viac pozornosti si vyžaduje dokončenie tohto diela.

Prinesenie rozhodnutí priamym vykonávateľom nevylučuje av niektorých prípadoch implikuje potrebu informovať o rozhodnutí ďalšie útvary, aparáty a zamestnancov, ktorí nie sú jeho priamymi vykonávateľmi.

Obsah doručenia rozhodnutia exekútorom sa neobmedzuje len na úkony predmetu hospodárenia diskutované vyššie. V tejto fáze manažérskeho cyklu by mal interpretovi vysvetliť aj opodstatnenosť svojho rozhodnutia a vytvoriť si želaný postoj k tomuto rozhodnutiu. Interpret musí byť zároveň presvedčený, že zverené rozhodnutie je výsledkom objektívnej nevyhnutnosti, a nie subjektívnej túžby šéfa. Salnikov V.P. Základy riadenia v orgánoch pre vnútorné záležitosti: učebnica - M., 2002. - S. 83.

Dodávateľ musí pochopiť a pochopiť všetky detaily riešenia. Nesprávne alebo neúplné splnenie týchto podmienok totiž povedie k ich nesprávnemu pochopeniu a neefektívnej implementácii. Organizátor preto v prvom rade prijíma opatrenia na jeho objasnenie. K tomu zisťuje všeobecný význam, hlavnú myšlienku, ktorá je pre viacúrovňovú štruktúru niekedy skrytá vo všeobecných, abstraktno-ideálnych ustanoveniach právnych predpisov. Niekedy aktivita objasňovania prechádza do aktivity podrobného štúdia. A je to podrobná štúdia, pretože každý detail, prvok v reťazci určuje jeho silu.

V systéme ministerstva vnútra sa zvyčajne prijímajú rozhodnutia ako pokyny, nariadenia, pravidlá atď. Ministerstvo vnútra Ruska a ministerstvo vnútra republík, ktoré sú súčasťou Ruskej federácie, pomerne často vyhlasujú nariadenia prijaté orgánmi zastupiteľskej moci a výkonnej štátnej moci (zákony, vyhlášky, uznesenia). ). Na objasnenie týchto noriem sa používa výklad právnych noriem, ako aj ďalšie spôsoby výkladu: logické, gramatické, historické, podľa objemu atď.

Všetko uvedené smeruje v podstate k cieľu a postupu, ako tento cieľ dosiahnuť, pričom sa snaží činnosť zefektívniť. Toto je vysvetlené a podrobné. Stanovenie cieľov je proces rozvíjania diskusie a formalizácie cieľov, ktoré môžu zamestnanci dosiahnuť. Ak nie sú definované ciele, tak podriadení nevedia, čo sa od nich očakáva, akú zodpovednosť nesú, nedokážu sa sústrediť na prácu, nepodieľajú sa na rozhodovaní a strácajú motiváciu v stresových činnostiach. Zjednodušený model stanovovania cieľov zahŕňa na jednej strane existujúce ťažkosti a špecifikovať ciele, ktoré prostredníctvom spojovacieho mechanizmu (prvky spojovacieho mechanizmu: úsilie, vytrvalosť, vedenie, stratégia, plány) ovplyvňujú realizáciu. Na druhej strane výkon závisí od určitých regulátorov (cieľové záväzky, spätná väzba, zložitosť úloh, situácia). Grečiková I.N. Proces prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí // Manažment v Rusku av zahraničí - 2007. - č. 12. - S. 12.

Etapa výberu účinkujúcich, ich príprava a inštruktáž. Táto etapa je potrebná, keďže niektoré ustanovenia rozhodnutia o manažmente uvádzajú iba štrukturálnu (odvetvovú) príslušnosť príslušných výkonných umelcov. Manažér tak musí už v procese rozhodovania a následného detailovania rozhodnúť o zložení účinkujúcich, pričom vopred počíta s tým, že ho budú vykonávať konkrétne orgány, štrukturálne divízie, skupiny zamestnancov a jednotlivci. Miera zložitosti úlohy pre konkrétneho vykonávateľa musí plne zodpovedať služobným povinnostiam zamestnanca a jeho skúsenostiam z prevádzkovej činnosti v zverenom priestore. Okrem toho sa berú do úvahy obchodné, morálne a psychologické vlastnosti. Zohľadnenie týchto faktorov je nevyhnutné, pretože v oblasti presadzovania práva je úroveň profesionálnych a obchodných kvalít do značnej miery určená pracovnými skúsenosťami a zlepšenie odborných zručností sa vyskytuje v systéme ich odbornej prípravy. Úlohou manažéra zostáva výber kvalifikovaného personálu na realizáciu rozhodnutia. Nariadenie Ministerstva vnútra Ruska z 5. januára 2007 N 5 „O schválení hlavných pokynov na zlepšenie právnej podpory organizácie a činnosti systému Ministerstva vnútra Ruskej federácie na roky 2007 - 2017 "

Pri práci v tejto fáze je potrebné dodržiavať niekoľko pravidiel: Salnikov V.P. Základy riadenia v orgánoch vnútorných záležitostí: učebnica - M., 2002. - S. 54.

Interpret by mal byť vybraný pre úlohu, nie úloha pre interpreta. Ak by to bolo naopak, potom by orgán vnútorných záležitostí riešil funkcie obmedzené charakteristikami personálu, podľa odborných skúseností, fyzických schopností, čo je neprijateľné, keďže v tomto prípade idú bokom stanovené ciele, ktoré treba splniť. .

Miera zložitosti úlohy by mala dosahovať hornú hranicu schopností interpreta. Potreba dodržiavať toto pravidlo je spôsobená tým, že ak sú hranice vyššie, hrozí narušenie úlohy. Ak je nižšia, vedie to v podstate k iracionálnemu využívaniu zdrojov a k profesionálnej stagnácii človeka. Samozrejme, niekedy sú zadávané úlohy, ktoré majú o niečo vyššie hranice, za účelom rozvoja a pokročilej prípravy, ale s prísnym dodržaním podmienok, že následky nekvalitnej práce budú reverzibilné a interpret má dostatok času na dokončenie.

Zohľadnenie individuálnych charakteristík, vedomostí, zručností a funkčných povinností výkonného umelca. To umožňuje subjektu manažmentu vybrať si spomedzi možných kandidátov toho najvhodnejšieho. na realizáciu konkrétneho rozhodnutia. Zároveň konkrétnejšie prinášanie informácií na brífingy, aby sa eliminovalo riziko nepochopenia cieľov aj napriek odbornej kvalifikácii a podobným systematickým pokynom.

Ďalšou etapou je etapa zabezpečenia činnosti výkonných umelcov, ktorá slúži na vytvorenie podmienok, za ktorých možno dosiahnuť ciele a zámery stanovené v rozhodnutí manažmentu - ide o právnu a metodickú podporu; logistická a finančná podpora; morálna a psychologická podpora; poskytovanie času; Informačná podpora. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Základy manažmentu v presadzovaní práva: učebnica - M., 2007. - S. 67.

Pod psychologickou podporou sa predpokladá, že si vykonávatelia vyvinú zodpovedný prístup k veci, dôveru v dôležitosť a spoločenský význam vykonávanej úlohy a záujem o kvalitné a včasné vybavenie vecí. Dôležitým prvkom tejto činnosti je formovanie psychickej stability u podriadených pri akciách v extrémnych situáciách, formovanie pripravenosti na plné nasadenie pri plnení zadanej úlohy. Dosahuje sa to metódami psychologického vplyvu na zamestnancov, vrátane využívania príkladu a autority vedúceho, poskytovania dôvery atď.

Právnou podporou sa rozumie priznanie exekútorovi práv a právomocí potrebných na realizáciu konkrétneho manažérskeho rozhodnutia tak, aby exekútor vykonával svoju činnosť v určitých medziach, avšak bez zásahov a prekážok výkonu rozhodnutia. Pod materiálno-technickým a finančným zabezpečením sa rozumie zásobovanie vykonávateľov vozidlami, zbraňami, uniformami, potravinami, peniazmi a inými druhmi príspevkov potrebných na splnenie úlohy. Organizačná podpora zahŕňa riešenie viacerých problémov subjektom, z ktorých hlavné sú:

Zabezpečenie súladu časového faktora s povahou a rozsahom úloh, ktorý je vyjadrený v čo najpresnejšom určení termínu vykonania úloh a prác prijatých zhotoviteľom. Zároveň je stanovená primeraná lehota.

Organizovanie informačného systému, ktorý by bol schopný poskytnúť subjektu riadenia dostatočne úplné a včasné informácie o priebehu realizácie rozhodnutia a na druhej strane informovanosť vykonávateľov o dosiahnutých výsledkoch, zmenách v r. rozhodnutie alebo podmienky činnosti.

Organizácia interakcie medzi účinkujúcimi, koordinácia ich činností. Teda organizovanie takých činností, na ktorých sa na realizácii riešenia podieľa viacero interpretov, ktorí plnia im zverené úlohy. Zároveň sa vytvára a organizuje činnosť výkonných umelcov pri spoločnom riešení úloh optimálnou kombináciou vlastných prostriedkov a metód na základe podzákonných noriem, koordinovaných z hľadiska cieľov, miesta a času.

Koordináciou činnosti výkonných umelcov sa rozumie taká činnosť subjektu manažmentu na určenie interakčných výkonných umelcov, druhov a foriem takejto interakcie, organizovanie praktického testovania interakcie výkonných umelcov, pomoc pri ich práci, podpora interakcie. medzi účinkujúcimi. Etapa regulácie procesu výkonu manažérskeho rozhodnutia je v podstate vo výlučnej kompetencii vedúceho a spočíva v individuálnych zmenách organizačných činností. V tejto súvislosti je regulácia ako druh riadiacej činnosti v mnohých špeciálnych publikáciách označovaná ako samostatná riadiaca funkcia.

Jedným zo spôsobov realizácie takýchto činností bude náprava – teda zavedenie dodatkov, spresnení, zmien skoršieho a už realizovaného rozhodnutia.

Etapa sumarizovania výkonu rozhodnutia. Toto je posledná fáza celého procesu organizácie vykonávania. Zhrnutie organizačných procesov v štruktúre orgánu pre vnútorné záležitosti má dva hlavné ciele. Po prvé, poskytnúť všeobecné hodnotenie výsledku práce a zároveň posúdiť prínos k celkovej činnosti jednotlivých výkonných umelcov. Po druhé, poukázať na najvýznamnejšie chyby a prepočty, ku ktorým došlo v procese implementácie manažérskeho rozhodnutia. Medzi najbežnejšie formy zhrnutia výkonu rozhodnutí v orgánoch pre vnútorné záležitosti patria: organizovanie zasadnutí; publikovanie recenzií, objednávok; individuálna diskusia o výsledkoch s účinkujúcimi. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Základy manažmentu v presadzovaní práva: učebnica - M., 2007. - S. 72.

Ak je rozhodnutie trvalé, výsledky o ňom sa sčítajú za obdobie určené orgánom vnútorných záležitostí. Na základe prijatých informácií sa urobí nové rozhodnutie a tým sa obnoví cyklus riadenia.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

MOSKVA HUMANITÁRNE-EKONOMICKÝ INŠTITÚT

v akademickej disciplíne "Manažérske rozhodnutia"

Téma: "Organizácia implementácie manažérskych rozhodnutí"

Moskva - 2011

Úvod

Záver

Bibliografia

Úvod

Každý človek počas svojho života robí veľké množstvo rozhodnutí, ktoré sa dotýkajú predovšetkým jeho samého a niekoľkých ľudí s ním spojených.

V organizáciách však hrá rozhodovací proces významnejšiu úlohu ako v súkromnom živote jednotlivca. Tu sú stávky oveľa vyššie. Rozhodnutia prijaté v organizácii po prvé ovplyvňujú životy nielen zamestnancov organizácie, ale aj mnohých ďalších ľudí. Ak je organizácia dostatočne silná, jej rozhodnutia môžu zmeniť nielen prostredie, v ktorom organizácia pôsobí, ale dokonca aj priebeh ľudskej histórie. Po druhé, rozhodnutia prijaté v organizáciách sú veľmi zložité, pretože je potrebné vziať do úvahy veľké množstvo rôznych faktorov: budúci stav trhu, konkurencieschopnosť produktov alebo služieb, objem kapitálových investícií atď.

Okrem toho efektívnosť podnikov závisí od kvality manažérskych rozhodnutí. To určuje dôležitosť toho, aby si každý zodpovedný pracovník riadiaceho aparátu, a ešte viac manažéri osvojil teoretické vedomosti a zručnosti pri tvorbe manažérskych rozhodnutí. V skladbe príčin neúčinných rozhodnutí zaujíma rozhodujúce miesto neznalosť alebo nedodržiavanie technológie ich vývoja a organizácie realizácie.

Organizačný aspekt sa prejavuje v organizácii, a to tak pri tvorbe, ako aj pri realizácii manažérskych rozhodnutí. Zároveň sa realizuje množstvo jeho funkcií, a to usmerňovanie, koordinácia a motivácia.

Vedúca funkcia rozhodnutí sa prejavuje v tom, že sa prijímajú na základe dlhodobej stratégie rozvoja podniku a sú špecifikované v rôznych úlohách. Rozhodnutia sú zároveň vodiacim základom pre realizáciu všeobecných funkcií riadenia, plánovania, organizácie, kontroly, motivácie, ktoré sa realizujú prostredníctvom rozhodnutí.

Koordinačná úloha rozhodnutí sa odráža v potrebe koordinovať postup vykonávateľov s cieľom realizovať rozhodnutia v schválených termínoch a v primeranej kvalite.

Motivačná funkcia rozhodnutí sa realizuje prostredníctvom systému organizačných opatrení (príkazy, uznesenia, príkazy), ekonomických stimulov (bonusy, príplatky), sociálnych hodnotení (morálne a politické faktory pracovnej činnosti: sebapotvrdzovanie jednotlivca, tvorivé seba- realizácia).

Efektívnosť každého manažérskeho rozhodnutia do značnej miery závisí od výkonu a korelácie týchto funkcií, a to tak počas jeho prípravy, ako aj vo fáze implementácie.

S ohľadom na toto všetko sa manažérske rozhodnutie stáva skutočným nástrojom na dosiahnutie cieľov.

Účelom abstraktu je študovať organizáciu implementácie manažérskych rozhodnutí, na to sú stanovené tieto úlohy: analyzovať princíp prijímania manažérskych rozhodnutí a metódy organizácie ich implementácie.

Kapitola 1. Rozhodnutia manažmentu

Vzhľadom na to, že organizácia je nástrojom riadenia, mnohí sociológovia a špecialisti na teóriu manažmentu počnúc M. Weberom priamo spájajú jej aktivity predovšetkým s prípravou a realizáciou manažérskych rozhodnutí. Efektívnosť riadenia je do značnej miery spôsobená kvalitou takýchto rozhodnutí. Záujem sociológov o tento problém je spôsobený skutočnosťou, že rozhodnutia fixujú celý súbor vzťahov, ktoré vznikajú v procese pracovnej činnosti a riadenia organizácie. Prostredníctvom nich sa lámu ciele, záujmy, súvislosti a normy. Pri opise celého cyklu riadiacej činnosti, ktorý pozostáva zo stanovovania cieľov, plánovania, organizovania, koordinácie, kontroly a prispôsobovania cieľov, je ľahké vidieť, že je v konečnom dôsledku prezentovaný vo forme dvoch riadiacich prvkov: príprava a implementácia manažérskych rozhodnutí. Preto sú rozhodnutia ústredným prvkom riadenia a organizácie.

Rozhodovanie preniká do všetkých riadiacich činností, rozhoduje sa o širokom spektre úloh riadenia. Ani jednu riadiacu funkciu, bez ohľadu na to, ktorý orgán ju vykonáva, nie je možné realizovať inak ako prípravou a výkonom riadiacich rozhodnutí. V podstate celý súbor činností každého riadiaceho zamestnanca, tak či onak, súvisí s prijímaním a vykonávaním rozhodnutí. To v prvom rade určuje dôležitosť rozhodovacích činností a vymedzenie ich úlohy v riadení.

V sociologickej literatúre existujú rôzne názory na to, aké rozhodnutia človeka v organizácii treba považovať za manažérske. Niektorí odborníci sa tak odvolávajú napríklad na rozhodnutie prijať človeka do práce, rozhodnutie o prepustení z nej atď. opodstatnené je hľadisko, podľa ktorého by sa ako manažérske mali klasifikovať len tie rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú vzťahy v organizácii.

Rozhodnutia manažmentu sú preto vždy spojené so zmenami v organizácii, ich iniciátorom je spravidla úradník alebo príslušný orgán, ktorý je plne zodpovedný za dôsledky kontrolovaných alebo realizovaných rozhodnutí. Hranice kompetencie, v rámci ktorej sa rozhoduje, sú jasne definované v požiadavkách formálnej štruktúry. Počet osôb zapojených do prípravy rozhodnutia je však oveľa väčší ako počet osôb poverených právomocou.

Príprava manažérskych rozhodnutí v moderných organizáciách je často oddelená od funkcie ich prijímania a zahŕňa prácu celého tímu špecialistov. V „klasickej“ teórii manažmentu je to spravidla funkcia personálnych služieb.

Proces realizácie rozhodnutia je spojený s plnením osobitného plánu, ktorý predstavuje súbor opatrení zameraných na dosiahnutie cieľov a termínov ich realizácie. Vypracovanie takéhoto plánu je výsadou príslušných služieb v administratívnom aparáte. Na jeho vývoji sa však dnes podieľajú tí, ktorí ho budú realizovať, teda priami vykonávatelia.

Jedným z dôležitých faktorov ovplyvňujúcich kvalitu rozhodovania manažmentu je počet vrstiev v organizácii, ktorých zvyšovanie vedie k skresľovaniu informácií pri príprave rozhodnutia, skresľovaniu objednávok vychádzajúcich z predmetu riadenia, zvyšuje organizáciu. malátnosť. Rovnaký faktor prispieva k oneskoreniu informácií, ktoré subjekt rozhodnutia dostáva. To určuje neustálu túžbu znižovať počet riadiacich úrovní (úrovní) organizácie.

Rovnako dôležitý je v teórii organizácií problém racionality prijímaných rozhodnutí. Ak prví teoretici sociológie manažmentu považovali prípravu rozhodnutia za úplne racionálny proces, tak od polovice 50. rokov. sa rozšíril prístup, podľa ktorého sa tento proces považuje za obmedzene racionálny, pretože je determinovaný sociokultúrnymi a ľudskými faktormi. Pri príprave rozhodnutí sa čoraz viac zdôrazňuje úloha intuície vodcu.

Nevyhnutné organizačné predpoklady na realizáciu rozhodnutia sú vytvorené už v procese jeho prípravy a prijímania. Už samotné rozhodnutie určuje, kto, čo, kedy, kde, ako a za akým účelom má vykonávať. Zároveň má proces organizácie implementácie prijatých rozhodnutí svoje vlastné charakteristiky a vyžaduje si špeciálne metódy implementácie.

Tento proces zahŕňa nasledujúce kroky:

zostavenie organizačného plánu;

odovzdanie rozhodnutia účinkujúcim;

kontrola vykonávania rozhodnutia;

vykonávanie úprav.

Vypracovanie organizačného plánu práce na realizáciu rozhodnutia je prvou a najdôležitejšou etapou v procese implementácie rozhodnutia. Malo by byť jasne definované, kto, akými silami, akú časť práce a v akom časovom úseku vykonáva. Často je pre väčšiu prehľadnosť vhodné ponechať harmonogram realizácie rozhodnutia. Harmonogram upozorňuje na hlavné fázy procesu implementácie riešenia, načasovanie ich implementácie a zodpovedných vykonávateľov. Na vykonanie každej etapy každej skupiny prác sa vyberie požadovaný počet výkonných umelcov príslušných špecializácií s prihliadnutím na ich kvalifikáciu a skúsenosti.

Hotový organizačný plán je oznámený účinkujúcim. V tejto fáze je vždy potrebná vysvetľujúca práca. Zamestnanec, ktorý dobre rozumie úlohe, zmyslu prijatého rozhodnutia, ako aj následkom, spravidla vykonáva zverenú prácu vždy s veľkou pozornosťou a zodpovednosťou. V tomto štádiu je potrebné zabezpečiť účinnú stimuláciu pôrodu. Môže ísť o materiálne stimuly a poskytnutie príležitosti pre zamestnancov, aby sami prevzali iniciatívu, vypracovali vhodné pracovné plány, zabezpečili dodávateľov pre úseky atď.

Často sa stáva, že na realizáciu rozhodnutia je potrebné zaškoliť zamestnancov v nových metódach a technikách práce. Potom by sa súčasne s vysvetľovacími prácami mala vykonávať inštruktorsko-metodická práca. Významné miesto má aj koordinácia činnosti účinkujúcich, vytváranie atmosféry spolupráce a vzájomnej pomoci v tíme.

Začiatkom realizácie prijatého manažérskeho rozhodnutia začína kontrola priebehu jeho plnenia. Akákoľvek kontrola je však nemožná bez presného podrobného popisu práce na implementácii riešenia. V tomto prípade sa používajú rôzne druhy účtovníctva: štatistické, účtovné a operatívne.

Závery z kapitoly 1: Rozhodnutie je výber alternatívy. Potreba rozhodovania sa vysvetľuje vedomým a cieľavedomým charakterom ľudskej činnosti, vyskytuje sa vo všetkých fázach procesu riadenia a je súčasťou každej riadiacej funkcie. Rozhodovanie (riadenie) v organizáciách má množstvo odlišností od výberu jednotlivca, keďže nejde o individuálny, ale o skupinový proces. Charakter prijatých rozhodnutí je do značnej miery ovplyvnený mierou úplnosti a spoľahlivých informácií, ktorými manažér disponuje. Zlepšenie procesu prijímania manažérskych rozhodnutí a tým aj zlepšenie kvality prijímaných rozhodnutí sa dosahuje využívaním vedeckého prístupu, modelov a metód rozhodovania. Vážnym problémom súvisiacim s efektívnosťou organizácie je aj problém implementácie prijatých rozhodnutí. Až tretina všetkých manažérskych rozhodnutí nedosahuje svoje ciele kvôli nízkej kultúre výkonnosti.

Kapitola 2. Organizácia implementácie manažérskych rozhodnutí

2.1 Organizácia implementácie prijatého rozhodnutia

Vzhľadom na rozhodnutia manažmentu sa organizácia považuje za súbor prác na ich efektívnu realizáciu.

Teória a prax vyvinuli princípy organizácie výkonu rozhodnutí, ktoré treba dodržiavať. V prvom rade manažér rozdeľuje všeobecný program činnosti na samostatné časti (skupinové úlohy) pre konkrétnych účinkujúcich. Potom proces organizácie implementácie riešenia zahŕňa tri navzájom súvisiace etapy: uvedenie úloh do mysle interpretov; príprava účinkujúcich na úlohu; motiváciu účinkujúcich k jeho svedomitému vykonávaniu.

Pri plnení úloh sa snažia o to, aby účinkujúci mali jasnú predstavu: čo, kedy, ako, za akých podmienok, akými silami a prostriedkami, do akej doby, s akými kvantitatívnymi a kvalitatívnymi ukazovateľmi treba urobiť.

Pre lepšie vnímanie úlohy je najprv vysvetlená všeobecná myšlienka riešenia problému, ktorému tím čelí. Jej hlboké a jednoznačné pochopenie je počiatočnou podmienkou asimilácie individuálnej úlohy. Ďalej by ste mali ukázať miesto každej úlohy v celkovej práci, vzťah s ostatnými úlohami. Nakoniec je vysvetlený cieľ, to znamená očakávaný výsledok práce, termíny dokončenia, kritériá hodnotenia výsledkov. Osobitná pozornosť sa venuje možným ťažkostiam, spôsobom, ako ich prekonať, pravidlám bezpečnosti práce.

Na prinesenie úloh interpretovi sa používajú rôzne formy a metódy: stretnutia a stretnutia, rozhovory, inštrukcie, predvádzanie ukážok výkonu, štúdium dokumentov atď.

Na stretnutiach a poradách zvyčajne podáva správu šéf, ktorý o tom rozhodol, ale nie vždy sa to odporúča. Autorita šéfa, v mene ktorého sa rozhodnutie oznamuje, vytvára akúsi psychologickú bariéru pre slobodnú diskusiu o spôsoboch realizácie rozhodnutia. Je lepšie, ak reportáž robí človek, ku ktorému sa interpreti správajú s dostatočnou úctou ako k špecialistovi, hoci nie je ani ich šéfom, ani autorom rozhodnutia. Pre autora rozhodnutia je lepšie nezapájať sa do diskusie, nech už má akúkoľvek formu. Čím ostrejšia je diskusia, tým lepšie sa odhaľujú pochybnosti podriadených, „úskalia“, ktoré autor ťažko predvídal. Materiály diskusie sú starostlivo analyzované, niekedy sa vedie rozhovor s niektorými oponentmi, ktorí hovorili.

Po vypočutí celého spektra názorov je žiaduce porozprávať sa s vedúcim a načrtnúť mu program činnosti, berúc do úvahy výsledky diskusie. Zároveň by sa mala zamerať pozornosť na pripomienky, ktoré boli zohľadnené.

Účelom rozhovoru je objasniť názor dodávateľa na nadchádzajúcu prácu, pochopiť dôvody jeho námietok a pochybností, odpovedať na všetky otázky, skontrolovať hĺbku pochopenia úlohy a spôsobu jej riešenia. Najprv je potrebné nadviazať psychologický kontakt s podriadeným, vytvoriť podmienky pre slobodné, neobmedzené vyjadrovanie jeho myšlienok. Nadviazanie kontaktu uľahčuje: benevolentná reakcia vedúceho na pochybnosti podriadeného, ​​prejav úplnej dôvery v neho, odmietnutie výčitiek za nepochopenie úlohy alebo neochotu ju dokončiť, zameranie sa výlučne na obchodnú stránku.

Brífing sa uskutočňuje v predvečer začiatku praktickej práce. Vedúci vopred premýšľa o procese vykonávania práce pre podriadeného. Počas inštruktážneho obdobia môže ponúknuť, že prerozpráva alebo napíše, v akom poradí a ako má zamestnanec v úmysle splniť úlohu. Často sú nedostatky vo výkone práce spojené s podceňovaním výučby. Ignorovanie a príliš podrobné vysvetľovanie sú však zlé. To druhé je ešte nebezpečnejšie, pretože účinkujúci je zmätený v požiadavkách na to.

Všeobecným pravidlom pri poučovaní je nahlásiť to najnutnejšie, bez ktorého nie je možné začať prácu. Ostatné informácie by sa mali nahlásiť ako termíny na implementáciu príslušných typov pracovného prístupu vykonaním dodatočných pokynov.

Ukázanie ukážok výkonu ako spôsob dokončenia úlohy sa používa vtedy, keď verbálne vysvetlenia nie sú dostatočne účinné. Formy implementácie tejto metódy sú rôzne:

* Pozorovanie práce skúseného človeka;

ѕ Film, obchodné hry, videohry;

ѕ Diskusia o prehrávaní videa s opakovaním vytvára obchodné prostredie;

* Tréningy, cvičenia.

Štúdium dokumentov je jednou z hlavných metód dokončenia úlohy. On nie je taký jednoduchý. Presnosť vnímania a prenosu obsahu dokumentu závisí od mnohých faktorov: ako je zložený, v akom kontexte je prezentovaný, ako sa zamestnanec cíti atď.

Existujú aferentné a efektorové obrazy budúcej reality. Prvý znamená obraz pripravovanej práce vytvorenej dodávateľom, získaný v dôsledku vyššie uvedených spôsobov dokončenia úlohy. Efektor je operačný obraz, to znamená jeho vlastný akčný plán. Takéto plány na vykonávanie rovnakej úlohy môžu byť pre rôznych ľudí rôzne.

Podľa psychológov pracovníci so slabým nervovým systémom uprednostňujú vypracovanie podrobného individuálneho plánu. Ľudia so silným nervovým systémom sú náchylní na menej podrobné plány. Ako sebavedomejší sa rýchlo orientujú v nepredvídaných okolnostiach. Inými slovami, operačné obrázky efektora, s ktorými rôzni jednotlivci začínajú pracovať, sú pre nich odlišné. Čím je takýto obraz obohatený v porovnaní s tým, čo vníma šéf, tým je zamestnanec proaktívnejší.

Efektorové obrazy, s ktorými účinkujúci začínajú pracovať, podliehajú požiadavkám úplnosti, presnosti, hĺbky obrazu, jeho odolnosti voči stresu.

Obr.1. Podmienky na vytvorenie obrazu o pripravovaných aktivitách medzi podriadenými

Úplnosť obrazu znamená odraz v ňom celej budúcej práce od začiatku do konca. Je dôležité to vedieť, aby sme v určitých fázach práce korigovali predstavy zamestnanca o tom, čo má robiť.

Presnosť obrazu naznačuje jasnosť prezentácie vlastností implementácie plánovanej práce. (Môžete vedieť všetko, čo potrebujete, ale nie presne. Môžete poznať časť, ale podrobne. To znamená, že úplnosť sa nerovná presnosti. V prvom aj v druhom prípade budú potrebné úpravy zo strany manažéra) . Hĺbka obrazu charakterizuje, ako vzdialený je obraz v čase od začiatku akcií, ktoré sa v ňom (v obraze) odrážajú. Ľudia so slabým nervovým systémom sa vyznačujú väčšou hĺbkou efektorového obrazu. Flexibilita obrazu znamená, že so zmenou prostredia možno rýchlo prestavať pôvodné reprezentácie interpreta. Odolnosť obrazu voči stresu je mierou sily pri neočakávaných ťažkostiach. Je to dôležité najmä pri takých druhoch práce, kde môžu byť pracovné podmienky extrémne (nedostatok času, ohrozenie života, nedostatok informácií a iné). Konzistentnosť efektorových operačných obrazov všetkých vykonávateľov úloh znamená, že sa berú do úvahy nielen jednotlivé úlohy, ale aj prepojenia so všetkými zainteresovanými osobami (oddielmi). Ak sú splnené všetky špecifikované požiadavky na efektorové operačné snímky, potom manažér splnil funkciu odovzdania úlohy vykonávateľom: podriadení poznajú svoju úlohu a sú schopní ju splniť. Pri každej jednotlivej úlohe sa vedúci akoby „stratil“ a postavil sa na miesto umelca vo vhodných podmienkach. Chyby v určení povahy, rozsahu alebo obsahu problému znižujú efektivitu riešenia ako celku. Aby ste tomu zabránili, mali by ste dodržiavať nasledujúce pravidlá:

1. Zabezpečenie súladu každej úlohy s obchodnými a psychologickými vlastnosťami výkonného umelca. Je potrebné vziať do úvahy odborné schopnosti zamestnanca (jeho špeciálne znalosti, zručnosti, skúsenosti s vykonávaním podobnej práce). Úloha koreluje aj s charakteristikami temperamentu jednotlivca. Ako viete, flegmatik sotva dostane prácu, ktorá si vyžaduje rýchlu reštrukturalizáciu, na to sú vhodnejší cholerici. Temperament ovplyvňuje aj vnímanie každej novej úlohy.

2. Rozdelenie úloh by malo podnecovať kolektivistické cítenie (napr. je vylúčené, aby skúsení pracovníci získali zisk na úkor udržania alebo zníženia hodnosti ostatných členov tímu; nemenne spravodlivé stanovenie koeficientu participácie práce, atď.).

3. Vzájomná dôvera vykonávateľov spoločnej úlohy. Musí existovať presvedčenie, že člen tímu sa nedopustí nesprávneho konania, ktoré nepriaznivo ovplyvní celkové výsledky práce. Každý jednotlivec je presvedčený, že všetci ostatní môžu pracovať s plným nasadením a vysokou kvalitou. Dôležitá je približná homogénnosť motívov práce členov tímu. Dosahuje sa to ako výsledok veľkej výchovnej a organizačnej práce.

4. Vzájomné poistenie a vzájomná pomoc ľudí spolupracujúcich. Rozhodnutie je holistický nápad, ktorého rozdelenie na časti pre rôznych interpretov je spojené s možnými nákladmi a ochudobnením celkovej myšlienky. Preto by pri rozdeľovaní úloh mala byť daná jasná orientácia podriadených na konečný výsledok dosiahnutý celým tímom. Pre každého účinkujúceho by mali byť poskytnuté stimuly, ktoré by ho povzbudili, aby sa staral nielen o svoje úlohy, ale aj o úlohy svojich kolegov.

5. Mobilizácia tímu. Ide o druh činnosti na organizovanie vykonávania rozhodnutí. Realizuje sa súčasne s procesom prinášania úloh účinkujúcim. Jej podstata spočíva v tom, že pomocou cieleného systému výchovných a organizačných opatrení vedúci spolu s verejnoprávnymi organizáciami (odborovou organizáciou) formuje morálne a psychologické nastavenie kolektívu a každého zamestnanca pre svedomité plnenie úloha (prijaté rozhodnutie). Práce prebiehajú po etapách: najprv s majetkom organizácie, potom sa vypracuje plán mobilizácie (organizačné a technické opatrenia) na splnenie úlohy pre jednotky.

2.2 Monitorovanie výkonu rozhodnutí manažmentu

manažment motivácia rozhodovanie plánovanie

Každý manažér musí kontrolovať priebeh implementácie mnohých manažérskych rozhodnutí na rôznych úrovniach riadenia. Preto je dôležitý výber foriem kontroly. Manažér na vyššej úrovni by mal mať možnosť vybrať si niekoľko hlavných zovšeobecňujúcich kritérií, podľa ktorých sa riadi. Bez toho, aby vynaložil veľa času a úsilia, bude schopný s dostatočnou mierou presnosti posúdiť mieru implementácie rozhodnutia manažmentu. Ak sa manažér snaží kontrolovať postup práce, ponorí sa do všetkých detailov, do všetkých maličkostí, bude zavalený informáciami, medzi ktorými je ťažké nájsť tú hlavnú.

Keďže všetka moc a zodpovednosť za funkcie kontroly vzťahov je zverená jednej osobe (vodcovi) a ten ju nie je fyzicky schopný plne vykonávať, je vodca nútený delegovať časť svojich právomocí na podriadených. To je to, čo tvorí vertikálne (lineárne) hierarchické štruktúry. Špecializácia manažérskych funkcií a formy ich koordinácie vedú k rigidnému vzoru funkčnej štruktúry modernej organizácie. V takto vytvorenej manažérskej hierarchii má každý pracovník svojho vedúceho a každý okrem bežných výkonných má podriadených. Z toho vyplýva špecifickosť dvojitého formálneho postavenia každého vodcu, čo zanecháva výraznú stopu na obraze jeho správania.

Dobre organizovaná kontrola je spätnou väzbou, bez ktorej je proces riadenia nemysliteľný. V administratívnom aparáte sa preto v súčasnosti vytvárajú špeciálne organizačné a analytické útvary, ktorých jednou z funkcií je sledovať plnenie rozhodnutí, príkazov, uznesení a príkazov.

V procese implementácie prijatého rozhodnutia môže dôjsť k prudkým zmenám situácie spôsobeným vonkajšími príčinami, odhalenými chybami, nesprávnymi kalkuláciami ako v samotnom rozhodnutí, tak aj v organizácii jeho realizácie. V týchto prípadoch je potrebné buď zmeniť rozhodnutie (v termínoch, výkonoch, obsahu niektorých úloh), alebo prijať nové rozhodnutie. Preto je potrebné v procese prijímania a vykonávania rozhodnutí zabezpečiť postup na vykonanie potrebných zmien. Platí to najmä pre rozhodnutia, ktoré sa prijímajú v podmienkach neistoty, čo je veľmi typické pre činnosť orgánov a rezortov v mimoriadnych situáciách. Nie vždy potreba upraviť priebeh výkonu rozhodnutia je spojená so zhoršením situácie. S implementáciou riešenia sa môžu otvoriť nové príležitosti, ktoré povedú k lepším výsledkom.

Realizácia rozhodnutia, bez ohľadu na výsledky, by sa mala vždy skončiť brífingom. Pri zhrnutí je potrebné analyzovať všetky fázy práce na implementácii rozhodnutia, všetky úspechy, chyby, zlyhania. Sumár poskytuje informácie o dosiahnutí cieľa, dodržiavaní termínov, dosahovaní plánovaných a vedľajších výsledkov, o činnosti účinkujúcich a pod. Povinné zhrnutie realizácie rozhodnutia má veľkú výchovnú hodnotu. Kolektívy a priami vykonávatelia by mali vedieť, aké výsledky dosiahli, ako pracovali, aké je sociálne, ekonomické, politické hodnotenie ich práce. Z hľadiska manažmentu je zhrnutie implementácie riešenia štúdium úspechov a chýb, získavanie alebo zlepšovanie skúseností pri riešení podobných situácií a problémov, získavanie skúseností s používaním nových metód.

Závery ku kapitole 2: Manažérske rozhodnutie je spoločenský akt pripravený na základe variantného rozboru a vyhodnotenia informácií, prijatých predpísaným spôsobom, s direktívnou hodnotou, všeobecne záväzného charakteru, obsahujúci stanovenie cieľov a zdôvodnenie prostriedkov ich realizácia, organizovanie praktickej činnosti subjektov a objektov riadenia.

Organizácia implementácie rozhodnutí je špecifická činnosť, ktorá završuje cyklus riadenia pre každú konkrétnu úlohu. Realizácia manažérskych rozhodnutí je najzložitejšia, časovo náročná a zdĺhavá fáza rozhodovacieho procesu, ktorá pohltí väčšinu času a zdrojov.

V závislosti od podmienok pre vypracovanie a realizáciu manažérskych rozhodnutí možno použiť rôzne formy rozvoja: vyhláška, zákon, príkaz, príkaz, pokyn, akt, protokol, pokyn, zmluva, dohoda, plán, zmluva, ponuka, prijatie, nariadenie , pravidlá, model.

Formy realizácie manažérskych rozhodnutí zahŕňajú obchodnú konverzáciu, predpis, presviedčanie, objasňovanie, nátlak, poučenie, správu, osobný príklad, školenie, poradenstvo, obchodné hry (tréningy), stretnutia, porady, správu, obchodné slovo.

Záver

Racionálna organizácia implementácie manažérskych rozhodnutí a systematická kontrola dodržiavania noriem a podmienok pre kvalitnú implementáciu je skutočným predpokladom zabezpečenia ich efektívnosti.

Navrhovanie a implementácia riešení, ktoré poskytujú vždy vysoký výkon, je náročná úloha pre skúsených manažérov. Z rôznych dôvodov nemusí byť účinok taký, ako sa očakávalo. Mala by však existovať neustála túžba maximalizovať účinok, pretože nedostatočná efektívnosť je v práci manažéra kvalifikovaná ako „manželstvo“.

Efektívnosť podniku teda závisí od kvality manažérskych rozhodnutí. Musia spĺňať určité požiadavky, vychádzať z prevládajúcich ekonomických podmienok a musia byť prijaté v súlade s organizačnými a psychologickými predpokladmi.

Organizáciu implementácie manažérskych rozhodnutí a kontrolu ich kvality (a teda aj ich efektívnosti) možno nazvať jedným z najdôležitejších predpokladov pre zabezpečenie konkurencieschopnosti produktov a firiem na trhu, vytváranie racionálnych organizačných štruktúr, realizácia správnej personálnej politiky a práce, regulácia sociálno-psychologických vzťahov v podniku vytvárajúca pozitívny obraz a pod.

Bibliografia

1. Albastova L.N. Technológia efektívneho riadenia. - M.: INFRA M, 2007.

2. Vesnin V.R. Manažment: Učebnica. - M.: TK Velby, 2006.

3. Vikhansky O.S. Zvládanie. 3. vyd. - M.: Gardariki, 2008.

4. Vikhansky O.S. Strategický manažment. - M.: Gardariki, 2007.

5. Gerchiková V.P. Personálny manažment a efektívnosť podniku. - M.: Nauka, 2008.

6. Korenčenko R.A. Všeobecná teória organizácie: Učebnica pre stredné školy - M.: UNITI DANA, 2006.

7. Litvak B.G. Vypracovanie rozhodnutia manažmentu: Proc. - M.: Delo, 2008.

8. Mukhin V.I. Základy teórie manažmentu: Učebnica pre vysoké školy - M.: Vydavateľstvo "Skúška", 2007.

9. Chernorutsky I.G. Metódy optimalizácie a rozhodovania - Petrohrad: vydavateľstvo "Lan", 2008.

10. Yukaeva V.S. Rozhodnutia manažmentu. Učebnica - M .: Vydavateľstvo Dashkov and Co, 2007.

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Organizácia implementácie prijatých rozhodnutí. Význam, funkcie a typy ovládania. Spôsoby kontroly a mechanizmus jej realizácie. Kontrola kvality manažérskych rozhodnutí. Sociálno-psychologické aspekty sledovania a hodnotenia výkonu rozhodnutí.

ročníková práca, pridaná 19.04.2004


Matica interakcie ľudí v počiatočnom štádiu rozhodovacieho procesu. Analýza implementácie a implementácie manažérskych rozhodnutí v CJSC STF "Medtekhnika". Problémy, ktorým podnik čelí pri monitorovaní implementácie strategického plánu.

semestrálna práca, pridaná 19.04.2016


Hodnota manažérskeho rozhodnutia. Zásady hodnotenia efektívnosti vývoja riešení. Odstránenie problémov, ktoré sa vyskytli v oblasti riadenia. Moderné metódy efektívnosti odborných rozhodnutí. Organizácia implementácie prijatých manažérskych rozhodnutí.

test, pridané 18.01.2012


Organizácia implementácie rozhodnutí. Hlavné formy realizácie manažérskych rozhodnutí. Kontrola a zodpovednosť manažérov za rozhodnutia manažmentu. Etapy kontrolného procesu. Kľúčové ukazovatele ekonomickej a sociálnej efektívnosti hospodárenia.

abstrakt, pridaný 26.01.2010


Klasifikácia, parametre a faktory kvality manažérskych rozhodnutí. Vlastnosti ich organizácie a kontroly implementácie. Riadiaci aparát organizácie ako hlavný subjekt procesu ich prijímania. Podmienky neistoty a rizika pri vývoji riešení.

priebeh prednášok, pridané 12.6.2011


Organizácia implementácie prijatých rozhodnutí. Význam, funkcie a typy kontroly nad ich realizáciou. Organizačná a ekonomická charakteristika a analýza hlavných konkurenčných výhod podniku. Vypracovanie stratégie na jej ďalšie presadzovanie na trhu.

ročníková práca, pridaná 11.11.2014


Úloha manažérskych rozhodnutí v činnosti podniku. Organizácia a kontrola vykonávania rozhodnutí. Praktické využitie teoretických základov pri analýze riadiacich činností spoločnosti "Dial-Avto" LLC. Efektívnosť využívania zamestnancov podniku.

ročníková práca, pridaná 23.01.2015


Zváženie koncepcie a objektívnych podmienok zvyšovania kvality manažérskeho rozhodovania v podniku, ich ekonomických, organizačných, sociálnych, právnych a technologických aspektov. Skúmanie problémov v organizačnom rozhodovaní.

kontrolné práce, doplnené 16.10.2014


Rozhodnutia manažmentu. Proces prijímania manažérskych rozhodnutí, princípy a etapy. Úloha lídra v tomto procese. Faktory ovplyvňujúce proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Monitorovanie implementácie rozhodnutí manažmentu.

abstrakt, pridaný 29.12.2002


Povaha, koncepcia, typy rozhodnutí, neformálne, kolektívne a kvantitatívne metódy ich prijímania. Etapy rozhodovacieho procesu, ich vývoj, organizácia a kontrola realizácie. Praktický význam klasifikácie a požiadavky na manažérske rozhodnutia.