İşletmenin finansal analizi ve yatırım değerlendirmesi. bilişsel okul

"Stratejik yönetim" terimi, 60-70'lerin başında kullanılmaya başlandı. 20. yüzyıl ve üst düzey yönetim arasındaki farkı yansıtmak için üretim düzeyinde mevcut yönetim. 1965'te Igor Ansoff, eski uzun vadeli planlama yöntemlerini sorguladı ve model stratejik Planlama. Stratejik yönetimin yeni bir disiplin olarak yaratılmasına çok sayıda yazar katkıda bulunsa da, öncüler Alfred Chandler, Philip Zelznik, Igor Ansoff ve Peter Drucker'dır. On "Stratejik Yönetim Okulu" vardır:

Tasarım Okulu - bir düşünme süreci olarak strateji oluşturma

Planlama Okulu - resmi bir süreç olarak strateji oluşturma

Konumlandırma Okulu - Analitik Bir Süreç Olarak Strateji Oluşturma

Girişimcilik Okulu - Öngörü Süreci Olarak Strateji Oluşturma

Bilişsel okul - zihinsel bir süreç olarak strateji oluşturma

Öğrenme Okulu - Gelişen Bir Süreç Olarak Strateji Oluşturma

Güç Okulu - Bir Müzakere Süreci Olarak Strateji Oluşturma

Kültür Okulu - Kolektif Bir Süreç Olarak Strateji Oluşturma

Dış çevre okulu - reaktif bir süreç olarak strateji oluşturma

Yapılandırma Okulu - Bir Dönüşüm Süreci Olarak Strateji Oluşturma

Stratejik planlama alanında tanınmış bir uzman I. Ansoff şunları tanımlar: strateji“bir organizasyona faaliyetlerinde rehberlik eden bir dizi karar verme kuralı” olarak tanımlanır.

I. Ansoff'a göre dört farklı grup vardır. stratejiler:

· Şirketin mevcut ve gelecekteki performansının değerlendirilmesinde kullanılan kurallar. Değerlendirme kriterlerinin nitel yönüne kılavuz, nicel içeriğine ise görev adı verilir;

· Şirketin dış çevresiyle ilişkilerinin şekillendiği kurallar (hangi tür ürünler ve hangi teknolojilerin geliştirileceği, nerede satılacağı vb.). Bu kurallar dizisine ürün-pazar stratejisi veya iş stratejisi denir;

Kuruluş içinde ilişkilerin ve prosedürlerin oluşturulduğu kurallar. Bu kurallara organizasyon kavramı denir;

Şirketin günlük faaliyetlerini yürüttüğü kurallar ana operasyonel yöntemlerdir.

I. Ansoff birkaç ayırt edici tanımlar strateji özellikleri:

· Strateji geliştirme süreci, herhangi bir acil eylemle sona ermez. Genellikle, tanıtımı şirketin konumunun büyümesini ve güçlendirilmesini sağlayan genel yönlerin oluşturulmasıyla sona erer.

· Oluşturulan strateji, arama yöntemini kullanarak stratejik projeler geliştirmek için kullanılmalıdır. Stratejinin aramadaki rolü, ilk olarak, dikkati belirli alanlara veya fırsatlara odaklamak ve ikinci olarak, stratejiyle bağdaşmayan diğer tüm olasılıkları göz ardı etmektir.

· Olayların gerçek seyri, organizasyonu istenen gelişmeye götürdüğü anda bu stratejiye olan ihtiyaç ortadan kalkar.

Stratejiler formüle edilirken belirli faaliyetler hazırlanırken ortaya çıkacak tüm olasılıkları öngörmek mümkün değildir.

Aynı zamanda, stratejinin bir dizi karar verme kuralı olarak tanımlanması, stratejik planlama ve yönetim prosedürü için çok önemli ve gerekli bir noktaya gelmemizi sağlar. çözüm- strateji, dış çevrede bir dönüşüm meydana geldiğinde veya planlandığında ve ayrıca şirketin değer sisteminde niteliksel değişiklikler olduğunda formüle edilmelidir.

En genel strateji tanımını verme girişimi Henry Mintzberg tarafından yapılmıştır. Stratejiyi bir "5R" birliği olarak görüyor:

bir plan olarak strateji;

pozisyon olarak strateji;

bir teknik olarak strateji;

bir eylem modeli olarak strateji;

bir perspektif olarak strateji.

Bir plan olarak strateji duruma göre oluşturulmuş bir dizi eylem planı vardır. Böylece bir plan olarak stratejide, üst yönetimin önceden belirlenmiş niyetlerinin zihinsel olarak uygulanması formüle edilir.

Şablon Olarak Strateji veya model, kuruluşun üst yönetiminin davranışını dikkate almalıdır. Stratejik planlama alanındaki pek çok uzmana göre, bir stratejik planda etkililiğinin bir koşulu olarak üstesinden gelinmesi gereken davranış kalıpları, G. Mintzberg tarafından uygulanabilirliğinin bir koşulu olarak algılanmaktadır.

Konumlandırma olarak stratejiörgütün "dış çevre" ile bir ilişkisi vardır. Ayrıca, bu korelasyon, işletmenin diğer rakip firmalara göre belirli rekabet avantajları elde etmesinin bir koşulu olarak bizi ilgilendiriyor.

Bir perspektif olarak strateji G. Mintzberg tarafından organizasyonun iş kavramı olarak anlaşılmaktadır. Belli bir kalkınma ideolojisi olarak tanımlanır. Yani IBM için bu teknolojik bir kültür, McDonald's için ise “kalite, hizmet, temizlik, fiyat”.

Bir hile olarak strateji bir rakibi alt etmeyi amaçlayan bazı özel manevralar var.

G. Mintzberg'e göre yalnızca belirtilen beş özelliğin (“5P”) kombinasyonu, stratejinin bir işletmenin (kuruluşun) gelişimini sağlayan bir sistem özelliği olarak hareket etmesine izin verir.

O ZAMANLAR. stratejik yönetim şunları sağlar:

Olası stratejileri formüle edin ve şu veya bu stratejinin kuruluşa ne ölçüde uygun olduğunu belirleyin;

En iyisini seçmek için alternatif iş geliştirme yolları bulun;

gelecekte gezinme yeteneğini geliştirmek;

Kuruluşun kaynaklarını daha etkin ve yetkin bir şekilde tahsis etmek;

İş geliştirmede risklerin önemini anlamak;

Örgütsel sorunların çözümünde sistematik bir yaklaşım metodolojisini kullanın;

Organizasyon içindeki iletişim, koordinasyon ve kontrol süreçlerini birbirine bağlı unsurlardan oluşan tek bir kompleks halinde ilişkilendirin;

Çalışanların motivasyonunu teşvik etmek, organizasyonun misyonunu tanımlamak ve çalışanların bireysel gelişimi ve büyümesi için organizasyonel hedeflere ulaşmanın önemini anlamak;

Yenilikçi bir organizasyon kültürü oluşturun.

Stratejik yönetim, yöneticilerin organizasyonun nasıl çalıştığını, yapısal bileşenlerinin ilişkisinin ne olduğunu, önemli organizasyonel kararlar almada bireylerin rolünün ne olduğunu hızlı bir şekilde anlamalarını sağlar.

Strateji - organizasyonun hedeflerine ulaşmak için tasarlanmış entegre bir faaliyet modeli . Veya organizasyonun hedeflerine nasıl ulaşıldığı, sorunlarının nasıl çözüldüğü ve bunun için gerekli kaynakların nasıl tahsis edildiği hakkında genel bir kavram. Bu kavram, birkaç elementler Bunlar arasında: bir hedefler sistemi (misyon, kurumsal ve özel hedefler dahil), politika veya hedeflere ulaşmayı amaçlayan kurumsal eylemler için bir dizi özel kural.

Herhangi bir strateji ortak prensipler(I. Ansoff "Stratejik Yönetim" kitabında, 1989). Bu tür ilkelerin (kuralların) dört farklı grubu vardır:

1. Kullanılan kurallar sonuçları değerlendirmekşirketin şimdiki ve gelecekteki faaliyetleri.

2. Şirketin dış çevresiyle ilişkilerinin oluşturulduğu, hangi tür hizmetlerin geliştirileceğini, rakiplere karşı üstünlük nasıl sağlanacağını belirleyen kurallar. Bu kurallar dizisine denir iş stratejisi.

3. Örgüt içinde ilişkilerin ve prosedürlerin oluşturulduğu kurallar. Genellikle denir organizasyon kavramı.

4. Firmanın günlük faaliyetlerini yürüttüğü kurallar, operasyonel yöntemler.

Strateji oluştururken belirli faaliyetler hazırlanırken ortaya çıkacak tüm olasılıkları öngörmek mümkün değildir. Bu nedenle, çeşitli alternatifler hakkında oldukça genelleştirilmiş, eksik ve yanlış bilgiler kullanmak zorundadır.

Strateji Uygulama Aşamaları Organizasyonda:

İlk aşama: çevrenin durumu, hedefler ve geliştirilen stratejilerin derinlemesine incelenmesi, stratejik planın fikirlerini işletme çalışanlarına stratejileri uygulama sürecine dahil etmek için getirmek.

İkinci aşama: Mevcut kaynakların verimli kullanımı için bir dizi çözüm geliştirilmesi. Bu aşamada kaynaklar değerlendirilir, tahsis edilir ve uygulanan stratejilerle uyumlu hale getirilir. Bunun için, uygulanması kaynakların geliştirilmesine katkıda bulunması gereken özel programlar hazırlanmaktadır. Örneğin, çalışan geliştirme programları olabilir.

üçüncü aşamadaüst yönetim, mevcut organizasyon yapısındaki değişiklikler hakkında kararlar alır.

dördüncü aşama stratejiyi uygulamaya başlamanın imkansız olduğu gerekli değişiklikleri yapmaktan ibarettir.

Beşinci aşama: yeni ortaya çıkan koşulların acilen gerekmesi halinde stratejik planın ayarlanması.

2.1. Stratejik Yönetim Okullarına Genel Bakış

İlk üç okul kuralcı(soruyu cevaplayın: stratejiler nasıl oluşturulmalı):

Anlamaya ve detaylandırmaya dayalı modelleme (tasarım);

Nispeten izole edilmiş resmi planlama süreci (planlama okulu);

Kuruluşun stratejik pazar pozisyonlarının seçimi - konumlandırma (tipik konumlandırma stratejileri örnekleri Ek 1 ve 2'de verilmiştir).

Aşağıdaki altı okul belirli yönlere odaklanmaktadır oluşum stratejiler (ana şey, bir strateji geliştirmenin gerçek süreçlerinin bir açıklamasıdır):

Bir yöneticinin içgörüsü ile geleceğe nüfuz etme (girişimcilik okulu);

Bilişsel psikoloji mantığına dayalı olarak, bir stratejistin (bilişsel okul) bilincine nüfuz etme;

Kuruluş öğrenirken adım adım bir strateji geliştirin (öğrenme okulu);

Strateji - çatışan tarafları kuruluş dışında ve içinde (iktidar okulu) müzakere etme süreci;

Strateji oluşturma ilkeleri kültür tarafından belirlenir (kültür okulu);

Strateji, dışarıdan (dış çevrenin okulu) etkisi altında oluşturulur.

Stratejiler geliştirirken, çeşitli alanların bilgisi yararlıdır:

Biyoloji (türlerin dengesizliği ve adaptasyonu);

Tarih (evrim ve devrimin aşamaları);

Matematik (kaos teorisi);

Psikoloji (organizasyonlarda biliş ve liderlik süreci);

Antropoloji (kültürlerin çeşitliliği);

Ekonomi (endüstriyel organizasyonlar bilgisi, planlama süreçleri);

Politikalar (kamu politikası ilkeleri);

Askeri tarih (çatışma durumlarında strateji).

2.2. Bir fenomen olarak strateji

"Strateji" kelimesinin anlamı nedir? Strateji:

Bir plan veya buna benzer bir şey bir rehber, bir dönüm noktası veya gelişme yönü, şimdiden geleceğe giden bir yoldur;

Davranış ilkesi veya belirli bir davranış modelini takip etme;

Konum, yani belirli ürünlerin belirli pazarlardaki konumu (çeşitli eylemler yoluyla benzersiz ve fiyat konumu oluşturma);

Perspektif, yani organizasyonun ana çalışma şekli (bu, bu organizasyonun iş teorisidir);

Bir hile, bir rakibi veya rakibi alt etmek için yapılan özel bir manevra.

Strateji, organizasyonu ve çevresini etkiler. O basit değil. İçerik ve süreçtir. Bunu düşünmek imkansız. Çeşitli düşünce süreçlerini içerir. Kuruluşun iyiliği stratejiye bağlıdır. Stratejinin artıları ve eksileri Tabloda verilmiştir. 2.2.1.

Tablo 2. 2. 1

Bir fenomen olarak stratejinin avantajları ve dezavantajları

2.3. Bilimsel bir disiplin olarak stratejik yönetim

Stratejik yönetim, döngüsel süreç formülasyon, uygulama ve kontrol prosedürlerinden oluşur.

Modern Rus örgütlerinin stratejik başarısızlıkları büyük ölçüde yüzeysel bilgi stratejik yönetim alanındaki liderleri ve organizasyonda stratejik değişiklikleri uygulamada deneyim eksikliği.

Ancak, G. Mintzberg'in belirttiği gibi, modern koşullarda örgütlerin işleyişinin başarısı hakkında en son bilgiler çerçeveye sığmaz herhangi bir stratejik yönetim okulu. Ayrıca, bir dereceye kadar, bir strateji eksikliği de düşünülebilir. bir nimet gibi birkaç nedenden dolayı: ilk olarak, liderin düşünceli eylemleri, kuruluşun stratejik esnekliğinin artmasına (ve bir strateji geliştirmeden) katkıda bulunur; ikinci olarak, stratejik kursa sıkı sıkıya bağlılık, yenilik yapma yeteneğinin kaybına yol açar ("dogma olarak" stratejisi, öğrenme ve uyum sağlama yeteneğini öldürür); üçüncüsü, stratejinin resmi unsurlarının olmaması bürokrasiden kurtulmayı sağlar.

teorisyenler yönetime dahil olanlar, organizasyonların stratejik gelişiminin süreçleri ve aşamaları ile daha fazla ilgilenirler. uygulayıcılarÖnemli olan, stratejik değişim prosedürlerinin yanı sıra, iktidar okulunun makro yaklaşımı (ittifakların incelenmesi, kolektif strateji) ve bilişsel okulun araştırmasıdır. Son yıllarda, kendi kendine öğrenen organizasyonlar ve temel başarı faktörleri (temel yetkinlikler) açısından öğrenme okulu yaklaşımlarının popülaritesi artmaktadır.

Ana konular, stratejinin içeriğinin tanımı ve oluşturulma süreci üzerindeki kontrol derecesidir. Burada dikkate alınması gereken sekiz ana konu var. İlk üçü stratejinin içeriğiyle ilgilenir, geri kalanı onun oluşum süreciyle ilgilidir.

1. karmaşıklık sorunu iyi bir strateji ne kadar karmaşık olmalıdır? Bir yandan etrafımızdaki gerçekliğin çeşitliliğini yansıtmalı, diğer yandan ideal olan her şey gibi sade olmalıdır. Gerçek, optimal genelleme derecesinin sağlandığı yerdir.

2. Entegrasyon sorunu strateji, konumlandırma ve planlama okulunun temelde birbirine gevşek biçimde bağlı bir dizi bileşen içermesi gerçeğinde yatmaktadır. Diğer okulların savunucuları, stratejiyi tek, tamamen entegre bir bakış açısı olarak görmektedir. Stratejilerin entegrasyonu ya resmi (entegre planlar) ya da zihinsel (hayali vizyon) ya da normatif (kültürel normlar) ya da karşılıklı uyum (ekip uyumu) ​​vb. yoluyla gerçekleştirilir.

3. Strateji standardizasyonu sorunu stratejinin yenilik ve benzersiz yönlerine değinir: girişimcilik ve kültür okulunun stratejileri benzersizdir ve bir kişinin özel konumunu ifade eder; tüm öğrenen okul stratejileri, bireysel uyarlanabilir süreçlerin ürünleridir; tasarım stratejileri, kişisel gelişim süreci vb. sırasında oluşturuldukları için benzersizdir.

Uzmanlara göre, yeni stratejiler tipik olanlardan daha karmaşık, daha entegre ve dolayısıyla daha az esnek. Yeni stratejiler edinmek, yöneticilerin organizasyonun benzersiz özelliklerine odaklanmasını gerektirir.

Tipik stratejiler ise içerik olarak daha basittir (formüle edilmesi daha kolaydır, içerik merkez haline gelir) ve daha esnek ve evrenseldir.

4. Kontrol sorunu etkili bir strateji oluşturma sürecinin arkasında (düşünce derecesi veya kuruluş faaliyetlerinin oluşumu açısından). Bu sürecin nasıl önceden belirlenmiş, düşünülmüş, akıllı, merkezi ve kontrol edilebilir olduğunu hayal etmek önemlidir. Örneğin, tüm kural koyucu okullar ve girişimci okul, önceden belirleme fikrini, stratejilerin düşünceliliğini teşvik ederken, öğretmenlik okulu "gittiğiniz gibi" bir stratejinin oluşumunu tercih eder.

5. Kolektif etkileşim sorunu liderin (stratejist), ekibin ve organizasyonun dış çevresinin etkileşimini yansıtır.

Tasarım ve girişimcilik okulunun temsilcilerine göre, bir stratejist bir kişidir ve öğrenme, siyasi güçler ve kültür okulunun temsilcileri, bir stratejinin oluşturulmasını kolektif bir süreç olarak görür. Diğer okulların temsilcileri, stratejinin dış çevrenin (dış çevrenin okulu), metodolojinin (planlama okulu), analizin (konumlandırma okulu) veya biyolojik bir fenomen olarak zihnin (dış çevrenin okulu) güçleri tarafından oluşturulduğuna inanmaktadır. bilgi okulu).

Yani, belirlemek önemlidir: Bir stratejinin oluşumu bireysel, teknik, fizyolojik veya toplu bir süreç midir ve bu bir süreç midir?

6. değişim sorunuüç bölüme ayrılmıştır (Tablo 2.3.1.): değişikliklerin kaynağı sorunu, bu değişikliklerin kuruluşta varlığı ve değişikliklerin niteliğini belirleme sorunu (hangi koşullar altında meydana geldiği).

Bu sorunlar, örgütlerin aynı anda hem gelişmek hem de istikrarlı kalmak zorunda olmalarından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle örgütlerin dış ortamdaki değişikliklere, örgüt yapısının etkinliğine ve çalışanların içsel yeniliklerine uyum ve düzen kombinasyonunu nasıl sağladıklarının belirlenmesi önemlidir. Bir strateji geliştirme motivasyonu (bir organizasyonu değiştirmek için bir model), çalışanların organizasyonun istikrarını ve sürdürülebilirliğini sağlama arzusudur, bu da bir çelişkidir.

Tablo 2.3.1 Stratejik değişim sorunlarının dağılımı

Açıkçası, organizasyonlardaki farklılıklar nedeniyle, içlerinde gerçekleştirilen stratejik değişiklikler ve bu tür değişikliklerin uygulanması için koşullar her zaman çeşitlidir, bu da değişikliklerin içeriğini belirlemeyi zorlaştırır.

Stratejik kararlar geliştirme ve değişiklik yapma sürecinde, yalnızca biçim değişiklikleri değil, aynı zamanda faaliyet sürecinde kendi kendine öğrenme sistemi olarak organizasyonun içeriği (öğrenme okulunun iddia ettiği gibi); düşünme (tasarım okulu); aktivite tayınlaması (planlama okulu); dış ve iç çevrenin analizi (konumlandırma okulu) veya sorunların tartışılması (güç okulu). Bununla birlikte, sistemlerin kendi kendine öğrenme yeteneği belirli bir özelliktir ve aynı anda tüm organizasyonlarda mevcut değildir.

7. seçim sorunu sadece seçimin varlığından değil, aynı zamanda organizasyonun stratejik gelişimi için alternatif seçeneklerin sayısından oluşur. Seçim sorununun merkezinde insan faktörü vardır: proaktif liderliğin gücü, bireysel sezgi, kolektif öğrenme.

8. Düşünme Problemi strateji oluşturma süreci tarafından taşınan kuruluşların bunun üzerindeki kontrolünü kaybetmeleri nedeniyle (ilk önce stratejik düşünmeye olan acil ihtiyacı unutmak ve ikincisi - kuruluşların gelişimini çok fazla sağlamayan belirli eylemlerde) gerçekte olduğu gibi planlarda).

Stratejiyi göz önünde bulundurarak sistem olarak Yaklaşımların ve okulların çeşitliliğinin, bağımsız bir bilimsel disiplin ve uygulayıcıların faaliyet türü olarak stratejik yönetimin oluşum dönemine tanıklık ettiği belirtilmelidir. İlerlemek için, yeni genelleştirici hipotezlere ve organizasyonların stratejik yönetimi sorunlarının geliştirilmesine ihtiyacımız var.

Yapısal okul oryantasyonu stratejik yönetim (Şekil 2.3.1), üç alt sistemden oluşan strateji okullarının yapısı tarafından belirlenir: bir grup kuralcı strateji, strateji oluşturma sürecini incelemek için bir grup ve bu yaklaşımları birleştirmek için bir grup.

Bu alt sistemlerin her biri temsil edilebilir. ayrıntılı alt sistemler(örneğin, kuralcı stratejiler, planlama ilkelerine dayalı stratejilerden oluşur veya tayınlama, standardizasyon ve planlama, sırayla, önceden belirlenmiş bir algoritmaya veya dış ve iç durumun analizinin sonuçlarına dayanan planlama bileşenleri ile temsil edilebilir. belirli bir kuruluş için).

Tabloda yansıtılan stratejik yönetim okullarının temel özellikleri. 2.3.2, okulların farklı zamanlarda ortaya çıktığını (aralık sadece 40 yıl ile sınırlıdır) ve Farklı yaklaşımlar stratejik kararlar veren başlıca kişilerin belirlenmesine; kuruluşun kendisinin ana içeriği, özellikleri ve stratejik imajı.

Pirinç. 2.3.1. Stratejik yönetim okullarının yöneliminin yapısal diyagramı

Tablo 2.3.2

Stratejik Yönetim Okullarının Temel Özellikleri

Herhangi bir bilimsel disiplinde olduğu gibi, stratejik yönetimde, ortak temel ilkeleri paylaşsalar da, yine de belirli metodolojik öncelikleri vurgulayarak araştırma vurgularını farklı şekillerde yerleştiren çeşitli yönler vardır. Bu tür alanlara, stratejik yönetim teorisi durumunda - stratejik yönetim okulları - bilimsel okullar denir. Son yılların literatüründe stratejik yönetim okullarının en detaylı analizi G. Mintzberg, B. Olstrand ve J. Lampel'in (1997) çalışmalarında sunulmaktadır.

Aşağıda, stratejik süreci savunanları en iyi tanımlayan on düşünce okulu ve tanımlar listelenmiştir (Tablo 4.1).

Tablo 4.1 - Stratejik yönetim okullarının sınıflandırılması

Bu okulların her birinin savunucuları, strateji oluşturma sürecinin aynı temel yönü hakkında benzersiz görüşlere sahiptir.

Bu okullar da sırayla üç gruba ayrılır. İlk üç okul doğası gereği kuralcıdır - yandaşları stratejilerin nasıl oluşturulması gerektiğini tanımlar.

İlk üç okul doğası gereği kuralcıdır - yandaşları, stratejilerin gerçekte nasıl geliştirildiğinden çok, stratejilerin nasıl oluşturulması gerektiğiyle ilgilenir.

1960'larda diğer ikisinin temelleri üzerine kurulduğu okullardan ilkinin destekçilerinin dikkati, informal bir tasarım süreci (tasarım, tasarım, modelleme anlamında) olarak bir strateji oluşturmaya odaklanmıştır ve aslında, bir anlama ve detaylandırma sürecidir.

1970'lerde gelişen (bir yayın dalgası ve uygulayıcılar dalgası şeklinde) gelişen ikinci okul, ilk teorik "çekimleri" resmileştirdi. Strateji geliştirmeyi, resmi planlamanın nispeten izole sistematik bir süreci olarak görür.

İlk ikisine 1980'lerde katılan üçüncü perspektif okulunun destekçileri, stratejilerin formüle edilmesi süreciyle değil, gerçek içerikleriyle ilgilenirler. Okul, öğretmenlerinin ve öğrencilerinin dikkati şirketin stratejik pazar pozisyonlarının seçimine odaklandığından, konumlandırma okulu olarak adlandırıldı.

Aşağıdaki altı okul, strateji oluşturma sürecinin belirli yönleriyle ilgilenir. Onların savunucuları, strateji geliştirmenin gerçek süreçlerini tanımlamakla olduğu kadar ideal stratejik davranışın reçete edilmesiyle de pek ilgilenmiyorlar.

Stratejiyi girişimcilikle ilişkilendirme çabası içinde, bazı tanınmış yazarlar strateji oluşturma sürecini geleceğe nüfuz etme girişimi, seçkin bir yöneticiyi ziyaret eden bir aydınlanma ve onun risk kabulü olarak gördüler. Ancak strateji bireyselleştirilmiş bir vizyon olarak sunuluyorsa, oluşumu da insan kafasında yer alan fikirlerin ve ilkelerin anlaşılması süreci olarak düşünülmelidir. Buna göre, bilişsel psikolojinin mantığına dayanarak, stratejistin bilincine nüfuz etmeye çalışan en büyük olmasa da çok önemli bilişsel okul ortaya çıkmıştır.

Takip eden dört okul, bir strateji oluşturma ilkelerini açıklarken, bireysel seviyenin üzerine çıkmaya çalıştı, diğer güçlere ve aktörlere yöneldiler. Öğrenme okulunun destekçilerine göre, dünya çok karmaşıktır, bu nedenle, örneğin planların aksine, ilk adımdan sonuna kadar bir strateji oluşturmak anlamsızdır. Stratejiler, organizasyon geliştikçe, "öğrendikçe" adım adım, kademeli olarak geliştirilmelidir. Aynı şekilde, ancak farklı bir açıdan, iktidar okulu bir strateji oluşturmayı düşünür. Temsilcileri stratejiyi, bir kuruluş içindeki çatışan gruplar arasında veya bir kuruluş ile karşıt bir çevre arasında bir müzakere süreci olarak görür. Başka bir bilim okuluna göre, strateji oluşturma ilkeleri örgütün kültürü tarafından belirlenir ve bu nedenle stratejik süreç kolektif bir süreçtir. Son olarak, çevre teorisyenleri, strateji oluşturmanın organizasyon içinden değil, dış koşulların etkisi altında başlatılan reaktif bir süreç olduğuna inanırlar. Buna göre örgütün dışarıdan gördüğü baskıyı anlamaya çalışırlar.

Son grubun yalnızca bir okulu vardır, ancak aslında diğer tüm yaklaşımları özümser. G. Mintzberg ve diğerleri tarafından "yapılandırma okulu" olarak adlandırılan okul, farklı unsurları - bir strateji oluşturma süreci, stratejinin içeriği, organizasyon yapısı ve çevresi - bir araya getirmeyi amaçlayan bir yaklaşımdır. örneğin büyüme veya istikrarlı olgunluk gibi organizasyonun yaşam döngüsünün ardışık aşamalarını ayırın.

Ancak bir kuruluş, örneğin bir istikrar durumuna girerse, o zaman bir stratejinin geliştirilmesi, bir durumdan diğerine geçişin bir analizini içerir. Öte yandan, bu okul, zengin literatüre ve "stratejik değişim" pratiğine dayanan bu okul, strateji oluşumunu bir dönüşüm süreci olarak tanımlar.

Strateji okullarının ortaya çıkışı, büyük ölçüde stratejik yönetimin gelişimindeki çeşitli aşamalarla ilişkilidir. Bazıları en parlak günlerini atlattı ve düşüşte, diğerleri sadece "hız kazanıyor", diğerleri ise önerilen kavramların pratik uygulamasına ilişkin yayınların ve raporların ince ama önemli "akımları" şeklinde "yüzeye çıkıyor". .

Bu okulların çağdaş önemi değişir. Bazıları kendilerini kanıtlamış ve "geleneksel" endüstrilere ait şirketlerin faaliyetlerini analiz etmek için güçlü bir konuma sahiptir, diğerleri metodolojilerinin etkinliğini yeni gelişen, yenilikçi iş sektörlerinde gösterir ve diğerleri stratejik değişiklikleri tasarlamak için daha uygundur. -kar kuruluşları veya belediye kuruluşları, yönetim vb. Bu nedenle, okulları ve stratejik yönetim alanlarını, içinde doğdukları ve gelişimlerini etkileyen gerçek örgütsel sorun bağlamından ayrı olarak önem veya etkililik açısından sıralamaya çalışmak pek verimli olmayacaktır. Belirli kuruluşlarda ve belirli bir zamanda ortaya çıkan stratejik yönetim sorunlarını çözmek için okulların sağladığı tüm yöntemlerden gerekli ve etkili yöntemlerin nasıl uygulanacağını öğrenmek daha önemlidir.

Şekil 4.1, farklı okulların tek bir strateji oluşturma süreci içinde ve çevresinde işgal ettiği yerleri göstermektedir. Merkezde siyah bir çerçeve içinde - aslında bir strateji oluşturma süreci. Oklar ve çizgiler diğer okullarla ilişkisini göstermektedir. Yalnızca bilişsel okul, sürecin özünü anlamaya çalışır, ancak ne yazık ki çok başarılı olamaz.

Böylece okulların her biri aynı süreci tamamen bireysel olarak ele almaktadır.

Yapılandırma Okulu

Şekil 4.1 - Okulların ve stratejik süreçlerin ayrılması

Ders kitabı çıktısı:

Stratejik Yönetim. Stratejik yönetimin temelleri. Ders kitabı. MA Chernyshev ve diğerleri Rostov-on-Don: Phoenix, 2009. - 506 s.

Tüm okullar 3 gruba ayrılır.

bilişsel okul

Ayrı bir karar verici (DM) tahsis edin. Okul, karar vermenin dışarıdan nasıl etkilendiğini dikkate alır.

Bir dönem ayırın:

1) stratejinin ilk anlaşılması dönemi,

2) benimsenen stratejilerin yeniden düşünüldüğü bir dönem,

3) onlara alışma dönemi.

Önerilen bilişsel okul paralel işleme modeli stratejik kararlar alma sürecinde. Buna göre, insanlar ve kuruluşlar bilgiyi aynı prensipleri kullanarak işlerler. 2 bilgi akışı vardır:

yönetici için bilgi (bireysel algı)

yöneticiler için bilgi (bilişsel algı)

1- Sağduyu.

2- Sınıflandırma

3- Sosyalleşme

Bilgi işlemenin ana aşamaları:

1. Dikkat yoğunluğu (işlenecek veriler belirlenir);

2. Kodlama (tüm bilgiler sınıflandırma kriterlerine göre bölünür, bağlantılar kurulur)

3. Ezberleme ve arama (bilgi iyi organize edilmişse, hafızanın bir parçası olur);

4. Seçim (karar vermek için gerekli bilgilerin seçimi).

Karar verme eğilimleri.

1) Tutarsızlık - benzer durumlarda aynı kriterleri uygulayamama;

2) Destekleyici verilerin araştırılması - belirli sonuçlar lehine gerçekleri toplama istekliliği ve bu sonuçları tehdit eden diğer gerçeklerin ihmal edilmesi;

3) Yenilik - en son olaylar, artık ilgilenilmeyen veya göz ardı edilen daha eski olaylara hükmeder;

4) Seçici algı - insanlar sorunları kendi konumlarının veya deneyimlerinin prizmasından görme eğilimindedir;

5) Başarı ve başarısızlığın açıklaması - başarı beceriye atfedilir ve başarısızlık kötü şansa veya başka birinin hatasına atfedilir. Bu, bir kişinin başarısızlıklardan ders almasına ve kendi hatalarını fark etmesine izin vermez;

6) Bilinmeyeni küçümseme - aşırı iyimserlik, aldatıcı korelasyonlar, kaygıyı azaltma ihtiyacı, bilinmeyen geleceğin küçümsenmesine yol açar.

Analojiler açısından karar vermenin sınıflandırılması:

1. Analojiler içinde düşünmek (eğer stratejik bir analiz yapılıyorsa);

2. Güç yanılsaması (Karar verenler, güçlerini abartırlar ve başarıyı engelleyen durumları hesaba katmazlar),

3. Katılımın artması (düşük performansın baskısı altında sermaye yatırımında devam eden bir artışı içerir),

4. Olası bir sonucun değerlendirilmesi.

Karar verme sürecinin, bu kararın oluşumu açısından incelenmesi ve analizi ve karar vermeyi etkileyen faktörlerin belirlenmesi, entelektüel modeller olarak adlandırılan modern stratejik yönetim teknolojisi.

Sezgisel

Dışa dönüklük - dış etkenlere dayalı

İçe dönüklük - kişinin kendi dürtülerine dayalı

Rasyonel - belirlenen hedefte

Mantıksız - kendiliğinden

Karar vericinin bilişsel davranış tipi, bir alternatifin seçimini en çok etkileyen faktörleri belirler. Bilişsel okulun fikirleri temelinde, kanitoloji bilimi kuruldu. Bilişsel bilimler için ilk araştırma merkezi 1960 yılında Harvard'da açıldı.

Türler:

1) Bilişsel harita - ilişkiyi, etkileyen faktörleri olan görevleri yansıtır. Sürecin analizine dayanarak stratejik haritalar (nedensel ilişkileri yansıtır) şeklinde uygulanır, belirli bir durumun gelişimi için bir tahmin elde ederiz. Bu yaklaşımın sınırı yoktur. Bu yöntemin kullanılması bir yandan kararların geçerliliğini arttırırken diğer yandan kalıp yargıların gelişmesine yol açmaktadır. Yönetim uygulamalarında yapay zekanın biçimlerinden biri olan uzman sistemler yaygın olarak kullanılmaktadır.

Rekabet avantajının evrimi

Basit yetkinlikler bilgiyi kullanmanın bir yolu, onu diğerlerinden daha iyi kullanabilme, başkalarının seviyesinde bir ürün üretebilme yeteneğidir.

Temel yetkinlikler, basit yetkinliklerin birleşimidir. Bu benzersiz yetenekler kopyalanamaz. Bu yetkinliklerin bilgisi, işletme stratejilerinin geliştirilmesi için gereklidir.

Dinamik yetenekler – yeni temel yetkinlikler yaratabilme

ders 5

Sistem oluşturan faktör:

Zaman bir hiyerarşidir

Uzay - yapısal alt bölümler, kısmen bir hiyerarşi.

ekonomi Çarşamba - aktiviteler

Stratejik değişiklikleri (proje - program) gerçekleştirmek için yatırımlara her zaman ihtiyaç vardır.

Her proje için, geliştirilmekte olan stratejik planın bir unsuru olan bir iş planı geliştirilir. Bu süreci yönetmek için bir kontrol sistemi oluşturuluyor. Sistemin amacı süreçlerin organizasyonudur.

Bu tür faaliyetler, benzer projelerin birleştirilmesi ve yatırım programlarının oluşturulması halinde etkin bir şekilde uygulanmaktadır.

Bir planlama sisteminin etkin bir şekilde çalışması için bir bütün olarak çalışması gerekir.

Planlama görevlerinin karmaşıklığı nedeniyle, yalnızca genel yaklaşımlar, belirli bir planın geliştirilmesinde kullanılabilecek kavramlar geliştirilmiştir.

Stratejik planlamadaki yapısal bölümler, her biri kendi rekabet stratejisini uygulayan iş birimleridir.

Her planlama düzeyinin kendi yapısal birimleri vardır. Stratejik planın hangi bölümlerden oluştuğunu, içerik ve temel göstergeleri, ürünün misyonunu ve stratejik analizleri bilmeniz gerekir.

Stratejik organizasyon planı - stratejik değişim planı

Stratejik bir karar her zaman çok fazla risk içerir. Risk değerlendirmesi bireysel bir yaklaşım içerir

Stratejik bir planın geliştirilmesi, yüksek nitelikli personel, mesleki bilgi ve işletmenin faaliyetleri hakkında bilgi gerektirir. Modern bilgisayar modellerinin zorunlu kullanımının yanı sıra yatırım projelerinin ve programlarının hesaplanması ve optimizasyonunu gerektirir.

Diğer bir sorun bilgi desteği ile ilgilidir. İdeal olarak, bir işletmenin kurumsal bir bilgi sistemine sahip olması gerekir.

Stratejik yönetim okullarının eksiksiz bir sınıflandırması kitapta G. Mintzberg, B. Alstrand ve J. Lampel (10) tarafından sunulmaktadır. Bu sınıflandırmaya göre strateji şu şekilde anlaşılabilir: plan(gelecekteki sonuç, kıyaslama, tahmine dayalı gelişme yönü), prensip davranış (gerçekte uygulanan davranış modeli), olduğu gibi konum(belirli pazarlardaki gerçek konum) olarak perspektif(kuruluşun arzu edilen büyük geleceği) ve nasıl resepsiyon(yarışmada özel bir manevra).

Bu yazarlar, on ana bilim ekolünü belirlemişler ve bir süreç olarak stratejik yönetimin destekçilerinin temel vizyonu olan paradigmaları tanımlayan tanımlar vermişlerdir. Nasıl gruplanabileceklerini hatırlayalım ve bu okulların Rus yönetim pratiğinin geçmişinde ve bugününde benzerleri olup olmadığını anlamaya çalışalım. İlk üç okul kuralcı karakter - taraftarları nasıl daha fazla ilgileniyor meli stratejilerin nasıl oluşturulacağından çok aslında geliştiriliyor. Aşağıdaki altı okul sürecin belirli yönleriyle ilgilenir formüle etme stratejiler. Onların savunucuları, ideal stratejik davranışı reçete etmekle çok fazla ilgilenmezler. tanım gerçek strateji süreçleri. Bu sınıflandırmaya göre son okul yapılandırma stratejinin içeriğini, oluşum sürecini, organizasyon yapısını ve çevresini organizasyonun yaşam döngüsünü oluşturan ardışık aşamalarda toplayarak diğer tüm yaklaşımları birleştirir.

1.1 Kuralcı Strateji Okulları

1.1.1 Tasarım okulu: tasarım ve geliştirme ve bilinçli modelleme olarak strateji oluşturma

Bu okulun en ünlü temsilcileri 1962'de "Strateji ve Yapı" kitabını yayınlayan Alfred Chandler ve Harvard Üniversitesi "İş Politikaları" (1965) temel ders kitabının önde gelen teorisyeni Kenneth Andrews'dur. :

Strateji oluşturma bilinçli bir düşünce süreci olmalıdır;

Stratejik sürecin ve bilinçli doğasının kontrol edilmesi sorumluluğu yöneticiye aittir;

Bir strateji oluşturma modeli oldukça basit (ve dolayısıyla açıkça tanımlanmış) ve gayri resmi olmalıdır;

Strateji, bireysel modelleme sonucunda elde edilen, benzersiz, benzersiz olmalıdır;

Ancak yukarıdaki gereksinimleri karşıladıktan sonra strateji uygulanabilir.

Bu yaklaşımın ana dezavantajları, eylemden düşünmenin belirli bir soyutlaması, strateji tarafından esnekliğin kaybıdır.

Bir strateji tasarlama konusundaki ilk deneyim, GOELRO komisyonu tarafından geliştirilen ve Aralık 1920'de kabul edilen elektrifikasyon planı olarak bilinen plandı. Bu plan yalnızca bir elektrifikasyon planı değildi, oluşturulması çok daha genel metodolojik önermelere dayanıyordu. Yazarlar, “SSCB'nin ulusal ekonomisi için bir bütün olarak bu ekonominin beklentileri hakkında az ya da çok net olmadan elektriksel olarak bir plan hazırlamak imkansız” gerçeğinden yola çıktılar. Ayrıca, bir elektrifikasyon projesi hazırlamak, tüm yaratıcı ekonomik faaliyetler için kırmızı bir kılavuz ip vermek, ulusal ekonomi için tek bir devlet planının uygulanması için ana ormanları inşa etmek anlamına gelir. Elektrik tüketimi açısından, o yıllarda SSCB aslında bakir bir ülkeydi. Daha yüksek teknolojilerin bir ürünü olan elektriğin kitlesel kullanımı ekonomik olarak henüz "olgunlaşmamıştı". Rusya, Batı'dan birkaç on yıl sonra kapitalist gelişme yoluna girdi ve en basit, görsel olarak çekici, somut elektrik hizmetleri alanı olan aydınlatma ile başlayarak "elektrik işinin" Rus ekonomisine doğal giriş dizisinden geçmek zorunda kaldı. GOELRO planının yazarlarının temel konumu şu şekildeydi:

Her şeyden önce, yaratıcı ekonomik faaliyetin ağırlık merkezinin nerede olduğuna karar vermeliyiz;

Nüfusun muazzam nakit parası tarafından bize sağlanan bu büyük insan gücü rezervlerinin kullanımında olsun.

Yüzyıllar boyunca gelişen ve bu çalışma ortamının aşırı ilkelliği nedeniyle yenilenmesi nispeten kolay olan alışılmış çalışma ortamı veya tam tersine, en gelişmiş Avrupa üretim yöntemlerine hızla geçmek bizim için daha karlı mı? ? Başka bir deyişle, en az direnme çizgisi köylü, zanaatkar, zanaatkar, küçük fabrika değil midir ve son bast ayakkabılar eskidiğinde Avrupa ayakkabılarını hayal etmek için erken değil mi? Ancak, tüm görünür pratikliğe rağmen, sorunun böyle bir formülasyonu, son derece ütopik olacaktır. Bolşevik liderliğin uygulamasını farklı şekillerde ele almak mümkündür, ancak bu tutumdan, GOELRO planının geliştiricilerinin yeni bir geliştirme teknolojisine geçmeyi hayal ettikleri ve tam da böyle bir geçiş planladıkları açıktır.

GOELRO planı, sanayinin, ulaşımın, tarımın, sosyal ve kültürel alanların elektrifikasyon temelinde radikal bir şekilde yeniden yapılandırılması ve ülkenin yıkımdan çekilmesi için tarihteki ilk kapsamlı program oldu. Plan, ağır sanayilerin en büyük büyümesini sağladı. Yakıt kompleksindeki yakıt rezervleri ve işgücü verimliliği hakkında özel bir analiz verdi. GOELRO planında su enerjisinin kullanımına çok ciddi önem verilmektedir. Yazarlar, Dinyeper, Svir ve Volkhov nehirleri üzerinde bir hidroelektrik santral inşa etme ihtiyacına dikkat çekti. Planın hacminin yarısından fazlası sanayi ve tarımın elektrifikasyonuna ayrılmış bölümlerden oluşuyor. SSCB ekonomisinin yeniden inşası ve geliştirilmesine yönelik ana fikirlerin ve yaklaşımların yoğunlaştığı yer burasıdır.

Ayrıca ülkenin sekiz ekonomik bölgesinin elektrifikasyonu için planlar hazırlandı. Toplam kurulu gücü 1750 bin olan 30 santral kurulması planlandı. 20'si termal ve 10'u hidrolik olan kW.Programın geliştiricileri, elektrifikasyon görevlerinin, aynı zamanda, ilk başta olsa da, kendi enerji mühendisliği temellerinin oluşturulmasıyla 10-15 yıl içinde çözülebileceği sonucuna vardı. Planın aşamalarında, yabancı tedarikçilerin hizmetlerini çekme ihtiyacını kabul ettiler.

GOELRO planının yazarları, ülkenin kalkınmasının sosyal yönlerini, sosyal yönelimini unutmadı: “Temel insan faydaları, barınma, yiyecek, giyim ve diğer insanlarla hareket etme ve iletişim kurma yolları ile ilgili endişeler, şu anda mevcut olan yük olmamalıdır. tüm çalışma dünyasını eziyor". Sadece bilimkurgu yazarı G. Wells değil, L.D. Troçki, GOELRO planını bir ütopya olarak görüyordu. Ancak olayların gelişimi, şüphecilerin şüphelerini ortadan kaldırdı. 1931 yılına gelindiğinde, elektrik inşaatı için GOELRO planı zaten tamamlanmıştı. Sadece iki yıl içinde (1930-1931), SSCB'de elektrik enerjisi üretimi yüzde 27 arttı. Dünyada başka hiçbir ülke böyle oranları bilmedi! 1935 yılına gelindiğinde, planlanan 30 elektrik santrali yerine 40 adet inşa edildi.1926'da, ilk yerli hidroelektrik santrali olan Volkhovskaya HES, 1932'de Kuzey-Batı'da, o zamanlar Avrupa'nın ve Avrupa'nın en güçlüsü olarak piyasaya sürüldü. dünyanın en büyük Dnepropetrovsk HES, ünlü Dneproges. Doğru, planın tüm görevleri tamamen çözülmedi. Böylece, 1935'te, tarımda elektrik kullanımının ve kırsal kesimde hane tüketiminin oranı sadece yüzde birkaç oldu. Bu güne kadar, bu görevler uygun şekilde çözülmüş olarak kabul edilemez. SSCB'nin deneyiminde, bilimsel çalışma ayırt edilebilir. stratejik ve program hedefli yönetim sistemleri, organizasyonel yönetim yapılarının oluşumu, stratejik kararların ve büyük yatırım projelerinin fizibilite çalışmaları, devlet düzeyinde faaliyetlerin ekonomik ve matematiksel modellemesi, sektörel ve büyük bölgesel (bölgesel) sosyo-ekonomik sistemler, üretim ve araştırma ve üretim birlikleri, bölgesel üretim kompleksleri . . Ayrıca, stratejik planlama sisteminin fizibilitesi, özü tüm plan sistemini cari yılın fiili sonuçlarına göre ayarlamak olan kademeli planlama ilkeleri ile sağlandı. Ulusal ekonominin gelişimi için stratejik ve uzun vadeli devlet planlarının oluşturulması için ana sistemik ilkeler formüle edildi:

Aşamalı tutarlı stratejik geliştirme ilkesi;

Ulusal ekonominin ana dallarında bilim ve teknolojinin önceden belirlenmiş gelişimi ilkesi;

Bölgelerin gelişimi ile birlikte ekonominin entegre gelişimi ilkesi;

Sınai ve ekonomik gelişmeyi toplumun sosyo-ekonomik gelişimi ile birleştirme ilkesi;

Ekonominin gelişimini modelleme ilkesi;

Ekonominin gelişimi ile belirlenen hedeflerin uygulanması için örgütsel biçimlerin uyarlanmasının dinamikleri arasındaki yazışma ilkesi (“plan, belirli bir gelişme aşamasında ulusal ekonomik bütünün modelinin düzenini vermelidir, ne zaman, modern sosyo-ekonomik ve teknik yeniden yapılanma, teknoloji ve sosyal biçim fikirlerimiz açısından o kadar baskın olacak ki, şimdiden yeni bir toplum türü hakkında, önümüze konulan belirli hedefe önemli bir yaklaşım hakkında konuşacaklar”) ;

Stratejik planların gerçekleştirilebilirliği ilkesi.

Bu tür karmaşık stratejik programları geliştirmek için, çok seviyeli endüstriler arası ve ürün dengelerinin inşasına dayalı uygun bir hesaplama metodolojisi geliştirildi.

Buna göre, beş yıllık planların yapısı, 5 bölümden oluşan bir dizi belgeden oluşuyordu. Birinci bölümde, önceki dönemlerin sonuçlarının analizine dayalı olarak, bilimsel ve teknolojik gelişme politikasını yansıtan sermaye inşa programı doğrulanmıştır. Ayrıca, tasarım çalışması programını ve yatırım programını sağlamak için malzeme kaynaklarına olan ihtiyacı doğruladı. İkinci kısım, bireysel endüstriler, tarım ve ulaşım bağlamında üretim programıdır. Üçüncü bölüm, her şeyden önce, milli gelir, ticaret cirosu, uluslararası ilişkiler, kültürel gelişme ve mali Mayıs'ın tüm ekonomik göstergelerini içeren "sosyal programı" doğruladı. bölgeler, cumhuriyetler, bölgeler, bölgeler ve bölgeler. Son bölümde, ulusal ekonomik planın üretim ve sosyal programını belirten tüm hesaplanmış ayrıntılı tablolar eklenmiştir.

Ülkede stratejik yönetim metodolojisinin geliştirilmesi ve stratejik programların geliştirilmesi ile eş zamanlı olarak, sürekli yeni organizasyon biçimleri arayışı, umut verici görevlerin en etkili çözümüne izin vermek. Her şeyden önce, merkezi otoritelerin yapısı iyileştirildi: Devlet Planlama Komitesi (SSCB'nin Gosplanı), Ulusal Ekonominin Tedarikinden Sorumlu Devlet Komitesi (SSCB'nin Gossnab'ı) ve Yeni Ekipmanların Tanıtımı için Devlet Komitesi. Ulusal Ekonomi (SSCB'nin Gostekhnika), ardından Devlet Sermaye İnşaatı Komitesi ( SSCB Gosstroy). 1947'de, stratejik planlamanın bilimsel geçerliliğini sağlamak için, SSCB Bilimler Akademisi İktisat Enstitüsü, örgütsel olarak SSCB Devlet Planlama Komitesi'ne bağlıydı. Uygulamada, ulusal ekonominin yönetiminin çeşitli örgütlenme biçimleri test edildi: sektörel bakanlıklar ve Bakanlar Kurulu aracılığıyla, bölgesel ekonomik konseyler (sovnarkhozes) ve Yüksek Ekonomi Konseyi aracılığıyla.

Buna göre, organizasyon yapıları için ana görevler belirlendi. Örneğin, stratejik planlama için özel olarak oluşturulmuş bir organ olan SSCB Devlet Planlama Komitesi'nin görevleri şunlardı:

birleşik bir ulusal ekonomik planın geliştirilmesi, uygulanması için yöntemler ve prosedürler;

Ulusal ekonominin tüm sektörlerindeki bölgesel kuruluşların yanı sıra çeşitli sektörel departmanların planlı önerileri ve ulusal üretim programlarının planını dikkate almak ve koordine etmek ve çalışma düzenini belirlemek;

Ülke çapında kalkınma önlemlerinin geliştirilmesi devlet ekonomik planının uygulanması ve gerekli personelin kullanımı ve eğitimi için gerekli araştırma bilgisi ve organizasyonu;

Nüfusun geniş çevreleri arasında ulusal ekonomi planı, uygulama yöntemleri ve ilgili emek örgütlenme biçimleri hakkında bilgi yaymak için önlemlerin hazırlanması.

Yönetim organlarının yeniden yapılandırılmasına paralel olarak, hem imalat işletmelerinin hem de dolaşım alanındaki organizasyonların yeniden yapılandırılması ve yeni organizasyon biçimlerinin araştırılması için önemli çalışmalar yapıldı. Pratik olarak tüm olası dernek yapıları test edildi: tröstler, sendikalar, şirketler, biçerdöverler, küçük el sanatları işletmeleri, kooperatifler, kollektif çiftlikler. Bu arayışların bir sonucu olarak, ulusal ekonomi yönetim sisteminin 4-5 seviyeli sektörel yapısı gelişmiştir: Bakanlar Kurulu - sektörel bakanlık - bölgelerdeki sosyal süreçlerin yönetimi ana ihtisas dairesi (Glavk). Ne yazık ki, bugüne kadar, büyük (benzersiz) organizasyon yapılarını inşa etme pratiğinin teorik anlayışı ve analizi kendi yolunda) bu dönemin başarılarının tamamen politik oportünist bir değerlendirmesi dışında, sosyal sistemler ortaya çıkmadı. Bu, toplumun tek partili siyasallaşmasının sosyal bilimlerin gelişimini sınırlamasıyla açıklanmaktadır. Aynı zamanda, merkezi bir ekonomik yönetim sistemi koşullarında işletmeler ve devlet arasındaki en etkili ekonomik ilişki şemalarını oluşturmanın yollarını sürekli olarak aradılar. Sovyet bilimi bu alanda çok deneyim kazandı.

Herhangi bir stratejik gelişmenin ana sınırlayıcı faktörü, stratejik projelerin uygulanması için gerekli finansal araçlardır. SSCB'de, ekonominin stratejik gelişimi için devlet programı uygulandığından (yeni üretim, konut, sosyal ve diğer tesislerin sermaye inşaatı, yeniden yapılanma, modernizasyon, yeniden yapılanma vb.) bunun için fonlar devlet bütçesinden merkezi olarak tahsis edildi. Kuruluşların fiili stratejik gelişiminin temeli, üretimin bilimsel ve teknik gelişimi ve kuruluş personelinin sosyo-ekonomik gelişimi için uzun vadeli planlardı. Tüketici, malzeme ve hammaddeler, finansal piyasalar, işgücü piyasası, ekipman ve teknoloji ve diğer pazarların pazarlama araştırması sorunu, üretim ve dağıtım alanı da dahil olmak üzere tüm ekonominin merkezi yönetim sistemi nedeniyle ortaya çıkmadı.

Şu anda, ülkedeki sosyo-politik ve ekonomik sistemin radikal bir şekilde yeniden yapılandırılması nedeniyle, stratejik kurumsal yönetim sorunları özellikle akut hale geldi, çünkü ekonomi de dahil olmak üzere toplumun tüm alanlarında devlet stratejik politikasının olmaması nedeniyle, tüm organizasyonlar problemden bağımsız hayatta kalma sorunu ile karşı karşıyadır. Ayrıca, bu sorunları çözmenin karmaşıklığı, öncelikle devletin dinamiklerindeki son derece yüksek düzeyde istikrarsızlık ve belirsizlikten kaynaklanmaktadır. Şu anda, Ukrayna uygulamasında, bir kural olarak, kurumsal stratejik yönetim teorisini inşa etmenin ana yönleri, yerel olanı göz ardı ederek sözde Amerikan deneyiminin yorumlanmasıyla sınırlıdır.