Kararların yürütülmesini organize etme sürecinin ana unsurları. Organizasyonun teorik yönleri ve yönetim kararlarının uygulanmasının kontrolü
Devlet yönetimi kararı- resmi bir biçimde ifade edilen, kamu yönetimi konusu tarafından bilinçli olarak yapılan, sosyal gerçeklik üzerinde amaçlı bir etki seçimi.
Yönetim kararlarını hazırlama ve yönetme faaliyeti her zaman manevi ise, bu kararları uygulama faaliyeti her zaman maddidir. OGV'nin kararlarının uygulanması, yönetimsel kararlarda yer alan sosyal normların somutlaşmasının gerçekleştiği örgütsel ve pratik faaliyetler sürecinde olduğundan, yönetim faaliyetinin pratik ve dolayısıyla maddi yönüdür.
Kamu yönetiminde kararlar, ilgili yetkili kişiler: devlet organları ve yetkilileri tarafından belirlenen prosedüre uygun olarak geliştirilir, kabul edilir ve yürütülür. Karar verme sadece bir hak değil, aynı zamanda devlet organlarının da bir yükümlülüğüdür. ve yetkililer ve bunların benimsenmesi, uygulanması ve bunun sonucunda ortaya çıkan sonuçlar için sorumluluk sağlar.
Devlet kararları genellikle aşağıdaki türdeki yasal belgelerde düzenlenir: yasalar, kararnameler, kararlar, emirler, emirler, talimatlar vb.
OGV tarafından kabul edilen belgeler çoğunlukla iki bölümden oluşur: bir belgenin düzenlenmesine ilişkin gerekçeleri ortaya koyan tespit edici ve planlanan eylemlere uygun olarak alınması gereken özel önlemleri veya alınacak önlemleri belirten kararlı (yönetmelik, idari). Tüm önlemler, sorumlu uygulayıcıları, son tarihlerini belirten her bir madde için ayrı ayrı imzalanır ve sonunda, kanunun bir bütün olarak veya tek tek öğelerinin yürütülmesini izlemekle görevlendirilenler belirtilir.
Hazırlanan her karar, mevcut standartlara uygun olarak hazırlanmalı, yürütme için gerekli eylemlerin anlamını ve özünü açık ve doğru bir şekilde aktarmalı, bunun için zorunlu bilgileri içermeli ve belirli yürütme yöntemlerini belirtmelidir. Yönerge belgeleri (emirler, emirler, kararlar), belirlenen görevlerin açık bir şekilde anlaşılmasını zorlaştıran ve planlanan önlemleri uygulama prosedürünü ihlal eden veya çelişkili, birbirini dışlayan önlemlere izin veren belirsiz ifadeler ve adreslenmemiş formülasyonlar içermemelidir. Karar, yalnızca uygulayıcılar için net olduğunda uygun şekilde uygulanacaktır.
Bir yönetim kararının uygulanması, tipik, tekrarlayan görevleri ve kabul edilen normlarla düzenlenebilen yeni görevleri kalıcı olarak çözme sürecidir. Aşamalar:
Her şeyden önce, sanatçıların yerleştirilmesi gerçekleştirilir.Çözümü gerçekleştirmenin genel görevleri, araçları ve yöntemleri kavrandığında, belirli görevler formüle edilir. Ardından seçim yapılır ve sanatçıların yerleşimi belirlenir, talimat verilir. Oyuncuları seçme ve yerleştirme sürecinde ağırlıklı olarak sorumluluk, bilinç ve disiplini teşvik eden ikna yöntemleri kullanılmaktadır. Belirtilen yönde çalışmak için talimatlar, öneriler, notlar vb.
Bir sonraki adım, yönetim kararının uygulanmasındaki ilerlemeyi değerlendirmektir. Yönetim sisteminin izlenmesi, kontrolü ve düzenlenmesi burada önemli bir rol oynamaktadır. İzleme, belirli süreçlerin orijinal niyetlere, varsayımlara, istenen sonuçlara uygunluğunu belirlemenize ve yönetim teknolojilerinde zamanında düzeltmeler yapmanıza, kararın uygulanmasındaki başarısızlığı önlemenize ve daha yüksek verimliliğini sağlamanıza olanak tanır.
Kararın yürütülmesini organize etmenin son aşamasında, elde edilen sonuçlar dikkate alınır ve değerlendirilir. Burada idari yönetim şeması kullanılır: komut - yürütme - kontrol - rapor - değerlendirme. "Yukarıdan gelen" sürekli baskı, sanatçıların ne pahasına olursa olsun takıma karşılık gelen bir sonuç elde etme arzusunu ve bu işe yaramazsa, başarıları süslemek veya eksiklikleri gizlemek arzusunu sağlar.
Yönetimsel bir karar vermenin tüm aşamalarında (bir görev elde etme; durumu değerlendirme; alternatif çözümler geliştirme; alternatifleri seçme; karar verme), ayrı ayrı seçilmesi tavsiye edilir. üç tür yönetim faaliyeti. Analitikçok değişkenli analiz temelinde mevcut durumu keşfetmenizi sağlar. siyasi Sosyo-politik önceliklerin oluşturulması ile sorun ve hazırlanan projeler hakkındaki bilgileri dikkate alarak karar verme konusunun dikkate alınmasını sağlar. ANCAK organizasyonel ve idari yönetimsel potansiyeli devreye sokar, gruplar, ekipler oluşturur, çalışmalarını geliştirmek ve karar vermek için organize eder.
Yönetim kararlarının yerine getirilmesi görevlerine atfedilebilir:
ü karar normlarının ve planlanan sonuçların taktik parametrelerle karşılaştırılması;
ü normatif eylemlerden bariz sapmaların belirlenmesi;
ü sapmaların nedenlerini belirlemek;
ü Yönetim kararına ek olarak değişiklik önerilerinde bulunmak.
Devlet ve belediye yönetimi çerçevesinde yönetim kararlarının alınması, uygulanması ve değerlendirilmesi sürecine çok sayıda insan dahil olur: siyasi liderler ve yetkililer, uzmanlar ve uzmanlar, personel ve hat personeli, dahili ve harici katılımcılar.
Devlet organlarında, özellikle bölgesel, cumhuriyetçi, federal düzeylerde, hem mevcut operasyonel hem de uzun vadeli, düzenleyici ve stratejik olmak üzere yılda birkaç bin yönetim kararı alınmaktadır. Yetkililer, yönetimsel kararların geliştirilmesine ve uygulanmasına son derece büyük bir zaman ayırmaktadır. Sürekli olarak çeşitli seçenekleri doğrulamak, kaynak desteği için en uygun alternatifleri aramak, “katılmak”, kendi aralarında çeşitli kararları koordine etmek, bazı kararların uygulanmasındaki ilerlemeyi aktif olarak analiz etmek ve diğerlerini hazırlarken sonuçlarını dikkate almak, uygulamalarını özetlemek zorundadırlar. kararlar almak ve onları kontrolden çıkarmak, bu hacimli ve sorumlu yönetim faaliyeti alanındaki birçok konuyu ele almak.
Belgeleri geliştirirken, aşağıdaki kriterlere göre yönlendirilmesi tavsiye edilir:
özgüllük (ne yapılması gerektiği ve nasıl başarılacağı);
ölçülebilirlik (ulaşılacak seviye);
ulaşılabilirlik (sonuçlara ulaşmanın gerçekliği);
Kararları uygularken (yasal veya organizasyonel), bu aşama aşağıdakileri içerdiğinden her zaman zorluklar vardır:
kararların gerekli tüm ayrıntılara sahip bir belge olarak zamanında uygulanması;
sanatçılara hedeflenen bilgi iletişimi;
Kararın içeriğinin anlaşılmasını sağlamak;
Kararın uygulanması için eylem planının uygulayıcıları arasında müzakere ve anlaşma;
Planlananı uygulamak için belirli eylemlerin uygulanması. Bu, yönetim faaliyetinin tanımlayıcı aşamasıdır.
Kararların uygulanması için gerekli bir koşul, elde edilen sonuçları planlananlarla karşılaştırmanıza izin veren kontroldür.
Kontrol mekanizması, uygulama öncesinde, sırasında ve sonrasında etkinleştirilebilir. Bu nedenle pratikte Üç tür kontrol vardır:
1. Ön. Görev, hedefin amaçlanandan olası bir sapma kaynağını belirlemek ve önlemektir.
2. Akım - belgenin yürütülmesi sırasında gerçekleştirilir. Kontrolden sorumlu kişi, meydana gelen olayları belgedeki açıklamalarıyla karşılaştırır. İş akışlarının gerçek ilerlemesinin planlananlardan sapması sonucu azaltmanıza izin verir, hataları ortadan kaldırma ve şiddetle yakalama fırsatı vardır.
3. Final - yürütme sonuçlarının incelenmesi ve sonraki hataların önlenmesi.
Kontrol, kararların zamanında ve yüksek kalitede uygulanmasına katkıda bulunur, devlet aygıtının ve memurların yönetim faaliyetlerini değerlendirmek için gerekli analitik bilgilerin alınmasını sağlar.
Yönetim konularına göre, devlet yönetimi kararları şunlar olabilir:
a) ülke çapında (seçim ve referandum sonuçlarına göre kabul edilmiştir);
b) federal, bölgesel (federasyon konularının eylemleri), yerel;
c) yasama, yürütme ve yargı mercilerinin kararları;
d) tek ve meslektaş.
Modern koşullarda, kamu yönetimi, elbette, sosyo-politik durumun gelişimindeki genel eğilimler ve yeni devlet ve belediye yönetimi biçimlerinin oluşumunun iç mantığı ile tamamen tutarlı olan demokratikleşme ve meslektaş dayanışmasına doğru gelişiyor.
Eylem ölçeğine göre:ülke genelinde uygulanan; yerel, bireysel endüstrilerde, bireysel ulusal veya idari-bölgesel birimlerde uygulanan; departman içi; bölümler arası.
Amaca ve süreye göre: stratejik, taktik ve operasyonel; uzun vadeli; orta ve kısa vadeli.
Evlat edinme ve kanuni kuvvet verme sırasına göre: birincil, yani kanuni gücü doğrudan edinen (kanunlar, kararnameler, kararlar, emirler) ve ikincil, birincil yönetim kararlarına ek olarak yürürlüğe girer.
Etki mekanizmasına göre çözüm şöyle olabilir: doğrudan (anında) ve çerçeve (referans) karakter.
Etkinin doğası gereği: uyarıcı, korumacı, motive edici, kısıtlayıcı, yasaklayıcı vb. Özel bir grup, yerleşik kuralların ihlali için idari kısıtlama önlemleri sağlayan eylemlerden oluşur. Bir örnek karantina kuralları, yangın güvenliği kuralları, sıhhi kurallar, konut ve konut dışı binaların yeniden geliştirilmesi ve işletilmesi kurallarıdır.
Tanıtım açısından: kapalı - çok gizli; gizli ve resmi kullanım ve açık - sınıflandırılmamış genel kullanım içindir. Herkese açıktırlar.
Devlet yönetimi kararları da çeşitli biçimlerde sabitlenir. Hem yasal hem de yasal olmayan (örgütsel ve yönetimsel) biçimler olabilir.
Yasal yasalardır (anayasal, federal, federasyon konularının yasaları, kodlanmış ve mevcut yasalar); kararnameler, kararnameler (kraliyet, cumhurbaşkanlığı, vali, belediye başkanı); kararlar (parlamento odaları, hükümetler, bakanlık kolejleri, mahkeme, savcı); emirler (başkan, hükümet, yasama ve yürütme makamlarının başkanları); emirler (bakanların, idare başkanlarının); talimatlar, kurallar, düzenlemeler, talimatlar; devletlerarası anlaşmalar ve anlaşmalar. Kanunlar, kararnameler, kararnameler, emirler, talimatlar, kurallar ve düzenlemelere devlet hükümet eylemleri denir. Bu tür eylemlerin mektup ve telgraf şeklinde yayınlanmasına izin verilmez. Yürütme gücünün yapısal alt bölümleri ve bölgesel organları, normatif yasal düzenlemeler yapma hakkına sahip değildir.
Hukuki şekillerde ifade edilen kararlar, yeni hukuki ilişkiler oluşturan, önceden kurulmuş ilişkileri değiştiren veya sona erdiren, yenilerini yürürlüğe koyan, var olan kararları değiştiren veya iptal eden hukuk normlarını içerir. Her zaman belirli yasal sonuçlar doğururlar. Devletin yasa yapma, yasa uygulama ve yasa uygulama faaliyetleri de dahil olmak üzere hemen hemen tüm yönetimsel faaliyetleri bu tür formlarla belirlenir. Yasal formlar dışında yasal girişimcilik faaliyeti mümkün değildir; devlet kaydı, lisans ve akreditasyon olmadan yasal üretim mümkün değildir. Kontrol ve gözetim, denetim, revizyon ve diğer yönetim faaliyetleri yapılamaz.
Devlet kararları, insanların yaşamlarının hangi alanına ait olurlarsa olsunlar ve yönetim hiyerarşisinin hangi düzeyinde alınırsa alınsınlar:
a) hukuk değerlerine uymak - hayatın gerçeğinden hareket etmek, yasallık, sosyal adalet, hümanizm, milli servete saygı ilkeleri üzerine inşa etmek, insan hak ve özgürlüklerini korumak, ülkenin bütünlüğünü ve bağımsızlığını sağlamak;
b) kanunun lafzına ve ruhuna uygun, kanunun pratikte uygulanmasını, toplumda uygun kanun ve düzenin tesis edilmesini amaçlayan;
c) bu organlara, kuruluşlara ve bunları kullanan yetkililere gerçek yargı yetkileri (yetki) vermek;
d) her bir devlet organı için oluşturulan yasal biçimlerde hazırlanmalıdır; parlamento için - yasa; Başkan - kararname ve emir; hükümetler - çözüm, düzen ve hedef program; bakan - emir, talimat vb.;
Genelleştirilmiş bir biçimde, bir devlet-idari kararın ana özellikleri ve ayırt edici özellikleri:
1. Bu, belirli yönetim bilgilerinin taşıyıcısı olan bir belgedir;
2. Bu, öngörülen kontrol eylemlerinin yüksek sosyo-pratik önemi olan resmi bir eylemdir. Aktif bir organizasyon, yaratıcı rol ile ayırt edilir. Temel amacı, mevcut sosyal normların ve ilişkilerin oluşumu, değiştirilmesi veya iptali, kontrol nesnesinin bir nitel durumdan diğerine aktarılması;
3. Hükümet kararlarının büyük çoğunluğu doğası gereği karmaşıktır, çeşitli hedefler peşinde koşar ve bütün bir görev paketinin çözümünü içerir;
4. Yetki - özel olarak yetkilendirilmiş bir devlet organı tarafından tek taraflı olarak kabul edilir,
uygun haklara, yükümlülüklere yol açar ve bunların uygulanmasının sonuçları için sorumluluk sağlar;
5. Kamu hukuku karakteri. Yalnızca ilgili yetkiye sahip devlet yetkilileri tarafından kabul edilir. Ayrıca, davaların ezici çoğunluğunda, iki veya üç taraf arasında bir anlaşma temelinde değil, tek taraflı olarak kabul edilirler. Hükümet kararlarının çoğu kamu hukuku niteliğindedir.
6. Direktiflik. Devlet idari kararı, zorunlu kılar, emreder, yasaklar, yetkilendirir, yoksun bırakır, sona erdirir, izin verir, teşvik eder, kurar, cezalandırır vb. Yüksek bir dönüştürücü güce, öngörülen eylemlerin büyük sosyal önemine sahiptir ve direktif-zorunlu bir yapıya sahiptir. İçinde öngörülen tüm önlemler, birini sevmeseler bile bağlayıcıdır;
7. Yerleşik prosedüre uygun olarak hazırlanmış, kişisel olmayan. Bir devlet kararı, toplu emeğin bir ürünüdür; hazırlanmasına çok sayıda uzman ve memur katılmaktadır. Bu nedenle, yazarlığı kurulmamıştır. Devlet kararı devletin mülkiyetindedir ve birinin kişisel fikri mülkiyeti olarak kabul edilemez;
8. Prosedürellik - geliştirme, tartışma, onay, yönetim karar verme, yürürlüğe girme ve yayınlama prosedürünü belirleyen bir kural ve prosedürler sisteminin varlığı. Resmi olarak oluşturulmuş süreç, kararın meşruiyetini sağlar; durum analizinin kapsamlılığı ve nesnelliği; çeşitli hukuk dallarının yasal normlarının doğru uygulanması; hem belgenin kendisinin hem de yürütme sürecinin yüksek kalitesi. Usul kurallarının ve teknolojilerin ihlali, kararı bir kurguya, ihmal edilebilir bir yasal güce sahip bir belgeye dönüştürür;
9. Bütçe kaynaklarının mevcudiyeti. Devlet kararları bütçe fonlarının kullanımı ile ilgilidir ve bu nedenle vergi mükellefleri tarafından kontrol edilir.
Bir yönetim kararının başarılı bir şekilde uygulanması, işin içeriğini, uygulama sırasını, gereken zaman ve kaynakları, kalite gerekliliklerini, icracıların bileşimini, genel ve ara sonuçları ve benzerlerini içeren açık bir eylem planına dayanır. . Uygulamanın gösterdiği gibi, işletmelerde yönetim kararlarının uygulanma aşaması, tüm süreçteki en zayıf halkadır, bunun nedeni: kararın uygulanması sürecinde kurumsal desteğin öneminin hafife alınması; yöneticilerin deneyim ve bilgi tabanı eksikliği; faaliyetlerinde yaratıcı yöntem ve çalışma yöntemlerini yanlış anlama ve kullanamama; bilim adamlarının teori ve tavsiyelerini görmezden gelmek; Geri bildirim eksikliği ve uygulanan çözümün sonuçlarının ve etkinliğinin objektif bir değerlendirmesi nedeniyle kararların kalitesi için düşük sorumluluk seviyesi.
Her kuruluş, faaliyetlerinin özelliklerine uygun olarak yönetim kararlarının uygulanması için metodoloji ve prosedürleri seçme hakkına sahiptir ve
organizasyon yapısı, kurum kültürü ve entegre bir yönetim personeli düzeyi.
Yönetim kararlarının uygulanması için teknolojinin her bir unsurunun başarılı bir şekilde uygulanması, kararın uygulanmasından sorumlu kişinin özel bilgi, beceri ve yeteneklere sahip olduğu anlamına gelir (Şekil 3.10).
Pirinç. 3.10.
Kararın uygulanmasından sorumlu kişi, kararın uygulanmasından sorumlu uzman veya gruptur.
Atanan işin astlarının düşük performans kalitesi, çoğunlukla kararların uygulanmasında yapılan hatalardan kaynaklanmaktadır.
Hedef beyanı, bir kararın amaçlarını formüle etme, tartışma ve resmileştirme sürecidir. Zayıf bir hedef beyanı, icracıların kendilerinden ne istendiğini, özel olarak nelerden sorumlu olduklarını bilmemelerine yol açar. Bu, işlerine odaklanamamalarına, karar verme sürecinden uzaklaştırılmalarından memnuniyetsizliklerini ifade etmelerine ve daha yorucu faaliyetler için motivasyonlarını kaybetmelerine neden olur.
Kontrol eylemi şu şekilde ifade edilebilir:
Yasak - sözlü veya yazılı yasak, ihlali durumunda belirli yaptırımlar anlamına gelir;
Bir emir, bir emir, bir gösterge - icracıyı belirli eylemlerde bulunmaya zorlar. Uygulama, büyük ölçüde ifadelerin doğruluğuna ve netliğine bağlıdır;
Limitler - eylemlerin, yetkilerin veya faaliyetlerin sınırlarını tanımlayın;
Yönetim kararlarının uygulanması bireysel ve toplu olarak organize edilebilir.
Fonksiyonların iş tanımları ile tanımlandığı ve ücretlendirmenin mevcut ücretlendirme sistemi çerçevesinde gerçekleştirildiği veya görevin bir parçası olmayan ve iş görevlerinin bir parçası olmayan işlevlerin rolün ötesine geçtiği durumlarda, kararların bireysel olarak yürütülmesi rol bazlı olabilir. garantili ücret sağlamak.
Kararların toplu olarak uygulanması, bu sorunla ilgili en nitelikli uzmanları içeren bir karar yürütme grubunun oluşumunu sağlar. Kolektif işbirliği, bilgi, deneyim ve bakış açılarını entegre ederek karar vermeyi geliştirir. Bu aynı zamanda, bireysel değil, kolektif organ tarafından karar vermeyi güçlendiren bir dizi faktöre neden olur. Bununla birlikte, toplu karar vermenin bir takım dezavantajları vardır. Bu kararlar genellikle bireysel kararlardan daha uzun sürer ve bilinen gerçekleri beklemek, organize etmek veya tekrarlamak için çok verimsiz zaman harcanır. Uzmanların psikofiziksel ve güç parametrelerinde tutarsızlıklar, çözümün uygulanmasındaki çabaların tutarsızlığı veya görev ve sorumluluklarını başkalarına kaydırması durumunda ekip karar verme sürecini yetersiz etkileyebilir. Kararın toplu olarak uygulanması, grup liderinin atandığı ve grubun her bir üyesinin yetki ve sorumluluklarının açıkça belirtildiği grubun oluşumu hakkında idari bir belgenin çıkarılmasını sağlar; ücretlendirme sistemi ile kontrol ve raporlama şekilleri belirlenir.
Belirli bir görevin tamamlanma düzeyi aşağıdaki faktörlere bağlıdır:
Çalışanların yeteneği, arzusu, grup içindeki eylemlerin koordinasyonu ve koordinasyonu;
Personelin değerlendirilmesi, seçimi, eğitimi, görevin icracılarının bireysel niteliklerini dikkate almanızı sağlar;
Çalışanları görevleri tamamlama sürecinde aktif bir pozisyon almaya teşvik eden personel motivasyon sistemi ve kurum kültürü;
Çalışma grubundaki etkileşimin yapısı ve özellikleri;
Aşağıdakileri içeren durumsal kısıtlamalar: sınırlı zaman, belirsiz talimatlar, yetki eksikliği, prosedürlerin esnek olmaması ve benzerleri.
Yönetim kararlarının uygulanmasının önemli bir bileşeni, yetki devridir. Yönetim kararlarının uygulanmasında yetki devrinin avantajları şunlardır:
Zaman kazanmak;
Astların özel bilgilerinin kullanılması;
Ek motivasyon yaratılması;
Yaratıcı fikirler edinme;
Eleştirel açıklamaların ve çekincelerin açıklayıcı doğası;
Astların daha fazla bağımsızlığı yoluyla olumlu etkinin güçlendirilmesi;
Lideri boşaltmak ve onu sorumluluğun bir kısmından kurtarmak.
Yönetim kararlarının uygulanmasının ana unsurlarından biri kontroldür. Kontrol şunlar olabilir: epizodik ve sistematik; detaylı ve genel; uyarı (olası hataları önleme), tespit etme (suçluyu arama ve cezalandırma), analitik (hataların nedenlerini belirleme). Başkanın bir zihniyeti varsa, çalışanlar zorla çalıştırılmalıdır, o zaman sık, detaylı ve titiz kontrolü tercih eder. Başarılı bir faaliyet için uygun koşullar yaratmak için çalışanların ihtiyaç duyduğu tutum, sistematik, genel kontrol, proaktif ve analitik seviyelerin bir kombinasyonunu içerir.
Bir yönetim kararının uygulanmasının değerlendirilmesi, bireysel özelliklerin yanı sıra çalışanın entelektüel seviyesi, fiziksel, duygusal durumu ve gerçek ihtiyaçlarını dikkate alır.
Motivasyon ve teşvik sistemi, çalışanın belirli iş görevlerinin performans düzeyine bağlı olarak mutlaka teşvik ve hesap verebilirlik sağlamalıdır. Özellikle amirlerden veya meslektaşlardan gelen ödüllendirme, yüksek performansı belirleyen en güçlü motive edici faktörlerden biri olan benlik saygısını artırır. Ödüller soyut (örneğin: "Sen iyi bir çalışansın") değil, spesifik (tam olarak eylemler ve neden teşvik edilmeyi hak ediyor), zamanında ve herkesin kişisel katkısıyla tutarlı olmalıdır. Aynı zamanda teşvikler dönüştürülmemelidir. çalışanları manipüle etmenin ve kıskanç duyguların olasılığını görmezden gelmenin bir yolu.
Yönetim uygulamasında, cezaları açıkça beyan etmenin yöntemleri vardır (giderlerin veya kayıpların geri ödenmesi, kınama veya güvensizlik vb.). Ancak bir motivasyon sistemi geliştiren yöneticiler, etkisi organizasyona onarılamaz zararlar verebileceğinden, ceza sisteminin oluşumuna çok dengeli ve temkinli bir yaklaşıma sahiptir.
Ceza sisteminin olumsuz yönleri şunları içerir: görevlerin yerine getirilmesine kayıtsız tutum; çalışanın olumsuz duygusal tepkisi veya hatta agresif davranışı; personel sirkülasyonu.
Verilen kararların nihai etkinliğinin, önemli ölçüde uygulama kalitesine bağlı olduğu belirtilmelidir. Bu nedenle, bu aşamanın tüm yönetim seviyelerinde daha fazla dikkat gösterilmesi gerekmektedir. Bazı durumlarda, temelde önemli kararların uygulanması için birbirine bağlı bir dizi faaliyeti kapsayan özel hedefli uygulamalar veya ağ şemalarının geliştirilmesi tavsiye edilir. Bu önlemler üç ana gruba ayrılır. İlk önlem grubu, kararın uygulayıcılara zamanında iletilmesini amaçlamaktadır. Doğrudan uygulayıcılar, kararların ve bunların uygulanmasına yönelik faaliyetlerin (verimliliği ve kaliteyi artırma grupları, bilimsel konferanslar, seminerler, çalıştaylar, vb.) tartışmalarına katıldıklarında genellikle olumlu sonuçlar elde edilir. İkinci önlem grubu, personelin manevrasını, kaynakları, operasyonel rezervlerin oluşturulmasını, yani çözümü uygulama süreci için maddi desteği kapsar. Üçüncü önlem grubu, alınan kararların uygulanmasının izlenmesine yönelik prosedürlerin iyileştirilmesini amaçlamaktadır. İşleyiş süreci ve yönetilen sistemdeki (kuruluş) değişiklikler üzerinde etkin bir kontrol olmaksızın, ne alınan kararların uygulanması ne de kuruluşun hedefleri tarafından sağlanan başarılı nihai sonuçlar mümkün değildir. Bu tür bir kontrol, sapmayı önler, bu süreci etkilemenin hala mümkün olduğu bir aşamada bir kararın uygulanmasındaki zorlukları derhal ortadan kaldırır.
Not: Çözüm ne kadar iyi hazırlanırsa hazırlansın, yalnızca sınırlı bir dizi dış ve iç koşul için etkilidir ve değişirse revizyon gerektirir. Ek olarak, çoğu zaman çözümün uygulanması sırasında, tüm faktörlerin ve nedensel ilişkilerin dikkate alınmadığı, yani çözümün ayarlanmasını gerektiren yeni sorunların tanımlandığı ortaya çıkıyor.
Organizasyon planı hazırlandıktan ve uygulayıcıları seçtikten sonra karar uygulama aşamasına geçer. Kararın açıklığa kavuşturulması özel bir rol oynar. Kararın içeriğinin tahrif edilmesi, yanlış yorumlanması ve yorumlanmasının önüne geçilmesi önemlidir.
Bazen uygulama sürecindeki karar bir takım değişikliklere uğrar, yani üzerinde belirli ayarlamalar yapılır. Bunun nedenleri şunlar olabilir:
Karar verme sürecinde hata;
Karar uygulamasının düşük organizasyonu;
Çevrede ani değişiklikler.
Bu durumda, karar alaka düzeyini kaybedene kadar uygun düzenlemeler derhal yapılmalıdır. Değişiklikler yardımcı olmazsa, kararı yeniden gözden geçirmeniz gerekir. Kararın gözden geçirilmesi, elbette, her zaman haklı olmayan ve yalnızca yeni fırsatlar ve rezervler açıldığında gerçekleştirilen ek maliyetler gerektirir.
Alınan kararın uygulanmasından sonra zorunlu bir operasyon özetleniyor. Kararın tam ve zamanında, planlanandan önce veya kısmen tamamlanıp tamamlanmadığına bakılmaksızın sonuçlar her zaman özetlenmelidir ve sonuçlar, sonraki kararlarda yönetim sürecinin varlıkları olarak hizmet eder. Aynı zamanda ekip, güçlü ve zayıf yönleri hakkında bilgi alır, yönetim karar verme sisteminin doğruluğu kontrol edilir, bu kişinin kendi deneyimlerinden pratik öğrenmesidir.
Bir yönetim kararının önemi ve kalitesi, uygulama ve somut eylemlerle test edilir. Yönetim, ancak yönetim kararlarında sağlanan her şey uygun şekilde yürütülürse etkili ve kaliteli olur. Karar kendi başına bir son değil, önemli bir ama yine de yönetim sürecinin sadece ilk hazırlık kısmıdır. İyi bir karar vermeye değer olduğuna inanmak saflıktır, kendi içinde gerçekleşeceğinden, planlanan değişiklikler otomatik olarak, tabiri caizse “doğal” bir şekilde yapılacaktır.
İyi bir çözüm geliştirmek çok zordur, ancak onu uygulamak daha da zordur. Özellikle popülist değilse, ancak birinin çıkarlarını ihlal ediyorsa, yüksek profesyonellik, irade, azim, organizasyon, uygun performans disiplini gerektirir. Ve çoğu zaman bu sadece eksik olan şeydir. Çok sayıda yönetimsel karar yürütülmez veya resmi olarak yürütülür. Rusların %46,4'ünün ve çalışanların %33,6'sının alınan kararların uygulanmasındaki sistemin yolsuzluğundan, %53,1'inin yasal nihilizm ve bürokrasiden, %25,6'sının kötü performans disiplininden ve resmi görevlere karşı sorumsuz bir tutumdan bahsetmesi tesadüf değildir. Birçok gerekli ve iyi düşünülmüş yönetim kararı kağıt üzerinde kalır, iyi dileklerle biter ve liderlik değiştiğinde tamamen unutulur.
Bir yönetim kararının uygulanması, amaçlanan hedeflerin uygulanması, elde edilen ara ve nihai sonuçların değerlendirilmesi, planlananın yerine getirilmesi sürecinde ayarlamaların yapılması sürecidir. Hem tipik, tekrarlayan görevleri hem de benzersiz dönüşümler için tasarlanmış yenilikçi görevleri kalıcı olarak çözme sürecidir. Bu, yeni bilimsel gelişmelerin ve uygun deneylerin yapılmasının, yeni yasal düzenlemelerin kabul edilmesinin ve mevcutlarda değişiklik yapılmasının gerekli olduğu anlamına gelir. Bundan, aslında, ciddi örgütsel çalışma, yaratıcı, sorumlu çalışma tutumlarını sağlamak için sanatçıların çabalarını harekete geçirmeye başlar.
Kabul edilen yönetim kararlarının uygulanması, birkaç aşamadan oluşan oldukça karmaşık bir aşamadır.
1. Başarılı faaliyetleri için gerekli koşulları sağlayan sanatçıların seçimi ve yerleştirilmesi. Bu, kararın uygulanmasına dahil olabilecek kişilerin çemberini belirlemek için özenli bir iştir. Her yönetim kararının altına yeterli sayıda icracı getirilmelidir. Daha sonra bilgilendirilirler, gerekirse özel eğitimler düzenlenir, belirli görevler formüle edilir, son tarihler belirlenir. Yönetici (yönetim konusu), alınan yönetimsel kararın anlamının icracılar için açık olduğuna, hem genel stratejik görevleri hem de bireysel görevleri bildiklerine ve anladıklarına ve nasıl yerine getirileceği konusunda iyi bir fikre sahip olduklarına kesin olarak ikna olmalıdır. onlara. Aksi takdirde, ciddi bir başarıya güvenmek gerekli değildir.
Oyuncuları seçme ve yerleştirme sürecinde, esas olarak sorumluluğu, işe karşı bilinçli bir tutumu ve yüksek performans disiplinini teşvik eden ikna yöntemlerinin kullanılması tavsiye edilir. Ana şey, alınan kararın başarılı bir şekilde uygulanmasında çalışanların çıkarlarını sağlamaktır,
2. Kararın uygulanmasını organize etmenin bir sonraki adımı, planlananın uygulanması için mevcut kaynakların seferber edilmesidir. Bu tür birçok kaynak var - doğal, maddi ve finansal, endüstriyel, bilimsel ve teknik, teknolojik, bilgilendirici, ideolojik. Çeşitli planlar, talimatlar, tavsiyeler, notlar hemen geliştirilir, yönetim bilgilerinin, raporlama formlarının vb. elde edilmesi için kaynaklar ve kanallar oluşturulur.
Kaynakların aralığı, hacmi ve kalitesi optimal olmalıdır. Burada savurganlık veya aşırı tasarruf olmamalıdır. İlk durumda, kaynakların israfı ve hırsızlıktan kaçınılamaz, ikincisinde kalite eksikliği. Onlarca yıldır yollar inşa ettik, onlara çok fazla devlet kaynağı yatırdık ve sonunda yollarımız yok. Benzer bir durum konut, toplumsal hizmetler, kollektif çiftlik ve devlet çiftliği tarımsal üretimi ve tüketim mallarında da gelişmiştir. Tutumlu ekonomi, pazara neredeyse rekabetçi olmayan üretim, geri teknolojiler, depolardaki bir yığın işe yaramaz düşük kaliteli mal ile girmemize neden oldu. Bugün mağaza raflarında Sovyet döneminin ticari markasına sahip bir şey bulamamanız tesadüf değil.
Ekonomi ekonomik olmalı, ancak sosyal ilerleme ve yaşam kalitesi pahasına olmamalıdır. Kişi başına düşen doğal, maddi, teknik ve fikri kaynakların payı bakımından en zenginler arasında yer alan bir ülke, nüfusun yaşam kalitesi açısından geride kalmamalıdır. Bir yanda israf, diğer yanda planlı sistemin bürokratik katılığı işini yaptı. Kaynaklarımız var, makul, rasyonel ve sosyal olarak amaca uygun kullanılmaları gerekiyor. Kötü ölçülmüş müsrif-ekonomik bir rejimde yaşamaya devam etmek imkansızdır.
3. Oyuncuların kompozisyonunu belirledikten ve onlara gerekli kaynakları tahsis ettikten sonra, en zor organizasyon aşaması başlar: insanlar ve kaynaklar arasındaki bağlantı. Bu tür eylemler sürecinde, genellikle aşağıdaki görevler çözülür: her sanatçının ve her bir emek kolektifinin işgücü maliyetleri belirlenir; bir yanda üreme faaliyeti için zaman, enerji, malzeme ve mali kaynakların harcanmasına ilişkin standartlar ve diğer yanda ortaya çıkan maddi, sosyal ve manevi ürünlerin niceliği ve kalitesi belirlenir. Maliyetleri azaltacak ve elde edilen sonuçların hacmini ve kalitesini artıracak şekilde yönetmeyi öğrenmeliyiz.
Bu, yerleşik faaliyet normlarının yerine getirilmesi, kaynakların ve elde edilen ürünlerin tüketimine ilişkin normların, gerekli miktar ve kalitenin gözetilmesi için teşviklerin ve yaptırımların zamanında tasarlanması ve yürürlüğe konması gerektiği anlamına gelir. Bu arada, yönetim pratiğimizde teşvikler her zaman özel bir tutum olmuştur ve olmaya devam etmektedir. En iyi ihtimalle, ahlaki teşvikler kullanılır. Daha sık olarak, maddi ve manevi teşviklerin (yaptırımların yanı sıra) insan faaliyetlerini düzene sokma ve etkinleştirmede en önemli unsur olduğunu unutarak, “güçlü bir ele”, zorlamaya ve yaptırım korkusuna güveniriz.
4. Ayrıca, yönetimsel kararların uygulanmasında, planlananın pratik uygulaması, yani. onaylanmış plan ve programların gerçek uygulaması, alınan görevler ve talimatlar. Bu özenli günlük çalışma, yönetim kararlarının uygulanması sürecindeki en önemli bileşendir. Acele etme, sinirlilik, slogancılık, mitingler, birkaç etkili seferberlik önlemi olmamalıdır. Ana şey, emek sürecinin nesnelliği, ritmi, tutarlılığı, etkileşimi ve makul yoğunluğudur. Ve liderler için - azim, kendini ve başkalarını kararın öngördüğü şeyi yapmaya ve yaratıcı, sorumlu ve verimli bir şekilde yapmaya zorlama yeteneği.
Böylece, kabul edilen yönetim kararının pratik uygulaması aşamasında, bir dizi görev çözülür - kararın başarılı bir şekilde uygulanması için yasal, personel, organizasyonel ve maddi ve teknik koşullar yaratılır. Gerekirse, icracıların görev ve yetkilerinin “setinde” gerekli değişiklikler yapılır, iş tanımları belirlenir, türleri ve teşvikleri ve sorumluluk biçimleri belirlenir ve “takdire bağlı olarak” eylemlerin kapsamı belirlenir.
5. Kararın uygulanmasındaki ilerlemenin izlenmesi. Kontrol, özel bir kontrol eylemi türüdür. Özü, devletin analiz ve değerlendirmesinde ve yönetim kararlarının uygulanmasının sonuçlarında yatmaktadır. Yapılanların kontrolü ve nesnel değerlendirmeleri olmadan, herhangi bir amaca yönelik yaratıcı insan faaliyeti imkansızdır. Kontrolden çıkan yönetim, boş itirazlara ve resmi yükümlülüklere dönüşür. Tüm yönetim ilişkileri sisteminin iyi organize edilmiş kontrolü ve uygun bilgi ve operasyonel düzenlemesi olmadan yapmak imkansızdır. Bir şeyi zamanında değiştirmenize, düzeltmenize, netleştirmenize ve düzeltmenize olanak tanıyan izleme modunda özellikle etkilidir.
Sadece neyin ve nasıl kontrol edileceğini bilmek önemlidir. İzleme gözlemi, a) olup bitenlerin orijinal niyetler ve planlarla uyumluluğunu izlemeye; b) ortaya çıkan sorunları, öngörülemeyen koşulları ve olumsuz eğilimleri zamanında tespit etmek; c) kullanılan kaynakların, uygulanan kontrol biçimlerinin ve yöntemlerinin etkinliğini değerlendirmek; d) olup bitenlere anında yanıt vermek ve yönetim sürecinde gerekli değişiklikleri ve düzenlemeleri yapmak; e) Her türlü sapma ve bozulmaları önlemek. Ve en önemli şey, nihai olarak istenen kontrol kalitesini sağlayan doğrudan (kontrol sisteminden kontrol sistemine) ve ters (kontrol sisteminden kontrol sistemine) iletişim sağlamaktır.
Kamu yönetimi uygulamasında hem iç (iç) hem de dış kontrol kullanılmaktadır. İkincisi, devlet yetkilileri ve yerel özyönetim tarafından yürütülür. Özel olarak yetkilendirilmiş devlet alt sistemlerine ve bunların ayrı organlarına - muhasebe odaları, kamu hizmetleri, komiteler ve komisyonlar - atanan özel kontrol de vardır. Bu tür kontrol türleri arasında mali, gümrük, yangın, antimonopoly, ürün kalite kontrolü, sıhhi ve epidemiyolojik, narkolojik, radyasyon, çevresel ve diğer kontrol türleri yer alır.
Yönetim sürecine operasyonel müdahale çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilir: bu konu tarafından verilen yönetim kararı ile olan her şeyin izlenmesi. Bazen böyle bir kontrol, rasyonel ve etkili yönetimi sağlamak için oldukça yeterlidir; ayarlamalar, yani açıklamalar, değişiklikler, eklemeler, değişiklikler ve ayrıca düzenleme - idari aygıtın ve personelinin yapısındaki değişiklikler, çeşitli alanlardaki ve seviyelerdeki sanatçılar arasındaki etkileşim sisteminin iyileştirilmesi vb.
Yönetim kararının uygulanmasının organizasyonu, elde edilen sonuçların muhasebeleştirilmesi, analizi ve değerlendirilmesi aşaması ile tamamlanır. Bu aşamada, alınan kararların ve bir bütün olarak yönetim sürecinin güçlü ve zayıf yönleri belirlenir, kullanılmayan rezervler ve fırsatlar ortaya çıkarılır, sonraki kararlar alınırken dikkate alınması gereken önlemler ana hatlarıyla belirtilir.
Yönetim uygulaması, şemaya göre idari yöntemlere tercih edilecek şekilde gelişmiştir: “komut - yürütme - kontrol - rapor - değerlendirme - yeni komut”. Aslında karar "yukarıdan" alınır, "aşağıdan" yürütülür ve toplum tarafından değerlendirilir. Buradan, istenen (çoğunlukla faydalı veya uygun) sonuca ulaşmak için "yukarıdan" sürekli bir baskının varlığının, kontrol, denetleme ve zorlama yöntemlerinin rolünde aşırı bir artışa yol açtığı oldukça anlaşılabilir. Aşağıdan yaratıcı ayarlama olasılığı olmadan komuta sıkı sıkıya bağlı kalmanın gereklilikleri, mekanizmasında hüküm sürmeye başlar. Bu nedenle, oyuncuların ne pahasına olursa olsun takıma karşılık gelen bir sonuç elde etme arzusu ve bu işe yaramazsa, elde edilenleri popülist bir şekilde süsleyin veya eksiklikleri gizleyin. Bu koşullar altında icracılar, kararın doğruluğu, yararlılığı ve rasyonelliği ile pek ilgilenmezler, çünkü değerlendirme hakkı yönetimin konusuna aittir. İkincisi, kararlarının uygulanmasını nesnel olarak değerlendirmek için her zaman mümkün değildir ve çoğu zaman özellikle ilgilenmez. Bu nedenle, düşük performans disiplini seviyesi - çalışanların büyük çoğunluğu (% 69,6) mevcut performans disiplini durumunu ortalama seviyenin altında değerlendiriyor, sadece beşte biri bunu iyi buluyor.
Planlananın yerine getirilmesinin sonuçlarını resmi olarak özetleme pratiği, Sovyet sisteminin karakteristiğiydi, ancak sadece hayatta kalmakla kalmadı, aynı zamanda yeni Rus koşullarında bir şekilde güçlendi. Milletvekilleri rapor vermiyor, Rusya Federasyonu Başkanının Federal Meclise yıllık Adreslerinde, yapılan işin sonuçlarına ayrılmış neredeyse hiçbir bölüm yok. Tek bir hükümet faaliyetleri hakkında rapor vermedi, topluma başarıları ve eksiklikleri hakkında uygun bir analiz sağlamadı. En iyi ihtimalle, bakanların raporları, Rusya Federasyonu Başkanına operasyonel raporlar, Rusya Federasyonu Hükümeti toplantılarındaki tartışmalar ve Rusya Federasyonu Federal Meclisi odalarında "hükümet saatlerinde" konuşmalarla sınırlıdır. Pek çok politikacı ve üst düzey bürokrat, "tarihi" kararlarının sonuçlarını pek umursamıyor gibi görünüyor. Tek bir şeyle ilgileniyorlar: siyasi muhalifleri ve öncülleri eleştirmek ve yapılması gerekenleri ilan etmek.
Bunun nedeni, prensipte, çok az haklı uygulama, görünüşe göre, yönetim kararlarının yürütülmesini organize etmenin değerlendirme ve muhasebe aşamasının pratik öneminin yanlış anlaşılması, kontrolün bir yönetim döngüsünü ve yenisini sona erdirdiği gerçeğinin hafife alınmasıdır. başlar. Dolayısıyla doğal sonuç şudur: ilk döngünün işi ne kadar iyi yapılır, sonraki kararlar ve sonuçları ne kadar kaliteli ve etkili olur. Elde edilen sonuçlar her zaman geleceğin bir projeksiyonudur.
Bu nedenle, etkin bir şekilde yönetmek ve taklit etmek istemiyorsanız, yapılan çalışmaların ara ve nihai sonuçları hakkında objektif bilgilere sahip olmalısınız. Sonucun gerçek kaynağının ne olduğunu kesin olarak bilmeniz gerekir: vakanın yetkin bir kararı ve ustaca organizasyonu, sanatçıların profesyonelliği ve yeteneği veya aşırı maddi ve finansal maliyetlerin sonucu veya belki de sadece olumlu bir kombinasyon. koşullar. Sapmaların nedenlerini bilmeniz gerekir. Bunlar ekonomik faktörler, siyasi istikrarsızlık, aygıtın zayıf örgütsel çalışması, modası geçmiş sosyal ve idari teknolojilerin kullanımı, icracıların yetersiz yetkinliği, yönetim nesnesinin düşük yasal kültürü, yönetim kararının kendisinin kalitesiz olması vb.
Yönetimsel kararların alınması, uygulanması ve değerlendirilmesi sürecine geniş bir insan çevresi katılır: siyasi liderler ve yetkililer, uzmanlar ve uzmanlar, personel ve hat personeli, bilim adamları ve halk. Devlet organlarında, özellikle bölgesel, cumhuriyetçi ve federal düzeylerde, her yıl birkaç bin yönetim kararı alınmaktadır. Yetkililer, bu çözümlerin geliştirilmesine ve uygulanmasına çok zaman ayırıyor. Belgelerin çeşitli versiyonlarını sürekli olarak doğrulamak, kaynak desteği için en uygun alternatifleri bulmak, kendi aralarında çeşitli kararları “birleştirmek” ve koordine etmek, bazı kararların uygulanmasındaki ilerlemeyi aktif olarak analiz etmek ve diğerlerini hazırlarken sonuçlarını dikkate almak zorundadırlar. Doğal olarak, yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanması için başka hiç kimse gibi, bilimsel temelli teknolojilere ihtiyaç duyarlar.
Bu, yürütme üzerindeki kontrolü organize etme ve liderliğin titizliğini artırma, idari aygıtın disiplinini, profesyonelliğini ve sorumluluğunu artırma ve demokratik üsluba hakim olma açısından özellikle önemlidir.
Bu konuda bir seminer ve uygulamalı bir ders yapılması önerilmektedir.
Devlet yönetimi kararlarının geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanması
1. Yönetim kararları ve türleri.
2. Devlet yönetimi kararı: kavram, özellikler, ayırt edici özellikler.
Devlet yönetimi kararının geliştirilmesine ve bilimsel uzmanlığına pratik bir ders ayrılmalıdır.
Düzenlemeler:
1. Rusya Federasyonu Anayasası. - M., 1993.
2. 31 Aralık 1997 tarih ve 3-FKZ sayılı "Rusya Federasyonu Hükümeti Hakkında" Federal Anayasa Yasası.
3. 24 Haziran 1999 tarihli ve 119-FZ sayılı Federal Kanun “Rusya Federasyonu devlet makamları ile Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının devlet makamları arasında yargı ve yetki konularının sınırlandırılmasına ilişkin ilke ve usuller hakkında”.
4. 6 Ekim 1999 tarih ve 184-FZ sayılı "Rusya Federasyonu Öznelerinin Devlet İktidarının Yasama (Temsilci) ve Yürütme Organlarının Genel İlkeleri Hakkında Federal Yasa".
5. 21 Temmuz 2005 tarihli ve 94-FZ sayılı "Mal temini, iş performansı, devlet ve belediye ihtiyaçları için hizmetlerin sağlanması için sipariş verilmesi hakkında" Federal Yasa.
6. 8 Ağustos 2001 tarih ve 128-FZ sayılı “Belirli Faaliyet Türlerinin Lisanslanması Hakkında” Federal Yasa.
7. 8 Ağustos 2001 tarih ve 134-FZ sayılı “Devlet kontrolü (denetim) sırasında tüzel kişilerin ve bireysel girişimcilerin haklarının korunmasına ilişkin Federal Yasa”.
8. Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanının 23 Temmuz 2003 tarih ve 824 sayılı "2003-2004'te idari reformu gerçekleştirmeye yönelik tedbirler hakkında" Kararnamesi.
9. Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı Kararı "Rusya Federasyonu Başkanının Federal Bölgedeki Tam Yetkili Temsilcisi Hakkında" 13 Mayıs 2000 No. 849.
10. Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanının 9 Mart 2004 tarih ve 314 sayılı "Federal yürütme organlarının sistemi ve yapısı hakkında" Kararı.
11. Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 13 Ağustos 1997 tarih ve 1009 sayılı “Federal yürütme organlarının düzenleyici yasal işlemlerinin hazırlanmasına ve devlet tesciline ilişkin kuralların onaylanması üzerine” Kararı.
12. Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 19 Ocak 2005 tarih ve 30 No'lu "Federal İcra Otoritelerinin Etkileşimine İlişkin Standart Düzenlemeler Hakkında" Kararnamesi.
13. Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 28 Temmuz 2005 tarih ve 452 sayılı “Federal Yürütme Organlarının İç Organizasyonu İçin Standart Düzenlemeler Hakkında” Kararı.
14. Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 25 Ekim 2005 tarih ve 1789-r sayılı "2006-2008 Rusya Federasyonu'nda idari reform kavramı" Kararnamesi.
15. Rusya Federasyonu Federal Arşiv Servisi'nin 27 Kasım 2000 tarih ve 68 sayılı “Federal Yürütme Organlarında Evrak İşlerine İlişkin Standart Talimatlar Hakkında” Emri.
Edebiyat:
1. Abramova N. T. Bütünlük ve yönetim. - M., 1974. İdare Hukuku: Ders Kitabı / Ed. G.V. Atamançuk - M.,
2006. - S. 68-78.
2. İdare Hukuku: Ders Kitabı / Ed. LL. Popov. - M., 2002. - S. 245-273.
3. Atamançuk G.V. Yönetim bir gelişme faktörüdür. (Yönetim faaliyeti üzerine düşünceler). - M., 2002. - S. 171-298.
4. Birman L.A. Yönetim kararları: Ders kitabı. - M., 2004. - 206 s.
5. Vasilyev A.V. Hukuk ve Devlet Teorisi: Ders Kitabı. - M., 2005.- S. 88-105.
6. Viner N. Sibernetik ve toplum. -M.: Nauka, 1958.
T.Galligan D., Polyansky V.V., Starilov Yu.N. İdare Hukuku: Gelişim Tarihi ve Temel Modern Kavramlar: Monograf. - M., 2002. - S. 91-142.
8. Gvisiani D.M. Organizasyon ve Yönetim. - M., 1972. - S. 5-32.
U.Glazunova N.I. Devlet (idari) yönetimi:
Ders kitabı. - M., 2006. - S. 397-435. 10. Devlet ve belediye yönetimi: teori ve organizasyonun temelleri: Ders kitabı. - Cilt I / Ed. V.A. Kozbanenko. - M., 2002. - S. 256-306. M. Degtyarev A.A. Siyasi Kararlar Verme: Ders Kitabı - M., 2004. -414 s.
12. Kamu hizmetinin dokümantasyon desteği: Eğitici ve pratik rehber / Ed. yapay zeka Gorbaçov ve N.N. Şuvalova. - E "2006. - S. 47-73.
13. Zotov V.B. Bölgesel yönetim (metodoloji, teori, uygulama). - M., 1998.
14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. Devlet ve Hukuk Teorisi: Ders Kitabı. - 2. baskı. - M., 2007. - S. 407-433.
HH.Litvak B.G. Bir yönetim kararının geliştirilmesi: Ders kitabı. - M., 2003. - S. 42-84.
16. Etkili yönetici. Kitap 3. Karar verme. - M., 1996.
17. Fatkhutdinov R.A. Bir yönetim kararının geliştirilmesi: Ders kitabı. - M., 1997.
18.Falmer R.M. Modern yönetimin ansiklopedisi. Başına. İngilizceden. - M., 1992.-T. 1-5.
19. Yukaeva M.Ö. Yönetim kararı: Ders kitabı. - M., 1999.
Yönetim kararlarının uygulanmasının organizasyonu, içerik açısından oldukça karmaşık ve çeşitli bir faaliyettir. İçişleri organlarının ve alt bölümlerinin başkanları ile sektörel işlevsel hizmetler ve genel merkez birimlerinin idari ofislerinin müfettiş (operasyonel) personeli, çeşitli kararları uygulamak için günlük olarak örgütsel çalışmalar yapmaktadır. Doğrudan içişleri organları düzeyinde, daha yüksek organların kararlarının yürütülmesini organize etme konuları şunlardır: bu organın başı, liderliği, idari aygıtı ve görevleri belirli örgütsel faaliyet alanlarını içeren çalışanları ( maddi ve teknik destek, seferberliğe hazır olmanın sağlanması, fon iletişiminin sürdürülmesi, teknik kontroller, vb.). Voronov A.M. İçişleri organlarında yönetim süreci: bir ders kitabı - M., 2003. - S. 55. Aynı zamanda, bazen sadece liderleriniz tarafından değil, aynı zamanda daha yüksek olanlar tarafından da alınan kararların uygulanmasını organize etmeniz gerekir. . Yürütmenin doğası zamanla farklı bir karaktere sahip olabilir. Bazıları çok çabuk geçer, diğerleri belirli bir süre, bazen oldukça uzun sürer. Bu nedenle, her biri için, kararların yürütülmesini organize etme sürecinin sadece unsurlarını veya aşamalarını oluşturan aynı türden birçok eylemi gerçekleştirmesi gerekir. Herhangi bir yönetim kararının yürütülmesini organize etmenin dört ortak temel unsuru vardır:
Oyuncuların seçimi ve yerleştirilmesi;
Sanatçıların faaliyetlerini sağlamak;
Yürütme kontrolü, düzeltme ve düzenleme
Kararın yürütülmesini özetleyen Salnikov V.P. İçişleri organlarında yönetimin temelleri: ders kitabı - M., 2002. - S. 45.
Ek veya isteğe bağlı bir unsur da vardır - kararı uygulayıcılara getirmek. Aslında, yönetim kararlarının yürütülmesini organize etmenin beş aşaması olduğu ortaya çıktı.
Aşamaların ele alınmasına isteğe bağlı aşamadan, yani kararın uygulayıcılara getirilmesi aşamasından başlayalım. Bu aşamanın önemi, nitel uygulamasının çözümün sonraki uygulaması için gerekli ön koşulları yaratmasından kaynaklanmaktadır. Kabul edilen kararın getirilmesi için çalışmanın iki yolu vardır: kararların kamuoyuna tanıtılması için yayınlanması ve uygulayıcılara sunulması. Bu yöntemlerden ilki, aslında ikincisini içerir ve bu nedenle aralarında net ayrımlar bulunamaz. İkinci yöntemin, onlara kıdemli patronun niyetini ve yaklaşan eylemleri ve ayrıca bazı durumlarda başarısızlığın sorumluluğunu açıklarken hükümleri sanatçılara daha ayrıntılı olarak getirmenize izin verdiği söylenebilir. eylemler gerçekleştirmek veya bu tür etkinliklerin ötesine geçmek. R. A. Fatkhutdinov "Yönetim kararları" - M., 2006 - S. 48.
Daha önce de belirtildiği gibi, her şeyden önce, icracıları yönetim kararının içeriği ile tanıştırmayı amaçlamaktadır. Bizim durumumuzda, çözümü doğrudan uygulayıcılara getirmekle daha çok ilgileniyoruz. Yapılabilir:
Toplantılarda, brifinglerde, bireysel görüşmelerde vb. kararın uygulayıcılarına doğrudan (sözlü) iletişim.
Başkan tarafından yazılı bir karar gönderilmesi;
Kararın iletişim araçları vb. kullanılarak aktarılması.
İçişleri organı başkanının kararının, kararın yürütülmesini organize etmekten sorumlu iki veya daha fazla kişiyi belirtmesi durumunda, onları belgeye alıştırma sırası ve yöntemi önemli hale gelir - paralel ve sıralı. Voronov A.M. İçişleri organlarında yönetim süreci: ders kitabı - M., 2003. - S. 61.
Aynı zamanda, verilen kararın seviyesi ne kadar yüksekse, kararın içeriğini icracılara ulaştırma süreci ne kadar zor ve uzunsa, bu işi tamamlamak için o kadar fazla dikkat gerekir.
Kararları doğrudan uygulayıcılara vermek, karar hakkında diğer hizmetleri, aygıtları ve doğrudan uygulayıcıları olmayan çalışanları bilgilendirme ihtiyacını dışlamaz ve bazı durumlarda ima eder.
Kararın uygulayıcılara getirilmesinin içeriği, yukarıda tartışılan yönetim konusunun eylemleri ile sınırlı değildir. Yönetim döngüsünün bu aşamasında, icracıya kararının geçerliliğini açıklamalı ve bu karara karşı arzu ettiği tutumu oluşturmalıdır. Aynı zamanda, icracı, emanet edilen kararın patronun öznel arzusunun değil, nesnel bir zorunluluğun sonucu olduğuna ikna edilmelidir. Salnikov V.P. İçişleri organlarında yönetimin temelleri: ders kitabı - M., 2002. - S. 83.
Yüklenici, çözümün tüm ayrıntılarını anlamalı ve anlamalıdır. Sonuçta, bu koşulların yanlış veya eksik yerine getirilmesi, yanlış anlaşılmasına ve verimsiz uygulanmasına yol açacaktır. Bu nedenle organizatör ilk etapta bunu netleştirmek için önlemler alır. Bunu yapmak için, genel anlamı, bazen genel olarak gizlenen ana fikri, çok seviyeli yapı nedeniyle soyut-ideal mevzuat hükümlerini bulur. Bazen açıklama faaliyeti, ayrıntılı inceleme faaliyetine dönüşür. Ve detaylı bir çalışmadır çünkü zincirdeki her detay, unsur onun gücünü belirler.
İçişleri Bakanlığı sisteminde genellikle talimat, yönetmelik, kural vb. kararlar alınmaktadır. Oldukça sık olarak, Rusya Federasyonu'nun bir parçası olan cumhuriyetlerin İçişleri Bakanlığı ve Rusya Federasyonu'nun bir parçası olan cumhuriyetlerin İçişleri Bakanlığı, emirleriyle, temsil yetkisi ve yürütme devleti organları (kanunlar, kararnameler, kararlar) tarafından kabul edilen düzenlemeleri duyurur. ). Bu normları netleştirmek için, yasal normların yorumlanması ve diğer yorumlama yöntemleri kullanılır: mantıksal, dilbilgisi, tarihsel, hacme göre, vb.
Yukarıdakilerin tümü, aslında, aktiviteyi etkili hale getirmeye çalışırken, bu hedefe ulaşmak için hedefe ve prosedüre yöneliktir. Anlatılan ve detaylandırılan budur. Hedef belirleme, çalışanların ulaşabileceği hedeflerin resmileştirilmesi ve tartışılması sürecidir. Hedefler tanımlanmadığında, astlar kendilerinden ne beklendiğini, hangi sorumluluğu taşıdıklarını bilemezler, işlerine odaklanamazlar, kararlara katılmazlar ve stresli faaliyetlerde motivasyonlarını kaybederler. Basitleştirilmiş hedef belirleme modeli, bir yandan mevcut zorlukları içerir ve bağlama mekanizması aracılığıyla (bağlama mekanizmasının unsurları: çabalar, azim, liderlik, strateji, planlar) yürütmeyi etkileyen hedefleri belirtir. Öte yandan performans, belirli düzenleyicilere (hedef taahhütler, geri bildirim, görev karmaşıklığı, durum) bağlıdır. Grechikova I.N. Yönetim kararları alma ve uygulama süreci // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. - 2007. - No. 12. - S.12.
Sanatçıların seçim aşaması, eğitimleri ve öğretimi. Bu aşama gereklidir, çünkü yönetim kararının belirli hükümleri, ilgili icracıların sadece yapısal (sanayi) bağlantısını gösterir. Bu nedenle, yönetici, halihazırda bir karar verme ve daha sonra detaylandırma sürecinde, belirli organlar, yapısal bölümler, çalışan grupları ve bireyler tarafından gerçekleştirileceğini önceden öngörerek, icracıların bileşimine karar vermelidir. Belirli bir sanatçı için görevin karmaşıklık derecesi, çalışanın resmi görevlerine ve emanet edilen alandaki operasyonel faaliyetlerdeki deneyimine tam olarak uygun olmalıdır. Ayrıca, iş, ahlaki, psikolojik nitelikler dikkate alınır. Bu faktörlerin muhasebeleştirilmesi gereklidir, çünkü kolluk kuvvetlerinde mesleki ve ticari niteliklerin seviyesi büyük ölçüde iş deneyimi tarafından belirlenir ve mesleki becerilerin geliştirilmesi mesleki eğitim sisteminde gerçekleşir. Yöneticinin görevi, kararın uygulanması için kalifiye personel seçimi olmaya devam etmektedir. Rusya İçişleri Bakanlığı'nın 5 Ocak 2007 tarihli Emri N 5 "2007 - 2017 yılları için Rusya Federasyonu İçişleri Bakanlığı sisteminin organizasyonunun ve faaliyetlerinin yasal desteğini geliştirmek için ana talimatların onaylanması üzerine "
Bu aşamada çalışırken uyulması gereken birkaç kural vardır: Salnikov V.P. İçişleri organlarında yönetimin temelleri: ders kitabı - M., 2002. - S. 54.
İcracı için görev değil, icracı görev için seçilmelidir. Tam tersi olsaydı, o zaman içişleri organı, kabul edilemez olan, mesleki deneyime, fiziksel yeteneklere göre, personelin özellikleriyle sınırlı işlevleri çözerdi, çünkü bu durumda yerine getirilmesi gereken sabit hedefler yoldan çıkıyor. .
Görevin karmaşıklık derecesi, icracının yeteneklerinin üst sınırına ulaşmalıdır. Bu kurala uyma ihtiyacı, sınırların daha yüksek olması durumunda görevi aksatma tehlikesi olmasından kaynaklanmaktadır. Daha düşükse, bu esasen kaynakların irrasyonel kullanımına ve bir kişinin profesyonel durgunluğuna yol açar. Tabii ki, bazen, geliştirme ve ileri eğitim amacıyla, ancak düşük kaliteli çalışmanın sonuçlarının tersine çevrilebileceği ve sanatçının tamamlamak için yeterli zamana sahip olacağı koşulların sıkı bir şekilde gözetilmesiyle, sınırları biraz daha yüksek olan görevler atanır.
Sanatçının bireysel özellikleri, bilgisi, becerileri ve işlevsel görevlerinin muhasebeleştirilmesi. Bu, yönetim konusunun olası adaylar arasından en uygun olanı seçmesini sağlar. belirli bir kararı uygulamak. Aynı zamanda, mesleki niteliklere ve benzer sistematik talimatlara rağmen hedeflerin yanlış anlaşılma riskini ortadan kaldırmak için daha spesifik olarak brifinglere bilgi getirmek.
Bir sonraki aşama, yönetim kararında belirlenen amaç ve hedeflere ulaşılabileceği koşulları oluşturmaya hizmet eden sanatçıların faaliyetlerini sağlama aşamasıdır - bu yasal ve metodolojik destektir; lojistik ve mali destek; ahlaki ve psikolojik destek; zaman sağlanması; Bilgi Desteği. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Kolluk kuvvetlerinde yönetimin temelleri: ders kitabı - M., 2007. - S. 67.
Psikolojik destek kapsamında, icracıların davaya karşı sorumlu bir tutum, yürütülen görevin önemine ve sosyal önemine güven ve davaların yüksek kalitede ve zamanında yürütülmesine ilgi duydukları varsayılmaktadır. Bu aktivitenin önemli bir unsuru, aşırı durumlardaki eylemler sırasında astlarda psikolojik istikrarın oluşması, verilen görevi yerine getirmeye tam bağlılık için hazırlığın oluşmasıdır. Bu, liderin örneğini ve yetkisini kullanmak, güven sağlamak vb. dahil olmak üzere çalışanlar üzerinde psikolojik etki yöntemleri ile sağlanır.
Hukuki destek, icracıya belirli bir yönetim kararını uygulamak için gerekli hak ve yetkileri vermek, böylece icracının faaliyetlerini belirli sınırlar içinde, ancak kararın uygulanmasına müdahale ve engel olmaksızın gerçekleştirmesi olarak anlaşılır. Maddi ve teknik ve mali destek kapsamında, uygulayıcılara görevi tamamlamak için gerekli araçlar, silahlar, üniformalar, yiyecek, para ve diğer ödeneklerin sağlanması anlaşılmaktadır. Örgütsel destek, başlıcaları aşağıdakiler olmak üzere bir dizi konunun çözümünü içerir:
Yüklenici tarafından alınan görevlerin ve işin yerine getirilmesi için son tarihin en doğru tespitinde ifade edilen zaman faktörünün görevlerin niteliği ve kapsamına uygunluğunu sağlamak. Aynı zamanda, makul bir süre belirlenir.
Yönetim konusuna, kararın uygulanmasının ilerleyişi hakkında yeterince eksiksiz ve zamanında bilgi sağlayabilecek bir bilgi sisteminin organizasyonu ve diğer yandan, icracıların elde edilen sonuçlar hakkında farkındalığı, değişiklikler hakkında bilgi. karar veya faaliyet koşulları.
Sanatçılar arasındaki etkileşimin organizasyonu, faaliyetlerinin koordinasyonu. Yani, birkaç oyuncunun çözümün uygulanmasına katıldığı ve kendilerine verilen görevleri yerine getirdiği bu tür faaliyetlerin organizasyonu. Aynı zamanda, doğal araç ve yöntemlerin optimal kombinasyonu ile belirlenen görevlerin ortak çözümünde icracıların faaliyetleri, hedefler, yer ve zaman açısından koordine edilen tüzüklere dayalı olarak oluşturulur ve düzenlenir.
İcracıların faaliyetlerinin koordinasyonu altında, yönetim konusunun, etkileşim halindeki icracıları, bu tür etkileşimin türlerini ve biçimlerini belirlemek için böyle bir faaliyeti, icracıların etkileşiminin pratik testlerinin organizasyonu, işlerinde onlara yardımcı olma, etkileşimi destekleme anlaşılır. sanatçılar arasında. Yönetimsel bir kararın uygulanması sürecinin düzenlenmesi aşaması, özünde, başkanın münhasır yetkinliğidir ve örgütsel faaliyetlerde bireysel değişiklikler yapmaktan oluşur. Bu bağlamda, bir tür yönetim faaliyeti olarak düzenleme, bir dizi özel yayında bağımsız bir yönetim işlevi olarak anılır.
Bu tür faaliyetleri gerçekleştirmenin yollarından biri düzeltme olacaktır - yani, önceden kabul edilmiş ve uygulanmış bir kararda değişikliklerin, açıklamaların, değişikliklerin getirilmesi.
Kararın icrasını özetleme aşaması. Bu, tüm yürütme organizasyonu sürecinin son aşamasıdır. İçişleri organının yapısındaki örgütsel süreçlerle ilgili özetlemenin iki ana amacı vardır. İlk olarak, bireysel icracıların genel faaliyetlerine katkısını değerlendirirken, çalışmanın sonucunun genel bir değerlendirmesini yapmak. İkinci olarak, yönetim kararının uygulanması sürecinde yapılan en önemli hatalara ve yanlış hesaplamalara dikkat edin. İçişleri organlarında kararların icrasını özetlemenin en yaygın biçimleri arasında şunlar yer alır: toplantı yapmak; incelemelerin, siparişlerin yayınlanması; sonuçların sanatçılarla bireysel olarak tartışılması. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Kolluk kuvvetlerinde yönetimin temelleri: ders kitabı - M., 2007. - S. 72.
Karar kalıcı ise, sonuçları içişleri organında belirtilen süre için özetlenir. Alınan bilgilere göre yeni bir karar verilir ve böylece yönetim döngüsü yeniden başlatılır.
İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.
http://www.allbest.ru/ adresinde barındırılmaktadır.
RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI
MOSKOVA İNSANİ-EKONOMİ ENSTİTÜSÜ
akademik disiplinde "Yönetim kararları"
Konu: "Yönetim kararlarının uygulanmasının organizasyonu"
Moskova - 2011
Tanıtım
Çözüm
bibliyografya
Tanıtım
Hayatı boyunca her insan, her şeyden önce kendini ve onunla ilişkili birkaç kişiyi etkileyen çok sayıda karar verir.
Ancak örgütlerde karar verme süreci bireyin özel hayatından daha önemli bir rol oynamaktadır. Burada bahisler çok daha yüksek. Örgütte alınan kararlar öncelikle sadece örgüt çalışanlarının değil birçok insanın hayatını etkiler. Bir örgüt yeterince güçlüyse, kararları yalnızca örgütün faaliyet gösterdiği ortamı değil, insanlık tarihinin akışını da değiştirebilir. İkincisi, kuruluşlarda alınan kararlar çok karmaşıktır, çünkü çok sayıda çeşitli faktörün dikkate alınması gerekir: pazarın gelecekteki durumu, ürün veya hizmetlerin rekabet gücü, sermaye yatırımlarının hacmi, vb.
Ayrıca işletmelerin verimliliği, yönetim kararlarının kalitesine bağlıdır. Bu, yönetim aygıtının her sorumlu çalışanı tarafından ve hatta yöneticiler tarafından, yönetim kararlarının geliştirilmesinde teorik bilgi ve beceriler tarafından ustalaşmanın önemini belirler. Geliştirme ve uygulama organizasyonu teknolojisine cehalet veya uymama, etkisiz kararların nedenlerinin bileşiminde belirleyici bir yer tutar.
Organizasyonel yön, organizasyonda, yönetim kararlarının hem geliştirilmesinde hem de uygulanmasında kendini gösterir. Aynı zamanda, rehberlik etme, koordine etme ve motive etme gibi bir takım işlevleri de gerçekleştirilmektedir.
Kararların yol gösterici işlevi, bir işletmenin gelişimi için uzun vadeli bir strateji temelinde alınması ve çeşitli görevlerde belirtilmesi gerçeğinde kendini gösterir. Aynı zamanda kararlar, kararlar yoluyla gerçekleştirilen yönetim, planlama, organizasyon, kontrol, motivasyon gibi genel fonksiyonların uygulanmasında yol gösterici temeldir.
Kararların koordine edici rolü, kararları onaylanmış son tarihler içinde ve uygun kalitede uygulamak için uygulayıcıların eylemlerini koordine etme ihtiyacına yansır.
Kararların motive edici işlevi, örgütsel önlemler (emirler, kararlar, siparişler), ekonomik teşvikler (primler, ödenekler), sosyal değerlendirmeler (emek faaliyetinin ahlaki ve politik faktörleri: bireyin kendini onaylaması, yaratıcı kendini onaylama) bir sistem aracılığıyla gerçekleştirilir. gerçekleştirme).
Her yönetim kararının etkinliği, büyük ölçüde, hem hazırlık sırasında hem de uygulama aşamasında bu işlevlerin performansına ve korelasyonuna bağlıdır.
Bütün bunlar akılda tutulduğunda, yönetim kararı, hedeflere ulaşmak için gerçek bir araç haline gelir.
Özetin amacı, yönetim kararlarının uygulanmasının organizasyonunu incelemektir, bunun için aşağıdaki görevler belirlenir: yönetim kararları verme ilkesini ve bunların uygulanmasını organize etme yöntemlerini analiz etmek.
Bölüm 1. Yönetim kararları
Organizasyonu bir yönetim aracı olarak ele alan birçok sosyolog ve yönetim teorisi uzmanı, M. Weber'den başlayarak, faaliyetlerini öncelikle yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanması ile doğrudan ilişkilendirmektedir. Yönetimin etkinliği büyük ölçüde bu tür kararların kalitesinden kaynaklanmaktadır. Sosyologların bu soruna ilgisi, kararların emek faaliyeti ve örgütün yönetimi sürecinde ortaya çıkan tüm ilişkiler setini sabitlemesinden kaynaklanmaktadır. Onlar aracılığıyla hedefler, çıkarlar, bağlantılar ve normlar kırılır. Hedef belirleme, planlama, organize etme, koordine etme, kontrol etme ve hedefleri ayarlamadan oluşan yönetim faaliyetinin tam döngüsünü tanımlarken, nihai olarak iki yönetim unsuru şeklinde sunulduğunu görmek kolaydır: yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanması. Bu nedenle kararlar, yönetim ve organizasyonun merkezi unsurudur.
Karar verme, tüm yönetim faaliyetlerine nüfuz eder, kararlar çok çeşitli yönetim görevlerinde alınır. Hangi organ tarafından icra edilirse edilsin tek bir yönetim işlevi, yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanması dışında uygulanamaz. Özünde, herhangi bir yönetim çalışanının tüm faaliyetleri, şu ya da bu şekilde, kararların alınması ve uygulanması ile bağlantılıdır. Bu da öncelikle karar vermenin önemini ve yönetimdeki rolünü belirlemektedir.
Sosyolojik literatürde, bir organizasyonda bir kişinin aldığı kararların yönetimsel olarak değerlendirilmesi gerektiğine dair çeşitli bakış açıları vardır. Bazı uzmanlar, örneğin, bir kişiyi işe alma kararı, işten çıkarma kararı vb. haklı, sadece organizasyondaki ilişkileri etkileyen kararların yönetsel olarak sınıflandırılması gereken bakış açısıdır.
Bu nedenle, yönetim kararları her zaman organizasyondaki değişikliklerle ilişkilidir, başlatıcıları genellikle kontrollü veya uygulanan kararların sonuçlarından tamamen sorumlu olan resmi veya uygun bir organdır. İçinde karar verdiği yetkinliğin sınırları, resmi yapının gereklerinde açıkça tanımlanmıştır. Ancak kararın hazırlanmasında görev alan kişi sayısı, yetki verilen kişilerin sayısından çok daha fazladır.
Modern organizasyonlarda yönetimsel kararların hazırlanması, genellikle onları verme işlevinden ayrılır ve bütün bir uzman ekibinin çalışmasını içerir. "Klasik" yönetim teorisinde, kural olarak, personel hizmetlerinin bir işlevidir.
Kararın uygulanması süreci, uygulanması için hedeflere ve son tarihlere ulaşmayı amaçlayan bir dizi önlem olan özel bir planın uygulanmasıyla ilişkilidir. Böyle bir planın geliştirilmesi, idari aygıttaki ilgili hizmetlerin ayrıcalığıdır. Ancak, bugün onu uygulayacak olanlar, yani doğrudan uygulayıcılar, gelişiminde yer almaktadır.
Yönetim kararlarının kalitesini etkileyen önemli faktörlerden biri, artması karar hazırlanırken bilgilerin bozulmasına, yönetim konusundan gelen emirlerin bozulmasına yol açan ve organizasyonun kalitesini artıran organizasyondaki katman sayısıdır. durgunluk. Aynı faktör, karara konu olan kişinin aldığı bilgilerin gecikmesine de katkıda bulunur. Bu, kuruluşun yönetim katmanlarının (seviyelerinin) sayısını azaltma arzusunu belirler.
Örgütler teorisinde eşit derecede önemli olan, alınan kararların rasyonelliği sorunudur. Yönetim sosyolojisinin ilk teorisyenleri, bir kararın hazırlanmasını tamamen rasyonel bir süreç olarak gördülerse, o zaman 50'lerin ortalarından başlayarak. Sosyo-kültürel ve insan faktörleri tarafından belirlendiği için bu sürecin sınırlı olarak rasyonel olduğu düşünülen bir yaklaşım yaygınlaştı. Giderek, kararların hazırlanmasında liderin sezgisinin rolüne dikkat çekilmektedir.
Kararın uygulanması için gerekli organizasyonel ön koşullar, henüz hazırlanma ve kabul edilme sürecinde yaratılmıştır. Kararın kendisi zaten kimin, neyi, ne zaman, nerede, nasıl ve hangi amaçla gerçekleştireceğini belirler. Aynı zamanda, alınan kararların uygulanmasını organize etme süreci kendine has özelliklere sahiptir ve özel uygulama yöntemleri gerektirir.
Bu süreç aşağıdaki adımları içerir:
bir organizasyon planı hazırlamak;
kararı sanatçılara iletmek;
kararın uygulanması üzerinde kontrol;
ayarlamalar yapmak.
Kararın uygulanması için bir organizasyonel çalışma planı hazırlamak, kararın uygulanması sürecinde ilk ve en önemli aşamadır. Kimin, hangi kuvvetlerle, işin hangi bölümünü ve hangi zaman diliminde yaptığı açıkça tanımlanmalıdır. Çoğu zaman, daha fazla netlik için, kararın uygulanması için bir program bırakılması tavsiye edilir. Program, karar uygulama sürecinin ana aşamalarını, bunların uygulanması için son tarihleri ve sorumlu uygulayıcıları vurgular. Her bir çalışma grubunun her aşamasını gerçekleştirmek için, nitelikleri ve deneyimleri dikkate alınarak ilgili uzmanlık alanlarından gerekli sayıda sanatçı seçilir.
Bitmiş organizasyon planı sanatçılara iletilir. Bu aşamada açıklayıcı çalışma her zaman gereklidir. Kural olarak, görevi, verilen kararın önemini ve sonuçlarını iyi bilen bir çalışan, kendisine emanet edilen işi her zaman büyük bir dikkat ve sorumlulukla yerine getirir. Bu aşamada, emeğin etkin bir şekilde uyarılmasını sağlamak gerekir. Bu, maddi teşvikler olabilir ve çalışanlara inisiyatif alma, uygun iş planları geliştirme, bölümler için yükleniciler ayarlama vb. için bir fırsat sağlayabilir.
Genellikle bir kararı uygulamak için çalışanları yeni çalışma yöntemleri ve teknikleri konusunda eğitmek gerekir. Ardından, açıklayıcı çalışma ile eşzamanlı olarak, eğitmen-yöntemsel çalışma yapılmalıdır. Oyuncuların faaliyetlerinin koordinasyonu, ekipte bir işbirliği ortamı ve karşılıklı yardımlaşmanın yaratılması da önemli bir yer tutar.
Kabul edilen yönetim kararının uygulanmasının başlamasıyla, uygulama süreci üzerindeki kontrol başlar. Bununla birlikte, çözümü uygulamak için yapılan işin doğru ve ayrıntılı bir hesabı olmadan herhangi bir kontrol mümkün değildir. Bu durumda, çeşitli muhasebe türleri kullanılır: istatistiksel, muhasebe ve operasyonel.
Bölüm 1'den Sonuçlar: Karar, bir alternatifin seçimidir. Karar verme ihtiyacı, insan faaliyetinin bilinçli ve amaçlı doğası ile açıklanır, yönetim sürecinin tüm aşamalarında gerçekleşir ve herhangi bir yönetim işlevinin parçasıdır. Örgütlerde karar verme (yönetim), bir birey değil, bir grup süreci olduğu için bireyin seçiminden bir takım farklılıklara sahiptir. Alınan kararların doğası, yöneticinin sahip olduğu eksiksizlik ve güvenilir bilgi derecesinden büyük ölçüde etkilenir. Yönetimsel kararlar alma sürecinin iyileştirilmesi ve buna bağlı olarak alınan kararların kalitesinin iyileştirilmesi, bilimsel bir yaklaşım, model ve karar verme yöntemlerinin kullanılmasıyla sağlanır. Örgütün etkinliği ile ilgili ciddi bir sorun da alınan kararların uygulanması sorunudur. Tüm yönetim kararlarının üçte biri, düşük performans kültürü nedeniyle hedeflerine ulaşamıyor.
Bölüm 2. Yönetim kararlarının uygulanmasının organizasyonu
2.1 Kabul edilen kararın uygulanmasının organizasyonu
Yönetim kararları ile ilgili olarak, kuruluş, etkili bir şekilde uygulanması için bir dizi çalışma olarak kabul edilir.
Teori ve pratik, uyulması gereken kararların yürütülmesini organize etmek için ilkeler geliştirmiştir. Her şeyden önce, yönetici genel eylem programını belirli sanatçılar için ayrı bölümlere (grup görevleri) böler. Daha sonra çözümün uygulanmasını organize etme süreci birbiriyle ilişkili üç aşamayı içerir: görevleri icracıların zihnine getirmek; görev için sanatçıların hazırlanması; sanatçıların vicdani uygulamasına motivasyonu.
Görevleri tamamlarken, icracıların net bir fikre sahip olmalarını sağlamaya çalışırlar: ne, ne zaman, nasıl, hangi koşullar altında, hangi güç ve araçlarla, hangi zamanda, hangi nicel ve nitel göstergelerle yapılması gerektiği.
Görevin daha iyi algılanabilmesi için önce ekibin karşılaştığı sorunu çözmenin genel fikri açıklanır. Bunun derin ve açık bir şekilde anlaşılması, bireysel bir görevin özümsenmesinin ilk koşuludur. Ardından, her bir görevin genel çalışma içindeki yerini, diğer görevlerle olan ilişkisini göstermelisiniz. Son olarak, amaç açıklanır, yani çalışmanın beklenen sonucu, tamamlanma süreleri, sonuçların değerlendirilmesi için kriterler belirtilir. Olası zorluklara, bunların üstesinden gelme yollarına, iş güvenliği kurallarına özellikle dikkat edilir.
Görevleri icracıya getirmek için farklı biçimler ve yöntemler kullanılır: toplantılar ve toplantılar, konuşmalar, talimatlar, performans örneklerini gösterme, belgeleri inceleme vb.
Toplantılarda ve toplantılarda, rapor genellikle kararı veren patron tarafından yapılır, ancak bu her zaman tavsiye edilmez. Adına kararın açıklandığı patronun yetkisi, kararı uygulama yollarının özgürce tartışılmasına bir tür psikolojik engel oluşturur. Raporun, ne patronları ne de kararın yazarı olmamasına rağmen, icracıların bir uzman olarak yeterince saygı gösterdiği bir kişi tarafından yapılması daha iyidir. Hangi biçimde olursa olsun, kararın yazarının tartışmaya dahil olmaması daha iyidir. Tartışma ne kadar keskin olursa, astların şüpheleri o kadar iyi olur, yazarın öngörmesi zor olan "tuzaklar" ortaya çıkar. Tartışmanın materyalleri dikkatlice analiz edilir, bazen konuşan bazı muhaliflerle bir konuşma yapılır.
Tüm görüşleri dinledikten sonra, tartışmanın sonuçlarını dikkate alarak eylem programını ana hatlarıyla belirleyen liderle konuşmak arzu edilir. Aynı zamanda, dikkate alınan yorumlara da dikkat edilmelidir.
Görüşmenin amacı, müteahhitin yaklaşan iş hakkındaki fikrini netleştirmek, itirazlarının ve şüphelerinin nedenlerini anlamak, tüm soruları cevaplamak, görevin derinliğini anlamak ve nasıl çözüleceğini kontrol etmektir. İlk önce, astıyla psikolojik temas kurmak, düşüncelerinin özgür, sınırsız ifadesi için koşullar yaratmak gerekir. Temas kurmak şu şekilde kolaylaştırılır: liderin astın şüphelerine karşı iyi niyetli bir tepkisi, ona tam bir güvenin ifadesi, görevi anlamadığı için suçlamaların reddi veya yalnızca iş tarafına odaklanarak tamamlama isteksizliği.
Brifing, pratik çalışmanın başlangıcının arifesinde gerçekleştirilir. Lider, astı için iş yapma sürecini önceden düşünür. Brifing döneminde, çalışanın görevi hangi sırayla ve nasıl tamamlamayı planladığını yeniden satmayı veya yazmayı teklif edebilir. Çoğu zaman, işin performansındaki eksiklikler, öğretimin hafife alınmasıyla ilişkilidir. Ancak hem görmezden gelmek hem de çok ayrıntılı bir açıklama kötüdür. İkincisi, sanatçının gereksinimleri konusunda kafası karıştığı için daha da tehlikelidir.
Talimat verirken genel kural, en gerekli olanı bildirmektir, bunlar olmadan çalışmaya başlamak imkansızdır. Bilgilerin geri kalanı, ek talimatlar yürütülerek ilgili iş yaklaşımı türlerinin uygulanması için son tarihler olarak bildirilmelidir.
Görevi tamamlama yöntemi olarak performans örneklerinin gösterilmesi, sözlü açıklamalar yeterince etkili olmadığında kullanılır. Bu yöntemin uygulama biçimleri farklıdır:
* Deneyimli bir kişinin çalışmasının gözlemlenmesi;
ѕ Film, iş oyunları, video oyunu;
ѕ Tekrar videosunu tekrar oynatma ile tartışmak, ticari bir ortam yaratır;
* Egzersizler, egzersizler.
Belgelerin incelenmesi, görevi tamamlamanın ana yöntemlerinden biridir. O kadar basit değil. Belge içeriğinin algılanmasının ve iletilmesinin doğruluğu sayısız faktöre bağlıdır: nasıl oluşturulduğu, hangi bağlamda sunulduğu, çalışanın nasıl hissettiği vb.
Gelecekteki gerçekliğin afferent ve efektör görüntüleri vardır. Birincisi, müteahhit tarafından oluşturulan, yukarıdaki görevi tamamlama yöntemlerinin bir sonucu olarak elde edilen yaklaşan işin görüntüsü anlamına gelir. Efektör, operasyonel bir imajdır, yani kendi eylem planıdır. Aynı görevi yerine getirmek için bu tür planlar farklı insanlar için farklı olabilir.
Psikologlara göre, sinir sistemi zayıf olan işçiler ayrıntılı bir bireysel plan hazırlamayı tercih ediyor. Güçlü bir sinir sistemine sahip insanlar daha az ayrıntılı planlara eğilimlidir. Daha özgüvenli olduklarından, öngörülemeyen durumlarda hızla yol alırlar. Başka bir deyişle, farklı bireylerin çalışmaya başladığı efektör işlemsel imajlar onlar için farklıdır. Böyle bir imaj patrondan algılananla karşılaştırıldığında ne kadar zenginse, çalışan o kadar proaktiftir.
Sanatçıların çalışmaya başladığı efektör görüntüler, eksiksizlik, doğruluk, görüntünün derinliği, strese karşı direnci gereksinimlerine tabidir.
Şekil 1. Astlar arasında yaklaşan faaliyetlerin bir görüntüsünün oluşumu için koşullar
Görüntünün bütünlüğü, baştan sona gelecek tüm çalışmaların yansıması anlamına gelir. Bunu bilmek, çalışanın işin belirli aşamalarında ne yapması gerektiğine dair fikirlerini düzeltmek için önemlidir.
Görüntünün doğruluğu, planlanan çalışmanın uygulanmasının özelliklerinin sunumunun netliğini gösterir. (İhtiyacınız olan her şeyi bilebilirsiniz, ancak tam olarak değil. Bir parçayı bilebilirsiniz, ancak ayrıntılı olarak. Yani, tamlık doğrulukla eşit değildir. Hem birinci hem de ikinci durumlarda, yönetici tarafından ayarlamalar yapılması gerekecektir) . Görüntünün derinliği, görüntünün kendisine yansıyan eylemlerin başlangıcından (görüntüde) zaman içinde ne kadar uzak olduğunu karakterize eder. Zayıf bir sinir sistemine sahip insanlar, efektör görüntünün daha derin derinliği ile ayırt edilir. Görüntünün esnekliği, ortam değiştikçe, sanatçının orijinal temsillerinin hızla yeniden oluşturulabileceği anlamına gelir. Görüntünün stres direnci, beklenmedik zorluklar karşısında bir güç ölçüsüdür. Bu, çalışma koşullarının aşırı olabileceği (zaman eksikliği, hayati tehlike, bilgi eksikliği ve diğerleri) bu tür işlerde özellikle önemlidir. Tüm görev icracılarının efektör operasyonel görüntülerinin tutarlılığı, yalnızca bireysel görevlerin değil, aynı zamanda tüm ilgili kişilerle (bölümler) olan bağlantıların da dikkate alınması anlamına gelir. Efektör operasyonel görüntüler için belirtilen tüm gereksinimler karşılanırsa, yönetici görevi uygulayıcılara getirme işlevini yerine getirmiştir: astlar görevlerini bilir ve tamamlayabilir. Liderin her bir görevi, deyim yerindeyse, kendisini uygun koşullarda icracının yerine koyarak kendini "kaybeder". Sorunun niteliğini, kapsamını veya içeriğini belirlemedeki hatalar, bir bütün olarak çözümün etkinliğini azaltır. Bunu önlemek için aşağıdaki kurallara uyulmalıdır:
1. Her görevin icracının iş ve psikolojik özelliklerine uygunluğunu sağlamak. Çalışanın mesleki becerilerini (özel bilgisi, becerileri, benzer işleri yapma deneyimi) dikkate almak gerekir. Görev ayrıca bireyin mizacının özellikleriyle de ilişkilidir. Bildiğiniz gibi, balgamlılara hızlı bir yeniden yapılanma gerektiren işler pek verilmez, choleric insanlar bunun için daha uygundur. Mizaç ayrıca herhangi bir yeni görevin algısını da etkiler.
2. Görev dağılımı kolektivist duyguları teşvik etmelidir (örneğin, deneyimli işçilerin ekibin diğer üyelerinin sırasını koruma veya düşürme pahasına bir kazanç elde etmeleri hariç tutulur; işgücü katılım katsayısının değişmez bir şekilde adil bir şekilde oluşturulması, vb.).
3. Ortak bir görevin uygulayıcılarının karşılıklı güveni. Bir ekip üyesinin, işin genel sonuçlarını olumsuz yönde etkileyecek yanlış davranışlarda bulunmayacağına dair bir inanç olmalıdır. Her birey, diğer herkesin tam bir özveri ve yüksek kalite ile çalışabileceğinden emindir. Önemli olan, ekip üyelerinin çalışma amaçlarının yaklaşık homojenliğidir. Bu, büyük eğitim ve organizasyon çalışmalarının bir sonucu olarak elde edilir.
4. Birlikte çalışan kişilerin karşılıklı sigortası ve karşılıklı yardımı. Bir karar, bütünsel bir fikirdir, farklı sanatçılar için parçalara bölünmesi, olası maliyetler ve genel fikrin yoksullaşması ile ilişkilidir. Bu nedenle, görevleri dağıtırken, tüm ekip tarafından elde edilen nihai sonuca astların net bir yönelimi verilmelidir. Her oyuncu için, onu sadece kendi görevleriyle değil, aynı zamanda meslektaşlarının görevleriyle de ilgilenmeye teşvik edecek teşvikler sağlanmalıdır.
5. Ekibin mobilizasyonu. Bu, kararların uygulanmasını organize etmek için bir tür faaliyettir. Görevleri icracılara getirme süreciyle eş zamanlı olarak uygulanır. Özü, hedeflenen bir eğitim ve örgütsel önlemler sisteminin yardımıyla, liderin kamu kuruluşları (sendika) ile birlikte, ekibin ve her çalışanın vicdani bir şekilde yerine getirilmesi için ahlaki ve psikolojik tutumunu oluşturmasıdır. görev (karar verildi). Çalışma aşamalar halinde gerçekleştirilir: önce kuruluşun varlıklarıyla, ardından birimler için görevi tamamlamak için bir seferberlik planı (organizasyonel ve teknik önlemler) hazırlanır.
2.2 Yönetim kararlarının uygulanmasının izlenmesi
yönetim motivasyon karar planlama
Her yönetici, çeşitli yönetim seviyelerinde birçok yönetim kararının uygulanmasındaki ilerlemeyi kontrol etmek zorundadır. Bu nedenle, kontrol biçimlerinin seçimi önemlidir. Daha üst düzey bir yönetici, kendisi için bir dizi ana genelleme kriteri seçebilmelidir. Çok fazla zaman ve çaba harcamadan, bir yönetim kararının uygulanma derecesini yeterli derecede doğrulukla değerlendirebilecektir. Yönetici, işin ilerlemesini kontrol etmeye çalışırsa, tüm ayrıntılara, tüm küçük şeylere girerse, aralarında asıl olanı bulmanın zor olduğu bilgilerle boğulacaktır.
İlişkiler üzerindeki kontrol işlevlerinin tüm yetki ve sorumluluğu bir kişiye (lider) verildiğinden ve bu kişi fiziksel olarak bunu tam olarak kullanamadığından, lider yetkilerinin bir kısmını astlarına devretmek zorunda kalır. Dikey (doğrusal) hiyerarşik yapıları oluşturan budur. Yönetim işlevlerinin uzmanlaşması ve koordinasyon biçimleri, modern bir organizasyonun işlevsel yapısının katı bir modelini ortaya çıkarmaktadır. Bu şekilde oluşturulan yönetim hiyerarşisinde her işçinin kendi lideri ve sıradan icracılar dışında herkesin astları vardır. Bu, herhangi bir liderin davranışının imajı üzerinde önemli bir iz bırakan ikili biçimsel konumunun özgüllüğünü ima eder.
İyi organize edilmiş kontrol, onsuz yönetim sürecinin düşünülemeyeceği bir geri bildirimdir. Bu nedenle, idari aygıtta, işlevlerinden biri kararların, emirlerin, kararların ve emirlerin uygulanmasını izlemek olan özel organizasyonel ve analitik birimler oluşturulmaktadır.
Kabul edilen kararın uygulanması sürecinde, hem kararın kendisinde hem de uygulamasının organizasyonunda dış nedenlerin, ortaya çıkan hataların, yanlış hesaplamaların neden olduğu durumda ciddi değişiklikler olabilir. Bu durumlarda, ya kararı değiştirmeye (son tarihler, icracılar, bazı görevlerin içeriği açısından) ya da yeni bir karar vermeye ihtiyaç vardır. Bu nedenle, karar alma ve uygulama sürecinde, gerekli değişikliklerin yapılması için prosedürün sağlanması gerekmektedir. Bu, özellikle organların ve departmanların acil durumlara yönelik faaliyetleri için çok tipik olan belirsizlik koşullarında alınan kararlar için geçerlidir. Her zaman kararın uygulanma sürecini ayarlama ihtiyacı, durumdaki bir bozulma ile ilişkilendirilmez. Çözüm uygulandıkça, daha iyi sonuçlara yol açacak yeni fırsatlar ortaya çıkabilir.
Kararın uygulanması, sonuçları ne olursa olsun, her zaman bir bilgilendirme ile sona ermelidir. Özetle, kararın uygulanmasına ilişkin tüm çalışma aşamalarını, tüm başarıları, hataları, başarısızlıkları analiz etmek gerekir. Özetleme, hedefe ulaşılması, son teslim tarihlerinin karşılanması, planlanan ve yan sonuçlara ulaşılması, sanatçıların faaliyetleri vb. hakkında bilgi sağlar. Kararın uygulanmasını özetleyen zorunlu bir eğitim değeri büyüktür. Kolektifler ve doğrudan uygulayıcılar, elde ettikleri sonuçları, nasıl çalıştıklarını, çalışmalarının sosyal, ekonomik, politik değerlendirmesinin ne olduğunu bilmelidir. Yönetim açısından, bir çözümün uygulanmasını özetlemek, başarıların ve hataların incelenmesi, benzer durumların ve sorunların çözümünde deneyimin kazanılması veya iyileştirilmesi, yeni yöntemlerin kullanılmasında deneyim kazanılmasıdır.
2. Bölüme İlişkin Sonuçlar: Bir yönetim kararı, öngörülen şekilde benimsenen, yönlendirici bir değere sahip, genel olarak bağlayıcı nitelikte, hedeflerin belirlenmesini ve araçlarını haklı çıkaran bilgilerin değişken bir analizi ve değerlendirilmesi temelinde hazırlanan sosyal bir eylemdir. bunların uygulanması, konuların ve yönetim nesnelerinin pratik faaliyetlerini organize etmek.
Kararların uygulanmasının organizasyonu, her belirli görev için yönetim döngüsünü tamamlayan belirli bir faaliyettir. Yönetsel kararların uygulanması, karar verme sürecinin en karmaşık, zaman alıcı ve uzun aşamasıdır ve zaman ve kaynakların çoğunu emer.
Yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin koşullara bağlı olarak, çeşitli geliştirme biçimleri kullanılabilir: kararname, kanun, emir, emir, talimat, kanun, protokol, talimat, sözleşme, anlaşma, plan, sözleşme, teklif, kabul, düzenleme , kurallar, model.
Yönetim kararlarının uygulanma biçimleri arasında iş görüşmesi, talimat, ikna, açıklama, zorlama, talimat, mesaj, kişisel örnek, eğitim, tavsiye, iş oyunları (eğitimler), toplantılar, toplantılar, rapor, iş sözü yer alır.
Çözüm
Yönetim kararlarının uygulanmasının rasyonel organizasyonu ve yüksek kaliteli uygulama için norm ve koşullara uygunluğun sistematik olarak izlenmesi, etkinliklerini sağlamak için gerçek bir ön koşuldur.
Her zaman yüksek performans sağlayan çözümler tasarlamak ve uygulamak, deneyimli yöneticiler için zor bir iştir. Çeşitli nedenlerle etki beklendiği gibi olmayabilir. Ancak, yöneticinin işinde yetersiz verimlilik bir "evlilik" olarak nitelendirildiğinden, etkiyi en üst düzeye çıkarmak için sürekli bir istek olmalıdır.
Dolayısıyla, işletmenin etkinliği, yönetim kararlarının kalitesine bağlıdır. Belirli gereksinimleri karşılamaları, mevcut ekonomik koşullardan yola çıkmaları ve örgütsel ve psikolojik ön koşullara uygun olarak benimsenmeleri gerekir.
Yönetim kararlarının uygulanmasının organizasyonu ve kalitelerinin (ve buna bağlı olarak etkinliklerinin) kontrolü, ürünlerin ve firmaların pazardaki rekabet gücünü, rasyonel organizasyon yapılarının oluşumunu sağlamak için en önemli ön koşullardan biri olarak adlandırılabilir. doğru personel politikası ve çalışmasının uygulanması, işletmede sosyo-psikolojik ilişkilerin düzenlenmesi, olumlu bir imaj yaratılması vb.
bibliyografya
1. Albastova L.N. Etkili yönetim teknolojisi. - E.: INFRA M, 2007.
2. Vesnin V.R. Yönetim: Ders kitabı. - E.: TK Velby, 2006.
3. Vikhansky O.S. Yönetmek. 3. baskı. - E.: Gardariki, 2008.
4. Vikhansky O.S. Stratejik Yönetim. - E.: Gardariki, 2007.
5. Gerchikova V.P. Personel yönetimi ve kurumsal verimlilik. - E.: Nauka, 2008.
6. Korechenko R.A. Genel Organizasyon Teorisi: Liseler için Ders Kitabı - M.: UNITI DANA, 2006.
7. Litvak B.G. Bir yönetim kararının geliştirilmesi: Proc. - E.: Delo, 2008.
8. Muhin V.I. Yönetim teorisinin temelleri: Üniversiteler için ders kitabı - M.: Yayınevi "Sınav", 2007.
9. Chernorutsky I.G. Optimizasyon ve karar verme yöntemleri - St. Petersburg: "Lan" yayınevi, 2008.
10. Yukaeva V.S. Yönetim kararları. Ders Kitabı - M.: Dashkov ve Co Yayınevi, 2007.
Allbest.ru'da barındırılıyor
Benzer Belgeler
Alınan kararların uygulanmasının organizasyonu. Anlamı, işlevleri ve kontrol türleri. Uygulanması için kontrol yöntemleri ve mekanizma. Yönetim kararlarının kalitesi üzerinde kontrol. Kararların uygulanmasının izlenmesi ve değerlendirilmesinin sosyo-psikolojik yönleri.
dönem ödevi, 19/04/2004 eklendi
Karar verme sürecinin ilk aşamasında insanların etkileşim matrisi. CJSC STF "Medtekhnika" da yönetim kararlarının uygulanması ve uygulanmasının analizi. Stratejik planın uygulanmasının izlenmesinde işletmenin karşılaştığı sorunlar.
dönem ödevi, 19/04/2016 eklendi
Yönetim kararının değeri. Çözüm geliştirmenin etkinliğini değerlendirme ilkeleri. Yönetim konusunda ortaya çıkan sorunların giderilmesi. Uzman kararlarının modern verimlilik yöntemleri. Kabul edilen yönetim kararlarının uygulanmasının organizasyonu.
test, 18/01/2012 eklendi
Kararların uygulanmasının organizasyonu. Yönetim kararlarının ana uygulama biçimleri. Yönetim kararları için yöneticilerin kontrolü ve sorumluluğu. Kontrol sürecinin aşamaları. Yönetimin ekonomik ve sosyal verimliliğinin temel göstergeleri.
özet, 26/01/2010 eklendi
Yönetim kararlarının sınıflandırılması, parametreleri ve kalite faktörleri. Organizasyonlarının özellikleri ve uygulama kontrolü. Kuruluşun yönetim aygıtı, benimsenme sürecinin ana konusu olarak. Çözümlerin geliştirilmesinde belirsizlik koşulları ve risk.
ders dersi, eklendi 12/06/2011
Alınan kararların uygulanmasının organizasyonu. Uygulamaları üzerindeki kontrollerin anlamı, işlevleri ve türleri. İşletmenin temel rekabet avantajlarının örgütsel ve ekonomik özellikleri ve analizi. Pazara daha fazla tanıtmak için bir stratejinin geliştirilmesi.
dönem ödevi, 11/11/2014 eklendi
Yönetim kararlarının işletmenin faaliyetlerindeki rolü. Kararların uygulanmasının organizasyonu ve kontrolü. "Dial-Avto" LLC'nin yönetim faaliyetlerinin analizinde teorik temellerin pratik kullanımı. İşletme çalışanlarının kullanımının verimliliği.
dönem ödevi, eklendi 01/23/2015
İşletmede yönetimsel karar vermenin kalitesini, ekonomik, örgütsel, sosyal, yasal ve teknolojik yönlerini iyileştirmek için kavram ve nesnel koşulların dikkate alınması. Örgütsel karar vermedeki sorunları keşfetmek.
kontrol çalışması, 16.10.2014 eklendi
Yönetim kararları. Yönetimsel kararlar alma süreci, ilkeleri ve aşamaları. Bu süreçte liderin rolü. Yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen faktörler. Yönetim kararlarının uygulanmasının izlenmesi.
özet, 29/12/2002 eklendi
Doğası, kavramı, karar türleri, benimsenmelerinin gayri resmi, toplu ve nicel yöntemleri. Karar verme sürecinin aşamaları, bunların gelişimi, organizasyonu ve uygulamanın kontrolü. Yönetim kararları için sınıflandırma ve gereksinimlerin pratik önemi.