İşletme sahipliği yapısını değiştirmenin olası hedefleri. Yapısal reformların yabancı deneyimi ve Rusya'da kullanım olasılığı

-- [ Sayfa 2 ] --

Bununla birlikte, bazı araştırmacılar reform ve yeniden yapılanmanın farklı, ayrı (bir dereceye kadar) süreçler olduğunu düşünmektedir. Bu nedenle, örneğin, “Bir İşletmeyi Yeniden Yapılandırma ve Yeniden Yapılandırma” monografisinin yazarları (V.N. Trenev, V.A. Irikov, S.V. Ildemenov, vb.) işletmenin yapısında ve yaratılan ürünlerde. Aynı eserde yazarlar, "yeniden yapılanma" kavramından sadece "reform" değil, "yeniden yapılanma" da ayrılmaktadır. Birçok Rus yazar, bir (anonim) şirketin yeniden yapılandırılmasını, ekonomik bir varlığın yeniden yapılandırılmasının özel bir durumu (yön) olarak görmektedir (D. Konokov, K. Rozhkov, M.V. Odintsov, L.V. Ezhkin, A. Karlik, E. Grishpun , S.V. Valdaitsev, G.S. Merzlikina, E.A. Semikin, M.D. Aistova, vb.). Ekonomik bir varlığı yeniden yapılandırmanın tek yolunun yeniden örgütlenmeyi düşünen bir grup araştırmacı da var (A. Glushetsky, V.G. Kryzhanovsky, E.S. Minaev,

Başkan Yardımcısı Panagushin ve diğerleri). Değişim mühendisliğine gelince, burada da netlik yok. Yani, S.V.'ye göre. Valdaitsev'e göre, yeniden yapılanma, ekonomik bir varlığın yeniden yapılandırılması (finansal) ve yeniden düzenlenmesi prosedürlerinden önce gelen, hatasız bir şekilde önce gelen özel bir prosedürdür. M.D. Aistova, yeniden yapılanma ve yeniden yapılandırmayı da (herhangi bir tabiiyet olmaksızın) genel işletme reformu süreci çerçevesinde farklı süreçler olarak görmektedir. Başka bir Rus araştırmacı S.V. Rubtsov, tersine, "iş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasının organizasyonun iş süreçlerinden biri olduğunu" savunuyor. "Modern Ekonomi Sözlüğü"nün yazarları, yeniden yapılandırmayı (önceden uygulanan teknik çözümlerin modernizasyonu için bir süreç olarak) yeniden yapılandırma alanlarından biri olarak görmektedir. Yazarların çoğu (M. Hammer, J. Champi, T. Davenport, A.W. Scheer,

G.N. Kalyanov, V.A. Barinov, V.V. Gonçarov, G.I. Khotinskaya ve diğerleri), organizasyon içindeki temel dönüşümlerden bahsederken, "yeniden yapılanma" kavramını göz ardı ederken bu terimle çalışırlar, yani yeniden yapılanma kavramı aslında yeniden yapılanmanın yerini alır, ancak biraz farklı bir niteliksel anlamda.

"Yeniden yapılandırma" terimi, işletmelerin borçlarıyla ilgili olarak da kullanılmaktadır. Mali anlamda, bir teşebbüsün alacaklı ile borçlu arasında kararlaştırılan ve borçlunun borç yükümlülüklerini başlangıçta ödeyememesi nedeniyle gerçekleştirilen borçlarının geri ödeme koşullarının düzenli olarak değiştirilmesine yönelik prosedürler anlamına gelir. kurulan zaman. Yeniden yapılandırma, alacaklının borçluya bir miktar imtiyaz veya fayda sağladığı bir borç sözleşmesinin koşullarındaki bir değişikliği içerir, örneğin, alacaklı geri ödeme koşullarında bir artışı kabul edebilir, belirli taksitleri geçici olarak erteleyebilir veya vadesinden daha küçük bir ödemeyi kabul edebilir. . Devlet düzeyinde, yatırım vergi kredisi, borç yükümlülüklerinin ihracı vb. yöntemler de kullanılmaktadır.

Modern ekonomik teoride, bir ekonomik varlığın gelişim aşamasına bağlı olarak, bir ekonomik varlığın yeniden yapılandırılması türlerinin bir sınıflandırması geliştirilmiştir:

a) operasyonel (bazı kaynaklarda - bir krizde yeniden yapılandırma) - işletmeyi mevcut krizden çıkarmak için gerçekleştirilir;

b) stratejik - ekonomik varlığı faal bir varlık olarak sürdürmek için gerçekleştirilir (özsermayenin değerini artırmak, kurumsal değeri korumak vb.).

Bazı kaynaklarda operasyonel yeniden yapılandırma, "kriz yeniden yapılandırması" ve stratejik "kalkınma yeniden yapılandırması" olarak da adlandırılmıştır.

2. Bölgenin sanayi kompleksindeki işletmelerin yeniden yapılandırılması için biçim ve yöntemlerin araştırılması.

Yeniden yapılandırma programları çerçevesinde kullanılan fon yelpazesi oldukça geniştir. Basit faaliyetlerden uzun vadeli, amaca yönelik kurumsal kültür geliştirme karmaşık programlarına kadar uzanır. Modern kavramlara uygun olarak, yapısal elemanların yeniden düzenleme yönlerinin sistemleştirilmesi önerilmektedir (Tablo 1).

Kaynak tasarruflu üretime geçiş programları çerçevesinde temel organizasyon unsurları olarak, bu tür araçlar daha alt düzey önlemlere bölünemeyecek şekilde anlaşılmalıdır. Örneğin, “görevlerin delegasyonu” aracı, kombinasyonu bu tür bir delegasyonun bir düzeyi veya derecesi ile sonuçlanabilecek bireysel faaliyetlere indirgenemez.

Yeniden yapılanma, bir dizi karmaşık, bütünleşik kurumsal kavram kullanır. Birkaç temel öğeyi farklı biçimlerde birbirine bağlamaya dayanan bir dizi etkinlikten bahsediyoruz. Bu kavramlar, temel araçlarının yardımıyla uygulandıkları için daha yüksek düzeyde faaliyetlerdir.

Yeniden yapılandırma, şirketi ve işini oluşturan unsurlarda niteliksel ve niceliksel değişikliklerle sonuçlanan amaçlı bir süreçtir.

tablo 1

Yeniden yapılandırma yöntemlerinin özellikleri

Yeniden yapılandırmanın ekonomik etkisini hesaplamak için kullanılan ana yeniden yapılandırma yöntemleri olarak, aşağıdakiler belirtilebilir:

Şirketin mülk kompleksini oluşturan unsurların yeniden yapılandırılmasının bir parçası olarak, varlıkların yeniden yapılandırılması açısından ilk yeniden yapılandırma düzeyinde - şirketin bilançosunda muhafaza edilmesine tabi olarak: kiralama, koruma; yabancılaşmaya tabi: tasfiye, satış, zarar yazma;

• ikinci yeniden yapılandırma düzeyinde, şirketin işini oluşturan unsurların yeniden yapılandırılmasının bir parçası olarak, yeniden yapılandırmanın ana yöntemleri bir işletmenin satışı, bir işletmenin satın alınmasıdır.

Bu yöntemlerden herhangi birinin uygulanması, ya gelir elde etmeyi ya da bir varlığın mevcudiyeti ile ilgili maliyetleri en aza indirmeyi ya da her ikisini de etkilemeyi amaçlar.

Ödenecek hesapları yeniden yapılandırmanın ana yöntemleri arasında, borcun geçersiz olarak tanınması, sonraki geri ödeme ile borcun ertelenmesi veya taksitlendirilmesi, borcun asgari maliyetle geri ödenmesi, alacaklıya karşı alacakların geri ödenmesi ve daha sonra taleplerin sunulması yer alır. Alacakları yeniden yapılandırmanın ana yöntemleri, maksimum ekonomik etkiye sahip borçların geri ödenmesi, borçların geçersiz sayılmasıdır.

Bu nedenle, bir sanayi kuruluşunu yeniden yapılandırmak için tüm yöntemler arasında, en etkili, sinerjik bir etkiye sahip olan ve bir kuruluşun potansiyelini daha tam olarak ortaya çıkaran, bir hedeften kuruluşun yeni bir durumuna geçişe dayanan bir yöntem olarak kabul edilir. .

Çalışmanın bilimsel yeniliği, sanayi işletmelerinin kriz karşıtı yönetiminde stratejik yönetim yaklaşımlarını ve yöntemlerini uygulamaya yönelik haklı ihtiyaçtır.

İş altyapısını değiştirmeye yönelik yeniden yapılandırma yöntemleri, uygulama açısından en zor olanlardan biridir. Sanılanın aksine, iş altyapısının hedeflenen durumuna sadece birleşme ve satın alma işlemleri (birleşme ve satın almalar) veya mülkiyet yapısındaki değişiklikler yoluyla ulaşmak mümkün değildir. Aynı amaca, stratejik ittifaklara girilerek ve dış kaynak kullanımına başvurularak da ulaşılabilir (Tablo 2).

Ancak bu yöntemlerin Rusya'nın dinamik ekonomisinde kullanılmasını zorlaştıran önemli sınırlamaları vardır. Bunların başlıcaları şunlardır: kurumlar ve vergi hukukunda nitelikli avukat eksikliği; yetersiz yasal düzenleme; Tatmin edici bir yasal temelin olmaması, kolluk uygulamaları, mevcut yasaların uygulanması için kamu tarafından tanınan mekanizmalar.

Yönetim sistemini değiştirmeyi amaçlayan üç tür yöntemi ayırt etmek şartlı olarak mümkündür (Tablo 3).

Tablo 2

İş altyapısını değiştirme yöntemleri

Tablo 3

Yönetim sistemini değiştirme yöntemleri

Bu konuda şunları öğreneceksiniz:

Marvin Weisbordörgütün amacının “ne yapmak istediğimiz” (değer yönelimlerimiz, inançlarımız, tatminimiz, yetkinliklerimiz) ile “ne yapmamız gerektiği” (çevresel gereksinimler, yaşamsal ihtiyaçlar vb.) . İnsanlar farkına varıp tartışsa da tartışmasa da bu müzakereler her zaman devam ediyor. İnsanlar önceliklerini bu şekilde belirler. Bu öncelikler, kuruluşun mevcut faaliyetlerini belirler. Yukarıdaki müzakere bilinçsizce yapıldıysa, önemli olarak adlandırdıkları şeye bakılmaksızın, insanların zamanlarını, enerjilerini ve/veya paralarını harcadıkları şeylere dayalı olarak öncelikler çıkarılabilir. Bu tür bir yaklaşım, muhtemelen "ne yapmak istediğimize" iyi bir yaklaşım olabilir, geçici olarak "yapmak zorunda olduğumuz şey" ile değiştirilir.

İnsanlar, örgütün amaçları belirsiz kalırsa, işle ilgili farklı duygulara (çoğunlukla endişe) sahiptir ve rasyonel olarak yaklaşamazlar. Bu nedenle, bu hücre için iki kritik faktör: amaç netliği ve hedefler üzerinde anlaşma . Bu faktörler ne kadar tam olarak uygulanırsa, kaygı o kadar az olur.

Hedef belirleme, bir organizasyonun belirsizlikle başa çıkma yollarından biridir. Yeterli bir amaç beyanı, her zaman, belirli bir anda ve yerde, organizasyonun faaliyetlerinin uygun veya uygunsuz olduğu sınırları tanımlama olasılığını açmalıdır. Düzgün formüle edilmiş hedefler, organizasyonun benzersiz özelliklerini ortaya çıkarır.- bu alandaki rakipleri de dahil olmak üzere, resmi anlamda diğerlerinden ayıran şey.

Peter Drucker(2000), kötü tanımlanmış veya aşırı geniş hedeflerin benzer şekilde üreticiler ve tüketicilerle gergin ilişkiler yarattığını öne sürmektedir. Organizasyonun onsuz çalıştırılamayacağı faaliyetin veya konsantrasyonun odağını engellerler. Kuruluşlar ne zaman iyi çalışırlar (1) daha iyi herkesten daha rol yapmak(2) olduğu belirli işlevler Ilgilenen yeterli tüketiciler.

hedef belirleme - "Biz ne yapıyoruz?" - her zaman açıklama ile ilişkili kısıtlamalar- "ne yapmıyoruz?" - Çabalarınızı ana şeye odaklamak için bilinçli olarak terk edilmesi gerekenler. Hedefler ve sınırlar aşağıdakileri yerine getirir ana görevler yönetimde:

• mevcut durumun istenen durumla karşılaştırılması;
• eylem için yol gösterici gereksinimler;
• karar kriterleri;
• kontrol araçları.

Igor Altshuler (2003), doğru hedefleri seçmenin önemini vurgulamaktadır: "Yeni kurulan bir şirket, kendisine bir süper görev belirlemedikçe asla ciddi bir başarı elde edemez. Dış düşman ortadan kalkar, herkes sadece kime ödeme yapıldığını düşünmeye başlar. daha fazla veya kim daha fazla güce sahip. Hedef çalışanlar için ne kadar uzaksa, tek bir takıma dönüşme şansları o kadar fazla olur. Firmalar genellikle içeriden patlar, çünkü amaç onun dışına alınmaz, yerel çıkarlar kazanır."

Etkili hedefler neler olmalıdır? Dünya yönetim pratiği kavramı benimsemiştir. AKILLI -hedefler ("akıllı", Spesifik, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili, Zamana bağlı kelimelerinin kısaltması):

• Özel - yanlış veya çoklu yorumlara yer vermeyecek kadar açık ve net olun;
• Ölçülebilir - mümkün olan her şeyi ve hatta her şeyden önce öznel beklentileri nicel olarak ifade edin, hedefe ulaşılırsa sonucun ne olabileceğini sabitleyin;
• Başarılabilir - hem patron hem de ast, hedefe ulaşılabilir olduğundan emin olmalıdır;
• ilişkili - kuruluşun stratejisi, ekonomik hedefleri, yüklenicinin çıkarları ile ilişkilendirmek;
• zamana bağlı - başarısı açısından zaman ölçeğinde tanımlanır.

Ayrıca, bir kuruluş "daha akıllı" çalışmak istiyorsa ( DAHA AKILLI ), o zaman hedefleri iki parametreyi daha karşılamalı, bunlar:

• değerlendirildi - faaliyet süreci ve elde edilen sonuçlar bağlamında yönetim tarafından dengelenir; ve
• İncelendi - hedefler, kuruluşun dış ve iç ortamındaki değişikliklere göre periyodik olarak gözden geçirilmeli ve ayarlanmalıdır. Örneğin, bunun nedeni şunlar olabilir: moda değişir; yeni teknolojiler yaratılıyor; alışılmış uygulama modası geçmiş hale gelir; eski pazarlar ölüyor; yeni pazarlar ortaya çıkıyor; insanlar görüşlerini değiştirir, bunun sonucunda ne yaptıkları hakkında farklı düşünmeye başlarlar, vb.

Kural olarak, işletmenin amaçları çok spesifiktir. Onlar olmalıdır:

• açık, özlü ve çifte yorum olasılığı olmadan;
• işletmenin gelecekteki durumları açısından formüle edilmiş;
• işletmenin stratejisine, politikasına, planına ve prosedürlerine uymak;
• personelin yetkinliğine tekabül eden veya işletme çalışanlarının yetkinliğinin büyümesini de dikkate alan;
• anlamlı ve bir meydan okuma unsuruyla, ciddi çalışmaya davet ediyor.

Sırasında hedef belirleme - hedeflerin seçimi ve formülasyonu, aşağıdakileri dikkate almak önemlidir yönleri :

• Hedeflerin özellikleri ve kalitesi (karmaşıklık, ulaşılabilirlik, izin verilen kayıplar, elde etme süresi, uygunluk, çevre dostu olma vb.).
• Kısıtlamalar - lider, çalışanlar, müşteriler, rakipler, toplum. Hedef projeksiyonları.
• Hedeflerin tutarlılığı ve aşamaları .
• Hedef göçü. Yanlış hedefler. Yedek hedefler. Alt hedefler. Karmaşık (bileşik) hedefler. Hedeflere örnek. Hedef yerleştirme.
• Fonksiyonel ve teknik ve
• duygusal ve psikolojik hedef özellikler.

Kısaca ana hedef belirleme ilkeleri aşağıdaki gibi formüle edilebilir:

• yapılandırma bir dizi kritere dayalı hedefler (örneğin, hedefler en az üç kritere göre yapılandırılabilir: genelleme veya öncelik seviyesine göre (kurumsal, orta ve operasyonel seviyeler); faaliyet alanlarına göre (finansal, pazarlama, yeni ürün geliştirme, bilgi donanımı vb.) işletmenin çabalarının yönüne göre (geliştirme, stabilizasyon).
• mantıksal düzen ve tutarlılık sistemler hedefler;
• tamamlayıcılık ve farklı düzeylerdeki ve farklı etkinliklerdeki hedeflerin karşılıklı olarak desteklenmesi.

Örgütün amacı, bir güdüler, araçlar ve sonuçlar birliği olarak hareket eder. Anlamı:

• amaç nesnelleştirilmiş bir güdü (ihtiyaç)
• amaç, güdüler araçlarla (kaynaklar, fırsatlar, koşullar) buluştuğunda oluşur.
• "hedef" kavramı ile "sonuç" kavramı aynı şey değildir. Ulaşılan hedef, sonucun yalnızca bir parçası olabilir.

Spesifik olarak, işletmenin hedefleri aşağıdaki kategorilerde formüle edilebilir:

• pazar payında artış... %;
• satış hacimlerinde %... artış;
• net gelir büyüme oranlarındaki artış;
• özkaynak payında %...'ye varan artış.
• yeni pazarlara girmek;
• üretilen ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi;
• standart müşteri hizmeti şartlarını ... günlere vb. indirgemek.

G. Goldstein hedefler arasındaki bağlantıların varlığına dikkat çekmiştir. İki tür bağlantıyı ayırt etti:

• dikey (3 seviye: alt, orta ve üst veya son);
• yatay (5 tür korelasyon: özdeş, tamamlayıcı veya tamamlayıcı, rekabet eden, karşıt ve kayıtsız).

Rekabetçi ve düşmanca hedefler, çözümü dört stratejiye indirgenebilecek çatışmaya girme eğilimindedir:

• hakimiyet - diğerlerinin kısmen veya tamamen yerine getirilmemesi nedeniyle bazı hedeflerin tam olarak uygulanması;
• abartma - hedeflerin en önemli yönlerinin belirlenmesi ve uygulanması;
• küre ile üreme - özel özel alanlarda hedeflerin uygulanmasını sağlamak;
• birleşme - sorunun yeniden formüle edilmesi, temelde yeni bir konumdan bir hedef belirlenmesi, meydana gelen çelişkilerin ortadan kaldırılması.

Bir organizasyonun, farklı bireysel ve kolektif varlıkların faaliyet gösterdiği ve her birinin kendi hedeflerine sahip olduğu ve tamamen örtüşemeyecekleri bir ilişkiler kompleksi olduğunu belirtmek önemlidir. Ayrıca, aralarında sürekli çelişkiler ortaya çıkar. Bir kuruluş, üyelerinin amaçları, çıkarları ve eylemleri arasındaki çelişkilerin bir birleşimidir. Ayırt edilebilir bir organizasyonda dört hedef kaynağı : (Prigogine A., 2003)

• Sahip (veya sahipler).
• İşletme (sosyal bağlamda bir faaliyet olarak).
• Yöneticiler.
• Kadro.

Buna göre, bir ticari organizasyondaki on olası yanlış hizalama grubu ayırt edilebilir:

1. Sahip hedefleri - Sahip hedefleri
   • farklı stratejiler.
   • Statü veya kâr yönelimleri üzerindeki farklılıklar.
   • Önceliklerdeki farklılık: mevcut veya stratejik karlılık.
   • Farklı amaçlar için kâr dağıtımında anlaşmazlıklar.
   • farklı sahip grupları.
2. Sahip hedefleri - İşletme hedefleri
   • Yeni ekipman veya hissedarlara temettüler için kâr dağıtımı konusunda anlaşmazlıklar.
   • Önceliklerdeki fark: büyük harf kullanımı veya iş geliştirme.
   • Sahipler işi yırtıp tasarruf ediyor.
   • İşletme sahipleri işi bilmiyor, işletmeden gerçekçi olmayan taleplerde bulunuyorlar.
   • İşletme sahibi, işletme için kâr getirmeyen bazı müşterilerle ilgileniyor.
   • Sahibi işi kapatıyor.
3. Sahiplerin Hedefleri - Yöneticilerin Hedefleri
   • Yönetim teknolojisinin maliyeti mal sahipleri için net değildir.
   • İş geliştirmenin farklı yolları.
   • Kâr merkezi benim, maliyet merkezi sizin.
   • Sahipler, adamlarını yönetime gönderir.
4. Sahip hedefleri - Personel hedefleri
   • Kârları temettülere veya maaşlara harcayın.
   • Sahipler, düşük ücretli harika çalışanlar ister.
   • çalışma koşulları ve ekonomi.
   • Personel - istikrar, sahip - değişiklikler, yeniden yapılanma
5. İş Hedefleri - İş Hedefleri
   • Bazı müşterilere ertelenen satışlar ve karlılık.
   • İş kolları arasındaki çatışmalar (kaynaklar, müşteriler nedeniyle).
   • Toptan ticaret kendi perakendesi ile rekabet etmektedir.
   • Müşteri tabanının büyümesi veya gelişmesi.
6. İş Hedefleri - Yönetici Hedefleri
   • İş dinamiklere ihtiyaç duyar ve lider istikrara odaklanır.
   • İşletmenin yeniden düzenlenmesi gerekiyor, ancak yöneticiler için bu ek bir yük.
   • Bir bütün olarak işletmenin karlılığı adına bazı üretim tesislerinin kapatılması.
   • Yöneticiler, kendi ihtiyaçları için kaynakları işletmeden uzaklaştırır (yönetici kadrosundaki artış, ağırlama giderleri, yeni ofis ekipmanı).
   • Kariyer ve iş fırsatlarına odaklanın.
7. İş Hedefleri - Personel Hedefleri
   İş, nitelikler, teknolojik disiplin gerektirir, bazı işçiler direnir.
   • İş geliştirmede bir fren olarak personelin öznelliğinin olmaması.
   • Kişilik ve işlevin uyumsuzluğu.
   • İş geliştirme için fon ve sosyal programlar için personel gerektirir.
   • İşletmenin karlılığı işten çıkarmaları içerir.
8. Liderlik Hedefleri - Liderlik Hedefleri
   • Kaynaklar, statüler, yetkiler için farklı hizmet başkanlarının mücadelesi.
   • Müşteriler için şirket içi rekabet.
9. Yönetim Hedefleri - Personel Hedefleri
   • Yöneticiler, sahiplerine karlılık sağlamaya çalışır, astlar ücret artışı talep eder.
   • Spontane yönetim ve sipariş talebi.
   • Yöneticiler tam bağlılık ister, personel minimum düzeyde çalışır.
10. Personel hedefleri - Personel hedefleri
    • Başkalarının pahasına özel çıkar grupları.
    • Aralarındaki çıkar çatışması: bölümleri kazanma ve sağlama, satın alma ve ticaret, yenilikçiler ve muhafazakarlar.

Kurumsal planlama, farklı ölçek düzeylerini içerir. Bununla birlikte, küçük işletmelerde bile, nadiren tek bir hedef formüle edilir.

Modern iş organizasyonlarını yönetme konsepti, sonunda, yönetim çabalarının ana ekonomik hedefe ulaşmayı amaçlaması gerektiğini öne sürüyor - artan iş değeri , iki bileşenden oluşur - operasyonların karlılığı ve sermaye kullanım düzeyi. Bu nedenle, yönetim öncelikle gelirleri artırmaya, maliyetleri düşürmeye, nakit cirosunu kısaltmaya, temel olmayan varlıkları satmaya ve destek işlevlerini dışarıdan sağlamaya çalışmalıdır.

Pirinç. 5.1. İş Değeri Katma Planı

İş değeri arayışının, işletmenin kendisinden ziyade sahibinin amacı olduğunu söylemek muhtemelen daha doğru olacaktır. Sahibi (kurucu, yatırımcı) bir iş kurar, yöneticileri davet eder veya kendisi yönetir, yönetici personel tutar. Hepsi örgütsel hedeflerin kaynağıdır. Ancak işletme sahibi, yöneticiler ve çalışanlar amaçlarına ancak iş yoluyla ulaşabilirler. Ve işin amacı teleonomik çünkü iş sadece müşteriye dayalı olarak var olur. Bir işletmenin ürünü için bir alıcısı yoksa, işletme ortadan kalkar. Bir işletmenin temel amacının bir müşteri tabanı oluşturmak, genişletmek ve geliştirmek olduğunu takip eder. ( Prigogine A. , 2003).

Genel olarak, bir ayırt edilebilir üç tür iş hedefi :

• teleonomik - hayatta kalma seviyesi;
• yönlü - belirli koşullarda kararlı çalışma düzeyi);
• hevesli - proaktif eylemlerin seviyesi.

Buna göre, her tür bir dizi önemli içsel olarak kabul edilebilir. organizasyonun yönleri :

• hedef oluşturma seviyeleri;
• yönetim değerleri;
• yönetim tarzları;
• yönetim yöntemleri;
• örgüt kültürü türleri.

Geleneksel olarak, bu bir tablo şeklinde gösterilebilir:

Etkin çalışmayı sağlamak için, kuruluş zaman zaman hedeflerin teşhisini yapmalıdır. Soruların cevaplarını bulmak gerekiyor: Hangi hedefler arasında tutarsızlıklar var? Tüm bu hedefler birbiriyle nasıl ilişkilidir? Ana çelişkiler nerede? Hangi hedefler arasında çatışmalar çıkıyor? Bu hedefler nasıl uyumlu hale getirilir?

Hedef teşhis aşağıdakileri bulmalıdır:

• Hedef hizalama. Kuruluşun amacı çevresiyle ne kadar alakalı? Kuruluşun hayatta kalmasını sağlamak için yeterli müşteri var mı?
• Hedeflerin netliği. Hedef, bazı şeyleri dahil etmek ve diğerlerini hariç tutmak için yeterince spesifik mi?
• Hedefler üzerinde anlaşma. İnsanlar resmi olmayan davranışlarında beyan edilen hedeflere ne ölçüde katılıyorlar?

Kuruluşun varlığının nedenini ifade eden ana genel amacı - onun olarak belirlenmiştir. misyon . Bu görevi gerçekleştirmek için başka hedefler üzerinde çalışılmaktadır. Örgütlerin misyonu, formüle edilmiş olsun veya olmasın vardır. Bu, organizasyonun dış dünya için faydalı olduğu, faydalı olan (ürünler, hizmetler), kuruluşun kendi hayatta kalması için gerekli kaynakları elde etmek için dış çevre ile değiş tokuş ettiği şeydir. Misyon soruyu cevaplar - kuruluşun ana (genel) hedefi nedir, varlığının nedenlerini, sosyal önemini açıkça ifade eder.

Bir işletmenin misyonu ile hedefleri arasındaki açık ayrım, aşağıdaki dört boyut açısından tanımlanabilir:

• zamansal görünüm . Görevin zaman kriteri yoktur. Öte yandan hedefler kendi içlerinde her zaman geçicidir ve ulaşılması gereken bir zaman çerçevesini ima eder.
• Odaklanmak. Misyon, tanınma elde etmek veya sektörde lider olmak vb. gibi kuruluş için dış çevreye odaklanır. Aksine, hedefler genellikle işletmenin iç yönlerine atıfta bulunur ve belirli iç göstergelere ulaşmak için mevcut kaynakların kullanımı açısından ifade edilir.
• özgüllük. Misyon, işletmenin imajı, kurumsal kimliği vb. ile ilgili genel, göreceli bir nitelik olarak ifade edilir. Hedefler genellikle belirli sonuçlar açısından ifade edilir. Hedefler, prensip olarak, ulaşılabilirliklerini ifade eder.
• Ölçülebilirlik . Hem misyon hem de hedefler bir anlamda ölçülebilir. Ancak misyonun ölçülebilirliği nispeten niteliksel nitelikteyken, amaçlar için onaylanan hükümler mutlak, niceliksel niteliktedir.

Misyon aşağıdaki anlamsal bölümleri yansıtmalıdır:

• Şirket hedefleri temel hizmetleri veya ürünleri, temel pazarları ve temel teknolojileri açısından. Diğer bir deyişle misyon, şirketin ne tür bir girişimcilik faaliyeti, ne tür işlerle uğraştığını göstermelidir.
• Firmanın dış çevresi , çalışma ilkelerini tanımlar. Genel çevreden, endüstri ortamından, rekabet ortamından ve belki de yerel çevreden bahsediyoruz.
• Organizasyon kültürü , firma içinde var olan çalışma ortamı ve buna bağlı olarak bu iklime ilgi duyan insanların türü.

Bu yönlerin ayrıntılı bir açıklaması, firmanın misyon beyanı adı verilen bir belgede verilmektedir. Bu beyan aşağıdaki temel bileşenleri içerir:

• Tüketiciler: Kuruluşun müşterileri kimlerdir?
• Piyasalar: Kuruluş coğrafi olarak nerede rekabet ediyor?
• Ürünler veya hizmetler: Kuruluşun sunduğu en önemli ürün veya hizmetler nelerdir?
• teknoloji: Kuruluş tarafından kullanılan temel teknolojiler nelerdir?
• Ekonomik hedefler: Kuruluşun büyüme ve kârlılık konusundaki pozisyonu nedir?
• Organizasyonun genel konsepti: Kuruluşun güçlü yönleri ve rekabet avantajları nelerdir?
• Resim: Kuruluş için hangi kamu imajı arzu edilir?
• Felsefe: Kuruluşlar neye inanıyor ve temel değerleri neler?
• Yeterlik: Misyon beyanı, kuruluşun kilit etki gruplarının isteklerini dikkate alıyor mu?
• İlham verme yeteneği: Bir beyan insanları motive edebilir mi?

Misyon beyanı bir dizi gereksinimi karşılamalıdır:

• Basitlik.
• Transfer kolaylığı.
• Gerçeklere güvenmek - düşüncelere ve hayallere değil.
• Ne yapılması ve ne yapılmaması gerektiğini açıkça gösterir.
• dinamizm.
• Tüm organizasyon seviyelerinde kullanılabilirlik
• Güven uyandırmalı.
• Belirsizlik, tutarsızlıkların kabul edilemezliği.

Misyonun sınırlı bir şekilde yorumlanması, firmanın değişen pazar taleplerine esnek bir şekilde yanıt verme yeteneğini olumsuz etkiler. Misyonun kapsamlı bir şekilde yorumlanması, kaynakların kullanımının verimliliğini önemli ölçüde azaltabilir ve nihayetinde rekabet avantajının kaybolmasına ve şirketin iflasına yol açabilir.

Bir misyonun tamamen yokluğu, firmaya sürekli artan sorunların varlığını garanti eder. Misyon kavramı, firmanın rekabet durumu kavramıyla yakından bağlantılıdır. Her iki kavram da birbiriyle çelişmez ve birbirini tamamlamaz. Şirketin rekabet durumu, rekabet avantajını sürdürmek için şirket tarafından beyan edilen ürün veya hizmetin nasıl üretileceği, hangi yollarla üretileceği sorularına cevap verir. Hem misyon hem de rekabet durumu dış etkenlere bağlıdır. Misyon beklentiyle oluşturuldu gelecekteki fırsatlar şirketin hayatta kalması için gerekli olan stratejik potansiyeli oluşturmak için (beklenen veya istenen yetenekleri yansıtır). Rekabet durumu, şirketin mevcut stratejik potansiyeline (mevcut yeteneklerine) bağlıdır. Misyon, hedefi belirtmeli veya başka bir deyişle, sosyal ihtiyaçların gelişimi, bunların değerlendirilmesi için kriterler ve sosyal önemi hakkında bir tahmin vermelidir. Tahminin ana unsuru idealdir, bu sadece ne olacağı değil, ne olması gerektiği, ne için çaba gösterilmesi gerektiği anlamına gelir. Nihayetinde, tahmin, mahkumiyet ve inancın konusu haline gelir.

Bir organizasyonun doğru formüle edilmiş ve tanımlanmış bir misyonu, güçlü bir iş aracıdır. Görevin üç ana işlevi vardır - bunlar:

• Firma hakkında genel bir fikir verir (ürünler ve hizmetler, müşteriler ve pazarlar, rekabet avantajları ve benzersizlik). Sadece misyonu formüle ederek, şirketin ürünlerinin alıcısı veya tüketicisi, bu şirkete rehberlik eden öncelikleri ve faaliyetlerinin amaçlarını ve yönlerini değerlendirebilir.
• Birliği teşvik eder şirket içi ve kurumsal bir ruhun yaratılması (şirketin amacını netleştirir, bir iş ortamı oluşturur, çalışanların şirket gereksinimlerine uyum derecesini belirler).
• Organizasyonun etkin yönetimi için fırsatlar yaratır (hedeflerin geliştirilmesinin temeli, kaynakların tahsisi için standartlar, her çalışanın faaliyetlerinin anlamı ve içeriğinin belirtilmesi). Bir misyonun varlığı, şirket yönetiminin şirketin pazarda alması gereken yeri belirlemesine ve bu yeri elde etmek için stratejisini formüle etmesine olanak tanır; şirket çalışanları - ortaya çıkan fırsatların geliştirilmesinde ortak bir nedenin katılımcıları gibi hissetmek, onlara bir hedef verir, önemlerini vurgular, yüksek sonuçlara ulaşmayı amaçlar; son olarak, şirketin ürünlerinin tüketicilerine - şirkete çeşitli ihtiyaç ve gereksinimlerini karşılayabilecek özen ve ilgiyle davranmak, şirketin ürünlerini takip etmek. Ürünler ve teknolojiler değişebilir, ancak pazarın ihtiyaçları ve talepleri değişmeden kalabilir.

Örnek olarak, tanınmış çok uluslu şirket Procter & Gamble'ın misyon beyanı şöyledir:

• farklı ülkelerdeki insanların yaşam standartlarının iyileştirilmesine katkıda bulunan en yüksek kalitede ve tüketici değerinde ürünler üretmek.
• en değerli insanları çeken, yeteneklerinin tam gelişimini sağlayan bir organizasyon ve çalışma koşullarının oluşturulması, işin yararına özgür ve ilham verici çalışma, işe karşı dürüst bir tutumun tarihsel ilkelerinin korunması ve geliştirilmesi ve eylemlerin doğruluğu .
• ilkelerimizin başarılı bir şekilde uygulanması, ortak davanın, işçilerin ve çalışanların, hissedarların ve yaşadığımız ve çalıştığımız toplulukların refahına yol açacak olan pazar payında ve kârda ürünlerimize öncülük etmemize yardımcı olacaktır.

Misyon, yalnızca bir öncelikler beyanı değil, daha da önemlisi, bir yaşam biçimi, çevremizdeki dünyayı ve kendimiz içinde şirket ve çalışanları tarafından bir anlayıştır. Misyon beyanı değiştiğinde iş anlayışının küresel ölçekte nasıl değişebileceğine bir göz atın:

Kuruluşun misyon ve hedeflerinin uygulanması şirketin iş planında açıklanmıştır. Planlama her düzeyde gerçekleştirilebilir: müteahhitin faaliyetlerinden organizasyonun ve işin gelişimi için ana plana kadar.

Tarihsel olarak, planlama sistemleri aşağıdaki sırayla gelişmiştir:

• bütçe planlaması (1900'lerin başı) - yıllık bütçelerin hazırlanması ve varyansların kontrol edilmesi.
• Uzun vadeli planlama (50'lerin başı) - tahminler, istatistiksel modeller, eğilimlerin ve eğilimlerin belirlenmesi. Varsayım, dış çevrenin kendi dinamiklerine sahip olduğudur.
• Stratejik Planlama (60'lar) - burada artık geleceğin bir tahmini değil, stratejik alternatiflerin ve dinamik kaynak yönetiminin bir değerlendirmesi var.
• Stratejik Yönetim (80'ler) - sürdürülebilir rekabet avantajlarının (SCE) elde edilmesini sağlamak gereklidir. Şirket geleceğini yaratır.
• Yönetimi değiştir (XXI yüzyıl) - mümkün olduğunca esnek olmanız gerekir: yapılar, kültür, düşünce, etkileşim alanları - her şeyi hızla değiştirebilmek önemlidir. Ana değer müşteridir, şirket geleceği onunla eşit bir diyalog içinde inşa eder. Planlamanın ana nesneleri, kuruluşun yetkinliği ve çalışanların yetkinliğidir. Stratejiler yalnızca kısa vadeli dönemlerde (3 yıla kadar) anlamlıdır.

Kuruluşun misyonunun uygulanmasını ve hedeflerine ulaşmasını sağlamak için tasarlanmış ayrıntılı bir kapsamlı plana denir. strateji . Stratejinin temel özellikleri şunlardır:

• Strateji çerçevesinde, sadece organizasyonun başarısı üzerinde niteliksel etkisi olan hayati faktörler dikkate alınır. Diğer tüm hususlar stratejik konuların kapsamı dışında kalmaktadır.
• Strateji çoğunlukla üst yönetim tarafından geliştirilse de, tüm organizasyon ve hepsinden önemlisi, yönetimin tüm seviyelerinin başkanları, bunun uygulanması için çalışmalıdır.
• Gerçekten yararlı ve etkili bir strateji, genellikle onları ayırmak zor olsa da, belirli kişilerin değil, tüm organizasyonun bakış açısına dayanmalıdır.
• Stratejik planlama karmaşık, uzun ve maliyetli bir süreçtir. Bu nedenle stratejik planlamanın sonuçları yönetim tarafından aktif olarak kullanılmalıdır.
• Bilinçli bir stratejiye sahip olmak, bir firmanın kimliğini tanımlamasına, bir dayanak noktası bulmasına, özel iç kaynaklarını ve yeteneklerini geliştirmesine, rakiplerinden farklılaşmasına ve hedef müşterilerin özel ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasında özellikle etkili olmasını sağlamasına olanak tanır.
• Strateji, uzun vadede bütünlüğünü koruyacak şekilde tasarlanmalıdır. Bu, stratejik planlar, günümüzün iş ortamında kesinlikle gerekli olan değişiklik ve yeniden yönlendirmeye izin verecek kadar esnek olduğunda başarılabilir.

Stratejik planın uygulanmasına yönelik araçlar arasında aşağıdakileri ayırmak gelenekseldir:

• taktikler. Taktik planlar ile stratejik planlar arasında bir takım farklılıklar vardır:
  • Taktik planlar, ikincil taktik hedeflere ulaşmak için tasarlanmıştır.
  • Stratejik planlar, bağımsız stratejik hedeflere dayalı belgeler olarak geliştirilir. Taktik planlar her zaman stratejik planların geliştirilmesinde geliştirilir ve bağımsız bir önemi yoktur.
  • Stratejik planlar, firmanın stratejik kaynaklarını, yani. Maliyetler firmanın başarısı için kritik öneme sahiptir. Taktik planlar genellikle piyasadan kolayca satın alınabilen ve şirket için kritik olmayan kaynakları içerir.
  • Kuruluşun stratejisi kuruluşun üst yönetimi düzeyinde geliştirilir ve onaylanırsa, taktik planlar genellikle orta yönetim tarafından hazırlanır ve üst yönetim tarafından onaylanabilir.
  • Taktik planlar, stratejik planlardan daha kısa zaman dilimlerini kapsama eğilimindedir.
  • Taktik planların uygulanmasının sonuçları genellikle stratejik planlardan daha hızlı ortaya çıkar ve belirli icracıların belirli eylemleriyle açıkça ilişkilidir.
• Siyaset - kuruluş çalışanları tarafından eylem ve karar verme için genel bir kılavuzdur.
• prosedürler - belirli bir tür durumda karar vermek için eylem dizisinin önceden geliştirilmiş bir açıklaması.
• tüzük - belirli bir durumda tam olarak ne yapılması gerektiğini belirtin.
• bütçeler - girdi ve çıktı kaynak akışlarını dengelemek amacıyla dinamik yönetimi için bir araçtır.
• Görevler - Belirli bir süre içinde önceden belirlenmiş bir şekilde yapılması gereken, öngörülen bir iş, bir dizi iş veya işin bir kısmı.
• Planların uygulanmasını yönetmek. Plandan gerçek olaylar sırasında sapmalara yanıt vermek için araçlar şunlardır: operasyonel kontroller planların uygulanması. 1970'lerde ve 1980'lerde "Hedeflere Göre Yönetim" yöntemi popüler hale geldi. Peter Drucker tarafından popüler hale getirilen MBO. MBO'nun özü, yöneticinin, belirli bir yönde ayrıntılı hareket yönlendirmesi sunmadan, astlarıyla "hedefler için bir sözleşme müzakere ederek" görevleri delege etmesidir. Sonuç önemlidir, aktivitenin kendisi değil. Ancak bu yöntem, yalnızca firmanın yetkin, yüksek nitelikli personele sahip olması durumunda uygundur. Çalışanların inisiyatifini ve yaratıcılığını teşvik eder, ancak süreci yeterince koordine etmek ve belgelemek için önemli miktarda zaman gerektirir.

Genelde, planlama birkaç çalışır aşamalar :

• Bir vizyonun formülasyonu (gelecekle ilgili hipotez).
• Bir tahmin yapmak (bu vizyon ne kadar gerçekçi).
• Bir plan hazırlamak (bütçe).
• Planın uygulanması.
• Sonuçların muhasebeleştirilmesi ve kontrolü.
• Sonuçların analizi. Özetleme.

Stratejik planlama formülasyonla başlar vizyonlar . Vizyon, geleceğin ideal bir resmidir. Vizyon, sahibinin toplumun çıkarlarını yansıtan hayalleri ve hırslarıdır.

Örneğin, ünlü otomobil üreticisi Henry Ford, işinin vizyonunu şu şekilde formüle etti: " Pek çok insanın erişebileceği bir araba yapacağım. Fiyatı o kadar düşük olacak ki, iyi bir maaşı olan herkes böyle bir araba alabilecek ve ailesiyle birlikte Allah'ın geniş açık alanlarında mübarek dinlenme saatlerinin tadını çıkarabilecek... Bu işi bitirdiğimde herkes, bir araba alabilecek ve ona sahip olacak. Atlar yollarımızdan kaybolacak ve çok sayıda insana iş ve iyi kazançlar vereceğiz. ".

Walt Disney'in temelde yeni bir eğlence parkı vizyonu da daha az ilginç değil: " Disneyland konsepti basittir. Burası insanların mutluluğu bulduğu ve yeni şeyler öğrendiği bir yer. Burası ebeveynlerin ve çocukların birlikte vakit geçirmekten keyif aldıkları bir yer; öğretmenlerin ve öğrencilerin öğrenme ve öğrenme için büyük fırsatlar açtığı bir yer. Orada yaşlılar geçmişe duydukları nostaljiyi tatmin edebilecekler ve gençler geleceğin zorluklarından zevk alabilecekler. Orada, halkın izlemesi ve incelemesi için Doğanın harikaları ve İnsan tarafından yaratılan harikalar sunulacak. Disneyland, Amerika'yı yaratan bu ideallere, hayallere ve sert ama gerçek gerçeklere dayanmaktadır ve bu ideallere, hayallere ve gerçeklere adanmıştır. Disneyland'in benzersiz ekipmanı, bu hayalleri ve gerçekleri görsel olarak göstermeyi mümkün kılacak ve onları tüm dünya için bir cesaret ve ilham kaynağı haline getirecektir. Disneyland biraz panayır, sergi, oyun alanı ve toplum merkezi ve yaşayan gerçekler müzesi ve güzelliği ve sihri görebileceğiniz bir yer olacak. İçinde yaşadığımız dünyanın başarılarını, sevinçlerini ve umutlarını özümseyecektir. Ve tüm bu mucizeleri nasıl hayatımızın bir parçası haline getireceğimizi bize hatırlatacak ve gösterecektir. ".

Vizyon, örneğin Motorola gibi şirketin işleyişinin teknik yönünü tanımlayan çok spesifik olabilir: " Motorola, telefon numaralarının yerlere değil kişilere atandığı bir dünya hayal ediyor; küçük, avuç içi boyutundaki cihazların insanların nerede olurlarsa olsunlar birbirleriyle iletişim halinde olmalarını sağlayacak; yeni iletişim araçlarının görsel görüntüleri ve verileri sesler kadar kolay iletebildiği ".

Taslak hazırlama aşamasında tahmin etmek birçok farklı yöntem kullanılmaktadır. En yaygın olanlardan biri senaryo planlama yöntemidir. senaryo planlama - bu, işletmenin dış çevresinin gelecekteki gelişimi için alternatif seçenekler oluşturma yöntemidir ve yöneticilerin belirsizlik koşullarında stratejik kararlar almasına ve analiz etmesine izin verir. Senaryolar şirketlerin gelecek açısından düşünmelerini sağlar, şu soruya cevap verirler: Bir şirket nasıl hayali bir geleceğe gidebilir, onu gerçek yapabilir.

tahsis senaryo geliştirme için yedi adım :

• Sorun tanımlama. Anahtar soruların listesi.
• Ana faktörlerin ve eğilimlerin (kesin ve belirsiz) tanımlanması, bunların karşılıklı bağımlılığı
• Faktörlerin önem ve önceliğe göre sıralanması
• Senaryo mantığı seçimi. Ana faktörlerin matrisi. Senaryoların açıklaması.
• Her senaryodaki ana faktörlerin analizi
• Sonuç analizi. Parametrelerin hassasiyeti. Değişmez çözüm bölgeleri.
• Kontrol için gösterge ve işaretlerin seçimi

En yaygınları arasında Senaryo yaklaşımı hataları aşağıdakileri içerir:

• Tüm komut dosyaları tek bir değişkene dayanır
• Üst yönetim senaryo geliştirmeye dahil değildir
• Oluşturulan senaryolar açıkça eşdeğer değildir
• Çok fazla senaryo
• çok fazla detay
• Göstergelerin, kıyaslamaların eksikliği

Sahnede bütçeleme , kuruluşun yönetimi, aşağıdaki bölümleri içeren ayrıntılı bir iş planı hazırlar:

• Giriş bölümü, projenin amacı ve özü.
• Sektördeki işlerin durumunun analizi.
• Önerilen projenin amacı.
• Pazar, pazar güçleri, fırsatlar ve tehditlerin analizi.
• Pazarlama planı: tüketicilerin analizi, dağıtım kanalları, pazarlama karışımının tanımı, ekonomik faktörlerin değerlendirilmesi, benzersiz bir satış teklifinin formülasyonu, vb.
• Üretim planı.
• Organizasyon planı: organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin analizi, insan kaynakları ihtiyaçları için bir plan, yönetim, motivasyon ve kontrol sistemlerinin tanımı.
• Risk derecesi ve telafi edici önlemler.
• Finansal plan: nakit gereksinimleri, nakit akışlarının dağılımı, finansal sonuçlar.
• Uygulamalar

İş planının başarısı hakkında bazı şüpheler var mı? ağustos şenliği"Piyasa süreçleri o kadar hızlıdır ki, kural olarak üç yıllık bir iş planının orijinal haliyle uygulanma şansı yoktur."

Bu nedenle, en önemli kriterler şunlardır:

• Şirketin çalışmak istediği pazar segmentinin büyümesi için beklentiler.
• Birincil fikrin yenilik derecesi, çünkü kurucuların fikir üretme konusundaki temel yeteneğini gösterir.
• Kurucuların yönetsel nitelikleri

Bu üç kriter olumlu değerlendirilirse projenin başarısından bahsedebiliriz. İş planı, bankalar veya risk sermayesi yatırımcıları için daha çok resmi bir sigorta poliçesidir.

Dwight Eisenhower - daha sonra başkan olan ABD Ordusu generali, "Plan hiçbir şeydir, planlama her şeydir" dedi ve böylece planlama sürecinde bilgiyi sistematikleştirmenin büyük önemini ve esnekliğin önemini vurguladı (plandan sapma yeteneği). plan) yöneticileri.

Şirketin başarılı gelişimi, birçok nedenden dolayı işinin çeşitli yönlerinin karmaşıklaşmasına yol açar. Kural olarak, ana şirketin organizasyon yapısı daha karmaşık hale gelir, şubeler ve yan kuruluşlar oluşturulur veya satın alınır. Sonuç olarak, şirket bir holdinge dönüşüyor ve bu özellikle dahili belge akışının artmasına ve karmaşıklaşmasına yol açıyor. Ürün, mal ve hizmet satışının olumlu dinamiklerine, karşı taraf sayısındaki artış ve dış bilgi akışlarının içeriğindeki artış eşlik ediyor. Şirketin işinin gelişimine, stratejik amaç ve hedeflerde de bir değişiklik eşlik eder. Bu faktörler, diğerleri ile birlikte, büyüdükçe işletme yönetimi önceliklerinde bir değişikliğe yol açar.

İşletme yönetiminde önceliklerin değişmesi

Küçük bir işletmenin yönetimi için, tüm alanlarda muhasebe ve vergi muhasebesinin bakımını organize etmek, düzenlenmiş raporlamanın oluşumunu sağlamak ve mevcut faaliyetlerin operasyonel muhasebesinin gerekli bölümlerde sürdürülmesini sağlamak gerekliyse. yönetim kararları almak için gerekli verileri elde etme olasılığı, o zaman holding yapısına sahip bir şirket için bu artık yeterli değildir.

Hızla gelişen şirketlerin hedefleri genellikle yeni bölgesel pazar bölümlerinin geliştirilmesini, yeni ürün türlerinin piyasaya sürülmesini, iş çeşitlendirmesini vb. içerir. Büyüyen bir holdingin dallı bir yapıya sahip olduğu hedeflere ulaşmak, bir grup işletmenin stratejisini resmileştirme, esnek bir holding yönetim sistemi oluşturma, yatırımları çekme sorunlarının çözülmesini içerir ve konsolide kurumsal finansal tablolar gerektirir.

Kurumsal finansal raporlama, holding sahiplerinin, alacaklıların, yatırımcıların, denetçilerin ve diğer harici ve dahili kullanıcıların, şirketler grubunun iş durumunun tam bir resmini elde etmelerini sağlar. Ayrıca bilinçli ve mantıklı yönetim kararları vermek için kullanılır. Aynı zamanda, kurumsal raporlamanın oluşumu kabul edilebilir bir zaman çerçevesi içinde yer almalı ve hazırlanması için kabul edilebilir maliyetlerle gerçekleştirilmelidir.

Aynı zamanda, yeterli kurumsal raporlamanın zamanında alınmasını engelleyen bir dizi koşul vardır. Holdingin farklı ticari kuruluşları, kural olarak, farklı muhasebe politikaları uygular. Aynı zamanda, tüm varlıkları tek bir muhasebe politikasına getirmek her zaman ekonomik olarak mümkün değildir ve bazı durumlarda, örneğin yabancı devletlerin yargı yetkisi altındaki işletmeler için, basitçe imkansızdır. Ayrıca holdingin parçası olan farklı işletmeler, muhasebe ve yönetimi otomatikleştirmek için farklı sistemler kullanabilir.

Sonuç olarak, uygulamanın gösterdiği gibi, kurumsal finansal tabloların oluşturulması görevi, yeni modern otomasyon araçlarının yanı sıra kalifiye çalışanlar ve harici danışmanlar gerektirir.

Kurumsal raporlamanın oluşturulmasına ek olarak, Rus holdingleri için acil bir görev, bütçeleme ve dengeli bir puan kartı gibi modern yönetim ve bilgi teknolojilerinin tanıtılmasıdır. Bütçelemenin kullanılması, ekonomik bir varlığın kaynaklarını zamanında en uygun şekilde dağıtmanıza olanak tanır. Balanced Scorecard (Balanced Scorecard) kullanımı, holdingin stratejik hedeflerini bireysel işletmelerin, bölümlerin ve kilit çalışanların faaliyetleri için operasyonel bir plana dönüştürmek için basit ve anlaşılır temel performans göstergeleri KPI'nın (Ana Performans Göstergesi) kullanılmasına izin verir. holdingin başarısı ve başarısını izlemek.

Holding sahiplerinin uzun vadeli projelerin uygulanması için gerekli yatırımları alma veya örneğin, daha fazla satış amacıyla şirketin sermayesini artırma niyeti, bazı durumlarda onları karara götürür. şirketin hisselerinin borsada ilk halka arzında - halka arza girme kararına (İlk halka arz).

Bir halka arza hazırlanmak, iş şeffaflığının ve şirketin tanıtımının hatasız olarak sağlanması anlamına gelir. Bu sorunu çözmenin bir parçası olarak, mevcut yapıdan yasal olarak şeffaf ve ekonomik olarak haklı bir yapıya geçmek için şirketin yeniden yapılandırılması gerekebilir. Bir halka arz için hazırlanma koşulları, holdingin konsolide mali tablolarının Rus ve uluslararası standartlara (UFRS) uygun olarak oluşturulmasının yanı sıra denetimini, modern kurumsal yönetim standartlarının getirilmesini ve diğer gereklilikleri içerir.

1C şirketi, yukarıda açıklanan sorunların çoğunu çözmek için 1C: Consolidation 8 yazılım ürününü sunar. Bu yazılım ürünü, holdinge dahil olan iş birimlerinin raporlarının toplanmasını ve merkezi olarak depolanmasını, yönetim ve muhasebe raporlarının konsolidasyonunu otomatikleştirmenizi sağlar. Hem bireysel şirketlerin hem de şirket gruplarının bütçe yönetimini uygulamak için kullanılabilir. Program, bir standarda göre hazırlanan raporlamayı diğer standartlara göre (RAS, IFRS, US GAAP vb.) raporlamaya dönüştürmenize olanak tanır.

Holding yapısı, konsolidasyon çevreleri

Konsolidasyon sürecine başlamadan önce holding bünyesinde yer alan iş birimlerinin tabiiyet yapısının belirlenmesi ve bu sayede aralarındaki organizasyonel ve ekonomik ilişkiler hakkında fikir sahibi olunması gerekmektedir. Bir sonraki aşamada, konsolidasyon çevresini belirlemeniz, diğer bir deyişle, konsolide raporlamanın oluşturulacağı iş birimleri kümesini belirlemeniz gerekir.

Holdingin yapısı farklı olabilir ve faaliyetin özelliklerine ve yönetim problemlerini çözme yöntemlerine bağlıdır. Örneğin, en basit durumda, holding yapısı bir ana şirket ve ona bağlı birkaç bağlı şirket olabilir. Böyle bir yapı, mülkiyetin şeffaflığını ve sahiplerin holdingin tüm işletmeleri üzerindeki kontrolünün göreceli olarak kolay olmasını sağlar.

Daha karmaşık bir yapıya sahip bir holdingde, bağlı ortaklıklar karşılıklı mülkiyet ilişkileri ile birbirine bağlanabilir. Birçoğunun azınlık hisseleri de olabilir. Bu durumlar finansal tabloların konsolidasyonunu zorlaştırmaktadır.

Ek olarak, ticari çıkarlar, çeşitli kriterlere göre bölümlere ayrılmış kuruluşlara ilişkin verilerin genelleştirilmesini gerektirebilir - endüstri, bölgesel vb. Konsolidasyon kapsamına dahil edilen kuruluşların listesi, konsolide finansal tabloların hazırlandığı kullanıcılara da bağlı olabilir.

İş geliştirmenin çıkarları, organizasyonel olandan farklı olan esnek bir yönetim yapısının kullanılmasını gerektirebilir. Bu durumda, sadece tüzel kişilerin değil, şubelerin, ayrı bölümlerin ve mali sorumluluk merkezlerinin (CFD'ler) raporlamasının konsolide edilmesi gerekebilir. Aynı zamanda, CFD çeşitli tiplerde olabilir - yatırım merkezleri, gelir merkezleri, maliyet merkezleri ve kâr merkezleri.

"1C: Konsolidasyon 8" yazılım ürünü, modern iş gereksinimlerini karşılamak üzere tasarlanmıştır ve yukarıda açıklanan tüm durumlarda raporlamayı birleştirmek için kullanılabilir.

Program, iş birimleri - holding içindeki kuruluşlar, şubeler, Merkez Federal Bölge vb. için raporlama formlarının geliştirilmesini sağlar. "1C: Konsolidasyon 8", grubun organizasyonel ve finansal yapısının çeşitli yönlerini tanımlamanıza olanak tanır - iş birimlerinin bileşimi, tabi olmanın hiyerarşik yapısı, iş birimleriyle ilgili olarak kullanılan konsolidasyon yöntemleri ve bileşim sahiplerin sayısı ve grubun iş birimlerindeki sahiplik payları.

Konsolidasyon sınırları belirlenir - bir grup, alt holding, endüstri veya coğrafi bölüm. Tek bir bilgi tabanında birden çok konsolidasyon çevresini koruyabilirsiniz. Bu, aşamalar halinde konsolide etmenize, bölümlere göre raporlar oluşturmanıza vb. olanak tanır. Konsolidasyon çevresinin sahipleri tarafından her çevre kuruluş biriminin toplam sahiplik payları, dolaylı ve karşı gibi karmaşık mülkiyet hakları dikkate alınarak hesaplanır.

Grup tarafından bireysel işletmeler üzerindeki fiili kontrol derecesine bağlı olarak, programda çeşitli konsolidasyon yöntemleri kullanılmaktadır - "Tam konsolidasyon", "Özkaynak yöntemi" ve "Oransal konsolidasyon".

Çevreler versiyonlanmıştır. Bu, holding içindeki şirketlerin satın alma ve elden çıkarma geçmişini saklamanıza olanak tanır. "Kar ve Zarar Tablosu" konsolide edilirken raporlama dönemine ait satın almalar ve elden çıkarmalar dikkate alınır. Aynı zamanda, satın alma veya elden çıkarma tarihindeki göstergelerin değerleri sırasıyla kaydedilir veya hesaplamadan çıkarılır.

Holdingin işletmelerinde farklı muhasebe politikaları kullanılıyorsa, onlardan alınan raporlara farklı işleme kuralları uygulanır. Bu kurallar, bireysel organizasyon birimleri veya çevreler için tanımlanır ve raporlamanın dönüştürülmesi ve birleştirilmesi için algoritmalar içerir.

İş performansı yönetimi

Rus holdinglerinin dinamik gelişimi, yüksek kaliteli bir yönetim sistemi gerektirir. Modern yönetim pratiği, verimliliği artırmayı, işletmenin büyümesini ve gelişmesini sağlamayı amaçlayan birçok kavram ve yaklaşımı kullanır. Böyle bir yaklaşım bütçelemedir.

Günümüzde bütçeleme, şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak için tasarlanmış, ölçülebilir terimlerle ifade edilen kaynakları izlemek ve planlamak için bir yönetim aracıdır.

Bütçelemenin tanıtılması, bir bütçe modelinin geliştirilmesini ve bütçelerin sürdürülmesi için düzenlemelerin yapılmasını içerir. Bütçe sürecini oluşturmanın temeli mali yapıdır. Unutulmamalıdır ki finansal yapı, organizasyon yapısını tekrar etmez. Mali sorumluluk merkezleri, hem bireysel işletmeler hem de işletmeleri belirli bir temelde birleştiren toplu iş birimleri olabilir.

"1C: Konsolidasyon 8" programı, şirketin geliştirme stratejisine dayalı bir finansal yapı oluşturmanıza olanak tanır. Bütçeleri tablolar şeklinde girmek mümkündür, yani. bütçe sürecindeki finansal olmayan katılımcılar için yakın ve anlaşılır. Çeşitli otomatik sistemlerden farklı formatlardaki verilerin içe aktarılması desteklenir.

Sahiplerin stratejik hedeflerine ulaşmak için, genellikle ana hedefin ayrıştırılmasını sağlayan bir yaklaşım kullanılır. "Net karda %30 büyüme" ana hedefinin olası bir ayrıştırma örneği şekilde gösterilmiştir.

"Net kârda %30 büyüme" hedefinin ayrıştırılması

Ayrışma sürecinde, hiyerarşik hedef ağacının her hedefi için, sayısal biçimde, üzerinde çalışılması gereken bir anahtar performans göstergesi belirtilir.

"1C: Konsolidasyon 8 PROF" programının versiyonunda yer alan metodolojik bütçeleme modeli, KPI örnekleri, bunların hesaplanması için formüller ve başarılarını otomatik olarak kontrol etmenizi sağlayan iş süreçleri sağlar. Bütçe modelinde verilen KPI bileşimi şirketin stratejik hedeflerine göre değiştirilebilir.

Bölüm 11

Piyasa değeri değerlendirmesine dayalı olarak işletmenin yeniden yapılandırılması.

Pazar dönüşümleri, Rus iş dünyası için yeni bir perspektif açıyor, ancak aynı zamanda, birçok işletmenin, önemli bir yeniden yapılanma olmaksızın rekabet baskısı altında ve yeni iş ortamında hayatta kalma şansının çok az olduğu ortaya çıkıyor. Ekonomi, büyük sanayi ve tarım işletmelerinde kaynakların (sermaye, emek, toprak ve girişimcilik yeteneği) yeterince kullanılmadığı bir yapıyı miras almıştır.

Yeniden yapılanma süreci, üretim kaynaklarının verimli kullanılmasının sağlanması ve işletme değerinde artış sağlanması olarak tanımlanabilir.

Yeniden yapılanmanın temel amacı, iç ve dış faktörlerin yardımıyla işletme (iş) geliştirme kaynakları aramaktır. İç faktörler, kendi ve ödünç alınan finansman kaynaklarından değer yaratmak için operasyonel, yatırım ve finansal stratejilerin geliştirilmesine dayanır; dış - faaliyetlerin yeniden düzenlenmesi ve işletmenin yapısı hakkında.

Stratejik amaç, kaynakların verimli kullanımı yoluyla öz sermayenin değerini artırmaktır.

11.1 Kurumsal değer yönetimi stratejileri

Pazar araştırması, nakit akışı ile şirket değeri arasında güçlü bir ilişki olduğunu göstermektedir.

Net kar göstergesi, nakit akışı göstergesi kadar istikrarlı bir şekilde işletmenin piyasa değeri ile korelasyon göstermez, çünkü birincisi aşağıdakileri hesaba katmaz:

Sabit varlıklara yapılan yatırım miktarı;

Kendi işletme sermayesinin değeri;

Şirketin finansman ihtiyacı;

İşletmeye özel iş ve finansal riskler.

İndirgenmiş nakit akışı yöntemi, bir yatırımın sağladığı getiri, benzer risk düzeyine sahip bir yatırımın getirisini aşarsa, ek değer ürettiği basit öncülüne dayanır. Başka bir deyişle, belirli bir kâr düzeyi için, daha yüksek yatırım getirisine sahip bir işletme, daha az ek yatırım gerektirecek ve daha fazla nakit akışına ve daha yüksek değere sahip olacaktır.

Genel olarak maliyet yönetimi, yöneticiden özel bir yaklaşım gerektirir. Hisse başına kazançtaki kısa vadeli değişikliklere değil, uzun vadeli nakit akışlarına odaklanmalıdır. Yaklaşım tarafsız olmalı, yalnızca katma değere odaklanmalıdır. İşletmenin sermayesini artırma maliyetinden fazla gelir elde edip etmediği dikkate alınmalıdır.

Nakit akışının yönetimi ve işletmenin değeri, öncelikle yeni değerinin yaratılmasındadır. İkincisi, önce değerdeki değişimi belirleyen belirli faktörlerin tanımlanmasını, daha sonra bunlara dayalı olarak maliyet artırma stratejilerinin geliştirilmesini ve ardından bu stratejilerin tutarlı bir şekilde amaca uygun olarak uygulanmasını gerektirir.

Kurumsal değer yaratma süreci dört ana aşamaya ayrılabilir:

ilk aşama - işletmenin "olduğu gibi" değerlendirilmesi: işletme yönetiminin mevcut durumuna ve mevcut üretim ve finansal planlarına göre. Değerleme için indirgenmiş nakit akışı yöntemi kullanılır;

İkinci aşama - işletmenin derinlemesine finansal analizi, işletme içinde “değer yaratan” faktörlerin belirlenmesi, belirli faktörler üzerindeki etkiye dayalı olarak değer artırma stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanması;

üçüncü sahne - üretim birimlerinin satışı, şirketlerin satın alınması, birleşme, ortak girişimin oluşturulması, bir birimin tasfiyesi vb. gibi organizasyonel yeniden yapılandırma fırsatlarının kullanılması;

dördüncü aşama -finansal yeniden yapılandırma, yani borç seviyeleri hakkında karar vermek, öz sermayeyi artırmak, borcu öz sermayeye dönüştürmek.

İşletmenin "olduğu gibi" değerlendirmesi, nakit akışlarının iskonto edilmesi yöntemiyle gerçekleştirilir.

İkinci aşamaya özellikle dikkat edeceğiz - değer yaratan faktörleri etkileyerek işletme içinde ek değer yaratılması.

Değer sürücüleri, bir işletmenin faaliyetlerinin belirli yönlerini karakterize eden indirgenmiş nakit akışı modelindeki bireysel değişkenlerdir. Bir veya başka bir değişkendeki niceliksel bir değişiklikle, nakit akışı miktarında ve buna bağlı olarak maliyette bir değişiklik olur.

Maliyeti artıran en önemli faktörler şunlardır:

1. Zaman faktörü.

2. Satış hacimleri.

3. Satılan malların maliyeti.

4. Sabit ve değişken maliyetlerin oranı.

5. Brüt kar marjı.

6. Kendi işletme sermayesi.

7. Sabit kıymetler.

8. İşletmenin sermaye yapısında öz ve ödünç alınan fonların oranı.

9. Sermaye artırmanın maliyeti.

Yedi faktör, nakit akışı miktarını doğrudan etkiler, sekizinci ve dokuzuncu - iskonto oranı.

Belirli faktörler üzerindeki etki (maliyet yönetimi), işletmenin gelişimi için belirli stratejilere uygun olarak gerçekleştirilir. Buna iki ana yaklaşım vardır: maliyet liderliği ve farklılaştırma.

İlk yaklaşım, öncelikle maliyetleri sıkı bir şekilde kontrol etmek ve böylece üretim verimliliğini en üst düzeye çıkarmaktır; ikincisi - işletmenin ciddi rakip analogları olmayan ürünlerin üretimi ve satışı konusundaki çabalarının yoğunlaşması.

İşletim stratejileri Aşağıdaki maliyet faktörlerini göz önünde bulundurun:

Üretilen ürün veya hizmet yelpazesi;

Fiyatlandırma;

Pazar seçimi;

Maliyet etkinliği;

pazarlama sistemi;

Müşteri hizmetleri kalitesi.

İlk yaklaşımda (maliyet liderliği), aşağıdaki yöntemler optimaldir:

İdari ve genel giderlerden tasarruf sağlayarak sabit maliyetlerin payını azaltmak;

Maliyetlerden daha fazla tasarruf etmek için tedarikçilerle ilişkilerin optimizasyonu;

Her faaliyet için ölçek ekonomileri elde etmek için pazar payınızı artırmak;

Yukarıdakilerin tümü aracılığıyla satılan ürünler için rekabetçi fiyatların sağlanması.

İkinci yaklaşım (farklılaştırma), esas olarak, rakiplere göre somut bir avantajın olduğu pazar segmentlerinde fiyat artışları ve dolayısıyla brüt kar marjları potansiyelinden yararlanmayı içerir.

Yatırım Stratejileri analizi içerir:

Depo seviyesi;

alacakların tahsili;

Borç hesapları yönetimi;

Üretim kapasitelerinin genişletilmesi;

Yatırım planlaması;

Varlık satışı.

Fon dengesini en aza indirin;

Borçluları ortalama vadeleri düşürmeye teşvik edin
borçlar;

Envanter seviyelerini en aza indirin, ancak müşteri siparişlerinin sorunsuz bir şekilde yerine getirilmesinden ödün vermeyin;

Sabit kıymetlerin kullanımından tasarruf edin (örneğin, makine ve teçhizatı satın almak yerine kiralayarak);

Fazla kullanılmayan varlıkları sat.

Alacak yönetimini fiyat faktörlerine bağlayın;

Tedarikçilerden ödenecek hesapların geri ödenmesi için en uygun koşulları aramak;

Farklılaşma için gereken özel varlıklara yatırım yapın.

Finansal Stratejiler her iki yaklaşım da şunlara odaklanır:

Optimal bir sermaye yapısının oluşturulması;

Borç ve öz sermayeyi finanse etmenin en ucuz yollarının seçimi;

İş risk faktörlerinde maksimum azalma.

Her üç seviyenin stratejilerinin bir veya daha fazla varyantının tutarlı bir şekilde uygulanması, nakit akışında ve bunun sonucunda işletmenin değerinde maksimum artışa yol açar.

11.2. Kurumsal yeniden yapılanma

İşletmenin dış gelişimi, varlıkların, bölünmelerin, birleşmelerin ve devralmaların satın alınmasına (satılmasına) ve ayrıca kurumsal kontrolü sürdürme faaliyetlerine dayanır. Stratejik amaç, varlıkların yapısını değiştirerek öz sermayenin değerini artırmak; iş geliştirme ve kurumsal kontrolün sürdürülmesinin ana alanlarında fon birikimi.

Yeniden yapılandırma olasılığı, şirketin halihazırda sahip olduğu değer (cari değer) ile bir dizi koşulda bir değişiklikle elde edilebilecek potansiyel değer arasında bir değer farkı olduğunda ortaya çıkar.

Maliyet Farkı - işletmenin mevcut koşullardaki cari değeri ile yeniden yapılanma sonrası bugünkü değeri arasındaki fark:

NPV C = r,

Neresi NPV C - yeniden yapılandırma etkisinin net bugünkü değeri;

D(PN)n - yeniden yapılanmadan ek kar;

P - yeniden yapılanmadan sonraki süre;

(EE)p - üretimin çeşitlendirilmesi nedeniyle üretim maliyetlerinde tasarruf ve ek kar;

(ben)p - yeniden yapılandırma için ek yatırımlar;

(T)p - vergi ödemelerinde artış (tasarruf);

r - mevcut değer oranı.

İskonto edilmiş nakit akışı yöntemi, yeniden yapılandırma amacıyla bir işletmenin değerinin hesaplanmasında temel model olarak kullanılmaktadır, çünkü bu yöntem işletmenin nakit akışlarında gelecekteki değişiklikleri dikkate almaya izin veren tek yöntemdir.

Önerilen yeniden yapılandırma planını değerlendirirken, yeniden yapılanmanın finansal maliyetleri hariç, şirketin mevcut faaliyetleriyle ilgili vergiler sonrası net nakit akışlarını tahmin etmek gerekir. Bu durumda yeniden yapılandırma, başlangıç ​​maliyetleri ve gelecekte beklenen karları olan bir yatırım seçeneği olarak görülebilir.

Kurumsal yeniden yapılandırma, şirketin faaliyet (iş) döngüsü ile ilgili olmayan ve dış sermaye büyüme faktörlerinin kullanımına dayanan sermaye veya mülkiyet yapısındaki değişiklikleri ifade eder.

Rusya'da, bir anonim şirketin yeniden düzenlenmesi, birleşme, devralma, bölünme, ayrılma ve dönüşüm şeklinde gerçekleştirilebilir ("Anonim Şirketler Yasası", 1995 uyarınca).

Hangi nedenler, işletme gelişiminin dış faktörlerinin kaynaklarının aranmasını gerektirir?

İlk ve bariz sebep, daha önce bir değer boşluğu olarak tanımlanan mevcut işin doğasında var olan potansiyeldir. Planlarının uygulanmasını en üst düzeye çıkarmak ve şirketi faal bir şirket olarak sürdürmek için aktif olarak dahili büyüme stratejilerini kullanan birçok işletme, dış büyüme faktörlerini çekmeye çalışır. Yeniden yapılanma sürecinin bu yönüne “stratejik yön” denir.

Yeniden yapılandırmanın stratejik yönündeki faaliyetler şunları içerir: genişleme (birleşme, katılım); azaltma (ayırma, seçim); sermaye dönüşümü (Şekil 1).

Pirinç. 1. İşletmenin yeniden yapılandırılması (yeniden yapılanma) yönergeleri

Stratejik bir yön ile hedef uzantılarözkaynak değerinde aşağıdakiler yoluyla bir artıştır:

Mevcut işletmelerin satın alınması (mevcut bir işletme üzerinde kontrol elde etmek, yeni bir işletme oluşturmaktan daha kolaydır);

Çeşitli şirketlerin birleşmesi durumunda yönetimsel, teknolojik, üretim faydalarının elde edilmesi (sistemin eksik unsurları doldurması durumunda eklemenin etkisi);

Farklı faaliyet profillerine sahip şirketleri birleştirirken çeşitlendirmenin ve toplam riskin azaltılmasının olası etkisi;

Birleşik şirketin pazardaki konumlarının güçlendirilmesi sonucunda rekabet potansiyeli;

Bir bütün olarak sistemin özellikleri, tek tek öğelerinin özelliklerinin basit toplamını aşarsa ortaya çıkan sinerjik (sistemik) bir etki.

birleşme toplumlarda, yeni bir şirketin ortaya çıkması, iki veya daha fazla şirketin faaliyetlerinin sona ermesiyle birlikte tüm hak ve yükümlülüklerinin kendisine devredilmesiyle tanınır. Birleşmeye katılan şirketler, birleşme prosedürünü ve koşullarını ve ayrıca her şirketin hisselerini yeni şirketin hisselerine ve (veya) diğer menkul kıymetlerine dönüştürme prosedürünü belirleyen bir birleşme sözleşmesi yaparlar. Şirketin birleşme şeklinde yeniden düzenlenmesi konusu birleşmeye katılan şirketlerin genel kurullarının kararına sunulur, yeni oluşan şirketin Yönetim Kurulu seçilir.

katılım şirket, bir veya birkaç şirketin faaliyetlerine son vermesi ile tüm hak ve yükümlülüklerinin başka bir şirkete devri kabul edilir. Birleşen şirketler, birleşmeye ilişkin usul ve koşulların yanı sıra birleşen şirketin paylarının dönüştürülmesine ilişkin usulleri belirleyen bir sözleşme akdederler. Üyelik ve onay şeklinde yeniden yapılanma konusu genel kurul kararına sunulur. Birleşen şirketin tüm hak ve yükümlülükleri devralan şirkete geçer.

Birleşme (devralma) işlemlerinin uygulanması ve değerlendirilmesi konusunda dünya pratiğinde önemli deneyim birikmiştir. Bu işlemler Antitekel Komitesi kontrolünde yürütülür ve aşağıdaki şartları karşılaması gerekir:

Mübadelede her iki tarafta ortak paylar yer alır;

Koşullu ödemeler yasaktır;

İşleme dahil olan şirketin bağımsız birim olarak en az iki yıllık deneyime sahip olması;

Edinen şirket, birleşen şirketin varlıklarının önemli bir kısmını iki yıl içinde elden çıkarmamalıdır;

Karar verilebilmesi için kural olarak pay sahiplerinin en az 2/3'ünün onayı gerekir.

Bir şirket birleşmesi (katılma) yerine, ilgili şirketin hisselerini satın alma yoluna gidebilir ve üzerinde kontrol sahibi olabilir; paylar, pay sahiplerinin rızası olmaksızın, fiyatlarında artışa neden olmaksızın kademeli olarak satın alınabilir.

Holding (Holding), varlıkları başka bir işletmede hakim payları içeren bir girişimdir ve bir holding şirketinin sahip olduğu hissedarlığın büyüklüğü ne olursa olsun bir bağlı ortaklık, holding şirketinin hisselerine hiçbir şekilde sahip olamaz.

Holdingin avantajı, bir birleşmeden daha az yatırımla başka bir şirketin kontrolünü ele geçirmenize izin vermesidir. Ayrıca, pay sahiplerinin rızası aranmaksızın ve birleşmenin bilgi etkisi yaratılmadan paylar kademeli olarak satın alınabilir. Holding şirketlerini yığarak, kapsamlı bir şirketi yönetmenin zor olduğu ve fonların dağıldığı durumlarda, kontrollü varlıklar ve kârlarla ilgili olarak finansal kaldıracın etkisini belirli bir sınıra kadar kullanabilirsiniz.

Yasal olarak, ana şirket bağlı ortaklığın hisselerine sahiptir, bağlı ortaklığın varlıklarına sahip değildir ve genellikle bağlı ortaklığın yükümlülüklerinden sorumlu değildir, ancak bunlar için garanti verebilir.

bağımlı Şirketler, faaliyetleri ana şirket tarafından kontrol edilen şirketler olup, ana şirketin sermaye payı %20 ile %50 arasındadır. Bu durum, ihraç eden şirkette alınan kararlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olmanızı sağlar.

nişan almak kesikler olası tüm iç rezervlerin harekete geçirilmesi ve dış büyüme kaynaklarının çekiciliği ile şirketin gelişimi için stratejik bir yön seçimidir.

Ayrılma anonim şirket, şirketin feshi, tüm hak ve yükümlülüklerinin yeni kurulan şirketlere devri ile tanınır. Bölünme şeklinde yeniden düzenlenen bir şirketin yönetim kurulu, şirketin bölünme şeklinde yeniden düzenlenmesi konusunu, bu yeniden yapılanmanın usul ve koşullarını ve dönüştürme usulünü genel kurul kararına sunar. yeniden düzenlenen şirketin hisse senetleri ve (veya) oluşturulan şirketlerin diğer menkul kıymetleri. Bir şirket bölündüğünde, tüm hak ve yükümlülükleri, ayrılma bilançosuna göre yeni oluşturulan iki veya daha fazla şirkete devredilir.

İzolasyon bir şirketin kurulması, şirketin hak ve yükümlülüklerinin bir kısmının kendilerine devredilmesiyle bir veya daha fazla şirketin kurulmasıdır. Bölünme şeklinde yeniden düzenlenen bir şirketin yönetim kurulu, şirketin bölünme şeklinde yeniden düzenlenmesi konusunu, bölünmenin usul ve koşullarını genel kurul kararına sunar. , yeni bir şirketin kurulması, şirketin hisselerinin hisselere ve (veya) bölünme şirketinin diğer menkul kıymetlerine dönüştürülmesi olasılığı ve ayrılma bilançosunun onaylanması üzerine bu tür dönüştürme prosedürü. Bir veya daha fazla şirket terkipten ayrıldığında, her biri ayrılma bilançosuna göre bölünme şeklinde yeniden düzenlenen şirketin hak ve yükümlülüklerinin bir kısmını alır.

saat dönüşüm yeniden düzenlenen şirketin tüm hak ve yükümlülükleri, limited şirkete veya üretim kooperatifine devir sözleşmesi uyarınca yeni kurulan bir tüzel kişiye devredilir.

Bir işletmenin dış gelişme faktörlerini aramanın ikinci nedeni, iflas eden, iflas eden işletmelerin veya ciddi sorunlarla karşılaşan işletmelerin yeniden düzenlenmesidir.

Bir teşebbüsün iflası (iflas), acz halinin tahkim mahkemesi tarafından tanınmasından veya borçlu teşebbüs tarafından gönüllü tasfiyesi sırasında resmi olarak ilan edilmesinden sonra gerçekleşmiş sayılır.

İflas (iflas) durumunda bir işletmenin yeniden düzenlenmesi için başvuru yapılması durumunda, Rus mevzuatına göre borçluya aşağıdaki prosedürler uygulanabilir:

Yeniden yapılanma (borçlunun mülkünün dış yönetimi, yeniden yapılanma);

Tasfiye (tahkim mahkemesi kararı ile bir teşebbüs borçlusunun zorla tasfiyesi, iflas eden bir teşebbüsün alacaklıların kontrolü altında gönüllü tasfiyesi);

dünya anlaşması

Bu yeniden yapılandırma yönünün ana görevi, işletmeyi çalışır durumda tutmaktır.

Devralma tehdidini ortadan kaldıran veya mülkiyeti ve kontrolü elinde tutan bir yeniden yapılanma yönü söz konusu olduğunda, yalnızca bir "değer boşluğu" potansiyeline sahip şirketler devralma için caziptir.

Devralınan bir şirket, bağımsızlığına yönelik saldırılara karşı geniş bir savunma yelpazesine sahiptir.

Yöneticilerin ve hissedarların çıkarlarını korumaya yönelik sistem işletmelerin devralmalarının önüne kurulan engellerin yönetici personel istihdamını ve pay sahiplerinin haklarını güvence altına almasını sağlamayı amaçlar.

Birçok şirket, yönetim kadrosuyla yönetim sözleşmeleri yapar. Yöneticilerin çalışmaları için yüksek ücret sağlarlar. Bu sözleşmeler "altın paraşüt" olarak da bilinir. Yüksek maliyetleri şirketin fiyatını artırır ve devralmaya karşı caydırıcı olabilir.

Birleşmede oy kullanmak için çoğunluk şartı (%75-80), tüzükte yapılacak herhangi bir değişikliğin çok sayıda oy ile onaylanması anlamına gelir. Diğer konularda karar vermek için gereken olağan çoğunluk yerine, birleşme durumunda işlemin onaylanması için daha yüksek bir oy oranı gerekebilir.

Geri satın alma programını paylaşın bir şirketin hisselerini şirket sermayesinden ödenebilecek bir primle geri alması için yapılan tekliftir.

Şirket dönüşümü özel olarak, hisse alımı yoluyla gerçekleştirilebilir, bu da sahiplik yapısında bir değişiklik anlamına gelir. Bunun için çok sayıda araç kullanılır. Eski hissedarlarla yapılan en yaygın nakit ödemeler ve halka açık bir şirketin özel bir şirketle birleşmesi. Özelleştirme, bir kredi pahasına hisselerin geri alınması yoluyla gerçekleştirilebilir, yani. işlem üçüncü bir tarafı ve bazen dördüncü bir tarafı içerir. Herhangi bir kaldıraçlı satın almada, bir şirket iki tür riskle karşı karşıyadır. Birincisi ticari risktir (şirketin önceden belirlenmiş plana göre gelişmemesi ve borcun ödenmesi için gereken nakit akışlarının tahmin edilenden daha az olması olabilir). İkinci risk türü, faiz oranlarındaki değişikliklerle ilişkilidir (genellikle değişken oranlı bir kredi sağlanır ve bunun üzerindeki ödemelerin miktarı oran dalgalanmalarıyla birlikte değişir, bu nedenle faiz oranlarındaki bir artış, bir şirketin durumunu önemli ölçüde kötüleştirebilir. hatta çökmesine neden olabilir).

Kural olarak, yönetim şirketleri, bir şirketin veya bölümün olası satın alınmasının yanı sıra mülkiyeti ve kontrolü korumak için satın almanın başlatıcıları olarak hareket eder.

11.3. Yeniden yapılanma sırasında bir işletmenin değerinin tahmin edilmesi

Bu tür bir değerlendirme, aşağıdakiler dahil olmak üzere, birleşen firmaların uyumluluğunun belirlenmesini içerir:

İşlemdeki katılımcıların güçlü ve zayıf yönlerinin analizi;

İflas olasılığını tahmin etmek;

Operasyonel (üretim) ve finansal risklerin analizi;

Net nakit akışlarındaki değişiklik potansiyelinin değerlendirilmesi;

Yeniden düzenlenen işletmenin ön değerlemesi.

Yeniden düzenleme maliyetleri bir yatırım seçeneği olarak görülebilir: başlangıç ​​maliyetleri vardır ve gelecekte karlar (gelir akışı) beklenmektedir. Firma ister nakit ister hisse harcar, sermayenin optimal dağılımını sağlamak ve uzun vadede hissedarların refahını sağlamak için çaba sarf etmelidir.

Önerilen bir yeniden düzenleme projesini değerlendirirken, işlemin tamamlanmasından sonra alınması beklenen gelecekteki nakit akışlarının bir tahminini yapmak gerekir.

Nakit akışlarını hesaplarken, yeniden yapılanmanın marjinal etkisini sağlamak önemli olduğundan, tüm sinerjiler dikkate alınmalıdır.

Sinerji (rp . sinerji - işbirliği, topluluk) - iki veya daha fazla organizmanın birleşik etkisine, bu etkinin her bir bileşenin ayrı ayrı uyguladığı etkiyi aşması ile karakterize edilen bir reaksiyon

Sinerjistik etki - Birleşen şirketlerin birleşmeden önceki toplam değerine veya birleşmenin katma değerine göre birleşme sonrasındaki değerin fazlası (2 + 2 = 5).

Varlıkların bir kısmını satarken (elden çıkarma), ters bir sinerji etkisi olabilir: 4-2 = 3. Satılan varlıklar başka bir şirketin ilgisini çekebilir ve sonuç olarak, yüksek bir fiyat ödemeye hazırdır. onlara.

Sinerji kendini iki şekilde gösterebilir: doğrudan ve dolaylı faydalar (Şekil 2).

İncir. 2. Sinerjik etkinin yapısı

Doğrudan fayda - yeniden düzenlenen şirketlerin nakit akışlarının net varlıklarında artış. Doğrudan fayda analizi üç adımı içerir:

Yeniden yapılanmadan önce öngörülen nakit akışlarına dayalı olarak işletmenin değerinin tahmin edilmesi;

Yeniden yapılanma sonrası nakit akışlarına dayalı olarak birleştirilmiş şirketin değerlemesi;

Katma değer hesaplaması (tüm hesaplamalar, indirgenmiş nakit akışı modeline dayanmaktadır).

Birleşmenin katma değeri operasyonel, yönetsel ve finansal sinerji ile oluşturulmaktadır.

operasyonel sinerji - Pazarlama, muhasebe ve satış hizmetlerini birleştirerek işletme maliyetlerinde tasarruf. Buna ek olarak, birleşme, şirketin pazardaki konumunun güçlenmesine, teknolojik bilgi birikiminin elde edilmesine, yalnızca maliyetin düşürülmesine değil, aynı zamanda ürün farklılaşmasına da katkıda bulunan bir markanın elde edilmesine yol açabilir. Maliyet tasarrufuna ek olarak, ürün farklılaştırması, ölçek ekonomileri elde edilir (aynı üretim tesislerinde daha fazla iş yapabilme yeteneği, sonuçta birim çıktı başına ortalama maliyeti düşürür).

Yönetim Sinerjisi - Yeni bir kontrol sisteminin oluşturulmasından kaynaklanan tasarruf. İşletmelerin birleşmesi, yatay ve dikey entegrasyon yoluyla yapılabileceği gibi, bir holding oluşturulması yoluyla da gerçekleştirilebilir.

Birleşmenin amacı daha verimli bir yönetim sistemi oluşturmaktır. Çoğu zaman, gerçekleştirilemez değer potansiyeline sahip kötü yönetilen şirketler, üyelik hedefleri olarak hizmet eder. Bu durumda, işletmenin iki geliştirme seçeneği vardır: yeniden yapılanmadan yönetim kalitesini artırmak veya derneğin yeni bir yönetim yapısını oluşturmak. İlk seçeneği, yönetim kadrosunda bir değişiklik olmadan uygulamak zordur; ikinci seçenek, kural olarak, verimli bir şirketin yönetim yapısının güçlendirilmesine dayanmaktadır.

Finansal sinerji - fon kaynakları, fonlama maliyetleri ve diğer faydalardaki değişikliklerden kaynaklanan tasarruflar. Şirketlerin birleşmesi gerçeği, bilgi etkisine neden olabilir, bundan sonra hisselerin değeri artar (aynı zamanda, gerçek ekonomik dönüşümler henüz gerçekleştirilmemiştir). Bir birleşme (devralma), potansiyel yatırımcıların şirkete olan ilgisini artırabilir ve ek finansman kaynakları sağlayabilir. Hisse fiyatındaki bir artış (bilgi etkisinin bir sonucu olarak hayali bile olsa), şirketin alacaklılar nezdinde güvenilirliğini artırabilir ve bu da hem borcun yapısını hem de maliyetini dolaylı olarak etkileyecektir. Bu tür bir sinerji, nakit akışlarında bir artışa yol açmaz, ancak dış kullanıcılar açısından yatırım riskinde bir azalmaya yol açar. Yeniden yapılanma (özellikle dönüşüm) vergi avantajları da sağlayabilir.

Mevcut işletmeler birleştiğinden, yeniden yapılanmanın etkinliğinin değerlendirilmesi, yeni bir yatırım projesinin değerlendirilmesinden daha kolay olabilir.

Satış hacmi tahminleri, maliyetler, kural olarak, önceki yılların sonuçlarına dayanır, bu nedenle daha doğrudurlar.

Dolaylı fayda - potansiyel bir yatırımcı için artan çekiciliğinin bir sonucu olarak birleşik şirketin hisselerinin piyasa değerindeki artış. Birleşmenin listelenen sinerji türleri ile birlikte bilgi etkisi, hisselerin piyasa değerinde bir artışa veya F / E çarpanında (fiyat ve kâr arasındaki oran) bir değişikliğe neden olabilir. Bir anonim şirketin finansal yönetiminin amacı, hissedarların refahını artırmak, dolayısıyla hisse başına kazancı artırmak olduğundan, bu yönü daha ayrıntılı olarak ele alacağız.

Misal. X şirketi U şirketi ile birleşmeyi düşünüyor. Şirketlerin özellikleri tablo 1'de sunulmuştur (veriler konvansiyonel birimlerde verilmiştir).

Tablo 1 - Şirketlerin finansal performans göstergeleri X ve Y.

Birleşmeye katılan şirketler, her bir şirketin hisselerinin değişim oranına göre yeni şirketin hisselerine ve (veya) diğer menkul kıymetlerine dönüştürülmesi prosedürünü belirler:

Örneğin durumuna göre şirket hissesinin piyasa fiyatı X 20'ye eşittir, Y şirketi - 11.7, değişim oranı 0.585'e (11.7: 20) eşit olacaktır.

X şirketi 0,585 hissesini Y Şirketinin 1 hissesi karşılığında Y Şirketi ile değiştirmelidir. Ancak, bu tür takas koşulları Y Şirketinin hissedarlarını ilgilendirmeyebilir.Y şirketinin hissesi şirketin 0,6 hissesine devredilmelidir. X şirketin ek 900 adi hissesinin ihraç edilmesini gerektiren x.

X+Y şirketinin birleşme sonrası finansal performansı aşağıdaki gibi olacaktır:

Birleşen şirketlerin kârlarının değişmediği varsayıldığında, birleşme sonucunda hisse başına toplam kazanç artmıştır. Ancak Y Şirketinin hissedarları şirketin 0.6 hissesini aldı. X bu nedenle, birleşmeden önceki orijinal karın değerinden (1,67) daha düşük olan ilgili kar payına (0,6 2,2) = 1,32'ye de güvenebilirler. Anlaşma şartlarına göre F/K çarpanı, orijinal değeri (7) aşan 7.18'e (12: 1.67) eşitti. 7.18:7 oranı, hisse başına kazançtaki düşüşe rağmen, uzun vadede birleşme sonrası hisse başına kazançta olası bir artışa işaret edebilir (Şekil 3).

Pirinç. 3. Birleşme öncesi ve sonrası hisse başına beklenen kazanç (dolaylı fayda)

Şirket hissedarları için hisse başına düşen (seyreltilmiş) kazanç X Y şirketinin hisselerindeki F/K oranı, şirketin hisselerindeki orijinal F/K oranını aşarsa gerçekleşir. x.

Yeniden yapılandırmanın özkaynak kârlılığı üzerindeki olası etkileri aşağıdaki parametreler kullanılarak hesaplanmaktadır:

Döviz kuruna göre hisse başına kazanç değişimi;

Olası kısa vadeli beklentilerin bir göstergesi olarak F/K çarpanındaki değişiklik;

Birleşmelerin Boyutu: Genellikle, daha büyük şirketin daha yüksek bir F/K çarpanı vardır, bu nedenle belirli bir sınıra kadar (swapın piyasa fiyatı), birleşmenin sonucu, hisse başına toplam kazançta bir artış olacaktır.

Edinen şirketin F/K çarpanının değeri, devralan şirketinkine kıyasla ne kadar büyükse ve elde edilen kâr miktarındaki fark ne kadar büyükse, devralan şirketin F/K çarpanındaki artış o kadar büyük olur. birleşme.

Kısa vadede, birçok birleşme hisse başına kazancı sulandırır ve verimsiz olarak kabul edilir. Ancak, iki şirket arasındaki kazanç artış oranlarındaki fark önemliyse ve daha büyük bir F/K çarpanıyla ödenen fiyat çok yıllı bir yatırım olarak kabul edilirse, seyreltme dengelenebilir.

bulgular

Kurumsal yeniden yapılanma süreci, dinamik olarak gelişen bir ekonomide nesnel olarak gereklidir.

Yeniden yapılanmanın ekonomik anlamı, üretim kaynaklarının verimli kullanılmasını sağlayarak işletmenin değerinde bir artışa yol açmak olarak tanımlanabilir. İşletmenin değerindeki değişiklik, devam eden dönüşümlerin etkinliği için bir kriter olarak hizmet eder. Yeniden yapılandırma amacıyla bir işletmenin değerini hesaplamak için temel model, nakit akışlarının iskonto edilmesi yöntemidir.

Bir işletmenin değerini artıran faktörler iç ve dış olarak ayrılabilir.

Değer yaratmaya yönelik iç stratejiler, işletme, yatırım ve finansal faaliyetlerin bir sonucu olarak işletmenin nakit akışının oluşum kaynaklarının analizine dayanır.

Dış değer yaratma stratejileri, yeniden yapılanmanın üç alanını oluşturur:

stratejik yeniden yapılanma;

İflas durumunda işletmelerin yeniden düzenlenmesi (iflas);

Yakalama tehdidini önlemek için yeniden yapılanma.

Yeniden yapılandırma amacıyla bir işletmenin değerinin tahmin edilmesi, işletmenin mevcut durumuna dayalı "olduğu gibi" bir değerlendirmeyi ve sinerjileri dikkate alarak öngörülen nakit akışlarına dayalı olarak önerilen yeniden yapılandırma projesinin bir değerlendirmesini içerir.

Kuruluşun ödeme gücünü geri yükleme

Piyasa ilişkilerinin etkin gelişimi, iflas olmadan imkansızdır, çünkü iflas tehdidi, bir girişimci için kârlarını maksimize etme fırsatı ile aynı etkili teşviktir. Girişimci sanat, büyük ölçüde, işinizi iflas riskleri de dahil olmak üzere gereksiz risklere maruz bırakmadan istenen sonuçlara ulaşmanızı sağlayacak bir iş geliştirme stratejisi geliştirme yeteneğinden oluşur.

Bununla birlikte, girişimcilik her zaman başarıya yol açmaz, bazen bir işletme kendisini yalnızca işletmenin tüm iç kaynaklarının seferber edilmesini değil, aynı zamanda dış finansman kaynaklarının aranmasını da gerektiren zorlu bir finansal durumda bulur.

Bir işletmenin mali krizinin üstesinden gelmek zor bir iştir. Rus koşullarında, genel ekonomik istikrarsızlık nedeniyle karmaşıklığı nesnel olarak artar.

İflas öncelikle ekonomik bir sorundur, ancak kesin olarak tanımlanmış bir yasal çerçeve içinde çözülür. Bu nedenle, işletmenin finansal kurtarma sorununun çözümü, iflasın yasal düzenlemesinin (iflas) özelliklerinin bilgisine dayanmalıdır.

İşletmelerin iflası ve finansal rehabilitasyonu ile ilgili konuları incelerken ve ayrıca Rusya'da yükümlülüklerini yerine getiremeyen bir borçlu ile alacaklıları arasındaki bir ihtilafın hem mahkemede hem de mahkeme dışında çözülebileceği gerçeğini göz önünde bulundurarak, aşağıdaki yasal işlemlere gerekli özeni gösterin:

Rusya Federasyonu Medeni Kanunu;

26 Ekim 2002 tarihli ve 127-FZ sayılı Federal "İflas (İflas)" Kanunu;

8 Ocak 1998 tarihli ve 6-FZ sayılı Federal "İflas (İflas)" Yasası (değiştirildiği ve eklendiği şekliyle);

19 Kasım 1992 tarihli ve 3929-1 sayılı Rusya Federasyonu "İşletmelerin iflası (iflas) hakkında" Kanunu;

25 Şubat 1999 tarihli ve 40-FZ sayılı “Kredi Kuruluşlarının İflas (İflas) Hakkındaki” Federal Kanun (değiştirilmiş ve eklenmiş şekliyle);

24 Haziran 1999 tarih ve 122-FZ sayılı "Akaryakıt ve Enerji Kompleksindeki Doğal Tekel Kuruluşlarının İflas (İflas) Özelliklerine Dair Federal Kanun".

11.4. Mali kurtarma için yargısal ve yargısız prosedürler

Bir teşebbüsün mali açıdan geri kazanılmasına yönelik tedbirler hem aciz (iflas) adli usullerinde hem de mahkeme dışı usullerde alınabilir.

Tahkim mahkemesinde borçlu kuruluşa karşı aciz (iflas) davası açılması durumunda, borçlu ödeme gücünü geri kazanmaya çalışma imkanına sahiptir. 26 Ekim 2002 tarihli ve 127-FZ sayılı 127-FZ tarihli “İflas (İflas)” Federal Yasasına göre (bundan böyle İflas Kanunu olarak anılacaktır), bir tahkim mahkemesi borçlunun ödeme gücünü geri kazanmayı amaçlayan iki prosedürden birini uygulayabilir: ya finansal kurtarma prosedürü veya harici bir yönetim.

İflas Kanununda borçluya yönelik rehabilitasyon prosedürlerine ek olarak, izleme, iflas takibi ve sulh sözleşmesi prosedürleri de yer almaktadır.

Finansal kurtarma - borçluya ödeme gücünü geri kazandırmak ve borcu geri ödeme planına uygun olarak geri ödemek için uygulanan bir iflas prosedürü.

Mali rehabilitasyon prosedürü, borçlunun kurucularından (katılımcılarından) veya borçlunun mülkünün sahibinden - üniter bir işletme veya üçüncü şahıslardan bir dilekçe varsa, tahkim mahkemesi tarafından iki yıldan fazla olmayan bir süre için getirilir. borçlunun alacaklılarının finansal rehabilitasyonu tanıtmak için ilk toplantısı. Mali kurtarma sırasında, borçlunun yönetim organları, İflas Kanunu'nun öngördüğü kısıtlamalarla çalışır. Bu prosedür uygulamaya dayanmaktadır finansal kurtarma planı ve borç geri ödeme planı.

Dış yönetim, borçluya ödeme gücünü geri kazandırmak için uygulanan bir iflas prosedürüdür.

Dış yönetim durumunda, borçluyu yönetme yetkileri bir dış yöneticiye devredilir. Bu prosedür öncelikle borçlunun iç kaynaklarını harekete geçirmeyi, özellikle nakit akışları için en katı iç kontrol ve muhasebeyi getirmeyi amaçlamaktadır. Ancak, borçlunun iç kaynakları ödeme gücünü geri kazanmaya yetmiyorsa, üçüncü şahıslardan (yatırımcılardan) finansal kaynak çekmek de mümkündür.

Dış yönetimin önemli özelliklerinden biri, bir dış yönetici tarafından geliştirilmesidir. dış yönetim planı, borçlunun alacaklılar toplantısında onaylanması ve onaylanması gerekir. Dış yönetim planının katı bir şekilde düzenlenmiş bir formu yoktur; aynı zamanda, tahkim mahkemesi tarafından belirlenen zaman sınırları içinde dış yönetimin hedeflerine ulaşma olasılığı için kapsamlı gerekçeler içermelidir (genel durumda, en fazla 18 ay, bu süre en fazla 6 ay uzatılabilir) - kuruluş-borçlunun ödeme gücünün restorasyonu. Ek olarak, harici kontrol giriş tarafından şartlandırılmıştır. moratoryum dış yönetim süresi boyunca alacaklıların borçluya karşı taleplerini yerine getirmek. Borçlunun ödeme gücünü geri kazanmaya yönelik tedbirlerin alacaklılarının gözetiminde gerçekleştirildiği de belirtilmelidir.

Borçlu kuruluşun tasfiyesini önlemek için eski haline getirilmesine yönelik yargısal işlemlere ek olarak, borçlunun ödeme süresi boyunca finansal olarak geri kazanılması için çok çeşitli fırsatlar vardır. yargısız prosedürler Aynı zamanda, alacaklıların rolü bazı durumlarda adli prosedürlerde olduğu kadar önemli olabilir. Bununla birlikte, bir işletmenin ödeme gücünü geri kazanmaya ve güçlendirmeye yönelik faaliyetlerin yürütülmesindeki inisiyatif, kural olarak, işletmenin kendisinden veya sahibinden gelir.

İflas yasası, kuruluşların iflasını önlemek için önlemler sağlar. Borçlunun kurucuları (katılımcıları) - tüzel kişilik, borçlunun mülkünün sahibi - üniter bir teşebbüs, federal yürütme makamları, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının yürütme makamları ve yerel yönetimler almakla yükümlüdür. kuruluşların iflasını önlemek için zamanında önlemler. İflasın önlenmesine yönelik bir önlem olarak, borçluya, parasal yükümlülüklerini ve zorunlu ödemelerini ödemeye ve borçlunun ödeme gücünü geri kazanmaya yetecek miktarda mali yardım sağlanabilir. Bu önlem bir prosedürdür. yargı öncesi temizlik

Duruşma öncesi yeniden düzenleme - borçlunun mülkünün sahibi tarafından alınan borçlunun ödeme gücünü geri kazanma önlemleri - üniter bir işletme, borçlunun kurucuları (katılımcıları), borçlunun alacaklıları ve iflası önlemek için diğer kişiler.

11.5. Mali Kurtarma Planı ve Borç Geri Ödeme Planı

Ekonomik açıdan finansal iyileşme, borçlu kuruluşun yeniden yapılandırılmasıdır. Yeniden yapılandırmanın gerekli unsurları şunlardır: Borçlunun alacaklıları ile, parasal yükümlülük talepleri ve zorunlu ödemeleri, mali rehabilitasyonun başlatıldığı tarihte vadesi gelmiş olan, sadece onaylanmış borç geri ödeme planına uygun olarak yapılan ödemeler; Borçlunun ödemeler için gerekli fonlarını biriktirmeyi amaçlayan borçlunun mali kurtarma planı tarafından alınan önlemlerin uygulanması.

Mali kurtarma prosedürünün getirilmesinin borçlunun eylemleri üzerinde bir takım kısıtlamalara neden olduğu da dikkate alınmalıdır, örneğin:

Alacaklıların parasal yükümlülükler ve zorunlu ödemelerin ödenmesine ilişkin, vadesi mali rehabilitasyonun başlatıldığı tarihte gelen alacakları, yalnızca İflas Kanununda belirlenen usule uygun olarak borçluya sunulabilir;

Alacaklıların alacaklarını güvence altına almak için daha önce alınan tedbirler iptal edilir;

Borçlunun mallarına ilişkin tutuklamalar ve borçlunun mallarının elden çıkarılmasına ilişkin diğer kısıtlamalar, münhasıran iflas prosedürü çerçevesinde uygulanabilir;

Mali rehabilitasyonun yürürlüğe girdiği tarihten önce yürürlüğe giren kararlara dayanarak verilen belgeler hariç olmak üzere, mülkün geri kazanılması için yürütme belgelerinin yürütülmesi askıya alınır: ödenmemiş ücretlerin tahsili; telif hakkı sözleşmeleri kapsamında ücret ödenmesi; bir başkasının yasadışı mülkiyetinden mülkün geri alınması; hayata veya sağlığa verilen zararın ve manevi zararın tazmini;

Şunlar yasaktır: borçlunun kurucusunun (katılımcısının), kurucularından (katılımcılardan) çekilme ile bağlantılı olarak borçlunun mülkünde bir pay (hisse) tahsisi için gereksinimlerini karşılamak; borçlu tarafından ödenmemiş hisse senetlerinin geri alınması veya hissenin (hisse) gerçek değerinin ödenmesi;

İhraç edilen menkul kıymetler için temettü ve diğer ödemelerin yapılması yasaktır;

Alacaklıların İflas Kanunu'nda belirlenen alacaklarının yerine getirilme sırasına aykırı olması durumunda, homojen bir karşı alacak mahsup edilerek borçlunun parasal yükümlülüklerinin sona erdirilmesine izin verilmez;

Parasal yükümlülüklerin yerine getirilmemesi veya uygunsuz bir şekilde yerine getirilmesi için cezalar (para cezaları, cezalar), ödenecek faiz ve diğer mali yaptırımlar ve mali rehabilitasyonun başlatıldığı tarihten önce ortaya çıkan zorunlu ödemeler tahsil edilmez.

Alacaklıların parasal yükümlülüklere ilişkin alacakları tutarları ile zorunlu ödemelerin borç ödeme planına uygun olarak ödenmesine İflas Kanunu hükümlerine göre bu Kanunda öngörülen şekil ve tutarlarda faiz tahakkuk ettirilir. Sanatın 2. paragrafı. Kanunun 95.

Cezalar (para cezaları), borçlunun mali rehabilitasyonun başlatıldığı tarihte var olan miktarlarda alacaklılara ödemekle yükümlü olduğu kayıp karlar şeklinde neden olduğu zararların tutarı, kursta geri ödemeye tabidir. Diğer tüm alacaklıların taleplerinin yerine getirilmesinden sonra borç geri ödeme planına göre finansal rehabilitasyon.

Mali tahsilat prosedüründe, İflas Kanunu uyarınca borçlu, alacaklılar (alacaklılar komitesi) toplantısının muvafakati olmaksızın, menfaati bulunan işlemler veya buna bağlı birkaç işlem yapamaz veya :

Borçlunun malvarlığının doğrudan veya dolaylı olarak edinilmesi, elden çıkarılması veya elden çıkarılması olasılığı ile ilişkili olup, defter değeri borçlunun varlıklarının defter değerinin borçluya ait olduğu tarihten önceki son raporlama tarihi itibariyle defter değerinin %5'inden fazladır. işlem;

Kredilerin (kredilerin) verilmesini, garanti ve garantilerin verilmesini, borçlunun mülkünün güven yönetiminin kurulmasını gerektirirler.

Ayrıca borçlu, alacaklılar (alacaklılar komitesi) toplantısının ve teminatı sağlayan kişi veya kişilerin rızası olmadan, yeniden düzenlenmesi (birleşme, katılma, bölünme, bölünme, dönüşüm) hakkında karar verme hakkına sahip değildir. ).

Borçlunun mali kurtarmanın başlatılmasından sonra ortaya çıkan parasal yükümlülüklerinin tutarı, alacaklıların alacakları sicilinde yer alan alacaklıların alacaklarının tutarının %20'sinden fazla ise, borçlunun yeni yükümlülüklerinin ortaya çıkmasını gerektiren işlemler yapılabilir. sadece alacaklılar (alacaklılar komitesi) toplantısının onayı ile.

İflas Kanunu'na göre, borçlu, yöneticinin rızası olmadan, aşağıdaki işlemlere veya bunlarla ilgili çeşitli işlemlere girme hakkına sahip değildir:

mali rehabilitasyonun başlatıldığı tarih itibariyle alacaklıların alacakları kaydında yer alan alacaklıların alacaklarının tutarının %5'inden fazla ödenecek borçlu hesaplarında bir artışa neden olan;

Borçlu tarafından ekonomik faaliyet sırasında üretilen veya satılan bitmiş ürünlerin (işler, hizmetler) satışı hariç olmak üzere, borçlunun mülkünün doğrudan veya dolaylı olarak edinilmesi, elden çıkarılması veya elden çıkarılması olasılığı ile bağlantılı ;

Alacak haklarının devrini, borcun devrini gerektirirler;

Kredi (kredi) almayı gerektirirler.

finansal kurtarma planı borçlunun kurucuları (katılımcıları), borçlu-üniter işletmenin mülkünün sahibi tarafından geliştirilir ve alacaklılar toplantısında onaylanır. Plan, borçlunun, finansal iyileşme sürecinde borç geri ödeme planına uygun olarak alacaklıların gereksinimlerini karşılamak için gerekli fonları elde etmesinin yollarını sağlamalıdır. Bu plan, borç geri ödeme planı için iş durumudur.

Borç geri ödeme planı finansal kurtarma planının ayrılmaz bir parçası olmalıdır. İflas Kanununa göre borç geri ödeme planı, borçlunun kurucuları (katılımcıları), borçlu-üniter işletmenin mal sahibi tarafından buna yetkili bir kişi tarafından imzalanır ve cetvelin onaylandığı tarihten itibaren tahkim mahkemesi, borçlunun borcunu programla belirlenen zaman sınırları içinde alacaklılara geri ödeme konusunda tek taraflı bir yükümlülük doğurur. Bir belge olarak bu çizelge, mali kurtarma prosedürünün uygulanmasında bağımsız ve çok önemli bir öneme sahiptir.

Borçlunun borç ödeme planına göre yükümlülüklerini yerine getirmesi, rehin (ipotek), banka garantisi, devlet veya belediye garantisi, kefalet ve ayrıca İflas Kanununa aykırı olmayan diğer yollarla güvence altına alınabilir. Borçlunun borç geri ödeme planı kapsamındaki yükümlülüklerini yerine getirmesi olamaz stopaj, depozito veya cayma yoluyla güvence altına alınır. Borçlunun borç geri ödeme planı kapsamındaki yükümlülüklerini yerine getirmesini güvence altına almak amacıyla yapamamak mülkiyet hakkı veya ekonomik yönetim hakkı üzerinde borçluya ait mülkiyet ve mülkiyet hakları gibi hareket eder.

Borçlunun borcunu ödeme planına uygun olarak ifası için teminat sağlayan kişi veya kişiler, borçlunun bu yükümlülüklerini borçlunun yükümlülüklerini yerine getirmesi için teminat olarak sağlanan mal ve mülkiyet hakları değeri dahilinde yerine getirmemesinden sorumludur.

Borçlunun borç ödeme planına uygun olarak edimlerini ifa edeceğine dair teminat varsa, cetvel bu teminatı verenler tarafından da imzalanır.

İflas kanunu, alacaklıların alacaklıların alacaklarını borç geri ödeme planına yansıtılan mali kurtarma prosedüründe geri ödeme prosedürünü belirler.

Program şunları içermelidir:

Alacaklıların alacakları kaydında yer alan tüm alacaklıların alacaklarının en geç 1 ay önceden geri ödenmesi. mali kurtarma süresinin sona erme tarihinden önce ve birinci ve ikinci rüçhan alacaklılarının taleplerinin en geç 6 ay içinde geri ödenmesi. finansal kurtarmanın başlatıldığı tarihten itibaren;

Alacaklıların taleplerinin Sanat tarafından belirlenen sırayla orantılı olarak geri ödenmesi. İflas Kanununun 134.

Ayrıca vergi ve harçlar mevzuatına göre tahsil edilen zorunlu ödemelere ilişkin borç geri ödeme planının vergi ve harçlar mevzuatının gereklerine uygun olarak oluşturulduğuna dikkat edilmelidir.

Borçlu, programı planlanandan önce uygulama hakkına sahiptir.

İflas Kanunu, dikkate alınanlara ek olarak, mali kurtarma planının şekil ve içeriği için başka herhangi bir şart getirmemektedir.

Bu nedenle, mali kurtarma planı mali kurtarma prosedürünün amacına dayalı olarak geliştirilmelidir - borçlunun ödeme gücünün restorasyonu ve ayrıca İflas Kanununda belirtilen kısıtlamalar ve gereklilikler dikkate alınarak.

İşletmenin finansal durumunun derinlemesine bir analizi ile bir finansal kurtarma planı geliştirmeye başlamanız tavsiye edilir. Geriye dönük analiz süresinin iki ila üç yıl olması arzu edilir. Bu analizin temel amacı, işletmenin finansal durumunun bozulmasına yol açan dış ve iç nedenleri belirlemektir. Analize ve çıkarılan sonuçlara dayanarak, iç kaynakları harekete geçirerek ve yetersizse, ödünç alınan kaynakları çekerek işletmenin ödeme gücünü geri kazanmanın ana yollarını özetlemek gerekir.

Finansal kurtarma planı, kuruluşun faaliyetlerine yönelik diğer planlar gibi, önde gelen planlama ilkelerine dayalı olarak geliştirilmelidir:

Amaç ve hedeflerin geçerliliği;

sistemik;

ilmi;

süreklilik;

Dengeli plan;

direktif.

Mali kurtarma planı iki yıla kadar hazırlanır ve borçlunun kapsamlı bir üretim, mali ve ekonomik faaliyetleri programıdır. Kısa ve orta vadeli planlama sırasında işletmede geliştirilen geleneksel bölümleri içerebilir: pazarlama, üretim programı, üretimin teknik geliştirme ve organizasyonu, üretimin ekonomik verimliliğinin artırılması, lojistik, işgücü ve personel, üretimin maliyeti, karı ve karlılığı , mali plan vb. Bununla birlikte, mali kurtarma planının temel amacı, fonların zamanında ve borçlunun alacaklılarının borç geri ödeme planına uygun olarak taleplerini karşılamak için gerekli miktarda alınmasını sağlamak için önlemler geliştirmektir.

Borçlunun borcunu ödeme planını yerine getirmemesi durumunda, İflas Kanunu, borçluya teminat sağlayan kişilerin bu yükümlülüklerini borç geri ödeme planına uygun olarak alacaklılarla olan anlaşmaları yerine getirmesini sağlar.

Tahkim mahkemesi tarafından Bölüm 3, Madde 2 ve Madde 3, Madde 3'te belirtilen şekilde mali kurtarma prosedürünün tanıtılmasının özelliklerini not edelim. İflas Kanununun 75.

Alacaklıların ilk toplantısında iflas usullerinden birinin uygulanmasına ilişkin bir karar kabul edilmezse ve davanın değerlendirilmesini erteleme imkanı yoksa, tahkim mahkemesi mali rehabilitasyonun başlatılmasına karar verir. İkincisi, borçlunun kurucularından (katılımcılarından), borçlunun mülkünün sahibinden - üniter bir teşebbüs, yetkili bir devlet organı ve ayrıca hükme tabi üçüncü şahıs veya üçüncü şahıslardan bir dilekçe olduğunda ortaya çıkar. Borç geri ödeme planına uygun olarak borçlunun yükümlülüklerinin yerine getirilmesi için teminat. Teminat tutarı, mahkeme oturumu tarihi itibariyle alacaklıların alacakları sicilinde yer alan borçlunun yükümlülüklerini en az %20 oranında aşmalıdır. Aynı zamanda, borç geri ödeme planı, en geç 1 ay içinde borç geri ödemesinin başlamasını sağlamalıdır. tahkim mahkemesinin mali rehabilitasyonun başlatılmasına ve alacaklıların taleplerinin, alacaklıların taleplerinin yerine getirilmeye başlandığı tarihten itibaren bir yıl içinde eşit taksitler halinde aylık olarak geri ödenmesine ilişkin kararından sonra. İflas Kanununun bu hükmünden, bir mali kurtarma prosedürünün getirilmesinin bir mali kurtarma planının mevcudiyetine bağlı olmadığı sonucu çıkmaktadır.

Alacaklılar ilk toplantısında, dış idarenin başlatılması veya borçlunun iflasının ilan edilmesi ve tasfiye işlemlerinin başlatılması için bir dilekçe ile tahkim mahkemesine başvurmaya karar verirse, tahkim mahkemesi mali rehabilitasyonun başlatılmasına karar verebilir. Burada borçlunun kurucularının (katılımcılarının), borçlu-uniter teşebbüsün mülkünün sahibinin, yetkili devlet organının yanı sıra üçüncü bir kişinin veya üçüncü kişilerin bir dilekçesinin bulunması ve banka teminatı sağlanması borçlunun borç geri ödeme planına uygun olarak yükümlülüklerini yerine getirmesi için teminat istenmektedir. Banka teminatının düzenlendiği tutarın, alacaklıların ilk toplantı tarihi itibariyle alacaklıların alacakları sicilinde yer alan borçlunun borçlarının tutarının en az %20'sini aşması gerekir. Aynı zamanda, borç geri ödeme planı, en geç 1 ay içinde borç geri ödemesinin başlamasını sağlamalıdır. tahkim mahkemesinin mali rehabilitasyonun başlatılmasına ve alacaklıların taleplerinin, alacaklıların taleplerinin yerine getirilmeye başlandığı tarihten itibaren bir yıl içinde eşit taksitler halinde aylık olarak geri ödenmesine ilişkin kararından sonra. İflas Kanununun bu hükmünden, bu durumda mali kurtarma prosedürünün başlatılmasının bir mali kurtarma planının mevcudiyetine bağlı olmadığı anlaşılmaktadır.

11.6. Dış yönetim planı

Ekonomik açıdan dış yönetim, mali kurtarma gibi, aynı zamanda borçlu kuruluşunun yeniden yapılandırılmasını temsil eder: alacaklıların borçluya karşı taleplerini karşılama konusunda bir moratoryumun getirilmesi, özel önlemler yoluyla ödeme gücünün restorasyonu, esasen finansal yeniden yapılandırmanın unsurlarıdır. .

İflas Kanunu'na göre, tahkim mahkemesi tarafından dış yönetim prosedürünü uygulamak üzere atanan bir dış yönetici, bir dış yönetim planı geliştirmek zorundadır. Aynı zamanda, İflas Kanunu, dış yönetim planının şekil ve içeriğinin ayrıntılı olarak düzenlenmesini sağlamamaktadır.

Aynı zamanda, İflas Kanunu'nun bir takım hükümlerinin bir analizi (Ch. VI İflas Kanunu), dış yönetim planının genel hatlarını belirlemenize, bazı bölümlerin dahil edilmesinin uygunluğu hakkında sonuçlar çıkarmanıza ve ayrıca böyle bir planı geliştirmek için kullanılan yöntemlerin seçimini belirlemenize olanak tanır.

Harici bir yönetim planı özel bir plan türüdür, geliştirirken gereksinimleri aynı anda dikkate almak gerekir:

İflas Hukuku bu belgeye;

Borçlu-tüzel kişiliğin ekonomik faaliyet planına sunulur.

Diğer tüm planlar gibi bir dış yönetim planı, belirli bir zaman çerçevesi içinde bu hedefe ulaşmayı amaçlayan tutarlı bir şekilde uygulanan eylemlerin belirli bir hedefi, niteliksel ve niceliksel özelliklerini içermesi gereken bir belgedir. Planda verilen göstergeler ve hesaplamalar makul ve birbiriyle bağlantılı olmalıdır.

Daha önce belirtildiği gibi, dış yönetim borçluya ödeme gücünü geri kazandırmak için uygulanan bir prosedür olduğundan, borçlunun ödeme gücünü geri kazanmaya yönelik yasal kriter, etkinliğini değerlendirmek için büyük önem taşımaktadır. İflas Kanunu, borçlunun ödeme gücünün, Sanat tarafından belirlenen iflas belirtilerinin yokluğunda geri yüklenmiş olarak kabul edildiğini belirler. İflas Kanununun 3'ü (bölüm 3, fıkra 1, madde 106).

Uygulamada bu, alacaklıların taleplerini, harici yönetimin belirlenen zaman sınırları içinde yerine getirmek (veya borçlunun yükümlülüklerini başka bir şekilde sona erdirmek) için, harici yönetimin sona erdiği zamana (sonuna kadar) olacak şekilde gerekli olduğu anlamına gelir. alacaklılarla uzlaşma dönemi) borç yoktu 3 aydan fazla gecikmiş parasal yükümlülükler için alacaklılara ve zorunlu ödemeler için bütçeler ve bütçe dışı fonlara. Maddesine göre vurgulanmalıdır. İflas Kanunu'nun 95'i, alacaklıların parasal yükümlülükler ve zorunlu ödemeler için taleplerinin karşılanmasına ilişkin bir moratoryum getirildi, son tarihleri ​​dış yönetimin getirilmesinden önce geldi.

Borçlunun ödeme gücünün geri kazanılmasıyla dış yönetim tamamlanırsa, alacaklılarla ödemeler Sanatta öngörülen şekilde gerçekleştirilir. 120-122 İflas Kanunu.

İflas Kanununun normlarından, dış yönetim planının, alacaklıların parasal yükümlülükler için taleplerinin miktarını ve borçlunun Sanat uyarınca düşen borçlunun zorunlu ödemelerini yansıtması gerektiği sonucuna varılmıştır. İflas Kanunu'nun 95'i moratoryum kapsamında.

Aynı zamanda, moratoryum döneminde, parasal yükümlülüklerin ve zorunlu ödemelerin yerine getirilmemesi veya uygunsuz bir şekilde yerine getirilmesi için cezalar (para cezaları, cezalar) ve diğer finansal (ekonomik) yaptırımların yanı sıra faizin de dikkate alınması gerekir. ödenebilir ücretlendirilmedi ve dış idarenin uygulamaya konulduğu tarihte mevcut olan parasal yükümlülüklere ilişkin anapara borcu ve zorunlu ödemelere ilişkin gecikmelere ilişkin tutarlar hakkında, faiz tahakkuk eder dış yönetimin başlatıldığı tarihte Rusya Federasyonu Merkez Bankası tarafından belirlenen yeniden finansman oranı tutarında. Bununla birlikte, dış yöneticinin iflas alacaklısı ile anlaşması, Sanatta öngörülenlere kıyasla daha az miktarda faiz ödenmesini veya faizin hesaplanması için daha kısa bir süre sağlayabilir. Bu boyutun veya terimin 95'i.

Sanat uyarınca tahakkuk ve ödemeye tabidir. Dış idarenin devreye girdiği tarihten itibaren ve tahkim mahkemesinin alacaklıların alacakları için alacaklılarla uzlaşmanın başlamasına karar verdiği tarihe veya bu talepler sonuçlanıncaya kadar sıradaki alacaklıların alacakları tutarına yüzde 95 tahakkuk ettirilir. dış yönetim sırasında borçlu veya üçüncü bir kişi tarafından yerine getirilmesi veya tanıma borçlusu iflasına ve iflas işlemlerinin açılmasına karar verilinceye kadar.

Alacaklıların alacaklarının tutarının değerlendirilmesi verilere dayanmalıdır. alacaklıların alacaklarının kaydı, bir tahkim (harici) yöneticisi veya sicil memuru tarafından tutulan (İflas Kanunu'nun 16. Maddesi) ve sadece son raporlama tarihi itibariyle borçlunun bilanço verileri üzerinde değil. Dış yönetim prosedürünün etkinliğinin tahmini değerlendirmesi için gerekli bilgilere sahip olmak için, dış yönetim planı, alacaklıların parasal yükümlülükler ve (veya) zorunlu ödemeler için tahakkuk eden faiz hesaplamalarını da içermelidir.

Moratoryum gerekliliklerine ek olarak, plan aynı zamanda borçluya karşı yaşam ve sağlığa verilen zararın tazmini için taleplerin miktarını ve ayrıca emeğin ödenmesi için borçların geri kazanılması taleplerini de yansıtmalıdır. Ancak bu gereksinimler nedeniyle geri ödenebilir dış yönetim döneminde, alacaklılarla yapılan ödemeler için ücretsiz nakit ihtiyacının tahmini değerini hesaplarken, dış yönetici bu gereksinimleri yalnızca dış yönetim sırasında geri ödenemeyecek ölçüde dikkate almalıdır.

Bu, harici yönetimin tamamlanmasının ardından alacaklıların parasal yükümlülükler ve borçlunun zorunlu ödemeleri için gereksinimlerini karşılamaya yönlendirilebilecek ücretsiz nakit ihtiyacının tahmini bu şekilde oluşturulur. Sonuç olarak, bir dış yönetim planı geliştirirken çözülmesi gereken ana görev, borçlunun fonlarının ana kaynaklarını alacaklılarla yapılan anlaşmalar için belirlenen miktarlarda bulmak ve göstermektir.

Bu fonlar, borçlunun ödeme gücünü geri kazanmayı amaçlayan önlemlerin uygulanması yoluyla üretilebilir (birikebilir). Sanat. İflas Kanununun 109'u borçlunun ödeme gücünü geri kazanmak için aşağıdaki önlemleri sağlar:

Üretimin yeniden profillendirilmesi;

Kar getirmeyen üretimlerin kapatılması;

alacakların tahsili;

borçlunun mülkünün bir kısmının satışı;

Borçlunun alacak hakkının devri;

Borçlu-üniter teşebbüsün mülkünün sahibi, borçlunun kurucuları (katılımcıları) veya üçüncü bir kişi veya üçüncü kişiler tarafından borçlunun yükümlülüklerinin yerine getirilmesi;

Katılımcıların ve üçüncü şahısların katkıları pahasına borçlunun kayıtlı sermayesinde artış;

Borçlunun ek adi hisse senetlerinin yerleştirilmesi;

Borçlunun teşebbüsünün satışı;

borçlunun varlıklarının değiştirilmesi;

Diğer önlemler.

Daha önce belirtildiği gibi, dış yönetim prosedürü, finansal istikrarı sağlamak ve müteakip güçlendirilmesi için iç ve dış kaynaklarını ve rezervlerini harekete geçirerek borçlu-tüzel kişiliğin derin finansal yeniden yapılandırılması prosedürüdür. Bu nedenle, dış yönetim planında yer alan ödeme gücünü geri kazanmaya yönelik belirli önlemlerin tanımına ve sıranın sunumuna, maliyetlerin değerlendirilmesine ve bunların uygulanmasının sonuçlarına özel önem verilmelidir.

Planlanan önlemlerin zamanlamasının analizi, bunların uygulanmasının sonuçları ve gerekli maliyetlerle karşılaştırılması, ortak yaklaşımlar bulmayı mümkün kılacaktır. nakit akışı tahmini dış yönetim döneminde borçlu.

Borçluya fonların makbuzlarını (akışlarını) tahmin ederken, ana kaynaklarını belirlemek gerekir. Örneğin, borçluya fon alınmasının en önemli kaynaklarından biri, işletmenin üretim ve pazarlama faaliyetlerinin verimliliğini artırmaya yönelik önlemlerin sonuçları dikkate alınarak tahmin edilmesi gereken ana faaliyetten elde edilen gelirlerdir. üretimin yeniden profillendirilmesi, ürün ve hizmetlerin çıktı yelpazesinin değiştirilmesi, çıktı hacimlerinde değişiklik vb. ile ilgili olanlar dahil. vb. gelir kaynakları olarak. Amortisman indirimlerinin gelir kaynaklarından (giriş) biri olduğu özellikle belirtilmelidir. Bazı durumlarda, harici yönetim planını uygulamak için üçüncü taraflardan finansal kaynakları çekmek mümkündür.

Geliştirilmekte olan dış yönetim planının geçerliliğini artırmak için, uygulama stratejisinin borçlunun girişiminin satışını sağlaması durumunda, dış yönetim planına önlemlerin dahil edilmesi gerekir. borçlunun işini değerlendirmek için. Tahmin hesaplamaları yapmak için, harici bir yönetim planı geliştirme aşamasında, işletme gelir yaklaşımı kullanılarak değerlendirilmelidir, çünkü bu yaklaşımın kullanımı gelecekteki yatırımcının (alıcının) potansiyel faydalarının en uygun şekilde değerlendirilmesine izin verir. bu işletmenin satın alınması. Nakit akışlarının tahmini açısından bir işletmenin değerini değerlendirirken, Sanat hükümlerine dayanmak gerekir. iflas hukuku yazılımı.

Dış idare usulünde borçlunun ödeme gücünü geri kazanmaya yönelik bir eylem planı hazırlanırken, İflas Kanununa göre, ancak uygun bir kararın bulunması halinde bir takım tedbirlerin dış idare planına dahil edilebileceği dikkate alınmalıdır. borçlunun yönetim organının Yani, Sanatın 2. paragrafına göre. İflas Kanununun 94'ü, borçlunun yönetim organları, federal yasa ile belirlenen yetki dahilinde, karar verme hakkına sahiptir:

Kayıtlı sermayenin artırılması açısından şirket tüzüğünde değişiklik ve eklemelerin getirilmesi hakkında;

Beyan edilen payların sayısı, itibari değeri belirlenirken;

Ek adi hisse senetleri koyarak bir anonim şirketin kayıtlı sermayesini artırmak;

Ek hisse ihracı olasılığının dış yönetim planına dahil edilmesi için alacaklılar toplantısına dilekçe verilmesi üzerine;

Borçlunun teşebbüsünün satışı için dilekçe verirken;

Borçlunun malvarlığının değiştirilmesinde;

Üçüncü şahıs veya üçüncü şahıslar ile kurucu belgelere uygun olarak önemli işlemlerin sonuçlandırılmasına karar vermeye yetkili borçlunun yönetim organları arasında, borçlunun yükümlülüklerini yerine getirmek için fon sağlama koşulları hakkında bir anlaşmanın yapılması üzerine;

Borçlunun ek adi hisse senetlerinin yerleştirilmesi için gerekli diğer kararlar.

Borçlunun giderlerinin tahmini, ekonomik faaliyetlerinin maliyetlerine ek olarak, borçlunun ödeme gücünü geri kazanmaya yönelik, örneğin kârsız endüstrilerin kapatılması, üretim ve üretim dışı maliyetlerin düşürülmesi vb. gibi planlanan önlemlerin sonuçlarını dikkate almalıdır. Ek olarak, borçlunun giderleri (çıkışları) arasında, borçlunun mülkünün bir kısmının ve (veya) borçlunun teşebbüsünün (işletmesinin) satışına ilişkin giderler, geri yüklemek için diğer tedbirlerin uygulanmasına ilişkin giderler dikkate alınmalıdır. ödeme gücü, yasal masraflar ve dış yönetim giderleri ve ayrıca vatandaşların borçlularına karşı yaşam ve sağlığa verilen zararın tazmini için tazminat taleplerinin yanı sıra ödenmemiş maaşların geri kazanılması için talepler.

Dış yönetim döneminde fon gelirlerinin ve harcamalarının tahmin edilmesinin sonucu, dış yönetimin tamamlanmasının ardından alacaklıların parasal yükümlülükler ve zorunlu ödemeler için taleplerini karşılamaya yönlendirilebilecek ücretsiz fonların miktarını belirlemektir. borçlu.

Tahmin hesaplamalarının geçerliliğini artırmak için, ekonomik tahminin temel ilkeleriyle oldukça tutarlı olan seçeneklere göre yapılması tavsiye edilir. Aynı zamanda, tahkim yöneticisinin, borçlunun alacaklılarıyla birlikte, planın uygulanması sürecinde, geliştirilen dış yönetim planı çerçevesinde, tahkim yöneticisine, planın uygulanması sürecinde, dış yönetim planının gerekli esnekliği sağlanır. belirli koşullardaki değişikliklere bağlı olarak, borçlunun ödeme gücünü geri kazanmaya yönelik önlemleri almak için en uygun strateji.

Harici bir yönetim planı geliştirirken, şunlara büyük önem verilir: dış yönetim prosedürünün uygulama şartları: dış yönetim planı, borçlunun ödeme gücünü geri kazanması için bir süre sağlamalıdır. İflas Kanununun bu gerekliliği, borçlunun nakit akışlarının tahmini, sonunda birikmiş kullanılabilir fonların tutarının belirli bir süre içinde gerçekleştirilmesi nedeniyle, borçlunun ödeme gücünü geri kazanmanın mümkün olup olmadığına karar verirken genellikle esastır. alacaklılarla yapılan yerleşimler için hesaplanır. Kanunla tesis edilen harici idare süresinin uzatılmasına ilişkin usule (Madde 108) dayanarak, harici idare planının, uzatmanın mümkün olduğu sonucuna varılabilmesi için yeterli gerekçeleri (planlanan tasarımlar, tahmin hesaplamaları) içermesi gerektiği varsayılmalıdır. dış yönetim döneminin geri ödeme borcunun restorasyonuna yol açacaktır.

Dış yönetim planı, dış yöneticinin dış yönetimin ilerlemesi hakkında alacaklılara rapor verdiği prosedürü içermelidir.

Dolayısıyla, tahkim müdürü tarafından geliştirilen dış yönetim planı için İflas Kanunu gereklilikleri dikkate alınarak, bu plana aşağıdaki bölümlerin dahil edilmesi tavsiye edilir:

1. Borçlunun genel özellikleri.

2. Borçlunun mali durumu.

3. Alacaklıların ihtiyaçlarını karşılamak için ihtiyaç duyulan fon miktarının tahmini.

4. Borçlunun ödeme gücünü geri kazanmaya yönelik önlemler.

5. Borçlunun ödeme gücünü geri kazanma olasılığının doğrulanması (belirlenen harici yönetim süresi içinde veya harici yönetim süresini uzatırken).

6. Dış yönetim planının uygulanmasının sırası ve zamanlaması.

7. Tabii ki, her özel durumda, harici yönetim planı

Ayrıca, hem borçlunun özelliklerini hem de alacaklılar tarafından ödeme gücünü geri kazanmak için seçilen stratejinin özelliklerini yansıtan diğer bölümleri de içerebilir.

Ek olarak, bir dış yönetim planı geliştirirken, başta şehir kurma, tarımsal, stratejik işletmeler ve kuruluşlar olmak üzere belirli borçlu kategorileri için iflas prosedürlerinin özelliklerini ve ayrıca doğal tekellerin konularını dikkate almak gerekir. .

Örneğin menkul kıymetler piyasasındaki profesyonel katılımcılar için geliştirilen harici yönetim planları, özellikler bakımından farklılık gösterecektir. Dış yönetim prosedürünün uygulanmasının başarısı, büyük ölçüde dış yönetim planının geçerliliğine ve detaylandırılmasına bağlıdır.

Bununla birlikte, uygulama, bir dış yönetim planı oluştururken, bir işletmenin radikal bir finansal iyileşmesi için mevcut tüm fırsatların ortaya çıkmasının her zaman çok uzak olduğunu göstermektedir. Bazen dış yönetim planları, yalnızca doğrulanmamış önlemlerin bir listesi ve üretim programının birbiriyle bağlantılı olmayan ayrı öğeleridir. Harici yönetim planlarının önemli bir dezavantajı, nakit akışlarını hesaplamak için ayrıntılı seçeneklerin olmaması olabilir.

Harici bir yönetim planı geliştirmedeki temel zorluk, borçlunun mali kurtarma programının uygulanması için ayrılan sürenin katı bir şekilde sınırlandırılmasında ve harici yönetim prosedürlerinde bir eylem programı oluştururken, tahkim yöneticisinin aşağıdakileri yapması gerekeceği gerçeğinde yatmaktadır. Bir yanda alacaklıların çıkarları ile diğer yanda borçlunun sahiplerinin çıkarları arasında belirli bir istikrarlı uzlaşmanın sağlanması.

Bir dış yönetim planının oluşturulması ve uygulanmasının, geliştiricilerin yüksek ekonomik ve yasal niteliklerini, önemli işgücü maliyetlerini gerektirdiği ve bu sorunun çözümünde tahkim yöneticisi tarafından uygun uzmanların katılımını gerektirdiği açıktır.

11.7. İflas davalarında değerlendirme

İflas Kanunu normlarına göre, çeşitli iflas davalarında borçluya ait mülkün değerlendirilmesi gerekebilir. Yani, Sanatın 1. paragrafına göre. 70 Borçlunun mali durumunun analizi, borçlunun sahip olduğu mülkün değerinin belirlenmesi Borçlunun ödeme gücünü İflas Kanununda belirlenen şekilde ve süreler içinde geri almanın mümkün veya imkansız olup olmadığını belirlemek için mahkeme masraflarını, tahkim yöneticilerine ücret ödenmesine ilişkin masrafları karşılamak.

Sanatın 5. paragrafında. PO ve Sanatın 3. paragrafı. 111, harici yönetim usulünde müzayedeye çıkarılan bir teşebbüsün veya borçlunun mülkünün bir kısmının ilk satış fiyatının, alacaklılar toplantısı veya alacaklılar komitesi kararıyla aşağıdaki esaslara göre belirlenmesini sağlar: mülkün piyasa değeri, harici bir yönetici tarafından görevlendirilen ve hizmetleri için borçlunun mülkü pahasına ödenmesine ilişkin bir anlaşma temelinde hareket eden bağımsız bir değerleme uzmanının raporu dikkate alınarak belirlenir.

Benzer bir prosedür, Sanatın 2. paragrafında oluşturulmuştur. 112 ve borçlunun alacaklı haklarının devrinin uygulanmasında.

Sanatın 3. paragrafına göre. 115 borçlunun varlıklarını değiştirirken, belirtilen şirketlerin kayıtlı sermayesinin tutarı esas alınarak belirlenir. Katkıda bulunan mülkün piyasa değeri, borçlunun ilgili işlemlerinin sonucuna karar vermek için kurucu belgelere uygun olarak yetkilendirilen borçlunun yönetim organının önerileri dikkate alınarak bağımsız bir değerleme uzmanı raporuna dayanarak belirlenir.

Sanata göre. İflas davası sırasında İflas Kanunu'nun 130'u, iflas mütevelli heyeti borçlunun mülkünün bir envanterini ve değerlemesini yapar.

Bu faaliyeti yürütmek için, iflas mütevelli heyeti, alacaklılar toplantısı (alacaklılar komitesi) tarafından başka bir ödeme kaynağı oluşturulmadıkça, hizmetleri için borçlunun mülkü pahasına ödeme yapmak üzere bağımsız değerleme uzmanları ve diğer uzmanları görevlendirir.

Borçlunun malının değeri, İflas Kanununda aksi belirtilmedikçe, bağımsız bir değerleme uzmanı tarafından hesaplanır.

Alacaklılar toplantısı (alacaklılar komitesi), rızasıyla, borçlunun mülkü pahasına yaptığı masrafların olağanüstü tazmini ile belirtilen hizmetler için ödeme yapmak zorunda olan kişiyi belirleme hakkına sahiptir.

Bir borçlunun mülkü - üniter bir işletme veya borçlu - oy hisselerinin% 25'inden fazlası devlet veya belediye mülkiyetinde olan bir anonim şirket, sonuç sunumu ile bağımsız bir değerleme uzmanı tarafından değerlendirilir. İflas Kanununda öngörülen haller dışında, devlet mali kontrol organı değerlendirmeye alınır.

Alacaklılar toplantısının veya alacaklılar komitesinin kararına dayanarak, borçlunun iflas ilanından önceki son raporlama tarihi itibariyle defter değeri 100 bin ruble'den az olan borçlunun taşınır malının değerlemesi yapılabilir. bağımsız bir değerleme uzmanının katılımı olmadan gerçekleştirilir.

Borçlunun kurucuları (katılımcılar) veya borçlu-üniter teşebbüsün mülkünün sahibi, iflas alacaklıları, yetkili organlar, borçlunun mülkünün değerlendirilmesinin sonuçlarına federal yasa ile belirlenen şekilde itiraz etme hakkına sahiptir.

Ayrıca iflas davasında borçlunun malının satışı, borçlunun alacak haklarının devri ve malvarlığının değiştirilmesi, rapora göre belirlenen mülkün piyasa değeri dikkate alınarak gerçekleştirilebilir. bağımsız bir değerleme uzmanının

Kanun, ilgili uzmanları çekme ve hizmetleri için ödeme yapma maliyetlerinin borçlunun mülküne atfedildiğini belirler. Borçluya ait malın bu hizmetleri karşılamaya yetmemesi durumunda, alacaklılar bu giderler için başka bir ödeme kaynağı tesis etmelidir.

Daha önce belirtildiği gibi, dış yönetim sürecinde, borçlu kuruluşa ödeme gücünü geri kazandırmak için çeşitli önlemler uygulanır. Borçlunun ödeme gücünü geri yüklemek için Kanun tarafından belirlenen önlemler arasında, borçlunun teşebbüsünün satışı özel bir yer tutar. Sanat tarafından sağlanan işletmenin ilk satış fiyatını belirleme ihtiyacı. İflas Hukuku yazılımı, dış yönetim çerçevesinde değerleme yöntemlerini kullanmak ve profesyonel değerleme uzmanlarını çekmek için geniş fırsatlar sunmaktadır.

Bir işletmenin tek bir mülk kompleksi olarak satılması prosedürü ilk olarak Art. Rusya Federasyonu Medeni Kanunu'nun 132. Bu maddenin hükümlerine göre, bir işletme medeni hakların nesnesi olarak kabul edilir ve girişimci faaliyetler için kullanılan bir mülk kompleksidir. Bundan, işletmenin bir bütünü veya bir kısmı olarak mülkiyet haklarının kurulması, değiştirilmesi ve sona ermesi ile ilgili satış, rehin, kiralama ve diğer işlemlere konu olabileceği anlaşılmaktadır. Kod, bir işletmenin satışına ilişkin genel prosedürü düzenleyen normları içerir.

Dış yönetim altındaki bir işletmenin İflas Kanununa satışına ilişkin özel kuralların getirilmesi ihtiyacı, öncelikle borçluyu borçlarından kurtarma ve ekonomik faaliyetlerini sürdürme olasılığını sağlama ihtiyacından kaynaklanmaktadır.

İşletmenin satışı, borçlunun ticari faaliyetlerine yönelik her türlü mülkün yabancılaştırılmasını sağlar. arsalar, binalar, yapılar, ekipman, envanter, hammaddeler, ürünler, talep hakları ve ayrıca borçluyu, ürünlerini, çalışmalarını ve hizmetlerini (şirket adı, ticari markalar, hizmet markaları) kişiselleştiren tanımlama hakları dahil olmak üzere, diğer başkasına devredilemeyecek hak ve yükümlülükler dışında borçluya ait haklar. nerede Borçlunun iflas ilan etme başvurusunun tahkim mahkemesi tarafından kabul edildiği tarih itibariyle borçlunun parasal yükümlülükleri ve zorunlu ödemeleri işletmenin bileşimine dahil değildir.

Herşey iş sözleşmeleri(sözleşmeler) işletmenin satışı sırasında yürürlükte olan, gücü koru Aynı zamanda, işverenin hak ve yükümlülükleri alıcıya devredilir ve çalışanlar, işletmenin yeni sahibi ile iş sözleşmesini feshetme hakkından mahrum edilmez.

Genel bir kural olarak, bir işletme açık artırma şeklinde açık artırma yoluyla satılır. Şirketin mülkü, devredilebilir sınırlı mülkle ilgili mülkleri içeriyorsa, şirket yalnızca kapalı müzayede yoluyla satılır.

Bazı durumlarda, ihale bir yarışma şeklinde yapılabilir. Evet, Sanat. İflas Kanununun 132'si, okul öncesi eğitim kurumlarının, genel eğitim kurumlarının, sağlık kurumlarının, spor tesislerinin, yaşam destek sistemlerine ilişkin kamu altyapı tesislerinin, Sanatta öngörülen şekilde ihale şeklinde ihale yoluyla satılmasını sağlar. Hukuk Yazılımı. Aynı zamanda, bu nesnelerin satış fiyatı bağımsız bir değerleme uzmanı tarafından belirlenir. Satışlarından elde edilen fonlar iflas masasına dahil edilir.

Ek olarak, bir şehir oluşturan kuruluşun bir girişimini satarken (İflas Kanununun 175. Maddesi), yerel bir hükümet organı veya uygun bir federal yürütme organı veya Rusya Federasyonu'nun kurucu bir kuruluşunun yürütme organının bir dilekçesi varsa iflas durumunda, şehir oluşturan bir kuruluşun bir girişiminin satışına ilişkin sözleşmenin önemli bir koşulu, böyle bir kuruluşun çalışanlarının en az %50'si için satış tarihinde işlerin korunması olabilir. belirli bir süre, ancak sözleşmenin yürürlüğe girdiği tarihten itibaren üç yıldan fazla olamaz.

Diğer şartlar ancak alacaklılar toplantısının muvafakati ile tesis edilebilir. Satış şartları değişebilir. Sosyal ve yatırım olarak ayrılabilirler. İle sosyal durumlar satışlar şunları içerir: mevcut işçi koruma sisteminin ve işçi sağlığının sürdürülmesi; sosyo-kültürel, kamu hizmetleri veya ulaşım hizmetlerinin faaliyetlerinin profilini nüfusa değiştirme veya kullanımlarını durdurma kısıtlaması; çevreyi ve vatandaşların sağlığını korumaya yönelik önlemlerin uygulanması. Yatırım koşulları yeniden inşası, belirli ekipman türlerinin satın alınması, üretimin modernizasyonu ve genişletilmesi için satış nesnesi ile ilgili önlemlerin uygulanmasını sağlayabilir.

Borçlunun teşebbüsünün başlangıç ​​fiyatının tespiti, bu tedbirin dış yönetim çerçevesinde uygulanması açısından büyük önem taşımaktadır. Bu nedenle, İflas Kanunu, borçlunun sahipleri tarafından alınan borçlunun teşebbüsünü satma kararının, işletmenin asgari satış fiyatının bir göstergesini içermesi gerektiğine dair bir kural koyar.

Borçlunun girişiminin başlangıç ​​fiyatının belirlenmesinin önemi ile bağlantılı olarak, borçlunun girişiminin başlangıç ​​fiyatı hesaplanırken hangi değerleme yöntemlerinin uygun olduğu sorusuna cevap vermek gerekir, bunun için değerlendirmenin amaçlarını belirlemek gerekir. . Borçlunun teşebbüsünün satışının, ancak bu işi almakla ilgilenen yatırımcılar (alıcılar) varsa, dış yönetim prosedürlerinde mümkün olduğu açıktır. Bu nedenle, değerlendirmenin amacı belirlemek olacaktır. yatırım değeri işletmeler.

Aynı zamanda, borçlunun edindiği işletmeden yeni bir malikin elde edebileceği gelecekteki gelirin cari değeri, alıcı açısından bu işletmenin piyasa fiyatının üst sınırıdır ve harici işletmenin satın aldığı işletmenin fiyatı olarak hizmet eder. yönetici borçlunun işletmesini satmaya çalışmalıdır. Başka bir deyişle, bu durumda borçlunun teşebbüsünü değerlendirmek için temel ilkeler olmalıdır. karlılık ve beklenti ilkeleri.

Dış yönetim sürecinde bir işletmenin satışının amacı borçlunun tasfiyesi değil, faal bir ekonomik varlık olarak korunması olduğundan, borçlunun işinin borç yükümlülüklerinden kurtulduktan sonra olumlu gelişme beklentilerine sahip olduğu varsayılır.

Borçlunun teşebbüsünün satılması durumunda, yatırımcının bina, yapı, makine, ekipman, maddi olmayan duran varlıklar vb., ancak gelecekteki bir gelir akışı, yatırımını telafi etmesine ve kar elde etmesine izin verir. Aynı zamanda, borçlunun girişiminin başlangıç ​​fiyatını belirlemek için başka değerleme yaklaşımları gerekebilir.

İflas işlemlerinde değerlemenin yeri ve rolü, dış yönetimde borçlunun işletmesinin başlangıç ​​fiyatının belirlenmesinde farklı yaklaşımların uygulanmasının özellikleri büyük önem taşımaktadır. Borçlunun ödeme gücünü geri kazanma sürecinde ilk fiyatın belirlenmesi, yeniden yapılandırılmasının radikal yollarından biridir.

Hem adli hem de mahkeme dışı iflas prosedürleri çerçevesinde Rus işletmelerinin mali kurtarma sorunlarının çözümü ile ilgili olarak işletmelerin yeniden yapılandırılması acil bir sorundur, bir bütün olarak Rus ekonomisinin iyileşmesi büyük ölçüde bağlıdır. çözümünün başarısı. Aynı zamanda, işletmelerin finansal olarak toparlanması için plan geliştirme tekniğinin yanı sıra dış yönetim için planlar konusunda uzmanlaşmak da önemlidir.

Andrey Krupsky, yönetici Ortağı
hukuk firması "Lemchik, Krupsky ve Partners. Yapısal ve Vergi Danışmanlığı»

Bir stratejik yatırımcıya bloke edici bir hisse satmadan önce şeffaf bir iş yapısının oluşturulması hangi görevleri çözdü?

Ne nedeniyle:şirketlerin mülkiyet düzeninin değiştirilmesi, bir yönetim şirketinin oluşumu, yan tüzel kişiliklerin oluşturulması.

Stratejik veya finansal bir yatırımcıyı çekmek için hemen hemen her projenin en önemli aşamalarından biri, işletmenin yasal yapısının hazırlanmasıdır. Bu görev, yeni doğan bebekler için oyuncak ve eşya satışı konusunda uzmanlaşmış Nashe Vse!* şirketler grubunu atlamadı. Grup, Rusya'nın farklı bölgelerinde faaliyet gösteren birkaç mağazanın yanı sıra bir toptan ticaret bölümünü içermektedir.

İşletmenin perakende ticaret ağının geliştirilmesi için ek yatırımlara ihtiyacı vardı. Sahibin planları yüzde 25 artı bir hisseyi bu hisseyi geri alma olasılığıyla bir yatırım fonuna satmaktı. Böyle bir stratejiyi uygulamanın kolay olmayacağı, potansiyel yatırımcılarla yapılan ilk görüşmelerin hemen ardından holding yönetimi tarafından anlaşıldı. Ekonomik açıdan bakıldığında, böyle bir anlaşma birçok fonun ilgisini çekse de, net ve istikrarlı bir yasal yapıya sahip olmayan bir işletmeye yatırım yapmaya hazır değillerdi. İdeal yapı altında, en basitleştirilmiş versiyonda, birçok yatırımcı şu şemayı kastediyor: mal sahibi, Rusya Federasyonu dışında kayıtlı bir şirkete sahip ve bu da Rusya'da faaliyet gösteren tüzel kişiliklerde yüzde 100 hisseye (hisse) sahip.

başlangıç ​​durumu

Grupta "Bizim her şeyimiz!" işletmelerin yapısı kendiliğinden oluşmuştur. Birçok karar, anlık görevler temelinde alındı. Örneğin, yeni bir mağaza açılması gerektiğinde, sahibi resmi olarak tüm işletmenin sahibinin güvendiği bir kişi olan yeni bir şirket tescil edildi. Grubun gerçek sahibi, bilançosunda grubun mağazalarına kiralanmış binaların bulunduğu sadece iki kuruluşa sahipti. Ticari gayrimenkulün bir başka nesnesi, tüzel kişilerin arabuluculuğu olmaksızın doğrudan sahibine aitti.

Mağazaların her biri, ayrı bir şirkete ait olan bir tüzel kişilik tarafından temsil edildi. Perakende yönü, iki tüzel kişilik kademesine sahipti (bkz. Diyagram 1). Ayrıca grup bünyesinde holdingin mağazalarına ve toptan alıcılara mal tedarik eden bir toptan ticaret şirketi de vardı. Ayrıca, aynı şirket perakende olarak mal sattı, ancak bireysel girişimciler, esasen kendi çalışanları aracılığıyla.

Şema 1. Nashe Vse'nin yasal yapısı! dönüşümden önce

Bu kadar karmaşık ve tamamen şeffaf olmayan bir yapı oluşturmanın temel amacı, holdingin varlığını vergi makamlarından gizlemek. Sahibine göre, küçük bir mağazanın sorunları müfettişlerle çözmesi, ciddi cirosu olan bir gruba göre çok daha ucuz. Ek olarak, böyle bir holding yapısı, çok çeşitli vergi optimizasyon şemalarının kullanılmasını mümkün kılmıştır. Ancak bu durum yatırımcılara pek yakışmadı. Ön müzakerelerin yapıldığı yatırım fonlarının en umut verici olanı aşağıdaki koşulları formüle etti:

• Şirketin kayıtlı sermayesinde bir payın satın alınması, aslında grubun gelişimine sonraki yatırım için hisse satışından para alacak ve hepsine sahip olacak. Ve tüm faaliyet bölümlerine ve ayrıca kilit varlıklara sahip olmalıdır;
• yatırımların kullanımı ve mevcut ekonomik faaliyet üzerinde doğrudan kontrol garantisi.

Diğer bir deyişle, yatırımcı fonlarını çekmek için tüm şirketlerin tek bir şirkete ait olacağı bir yapı inşa etmek gerekiyordu. Bu, en üstte yabancı bir yargı alanında kayıtlı ve doğrudan işletme sahibine ait bir şirket olan klasik bir organizasyon piramididir.

Grup reformu

Kabul edilmelidir ki, işletme sahibi için işletmenin yasal yapısının yeniden yapılandırılmasına karar vermek kolay olmadı. Grup şirketleri arasındaki şeffaf ilişkiler, bir yandan holdingi yatırımcılar için cazip hale getirirken, diğer yandan ek vergi riskleri yarattı. Özellikle, vergi makamları ve ilgili iddialar tarafından transfer fiyatlarının dikkatli bir şekilde kontrol edilmesi riski (Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun 40. Maddesi). Ancak grubun gerçekten ciddi yatırımlara ihtiyacı vardı. Bu nedenle reform ertelenmedi.

İlk olarak, yabancı yargı bölgelerinden birinde bir holding şirketi kuruldu. Rusya Federasyonu topraklarındaki holdingin tüm işletmelerine ve varlıklarına dolaylı olarak sahip olan aynı "piramidin tepesi". Bu tüzel kişilik iki yabancı firma daha kurmuştur (bkz. Grafik 2). Birincisi, tüm dönüşümlerin bir sonucu olarak, işletme şirketlerinin - dükkanların ve bir ticarethanenin sahibi oldu ve ikincisi dolaylı olarak mülk nesnelerini aldı. Bu iki katmanlı yapı, sahibinin gizliliğini garanti eder.

Şema 2. Nashe Vse'nin yasal yapısı! reformdan sonra

Grubun yapısında klasik bir yönetim şirketi (MC) kuruldu. Bu iş birimi, yabancı firmalar gibi, tamamen holding şirketine aittir, ancak Rusya Federasyonu'nda kayıtlıdır. Yönetim şirketinin ana görevi, grup işletmelerinin operasyonel yönetimidir. Bir yönetim şirketinin oluşturulması, yatırımcının gereksinimleri tarafından da belirlendi - "yatırımların ve işletme faaliyetlerinin kullanımı üzerinde kontrol". Ve dönüşüm burada bitmedi.

Grup, bireysel girişimcilerin hizmetlerini reddetti. Bireysel girişimciler ve müşteriler arasındaki tüm sözleşmeler feshedildi ve bir tüzel kişiliğe - bir ticarethaneye - yeniden imzalandı. Bu birkaç nedenden dolayı yapıldı. Birincisi, bireysel girişimcilerin faaliyetlerinin finansal sonuçları, UFRS kapsamında konsolide finansal tablolara dahil edilemez ve ikincisi, yasal bir bakış açısıyla, grup sahibi, bireyin sahip olduğu varlıkları kontrol etme olanağına sahip değildir. girişimci.

İşletmenin yeniden düzenlenmesi sırasında tüzel kişilik sayısı azaltıldı. Aynı işlevleri yerine getiren iş birimleri tek bir şirkette birleştirildi. Örneğin, bir bölgede tamamen bağımsız işletmeler olarak faaliyet gösteren birkaç mağazadan bir limited şirket oluşturuldu. Özel duruma bağlı olarak, belirli yasal yeniden yapılandırma biçimleri kullanıldı: katılım, birleşme. Doğru, bazı durumlarda böyle bir konsolidasyon imkansızdı. Örneğin, bir mağazanın grupla hiçbir ilgisi olmayan üçüncü taraf bir ev sahibiyle uzun vadeli bir sözleşmesi vardır. Böyle bir çıkışı başka bir tüzel kişiliğin bir bölümüne dönüştürmek, sözleşmenin yeniden müzakere edilmesi gerektiği anlamına gelir. Ancak yönetim, mülk sahibinin önceki koşulları sürdürmeyi kabul edeceğinden ve örneğin kirayı artırmak için durumdan yararlanmayacağından emin değildi.

Ticaret şirketi pek değişmedi. Bahsetmeye değer tek şey, bu tüzel kişilik içinde, tüm mağazalar için merkezi mal alımı ile ilgilenen bir birimin oluşturulmasıdır. Bu da, ölçek ekonomileri nedeniyle satın alınan malların fiyatlarını bir miktar düşürmeyi mümkün kıldı.

Tüm bu dönüşümler tamamlandıktan sonra, mağazaların itibari sahipleri (işletme sahibinin çok güvendiği kişiler) "hisselerini" yabancı bir şirkete - "işletme birimlerinin sahibine" sattılar.

Belgelerde sipariş

Şeffaf mülkiyet ve yönetim mekanizmalarına sahip bir holding şirketinin oluşturulmasına, bu mekanizmaların içeriğini, şirket liderlerinin yetkilerini vb. açıklayan kurumsal belgelerin kabul edilmesi eşlik etmelidir. "Bizim her şeyimiz!" oldukça zor bir işti. Yönetim kurulları, denetim komisyonları ve denetim kurullarına ilişkin düzenlemelerin yapılması gerekiyordu.

Ayrıca, yönetim şirketinin yetkilerini dikkatli bir şekilde belirlemek gerekiyordu. Mağazalar ve ticaret bölümü adına, yönetim şirketi ile yönetim sözleşmeleri imzaladık. Bu arada, bu operasyon birimlerinin yöneticileri, yönetici statüsü aldıkları bir yönetim şirketinde çalışmak üzere transfer edildi. Aslında, daha önce olduğu gibi aynı iş birimlerini yönetmeye devam ettiler, ancak zaten Ceza Kanunu Genel Müdürü'nün denetimi altındaydılar. Ve holding için bu tür değişiklikler "Bizim her şeyimiz!" sadece yararlandı. Gerçek şu ki, reformdan önce, grubun uygulamasında mağaza müdürlerinin yetkilerini kötüye kullandığı iki emsal vardı (zimmete para geçirme, iş için kârsız olan büyük işlemlerin sonuçlandırılması, şişirilmiş maaşlarla akrabaların işe alınması). Denetimin gelişi, bu tür ihlallerin riskini en aza indirmeyi mümkün kıldı.

Holding şirketleri arasındaki ilişkilerin resmileştirilmesi olmadan olmaz. Gerçek şu ki, grubu oluşturan tüzel kişiler birbirleriyle kağıt üzerinde göründüğünden çok daha yakın etkileşim içindeydiler. Bu tür her bir durum için gerekli eklerle birlikte uygun anlaşmalar yapılmıştır. Örneğin, çalışanları bir kuruluşta kayıtlı olan bir satış departmanı, elbette, holdingin işletmeleri arasından başka bir şirkete ait olan malları sattı. Bu tür ilişkilerin gerekçesinde net bir duruş oluşturmak için bu tüzel kişiler arasında acentelik sözleşmeleri düzenlenmiştir.

Diğer bir örnek ise, bazı tedarikçilerle ikramiye ve indirimlerin sağlanması konusunda anlaşmaya varılması, ancak bunların sağlanmasına ilişkin koşullar ve tutarların yasal olarak sabitlenmemesidir. Sözleşmeleri yeniden müzakere etmek zorunda kaldık.

Oluşturulan şirketlerin ekiple çalışma ilişkilerini sabitleyen belgeler neredeyse tamamen revize edildi - iş sözleşmeleri, iş tanımları, departmanlarla ilgili düzenlemeler vb. Ve reform sırasında üst düzey yöneticilerin tasarımına özel dikkat gösterildi.

Fikri mülkiyet nesnelerine ilişkin hakların tescilinin denetimi de holdingin sermaye artırmaya hazırlanmasında ayrılmaz bir aşama haline geldi. Grup durumunda "Bizim her şeyimiz!" bu, her şeyden önce, yalnızca doğru bir şekilde tescil edilmesi gereken değil, aynı zamanda onu kullanma haklarını sabitlemesi gereken bir ticari marka ile ilgiliydi.

Uygulamada, mağazaların her biri tüm holding için tek bir marka kullandı, ancak bunun için resmi bir gerekçesi yoktu. Sorunu çözmek için tek bir standart franchise sözleşmesi geliştirildi. Ticari markanın sahibi olan telif hakkı sahibi şirket ile mağazalar arasında sonuçlandırıldı.

proje sonuçları

Gerçekleştirilen reformlar sonucunda grup, holding şirketinin yüzde 25 artı bir hissesini satın alan bir yatırımcıyı (yatırım fonu) kendine çekti.

Anlaşma şartlarına göre yatırımcı, iş planına uygun olarak işin ek finansmanı için de yükümlülükler üstlendi. İşletme sahibi ise fona satılan payın üç yıl sonra bağımsız bir değerleme şirketi tarafından belirlenecek fiyattan erken itfa hakkını aldı.

Tablo. Proje Maliyet Tahmini (Büyütülmüş)

*Grubun adı gizlilik nedeniyle hayali olarak değiştirilmiştir. Benzer adlara sahip gerçek hayattaki şirketlere herhangi bir benzerlik tamamen tesadüfidir. - Not. ed.