Các trường phái khoa học cơ bản, các khái niệm về quản trị chiến lược. Trường quản lý chiến lược

Bất kỳ chiến lược nào cũng luôn gắn liền với việc tạo ra và thực hiện các thay đổi và ngụ ý định hướng vô điều kiện cho tương lai chứ không phải quá khứ hay hiện tại. Định hướng cho tương lai có nghĩa là hiểu được nền kinh tế trong tương lai sẽ khác với hiện tại như thế nào, sản phẩm mới có thể xuất hiện trong tương lai, công nghệ mới có thể được giới thiệu, đối thủ cạnh tranh sẽ hoạt động khác nhau như thế nào trên thị trường. Chiến lược phải phản ánh cách tổ chức có thể xác định các đối thủ cạnh tranh, nghĩa là làm thế nào để hành động nhanh hơn, lớn hơn và khôn ngoan hơn họ.

Có năm chiến lược "P":

1. Chiến lược là một kế hoạch hoặc kim chỉ nam cho sự phát triển, hoặc một con đường từ hiện tại đến tương lai.

2. Chiến lược là một nguyên tắc hành vi hoặc tuân theo một mô hình hành vi nhất định.

3. Chiến lược là vị trí, sự sắp xếp của một số hàng hóa nhất định trên thị trường cạnh tranh.

4. Chiến lược là một quan điểm, cách thức hoạt động chính của một tổ chức.

5. Chiến lược là một mánh lới quảng cáo, một "chiêu trò" cụ thể để đánh bại đối thủ hoặc đối thủ cạnh tranh.

Sự phát triển của các trường chiến lược hợp nhất mười trường nổi tiếng: trường thiết kế, trường kế hoạch, trường định vị, trường kinh doanh, trường nhận thức, trường học, trường quyền lực, trường văn hóa , trường của môi trường, và trường cấu hình.

1. trường thiết kế. Ý tưởng chính của trường phái thiết kế là sự nhất quán của các khả năng bên trong và bên ngoài của tổ chức, việc sử dụng các lợi thế cạnh tranh của nó, phân tích SWOT (điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, cơ hội và đe dọa). Phương châm của trường này là "thiết lập sự phù hợp." Chiến lược được các đại diện của trường phái này coi là một quá trình suy nghĩ có ý thức.

2. Trường lập kế hoạch. Coi việc hình thành một chiến lược là một quá trình chính thức. Ảnh hưởng lớn nhất đến sự hình thành và phát triển của ngôi trường này có Igor Ansoff, phác thảo các quy định chính của nó trong cuốn sách "Chiến lược Doanh nghiệp", xuất bản năm 1965.

3. trường định vị. Trường phái này lập luận rằng đối với mỗi ngành, có một số chiến lược hạn chế có thể tạo ra kết quả mong muốn, đó là các chiến lược then chốt. Một đóng góp đáng kể cho sự phát triển của ngôi trường này là do M. Porter cuốn sách Chiến lược cạnh tranh của ông, xuất bản năm 1980.

4. Trường Doanh nhân. Ông nghiên cứu chiến lược như một quá trình tầm nhìn xa xảy ra trong tâm trí của người đứng đầu tổ chức (người đứng đầu được coi là người lãnh đạo).

5. trường phái sáng tạo. Những người ủng hộ trường phái này phân tích quá trình chiến lược dưới góc độ khả năng nhận thức của con người. Theo đại diện của trường phái này, chiến lược được sinh ra dưới dạng các quan điểm dưới dạng khái niệm, bản đồ, lược đồ, liên quan đến việc thu thập thông tin từ môi trường.

6. Trường học. Trường phái này dựa trên các mô tả về môi trường bên ngoài của tổ chức. "Sinh viên" tốt nhất trong tổ chức nên là người lãnh đạo của nó. Quá trình học tập phải được phát triển. Các sáng kiến ​​chiến lược được thực hiện bởi những người có khả năng và nguồn lực để học hỏi.

7. Trường học quyền lực. Diễn giải quá trình hình thành chiến lược như một cuộc đấu tranh công khai để giành ảnh hưởng, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng quyền lực và các phương pháp chính trị. Các đại diện của trường phái này sử dụng thuật ngữ quyền lực để chỉ những ảnh hưởng vượt ra ngoài kinh tế học thuần túy (bao gồm cả quyền lực kinh tế).

8. Trường văn hóa. Coi việc xây dựng chiến lược là một quá trình tập thể, coi lực lượng xã hội của văn hóa là nguồn gốc của việc hình thành chiến lược. Văn hóa tổ chức của các đại diện của trường này gắn liền với nhận thức tập thể.

9.Trường của môi trường bên ngoài. Tiếp cận việc xây dựng chiến lược như một quá trình phản ứng. Trường phái này tìm cách cân bằng ý tưởng chung về việc hình thành chiến lược, có tính đến những thay đổi của môi trường bên ngoài, ý kiến ​​của ban lãnh đạo và trạng thái của chính tổ chức.

10. Trường cấu hình. Trường phái này đã sẵn sàng cho sự hòa giải chung của tất cả các trường phái khác, tin rằng cấu hình (thay đổi trạng thái của tổ chức) phải được theo sau bởi sự chuyển đổi (chuyển đổi tổ chức sang trạng thái mới).

Lần lượt, các trường được liệt kê có thể được chia thành ba nhóm (coi như tất cả các trường đều có cùng khoảng thời gian - từ 1960 đến 1995). Ba trường đầu tiên mang tính quy định — những học viên của họ quan tâm đến cách các chiến lược nên được hình thành hơn là cách chúng thực sự được phát triển.

Hiện nay, có nhiều hướng khác nhau trong khoa học, trong khi chia sẻ các nguyên tắc cơ bản chung, tuy nhiên vẫn đặt các điểm nhấn nghiên cứu theo những cách khác nhau, làm nổi bật những ưu tiên nhất định về phương pháp luận. Những lĩnh vực như vậy được gọi là các trường khoa học, trong trường hợp của lý thuyết quản lý chiến lược - các trường phái quản lý chiến lược. Trong tài liệu những năm gần đây, phân tích chi tiết nhất về các trường phái như vậy được trình bày trong công trình của G. Mintzberg, B. Olsgrand và J. Lampel (Mintzberg H., Ahlstrand B; Latfipel f. Strategy safari: Chuyến tham quan có hướng dẫn qua Sự hoang dã của quản lý chiến lược. Các tác giả dự đoán họ sẽ nghiên cứu một câu chuyện ngụ ngôn cổ của Ấn Độ về sáu nhà thông thái mù xem xét một con voi. cái ngà, có vẻ là một ngọn giáo sắc nhọn, cái thứ ba, xem xét thân cây, nói rằng con voi là con rắn, v.v. Đạo đức dựa trên điều này: trong nỗ lực chứng minh sự thật của các phán đoán của họ, mọi người không nghe theo. Kết quả là một sự hiểu lầm chung. Sau đó, các tác giả xác định và phân tích mười trường phái chiến lược khoa học:

Trường phái thiết kế: hình thành chiến lược như một quá trình tìm hiểu tình hình; Trường phái hoạch định: hình thành chiến lược như một quá trình chính thức; Trường phái định vị: hình thành chiến lược như một quá trình phân tích; School of Entrepreneurship: Hình thành chiến lược như một quá trình nhìn trước; Trường phái nhận thức: hình thành chiến lược như một quá trình tinh thần; Trường phái học tập: hình thành chiến lược như một quá trình phát triển; Trường phái quyền lực: Hình thành chiến lược như một quá trình đàm phán; Trường phái văn hóa tổ chức: hình thành chiến lược như một quá trình tập thể; Trường phái môi trường: hình thành chiến lược như một quá trình phản ứng; Trường cấu hình: Hình thành chiến lược như một quá trình chuyển đổi.

Đến lượt mình, những trường này được chia thành ba nhóm. Ba trường đầu tiên có bản chất là quy định - những người theo học của họ mô tả cách thức hình thành các chiến lược. Do đó, các đại diện của trường phái đầu tiên, vốn thống trị trong những năm 1960 (hai trường phái tiếp theo phát sinh trên cơ sở của nó), coi chiến lược như một quá trình thiết kế không chính thức, tức là thiết kế, thiết kế, mô hình hóa. Trường phái thứ hai, phát triển mạnh vào những năm 1970, coi chiến lược là một quá trình lập kế hoạch chính thức tương đối độc lập. Những người ủng hộ trường phái thứ ba, xuất hiện vào những năm 1980, không tập trung vào hoạch định chiến lược, mà tập trung vào nội dung của nó. Nó nhận được cái tên “trường phái định vị” vì những người theo đuổi nó coi các nguyên tắc lựa chọn chiến lược để định vị một công ty trên thị trường là nhiệm vụ quan trọng nhất.

Sáu trường tiếp theo (nhóm thứ hai và thứ ba) giải quyết các khía cạnh cụ thể của quá trình xây dựng chiến lược. Những người theo họ nhấn mạnh vào việc nghiên cứu các quy trình thực sự của quá trình phát triển chiến lược. Các trường thuộc nhóm thứ hai, tìm cách liên kết chiến lược với hành vi thực tế của công ty, đã cố gắng coi đó là kết quả của việc nhìn thấy trước tương lai, một cái nhìn sâu sắc cho phép người quản lý chấp nhận rủi ro. Do đó, chiến lược gắn liền với các quá trình diễn ra trong tâm trí của người quản lý. Lập trường này được phát triển nhất quán bởi trường phái nhận thức đã chọn tâm lý học nhận thức làm cơ sở phương pháp luận và trên cơ sở này đã cố gắng thâm nhập vào ý thức của nhà chiến lược.

Bốn trường tạo thành nhóm thứ ba cố gắng khắc phục những bất ổn liên quan đến hành vi của cá nhân và phân tích quá trình quản lý chiến lược một cách xác định. Do đó, các đại diện của trường học tin rằng chiến lược nên được phát triển từng bước khi tổ chức phát triển và tự học. Các đại diện của trường phái quyền lực xem chiến lược là một quá trình thương lượng giữa các nhóm xung đột trong tổ chức hoặc giữa tổ chức với môi trường bên ngoài của tổ chức. Theo quan điểm của những người ủng hộ trường phái văn hóa, chiến lược phụ thuộc vào văn hóa của tổ chức, và quá trình phát triển của nó là một quá trình tập thể. Các nhà lý thuyết của trường phái môi trường cho rằng việc xây dựng chiến lược là một quá trình phản ứng và được định nghĩa là phản ứng trước những thay đổi của môi trường bên ngoài.

Ý nghĩa hiện đại của các trường là khác nhau. Một số người trong số họ đã chứng tỏ bản thân và giữ vị trí vững chắc trong việc phân tích hoạt động của các công ty thuộc các ngành “truyền thống”, những người khác chứng minh tính hiệu quả của phương pháp luận của họ trong các lĩnh vực kinh doanh mới phát triển, sáng tạo và những người khác phù hợp hơn để thiết kế các thay đổi chiến lược trong lĩnh vực không -lợi nhuận các tổ chức chính quyền thành phố. Do đó, không phù hợp nếu cố gắng xếp hạng các trường theo tầm quan trọng hoặc hiệu quả một cách tách biệt với bối cảnh thực tế; điều quan trọng hơn là học cách áp dụng các phương pháp hiệu quả của toàn bộ kho vũ khí do các trường trình bày để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong các tổ chức cụ thể , tình huống và tại một thời điểm cụ thể.

Cách tiếp cận hợp lý đối với hoạch định chiến lược coi chiến lược là một quá trình tìm kiếm nhất quán, có hệ thống để tìm ra giải pháp tối ưu (mô hình) cho các vấn đề có thể xác định được và quản lý chiến lược là "việc thực hiện mô hình một cách chính thống nhất - gần như đang ở trên bờ vực của chủ nghĩa tự động ". Cách tiếp cận này đôi khi còn được gọi là "tuyến tính" (Chaffee, 1985) hoặc "khái quát" (Fredericson, 1983).

Nếu chúng ta coi các tổ chức hoạt động trong một môi trường phức tạp và không chắc chắn, thì nguyên tắc phương pháp luận chính của các giải thích hợp lý là phát biểu sau: sự hiểu biết về một tình huống phức tạp, thì càng có nhiều khả năng là giải pháp đúng (hiệu quả). Cách tiếp cận này nhằm giảm tính không chắc chắn của tình huống, biến những vấn đề không giới hạn thành những vấn đề hạn chế, sử dụng các mô hình hệ thống (cụ thể là mô hình can thiệp có hệ thống, sẽ được thảo luận dưới đây). Các nguyên tắc khác của phương pháp tiếp cận hợp lý là:

Thiết lập các mục tiêu chiến lược khác nhau cho các cấp tổ chức khác nhau. Không có mục tiêu rõ ràng thống nhất trong một hệ thống, không có tiêu chí cho sự lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên, sự hiện diện của các mục tiêu cung cấp một cách tiếp cận thống nhất để ra quyết định và thực hiện chiến lược; Việc hiểu được tình huống chiến lược mà một tổ chức tự nhận thấy là có thể thực hiện được thông qua một quá trình phân tích. Chủ đề của nó là những thay đổi trong môi trường của tổ chức và các xu hướng của chúng, cũng như việc đánh giá các nguồn lực của tổ chức. Câu hỏi chính là: tổ chức có đủ nguồn lực về vật chất, nhân lực, tài chính, thông tin và thời gian để ứng phó với những thách thức của môi trường không? Việc phân tích như vậy bao gồm việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu hướng phát triển của các yếu tố môi trường, dự báo những thay đổi trong các yếu tố riêng lẻ của nó, sử dụng các phương pháp nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, phân tích tài chính, v.v.; Các quyết định chiến lược nên được thực hiện khi xem xét một số lựa chọn để phát triển chiến lược hoặc các chiến lược khả thi có thể được tuân theo. “Nhà chiến lược” (nhà quản lý) phải nhận thức được những lợi ích và hậu quả có thể có của việc áp dụng các phương án quyết định nhất định; Các tùy chọn này phải có thể đo lường được. Các nhà quản lý cao nhất phải có một công cụ hoặc các phương pháp để lựa chọn phương án tốt nhất - tiêu chí để đánh giá các phương án chiến lược. Các tiêu chí như vậy tạo cơ hội để xác định, theo chiến lược hoặc sự kết hợp nào giữa chúng, có thể đạt được các mục tiêu của công ty hoặc mục tiêu kinh doanh với chi phí tối thiểu và trong thời gian tối ưu, có tính đến những điểm mạnh và điểm yếu đã biết của công ty và có tính đến rủi ro khi thực hiện chiến lược; Chiến lược được trình bày dưới dạng một kế hoạch chiến lược bao gồm tất cả các cấp của tổ chức, từ công ty đến hoạt động; Chiến lược đã chọn phải được thực hiện. Việc thực hiện nó liên quan đến việc chuyển từ các quyết định chung sang các kế hoạch hoạt động cụ thể. Ban lãnh đạo cần quyết định cách thức thực hiện chiến lược (tức là sẽ sử dụng “chiến lược thực hiện chiến lược” nào), mức độ chống lại sự thay đổi chiến lược có khả năng xảy ra và nhu cầu chuyển đổi cấu trúc và văn hóa của tập đoàn. Điều quan trọng nữa là phát triển một hệ thống kiểm soát (điểm chuẩn) để quản lý và thực hiện phản hồi; Một hoạt động đa cấp phối hợp để thực hiện chiến lược được giả định: ở cấp cao nhất, cấp cao nhất, các quyết định chiến lược được đưa ra, ở các cấp thấp hơn được thực hiện để đạt được các mục tiêu tạo nên các yếu tố phân tách của mục tiêu chiến lược chính hoặc Sứ mệnh.

Trong các tài liệu về quản lý, mười trường phái khoa học chính đã được xác định là khác nhau về tầm nhìn cơ bản của quản lý chiến lược. Thông thường, chúng có thể được chia thành ba nhóm.

nhóm đầu tiên ba trường có tính quy định; đại diện của họ chú ý đến cách thức hình thành các chiến lược.

Nhóm thứ hai tạo thành sáu trường giải quyết các khía cạnh cụ thể của quá trình xây dựng chiến lược. các điều khoản chính của chúng không liên quan nhiều đến nội dung của hành vi chiến lược cũng như mô tả các quá trình thực tế của việc phát triển chiến lược.

nhóm thứ ba bao gồm trường phái cấu hình (nó hấp thụ các cách tiếp cận xuất hiện từ nội dung của các chiến lược, quá trình hình thành chúng, cơ cấu tổ chức và môi trường bên ngoài, cũng như trình tự các giai đoạn của vòng đời), cũng như trường phái hợp tác các chiến lược.

Nhóm đầu tiên: các trường chiến lược theo quy định.

Cái đầu tiên trường thiết kế. Cô ấy tiếp cận việc hình thành chiến lược như trước khi thiết kế và mô hình hóa có ý thức.

Những đại diện nổi tiếng nhất của trường phái này là Alfred Chandler, người đã xuất bản cuốn sách "Chiến lược và Cấu trúc" vào năm 1962, và Kenneth Andrews, nhà lý thuyết của cuốn sách giáo khoa cơ bản của Đại học Harvard "Chính trị Kinh doanh" (1965). Họ khai báo các yêu cầu sau:

Việc hình thành chiến lược phải là một quá trình suy nghĩ có chủ đích, có ý thức;

Trách nhiệm kiểm soát quá trình chiến lược và bản chất của nó thuộc về người quản lý;

mô hình xây dựng chiến lược phải khá đơn giản (và do đó được xác định rõ ràng) và không chính thức;

Chiến lược phải là một trong những loại, duy nhất và là kết quả của việc mô hình hóa cá nhân;

Chỉ sau khi hoàn thành các yêu cầu trên, chiến lược mới có thể được thực hiện.

Những nhược điểm chính của cách tiếp cận này là một số suy nghĩ trừu tượng từ hành động, mất tính linh hoạt của chiến lược.

Trường kế hoạch: hình thành chiến lược như một quá trình chính thức.

Người sáng lập của nó là Igor Ansoff, người đã xuất bản cuốn sách "Chiến lược doanh nghiệp" vào năm 1965. Đặc biệt chú trọng trong trường phái này là đại diện định lượng các mục tiêu của tổ chức và phát triển một trình tự các bước và các thủ tục liên quan (phân tích, biên soạn các bảng khác nhau, v.v.).

Vai trò hàng đầu được trao cho các "nhà hoạch định-chiến lược" chuyên nghiệp, các công cụ quan trọng nhất là "lập kế hoạch theo kịch bản", phần mềm như "Project Management" (quản lý dự án), v.v. Nhược điểm của cách tiếp cận này là sự nhiệt tình đối với các thủ tục nội bộ phương hại đến sự lựa chọn thực tế của chiến lược, sự sáng tạo chiến lược. Ý tưởng chung về một chiến lược thường được lựa chọn một cách vội vàng, nhưng sau đó lựa chọn duy nhất (nhưng không phải là tốt nhất) sẽ được tính toán cẩn thận.

Trường định vị: hình thành chiến lược như một quá trình phân tích.

Nền tảng của trường phái này được đặt ra bởi các nhà chiến lược quân sự - Tôn Tử, K. Khoảnwitz và những người khác, nó cũng bao gồm thành tựu của các công ty tư vấn Boston Consulting Group và McKinsey. Những người sáng lập ra trường phái này còn có Michael Porter với cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” (1980 p.).

Các vị trí bắt đầu của trường này như sau:

Các chiến lược đại diện cho các vị trí thị trường của công ty (dẫn đầu thị trường, đối thủ cạnh tranh cho vị trí lãnh đạo, v.v.) có thể được xác định;

Các vị trí trên thị trường có tính cạnh tranh, chúng dựa trên năm lực lượng đã biết xác định mức độ cạnh tranh trong ngành;

Quá trình hình thành chiến lược là sự lựa chọn một vị trí cụ thể, thường là vị trí của người dẫn đầu trong một phân khúc thị trường có triển vọng cụ thể, dựa trên các tính toán phân tích, bằng cách áp dụng lợi thế cạnh tranh;

Vai trò chính trong quá trình quản lý chiến lược được thực hiện bởi các nhà phân tích (các "hồng y xám" toàn thời gian hoặc các chuyên gia tư vấn được mời), họ cung cấp kết quả tính toán của mình cho các nhà quản lý cao nhất;

Kết quả của quá trình hoạch định chiến lược là tổ chức có chiến lược “sẵn sàng sử dụng”, và cấu trúc của thị trường tích cực kích thích việc áp dụng chiến lược định vị, từ đó ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức.

Việc tập trung vào công việc giải tích vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu của trường phái này: cho dù công việc phân tích có tốt đến đâu thì nó cũng phải luôn được tuân theo bởi một tổng hợp. Nhưng chỉ là những khuyến nghị chính mang tính “tổng hợp” mang tính chất chung chung, do đó các hành động của tổ chức có thể bị đối thủ cạnh tranh “đọc” một cách dễ dàng. Ngoài ra, biểu hiện quan tâm quá mức đến các điều kiện bên ngoài của thị trường dẫn đến việc đánh giá thấp rõ ràng vai trò của tiềm lực bên trong của doanh nghiệp.

Nhóm thứ hai: các trường xây dựng chiến lược

Các đại diện của trường phái này bao gồm các nhà tư tưởng-kinh tế học, những người nhấn mạnh vai trò của nhân cách doanh nhân và những phẩm chất vốn có của họ là trực giác, thận trọng, kinh nghiệm, thông thái và sáng suốt. Trong số đó có Karl Marx và Joseph Schumpeter. Theo Schumpeter, giá trị của một doanh nhân chủ yếu là do anh ta có ý tưởng thương mại và có xu hướng thực hiện những bước đi táo bạo, mạo hiểm và nỗ lực đối phó với tình hình thay đổi. Trong khuôn khổ của trường phái này, bốn loại doanh nhân được phân biệt: nhà phát minh thận trọng, nhà sáng tạo truyền cảm hứng, nhà tổ chức lạc quan quá mức và người sáng lập một doanh nghiệp mạnh.

Một nhà lãnh đạo mạnh mẽ, lôi cuốn của tổ chức, từ vị trí của trường này, có thể phát triển một ý tưởng về các hoạt động trong tương lai của tổ chức, mà không cần tạo ra một kế hoạch, nhưng với cái giá phải trả là duy nhất, chỉ anh ta có "tầm nhìn" về tương lai - đơn giản, dễ hiểu, mong muốn và thú vị. Anh ấy cần sự ủng hộ, khán giả nhưng anh ấy không “đóng vai”, mà chân thành và chân thật.

Trường hình thành chiến lược sử dụng các định đề cơ bản sau:

Chiến lược tồn tại trong suy nghĩ của người đứng đầu doanh nhân dưới góc độ là một lựa chọn trực quan về hướng chuyển động và như một dự đoán về tương lai của tổ chức;

Việc hình thành chiến lược vẫn tiếp tục sau đó, dựa trên kinh nghiệm và trực giác. Do đó, quá trình và kết quả rất khó chính thức hóa;

Chiến lược có thể linh hoạt và nhanh nhạy với những thay đổi của môi trường trong chừng mực mà những phẩm chất này vốn có ở bản thân người lãnh đạo; hơn nữa, một chiến lược như vậy thường mang tính chủ động.

Tất nhiên, sự phụ thuộc hoàn toàn của quản lý chiến lược, như trường phái này hiểu, vào trực giác và sức thu hút của người lãnh đạo là một điểm yếu đáng kể. Nhưng trong một doanh nghiệp nhỏ, phạm vi và vai trò kinh tế của nó là rất lớn, một doanh nhân nhỏ có thể phát triển mạnh mẽ trong một thị trường ngách chỉ nhờ vào phong cách lãnh đạo như vậy.

Trường học nhận thức: hình thành chiến lược như một quá trình tinh thần.

Trường phái này nhấn mạnh sự cần thiết phải thâm nhập vào quá trình xử lý thông tin và suy nghĩ của chiến lược gia. Herbert Simon được coi là người sáng lập ra nó;

Những người ủng hộ trường phái nhận thức tích cực dựa vào sự phát triển của các nhà tâm lý học, và trên hết, Carl Jung với sự phân loại khuôn mặt của mình. Bốn thang đo đã được xác định để xác định phong cách nhận thức cá nhân của một nhà quản lý:

♦ hướng ngoại - hướng nội (xúi giục một người hành động với ảnh hưởng chủ yếu của các tín hiệu từ thế giới bên ngoài hoặc các đặc điểm của thế giới bên trong);

♦ cảm tính - trực giác (sự thống trị của các phương pháp xử lý thông tin được nhận thức tốt hoặc đặc biệt);

♦ suy nghĩ - cảm xúc (dựa trên phân tích hoặc dựa trên cảm nhận cá nhân về tình huống);

♦ suy nghĩ hoặc nhận thức (ưu tiên nhận thức có kế hoạch, có trật tự hoặc tự phát, linh hoạt về môi trường).

Quá trình nhận thức bắt đầu bằng việc thu hút sự chú ý, thu thập thông tin và cố gắng áp dụng một sơ đồ diễn giải cho nó, như thể "lập bản đồ" tình huống. Hơn nữa, chúng ta đang nói về bản đồ không chỉ về điều kiện bên ngoài, mà còn về bản đồ nguyên nhân của hành vi, mô hình tinh thần tồn tại trong đầu của bất kỳ nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm nào. Nhận thức hoạt động như một thành tựu của sự hiểu biết (bao gồm thông qua quá trình giác ngộ, "cái nhìn sâu sắc") và như một quá trình xây dựng các khung (giả định, tham chiếu, quan điểm về thế giới), tập hợp các khung trong đó trong một nhà chiến lược phải khá lớn . Hơn nữa, nếu chiến lược được xác định theo cách này không còn hiệu quả, thì sự thay đổi của nó sẽ đi kèm với những khó khăn đáng kể.

Vấn đề chính của trường phái nhận thức là việc sử dụng có hiệu quả tiềm năng của tâm lý học nhận thức. Thật không may, tâm lý học vẫn chưa trả lời được các câu hỏi chính của quản lý trong bối cảnh này: các khái niệm và mô hình được sinh ra như thế nào và chúng được hình thành như thế nào trong tâm trí của một nhà quản lý chiến lược.

Trường học: hình thành chiến lược như một quá trình phát triển.

Các trường phái chiến lược trước đây bằng cách nào đó đã giả định rằng trước tiên người ta phải vạch ra một chiến lược, "chuẩn bị" cho nó, và sau đó hành động phù hợp với nó. Đúng như vậy, các câu hỏi nảy sinh: làm thế nào để hành động trong một tổ chức cho đến khi chiến lược đã sẵn sàng, làm thế nào để thay đổi chiến lược, v.v.? Trường giáo dục lần đầu tiên từ chối chấp nhận chiến lược như đã được giải quyết bằng cách nào đó, không thay đổi trong một thời gian nhất định, và vướng vào những vấn đề không phải là xây dựng, mà là hình thành chiến lược, xóa nhòa ranh giới giữa các quá trình hình thành và thực hiện chiến lược, cung cấp thay vì một con đường tiến hóa mang tính cách mạng của quản lý chiến lược.

Dấu mốc quan trọng nhất ở đây là cuốn sách của J. Quinn "Chiến lược thay đổi: Chủ nghĩa gia tăng lôgic" (1980). Từ "chủ nghĩa gia tăng" có nghĩa là mức độ ưu tiên của một loạt các bước kế tiếp nhau của kiểu "thực hiện ý tưởng". Những chiến lược như vậy chỉ mang tính "thủ tục", và một nhà quản lý kiểu này khó có thể được gọi là chiến lược gia. Điều này là do trong chính trị và ngoại giao, một chiến lược thường được hình thành và thực hiện từng bước, liên tục tính đến kết quả của các bước trước đó. Hơn nữa, kết quả không chỉ có nghĩa là những thay đổi về điều kiện bên ngoài và vị trí của tổ chức nói chung, mà còn có những thay đổi trong các hệ thống con riêng lẻ của nó.

Nhiệm vụ quan trọng của một nhà quản lý cao nhất, theo các nguyên tắc của trường phái học tập, là tạo ra và truyền tải trong nhân viên của tổ chức và giữa các đối tác của tổ chức cái gọi là "biểu tượng bí mật của sự thay đổi." Các yêu cầu quan trọng khác bao gồm luôn đi trước hệ thống thông tin, đảm bảo lòng trung thành với các quan điểm mới và hợp tác với phe đối lập, cho đến và bao gồm cả sự kiểm soát của liên minh. Các yêu cầu cũng bao gồm sự linh hoạt trong quản lý liên tục, được hỗ trợ bởi nguồn cung cấp đủ nguồn lực để đáp ứng một cách thích hợp với những thay đổi.

Giám sát và điểm chuẩn trở thành quy trình cốt lõi của quản lý chiến lược với hệ thống giáo dục trường học. Rõ ràng là các nhà quản lý hàng đầu không phải lúc nào cũng có "kiến thức cao hơn", vì vậy họ phải sử dụng dân chủ để nhận ra tiềm năng con người tổng thể của tổ chức trong việc tối ưu hóa chiến lược. Họ trở thành người xúi giục các sáng kiến ​​mới, chúng xuất hiện một cách tương tác, đặc biệt là từ phía các nhà quản lý “tiền tuyến” (những người thường xuyên tiếp xúc với thế giới bên ngoài nhất) và các nhà quản lý cấp trung.

Tương tác được sử dụng như một công nghệ tương tác liên tục giữa các nhà quản lý và các chuyên gia. Sự xuất hiện của cái gọi là "chiến lược ô", "chiến lược ngắt kết nối", "chiến lược đồng thuận", v.v. Đồng thời, người đứng đầu tổ chức trở thành người học chính trong “trường học” chiến lược.

“Học, học và học nữa” - điều này rất ít xảy ra đối với một tổ chức đang học. Có cái gọi là vòng lặp học tập đơn và kép. Theo Chris Argiris, việc học tập được đặc trưng bởi một vòng lặp học tập duy nhất, được so sánh một cách thận trọng, mục tiêu của nó là tìm ra những sai lầm và hỗ trợ khóa học đã chọn của tổ chức; việc học như vậy không dẫn đến thay đổi chiến lược mà chỉ hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. Học vòng lặp đôi khi được gọi là học vòng lặp đơn.

Chiến lược, như trường phái học hiểu nó, là "sai sót" muôn thuở, nhưng đây không chỉ là nhược điểm mà còn là ưu điểm của nó. Nó có thể hợp nhất những người nghĩ về tương lai thành một nhóm duy nhất và do đó thu được không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng những người ủng hộ nó. Là trung tâm của các lực lượng bên ngoài, một tổ chức như vậy học hỏi và sáng tạo, nắm bắt thế chủ động.

Trường phái này đã tạo động lực cho sự phát triển của lý thuyết tổ chức, học tập, làm việc với việc "tạo ra kiến ​​thức", năng lực chính (cốt lõi), lý thuyết về sự hỗn loạn, có thể dẫn đến một trật tự mới (như một chuỗi liên kết với nhau của các sự kiện dường như ngẫu nhiên - đến một kết quả mới, bất ngờ).

Đồng thời, cần lưu ý rằng trường hướng dẫn ngụ ý về sự hiện diện của một cái bẫy nghiêm trọng. Bạn không thể coi việc học là “con bò cái thiêng”. Bản thân việc đào tạo không phải là kết thúc, bởi vì sau đó nó có thể trở nên vô nghĩa đối với tổ chức. Cái bẫy nằm ở chỗ, việc chậm chạp theo hướng học hỏi, tổ chức không chỉ có thể rời bỏ chiến lược đã được áp dụng mà còn có thể từ bỏ hoàn toàn bất kỳ chiến lược nào.

Trường quyền lực: hình thành chiến lược như một quá trình đàm phán.

Tất cả các trường phái trước đây thực sự bỏ qua các vấn đề quyền lực và chính trị, nằm trong các lĩnh vực kinh tế, tâm lý học, khoa học máy tính. Trường phái quyền lực đề cập đến các tác động vượt ra ngoài kinh tế học thuần túy, nó là về các mối quan hệ của chính họ liên quan đến một tổ chức cụ thể. Trong bối cảnh của trường phái này, chiến lược được coi là chính trị, và xây dựng chiến lược là một quá trình chính trị.

Mô hình "chính sách của chính phủ" của Graham Allison (1971) đã đạt được sự phổ biến lớn nhất do địa vị đặc biệt của đối tượng phát triển. Ông là người đầu tiên mô tả việc hình thành chiến lược như một quá trình chính trị. Một trong những tác phẩm cơ bản tương đối ít ỏi của trường phái này là tác phẩm của A. Macmillan. Những người theo dõi ông, mô tả các trào lưu xã hội trong tổ chức, đã xác định một số tình huống, những cái tên rất đặc trưng. Ví dụ, một cuộc nổi loạn trong một tổ chức là nhằm giành lấy quyền lực từ bên trong, đồng thời duy trì hệ thống quản lý. Phản quầy là nỗ lực của ban lãnh đạo cũ để lấy lại vị trí cũ của họ. Xung đột "quản lý đường dây và chuyên gia nhân viên" không phải là mở rộng quyền lực cá nhân, mà là tiêu diệt người cạnh tranh (trong mối quan hệ với lãnh đạo của nhóm. Xung đột là nỗ lực của một nhóm nhỏ các nhà quản lý thân cận với quyền lực, không bao gồm cốt lõi của nó là thay đổi chiến lược cơ bản của tổ chức, các năng lực chính của tổ chức, văn hóa tổ chức và vì điều này - để thoát khỏi sự quản lý hàng đầu hiện có.

Những luận điểm sau đây về trường phái quyền lực, được xây dựng bởi L. Bolman và T. Deal, đáng được chú ý:

Tổ chức là liên minh của nhiều cá nhân và nhóm khác nhau được thống nhất trên cơ sở lợi ích chung;

Có sự khác biệt dai dẳng giữa các thành viên liên minh về hệ thống giá trị, niềm tin, trình độ nhận thức, sở thích và nhận thức về thực tế;

Các quyết định quan trọng nhất liên quan đến việc phân bổ các nguồn lực khan hiếm;

Những hạn chế về nguồn lực và sự tồn tại của những khác biệt tạo ra cơ sở cho xung đột, vốn là trung tâm của động lực tổ chức;

Các mục tiêu và quyết định là kết quả của sự thao túng vị thế và thương lượng giữa các nhóm lợi ích.

Thật thú vị khi giải thích cách tiếp cận chính trị để hình thành chiến lược là "sự chú ý nhất quán đến các mục tiêu" và "cơ động". Trong điều kiện nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong thiết lập các vectơ vận động đa hướng cho tổ chức, không thể tổng kết lại, tổ chức có thể giải quyết các xung đột nảy sinh do sự không phù hợp của các mục tiêu. Cơ động giữa các yếu tố ảnh hưởng, điều quan trọng là phải biết rõ mức độ sẵn sàng va chạm của đối thủ cạnh tranh và thỏa hiệp, nếu có thể, mà không tiết lộ ý định của mình cho đối thủ cạnh tranh.

Phù hợp với trường phái quyền lực, hai khái niệm được phân biệt:

- "mіkrovlad" - mối quan hệ giữa các cá nhân và nhóm trong tổ chức;

- "makrovlada" - mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường bên ngoài (nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chính quyền địa phương và trung ương, các nhóm ảnh hưởng khác).

Đối với phương pháp phân tích kinh tế vĩ mô trong mối quan hệ với tổ chức, Michael Porter đã làm được rất nhiều điều. Nhưng chúng ta phải ghi nhớ rằng các tác động về tổ chức và liên tổ chức ngày càng được xác định không phải bởi các lực lượng thị trường phi cá nhân (các vectơ bình đẳng), mà bởi các quy định và các cuộc đàm phán chính trị.

Khái niệm trường phái quyền lực dễ bị tổn thương trước thực tế là các chiến lược được xác định bởi một tập hợp quyền lực và lực lượng chính trị phức tạp, mang tính tự phát và dưới dạng một vị trí chứ không phải một quan điểm. Nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố quyền lực, khái niệm này không xem xét đến vai trò của các yếu tố khác. Chính trị không chỉ có thể mang lại trật tự cho các hoạt động của tổ chức mà còn làm mất tổ chức, hơn nữa, chính trị thường có những thay đổi mạnh mẽ, và các tổ chức phải đảm bảo sự ổn định của mình khỏi những biến động và bất ổn về chính trị.

Trường Văn hóa: hình thành chiến lược như một quá trình tập thể.

Trong lĩnh vực quản lý, việc “khám phá” ra vai trò của văn hóa tổ chức thuộc về các nhà phân tích hoạt động của các tập đoàn Nhật Bản và có từ khoảng năm 1980. Công trình của T. Peters và R. Waterman “Tìm kiếm cách quản lý hiệu quả” là dành cho vấn đề của các giá trị tổ chức. Một thời gian sau, vào năm 1987, công trình của J. Johnson được xuất bản, trong đó "hệ thống niềm tin" của trường phái này được hình thành. Đây là bản tóm tắt của cô ấy.

1. Hình thành chiến lược là một quá trình tương tác xã hội dựa trên niềm tin và sự hiểu biết chung giữa các thành viên trong tổ chức.

2. Niềm tin của một cá nhân là kết quả của quá trình làm quen với một nền văn hóa hoặc xã hội hóa cụ thể.

3. Các thành viên của tổ chức chỉ có thể mô tả một phần các niềm tin mà nền văn hóa của họ dựa trên đó, trong khi các nguồn và giải thích của nó có thể vẫn còn mù mờ đối với họ.

4. Kết quả là, chiến lược có hình thức quan điểm và chỉ thứ hai là một vị trí bắt nguồn từ nguyện vọng tập thể và là một mô hình phản ánh các nguồn lực và khả năng của tổ chức, đồng thời tạo ra cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

Thứ năm. Văn hóa và đặc biệt là hệ tư tưởng không phải đóng góp vào những thay đổi chiến lược, mà góp phần vào việc bảo tồn chiến lược hiện tại.

Văn hóa bao gồm và ảnh hưởng đến phong cách phân tích và tư duy được áp dụng trong toàn tổ chức, quyết định việc ra quyết định, bao gồm cả những quyết định mang tính chiến lược. Như một yếu tố quán tính, nó chống lại sự thay đổi chiến lược. Đại diện của chi nhánh Thụy Điển của trường phái văn hóa đặc biệt nhấn mạnh vai trò của "huyền thoại" như một siêu phân sinh không thể nhìn thấy và thậm chí ít được kiểm chứng ngoại trừ thông qua hành động. Huyền thoại về tổ chức được lưu trữ trong bộ não của người lao động như một công trình xây dựng, luôn được đơn giản hóa và có một phần sai sót, nhưng nó cung cấp một cách giải thích nhất định về thực tế.

Trường Môi trường: hình thành chiến lược như một quá trình phản ứng.

môi trường bên ngoài được đề cập đến trong mỗi trường phái chiến lược, và hơn hết là trong trường phái định vị. Trường phái môi trường khác ở chỗ nó làm cho cả lãnh đạo và bản thân tổ chức phụ thuộc vào một tập hợp các lực lượng trong môi trường bên ngoài quyết định chiến lược. Trường phái này đã tìm thấy biểu hiện nổi bật nhất của nó trong con người của M. Hannan và J. Freeman, tác giả của cuốn sách "Các tổ chức dân số" (1977).

Trường phái này đã phát triển ra khỏi "lý thuyết về các yếu tố tình huống", tuyên bố một mối quan hệ trực tiếp: môi trường bên ngoài càng ổn định, việc lập kế hoạch và cơ cấu chính thức của các tổ chức càng kỹ lưỡng. Lãnh đạo được xem như một yếu tố thụ động của quá trình chiến lược, nhiệm vụ của nó là xác định các lực lượng bên ngoài và đảm bảo sự thích ứng của tổ chức. Nếu môi trường đặt ra nhiều nhiệm vụ khác nhau cho tổ chức và cung cấp nhiều cơ hội khác nhau, thì chiến lược của tổ chức trở nên linh hoạt và phong phú hơn về các khía cạnh.

Tổ chức phải ứng phó một cách thỏa đáng với các lực lượng bên ngoài, nếu không sẽ phải "rời khỏi hiện trường." Các tổ chức vẫn ở trong các ngách cụ thể (ngách được hiểu ở đây là khu vực hoạt động của một nhóm lực lượng bên ngoài cụ thể) cho đến khi nguồn lực của nó trở nên khan hiếm hoặc môi trường trở nên quá thù địch.

Trường phái môi trường cho các tổ chức lựa chọn hai phương án chiến lược: hoặc nghiên cứu sâu hơn về môi trường và tăng lợi thế cạnh tranh, hoặc tích lũy tài nguyên trong trường hợp bất khả kháng để chuyển sang môi trường khác.

Các đại diện của trường này nhận thấy sự tự do trong việc gắn bó với môi trường. Để thành công, một tổ chức phải phù hợp với các tiêu chuẩn bên ngoài. Hành vi tối ưu của tổ chức được coi là sự thiết lập dần dần trong nó các cấu trúc và trật tự tương tự như môi trường. Thuật ngữ "đẳng cấu thể chế" được sử dụng để mô tả sự hội tụ ngày càng tăng này.

Sự phê bình đối với trường phái ngoại cảnh chủ yếu gắn liền với tính không thay thế của "sự lựa chọn". Trong bất kỳ môi trường cụ thể nào, chỉ có một chiến lược là khả thi trên thực tế. Những người sáng lập trường, G. Hannan và J. Freeman, nhận ra rằng các tổ chức lớn, bằng cách thiết lập mối quan hệ với các tổ chức khác, nhờ đó có thể giảm bớt áp lực từ bên ngoài.

Nhóm thứ ba: trường phái cấu hình và chiến lược hợp tác.

Trường cấu hình coi việc hình thành chiến lược là một quá trình biến đổi. Có hai khái niệm chính trong trường này: "cấu hình" và "biến đổi".

Cấu hình - một cấu trúc ổn định của tổ chức, "chuyển đổi" - quá trình phát triển và chuyển đổi một chiến lược.

Nguồn gốc của trường phái cấu hình được tìm thấy trong "Chiến lược và cấu trúc: các chương trong lịch sử sản xuất công nghiệp" của Alfred Chandler, lần đầu tiên phác thảo các giai đoạn trong vòng đời của tổ chức: tích hợp theo chiều dọc - thu nhận các nguồn lực chính và tạo ra nội bộ và quan hệ đối ngoại; tăng cường - tìm ra những cách hiệu quả hơn để sử dụng chúng; đa dạng hóa - thâm nhập thị trường và lĩnh vực kinh doanh mới; sự phân chia - một sự thay đổi cơ cấu lặp đi lặp lại theo hướng tách các công ty con. Ngôi trường này ra đời muộn hơn những ngôi trường khác. các điều khoản chính của nó bao gồm các định đề của các trường khác nhau, tập hợp chúng lại với nhau và trong một bối cảnh rất cụ thể.

Chứng minh thực nghiệm của trường phái là luận văn của P. Handavall “Ảnh hưởng của môi trường đến cơ cấu tổ chức của công ty” (Đại học Carnegie Melon, 1970). Trong đó, ông cho rằng hiệu quả của một chiến lược được xác định không phải bởi việc sử dụng của một hoặc một trong các thuộc tính của nó, nhưng bằng sự tương tác của chúng (ví dụ, sự kết hợp của một loại quyền lực nhất định, một môi trường cụ thể, một loại kế hoạch cụ thể với một cấu trúc cụ thể và dưới một phong cách lãnh đạo cụ thể).

Danny Miller trở thành nhà lý thuyết của trường, người đại diện cho những thay đổi chiến lược như những bước nhảy lượng tử - chuyển đổi từ một nguyên mẫu (trạng thái chiến lược, cấu trúc, tình huống và quy trình) sang một nguyên mẫu khác.

Các luận điểm chính của trường cấu hình như sau:

Trong một thời gian nhất định, tổ chức có một cấu trúc nhất định phù hợp với bối cảnh nhất định quyết định hành vi và bộ chiến lược của tổ chức;

Các giai đoạn ổn định bị gián đoạn bởi các phép biến đổi - chuyển sang cấu hình khác;

Sự luân phiên của các giai đoạn ổn định và biến đổi xảy ra theo một trình tự nhất định, đó là chu kỳ sống của tổ chức;

Mục đích của quản lý chiến lược là duy trì sự ổn định của tổ chức trong dài hạn và duy trì khả năng tồn tại trong trường hợp có sự chuyển đổi;

Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm việc lựa chọn một hoặc một cấu hình khác của các yếu tố của các trường phái quản lý chiến lược khác nhau;

Các chiến lược được phát triển dưới dạng kế hoạch, thái độ, quan điểm, kỹ thuật, văn hóa tổ chức hoặc các ngóc ngách của môi trường bên ngoài, tùy thuộc vào tình huống.

Có một số giai đoạn trong vòng đời của một tổ chức:

Phát triển - tuyển dụng nhân viên, vị trí gốc, v.v.;

Ổn định - tinh chỉnh các chiến lược và cấu trúc;

Điều chỉnh - những thay đổi biên trong cấu trúc và vị trí chiến lược;

Đấu tranh - xác định một hướng đi mới trước khi sự sụp đổ sắp xảy ra hoặc trong một dòng thay đổi và thử nghiệm;

Cách mạng là sự biến đổi nhanh chóng của một số thông số thiết yếu của một tổ chức.

Trường chiến lược hợp tác.

Trường này hoạt động với các khái niệm như "mạng lưới kinh doanh", "chiến lược tập thể", "liên minh chiến lược", "liên doanh", v.v.

Thuật ngữ “chiến lược tập thể” được G. Est-lee và C. Fombrun đề xuất năm 1983 để mô tả quá trình hình thành chiến lược trong tác phẩm “Chiến lược tập thể: hệ sinh thái xã hội của môi trường tổ chức”. Bản thân cái tên đó đã chứng minh một thực tế rằng ở trường này, cũng như trường cấu hình, họ không bỏ bê thành tích của trường khác, mà cố gắng sử dụng chúng. Trường này khám phá nhiều hình thức hợp tác khác nhau: cả liên doanh và nhượng quyền, cấp phép, v.v.

Ưu điểm của lý thuyết quản trị chiến lược đa dạng này là nó làm suy yếu chủ nghĩa tập trung của các trường phái khác, định hướng chiến lược để đạt được lợi ích không chỉ cho tổ chức này mà còn cho các đối tác của tổ chức đó. Lợi ích của các đối tác đóng vai trò là chất xúc tác để xây dựng và mang lại lợi ích cho chính tổ chức.

Các chiến lược hợp tác là ranh giới với "trường quyền lực" và dẫn đến các chiến lược hợp tác.

Lịch sử nguồn gốc và sự phát triển của quản lý, thành phần chiến lược của nó là lịch sử hình thành và hình thành các vấn đề quản lý và toàn bộ mô hình, việc xây dựng các đổi mới quản lý, phương pháp nghiên cứu và ảnh hưởng của quản lý. Nó có nguồn gốc sâu xa từ thời cổ đại và chủ yếu gắn liền với chính trị và quân sự, sản xuất và kinh tế. Do đó, các nhà chiến lược chính là các nhà cai trị nhà nước, các nhà lãnh đạo quân sự và các giáo sĩ, những người kiểm soát các nhóm người lớn và toàn xã hội. Chiến lược với tư cách là tư tưởng quản lý và phương pháp thực hành được phát triển đồng thời với thực tiễn quản lý. Và sau này - như một phần của phần xã hội học của triết học và kinh tế chính trị.

Tất cả sự đa dạng của các cách tiếp cận, ý tưởng, trường phái thực hành quản lý và lý thuyết của các thời kỳ khác nhau có thể được chia thành ba giai đoạn - tiền điều khiển học, điều khiển học và hậu điều khiển học. Như A.V. Tikhonov, cách phân loại sự phát triển của tư tưởng quản lý khoa học này có mối liên hệ với nhau, trước hết, với vai trò duy nhất của điều khiển học trong việc tạo ra một “mô hình quản lý khoa học chung” và thứ hai, cả ba giai đoạn này đều tương ứng với những thay đổi trong cách tiếp cận phương pháp luận.

Giai đoạn thứ nhất, tiền điều khiển học, đôi khi được chia nhỏ trong tài liệu thành hai giai đoạn - tiền khoa học và khoa học. Tiền khoa học - kéo dài từ khoảng thế kỷ thứ 7 trước Công nguyên. đến thế kỷ 18. Phương pháp thứ hai, mang tính khoa học, vẫn tiếp tục cho đến nay và như đã được lưu ý, được chia thành điều khiển học và hậu điều khiển học.

Các hình thức quản lý thô sơ như một bộ phận cấu thành của nó, sắp xếp hợp lý và tổ chức lao động chung đã tồn tại trong xã hội nguyên thủy với tính chất chiếm dụng của nông nghiệp (săn bắn, đánh cá, hái quả và ăn quả). Sự chuyển đổi sang lối sống định cư, nền kinh tế sản xuất trong điều kiện con người phụ thuộc vào điều kiện khí hậu, nhu cầu dự trữ và bảo quản lương thực, đảm bảo an toàn cho đồng bào khỏi đói, bệnh tật, khỏi kẻ thù bên ngoài và bên trong, đã kích thích sự xuất hiện của quản lý kinh tế, chính trị và quân sự. Các nhà tư tưởng của Hy Lạp cổ đại - Socrates (469-399 TCN), Plato (428-348 TCN), Alexander Đại đế (356-323 TCN) đã đóng góp vào sự phát triển của quản lý chiến lược (e.), Hoàng đế La Mã cổ đại Diocletian , vua Ba Tư Cyrus II (trị vì từ năm 558 trước Công nguyên). Ở Trung Quốc, San Tsu (500 TCN) trong tác phẩm "Nghệ thuật chiến tranh" đã nhận ra sự cần thiết của cấu trúc thứ bậc của tổ chức, sự hiện diện của các mối quan hệ giữa các tổ chức và kế hoạch nhân sự trong đó. Trong cuốn sách của nhà chính trị và quân sự Trung Quốc Tôn Tử (400 TCN) "Nghệ thuật chiến tranh", mô tả các châm ngôn (nguyên tắc, quy tắc), tác giả đã vạch ra các loại chiến lược khiến họ lựa chọn tùy thuộc vào tỷ lệ của các điều kiện bên ngoài. (lực lượng địch và loại địa hình) và tiềm lực và khả năng của chúng.

Thời kỳ trung cổ (thế kỷ I-XI) được đặc trưng bởi một nền triết học đang phát triển dựa trên các định đề tôn giáo. Đặc biệt, các vấn đề quản lý được xem xét trong khuôn khổ của Kinh thánh, là tỷ lệ giữa ý chí tự do của cá nhân và sự cần thiết của thần thánh. Phù hợp với những lời dạy của tôn giáo, Đấng Tạo Hóa được gọi là nhà chiến lược khôn ngoan nhất. Thời kỳ Phục hưng (Renaissance) được đặc trưng bởi một thời kỳ phát triển rực rỡ của khoa học, nghệ thuật, văn hóa. Tư tưởng triết học Tây Âu phát triển kéo theo những thành tựu trong lĩnh vực quản lý. Niccolò Machiavelli (1469-1527) trong các tác phẩm "The Sovereign" và "Discourses" đã khám phá nguyên nhân của sự thăng trầm của nhà nước, động cơ hành động của con người, ảnh hưởng của cá nhân đến quá trình và hiện tượng xã hội nhất định. . T. More (1478-1535) đã phát triển ý tưởng về trạng thái Platon. Ông tin rằng con người là giá trị cao nhất và nhà nước phải được tổ chức theo các nguyên tắc dân chủ, bầu cử lãnh đạo và không có đàn áp tôn giáo. Tommaso Campanella (1568-1639) - người tạo ra “Thành phố Mặt trời” không tưởng của cộng sản. Ông đã thiết kế một xã hội không có tài sản tư nhân, và do đó có những mâu thuẫn giữa lợi ích của cá nhân và nhà nước. Theo ông, các chức năng quản lý xã hội và tổ chức các lĩnh vực sản xuất và kinh tế nên do các nhà khoa học-linh mục đảm nhiệm, và tiềm lực chiến lược của nhà nước là thế hệ trẻ mới, được nuôi dưỡng và đào tạo theo một hệ thống phát triển đặc biệt. .

Cuối thế kỷ 17 - đầu thế kỷ 18, thời kỳ diễn ra các cuộc cách mạng tư sản và sự ra đời của thế giới quan mới, chịu sự phản ánh của triết học. Tư tưởng quản lý được phát triển trong khuôn khổ của kinh tế học khoa học và phát triển trong nó cho đến cuối thế kỷ 19. Công nghiệp hóa sản xuất (1776-1856) đánh dấu sự khởi đầu của một hệ thống quản lý dựa trên cơ sở khoa học. Nền sản xuất tư bản chủ nghĩa ra đời và phát triển đã nảy sinh nhu cầu khách quan về tổ chức quản lý khoa học nhằm giải quyết các vấn đề sản xuất và kinh tế. Với sự phát triển của nền sản xuất và nền kinh tế trong xã hội, sự phức tạp của công tác quản lý vẫn còn phổ biến cho đến thời đại của chủ nghĩa đế quốc. Các ý tưởng khoa học về quản lý được A. Smith (1723-1790), R. Owen (1771-1858) đặt ra. Các công trình của K. Marx (1818-1883) và F. Engels (1820-1895) đã có ảnh hưởng lớn đến việc hình thành lý thuyết quản lý.

Từ quan điểm khoa học và nhận thức, giai đoạn 1866-1960 vẫn còn thú vị. Giai đoạn lĩnh hội và hệ thống hóa kinh nghiệm và kiến ​​thức đã tích lũy được, trong đó nảy sinh ra các phương hướng, trường phái mới, các xu hướng và lý thuyết quản lý khác nhau. Trong thế kỷ 19 những điều kiện thuận lợi cho việc hình thành cách tiếp cận khoa học trong quản lý đã phát triển ở Hoa Kỳ và Tây Âu. Sự tập trung sản xuất quyết định sự phát triển của công nghệ mới. Các nhà máy mọc lên, số lượng công nhân tăng lên. Do các yếu tố phổ biến và các chủ sở hữu cá nhân không thể quản lý một cách độc lập một số lượng lớn công nhân, những người giỏi nhất bắt đầu được chọn trong số họ và dạy họ các nguyên tắc và quy tắc quản lý. Đây là cách đội ngũ các nhà quản lý (manager) được hình thành, và trường học được tạo ra theo cách này bắt đầu được gọi là cổ điển. F. Taylor, A. Fayol, M. Weber được coi là những người sáng tạo ra nó. Các học giả và các học viên thuộc trường này đã xem khu vực được kiểm soát như một tổ chức vô nhân cách bao gồm các cá nhân. Cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu ứng dụng là khái niệm của M. Weber về một tổ chức quan liêu lý tưởng, theo đó một loại hình tổ chức hành chính quan liêu thuần túy vượt trội hơn bất kỳ loại hình tổ chức hành chính quan liêu nào khác về tính chính xác, tính ổn định, kỷ luật nghiêm minh, độ tin cậy và có khả năng đạt được hiệu quả cao nhất. Nếu phân tích lý thuyết của ông so với 14 nguyên tắc của A. Fayol, chúng ta có thể kết luận rằng chúng khá phù hợp với các đặc điểm của kiểu tổ chức quan liêu lý tưởng. Do đó, thời kỳ tiền điều khiển học được đặc trưng bởi nghiên cứu thực nghiệm và phát triển ứng dụng các vấn đề quản lý cá nhân, phổ biến các kết quả nghiên cứu cho một loạt các hiện tượng quản lý. Thành tựu khoa học chính của giai đoạn này là sự ra đời của lý thuyết cổ điển về quản lý ở trình độ quản lý và kỹ thuật.

Trước sự chỉ trích của các định đề của trường phái quản lý cổ điển, những hướng đi mới đã ra đời. Một trong số họ là người sáng tạo ra lý thuyết về quan hệ con người Elton Mayo (1880-1949), cũng như Abraham Maslow (1908-1970), người đã phát triển học thuyết về nhu cầu của con người trong sự phát triển của lý thuyết về quan hệ giữa con người. Frederik Herzberg (1923-2000), tác giả của thuyết động lực trong hoạt động sản xuất, cũng thuộc trường phái quan hệ giữa con người với nhau. Sự xuất hiện của một cách tiếp cận "không cổ điển" đối với tổ chức có nghĩa là chấm dứt những ý tưởng được xác định một cách cứng nhắc về bản chất của quản lý và việc thừa nhận "yếu tố con người" của tổ chức như một điều kiện quyết định để đạt được hiệu quả của tổ chức. “Người đàn ông kinh tế” của “trường phái cổ điển” phải nhường chỗ cho người đàn ông “xã hội”, người mà quyền lực của một nhà lãnh đạo không chính thức và các biện pháp trừng phạt của một nhóm xã hội không kém phần quan trọng so với các yêu cầu của các quy tắc và hướng dẫn chính thức. Giá trị tích cực của học thuyết "quan hệ giữa con người" là nó đã chỉ định tổ chức phi chính thức là đối tượng nghiên cứu cần thiết.

Giai đoạn điều khiển học (những năm 60 của thế kỷ XX) được đặc trưng bởi việc xem xét tổ chức trên quan điểm của các phương pháp tiếp cận “xã hội” và điều khiển học gắn bó chặt chẽ với nhau. Ở giai đoạn này, sự phát triển của tư tưởng lý luận trong khoa học quản lý ở cấp quản lý đang đi theo con đường kết hợp các tư tưởng khoa học của trường phái cổ điển và trường phái quan hệ giữa con người, tức là. có tính đến các đặc điểm của tổ chức chính thức và không chính thức. Điều này phần lớn được tạo điều kiện thuận lợi bởi sự xuất hiện của các khái niệm khoa học nổi bật - lý thuyết hệ thống tổng quát (L. von Bertalanffy, A. Rapoport) và lý thuyết điều khiển điều khiển học (N. Wiener, A. Rosenblum).

Trong xã hội học, khái niệm hệ thống về phân tích cấu trúc-chức năng được phát triển bởi T. Parsons, R. Merton và những người kế nhiệm của họ là G. Simon, J. March, A. Etzioni, và trong khoa học trong nước - bởi I.V. Blauberg, V.N. Sadovsky, E.G. Yudin, cũng như các nhà xã hội học - V.A. Yadov, A.G. Zdravomyslov, N.I. Lapin, T.P. Zaslavskaya, A.I. Prigozhin, N.F. Naumova, V.G. Afanasiev, D.M. Gvishiani, các nhà lý thuyết quản lý - S.E. Kamenitser, Yu.A. Lavrikov, I.I. Sigov, B.R. Ryashchenko. Theo những lý thuyết này, bất kỳ tập hợp những người tương tác nào cũng được coi là một hệ thống tổ chức. Từ những vị trí này, nó đại diện cho một phức hợp bao gồm một số hệ thống con - các tổ chức chính thức và không chính thức cùng các cấu trúc, địa vị và vai trò tương ứng, các điều kiện bên trong và bên ngoài.

W.R. Ashby, L. Grinevsky, S. Bia. N. Wiener luôn nhắc đến các nhà khoa học Nga, Viện sĩ A.N. Krylova, N.N. Bogomolova, A.N. Kolmogorov, và trong phần hệ thống của điều khiển học, tác giả của khoa học tổ chức chung của “tectology” A.A. Bogdanov. Tuy nhiên, mong muốn trình bày điều khiển học như một lý thuyết chung về kiểm soát trong các hệ thống xã hội đã không thành công. Trở ngại trong việc tạo ra một lý thuyết điều khiển tổng quát là những hạn chế về phương pháp luận của chính cách tiếp cận hệ thống. Do đó, cách thoát khỏi sự bế tắc là việc xem xét lại quan điểm phương pháp luận trên cơ sở mô hình hiện đại (hậu điều khiển học) mới nổi. Trong khuôn khổ của nó, một người không chỉ bổ sung cho tổ chức thực sự, mà còn tạo ra, thiết kế nó, ảnh hưởng đến các mối quan hệ phát triển trong đó.

Đến giữa TK XX. môi trường kinh doanh trong lĩnh vực kinh tế - xã hội của miền Tây chưa ổn định. Thị trường của các nhà sản xuất hàng hóa xuất hiện như một sân khấu chiến tranh với các thành phần bất biến của nó - tình huống và sự không chắc chắn, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của hoạt động. Thắng lợi không phụ thuộc quá nhiều vào lực lượng, phương tiện sẵn có mà ở việc bố trí đúng, cơ động khéo léo trên cơ sở nguyên tắc hoạch định chiến lược hành động thực tế, có tính đến những thay đổi ngẫu nhiên (dao động), hậu quả khó lường, không - tính tuyến tính của sự phát triển của các tình huống và thiếu một logic phổ quát duy nhất. Cạnh tranh gia tăng, cuộc đấu tranh vì người tiêu dùng đòi hỏi phải sửa đổi các quy định khái niệm trong lĩnh vực quản lý chiến lược và hoạch định doanh nghiệp. Do đó, hợp lý là ban lãnh đạo, trong điều kiện môi trường bên ngoài có tính năng động cao, bắt đầu tìm kiếm các hình thức và phương pháp tổ chức hoạt động của doanh nghiệp đầy đủ, chuyển sang ý tưởng về quản lý chiến lược. Vào thời điểm đó, những phát triển khoa học của các nhà kinh điển về lý thuyết quản lý và những tư tưởng được thể hiện trong các tác phẩm của các nhà chiến lược quân sự và chính trị vẫn là cơ sở cho sự tiến bộ hơn nữa của tư tưởng quản lý. Quản lý chiến lược là kết quả tự nhiên của sự phát triển lý thuyết và thực tiễn về quản lý nói chung.

Năm 1973, hội nghị quốc tế đầu tiên về các vấn đề của quản lý chiến lược được tổ chức tại Hoa Kỳ (Nashville). Ngày này được coi là ngày chính thức ra đời của quản trị chiến lược như một hướng đi độc lập. Vào thời điểm này, những cuốn sách về phần quản lý này đã được xuất bản, và bản thân phương pháp chiến lược bắt đầu được đưa vào thực tiễn của hệ thống kinh tế thế giới. Tại hội nghị, lần đầu tiên khái niệm quản trị chiến lược do I. Ansoff soạn thảo đã được trình bày công khai. F. Abrams, I. Ansoff, P. Drucker, G. Mintzberg, A. Chandler, K. Andrews đã trở thành các nhà lập pháp trong lĩnh vực kiến ​​thức này. Tất cả các vấn đề được xem xét trong ngành khoa học đang phát triển tích cực có thể được chia nhỏ thành ba lĩnh vực với một mức độ quy ước nhất định.

Ngày thứ nhấtđảm nhận việc nghiên cứu và phát triển các đề xuất thực hành liên quan đến chiến lược ứng xử và phát triển của tổ chức trong môi trường bên ngoài. Thứ hai- gắn liền với các vấn đề phát triển và thực hiện các chiến lược trong tổ chức. Các vấn đề ngày thứ bađịnh hướng tương quan với phương pháp luận để phát triển và thực hiện chiến lược cho nhân sự của tổ chức. Những vấn đề này vạch ra chủ đề của kỷ luật khoa học mới. Cho đến nay, khoa học về quản lý chiến lược được đại diện bởi nhiều trường phái, một loạt các khái niệm và ý tưởng khác nhau. Phân tích và phân loại đầy đủ nhất về toàn bộ các trường phái khoa học đa sắc được đưa ra trong cuốn sách của G. Mintzberg, B. Alstrand, J. Lampel School of Strategies.

nhóm đầu tiên họ gọi là trường học theo quy định, mà các nhà phát triển đã khám phá các vấn đề của việc hình thành chiến lược. Chúng bao gồm các trường phái thiết kế, lập kế hoạch chiến lược và định vị. Trường phái thiết kế khám phá các vấn đề của thiết kế chiến lược như một quá trình mô hình hóa có ý thức (A. Chandler), trường phái lập kế hoạch coi việc hình thành chiến lược như một quá trình chính thức hóa (I. Ansoff), trường phái định vị giảm việc xây dựng chiến lược thành một quá trình phân tích (M. Người bốc vác).

Nhóm thứ hai các nhà nghiên cứu, theo phân loại của các tác giả, đã được kết hợp thành các trường xây dựng chiến lược. Trường phái kinh doanh đã phân tích các chiến lược từ quan điểm của quá trình nhìn xa (K. Marx, J. Schumpeter). Trường phái nhận thức luận đã xem trong chiến lược là một quá trình tinh thần gắn liền với việc xử lý thông tin, thâm nhập vào các quy luật hoạt động tinh thần của nhà chiến lược (G. Simon). Những người theo đuổi trường dạy học tin rằng trước tiên cần phải phát triển một chiến lược, “chuẩn bị” cho nó, và sau đó hành động phù hợp với nó (J. Quinn). Trường phái quyền lực hình thành như một định hướng cho việc hình thành một chiến lược từ quan điểm của quá trình đàm phán (G. Allison). Trường phái văn hóa khám phá chiến lược như một quá trình tập thể (T. Peters, R. Waterman). Các nhà lý thuyết của trường phái môi trường bên ngoài đã nghiên cứu các giai đoạn hình thành chiến lược như một quá trình phản ứng (M. Hannan, J. Freeman).

Tóm tắt các quy định chính của các trường được liệt kê ở trên, cần lưu ý rằng hầu hết chúng đều tập trung vào phương pháp luận của việc hình thành chiến lược, cố gắng trả lời câu hỏi làm thế nào để hình thành chiến lược một cách lý tưởng, cũng như mô tả các quá trình thực tế của quá trình phát triển chiến lược. Thông thường, đó là về tổng thể các nguyên tắc của tổ chức, hành vi của các nhà lãnh đạo, các nhóm, các cá nhân trong việc phát triển các chiến lược.

Chiến lược trong sự phát triển khoa học của trường học được trình bày như một vị trí, quan điểm, sự hiểu biết nhất định về đường lối ứng xử của tổ chức trong mối quan hệ tương tác với các chủ thể quản lý khác. Theo quan điểm của họ, bà có thể được coi là một nguyên tắc hoặc phương pháp quản lý, như một hình mẫu thực tế về hành vi của người lãnh đạo. Chiến lược có thể được hiểu là một kỹ thuật được thực hiện trong một cuộc đấu tranh cạnh tranh. Chiến lược trong các công trình của họ cũng được phân tích như một kế hoạch hành động được thiết kế trong một thời gian dài, có tính đến các triển vọng. Thông thường, hiện tượng này được đại diện các trường học hiểu là nghệ thuật điều động, giải quyết xung đột và đạt được thỏa hiệp. Với tư cách là một chức năng, chiến lược xác định nhu cầu thiết lập phương hướng của tổ chức, cung cấp triết lý và logic cho các hoạt động của họ để đạt được hiệu quả. Trong một số tác phẩm, chiến lược được đặc trưng như một chủ thể của các mối quan hệ với các yếu tố bên ngoài và các thành phần của môi trường bên trong.

Phân tích các quy định lý thuyết, kết luận và kết quả nghiên cứu của các "trường chiến lược" cho thấy hiện đại lý thuyết quản lý chiến lược là vô cùng đa dạng, có nhiều hướng, nhiều quan điểm và khái niệm loại trừ lẫn nhau. Sự đa dạng và không nhất quán như vậy, chứa trong một dòng vô tận các sách chuyên khảo và sách giáo khoa, các bài báo và nhiều thông tin khác, không cho phép chúng ta xây dựng một chuỗi khái niệm hợp lý cho sự “hỗn loạn của nhiều ý kiến ​​khác nhau”. Trong hoàn cảnh này trở lại những năm 60 của thế kỷ XX. G. Kunz đã tập trung sự chú ý của mình vào bài báo "The Jungle of Management Theory", được đăng trên tạp chí của Học viện Quản lý Hoa Kỳ.

Do sự phức tạp như vậy, E. Rogers và R. Agarwala-Rogers, tổng hợp các vấn đề của quản lý chiến lược, đã xác định ba trường phái quản lý phát triển: (1) trường phái quản lý khoa học; (2) trường phái "quan hệ con người"; (3) trường học của các hệ thống xã hội.

Các tác giả của cuốn sách giáo khoa dành cho cử nhân "Cơ bản về quản lý" đã xác định năm trường phái quản lý. Đó là: (1) Trường Quản lý Khoa học; (2) trường phái cổ điển hoặc hành chính; (3) trường phái quan hệ con người; (4) Trường Khoa học Hành vi; (5) trường phái khoa học quản lý. Đồng thời, chúng chứng minh ba cách tiếp cận đối với quản lý chiến lược: quy trình, hệ thống, tình huống.

Do đó, mọi nỗ lực để vượt qua "rừng rậm" của vô số trường phái và phương pháp tiếp cận vẫn vô ích, vì chúng mắc phải sự tùy tiện, mà bản thân các tác giả cũng không phủ nhận.

Trong giai đoạn phát triển của xã hội hiện nay, tư tưởng quản lý trong nước đã gặp phải những vướng mắc về kế hoạch lý luận và phương pháp luận và đang kiên trì tìm kiếm một lối thoát cho lối giải thích một chiều về quản lý đã phát triển trong văn học Mỹ. Tính một chiều của phương pháp này bao gồm việc chỉ xem xét quản lý từ vị trí của một chức năng công cụ (cấp quản lý-kỹ thuật). Tuy nhiên, có vẻ như cách hiểu của người Mỹ về quản lý là quản lý không thể đầy đủ và cuối cùng. Bởi ở Mỹ, chủ nghĩa thực dụng không chỉ là đặc điểm của bản lĩnh dân tộc, mà còn là chuẩn mực hành vi được xã hội chấp thuận, nguyên tắc thế giới quan, yếu tố văn hóa dân tộc, được phản ánh trong các công trình khoa học của Pierce, Dewey, Mead, và những người khác. Xem: Quản lý hiện đại: Tài liệu tham khảo từ bách khoa của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ. T. 1. M., 1997. S. 1 - 10.

  • Rogers E., Agarwala-Rogers R. Truyền thông trong các tổ chức. M., 1980.S. 43-72.
  • Xem: Meskon M., Albert M., Hedouri F. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý. M., 1992.S. 61-81.
  • Tikhonov A.V. Xã hội học về quản lý. Cơ sở lý thuyết. SPb., 2000. S. 37.

    • Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới

    Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.

    Lưu trữ tại http://www.allbest.ru/

    BỘ GIÁO DỤC VÀ KHOA HỌC LIÊN BANG NGA

    Cơ quan Giáo dục Ngân sách Nhà nước Liên bang

    giáo dục chuyên nghiệp cao hơn

    "TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA VÀ THÔNG TIN NHÀ NƯỚC MOSCOW"

    Kỷ luật: Quản lý chiến lược.

    Làm việc độc lập ở nhà về chủ đề:

    "Các trường phái cơ bản về quản trị chiến lược"

    Đã thực hiện:

    Sinh viên năm 3

    Khoa kinh tế

    Hướng: 080200.62

    Nhóm: CHFEF3-1102. D

    Frolkina E.V.

    Kiểm tra bởi: Zhulikov P.P.

    Matxcova 2014

    Kế hoạch

    • Giới thiệu
    • Sự kết luận

    Giới thiệu

    Quản lý chiến lược là một khái niệm gần đây đã xuất hiện trong thực tiễn quản lý nói chung. Một trong những nhiệm vụ chính mà quản trị chiến lược giải quyết là các vấn đề về tăng trưởng và tồn tại của các doanh nghiệp và tổ chức ở bất kỳ quy mô và hình thức sở hữu nào, và ngày nay, khi các doanh nghiệp nhỏ đóng một vai trò quan trọng như vậy, nhu cầu quản lý chiến lược của họ không thể bị bỏ qua. Trong quản trị chiến lược, nhiệm vụ chính được đặc trưng bởi hai nguyên tắc chính: hình thành chiến lược phát triển doanh nghiệp và áp dụng chiến lược đó trong điều kiện thị trường thực tế. Như trong bất kỳ chuyên ngành khoa học nào, có nhiều định hướng khác nhau trong quản lý chiến lược, mặc dù chúng có chung những nguyên tắc cơ bản chung của kỷ luật đã nêu ở trên, nhưng vẫn đặt trọng tâm nghiên cứu theo những cách khác nhau, làm nổi bật những ưu tiên nhất định về phương pháp luận. Những lĩnh vực như vậy được gọi là các trường khoa học, trong trường hợp của lý thuyết quản lý chiến lược - các trường phái quản lý chiến lược.

    1. Các trường phái quản trị chiến lược

    Trước khi tập trung vào một trong những trường phái quản lý chiến lược, bạn nên xem xét tất cả những trường phái hiện có.

    Các trường phái quản lý chiến lược, theo cách phân loại được đề xuất trong công trình của G. Mintzberg, với một mức độ quy ước nhất định, có thể được kết hợp thành hai nhóm:

    quy kết

    miêu tả

    Nhiệm vụ chính của các trường học theo quy định là chứng minh các phương pháp phát triển chiến lược đảm bảo tăng tình trạng cạnh tranh của một tổ chức. Trong khuôn khổ các trường phái này, các chiến lược hoạt động như một thứ gì đó có thể giải thích một cách hợp lý, tùy thuộc vào ý muốn của người lãnh đạo và nếu được áp dụng đúng cách, rõ ràng đảm bảo sự thành công của tổ chức.

    Các trường mô tả coi nhiệm vụ chính của họ là đưa ra mô tả đáng tin cậy nhất về quá trình phát triển và thực hiện chiến lược như vốn có. Mọi kết luận khuyến nghị chỉ có thể được rút ra trên cơ sở phân tích các mô hình thực tế.

    CÁC TRƯỜNG PHÂN PHỐI:

    1. Trường Thiết kế (Andrews, Chandler). Nói chung, trường phái thiết kế đề xuất một mô hình xây dựng chiến lược như một nỗ lực để đạt được sự phù hợp hoặc tương ứng của các cơ hội bên trong và bên ngoài, tức là, theo trường phái này, chiến lược kinh tế phải được hiểu là sự tương ứng giữa các đặc điểm của một công ty và những cơ hội đó

    xác định vị trí của nó trong môi trường bên ngoài. Một ví dụ điển hình về một công cụ được sử dụng trong trường thiết kế là "Phân tích SWOT".

    2. Trường phái hoạch định (Ansoff, Lorange). Trường phái này coi chiến lược là một quá trình lập kế hoạch có ý thức, được phản ánh chính thức trong các bảng, đề án liên quan và được hỗ trợ bởi các phương pháp thích hợp, được phát triển bởi những người được đào tạo đặc biệt. Cách tiếp cận của trường dựa trên phương pháp sử dụng "Thẻ điểm cân bằng" (CER hoặc BSC)

    3. Trường định vị (Porter). Quan điểm cơ bản của trường phái này là các chiến lược là chung, cụ thể là tổng quát, các vị trí thị trường vừa kinh tế vừa cạnh tranh. Nhiệm vụ chính của quản lý là định vị chính xác vị trí của công ty hay doanh nghiệp, điều này tự động dẫn đến sự xuất hiện của “chiến lược sẵn sàng sử dụng.” Một trong những mô hình chính của trường phái này là mô hình cạnh tranh Porter, một điển hình công cụ là ma trận BCG (Boston Advisory Group).

    MÔ TẢ CÁC TRƯỜNG:

    1. Trường phái Doanh nhân (Schumpeter) - coi quá trình phát triển và thực hiện một chiến lược là một tầm nhìn hoặc tầm nhìn hướng về phía trước (tương lai); trở lại (quá khứ); trong môi trường nội bộ của tổ chức; ra môi trường bên ngoài, v.v. Hơn nữa, tầm nhìn này dựa trên trực giác, sự khéo léo của doanh nhân và tìm thấy sự thể hiện trong các mục tiêu rõ ràng trực quan đối với người quản lý.

    2. Trường phái nhận thức (Simon) coi quá trình phát triển và thực hiện chiến lược là một quá trình tư duy diễn ra trong tâm trí của nhà chiến lược, có nghĩa là các chiến lược được sinh ra dưới dạng các quan điểm và cơ sở của chúng là thông tin được mã hóa một cách thích hợp và luân chuyển giữa các thành viên trong nhóm theo luật nhất định.

    3. Trường phái học tập (Lindblom) - coi quá trình chiến lược như một sự thích nghi với các điều kiện môi trường thay đổi không thể đoán trước. Ý tưởng góp phần vào việc này có thể nảy sinh từ bất kỳ cá nhân nào, bất kể vị trí của anh ta trong hệ thống phân cấp tổ chức. Vì vậy, nhiệm vụ của người lãnh đạo là tạo ra một văn hóa tổ chức thúc đẩy việc lựa chọn và phát huy những ý tưởng góp phần vào sự thích ứng của tổ chức.

    4. Trường phái quyền lực (Kiert, March) - chiến lược được coi là kết quả của sự tương tác giữa những người theo đuổi những lợi ích thuần túy ích kỷ của họ. Vì mục đích này, các liên minh chính thức và không chính thức được tạo ra, các nhóm tìm cách giành quyền kiểm soát càng nhiều nguồn lực càng tốt. Chiến lược trong trường hợp này là kết quả giữa lợi ích và hành động của các nhóm khác nhau.

    5. Trường phái môi trường (Mescon) đưa các ý tưởng của trường phái định vị đến chỗ phi lý lôgic, coi chiến lược là kết quả của sự tác động vào tổ chức của các lực lượng bên ngoài. Theo lý thuyết này, các tổ chức tồn tại trong những điều kiện hạn chế nhất định, tương đối ổn định - những ngóc ngách kinh tế. Khi một thị trường ngách không còn tồn tại, các tổ chức sẽ chết hoặc biến đổi không được công nhận.

    6. Trường phái cấu hình (Miller) - phần lớn khái quát những thành tựu của các trường phái trước đó và coi các tổ chức là đối tượng tồn tại trong đó các giai đoạn ổn định được thay thế bằng các giai đoạn thay đổi lớn. Điều này cho phép chúng tôi hình thành một chu kỳ sinh thái nhất định của tổ chức, ở các giai đoạn khác nhau mà các chiến lược khác nhau có hiệu quả.

    2. Trường phái văn hóa và các đặc điểm của nó

    Trong khuôn khổ của báo cáo này, chúng tôi sẽ trình bày chi tiết hơn về trường phái văn hóa (Pettigrew).

    Mỗi hệ thống chính trị, với tư cách là một quy luật, được đặc trưng bởi một hệ tư tưởng nhất định (chủ nghĩa tư bản, chủ nghĩa xã hội, v.v.). Mỗi xã hội và nhóm dân tộc được đặc trưng bởi một nền văn hóa độc đáo (Nhật Bản, California, v.v.). Vì vậy, cả hai ngành công nghiệp và các công ty riêng lẻ có thể có văn hóa riêng của họ. Văn hóa trong một ngành là cách thức duy nhất mà các tổ chức sản xuất ra các sản phẩm của họ, là yếu tố phân biệt tổ chức này với tổ chức khác, ngành này với ngành khác. Có thể nói, nó trở thành "ý kiến ​​của tổ chức", những niềm tin chung được phản ánh trong các truyền thống và thói quen, cũng như hữu hình hơn - trong các truyền thống tồn tại trong tổ chức, các biểu tượng của tổ chức, thậm chí cả các tòa nhà và sản phẩm. Theo một nghĩa nào đó, văn hóa là mạch máu của một tổ chức, là linh hồn của cơ thể vật chất của nó. Tính lan tỏa và tính độc đáo của nền văn hóa của một tổ chức cụ thể cũng có thể được tìm thấy trong mối quan hệ với chiến lược quản lý duy nhất của tổ chức đó.

    Cơ sở chính của trường văn hóa:

    Hình thành chiến lược là một quá trình tương tác xã hội dựa trên niềm tin và sự hiểu biết được chia sẻ giữa các thành viên của tổ chức.

    Niềm tin của một cá nhân là kết quả của quá trình làm quen với một nền văn hóa hoặc xã hội hóa nhất định, như một quy luật, không được thể hiện rõ ràng và không lời nói, mặc dù đôi khi được củng cố bằng cách giáo dục chính thức hơn.

    Do đó, các thành viên của một tổ chức chỉ có thể mô tả một phần các niềm tin mà nền văn hóa của họ dựa trên đó, trong khi các nguồn và giải thích của nó có thể vẫn còn mù mờ đối với họ.

    Kết quả là, chiến lược có hình thức chủ yếu là quan điểm và chỉ thứ hai là thái độ bắt nguồn từ nguyện vọng tập thể (không nhất thiết phải rõ ràng) và được phản ánh trong các mô hình bảo vệ các nguồn lực và năng lực sâu sắc của tổ chức, vốn tạo nên cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Như vậy, đặc điểm chính của chiến lược là tính tiền định (ngay cả khi nó không được ý thức đầy đủ).

    Văn hóa và đặc biệt là hệ tư tưởng đóng góp, thay vì vào những thay đổi chiến lược, nhưng vào việc bảo tồn chiến lược hiện tại; tốt nhất, chúng cho phép điều chỉnh trong quan điểm chiến lược tổng thể của tổ chức.

    Tất nhiên, tài sản của văn hóa doanh nghiệp là nguồn gốc để chống lại những thay đổi chiến lược đã được biết đến từ lâu. Do đó, văn hóa ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh tế của doanh nghiệp. Điều này chỉ ra mối liên hệ giữa các khái niệm này:

    1. Phong cách ra quyết định. Văn hóa đóng vai trò như một bộ lọc vĩnh cửu, luôn lọc ra các tiền đề để ra quyết định. Nói cách khác, các tổ chức có nền văn hóa khác nhau, nhưng hoạt động trong cùng một môi trường, nhận thức môi trường bên ngoài theo cách riêng của họ và chỉ nhìn thấy những gì họ muốn và sẵn sàng thấy: tổ chức phát triển một "logic thống trị" hoạt động như một bộ lọc thông tin , trong quá trình tạo chiến lược, nhấn mạnh một số dữ liệu và bỏ qua những dữ liệu khác.

    2. Khả năng chống lại sự thay đổi chiến lược. Một cam kết chung đối với các quan điểm nhất định thúc đẩy sự nhất quán trong hành vi của tổ chức và do đó, không khuyến khích những thay đổi trong chiến lược. Niềm tin sâu sắc và những giả định tiềm ẩn (văn hóa) chi phối một tổ chức là những rào cản bên trong mạnh mẽ nhất đối với sự thay đổi cơ bản.

    3. Vượt qua sức đề kháng đối với sự thay đổi chiến lược. Một sự thay đổi căn bản trong chiến lược phải được thúc đẩy bởi những thay đổi cơ bản trong văn hóa gắn với khoảng cách giữa hệ thống niềm tin của tổ chức và các đặc điểm của môi trường.

    4. Các giá trị chi phối. Các khái niệm trung tâm của văn hóa doanh nghiệp nên là 7 giá trị cốt lõi: chiến lược, cấu trúc, hệ thống, phong cách, nhân viên và kiến ​​thức / kinh nghiệm đặc biệt. Theo các nhà khoa học, sự thành công của một tổ chức được quyết định bởi sự kết hợp hài hòa của tất cả các giá trị này.

    5. Những mâu thuẫn về văn hóa. Sự độc đáo trong văn hóa của bất kỳ và mọi tổ chức làm cho việc thực hiện các chiến lược mua bán và sáp nhập có vấn đề ("Làn sóng sáp nhập những năm 1980").

    Bây giờ chúng ta hãy chuyển sang khía cạnh vật chất của văn hóa: các vấn đề kinh tế của nó. Ý tưởng cho rằng các hệ thống sản xuất thay vì sản phẩm cạnh tranh trên thị trường không phải là mới. Từ lâu, các nhà kinh tế đã hiểu rằng hiệu quả của hệ thống sản xuất đóng một vai trò quan trọng trong cạnh tranh. Nhưng họ không bao giờ nhận ra tầm quan trọng của các đặc điểm của lợi thế cạnh tranh - tính độc đáo đó trở thành một khía cạnh xác định của ưu thế chiến lược.

    Một sản phẩm độc đáo xảy ra khi "các đồ vật nhân tạo phản ánh, một cách có ý thức và vô thức, trực tiếp hoặc gián tiếp, niềm tin của những người đặt hàng, sản xuất, mua hoặc sử dụng những đồ vật này và nói chung là niềm tin của cộng đồng mà những người này thuộc về." Do đó, sự khác biệt sâu sắc về văn hóa giữa các đối thủ có thể mang lại cho một công ty lợi thế cạnh tranh dựa trên văn hóa của công ty đó. Ví dụ: sản xuất ô tô sớm. Xe hơi được người châu Âu phát minh ra như một món đồ xa xỉ chỉ dành cho giới nhà giàu. Họ thiết lập việc sản xuất ô tô gần như nối tiếp, đồng thời tước đi cơ hội mua của một số lượng lớn người dân. Mặt khác, người Mỹ đã cố gắng tiêu chuẩn hóa chiếc xe và đưa nó vào sản xuất hàng loạt, tức là khiến nó không chỉ có thể truy cập được đối với những người giàu có. Nhiều công ty châu Âu đã cố gắng tiếp cận người Mỹ bằng cách áp dụng các phương pháp của họ, nhưng ngay cả sau khi sao chép một hoặc một mảnh ghép khác, họ vẫn không thể ghép lại thành một "bức tranh mảnh mai" về họ. do đó, chúng ta có thể thấy rằng khái niệm lợi thế cạnh tranh ở một mức độ nào đó dựa trên các khái niệm về bản chất là văn hóa.

    Dựa trên những điều đã nói ở trên, có thể lập luận rằng một nền văn hóa độc đáo là một nguồn lực duy nhất của tổ chức. Có hai lý do giải thích cho sự độc đáo của nguồn tài nguyên này, mà đây là trở ngại hiệu quả nhất đối với những kẻ bắt chước. Thứ nhất, văn hóa thúc đẩy những kết quả độc đáo. Thứ hai, văn hóa được đặc trưng bởi tính không xác định được nhân quả, điều này khiến nó khó hiểu, chưa nói đến việc tái sản xuất, ngay cả bởi chính các thành viên của nó. Vì vậy, ví dụ, không có thực tế là một “đứa trẻ” đã rời bỏ nền tảng của văn hóa tổ chức sẽ có thể sao chép chính xác một số nguồn lực của nó cho đối thủ cạnh tranh, điều này làm cho văn hóa trở thành một loại bảo đảm cho ưu thế chiến lược.

    Trường Văn hóa đưa ra một hệ tư tưởng được thống nhất chung. Trái ngược với chủ nghĩa cá nhân của các trường phái thiết kế, nhận thức và khởi nghiệp, nó đưa ra một khía cạnh tập thể quan trọng đối với quá trình xã hội, xem xét cả phong cách cá nhân và tổ chức, đồng thời thách thức xu hướng phổ biến là chia nhỏ mọi thứ thành các phần riêng biệt - "tác nhân" như một phần của "danh mục đầu tư" - ủng hộ việc xây dựng một quan điểm chung.

    Cần lưu ý rằng trường văn hóa có một số nhược điểm:

    1. Sự mơ hồ về khái niệm, tức là các khái niệm và phạm trù của một trường nhất định thay đổi với tốc độ đáng kinh ngạc, và hơn thế nữa, chúng không phải lúc nào cũng khác nhau một cách đáng kể.

    2. Từ chối nhu cầu thay đổi. Các đại diện của nó đại diện cho sự ổn định trong quản lý, cho sự chuyển động ổn định trong suốt quá trình đã định. Nền văn hóa bền, lâu, chính quy; các nguồn lực được thiết lập và sâu. Bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của truyền thống và sự nhất trí, bằng cách mô tả đặc điểm của sự thay đổi là rất phức tạp, trường văn hóa theo một nghĩa nào đó thúc đẩy sự trì trệ.

    3. Lợi thế chiến lược tương đương với tính duy nhất của tổ chức. Trở nên khác biệt là điều tuyệt vời, nhưng khi sự khác biệt trở thành dấu chấm hết cho bản thân, thì sự độc đáo dẫn đến sự tự tin thái quá.

    4. Vấn đề mất cân bằng. Tổ chức không chỉ cần sự điều chỉnh, sự bình tĩnh có được sau nỗi ám ảnh về sự cạnh tranh bên ngoài và sự thay đổi tập trung vào các nguồn lực bên trong, mà còn cần sự cân bằng giữa tất cả các yếu tố cần thiết.

    trường phái quản lý chiến lược

    Sự kết luận

    Theo quan điểm của trường phái văn hóa, chiến lược là kết quả của tương tác xã hội. Nó dựa trên các nguyên tắc chung cho các thành viên của tổ chức niềm tin và "sự hiểu biết". Đồng thời, trong việc đánh giá các lựa chọn phát triển và phương pháp để đạt được mục tiêu, điều quan trọng không phải là hiệu quả hình thức mà thường là những ý kiến ​​vô thức của các thành viên, nhóm về những hành động đúng đắn. Vai trò của quản lý trong trường hợp này chủ yếu là thụ động, nó không bao gồm việc phát triển một chiến lược như vậy, mà trong việc tạo ra một vi khí hậu nhất định trong nhóm, theo quy luật, góp phần bảo tồn các chiến lược hiện có. Cần lưu ý rằng nhược điểm của trường phái văn hóa, giống như tất cả các trường phái quản lý chiến lược khác của nhóm mô tả, là không thể hoặc khó sử dụng các kết quả và khuyến nghị thu được từ quá trình nghiên cứu trực tiếp trong thực tiễn quản lý, cũng như chú ý quá nhiều đến trực giác và cơ hội.

    Tất cả các trường phái quản trị chiến lược đều đã trải qua những chặng đường phát triển ban đầu. Do đó, mỗi người trong số họ đều đưa ra một cách tiếp cận riêng để xây dựng chiến lược phát triển của công ty. Để đạt được kết quả tốt nhất trong vấn đề này, cần phải sử dụng càng nhiều phương pháp do các trường cung cấp càng tốt, không làm giảm bớt hoặc phóng đại tầm quan trọng của bất kỳ phương pháp nào.

    Danh sách tài liệu đã sử dụng

    1. J. Barney ( barney, 2011) "Văn hóa tổ chức: nó có thể là nguồn gốc của ưu thế cạnh tranh bền vững không?"

    2. Mintzberg G., Alstrend B "Trường phái chiến lược" St.Petersburg, Peter, 2010.336 tr.

    3. Vikhansky O.S. Quản lý chiến lược. M., 2009.

    4. Karlof B. Chiến lược kinh doanh. M., 2011.

    5. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Quản lý chiến lược. Bài giảng khóa học. M.; Novosibirsk, 2009.

    Được lưu trữ trên Allbest.ru

    ...

    Tài liệu tương tự

      Bản chất của quản lý chiến lược, các nhiệm vụ, phương hướng, nguyên tắc và các ưu tiên phương pháp luận của nó. Phân loại các trường phái quản trị chiến lược và tính năng của chúng. Các cơ sở chính của trường văn hóa và kinh nghiệm của công ty "Toyota" trong việc áp dụng các ý tưởng chính của nó.

      báo cáo, bổ sung 18/05/2010

      Thực chất và các cách tiếp cận của quản trị chiến lược, quản trị chiến lược và hoạt động. Sự cần thiết của việc lập kế hoạch dài hạn và quản lý theo định hướng tương lai. Các giai đoạn hình thành và phát triển, các bước chính của mô hình, các trường phái quản trị chiến lược.

      tóm tắt, bổ sung 04/06/2010

      Chủ thể của hoạch định chiến lược; trường phái quản trị chiến lược. Hình thành quản lý chiến lược như một lĩnh vực nghiên cứu độc lập và thực hành quản lý. Các định nghĩa, các giai đoạn chính của quá trình quản trị chiến lược.

      hạn giấy, bổ sung 16/01/2010

      Phân tích các vị trí của các trường khác nhau và các khái niệm về quản lý. Đặc điểm hoạt động của LLC "Country club" Aut ", cách thức nâng cao hiệu quả quản lý.Đặc điểm của trường phái quản lý khoa học F.Taylor và quan niệm về hành vi tổ chức.

      hạn giấy, bổ sung 16/11/2012

      Định nghĩa chiến lược. Quyết định chiến lược. Các nguyên tắc và xu hướng của quản trị chiến lược. Các thành phần chính của quản lý chiến lược. Chiến lược và nguồn lực. Các phương pháp xử lý thông tin. Tiềm năng của quản trị chiến lược.

      trừu tượng, thêm 04.02.2003

      Các khái niệm về quản lý chiến lược, sự phát triển của các lý thuyết, các tính năng đặc trưng và nguyên tắc của nó. Các giai đoạn của quản trị chiến lược. Khái niệm về hoạch định chiến lược, chức năng và cấu trúc của nó. Ưu nhược điểm của hoạch định chiến lược.

      hạn giấy, bổ sung 10/11/2010

      Đặc điểm của quản trị chiến lược, trong đó xem xét các vấn đề phát triển và tồn tại của các tổ chức lớn: nội dung, thực chất, phương pháp tiếp cận khoa học. Các cấp độ phát triển chính của chiến lược của công ty. Ưu điểm và hạn chế của quản trị chiến lược.

      thử nghiệm, thêm ngày 16/07/2011

      Lịch sử hình thành các trường phái quản lý cổ điển và khoa học. Xây dựng mô hình cho sự phát triển của khái niệm các trường phái lý thuyết về quản lý. Xây dựng một kế hoạch về các đặc điểm khác biệt và điểm tương đồng của quản lý Nga, Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản.

      kiểm tra, thêm 10/12/2010

      Nga và nước ngoài thực hành quản lý chiến lược của một tổ chức, liên quan đến việc thực hiện các chức năng nhất định. Các nguyên tắc và xu hướng quản trị chiến lược của doanh nghiệp trong điều kiện hiện đại. Ứng dụng của quản lý chiến lược ở Hoa Kỳ.

      hạn giấy, bổ sung 09/03/2016

      Quy trình quản lý chiến lược. Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược. Hình thành tầm nhìn chiến lược, xác lập mục tiêu, xây dựng chiến lược. Phương hướng phát triển của công ty. Phát triển chiến lược của một tổ chức theo ví dụ của McDonald's.