Xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp. Làm thế nào để phát triển chiến lược tiếp thị phù hợp

chiến lược tiếp thị thị trường nhà hàng

Bản chất, mục tiêu và mục tiêu của chiến lược tiếp thị

Trong quá trình hình thành và hoạt động của mình, doanh nghiệp không thể không sử dụng các nguyên tắc cơ bản của marketing. Thuật ngữ tiếp thị dùng để chỉ hoạt động của thị trường. Theo nghĩa rộng hơn, nó là một công việc toàn diện, đa năng và có mục đích trong lĩnh vực sản xuất và thị trường, đóng vai trò như một hệ thống phối hợp khả năng của doanh nghiệp và nhu cầu hiện có, đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của cả người tiêu dùng và người sản xuất.

Sự phát triển của một hỗn hợp tiếp thị, bao gồm cả việc phát triển một sản phẩm, định vị sản phẩm bằng cách sử dụng nhiều biện pháp xúc tiến bán hàng, có liên quan chặt chẽ đến quản lý chiến lược. Trước khi thâm nhập thị trường với một chiến lược tiếp thị cụ thể, một công ty phải hiểu rõ vị trí của các đối thủ cạnh tranh, khả năng của mình, đồng thời vạch ra một đường mà mình sẽ chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh của mình.

Chiến lược tiếp thị là một tập hợp các quyết định dài hạn liên quan đến việc làm thế nào để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tiềm năng và hiện tại của công ty thông qua việc sử dụng các nguồn lực bên trong và khả năng bên ngoài của công ty. Mục đích của việc xây dựng chiến lược là xác định các lĩnh vực ưu tiên chính và tỷ trọng phát triển của công ty, có tính đến các nguồn nguyên liệu cung cấp và nhu cầu thị trường. Chiến lược cần hướng tới việc sử dụng tối ưu các khả năng của công ty và ngăn ngừa các hành động sai lầm có thể dẫn đến giảm hiệu quả của công ty. Tiếp thị chiến lược nhắm mục tiêu một công ty vào các cơ hội kinh tế phù hợp với các nguồn lực của nó và mang lại tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận. Nhiệm vụ của marketing chiến lược là làm rõ sứ mệnh của công ty, việc xây dựng các mục tiêu, hình thành chiến lược phát triển và cung cấp một cấu trúc cân đối cho danh mục sản phẩm của công ty.

Theo tôi, việc xây dựng chiến lược marketing là cần thiết để đảm bảo hiệu quả của các hoạt động marketing đang diễn ra. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược tiếp thị trên thị trường tiêu thụ đòi hỏi bất kỳ công ty nào cũng phải linh hoạt, có khả năng hiểu, thích ứng và trong một số trường hợp, ảnh hưởng đến hoạt động của cơ chế thị trường bằng các phương pháp tiếp thị đặc biệt.

Hầu hết các quyết định chiến lược mà bất kỳ công ty nào đưa ra đều nằm trong lĩnh vực tiếp thị. Thành lập doanh nghiệp mới, sáp nhập và mua lại, phát triển thị trường ngách mới, chính sách đại lý, thu hẹp hoặc mở rộng dòng sản phẩm, lựa chọn nhà cung cấp và đối tác - tất cả những quyết định này và nhiều quyết định khác đều được đưa ra như một phần của chiến lược tiếp thị. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự đầy đủ của chiến lược tiếp thị của công ty.

Là một phần của quá trình phát triển các chiến lược tiếp thị, nó được giả định:

Phát triển chính sách tiếp thị của doanh nghiệp nói chung;

Phát triển kế hoạch tiếp thị;

Xác định các lợi thế cạnh tranh;

Xây dựng chiến lược quảng bá sản phẩm, dịch vụ ra thị trường;

Hình thành chính sách trong lĩnh vực xúc tiến bán hàng;

Phát triển hệ thống động lực tiêu dùng;

Giải pháp thu hút và giữ chân khách hàng sinh lời.

Chiến lược tiếp thị của một doanh nghiệp, công ty hay công ty do các chuyên gia xây dựng có tính đến nhiều yếu tố như tình hình thị trường, ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, các ưu tiên phát triển của công ty, các nguồn lực bên trong của công ty, v.v. . Sau khi thu thập và phân tích các dữ liệu cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong của công ty, một số kịch bản khả thi cho sự phát triển chiến lược của doanh nghiệp được đề xuất. Mỗi kịch bản có thể bao gồm: phân khúc khách hàng, phân tích SWOT, năng lực chính cần thiết của công ty, đánh giá kịch bản về rủi ro và lợi nhuận. Đối với kịch bản hứa hẹn nhất, một chiến lược tiếp thị và một kế hoạch chiến lược để chuyển đổi sang chiến lược đã chọn đang được phát triển.

Chiến lược tiếp thị bao gồm:

Kế hoạch dài hạn của công ty trên thị trường tiêu thụ

Phân tích cấu trúc của các thị trường đang xem xét;

Dự báo xu hướng phát triển thị trường;

Nguyên tắc định giá và lợi thế cạnh tranh;

Lựa chọn và biện minh về định vị hiệu quả của công ty trên thị trường.

Tôi tin rằng các giai đoạn phát triển một chiến lược tiếp thị sẽ là các bước sau:

1) đánh giá tình trạng hiện tại của thị trường;

Ở giai đoạn này, cần phải đưa ra đánh giá chính xác hoặc ít nhất là của chuyên gia (trong trường hợp không có nghiên cứu) về thị phần, phân tích sản lượng bán hàng quý và xác định những gì phụ thuộc vào: sự xuất hiện và chế biến của nguyên liệu thô, nhu cầu theo mùa, xác định thị trường của loại sản phẩm này sẽ thay đổi như thế nào và liệu nó có trải qua những thay đổi đáng kể hay không, để đánh giá những thay đổi liên quan đến sự phát triển hơn nữa của lĩnh vực dịch vụ. (Điều này sẽ gây ra sự gia tăng tương ứng về nhu cầu và cách sử dụng sự mở rộng thị trường này), phân tích sự thay đổi giá cả, phân tích thị trường nhà cung cấp.

2) Phân khúc thị trường và xác định mối quan tâm của người tiêu dùng;

Sự lựa chọn của phân khúc mục tiêu xác định những nhu cầu mà công ty hướng tới để đáp ứng, những sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty sẽ giới thiệu cho khách hàng.

Đó là, công ty thực sự cần trả lời câu hỏi: Khách hàng của chúng tôi là ai?

Để thành công nhất trên thị trường, một công ty cần phải tập trung vào các thị trường ngách chưa có người sử dụng trên thị trường, cũng như vào những nhu cầu của người tiêu dùng vẫn chưa được thỏa mãn. Ví dụ, vào năm 1850, Levi's được thành lập, công ty sản xuất quần jean, sau này trở thành một đặc điểm không thể thiếu trong phong cách sống của người Mỹ. Và công ty đã trở thành công ty dẫn đầu trong phân khúc thị trường này và vẫn là một công ty mạnh và có lợi nhuận dễ dàng thích ứng với các cơ hội thay đổi cho đến ngày nay. thị trường.

3) Phân tích hoạt động của các đối thủ cạnh tranh và nói chung là xác định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bạn;

Có nghĩa là, ở giai đoạn này, cần phải xác định công ty của bạn khác với mọi người như thế nào, tức là xác định những điểm mạnh và điểm yếu có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành công của tổ chức. Chúng được xác định trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh. Điểm mạnh và điểm yếu là định nghĩa tương đối, không phải là định nghĩa tuyệt đối. Mạnh ở một điều gì đó là tốt, nhưng nếu đối thủ cạnh tranh của bạn mạnh hơn về điều đó, điều đó sẽ trở thành điểm yếu của bạn.

Vì vậy, ví dụ như Mercedes mạnh về sản xuất xe bền, sang trọng, đáng tin cậy, tuy nhiên, Honda tung ra sản xuất xe Acura, và Toyota - Lexus, vượt qua Mercedes tại thị trường Mỹ, hãng đã mất đi lợi thế của mình.

4) Hình thành các mục tiêu phát triển marketing;

Đặt mục tiêu rõ ràng giúp phát triển một chiến lược hiệu quả và cho phép bạn chuyển đổi sứ mệnh của công ty thành các hành động cụ thể.

Xác định những gì công ty muốn đạt được là kết quả của sự phát triển của nó? Đây có thể là sự gia tăng doanh số, lợi nhuận, sự hài lòng của dư luận (thái độ tốt của nhà cung cấp, người mua, chính phủ, cổ đông, v.v.), hình thành hình ảnh.

5) Khám phá các giải pháp thay thế khả thi về mặt chiến lược;

6) Tạo dựng một hình ảnh nhất định của công ty trên thị trường;

7) Đánh giá chiến lược về khả năng tài chính của nó.

Ở giai đoạn này, những điều sau được thực hiện:

Phân tích và dự báo về chất lượng và cường độ nguồn lực của các sản phẩm trong tương lai của công ty;

Dự báo khả năng cạnh tranh của các sản phẩm hiện có và tương lai của công ty;

Dự báo mức giá và doanh số cho các sản phẩm hiện tại và tương lai của công ty;

Dự báo khối lượng doanh thu và lợi nhuận;

Định nghĩa các chỉ tiêu kiểm soát và các giai đoạn kiểm soát trung gian (các điều khoản và giá trị kiểm soát).

Có những tình huống khi chiến lược đã phát triển phải được điều chỉnh, hoặc thậm chí thay đổi. Điều này xảy ra khi tình hình thị trường thay đổi mạnh, ví dụ, khi một sản phẩm cạnh tranh hơn nhiều so với sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất xuất hiện trên thị trường hoặc khi năng lực của chính doanh nghiệp thay đổi, mở rộng cơ hội do xuất hiện thêm các nguồn khác. tài chính.

Do đó, việc phát triển một chiến lược tiếp thị sẽ cho phép công ty:

Chọn một chính sách giá và sản phẩm hiệu quả;

Một chiến lược tiếp thị là cần thiết khi mọi thứ đang diễn ra tốt đẹp trong công ty, vì tình hình thị trường không ổn định, các hành động kịp thời của đối thủ cạnh tranh có thể thay đổi đáng kể vị thế và tầm quan trọng của công ty trên thị trường. Do đó, cần có hành động kịp thời và tiếp thị mạnh mẽ. Một chiến lược tiếp thị không chỉ là những gì sẽ cần vào ngày mai khi nó thậm chí còn trở nên mạnh mẽ hơn, mà nó còn là những gì cần thiết ngay hôm nay. Chiến lược tiếp thị là một bước cần thiết trong quá trình chuẩn bị và thực hiện bất kỳ kế hoạch kinh doanh nào. Chiến lược tiếp thị cho phép bạn trả lời những câu hỏi quan trọng này và giúp ban lãnh đạo công ty có một kế hoạch phát triển hiệu quả.

Các mục tiêu chính của chiến lược marketing thường là: tăng doanh số bán hàng; xác định và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng; tăng lợi nhuận; tăng thị phần; tăng lưu lượng khách hàng; tăng số lượng đơn đặt hàng. Các mục tiêu và mục tiêu của các hoạt động được lập kế hoạch có thể được đặt ra một cách tóm tắt mà không cần tính đến hoàn cảnh hiện tại, đây thường là những mục tiêu mà ban giám đốc đặt ra cho người thực hiện. Đối với nhiệm vụ, đó là mục tiêu được đưa ra trong những điều kiện cụ thể, cụ thể là:

Chân dung của đối tượng mục tiêu để thu hút thông tin và sự kiện khuyến mại nào sẽ được tổ chức. Khi vẽ một bức chân dung, có thể có nhiều đặc điểm, tất nhiên, bạn cần quan sát biện pháp, đôi khi phải kiềm chế sự sốt sắng quá mức của các nhà tâm lý học, xã hội học, v.v ...;

Phân tích sự hiện diện của đối tượng mục tiêu trên Internet. Ở đây xác định danh mục tiêu dùng của đối tượng (người mua ô tô, quần áo, nội thất, v.v.). Sau đó, chúng tôi xác lập thực tế về sự hiện diện và lượng khán giả hiện diện trên Internet. Số liệu thống kê mở và nghiên cứu thương mại có thể được sử dụng để chuẩn bị phần này;

Mô tả các loại và hình thức quảng cáo. Các phương tiện được chọn để trình bày thông tin cho khán giả mục tiêu nên được mô tả ở đây. Đây có thể là các sự kiện PR, quảng cáo tìm kiếm, khối đồ họa (biểu ngữ), quảng cáo trên các trang Internet theo chủ đề, cũng như quảng cáo ngoại tuyến;

Hiệu quả ước tính của thông tin và các hoạt động quảng bá. Đánh giá đúng nhất là doanh số tăng (chính, phụ, v.v.), mặc dù không phải lúc nào cũng có thể theo dõi chỉ tiêu này. Việc ước tính số lượng cuộc điện thoại, số lượt truy cập vào trang web sẽ dễ dàng hơn, nhưng không nên chỉ tập trung vào các chỉ số này.

Các vấn đề chính phải được giải quyết trong quá trình chứng minh và phát triển chiến lược tiếp thị cho một doanh nghiệp được trình bày trong hình. một.

Nhiệm vụ của marketing chiến lược là làm rõ sứ mệnh của công ty, xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược phát triển và đảm bảo cấu trúc cân đối của danh mục sản phẩm. Để phù hợp với điều này, trong quá trình chứng minh và phát triển chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp, ba nhiệm vụ có liên quan với nhau được giải quyết:

1) phát triển một tập hợp các hoạt động tiếp thị (phát triển các loại sản phẩm mới; tạo liên minh, khác biệt hóa chính sách thị trường; đa dạng hóa sản xuất; vượt qua các rào cản gia nhập thị trường, v.v.);

2) sự thích ứng của các hoạt động của doanh nghiệp với những thay đổi của môi trường bên ngoài (có tính đến các đặc điểm văn hóa tiếp xúc với công chúng, tình hình xã hội trong nước, tình hình kinh tế, v.v.);

3) đảm bảo sự phù hợp của chính sách tiếp thị của doanh nghiệp đối với nhu cầu thay đổi của khách hàng (thay đổi phạm vi sản xuất hàng hóa và dịch vụ; hiểu biết về nhu cầu của khách hàng; phân khúc thị trường chi tiết, v.v.).

Theo tôi, việc phát triển một chiến lược tiếp thị sẽ cho phép công ty:

Mở rộng đáng kể cơ sở khách hàng và tăng doanh số bán hàng;

Tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm / dịch vụ;

Thiết lập một cơ chế thường xuyên để sửa đổi các sản phẩm hiện có và phát triển mới;

Tạo một công cụ để thu hút khách hàng hàng loạt;

Xây dựng chính sách giá và sản phẩm hiệu quả;

Tạo cơ chế giám sát các hoạt động marketing;

Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

Tầm quan trọng của chiến lược tiếp thị là do hoạt động tiếp thị cung cấp thông tin, giao tiếp chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài. Kết quả là, hoạt động trực tiếp của tiếp thị có liên quan chặt chẽ đến các hệ thống con khác của quản lý doanh nghiệp. Hoạt động marketing của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể điều hướng tốt hơn trong một môi trường thị trường cụ thể.

Giới thiệu

1. Lý thuyết và phương pháp luận để phát triển chiến lược tiếp thị

2. Phát triển chiến lược tiếp thị tại CZP

Sự kết luận

Văn chương

Giới thiệu

Tầm quan trọng của những thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp được xác định bởi sự mâu thuẫn giữa mục tiêu thực tế của doanh nghiệp và tình hình hiện có. Gần đây, ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhờ đến việc xây dựng chiến lược phát triển công ty và theo đó là hoạch định chiến lược.

Đối với các công ty lớn, có tài sản lớn, sản xuất thâm dụng vốn, có cơ cấu sản xuất lâu đời, thì sự tồn tại của chiến lược phát triển được coi đơn giản là điều kiện cần để tồn tại. Việc lập kế hoạch chiến lược cho phép công ty xác định mục tiêu và mục tiêu phấn đấu của mình, thông qua đó để phát triển hoạt động kinh doanh hoặc đơn giản là tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng tăng.

Nhiều công ty nổi tiếng không chỉ có một chiến lược phát triển tốt và minh bạch, mà còn tuân thủ nghiêm ngặt các thông số phát triển đã thiết lập, và điều này cuối cùng đã dẫn họ đến thành công, mà còn để đạt được thành công, vì mục tiêu tiếp tục tồn tại, công ty phải sử dụng đến kế hoạch chiến lược. đây không phải là một quá trình diễn ra một lần mà là một hoạt động thường xuyên, liên tục của các nhà quản lý hàng đầu. Việc sử dụng chiến lược như một công cụ quản lý trong các hoạt động hàng ngày của công ty là điều kiện và phương tiện cần thiết không chỉ để tồn tại mà còn đảm bảo sự thịnh vượng của công ty.

Bất kể quy mô của doanh nghiệp, việc sử dụng quản lý chiến lược của công ty cho phép ban lãnh đạo tự do điều hướng trong tình huống khủng hoảng, tạo niềm tin vào độ tin cậy của doanh nghiệp trong đội ngũ nhân viên.

Một chiến lược phát triển có năng lực và cân bằng không phải là một mục tiêu, mà là một phương tiện

thực hiện các kế hoạch tương lai của công ty, một phương tiện thể hiện bản thân và một cách để đảm bảo thu nhập ổn định cho ban lãnh đạo và cổ đông của công ty. Một trong những điểm nổi bật của chiến lược doanh nghiệp là xây dựng chiến lược marketing. việc xây dựng chiến lược marketing được coi là khâu then chốt trong quá trình hoạch định chiến lược của toàn doanh nghiệp và là yếu tố cần thiết để đạt được kết quả tốt nhất của công ty.

Trong những năm gần đây, chiến lược marketing ngày càng trở nên quan trọng. Cách đây vài năm, marketing chiến lược được trình bày trước hết là xác định phương hướng hoạt động chung của công ty, hướng tới tương lai và đáp ứng với những điều kiện bên ngoài thay đổi. Gần đây, trọng tâm chính đã được đặt vào việc hình thành một hệ thống tổ chức và quản lý theo định hướng thị trường hiệu quả, và phân phối các nguồn lực quản lý phù hợp với điều này. Nói cách khác, hiện nay chiến lược marketing được coi như một hệ thống thống nhất để tổ chức toàn bộ công việc của công ty.

Trong nền kinh tế thế giới, không có hình thức chung duy nhất nào để tổ chức tất cả các doanh nghiệp dựa trên các nguyên tắc của marketing. Việc phát triển và áp dụng các kỹ thuật tiếp thị cụ thể đòi hỏi một cách tiếp cận khác biệt có tính đến tính đặc thù của hoạt động của doanh nghiệp và trên hết là các đặc điểm cụ thể của thị trường mà doanh nghiệp hoạt động.

Việc phát triển khía cạnh chiến lược của marketing trên thị trường hàng tiêu dùng là vô cùng quan trọng, bởi vì. Thị trường bước vào giai đoạn phát triển đó khi thiếu các chiến lược được xác định rõ ràng dựa trên kết quả nghiên cứu marketing dẫn đến giảm hiệu quả của hoạt động marketing và mất lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực chất của marketing trên thị trường tiêu dùng hiện đại là ưu tiên nhu cầu cá nhân lên trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, marketing không chỉ cần được coi là một trong những yếu tố quản lý, mà còn là một chức năng toàn cầu quyết định nội dung của mọi hoạt động sản xuất và marketing của doanh nghiệp. Kết quả là, marketing hiện đại trước hết trở thành chiến lược, trọng tâm và hiệu lực khoa học của các quyết định marketing ngày càng tăng, các kế hoạch ngắn hạn ngày càng dựa trên các chương trình dài hạn nhằm xác định mục tiêu toàn cầu của doanh nghiệp trên thị trường.

Mục đích của công việc này là xây dựng chiến lược marketing cho công ty, cụ thể là OJSC CZP.

1.Lý thuyết và phương pháp luận để phát triển một chiến lược tiếp thị

1.1. Khái niệm và các loại chiến lược marketing

Trong quá trình hình thành và hoạt động của mình, doanh nghiệp không thể không sử dụng các nguyên tắc cơ bản của marketing. Thuật ngữ "tiếp thị" đề cập đến các hoạt động thị trường. Theo nghĩa rộng hơn, nó là một công việc toàn diện, đa năng và có mục đích trong lĩnh vực sản xuất và thị trường, đóng vai trò như một hệ thống phối hợp khả năng của doanh nghiệp và nhu cầu hiện có, đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của cả người tiêu dùng và người sản xuất.

Phát triển một hỗn hợp tiếp thị, bao gồm cả việc phát triển một sản phẩm,

định vị bằng cách sử dụng nhiều biện pháp xúc tiến bán hàng có liên kết chặt chẽ với quản lý chiến lược. Trước khi thâm nhập thị trường với một chiến lược tiếp thị cụ thể, một công ty phải hiểu rõ vị trí của các đối thủ cạnh tranh, khả năng của mình, đồng thời vạch ra một đường mà mình sẽ chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh của mình.

Khi hình thành chiến lược marketing cho một công ty, cần tính đến 4 nhóm yếu tố:

1. xu hướng phát triển của nhu cầu và môi trường tiếp thị bên ngoài (nhu cầu thị trường, yêu cầu của người tiêu dùng, hệ thống phân phối sản phẩm, quy định pháp luật, xu hướng trong giới kinh doanh, v.v.);

2. trạng thái và đặc điểm của cạnh tranh trên thị trường, các công ty cạnh tranh chính và định hướng chiến lược hoạt động của họ;

3. nguồn lực và năng lực quản lý của công ty, thế mạnh của công ty trong cạnh tranh;

4. khái niệm chính về sự phát triển của công ty, các mục tiêu toàn cầu của nó và các nhiệm vụ kinh doanh trong các lĩnh vực chiến lược chính.

Điểm khởi đầu cho việc hình thành và chiến lược tiếp thị là phân tích môi trường thị trường đang phát triển năng động và dự báo cho sự phát triển thị trường hơn nữa, bao gồm: phân khúc vĩ mô và vi mô, đánh giá mức độ hấp dẫn của các thị trường sản phẩm đã chọn và phân khúc của chúng, đánh giá năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của một công ty và sản phẩm của công ty đó trên thị trường.

Ở cấp độ toàn doanh nghiệp, chiến lược chung được hình thành, phản ánh đường lối phát triển chiến lược chung và tổng hợp các phương hướng khả thi của nó, có tính đến điều kiện thị trường hiện có và khả năng của công ty. Các kế hoạch và chương trình của hoạt động tiếp thị dựa trên nó. Ở cấp độ các lĩnh vực hoạt động hoặc bộ phận sản phẩm riêng lẻ, họ và doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển cho lĩnh vực này, gắn liền với việc phát triển các dịch vụ sản phẩm và phân phối nguồn lực cho các sản phẩm riêng lẻ. Ở cấp độ các sản phẩm riêng lẻ, các chiến lược chức năng được hình thành dựa trên việc xác định phân khúc mục tiêu và định vị một sản phẩm cụ thể trên thị trường, sử dụng các công cụ tiếp thị khác nhau (giá cả, truyền thông). Điểm mấu chốt trong việc phát triển chiến lược tiếp thị của công ty là phân tích môi trường bên trong và bên ngoài. Phân tích môi trường bên trong cho phép bạn xác định các khả năng của doanh nghiệp để thực hiện chiến lược; phân tích môi trường bên ngoài là cần thiết vì những thay đổi trong môi trường này có thể dẫn đến cả việc mở rộng cơ hội tiếp thị và hạn chế phạm vi tiếp thị thành công.

Ngoài ra, trong quá trình nghiên cứu marketing, cần phân tích mối quan hệ “người tiêu dùng - sản phẩm”, đặc điểm cạnh tranh trên thị trường của ngành này, thực trạng môi trường vĩ mô, tiềm năng của ngành trong khu vực công ty sẽ hoạt động.

Sẽ đúng hơn nếu xem xét các cơ hội mở ra không chỉ cho một doanh nghiệp cụ thể, mà còn cho các đối thủ cạnh tranh của nó trên thị trường liên quan nơi công ty hoạt động hoặc dự định hoạt động. Những cơ hội này cho phép bạn phát triển một chương trình hành động nhất định - chiến lược của công ty.

Sự kết hợp giữa “điểm yếu - cơ hội” được đề xuất sử dụng cho các chuyển đổi bên trong. Chiến lược cần được xây dựng sao cho trước những cơ hội đã xuất hiện cần cố gắng khắc phục những điểm yếu trong tổ chức.

Sự kết hợp giữa "điểm mạnh - mối đe dọa" được coi là có thể sử dụng như những lợi thế chiến lược tiềm năng. Chiến lược nên bao gồm việc sử dụng các lực lượng của tổ chức để loại bỏ các mối đe dọa.

Sự kết hợp giữa “điểm yếu - mối đe dọa” được đề xuất coi là hạn chế của phát triển chiến lược. Tổ chức phải phát triển một chiến lược cho phép tổ chức loại bỏ những điểm yếu, đồng thời cố gắng ngăn chặn mối đe dọa đang rình rập tổ chức.

Khi phát triển các chiến lược, cần phải nhớ rằng các cơ hội và các mối đe dọa có thể biến thành mặt đối lập. Do đó, một cơ hội chưa được khai thác có thể trở thành mối đe dọa nếu đối thủ cạnh tranh khai thác nó. Hoặc, ngược lại, một mối đe dọa được ngăn chặn thành công có thể tạo ra một sức mạnh bổ sung cho tổ chức nếu các đối thủ cạnh tranh chưa loại bỏ mối đe dọa tương tự.

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty, một công cụ phương pháp luận được gọi là "điểm chuẩn" được sử dụng.

Thuật ngữ này đề cập đến việc phân tích so sánh các yếu tố thành công chính (các thông số kinh doanh) của doanh nghiệp được phân tích với các đối thủ cạnh tranh chính của nó. Nói cách khác, nó là một thủ tục để quản lý tiềm năng cạnh tranh của một công ty. Theo quy định, phân tích so sánh được thực hiện theo các tham số sau:

Thị phần;

Chất lượng và giá cả của sản phẩm;

Kỹ thuật sản xuất;

Giá thành và lợi nhuận của sản phẩm;

Mức độ của năng suất lao động;

⏱ thời gian đọc: 58 phút

Chúng tôi tạo ra các chiến lược tiếp thị một cách chuyên nghiệp. Nhưng nếu bạn định tự phát triển một chiến lược, hãy sử dụng hướng dẫn từng bước của chúng tôi. Đây là những khuyến nghị thiết thực để xây dựng một chiến lược tiếp thị toàn diện. Tôi tập trung vào việc mô tả các khía cạnh chính, nghiên cứu về khía cạnh đó có ý nghĩa thiết thực đối với hầu hết các công ty.

Có thể nói về một chiến lược tiếp thị trong vài phút, nhưng có rất ít lợi ích từ việc này. Do đó, thời gian để đọc bài báo là khoảng một giờ. Ngoài ra còn có chú thích cho các tài liệu bổ sung. Bạn có thể đọc ngay nhưng tốt hơn hết bạn nên lưu lại đường dẫn và tham khảo tài liệu khi cần thiết.

Chiến lược phù hợp với thị trường và cạnh tranh. Tiếp thị tập trung vào hành vi của khách hàng. Nhiệm vụ của nó là tạo ra người mua. Để làm được điều này, khách hàng cần biết, hiểu các giá trị của họ và xây dựng mối quan hệ phù hợp với họ.

Mục tiêu của chiến lược tiếp thị là đối phó với sự cạnh tranh thông qua tương tác tốt hơn với người tiêu dùng.

Một số công ty luôn đi trước những công ty khác. Sự liên kết trong ngành không quan trọng - chênh lệch về lợi nhuận của các công ty trong cùng ngành cao hơn chênh lệch giữa các ngành.

Phát triển chiến lược tiếp thị: Phân tích thị trường

Mục tiêu của phân tích thị trường là để hiểu cách giảm thiểu các yếu tố tiêu cực của một ngành trong khi khai thác những yếu tố tích cực để tạo ra lợi nhuận.

Giai đoạn 1. Chúng tôi xác định ranh giới của thị trường mà công ty hoạt động

Chúng tôi xác định những gì được bao gồm trong khái niệm "thị trường" cho công ty của chúng tôi. Nếu bạn chỉ tập trung vào sản phẩm của mình, bạn rất dễ bỏ qua một số cơ hội và mối đe dọa. Nghiên cứu thị trường về thị trường cola không chỉ giới hạn ở những đồ uống tương tự.

Đối với thị trường đã chọn, chúng tôi ước tính thời gian của toàn bộ chu kỳ hoạt động của ngành. Đây là khoảng thời gian cho độ sâu mà các dự báo sẽ được thực hiện.

Giai đoạn 2. Vẽ chuỗi giá trị trong ngành

Một điểm thường xuyên rút ra từ chiến lược tiếp thị là chuyển sang các phân khúc ngành khác. Để làm được điều này, chúng tôi tìm hiểu những nhóm nào tồn tại trong ngành của chúng tôi và cách phân chia lợi nhuận giữa các nhóm đó.

ROIC trọng số của chuỗi giá trị ngành hàng không, giai đoạn 10 năm, McKinsey & Company

Giai đoạn 3. Tạo bản đồ đa chiều về ngành

Có thể thu được "cái nhìn từ trên xuống" đầu tiên của thị trường bằng cách sử dụng bản đồ thị trường đa chiều. Ngành dọc là chuỗi giá trị trong ngành. Theo chiều ngang - các tiêu chí chính mà các doanh nghiệp trong ngành khác nhau. Theo quy luật, đó là: địa lý, phân khúc giá, loại sản phẩm đang được sản xuất.

Kết quả là, các mô hình kinh doanh của tất cả các nhóm doanh nghiệp lớn trong ngành được đặt trên một bản đồ đa chiều, chẳng hạn như thị trường bất động sản.

Bản đồ đa chiều là công cụ cơ bản để phân tích thị trường marketing.

Để xác định mức độ hấp dẫn của các phân đoạn thị trường riêng lẻ, chúng tôi số hóa chúng. Bạn có thể nhận được càng nhiều dữ liệu chi tiết càng tốt. Các thông số yêu cầu tối thiểu: khối lượng thị trường, tốc độ tăng trưởng trong thời gian, khả năng sinh lời

Chúng tôi lưu ý hướng phát triển của các đối thủ cạnh tranh - có kế hoạch đi vào các địa lý khác, các hoạt động liên quan, v.v.

Xây dựng chiến lược tiếp thị: phân tích mô hình kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh

Với sự trợ giúp của một bản đồ đa chiều, sự tương đồng của các mô hình kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh được đánh giá và xác định các lĩnh vực phát triển đầy hứa hẹn và không bị quá tải do cạnh tranh. Hãy cùng phân tích tiếp thị ngành bán lẻ đồ trang sức ở Liên bang Nga.

Giai đoạn 4. Chúng tôi xác định các khu vực cạnh tranh lớn nhất và ít nhất

Điều đầu tiên đập vào mắt bạn (và điều này sẽ áp dụng cho hầu hết các ngành) là sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh là tối thiểu. Sự hiện diện hay vắng mặt của đồ bạc trong MJZ, với số lượng hơn 10.000 SKU, sẽ không dẫn đến thất bại trong cuộc thi, cũng không khiến Almaz Holding trở thành người dẫn đầu. Sự khác biệt nhỏ về loại sản phẩm xỏ khuyên, dịch vụ làm sạch bằng sóng siêu âm và thợ kim hoàn cũng không có ảnh hưởng quyết định. Lợi thế cạnh tranh có được là nhờ các yếu tố phụ - vị trí và chất lượng công việc của chuyên gia tư vấn.

Phân tích bản đồ ngành đa chiều gợi ý các hướng tìm kiếm các phân khúc thị trường mới. Ví dụ, Pandora đã sử dụng xu hướng cá nhân hóa và sự tùy biến ngày càng tăng khi tạo ra đồ trang sức sắp chữ. Công ty đã mở ra một ngành hàng mới và tạo sự khác biệt với ngành của các nhà sản xuất / bán lẻ đồ trang sức khác.

Xây dựng chiến lược tiếp thị: phân tích nhận thức của người tiêu dùng về đối thủ cạnh tranh

Trên thực tế, việc đối thủ xác định mô hình kinh doanh của họ như thế nào không quan trọng lắm. Điều quan trọng là người tiêu dùng nghĩ gì.

Tôi đã thấy hàng tá chiến lược tiếp thị. Hầu như tất cả mọi người, như thể bị thôi miên, đều được xây dựng theo cùng một khuôn mẫu - họ nhìn vào một đối thủ cạnh tranh thành công và làm như vậy, đưa ra giá nhiều hơn hoặc rẻ hơn một chút. Tập trung vào cùng một nhóm khách hàng. Xác định phạm vi sản phẩm và dịch vụ khi nó được chấp nhận trên thị trường. Kết quả là, các công ty trở nên không thể phân biệt được với nhau.

Giai đoạn 5. Hoàn thiện các mô hình kinh doanh hiện có của các đối thủ cạnh tranh

Đầu tiên, chúng tôi xác định con đường được chấp nhận trong ngành - để hiểu rõ ràng những gì cần tránh xa. Để làm được điều này, chúng tôi sẽ biên soạn một danh sách các yếu tố mà các công ty cạnh tranh với nhau. Chỉ có thị trường của chúng ta là quan trọng, ranh giới mà chúng ta đã xác định trước đó. Chủ một khách sạn ba sao không nên viết ra những đặc điểm nổi bật của Burj Al Arab.

Một phần đáng kể của các lĩnh vực cạnh tranh là điển hình cho tất cả. Đó là lý do tại sao tôi đã vẽ nó. Giá cả, độ rộng dòng sản phẩm, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, thương hiệu, v.v. Trục tung là mức cung mà người mua nhận được đối với mỗi yếu tố cạnh tranh này. Điểm càng cao, công ty càng cung cấp nhiều ưu đãi cho khách hàng và do đó, họ đầu tư nhiều hơn vào hướng này.

Bây giờ chúng tôi vẽ hồ sơ của công ty bạn và các đối thủ cạnh tranh trên biểu đồ. Với một mức độ xác suất rất lớn, ngay cả khi có nhiều đối thủ cạnh tranh được rút ra, hầu hết các cấu hình sẽ hợp nhất thành ba dòng.

• các nhà lãnh đạo ngành. Chất lượng cao, thương hiệu nổi tiếng và giá cả đắt đỏ
• ngân sách công ty. Không rõ là của ai, chất lượng ra sao mà giá rẻ
• trung nông. Loại lớn nhất. Chất lượng như không có gì. Và thương hiệu tương đối nổi tiếng. Và có người mua. Và giá cả phải chăng, mặc dù không thấp. Đại đa số các công ty được sinh ra, sống và chết trong khu vực này.

Nếu bạn nhìn vào bức tranh kết quả trong một thời gian dài, bạn hiểu rằng sự khác biệt trong ưu đãi giữa các đối thủ cạnh tranh chỉ có thể nhìn thấy đối với các công ty và từ quan điểm của người tiêu dùng, sự khác biệt trong nhiều yếu tố là không đáng kể.

Phát triển một chiến lược tiếp thị: Phân tích các động lực thị trường

Giai đoạn 6. Chúng tôi xác định các lực lượng cạnh tranh của thị trường. 5 lực lượng Porter

Trong ngắn hạn, hàng ngàn yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của thị trường. 5 yếu tố thúc đẩy thị trường làm việc với phân tích dài hạn. Mô hình của Porter rất quan trọng vì nó cung cấp cái nhìn sâu sắc về lý do tại sao khả năng sinh lời của thị trường lại như vậy. Phân tích giải thích khoảng cách giữa chi phí và doanh thu của các công ty trong ngành. Động lực mạnh nhất trên thị trường quyết định lợi nhuận của ngành và chính điều này là cơ sở của chiến lược marketing.

Đe dọa sự gia nhập của những người chơi mới. Mỗi công ty đương nhiệm có trách nhiệm nâng cao các rào cản gia nhập thị trường. Một ngành càng trở nên hấp dẫn thì càng có nhiều khả năng là mối đe dọa cạnh tranh tiềm tàng từ những người mới đến sẽ trở thành một ngành thực sự. Những người chơi mới đang chiếm thị phần và hạ giá. Mục tiêu của phân tích thị trường không chỉ là để có được câu trả lời cho câu hỏi “những người chơi mới có thể đến không”, mà còn là “những người chơi mới có thể đến và vẫn có lãi”.

Ảnh hưởng của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp mạnh có thể hạn chế chất lượng, đặt giá quá cao, chuyển chi phí của họ cho những người tham gia trong ngành. Các nhà cung cấp mạnh nếu trên thị trường chỉ có một số người chơi lớn, họ có khả năng tạo ra chi phí chuyển đổi cao, doanh thu của họ không phụ thuộc nghiêm trọng vào thị trường của chúng ta, hàng hóa được bán theo lô nhỏ.

Ảnh hưởng của người mua. Người mua buộc phải giảm giá, nâng cao chất lượng, cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Người mua mạnh mẽ trong đàm phán nếu: có một số lượng hạn chế người mua trên thị trường mua với số lượng lớn, nhiều lựa chọn chào hàng thay thế, các sản phẩm trong ngành được tiêu chuẩn hóa và thống nhất, việc chuyển sang nhà cung cấp khác có liên quan đến chi phí thấp

Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế. Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là cao nếu chúng đưa ra mức giá hấp dẫn so với sản phẩm của các đối thủ trên thị trường được đề cập, chi phí để người mua chuyển sang sản phẩm thay thế thấp

Đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh giữa các bên tham gia thị trường hiện tại làm giảm lợi nhuận của một ngành phụ thuộc vào cường độ và cơ sở của nó. Cường độ cạnh tranh cao nếu trên thị trường có nhiều người chơi, quy mô và sức mạnh tương đương nhau, tốc độ tăng trưởng thị trường thấp, khó phối hợp giữa các bên tham gia và rào cản rút lui khỏi thị trường cao.

Giai đoạn 7. Chúng tôi phân tích lại các lực lượng cạnh tranh của thị trường

Nên thực hiện phân tích các động lực của thị trường hai lần. Tình trạng của các vấn đề trong ngành không phải là đặt ra mãi mãi. Thay vì tìm kiếm những xu hướng định hình tương lai, tốt hơn hết bạn nên vẽ nên một bức tranh toàn cảnh về tương lai đó.

Mục đích của việc phân tích lại thị trường là để xác định xem ngành sẽ trở nên hấp dẫn hơn hay kém hơn theo thời gian.

Phát triển chiến lược tiếp thị: Phân tích kênh bán hàng

Giai đoạn 8. Xác định “nút thắt cổ chai” của phễu bán hàng

Cách nhanh nhất để tìm ra vị trí mà chiến lược tiếp thị hiện tại của bạn đang thất bại là phân tích trạng thái của phễu bán hàng. Mục đích của việc phân tích: tìm ra "điểm nghẽn", nguyên nhân xuất hiện và phương pháp "mở rộng".

Giai đoạn 9. Chúng tôi đang tìm kiếm nguyên nhân của các vấn đề và cách để chống lại

Sau khi xác định được "nút thắt cổ chai", chúng tôi xác định nguyên nhân của sự xuất hiện của nó và phát triển các đề xuất cho các hành động khả thi cho công ty

Xây dựng chiến lược tiếp thị: đánh giá các lợi thế cạnh tranh hiện tại

Biết liệu một công ty có lợi thế cạnh tranh hay không là điều cần thiết. Nếu một doanh nghiệp thua đối thủ cạnh tranh, thì tương lai của nó phụ thuộc vào hành động của những người chơi khác trên thị trường. Lợi thế cạnh tranh không phải là một phép ẩn dụ tiếp thị, mà là một chỉ số cụ thể và có tính toán.

Giai đoạn 10. Chúng tôi đánh giá lợi thế cạnh tranh hiện tại của công ty (“nói chung” hoặc trong bối cảnh của các phân khúc riêng lẻ)

Mua một sản phẩm, người tiêu dùng mong đợi nhận được một loạt các lợi ích: hữu hình, vô hình và tâm lý. Đối với những lợi ích này, anh ta sẵn sàng trả tiền. Do đó, việc phân tích các lợi thế cạnh tranh của công ty bắt đầu bằng việc tính toán giá tối đa (WTP, mức sẵn lòng trả) hoặc giá trị kinh tế của sản phẩm đối với người mua.

Một công ty có lợi thế cạnh tranh khi giá tối đa mà người tiêu dùng sẵn sàng trả cho sản phẩm của mình trừ đi chi phí kinh doanh lớn hơn giá của đối thủ cạnh tranh tốt nhất.

Giá của một sản phẩm có thể giống nhau đối với một công ty và các đối thủ cạnh tranh, nhưng sự khác biệt về giá trị đối với người mua có thể khác nhau. Đối thủ số 1 với chi phí thấp nhận được nhiều lợi nhuận hơn trên mỗi đơn vị. Đối thủ cạnh tranh số 2, cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng, bán cho nhiều người tiêu dùng hơn.

Một chiến lược tiếp thị dựa trên việc phân tích các lợi thế cạnh tranh về bản chất là một trò chơi với ba biến số. Bảng dưới đây cho thấy một số vị trí cạnh tranh có thể có của công ty.

Lợi thế cạnh tranh càng lớn thì lĩnh vực hoạt động của công ty càng lớn và công ty càng có nhiều quyền tự do hơn trong cuộc đấu tranh cạnh tranh. Về giá cả, nó quyết định luật chơi đối với những người tham gia thị trường khác, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của họ.

Lợi thế cạnh tranh được tính toán và chứng minh. Sự hiện diện của họ không thể được thiết lập trên cơ sở ý kiến ​​của một chuyên gia hoặc nhà quản lý.

Một chiến lược marketing bền vững nhất khi lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực thực sự của công ty.

Phát triển chiến lược tiếp thị: Tìm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh trong tương lai

Giai đoạn 11. Xác định các nguồn lực mà công ty có

Có khái niệm "quản lý kiêu ngạo" - người đứng đầu nói về hàng loạt lợi thế của công ty mình, nhưng khi xem xét kỹ hơn, hóa ra tất cả những lợi thế này không hề liên quan đến lợi thế cạnh tranh, hay nói đúng hơn là chúng không ảnh hưởng đến kết quả tài chính của công ty.

Vì vậy, trước hết, cần gạch bỏ những tài nguyên không có giá trị cụ thể. Để làm được điều này, chúng tôi luôn đặt ra cho mình 6 câu hỏi.

Giai đoạn 12. Chúng tôi đánh giá tính bền vững của các tài nguyên đã chọn

Sau khi tìm thấy các tài nguyên có thể trở thành cơ sở của lợi thế cạnh tranh, chúng tôi kiểm tra chúng để bảo mật. Nếu một nguồn lực có thể bị đối thủ cạnh tranh sao chép nhanh chóng và dễ dàng, bạn không thể nghiêm túc dựa vào chúng. 5 yếu tố đảm bảo chống sao chép

• Tài nguyên quý hiếm và duy nhất.
• Nguồn lực là kết quả của kinh nghiệm lâu năm.
• Nguồn lực được hỗ trợ bởi sức mạnh kinh tế.
• Tài nguyên chống bắt chước.
• Nhân quả mơ hồ

Chọn các nguồn lực sẽ hình thành nền tảng của chiến lược tiếp thị đã phát triển, chúng tôi giới thiệu các hệ thống kiểm soát chúng đối với viễn cảnh về chân trời thời gian. Không có nguồn lực nào là cơ sở vĩnh cửu của lợi thế cạnh tranh. Các nguồn tài nguyên bị cạn kiệt - cả do những thay đổi của môi trường bên ngoài và do các quyết định quản lý không chính xác. Cách phổ biến nhất mà các nguồn lực có giá trị bị lãng phí là cố gắng sử dụng chúng như một nguồn lợi thế cạnh tranh theo mọi cách có thể.

Phát triển chiến lược tiếp thị: chiến lược làm việc với những người tiêu dùng trung thành

Bước 13: Phá vỡ các quan niệm sai lầm về lòng trung thành

Người ta thường nghĩ rằng những khách hàng tốt nhất là những khách hàng trung thành. Nó không phải luôn luôn như vậy. Mối liên hệ giữa lòng trung thành và lợi nhuận yếu hơn nhiều so với người ta thường tin. Có 3 quan niệm sai lầm liên quan đến lòng trung thành của người tiêu dùng.

Người tiêu dùng trung thành sẵn sàng trả giá cao. Bằng chứng không ủng hộ việc ít nhạy cảm về giá hơn đối với những người mua sắm trung thành. Ngược lại, khách hàng mong đợi một phần thưởng cho sự trung thành của họ. Mức chiết khấu cho người tiêu dùng mua lâu trung bình từ 5-7%.

Phục vụ khách hàng thân thiết rẻ hơn. Theo quy luật, tình hình hoàn toàn ngược lại. Khách hàng nhận thức được giá trị của họ đối với công ty và sử dụng vị trí của họ để nhận được dịch vụ cao cấp hoặc chiết khấu.

Khách hàng trung thành truyền bá thông tin về công ty của bạn. Những người mua thường xuyên có thể là những người ủng hộ công ty của bạn. Và họ có thể không. Khách hàng trung thành, là khách hàng lâu năm, nhưng điều này không có nghĩa là anh ta đăng ghi chú trên Facebook và nói về công ty ở mọi cơ hội.

Bước 14. Tính xác suất để người tiêu dùng hiện tại tiếp tục mua

Lòng trung thành của người tiêu dùng không phải là vĩnh cửu. Việc thường xuyên kiểm tra lại tình trạng của “khách hàng thân thiết” là cần thiết. Điều quan trọng là phải biết câu trả lời cho câu hỏi: "Khi nào thì người tiêu dùng trung thành không còn là một?". Chính xác hơn là “khi nào mất khách hàng thì có lãi?”. Chỉ vì một nhóm người mua đã sinh lời trong quá khứ không có nghĩa là nó sẽ vẫn có lãi trong tương lai. Ngay khi người tiêu dùng giảm hoạt động mua hàng và ngừng tạo ra lợi nhuận, doanh nghiệp nên ngừng ngay việc đầu tư vào việc duy trì mối quan hệ với họ.

Việc phân tích rất phức tạp bởi thực tế là các kiểu hành vi của khách hàng mua thường xuyên và mua ít khi khác nhau. Biểu đồ dưới đây cho thấy một ví dụ về các giao dịch mua do hai khách hàng thực hiện. Một cái đã mua trong 2,6 và 8 tháng, cái thứ hai - trong 1 và 8. Đầu tư cho ai để phát triển các mối quan hệ?

Cá nhân tôi, tôi thích Khách hàng số 1. Bởi vì anh ta đã mang lại nhiều tiền hơn. Nhưng tốt hơn là bạn nên phát triển mối quan hệ với khách hàng số 2. Tần suất mua hàng của anh ta làm tăng khả năng anh ta sẽ liên lạc lại. Mô hình Hành vi Khách hàng # 1 — Mua Thường xuyên — gợi ý rằng khoảng thời gian không mua trong bốn tháng qua có thể báo hiệu sự kết thúc của một mối quan hệ.

Nhiều công thức được sử dụng để xác định khả năng tiếp tục mua hàng, nghĩa là duy trì lòng trung thành của người tiêu dùng, chúng tôi đưa ra công thức đơn giản nhất (các phép tính phức tạp bao gồm nhiều giả định hơn, làm giảm giá trị dự đoán của chúng)

Áp dụng công thức này cho hai khách hàng được mô tả ở trên, chúng tôi nhận thấy rằng xác suất duy trì lòng trung thành của người tiêu dùng số 2 cao hơn gần một lần rưỡi.

Giai đoạn 15. Lựa chọn chiến lược tiếp thị cho những khách hàng có mức độ trung thành khác nhau

Quyết định đầu tư vào tiếp thị chỉ phụ thuộc vào lợi nhuận. Chi phí tiếp thị cho một số lượng lớn người mua mua sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận thấp với số lượng nhỏ có thể lớn hơn lợi ích. Để hiểu khả năng sinh lời trong tương lai của khách hàng trung thành, chúng tôi nhân lợi nhuận trung bình định kỳ với xác suất hoạt động tiếp theo của họ.

Tùy thuộc vào lòng trung thành của người tiêu dùng và mức lợi nhuận mà họ đã và sẽ mang lại cho công ty, chúng tôi khuyên bạn nên thực hiện theo các chiến lược tiếp thị khác nhau để xây dựng mối quan hệ do W.Reinartz và V.Kumar đề xuất.

Phát triển chiến lược tiếp thị: xác định đối tượng mục tiêu

"Người mua trung bình" không tồn tại trong tự nhiên. Quyết định bán cho "tất cả mọi người" dẫn đến câu hỏi tìm những "tất cả mọi người" này ở đâu và cung cấp những gì cho họ. Kết quả là, nó chỉ ra rằng “mọi người” phải được tìm kiếm “ở mọi nơi” và được cung cấp “mọi thứ”. Một chiến lược tiếp thị như vậy sẽ giết chết ngân sách của bất kỳ công ty nào.

Sự cần thiết của việc phân khúc người tiêu dùng được hầu hết các công ty hiểu rõ. Vấn đề là giới tính và độ tuổi (trong phân khúc B2C) hoặc vị trí của người ra quyết định (trong phân khúc B2B) thường được sử dụng làm các đặc điểm chính khi phân đoạn. Đối với hầu hết các thị trường hàng hóa và dịch vụ, giới tính và độ tuổi là các đặc điểm mô tả của người tiêu dùng không cho phép người tiêu dùng hiểu rõ hơn lý do tại sao khách hàng mua sản phẩm này hoặc sản phẩm đó. Các tiêu chí nhân khẩu học và xã hội để phân khúc người tiêu dùng rất phổ biến chỉ vì một lý do - chúng là tiêu chí dễ xác định nhất.

Giai đoạn 16. Chúng tôi thực hiện phân khúc người tiêu dùng

Phân khúc người tiêu dùng có nghĩa là hiểu được sự khác biệt giữa họ. Tiêu chí chính để phân khúc tốt là chúng tôi hiểu hành động của người mua. Việc phân đoạn được thực hiện đúng theo 4 quy tắc.

Sự khác biệt đáng kể. Các phân khúc được tạo thành từ những khách hàng giống nhau nhưng khác nhóm khác. Sự tương đồng về nhu cầu và hành vi quan trọng hơn nhiều so với sự tương đồng về các tiêu chí xã hội học.

Khả năng nhận dạng. Công ty có thể xác định chính xác sự thuộc về của khách hàng đối với một phân khúc cụ thể. Các tiêu chí xã hội học chỉ phù hợp để xác định (nhưng không hình thành) các phân khúc.

khả dụng. Công ty có thể "tiếp cận" với người tiêu dùng trong từng phân khúc.

Lợi nhuận và sự thuyết phục. Công ty có thể gây ảnh hưởng và phục vụ người tiêu dùng thuộc các phân khúc đã chọn, đồng thời tạo ra lợi nhuận.

Điều chính là di chuyển theo hướng hữu ích, không phải là dễ dàng thu thập thông tin. Hiểu lý do tại sao khách hàng mua và cách họ làm điều đó quan trọng hơn là chỉ mô tả về họ.

Ví dụ về các tiêu chí phân khúc người tiêu dùng trong thị trường B2C

Ví dụ về các tiêu chí phân khúc người tiêu dùng trong thị trường B2B

Nếu việc phát triển chiến lược tiếp thị của công ty bị giới hạn bởi nguồn lực hoặc thời gian, thì chúng tôi khuyên bạn, thay vì phân khúc khách hàng phức tạp, trước tiên hãy xác định phân khúc có lợi nhất trong số các khách hàng hiện tại và tập trung vào phân khúc đó.

Phát triển chiến lược tiếp thị: Tìm kiếm khách hàng có lợi nhuận

Thông thường, các công ty chia khách hàng thành "lớn" và "nhỏ", luôn ghi nhớ doanh thu mà họ mang lại. Lý do chính là nó dễ làm nhất. Doanh thu là một số tiền cụ thể trong hợp đồng hoặc séc. Đồng thời, quy mô kinh doanh của khách hàng không quan trọng đối với công ty, mà là thu nhập nhận được từ đó. Những khách hàng tốt nhất là những người mang lại nhiều lợi nhuận nhất.

Giai đoạn 17. Tìm đối tượng mục tiêu số 1: khách hàng sinh lời

Lợi nhuận không chỉ là chênh lệch giữa doanh thu và chi phí, ngay cả khi được tính toán chính xác. Xác định đối tượng mục tiêu của công ty bao gồm những khách hàng sinh lời bao gồm thu nhập gián tiếp và tương lai.

Để tính toán lợi nhuận trong tương lai, chúng tôi xác định giá trị trong vòng đời của khách hàng (CLV, giá trị lâu dài của khách hàng). Một công thức đơn giản để tính toán giá trị vòng đời giả định dòng tiền không đổi và thời gian vô hạn.

Đối với những người, như tôi, đổ mồ hôi lạnh khi nhìn thấy những công thức như vậy, tôi sẽ đưa ra một ví dụ rõ ràng về việc tính toán giá trị lâu dài của đối tượng mục tiêu là khách truy cập câu lạc bộ thể hình.

Giai đoạn 18. Chúng tôi chọn chiến lược tiếp thị cho khách hàng với các mức lợi nhuận khác nhau

Đối tượng mục tiêu của công ty: khách hàng rất có lợi nhuận. Mục đích là để giữ. Không bao giờ có quá nhiều khách hàng sinh lời, vì vậy sẽ hợp lý khi phân tích từng người tiêu dùng riêng lẻ chứ không phải theo nhóm.

• Bạn cần chắc chắn rằng bạn hoàn toàn biết lý do tại sao những khách hàng này lại mang về nhiều tiền như vậy. Biết những gì họ đang tìm kiếm và những gì bạn đang cho họ.
• Cần phải tìm ra những lý do chung cho toàn bộ nhóm này, chúng sẽ là cơ sở của chiến lược marketing.
• Sai lầm chính khi làm việc với những khách hàng có lợi nhuận là bắt đầu quá coi trọng họ. Những khách hàng có giá trị sẽ được thưởng, nhưng không quá mức. Nếu không, họ sẽ hiểu rằng bạn cần họ. Và đây là một nỗ lực để mặc cả, hành vi thất thường.
• Giữ mọi thứ bạn học được về khách hàng sinh lời, cách tương tác với họ, trong sự tự tin nghiêm ngặt nhất.

Đối tượng mục tiêu của công ty: “nông dân trung lưu”. Mục đích là duy trì hoặc tăng lợi nhuận.

• Xác định khả năng thanh toán tiềm năng của đối tượng: quy mô hầu bao của khách hàng. Bạn cần biết - ít nhất về mặt lý thuyết, đại diện của đối tượng mục tiêu này có thể chi nhiều tiền hơn cho sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn không?
• Đánh giá thật cẩn thận những gì có thể làm tăng giá thành sản phẩm của bạn.
• Cố gắng tăng lợi nhuận một cách có hệ thống và nhất quán của đối tượng mục tiêu mà bạn đã tìm thấy. Theo dõi kết quả thường xuyên.

Đối tượng mục tiêu của công ty: khách hàng phi lợi nhuận. Mục tiêu: tăng lợi nhuận hoặc loại bỏ chúng. Mong muốn tự nhiên là cố gắng làm cho khách hàng ít nhất là có lãi một chút. Sai lầm chính là trong nỗ lực tăng doanh thu, các công ty bắt đầu áp đặt các dịch vụ bổ sung mà khách hàng không cần. Một bộ phận đáng kể người tiêu dùng không trả thêm tiền vì họ không thể. Vì vậy, tư tưởng hướng ưu tiên là làm sao để giảm chi phí của công ty cho nhóm khách hàng này.

Các tùy chọn để thay đổi phiếu mua hàng cho khách hàng phi lợi nhuận:

• Giảm chi phí bảo trì: loại bỏ hỗ trợ kỹ thuật và hậu mãi
• Sử dụng các kênh chi phí thấp độc quyền để thu hút
• Tự động hóa quy trình bảo trì
• Không cung cấp dịch vụ tùy chỉnh, tùy chỉnh tại chỗ
• Tùy chỉnh sản phẩm theo hướng rẻ hơn
• Thực hiện đặt giá theo kiểu gọi món
• Đặt giới hạn đơn hàng tối thiểu
• Sử dụng độc quyền các mẫu hợp đồng tiêu chuẩn, chào hàng công khai, v.v.
• Thực hiện xử phạt chậm nộp
• Loại bỏ việc thực hiện lệnh gấp rút hoặc nhanh chóng, thực hiện trong lượt cuối cùng
• Vâng, tăng hoặc tùy chỉnh giá

Xây dựng chiến lược phát triển tiếp thị: định nghĩa về một mô hình kinh doanh đầy hứa hẹn

Tiếp thị là người tiêu dùng. Để hiểu phải làm gì, chúng ta phải hiểu người tiêu dùng muốn gì. Và đó là toàn bộ điểm của chiến lược tiếp thị.

Giai đoạn 19. Chúng tôi nghiên cứu trải nghiệm của người tiêu dùng

Để hiểu khách hàng, bạn cần đắm mình trong trải nghiệm người tiêu dùng của họ - xem qua và rất chi tiết, đi qua toàn bộ chu kỳ sử dụng sản phẩm.

Để thuận tiện cho việc phát triển chiến lược tiếp thị, tốt hơn nên chia nhỏ trải nghiệm người tiêu dùng thành các phần riêng biệt - từ việc lựa chọn và mua một sản phẩm cho đến thời điểm không còn cần thiết nữa.

Và ở mỗi giai đoạn, hãy tìm kiếm những điểm khó khăn - những lý do khiến khách hàng từ chối tương tác thêm với công ty. Để làm được điều này, chúng tôi đặt câu hỏi, cố gắng tìm hiểu suy nghĩ của người tiêu dùng: Đắt? Phức tạp? Nhanh? An toàn? Có hiệu lực? Hợp pháp? Có thể hiểu được? Chỉ cần? Vân vân.

Các điểm đau khác nhau về cường độ. Hãy nhớ rằng - bạn đang tìm kiếm nơi bạn đã giấu minibar trong khách sạn. Sau khi tìm thấy nó, bạn cố gắng xác định, đứng trên bốn chân, những gì ở đó và nơi bạn đặt tờ với giá cả. Và kết quả là, tìm ra rằng việc thay đổi vị trí của các chai trong tủ lạnh được coi là một mua (có một điều đó). Đồng thời, minibar chỉ là một, không phải là thành phần quan trọng nhất tạo nên chất lượng dịch vụ của khách sạn.

Giai đoạn 20.Chúng tôi tạo ra các cơ hội tiếp thị

Nếu chúng tôi đã tìm ra điểm đau, điều đó thật tuyệt. Bây giờ chúng tôi biến chúng thành cơ hội tiếp thị cho sự phát triển của công ty. Câu hỏi chính mà chúng tôi tự đặt ra là những vấn đề này có được đan cài vào sản phẩm của chúng tôi không? Chúng có phải là thuộc tính trực tiếp của nó không? Opera có được cho là nhàm chán? Dầu gội - nhằm mục đích tăng trưởng tóc?

Để biến điểm đau thành cơ hội tiếp thị, chúng tôi sử dụng 7 công cụ, thử chúng ở từng giai đoạn trải nghiệm của khách hàng.

(Trong mô hình cổ điển, mục 6 được gọi là thân thiện với môi trường, tuy nhiên, điều chỉnh mô hình cho Nga, chúng tôi nhận thấy rằng trong điều kiện của chúng tôi, định hướng xã hội của các hoạt động kinh doanh hơn là quan tâm đến môi trường)

Sau khi tìm thấy danh sách các cơ hội tiếp thị, chúng tôi tiến hành phân tích cuối cùng: chi phí bao nhiêu, liệu khách hàng có sẵn sàng trả tiền cho nó hay không và liệu nó có làm tăng lợi thế cạnh tranh của chúng tôi hay không.

Giai đoạn 21. Chúng tôi phát triển một mô hình phát triển kinh doanh mới

Cần tiền để tạo ra một cái gì đó mới. Để tìm nguồn tài chính, bạn cần bắt đầu tiết kiệm. Để giảm chi phí, so với các đối thủ cạnh tranh, chúng tôi đặt ra hai câu hỏi:

1. Có thể loại trừ những yếu tố nào của cạnh tranh? Rất thường ngân quỹ được chi tiêu vì “đây là cách nó được chấp nhận ở đây”, “đây là cách nó xảy ra trong lịch sử”, chứ không phải vì nó quan trọng đối với người mua
2. Yếu tố nào bị cạnh tranh lấn át? Nếu khó có thể đạt được ưu thế cạnh tranh, bạn không nên cố gắng gây ấn tượng với người mua trong lĩnh vực cụ thể này. Bằng cách đầu tư vào việc phát triển những điểm yếu của mình, bạn sẽ đảm bảo rằng bạn có nhiều điểm mạnh và điểm yếu. Đầu tư vào những phẩm chất tốt nhất.

Hai câu hỏi tiếp theo xác định một đề nghị mới cho người mua. Dựa trên các điểm đau / cơ hội mà chúng tôi tìm thấy:

1. Những yếu tố hiện có nào có thể được cải thiện đáng kể từ các tiêu chuẩn ngành? Từ khóa ở đây là "mạnh mẽ". Luôn có những thỏa hiệp mà người mua phải chấp nhận. Cách đây không lâu, đợi taxi cả tiếng đồng hồ ở Moscow là điều bình thường. Và tất cả mọi người đều chấp nhận nó. Cho đến nay, các nhà tổng hợp không thay đổi thị trường.
2. Có thể tạo ra những yếu tố cạnh tranh mới nào, trước đây không có trong ngành?

Kết quả là, chúng tôi xây dựng một đường cong giá trị mới, “hiện hữu” - một chiến lược tiếp thị để phát triển doanh nghiệp.

Phát triển chiến lược tiếp thị: lựa chọn và hình thành lợi thế cạnh tranh

Giai đoạn 22.Xác định các lợi thế cạnh tranh tiềm năng

Chúng tôi biết chúng tôi đang tạo ra một chiến lược tiếp thị, một hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai cho ai. Nó vẫn để trả lời một câu hỏi - do những gì chúng tôi sẽ giành chiến thắng trong cuộc thi.

• Dựa trên các điểm đau đã được nghiên cứu, chúng tôi xác định danh sách đầy đủ các lợi thế cạnh tranh tiềm năng của công ty. Đối với các phân khúc khác nhau, chúng sẽ khác nhau. Lấy ví dụ về việc đạt được lợi thế cạnh tranh cho một công ty hoa. Trong số các đối tượng mục tiêu, chúng tôi sẽ chọn ra các phân khúc gồm những người mua hoa một cách bốc đồng, chuẩn bị một món quà được lên kế hoạch trước, hoặc giả sử là trang trí nhà cửa.
• Chúng tôi đánh giá tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh - mức độ sẵn sàng chi trả của người tiêu dùng cho sự hiện diện của họ. Họ càng sẵn sàng trả nhiều tiền để phát triển lợi thế cạnh tranh, thì tầm quan trọng của nó càng cao. Nhiệm vụ là lập một danh sách ngắn các yếu tố thành công chính từ một danh sách dài các "mong muốn" khác nhau của người tiêu dùng.
• Chúng tôi đánh giá mức độ phát triển của các lợi thế chính đã chọn của công ty và các đối thủ cạnh tranh.

Chúng tôi đã xác định quy mô thị trường, dung lượng và cường độ cạnh tranh trước đó - ở giai đoạn xây dựng bản đồ đa chiều của ngành.

Giai đoạn 23.Xác định các nguồn lợi thế cạnh tranh

• Bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào cũng là kết quả của các hoạt động của công ty. Mỗi hành động đều phát sinh chi phí và đồng thời ảnh hưởng đến sự sẵn lòng mua sản phẩm của người mua. Do đó, chúng tôi lập danh sách tất cả các hoạt động của công ty bằng cách tách các hoạt động của nó thành các quy trình riêng biệt. Lợi thế cạnh tranh được hình thành ở sự giao thoa của các quá trình kinh doanh khác nhau.
• Sau khi hiểu những hoạt động nào có liên quan đến sự phát triển của từng lợi thế cạnh tranh được tìm thấy, chúng tôi ước tính quy mô đóng góp của chúng.
• Chúng tôi xem xét chi phí để đạt được lợi thế cạnh tranh là bao nhiêu. Bất kỳ hoạt động nào của công ty đều có chi phí của nó.
• Sau khi hiểu được quy mô của chi phí, chúng tôi xác định các trình điều khiển của chúng. Tại sao chi phí lại như vậy? Phân tích động lực chi phí giúp đánh giá chi phí của các đối thủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh tương tự. Rất khó để có được dữ liệu trực tiếp, nhưng bằng cách hiểu các lý do ảnh hưởng đến lượng chi phí, chúng tôi có thể giả định số lượng chi phí của đối thủ cạnh tranh.

Giai đoạn 24.Lựa chọn hướng phát triển lợi thế cạnh tranh

Chỉ có ba khả năng để đạt được lợi thế cạnh tranh:

• tăng mức độ sẵn sàng mua một sản phẩm mà không tăng quá nhiều chi phí
• giảm mạnh chi phí, ít ảnh hưởng đến sự sẵn lòng mua
• đồng thời tăng mức sẵn lòng mua và giảm chi phí.

Để ưu đãi vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, cần phải cấu hình lại một số hoạt động. Các hành động nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh cần được liên kết với nhau bằng một logic duy nhất. Một ví dụ kinh điển của M. Porter là tập hợp các hành động tạo ra lợi thế cạnh tranh của SouthWest Airlines. Kết quả là, hãng hàng không này là hãng hàng không giá rẻ duy nhất trên thị trường trong 25 năm. Không thể đạt được một lợi thế cạnh tranh tương tự bằng một cú sà vào.

Trên thực tế, đây là chiến lược tiếp thị. Một tập hợp các hành động như vậy gần như không thể sao chép và vượt qua.

Xây dựng chiến lược tiếp thị: giảm thiểu rủi ro khi tung ra sản phẩm mới

Chiến lược tiếp thị của bạn và thường xuyên có thể dẫn đến quyết định mở rộng dòng sản phẩm hiện có hoặc sửa đổi sản phẩm hiện có. Và ở giai đoạn này, công ty phải đối mặt với những rủi ro rất nghiêm trọng. Hầu hết các đổi mới đều thất bại. Không phải vì chúng tệ - mà vì chiến lược tiếp thị đã quên tính đến việc làm thế nào để "đưa" một sản phẩm mới đến tay người tiêu dùng.

Giai đoạn 26. Chúng tôi loại bỏ vấn đề hấp dẫn

Lợi ích thực tế mang lại cho khách hàng có thể lớn hơn chi phí, nhưng tổn thất nhận thức được có thể lớn hơn lợi ích nhận thức được. Kết quả là, người mua chọn giải pháp trước đó, ngay cả khi nó xấu hơn về mặt khách quan.

Người tiêu dùng phân tích lợi thế cạnh tranh bằng cách sử dụng điểm tham chiếu, là sản phẩm hoặc dịch vụ đã được mua. Mong muốn có được một cái gì đó mới đi đôi với nhu cầu từ bỏ một cái gì đó chúng ta có.

Doanh nghiệp đánh giá những đổi mới theo quan điểm riêng của mình. Bằng cách phát triển một sản phẩm mới trong nhiều tháng hoặc nhiều năm, một công ty biết cách thức hoạt động của nó, những vấn đề mà nó giải quyết và cũng nhận thức rõ những thiếu sót của các dịch vụ hiện có. Sự thiếu vắng các tính năng tích cực của sản phẩm của họ từ các đối thủ cạnh tranh được coi là một nhược điểm nghiêm trọng.

Giai đoạn 27.Giải quyết vấn đề thay đổi hành vi theo thói quen

Sản phẩm mới thường yêu cầu người mua thay đổi một hành vi đã được thiết lập sẵn. Sau đó, phát sinh thêm chi phí, cũng như tâm lý không thoải mái. Hành vi của người tiêu dùng càng phải thay đổi thì lực cản đối với sự đổi mới càng lớn, bất kể lợi thế cạnh tranh là gì.

Thông thường điểm này bị lãng quên trong chiến lược tiếp thị. Các công ty tin rằng điều quan trọng nhất là tính độc đáo và tính phá cách của đề xuất. Thực tiễn của chúng tôi cho thấy rằng nếu bạn quyết định sử dụng hoàn toàn các lợi thế cạnh tranh sáng tạo, thì tốt hơn hết là bạn nên dùng nó để chữa bệnh ung thư.

Để giảm chi phí ước tính của việc phát triển một sản phẩm mới, trong chiến lược tiếp thị, chúng tôi đưa ra các khoản đầu tư vào các lĩnh vực mang lại tác động lớn nhất. Chúng tôi đang tìm kiếm chúng bằng cách sử dụng mô hình ACCORD.

Giai đoạn 28. Chúng tôi hình thành "tín hiệu chất lượng"

Khi tạo ra các sản phẩm mới, hoặc cố gắng thổi sức sống vào dòng đề xuất hiện tại, chúng tôi nhớ rằng người tiêu dùng nhìn nhận chất lượng một cách chủ quan. Trong hầu hết các trường hợp, khách hàng không có kiến ​​thức để đánh giá chất lượng của một sản phẩm hoặc dịch vụ. Không thể đưa ra đánh giá khách quan, anh ta bắt đầu dựa vào các tín hiệu dễ dàng và có thể đo lường được, theo anh ta, cho thấy chất lượng cao. Trong hầu hết các trường hợp, các thông số này không liên quan gì đến chất lượng thực tế của sản phẩm.

Một số tín hiệu chất lượng đã được các nhà sản xuất biết đến và đưa vào trải nghiệm hàng ngày của người tiêu dùng. Nước lau kính có màu xanh lam. Chất lượng của tất cả các sản phẩm trong cửa hàng được đánh giá qua hình thức bên ngoài của phần trái cây và rau củ. Họ phải trông tươi mới. Đó là lý do tại sao quầy bán rau củ quả được đặt ngay cạnh cửa ra vào, để người mua có thể xác định ngay được chất lượng sản phẩm của cửa hàng.

Sự khác biệt chính giữa các tín hiệu chất lượng là người mua có thể nhanh chóng và dễ dàng xác minh chúng một cách cá nhân. Nhưng để đưa ra đánh giá khách quan về sản phẩm, dịch vụ thì không. Việc xác định tín hiệu chất lượng là vô cùng khó khăn, chỉ có thể thực hiện thông qua thực nghiệm với kiểm tra tuần tự các biến. Nhưng nếu bạn tìm được “chìa khóa” của ngành mình thì sẽ có lúc tăng doanh thu.

Phát triển chiến lược tiếp thị: hình thành dòng sản phẩm cuối cùng

Chúng tôi không có lý trí. Thông thường, khi đưa ra quyết định, không phải quá nhiều thông tin quan trọng đối với chúng ta, mà là bối cảnh chúng ta nhận được thông tin đó. Đề xuất hấp dẫn thôi là chưa đủ: nó còn phải được trình bày một cách chính xác.

Giai đoạn 29. Chúng tôi hình thành một dòng chào hàng

Chúng tôi nhập các đối tượng để so sánh. Người mua không có một thiết bị đặc biệt trong đầu để nói lên giá trị hợp lý của thứ này hay thứ kia. Vì lý do này, mọi người hầu như không bao giờ chọn các mặt hàng tách biệt với nhau, mà tập trung vào những lợi thế riêng của ưu đãi này so với ưu đãi khác. Người mua có thể không biết máy sáu xi lanh là gì, nhưng cho rằng nó tốt hơn máy bốn xi lanh.

Chúng tôi bao quanh phiên bản "của chúng tôi" với các điểm cực đại. Hành vi của người tiêu dùng phần lớn được xác định bởi các đối tượng mà việc so sánh được thực hiện. Mọi người có xu hướng tránh những điều cực đoan. Vì vậy, các nhà hàng thường giới thiệu những món ăn rất đắt tiền vào thực đơn. Không phải để bán - chúng không được mua. Nhưng sau đó họ bắt đầu chọn các món ăn cùng loại giá tiếp theo.

Chúng tôi làm cho phiên bản “của chúng tôi” trông giống như phiên bản có uy tín nhất. Tương tự bên ngoài giết chết hai con chim bằng một viên đá. Đầu tiên, chúng tôi nhận được xác nhận bổ sung rằng tùy chọn "trung bình" không quá tệ - tất nhiên nếu nó trông giống như một sản phẩm tương tự thuộc loại cao cấp hơn. Thứ hai, mọi người có xu hướng so sánh những gì có thể dễ dàng so sánh được và tránh những quy trình đòi hỏi sự phản ánh. Do đó, nếu một sản phẩm được làm theo phong cách “cổ điển” và hai sản phẩm còn lại theo phong cách “công nghệ cao”, thì người mua sẽ quyết định mua một trong hai sản phẩm cuối cùng.

Loại bỏ các tùy chọn thừa. Người mua muốn có nhiều sự lựa chọn - điều này khuyến khích họ đến với người bán. Nhưng sau đó thật khó để so sánh hàng chục lựa chọn. Về mặt tâm lý, một người dễ dàng từ chối mua hàng hơn là sau đó bị nghi ngờ rằng mình đã nhầm lẫn và lựa chọn sai.

Chúng tôi trình bày phiên bản "của chúng tôi" theo đúng trình tự. Kinh nghiệm trước đây thay đổi thái độ của chúng ta đối với các sự kiện hiện tại. Các cửa hàng quần áo có xu hướng bán mặt hàng đắt nhất trước. Sau đó, người mua dễ dàng đồng ý với các giao dịch mua rẻ hơn - chi phí của họ dường như thậm chí còn rẻ hơn.

Phát triển chiến lược tiếp thị: đưa ưu đãi đến người tiêu dùng

Giai đoạn 30. Chúng tôi xác định kỹ thuật ra quyết định của người tiêu dùng

Tùy thuộc vào việc ưu đãi của công ty thuộc về “sản phẩm” hay “dịch vụ”, khách hàng lựa chọn dựa trên các yếu tố cơ bản khác nhau.

Nếu bạn cung cấp một sản phẩm chức năng, bạn sẽ dễ dàng giao tiếp với người tiêu dùng. Nhiệm vụ chính là chứng minh một cách hợp lý rằng bạn là người giỏi nhất. Bán sản phẩm chức năng dễ dàng hơn. Nhưng lợi nhuận cận biên của công ty càng thấp - người mua càng tiếp cận sự lựa chọn hợp lý hơn, thì anh ta càng hiểu rõ hơn về tính công bằng của giá chào bán.

Hành vi của người mua rất khó dự đoán, nhưng nó có thể bị ảnh hưởng. Quá trình ra quyết định phụ thuộc vào loại nhu cầu mà đề xuất của bạn đáp ứng cho khách hàng.

Đề xuất của bạn thuộc loại này hay loại khác, hoàn toàn không phải do đặc điểm của nó. Và chỉ vì nhu cầu và mục tiêu của người mua.

Không quan trọng những gì công ty của bạn cung cấp. Trước hết, hãy xác định điều gì thúc đẩy quyết định của người mua. Khách hàng không quan tâm đến chức năng hoặc giá cả. Anh ấy quan tâm đến những gì trong đầu anh ấy. Người mua xây dựng sở thích của mình dựa trên thông tin sản phẩm, trải nghiệm trong quá khứ và tình hình hiện tại. Một số quy tắc chung. Người mua

• Nhìn vào nhiều thứ không chỉ là chức năng và giá cả
• Họ không thích suy nghĩ. Tiêu hao năng lượng tinh thần luôn là cái giá đắt
• Ghét sự nhầm lẫn và khó hiểu
• Chỉ đánh giá những thuận lợi và khó khăn so với các đề xuất khác
• Hành động dựa trên nhận thức của riêng họ về sản phẩm, không phải các đặc điểm khách quan
• Họ không nghiên cứu các thuộc tính của sản phẩm, mà là giá trị của các thuộc tính này để giải quyết vấn đề của khách hàng

Bước 31. Tạo một ý tưởng hấp dẫn

Có hàng nghìn cách để kể điều gì đó, và chỉ một trong số đó là thực sự đáng nhớ. Theo quy luật, doanh nghiệp chọn 999 tùy chọn còn lại và nói những từ trừu tượng - về chất lượng sản phẩm và sự quan tâm đến khách hàng. Tại Eldey Consulting Group, chúng tôi khuyên bạn nên tuân thủ các nguyên tắc cơ bản của việc tạo ra các ý tưởng hấp dẫn.

Sự đơn giản. Bạn phải là bậc thầy về các trường hợp ngoại lệ. Chúng ta cần những ý tưởng đơn giản và giàu ý nghĩa. Quy tắc vàng là một câu rất giàu ý nghĩa mà một người có thể dành cả đời để học theo nó.

Bất ngờ. Phá vỡ sự mong đợi của mọi người. Hãy phản trực giác. Sử dụng sự ngạc nhiên để thu hút sự chú ý. Mối quan tâm có thể được khơi dậy trong một thời gian dài bằng cách chỉ ra những lỗ hổng trong kiến ​​thức của mọi người một cách có hệ thống - và lấp đầy những lỗ hổng đó.

Sự tò mò. Cơ chế phân phối tin tức cơ bản. Theo một số nhà nhân chủng học, sở thích của người nguyên thủy đối với những câu chuyện phiếm, những thông tin về đời sống cộng đồng trở thành một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn đến sự xuất hiện của tiếng nói của loài người.

chi tiết cụ thể. Các ý tưởng hấp dẫn chứa đầy hình ảnh cụ thể và thông tin cảm quan. Kinh doanh thường nói những từ trừu tượng không được ghi nhớ. Lấy một ví dụ từ câu tục ngữ - đại ý được diễn đạt bằng một ngôn ngữ cụ thể: chim trong tay hơn hạc trên trời.

Sự tự tin. Thường được hình thành không phải bởi các con số. Mọi người không quan tâm đến số liệu thống kê, nhưng tự tin hướng nội.

Những cảm xúc. Mọi người sẽ quan tâm đến các ý tưởng nếu chúng ta làm cho họ cảm thấy và đồng cảm với lời nói của chúng ta.

Câu chuyện. Không phải trình bày một cách rải rác các sự kiện mà là một câu chuyện mạch lạc. Lịch sử hoạt động như một mô phỏng của trí tưởng tượng.

Giai đoạn 32. Bật mí cảm xúc

Cảm xúc là một phần quan trọng trong giao tiếp với khách hàng. Nếu quảng cáo là tuyệt vời và đôi khi là cách duy nhất để cho khách hàng biết những lợi thế cạnh tranh của công ty, thì cách tốt nhất để khiến chúng trở nên đáng nhớ là đánh vào cảm xúc của người tiêu dùng.

Thật không may, khi xem quảng cáo, có vẻ như cảm giác chính của khách hàng được các công ty giải quyết là cảm giác tham lam và đói khát. Tôi không phủ nhận tầm quan trọng của chúng. Thật đáng tiếc là trong tất cả sự đa dạng của kim tự tháp Maslow, các công ty chủ yếu tập trung vào cấp thấp hơn của nó. Bằng liên kết - ví dụ về quảng cáo quyết định đánh vào cảm giác khác thường trong tâm hồn của người tiêu dùng: "". Và họ đã thắng.

Phát triển chiến lược tiếp thị: Sử dụng kỹ thuật ảnh hưởng xã hội

Cuối cùng, quyết định mua là do cá nhân thực hiện. Và điều này có nghĩa là những điểm yếu của con người là cố hữu trong anh ta. Trong số đó, chủ yếu là phơi nhiễm ảnh hưởng dựa trên các chuẩn mực xã hội. Loại thao tác này rẻ để sử dụng, nhưng học cách sử dụng nó một cách chính xác là vô cùng khó khăn. Chúng tôi khuyên bạn nên bao gồm một số kỹ thuật ảnh hưởng xã hội trong chiến lược tiếp thị của bạn.

Bước 33: Sử dụng các kỹ thuật tạo ảnh hưởng xã hội

Thích nó! Chúng tôi có xu hướng đồng ý với yêu cầu của những người chúng tôi thích. Và chúng tôi thích những người khen ngợi chúng tôi. Mọi người luôn khao khát những lời khen một cách lạ thường. Đừng đợi đến thời điểm thích hợp để bắt đầu khen ngợi. Ngay cả khi một người biết rằng một lời khen không hoàn toàn đúng, anh ta vẫn hài lòng khi nghe nó. Khách hàng cũng thích những người giống họ. Một cách vô thức, mọi người có xu hướng tin tưởng các đại diện của vòng kết nối "của họ". Các đại diện bán hàng của bạn có thích khách hàng không?

Chính quyền. Chúng tôi tin tưởng những gì những người có quyền lực nói. Trong trường hợp này, thường thì chuyên gia sẽ trở thành người có vẻ ngoài và các thuộc tính cần thiết. Những dấu hiệu chuyên môn nào có thể dễ dàng nhận thấy bởi khách truy cập vào trang web / cửa hàng của bạn?

sự chấp thuận của xã hội. Chúng ta có xu hướng hành động như những người khác. Chúng tôi thích nó khi hành động của chúng tôi được người khác chấp thuận và chia sẻ. Chứng tỏ rằng quan điểm của bạn là phổ biến trong xã hội - và bạn sẽ đạt được hiệu quả như mong muốn. Bạn đã bán được bao nhiêu hàng, có bao nhiêu người đăng ký, đã phục vụ bao nhiêu khách hàng.

Có đi có lại. Chúng ta có xu hướng trả lại những việc làm tốt. Nếu bạn muốn nhận một thứ gì đó thì hãy tặng trước một món quà nhỏ sẽ rất đúng đắn. Đồng thời, hiệu ứng sẽ càng được nâng cao nếu món quà mang tính cá nhân hóa và bất ngờ cho người đối thoại. Ngành công nghiệp người mẫu, quà tặng chào mừng và các chương trình khuyến mãi tương tự được xây dựng dựa trên điều này.

Tuân thủ cam kết. Chúng tôi cố gắng hành xử theo các nguyên tắc được thông báo công khai. Do đó, nếu bạn quản lý để đảm bảo một thỏa thuận sơ bộ về bất kỳ vấn đề nào liên quan đến vấn đề chính, thì một nửa công việc đã hoàn thành.

Việc hiếm có. Khó khăn đạt được thứ bạn muốn làm tăng giá trị của nó lên rất nhiều. Và nó buộc bạn phải nỗ lực nhiều hơn để đạt được. Đó là lý do tại sao trên các trang web như "đặt phòng", bạn liên tục thấy "chỉ còn 2 phòng".

Sử dụng đối số về khả năng hiển thị. Nếu câu hỏi không thiết yếu đối với người đó, có thể đánh lừa tư duy phản biện của họ bằng cách đưa ra các lập luận logic. Đôi khi chỉ cần sự hiện diện của từ "bởi vì" là đủ

Cơ hội để lựa chọn "ít ác hơn". Sự từ chối ban đầu có thể là động cơ để tiếp tục tuân thủ. Bạn được đề nghị mua thiết bị đắt tiền. Bạn từ chối. Người bán: “Ít nhất bạn có thể lấy pin cho điều khiển từ xa không? Suy cho cùng, họ luôn thiếu hàng… ”Khả năng bạn từ chối lần đầu tiên sẽ đồng ý lần thứ hai là khá lớn.

Xây dựng chiến lược marketing: xây dựng thương hiệu công ty

Một chủ doanh nghiệp thường nghĩ rằng thương hiệu là thứ liên quan đến Coca-Cola hoặc McDonald's, chứ không phải nhà máy sản xuất vòng bi của ông ta ở Samara. Đây không phải là sự thật. Thương hiệu là một công cụ bán hàng ẩn thường bị đẩy vào một góc.

Giai đoạn 34.Chúng tôi tạo ra một hình ảnh của công ty

Những thương hiệu thành công nhất dựa trên cuộc tranh cãi muôn thuở của thế giới. Harley-Davidson gắn liền với những kẻ sống ngoài vòng pháp luật, những người thách thức xã hội, tinh thần tự do và phiêu lưu. Đây là điều mà các chủ sở hữu xe máy tương lai mong muốn. Bạn không thể mua được tinh thần tự do, nhưng bạn có thể mua được một chiếc Harley-Davidson.

Vấn đề với một công ty đang cố gắng định nghĩa thương hiệu là xu hướng nhẹ nhàng hóa từ ngữ, tìm kiếm sự đồng thuận, đồng thời nhấn mạnh đặc điểm riêng của thương hiệu. Khái niệm định vị đã phát triển không thể được tất cả mọi người thích, hơn nữa, nó không nên được thích bởi nhóm đối diện với đối tượng mục tiêu.

Nếu một sản phẩm được tạo ra và phổ biến với các vận động viên thể thao mạo hiểm bắt đầu được những người hưu trí mua và doanh thu của công ty bắt đầu tăng trưởng thì đây không có lý do gì để vui mừng. Đây là lý do để gióng lên hồi chuông cảnh báo và những bước phát triển mới.

Hình ảnh bạn chọn không nhất thiết phải tĩnh. Một ví dụ về định vị tiếp thị của cuốn sách Harry Potter dành cho các đối tượng mục tiêu khác nhau: cùng một văn bản được bán cho cả trẻ em và người lớn.

Một thương hiệu được tạo ra phù hợp là một yếu tố quan trọng để mở rộng sang các thị trường mới. Không nhất thiết phải là một chuyên gia để chuyển sang một hướng mới, chỉ cần chuyển một số khía cạnh của một thương hiệu đã có tên tuổi là đủ.

Họ làm điều đó. Ví dụ, Caterpillar. Một trong những nhà sản xuất thiết bị đặc biệt lớn nhất. Định vị tiếp thị của họ là độ tin cậy và tính bền vững. Nếu thế giới đang trở nên khó khăn hơn, bạn nên cứng rắn hơn. Bạn phải tồn tại trong thực tế khắc nghiệt. Và vì vậy, công ty sản xuất máy rải nhựa đường và máy ủi bắt đầu bán giày dép và điện thoại di động có thương hiệu.

Xây dựng chiến lược tiếp thị: nguồn thông tin

Thu thập thông tin: hãy cẩn thận với "vùng mù". Thường thì ban lãnh đạo cao nhất của công ty không nhận thức được một số vấn đề trong công ty. Có một số lý do khiến nhân viên không nói về những khó khăn hiện tại:

• Sợ bị gián đoạn
• Nguy cơ bị gắn nhãn là "snitch"
• Ưu tiên các mối quan hệ cá nhân hơn công việc
• Không đảm bảo quyền riêng tư
• Cơ sở bằng chứng yếu
• Không muốn mang "tin đen"
• Che giấu những sai lầm của riêng bạn
• Thái độ "Không phải việc của tôi"

Bản thân người quản lý liên tục hỏi cấp dưới của mình mọi thứ đang diễn ra như thế nào. Nhưng “kinh doanh” thường đề cập đến thời điểm hoạt động hiện tại trong vòng đời của công ty. Các đơn hàng đang được thực hiện như thế nào, có đạt được kết quả theo kế hoạch hay không. Cả giám đốc và nhân viên đều khó có thể trừu tượng hóa khỏi tình huống nhất thời. Một cuộc trò chuyện về các vấn đề của quản lý kinh doanh, cơ hội phát triển, thực chất là một cuộc trò chuyện về chiến lược của công ty. Thật khó để có một cuộc trò chuyện như thế này. Đây không phải là một cuộc thẩm vấn, mà là một cuộc đối thoại từ trái tim đến trái tim, mà cả hai người đối thoại đều không dễ dàng thực hiện được.

Kết quả là, một tình huống phát sinh khi giám đốc không nhận thức được một số quá trình diễn ra trong công ty hoặc nhận thức được sự tồn tại của một vấn đề, nhưng không hiểu mức độ thực sự của nó.

Do đó, khi xây dựng chiến lược marketing, phân tích tình hình hoạt động của công ty, lợi thế cạnh tranh của công ty, bạn không nên chắc chắn rằng tất cả các thông tin đều có sẵn. Thực hiện một cuộc khảo sát nhân viên trực tuyến ngắn về các vấn đề quản lý chính. Rất có thể, bạn sẽ học được rất nhiều điều mới.

Đối với các nguồn bên ngoài: bất kỳ, ngay cả dữ liệu ngắn nhất và rời rạc, tốt hơn bất kỳ dự đoán của chuyên gia nào. Trực giác và ý kiến ​​chuyên gia thường không hoạt động.

Điều quan trọng là phải hiểu khách hàng - điểm đau và nhu cầu của họ.

Tìm ra điểm khó của người tiêu dùng là phần quan trọng nhất của việc phát triển chiến lược tiếp thị. Nó không thể tránh được. Không thể được ủy quyền hoặc thuê ngoài. Hơn nữa, các nhà quản lý hàng đầu nên vào lĩnh vực này. Họ sẽ hiểu người mua hơn những nhân viên bình thường và tương quan vấn đề của anh ta với cơ hội phát triển của công ty.

Bằng cách thu thập thông tin về người mua, nhu cầu, vấn đề, tâm trạng và hành vi của họ, chúng tôi không bán, chúng tôi không cố gắng khắc phục vấn đề. 95% thời gian chúng tôi chỉ lắng nghe và cố gắng hiểu trải nghiệm của khách hàng. Nếu cần đổi mới, chúng tôi không nói gì cả, chúng tôi chỉ quan sát. G. Ford cũng đã lưu ý một cách chính xác: bằng cách hỏi, bạn sẽ phát hiện ra rằng người mua muốn một con ngựa nhanh hơn.

Phát triển chiến lược tiếp thị: tạo tài liệu cuối cùng

Giai đoạn 35. Chiến lược tiếp thị: chúng tôi thực hiện theo cách tiếp cận tích hợp

Như một quy luật, một chiến lược tiếp thị không thể khác với các đối thủ cạnh tranh chỉ ở một khía cạnh. Các quy trình kinh doanh của công ty có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Ngay cả khi bạn quyết định thay đổi bao bì: nó xảy ra trên cơ sở nghiên cứu tiếp thị của người tiêu dùng, nhà quảng cáo chọn đúng yếu tố, nhà thiết kế vẽ chúng, sản xuất thay đổi một phần dây chuyền, bán hàng thu hút sự chú ý đến những thay đổi, tiếp thị đo lường hiệu ứng. Và quan trọng nhất, ngoài điều này - nếu thay đổi bao bì thành công - điều này còn đòi hỏi phải thiết kế lại trang web, thay đổi kênh làm việc với khách hàng, thông điệp quảng cáo - cho đến việc phát triển các đặc tính sản phẩm mới.

Giai đoạn 36. Chiến lược tiếp thị: kiểm tra các kế hoạch về tính khả thi

Sai lầm phổ biến nhất khi phát triển một chiến lược tiếp thị là tạo ra các kế hoạch quá lạc quan. Các nhà quản lý có xu hướng lạc quan vì

Họ đánh giá quá cao khả năng của mình. Trong sâu thẳm, chúng tôi tin rằng chúng tôi vượt trội hơn hầu hết những người khác.

Họ xác định nhầm mối quan hệ nhân quả giữa các sự kiện. Chúng ta coi đó là điều hiển nhiên khi kết quả tích cực là kết quả của giá trị cá nhân của chúng ta, và kết quả tiêu cực là ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài.

Chọn chiến lược tiếp thị dễ hiểu nhất chứ không phải chiến lược tiếp thị có khả năng xảy ra cao nhất. Chúng ta không biết những gì chúng ta không biết. Do đó, như là điều kiện tiên quyết để phát triển một chiến lược tiếp thị, các yếu tố dễ hiểu nhất mà một nhà quản lý có thể đánh giá bằng cách nào đó được lựa chọn.

Họ phóng đại mức độ kiểm soát các sự kiện. Trong kinh doanh, việc ăn nói được coi là khiếm nhã và càng không nên bao gồm yếu tố may mắn đơn giản trong việc lập kế hoạch. Do đó, có ý kiến ​​cho rằng rủi ro có thể được san lấp, và kết quả hoàn toàn là do các hành động đã lên kế hoạch.

Tăng tính lạc quan của các dự báo một cách có ý thức. Mỗi công ty có một lượng tài nguyên hạn chế có thể phân bổ để thực hiện chiến lược tiếp thị. Dự báo cao về lợi nhuận tiềm năng là một lập luận quan trọng ủng hộ việc chấp nhận một dự án.

Giai đoạn 37.Chiến lược tiếp thị: sự sẵn có của thông tin khách quan từ người đưa ra quyết định cuối cùng.

Khi phê duyệt chiến lược tiếp thị đã phát triển, ban lãnh đạo công ty có thể rơi vào bẫy:

Có xu hướng đưa ra ý kiến ​​nhất trí. Giám đốc điều hành kỳ vọng rằng trong các cuộc thảo luận nhóm, chiến lược tiếp thị đã được vạch ra chi tiết từ nhiều góc độ khác nhau. Trên thực tế, thường thì việc những người tham gia cuộc họp đi đến thống nhất và đồng ý về một trong những giải pháp được đề xuất trước sẽ dễ dàng và nhanh hơn nhiều so với việc phát triển một giải pháp mới.

Sai lầmHiPPO (ý kiến ​​của người được trả lương cao nhất) . Việc lựa chọn cách giải thích cuối cùng của chiến lược tiếp thị nằm trên bàn của CEO chỉ có thể xảy ra bởi vì người có ảnh hưởng nhất trong các cuộc họp trước đã nói, "Tôi nghĩ là như vậy."

Thiếu sự kiểm soát. Mọi người miễn cưỡng sửa chữa ngay cả những lỗi lãnh đạo rõ ràng. Kiểm soát rủi ro là cần thiết khi một ý tưởng hoặc ý kiến ​​của ban lãnh đạo được đưa vào chiến lược tiếp thị mà không có sự xác minh cần thiết.

"Neo" dữ liệu đầu tiên. Chiến lược tiếp thị thường được trình bày nhiều lần. Lựa chọn đầu tiên là lạc quan nhất. Trong các cuộc thảo luận sau đó, ngay cả khi có sự điều chỉnh mạnh mẽ về tài chính của CEO, suy nghĩ “vâng, tôi nhớ, triển vọng tăng trưởng tốt” đã được khắc phục trong đầu, khiến anh ấy đưa ra những quyết định táo bạo hơn và loại bỏ các đề xuất mới vì bi quan.

Giai đoạn 38.Chiến lược tiếp thị: Kiểm tra dữ liệu định lượng

Đôi khi chúng tôi nghi ngờ về độ tin cậy của các báo cáo tiếp thị, tài chính hoặc các báo cáo khác do công ty hoặc các nhà quản lý hàng đầu đệ trình. Bạn phải mất nhiều thời gian để tự mình tìm ra rất nhiều chỉ số. Gọi kiểm toán viên là tốn kém. Bạn có thể tự mình phát hiện những chỗ đáng ngờ trong báo cáo bằng cách sử dụng luật Benford.

Theo quy luật này, trong một bộ số được lấy từ đời thực, với xác suất 30%, số 1 sẽ xuất hiện ở vị trí đầu tiên, còn số 9 - chỉ trong 5% trường hợp. Với luật của Benford, bạn có thể kiểm tra: thanh toán của khách hàng, giao dịch, số dư hàng tồn kho, số tiền tạm ứng, chỉ số đầu tư, doanh số hàng ngày, thanh toán bảo hiểm và bảo lãnh, khối lượng giao hàng, giao dịch thẻ, giá cổ phiếu và các nhóm dữ liệu khác phát sinh tự nhiên.

Ý tưởng của việc sử dụng kỹ thuật Benford là phân tích xác định thực tế của sự can thiệp đặc biệt vào dữ liệu tiếp thị thực của công ty. Bạn có thể dễ dàng tìm thấy các tệp tính toán luật của Benford trên Google hoặc bạn có thể tải các mẫu Excel tạo sẵn từ trang của Nhóm Tư vấn Eldey tại

Có rất nhiều chiến lược tiếp thị, và là kết quả của sự hợp tác của các nhà tiếp thị và doanh nhân, các phân loài mới được sinh ra liên tục. Mỗi người trong số họ cung cấp một mức độ tiếp cận khác nhau đối với số tiền đầu tư. Nhà tiếp thị lỗi lạc Philip Kotler đã đề xuất bốn chiến lược cơ bản làm nền tảng cho bất kỳ hoạt động quản lý chiến lược nào. Dựa trên các chiến lược của những người khổng lồ tiếp thị, chúng tôi cung cấp:

1. Nghĩ trước một bước

Mục đích của chiến lược này là phát triển phân khúc thị trường của công ty. Để đạt được kết quả với hệ thống này, chúng ta cần có một lượng vốn đầu tư lớn. Số tiền được đầu tư có thể dẫn đến giảm thu nhập trong ngắn hạn, nhưng trong tương lai nó sẽ đảm bảo sự tăng trưởng ổn định của công ty. Ví dụ: khi mua thiết bị mới, bạn có thể phải chịu tổn thất tạm thời do việc xây dựng lại hệ thống mới và theo quy luật, giá của thiết bị. Một hệ thống như vậy bao gồm tất cả các chi phí theo thời gian, được đền đáp bằng cách tối ưu hóa quy trình làm việc.

2. Giữ bằng mọi giá

Chiến lược tiếp thị này liên quan đến việc duy trì lòng trung thành của khách hàng càng lâu càng tốt. Trong trường hợp này, chúng tôi rất chú trọng đến việc theo sát các xu hướng phổ biến và tạo ra nhiều trải nghiệm tương tác khác nhau cho người tiêu dùng. Bạn vẫn còn nhớ chiêu trò PR rực rỡ của Coca-Cola với những cái tên trên vỏ chai chứ? Cá nhân hóa sản phẩm là con đường đến trái tim của người mua.

3. Thu hoạch

Các chiến lược tiếp thị thị trường được thiết kế để nhanh chóng tăng thu nhập của công ty mà không có triển vọng tăng thêm. Đối với những người muốn kiếm lợi nhuận ở đây và bây giờ - một lựa chọn lý tưởng. Nó ngụ ý sự gia tăng dòng tiền trong ngắn hạn mà không có triển vọng dài hạn. Một hệ thống như vậy phù hợp cho một công ty khởi nghiệp tập trung vào sự phát triển nhanh chóng và sự rời bỏ của những người sáng tạo khỏi dự án.

4. Nói lời tạm biệt nếu cần thiết

Chiến lược hủy tư cách (hoặc thoái vốn) là thay đổi hướng đi của doanh nghiệp hoặc thanh lý hoàn toàn doanh nghiệp. Chúng tôi áp dụng nó khi các nguồn lực hiện có không mang lại lợi nhuận như mong đợi và có thể được sử dụng hiệu quả hơn trong các lĩnh vực khác. Ví dụ, trước đây Nokia là hãng sản xuất lốp xe, nhưng sau đó những người sáng lập đã quyết định tập trung toàn bộ sức lực để tạo ra điện thoại di động.