Ferdighetskontroll og tilbakemeldingskompetanse. Kompetanser til en effektiv leder: hvordan vurdere, identifisere og utvikle

En analyse av personalpolitikken i de fleste russiske selskaper viser at når man velger og evaluerer kandidater til avdelingslederstillinger, blir det hovedsakelig tatt hensyn til faglig kunnskap og ferdigheter, og oftest tar de ikke hensyn til egenskapene til en leder og leder. .

For eksempel bør salgsledere ikke bare ha faglig kompetanse innen salg, fokus på høye resultater og prestasjoner, men også kompetanse innen ledelse, kundefokus, teamarbeid og kommunikasjonsevner.

En analyse av publikasjoner viet utvikling av kompetansemodeller viser en lang rekke tilnærminger til kompetansebegrepet. Det er ulike synspunkter på klassifisering av kompetanser, antall kompetanser i en effektiv modell, definisjon av nivåer i en kompetansemodell mv.
Men de er enige om en ting, kompetanse er hovedkarakteristikken til en person, som er årsaksmessig relatert til effektivt arbeid.

Vurder kompetansemodellen til lederen for salgsavdelingen.

Nivåer for vurdering av manifestasjonen av kompetanse hos en ansatt:

Profilmodell av kompetanse til leder for salgsavdelingen

Basert på analysen av faglig aktivitet, arbeidsfunksjoner, nødvendige kunnskaper og ferdigheter, ble det utarbeidet et kompetansekart over leder for salgsavdelingen.

10 viktige kompetanser for en leder er valgt ut:

1. Ledelse.
2. Beslutningstaking.
3. Organisering av arbeidet.
4. Prestasjonsorientering.
5. Kundeorientering.
6. Teamarbeid.
7. Motivasjon og utvikling av ansatte.
8. Analytisk tenkning.
9. Omgjengelighet.
10. Lojalitet.

Vurder utviklingsnivåene for hver kompetanse.

1. Ledelse.

Evnen til å påvirke teamets atferd, tro og motivasjon.

2. Beslutningstaking.

Lederens evne til å ta effektive beslutninger og vilje til å ta ansvar for dem.

3. Organisering av arbeidet

Evnen til effektivt å planlegge implementeringen av oppgavene satt av HTP, evnen til å delegere oppgaver til dem på riktig måte, effektivt motivere og overvåke gjennomføringen av oppgaver.

4. Prestasjonsorientering.

— evnen til å oppnå maksimalt mulig ønsket resultat ved å sette mål/prioriteringer riktig;
- Evnen til å gjøre innsats og forbli aktiv for å nå målene og målene;
- Evnen til å tydelig presentere det endelige resultatet og strebe etter å oppnå det i prosessen med arbeidet.

5. Kundeorientering.

— forstå eksplisitte og implisitte behov;
- innsatsen og tiden brukt på å møte disse behovene;
- svar på ønsker og klager;
- Etablere og vedlikeholde relasjoner med kunder;
— fokus på langsiktig samarbeid.

6. Teamarbeid.

Evne til å jobbe for et felles resultat, skape et felles informasjonsfelt, gjennomføre ansvarlig
deres plikter, respektere andre teammedlemmer og avtalene som er inngått seg imellom.

7. Motivasjon og utvikling av ansatte.

Teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter, som består i evnen til å trene ansatte i nye funksjonelle oppgaver for dem og normene for bedriftskulturen som er karakteristisk for den respektive stillingen.

8. Analytisk tenkning.

Evnen til å analysere problemer og identifisere deres bestanddeler, til å trekke systematiske og logiske konklusjoner basert på
på riktig informasjon.

9. Omgjengelighet.

10. Lojalitet.

En ansatts evne og beredskap til å bygge sin oppførsel i samsvar med bedriftens behov, prioriteringer og verdier.

Rangering av resultater og fastsettelse av vekten av kompetanse for stillingen som leder for salgsavdelingen.

Vi sammenligner kompetanser i par og identifiserer avhengigheten av kompetanseutviklingsnivået av kompetansen som sammenlignes.

0 poeng - kompetansenivået påvirker ikke nivået på sammenlignet kompetanse.

1 poeng - moderat avhengighet og innvirkning på suksess.

2 poeng - kompetanse påvirker sterkt alvorlighetsgraden av sammenlignet kompetanse.

Fordeler med å lage og anvende en kompetansemodell for organisasjonen og den ansatte:

For en ansatt:

— forstå kravene til deres kompetanse;

- Inntreden i personalreserven.

— motivasjon for utvikling og oppnåelse av høye resultater.

For organisasjon:

— vurdering av ansatte;

— krav til utvelgelse og rotasjon av personell;

— planlegging av personalutvikling;

— dannelse av en personellreserve;

— personalets motivasjon;

- lage en KPI-modell.

Lederens kompetanse lar deg administrere selskapet med suksess, oppnå målene dine uavhengig av omstendighetene. Standardmodellene er basert på ferdigheter, evner, organisatoriske ferdigheter, en viss atferdsstil og lederegenskaper som er nødvendige for effektiv ledelse.

Fra artikkelen vil du lære:

Hvordan er utviklingen av lederkompetanser

Kompetansen til en leder ligger i de integrerte egenskapene til en person basert på ledelsesfaglige verdier. I aktivitetsprosessen er lederen i stand til og klar til å anvende hele systemet med kunnskap og ferdigheter som er tilegnet i praksis for å sikre effektivt lederskap.

Last ned relaterte dokumenter:

Utviklingen av kompetansen til topp- og mellomledere gjennomføres på kurs, treninger, hvor de beste spesialistene tilbyr utviklingsprogrammer:

• strategisk tenkning;
• prestasjon orientering;
• metoder for å påvirke og påvirke underordnede, forretningspartnere;
• initiativ;
• lederegenskaper;
• bygge vellykkede relasjoner;
• det grunnleggende om å analysere informasjon og finne løsninger på problemer som har oppstått;
• selvorganisering.

I løpet av opplæringen jobbes kompetansen til lederen opp på individuell basis. Gruppetrening skaper arbeidssituasjoner som oppstår daglig i prosessen med å lede en organisasjon. Deltakerne får tilbud om å finne en løsning i en krise- eller konfliktsituasjon. I fremtiden hjelper de ervervede ferdighetene til å raskt reagere på vanskelige øyeblikk, finne styringsalternativer som vil hjelpe deg å ikke avvike fra målene dine.

Seminarer om å holde forretningsmøter bidrar til utvikling av lederkompetanser. Deltakerne læres å mestre teknikkene og teknikkene for å gjennomføre møter, å gjennomføre en foreløpig innsamling av informasjon. Ferdighetene til å lage eksterne og interne forskrifter dannes, moderne teknologiske metoder utvikles for å effektivt formidle informasjon og nå de målene som er satt.

Nøkkelkompetansen til en leder inkluderer kunsten å gjennomføre forretningsforhandlinger med forretningspartnere. Treninger bidrar til å mestre systemet med forberedelse til forhandlinger. De beste ekspertene introduserer deg til taktikken og strategien for vellykkede forhandlinger. Ledere får ferdigheter i å analysere og evaluere resultater.

Kommunikasjon med eksterne og interne kunder er lederens ansvar for effektiv ledelse. Forbedring av faglige ferdigheter bidrar til vellykket samhandling med kunder og ansatte. Praksisutprøvde teknologier bidrar til å korrekt oppfatte og vurdere dagens situasjon. I prosessen med slik ledelse utvikler lederen seg motivasjonsstrategi ansvar for resultatresultater.

Du kan være interessert i å vite:

Hvorfor lederkompetanser må utvikles og forbedres systematisk

Uavhengig av hvilken ledererfaring en leder har, innebærer en systematisk endring av arbeidsforhold, markedsrelasjoner og teknologiske prosesser utvikling av kompetanse. Det er umulig å styre et stort selskap med utdaterte metoder. Dette vil føre til at organisasjonen vil være lite konkurransedyktig på sitt felt.

Lederkompetanse basert på ledelsesfaglige verdier er gjenstand for systematisk gjennomgang. Spesialtreninger, kurs og seminarer lar deg ikke gå glipp av muligheten til å bli kjent med nye systemer og styringsmodeller. Utvikling av grunnleggende ferdigheter, revisjon av atferdsstilen i ledelsesprosessen vil bidra til å sikre effektiv ledelse.

Hvilke lederkompetanser er med på å oppnå suksess

Kompetansen til en leder med fokus på prestasjoner er evnen til å:

• sett mål, formuler dem tydelig;
• definere mellomliggende og endelige kriterier;
• analysere aktiviteter;
• konvertere problemer som har oppstått til oppgaver;
• bevege seg mot de tiltenkte målene;
• overvinne motstand;
• sette laget opp for suksess.

Kompetansen til en leder når det gjelder informasjonsarbeid og behovet for å ta beslutninger er rettet mot:

• evnen og evnen til å identifisere alle faktorer, inkludert ikke-åpenbare, som kan skape et problem;
• systematisk innsamling og strukturere informasjon nødvendig for dataanalyse;
• ta beslutninger basert på nøyaktig analyse;
• spore alle konsekvensene av beslutninger tatt;
• nøyaktige prognoser for ytelsesindikatorer;
• iverksette rettidige tiltak for å eliminere problemene som har oppstått.

Nøkkelkompetanser til en lederi organisering av arbeid og kontroll:

• kunnskap om alle finesser og nyanser i arbeidet;
• evnen til å demonstrere og forklare effektive og rasjonelle måter å utføre på;
• evnen til å sette oppgaver på en slik måte at de vil bli fullført i tide og med høykvalitetsindikatorer;
• muligheten til å stole på et innebygd kontrollsystem;
• evnen til å forbedre arbeidet, å innføre et system for rask og effektiv utførelse.

Lederkompetanse for å motivere og utvikle medarbeidere, liste opp:

• kunnskap om grunnleggende behov, styrker og svakheter til ansatte;
• ta hensyn til behov når du velger metoder for motivasjon;
• evnen til å legge merke til suksessene til underordnede;
• utvikle måter å inspirere og inspirere på;
• evne til å utvikle et personellopplæringssystem;
• opprettholde det psykologiske klimaet i teamet.

Påvirkningskompetanse:

• evnen til å søke støtte fra kolleger og underordnede;
• evne til å bruke autoritet;
• vurdere situasjoner med personlig vekst;
• administrere gruppen effektivt.

Organisering av egne aktiviteter:

• effektiv bruk av egen arbeidstid;
• fordeling av energi og ressurser i henhold til prioriterte oppgaver;
• minimering av personalomsetning;
• bruk av delegering av myndighet som sparing av egen tid og utvikling av underordnede.

Nøkkelkompetanser til en leder for effektiv ledelse

Foretakslederen må ta hensyn til at det i tillegg til spesialutdanning og arbeidserfaring vil kreves en rekke kompetanser for vellykket drift, som systematisk må utvikles og forbedres. En objektiv egenvurdering vil bidra til å identifisere styrker og svakheter som må korrigeres.

Kompetansen til en leder, tilstedeværelsen av forretningssans, evnen til raskt å tilpasse seg endrede forhold, bruk av moderne metoder, teknologier i styringssystemet vil tillate deg å effektivt takle det tildelte lederansvaret. Lederen må huske at han er forpliktet til systematisk å finpusse sine kommunikasjonsevner for å kunne kommunisere med underordnede og partnere, kunder.

Målrettethet, evnen til å finne en vei ut av den vanskeligste situasjonen, energi, optimisme er hovedegenskapene som det er umulig å bygge uten. kontrollsystem bidra til å løse alle de oppsatte strategiske og aktuelle oppgavene. Arbeidet til en leder er basert på prognoser, analyser og evnen til å nå mål av hensyn til utviklingen av organisasjonen. Dannelsen av et profesjonelt team av likesinnede er bare mulig hvis det er lederegenskaper, evnen til å trekke oppmerksomhet til kjerneverdier.

Utvikling og vedlikehold av lederkompetanser utføres ikke bare ved metoden for selvutvikling. En kontinuerlig læringsprosess, delta på opplæring og seminarer vil tillate deg å være bevisst på endringsprosessene i styringssystemet. Dette vil igjen bidra til å forbli konkurransedyktig, se etter effektive metoder for å finne nye partnere, utvikle forretningsideer og fremme dem i endrede markedsforhold.

Lukasjenko M.A. D. ek. PhD, professor, visepresident og leder av Institutt for bedriftskultur og PR, MFPA
Journal "Moderne konkurranse"

Fra forretningsutøvernes synspunkt er faglig kompetanse evnen til et fagperson for yrkesaktivitet til å utføre arbeid i samsvar med jobbkrav. Sistnevnte er oppgavene og standardene for deres implementering, vedtatt i organisasjonen eller industrien. Dette synspunktet er veldig i samsvar med posisjonen til representanter for den britiske skolen for arbeidspsykologi, som hovedsakelig holder seg til den funksjonelle tilnærmingen, ifølge hvilken profesjonell kompetanse forstås som evnen til å handle i samsvar med standarder for arbeidsytelse. Denne tilnærmingen fokuserer ikke på personlige egenskaper, men på ytelsesstandarder og er basert på beskrivelse av oppgaver og forventede resultater. På sin side er representanter for den amerikanske skolen for arbeidspsykologi, som regel, tilhengere av en personlig tilnærming - de setter i forkant egenskapene til en person som lar henne oppnå resultater i arbeidet. Fra deres synspunkt kan nøkkelkompetanser beskrives av KSAO-standarder, som inkluderer:

• kunnskap (kunnskap);
• ferdigheter (ferdigheter);
• evner (evner);
• andre egenskaper (andre).

Eksperter bemerker at bruken av en så enkel formel for å beskrive nøkkelkompetanser er full av vanskeligheter med å definere og diagnostisere de to elementene: kunnskap og ferdigheter (KS) er mye lettere å definere enn evner og andre egenskaper (AO) (spesielt pga. til sistnevntes abstrakte natur). I tillegg, til forskjellige tider og for forskjellige forfattere, betydde bokstaven "A" forskjellige konsepter (for eksempel holdning - holdning), og bokstaven "O" var fraværende i forkortelsen i det hele tatt (brukt for å betegne fysisk tilstand, oppførsel, etc.).

Vi har imidlertid til hensikt å fokusere spesifikt på ferdigheter og evner, fordi:

• de spiller en stor rolle i å sikre konkurranseevnen til selskapet ledet av denne lederen;
• enten underviser ikke universiteter i dette i det hele tatt (i motsetning til kunnskap), eller så er det introdusert på enkeltuniversiteter - i de såkalte entreprenørielle universitetene. Som et resultat oversvømmes markedet for utdanningstjenester med utdannings- og opplæringsstrukturer som kompenserer for hullene i høyere utdanning. Forresten, bedriftsuniversiteter, i tillegg til å gjennomføre spesielle opplæringsprogrammer knyttet til faglige spesifikasjoner, trener også de såkalte myke ferdighetene (bokstavelig talt oversatt - "myke ferdigheter", eller med andre ord, livsferdigheter - "livsferdigheter") . Eksempler er kommunikasjonsevner - kommunikasjonsevner, forhandlingsevner - forhandlingsevner, etc.

Nøkkelkompetanser til en moderne toppleder

Effektiv målsetting

Så den første nøkkelkompetansen er målsetting. Hvert lederkurs, enten det er generell ledelse, prosjektledelse eller merkevareledelse, lærer å sette mål. Imidlertid lærer de ingen steder personlig og bedriftens selvidentifikasjon, identifiserer meningen med livet og meningen med bedriftens eksistens, dannelsen av verdigrunnlaget for både det personlige livet og bedriftens aktiviteter. Derav krisene og skuffelsene i middelalderen i hans personlige liv, når en person tenker: det ser ut til at han har oppnådd alt, men hvorfor han levde og hva jeg vil etterlate er ikke klart. Når det gjelder virksomheten til selskapet, i den vestlige tilnærmingen, gjenspeiles betydningen av selskapets eksistens i oppdraget. I russisk praksis blir imidlertid selskapets oppdrag ofte oppfattet som en formell oppfinnelse av de tiltrukket bildeskaperne, lagt ut på nettstedet. Ingen er i stand til å huske det, enn si reprodusere det. Et slikt oppdrag sementerer ingenting og motiverer ingen. På grunnlag av det er det umulig å sette lyse strategiske mål som kan tenne og forene laget. I mellomtiden, ifølge utøvere, er en av de vanskeligste oppgavene for toppledelsen i selskaper å organisere oppfyllelsen av de taktiske målene til avdelingene på en slik måte at de strategiske målene til organisasjonen blir oppfylt. Men hvordan kan de oppfylles når de strategiske målene ofte ikke er kjent ikke bare for personalet, men også for ledelsen selv. Det hender at hver toppleder har sin egen visjon om selskapets strategiske mål og generelle retninger for utviklingen. Ikke «samlet» kan slike mål gi opphav til en klassisk situasjon i bedriften: «svane, kreft og gjedde».

Uten å skape et verdigrunnlag for virksomhetens virksomhet er det umulig å danne bedriftskulturen. Dette er åpenbart, siden bedriftskultur er et system av verdier og manifestasjoner som er iboende i selskapets fellesskap, som gjenspeiler dets personlighet og oppfatning av seg selv og andre i markedet og det sosiale miljøet og manifesteres i atferd og interaksjon med markedsinteressenter. Betydningen av bedriftskultur er at verdiene til selskapet og dets ansatte er sammenfallende. Dette er ikke et mål i seg selv, og det er ikke noe sublimt ved det. Men dette er ledelsens høyeste aerobatikk, for hvis målene og verdiene sammenfaller, vil den ansatte "dra" hele selskapet fremover for å nå sine mål og i verdiene hans. På sin side vil selskapet, for å nå sine markedsmål, skape alle forutsetninger for faglig utvikling og personlig vekst for den ansatte.

Formålet med bedriftskulturen er å sikre selskapets konkurranseevne i markedet, høy lønnsomhet av virksomheten ved å bygge et image og godt omdømme på den ene siden, og forbedre personalledelsen for å sikre ansattes lojalitet til ledelsen og dens beslutninger, utdanne ansatte å behandle selskapet som sitt eget hjem på den andre. Hva er bedriftskultur avhengig av? Åpenbart, først av alt - fra ledelsen. Ikke rart det kjente russiske ordtaket sier: «Hva er presten, slik er prestegjeldet».

Dermed er den første nøkkelkompetansen til en toppleder evnen til å jobbe med selskapets mål og verdier.

Kommunikativ kompetanse og arbeid med nøkkelmedarbeidere

Den andre nøkkelkompetansen er kommunikativ kompetanse. En analyse av de daglige aktivitetene til toppledere i store selskaper avslørte et merkelig faktum: Fra 70 til 90 % av arbeidstiden bruker de på å samhandle med andre mennesker både i og utenfor organisasjonen. Det var til og med et spesielt begrep: "walking management". Dermed utføres den profesjonelle aktiviteten til en toppleder gjennom kommunikasjon. I denne forbindelse er det to sentrale problemer med å øke effektiviteten til lederens kommunikative aktivitet. Den første er relatert til å sikre fullstendigheten av kommunikasjonen, deres konsistens og håndterbarhet. Den andre avhenger direkte av kommunikasjonsferdighetene til en toppleder, hans evne til å kommunisere i virksomheten som sådan, på kunnskapen om kommunikasjonsteknologier og evnen til å bruke dem i riktig sammenheng.

Dermed dannes den kommunikative kompetansen til en toppleder på to måter: på den ene siden er det en økning i effektiviteten av å administrere kommunikasjon som en forretningsprosess for interaksjon mellom et selskap og markedsinteressenter; på den annen side er det utvikling av personlige kommunikasjonsevner, evnen til å lytte, overbevise og påvirke samtalepartneren. Lederen må ha en klar forståelse av strukturen i sin egen forretningskommunikasjon: hvem han trenger å kommunisere med, for hva og hvordan. Hvor rart det kan virke, er det disse tilsynelatende enkle spørsmålene som får traineer-ledere til å tenke på bedriftsopplæring, er med på å danne et personlig system for å administrere ekstern og intern kommunikasjon. Kommunikativ kompetanse forutsetter at lederen har psykologisk kunnskap i den mengde som er nødvendig og tilstrekkelig for en korrekt forståelse av samtalepartneren, sikre hans innflytelse på ham og, viktigere, for å motstå andres innflytelse.

I praksis er lederens holdning til utførelse av kommunikative, inkludert representative, funksjoner svært tvetydig - fra å lukke forretningskontakter til seg selv til å delegere disse funksjonene til varamedlemmer. Dette er ikke overraskende, siden ledere, som andre ansatte, tilhører ulike psykologiske typer, og det som er en glede for noen, forårsaker alvorlig ubehag for andre. I det siste tilfellet har en person som ønsker å minimere (om ikke helt unngå) negative følelser, en tendens til å bagatellisere rollen som kommunikasjon som sådan (i alle fall rollen som personlig kommunikasjon). På grunn av det faktum at prosessene for både samarbeid og rivalisering i et markedsmiljø realiseres gjennom kommunikasjon, setter en toppleder som prøver å minimere forretningskommunikasjon i sine aktiviteter, konkurranseevnen til selskapet sitt i fare. I denne forbindelse fortjener tilnærmingen oppmerksomhet, der strategien og taktikken for all kommunikasjon til selskapet er nøye utarbeidet, objekter med kommunikasjonspåvirkning identifiseres og ansvarlige eksekutører utnevnes. Det dannes en kontaktpool som toppleder er direkte ansvarlig for, resten er delegert, men er under kontroll. Det fastsettes også en liste over kommunikasjonsaktiviteter med deltagelse av toppleder.

Som du vet er kommunikasjon betinget delt inn i ekstern og intern. De eksterne inkluderer kommunikasjon fra topplederen med interessentene i markedet - partnere, konkurrenter, kunder, offentlige myndigheter og administrasjoner. Denne kommunikasjonen bør først og fremst være gjenstand for strategisk målsetting. Intern (intracompany) kommunikasjon gjenspeiler de vertikale og horisontale prosessene for samhandling mellom en toppleder og kolleger og underordnede. For at de skal være så effektive som mulig og samtidig ta minimalt med tid fra lederen, er det ønskelig å regulere kommunikasjonsprosesser. For å gjøre dette må selskapet først inngå avtaler når det gjelder kommunikasjon, og deretter er det allerede utviklet bedriftsforskrifter (standarder) for kommunikasjon på grunnlag av dem. Former og metoder for å tildele ordre til underordnede, formulere oppgaver, sette frister for utførelse av ordre og datoer for mellomkontroll kan være gjenstand for standardisering. For eksempel, på treninger, hører vi ofte «en stemme som gråter i villmarken» at en hasteoppgave jevnlig «nedkommer» av lederen rett før arbeidsdagens slutt.

En enorm mengde tid for både lederen og hans underordnede er bortkastet på grunn av ineffektiv forberedelse og gjennomføring av møter. En tydelig møtetypologi, utvikling og påfølgende overholdelse av passende standarder for forberedelse og oppførsel, inkludert bruk av ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi, som Skype-programvareproduktet, kan øke effektiviteten av en toppleders internkommunikasjon betydelig.

Den tredje, rent ledelsesmessige, kompetansen er nært knyttet til kommunikativ kompetanse – evnen til nøyaktig å velge nøkkelansatte i bedriften og bruke deres sterkeste sider i virksomheten. Denne kompetansen får særlig relevans i en adhokratisk bedriftskultur som involverer dannelse av mobile team og aktive prosjektaktiviteter. Samtidig oppstår igjen spørsmålet: i hvilken grad skal denne kompetansen være karakteristisk for en toppleder dersom det finnes en personalledelsestjeneste? Imidlertid bør vellykkede toppledere, etter vår mening, være som en teater- eller filmregissør: Jo mer nøye søket etter utøvere til hovedrollene utføres, jo mer nøyaktig blir skuespillet og jo større billettkontor. Derfor er det tilrådelig at lederen legger stor vekt på prosessen med å rekruttere personell til nøkkelstillinger, noe som på ingen måte utelukker det seriøse forberedende arbeidet til spesialister i personalforvaltningstjenesten.

Personlig og bedriftens tidsstyring

Den fjerde nøkkelkompetansen til lederen er effektiv organisering av egen tid og tiden til selskapets ansatte, d.v.s. personlig og bedriftens tidsstyring. Evnen til å planlegge tiden din på en slik måte at du klarer å løse de viktigste, prioriterte oppgavene for bedriften, evnen til å systematisere og strukturere arbeidet, motivere deg selv til å utføre komplekse, omfangsrike, noen ganger svært ubehagelige oppgaver - dette er ikke en komplett liste over resultatene av å mestre personlige tidsstyringsteknologier. Det er et utmerket verktøy for å øke personlig effektivitet, men det er ikke nok til å sikre bedriftens konkurranseevne. Faktum er at toppledere kan prøve å optimalisere tiden sin i vilkårlig lang tid. Men effektiviteten av å bruke tiden vår, avhenger dessverre ikke bare av oss selv. Hvis vi jobber med mennesker som ikke vet hvordan eller ikke vil behandle egen og andres tid som den viktigste ikke-fornybare ressursen, vil all vår innsats være forgjeves. Derfor er ikke bare personlig, men også bedriftens tidsstyring nødvendig. Og dette er en veldig vanskelig oppgave, for tilbake i 1920 var direktøren for Central Institute of Labor A.K. Gastev beviste overbevisende at det er nesten umulig å tvinge folk til å øke sin personlige effektivitet. Men... de kan bli inspirert, "infisert" med denne ideen, og så vil folk selv, uten noen tvang, begynne å optimalisere tidsbruken sin. A.K. Gastev introduserte til og med begrepet "organisatorisk arbeidsbasill", som 80 år senere ble adoptert av skaperne av det russiske tidsstyringssamfunnet og forvandlet til "tidsstyringsbasillen".

Evnen til kompetent og "blodløst" å introdusere "spillereglene" i selskapet som optimerer tiden brukt av alle ansatte i selskapet er en annen viktig kompetanse til en toppleder. Tidsstyring er imidlertid ikke et universalmiddel. I vår opplæringspraksis er det ikke uvanlig at ledere blir overbevist om at ansatte organiserer arbeidstiden feil, og underveis i opplæringsprosessen viser det seg at problemet ikke ligger i tidsstyring, men i ineffektiv organisering av forretningsprosesser eller kaotisk kommunikasjon. Vær imidlertid oppmerksom på at et slikt problem i det minste lett oppdages ved bruk av tidsstyringsteknikker.

Som kjent skal lederen i daglige gjøremål, i tillegg til å løse en lang rekke oppgaver, huske sentrale avtaler, møter og oppdrag, og raskt finne nødvendig informasjon. For å konsentrere seg om de viktigste oppgavene som fungerer for de strategiske målene til selskapet, må en toppleder organisere utførelsen av rutineoppgaver riktig slik at det brukes et minimum av tid på dem. Dette gjøres gjennom delegering av oppgaver og effektivisering av arbeidet i sekretariatet. Med til lederen (dette er den femte kompetansen), forenkles denne oppgaven betraktelig ved innføring av tidsstyringsverktøy på vanlige kontorprogrammer (som Outlook / Lotus Notes).

Ris. 1. Samhandling av toppleder med sekretariatet

Samhandlingsskjemaet mellom toppleder og sekretariat, som minimerer leders tidsbruk på rutinemessig drift, er vist i fig. en.

Hele flyten av innkommende informasjon som mottas av en sekretariatsansatt, registreres av ham på grunnlag av "Regler for sekretariatets arbeid" i et enkelt Outlook / Lotus Notes-system. Lederen, på et passende tidspunkt, får tilgang til et enkelt system, ser informasjon om samtaler, møter, instruksjoner og gir tilbakemelding til sekretariatet, gjør passende endringer. Alle endringene som gjøres av sekretariatstaben er umiddelbart synlige i et enkelt system, som gir dem mulighet til å bekrefte eller ikke møte møtet tilsvarende, minne dem om oppfyllelsen av oppdraget, organisere et møte, etc.

Som du vet, er kontakter forretningsvalutaen. Microsoft Outlook/Lotus Notes har en spesiell seksjon for lagring av kontaktinformasjon. Sekretærer, som mottar nye visittkort fra hodet, kjører umiddelbart dataene sine inn i "Kontakter"-delen. Reglene for registrering av opplysninger i dette tilfellet bør fastsettes av «Regler for behandling og lagring av kontaktopplysninger». Resultatet av denne aktiviteten er dannelsen av en base av kontakter for hodet og minimering av tid til å søke etter den nødvendige kontakten. I tillegg inneholder en slik database som regel hele bakgrunnen for kontakten: under hvilke omstendigheter møtte de, hva som ble diskutert og skissert, hvilke dokumenter som ble sendt, etc.

Hvis bedriften har tatt i bruk standarden for planleggingstid i Microsoft Outlook/Lotus Notes-kalenderen, kan lederen, når han planlegger et møte med nøkkelmedarbeidere hvis tid er svært dyrt for bedriften, ved å åpne sine kalendere, sette det optimale tidspunktet. for møtet, med hensyn til travlheten til alle deltakerne. Utviklingen av "Regler for planlegging av leders arbeidsdag" er svært nyttig, ved hjelp av hvilken sekretærene, uten å avbryte lederen nok en gang, optimerer arbeidstiden hans, organiserer nødvendige møter og sørger for nødvendig hvile.

Evnen til å slappe av og evnen til å skape

Ja, det er hvile. Og den sjette nøkkelkompetansen henger sammen med dette - evnen til lederortobiose. Ortobiose (gr. orthos - direkte, korrekt + bios - liv) - en sunn, rimelig livsstil. Det er ingen hemmelighet at på grunn av veksten av profesjonelle arbeidsmengder, en økning i antall oppgaver som skal løses, konstant overarbeid og overarbeid, stress og mangel på søvn, har lederens yrke blitt en av de mest risikable og helsefarlige. På slutten av XX århundre. det japanske språket har til og med et nytt begrep "Karoshi-syndrom" som angir død fra overarbeid på arbeidsplassen. Og for et par år siden dukket det opp et annet begrep - "downshifting" (downshifting) - overgangen fra en høyt betalt jobb, men forbundet med konstant stress og utbrenthet, til en lavtlønnet jobb, men rolig, som ikke krever enorm innsats. Faktisk er dette et valg mellom på den ene siden inntekt og stress, og på den andre siden trygghet for mindre belønning. En downshifter er en person som har nådd "hendene" (nervesammenbrudd, depresjon, forverring av kroniske sykdommer, når medisiner ikke hjelper og livet i seg selv ikke er en glede). Det skal bemerkes at nedgiring ikke vises i selskapet over natten, men faktisk provoseres av holdningene til toppledelsen. Som et eksempel, la oss ta en opplæring om emnet prosessering. Vi har uttrykt en ganske fast holdning til ineffektiviteten for selskapet med konstant overtid av ansatte, siden de ikke har tid til å komme seg, gradvis gå ut av en ressurstilstand, og effektiviteten til arbeidet deres synker jevnt og trutt. Vi foreslo å organisere arbeidstiden på en slik måte at man forlater arbeidet i tide og får en god hvile. I kaffepausen ble vi oppsøkt av en toppleder som var til stede på opplæringen og bedt om å endre vektleggingen: «I stedet for å vurdere optimalisering av arbeidet med tanke på gjennomføring på kortere tid, la oss fokusere på en flerfoldig økning i inntekt med samme multiple økning i tidskostnader." Det er hele lederortobiosen!

Det må imidlertid sies at det for tiden er svært alvorlige positive endringer i næringslivet. Så i en rekke selskaper er det vedtatt bedriftsstandarder som regulerer forsinkelsen på jobben: for ledere - ikke mer enn en time, for vanlige ansatte - ikke mer enn en halv time. Til og med (men dette er snarere et unntak fra regelen så langt) introduseres pauser i kroppsøving som ligner på industriell gymnastikk, som var i sovjettiden, og dessverre, som stort sett ble ignorert av arbeidere.

Som nevnt tidligere avhenger alt i selskapet av topplederen, så vi fokuserer på å forme hans evne til ikke bare å slappe av på egen hånd, men også å integrere kompetent hvile i bedriftskultursystemet. Ellers - "De skyter de drevne hestene, gjør de ikke?"

Til slutt er den syvende viktigste kompetansen en toppleders evne til å søke etter ikke-standardiserte, ikke-trivielle løsninger. I dag trenger ikke denne egenskapen nødvendigvis å være medfødt. Det finnes teknologier for å finne nye, uvanlige løsninger. For eksempel er disse viden kjent blant tekniske spesialister, men lite kjent i lederkretser, TRIZ-teknologier (teorier for løsning av oppfinnsomme problemer), samt TRTL (teorier for utvikling av en kreativ personlighet). Faktisk er evnen til å finne nye løsninger uløselig knyttet til evnen til å lære og lære på nytt generelt. Og sistnevnte, tilbake på begynnelsen av 90-tallet av forrige århundre, ble anerkjent av amerikanske eksperter som den viktigste kompetansen til enhver moderne person.

Om universiteters deltakelse i dannelsen av nøkkelkompetanse

I hvilken grad innser toppledere behovet for dannelse av disse faglige kompetansene? Å dømme etter tilstedeværelsen av et stort antall forslag for levering av utdanningstjenester lagt ut på Internett, er etterspørselen etter programmer for dannelse av myke ferdigheter (livsferdigheter) veldig høy. I store selskaper dekkes denne etterspørselen av bedriftsuniversitetet ved hjelp av enten interne eller eksterne ressurser. I små bedrifter finnes rett og slett ikke slike interne ressurser. Derfor tar selskapet følgende skritt:

• en forespørsel om visse treningsprogrammer dannes;
• det er leverandører (ikke universiteter!) som tilbyr de nødvendige utdannings- eller konsulenttjenestene;
• kjennskap til tilbudspakken fra tilbydere utføres, og om nødvendig holdes et anbud;
• organisere opplæring og motta tilbakemeldinger.

Det meste av opplæringen gjennomføres for toppledere, mellomledere og spesialister ved interesserte avdelinger.

La oss ta hensyn til alderssammensetningen til deltakerne på treningsseminarene: de fleste av dem er unge ledere som nylig har uteksaminert seg fra universitetet. Imidlertid, hvis disse kompetansene er objektivt nødvendige og etterspurte, kan universitetet sørge for at de dannes direkte under gjennomføringen av utdanningsprogrammet for høyere eller høyere profesjonsutdanning eller lage et pedagogisk produkt beregnet på bedriftsuniversiteter og organisere markedsføringen av dette produktet i dette markedssegment. I sistnevnte tilfelle er det nødvendig å opprette utdanningsallianser av universitetet med bedriftsuniversiteter i forskjellige selskaper. Det skal bemerkes at gjenstanden for samhandling ikke bare er kortsiktige programmer, men også programmer for andre høyere utdanning, inkludert MBA, samt opplæring av bedriftsledere ved universitetets forskerskole. Praksis viser at disse utdanningsbehovene er ganske vanlige, men de kan ikke dekkes verken av bedriftsuniversiteter eller dessuten av utdanningsstrukturer som opererer i markedet.

Konklusjon

Derfor inkluderer vi blant nøkkelkompetansene til en toppleder:

• evne til å jobbe med målene og verdiene til selskapet;
• evne til effektiv ekstern og intern kommunikasjon;
• muligheten til å nøyaktig velge nøkkelansatte i selskapet og bruke deres sterkeste sider i virksomheten.

De viktigste kompetansene til en leder, som er direkte relatert til spørsmålene om å sikre selskapets konkurranseevne, er i dag evnen til effektivt å organisere sin egen tid og tiden til selskapets ansatte, dvs. personlig og bedriftens tidsstyring. Åpenbart er langsiktig fruktbart og produktivt arbeid umulig uten evne til hvile, og innovasjon er ekstremt problematisk uten en toppleders evne til å finne ikke-trivielle løsninger.

Avslutningsvis gjennomgangen av nøkkelkompetansene til en toppleder som bidrar til å øke konkurranseevnen til selskapet, bemerker vi at for lenge siden i den sovjetiske filmen "Magicians" ble den viktigste formulert - evnen til å passere gjennom veggen. Og til og med anbefalinger ble gitt - nøyaktige, effektive og overveldende: "For å passere gjennom veggen, må du se målet, tro på deg selv og ikke legge merke til hindringene!" Ganske relevant, ikke sant?

Bibliografi

1. Altshuller G. Finn en idé: en introduksjon til TRIZ - teorien om oppfinnsom problemløsning. Moskva: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Corporate Time Management: Encyclopedia of Solutions. Moskva: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Opplæring av kommunikativ kompetanse i forretningssamhandling. St. Petersburg: tale, 2007.

4. Ledereffektivitet av hodet / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Faglige kompetanser. Materialer til Smart utdanningsportal 23.01.09. Tilgangsmodus: http://www.smart-edu.com

Disse og påfølgende forskrifter er bedriftsstandarder som er spesielt utviklet i selskapet selv, under hensyntagen til egenskapene til virksomheten. Arbeidsreglene beskrevet i forskriften blir, som følge av deres forankring i bedriften, elementer av bedriftskulturen.

Karoshi er navnet på den japanske byen der det første dødsfallet til en arbeider på grunn av overarbeid ble registrert. En 29 år gammel ansatt i et større forlag ble funnet død på arbeidsplassen sin. Saken var ikke den eneste, dessuten økte antallet dødsfall fra behandling bare over tid, derfor har Arbeidsdepartementet i Japan siden 1987 holdt statistikk over manifestasjonene av dette syndromet. De skjer fra 20 til 60 per år.

Se for eksempel: Altshuller G. Finn en idé: en introduksjon til TRIZ - teorien om oppfinnsom problemløsning. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Hvordan bli et geni: Livsstrategien til en kreativ person. Hviterussland, 1994.

Lewis Carroll, "Alice Through the Looking Glass"

Forvrengninger i ledelsen er et resultat av ujevn utvikling av lederkompetanser

til hvem: eiere, toppledere, ledere og de som ønsker å bli dem

Hvordan se i speilet slik at det gir deg mer penger

Artikkelen gir en uttømmende liste over lederkompetanser for effektiv ledelse av underordnede ifølge Alexander Fridman. Etter å ha lest, vil du være i stand til å danne vektoren for din lederutvikling og, som et naturlig resultat, tjene mer penger til deg selv og din bedrift. Snart utvikler eventyret seg, men ikke snart er gjerningen gjort. La oss starte med noen tekster...

"Veileder! Hvor mye i denne lyden ... "

"Veileder! Hvor mye har smeltet sammen i denne lyden for det russiske hjertet! Hvor mye det ga gjenklang..."- la meg rette en setning fra et kjent dikt av Alexander Pushkin.

«Å være en leder er strålende og ærefullt. Kjenn deg selv, gi ordre og pust ut kinnene dine",- med disse tankene i bakhodet drømmer mange om å bli ledere. Det verste er at mange det er slik de oppfører seg tar på seg en lederstilling.

Kjente symptomer: «Enklere å gjøre det selv», «glidning», «Ignorerer standarder»?

Gud forby deg, å se på dine lederkompetanser, lure deg selv!

Riktignok med denne tilnærmingen, en vakker dag, dukker følgende ubehagelige symptomer opp i din bedrift/avdeling: "det er lettere å gjøre det selv enn å betro underordnede", løsningen av elementære oppgaver kommer med en betydelig "glidning", underordnede ignorerer kvalitetsstandarder og arbeidsytelsesteknologier.

Som jeg nevnte i min forrige artikkel "", i en slik situasjon, først av alt trenger å se i speilet og trekke konklusjoner.

"Jeg ville lede andre, la dem lære meg"

Ok, la oss si at du er enig (etter å ha lest artikkelen fra forrige avsnitt) at lederen har fullt ansvar for alle handlingene til hans underordnede. «Vel, vel, det bærer. Men hva skal man gjøre med det? Hvordan rette opp den nåværende situasjonen i selskapet/divisjonen?”- hørte utålmodige rop fra publikum.

Har du noen gang tenkt på det faktum at for effektivt lederskap trenger du visse lederkompetanser? Dessverre blir de ikke overført sammen med porteføljen. Og det er bare to alternativer - enten stole utelukkende på din erfaring (som mange gjør), eller - målrettet utvikle sin kompetanse(erfaring i dette tilfellet vil være et godt tillegg).

Det er bare to alternativer: enten stole utelukkende på din erfaring (som mange gjør), eller målrettet utvikle kompetansen din

Men!.. For å målrettet utvikle noe, må det først defineres. I mitt profesjonelle arbeid prøver jeg å unngå å "finne opp hjulet på nytt". Derfor tok jeg utgangspunkt i utviklingen av ledere i "Åpent studio" Alexander Fridmans system"Et sett med lederkompetanser for effektiv ledelse av arbeidet til underordnede."

Lederkompetanse: hvor mye avhenger av dem?

Det har min beskjedne ledererfaring vist kretsen fungerer 100 %. Med den identifiserte jeg mine mest underutviklede (og noen, er jeg redd for å si, helt fraværende) kompetanser. Og så - alt er enkelt og komplekst på samme tid - tok han opp deres målrettede utvikling. Faktisk fortsetter jeg å gjøre det med jevne mellomrom.

Sjekkliste "Tre grupper med lederkompetanse for effektiv ledelse av underordnedes arbeid ifølge Alexander Fridman"

Det er fornuftig å jobbe med grupper suksessivt. Først av alt, begynn å jobbe med kompetansen din fra "Gruppe nr. 1", deretter fra "Gruppe nr. 2", og først etter det - ta "Gruppe nr. 3" seriøst.

Hvordan gjøre materialet nedenfor så nyttig som mulig for deg selv? Bruk det som en slags sjekkliste. List alle ferdigheter/kompetanser i tabellen. Vurder graden av mestring av hver på en fempunkts skala. Sett ved siden av hvert element dine neste skritt for å utvikle denne kompetansen.

For de som ønsker å få min personlige gjeldende tabell, forberedte jeg en liten overraskelse på slutten av artikkelen.

Gruppe nr. 1 "Styring av egen effektivitet"

1. Beslutningstaking
2. Løsningsrepresentasjon
3. Planlegger
4. Selvutvikling

Kompetanser fra denne gruppen bestemmes først og fremst av personlig effektivitet leder. Jeg foreslår å analysere hver enkelt i detalj.

1.1. Beslutningstaking

Viktigst, før du tar noen avgjørelse, definere mål som du planlegger å oppnå. Unngå den første avgjørelsen du tenker på (ta alltid tid til å tenke).

Vurder flere alternative løsninger. Lag en liste over viktige kriterier

Tenk noen få alternativer løsninger. Sminke liste over viktige kriterier, som du vil bestemme "hvilket av alternativene du skal velge". For å forbedre kvaliteten på ledelsesbeslutninger er det nyttig å mestre det grunnleggende om logisk tenkning og metoder for kvalitativ informasjonsanalyse.

1.2. Løsningsrepresentasjon

Faktisk dette "selger" løsningen din: underordnede, kolleger, overordnede. Hvorfor er dette nødvendig? "Solgte" løsninger utføres med mye mer entusiasme (effektivitet).

I utviklingen av denne kompetansen, materialer på gjennomføre, skape og logisk strukturere presentasjoner.

1.3. operasjonell planlegging

Vi snakker om å planlegge eget arbeid, samt å bruke planlegging for alle underordnede. Men ikke glem at overvåking av gjennomføringen av planene også er viktig. Mer om dette nedenfor i «Kontroll»-kompetansen fra «Gruppe nr. 2».

1.4. Selvutvikling

Alt er enkelt her. Du må hele tiden forbedre deg (alle vet, men ingen gjør det), både i å lede mennesker og i målrettet utvikling av deres lederkompetanse. Arbeid med jevne mellomrom kopping deres mangler.

Lær å lytte nøye til konstruktiv kritikk. Bare ikke forveksle målene: du trenger finne dine svakheter for den videre utviklingen deres, og ikke for å drive med «selvgraving». Innenfor rammen av kompetanse anbefaler jeg å bruke gode verdier fra Vladimir Tarasov: "Velg en horisontal karriere" og "Fortell deg selv sannheten." Du kan starte med artikkelen "".

Gruppe nr. 2 "Administrere handlingene til underordnede"

1. Konsernledelse
2. Regulering
3. Delegasjon
4. Koordinasjon
5. Kontrollen
6. Operasjonell motivasjon

Kompetanser fra denne gruppen lar deg oppnå den nødvendige oppførselen til underordnede fra styringssystemets synspunkt på grunn av dannelsen av "spillereglene" og kontroll over deres overholdelse.

2.1. Kompetanse "Teamledelse"

Trenger å studere regler og mønstre for både gruppeatferd og organisering av gruppearbeid. Hvor vil det være nyttig? Holde møter, gruppediskusjoner, lede det kollektive arbeidet til underordnede, etc.

Ekstremer som forekommer regelmessig: en retningsgivende metode for å styre en gruppe eller totalt anarki. Hvis dette er tilfellet med deg, indikerer dette at lederen seriøst må «pumpe» denne kompetansen.

2.2. Regulering

Det er nødvendig å utvikle seg både i deg selv og dine underordnede. Så lenge uregulerte forretningsprosesser forblir i bedriften din, avhenger implementeringen kun av kvaliteten på minnet, kunnskapen og goodwillen til de ansatte.

Alle tuning hemmeligheter regelverk"brann" i artikkelen "".

2.3. Delegasjon

Delegering er formuleringen av en detaljert oppgave, som tar hensyn til området for proksimal utvikling av den underordnede, og ikke bare korte ord "gjør det ..."

Delegasjon- overføring av arbeid til underordnede, samt ansvar og myndighet. Ved delegering, vurdere 2 viktige faktorer:

• kompleksiteten til oppgaven, dens nyhet, kritikaliteten / viktigheten av resultatet.
• kunnskap, erfaring, personlige egenskaper til den underordnede (med andre ord området for den ansattes proksimale utvikling).

Et viktig poeng: hvis situasjonen er slik at du IKKE kan delegere de fleste oppgavene på grunn av det lave nivået av konfigurasjon av disse faktorene i den underordnede, så enten må den utvikles til det nødvendige nivået; eller, - hvis han ikke vil og/eller ikke kan utvikle seg, - Brann. Slutt å engasjere deg i selvbedrag - et mirakel vil ikke skje!

Etter min mening, for å effektivt bruke delegering, er det veldig nyttig å få implementert i din bedrift/avdeling “ ”. Ellers kan du delegere effektivt, bare resultatene av det utførte arbeidet vil skuffe deg igjen og igjen.

2.4. Koordinasjon

Evne til å støtte tilbakemeldingsmodus i utførelsen av oppgaver av underordnede, for å støtte dem i arbeidsprosessen. Jeg anbefaler å skille støtte fra forsøkene fra underordnede til å "transplantere apen" (for å returnere helt eller delvis arbeidet delegert til dem tidligere).

Å flytte "aper" er nødvendig rot ut. Det bør ikke utelukkes at dine underordnede "transplanterte aper" fordi de er så vant til det (du tillot dem selv før!). En enkel anbefaling: så snart du støter på et lignende problem, still et enkelt spørsmål: "Vil du at jeg skal transplantere en ape, eller kanskje jeg på en eller annen måte har misforstått den nåværende situasjonen?"

Les mer om hvordan du ikke blir et "offer for aper" "".

2.5. Kontrollen

Essensen av kontroll er vurderingen av samsvaret mellom parametrene for oppgaven og det oppnådde resultatet. Kontroll er delt inn i 3 hovedtyper:

• Startkontroll: igjen sørg for at den underordnede har alt som er nødvendig for å fullføre oppgaven, og at han også forsto den riktig.
• Mellomkontroll: vurdering av riktigheten av oppgaven på mellomstadier (det er viktig å ordne disse stadiene slik at det ikke er for sent å rette opp de oppdagede avvikene).
• Endelig kontroll: evaluering av det endelige resultatet. Jeg anbefaler at du legger merke til at oppgaver ikke er 99 % fullført. Resultatet av oppgaveutførelsen kan ha bare 2 alternativer: enten er det fullført helt, eller det er ikke fullført.

Vær spesielt oppmerksom på start og mellomkontroll. På målstreken er det ofte for sent å fikse noe.

Som et resultat av kontrollen må det være det vurdert kvaliteten på arbeidet som er utført, så vel som resultatet. Hva om resultatet er negativt? Finn årsaken først. Og først da identifisere og straffe de ansvarlige.

2.6. Operasjonell motivasjon

Lederen må forstå grunnleggende motivasjonsteorier, så vel som i alle funksjoner i systemet for bedriftsmotivasjon. Hvis underordnede (og enda mer lederen) ikke forstår motivasjonssystemet, så slutter det rett og slett å fungere.

Derfor er lederens oppgave å formidle til underordnede (opp til stadiet med 100% forståelse) alle nyanser av bedriftens motivasjonssystem+ legg til personlige metoder for operasjonell motivasjon fra arsenalet ditt som komplementære metoder. Mer om en av de effektive metodene for motivasjon "".

Forresten, det vanskelige spørsmålet "Hvem er en motivert ansatt?" Kom igjen, min venn, vi er ikke på eksamen. Motivert medarbeider– Dette er en person som ønsker å gjøre jobben sin slik bedriften trenger.

Gruppe nr. 3 "Administrere tenkningen til underordnede"

1. Operativt lederskap
2. Kommunikasjonsteknikker
3. coaching

Drømmen til enhver leder er å påvirke handlingene og handlingene til underordnede. gjennom deres tenkning. Og takket være dette, for å oppnå ønsket resultat av arbeidet. Vel, hvorfor ikke et eventyr?

En, nei! Ikke så enkelt. Kompetanser fra "Gruppe #3" Jeg anbefaler å mestre og aktivt bruke kun etter en oppgradering i kompetanse fra "Gruppe #1" og "Gruppe #2". Nei, selvfølgelig kan du starte herfra. La meg gjette hvem du er: en hypnotisør eller et geni?

3.1. Operativt lederskap

Ledelse er evnen til å påvirke underordnede uten å bruke sine krefter. For å bygge kompetanse er det fornuftig å utvikle din emosjonelle kvotient (EQ).

Jeg er sikker på at mange gjerne vil forstå nærmere hva ledelse er. Pro ledelsesmekanismer Vladimir Tarasov forteller i detalj i lydkurset "Personal Management Art". Jeg anbefaler på det sterkeste å lytte, anmelde og lytte igjen.

Er det mulig å klare seg uten operativ ledelse? Ja det kan du. Men med "ledelse" vil din bedrift/avdeling være forutsigbart mer effektiv enn uten. Forresten, ordet "operativ" betyr begrenset av det faglige omfanget av tjenesteforholdet ditt.

3.2. Kommunikasjonsteknikker (kommunikasjon)

Brukes til styrking av all annen kompetanse(måten du kommuniserer med underordnede, kolleger, ledere, andre). Det er kommunikasjon som vil bestemme effektiviteten av samhandling (derav effektiviteten av arbeidet ditt) med kolleger, underordnede og ledelse. Åpenbar konsekvens: jo bedre du mestrer kommunikasjonsteknikkene, jo bedre mer vil du oppnå på jobb og i livet.

Selvfølgelig er det mennesker som har kommunikasjon "fra Gud", men hva skal du gjøre hvis dette ikke handler om deg. Det er greit. Din oppgave er å utvide denne kompetansen i det minste til mellomnivå. Dette vil være mer enn nok til å fullføre oppgavene til lederen. Jeg anbefaler å lese "".

3.3. coaching

Bistand til underordnede både i oppsetning og i å nå faglige mål. Men denne kompetansen må brukes med ekstrem varsomhet. Før du "tar noen inn i coaching", er det nødvendig å ta hensyn til mange faktorer: den moralske og psykologiske tilstanden til en person, hans evner, området for proksimal utvikling, erfaring, etc.

Fordelene med kompetanse - en ansatt kan oppnå mye større effektivitet og resultater(de færreste vinner seriøse konkurranser uten trener).

Både den ansatte og bedriften tjener på det. Begge tjener mer penger og er mer konkurransedyktige i markedet

Etter min mening, med riktig tilnærming, får vi situasjonen "vinn-vinn": 1) Kostnaden for en underordnet på arbeidsmarkedet vokser, han kan oppnå mer i livet. 2) Bedriften får mer overskudd på grunn av en mer erfaren og effektiv medarbeider.

Hva er det viktigste ansvaret til en leder?

Det er mange uenigheter om hvilke av oppgavene til en leder som er viktigere. Etter min mening er en av de viktigste pliktene til en leder engasjere seg i regelmessig utvikling og forbedring av sin lederkompetanse.

Mange forvrengninger i ledelsen av din bedrift/avdeling (og de eksisterer alltid i en eller annen form) er et resultat av et ekstremt ujevnt forhold mellom din grad av besittelse av de ovennevnte kompetansene.

Anta at du har en veletablert «Planlegging» i bedriften/avdelingen. Men hvis du samtidig ikke har «Kontroll»-kompetansen, vil alle fordelene med planlegging «gå til spille». Og den konstante unnlatelsen av å oppfylle planer og oppgaver, i stedet for fordel, vil undergrave grunnlaget for styringssystemet og din autoritet.

Lekser for ledere

Ta nå en blyant og skriv ned leksene dine:

1. Lag deg selv en tabell med en liste over lederens lederkompetanse ovenfor.
2. Vurder hver av dem på en fempunktsskala.
3. Sett ved siden av hvert element dine neste skritt for å utvikle denne kompetansen. Ja, gjerne med spesifikke frister.

Jeg vil gi bordet mitt i gode hender

Hvordan vurdere lederkompetansen til toppledere og mellomledere under et jobbintervju

Nettsted og BUSINESS promotering og utviklingsstrategi på Internett for et leadgenereringssystem og konstant mersalg

For at en leder effektivt skal kunne administrere personell, trenger han et visst sett med faglig kompetanse. Om hvilke kompetanser som er nødvendige for en vellykket leder, hvordan de bør vurderes og hvilke tiltak som kan iverksettes for å utvikle den faglige kompetansen til en leder, les vår artikkel.

Fra denne artikkelen vil du lære:

• hvilken faglig kompetanse som trengs for en leder;
• hvordan vurdere den profesjonelle kompetansen til en leder;
• hvordan hjelpe HR med å utvikle den profesjonelle kompetansen til en leder.

For effektiv utførelse av arbeidsoppgaver må en leder ha en rekke ferdigheter og evner som kan beskrives som profesjonelle kompetanser til en leder. Til dags dato er det vanlig å skille to hovedgrupper av kompetanse som er nødvendige for en leder på ethvert nivå:

• grunnleggende (personlig). Denne gruppen av kompetanse er basert på de intellektuelle, emosjonelle og viljemessige egenskapene til en leder;
• spesiell (profesjonell). Denne gruppen inkluderer spesialisert kunnskap, ferdigheter og erfaring, samt erfaring fra lignende stillinger.

Begge disse gruppene er like viktige for effektiv personalledelse og om nødvendig kan hver av dem utvikles.

Hvilken faglig kompetanse trenger ledere?

Den faglige kompetansen til en leder er kunnskap, tekniske ferdigheter, evner og motiver som gjør at lederen effektivt kan utføre arbeidet sitt. Disse inkluderer:

• Lederegenskaper. Evnen til å styre mennesker, opprettholde sin egen autoritet, evnen til å forene og lede andre mennesker;
• troverdighet. Evnen til å formidle til underordnede deres instruksjoner og ideer, for å forsvare deres synspunkt;
• Kommunikasjons ferdigheter. Evne til å finne et felles språk med underordnede, partnere og klienter, uavhengig av deres tro og synspunkt;
• strategisk tenkning. Strategisk tenkning skal forstås som en leders evne til langsiktig planlegging av virksomhetens aktiviteter;
• forretningssans. Evne til å bruke tilgjengelige ressurser for å oppnå høye resultater;
• organisasjon. Evne til å prioritere riktig, planlegge arbeidsmengder osv.;
• Initiativ. Konstant søken etter nye ideer for å utvide virksomheten eller forbedre arbeidsforholdene, bruk av innovative arbeidsmetoder, etc.;
• Evne til selvfølelse og selvkritikk. Lederen må kjenne sine styrker og svakheter, være klar over hvilke konsekvenser hans lederbeslutninger kan føre til, evnen til å innrømme at han tar feil osv.;
• tilpasningsevne. Evne til å effektivt administrere personell i et skiftende forretningsmiljø;
• åpenhet. Lederen må være åpen for hver av sine underordnede, deres ideer og initiativ;
• Fokuser på resultater. Evne til å sette og oppnå visse mål og mål, administrere prosessen med å oppnå resultater;
• Evne til å delegere myndighet. Lederen må være i stand til å fordele fullmakter og ansvar på riktig måte for å forbedre effektiviteten i selskapets ledelse;
• Energi. Vigor skal forstås som besittelse av mentale og fysiske krefter som er nødvendige for effektiv ledelse av personell;
• Emosjonell intelligens. Dette konseptet inkluderer evnen til å kontrollere egne følelser og følelser, samt evnen til å gjenkjenne og bruke andre menneskers følelser og følelser;
• Konflikthåndtering. Lederen skal kunne forebygge at konfliktsituasjoner oppstår og kunne løse konflikter som allerede har oppstått;
• Stressmotstand. Evne til å opprettholde roen i uforutsette, stressende situasjoner;
• Ønsket om selvutvikling. En effektiv leder må hele tiden engasjere seg i egenutdanning og personlig utvikling;
• Evne til å mobilisere. Evne til å involvere underordnede i arbeid, evne til å arbeide i nødstilfelle.

For mer informasjon om lederkompetanse, se

Hvordan vurdere den faglige kompetansen til en leder

Det er ganske vanskelig å vurdere den faglige kompetansen til en leder, men med en vitenskapelig tilnærming til organisering av vurderingsaktiviteter er denne prosessen ganske gjennomførbar. Ledere bedømmes etter følgende kriterier:

• Arbeidsplanlegging, forretningskvaliteter;
• Stilistikk av ledelsesaktivitet;
• Kompleksiteten og ansvaret for de utførte ledelsesoppgavene;
• Nivå på kvalifikasjoner og profesjonell opplæring;
• Resultater av arbeidet;
• Personlige kvaliteter.

Det er best å gjennomføre en omfattende evaluering av ledere. For disse formålene er involvert:

• en gruppe eksperter "ovenfra" er dannet fra toppledere i selskapet;
• en gruppe eksperter "fra siden" er dannet av ledere på samme nivå (linjeledere, avdelingsledere);
• en gruppe eksperter "nedenfra" dannes fra underordnede til den vurderte lederen.

Eksperter vurderer hver type faglig kompetanse til en bestemt leder på en fempunktsskala. I noen tilfeller er den vurderte også med på å fylle ut vurderingsskjemaet.

Hvordan hjelpe HR med å utvikle den faglige kompetansen til en leder

Utvikling av det menneskelige potensialet til ansatte er en av HR-avdelingens prioriteringer. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot HR-ledere i selskapets ledelse - mellom- og til og med toppledere. For å utvikle den faglige kompetansen til en leder, kan et sett med opplæringsaktiviteter brukes - opplæring, modellering av arbeidssituasjoner og til og med veiledning. Tjenestereiser til divisjoner eller filialer av bedriften, samt å sende ledere på opplæring i andre bedrifter kan være til stor nytte.

En erfaren og kompetent leder kan øke effektiviteten til avdelingen som er betrodd ham og opprettholde høy arbeidsproduktivitet i lang tid. Ved å skape forutsetninger for kontinuerlig utvikling av lederens faglige kompetanse, vil selskapets ledelse gi seg selv en pålitelig støtte og være i stand til å bevege seg trygt fremover.