Moderne problemer med vitenskap og utdanning.
Send det gode arbeidet ditt i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.
Lignende dokumenter
Essensen av entreprenørskap, dens typer og typer. Grunnleggende organisatoriske og juridiske former for gründervirksomhet. Betingelser for dannelse av entreprenørskap: økonomiske, sosiale og juridiske. Funksjoner ved aktivitet i markedet for finansielle tjenester.
semesteroppgave, lagt til 24.03.2010
Teoretiske aspekter ved entreprenørskap. Essensen av entreprenørskap, dets mål og mål. Entreprenørskapsformer. Statlig støtte til gründervirksomhet. Analyse av entreprenøriell aktivitet på eksemplet med spesifikke bedrifter.
semesteroppgave, lagt til 28.11.2008
Konseptet og typene av forretningsenheter. Hva er "kommersiell aktivitet". Forretningsenheter av ideelle organisasjoner. Kjennetegn på de organisatoriske og juridiske formene til kommersielle organisasjoner i samsvar med Civil Code.
sammendrag, lagt til 30.12.2010
Studie av gjennomføringen av entreprenøriell aktivitet av foretak av ulike typer eierskap og organisatoriske og juridiske former i dens ulike manifestasjoner, ikke forbudt ved lov. Forskjellen mellom kommersiell og produksjonsbedrift.
semesteroppgave, lagt til 19.12.2009
Konseptet, tegn og kjennetegn ved entreprenøriell aktivitet, kilder og former for inntekt. Statlig regulering og støtte til entreprenørskap i republikken Hviterussland. Fordeler og ulemper med organisatoriske og juridiske former for små foretak.
semesteroppgave, lagt til 28.01.2014
Historien om fremveksten og essensen av entreprenørskap, dens progressive utvikling. Funksjoner ved gründeraktivitet. Kjennetegn på hovedformene for entreprenørskap. Typer gründervirksomhet, deres fordeler og ulemper.
sammendrag, lagt til 03.04.2010
Entreprenørskapsformer etter type aktivitet. Organisatoriske og juridiske former for gründervirksomhet. Former for entreprenørens juridiske status. Partnerskap, økonomisk samfunn, produksjonssamvirke og statlige virksomheter.
semesteroppgave, lagt til 28.02.2010
Baltic State Academy
Fiskeflåten
Institutt for markedsføring
"Tjenestehandel"
Fullført av: 1. års student
grupper K-11
Efimov Artem
Vitenskapelig rådgiver: førsteamanuensis ved avdelingen
markedsføring Matveeva E.A.
Kaliningrad 1999
Introduksjon
> Typer og sektorer av tjenester
> Tjenesteenhet
> Hovedtrekk ved tjenesten
> Tjenesteklassifisering
> Tjenestenes rolle i økonomien
Konklusjon
Bibliografi
Introduksjon
Livet til en moderne person, på en eller annen måte, er forbundet med tjenester. Tross alt, til
handel med tjenester inkluderer levering av verktøy, kommunikasjon og
bankvirksomhet, og engros- og detaljhandel, transport,
samt forsikring, juridiske, medisinske, pedagogiske tjenester og
etc. Både statens inntekt og fortjenesten til bedrifter avhenger av kvaliteten på tjenestene.
forbrukernes komfort, sikkerhet og velferd.
Forbindelsen her er direkte og åpenbar: kvalitetstjenester tiltrekker seg oppmerksomhet,
forårsake et ønske om å bruke dem for å gjøre livet enklere. Gradvis
dagens positive situasjon i varehandelen tillater det
forbrukere å sammenligne en tjeneste med en annen, og oppmuntrer
konkurrenter til å tilby stadig bedre tjenester samtidig som de tilbyr
deres kvaliteter.
Behovet for å utvikle tjenestesektoren krever en betydelig omstilling
struktur av forbruk av befolkningen, en betydelig økning i andelen tjenester og
redusere andelen av materialforbruket. Trenger grunnleggende
forbedre kvaliteten og kulturen i tjenesten, utvide nettverket av relevante
bedrifter, øke volumet av salg av tjenester, introdusere deres nye typer og
former (dette er spesielt gunstig for Kaliningrad-regionen, som besøkes av
et stort antall turister).
Et av hovedfenomenene i den amerikanske virkeligheten er
gigantisk vekst i tjenestesektoren. I dag står det for 73 % av jobbene
antall som gjenstår etter fradrag for alle sysselsatte i landbruket. Til
Sammenligning: i Tyskland er 41 % av arbeidsstyrken ansatt i tjenestesektoren, i Italia - 35 %.
Økende rikdom, økt fritid og
komplikasjonen av varer som krever vedlikehold har snudd
Amerikas forente stater er landet med verdens første tjenesteøkonomi.
Typer og sektorer av tjenester
Tjenestenæringene er ekstremt mangfoldige. Til tjenestesektoren
inkluderer offentlig sektor med sine domstoler, arbeidsbørser, sykehus,
lånekontorer, militære tjenester, politi, brannvesen, postkontor,
regulatorer og skoler, og den private ideelle sektoren med sine
museer, veldedige organisasjoner, kirker, høyskoler, stiftelser og
sykehus. Tjenestesektoren omfatter også en god del av næringslivet med
dets flyselskaper, banker, dataservicebyråer, hoteller,
forsikringsselskaper, advokatfirmaer, konsulentfirmaer
ledelsesspørsmål, private utøvere, filmselskaper,
reparasjon av rørleggerutstyr og eiendomsmeglerfirmaer.
Tjenestesektorer:
1. Flyselskaper.
2. Transportorganisasjoner (jernbane, vann, bil).
3. Hotellnæringen.
4. Forsikringsselskaper.
7. Husholdningstjeneste.
Sammen med de tradisjonelle tjenestenæringene dukker det stadig opp
nye tjenester. Det finnes selskaper som hjelper deg mot betaling
balansere budsjettet, vekke deg om morgenen, ta deg med på jobb eller
de vil finne et nytt hus, en ny jobb, en ny kone, en spådom om fremtiden osv.
Kanskje du vil leie en hagetraktor, noen få hoder
storfe eller noen få originale malerier? Hvis en
du trenger forretningstjenester, vil andre firmaer planlegge din deltakelse i
konferanser og fagmøter, utvikle de riktige produktene for deg,
behandle nødvendige data eller gi deg midlertidig
sekretærer og til og med ledere.
Tjenesteenhet
Tjenester forstås som et bredt spekter av aktiviteter og
kommersiell virksomhet. Tjenesten er definert som følger:
Tjeneste - enhver aktivitet eller fordel som en part kan
tilby en annen og som i utgangspunktet er immaterielle og ikke fører til
besittelse av noe. Tjenesteproduksjon kan være det eller ikke
knyttet til produktet i dets fysiske form.
Leie et hotellrom, spare penger i banken, reise med fly,
besøke en psykiater, bli klippet hos frisøren, leie en bil for reparasjon,
i alle disse tilfellene kjøper vi tjenester.
Tjenester har fire egenskaper:
1. Tjenester er immaterielle. De kan ikke ses, smakes, høres
eller snus før kjøp. En kvinne som "fornyer ansiktet"
kosmetolog, vil ikke se resultater før han kjøper tjenesten, og pasienten,
som kommer til psykiater, kan ikke vite resultatet på forhånd
besøk. Kjøperen er tvunget til å bare ta ordet fra selgeren.
For å bygge tillit til seg selv hos kundene, kan tjenesteleverandøren
ta noen konkrete grep. For det første kan han øke håndfastheten til hans
varer. En spesialist i plastikkirurgi kan tegne hvordan det blir
se ut som ansiktet til pasienten etter operasjonen. For det andre kan han ikke bare
beskriv tjenesten din, men fokuser på fordelene forbundet med den. Så,
en college opptak representant kan fortelle potensialet
studenter ikke bare om campuslivet, men også om hvor flott
nyutdannede ved denne institusjonen arrangeres etter endt utdanning. For det tredje, for
øke graden av tillit en leverandør kan komme opp med for sin tjeneste
merkenavn, for eksempel Ideal Service (luksusferie),
tjeneste "På den røde løperen" (dvs. som høyt ærede gjester). PÅ-
For det fjerde, for å skape en atmosfære av tillit, kan leverandøren tiltrekke seg
promotering av tjenestene deres til enhver kjendis.
2. Tjenesten er uatskillelig fra kilden, enten det er en person eller en maskin
som en vare i en materiell form eksisterer uavhengig av tilstedeværelse eller
fraværet av kilden. La oss ta for mottakelsen og delta på en konsert av Mark
Mandel. Spektakulær og underholdende verdi er uatskillelig fra utøveren.
Tjenesten vil ikke være den samme hvis verten meddeler at Almond er uvel og
vil erstatte Masha Rastputina. Dette betyr at antall mulige kjøpere
tjenester, det vil si de som ønsker å delta på en "live" forestilling av Marc Almond,
vil være begrenset til tidspunktet for utøverens konsertturné.
Det er flere strategiske tilnærminger for å overvinne dette
begrensninger. Tjenesteleverandøren kan lære å jobbe med flere
mange kundegrupper. Psykoterapeuter har allerede byttet fra
terapi av enkeltpersoner eller små grupper for å jobbe med et stort publikum,
når mer enn 300 personer er tilstede på en psykoterapisesjon samtidig.
Tjenesteleverandøren kan lære å jobbe raskt. Det samme
en psykoterapeut kan bruke på hver pasient ikke 50, men 30 minutter. og
godta mange flere mennesker. Serviceorganisasjonen kan forberede seg
flere tjenesteleverandører og dermed styrke troverdigheten til
klientsiden, som for eksempel H. & R. Block gjorde, utvidet
sitt landsomfattende nettverk av skatterådgivere.
3. Inkonstans av kvalitet. Kvaliteten på tjenestene varierer mye på tvers av
avhengig av deres leverandører, samt tid og sted for leveringen. PÅ.
Sassoon vil klippe håret mye bedre enn en ung mann som nettopp ble uteksaminert
frisør. Men Sassoon selv kan klippe håret forskjellig avhengig av
deres fysiske tilstand og humør på tidspunktet for hårklippet.
Kjøpere av tjenester er ofte klar over denne variasjonen i kvalitet og ved valg
tjenesteleverandør rådføre seg med andre kjøpere.
For å sikre kvalitetskontroll kan servicefirmaer gjennomføre to
Arrangementer. Først, bevilge midler for å tiltrekke og trene
virkelig gode fagfolk. Flyselskaper, banker og hoteller bruker
betydelige summer for å lære opp sine ansatte i god tjenestes kunst. PÅ
enhver hotell "Marriott" besøkende vil bli møtt av like hjelpsomme og
vennlige arbeidere. For det andre må tjenesteleverandøren hele tiden overvåke
for kundetilfredshet gjennom et klagesystem og
tilbud, undersøkelser og sammenlignende kjøp for å identifisere
tilfeller av utilfredsstillende service og korrigering av situasjonen.
leger tar gebyr fra pasienter som ikke møtte på mottaket, er det
at verdien av tjenesten eksisterte på tidspunktet for pasientens fravær. PÅ
under forhold med konstant etterspørsel er ikke forgjengelighet av tjenesten et problem,
for det er mulig på forhånd å bemanne organisasjonen på riktig måte. Og her
hvis etterspørselen svinger, står servicebedrifter overfor alvorlige problemer.
For eksempel, tar hensyn til behovet for transport i rushtiden, bedrifter
offentlig transport må ha mye mer transport
midler enn det som ville vært nødvendig dersom nivået på etterspørselen etter
Gjennom dagen.
På etterspørselssiden
1. Etablering av differansepriser kan flytte noe av etterspørselen fra
topptider i rolige perioder. Eksempler på denne "tilnærmingen
Setter lave priser for førkveldsvisninger på kino og priser med
rabatt på leiebil i helgen.
2. Du kan bevisst dyrke etterspørselen i perioder med nedgang. Fast
McDonald's har kommet opp med en spesiell frokost for barn kalt "Happy
Måltid”, og hotellene begynte å tilby miniferieprogrammer for helgen.
3. I perioder med maksimal etterspørsel kan du tilby tilleggstjenester i
som et alternativ for ventende kunder, f.eks.
arrangere en cocktailbar for besøkende som venter på et bord i en restaurant eller
tilgang til en minibank.
4. En måte å styre etterspørselsnivået på er å innføre systemer
forhåndsbestillinger. Slike systemer er mye brukt av flyselskaper,
systemer og leger.
På tilbudssiden
1. For å betjene kunder i perioder med høy etterspørsel, kan du
engasjere midlertidige eller deltidsansatte. På
økning i kontingenten av studenter tiltrekke flere
lærere for midlertidig arbeid, og restauranten om nødvendig tar
for vikararbeid ytterligere et antall servitriser.
2. Du kan angi en spesiell arbeidsplan i høysesongen. PÅ
På slike tidspunkt utfører ansatte kun de mest nødvendige pliktene. PÅ
i perioden med maksimal belastning assisteres leger av paramedisinsk personell.
3. Du kan oppmuntre til gjennomføring av mer arbeid av klientene selv, som
kan fylle ut sine egne journaler eller selvstendig:
pakke produkter kjøpt i butikken.
4. Det kan utvikles et samarbeidsprogram for tjenestelevering, som f.eks
i tilfeller hvor flere sykehus i fellesskap skaffer det nødvendige
medisinsk utstyr.
5. Handling kan iverksettes for å muliggjøre vekst av eksisterende
kapasitet, som i tilfeller der en fornøyelsespark får
omkringliggende land for videre utvidelse.
Handel i servicenæringen omfatter utleie av varer, endring eller reparasjon
varer eid av forbrukere og personlige tjenester. noen ganger blandet
varer og tjenester. Men når vi kjøper bruken av et hotellrom, vi
vi tar ingenting med oss, bortsett fra minnet om å leve. Til tross for at
konsulentens utdata kan være i form av en bundet melding,
forbrukeren kjøper intelligens, ikke papir og blekk.
Tjenesteklassifisering
Blant de første forsøkene på å klassifisere tjenester, ideene som fikk deres
videreutvikling, inkluderer arbeidet til Stanton og Judd,
Stanton skiller kommersielle tjenester inn i 10
grupper inkludert:
1. boligtjenester;
2. familietjenester (hjemreparasjon, landskapsarbeid, rengjøring av boliger
lokaler osv.);
3. rekreasjon og underholdning;
4. individuell sanitær og hygienisk tjeneste (vask, tørk
rengjøring, kosmetiske tjenester, etc.);
5. medisinske og andre helsetjenester;
6. privat utdanning;
7. forretningstjenester og andre profesjonelle tjenester (juridiske,
regnskap, rådgivning, etc.);
8. forsikring og finansielle tjenester;
9. transporttjenester;
10. kommunikasjonstjenester.
I denne listen vil vi trekke oppmerksomheten til den syvende gruppen, der
under begrepet profesjonelle tjenester diversifisert er forent. PÅ
Senere fungerte denne ideen som grunnlaget for en av de grunnleggende
tegn på klassifisering av tjenester i, nemlig:
deres inndeling i profesjonell (profesjonell) og ikke-profesjonell
(ikke-profesjonell).
Judd foreslo opplegget sitt for å klassifisere tjenester, og fremhevet tre grunnleggende
Tjenester knyttet til fysiske varer som kunden eier og
hvem som bruker, men ikke på rettighetene til eieren;
Tjenester knyttet til fysiske varer som eies
Tjenester som ikke er relatert til fysiske varer.
Legg merke til at Judds idé om å identifisere arten av koblingene mellom tjenester og fysisk
varer var utvilsomt prototypen for en rekke tegn som
i dag brukes i ulike ordninger for markedsføringsklassifiseringer. PÅ
Spesielt to år senere, i 1966, publiserte Rathmell3
forskningsresultater om strukturen i ulike produkttilbud med
fremhever den spesifikke vekten til de fysiske og servicekomponentene i deres
komposisjon. Samtidig er grunnlaget for den primære grupperingen av tjenester av Rathmell nesten
Stantons liste ble vedtatt i sin helhet (åtte grupper av ti).
Basert på de oppnådde resultatene arrangerte Rathmell det analyserte
produkttilbud langs den horisontale aksen etter hvert som de øker i sine
sammensetningen av egenvekten til tjenestekomponenten, som var en klar
illustrasjon av det beskrevne tegnet på klassifiseringen av tjenester. I 1974
det ble foreslått å klassifisere tjenester etter typer selgere og kjøpere,
på motiver og praksis for å foreta kjøp, samt på graden av deres
regulering
Slutten av 1970- og begynnelsen av 1980-tallet var preget av en eksplosiv bølge av dypere og
utvide sammensetningen av funksjoner i klassifiseringen av tjenester.
Bygger på arbeidet til forgjengerne, Shostak (1977), Sasser, Olsen og
Wykoff (1978) utvikler innholdet i forholdet mellom fysiske varer og tjenester
som en del av produkttilbud, navngi de nyeste produktpakkene.
Shostak introduserer en spektral skala av tjenester med et skille mellom materiell og
immateriell dominerende, og tilbyr også en molekylær modell,
som beskriver sammensetningen og relasjonene til materielle og immaterielle elementer i tjenesten.
I 1978 skiller Hill mellom tjenester med innvirkning på mennesker.
eller på fysiske gjenstander og mellom individ og kollektiv
tjenester. I tillegg gjøres det en differensiering mellom effektene
forårsaket av levering av tjenester, nemlig mellom:
permanent og midlertidig;
reversibel og irreversibel;
Fysisk og psykisk.
Samme år foreslår Chase å klassifisere tjenester i henhold til graden av nødvendig
kontakt (høy - lav) av serviceorganisasjonen med kunder, og Thomas - inn
avhengig av om tjenesteytingen er basert på menneskelig arbeidskraft
eller om bruken av utstyret. De pekte ut to, de vanligste, gruppene
Basert på bruk av menneskelig arbeidskraft (menneskebasert
Basert på bruk av teknologi (utstyrsbaserte tjenester). I min
turn den første gruppen av tjenester inkluderer:
Tjenester utført av ufaglærte arbeidere (ufaglært arbeidskraft);
Tjenester utført av faglærte arbeidere (faglært arbeidskraft);
Tjenester til profesjonelle arbeidere (profesjonelle). Andre gruppe tjenester
delt inn i:
Automatisert (automatisert);
Utføres av relativt ufaglærte operatører
(overvåket av relativt ufaglærte operatører);
Utføres av kvalifiserte operatører (drevet av faglærte
I 1980 syntetiserte Kotler verkene til sine forgjengere, mens han fremhevet
forskjeller i målene for aktivitetene til serviceorganisasjoner, og Lovelock utfører
ulike tjenester for:
Grunnleggende egenskaper ved etterspørselen;
leveringsprosedyrer.
Etter å ha vist en misunnelsesverdig analytisk og kreativ aktivitet, Lovelock i 1983
lager en publikasjon i Journal of Marketing som inneholder et sammendrag av
tilnærminger til klassifisering av tjenester i markedsføring, samt matriseprinsippet for
utvikling av nye analyseordninger Denne publikasjonen mottar den prestisjetunge
priser, og arsenalet av markedsførere er fylt opp med en svært tungtveiende og fleksibel
verktøy.
Så Lovelocks første og viktigste matrise er basert på to
grunnleggende trekk ved klassifiseringen av tjenester:
Sammensetningen av objekter (mot hvem eller hvilke handlinger er rettet, som er essensen av
Naturen til disse handlingene er om de er materielle eller immaterielle.
som representerer:
1. Utføre konkrete handlinger rettet mot mennesker (f.eks.
transport med fly, hårklipping, kirurgi osv.). Under
disse tjenesteleveringsprosessene krever fysisk tilstedeværelse
kunde slik at han kan motta de ønskede fordelene.
2. Foreta konkrete handlinger som retter seg mot fysisk eiendom
kunde. For eksempel godstransport, plenklipping, sommerhyttesikring, etc.
I disse tilfellene må den fysiske gjenstanden til kunden være tilstede, men ikke seg selv.
kunde.
3. Immaterielle handlinger rettet mot menneskesinnet, som f.eks
radio og fjernsyn, utdanning (mental stimulus prosessering - mental
stimulusbehandling). I dette tilfellet må kundene være tilstede
mentalt, men kan være enten i et spesielt rom hvor
tjenesten leveres, eller på et bestemt sted, kommunikasjon med hvilken
utføres ved hjelp av overførte signaler eller ved hjelp av
telekommunikasjon.
4. Immaterielle handlinger rettet mot immaterielle eiendeler (forsikring,
informasjonsbehandling, investering, bankvirksomhet, etc.). Til
levering av disse tjenestene, kan kundens direkte involvering være
unødvendig (i hvert fall i teorien) - nok til å settes i gang
serviceordre.
Ved å ta en dypere titt på denne matrisen, skaper Lovelock en plattform for
differensiering av mulige strategier for tjenesteorganisasjoner basert på konseptet
kundeinvolvering i tjenesteprosessen. Vurderer innhold
tjenestekomponent i et produkttilbud som
differensierende funksjon, foreslo Kotler i 1991 å identifisere
fire produktgrupper
1. Et rent håndgripelig gode. I dette tilfellet, håndgripelig
varen er for eksempel såpe, tannkrem eller salt. Produktet er ikke det
innebærer levering av alle tjenester.
2. Et håndgripelig gode med relaterte tjenester (et håndgripelig gode
med tilhørende tjenester). I dette tilfellet er tilbudet
håndfast produkt og en eller to relaterte tjenester for å lage det
enda mer attraktiv i kjøperens øyne (for å forbedre forbrukeren
anke). For eksempel selger et selskap som produserer biler dem med
garantiforpliktelser ved reparasjoner etc. Kotler viser til
Levitt, som bemerker at "jo mer kompleks er typen produkt som produseres
(f.eks. bil, datamaskin), jo mer avhenger implementeringen av den
kvaliteten og tilgjengeligheten til relaterte tjenester levert til forbrukeren
(f.eks. utstillingslokaler, levering, reparasjon og vedlikehold,
bruksanvisning, opplæring av operatører av enheter som selges og
maskiner, oppfyllelse av garantiforpliktelser). General Motors er
for eksempel snarere et serviceintensivt selskap (mer serviceintensivt),
heller enn produksjonsintensive. Om hun
ikke leverte tjenester, vil volumet av salget umiddelbart reduseres "
3. Kjernetjeneste med mindre relaterte varer og tjenester (a
større tjeneste med tilhørende mindre varer og tjenester). I dette tilfellet
hoveddelen av tilbudet er en tjeneste med noe tillegg
tjenester og/eller støttende varer. For eksempel,
flypassasjerer får rett til transporttjenester. De ankommer kl
destinasjon, uten å ha noe håndfast i hånden, som indikerer
kostnadene deres. Imidlertid inkluderte forsendelsen slike håndgripelige produkter som
måltider og drikke, billettslipp og magasiner som tilbys om bord
luftfartøy. Til slutt, for implementering av transporttjenester, er det nødvendig å ha
en så kapitalintensiv vare som et fly, men hoveddelen av tilbudet
utgjør likevel en tjeneste.
4. Ren tjeneste (en ren tjeneste). Her består forslaget i det første
servicekø. Et eksempel på en ren tjeneste vil være psykoterapi og massasje.
Psykoanalytikeren yter en ren tjeneste hvor det eneste håndfaste
varen er hans kontor.
Kotler understreker at tjenestene også er forskjellige avhengig av om
om de er rettet mot å møte personlige behov (personlige behov) -
personlige tjenester eller forretningsbehov
behov). Legen tar et annet gebyr for legeundersøkelse avhengig av
om pasienten hans er en person eller en ansatt i et selskap som har
kontrakt for medisinsk behandling (en ansatt på pensjonat).
Tjenesteleverandører utvikler vanligvis ulike markedsføringsprogrammer for å
marked for personlige tjenester og marked for tjenester til bedrifter.
Til slutt, tjenesteleverandører er forskjellige i sine mål (mål),
som kan være profittorientert eller
ikke-kommersielle (non-profit - nonprofit) aktiviteter, samt
eiendommens art - privat (privat) eller offentlig (offentlig). PÅ
Kombinasjonen av disse egenskapene resulterer i fire forskjellige typer
serviceorganisasjoner. Det er klart at markedsføringsprogrammer
sykehus med privat kapital vil være svært forskjellige fra programmer
en lignende institusjon opprettet av en veldedig stiftelse.
Til tross for den allerede eksisterende ganske solid
utvikling av grunnlaget for klassifisering av tjenester i markedsføring, kan denne prosessen ikke være
spesialister, på tidspunktet for revolusjonerende endringer krever tjenestesektoren alt
nye og nye markedsføringsideer. Spesielt en seriøs katalysator
her er utviklingen av informasjon og bioteknologi, samt midler
telekommunikasjon.
Etter vår mening har tjenesteverdenen allerede tatt et steg inn i en ny dimensjon, hvor man
et av de første spørsmålene som mange ledere må svare på
selskaper, sammen med klassikeren - hva slags virksomhet driver vi med? - vil -
Hvilket markedsområde skal vi operere i?
Det tidligere tradisjonelle enkeltmarkedet har nå to
komponenter:
Eksisterer i virkeligheten - ekte markedsplass
Eksisterer i virtuell virkelighet - virtuelt marked
plass (GRP).
Vi introduserer denne nye funksjonen i den kommersielle klassifiseringen av tjenester
gjenspeiler den faktiske virkeligheten.
Ifølge vestlige eksperter, i nær fremtid, bankinstitusjoner
forventer revolusjonerende endringer. Utvikling av telekommunikasjon og anlegg
datateknologi vil gjøre det mulig for millioner av ansatte å jobbe hjemmefra.
Behovet for kontorbygg og kontorlokaler skal reduseres.
Huset blir for den ansatte arbeidsstedet der det skal behandles
informasjon.
Det første skrittet på denne veien er allerede tatt. I oktober 1995 ble den første
verdens virtuelle bank (Security First Network Bank). Det gir
sine kunder muligheten til å betale regninger og sjekke saldoen deres gjennom
Verdensveven. Men kundene kan ikke gå til den lokale avdelingen av banken, så
hvordan det fungerer på Internett. Adressen til denne banken: http:// www.
sfnd.com. Bankens kunder er lokalisert i 45 amerikanske stater. De driver med sjekker
og innskuddskontoer, vedlikeholde elektroniske budsjetter. Banken planlegger
virtuell verdipapirhandel, kredittkorttransaksjoner,
boliglån og utstedelse av forbrukslån. Og dets globale mål
Et komplett utvalg av interaktive banktjenester i sanntid
rundt klokka. Virtualisering vil gjøre det mulig i fremtiden å redusere bankens kostnader for
personell og kapitalbygging. Spesielt sikkerhet først
Nettbank betaler ut på innskuddsbevis for en periode på 1 år og
med et minimumsbeløp på 1500 dollar 6% per år - dette er mer enn andre banker.
En av faktorene som stimulerer slike endringer er utvidelsen
tidsbesparende muligheter for kundene, som gjenspeiler deres ønske om å motta
raskere og mer praktisk service. Paradoksalt nok, men elektronisk
kontakter kan bidra til konvergens mellom produsenter og forbrukere
tjenester. Tjenesteorganisasjoner er stadig mer klar over muligheten
forbedre tjenester ved bruk av moderne teknologi.
Tjenestenes rolle i økonomien
I forbindelse med veksten i handelen økte utvekslingen av tjenester kraftig: vitenskapelig og
teknisk, industriell, kommersiell, finansiell og kreditt
karakter. Den aktive handelen med maskiner og utstyr har gitt opphav til en rekke nye
tjenester som engineering, leasing, rådgivning, informasjon og
datatjenester. Basert på informasjonsteknologi og
telekommunikasjon har mange typer tjenester krysset landegrensene
integrere det globale markedet. En kraftig drivkraft til denne prosessen siden midten av 90-tallet
gi Internett og andre nettverk informasjonsoverføringssystemer. Volumer
Eksporten av verdenshandelstjenester økte i 1997. opptil 410 milliarder dollar og
nærmer seg 1/4 av verdien av vareeksporten. Når det gjelder dynamikk og
i utenrikshandelen er det gruppen forretningstjenester som er i ledelsen: deres andel av eksporten
tjenester fra utviklede land økte til 44 %.
Turisme er fortsatt en viktig post, hvorav andelen i kostnadene for tjenester
overstiger 1\3. Utenrikshandelens omsetning innen tjenester er konsentrert i konsernet
utviklede land. Hovedeksportørene er USA, Holland, Frankrike og
Storbritannia, tunge importtjenester Tyskland, Japan
Italia. Og her er finans- og datatjenester ledende når det gjelder vekst.
rådgivning om markedsføring, ledelse, effektivisering
etc. I 1997 sto utviklede land for 88 % av all eksport
forretningstjenester. Nye teknologier utvider omfanget av eksterne betydelig
handel innen helse, utdanning, vitenskap, kultur og
Kunst. At mange tjenester ikke kan transporteres vil avgjøre mer
en viktig rolle for utenlandske investeringer på dette området. å dirigere utenlandsk
investering som en alternativ form for utenrikshandelsoperasjoner aktivt
tydde til multinasjonale selskaper i mange bransjer. Direkte investeringer
gå inn i telekommunikasjon, handel og mange tjenestenæringer - offentlige
mat, bank, forsikringsvirksomhet, forretningstjenester,
helsevesen, etc. Selv om juridiske og politiske barrierer for
internasjonal utveksling i dette markedet forblir inntil nylig mer enn
høyere enn råvaremarkeder, tjenester for aktivt å fremme
globalisering av det økonomiske livet, akselerere og utdype denne prosessen.
Amerikas forente stater blir ofte presentert som landet med de mest utviklede
tjenesteøkonomi i verden. I privat sektor jobber 75 % av de ansatte i
service. På 1960-tallet brukte den gjennomsnittlige familien 40 % av budsjettet sitt på
tjenester. I 1985 hadde dette tallet nådd 50%. I samme periode, den årlige
utgifter til tjenester steg fra 131 milliarder til I. 3 billioner. dollar for finalen
forbrukere, hvorav 80 % er bolig, medisinsk behandling og
hjemmemål.
Det nevnes ulike årsaker til veksten i sluttbrukertjenester, som f.eks
forbedre befolkningens velvære, tilgjengeligheten av komplekse varer som krever
spesialisert installasjon og reparasjon etc. Innen industri, næringsliv og
reparasjonstjenester har også opplevd en boom det siste tiåret.
vekst. De mest dynamisk utviklende av dem er: datamaskinreparasjon
og opplæring for å jobbe med dem, ledelsesrådgivning, ingeniørfag og
leie av utstyr. Til tross for disse imponerende tallene, tjenestedata
undervurdert. De inkluderer ikke sektoren for skjulte tjenester, som er relatert til tilbudet,
installasjon, vedlikehold, opplæring, reparasjon og andre tjenester som
levert av firmaer som fokuserer på salg av varer. For eksempel,
til tross for at Apple og Xerox er klassifisert som
produsenter, mange av deres ansatte er involvert i forhandleropplæringsprogrammer og
brukere, i vedlikehold, levering av reservedeler og garanti
Konkurransen mellom kredittsystemer er ekstremt intens.
kort. Blant de tre beste systemene på dette området er Visa (77 millioner dollar).
kortholdere i USA og totalt 80 milliarder dollar i transaksjoner
år), "Mastercard" (60 millioner eiere i USA og en årlig omsetning på 40 milliarder rubler).
for selgere å gjenkjenne kortene sine, og tilby
tilleggstjenester som reisesjekker og kontantbetalinger. En
av de nyeste firmaene i dette området er en avdeling av Sears -
Siden det for tiden er flere millioner personlige
datamaskiner, et annet tjenesteområde blomstrer - datamaskinreparasjon. Nå
PC-eiere bruker 1 milliard dollar årlig på reparasjoner.
dollar - beløpet, som ifølge forutsetningene vil dobles. den største
et uavhengig firma (dvs.: ikke tilknyttet noen av datamaskinprodusentene)
er en TRV som utfører 100 000 reparasjoner for firmaer, eller
steder, eller på et TRV-reparasjonssenter.
Eksempler på tjenestemarkedet i Kaliningrad
Kaliningrad-markedet for tjenester presenteres i alt dets mangfold. Vi
vi kan kjøpe bokstavelig talt alle tjenester vi trenger.
Blant dem er husholdning: "Ekspress-vask", "Ekspress-rengjøring", rengjøring av leiligheter,
hus, vindusvask. Nødåpning av låser - fast "Riva".
Trykk: GS, inkl. og reklame.
Frisørtjenester: salong "Maria", salong "Renaissance"
Forsikringsselskaper: Aini, Rosgorstrakh-Kaliningrad.
Revisjon: "BaltAudit"
Dette er bare en liten del av det vi kan bruke i Kaliningrad
tjenestemarkedet.
Konklusjon
Basert på det foregående kan vi konkludere med viktigheten av tjenester i
vårt liv. Tjenestemarkedet er i stadig utvikling og
forbedring. Mange tjenester er preget av høye kostnader og
lav pålitelighet. En løsning på dette problemet er å bruke
komplekser av harde, myke og hybride teknologier. solid teknologi
knyttet til utskifting av utstyr, for eksempel bruk av elektroniske systemer
kredittbekreftelser i stedet for manuelle kredittsjekker. Dette
teknologi kan ikke brukes der det er behov for betydelige personlige kvalifikasjoner
og kontakt, for eksempel ved levering av medisinske, juridiske tjenester,
frisør.
Myke teknologer erstatter individuelle tjenester med forhåndsplanlagte
komplekser. Mange reiseselskaper selger for eksempel på forhånd
planlagt reise. Blant dem er slike Kaliningrad-firmaer som
Mik-Avia, Anyuta, Baltama Tours og andre.
Bibliografi:
N. Chechetkina Marketing №2 1999 \\ Analyse og evaluering av konkurranseevne
detaljisttjenester.
E.A. Matveeva Submodels of Marketing, Kaliningrad 1996
E.P. Golubkov Fundamentals of Marketing, Moskva 1999
A. Chelenkov Marketing №3 1998 \\ Grunnleggende om klassifisering av tjenester som
markedsføringsprodukt
Avis "Ekstrapresse" nr. 33
National Library of Congress USA (stat. data)
Jeg har liten tro på strategisk planlegging i de første årene med å bygge og vokse en ny tjenestevirksomhet. Hvordan anbefales det å gå frem med klassisk lederplanlegging? Først må du definere selskapets oppdrag og dets strategiske mål. Mal deretter en strategisk handlingsplan for de neste tre til fem årene. Utarbeide på bakgrunn av dette en mellomlangsiktig handlingsplan for det kommende året. Lag deretter en operativ handlingsplan for de neste to til tre månedene. Utfør deretter bestemte handlinger som er skissert i operasjonsplanen hver uke. Gjennomgå operasjonsplanen en gang i måneden, gjennomgå mellomsiktsplanen en gang i kvartalet, og gjennomgå den strategiske planen en gang i året.
I teorien ser alt bra ut. Men i praksis – hva er vitsen med å male detaljerte planer for fem år fremover, når en enkel justering av prislisten radikalt kan endre hele essensen i virksomheten? Inkludert gjennomsnittsbeløpet for transaksjonen, kretsen av målkunder og salgsgeografien? Tross alt er det bare én ting vi kan vite sikkert om virksomheten i tjenestesektoren: essensen endres ganske ofte. Noen ganger - sterkt, noen ganger - dramatisk. Faktisk begynner vi å bygge en virksomhet, etter en stund gjør vi den om til en andre, så til en tredje. Noen ganger må du opprette en ny virksomhet på grunnlag av den forrige fem ganger, eller til og med syv, til neste forsøk endelig er vellykket.
Derfor er to ting nok til å utvikle en virksomhet i tjenestesektoren. Først må du sette deg strategiske eller mellomlangsiktige mål. Noen få er best (akkurat som når du setter livsmål). Hvis det bare er ett mål, vil utviklingen av selskapet gå ineffektivt. Tross alt, ikke til enhver tid vil du være i stand til å lykkes med å oppnå dette målet. Når det er flere mål, kan du midlertidig bytte til å nå hvilket som helst av dem. Og når det kun er ett mål, er det ingenting å bytte til i perioden med tvungen venting, og virksomheten vil stå stille. På den annen side, hvis det er for mange mål, vil oppmerksomhet og ressurser bli for mye spredt mellom dem. Det beste alternativet er tre eller fire mål. Av disse vil kanskje bare én bli prioritert. Og resten vil være viktig, men ikke så viktig som hovedmålet ditt. I tillegg skal minst ett av målene være av økonomisk karakter. Uansett hvordan du streber etter å utvikle virksomheten din, må du ikke glemme at alt dette gir økt omsetning og inntekt.
For det andre, for hvert av målene du setter, må du utarbeide planer for de neste handlingene, takket være dem vil du bevege deg mot å nå disse målene. Slike planer kan være helt uformelle. Og se for eksempel ut som en enkel liste med trinn, skrevet ned på en brosjyre av favorittdagboken din.
Hvorfor maler vi kun de umiddelbare handlingene, og lager ikke en detaljert plan? Jeg er dypt overbevist om at vi i utgangspunktet ikke vet nøyaktig hvordan vi skal gå til målet vårt. Og vi kan ikke vite det. Fra det øyeblikket vi tar fatt på veien for å nå målet, begynner vi å få relevant erfaring. Og jo mer vi allerede har gjort, jo bedre forstår vi hvordan vi skal gå frem. Selvfølgelig, etter hvert som vi får erfaring og mottar tilleggsinformasjon, kan vår visjon om hvordan vi skal nå målet endres dramatisk. Det ville være merkelig om en kjøpmann forhandlet med sin tusende klient på samme måte som med den første. Derfor trenger du ikke å prøve å forutse alle nyansene. Vi har planlagt de neste handlingene – vi gjennomfører dem. Vi tok de første stegene – det ble tydeligere hva de neste skulle være. Så vi fortsetter til vi når målet vårt.
Å sette verdifulle mål og gjøre de riktige tingene for å oppnå dem vil ha en veldig positiv innvirkning på virksomheten din. Men du kan få de kraftigste resultatene fra sprø ideer. Det vil si slike mål, hvis oppnåelse i utgangspunktet virker nesten utrolig.
For eksempel hadde implementeringen av flere sprø ideer størst innvirkning på opprettelsen og utviklingen av Rusnet Company.
- Så selve ideen som dannet grunnlaget for virksomheten virket helt urealistisk på den tiden. Hvordan kan du tilby Internett-tilgangstjenester uten å bruke infrastrukturen til bytelefonnettet? Hvordan kan det ha seg at internettleverandøren ikke er avhengig av GTS? Og det faktum at det er mulig å bygge et dataoverføringsnettverk over en slags radiokanaler med et støylignende signal og en effekt lavere enn en mobiltelefon virket som en narkoman sin vrangforestilling.
- Senere kjørte medkonkurrenter fra Omerta oss opp i et hjørne. Eierne investerte kolossale administrative og økonomiske ressurser for å bli medeiere i Transtelecom, som trakk den eneste fiberoptiske kanalen til vår region. Det var på forhånd kjent at Rostelecom ville bruke andres optikk til egne formål som en del av utvekslingen av trunkkanaler. Og i mange år til vil den ikke føre sin fiberoptiske ryggrad til oss. Det er klart at fra det øyeblikket ryggradsoptikken ble satt i drift, burde alle Internett-leverandører som bruker mindre avanserte ryggradskanaler vært lite konkurransedyktige. I tillegg skulle ikke Omerta gi tilgang til Transtelecoms optikk til andre Internett-leverandører. Hun foretrakk å kvele alle og monopolisere markedet. Vi var imidlertid i stand til å bygge en alternativ trunkkanal av anstendig kvalitet på underbærefrekvensene til Rostelecoms radiorelékanaler. Dette virket utrolig for våre kolleger noen måneder etter at kanalen ble satt i drift. De trodde at dette var en realitet først når vi tok bort mange kunder fra dem.
- Det var fullstendig galskap ikke bare å drive aktivt kommersielt arbeid, men også å reklamere for selskapet vårt massivt i perioden med voldsomme lisenskriger. Det er klart at alle inspeksjons- og kontrollorganisasjoner først og fremst dro for å besøke det mest fremtredende selskapet på markedet, det vil si til oss. Men et år har gått, lisenskrigene har lagt seg. Og det viste seg at i løpet av denne tiden byttet en betydelig del av kundene til de selskapene som satt stille og prøvde å ikke tiltrekke seg oppmerksomhet til seg selv, til å betjene oss.
- Ikke mindre gal var ideen om å lage en byportal som faktisk ville monopolisere informasjonsrepresentasjonen av regionen vår på Internett. En slik portal som ville ha en overveldende overlegenhet i volum, kvalitet og effektivitet på informasjon fremfor andre Internett-ressurser i vår region. Og ville også ha oppnådd en kolossal fordel i oppmøte og popularitet. Det antas at det er umulig å etablere monopol i markedet dersom konkurransen ikke er begrenset på noen måte og nye deltakere kan ta del i konkurransen når som helst. Imidlertid har internettportalen vår jevnt og trutt inntatt posisjonen som den absolutte lederen i mer enn 10 år.
- Med veksten av kundebasen ble problemet med kundeservice av dårlig kvalitet mer og mer akutt. En vakker dag spurte vi oss selv: «Kan vi betjene 100 % av bedriftskundene våre med 100 % kvalitet? Hvordan sikre at Internett-tilgangen de gir er rask, pålitelig og kan verifiseres og verifiseres objektivt?» Det var da vi kom opp med og levendegjorde vårt berømte VIP-program. Halvannet år etter lanseringen ble de siste manglene i kundeservice eliminert. Fra det øyeblikket hadde vi en objektiv tillit til at alle våre kunder blir servert med høy kvalitet. Og ethvert avvik fra dette prinsippet korrigeres umiddelbart etter deteksjon. Og så raskt som menneskelig mulig. Den vanlige implementeringen av VIP-programmet har hatt en enorm innvirkning på tilfredsheten til våre kunder og vårt rykte i markedet. Og økonomisk viste det seg bare å være en gullgruve.
- På en av treningene jeg deltok på, ble jeg stukket med nesen for at tilkoblingen av Klienten til Internett via en radiokanal på 15 dager ikke tåler kritikk når det gjelder effektivitet. Før det var vi stolte av hastigheten på å koble kundene våre til nettverket vårt, siden det tok to eller tre måneder før konkurrenter fikk en tilsvarende forbindelse. Men det viste seg at Kundene ønsker og krever mer. Og viktigst av alt, vi innså at vi kan gi det til dem. Og vi satte oss et vanvittig mål - å redusere den gjennomsnittlige varigheten av en radioforbindelse til to virkedager. Og hvis mulig, koble til klienter innen 24 timer etter betaling. Det tok mer enn ett år å nå dette målet. Men som et resultat har vi fått et unikt konkurransefortrinn, som ennå ikke er overgått av noen av våre konkurrenter. For ikke å nevne den direkte kommersielle effekten, uttrykt i det faktum at hver nye klient i gjennomsnitt noen uker tidligere begynte å bruke tjenestene våre og betale penger for det. Disse hendelsene er beskrevet mer detaljert nedenfor, i kapittelet "Holy War of Merchants and Techies".
Grunnlaget for suksessen til min nåværende virksomhet hviler på implementeringen av tre sprø ideer:
- reorientering fra prosessrådgivning til å bygge profesjonelle nøkkelferdige salgsavdelinger. Samtidig økte volumet av arbeid under kontrakten, så vel som kostnadene for kontrakten, tidoblet;
- aktiv regional ekspansjon, som vi startet da vårt eneste kontor fortsatt ikke fikk endene til å møtes;
- min første bok er Building a Sales Team, som jeg skrev i 2005. Samme år ble den utgitt på forlaget «Piter». Boken viste seg å være veldig populær helt fra starten, og arbeidet med de følgende bøkene gikk mye lettere. Men på slutten av 2004 skremte selve tanken på at jeg nå skulle skrive en bok, og deretter tilby manuskriptet til det beste russiske forlaget for forretningslitteratur, meg i hjel.
Alle disse ideene på den tiden de ble oppfunnet virket helt utrolige. Og likevel var nøkkelfaktoren for suksess for bedrifter implementeringen av disse sprø ideene.
Vekst gjennom forretningstransformasjon
Noen ganger hender det at den valgte forretningsmodellen er uholdbar. Eller hviler på fatale restriksjoner som ikke tillater ytterligere økning i omsetning og inntekt. For å komme ut av denne situasjonen, må du finne ut hvordan du endrer virksomheten din. Ofte vil en slik endring bety at du, mens du fortsetter å operere innenfor samme selskap og hovedsakelig stoler på det samme teamet med ansatte, lukker den gamle virksomheten og åpner en ny mens du er på farten. Bedrifter i tjenestesektoren er iboende disponert for dette. Det ligner litt på et luftslott, vekket til live av en trollmannstrolldom. Det er tydelig at veiviseren har full makt over skapelsen sin, når som helst kan han endre layout og utseende. Eller til og med med en håndbevegelse, oppløs ett luftslott og lag et nytt i stedet. Selvfølgelig er erfaringen og kvalifikasjonene til trollmannen manifestert i det faktum at føydale herrer og tjenere fortsetter å bo i slottet som om ingenting hadde skjedd, uten engang å merke erstatningen. Hvis magien gjøres av en uerfaren caster, kan konsekvensene for innbyggerne i slottet være ekstremt ubehagelige.
På en eller annen måte måtte jeg gjentatte ganger bli en trollmann. Og så vidt jeg kan se var jeg ikke så ille. Som et resultat av endringene jeg gjorde ble teamet alltid bevart, pluss at det ble ansatt nye medarbeidere. Og omsetning, inntekt og antall kunder vokste.
Så i min første virksomhet var den første mirakuløse transformasjonen bruken av Relcom-nettverksnoden for å distribuere Client-Bank-systemet. Det virket som om i går ingen kunne ha kommet på den dumme ideen å gjennomføre økonomiske transaksjoner for seriøse beløp gjennom en elendig e-post. Og plutselig - et mirakel! - Det viser seg at dette er helt normalt, veldig raskt, ganske trygt og veldig praktisk. Dusinvis og hundrevis av kunder kommer til oss for å få service, og virksomheten vår vokser med stormskritt. Den andre mirakuløse transformasjonen var overgangen fra å tilby Relcom-nettverkstjenester offline til å tilby nettilgang til Internett.
Den mest mirakuløse transformasjonen i Rusnets historie var den første. Så ble selskapet, som skulle organisere kommunikasjon med eksterne divisjoner for noen få bedriftskunder, plutselig til en internettleverandør. Som ga høyhastighets Internett-tilgang av høy kvalitet for store, mellomstore og til og med små organisasjoner. Dessuten ble magien gjort ved å bare ... endre prislisten.
Til slutt, i den nåværende virksomheten, har jeg måttet bruke veiviserkreftene mine flere ganger. Vi startet som et lite selskap som arrangerte åpne seminarer om tidsstyring, personlig økonomi og investeringer. Kundene våre var enkeltpersoner, salgsgeografien var liten, og omsetningen var ubetydelig. Nå har selskapet spesialisert seg på konsulenttjenester. Geografien til våre prosjekter, i tillegg til Russland og alle landene i det tidligere Sovjetunionen, strekker seg fra Storbritannia, Tsjekkia, Polen, Israel og Tyrkia til Kina og Sør-Korea. Og den gjennomsnittlige månedlige inntekten til nøkkelansatte overstiger omsetningen til selskapet i den første perioden av utviklingen, det vil si før den første magiske transformasjonen.
Fortell meg nå, hvor ellers, foruten tjenestesektoren, må en gründer rett og slett være en tryllekunstner?
Organisering av tjenesteproduksjon og nyttig byråkrati
En av oppgavene, hvis løsning er av sentral betydning for vellykket utvikling av en virksomhet, er organiseringen av produksjonen av tjenester i din bedrift. Essensen av virksomheten i tjenestesektoren er at dine ansatte utfører visse oppgaver for kundene. Derfor er spesialister som kan utføre disse arbeidene selskapets viktigste produksjonsressurs. Selvfølgelig er innsatsen til spesialister alene ikke alltid nok til å gi de nødvendige tjenestene. Ofte er det også nødvendig med utstyr, forbruksmateriell, infrastruktur, programvare osv. for å utføre arbeidet. Men uten spesialister er alt dette dødt og ubrukelig. Derfor, for å gi kundene de nødvendige tjenestene, er det først og fremst nødvendig å organisere arbeidet til de relevante spesialistene. Og før det – å tiltrekke dem fra arbeidsmarkedet og gi dem skikkelig faglig opplæring.
Så lenge det er få bestillinger, kan spesialistene dine gjøre jobben sin ganske akseptabelt. Men når antallet bestillinger vokser, begynner antallet svikt i kundeservice og svikt i forpliktelser overfor dem å vokse enda raskere. Du prøver selvfølgelig å forbedre kundeservicen ved å ansette flere ansatte. Men dette hjelper ikke, fordi problemet i stor grad genereres ikke så mye av mangelen på kvalifiserte spesialister som av den ubrukelige organiseringen av arbeidet deres. Og i henhold til den andre loven om sosial termodynamikk, øker investering i et rot rotet.
Nøkkelprinsippet for å organisere produksjonen av tjenester er: det er nødvendig å skille salg og produksjon fullstendig så tidlig som mulig. Noen ansatte - kjøpmenn - bør være engasjert i søk og tiltrekning av kunder. Og andre - oppfyllelsen av forpliktelser overfor klientene i samsvar med kontraktene inngått av selgerne. Arbeidsfordelingen fører til orden, kontroll og en økning i arbeidsbelastningen til de ansatte. I tillegg er det mye lettere å tiltrekke seg fra arbeidsmarkedet og utdanne smalere spesialister.
Tvert imot, forsøk på å tildele flere fundamentalt forskjellige funksjoner til de samme ansatte fører til problemer, vanskeligheter og katastrofer. For eksempel er det i mange trykkerier tatt for gitt at salgssjefer personlig overvåker utførelsen av ordrene deres. Det vil si at de først må forhandle med klienten og godta at han beordrer selskapet deres til å skrive ut et reklamehefte. Deretter jobber de lenge og hardt med Kunden for å diskutere utformingen og innholdet i heftet. I prosessen står de hele tiden over sjelen til designerne og får dem til å fungere. Til slutt, når alt er endelig avtalt, går kjøpmannen til produksjon. Og han kontrollerer printerne i flere dager til bestillingen er fullført.
På møter med meg klager lederne av slike selskaper over at de har dårlig salg. Det er få gode salgsledere. Og selv de mesteparten av tiden, i stedet for å forhandle, er i produksjon. Og samtidig er det nesten umulig å finne flere spesialister i salgsavdelingen på arbeidsmarkedet som ville ha den nødvendige arbeidserfaringen. Og selv om du klarer å ansette en ny lovende medarbeider, vil det ta år før han trener til han når ønsket kvalifikasjon.
Det er åpenbart at bedriftseiere har skapt problemer for seg selv. Det ville vært mye mer effektivt å dele opp oppgavene som tidligere måtte utføres på en uforståelig måte av uheldige ledere i to arbeidsblokker. Det er nødvendig å utnevne produksjonsadministratorer (faktisk prosjektledere) som vil gi konsolidert kontroll over utførelse av ordre. For å unngå effekten av en skadet telefon, må produksjonsadministratorer personlig være tilstede sammen med selgere i sluttfasen av forhandlingene med kundene, når en ordre diskuteres og spesifiseres. Deretter kontakter de klienten direkte til bestillingen er utført, klienten er fornøyd og det tilsvarende støttedokumentet er signert. Og selgere i dette tilfellet kan fullt ut fokusere på salg. Hvis en kjøpmann ønsker å spore stadiet for utførelse av en bestemt ordre han har tiltrukket seg, er det nok for ham å spørre produksjonsadministratoren om dette. Praksis viser at to eller tre produksjonsadministratorer kan takle bestillinger som tiltrekkes av en hel mengde kjøpmenn.
Vellykket samspill mellom salgs- og produksjonsavdelinger er i stor grad tilrettelagt av et nyttig byråkrati. Mange gründere husker fra sovjettiden at byråkrati er ondskap. At dette er et forferdelig beist som får folk til å bruke mye tid og krefter på ubrukelige papirlapper, i stedet for å gjøre nyttige ting.
Men en gang var byråkratiet en enestående oppfinnelse av menneskelig sivilisasjon. Den nådde sitt høydepunkt da den ble brukt til å kontrollere geografisk spredte imperier.
Og i bedriftsledelse kan et rimelig byråkrati gi svært håndgripelige fordeler. Vladimir Konstantinovich Tarasov, når han analyserer nivåene av bedriftsledelse, fremhever spesifikt det andre - "instruktive" - nivået. Som, fra Vladimir Tarasovs synspunkt, har åpenbare fordeler i forhold til det første - "administrative" - nivået.
I klassisk personlig administrativ ledelse må lederen bruke tid og krefter for å påvirke en medarbeider. Dessuten må de brukes hver gang - med hver påfølgende påvirkning. Samtidig, med lærerik innflytelse, blir lederens tid og innsats hovedsakelig brukt helt i begynnelsen - på utvikling av en passende ordre, instruksjon eller standarder. I noen tilfeller vil lederen også måtte forklare bestillingen eller instruksen. Eller trene ansatte i riktig arbeid i henhold til standardene. Men i fremtiden er administrasjonseffekten gitt av selve dokumentet, noe som sparer tid og krefter til lederen. Samtidig gjelder prinsippet: «En levende person beseirer en død instruks. Men en levende instruksjon beseirer en levende person.»
Ingen mer eller mindre vellykket virksomhet kan klare seg uten en viss grad av rimelig byråkrati. Først av alt er det nødvendig å organisere en klar, regelmessig og systematisk regnskapsføring av økonomi. Det er ikke dårlig hvis du, før du oppretter et foretak, utarbeider forretningsplanen og den økonomiske ordningen på forhånd. Jeg kjenner imidlertid eksempler på at ganske vellykkede virksomheter ble opprettet uten foreløpig beregning. Jeg har selv hatt anledning til å åpne nye selskaper eller lansere nye bransjer uten en detaljert forretningsplan. Imidlertid vil en virksomhet som ikke organiserer den nåværende regnskapsføringen av alle finansielle transaksjoner, inntekter, utgifter og forpliktelser, definitivt ikke se en lys fremtid. Så å sette opp nåværende økonomistyring er et spørsmål om selskapets overlevelse.
En del av de månedlige økonomiske rapportene innenfor rammen av den operative økonomistyringen av virksomheten kan være beregning av akkordlønn. Og denne mekanismen er ekstremt interessant. Effektive akkordsystemer gir uvurderlig hjelp i forretningsledelse og utvikling. Det generelle prinsippet for å bygge slike systemer er at nøkkelindikatorer identifiseres i arbeidet til hver ansatt og avdeling i selskapet. Deres prestasjon i størst grad bestemmer det reelle bidraget disse ansatte eller avdelingene gir til suksessen til virksomheten som helhet. Det er viktig at disse indikatorene kan overvåkes objektivt. Det vil si at de skal beregnes på grunnlag av offisielle dokumenter som er vanskelige å forfalske. Dermed vil utviklingen av akkordsystemer i mange tilfeller kreve at du innfører ytterligere byråkrati.
Men gevinstene ved massiv bruk av slike lønnssystemer kan være enorme. Hvis nøkkelindikatorer ikke er fremhevet, forstår ikke ansatte tydelig hvor de skal fokusere innsatsen i utgangspunktet. Og ledere må hele tiden fortelle hva ansatte skal gjøre. Ingen bestillinger - ikke noe arbeid. Hvis den ansatte vet hvilke resultater han selv skal gi med sine handlinger og hvilke resultater som forventes av sin enhet, styrer han all sin innsats for å oppnå de ønskede resultatene. Til slutt vinner alle: inntektene til ansatte og selskapets fortjeneste vokser samtidig. Samtidig bruker ledere betydelig mindre tid og krefter på administrativ ledelse av ansatte. I et av de følgende kapitlene i denne boken vil jeg snakke i detalj om utviklingen av akkordlønnssystemer for ulike kategorier av arbeidstakere. Og jeg skal illustrere historien med eksempler fra praksis.
Et av de viktigste punktene hvor byråkrati kan gi store fordeler for virksomheten din, er effektiv bygging av samhandling mellom ulike avdelinger i selskapet. Spesielt gjelder dette samspillet mellom kommersielle og tekniske avdelinger. Når det er få bestillinger, kan alle problemer løses godt i prosessen med personlig kommunikasjon. Men når bestillingene blir større, oppstår det uunngåelig forsinkelser og feil i implementeringen. Situasjonen går gradvis over i en tilstand av fullstendig kaos. For to uker siden sverget en spesialist på teknisk avdeling at utstyret til den nye klienten var kjøpt og at det snart ville være mulig å koble det til. For en uke siden sa en annen spesialist at utstyret var kommet og at innen to eller tre dager ville et team med installatører gå til Kunden. Og i dag ser de på deg som to sauer ved en ny port. Og de hevder at det ikke har kommet noe utstyr. Og de hører om denne klienten for første gang.
Det er tydelig at du bare vil drepe dem. Men det løser ikke problemet. For å løse det er det nødvendig å bygge samspillet mellom kommersiell og teknisk avdeling på grunnlag av rimelig byråkrati.
Eksempel
Etter en rekke lignende hendelser tok Rusnet Company en strategisk ledelsesbeslutning: Teknisk avdeling aksepterer ikke lenger noen søknader muntlig. I stedet ble det utviklet et standard søknadsskjema. Fra det øyeblikket ble samspillet mellom kjøpmenn og teknikere bygget utelukkende på grunnlag av skriftlige søknader. Samtidig ble ikke søknaden bare overført til teknisk avdeling. For det første må en kopi av den forbli hos selgeren uten feil. For det andre ble alle søknader tatt hensyn til i registeret, som lå på bordet til teknisk direktør. Først ble registeret fylt ut av den som sendte inn søknaden til teknisk avdeling: han oppga navn, dato og signatur. Og i neste kolonne i samme linje skrev den ansatte ved teknisk avdeling som godtok søknaden om direkte utførelse inn navn, dato og signatur. Deretter ble hver overføring av søknaden fra ansatt til ansatt – både innen teknisk avdeling og mellom avdelinger – ledsaget av en tilsvarende ny oppføring i registeret. Da arbeidet med bestillingen var avsluttet, ble dette igjen notert i registeret. Dermed ble det umiddelbart klart av den hvilke søknader som ennå ikke var ferdigbehandlet, hvem som var den siste som behandlet dem, og hvor lenge siden det var.
Senere, da VIP-programmet ble lansert i Rusnet, ble det bestemt at VIP-programmets spørreskjema skulle bli det andre akseptable søknadsskjemaet som sendes til teknisk avdeling. Det var mye enklere å gjøre enn å omskrive alle dataene fra VIP-profilen til applikasjonen til teknisk avdeling hver gang. Som du kan se, er byråkrati introdusert i selskapet for å gjøre det lettere for ansatte og ledere, og ikke omvendt.
Slik ser et typisk søknadsskjema ut i Rusnet Company:
Et identifikasjonsnummer______
Åpningsdato______
Sjef______
Antall kontrakt______
Klientens navn
Faktisk adresse
Lovlig adresse
Kontaktinformasjon
Radioforbindelse ____
Dedikert linjeforbindelse______
Koble til en transportnettverksnode_____
Satellittforbindelse_____
Installere medieserveren_____
Lovlig IP-adresse_____
IP-telefoni______
Installasjon av klientens lokale nettverk ______
Konfigurere en Windows-basert ruter_____
Tildeling av IP-undernett______Operasjoner med en klient
Og her er hvordan en side fra registeret til teknisk avdeling ser ut:
Økonomistyring
Økonomistyring er viktig for enhver bedrift. Men dens betydning for servicevirksomheten kan ikke overvurderes. Ikke mange trollmenn er i stand til å bygge et luftslott. Trikset er å gjøre det mulig å bo på slottet. Og dessuten for å sikre at strøm, rørleggerarbeid og avløp fungerer uten avbrudd.
Ved å opprette bedriften din kan du forestille deg strålende utsikter og svimlende suksess så mye du vil. Men bare et reelt bilde av inntekter og utgifter, fortjeneste og tap av virksomheten viser hvordan de dristige planene dine blir implementert.
Generelt er ledere og bedriftseiere ekstremt utsatt for selvbedrag. Mange av dem liker å pynte på virkeligheten og skildre tingenes tilstand i selskapet mye bedre enn det er. Og bare tallenes tørre språk gjenspeiler den sanne virkeligheten.
Hvilke økonomiske indikatorer bør lederen av en virksomhet i tjenestesektoren fokusere på i utgangspunktet?
Først av alt bør du finne ut hva selskapet forventes å ha månedlige faste kostnader. Dette inkluderer kontorleie, ansattes lønn mv. Alle disse utgiftene må bæres selv i tilfelle at det i løpet av måneden ikke ble gjennomført en eneste transaksjon, ikke et eneste salg ble foretatt og selskapet ikke tjente en krone. Anta, etter beregninger, viste det seg at de månedlige faste kostnadene for virksomheten din utgjør 270 tusen rubler. Vurder for eksempel situasjonen i den innledende fasen av forretningsutvikling. Tross alt, hvis den nåværende økonomistyringen ikke kommer på plass i tide, er det usannsynlig at virksomheten vil kunne utvikle seg til et mer seriøst nivå.
Den neste tingen å beregne er break-even-punktet for virksomheten (aka vannlinjepunktet). For å gjøre dette må du forstå hvilken del av betalingene mottatt fra kundene som går til de variable kostnadene knyttet til levering av tjenester til kundene dine. La oss si at du anslår at andelen variable kostnader ved å betale kunden er 70 %. Det betyr at av hver 100 tusen som mottas fra Oppdragsgiver, går 70 tusen til ulike variable kostnader. Inkludert akkorddelen av betalingen til dine ansatte. Og de resterende 30%, det vil si 30 tusen, går til dannelsen av bruttofortjeneste.
Virksomheten når nullpunktet ved en slik omsetning, når størrelsen på månedens bruttoresultat er lik størrelsen på de månedlige faste kostnadene. I dette tilfellet er nettoresultatet null. Virksomheten gir med andre ord verken fortjeneste eller tap. Ved hvilken omsetning i vårt eksempel vil break-even-punktet nås? Det er nødvendig å dele 270 tusen med 30%. Det viser seg at med en omsetning på 900 tusen rubler i måneden, når denne virksomheten break-even-punktet. Blir omsetningen lavere vil virksomheten være ulønnsom. Dersom omsetningen er høyere, vil virksomheten være lønnsom.
Deretter må du definere salgsplaner for måneden. For eksempel kan selskapet sette en startsalgsplan på 1,5 millioner rubler per måned. Deretter kan du forplikte finansfolkene til å sende deg en melding på SMS hver morgen, der de vil angi omsetningen fra begynnelsen av måneden, den planlagte omsetningen for inneværende dag og prosentandelen av planoppnåelsen. I midten av måneden kan rapporten se slik ut: "Omsetning / plan: 780 000/750 000/104 %". Det ser ut til at ting ikke går så ille for øyeblikket, og virksomheten din er 4 % foran målveksten.
Et annet kraftig verktøy for operativ økonomistyring kan være å overvåke gjennomføringen av planen for året. Hvis du har etablert en årsplan og malt hvordan den er dannet av måneder, kan finansfolkene dine hver dag beregne hvordan den reelle omsetningen fra begynnelsen av året er i forhold til den planlagte omsetningen for inneværende dag. Hvis virksomheten din har vært på markedet i mer enn ett år, kan du be finansfolkene dine sammenligne dagens omsetning med forrige års omsetning samme dag. Denne rapporten kan også sendes til deg via SMS. For eksempel: "Omsetning / plan for året: 17.875.300/19.188.000/93%. I fjor: 14 178 520/126 %." Det viser seg at mens omsetningen din ikke vokser raskt nok til at planen for året kan implementeres fullt ut med en slik hastighet. Men siden begynnelsen av året er omsetningen din 26 % høyere enn i samme periode i fjor. Så du har fortsatt noen grunner til optimisme.
Det er andre økonomiske parametere for virksomheten som må overvåkes med jevne mellomrom. Blant dem er størrelsen på omsetning og, enda viktigere, nettoresultat per ansatt som jobber i selskapet. Omsetningen i seg selv er ikke så viktig. Bare det store bildet betyr noe: omsetning, kostnader og resultat i form av fortjeneste eller tap. Så du kan beregne gjennomsnittlig nettofortjeneste per måned for hver ansatt i selskapet ditt. La oss si at for øyeblikket er dette tallet 30 tusen rubler i måneden. På den ene siden, litt. På den annen side, hvis antallet ansatte samtidig økes med 50 personer, vil nettofortjenesten til virksomheten øke med 1,5 millioner rubler per måned. Eller vil det ikke øke? Det er poenget. Når du utvider virksomheten og øker staben, må du hele tiden overvåke hvordan størrelsen på nettoresultatet per ansatt endrer seg. Hvis den forblir uendret eller vokser, betyr dette at effektiviteten av overskuddsgenerering for hver ansatt i det minste ikke reduseres med en økning i bedriftens størrelse. Og så øker det. Derfor kan omfattende næringsutvikling gi et positivt økonomisk resultat. Hvis nettoresultatet synker betraktelig ved ansettelse av nye medarbeidere, var kanskje økningen i bemanningen ikke så god idé.
En tilsvarende parameter er forholdet mellom nettoresultat og selskapets omsetning. Hvis denne andelen vokser, øker effektiviteten i virksomheten. Hvis, med en økning i omsetningen, andelen av netto overskudd i den synker, øker kostnadene raskere enn inntektene. Selv om omsetningen til din bedrift tidobles, og andelen av nettoresultatet av omsetningen bare reduseres to ganger, er det mulig at resultatet vil passe deg helt.
En annen interessant parameter er den ansattes personlige effektivitet siden begynnelsen av året. For de fleste ansatte som direkte påvirker dannelsen av selskapets overskudd, er det mulig å beregne nivået av personlige resultater som denne ansatte blir selvbærende på. Hvis resultatene for måneden ikke når dette nivået, mottar den ansatte mer fra virksomheten enn han gir til ham. Og omvendt, ansatte hvis personlige resultater konsekvent, fra måned til måned overstiger nivået av personlig selvforsyning, gir hovedbidraget til dannelsen av selskapets overskudd. Vanligvis er selvforsyningsnivået direkte relatert til vilkårene for godtgjørelse. For eksempel, i mitt nåværende selskap, antas det at en ekspert hvis honorarer per måned er to ganger eller mer enn det faste lønnsnivået anses å bidra til dannelsen av forretningsfortjeneste. Tar vi selvforsyningsgraden som 100 %, kan finansfolkene gi deg data på månedlig basis om hva hver enkelt av de ansattes personlige prestasjoner har vært siden starten av året. Åpenbart er en ansatt med en personlig effektivitet på 450 % siden begynnelsen av året mye mer verdifull for selskapet enn en ansatt med en personlig effektivitet på 35 %.
Siden vi snakker om det faktum at beregningen av personlig effektivitet er nært knyttet til nivået på godtgjørelsen til en gitt ansatt, ville det være nyttig å kontrollere en annen økonomisk parameter. Nemlig gjennomsnittsinntekten til en ansatt i selskapet. Å beregne det er veldig enkelt: du må dele den totale lønnsregningen med antall ansatte som jobber i bedriften din. Du kan også beregne gjennomsnittslønnen til en salgssjef, programmerer, etc. Selvfølgelig er ikke bare disse parametrene interessante, men også dynamikken i endringene deres.
Svøpen til mange selskaper som tilbyr tjenester er finansiell ustabilitet. Hver måned må du tiltrekke deg nye kunder og generere nye salg, bare for å få endene til å møtes. Og hvis du ikke får til nok nysalg, går virksomheten i minus. Dessverre har de fleste bedriftseiere ikke solide økonomiske reserver for å kompensere for bedriftens tap fra egen lomme flere måneder på rad. Men mange selskaper er også utsatt for svært merkbare sesongmessige nedganger i salget. Hva vil skje hvis uflaks legges til den sesongmessige resesjonen? Eller hvis det oppstår en ganske lang force majeure, som er forårsaket av ytre omstendigheter som er utenfor rimelig kontroll av eieren av selskapet? Uansett hvor vellykket en bedrift var før, som et resultat av slike hendelser, kan den forsvinne fra jordens overflate. Og med stor sannsynlighet. Så for eksempel vinteren 2008/2009 omkom nesten alle opplæringsbedrifter i Voronezh.
Det er imidlertid en vei ut av denne situasjonen. Du må handle etter prinsippet om "den som er varslet er forbevæpnet." Det er nødvendig å beregne hvilke maksimale tap du kan pådra deg basert på månedens resultater. Vanligvis tilsvarer tapsbeløpet størrelsen på de faste kostnadene til virksomheten. Faktisk, hvis selskapet ditt ikke har foretatt et eneste salg på en måned, vil mest sannsynlig tapene være maksimale. Med mindre du selvfølgelig har for vane å inngå kontrakter med kunder med tap. Og så må du multiplisere mengden av maksimalt mulig tap for måneden med to eller tre. Slik beregner du størrelsen på den økonomiske «airbagen» for din virksomhet. I eksemplet beskrevet rett ovenfor er de faste kostnadene for virksomheten per måned 270 tusen rubler. Dette betyr at størrelsen på den økonomiske "kollisjonsputen" for ham vil være fra 540 tusen til 810 tusen rubler.
Etter det er oppgaven din å samle dette beløpet så snart som mulig og plassere det på to eller tre innskudd i forskjellige ganske pålitelige banker. Vanligvis holdes midler til den økonomiske "airbagen" på personlige innskudd fra eieren (eller eierne) av virksomheten. Derfor kan selskapet bare få tilgang til dem med direkte deltakelse fra eieren.
Tilstedeværelsen av en økonomisk "airbag" vil gi deg en avslappende søvn. Selv om en fatal force majeure kommer, vil du fortsatt ha midler til å støtte oppfyllelsen av alle forpliktelser innen to eller tre måneder. I mellomtiden kan du ta noen grep for å få bedriften din ut av en hale. Kanskje reorientere virksomheten betydelig hvis markedet har endret seg mye. Fordelen med tjenestesektoren er at, om nødvendig, mange selskaper er i stand til å radikalt endre spesifikasjonene til sine aktiviteter, og det veldig raskt. Hvis det imidlertid ikke er ytterligere utsikter for virksomheten, vil du uansett kunne avslutte den på en sivilisert måte, etter å ha oppfylt dine forpliktelser både overfor dine ansatte og motparter. Forresten, i det virkelige liv, selv under vanskelige omstendigheter, faller sjelden salget til null. Dette betyr at selv i de vanskeligste månedene vil bedriften din tjene minst delvis på å dekke kostnadene. Og følgelig kan "kollisjonsputer" være nok ikke for to eller tre, men for fire eller seks måneder.
Avslutningsvis, la meg minne deg på at en viss sykliskitet er iboende i enhver virksomhet. Selv om den utvikler seg og vokser, ser den neppe ut som en kontinuerlig foroverbevegelse uten forsinkelser og midlertidige fall. Uansett hvor en virksomhet er på vei – opp eller ned – beveger den seg ikke i en rett linje, men langs en sinus. Perioder med vekst blir uunngåelig fulgt av perioder med nedgang. Og vice versa. Det viktige er at du kan dra nytte av både oppturer og nedturer. Når virksomheten er på vei opp, utvider du geografien til aktivitetene dine, øker antall ansatte og tjener penger. Samtidig gir resesjonsperioden en utmerket mulighet til å optimalisere forretningsprosesser og kutte kostnader på alle mulige måter. Det er den effektive bindingen av budsjettet og avviklingen av ineffektive forretningskomponenter under neste nedgangskonjunktur som legger grunnlaget for den neste oppturen, ikke bare for å øke omsetningen, men også at avkastningen skal forbli svært attraktiv.
På jakt etter kunder
Her vil jeg fokusere på en problemstilling som er en alvorlig snublestein for selskaper som tilbyr ganske komplekse tjenester eller nøkkelferdige løsninger til klienter. Anta at kompleksiteten til slike tjenester ligger i deres tekniske side. For eksempel spesialiserer selskapet seg på produksjon og promotering av shoppingsider på Internett. Eller vi snakker om å bygge et strømforsyningsnettverk for en bedrift, eller installere videoovervåkingssystemer, eller introdusere seriøse IT-produkter knyttet til automatisering av bankaktiviteter. Og så videre, og så videre, og så videre... I alle disse tilfellene opplever bedriftseiere alvorlige problemer med å finne de rette medarbeiderne til salgsavdelingen. På den ene siden må en slik kjøpmann ha betydelig salgserfaring og omfattende forhandlingskompetanse med bedriftskunder. På den annen side må han ha gode kunnskaper innen sitt fagområde. For eksempel i programvareprodukter for bankautomatisering. Eller i detaljene for videoovervåkingssystemer og bedriftssikkerhet. Siden du må forhandle med de ledende tekniske spesialistene til potensielle kunder, er det nødvendig at salgssjefen forstår alle problemer så vel som disse spesialistene. Det vil si at vi trenger folk som både er erfarne, profesjonelle forhandlere og har de tekniske spesifikasjonene på nivå med de beste tekniske spesialistene. Og, la meg minne deg på, vi snakker om en ganske smal bransje. Hvor kan du finne slike genier?
Rekrutteringstilnærmingen jeg nettopp skisserte er den generalistiske tilnærmingen. Det er tydelig nok at han har livets rett. Klarer vi virkelig å rekruttere fagfolk i salgsavdelingen som er sterke både på det kommersielle og tekniske feltet, kan vi forvente anstendige resultater fra dem. Problemet er at det ikke er noe sted å ta slike mennesker. Dessuten kan forsøk på å danne et team basert på en slik tilnærming føre til noen konsekvenser som ikke er åpenbare ved første øyekast. Ekstremt skadelig for virksomheten.
Det er nesten umulig å finne ferdige generalister på arbeidsmarkedet. Den eneste kilden til spesialister som ikke bare har god erfaring med forhandlinger og salg i ditt område, men også er godt kjent med de nødvendige tekniske spesifikasjonene, er konkurrerende selskaper. Men det er neppe lurt å fokusere på medarbeiderne til konkurrentene dine som hovedkilden til personell for salgsavdelingen. Hvorfor skulle en kvalifisert kjøpmann fra et konkurrerende selskap gå på jobb med deg? Det er klart at han må være interessert i penger. Samtidig, ved å ansette for deg, forråder han selskapet han pleide å jobbe i. Ikke bare forlate virksomheten, men på vei rett mot sine verste fiender. Det vil si at vi faktisk snakker om Judas, som du prøver å kjøpe for 30 sølvstykker. La oss si at det begynner å fungere for deg. Men hva slags lojalitet fra hans side kan du regne med? I dag kjøpte du ham for penger, og han flyttet til selskapet ditt og dro med seg kundebasen. Og i morgen vil noen tilby ham 33 sølvpenger. Og han vil reise til et nytt arbeidssted og ta med seg ikke bare sin egen, men også din kundebase.
Selvfølgelig er det tider når en profesjonell søker etter en jobb i det samme markedet som han jobbet i de foregående årene. Siden selskapet, som han tidligere jobbet i, av grunner utenfor hans kontroll, avsluttet virksomheten. Ja, det kommer ganske kvalifiserte og trente ansatte ut av slike mennesker. Men slike situasjoner oppstår sjelden. Og år etter år er det lite sannsynlig at du vil kunne danne en salgsavdeling utelukkende fra erfarne ansatte som kom til deg fra kollapsede konkurrentbedrifter.
Dette betyr at du som oftest ikke vil kunne finne fagfolk med den nødvendige kvalifikasjonen på arbeidsmarkedet. Det maksimale du kan finne er mer eller mindre egnet menneskelig materiale, som du selv må lage slike fagfolk fra. Og det blir ikke lett. Profesjonell opplæring og polering av ferdigheter innen forhandlinger og salg bare i den innledende fasen vil ta flere måneder. Hvis ansatte i tillegg trenger opplæring i tekniske spesifikasjoner, vil det ta mye mer tid. Kanskje et år, eller til og med to. Hvis du stoler på at salgssjefene dine både er kvalifiserte spesialister innen både kommersielle og tekniske felt, er det usannsynlig at de vil kunne gjennomføre komplekse forhandlinger med klienter i løpet av de første seks månedene eller et års arbeid. Da er det ikke helt klart hvordan de skal klare å overleve og holde seg i laget ditt. Det er å forvente at de fleste av kjøpmennene du har ansatt ikke vil klare å overleve en så lang tilpasningsperiode. De vil begynne å spre seg om noen måneder. Lenge før de skaffer seg kvalifikasjoner til å gjennomføre seriøse forhandlinger uten problemer.
Som et resultat må du hele tiden velge et betydelig antall kandidater på arbeidsmarkedet. Bruk tid og energi på opplæringen deres, samt økonomiske ressurser til lønn. De aller fleste av disse kandidatene vil forlate bedriften din lenge før de når de nødvendige kvalifikasjonene. Så tid, krefter og penger vil være bortkastet.
Og selv når de få gjenlevende kandidatene i løpet av et og et halvt eller to år fullt ut oppnår de nødvendige kvalifikasjonene og når det riktige nivået for forhandlinger med klientene, vil problemene ikke ta slutt. Så snart salgssjefen virkelig begynner å forstå de tekniske spesifikasjonene, mister han lysten til å utføre rutinemessig kommersielt arbeid. Du vil ikke vente på aktiv studie av potensielle kunder, titalls og hundrevis av kalde samtaler fra ham. I tillegg lider ikke slike sterke universelle spesialister, for å si det mildt, av et overskudd av lojalitet. De forstår at de er ekstremt knappe på arbeidsmarkedet. Som et resultat utvikler deres egoisme seg, ofte forverret av stjernesykdom. Saken kan nå både undergravende handlinger og konspirasjoner. Opp til et forsøk på å flytte til konkurrenter sammen med flere andre ansatte. Eller til etableringen av din egen lille bedrift, som, med tanke på de spesifikke aktivitetene, er som to dråper som din.
Den beskrevne tilnærmingen til søket etter ansatte er et resultat av en implisitt ledelsesfeil. Bedriftseieren legger til grunn at ansatte skal drive salg omtrent på samme måte som han selv gjorde. Men i den innledende fasen av selskapets arbeid, må flertallet av eiere ufrivillig være generalister: begge gjennomfører forhandlinger med klienter og forstår de tekniske spesifikasjonene grundig. Så eieren tenker: siden han forhandler på denne måten og det gir gode resultater, bør de ansatte i salgsavdelingen jobbe etter samme ordning. Men faktisk bør man tenke: er det virkelig verdt det for en bedriftseier å strebe etter at fem personer som ham skal jobbe i salgsavdelingen hans? Det mest sannsynlige utfallet av denne situasjonen er at det snart vil dannes fem nye selskaper i stedet for én salgsavdeling.
Etter min mening er det mye mer effektivt og mer lovende å bygge en salgsavdeling basert på prinsippet om snever spesialisering. La selgerne forhandle med kundene, og la vurderingen og løsningen av tekniske problemer overlates til tekniske spesialister. I dette tilfellet bør salgsledere kjenne til detaljene i selskapets aktiviteter, ikke bredt og ikke dypt, men bestemt. Det vil si at de bør vite godt hvilke nøkkelpunkter knyttet til spesifikasjonene til tjenestene dine som oftest er av interesse for klienter under forhandlinger. Dine forretningsmenn må virkelig forstå hva de snakker om. Men så snart forhandlinger kommer inn i riket av tekniske nyanser, må salgssjefer umiddelbart involvere tekniske spesialister.
Slike salgsledere trenger dessuten ikke selv å gjennomføre sentrale forhandlinger med kundene. De må nødvendigvis invitere folk som har seriøs erfaring i slike forhandlinger og som er ganske godt kjent med tekniske detaljer. Det vil si enten salgssjefer eller tekniske eksperter. Eller begge deler. Med en slik organisering av arbeidet er minimum selvforsynt enhet som er i stand til å effektivt gjennomføre teknisk komplekse forhandlinger med klienter et forhandlingsteam på to personer. En av dem er en salgssjef, en ansatt i kommersiell avdeling. Og den andre er en ledende teknisk spesialist, en ansatt i teknisk avdeling. Samtidig kan ingen av dem lykkes med å tiltrekke kunder alene. Salgssjefen er engasjert i massekommersielt arbeid, etablerer kontakt med nøkkelpersoner hos klienten, bygger relasjoner, samler inn informasjon, gjennomfører foreløpige forhandlinger. Men han forstår ikke den tekniske siden av saken i den grad at han effektivt kan identifisere kundens behov, lage teknisk komplekse forslag og lykkes med sentrale forhandlinger. Samtidig vet ikke den tekniske spesialisten hvordan man aktivt tiltrekker kunder, foretar "kalde" samtaler, bruker spesielle teknologier for å nå store bedriftskunder og utarbeide beslutningssenteret.
Uansett hvor det for å oppnå et resultat kreves å involvere flere spesialister med forskjellige profiler på grunnlag av arbeidsdelingen, er det mulig å bygge et bærekraftig forretningssystem. Takket være den smale spesialiseringen og riktig organisering av samhandlingen mellom slike spesialister, sikres påliteligheten til virksomheten og kontrollen over den. Å fokusere på generalister, som fullstendig utfører en autonom blokk med arbeid, innebærer avhengighet av spesifikke spesialister, forvirring, vakling og egenvilje, mangel på kontroll over virksomheten og stadige forsøk på å ta den vekk.
I tillegg - og dette er ekstremt viktig - er personellet som du planlegger å lage smale fagfolk fra lettere å finne og ansette på arbeidsmarkedet. De er billigere, mye mer lojale, og deres kvalifikasjoner kan bringes til et akseptabelt nivå på bare noen få måneder.
Interessant nok, når du bygger et salgssystem basert på en smal spesialisering, kan nye salgsledere gi din bedrift ytterligere resultater fra de første dagene og ukene av arbeidet. For å gjøre dette trenger de ikke engang å kunne selge seg selv. For at en salgssjef skal være nyttig for selskapet, er det nok for ham å lære å lage lister over potensielle kunder, kontakte nøkkelkunder (for eksempel ved bruk av kalde samtaler), etablere personlig kontakt med dem og arrangere møter. Hans videre oppgave er å holde de første møtene med nøkkelpersoner til kunden, samle informasjon om kundeselskapet og legge det inn i riktig skjema. For eksempel til kundens spørreskjema, passet til et utsalgssted eller det tekniske passet til en gjenstand. Samtidig må forhandleren ikke ødelegge selskapets omdømme i kundenes øyne.
Deretter, basert på de utfylte skjemaene, analyserer salgssjefer informasjonen og bestemmer hvem av kundene som er lovende for seriøse studier og hvilke som ikke er det. Det planlegges møter med potensielle kunder, der både salgssjefen som opprinnelig jobbet med denne kunden og en erfaren forhandler er til stede. Sistnevnte vil gjennomføre sentrale forhandlinger og "presse" avtalen. Denne erfarne forhandleren kan enten være en salgssjef eller en av selskapets ledende tekniske eksperter. For eksempel sjefen for produksjonsavdelingen, sjefsingeniøren eller deres stedfortredere. I de fleste tilfeller er det nødvendig at en erfaren forhandler personlig deltar i forhandlingene, fra stadiet for å identifisere kundenes behov. Deretter utarbeider han en teknisk spesifikasjon, basert på interessene og målene til hver spesifikke Kunde. Deretter presenterer samme forhandlingsteam Selskapets forslag til Oppdragsgiver. Etter å ha blitt enige om de tekniske nyansene, begynner diskusjonen om økonomiske forhold. En erfaren forhandler "trykker" på avtalen, håndhilser på klienten og signerer kontrakten. Og salgsledere lærer gradvis hvordan de skal gjennomføre sentrale forhandlinger. Og de mestrer i økende grad de tekniske spesifikasjonene til selskapets aktiviteter.
Og det beste er at det ikke kreves like mange salgsledere og erfarne forhandlere for å effektivt forhandle denne ordningen. I motsetning til dette kan en erfaren forhandler, enten det er en salgssjef eller en ledende teknisk ansvarlig, være involvert i alle viktige forhandlinger og lukke avtaler for tre til fem selgere. Så hvis det er minst én person i selskapet ditt som er i stand til å gjennomføre seriøse forhandlinger med klienter, er dette allerede nok til å etablere arbeidet til en kommersiell avdeling på fem personer.
Ekspert omdømme og personlig merkevaresystem
Uten unntak har alle virksomheter i tjenestesektoren en interessant innebygd evne til å skille seg ut fra konkurrentene. Eller til og med ta en unik, eksklusiv posisjon i markedet.
Faktum er at tjenester alltid leveres av mennesker. Og folk er ikke like. Og de skiller seg ikke bare i alder, kjønn og utseende, men også i personlige, og viktigst av alt, profesjonelle egenskaper. Det er ikke overraskende at kvalifikasjonene til en sterk profesjonell verdsettes høyere, arbeidet hans blir betalt mer. Og samtidig er det mer etterspurt enn et lignende verk av en ukjent middelbonde.
Det er kjent at noen restauranter prøver å bryte ut av den generelle rekken, og fokuserer oppmerksomheten til besøkende på det faktum at de har en fremragende kokk fra fjerne land. Imidlertid kan nesten enhver virksomhet bruke en lignende måte for å styrke sin posisjon i markedet. Problemet er at de fleste ledere og eiere av virksomheter som opererer i tjenestesektoren ikke forstår i det hele tatt hvilket kraftig markedsføringsverktøy som kommer i hendene deres.
La oss si at firmaet ditt spesialiserer seg på installasjon og nøkkelferdig implementering av ulike programvareprodukter. Først av alt - alle slags programvareløsninger basert på 1C. Det er dusinvis, om ikke hundrevis, av slike 1C:-franchisetakere i din region. Virksomheten er svært konkurransedyktig. For hver klient og hver kontrakt kjemper flere selskaper seg imellom samtidig. Inntekten din er ikke så stor, men de får mye svette og mye blod.
Vil du at kundene skal velge ditt blant andre like tilbud i de fleste tilfeller og streber etter å samarbeide med deg? Og hva med det faktum at mange seriøse kunder selv henvender seg til deg? Slik at de har gode grunner til å prøve å forhandle med deg, til tross for dusinvis av alternative leverandører? Samtidig er det ganske sannsynlig at kunder ikke bare fra byen din, men også fra mange andre regioner vil ønske å samarbeide med deg. Selv om de har mange egne 1C:-franchisetakere i byen, som det sannsynligvis er enklere og raskere å forhandle med. Og likevel vil de søke samarbeid med din bedrift. Så ville du likt det?
Selvfølgelig vil jeg gjerne det. Hvem vil ikke ha dette?
Tenk deg nå at en kjent ekspert jobber for din bedrift. En anerkjent spesialist i å løse et visst spekter av oppgaver, en av de beste fagpersonene i sin bransje. Han har bøker, ekspertartikler, taler på regionale og føderale konferanser. I tillegg er det en imponerende liste over fullførte prosjekter. Det er ikke overraskende at i denne situasjonen vil mange kunder fra hele Russland og fra CIS-landene søke samarbeid med deg!
Samtidig er tjenestene til enhver seriøs ekspert eksklusiv i sin essens. Tross alt gis de spesiell verdi av erfaringen og kvalifikasjonene til denne spesielle spesialisten. Siden det ikke finnes noen annen slik ekspert med nøyaktig samme erfaring og 100 % lignende kvalifikasjoner i naturen, er hver ekspert unik. Det gir ingen mening å prøve å avgjøre hvem av de fremtredende amerikanske finansmennene som er bedre, sterkere eller mer kvalifisert – George Soros eller Warren Buffett. Hver av dem er sterk, profesjonell, har et vell av erfaring. Og hver skjøte - resultatet av fondene de forvalter - har bevist sin høyeste kvalifikasjon. Spørsmålet om hvem sin kvalifikasjoner er høyere, samt spørsmålet om hvem sin erfaring er rikere, har ikke noe svar. En erfaring konkurrerer ikke med en annen, en kvalifikasjon motsier ikke en annen. Både George Soros og Warren Buffett er helt unike som fagfolk i finansmarkedet. Selskapet, ledet av George Soros, har en helt eksklusiv posisjon i markedet. Akkurat som selskapet, som ledes av Warren Buffett. Derfor er det meningsløst å velge mellom dem. Tvert imot er det verdt å trekke nyttige lærdommer fra både Soros-opplevelsen og Buffett-opplevelsen.
Så du ønsker å gi din bedrift en lignende eksklusiv posisjon i markedet. Og vi har allerede funnet ut at det er ganske realistisk å ta det. Alt som trengs er å ansette en eller flere høyt kvalifiserte eksperter som er allment kjent i din bransje.
Det siste trinnet gjenstår. Hvis den strategiske suksessen til virksomheten din og dens eksklusive posisjon i markedet avhenger av tilstedeværelsen av anerkjente eksperter i teamet, hvorfor ikke lage dem selv?
Til å begynne med må du tydelig forstå: det vil ikke være mulig å fremstille deg selv som en ekspert. Du må virkelig være en ekspert, ellers vil ingenting fungere. For sterke profesjonelle utøvere er imidlertid ikke denne begrensningen så betydelig. Jeg tror at enhver spesialist med mange års erfaring i å løse komplekse problemer uunngåelig blir en god ekspert på sitt felt. Det er til og med et spesielt konsept - opplevelsen av ekstremum. Jo mer ekstrem erfaring du har, det vil si jo mer seriøse oppgaver du løser og jo flere "hemoroider" du møter, jo raskere vokser kvalifikasjonen din som ekspert. Samtidig er mange av dem som prøver å askese i rollen som kjente eksperter, teoretikere som har svært lite reell praktisk erfaring. Alle bøkene og artiklene de har skrevet består av solide felles sannheter. Det er mulig å krype inn i dette gapet mellom ekspertteoretikere og profesjonelle praktikere som ikke annonserer sine erfaringer og prestasjoner for å utvikle sitt ekspertomdømme og vinne en unik posisjon i markedet.
Det neste spørsmålet er av stor strategisk betydning: hvem vil vi fremme som eksperter? I noen selskaper deltar direktøren, som også er eier, personlig ikke bare i forhandlinger med klienter, men også i levering av tjenester. Eller ved gjennomføring av prosjekter som Selskapet utfører på bestilling. I andre selskaper er ikke eieren direkte involvert i produksjonsaktiviteter. Det vil si at den ikke personlig utfører tjenestene betalt av klientene. I noen tilfeller kan han til og med bevisst ta avstand fra det. Det ville for eksempel vært rart om eieren av et renholdsfirma vasket vinduene selv. Dessuten utførte han stadig en viss mengde arbeid med å vaske vinduer og tørke gulv som en del av den nåværende kundeservicen.
Hvis eieren også er den ledende tekniske eksperten til selskapet - eller en av dem - er det fornuftig å markedsføre ham som et personlig merke for selskapet. Faktum er at du må investere i utviklingen av en personlig merkevare i flere år før de første ganske håndfaste resultatene dukker opp. Hvis du promoterer en av de innleide teknikerne, er utfallet lett å forutsi. Han vil uunngåelig forlate deg, og deretter lønnsomt bruke den personlige merkevaren som er opprettet takket være din innsats for å finne en ny, mye høyere betalende jobb. Eller han vil prøve å åpne sin egen virksomhet, veldig lik din. Og med dette vil han ikke ha problemer, fordi alt arbeidet med å fremme tjenester er gjort på forhånd på bekostning av selskapet ditt. Strømmen av klienter som søker å jobbe med ham, som en av de anerkjente ekspertene i din bransje, er praktisk talt garantert for ham. Men eieren vil ikke stikke av fra selskapet han eier, han vil ikke gå noe sted.
Stilen for å promotere et personlig merke kan også være annerledes.
I ett tilfelle legger du vekt på de eksepsjonelle personlige kvalifikasjonene til en nøkkelekspert. Og hva den er basert på er ikke tydet. Sannsynligvis ligger poenget i erfaring, og i et enestående sinn, og i medfødt talent, og i et gunstig arrangement av stjerner. Uansett, din ekspertrådgiver er unik. Det er ingen andre som det, og det kan ikke være! En slik ordning er bra hvis du trenger å selge tjenestene til denne spesielle eksperten oftere og mer. For eksempel blir filmskuespillere og popstjerner promotert i henhold til denne ordningen. Det er imidlertid klart at salgsmulighetene vil være sterkt begrenset. For tiden din eneste stjerne kan bruke til å jobbe med prosjekter er ikke uendelig. Bedriftsomsetningen vil også ha en betydelig begrensning, bestemt av tiden din stjerneekspert har jobbet i løpet av en måned, multiplisert med time- eller dagsprisen til denne eksperten. Dessuten bemerker vi at prisene til forretningseksperter og de mest kvalifiserte tekniske spesialistene er langt fra honorarene til Elton John, Madonna eller Shakira.
Dermed fører promoteringen av en enkeltstjerne strategisk til alvorlige restriksjoner på den mulige økningen i omsetning og tempoet i forretningsutviklingen.
Den motsatte tilnærmingen - teknologisk - er basert på det faktum at noe eksklusiv teknologi utviklet av en ledende ekspert blir promotert. Hans erfaring og kvalifikasjoner er fortsatt posisjonert som helt unike. Men nå, takket være teknologi, kan de være tilgjengelige for et mye bredere spekter av kunder. Oppgaven til sjefseksperten er å forbedre og implementere teknologien. Og også for å trene andre spesialister som vil være i stand til å bruke det effektivt når de jobber med kunder.
I en av variantene av den teknologiske tilnærmingen utvikler sjefseksperten - forfatteren av teknologier - en viss pakke med dokumenter, som ved hjelp av resten av teamets eksperter ferdigstilles og implementeres i virksomhetene til en rekke kunder. Eller det utstedes patent på en oppfinnelse, bruksrettighetene som senere erverves av andre selskaper. Eller teknologien er nedfelt i forfatterens programvareprodukt, som deretter kan replikeres og selges til kunder, inkludert detaljhandel (for eksempel Kaspersky Anti-Virus). Eller et forretningssystem blir feilsøkt, som deretter selges til partnere i ferdig form. Det er på dette prinsippet at franchisesystemet fungerer.
Den største fordelen med den teknologiske tilnærmingen er at den personlige ressursen til tid og innsats til den ledende eksperten ikke lenger er en grunnleggende begrensning for vekst og utvikling av virksomheten. Den største vanskeligheten ligger selvfølgelig i det faktum at uten riktig teknologi, lisensiert programvare eller patent kan ikke denne tilnærmingen brukes.
Dermed er det personlige merket til hovedstjerneeksperten verdt å utvikle hvis han også er hovedeier av virksomheten. Men det er enda mer behagelig i dette tilfellet å bruke en teknologisk tilnærming. Og hva om hovedeier tar avstand fra deltakelse i utvikling av tjenester? Å utvikle et personlig merke for en ekspert som er ansatt i selskapet er kanskje ikke den beste ideen. Hvis du ikke har noe til din disposisjon som kan tjene som grunnlag for å bruke en teknologisk tilnærming, kan det være bedre å vente med promotering av et personlig merke. Hvis levering av tjenester i din bedrift er bygget på en teknologisk tilnærming og teknologien som brukes er ganske unik, så fortsett! Du må fokusere på å promotere ikke bare én ekspert, men et helt team med eksperter under selskapets felles merkevare. Samtidig bør nesten alle nøkkelhandlinger rettet mot å skape og utvikle en slik personlig-bedriftsmerke gjennomføres i samarbeid. Hvis du for eksempel publiserer en bok om teknologien du bruker og om prosjektene dine, må flere bedriftseksperter være medforfattere samtidig. Men hvis en av ekspertene, selv før han begynte arbeidet med boken, har etablert seg som en egoistisk, narsissistisk, selvbetjent og lite lojal person, er det absolutt ingen vits i å forverre stjernefeberen hans ved å invitere ham til teamet til forfattere. Men det er ekstremt nyttig for hovedeieren av virksomheten å være blant medforfatterne. Ideelt sett bør navnet hans på forsiden være først på listen.
Så det er tilrådelig å markedsføre det personlige merket til hovedeieren av virksomheten eller et helt team av eksperter som jobber under et enkelt merke til selskapet. Å bruke mange års innsats på å bygge opp den personlige merkevaren til en enkelt ekspert ansatt i et firma for utleie er risikabelt og svært uklokt. Og uansett blir arbeidet langt.
Opprettelsen og promoteringen av et personlig merke kan bygges i henhold til følgende skjema.
Til å begynne med bør eksperten eller ekspertene du skal promotere skrive to eller tre artikler om faglige emner. Samtidig er det en god idé å laste ned fra Internett eller hente noen virkelig sterke og interessante artikler relatert til spesifikasjonene til virksomheten din fra bransjepressen. Og vurder om resultatene av ekspertenes kreativitet samsvarer med nivået til de beste representantene for sjangeren. Hvis det under sammenligning blir åpenbart at stilen demonstrert av spesialistene dine er klønete, og når det gjelder innhold er det bare vanlige steder, kanskje du ennå ikke har modnet for å markedsføre et personlig merke. Hvis innholdet i artiklene er interessant, men stilen helt klart trenger forbedring, er det fornuftig å involvere en profesjonell journalist. Det er sannsynlig at tekniske spesialister med dens hjelp vil kunne riste ut ganske fornuftige artikler. Og hvis selv den første pennetesten til ekspertene dine ser bra ut mot bakgrunnen av de funnet prøvene, er dette et oppmuntrende tegn!
Uansett er det flere temaer det er fornuftig å ta hensyn til når du skriver slike artikler. For det første kan leseren være interessert i metoder, konsepter eller teknologier for å løse noen komplekse faglige problemer. For det andre er historier om saker fra praksis alltid etterspurt. Spesielt hvis det oppsto alvorlige vanskeligheter, problemer og force majeure-omstendigheter i arbeidet. Og hvis slike artikler er skrevet i en populær stil, kan de publiseres i aviser og generelle magasiner. Også artikler om hvorfor dine tjenester og nøkkelferdige løsninger er nødvendige, hvilke resultater kan forventes av dem, hvem som vil dra nytte av dem og hvem som ikke vil, og, selvfølgelig, hva er deres kjennetegn. En annen veldig populær sjanger er markedsgjennomgangen: en sammenligning av forskjellige leverandører med gjennomtenkt profesjonell analyse og sammenligning av nøkkelegenskapene til tilbudene deres.
Etter at ekspertene dine (kanskje ved hjelp av journalister) har utarbeidet noen gode historier, kan du begynne å knytte dem til ulike medier. Samtidig bør ikke eksperter få slappe av: å skrive artikler bør bli en vane for dem. Som et resultat bør flere nye artikler være til din disposisjon hver måned. I mellomtiden må du tildele en ansatt som hele tiden vil jobbe med plassering av ekspertmateriell. Og generelt, over promotering og utvikling av den personlige merkevaren til ekspertene dine. Kanskje det vil være annonsøren eller markedsdirektøren din. Dersom ingen har vært involvert i annonsering og PR i Selskapet så langt, er det mulig at det for å fremme en personlig merkevare må ansettes en ny medarbeider.
Det neste trinnet er å sikre at noen få artikler signert av ekspertene dine publiseres med sikte på å få lignende artikler publisert med jevne mellomrom. Det er viktig å forstå her at alle aviser og magasiner er delt inn i reklame og informasjonsanalytiske. Både de og andre tjener stort sett (eller stort sett) på annonsering. Den eneste forskjellen er at reklamemedier kan fylles 100 % med annonseenheter. Det er kanskje ikke en eneste artikkel i hele utgaven, og dette er helt normalt. Men informasjon og analytiske publikasjoner opererer på et annet prinsipp. De tiltrekker seg et publikum ved å publisere ganske interessant materiale som kan leses med glede. Noen av disse materialene er faktisk informative eller analytiske. Den andre delen er faktisk en skjult (eller rettere sagt eksplisitt) annonse, skrevet i stil med en informasjons- og analytisk artikkel. Slike materialer er plassert på kommersiell basis. Og for utgivelsen deres må du betale i henhold til prislisten, i full mål. En betydelig del av rommet i en slik publikasjon må imidlertid fylles med analytiske artikler. Derfor må redaktøren hele tiden lete etter forfattere som kan skrive dem. Dessuten betaler de til og med royalties for disse materialene. I noen tidsskrifter, for eksempel i noen profesjonelle regnskapspublikasjoner, kan beløpene deres være ganske håndgripelige. I andre, for eksempel i ledelsespublikasjoner, er gebyrene små, rent formelle. For det tredje vil du få et naturalytelsesgebyr, det vil si annonseplass. På en eller annen måte, hvis redaktørene liker ekspertartikkelen din, vil du ikke bare ikke bli belastet for publiseringen, men de kan til og med betale et forfatterhonorar eller gi deg annonseplass.
Markedsføreren bør derfor lage en liste over aviser og magasiner der du vil være interessert i å publisere ekspertartikler. Hvis sentralkontoret til selskapet ditt ligger i Moskva, er det fornuftig å kontakte profesjonelle industripublikasjoner i utgangspunktet. Hvis hovedkontoret er lokalisert i regionen, avhenger alt av geografien til kundene dine. For eksempel, hvis selskapet er fokusert på å betjene kunder utelukkende i byen sin, må du kommunisere tett med ulike regionale medier. Samtidig er det kanskje ikke en eneste profesjonell publikasjon dedikert til arbeidet til din bransje i byen. Men noen forretningsaviser og magasiner av informativ og analytisk karakter kan godt være interessert i artiklene dine om populære emner. Den største feilen som en markedsfører av et regionalt selskap kan gjøre når han oppretter et personlig merke for sine eksperter, er imidlertid å konsentrere seg fullt ut om å jobbe med regionale medier. Din ledende spesialist bør være hovedeksperten på føderalt nivå, og enda bedre - på verdensnivå. Og ikke mindre. "Sjefspesialist i oljeleting av byen Uryupinsk" høres latterlig ut. Så det spiller ingen rolle hvor hovedkontoret ditt ligger - i Moskva, Volgograd eller Uryupinsk. Hvis du ønsker å bygge en seriøs personlig merkevare for ekspertene dine, må du fortsatt kommunisere med de største profesjonelle publikasjonene på føderalt nivå.
Etter å ha laget en liste, begynn å snakke med media. Du kan begrense deg til å sende et brev til hver redaksjon, og legge ved flere artikler til det. Vil noen like det? Selvfølgelig skjer alt i livet, men dette kan ikke kalles seriøst arbeid med å fremme et personlig merke. Det er mye mer effektivt etter å ha sendt brevet å ringe, kontakte nøkkelmedarbeideren og etablere personlig kontakt med ham. Noen ganger er det fornuftig å ringe først, diskutere hva redaktørene av denne publikasjonen er interessert i, og først deretter sende et brev. Og viktigst av alt, for å styrke personlige relasjoner, er det viktig å møte alle nøkkelpersonene som tar kontakt. I Moskva er folk så vant til å løse alle problemer via telefon og e-post at både forfattere av artikler og PR-sjefer sjelden kommer til redaksjonene til magasiner. Mange forfattere vet ikke engang hvordan menneskene de prøver å gjøre forretninger med ser ut. Så langt har ikke regionene slike ytterpunkter. Møtes og chatting er normen. Så med alle medierepresentantene du ønsker å samarbeide med i byen din, bør du etablere nær personlig kontakt. Men de føderale mediene bør heller ikke overses. For det første er det i dag ikke bare en telefon, men også Skype. For det andre, etter at du har snakket på telefon med ansatte i flere redaksjoner, er det på tide å planlegge en forretningsreise til Moskva for et par dager for å møte disse menneskene og få personlig kontakt på et mye mer seriøst nivå.
Under samtalen, sørg for å understreke at du ønsker å tilby ekspertmateriale for publisering, og ikke en reklameartikkel som promoterer virksomheten til din bedrift. Ellers vil all videre kommunikasjon med deg bli videreført av salgsavdelingen (eller, som de vanligvis kaller det, reklameavdelingen) til det tilsvarende magasinet.
I noen tilfeller, etter en tid, vil en avis eller et magasin fortsatt ønske å publisere en av artiklene dine. I andre vil de fortelle deg at materialet du har foreslått for øyeblikket ikke er interessant for publikasjonen. Hvis du kun kommuniserer med journalister via e-post, kan alt på dette stadiet lett ta slutt. Hvis du har et godt personlig forhold til en av de sentrale redaksjonene, spør han hva som er i veien. Kanskje nivået på artikler ikke er bra? Eller nivået er ikke dårlig, men emnet passer ikke til formatet til dette bladet? Eller passer ikke stilen til artikkelen inn i konseptet til publikasjonen? Da kan en profesjonell journalist leies inn til å lese flere utgaver av bladet fra perm til perm og omskrive artikkelen i en mer passende stil.
Til slutt kan det hende at nivået på ekspertrådgiverne dine ikke er så dårlig fra redaktørenes synspunkt. Men problemstillingene som vurderes i artiklene er ikke av interesse for tidsskriftet for øyeblikket. Prøv deretter neste trekk. Si at ekspertene dine kan skrive artikler om andre emner. La dem sende deg et utvalg av flere emner som redaktørene ønsker å motta eksklusivt materiale om. Du vil vise emner til ekspertene dine. Og hvis de har noe å si, vil de forberede en ny artikkel. I min praksis hendte det mer enn en gang at en eller annen profesjonell publikasjon, som er ganske spesialisert for selskapet vårt, i utgangspunktet ikke ønsket å ta ferdige artikler som vi sendte. Men da vi spurte om temaer som var av interesse for bladet på den tiden, ble resultatet en artikkel skrevet spesielt for det – og en publikasjon. Og først da gikk samarbeidet i stykker.
Det er selvfølgelig også veldig nyttig å legge ut ekspertartikler på Internett. Dette kan gjøres både på bedriftens nettsider til din bedrift og på de mest populære spesialiserte nettstedene i din bransje. Eller på nettsteder der fagfolk som jobber i din bransje eller i selskaper som din kommuniserer. Det bør imidlertid tas i betraktning at de fleste profesjonelle medier foretrekker å publisere eksklusivt materiale. Noen av dem vil rett og slett ikke godta en artikkel hvis den allerede er publisert et sted. Spesielt hvis den er lagt ut på Internett og er fritt tilgjengelig der. Tvert imot, hvis artikkelen først dukket opp i neste utgave av tidsskriftet, og deretter ble publisert på nettstedet til denne publikasjonen, beordret Gud deg selv til å publisere den på nettstedet ditt. Selvsagt med en indikasjon på at dette materialet ble publisert i en slik og en rekke slike og slike tidsskrifter. Og med en lenke til kilden - artikkelen din lagt ut på nettstedet hans.
Den generelle sekvensen for publisering av ekspertmateriale er som følger.
- Først skriver ekspertene dine artikkelen.
- Hvis en artikkel er publisert i et tidsskrift som utelukkende fokuserer på eksklusive, vil dens videre skjebne avhenge av publiseringsbetingelsene i denne utgaven. I noen tilfeller vil du måtte begrense deg til en lenke til tidsskriftets nettside. Du kan også senere inkludere teksten til artikkelen i boken din. Med mindre du selvfølgelig skriver og gir ut bøker. Dette blir du enige om uten problemer. Men hvis tidsskriftet strengt overvåker overholdelse av vilkårene i forfatterens avtale, bør artikkelen ikke vises i andre medier, og enda mer på Internett. Selv om det i noen tilfeller fortsatt er mulig å legge ut på nettet med en lenke til originalkilden, det vil si til tidsskriftets nettside.
Hvis du ikke var i stand til å legge ved en artikkel til noen av de profesjonelle mediene som kun arbeider med eksklusivt materiale, eller tidsskriftet den ble publisert i ikke sterkt begrenset dine ytterligere rettigheter, kan du plassere artikkelen videre.
- A På neste trinn kan artikkelen tilbys publikasjoner som ikke er så nøye på eksklusivitet.
- Etter at forhandlinger med alle aviser og magasiner der du kan publisere denne artikkelen har blitt gjennomført og resultatene (samtykke til publisering eller avslag) er mottatt, fortsett til å legge artikkelen ut på Internett. I dette tilfellet er det mest lønnsomt å først plassere den på ett eller flere nettsteder i fagmiljøet i din bransje. Eller på en av de største bransjeportalene. Deretter kan du publisere artikkelen på nettstedet ditt med en lenke til kilden. Men noe, men ingen kan ta fra seg muligheten til å plassere en artikkel på bedriftens nettside.
Så prøver du å legge det ved en av publikasjonene som kun godtar eksklusivt materiale som ikke har vært publisert noe sted før.
Alternativ: hvis artikkelen er skrevet om et emne bestilt av et tidsskrift, prøver du først og fremst å bli enige om publisering i det.
Som en siste utvei, hvis hovedkontoret ditt er lokalisert i regionen og en betydelig del av kundene er konsentrert der, kan du ganske enkelt publisere noen få artikler for penger. Det er mulig at kostnadene ved å publisere en artikkel i noen av de regionale næringsmediene av informasjonsmessig og analytisk karakter ikke blir så store. Kanskje et sted vil du være i stand til å bli enige om publisering av ekspertmateriale i bytte for tjenestene til din bedrift.
Etter at ekspertene dine har publisert flere profesjonelle artikler eller ekspertartikler, kan du gå videre til de neste stadiene av markedsføring av personlig merkevare. Samtidig kan arbeidet med artikler ikke stoppes i alle fall. På en god måte skal det gå konstant. Slik at det i mange år hver måned publiseres flere artikler fra ekspertene dine i forskjellige aviser og magasiner. Dusinvis og hundrevis av publisert materiale ser mye mer imponerende ut enn to eller tre artikler. Parallelt kan du avtale deltakelse av dine eksperter som foredragsholdere på utstillinger og konferanser. I noen tilfeller vil deltakelsen være gratis, dersom arrangørene virkelig er interessert i muligheten til å involvere din ekspert som en av foredragsholderne. Noen ganger må du selv betale for muligheten til å organisere en slik forestilling. Etter min mening kan presentasjonen av eksperter innenfor programmet til en bransjeutstilling være nesten viktigere enn arbeidet på standen. Hvis selskapet vårt deltar i en utstilling, prøver vi å planlegge to eller tre forestillinger for hver dag. Selvfølgelig, til forskjellige tider for å opptre foran en annen sammensetning av deltakere. Og selvfølgelig om forskjellige emner for å gjøre det mer interessant.
En flott mulighet til å promotere ekspertene dine og lære dem opp til offentlige taler er å arrangere ekspertseminarer, samt fora og konferanser. Forskjellen mellom disse arrangementene er at et ekspertseminar vanligvis varer bare noen få timer (selv om det kan være lengre). Det deltar enten en ekspert eller flere eksperter fra samme selskap - din. Samtidig er det mange forskjellige foredragsholdere på konferansen som representerer helt forskjellige selskaper. Mekanismen for effektiv organisering og avholdelse av slike arrangementer ble perfekt beskrevet av Igor Mann. Som han ganske riktig påpeker, er hovedresultatet av slike hendelser utfylte spørreskjemaer-anmeldelser. Selv om du klarer å selge noe riktig i prosessen med et seminar, konferanse eller forum, er det enda bedre. Og den viktigste delen av arrangementet er pauser og kaffepauser.
Hvis din ledende ekspert (eller flere eksperter) ofte taler på utstillinger, konferanser og fagseminarer, og artiklene hans jevnlig publiseres i regional og føderal presse, vil resultatet være en styrking av hans personlige merkevare. På neste trinn vil noen aviser og magasiner ikke bare villig publisere lederens ekspertartikler, men vil også gjerne intervjue ham.
Et annet interessant poeng er muligheten for eksperten din til å bli omtalt på radio og TV. Også her er det en nyanse: i noen tilfeller kan radiostasjoner utarbeides retningsbestemt. Og gå til TV-folket ved bekjentskap. Eller de burde komme til deg selv. Hvis TV-folk ringer deg og inviterer deg til å være med i programmet, vil mest sannsynlig alt ordne seg. Hvis du selv prøver å bli enige om noe med dem, vil det nesten helt sikkert ikke komme noe godt ut av det.
Vi bør ikke glemme et så viktig verktøy for å utvikle en personlig merkevare som å skrive og gi ut en bok. Jeg kjenner selskaper hvis hele kommersielle suksess er basert på én velskrevet og regelmessig gjengitt bok. Så en enkelt bestselger kan være nok til å bygge en sterk personlig merkevare. Imidlertid er ikke alt så enkelt. Det er mange som vil skrive en bestselger, men få lykkes. En mer eller mindre praktisk bok om forretningstemaer finner sannsynligvis veien inn i forlaget. Hvis emnet for boken som ekspertene dine kan skrive er av høy teknisk karakter, må du publisere det for egen regning. Etter det oppstår spørsmålet om hvordan du skal distribuere boken slik at den virkelig hjelper og støtter deg med å tiltrekke kunder og øke omdømmet til ekspertene dine.
Vanskeligheten ligger uansett ikke i å få boken utgitt. Og at den skal tåle det andre, og viktigst av alt, det tredje og etterfølgende opptrykk. Lesere er ikke dumme. Hvis du skriver et annet forbigående bind som inneholder vanlige vanlige sannheter eller kjente data, vil det være lite fornuftig. I gjennomsnitt tar syklusen med å skrive og publisere en bok omtrent et år. Og så om forfatteren har en ganske sterk selvdisiplin, som vanligvis er ukarakteristisk for kreative mennesker. Bør du sette deg inn i det hvis du ikke en gang vet om boken som blir utgitt til slutt vil være verdt papiret den er trykket på? Vet ikke. Jeg tror at hvis du ikke har en sterk forfatterkløe, et uutholdelig ønske om å skrive en bok, så trenger du ikke engasjere deg i dette. I tillegg kan du sjekke deg selv på artiklene. Hvis det er objektive bevis på at ekspertskrivingen din er blant de beste i bransjen, hvorfor ikke vurdere en bok? I servicebransjen er det bare én enestående bok som er som en bibel for vår virksomhet. Dette er David Meisters bok Managing the Professional Services Firm. Dette virkelig enestående verket er faktisk ikke en bok. Faktisk er dette en artikkelsamling som har vært publisert i profesjonelle medier i mange år. Resultatet er utmerket. Men alle de andre bøkene til David Meister er etter min personlige mening mye svakere.
Før du tar fatt på markedsføringen av et personlig merke, er det viktig å vurdere en nyanse. Dette arbeidet krever en betydelig investering av tid og krefter, seriøs yrkeserfaring og høye kvalifikasjoner. Det er nødvendig å kommunisere intensivt med svært mange ulike medier. De direkte økonomiske kostnadene ved denne aktiviteten er imidlertid ikke så store. Men resultatene fra det vises ikke umiddelbart. De første håndgripelige resultatene, blant annet uttrykt i veksten av strømmen av innkommende forespørsler fra klienter, kan forventes om to eller tre år etter oppstart av systematisk arbeid i denne retningen. Men de oppnådde resultatene fortsetter å utvikle seg og styrke seg. Og omdømmet du har skapt kan brukes i næringslivets interesse i flere tiår.
Mange eiere av selskaper tenker febrilsk på hvordan de kan skille seg ut fra konkurrentene og ta en mer eller mindre stabil posisjon i markedet. En forfremmet personlig merkevare vil tillate virksomheten din å ta ikke bare en stabil, men en eksklusiv posisjon. Med alle fordelene som følger med.
Ja, dette er ikke lett å få til. Ja, det vil ta mye tid, krefter og nerver. Ja, denne veien er ikke for alle. Men min oppgave er å fortelle deg om hva som er effektivt. Ikke at det er lett.
Blindtarm. Mål med å bygge et salgssystem
Betydningen av å sette de riktige målene når du bygger en salgsstyrke kan ikke understrekes nok. De fleste gründere har i prinsippet ingen anelse om hva en profesjonell salgsavdeling er i stand til, hvilke oppgaver den kan løse for en bedrift, med hvilken grad av pålitelighet og garantier.
Det kan virke paradoksalt, men mindre enn 3% av russiske selskaper har profesjonelle salgsavdelinger (salgssystemer). Og mer enn halvparten av dem er transnasjonale selskaper. Ikke rart at Procter & Gamble eller Coca-Cola har kraftige salgssystemer. Det er uheldig at de fleste innenlandske selskaper ikke har dem.
Russiske gründere er vant til at salgsavdelingen deres fungerer som en fange i lenker. De fleste salgsavdelingene til selskapene de kjenner er de samme. Som et resultat er alle ideer om å øke salget konsentrert om hvordan du optimalt kan dra et tungt skudd med foten. Entreprenører mener at en svak salgsstyrke beveger seg i 300 meter i timen. Og den sterke overvinner en hel kilometer på en time. At salgsstyrken kan kjøre (i et helt annet tempo) faller dem bare ikke inn.
Et profesjonelt salgssystem er bygget for å nå tre mål.
- Garantert salg. Din bedrift trenger en viss mengde salg for å gjøre virksomheten lønnsom. Pluss litt ekstra inntekt for den nåværende manøveren. Salgsvolumet som kreves for dette kalles nivået for garantert salg. Uavhengig av årstid, markedssvingninger og force majeure, bør salgssystemet ditt gi salg fra garantert til gjennomsnittlig, høy eller eksepsjonell. Men salgsvolumet bør ikke falle under det garanterte nivået. Aldri. I så fall er målet om garantert salg nådd.
- Uavhengighet fra personell (fra to til fire nøkkelpersoner). For å sjekke om dette målet blir nådd, må du stille opp i tankene dine alle personene som er involvert i salg. I sin tur: fra den viktigste personen for salg i Selskapet (kanskje det er deg) og videre i synkende rekkefølge etter betydning. Hvis den viktigste personen for salg, som deg, ikke kan fjernes fra virksomheten uten at salget går «på toppen», er ikke dette et salgssystem, men tull.
I dette tilfellet kan stillingen til den viktigste personen i virksomheten beskrives som følger.
- En bysse flyter på sjøen.
- Slaver rad nedenfor. De er lenket til benker.
- Kapteinen er ved roret. Kledd i luksuriøse klær, viktig. Rulit. Sjaklene hans er gylne.
Hvis den viktigste personen kan fjernes fra kjeden, men den nest viktigste personen ikke kan, betyr dette at de beste forretningsmennene vil kunne reise på ferie. I sin tur. Allerede bra. Men dette er ikke målet vårt.
I et profesjonelt salgssystem kan to til fire nøkkelmedarbeidere tas ut av virksomheten samtidig. Samtidig vil salget nesten helt sikkert gå ned. Vi tar tross alt det aller beste. Men hvis det første målet - garantert salg - fortsatt vil bli oppfylt, så er målet om uavhengighet fra personell også nådd.
Å sjekke om du har oppnådd dette målet er veldig enkelt. Når du føler at du har et profesjonelt salgssystem på plass, dra på ferie med riktig antall nøkkelmedarbeidere. I utlandet. I to uker. Uten mobiltelefoner. Ved retur vil du umiddelbart se hvor vellykket målet om uavhengighet fra personell er oppnådd.
- Planlagt økning i salg. Etablering av garantert salg er et godt mål. Men det er ikke nok. Virksomheten må vokse. Dette trenger penger. Derfor, for utviklingen av bedriften, må salget øke. Anta at du setter et mål for den kommersielle avdelingen – å øke salget med 30 % (eller 50 %) på seks måneder. Et profesjonelt salgssystem skal kunne takle enhver oppgave du har (hvis det i det hele tatt lar seg gjøre). Rett og slett på bakgrunn av at det er levert. Og hvis du er sikker på at en realistisk oppgave vil bli løst, er målet med den planlagte økningen i salget nådd.
Nå har vi bestemt hvilke resultater du kan forvente hvis du lager et profesjonelt salgssystem. Det neste spørsmålet på agendaen er hvordan man bygger et slikt system. Så vi kom til hovedplanen for å bygge et salgssystem.
I mange land i verden spilte servicevirksomheten ofte rollen som en slags motor for økonomisk utvikling og øke effektiviteten av sosial velferd. Men i vårt land begynte slike mekanismer å dukke opp først ved begynnelsen av 1800- og 1900-tallet, og fortsatte ujevnt i forskjellige regioner og fikk betydelig originalitet overalt. I løpet av denne perioden begynte ulike typer tjenesteproduksjon å spre seg fra historisk etablerte økonomiske sentre til mellomstore og små byer, til dårlig utviklede territorier. Tradisjoner som hadde fungert i århundrer innen handel, innenlandske tjenester og transport døde ut, og nye prinsipper og organisatoriske former for tjenester ble født.
Under disse forholdene kan entreprenørvirksomheten til tjenestesektoren til slutt bli en viktig faktor i utviklingen av den moderne typen innenlandsk økonomi. Emnene for tjenesteaktivitet reagerte følsomt på offentlige krav, behovet for fremveksten av nye typer tjenester, muligheten for å tjene penger i en bestemt region av landet. En stor rolle her ble spilt av initiativet og utholdenheten til disse menneskene, deres evne til å ta hensyn til ulike vanskeligheter, overvinne dem, etter å ha beregnet alle fordeler og ulemper ved trinnene deres, og om nødvendig risikere kapitalen deres.
Imidlertid ble denne prosessen med innenlandsk forretningsutvikling avbrutt. I løpet av den sovjetiske perioden viste det seg at privat initiativ i sosial produksjon ble redusert til null, og hele infrastrukturen av tjenester var assosiert med et enkelt nasjonalt økonomisk kompleks av statstypen, der det å betjene befolkningen ble ansett som en sekundær oppgave sammenlignet med etablering av industri og militær produksjon. I den post-sovjetiske perioden har denne undervurderingen av tjenestesektoren og virksomheten gitt opphav til mange vanskeligheter som alvorlig kompliserer prosessen med å gjenopplive tjenesteentreprenørskap i landet vårt.
Den nåværende perioden med gjenopplivingen av russisk entreprenørskap, når det begynner å gjenskape utviklingspotensialet nesten fra bunnen av, er preget av alvorlige misforhold, økonomiske kostnader og sosiale deformasjoner, som imidlertid inneholder mange objektive mønstre som er iboende i det tidlige utviklingsstadiet av tjenester i andre regioner i verden. Omstendighetene ovenfor, der russisk virksomhet er i ferd med å komme seg, tillater ikke tjenesteentreprenørskap å fungere som lokomotivet for økonomien som kan akselerere markedstransformasjoner og stimulere til å overvinne den generelle økonomiske krisen. Som det vil vises nedenfor, forbereder individuelle områder av tjenesteentreprenørskap aktivt grunnen for slik overvinnelse, uten å endre den generelle situasjonen så langt. Alt dette indikerer at det nåværende stadiet av innenlandsk virksomhet i tjenestesektoren er alvorlig forskjellig fra scenen som er karakteristisk for de utviklede landene i verden, der denne typen virksomhet fungerer som en merkbar stimulans for generell økonomisk og generell sosial utvikling.
Transformasjonene i den post-sovjetiske perioden gjorde det mulig å se den ulik beredskapen til befolkningen i forskjellige russiske regioner og typer bosetninger for gründervirksomhet i tjenestesektoren. Dette skyldes i stor grad livets territorielle forhold, med tettheten og strukturen i bosettingen av mennesker. Nedenfor vil vi vurdere hvordan disse økonomiske faktorene påvirker gjenopplivingen av entreprenøriell aktivitet i tjenestesektoren i vår tid. For dette formål, la oss først gå til statistiske data som vitner om spredningen av små bedrifter (SE) over hele landet, hvorav de fleste er knyttet til entreprenørskap i tjenestesektoren.
I de første stadiene av sovjetiske reformer viste innbyggerne i superstore og store byer (fra 1 til 3 millioner innbyggere eller mer) seg å være mer klare til å mestre gründeraktivitet. På stadiet av den kooperative bevegelsen, viste slike byer, som de største leddene i den territoriale organisasjonen av samfunnet, en storstilt konsentrasjon av kapital, tilgjengeligheten av kvalifisert personell, en høy grad av sosialt initiativ og tilpasningsevner. mennesker. Senere, på stadiet av russiske reformer, ble det i store byer mulig å utvikle et bredt spekter av servicebedrifter, alt fra personlige til industrielle tjenester, som ikke kunne gjøres i mellomstore og små byer, så vel som på landsbygda.
De påfølgende stadiene av russiske reformer, utvidede markedsforhold, viste at mange andre faktorer og forhold, i tillegg til urbane, begynte å aktivt operere i utviklingen av tjenesteentreprenørskap i landet. Det ulik tilpasningsnivået for befolkningen til endrede arbeidsforhold og livsvilkår som helhet ble ikke bestemt av én eller to årsaker, men av en rekke omstendigheter. Så mye avhengte av om en bestemt by var diversifisert eller enkeltindustri, hvor den ligger, hva slags produksjon er ledende i byens økonomi, i hvilken grad transportfunksjoner utføres (tilgjengelighet av elv, havner, motorveier, jernbaneknutepunkter, flyplasser), etc. P.
Til denne listen bør også legges til en liste over viktige sosioøkonomiske faktorer som i betydelig grad påvirker utviklingen av gründerpotensial i overgangsperioden:
tilstedeværelse eller fravær av eksport og råvarer i byproduksjon;
graden av sektordiversifisering (andelen av de største objektene i volumet av byproduksjon, i byens budsjettinntekter og i å skaffe sysselsetting til befolkningen);
kvaliteten på urbane arbeidsressurser;
graden og arten av den sosiale lagdelingen av befolkningen;
mengden inntekt mottat av befolkningen i byen på grunnlag av de endelige resultatene av aktiviteter (inkludert for eksempel som et resultat av handel med varer kjøpt av "skyttelhandlere");
forholdet mellom inntekt og utgifter til befolkningen;
skattepotensialet til byen per innbygger og én arbeider;
et mål på befolkningens økonomiske selvforsyning (andelen av befolkningen hvis inntekt er mer enn 50 % høyere enn livsoppholdsnivået), etc.
I disse prosessene som kan stimulere eller hindre utvikling av entreprenørskap på tjenesteområdet, bør rollen til myndighetene på regionalt og kommunalt nivå, samt gjeldende juridiske og skattemessige mekanismer i landet og regionen, fremheves. . En kompleks kombinasjon av objektive og subjektive årsaker i hver by vitnet om at i tettsteder med like mange innbyggere og under relativt like levekår, kunne tilpasningspotensialet til mennesker til nye forhold vise seg å være annerledes. Omfanget og kvaliteten på private tjenester, arten og aktivitetsvektorene til gründerne selv var heller ikke det samme.
Basert på typologien til russiske byer med ulikt adaptivt potensial og ulik sosioøkonomisk dynamikk, foreslått av V. Leksin og A. Shvetsov, vil vi vurdere ulike muligheter for bymiljøet for utvikling av tjenesteentreprenørskap i moderne russiske byer. Disse forfatterne skiller mellom følgende typer byer:
byer der, i de siste årene av sovjetperioden, forutsetningene for effektiv utvikling av mulighetene og fordelene gitt av reformene eksisterte og umiddelbart ble tatt i bruk. I dette tilfellet viste entreprenørskap i tjenestefeltet en høy grad av aktivitet, utvidet stadig omfanget av dets anvendelse og ble en viktig faktor for å stimulere byøkonomien, forbedre levestandarden til innbyggerne (Moskva, St. Petersburg, Rostov- on-Don, Nizhny Novgorod, etc.);
byer som skilte seg positivt ut i løpet av reformperioden på grunn av nye geografiske, ressurs- og andre faktorer for investeringsattraktivitet eller med fremveksten av markedsetterspørsel, inkludert det eksterne markedet. I dette tilfellet gjør omfordelingen av inntekt mottatt fra hovednæringene eller fra intensiv internasjonal utveksling det mulig å aktivt utvikle noen spesielt etterspurte eller prestisjefylte, ofte dyre typer tjenester. Dette fører igjen til en uforholdsmessig utvidelse av visse typer entreprenørskap, til et ubalansert forhold mellom dets ulike retninger og tjenesteformer. Denne gruppen inkluderer for eksempel Vladivostok, byer i Tyumen-regionen, noen nordlige mellomstore og små byer (Norilsk, Kogalym, Noyabrsk, Nadym), samt satellittbyer i noen megabyer, mellomstore og små enkeltindustribyer med produkter som er i høy etterspørsel etter innenlandske eller utenlandske markeder, etc.;
byer preget av trege positive endringer eller sakte stagnerende. I dette tilfellet er lokalt entreprenørskap i tjenestesektoren preget av svak utvikling. Den kan være preget av egne rykk, noen ganger stimulert utenfra, dersom byen er knyttet til lovende kommersielle prosjekter – en betydelig del av landets store og mellomstore byer tilhører denne typen;
byer og tettsteder med tydelige tegn på generell depresjon. Entreprenørskap i tjenestesektoren er her episodisk, siden det ikke er objektive samfunnsøkonomiske forutsetninger for utvikling av en aktiv tjeneste. Beboere bruker enten de typer tjenester som har blitt værende fra sovjetperioden, eller er engasjert i selvbetjening - de dyrker husholdningstomter, vedlikeholder personlige datterselskaper, tar små partier med landbruksprodukter dyrket til markedet, etc. - denne typen består av av en del av mellomstore, små byer og de aller fleste bymessige tettsteder.
Ovennevnte typer byforhold for utvikling av tjenester i samfunnet vårt lar oss få en ide om tilstedeværelsen av generelle trender. Sammen med disse er det mindre trender, samt mange lokale trekk og måter å utvikle tjenesteentreprenørskap på. Så det bør sies om den stimulerende rollen i utviklingen av sosiokulturelle tjenester til noen regionale "hovedsteder". Vi snakker om store regionale sentre, som i reformperioden beholdt et høyt nivå av økonomisk, vitenskapelig, utdanningsmessig, økonomisk, sosialt og strukturelt potensiale, som ga dem muligheten til å bli ledende i utviklingen av en moderne type regional tjeneste. Disse inkluderer byer som Veliky Novgorod, Nizhny Novgorod, Rostov-on-Don, Jekaterinburg, Samara, Krasnoyarsk, Omsk, Novosibirsk, etc.
Slike sentre stimulerte utviklingen av regionalt entreprenørskap innen intellektuelle og høyt kvalifiserte tjenester - vitenskapelige, pedagogiske, rekreasjons-, informasjons- og datamaskiner (spesielt levering av Internett-tjenester), etc. Tjenestebedrifter begynte å dukke opp her, i stand til å opprettholde partnerskap og konkurrere på lik linje med utenlandske firmaer eller med forretningsmenn i Moskva, St. Petersburg. Dette gjelder spesielt for gründere som jobber innen kommunikasjons- og datatjenester, reklame, utdanning og reiselivstjenester. I den postsovjetiske perioden ble deres egne mønstre for å overvinne krisen gradvis dannet i store byer som danner industrielle og industrielle knutepunkter. Produksjonskapasiteten til disse byene, som gradvis ble trukket inn i markedsrelasjoner, stimulerte ankomsten av nye arbeidere fra mellomstore og små byer og fra landsbygda til byen. I sin tur økte stabiliseringen av produksjonskapasiteten og gunstige økonomiske forhold etterspørselen etter ulike typer tjenester. De bevarte transportkommunikasjonene, sosiale fasilitetene gjorde det lettere for bedrifter å utvikle seg, som, uten å gjenta kostnadene til tjenestesektoren i den sovjetiske perioden, skapte en tjenesteproduksjon av en moderne type. Under betingelsene for russiske reformer får utviklingen av landlig tjenesteentreprenørskap sine egne egenskaper. På landsbygda, i mye større grad enn i byen, gjør seg gjeldende faktorer som hindrer utviklingen av servicevirksomhet av moderne type. Uten å indikere i dette tilfellet alle slike faktorer, bemerker vi at transformasjonene som utføres i landet generelt oppfattes av landsbyboerne mer løsrevet og pessimistiske. Dermed viser mange sosiologiske undersøkelser at hovedtyngden av bygdebefolkningen ikke anser det som formålstjenlig å overføre areal til privat bruk. Men i en slik reaksjon er det feil å se konservatismen i landsbyboernes bevissthet, deres motstand mot markedsendringer. Her er det mer sannsynlig at den tradisjonelle tilnærmingen til landet, fast i det russiske samfunnet, fungerer, og hjelper innbyggerne i det russiske innlandet til å overleve under alle forhold.
Overgangen til nye livs- og tjenesteforhold skjedde relativt lett i de landlige områdene i landet hvor store strukturer for produksjon av landbruksråvarer og foredling av det ble bevart. Det er relativt enkelt å danne infrastrukturen for produksjon og sosiale tjenester rundt slike agroindustrielle komplekser.
Men i de aller fleste landlige områder i landet gikk de tidligere kollektive formene for jordbruksproduksjon i oppløsning, noe som konfronterte en betydelig del av befolkningen med problemet med uavhengig overlevelse.
Nye former for tjenester for landbruksprodusenter og bygdebefolkningen kommer fra store byer. Det er urbane entreprenører som tilbyr innbyggere på landsbygda å delta i lokale innovasjoner, oftest forbundet med salg av landbruksprodukter eller bearbeiding av dem, bygging av sommerhus og rekreasjon av innbyggere. Det russiske innlandet beholder mange muligheter for slike typer virksomhet.
Entreprenørskap i vårt land er et relativt nytt fenomen, som forklarer mangelen på et moderne nivå av entreprenørskapskultur, et passende nivå av kunnskap og erfaring blant gründere som er tvunget til å faktisk starte sin virksomhet fra bunnen av. Samtidig, på nåværende ledelsesstadium, er tjenestesektoren en viktig kilde til å mobilisere potensialet for økonomisk vekst i regionene, forbedre livskvaliteten til befolkningen, noe som forhåndsbestemmer behovet for utvikling i ulike sektorer av den nasjonale økonomien. Utviklingen av tjenestebedrifter er direkte knyttet til utviklingen av entreprenørskap på alle områder av ledelsen.
Entreprenøriell aktivitet forstås som et initiativ, uavhengig aktivitet av innbyggere rettet mot å tjene penger eller personlig inntekt. Den generelle betydningen av entreprenørskap i tjenestesektoren er å åpne din egen virksomhet, som igjen bestemmes av ønsket og mulighetene til å engasjere seg i gründeraktiviteter. Samtidig er entreprenørskap preget av den obligatoriske tilstedeværelsen av et innovativt øyeblikk, som lar oss vurdere det fra to hovedelementer:
— innovasjonsaktivitet som en gründerfunksjon;
- handlingene til gründeren som bærer og implementerer av denne funksjonen.
Den økonomiske essensen av gründervirksomhet i tjenestesektoren er å søke etter og implementere nye typer tjenester i ulike sektorer av økonomien for å møte den eksplisitte og potensielle etterspørselen til forbrukerne. Objektet for entreprenørvirksomhet er tjenester som ytes som kan tilfredsstille bestemte behov som tilbys på markedet for kjøp, bruk og forbruk.
Definisjonen av "entreprenør" inkluderer imidlertid små kjøpmenn, bønder, direktøren for en stor forretningsbank og eiere av små tjenesteforetak, som er vesentlig forskjellige i arbeidets art og innhold. Derfor virker det feil å betrakte entreprenørskap som en spesiell type profesjonell aktivitet. Det er mer hensiktsmessig å gå ut fra definisjonen av entreprenørskap som en innovativ økonomisk aktivitet utført under forhold med risiko og usikkerhet og rettet mot å oppnå profitt. Entreprenører opptrer først og fremst som personer som eier eller disponerer eiendommen de investerer i virksomheten sin ved bruk av lønnsarbeid. Kjennetegnene på entreprenøriell aktivitet fra et psykologisk synspunkt er: økonomisk frihet; muligheten til å sikre et høyere nivå av materiell velvære; muligheten til mer fullstendig å realisere deres profesjonelle evner og tilbøyeligheter; høyt ansvar for resultatene av deres aktiviteter; mangel på en garantert minimumsinntekt og risiko for tap i tilfelle feil; mangel på hjelp og beskyttelse. Disse skiltene er spesielt typiske for gründere som opererer innenfor rammen av små og mellomstore bedrifter.
Dannelsen av grunnlaget for en markedsøkonomi i Russland, som i en rekke land, er ledsaget av fremveksten av et stort antall små og mellomstore organisasjoner. Rollen til små og mellomstore bedrifter i en markedsøkonomi er betydelig - dette er dens essensielle del, base og integrerte komponent i den konkurrerende markedsmekanismen.
Små og mellomstore bedrifter, som reagerer dynamisk på endrede markedsforhold, gir markedsøkonomien den nødvendige fleksibiliteten og tilpasningsevnen. Disse funksjonene er av spesiell betydning under moderne forhold på grunn av den økte individualiseringen og differensieringen av forbrukernes etterspørsel, akselerasjonen av vitenskapelig og teknologisk fremgang og utvidelsen av spekteret av tjenester som tilbys. Små og mellomstore bedriftsstrukturer mobiliserer betydelige økonomiske og produksjonsressurser i befolkningen (inkludert arbeidskraft og råvarer), uavhentet i fravær. Små og mellomstore bedrifter gir et betydelig bidrag til dannelsen av et konkurransedyktig miljø, som er av største betydning for den innenlandske økonomien under moderne forhold. Det er vanskelig å overvurdere små og mellomstore bedrifters rolle i å løse sysselsettingsproblemet. Til slutt er det nødvendig å merke seg betydningen av små og mellomstore bedrifter for å overvinne sosiale spenninger og i demokratisering av markedsrelasjoner, siden det er små og mellomstore bedrifter som er det grunnleggende grunnlaget for dannelsen av "middelklassen". ” og følgelig svekkelsen av tendensen til sosial differensiering som ligger i en markedsøkonomi. Alle disse og andre egenskapene til små og mellomstore bedrifter, spesielt i tjenestesektoren, gjør deres utvikling til den viktigste faktoren i Russlands økonomiske vekst. Uten små og mellomstore bedrifter er ikke markedsøkonomien i stand til å fungere og utvikle seg effektivt. Følgelig er deres dannelse og utvikling en strategisk oppgave for økonomisk politikk i overgangen til en sosialt orientert markedsøkonomi.
For å oppsummere erfaringene fra utviklede land, så vel som den første innenlandske, E.P. Kulik bemerker at den progressive bevegelsen av små og mellomstore bedrifter er: den viktigste faktoren for å lykkes med å løse problemene med å danne konkurransedyktige, siviliserte markedsforhold; utvide utvalget og forbedre kvaliteten på varer (verk, tjenester); bringe produksjonen av varer og tjenester nærmere bestemte forbrukere; fremme økonomisk omstrukturering; gir den fleksibilitet, mobilitet, manøvrerbarhet; tiltrekke midler fra befolkningen for utvikling av produksjon; opprettelse av flere arbeidsplasser, reduksjon av arbeidsledighet; dannelse av et sosialt lag av eiere, eiere av bedrifter (firmaer, selskaper); aktivering av vitenskapelig og teknologisk fremgang; å fremme aktivitetene til store bedrifter; frigjøring av staten fra lavprofitt og ulønnsomme virksomheter på grunn av deres leie og innløsning. Disse og andre økonomiske og sosiale funksjoner til små og mellomstore bedrifter setter deres utvikling i kategorien de viktigste statlige oppgavene, gjør dem til en organisk del av statens økonomiske politikk.
Til tross for dette er småbedrifter i den russiske føderasjonen fortsatt underutviklet (tabell). Generelt sett overstiger ikke andelen småbedrifter i tjenestesektoren av BNP 15,5 %. I mellomtiden, i EU-landene, utgjør andelen små og mellomstore bedrifter mer enn halvparten av BNP som skapes. Det totale antallet småbedrifter i de enkelte land er også imponerende: 2,3 millioner i Tyskland; 6,5 millioner i Japan; 19,3 millioner i USA.
Bord
Utvikling av småbedrifter i den russiske føderasjonen Kilde: Økonomisk avis. - 2008. - Nr. 16 (april). - s.1.
Målet med entreprenørskap er ikke bare å tjene penger i øyeblikket, men å tjene enda mer ved å øke aktiviteten i markedet. Miljøet som entreprenøriell aktivitet utføres i, bestemmer egenskapene til aktivitetsområdene, hvorav den største delen er knyttet til mellomvirksomhet, og ikke til rent industrielle. Overgangen til markedsrelasjoner forutbestemmer en endring i tjenestesektorens oppgaver, systemet for inntektsgenerering for bedrifter i tjenestesektoren, samt dannelsen av nye organisatoriske og juridiske strukturer som er tilstrekkelige til tidens krav.
Vellykket utvikling av gründeraktivitet i tjenestesektoren er bare mulig med dannelsen av forskjellige organisasjonsformer for bedrifter og deres styringssystemer, fordi i dag er hovedproblemene med utvikling av entreprenørskap: utilstrekkelig nivå av ledelse og markedsføring av innovative og kommersielle aktiviteter til tjenestebedrifter; nivået på organisasjonen til foretak som ikke er tilstrekkelig til markedets krav; lavt faglig nivå på personell etc., virker disse problemene samtidig som faktorer som hindrer dannelsen og utviklingen av tjenestesektoren i ulike bransjer.
Under moderne forhold er den økende betydningen for funksjon og utvikling av virksomheter i tjenestesektoren, spesielt små og mellomstore former, i ferd med å bli entreprenørskap, kreativt initiativ, kompetanse og effektivitet i organiseringen av salg av tjenester. For dette er det nødvendig å studere og bruke erfaringen fra de utviklede landene i verden og Europa, hvor store arbeidskraft og økonomiske ressurser er konsentrert.
Den kommersielle aktiviteten til foretak i tjenestesektoren bør bestå i å løse et sett med oppgaver av en annen karakter: samle inn data fra markedsundersøkelser av tjenestemarkedet; rettidig levering av tjenester av høy kvalitet til forbrukere i samsvar med kontrakter (bestillinger); å sikre kommunikativiteten til systemet med relasjoner til alle deltakere i prosessen med produksjon og markedsføring av tjenester, etc. Med denne tilnærmingen blir det åpenbart at det er nødvendig å forutse og gjennomføre markedsundersøkelser for å lage planer for å utvide utvalget av tjenester som tilbys, deres struktur, distribusjonskanaler, tiltrekke forbrukere, etc. Transformasjoner i landets økonomi stiller nye krav til bedriftsledelsen, og endrer fokus på kvalitet, lønnsomhet og en rekke tjenester.
Når du utvikler et virksomhetsstyringssystem i tjenestesektoren, er det nødvendig å ta hensyn til de særegne sosiopsykologiske egenskapene til entreprenørskap i Russland, assosiert med spesifikasjonene til historisk utvikling, nasjonale tradisjoner og funksjoner i den nåværende tilstanden i økonomien, politikk og kultur i det russiske samfunnet. En slik tilnærming kan tilpasse de anvendte styringsverktøyene til spesifikke regionale og sektorvise endringer. Entreprenørvirksomhet i tjenestesektoren vil gi arbeidsplasser til et stort antall av den funksjonsfriske befolkningen i regionen, fordi har en betydelig arbeidsabsorberende kapasitet. Dette bør bidra til bærekraftig utvikling av ulike territorier i regionen.
Organiseringen av en gründers egen virksomhet kan utføres på forskjellige måter: gjennom kjøp av en eksisterende, etablering av et joint venture med andre enkeltpersoner eller juridiske enheter, opprettelse av et nytt foretak. Den siste måten er forbundet med tilstedeværelsen av en ny idé. En fritt fremvoksende markedssituasjon krever et bredt spekter av tjenestebedrifter med ulike spesialiseringer, typer virksomhet, bransjetilhørighet, eierformer. Statistikk viser imidlertid at fra og med 2000 begynte antallet forretningsstrukturer i tjenestesektoren, spesielt sosiale, å synke, og volumet av betalte tjenester til befolkningen etter type er svært begrenset.
På territoriet til Dagestan i 2009 ble betalte tjenester gitt til befolkningen for 53 452,8 millioner rubler (som i sammenlignbare priser er 12,2% mer enn i 2008), hvorav 76,0% sto for transport, kommunikasjon, bolig og kommunale og husholdninger. Og andre typer tjenester, spesielt av kulturell, pedagogisk og medisinsk art, turisme, sanatorium og rekreasjon, nødvendig og mulig på grunn av de klimatiske forholdene i regionen, som bidrar til utviklingen av den sosiale sektoren av økonomien, inntar en ubetydelig plass i strukturen av volumet av betalte tjenester (10%). Andelen av utgifter til betaling for tjenester i forbrukerkurvene til befolkningen i Dagestan i 2009 utgjorde 15,1 %, som tilsvarer nivået året før (i 2008 - 15,3 %).
Av det totale volumet av betalte tjenester leverte små bedrifter i republikken tjenester for 29 818 millioner rubler, som er 55,7% (i 2008 - henholdsvis 40 671 millioner rubler eller 70,5%). En så betydelig nedgang i løpet av året i andelen små foretak i volumet av betalte tjenester som ytes til befolkningen, indikerer en forverring av situasjonen med gründeraktiviteten til små bedrifter i regionen.
Tjenestesektorens rolle i utformingen av regionens økonomi er korrelert med den materielle sfæren og har et visst sektorfokus. Dermed er bidraget fra handel og offentlig servering sammenlignbart med industri (18%), boligtjenester - med bygg og anlegg (5%). De siste årene har antallet gründerstrukturer økt betydelig i bransjer som finans, kreditt, forsikring, kultur, helsevesen, bolig og kommunale tjenester osv. Generelt kan alle hovedtrendene i utviklingen av tjenestesektoren vurderes. i samsvar med generelle strukturendringer, og med hensyn til alminnelige forhold som legger til rette for økt sysselsetting i tjenesteyting. Derfor kan vi snakke om forholdet mellom utvidelsen av sfæren for materiell produksjon og veksten av arbeidsproduktivitet med utviklingen av tjenestesektoren.
Utviklingen av arbeidsmarkedet som oppfyller tidens krav hindres av en hel rekke problemer som har oppstått i forbindelse med en endring i den økonomiske dannelsen, irrasjonelle strukturelle transformasjoner, som har resultert i en nedgang i sysselsettingsnivå på bakgrunn av en resesjon i økonomien, en økning i skjult arbeidsledighet, som er spesifikasjonene til den russiske sysselsettingsformen, og også en økning i antallet virkelig arbeidsledige. Samtidig viser statistikken en nedgang i den økonomisk aktive befolkningen, en forverring i den økonomiske situasjonen til de arbeidsløse, forårsaket av ufullkomne ytelser og forsinkede utbetalinger. Å løse sysselsettingsproblemet kan bidra til å fremskynde økonomiske reformer, som bør tilrettelegges ved utvikling av infrastruktur i tjenestesektoren, opprettelse av små og mellomstore bedriftsstrukturer som skaper nye arbeidsplasser. For å løse sysselsettingsproblemer er det nødvendig å skape betingelser for utvikling av tjenestesektoren, som dekker husholdning og bolig og kommunale tjenester, turisme, hvor levende arbeidskraft brukes og dets høye kvalifikasjoner ikke er nødvendig.
Utviklingen av forbrukertjenester for befolkningen som helhet har en positiv trend, der det overveldende flertallet av forbrukertjenester i republikken (90,6 % i 2009) faller på andelen av åtte typer tjenester: reparasjon, farging og skreddersøm av sko ( 9,4%); for reparasjon og skreddersøm av klær, pels- og skinnprodukter, hatter og tekstilsybearbeid, reparasjon, skreddersøm og strikking av strikkevarer (7,0 %); for reparasjon og bygging av boliger og andre bygninger (30,3%); frisør (14,3%); utleie (10,4 %); reparasjon og vedlikehold av radio-elektronisk husholdningsutstyr, husholdningsmaskiner og -apparater, reparasjon og produksjon av metallprodukter (6,5%); vedlikehold og reparasjon av kjøretøy, maskineri og utstyr (10.4); produksjon og reparasjon av møbler (2.8); disse tjenestene leveres hovedsakelig av små bedrifter og organisasjoner, i stedet for individuelle private handelsmenn.
Skoreparasjonstjenester, møbelproduksjon, fotostudioer, ritualer, dvs. tjenester har bærekraftig utvikling. gründere som har tilpasset seg de nye forretningsforholdene, kan reagere tilstrekkelig på endringer i miljøfaktorer og markedsforhold. Den viktigste positive dynamikken i 2009 sammenlignet med året før var preget av 3 typer personlige tjenester: tjenester for produksjon og reparasjon av møbler (en økning i volumet av tjenester med 2,7 ganger), tjenester for reparasjon, maling og skreddersøm av sko (en økning i volumet av tjenester med 1,5 ganger), fotostudiotjenester (en økning i volumet av tjenester med 1,5 ganger). Tjenester for reparasjon og bygging av boliger viser tvert imot den motsatte trenden (en nedgang i volumet av tjenester utført med 30%).
Den generelle arbeidsintensiteten til husholdningstjenester er ganske høy, noe som krever en høy pris, noe som begrenser kretsen av potensielle kunder.
En analyse av utviklingen av tjenestesektoren i regionen viser at de mest problematiske er de sektorene trygd og sosiale tjenester som trenger statlig støtte, regulering av pengestrømmer til fordel for befolkningsgrupper med behov for slik støtte. Mange sektorer i sosialsektoren er ikke tilpasset de nye økonomiske forholdene, til tross for tilstedeværelsen av masseetterspørsel etter tjenestene til disse sektorene. Slike sektorer inkluderer helsetjenester (medisinske tjenester), utdanning og den intellektuelle sfæren, til tross for at det allerede er visse positive trender i utviklingen av tjenester i disse sektorene. Omfanget av medisinske, pedagogiske, kulturelle tjenester som gis direkte til hver person individuelt bør gjenspeile nivået på statens interesse i å opprettholde helse og heve nivået av kunnskap, intelligens og kultur til innbyggerne.
De fleste næringsstrukturer i tjenestesektoren er private (70 % av totalen) og kommunale (22 %). Andelen avviklede foretak og organisasjoner i tjenestesektoren i forhold til nyregistrerte det siste året er om lag 20 %. Til tross for den ganske raske utviklingen av tjenestemarkedet, er det ingen effektiv innvirkning av tjenestesektorens funksjon på BNP-veksten i regionen. Dette skyldes mange faktorer for sosioøkonomisk utvikling av regionen, dens territorielle trekk. Hovedproblemet som hindrer utviklingen av entreprenørskap i tjenestesektoren er imidlertid mangelen på effektiv ledelse på alle nivåer. Skattevilkårene begrenser veksten av aktiviteten til gründere som jobber i tjenestesektoren i mange sektorer av den regionale økonomien. Vedtatt på høyeste nivå og gjeldende regionale programmer for å støtte små og mellomstore bedrifter er rettet mot å skape generelle markedsforhold for tjenestesektorens funksjon uten å ta hensyn til oppgavene med å finansiere dem, stimulere entreprenøriell aktivitet, spesifikke regionale territorier , og harmonisere med utviklingsoppgavene til regionen og landet som helhet. Denne diskrepansen forutbestemmer fremveksten av mange problemer knyttet til mangelen på koordinering av økonomiske og sosiale interesser, med en tendens til kommersialisering av den sosiale sfæren. Sektorielle forvaltningsorganer koordinerer ikke interessene til utviklingen av deres næringer med interessene til sosiale grupper av befolkningen som bor i et bestemt territorium. I regionen er det for tiden praktisk talt ingen organisasjonsformer for å identifisere interessene til befolkningen og bedriftene i tjenestesektoren, mens dannelsen av et forbrukermarked er umulig uten en omfattende studie av faktorene som påvirker utviklingen.
Når du implementerer disse styringsfunksjonene og danner en mekanisme for å styre utviklingen av tjenestesektoren på regionalt nivå, er det nødvendig å ta hensyn til gjeldende omstendigheter av objektiv karakter:
— forskjeller i nivået på sosioøkonomisk utvikling i de enkelte regionene;
- tilstedeværelsen av foretak med ulike organisatoriske og juridiske former og former for eierskap;
- graden av innflytelse på statens aktiviteter;
- organisatorisk, økonomisk og juridisk støtte fra staten for gjennomføring av oppgavene til regionalpolitikken;
— infrastrukturstøtte for funksjon og utvikling av tjenestesektoren i ulike sektorer av regionens økonomi.
Den sosiale orienteringen til styringssystemet til tjenestesektoren for å oppnå de fastsatte målene bør opprettholdes i prosessen med utvikling av bedrifter, næringer og regionen som helhet. I en utviklet markedsøkonomi er hovedelementet forbrukeren som en representant for middelklassen, hvis forbrukerkurv inkluderer en viss standard for tjenesteforbruk. Forbrukerkurven reproduseres stadig på bekostning av egeninntektene til middelklassen, det sikres ved hjelp av markedet at balansen mellom etterspørselen etter tjenester av annen karakter og tilbudet fra næringsstrukturer er sikret. Denne tilnærmingen sikrer bred tilgang for befolkningen til tjenester uten deltakelse fra staten, takket være forbrukernes høye soliditet og den utviklede tjenestesektoren. I Russland har det utviklet seg en situasjon hvor levestandarden til befolkningen har falt kraftig som følge av økonomiske reformer. Derfor, til tross for den raske utviklingen og spredningen av entreprenørskap, forblir den effektive etterspørselen fra befolkningen lav og tillater ikke effektiv utvikling av tjenestesektoren, spesielt vitenskapsintensive og intellektuelle industrier. Med andre ord, med en lav effektiv etterspørsel fra befolkningen, er ikke markedsmekanismen og privat entreprenørskap i stand til å løse problemet med bred tilgjengelighet av ulike typer tjenester, noe som forhåndsbestemmer behovet for å utvikle og implementere en regional politikk rettet mot å utvikle en system av mål, målsettinger, lovgivning, økonomiske tiltak for utvikling av tjenestesektoren, opprettholdelse av sysselsettingsstabilitet, miljøvern, etc. Den metodiske forutsetningen for gjennomføring av en slik politikk er en klar definisjon av funksjonene til styring og regulering, d.v.s. hva slags sosiale behov hos befolkningen og på hvilken måte som tilbys av regionen i prosessen med å fungere. Derfor er hovedtrekket ved å styre utviklingen av tjenestesektoren forvaltningen av en betydelig del av næringer og foretak av staten. Den økonomiske funksjonen til regional administrasjon i dette tilfellet er den mest hensiktsmessige bruken av materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser for å møte befolkningens behov og sikre den nødvendige levestandarden.
Med tanke på hovedbestemmelsene for funksjonen til styringssystemet for utvikling av tjenestesektoren og basert på trendene i moderne ledelse, bør styringssystemet først og fremst gjenspeile en tur til personen - forbrukeren av tjenester, utvide bruken av markedsmekanismer, øke oppmerksomheten på å forhindre problemer som oppstår i utviklingen av tjenestesektoren. Samtidig forblir problemet med informasjonsstøtte vanskelig, hvis løsning bør reduseres til å vurdere posisjonen til landet, regionen og bedriftene i visse bransjer der tjenestesektoren opererer, til å bestemme den reelle tilstanden til innovativ aktivitet i regionen, konkurrerende virksomheter, som skal bidra til å fastsette industri og regionale områder for statlig støtte til næringsvirksomhet i tjenesteyting. Oppgavene med informasjonsstøtte til næringsvirksomhet i tjenestesektoren bør være tilstrekkelige til de generelle retningene for å reformere og utvikle statistikk i regionen (landet), som er som følger:
— tilpasning av statistikk til endringene som finner sted på det sosioøkonomiske området;
- sikre aktualiteten til dannelsen, fullstendigheten og effektiviteten til statistisk informasjon gjennom progressive overvåkingsmetoder;
— forbedring av kvaliteten på informasjon gjennom samhandling med informasjonssystemer i andre regioner;
— effektiv forsyning av alle kategorier av brukere med nødvendig statistisk informasjon;
— å styrke det regionale nivåets rolle i løpet av utarbeidelsen av innovasjonsstatistikk og dynamikken i resultatene av entreprenøriell aktivitet i tjenestesektoren.
Den svake utviklingen av infrastrukturen for å støtte små bedrifter, som tilbyr et sett med nødvendige tjenester av høy kvalitet til en overkommelig pris, er et nødvendig område for statlig støtte. Samtidig bør infrastrukturen være like tilgjengelig og ha en "gjennomstrømning" tilstrekkelig til behovene til små bedrifter. For utvikling av entreprenørskap i tjenestesektoren er det mulig å bruke mekanismen for å støtte småbedrifter av store bedrifter, som bør bli en av de viktige retningene i politikken for statlig økonomisk regulering. Gitt viktigheten av infrastrukturen for å støtte entreprenørskap i tjenestesektoren, som utfører en sosial funksjon, bør utviklingen av den delvis eller helt finansieres med offentlige midler. Med delvis statlig finansiering kan ytterligere midler fra gründere og økonomiske ressurser fra private kilder på ikke-kommersiell basis tiltrekkes. Infrastrukturtilførsel til små bedrifter er basert på forhold som skiller seg fra markedet: gratis konsultasjoner, tjenester til reduserte priser, leie til lav pris, etc., som er fundamentalt forskjellig fra systemet med foretak og organisasjoner som spesialiserer seg på levering av kommersielle tjenester av en annen karakter.
Imidlertid er det objektivt sett interne problemer med utviklingen av sivilisert entreprenørskap i tjenestesektoren, som inkluderer følgende:
- lavt nivå av sosioøkonomisk utvikling i regionen i republikken Dagestan som helhet;
— lav levestandard for befolkningen;
— ikke-konkurranseevne for produkter og tjenester;
— ugunstig investeringsklima i regionen;
— foreldelse av anleggsmidler;
- underskuddet på det republikanske budsjettet og den fullstendige økonomiske avhengigheten til republikken Dagestan av kvitteringer fra det føderale senteret.
Samtidig er mangelen og inkonsekvensen av den russiske føderasjonens lovgivning, deres mangel på tilpasning til hvordan republikkens økonomi fungerer, mangelen på en mekanisme for å utøve rettighetene, maktene og ansvaret til styringsstrukturene i republikken. På høyeste nivå er mangelen på et rasjonelt system for styring av forretningsaktiviteter i tjenestesektoren fortsatt alvorlige problemer.