Ochrona przewag konkurencyjnych. Zrównoważona przewaga konkurencyjna

W kontakcie z

Koledzy z klasy

Z tego artykułu dowiesz się:

• Jakie są rodzaje przewag konkurencyjnych firmy?
• Jakie są główne przewagi konkurencyjne firmy
• Jak kształtuje się i ocenia przewagi konkurencyjne firmy?
• Jak wykorzystać przewagi konkurencyjne do zwiększenia sprzedaży

Z biegiem czasu ludzkość osiąga nowe wyżyny, otrzymując coraz więcej nowej wiedzy. Dotyczy to również biznesu. Każda firma poszukuje najbardziej opłacalnych rozwiązań marketingowych, starając się budować różne rzeczy i prezentować swoje produkty w jak najlepszym świetle. Wszystkie przedsiębiorstwa prędzej czy później stają w obliczu konkurencji, dlatego istotną rolę na rynku odgrywają przewagi konkurencyjne firmy, które pomagają konsumentowi w podjęciu decyzji o wyborze produktu.

Jakie są przewagi konkurencyjne firmy

Przewagi konkurencyjne firmy to te cechy, właściwości marki lub produktu, które tworzą pewną przewagę firmy nad bezpośrednimi konkurentami. Rozwój sfery gospodarczej jest niemożliwy bez przewag konkurencyjnych. Są częścią korporacyjnego stylu firmy, a także zapewniają ochronę przed atakami konkurencji.

Trwałą przewagą konkurencyjną firmy jest opracowanie rentownego planu rozwoju firmy, za pomocą którego realizowane są jej najbardziej obiecujące możliwości. Taki plan nie może być stosowany przez rzeczywistych lub domniemanych konkurentów, a wyniki realizacji planu nie mogą być przez nich przyjmowane.

Budowanie przewag konkurencyjnych firmy opiera się na jej celach i zadaniach, które są osiągane zgodnie z pozycją firmy na rynku towarów i usług oraz poziomem powodzenia ich realizacji. Reforma funkcjonującego systemu powinna stworzyć podstawy do efektywnego rozwoju czynników przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a także stworzyć silny związek między tym procesem a istniejącymi warunkami rynkowymi.

Jakie są rodzaje przewag konkurencyjnych firmy?

Jakie są przewagi konkurencyjne firmy? Istnieją dwa rodzaje przewagi konkurencyjnej:

1. Sztuczne przewagi konkurencyjne: indywidualne podejście, kampanie reklamowe, gwarancja i tak dalej.
2. Naturalne przewagi konkurencyjne firmy: koszt produktu, kupujący, kompetentne zarządzanie i tak dalej.

Ciekawostka: jeśli firma nie dąży do awansu na rynku towarów i usług, powołując się na szereg takich przedsiębiorstw, ma niejako naturalne przewagi konkurencyjne. Ponadto ma wszelkie możliwości wypracowania sztucznych przewag konkurencyjnych dla firmy, poświęcając na to trochę czasu i wysiłku. Tutaj potrzebna jest cała wiedza o konkurentach, ponieważ ich działania muszą być najpierw przeanalizowane.

Dlaczego musimy analizować przewagę konkurencyjną firmy?

Ciekawa uwaga na temat Runet: z reguły około 90% przedsiębiorców nie analizuje swoich konkurentów, a także nie rozwija przewagi konkurencyjnej za pomocą tej analizy. Następuje tylko wymiana niektórych innowacji, to znaczy firmy przejmują idee konkurentów. Nie ma znaczenia, kto pierwszy wymyślił coś nowego, i tak zostanie to „zabrane”. W ten sposób wyszły na jaw takie frazesy:

• Wysoko wykwalifikowany specjalista;
• Osobiste podejście;
• Najwyższa jakość;
• Konkurencyjny koszt;
• Obsługa pierwszej klasy.

I inne, które w rzeczywistości nie stanowią przewagi konkurencyjnej firmy, gdyż żadne szanujące się przedsiębiorstwo nie zadeklaruje, że jego produkty są złej jakości, a jego pracownicy to nowicjusze.

Co dziwne, możesz na to spojrzeć z drugiej strony. Jeżeli przewagi konkurencyjne firm są minimalne, to start-upom łatwiej jest rozwijać się, czyli gromadzić swoich potencjalnych konsumentów, którzy otrzymują szerszy wybór.

Dlatego konieczne jest prawidłowe wypracowanie strategicznych przewag konkurencyjnych, które zapewnią klientom opłacalny zakup i pozytywne emocje. Zadowolenie klienta musi pochodzić z przedsiębiorstwa, a nie z produktu.

Jakie są źródła przewagi konkurencyjnej firmy?

Struktura przewag konkurencyjnych firmy jest dość ugruntowana. Kiedyś Michael Porter zidentyfikował trzy główne źródła budowania przewagi konkurencyjnej firmy: zróżnicowanie, koszt i koncentracja. Teraz bardziej szczegółowo o każdym z nich:

• Różnicowanie

Realizacja tej strategii przewagi konkurencyjnej firmy opiera się na efektywniejszym świadczeniu usług klientom firmy, a także prezentacji produktów firmy w jak najlepszym świetle.

• Koszty

Realizacja tej strategii opiera się na następujących przewagach konkurencyjnych firmy: minimalnych kosztach dla pracowników, automatyzacji produkcji, minimalnych kosztach skali, możliwości wykorzystania ograniczonych zasobów, a także wykorzystaniu opatentowanych technologii obniżających koszty produkcji.

• Centrum

Strategia ta opiera się na tych samych źródłach, co dwie poprzednie, ale akceptowana przewaga konkurencyjna firmy pokrywa potrzeby wąskiego kręgu klientów. Klienci spoza tej grupy albo są niezadowoleni z takich przewag konkurencyjnych firmy, albo nie są w żaden sposób dotknięci.

Główne (naturalne) przewagi konkurencyjne firmy

Każda firma ma naturalną przewagę konkurencyjną. Ale nie wszystkie przedsiębiorstwa je obejmują. To grupa firm, których przewaga konkurencyjna jest w ich mniemaniu oczywista lub zamaskowana konwencjonalnymi frazesami. Tak więc główne przewagi konkurencyjne firmy to:

1. Cena £. Czy ci się to podoba, czy nie, jedna z głównych zalet każdej firmy. Jeżeli cena towarów lub usług firmy jest niższa od cen konkurencyjnych, ta luka cenowa jest zwykle wskazywana natychmiast. Na przykład „ceny są o 15% niższe” lub „oferujemy produkty detaliczne po cenie hurtowej”. Wskazanie w ten sposób cen jest bardzo ważne, zwłaszcza jeśli firma działa w sferze korporacyjnej (B2B).
2. Czas (czas). Pamiętaj, aby określić dokładny czas dostawy dla każdego rodzaju produktu. To bardzo ważny punkt w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy. Tutaj warto unikać nieścisłych określeń w kategoriach („dostarczymy szybko”, „dostarczymy w samą porę”).
3. Doświadczenie. Kiedy pracownicy Twojej firmy to profesjonaliści w swojej dziedzinie, którzy znają wszystkie „pułapki” prowadzenia biznesu, przekaż to konsumentom. Lubią współpracować ze specjalistami, z którymi można się kontaktować we wszystkich interesujących sprawach.
4. Specjalne warunki. Mogą one obejmować: ekskluzywne oferty dostaw (system rabatowy, dogodna lokalizacja firmy, rozbudowany program magazynowy, wliczone prezenty, płatność po dostawie itp.).
5. Autorytet. Czynnikiem autorytetu są: różne osiągnięcia firmy, nagrody na wystawach, konkursach i innych imprezach, wyróżnienia, znani dostawcy czy kupcy. Wszystko to zwiększa popularność Twojej firmy. Bardzo istotnym elementem jest status profesjonalnego eksperta, który wiąże się z udziałem Twoich pracowników na różnego rodzaju konferencjach, w wywiadach reklamowych oraz w Internecie.
6. Wąska specjalizacja. Ten rodzaj przewagi konkurencyjnej najlepiej wyjaśnić na przykładzie. Właściciel drogiego samochodu chce wymienić niektóre części w swoim aucie i staje przed wyborem: udać się do specjalistycznego salonu, który obsługuje tylko samochody jego marki, albo do standardowego warsztatu samochodowego. Oczywiście wybierze profesjonalny salon. Jest to element unikalnej oferty sprzedaży (USP), który jest często wykorzystywany jako przewaga konkurencyjna firmy.
7. Inne rzeczywiste korzyści. Do takich przewag konkurencyjnych firmy należą: szersza gama produktów, opatentowana technologia produkcji, przyjęcie specjalnego planu sprzedaży towarów i tak dalej. Najważniejsze, żeby się wyróżnić.

Sztuczne przewagi konkurencyjne firmy

Sztuczne przewagi konkurencyjne są w stanie pomóc firmie opowiedzieć o sobie, jeśli nie ma specjalnych ofert. Może się to przydać, gdy:

1. Firma ma strukturę zbliżoną do konkurentów (przewagi konkurencyjne firm w danym obszarze działalności są takie same).
2. Firma zlokalizowana jest pomiędzy dużymi i małymi przedsiębiorstwami (nie posiada dużego asortymentu towarów, nie skupia się na wąskiej specjalizacji i sprzedaje produkty po standardowej cenie).
3. Firma jest na początkowym etapie rozwoju, nie mając szczególnych przewag konkurencyjnych, bazy klientów i popularności wśród konsumentów. Często dzieje się tak, gdy specjaliści decydują się opuścić miejsce pracy i stworzyć własne przedsiębiorstwo.

W takich przypadkach konieczne jest wypracowanie sztucznych przewag konkurencyjnych, którymi są:

1. Wartość dodana. Na przykład firma sprzedaje komputery, nie będąc w stanie konkurować ceną. W takim przypadku możesz skorzystać z następującej przewagi konkurencyjnej firm: zainstaluj system operacyjny i niezbędne standardowe programy na komputerze, a następnie nieznacznie zwiększ koszt sprzętu. To jest wartość dodana, która obejmuje również wszelkiego rodzaju promocje i oferty bonusowe.
2. Dostosowanie osobiste. Ta przewaga konkurencyjna firmy działa świetnie, jeśli konkurenci chowają się za standardowymi frazesami. Jej znaczeniem jest pokazanie twarzy firmy i zastosowanie formuły DLACZEGO. Odnosi sukcesy w każdej dziedzinie działalności.
3. Odpowiedzialność. Dość skuteczna przewaga konkurencyjna firmy. Dobrze komponuje się z dostrajaniem osobowości. Osoba lubi mieć do czynienia z ludźmi, którzy mogą ręczyć za swoje produkty lub usługi.
4. Gwarancja. Zasadniczo istnieją dwa rodzaje gwarancji: okoliczność (na przykład gwarancja odpowiedzialności – „jeśli nie otrzymałeś czeku, zapłacimy za Twój zakup”) oraz gwarancje na produkt lub usługę (na przykład zdolność do do zwrotu lub wymiany towaru w okresie do jednego miesiąca).
5. Opinie. O ile oczywiście nie są zamówione. Dla potencjalnych konsumentów ważny jest status osoby, która mówi o Twojej firmie. Ta zaleta świetnie sprawdza się, gdy opinie prezentowane są na specjalnym formularzu z uwierzytelnionym podpisem osoby.
6. Demonstracja. Jest to jedna z głównych przewag konkurencyjnych firmy. Jeśli firma nie ma zalet lub nie są one oczywiste, może dokonać ilustrowanej prezentacji swojego produktu. Jeśli firma działa w sektorze usług, możesz zrobić prezentację wideo. Najważniejsze tutaj jest prawidłowe skupienie się na właściwościach produktów.
7. Sprawy. Ale może nie być przypadków, zwłaszcza dla nowicjuszy. W takim przypadku możliwe jest tworzenie sztucznych przypadków, których istotą jest świadczenie usług albo sobie, albo potencjalnemu nabywcy, albo istniejącemu klientowi na wzajemnych zasadach. Wtedy otrzymasz etui, które pokaże poziom profesjonalizmu Twojej firmy.
8. Unikalna propozycja sprzedaży. Zostało to już wspomniane w tym artykule. Znaczenie USP polega na tym, że firma działa z pewnymi szczegółami lub dostarcza dane, które odróżniają ją od konkurencji. Tę przewagę konkurencyjną firmy skutecznie wykorzystuje firma „Practicum Group”, która oferuje programy szkoleniowe.

Personel jako przewaga konkurencyjna firmy

Niestety, dziś nie każdy zarząd widzi w pracownikach doskonałą przewagę konkurencyjną firmy. W oparciu o opracowane strategie i cele firmy dochodzą do potrzeby budowania, rozwijania i wzmacniania cech osobistych pracowników, których potrzebują. Ale jednocześnie firmy dochodzą do konieczności stosowania pewnej kombinacji opracowanych strategii (dotyczy to również zarządzania wewnętrznego).

Na tej podstawie należy zwrócić uwagę na kilka ważnych punktów: zidentyfikować i rozwinąć cechy personelu, tworzące przewagę konkurencyjną firmy oraz wyjaśnić przydatność inwestowania w ten zasób.

Jeżeli celem kierownictwa jest stworzenie przewagi konkurencyjnej firmy wobec personelu, to pracuj nad cechami osobowymi pracowników, a także nad koncepcją istoty i skuteczności aspektów, które ujawniają się w pracy zespołowej (powstawanie i synergii), są tutaj bardzo ważne.

Proces stawania się zespołem jako przewagą konkurencyjną firmy nie jest kompletny bez rozstrzygnięcia kilku punktów, które kierownictwo firmy powinno wziąć pod uwagę:

1. Właściwa organizacja działań pracowników.
2. Zainteresowanie pracowników pomyślną realizacją zadań.
3. Kształtowanie chęci zespołu do aktywnego udziału w procesie uzyskiwania wysokich wyników.
4. Wsparcie cech osobistych pracowników niezbędnych dla firmy.
5. Rozwój zaangażowania firmy.

Warto zwrócić uwagę na istotę proponowanych aspektów, które tworzą przewagę konkurencyjną firmy wobec jej pracowników.

Nieliczne znane duże organizacje wygrywają w konkursie właśnie dzięki efektywnemu wykorzystaniu personelu jako przewagi konkurencyjnej firmy, a także dzięki stopniowemu wzrostowi zainteresowania pracowników osiąganiem swoich celów. Głównymi kryteriami sukcesu w procesie wykorzystania wszystkich możliwych zasobów są: chęć pracowników do pozostania częścią firmy i pracy na jej korzyść, oddanie pracowników swojej firmie, zaufanie pracowników do sukcesu oraz dzielenie się przez nich zasad i wartości ich firmy.

Charakteryzuje się następującymi elementami:

• Identyfikacja. Zakłada, że ​​pracownicy mają poczucie dumy ze swojej firmy, a także czynnik przyswajania sobie celów (kiedy pracownicy biorą zadania firmy za swoje).
• Uwikłanie. Zakłada chęć pracowników do inwestowania własnych sił, aktywnego udziału w osiąganiu wysokich wyników.
• Lojalność. Oznacza to psychologiczne przywiązanie do firmy, chęć dalszej pracy na jej korzyść.

Kryteria te są niezwykle ważne w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej firmy wobec personelu.

Stopień lojalności pracowników jest ściśle powiązany z poziomem reakcji pracowników na stymulację zewnętrzną lub wewnętrzną.

Przy budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy wobec personelu warto zwrócić uwagę na kilka aspektów, które ujawniają zaangażowanie pracowników:

• Oddani pracownicy dążą do podnoszenia swoich umiejętności.
• Oddani pracownicy obstają przy swoich poglądach bez manipulacji lub innych negatywnych wpływów.
• Oddani pracownicy dążą do osiągnięcia maksymalnego sukcesu.
• Zaangażowani pracownicy są w stanie wziąć pod uwagę interesy wszystkich członków zespołu, zobaczyć coś poza granicami celu.
• Dedykowani pracownicy są zawsze otwarci na coś nowego.
• Zaangażowani pracownicy mają wyższy stopień szacunku nie tylko do siebie, ale także do innych ludzi.

Lojalność to wielopłaszczyznowa koncepcja. Zawiera etykę zespołu i stopień jego motywacji oraz zasady jego działania i stopień satysfakcji z pracy. Dlatego przewaga konkurencyjna wobec personelu jest jedną z najbardziej efektywnych. To zaangażowanie znajduje odzwierciedlenie w relacjach, jakie pracownicy mają ze wszystkimi wokół nich w miejscu pracy.

Gdy kierownictwo chce stworzyć przewagę konkurencyjną wobec pracowników, wyzwaniem jest budowanie lojalności pracowników. Warunki wstępne formacji dzielą się na dwa typy: cechy osobowe pracowników i warunki pracy.

Przewagi konkurencyjne firmy wobec personelu kształtowane są za pomocą następujących cech osobowych pracowników:

• Powody wyboru tej dziedziny działalności.
• Motywacja pracy i zasady pracy.
• Edukacja.
• Wiek.
• Status rodziny.
• istniejąca etyka pracy.
• Wygoda lokalizacji terytorialnej firmy.

Przewagi konkurencyjne firmy w stosunku do pracowników kształtowane są przy wykorzystaniu następujących warunków pracy:

• Poziom zainteresowania pracowników osiągnięciem maksymalnego sukcesu firmy.
• Poziom świadomości pracowników.
• Stopień stresu pracowników.
• Stopień zaspokojenia ważnych potrzeb pracowników (wynagrodzenia, warunki pracy, możliwość pokazania swojego potencjału twórczego itp.).

Należy jednak wziąć pod uwagę zależność lojalności od cech osobowych personelu i atmosfery w samych firmach. A zatem, jeśli kierownictwo chce stworzyć przewagę konkurencyjną firmy w obliczu jej personelu, musi najpierw przeanalizować, jak poważne są w tej firmie problemy, które mogą negatywnie wpłynąć na lojalność pracowników.

Marka jako przewaga konkurencyjna firmy

Dziś, aby walczyć z konkurencją, firmy umieszczają dodatkowe usługi na liście podstawowych, wprowadzają nowe metody prowadzenia biznesu, stawiają na pierwszym miejscu zarówno personel, jak i każdego konsumenta. Przewagi konkurencyjne firmy wynikają z analizy rynku, opracowania planu jego rozwoju, pozyskania ważnych informacji. Firmy w procesie konkurowania i ciągłych zmian muszą współpracować zarówno z wewnętrznym kierownictwem organizacji, jak i z wypracowaniem strategii, która zapewnia silną pozycję, stabilną konkurencyjność i pozwala śledzić zmieniającą się sytuację na rynku. Dziś dla utrzymania konkurencyjności ważne jest, aby firmy opanowały nowoczesne zasady zarządzania i produkcji, które pozwolą firmom na tworzenie przewag konkurencyjnych.

Znak towarowy (marka) firmy, odpowiednio wykorzystany, może zwiększyć jej przychody, zwiększyć liczbę sprzedaży, uzupełnić istniejący asortyment, informować kupującego o wyłącznych korzyściach produktu lub usługi, pozostać w tej dziedzinie działalności, a także wprowadzić efektywne metody rozwoju. Dlatego marka może stanowić przewagę konkurencyjną firmy. Zarząd, który nie bierze pod uwagę tego czynnika, nigdy nie zobaczy swojej organizacji wśród liderów. Ale znak towarowy to dość kosztowna opcja dla przewagi konkurencyjnej firmy, która wymaga specjalnych umiejętności zarządzania, znajomości metod pozycjonowania firmy i doświadczenia w pracy z marką. Istnieje kilka etapów rozwoju marki, związanych konkretnie z tematem jej relacji z konkurencją:

1. Wyznaczanie celów:
   • Formułowanie celów i zadań firmy (początkowy etap tworzenia jakichkolwiek przewag konkurencyjnych firmy).
   • Ugruntowanie znaczenia marki w firmie.
   • Ugruntowanie niezbędnej pozycji marki (charakterystyka, długofalowe, konkurencyjne przewagi firmy).
   • Ustal mierzalne kryteria marki (KPI).

1. Plan rozwoju:
   • Ocena istniejących zasobów (początkowy etap tworzenia jakichkolwiek przewag konkurencyjnych firmy).
   • Zatwierdzenie klientów i wszystkich wykonawców.
   • Zatwierdzanie terminów rozwoju.
   • Identyfikacja dodatkowych celów lub przeszkód.

1. Ocena obecnej pozycji marki (dotyczy istniejących marek):
   • Popularność marki wśród klientów.
   • Świadomość marki potencjalnych klientów.
   • Lojalność marki wobec potencjalnych klientów.
   • Stopień lojalności wobec marki.

1. Ocena stanu rzeczy na rynku:
   • Ocena konkurentów (początkowy etap tworzenia jakichkolwiek przewag konkurencyjnych firmy).
   • Ocena potencjalnego konsumenta (kryteriami są preferencje i potrzeby).
   • Ocena rynku sprzedaży (podaż, popyt, rozwój).

1. Sformułowanie istoty marki:
   • Cel, pozycja i korzyści marki dla potencjalnych klientów.
   • Wyłączność (przewagi konkurencyjne dla firmy, wartość, cechy).
   • Atrybuty znaku towarowego (komponenty, wygląd, główna idea).

1. Planowanie zarządzania marką:
   • Praca nad opracowaniem elementów marketingowych i wyjaśnieniem procesu zarządzania marką (zawarte w księdze znaku organizacji).
   • Powołanie pracowników odpowiedzialnych za promocję marki.

1. Wprowadzenie i zwiększenie popularności marki (od tego etapu zależy sukces przewag konkurencyjnych firmy w zakresie promocji marki):
   • Opracowanie media planu.
   • Zamawianie materiałów promocyjnych.
   • Dystrybucja materiałów promocyjnych.
   • Wielofunkcyjne programy lojalnościowe.

1. Analiza skuteczności marki i wykonanej pracy:
   • Ocena ilościowych cech marki (KPI) ustalonych na pierwszym etapie.
   • Porównanie uzyskanych wyników z planowanymi.
   • Wprowadzanie zmian w strategii.

Niezbędnym kryterium skutecznego wdrożenia znaku towarowego jako przewagi konkurencyjnej firmy jest trzymanie się jednego stylu korporacyjnego, jakim jest wizualna i semantyczna integralność wizerunku firmy. Składnikami stylu korporacyjnego są: nazwa produktu, znak towarowy, znak towarowy, motto, barwy korporacyjne, mundury pracowników oraz inne elementy własności intelektualnej firmy. Styl korporacyjny to zbiór ustnych, kolorystycznych, wizualnych, indywidualnie zaprojektowanych stałych (komponentów), które gwarantują firmie wizualną i semantyczną integralność produktów firmy, jej zasobów informacyjnych, a także całej struktury. Styl korporacyjny może również stanowić przewagę konkurencyjną firmy. Jej istnienie sugeruje, że szefem firmy jest wywarcie dobrego wrażenia na klientach. Głównym celem brandingu jest wywołanie u klienta pozytywnych odczuć, których doświadczył kupując produkty tego przedsiębiorstwa. Jeśli inne elementy marketingu działają najlepiej, styl korporacyjny jest w stanie stworzyć pewne przewagi konkurencyjne dla firmy (dokładnie w ramach tematu możliwości konkurowania):

• Wpływa pozytywnie na pozycję estetyczną i odbiór wizualny firmy;
• Zwiększa efektywność pracy zbiorowej, może mobilizować kadrę, zwiększa zainteresowanie pracowników i poczucie ich potrzeby dla organizacji (przewaga konkurencyjna firmy wobec kadry);
• Przyczynia się do osiągnięcia uczciwości w kampanii reklamowej i innej komunikacji marketingowej organizacji;
• Zmniejsza koszty rozwoju komunikacji;
• Zwiększa efektywność projektów reklamowych;
• Zmniejsza koszty sprzedaży nowych produktów;
• Ułatwia klientom poruszanie się po przepływach informacji, pozwala na dokładne i szybkie odnalezienie produktów firmy.

Powiązanie marki składa się z czterech elementów, które również należy wziąć pod uwagę przy budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy:

1. kryteria niematerialne. Obejmuje to wszystko, co ma związek z informacją o marce: jej ideę, stopień popularności i wyróżniające cechy.
2. Kryteria namacalne. Tutaj bardzo ważną rolę odgrywa wpływ na narządy zmysłów. Kryteria te są funkcjonalne (na przykład specjalny formularz dla wygodniejszego użytkowania), fizyczne, a także wizualne (wyświetlanie marki na materiałach promocyjnych). Zarówno materialne, jak i niematerialne kryteria są niezbędne do budowania przewagi konkurencyjnej firmy.
3. cechy emocjonalne. Marka jest przewagą konkurencyjną firmy, gdy budzi pozytywne emocje i zaufanie klientów. Tutaj konieczne jest zastosowanie namacalnych kryteriów (na przykład unikalna kampania reklamowa). Eksperci przekonują, że kryteria te tworzą wśród klientów opinię o niematerialnych cechach marki.
4. Racjonalne cechy. Opierają się one na kryteriach funkcjonalnych produktu (np. ekonomiczne pojazdy z akumulatorami Volkswagena lub Duracell, które wytrzymują „do dziesięciu razy dłużej”), sposobie komunikowania się z konsumentami (np. Amazon) oraz relacjami między klientami a firmą będącą właścicielem brand (promocje dla stałych klientów różnych linii lotniczych). Uwzględnienie racjonalnych cech jest bardzo ważne w kształtowaniu przewag konkurencyjnych firmy.

Przy rozwijaniu przewag konkurencyjnych firmy konieczna jest znajomość głównych nośników elementów stylu korporacyjnego:

• Elementy elementów serwisowych (duże naklejki, duże panele, kalendarze naścienne itp.).
• Elementy pracy biurowej (papier firmowy, formularze rejestracyjne, bloki materiałów papierowych na notatki itp.).
• Reklama na papierze (katalogi, wszelkiego rodzaju kalendarze, broszury, broszury itp.).
• Produkty z pamiątkami (pióra wieczne, koszulki, artykuły papiernicze do biura itp.).
• Elementy propagandy (materiały w mediach, projekty sal na różne imprezy, prospekty propagandowe).
• Dokumentacja (wizytówki, przepustki, zaświadczenia dla personelu itp.).
• Inne formy (baner firmowy, materiały opakowaniowe z symbolami firmowymi, mundury pracownicze itp.).

Znak towarowy wpływa również na przewagę konkurencyjną firmy w stosunku do personelu, przyczyniając się do mobilizowania pracowników, którzy czują się ważni dla organizacji. Okazuje się, że znak towarowy jest elementem procesu rozwoju firmy, zwiększania jej przychodów i sprzedaży, a także przyczynia się do uzupełnienia asortymentu i podniesienia świadomości klientów o wszystkich pozytywnych aspektach usługi lub produktu. Warunki te wzmacniają przewagę konkurencyjną firmy.

Przewagi konkurencyjne firmy: przykłady światowych gigantów

Przykład 1. Przewagi konkurencyjne Apple:

1. Technologia. To jedna z głównych przewag konkurencyjnych innowacyjnej firmy. Każdy element oprogramowania i wsparcia technologicznego jest rozwijany w ramach jednego przedsiębiorstwa, dzięki czemu komponenty doskonale współgrają w całości. Ułatwia to pracę programistom, zapewnia wysoką jakość produktu i obniża koszty. Dla konsumenta ważną rolę odgrywa wygoda użytkowania i elegancki wygląd urządzeń. Komplet niezbędnych części i programów to nie tylko przewaga konkurencyjna firmy, ale także fakt, że konsumenci kupują nowe gadżety.
2. HR Jedną z głównych przewag konkurencyjnych firmy jest jej personel. Apple zatrudnia wysokiej klasy profesjonalistów (najbardziej sprawnych, kreatywnych i zaawansowanych) i stara się ich zatrzymać w firmie, zapewniając godziwe zarobki, różne bonusy za osobiste osiągnięcia. Oszczędza również na niewykwalifikowanej sile roboczej i kosztach pracy dzieci w zakładach dostawców Inventec i Foxconn.
3. Zaufanie konsumentów. Za pomocą skutecznej strategii PR i strategii marketingowej firmy udaje się organizacji stworzyć dla siebie stałą bazę klientów, a także zwiększyć popularność marki. Wszystko to zwiększa sukces wykorzystania przewag konkurencyjnych międzynarodowej firmy Apple. Na przykład firma współpracuje z obiecującymi muzykami (YaeNaim, Royksopp, Feist i tak dalej). Najbardziej znane organizacje (na przykład SciencesPoParis) zawierają umowy na całkowite przejęcie ich bibliotek z produktami firmy. Na całym świecie istnieje około 500 sklepów, które sprzedają wyłącznie produkty Apple.
4. Innowacja. To główna przewaga konkurencyjna innowacyjnej firmy. Inwestując w badania i rozwój, organizacja szybko reaguje na pojawiające się potrzeby klientów. Przykładem jest Macintosh, opracowany w 1984 roku, który zyskał popularność komercyjną i miał elementy graficzne, które były pożądane wśród użytkowników, a także miał zmiany w systemie poleceń. W 2007 roku został wydany pierwszy iPhone, który zyskał ogromną popularność. MacBookAir nie traci swojej pozycji, wciąż pozostając najcieńszym laptopem naszych czasów. Te przewagi konkurencyjne firmy są ogromnym sukcesem i są niezaprzeczalne.
5. Organizacja łańcucha dostaw. Popularność marki Apple przyczynia się do tego, że firma zawarła wiele umów produkcyjnych z fabrykami dostawców. Zapewnia to firmie własną podaż i odcina podaż dla konkurentów, którzy muszą kupować odpowiednie komponenty na rynku po wyższych kosztach. To ogromna przewaga konkurencyjna dla firmy, która osłabia konkurencję. Apple często inwestuje w usprawnienia łańcucha dostaw, które generują większe przychody. Na przykład w latach 90. wiele firm transportowało komputery drogą wodną, ​​ale Apple w przeddzień Bożego Narodzenia przepłacił około 50 mln dolarów za transport produktów drogą powietrzną. Ta przewaga konkurencyjna firmy wyeliminowała konkurentów, którzy nie chcieli lub nie domyślali się transportować towarów w ten sposób. Ponadto firma prowadzi ścisłą kontrolę nad dostawcami, stale żądając dokumentacji wydatków.

Przykład #2. Przewagi konkurencyjne Coca-Coli

1. .Główne zalety Główną przewagą konkurencyjną firmy handlowej Coca-Cola jest jej popularność, ponieważ jest to największa marka wśród producentów napojów bezalkoholowych, z około 450 rodzajami produktów. Ta marka jest najdroższa na świecie, obejmuje 12 kolejnych firm produkcyjnych (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite i tak dalej). Przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że jest pierwszym dostawcą wszelkiego rodzaju napojów bezalkoholowych.
2. Technologie z Coca-Cola(jest to główna przewaga konkurencyjna firmy). Było wielu, którzy chcieli poznać sekretny przepis na drinki. Ten przepis znajduje się w skarbcu bankowym Trust Company Of Georgia w USA. Tylko kilku czołowych menedżerów organizacji może go otworzyć. Gotowa baza napoju trafia do zakładów produkcyjnych, gdzie jest mieszana z wodą w specjalistycznym, precyzyjnym procesie. Stworzenie tej podstawy napoju dzisiaj nie jest najłatwiejszym zadaniem. Sztuczka polega na tym, że skład napoju zawiera „naturalne smaki”, których konkretne elementy nie są określone.
3. Innowacja(w tym przewaga konkurencyjna firmy w dziedzinie ekologii):
   • Firma chce zwiększyć niski poziom sprzedaży za pomocą nowoczesnego sprzętu. Takie urządzenia są w stanie nalewać ponad 100 rodzajów napojów i tworzyć oryginalne miksy (na przykład cola light i dietetyczna).
   • Przewaga konkurencyjna firmy Coca-Cola w zakresie ochrony środowiska polega na opracowaniu programu recyklingu Reimagine. Przyczynia się to do tego, że w zarządzaniu firmą będzie łatwiejszy do recyklingu i sortowania odpadów. W takiej maszynie można umieścić pojemniki z tworzywa sztucznego i aluminium, z wyłączeniem procesu sortowania. Ponadto urządzenie gromadzi punkty, które służą do kupowania napojów firmowych, markowych toreb i odwiedzania różnych projektów rozrywkowych.
   • Ta przewaga konkurencyjna firmy sprawdza się znakomicie, ponieważ firma dąży do wytwarzania produktu przyjaznego dla środowiska. Ponadto Coca-Cola opracowuje program wykorzystania samochodów eStar, które działają bez szkodliwych emisji spowodowanych silnikami elektrycznymi.
4. Przewaga geograficzna. Geograficzną przewagą konkurencyjną firmy jako firmy budowlanej jest to, że sprzedaje swoje produkty w 200 krajach na całym świecie. Na przykład w naszym kraju istnieje 16 zakładów produkcyjnych Coca-Coli.

Przykład #3. Przewagi konkurencyjne Nestlé.

1. Asortyment produktów i strategia marketingowa. Przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że operuje szeroką gamą produktów, a także dużym asortymentem marek, które umacniają ją na rynku towarów. Produkty składają się z około 30 głównych marek i ogromnej liczby lokalnych (lokalnych) marek. Przewaga konkurencyjna Nestle polega na tworzeniu narodowej strategii opartej na potrzebach ludzi. Na przykład napój kawowy Nescafe, który ma inną strukturę produkcji dla różnych krajów. Wszystko zależy od potrzeb i preferencji kupującego.
2. Efektywne zarządzanie i struktura organizacyjna. Bardzo istotna przewaga konkurencyjna firmy. Wskaźnikiem sukcesu jest wzrost sprzedaży firmy o 9% w 2008 roku, który został uznany za kryzys. Organizacja posiada skuteczne zarządzanie personelem oraz efektywne finansowanie nowych projektów i programów. Programy te to zakup udziałów w innych firmach, nawet konkurencyjnych. Tym samym przewaga konkurencyjna firmy polega na jej ekspansji. Dodatkowo zdecentralizowany system zarządzania firmą oraz kompetentne zarządzanie jej strukturami pomaga Nestle szybko reagować na zmiany rynkowe.
3. Innowacja. Największą przewagą konkurencyjną firmy jest to, że jest ona największym inwestorem w projekty naukowe i innowacje technologiczne, które przyczyniają się do rozwoju firmy poprzez wprowadzanie technologii zaspokajających potrzeby klientów, różnicowanie produktów i poprawę doznań smakowych. Ponadto innowacje są wykorzystywane w unowocześnianiu procesów produkcyjnych. Ta przewaga konkurencyjna firmy rozwiązuje kwestię optymalizacji wytwarzania i wytwarzania produktu przyjaznego środowisku.
4. Globalna obecność na światowych rynkach. Niezaprzeczalna przewaga konkurencyjna firmy, która opiera się na historii jej powstania, ponieważ od momentu pojawienia się na rynku sukcesywnie rozszerzała się i doskonaliła, obejmując cały świat. Nestle jest zainteresowane zbliżeniem konsumenta do firmy. Umożliwia swoim działom samodzielne powoływanie kierowników, organizację produkcji i dostaw wyrobów oraz współpracę ze sprawdzonymi dostawcami.
5. Wykwalifikowany personel. Ta przewaga konkurencyjna firmy w stosunku do personelu polega na dużych kosztach firmy na szkolenie jej pracowników na poziomie międzynarodowym. Nestle tworzy ze swoich pracowników wysoko wykwalifikowany zespół managerów. Centrala pracowników w naszym kraju liczy ok. 4600 osób, a globalny zasób ludzki firmy to ok. 300 tys. pracowników.

Przykład numer 4. Przewagi konkurencyjne Toyoty

1. Produkty wysokiej jakości. Główną przewagą konkurencyjną firmy jest produkt na najwyższym poziomie. W naszym kraju w 2015 roku sprzedano około 120 tysięcy samochodów tej marki. Fakt, że ta przewaga konkurencyjna firmy jest decydująca, powiedział jej były prezes Fujio Cho. I dlatego kupując samochód Toyoty konsument ma zagwarantowany zestaw nowoczesnych rozwiązań technologicznych.
2. Szeroka gama modeli. Salony Toyoty obsługują wszystkie modele samochodów marki: Toyota Corolla (kompaktowy samochód osobowy), Toyota Avensis (uniwersalny i wygodny samochód), Toyota Prus (nowy model), Toyota Camry (prezentowana jest cała seria samochodów), Toyota Verso ( samochód dla całej rodziny), Toyota RAV4 (małe SUV-y), Toyota LandCruiser 200 i LandCruiser Prado (popularne współczesne SUV-y), Toyota Highlander (crossovery z napędem na wszystkie koła), Toyota Hiace (wygodne, małe auto). Jest to doskonała przewaga konkurencyjna firmy, ponieważ zestaw modeli samochodów prezentowany jest konsumentom o różnych preferencjach i możliwościach finansowych.
3. Skuteczny marketing. Doskonałą przewagą konkurencyjną firmy jest certyfikacja samochodów z przeglądami Toyota Tested. Klienci kupujący takie auto w naszym kraju mają możliwość uzyskania całodobowej pomocy, która polega na stałej pracy służb wsparcia technicznego. Samochody firmy można nabyć w ramach programu Trade-In, który ułatwia zakup dzięki korzystnym ofertom Toyoty.
4. Klient jest na pierwszym miejscu. Kolejna ważna przewaga konkurencyjna firmy, dla której Toyota opracowała w 2010 roku program Personal & Premium, prezentując go na międzynarodowych targach motoryzacyjnych w Moskwie. Program obejmuje dostępność korzystnych ofert kredytowych przy zakupie samochodu. Specjaliści z badania New Car Buy Survey odkryli, że rosyjscy konsumenci są najbardziej lojalni wobec Toyoty.
5. Efektywne zarządzanie firmą. Ta przewaga konkurencyjna firmy wyraża się w obecności skutecznego programu ERP, który może kontrolować cały zestaw działań związanych ze sprzedażą samochodów Toyoty w Rosji online. Program został opracowany w 2003 roku. Wyjątkowość tego programu w Rosji polega na połączeniu go z pozycją na rynku, z różnymi cechami prowadzenia biznesu w naszym kraju, z obowiązującymi przepisami. Kolejną przewagą konkurencyjną firmy jest holistyczna struktura korporacyjna, która pomaga firmie i jej partnerom w szybkim operowaniu danymi o dostępności określonych modeli produktów w salonach, magazynach itp. Ponadto Microsoft Dynamics AX zawiera całą dokumentację operacji wykonywanych na samochodach.

Przykład nr 5. Przewagi konkurencyjne Grupy Samsung

1. Zaufanie konsumentów. Firma powstała w 1938 roku i przez wiele lat ciężkiej pracy osiągnęła znakomite wyniki (m.in. 20 miejsce w wartości marki, drugie miejsce w dziedzinie sprzętu). Najważniejszą przewagą konkurencyjną Grupy Samsung jest zaufanie konsumentów. Organizacja zarządzania dokumentami okazała się „najbardziej niezawodna” na świecie. Są to wskaźniki, które pokazują, jak historia firmy, marka i zaufanie klientów zamieniają się w ogromną przewagę konkurencyjną firmy.
2. Zarządzanie firmą. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na jej ogromnym doświadczeniu w dziedzinie zarządzania, a także na ciągłym doskonaleniu metod zarządzania na zmieniającym się rynku. Na przykład niedawna reforma firmy w 2009 r. spowodowała, że ​​działy firmy zyskały większą niezależność, co uprościło cały proces zarządzania.
3. Technologia. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że pracuje z wysokimi technologiami. Samsung Group jest pionierem technologii sprężarek tłokowych i rotacyjnych, światłowodów, zastosowania i koncentracji energii. Ponadto firma opracowała najcieńsze zasilacze litowo-jonowe. Przewagi konkurencyjne firmy jako firmy budowlanej przejawiają się w tym, że zajmuje pierwsze miejsce w rozwoju systemów komunikacji dla obszarów działalności biznesowej i rozwija się w zakresie tworzenia technologii dla gazociągów i ropociągów, a także innych obszarów budowy.
4. Obecność innowacyjnej przewagi firmy. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że niestrudzenie działa w zakresie modernizacji urządzeń i innowacyjnych komponentów produktów. Organizacja obejmuje wiele oddziałów naukowych na całym świecie. Prowadzą działalność badawczą w zakresie chemicznych zasobów prądowych, oprogramowania i różnego sprzętu. Samsung wdraża program promujący elektrotechnikę i pracuje nad sposobami zachowania zasobów energetycznych. Przewagą konkurencyjną firmy jest również zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych pracowników z różnych części świata. Ponadto korporacja współpracuje z najlepszymi uczelniami technologicznymi na świecie, inwestując w ich rozwój i pomysły.
5. Skuteczny system marketingowy firmy. Przewagą konkurencyjną firmy jest także silna kampania marketingowa w wielu obszarach działalności (w konkurencji z Apple Corporation Samsung prowadził dość agresywną politykę reklamową, starając się ją prześcignąć). W tym obszarze działa oddział firmy o nazwie „Cheil Communications”. Zajmuje się reklamą, analizą marketingową oraz analizą sytuacji rynkowej. Ponadto elementem przewagi konkurencyjnej firmy jest jej pomoc w zakresie działalności charytatywnej, która pozyskuje konsumenta i zwiększa jego popularność. Korporacja posiada również specjalne wydziały zajmujące się działalnością charytatywną.

Jak kształtuje się od podstaw przewagi konkurencyjne firmy?

Oczywiście każda organizacja ma swoje plusy i minusy, nawet jeśli nie zajmuje czołowej pozycji i nie wyróżnia się na rynku. Aby przeanalizować przyczyny tych zjawisk i wypracować dla firmy skuteczne przewagi konkurencyjne, trzeba, o dziwo, zwrócić się do własnego konsumenta, który jak nikt inny potrafi prawidłowo ocenić sytuację i wskazać niedociągnięcia.

Klienci mogą wskazać różne przewagi konkurencyjne firmy: lokalizację, niezawodność, proste preferencje i tak dalej. Niezbędne jest komponowanie i ocena tych danych, aby móc zwiększyć rentowność przedsiębiorstwa.

To jednak nie wystarczy. Opisz na piśmie mocne i słabe strony (co masz, a czego nie) swojej firmy. Aby wypracować skuteczne przewagi konkurencyjne firmy, warto jasno i konkretnie określić wszystkie szczegóły, na przykład:

Nie wszystkie przewagi konkurencyjne firmy powinny znaleźć odzwierciedlenie w tym bloku, ale tutaj ważne jest wskazanie wszystkich plusów i minusów organizacji, na których trzeba będzie budować.

Skoncentruj się, podziel kartkę papieru na dwie części i zacznij umieszczać tam zalety i wady swojej firmy. Następnie oceń niedociągnięcia i przekształć je w przewagi konkurencyjne firmy. Na przykład:

Tutaj wszystko nie jest takie trudne. Następnie, korzystając z tej listy, należy rozwijać przewagi konkurencyjne firmy od podstawowych do najmniej znaczących. Powinny być jasne dla potencjalnego klienta, zwięzłe i skuteczne.

Jest też pewien aspekt utrzymywany w tajemnicy przez wiele firm. Może być stosowany okresowo, gdy nie można zrealizować innych przewag konkurencyjnych firmy lub gdy konieczne jest zaktywizowanie skuteczności jej przewag. Zalety organizacji muszą być poprawnie połączone z zaspokojeniem potrzeb konsumenta.

Ilustrujące przykłady:

• To było: Doświadczenie - 15 lat.

• Stało się: Redukcja kosztów o 70%, dzięki wieloletniemu doświadczeniu firmy

• To było: Obniżone ceny towarów.

• Stało się: Koszt produkcji jest niższy o 20%, a koszt transportu - o 15% ze względu na obecność własnych pojazdów.

Jak oceniana jest przewaga konkurencyjna firmy?

Sukces przewagi konkurencyjnej firmy można ocenić poprzez pełną ocenę mocnych i słabych stron pozycji firmy w konkurencji oraz porównanie wyników analizy z wynikami konkurencji. Analizę można przeprowadzić odwołując się do metody wykładniczej oceny KFU.

Dobrze zaprojektowany plan działania może zmienić wady konkurencyjnych firm w przewagę konkurencyjną Twojej firmy.

Kryteria tej analizy to:

• Stabilność firmy w ochronie swojej pozycji w ramach zmian rynkowych w zakresie swoich branż, zaciekłej konkurencji i przewag konkurencyjnych konkurencyjnych firm.
• Obecność skutecznych przewag konkurencyjnych w firmie lub ich brak lub brak.
• Szanse na osiągnięcie sukcesu w konkurencji przy obsłudze tego planu działania (pozycja firmy w systemie konkurencyjnym).
• Poziom stabilności firmy w bieżącym okresie.

Analizę działań konkurentów można przeprowadzić metodą szacunków ważonych lub nieważonych. Te pierwsze są określane przez pomnożenie wyniku firmy przez pewien wskaźnik szans konkurencyjnych (od 1 do 10) przez jego wagę. Drugi zakłada, że ​​wszystkie czynniki wydajności są równie ważne. Najskuteczniejsze przewagi konkurencyjne firmy realizowane są wtedy, gdy ma ona najwyższe oceny.

Ostatni etap zakłada, że ​​specjaliści firmy muszą zidentyfikować strategiczne błędy, które negatywnie wpływają na kształtowanie przewag konkurencyjnych firmy. Skuteczny program powinien zawierać sposoby wyjścia z każdej trudnej sytuacji.

Zadaniem tego etapu jest stworzenie spójnej listy problemów, których przezwyciężenie ma ogromne znaczenie dla kształtowania przewag konkurencyjnych firmy i jej strategii. Lista wyświetlana jest na podstawie wyników oceny działalności firmy, sytuacji na rynku oraz pozycji konkurentów.

Nie można zidentyfikować tych problemów bez odniesienia się do następujących punktów:

• W jakich przypadkach przyjęty program nie jest w stanie uchronić firmy przed zewnętrznymi i wewnętrznymi sytuacjami problemowymi?
• Czy przyjęta strategia zapewnia przyzwoity stopień ochrony przed bieżącymi działaniami konkurentów?
• W jakim stopniu przyjęty program wspiera przewagi konkurencyjne firmy i jest z nimi łączony?
• Czy przyjęty program w tym obszarze działania skutecznie uwzględnia oddziaływanie sił napędowych?

Należy dążyć do tego, aby przewagi konkurencyjne firmy były wykorzystywane przez handlowców. Zwykle mają szeroką wiedzę o produkcie i firmie, ale nie o konkurentach własnej organizacji, co jest poważnym błędem. Znajomość przewag konkurencyjnych Twojej firmy oraz umiejętność pracy nad przewagą konkurencyjną to jedna z ważnych umiejętności menedżerów sprzedaży.

Prawie każdy ma możliwość wprowadzenia systemu zniżek. Właściwe wykorzystanie przewag konkurencyjnych firmy nie wyraża się w dumpingu, ale w sztuce umacniania pozycji swojej organizacji i jej interesów.

Aby opanować tę sztukę, możesz wziąć udział w szkoleniach organizacji Practicum Group. Świadczy usługi w zakresie prowadzenia programów szkoleniowych, które poprawiają wydajność personelu, zarządzania, przewagi konkurencyjnej firmy, a także zwiększają sprzedaż i wzmacniają relacje z konsumentem.

Lista usług:

• Program szkoleniowy dla managerów sprzedaży „PROFESJONALNY”.
• Szkolenia dla menedżerów i pracowników.
• Szkolenie liderów.
• Szkolenia w specjalistycznym ośrodku „Practicum Group”.

Założycielem organizacji Practicum Group jest Evgeniy Igorevich Kotov. Działa od 2006 roku i przez cały ten czas przeszkolił ponad 40 tysięcy osób: pracowników, menedżerów, menedżerów wszelkiego typu i tak dalej.

Organizacja obejmuje około 100 miast krajów WNP, a także Turcję, Mołdawię, Łotwę, Kirgistan i Kazachstan

Aby firma odniosła sukces na rynku, musi mieć przewagę nad organizacjami, które produkują podobne produkty lub świadczą podobne usługi. Przewaga konkurencyjna to skoncentrowany przejaw wyższości nad konkurentami w różnych obszarach danej organizacji, mierzony wskaźnikami ekonomicznymi i finansowymi. Nie należy tego rozumieć jako potencjalnej szansy przedsiębiorstwa. Nie jest to możliwość, ale fakt, który ma miejsce w wyniku rzeczywistych preferencji określonego kręgu nabywców. W biznesie przewaga konkurencyjna jest jednym z głównych, głównych celów i rezultatem działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Aby osiągnąć ten cel, niezbędny jest wysiłek całego zespołu organizacji.

Przewaga konkurencyjna może pojawić się, gdy w przedsiębiorstwie panuje niski koszt towarów lub usług, wysoki poziom zróżnicowania produktów, wprowadzane są optymalne innowacje i dość szybka reakcja na potrzeby rynku. Obejmuje to wydajność pracy i kwalifikacje personelu, wysoki profesjonalizm menedżerów oraz wysoki poziom zarządzania strategicznego.

Przewaga konkurencyjna ma charakter porównawczy, ponieważ można ją zidentyfikować jedynie poprzez wpływ na wyniki sprzedaży.

Liczba preferowanych wyborów przez respondentów może służyć jako odzwierciedlenie oceny produktu, która jest wynikiem analizy marketingowej.

Na szczególnej pozycji znajdują się produkty, które mają unikalne cechy, które nie mają analogów. Towary takie, posiadając absolutną przewagę konkurencyjną, mają (oprócz wyjątkowej wartości) także to, że przekraczają na pewien czas granice konkurencji i są monopolistami na rynku. Jednak ten rodzaj wspieranego przez państwo monopolu jest wzmacniany przez opatentowanie nowych funkcji produktów. Te bezwzględne przewagi stworzą dodatkowy bodziec do rozwoju naukowego i technologicznego, który pomoże rozwinąć konkurencję.

Przewaga konkurencyjna jakiegokolwiek przedmiotu gospodarczego nie może być uniwersalna, może być jedynie względna.

Aby to osiągnąć, potrzebna jest jednak cała gama działań, które mogą okazać się niewystarczające, gdyż czynniki zewnętrzne mogą okazać się silniejsze.

Właśnie analizie wpływu różnych czynników na organizację poświęcona jest teoria przewag konkurencyjnych Portera. W International Competition (1990) doszedł do następującego wniosku: globalne przewagi konkurencyjne krajowych przedsiębiorstw zależą przede wszystkim od otoczenia makroekonomicznego i społecznego, w jakim działają w kraju. Makrootoczenie determinowane jest nie tylko czynnikami produkcji, ale także takimi czynnikami jak popyt na rynku krajowym; rozwój branż pokrewnych; poziom zarządzania w kraju; poziom konkurencji; polityka gospodarcza rządu; zdarzenia losowe (wojna, nieoczekiwane odkrycia i inne). Obecność tych sześciu czynników w dużej mierze determinuje przewagi konkurencyjne organizacji, branż i krajów na globalnym rynku.

Określenie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa

Przewagi konkurencyjne. Definicja przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Przewagi konkurencyjne oparte na niskich kosztach. Zróżnicowanie produktów. Strategie skupienia, pionierstwa i synergii. Strategie innowacji i szybkiego reagowania.

Przewaga konkurencyjna - aktywa i cechy lub cechy firmy, które dają jej przewagę nad konkurentami w konkurencji. Może to być sprzęt oszczędzający koszty, znaki towarowe innowacyjnych produktów, własność surowców, materiałów itp.

Podstawą przewagi konkurencyjnej jest często inny stopień dostępności zasobów (kanałów dystrybucji, wiedzy specjalistycznej czy technologii logistycznych), które mogą dać firmie przewagę kosztową lub jakościową towarów lub usług nad konkurentami.

Strategia przywództwa kosztowego ma na celu osiągnięcie przewagi konkurencyjnej dzięki niskim kosztom niektórych ważnych elementów produktu lub usługi, a co za tym idzie niższym kosztom w porównaniu z konkurencją. Dążenie do bycia producentem o najniższych kosztach w branży jest skutecznym sposobem konkurowania na rynkach, na których większość kupujących jest wrażliwa na ceny. Celem jest utrzymanie przewagi kosztowej nad konkurencją i generowanie większych zysków. Jednocześnie produkty mogą być sprzedawane po niższych cenach, aby „odbić” nabywców od konkurentów lub po obecnych cenach rynkowych, ale w tym przypadku firma ma możliwość skierowania większej ilości środków na marketing i sprzedaż. Strategie przywództwa kosztowego stosują takie firmy, jak General Electric w przypadku sprzętu AGD, BiC w przypadku długopisów, Ford w przypadku ciężkich samochodów ciężarowych. Rosyjscy producenci programów komputerowych przodują pod względem kosztów. O innych rosyjskich gałęziach przemysłu nadal trudno mówić ze względu na informacyjnie zamknięte przedsiębiorstwa.

Strategia ta oznacza zdolność przedsiębiorstwa do opracowywania, wytwarzania i sprzedawania podobnych produktów bardziej efektywnie niż konkurenci. W tym przypadku główna uwaga menedżerów przedsiębiorstw skierowana jest na kontrolę kosztów, która jest niezbędnym warunkiem realizacji takiej strategii. Jednocześnie jakość produktów, obsługi i inne parametry nie są tak istotne. Przywództwo kosztowe to agresywna strategia mająca na celu osiągnięcie efektywności produkcji i zapewnienie ścisłej kontroli wszelkiego rodzaju kosztów, czyli jest to strategia wewnętrzna lub strategia efektywności operacyjnej.

Strategię koncentracji, czyli wąskiej specjalizacji, można zdefiniować jako wybór ograniczonego zakresu działalności gospodarczej z ostro zdefiniowanym kręgiem konsumentów. Strategia ta zakłada koncentrację działań firmy na stosunkowo niewielkiej grupie docelowej konsumentów, części asortymentu, dowolnym aspekcie działalności. Radykalnie różni się od dotychczasowych strategii, ponieważ opiera się na wyborze wąskiego obszaru konkurencji w ramach branży (nisza rynkowa).

Przykładami firm, które stosują strategię koncentracji lub niszę rynkową, są sklep Big People w Nowosybirsku (towary dla osób o dużych rozmiarach), salon Svadebny (towary specjalnego przeznaczenia), sklepy z akcesoriami modowymi, firmy zajmujące się naprawą samochodów używanych.

Strategia pierwszego poruszenia lub wczesne wejście na rynek oznacza, że ​​firma jako pierwsza oferuje na rynku oryginalny produkt lub usługę. Taka strategia może zapewnić trwałą przewagę konkurencyjną, uzyskać monopol, ultrawysokie zyski i osiągnąć szybki wzrost firmy. Przewaga pierwszego gracza polega na byciu pierwszym w danym biznesie, na danym terytorium lub na nowym rynku. Co więcej, nowe rynki mogą pojawić się w wyniku tworzenia nowych technologii, wykorzystania istniejących technologii w nowym kontekście, pojawienia się nowych potrzeb osobistych, problemów środowiskowych, nowych instrumentów finansowych i narzędzi zarządzania ryzykiem.

Strategia synergii to strategia uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez połączenie dwóch lub więcej jednostek biznesowych (jednostek biznesowych) w jednej ręce. Obecność efektu synergicznego i umiejętność zarządzania tym efektem tworzy swoistą przewagę konkurencyjną, która jest realizowana na poziomie przedsiębiorstwa jako całości i która ostatecznie przejawia się na różnych rynkach produktowych w obniżaniu kosztów lub nabywaniu unikalnych właściwości produktów . Strategia synergii zakłada zwiększenie efektywności działań poprzez współdzielenie zasobów (synergia technologii i kosztów), infrastruktury rynkowej (wspólny marketing) czy obszarów działalności (synergia planowania i zarządzania). Wartość strategii synergii polega zatem na tym, że pomaga uzyskać wyższą rentowność produkcji, gdy jednostki biznesowe są ze sobą połączone, niż gdy są zarządzane oddzielnie.

Strategia innowacji polega na zdobywaniu przewagi konkurencyjnej poprzez tworzenie zasadniczo nowych produktów lub zaspokajanie w nowy sposób istniejących świadomych lub nieświadomych potrzeb.

Organizacje, które wybrały tę strategię, dążą do stworzenia przewagi konkurencyjnej poprzez wdrażanie radykalnych innowacji w różnych obszarach. Organizacja, która wdrożyła radykalną innowację, ma szansę na osiągnięcie nadzwyczajnych zysków poprzez skok marż na sprzedaży lub stworzenie nowego segmentu klientów. Alternatywą jest sprzedaż nowej technologii innym zainteresowanym organizacjom.

Liderzy największych firm przemysłowych w krajach rozwiniętych wychodzą z tego, że w nowoczesnych warunkach nie da się utrzymać konkurencyjnej pozycji poprzez redukcję kosztów, zmiany zachodzą szybko, ale podlegają pewnym schematom, które można przewidzieć i przeanalizować. Koncentrują się na dostarczaniu odpowiedniej technologii we właściwym czasie i pozyskiwaniu najbardziej wykwalifikowanych pracowników. Ich zdaniem zarządzanie innowacjami jest kluczem do utrzymania wysokiego poziomu efektywności.

Strategia szybkiego reagowania. Strategia ta zakłada osiągnięcie sukcesu poprzez szybką reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Na przykład, aby dostosować wytwarzane produkty do nowych potrzeb rynku, potrzebny jest czas. Organizacja, która wybrała tę strategię dołoży wszelkich starań, aby adaptacja została przeprowadzona jak najszybciej. Jeśli zrobi to szybciej niż jego konkurenci, będzie miał możliwość uzyskania dodatkowych zysków ze względu na czasową nieobecność konkurentów nowego/zmodyfikowanego produktu/usługi.

9. Istota, cele, cele i etapy planowania strategicznego

Istota planowania strategicznego. Typologia planowania strategicznego. Cechy planowania strategicznego i jego cechy wyróżniające. Proces planowania strategicznego i jego etapy. Struktura planu strategicznego. Celuj w złożone programy. Biznesplan jako element planowania strategicznego. Prognozowanie.

Planowanie strategiczne to jedna z funkcji zarządzania strategicznego, czyli proces wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia.

Planowanie strategiczne stanowi podstawę wszystkich decyzji zarządczych. Funkcje organizacji, motywowania i kontroli skoncentrowane są na opracowywaniu planów strategicznych. Bez korzystania z planowania strategicznego organizacje jako całość i osoby fizyczne zostaną pozbawione jasnego sposobu oceny celu i kierunku przedsiębiorstwa korporacyjnego. Proces planowania strategicznego zapewnia ramy zarządzania członkami organizacji.

System planowania strategicznego umożliwia akcjonariuszom i kierownictwu firm określenie kierunku i tempa rozwoju biznesu, zarysowanie światowych trendów rynkowych, zrozumienie, jakie zmiany organizacyjne i strukturalne powinny nastąpić w firmie, aby stała się konkurencyjna, jakie są jej zalety, jakie potrzebne są narzędzia, aby odnieść sukces.

Do niedawna planowanie strategiczne było prerogatywą wielkich koncernów międzynarodowych. Sytuacja zaczęła się jednak zmieniać i, jak pokazują badania, coraz więcej firm reprezentujących średnie przedsiębiorstwa zaczyna angażować się w planowanie strategiczne.

Proces planowania strategicznego w firmie składa się z kilku etapów:

1. Definicja misji i celów organizacji.

2. Analiza otoczenia, która obejmuje zbieranie informacji, analizę mocnych i słabych stron firmy, a także jej potencjalnych możliwości w oparciu o dostępne informacje zewnętrzne i wewnętrzne.

3. Wybór strategii.

4. Realizacja strategii.

5. Ocena i kontrola realizacji.

Pierwszą i główną z głównych funkcji zarządzania jest funkcja prognozowania i planowania. Rozważmy jego składniki.

Misja firmy

Planując, trzeba oczywiście wyjść od tego, do czego firma jest przeznaczona, jaka jest jej „misja” w świecie biznesu.

W najogólniejszym ujęciu zarządzanie strategiczne to sposób na zapewnienie, że firma wypełnia swoją misję. Wyznaczanie celów to najtrudniejszy i najbardziej odpowiedzialny etap planowania. Sformułowanie misji firmy jest najważniejszą decyzją dla założycieli i top managerów. Zmiana misji w rzeczywistości oznacza zamknięcie starej firmy i otwarcie w jej miejsce nowej, nawet pod tą samą nazwą. Misja jest rdzeniem firmy, najbardziej stabilną częścią jej ciała.

Specyfiką misji firmy są jej cele strategiczne, czyli cele na okres długofalowy, powiedzmy, na 10 lat.

Oczywiście dla celów strategicznych praktycznie niemożliwe jest podanie wartości liczbowych parametrów, które mają zostać osiągnięte, ani ram czasowych, w których należy to zrobić. Uproszczeniem byłoby stwierdzenie, że czas realizacji celu strategicznego to powiedzmy 10 lat. Lepiej byłoby nie definiować terminu, ale omówić planowanie długoterminowe na czas nieokreślony. Niektóre cele strategiczne, takie jak osiągnięcie przewagi nad konkurencją, muszą być stale osiągane.

Cele firmy

Kolejny poziom specyfikacji to zadania, które należy rozwiązać, aby osiągnąć określony cel strategiczny.

W niektórych zadaniach występują parametry liczbowe, nadal nie wystarczają one do konkretnego planowania i kontroli, dlatego kolejnym poziomem planowania są w pełni określone zadania szczegółowe, których stopień wykonania można jednoznacznie ocenić.

Przewagi konkurencyjne mogą mieć różne poziomy hierarchii i dotyczyć produktu, przedsiębiorstwa, branży, gospodarki jako całości, opierać się na czynnikach cenowych i pozacenowych, być długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe, stabilne i niestabilne, niepowtarzalny i niepowtarzalny itp.

Głównym wymaganiem jest, aby różnica w stosunku do konkurencji była realna, wyrazista i znacząca. Firma musi mieć kilka (cztery do pięciu) przewag konkurencyjnych, które należy chronić. Sposobami ochrony przewagi konkurencyjnej mogą być:

Monopol (na rynku rosyjskim jest to np. monopol w zakresie usług publicznych);

Patenty, know-how (na przykład przepisy na przyrządzanie napojów), tajemnica;

Dostęp do źródeł surowców lub komunikacji (przemysł gazowy w Rosji).

Należy zauważyć, że przewagi konkurencyjne nie są wieczne, są osiągane i utrzymywane tylko dzięki ciągłemu doskonaleniu wszystkich obszarów działalności, co jest procesem pracochłonnym iz reguły kosztownym. Zdolność do utrzymania przewagi konkurencyjnej zależy od wielu czynników. Czynniki te obejmują:

1. Źródła przewag konkurencyjnych. W zależności od źródła przewagi konkurencyjne dzielą się na dwa typy:

Zalety wysoki stopień(związane z wysoką reputacją firmy, wykwalifikowanym personelem, patentami, a także prowadzeniem obiecujących prac badawczo-rozwojowych, rozwiniętym marketingiem, nowoczesnym zarządzaniem, długotrwałymi relacjami z klientami itp.) trwają dłużej i pozwalają osiągnąć wyższą rentowność;

Zalety niska ranga(związane z dostępnością taniej siły roboczej lub dostępnością źródeł surowców itp.) nie są tak stabilne, jak mogą je kopiować konkurenci.

2. Oczywiste źródła przewag konkurencyjnych. Jeśli istnieją wyraźne źródła przewag (tanie surowce, określona technologia, uzależnienie od konkretnego dostawcy), wzrasta prawdopodobieństwo, że konkurenci będą próbowali pozbawić firmę tych przewag.

3. Innowacje. Proces innowacji umożliwia firmom przemieszczanie się do realizacji wyższych rangą przewag konkurencyjnych i zwiększanie liczby ich źródeł. Aby utrzymać wiodącą pozycję, ramy czasowe na wprowadzanie innowacji muszą być co najmniej równe lub przekraczające ramy czasowe ich ewentualnego powielania przez konkurentów.

4. Rezygnacja z istniejącej przewagi konkurencyjnej na rzecz zdobycia nowej. Rezygnacja z przewagi konkurencyjnej jest ważna dla realizacji strategii, gdyż stwarza bariery dla naśladowców. Zdaniem M. Portera, wprowadzenie pojęcia „porzucenia przewagi konkurencyjnej” nadaje nowy wymiar definicji strategii. Istotą strategii jest określenie, czego nie robić w motywowanym odrzuceniu przewagi konkurencyjnej.

Aby utrzymać lub odwrotnie zmienić przewagi konkurencyjne ze względu na zmiany w otoczeniu konkurencyjnym i preferencjach konsumentów, konieczne jest stałe monitorowanie działań konkurentów i śledzenie zmian w preferencjach konsumentów.

21. Strategie analizy portfelowej wyboru pozycji konkurencyjnej firmy. Macierz Boston Consulting Group (BCG).

Z inicjatywy Bruce'a Hendersona BCG opracowało model, który pozwoli:

1. Zdobądź więcej gotówki niż konkurenci.

2. Zainwestuj więcej w rozwój swojego przedsiębiorstwa i bądź w stanie wytrzymać pogarszającą się sytuację rynkową.

3. Osiągnij lepszą wydajność niż konkurencja.

Aby jednak zapewnić długofalowy charakter takiej przewagi, konieczne jest uwzględnienie cykli życia różnych strategicznych obszarów zarządzania firmą. Metoda BCG pozwala, na podstawie badania działalności firmy, sporządzić optymalny portfel tych działań, a także ocenić pozycje konkurencyjnych firm względem siebie. Jest to jedna z metod analizy macierzy oparta na wykorzystaniu macierzy portfela ekonomicznego. Ta macierz to tabela porównująca strategiczne pozycje każdej jednostki strukturalnej zdywersyfikowanej firmy.

Względny udział w rynku

Wysoki (>1) Niski (<1)

Osie pokazują tempo wzrostu branży i względny udział w rynku. Każda jednostka biznesowa jest reprezentowana jako okrąg, którego wielkość jest określona przez udział zysku tej jednostki w całkowitym zysku korporacji ze wszystkich rodzajów działalności. Jeżeli porównuje się względne pozycje różnych firm na podstawie macierzy BCG, to wielkość koła odpowiada wielkości analizowanego rynku, tj. łączna sprzedaż wszystkich firm.

Względny udział w rynku bierze się pod uwagę stosunek udziału rynkowego tej jednostki gospodarczej do udziału rynkowego kontrolowanego przez głównego konkurenta, wyrażonego w jednostkach względnych. Przykładowo, jeśli SZH (strategiczna strefa ekonomiczna) stanowi 10% całkowitej pojemności rynku, a udział największego konkurenta 40%, to względny udział w rynku dla tej strefy ekonomicznej wyniesie 0,25.

W macierzy zaproponowanej przez BCG granica między wysokim a niskim względnym udziałem w rynku jest na poziomie jeden. Gdy granica jest ustawiona na jeden, kółka znajdujące się po lewej stronie tabeli charakteryzują firmy będące liderami na swoich rynkach. Kółka po prawej stronie matrycy odpowiadają firmom zajmującym drugorzędne pozycje w swoich branżach. Stopień, w jakim pozostają w tyle za liderami, zależy od ich względnego udziału w rynku.

Wykorzystanie względnego udziału rynkowego zamiast rzeczywistego udziału rynkowego firmy w macierzy jest bardziej uzasadnione analitycznie, ponieważ lepiej odzwierciedla porównawczą siłę rynkową firmy i pozycję konkurencyjną. Pozycja firmy kontrolującej 10% rynku jest znacznie silniejsza, jeśli lider kontroluje tylko 12% rynku, niż jeśli lider kontroluje 50%; wykorzystanie względnego udziału w rynku odzwierciedla tę różnicę.

Po zrozumieniu istoty opracowanej przez BCG macierzy Growth-Share można ocenić pozycję każdej z działalności wchodzących w skład portfela firmy zgodnie z ich pozycją w kwadrantach macierzy, a także pozycję firmy w stosunek do konkurenta.

„Znak zapytania” odzwierciedla pozycję obserwatora w rozwijającej się branży. Wysokie tempo wzrostu czyni je atrakcyjnymi z punktu widzenia branży. Jednak niski względny udział w rynku rodzi pytanie, czy te dywizje będą w stanie z powodzeniem konkurować z większymi, skuteczniejszymi rywalami – taki jest cel „znaków zapytania”.

Strategią korporacyjną dla jednostek biznesowych na etapie znaku zapytania może być rezygnacja z najsłabszych SBA, które nie mają szans na dogonienie liderów na krzywej doświadczenia, duże inwestycje w znaki zapytania o wysokim potencjale i próba wyhodowania z nich gwiazd. .

Ogólny stan portfela ekonomicznego korporacji zależy od tego, czy firma zajmuje pozycję „gwiazd”. Zajmując dominującą pozycję na szybko rozwijającym się rynku, „gwiazdy” potrzebują zazwyczaj znacznych inwestycji, aby poszerzyć możliwości produkcyjne i zwiększyć kapitał obrotowy.

Wiele „dojnych krów” to wczorajsze „gwiazdy”, które w miarę dojrzewania popytu w tej branży mieszczą się w lewym dolnym kwadrancie matrycy. Chociaż dojne krowy są mniej atrakcyjne pod względem perspektyw wzrostu, są bardzo cennymi jednostkami biznesowymi. Dodatkowe przepływy pieniężne z nich mogą zostać wykorzystane na wypłatę dywidend, akwizycje funduszy i zabezpieczenie inwestycji we wschodzące gwiazdy w znaki zapytania, z których przyszłe gwiazdy mogą się rozwijać. Wszystkie wysiłki korporacji powinny mieć na celu utrzymanie „dojnych krów” w zamożnym stanie.

Psy mają niewielki udział w rynku z niskim tempem wzrostu. Osłabiające „psy” często nie są w stanie zarobić na dłuższą metę znacznych środków. „Psy” powinny pozostać w portfolio firmy tylko tak długo, jak długo wnoszą odpowiedni wkład w działalność firmy jako całości.

Główną zaletą macierzy BCG Growth-Share jest to, że skupia się ona na charakterystyce przepływów pieniężnych i inwestycji każdego SBA oraz odpowiada na pytanie, w jaki sposób można rozdzielić zasoby finansowe korporacji między jednostki biznesowe w celu optymalizacji całości portfolio działalności biznesowej korporacji.

22. Kontrola realizacji strategii.

Pojęcie „kontroli” (weryfikacji) jako rodzaju działalności administracyjnej wykracza poza pojęcie „kontroli”. Ponadto obejmuje aktywną działalność menedżera - zarządzania.

Kontrola zarządcza nie jest działaniem jednorazowym. Jest to proces ciągły, obejmujący monitorowanie i regulowanie różnych działań organizacji w celu ułatwienia realizacji zadań zarządczych.

Skuteczna kontrola zarządcza tworzona jest w oparciu o jej powiązanie z procesem planowania strategicznego. Zapewnia nadzór nad wdrażaniem planów strategicznych, dzięki czemu menedżerowie mogą określić, jak dobrze sobie radzą i gdzie należy wprowadzić zmiany lub korekty.

W najbardziej ogólny sposób kontrola można zdefiniować jako proces mierzenia (porównywania) faktycznie osiągniętych rezultatów z planowanymi.

Tworzenie wszystkich systemów sterowania powinno opierać się na następujących podstawowych kryteriach wymagań:

1) kontrola wydajności - określa się powodzenie, przydatność kontroli (redukcja kosztów związanych z wykryciem i eliminacją uchybień zidentyfikowanych w procesie kontroli, redukcja kosztów kontroli, kosztów personelu i aparatury kontrolnej),

2) wpływ na ludzi wyjaśniono pytanie, czy zastosowana technologia sterowania powoduje pozytywne bodźce, czy negatywne, stresujące reakcje (demotywacja do pracy) u pracowników;

3) wykonywanie zadań kontrolnych - kontrola powinna identyfikować zbiegi okoliczności lub odchylenia w systemie zarządzania organizacji; przyczynić się do eliminacji odchyleń; opracowanie skutecznych rozwiązań;

4) określenie granic kontroli -środki kontrolne nie mogą być przeprowadzane bez ograniczeń. Długość sprawdzanych segmentów powinna umożliwiać wykrycie odchyleń na jak najwcześniejszym etapie.Konieczne jest przestrzeganie standardów kontroli określonych przez obowiązujące prawodawstwo.

Istnieją następujące rodzaje kontroli:

1. Kontrola wstępna Przypomina górę lodową, której większość, jak wiadomo, jest ukryta pod wodą. Dzieje się tak, ponieważ niektóre aspekty sterowania mogą być zamaskowane wśród innych funkcji sterowania.

Kontrola wstępna jest nazywana, ponieważ jest przeprowadzana przed faktycznym rozpoczęciem prac.Głównym środkiem sprawowania kontroli wstępnej jest wdrożenie (nie tworzenie, ale wdrożenie) określonych zasad, procedur i linii postępowania.

W organizacjach kontrola wstępna stosowana jest w trzech kluczowych obszarach zasobów ludzkich, materialnych i finansowych. W obszarze zasobów ludzkich kontrolę uzyskuje się poprzez analizę tej biznesowej i zawodowej wiedzy i umiejętności, które są niezbędne do wykonywania określonych zadań organizacji, w obszarze materiałowym - kontrola jakości surowców, aby wytworzyć doskonały produkt . W zakresie środków finansowych mechanizmem kontroli wstępnej jest budżet w tym sensie, że daje odpowiedź na pytanie, kiedy, ile i jakiego rodzaju środków (gotówkowych, bezgotówkowych) organizacja będzie potrzebować.

W procesie wstępnej kontroli można zidentyfikować i przewidzieć odchylenia od norm w różnych punktach. Posiada dwie odmiany diagnostyczną i terapeutyczną.

Kontrola diagnostyczna obejmuje takie kategorie jak mierniki, wzorce, sygnały ostrzegawcze itp., wskazujące, że coś jest nie tak w organizacji.

Kontrola terapeutyczna pozwala nie tylko identyfikować odchylenia od standardów, ale także podejmować działania naprawcze.

2. bieżąca kontrola. Jest wykonywany podczas pracy. Najczęściej jego obiektem są pracownicy, a on sam jest prerogatywą ich bezpośredniego przełożonego. Pozwala wykluczyć odstępstwa od zaplanowanych planów i instrukcji.

W celu przeprowadzenia bieżącej kontroli aparatura sterująca potrzebuje sprzężenia zwrotnego. Wszystkie systemy informacji zwrotnej mają cele, wykorzystują zasoby zewnętrzne do użytku wewnętrznego, monitorują odchylenia od zamierzonych celów, korygują odchylenia, aby osiągnąć te cele.

3. Kontrola końcowa. Celem takiej kontroli jest zapobieganie błędom w przyszłości. W ramach kontroli końcowej informacja zwrotna wykorzystywana jest po wykonaniu pracy (z bieżącą – w trakcie jej realizacji).

Chociaż ostateczna kontrola jest przeprowadzana zbyt późno, aby reagować na problemy w momencie ich wystąpienia, to po pierwsze daje kierownictwu informacje do planowania na wypadek, gdyby podobne prace były wykonywane w przyszłości, a po drugie przyczynia się do motywacji

Procedura kontroli składa się z trzech odrębnych etapów.

1 Etap A - wyznaczanie standardów

Ustal standardy

(UCP) to wartość stabilna w czasie, znaczenie tworzone przez firmę dla jej konsumentów, w ramach jednej strategii rynkowej opartej na specjalnej kombinacji zasobów i umiejętności, której konkurenci nie mogą długo powtarzać .

Termin trwała przewaga konkurencyjna pochodzi od angielskiej „zrównoważonej przewagi konkurencyjnej” (SCA).

Zrównoważona przewaga konkurencyjna jest wynikiem racjonalnego połączenia wyjątkowych zasobów i możliwości, które mają wartość dla konsumentów, a które są niezwykle ograniczone i trudne do odtworzenia. Nie chodzi tu tak bardzo o same zdolności i zasoby, ale o wyjątkowość i trwałość ich kombinacji. Firmy stosujące takie połączenia skupiają się na zbiorowym uczeniu się i koordynacji wysiłków wszystkich pracowników w budowaniu określonych kompetencji zbiorowych.

Trwałość przewagi konkurencyjnej zależy od tempa, w jakim zasoby i zdolności, na których jest oparta, tracą na wartości lub stają się przestarzałe.

Cel trwałej przewagi konkurencyjnej- dać właścicielowi przewagę rynkową wśród konkurentów, a często przewagę na rynku. Trwała przewaga konkurencyjna umożliwia firmie utrzymanie i poprawę pozycji konkurencyjnej na rynku oraz przetrwanie w walce z konkurencją.

Klasyfikacja przewag konkurencyjnych. Istnieje dość jasna klasyfikacja przewag konkurencyjnych firmy. Podstawą tej klasyfikacji jest teoria przewag konkurencyjnych M. Portera.

Rodzaje przewag konkurencyjnych:

• przywództwo kosztowe (niskie koszty);
• zróżnicowanie (różnicowanie);
• centrum

Pierwsze dwa typy można rozpatrywać szeroko lub wąsko, co skutkuje trzecią realną strategią konkurencyjną.

Kryteria wyjątkowej przewagi konkurencyjnej:

W najogólniejszym sensie trwała przewaga konkurencyjna spełnia cztery kryteria:

• zapewniają korzyści konsumentom;
• są unikalne, nie będą powtarzane przez konkurentów;
• są stabilne w czasie

Źródła przewagi konkurencyjnej:

• stworzenie unikalnej propozycji sprzedaży (USP, wyjątkowa propozycja sprzedaży - USP);
• tworzenie innowacji;
• efektywne przywództwo;

Ze strategicznego punktu widzenia trwała przewaga konkurencyjna zależy od zdolności firmy do zmobilizowania wsparcia politycznego i kulturalnego dla wykorzystania cennych zasobów. W teorii ekonomii istnieją trzy koncepcje, które obejmują główne źródła kształtowania przewagi konkurencyjnej firmy we współczesnej gospodarce: instytucjonalny, rynek oraz ratunek.

W ramach podejścia instytucjonalnegoźródłem przewagi konkurencyjnej jest integracja firmy z otoczeniem biznesowym, jej polem informacyjnym oraz systemem powiązań branżowych i rynkowych.

koncepcja rynku opiera się na fakcie, że sukces firmy w konkursie zależy od specyfiki branży, rodzaju i skali konkurencji, a także. z zachowania samej firmy na rynku.

podejście do zasobów opiera się na założeniu, że pozycja rynkowa firmy opiera się na unikalnym połączeniu jej zasobów materialnych i niematerialnych oraz zarządzaniu nimi, dlatego unikalna kombinacja oryginalnych i trudnych do skopiowania konkretnych rodzajów zasobów stanowi źródło przewaga konkurencyjna.

Idea trwałej unikalnej przewagi konkurencyjnej został upubliczniony w 1984 r., kiedy J. Day zaproponował rodzaje strategii, które pomogłyby w utrzymaniu przewagi konkurencyjnej w sposób trwały. Termin SCA (Sustainable Competitive Advantage) pojawił się w 1985 roku, kiedy M. Porter zidentyfikował główne typy strategii konkurencyjnych firm: niskie koszty i zróżnicowanie w celu osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej.

Najjaśniejsze sformułowanie koncepcji SCA (SCA) zostało przedstawione w 1991 roku przez Barneya: że ci inni konkurenci nie są w stanie skopiować, kompensują korzyści płynące z tej strategii.

Trwała przewaga konkurencyjna nie ogranicza się do firm, ale także w regionach i stanach.

W przeciwieństwie do konkurencyjności produktu, konkurencyjności organizacji nie da się osiągnąć w krótkim czasie. Konkurencyjność organizacji ma efekt kumulacyjny i jest osiągana dzięki wieloletniej i bezbłędnej pracy na rynku.

Liczba wyświetleń: 17461