Tóm tắt: Cơ cấu tổ chức tuyến tính. Các loại cơ cấu tổ chức chính của doanh nghiệp - nên chọn loại nào cho bạn

Cơ cấu quản lý chức năng là gì? Nó là gì, cái gì được kết nối với nó, nó có sơ đồ gì? Chúng tôi sẽ cố gắng trả lời những câu hỏi này cũng như những câu hỏi khác trong quá trình viết bài này.

Cơ cấu quản lý chức năng là một loại cấu trúc được hình thành dựa trên các hướng chính mà một tổ chức cụ thể hoạt động. Trong trường hợp này, các đơn vị sẽ được kết hợp thành các khối đặc biệt.

Nhiều doanh nghiệp và tổ chức lớn và vừa sử dụng cách tiếp cận được gọi là “chức năng” khi thành lập các bộ phận. Nó có nghĩa là gì? Điều này có nghĩa là cơ cấu quản lý chức năng bao hàm việc sử dụng các chức năng trong các lĩnh vực mà công ty hoạt động. Đây có thể là việc bán sản phẩm, sản xuất chúng và các hành động tương tự. Các khối sẽ được hình thành theo chức năng của chúng, nghĩa là chúng sẽ có cùng tên gốc đặc trưng cho lĩnh vực hoạt động.

Cơ cấu chức năng quản lý có một số đặc điểm: việc tách các bộ phận nằm trong ranh giới của các khối chỉ có thể được thực hiện theo những cách tiếp cận nhất định. Hãy đưa ra một ví dụ đơn giản: việc tổ chức hội thảo diễn ra nhằm quan sát các sản phẩm đang được sản xuất. Đồng thời, việc tổ chức các địa điểm sẽ được quyết định bởi các công nghệ được sử dụng trong sản xuất sản phẩm.

Khối cấu trúc

Cơ cấu chức năng của quản lý giả định sự hiện diện của ba khối.

Đầu tiên là sản xuất. Nó bao gồm những bộ phận bằng cách này hay cách khác có liên quan đến các sản phẩm cốt lõi do công ty sản xuất. Sự kết nối cũng có thể là giữa các dịch vụ và việc cung cấp chúng, chứ không chỉ hiển thị trong trường hợp sản phẩm. Khối sản xuất cũng có các bộ phận phụ trợ cung cấp tất cả các dịch vụ cần thiết cho hoạt động của các bộ phận chính. Ngoài ra, trong khối sản xuất còn có các bộ phận phục vụ cả quy trình phụ và quy trình chính. Vâng, chuỗi này được hoàn thành bởi các đơn vị thử nghiệm. Họ chịu trách nhiệm sản xuất nguyên mẫu của một số sản phẩm. Vai trò của các phòng ban có thể rất khác nhau. Hơn nữa, nó sẽ phụ thuộc trực tiếp vào bản chất của các hoạt động được thực hiện bởi tổ chức. Không phải mọi công ty đều tạo ra nguyên mẫu. Và các phương tiện được sử dụng cho sản xuất phụ trợ cũng không phải công ty nào cũng có.

Khối thứ hai là quản lý. Cấu trúc chức năng quản lý trong trường hợp này gợi ý rằng khối sẽ bao gồm các bộ phận dịch vụ, thông tin, tiền sản xuất (nghĩa là chuẩn bị), hành chính và tư vấn và các ủy ban. Hãy xem xét vấn đề này cụ thể hơn một chút. Phòng thông tin bao gồm nhiều loại cơ quan lưu trữ và thư viện. Các đơn vị dịch vụ sẽ thực hiện các hoạt động giải quyết các vấn đề liên quan đến nghiên cứu trong lĩnh vực tiếp thị. Hoa hồng hành chính không gì khác hơn là bộ phận pháp lý và bộ phận kế toán, dịch vụ lập kế hoạch. Tuy nhiên, ủy ban cố vấn có thể được trình bày dưới dạng ủy ban làm việc trong lĩnh vực cải tiến công nghệ và toàn bộ tổ chức.

Khối thứ ba, được cơ cấu quản lý chức năng sử dụng, là các bộ phận liên quan đến lĩnh vực xã hội. Ví dụ bao gồm một số cơ sở chăm sóc trẻ em và trung tâm y tế, các câu lạc bộ và trung tâm giải trí khác nhau, v.v.

Cơ cấu quản lý tổ chức chức năng được sử dụng ở đâu?

Câu hỏi về phạm vi ứng dụng ngày nay đã được nghiên cứu rất rộng rãi. Có 5 lĩnh vực chính sử dụng cơ cấu quản lý tổ chức chức năng. Lĩnh vực thứ nhất là doanh nghiệp sản xuất một sản phẩm. Thứ hai là các doanh nghiệp thực hiện các dự án khá phức tạp và dài hạn. Họ cũng có thể sáng tạo. Lĩnh vực thứ ba áp dụng cơ cấu chức năng quản lý doanh nghiệp là các công ty lớn và doanh nghiệp tập trung vào sản xuất một loại sản phẩm nhất định, tức là có chuyên môn riêng. Lĩnh vực thứ tư áp dụng cơ cấu quản lý này là tổ chức các hoạt động thiết kế và nghiên cứu. Vâng, danh sách này được hoàn thành bởi các doanh nghiệp có chuyên môn rất hẹp.

Hệ thống kiểm soát chức năng giải quyết những nhiệm vụ gì?

Trong quá trình sử dụng cấu trúc này, một số thách thức nảy sinh mà ban quản lý phải đối mặt. Hãy thử liệt kê chúng:

1) Khó khăn trong việc đảm bảo thông tin liên lạc.

2) Cân bằng tải rơi trên một đơn vị cụ thể.

3) Lựa chọn cẩn thận các nhân sự và chuyên gia sẽ được phép làm việc tại các bộ phận chức năng.

4) Hỗ trợ điều phối các bộ phận.

5) Ưu tiên, phân bổ chuyên gia.

6) Xây dựng và thực hiện các cơ chế động viên, đặc biệt.

7) Ngăn chặn các quá trình ly khai trong đơn vị.

Ưu điểm của cơ cấu quản lý chức năng là gì?

1) Các chuyên gia khá có năng lực trong việc thực hiện một số chức năng cụ thể.

2) Người quản lý tuyến thực tế không tham gia giải quyết các vấn đề đặc biệt. Cũng có thể mở rộng khả năng của người quản lý tuyến trong khi giảm khối lượng công việc của họ. Các nhà quản lý sẽ có thể tham gia vào việc quản lý vận hành các quy trình sản xuất bằng cách chuyển hướng các vấn đề đến những người thích hợp khác.

3) Nếu cần thiết, các chuyên gia giàu kinh nghiệm sẽ tham gia với vai trò tư vấn. Kết quả là không còn nhu cầu (hoặc giảm đáng kể) để thu hút các chuyên gia có hồ sơ công việc rộng hơn.

4) Nguy cơ đưa ra những quyết định sai lầm sẽ không bằng 0 nhưng chắc chắn sẽ giảm xuống mức đó.

5) Khi thực hiện chức năng quản lý sẽ loại trừ sự trùng lặp.

Nhược điểm của cơ cấu quản lý chức năng là gì?

1) Rất khó để duy trì các kết nối hỗ trợ liên tục được thiết lập giữa các dịch vụ.

2) Việc ra quyết định đòi hỏi nhiều thời gian, là một thủ tục lâu dài.

3) Các dịch vụ chức năng thường thiếu sự hiểu biết lẫn nhau. Các hành động không có sự phối hợp, không có sự thống nhất trong đó. Đồng thời, trách nhiệm của người thực hiện mà họ phải gánh chịu đối với công việc được thực hiện cũng được giảm bớt. Tất cả điều này xảy ra bởi vì những người thực hiện khác nhau nhận được chỉ dẫn không chỉ từ những người quản lý khác nhau - họ nhận được chúng từ nhiều người quản lý cùng một lúc.

4) Có sự quan tâm quá mức của một số bộ phận nhất định trong việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu.

5) Trách nhiệm cá nhân được giảm bớt. Không ai muốn chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng.

6) Việc kiểm soát cần thiết để giám sát quá trình và tiến trình của nó khá phức tạp. Hơn nữa, điều này áp dụng cho các dự án riêng lẻ và toàn bộ khu vực nói chung.

7) Hình thức tổ chức phản ứng với những thay đổi rất khó khăn, nó đã bị đóng băng và không phát triển.

Các loại hệ thống kiểm soát chức năng

Một trong những giống đó là cấu trúc quản lý chức năng tuyến tính. Sơ đồ của nó được trình bày trong các hình dưới đây.

Cấu trúc chức năng tuyến tính được sử dụng để phân chia lao động quản lý. Đồng thời, các đơn vị chức năng cần tham mưu, hỗ trợ xây dựng một số vấn đề nhất định cũng như chuẩn bị các kế hoạch, chương trình, quyết định. Toàn bộ tải liên quan đến lệnh và điều khiển được chuyển đến các đơn vị tuyến tính.

Cấu trúc quản lý chức năng tuyến tính, sơ đồ được trình bày trước đó, có những ưu điểm và nhược điểm. Trên thực tế, chúng sẽ trở thành đối tượng để phân tích sâu hơn về chủ đề này.

Người quản lý thuộc các đơn vị chức năng có ảnh hưởng nhất định đến các đơn vị sản xuất nhưng chỉ ở mức độ hình thức. Trong hầu hết các trường hợp, họ không thể tự mình làm bất cứ điều gì, nghĩa là họ không thể ra lệnh nếu không có sự xác nhận của các đại diện liên quan. Nhìn chung, vai trò của các dịch vụ chức năng có mối liên hệ trực tiếp với quy mô thực hiện các hoạt động. Chúng cũng liên quan đến cơ cấu quản lý của một tổ chức hoặc doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động đào tạo kỹ thuật đều thuộc về các dịch vụ chức năng. Họ nên giải quyết các vấn đề trước và đưa ra các lựa chọn cho giải pháp của mình. Trong trường hợp này, các câu hỏi có thể liên quan đến việc quản lý quá trình sản xuất.

Ưu điểm của cấu trúc hàm tuyến tính là gì?

1) Các quyết định, kế hoạch được chuẩn bị kỹ lưỡng và sâu sắc hơn. Vì vậy, chúng có hiệu quả cao hơn. Các kế hoạch cũng có thể liên quan đến sự chuyên môn hóa của từng nhân viên.

2) Người quản lý tuyến được tự do giải quyết một số vấn đề, từ đó cho phép họ giảm khối lượng công việc. Đây là những vấn đề liên quan đến hậu cần, tính toán tài chính và lập kế hoạch của họ, cũng như các vấn đề khác.

3) Sự hiện diện của một kết nối nhất định và một bậc thang phân cấp rõ ràng. Một nhân viên không báo cáo cho nhiều người quản lý mà chỉ báo cáo cho một người.

Cấu trúc hàm tuyến tính có những nhược điểm gì?

1) Mỗi ​​mắt xích cá nhân không muốn làm việc vì lợi ích chung của công ty hay đảm nhận nhiệm vụ của người khác. Trong hầu hết các trường hợp, một liên kết chỉ hoạt động theo mục tiêu riêng của nó, thực hiện một phạm vi chức năng hẹp.

2) Không có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban. Thực tế không có sự tương tác giữa các thành phần này. Điều này liên quan đến chiều ngang.

3) Nhưng ngược lại, tương tác theo chiều dọc lại rất phát triển. Thậm chí nhiều hơn mức cần thiết.

Cơ chế

Cơ cấu quản lý chức năng, một ví dụ gần như đã được đưa ra ở phần đầu của bài viết này, có sơ đồ hiển thị bên dưới.

Nó được đặc trưng bởi việc tạo ra các bộ phận nhất định. Hơn nữa, mỗi người trong số họ sẽ có những nhiệm vụ cụ thể phải được thực hiện.

Một ví dụ về cơ cấu quản lý chức năng tuyến tính có thể được Dịch vụ Di cư Liên bang chứng minh. Một sơ đồ khác của cơ cấu quản lý này được trình bày dưới đây.

Phần kết luận

Những ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu quản lý chức năng đã được thảo luận trong bài viết. Khái niệm này cũng đã được xác định và các khối trong cơ cấu quản lý chức năng đã được mô tả.

Xuất bản với sự cho phép của Lanit

"Văn phòng đạt đến sự hoàn hảo đúng vào thời điểm công ty suy thoái."
định luật thứ 12 của Parkinson

Bằng triết lý quản lý, chúng ta sẽ hiểu được những nguyên tắc chung nhất, trên cơ sở đó cơ cấu quản lý của tổ chức được xây dựng và các quy trình quản lý được thực hiện. Tất nhiên, triết lý chất lượng và triết lý quản lý có mối liên hệ với nhau - triết lý chất lượng đặt ra mục tiêu và phương hướng hoạt động của tổ chức, triết lý quản lý quyết định các phương tiện của tổ chức để đạt được mục tiêu này. Nền tảng của triết lý quản lý cũng như triết lý chất lượng được đặt ra bởi F.W. Taylor.

Cả chương trình quản lý chất lượng của Deming và các nguyên tắc Quản lý chất lượng toàn diện đều nhằm mục đích thay đổi cấu trúc của hệ thống quản lý doanh nghiệp. Chúng ta hãy xem xét các loại cơ cấu quản lý doanh nghiệp chính từ quan điểm tuân thủ các ý tưởng về quản lý chất lượng hiện đại.

Thuật ngữ “sơ đồ tổ chức” ngay lập tức gợi lên trong đầu chúng ta một sơ đồ cây hai chiều bao gồm các hình chữ nhật và các đường nối chúng lại. Những hình chữ nhật này thể hiện công việc được thực hiện và phạm vi trách nhiệm, do đó phản ánh sự phân công lao động trong tổ chức. Vị trí tương đối của các hình chữ nhật và các đường nối chúng thể hiện mức độ phụ thuộc. Các mối quan hệ được thảo luận được giới hạn ở hai chiều: lên - xuống và ngang, vì chúng tôi vận hành với giả định hạn chế rằng cơ cấu tổ chức phải được thể hiện trên sơ đồ hai chiều được vẽ trên một bề mặt phẳng.

Bản thân cơ cấu tổ chức không có gì có thể hạn chế chúng tôi về mặt này. Hơn nữa, những hạn chế này đối với cơ cấu tổ chức thường gây ra những hậu quả nghiêm trọng và tốn kém. Đây chỉ là bốn trong số họ. Thứ nhất, sự cạnh tranh, thay vì hợp tác, nảy sinh giữa các bộ phận riêng lẻ của các tổ chức thuộc loại này. Có sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn trong các tổ chức so với giữa các tổ chức và sự cạnh tranh nội bộ này diễn ra dưới nhiều hình thức đạo đức hơn. Thứ hai, cách thể hiện cơ cấu tổ chức thông thường làm phức tạp nghiêm trọng việc xác định nhiệm vụ của từng đơn vị và việc đo lường các chỉ số hoạt động tương ứng do sự phụ thuộc lẫn nhau lớn của các đơn vị được kết hợp theo cách này. Thứ ba, nó góp phần tạo ra những tổ chức chống lại sự thay đổi, đặc biệt là những thay đổi trong cơ cấu của chúng; do đó, chúng thoái hóa thành các cơ cấu quan liêu không thể thích nghi được. Hầu hết các tổ chức này học rất chậm, nếu họ có học chút nào. Thứ tư, việc thể hiện cơ cấu tổ chức dưới dạng cây hai chiều sẽ hạn chế số lượng và tính chất của các giải pháp khả thi cho các vấn đề đang nảy sinh. Với những hạn chế như vậy, không thể có các giải pháp để đảm bảo sự phát triển của tổ chức có tính đến những thay đổi về kỹ thuật và xã hội, tốc độ ngày càng tăng. Môi trường hiện tại đòi hỏi các tổ chức không chỉ phải chuẩn bị cho mọi thay đổi mà còn phải có khả năng vượt qua chúng. Nói cách khác, cần phải có sự cân bằng động. Rõ ràng, để đạt được sự cân bằng như vậy, tổ chức phải có một cơ cấu khá linh hoạt. (Mặc dù tính linh hoạt không đảm bảo khả năng thích ứng nhưng vẫn cần đạt được điều sau.)

Xây dựng một cơ cấu tổ chức linh hoạt hoặc có bất kỳ ưu điểm nào khác là một trong những nhiệm vụ của cái gọi là “kiến trúc cấu trúc”. Sử dụng thuật ngữ được sử dụng trong kiến ​​​​trúc, chúng ta có thể nói rằng bản tóm tắt này đưa ra các ý tưởng cơ bản trên cơ sở đó có thể phát triển các phương án khác nhau để giải quyết vấn đề về cơ cấu tổ chức mà không bị hạn chế liên quan đến cách biểu diễn đồ họa của nó.

Những nhược điểm trên có thể và cần được khắc phục bằng cách xây dựng cơ cấu tổ chức đa chiều. Cấu trúc đa chiều hàm ý một nguyên tắc quản lý dân chủ.

Kiểu cấu trúc quản lý theo thứ bậc

Cơ cấu quản lý ở nhiều doanh nghiệp hiện đại được xây dựng theo các nguyên tắc quản lý được hình thành từ đầu thế kỷ XX. Công thức đầy đủ nhất về những nguyên tắc này được đưa ra bởi nhà xã hội học người Đức Max Weber (khái niệm về bộ máy quan liêu hợp lý):

• nguyên tắc phân cấp các cấp quản lý, trong đó mỗi cấp thấp hơn chịu sự kiểm soát của cấp cao hơn và trực thuộc cấp đó;
• nguyên tắc kết quả của sự tương ứng về quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên quản lý với vị trí của họ trong hệ thống phân cấp;
• nguyên tắc phân công lao động thành các chức năng riêng biệt và chuyên môn hóa người lao động theo chức năng thực hiện; nguyên tắc chính thức hóa và tiêu chuẩn hóa các hoạt động, đảm bảo tính thống nhất trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên và phối hợp các nhiệm vụ khác nhau;
• nguyên tắc dẫn đến tính khách quan trong việc thực hiện chức năng của nhân viên;
• nguyên tắc tuyển chọn trình độ chuyên môn, theo đó việc tuyển dụng, sa thải công việc được thực hiện theo đúng yêu cầu về trình độ chuyên môn.

Một cơ cấu tổ chức được xây dựng theo những nguyên tắc này được gọi là cơ cấu thứ bậc hoặc cơ cấu quan liêu. Loại cấu trúc phổ biến nhất như vậy là tuyến tính - chức năng (cấu trúc tuyến tính).

Cơ cấu tổ chức tuyến tính

Cơ sở của cấu trúc tuyến tính là cái gọi là nguyên tắc “mỏ” về xây dựng và chuyên môn hóa quy trình quản lý theo các hệ thống con chức năng của tổ chức (tiếp thị, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính, nhân sự, v.v.). Đối với mỗi hệ thống con, một hệ thống phân cấp dịch vụ (“của tôi”) được hình thành, thấm vào toàn bộ tổ chức từ trên xuống dưới (xem Hình 1). Kết quả công việc của từng dịch vụ được đánh giá bằng các chỉ số mô tả việc thực hiện các mục tiêu và mục đích của chúng. Hệ thống động viên, khuyến khích nhân viên được xây dựng phù hợp. Đồng thời, kết quả cuối cùng (hiệu quả và chất lượng của toàn bộ tổ chức) dường như trở thành thứ yếu, vì người ta tin rằng tất cả các dịch vụ, ở mức độ này hay mức độ khác, đều hoạt động để đạt được nó.

Hình.1. Cấu trúc quản lý tuyến tính

Ưu điểm của cấu trúc tuyến tính:

• hệ thống kết nối lẫn nhau rõ ràng giữa các chức năng, phòng ban;
• một hệ thống chỉ huy thống nhất rõ ràng - một người lãnh đạo tập trung vào tay mình việc quản lý toàn bộ tập hợp các quy trình có mục tiêu chung;
• trách nhiệm rõ ràng;
• phản ứng nhanh chóng của các bộ phận điều hành trước chỉ đạo trực tiếp của cấp trên.

Nhược điểm của cấu trúc tuyến tính:

• thiếu sự liên kết trong hoạch định chiến lược; trong công việc của các nhà quản lý ở hầu hết các cấp, vấn đề vận hành (“doanh thu”) chiếm ưu thế hơn vấn đề chiến lược;
• xu hướng quan liêu và chuyển trách nhiệm khi giải quyết các vấn đề đòi hỏi sự tham gia của nhiều bộ phận;
• tính linh hoạt và khả năng thích ứng thấp với các tình huống thay đổi;
• tiêu chí về hiệu quả và chất lượng công việc của các phòng ban và toàn bộ tổ chức là khác nhau;
• xu hướng chính thức hóa việc đánh giá hiệu quả và chất lượng công việc của các bộ phận thường dẫn đến xuất hiện bầu không khí sợ hãi, mất đoàn kết;
• một số lượng lớn các “cấp quản lý” giữa công nhân sản xuất sản phẩm và người ra quyết định;
• tình trạng quá tải cán bộ quản lý cấp cao;
• sự phụ thuộc ngày càng tăng của hoạt động của tổ chức vào trình độ, phẩm chất cá nhân và kinh doanh của các nhà quản lý cấp cao.

Phần kết luận: trong điều kiện hiện đại, những nhược điểm của cấu trúc lớn hơn những ưu điểm của nó. Cấu trúc này kém tương thích với triết lý chất lượng hiện đại.

Cơ cấu tổ chức nhân viên tuyến

Kiểu cơ cấu tổ chức này là sự phát triển của cơ cấu tuyến tính và nhằm mục đích loại bỏ nhược điểm quan trọng nhất của nó liên quan đến việc thiếu các liên kết hoạch định chiến lược. Cơ cấu nhân sự tuyến bao gồm các đơn vị chuyên trách (trụ sở chính), không có quyền quyết định và quản lý bất kỳ đơn vị cấp dưới nào mà chỉ hỗ trợ người quản lý tương ứng thực hiện một số chức năng nhất định, chủ yếu là chức năng hoạch định và phân tích chiến lược. Mặt khác, cấu trúc này tương ứng với tuyến tính (Hình 2).

Hình 2. Cơ cấu quản lý nhân viên tuyến tính

Ưu điểm của cơ cấu nhân viên tuyến tính:

• xây dựng sâu hơn các vấn đề chiến lược so với vấn đề tuyến tính;
• một số sự nhẹ nhõm cho các nhà quản lý cấp cao;
• khả năng thu hút tư vấn, chuyên gia bên ngoài;
• Khi giao quyền lãnh đạo chức năng cho các đơn vị trụ sở chính, cơ cấu như vậy là bước đầu tiên hướng tới cơ cấu quản lý hữu cơ hiệu quả hơn.

Nhược điểm của cơ cấu nhân viên tuyến:

• phân bổ trách nhiệm không đầy đủ rõ ràng, vì những người chuẩn bị quyết định không tham gia thực hiện quyết định đó;
• xu hướng tập trung quản lý quá mức;
• tương tự như cấu trúc tuyến tính, một phần ở dạng suy yếu.

Phần kết luận: Cấu trúc tuyến nhân viên có thể là bước trung gian tốt trong quá trình chuyển đổi từ cấu trúc tuyến tính sang cấu trúc hiệu quả hơn. Cấu trúc này cho phép, mặc dù trong giới hạn hạn chế, thể hiện các ý tưởng của triết lý chất lượng hiện đại.

Cơ cấu quản lý theo bộ phận

Vào cuối những năm 20, nhu cầu về các phương pháp tiếp cận mới để tổ chức quản lý đã trở nên rõ ràng, gắn liền với sự gia tăng mạnh mẽ về quy mô doanh nghiệp, sự đa dạng hóa hoạt động (tính linh hoạt) và sự phức tạp của quy trình công nghệ trong môi trường thay đổi năng động. . Về vấn đề này, các cơ cấu quản lý bộ phận bắt đầu xuất hiện, chủ yếu ở các tập đoàn lớn, bắt đầu mang lại sự độc lập nhất định cho các bộ phận sản xuất của họ, giao lại chiến lược phát triển, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính và đầu tư, v.v. cho việc quản lý tập đoàn. Trong loại cơ cấu này, một nỗ lực đã được thực hiện để kết hợp việc điều phối và kiểm soát các hoạt động tập trung với quản lý phi tập trung. Đỉnh cao của việc thực hiện cơ cấu quản lý theo bộ phận xảy ra vào những năm 60, 70 (Hình 3).

Hình 3. Cơ cấu quản lý theo bộ phận

Nhân vật chủ chốt trong công tác quản lý của các tổ chức có cơ cấu bộ phận không còn là người đứng đầu các bộ phận chức năng nữa mà là người quản lý các bộ phận sản xuất (bộ phận). Cơ cấu theo bộ phận, theo quy định, được thực hiện theo một trong các tiêu chí: theo sản phẩm sản xuất (sản phẩm hoặc dịch vụ) - chuyên môn hóa sản phẩm; bằng cách nhắm mục tiêu vào các nhóm người tiêu dùng nhất định - chuyên môn hóa người tiêu dùng; theo lãnh thổ phục vụ - chuyên môn hóa khu vực. Ở nước ta, cơ cấu quản lý tương tự đã được áp dụng rộng rãi từ những năm 60 dưới hình thức thành lập các hiệp hội sản xuất.

Ưu điểm của cơ cấu phân chia:

• nó cung cấp khả năng quản lý các doanh nghiệp đa ngành với tổng số nhân viên lên tới hàng trăm nghìn và các bộ phận ở xa về mặt địa lý;
• mang lại sự linh hoạt cao hơn và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi trong môi trường của doanh nghiệp so với nhân viên tuyến tính và nhân viên dây chuyền;
• khi mở rộng ranh giới độc lập của các bộ phận, chúng trở thành “trung tâm lợi nhuận”, tích cực làm việc để nâng cao hiệu quả, chất lượng sản xuất;
• kết nối chặt chẽ hơn giữa sản xuất và người tiêu dùng.

Nhược điểm của cơ cấu bộ phận:

• một số lượng lớn các “tầng” của ngành dọc quản lý; giữa công nhân và người quản lý sản xuất của một đơn vị - 3 cấp quản lý trở lên, giữa công nhân và quản lý công ty - 5 cấp trở lên;
• sự mất thống nhất về cơ cấu trụ sở các phòng ban với trụ sở công ty;
• mối liên hệ chính là theo chiều dọc nên còn tồn tại những bất cập thường gặp trong cơ cấu thứ bậc - quan liêu, quản lý làm việc quá sức, tương tác kém khi giải quyết các vấn đề liên quan đến các phòng ban, v.v.;
• sự trùng lặp các chức năng trên các “tầng” khác nhau và kết quả là chi phí duy trì cơ cấu quản lý rất cao;

Theo quy luật, trong các phòng ban, cơ cấu tuyến tính hoặc nhân viên tuyến tính với tất cả những nhược điểm của nó vẫn được giữ nguyên.

Phần kết luận: những lợi thế của các cấu trúc phân chia lớn hơn những bất lợi của chúng chỉ trong thời gian tồn tại khá ổn định, trong một môi trường không ổn định, chúng có nguy cơ lặp lại số phận của loài khủng long. Với cấu trúc này, có thể thực hiện hầu hết các ý tưởng của triết lý chất lượng hiện đại.

Loại cơ cấu quản lý hữu cơ

Các cơ cấu quản lý hữu cơ hoặc thích ứng bắt đầu phát triển vào khoảng cuối những năm 70, khi, một mặt, việc tạo ra thị trường quốc tế cho hàng hóa và dịch vụ đã làm gia tăng mạnh mẽ sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và cuộc sống đòi hỏi doanh nghiệp phải có hiệu suất cao, chất lượng công việc và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường, và mặt khác, sự bất lực của các cơ cấu thứ bậc trong việc đáp ứng các điều kiện này đã trở nên rõ ràng. Đặc tính chính của cấu trúc quản lý kiểu hữu cơ là khả năng thay đổi hình thức, thích ứng với các điều kiện thay đổi. Các loại cấu trúc thuộc loại này là thiết kế, ma trận (nhắm mục tiêu theo chương trình), hình thức cấu trúc lữ đoàn . Khi đưa ra các cơ cấu này cần phải đồng thời thay đổi mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Nếu bạn duy trì hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát, phân bổ nguồn lực, phong cách lãnh đạo, phương pháp động viên nhân viên và không ủng hộ mong muốn phát triển bản thân của nhân viên, thì kết quả của việc thực hiện các cơ cấu đó có thể là tiêu cực.

Cơ cấu quản lý lữ đoàn (đa chức năng)

Cơ sở của cơ cấu quản lý này là việc tổ chức công việc thành các nhóm làm việc (đội). Hình thức tổ chức công việc theo lữ đoàn là một hình thức tổ chức khá cổ xưa, đủ để gợi nhớ đến các nhóm công nhân, nhưng chỉ đến những năm 80, việc sử dụng tích cực của nó mới bắt đầu như một cơ cấu để quản lý một tổ chức, theo nhiều cách đối lập trực tiếp với kiểu phân cấp. của các cấu trúc. Các nguyên tắc chính của tổ chức quản lý này là:

• công việc tự chủ của các nhóm làm việc (tổ);
• ra quyết định độc lập của các nhóm làm việc và phối hợp hoạt động theo chiều ngang;
• thay thế quan hệ quản lý quan liêu cứng nhắc bằng quan hệ linh hoạt;
• thu hút nhân viên từ các phòng ban khác nhau để phát triển và giải quyết vấn đề.

Những nguyên tắc này bị phá hủy bởi sự phân bổ cứng nhắc của nhân viên vốn có trong cơ cấu phân cấp giữa các dịch vụ sản xuất, kỹ thuật, kỹ thuật, kinh tế và quản lý, tạo thành các hệ thống biệt lập với mục tiêu và lợi ích riêng của họ.

Trong một tổ chức được xây dựng theo những nguyên tắc này, các bộ phận chức năng có thể vẫn còn (Hình 4) hoặc vắng mặt (Hình 4). Trong trường hợp đầu tiên, nhân viên phải chịu sự phụ thuộc kép - hành chính (đối với người đứng đầu đơn vị chức năng nơi họ làm việc) và chức năng (đối với người đứng đầu nhóm công việc hoặc nhóm mà họ thuộc về). Hình thức tổ chức này được gọi là chức năng chéo , về nhiều mặt thì nó gần với ma trận . Trong trường hợp thứ hai, không có sự phân chia chức năng như vậy, chúng ta sẽ gọi nó cho đúng Lữ đoàn . Hình thức này được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức quản lý dự án .

Hình 4. Cơ cấu tổ chức đa chức năng

Hình.5. Cơ cấu tổ chức bao gồm các nhóm làm việc (nhóm)

Ưu điểm của cấu trúc nhóm (đa chức năng):

• tinh giảm bộ máy hành chính, tăng hiệu quả quản lý;
• sử dụng linh hoạt nhân sự, kiến ​​thức và năng lực của họ;
• làm việc theo nhóm tạo điều kiện hoàn thiện bản thân;
• khả năng áp dụng các phương pháp lập kế hoạch và quản lý hiệu quả;
• nhu cầu về các chuyên gia nói chung giảm đi.

Nhược điểm của cấu trúc nhóm (đa chức năng):

• tăng độ phức tạp của sự tương tác (đặc biệt đối với cấu trúc đa chức năng);
• khó khăn trong việc điều phối công việc của từng nhóm;
• nhân sự có trình độ cao và có trách nhiệm;
• yêu cầu cao về truyền thông.

Phần kết luận: Hình thức cơ cấu tổ chức này phát huy hiệu quả nhất ở những tổ chức có trình độ chuyên môn cao và trang thiết bị kỹ thuật tốt, đặc biệt khi kết hợp với quản lý dự án. Đây là một trong những loại cơ cấu tổ chức trong đó các ý tưởng về triết lý chất lượng hiện đại được thể hiện một cách hiệu quả nhất.

Cơ cấu quản lý dự án

Nguyên tắc chính của việc xây dựng cấu trúc dự án là khái niệm về dự án, được hiểu là bất kỳ sự thay đổi có mục đích nào trong hệ thống, ví dụ như phát triển và sản xuất một sản phẩm mới, giới thiệu công nghệ mới, xây dựng cơ sở vật chất, v.v. Hoạt động của doanh nghiệp được coi là một tập hợp các dự án đang diễn ra, mỗi dự án đều có thời điểm bắt đầu và kết thúc cố định. Đối với mỗi dự án, các nguồn lực lao động, tài chính, công nghiệp, v.v. được phân bổ và do người quản lý dự án quản lý. Mỗi dự án có cấu trúc riêng và quản lý dự án bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành cấu trúc, lập kế hoạch và tổ chức công việc cũng như điều phối hành động của những người thực hiện. Sau khi dự án hoàn thành, cấu trúc dự án tan rã, các thành phần của nó, bao gồm cả nhân viên, chuyển sang dự án mới hoặc bị sa thải (nếu họ làm việc theo hợp đồng). Hình thức của cơ cấu quản lý dự án có thể tương ứng với: lữ đoàn (đa chức năng) cấu trúc và Cấu trúc phòng ban , trong đó một bộ phận (bộ phận) nhất định không tồn tại lâu dài mà tồn tại trong suốt thời gian của dự án.

Lợi ích của cơ cấu quản lý dự án:

• tính linh hoạt cao;
• giảm số lượng nhân sự quản lý so với cơ cấu phân cấp.

Nhược điểm của cơ cấu quản lý dự án:

• yêu cầu rất cao về trình độ chuyên môn, phẩm chất cá nhân và kinh doanh của người quản lý dự án, người không chỉ phải quản lý tất cả các giai đoạn của vòng đời dự án mà còn phải tính đến vị trí của dự án trong mạng lưới dự án của công ty;
• sự phân tán nguồn lực giữa các dự án;
• sự phức tạp của sự tương tác giữa một số lượng lớn các dự án trong công ty;
• sự phức tạp của quá trình phát triển của toàn bộ tổ chức.

Phần kết luận:Ưu điểm lớn hơn nhược điểm ở những doanh nghiệp có số lượng dự án đồng thời ít. Khả năng thực hiện các nguyên tắc của triết lý chất lượng hiện đại được xác định bởi hình thức quản lý dự án.

Cấu trúc quản lý ma trận (chương trình-đích)

Cấu trúc này là một cấu trúc mạng được xây dựng trên nguyên tắc phụ thuộc kép của những người thực hiện: một mặt là người đứng đầu trực tiếp của dịch vụ chức năng, nơi cung cấp nhân sự và hỗ trợ kỹ thuật cho người quản lý dự án, mặt khác là người quản lý dự án. dự án hoặc chương trình mục tiêu, người được trao quyền hạn cần thiết để thực hiện quy trình quản lý. Với một tổ chức như vậy, người quản lý dự án tương tác với 2 nhóm cấp dưới: với các thành viên thường trực của nhóm dự án và với các nhân viên khác của các bộ phận chức năng, những người báo cáo tạm thời và về một số vấn đề hạn chế cho anh ta. Đồng thời, họ vẫn phải chịu sự phục tùng của người đứng đầu các bộ phận, phòng ban và dịch vụ trực tiếp. Đối với các hoạt động có điểm bắt đầu và kết thúc được xác định rõ ràng, các dự án sẽ được hình thành; đối với các hoạt động đang diễn ra, các chương trình mục tiêu sẽ được hình thành. Trong một tổ chức, cả dự án và chương trình mục tiêu đều có thể cùng tồn tại. Một ví dụ về cấu trúc quản lý mục tiêu chương trình ma trận (công ty Toyota) được hiển thị trong Hình 2. 6. Cấu trúc này được Kaori Ishikawa đề xuất vào những năm 70 và với những thay đổi nhỏ, vẫn còn hoạt động cho đến ngày nay không chỉ ở Toyota mà còn ở nhiều công ty khác trên thế giới.

Việc quản lý các chương trình mục tiêu được thực hiện tại Toyota thông qua các ủy ban chức năng. Ví dụ, khi thành lập một ủy ban chức năng trong lĩnh vực đảm bảo chất lượng, một đại diện quản lý chất lượng được bổ nhiệm làm chủ tịch ủy ban. Theo thông lệ của Toyota, số lượng thành viên ủy ban không được vượt quá năm. Ủy ban bao gồm cả nhân viên của bộ phận đảm bảo chất lượng và 1-2 nhân viên của các bộ phận khác. Mỗi ủy ban có một ban thư ký và cử một thư ký để tiến hành công việc. Các vấn đề chính được ủy ban xem xét tại các cuộc họp hàng tháng. Ủy ban cũng có thể thành lập các nhóm làm việc trên các dự án riêng lẻ. Ủy ban Chất lượng xác định quyền và trách nhiệm của tất cả các bộ phận liên quan đến vấn đề chất lượng và thiết lập hệ thống các mối quan hệ của họ. Hàng tháng, ủy ban chất lượng phân tích các chỉ số đảm bảo chất lượng và tìm hiểu lý do khiếu nại nếu có. Đồng thời, ủy ban không chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng. Nhiệm vụ này được giải quyết trực tiếp bởi từng bộ phận trong cơ cấu ngành dọc. Trách nhiệm của ủy ban là kết nối cơ cấu dọc và ngang để nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ tổ chức.

Hình 6. Cơ cấu quản lý ma trận tại Toyota

Ưu điểm của cấu trúc ma trận:

• định hướng tốt hơn cho mục tiêu và nhu cầu của dự án (hoặc chương trình);
• quản lý hàng ngày hiệu quả hơn, khả năng giảm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên;
• sử dụng linh hoạt và hiệu quả hơn nhân sự của tổ chức, kiến ​​thức và năng lực đặc biệt của nhân viên;
• quyền tự chủ tương đối của các nhóm dự án hoặc ủy ban chương trình góp phần phát triển kỹ năng ra quyết định, văn hóa quản lý và kỹ năng chuyên môn của nhân viên;
• cải thiện khả năng kiểm soát các nhiệm vụ riêng lẻ của một dự án hoặc chương trình mục tiêu;
• bất kỳ công việc nào đều được chính thức hóa về mặt tổ chức, một người được chỉ định - “chủ sở hữu” của quy trình, người này đóng vai trò là đầu mối giải quyết mọi vấn đề liên quan đến dự án hoặc chương trình mục tiêu;
• Thời gian đáp ứng nhu cầu của một dự án hoặc chương trình bị giảm đi do thông tin liên lạc theo chiều ngang và một trung tâm ra quyết định duy nhất đã được tạo ra.

Nhược điểm của cấu trúc ma trận:

• khó khăn trong việc xác lập trách nhiệm rõ ràng đối với công việc theo hướng dẫn của đơn vị và hướng dẫn của dự án hoặc chương trình (hậu quả của sự phụ thuộc kép);
• nhu cầu giám sát liên tục tỷ lệ nguồn lực được phân bổ cho các phòng ban và chương trình, dự án;
• yêu cầu cao về trình độ chuyên môn, phẩm chất cá nhân và kinh doanh của nhân viên làm việc theo nhóm, nhu cầu đào tạo của họ;
• thường xuyên xảy ra xung đột giữa thủ trưởng các phòng ban với các dự án, chương trình;
• khả năng vi phạm các quy tắc và tiêu chuẩn được áp dụng trong các bộ phận chức năng do sự cô lập của nhân viên tham gia một dự án hoặc chương trình khỏi bộ phận của họ.

Phần kết luận: Việc áp dụng cơ cấu ma trận mang lại hiệu quả tốt ở các tổ chức có trình độ văn hóa doanh nghiệp và trình độ nhân viên đủ cao, nếu không thì có thể xảy ra tình trạng vô tổ chức quản lý (ở Toyota, việc áp dụng cơ cấu ma trận mất khoảng 10 năm). Hiệu quả của việc thực hiện các ý tưởng về triết lý chất lượng hiện đại trong cơ cấu như vậy đã được chứng minh bằng thực tiễn của công ty Toyota.

Cơ cấu tổ chức đa chiều

Bất kỳ tổ chức nào cũng là một hệ thống có mục đích. Trong một hệ thống như vậy có sự phân công lao động theo chức năng giữa các cá nhân (hoặc phần tử) mục đích của nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu, hoặc kết quả và phương tiện mong muốn ( dòng hành vi). Dòng hành vi này hoặc dòng hành vi đó liên quan đến việc sử dụng các tài nguyên nhất định ( số lượng đầu vào) để sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ ( giá trị đầu ra), nên có giá trị lớn hơn đối với người tiêu dùng so với các tài nguyên được sử dụng. Các nguồn lực tiêu thụ bao gồm lao động, vật liệu, năng lượng, năng lực sản xuất và tiền mặt. Điều này áp dụng như nhau cho các tổ chức công và tư nhân.

Theo truyền thống, cơ cấu tổ chức bao gồm hai loại mối quan hệ:

trách nhiệm(ai chịu trách nhiệm về việc gì) và sự phụ thuộc(ai báo cáo cho ai). Một tổ chức có cấu trúc như vậy có thể được biểu diễn dưới dạng cây, trong khi trách nhiệmđược mô tả bằng các hình chữ nhật, vị trí tương đối của nó thể hiện mức độ thẩm quyền, và các đường nối các hình chữ nhật này là phân phối quyền lực. Tuy nhiên, việc trình bày cơ cấu tổ chức như vậy không chứa bất kỳ thông tin nào về chi phí và với sự trợ giúp của các phương tiện của tổ chức, có thể đạt được một số kết quả nhất định. Đồng thời, có thể thu được mô tả nhiều thông tin hơn về cơ cấu tổ chức, có thể là cơ sở cho các cách cấu trúc tổ chức linh hoạt hơn, dựa trên các ma trận như đầu vào - đầu ra hoặc gõ có nghĩa là - kết thúc. Hãy minh họa điều này bằng ví dụ về một công ty tư nhân điển hình sản xuất một số sản phẩm.

Thông tin về các sản phẩm được sản xuất có thể được sử dụng để xác định mục tiêu của tổ chức. Ví dụ: để làm điều này, bạn có thể phân loại sản phẩm theo loại hoặc đặc tính chất lượng của chúng. Các yếu tố của cơ cấu chịu trách nhiệm đảm bảo việc sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho người tiêu dùng bên ngoài tổ chức này được gọi là chương trình và ký hiệu là P1, P2,. . . , Pr. Kinh phí được sử dụng bởi các chương trình (hoặc hoạt động) thường có thể được chia thành hoạt động Và dịch vụ.

Hoạt động- đây là loại hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến bản chất hoặc tính sẵn có của sản phẩm. Các hoạt động điển hình (O1, O2,..., Om) là mua nguyên liệu, vận chuyển, sản xuất, phân phối và bán sản phẩm.

Dịch vụ- đây là những hoạt động cần thiết để hỗ trợ các chương trình hoặc thực hiện một hoạt động. Các dịch vụ điển hình (S1, S2,..., Sn) là công việc được thực hiện bởi các bộ phận như kế toán, xử lý dữ liệu, dịch vụ kỹ thuật, giải quyết tranh chấp lao động, tài chính, nhân sự và dịch vụ pháp lý.

Các hoạt động, được thực hiện trong khuôn khổ chương trình và như một phần của các hành động thực hiện chương trình, có thể được trình bày như trong Hình 2. 7 và 8. Kết quả của từng loại hoạt động riêng lẻ có thể được sử dụng trực tiếp bởi cùng loại hoạt động, chương trình và các loại hoạt động khác, cũng như cơ quan điều hành và người tiêu dùng bên ngoài.

Chương trình tổng hợp có thể được chia thành các khu vực tư nhân, ví dụ: theo loại người tiêu dùng (công nghiệp hoặc cá nhân), khu vực địa lý được cung cấp hoặc phục vụ, theo loại sản phẩm, v.v. Các chương trình tư nhân cũng có thể được chia nhỏ hơn nữa.

Hình 7. Sơ đồ tương tác giữa các hoạt động và chương trình

Cơm. 8. Sơ đồ tương tác giữa các hoạt động

Theo cách tương tự, bạn có thể trình bày chi tiết các loại hoạt động của các loại hoạt động. Ví dụ: các hoạt động sản xuất một sản phẩm có thể bao gồm sản xuất các bộ phận, cụm và lắp ráp và mỗi hoạt động này có thể được chia thành các hoạt động nhỏ hơn.

Nếu số lượng chương trình, hoạt động cốt lõi và hỗ trợ (hoạt động và dịch vụ) quá lớn khiến người quản lý không thể phối hợp hiệu quả thì có thể cần có người điều phối trong các chức năng quản lý cụ thể (Hình 9). Mỗi hoạt động có thể yêu cầu nhiều hơn một điều phối viên hoặc đơn vị điều phối. Trong trường hợp số lượng điều phối viên quá lớn có thể sử dụng điều phối viên hoặc đơn vị điều phối cấp cao hơn ( trong bối cảnh này, "sự phối hợp" có nghĩa chính xác là sự phối hợp, nhưng không sự quản lý). Để thực hiện công tác phối hợp, một nhóm gồm trưởng các bộ phận điều phối và quản lý là khá đủ.

Hình.9. Cơ cấu phối hợp trong các tổ chức lớn

Một số yêu cầu nhất định được áp đặt đối với các chương trình cũng như đối với các đơn vị chức năng. Các chương trình và đơn vị chức năng có thể được nhóm lại theo loại sản phẩm, loại khách hàng, khu vực địa lý, v.v. Nếu có quá nhiều khách hàng cho sản phẩm của chương trình và phân tán rộng rãi thì có thể thực hiện được độc đáo sử dụng các đặc điểm của vị trí địa lý làm chiều bổ sung cho sơ đồ ba chiều của cơ cấu tổ chức (Hình 10). Trong trường hợp này cần có tại các đại diện khu vực, có trách nhiệm bảo vệ lợi ích của những người tiêu dùng sản phẩm hoặc bị ảnh hưởng bởi hoạt động của toàn thể tổ chức. Các đại diện khu vực đóng vai trò trung gian bên ngoài, những người có thể đánh giá các chương trình và hoạt động khác nhau của tổ chức ở từng khu vực cụ thể theo quan điểm của những người mà họ đại diện cho lợi ích của họ. Trong tương lai, thông tin này có thể được sử dụng bởi cơ quan chủ quản, điều phối viên và trưởng các phòng ban. Bằng cách nhận được thông tin này đồng thời từ tất cả các đại diện khu vực, người quản lý có thể có được bức tranh toàn cảnh về hiệu quả của chương trình của mình trên toàn lãnh thổ dịch vụ và ở từng khu vực. Điều này cho phép anh ta phân phối hợp lý hơn các nguồn lực sẵn có trên khắp các khu vực.

Tuy nhiên, vị trí địa lý không phải là tiêu chí duy nhất để tổ chức hoạt động của các trung gian bên ngoài; Các tiêu chí khác có thể được sử dụng. Ví dụ, đối với một tổ chức cung cấp dầu bôi trơn cho nhiều ngành công nghiệp khác nhau, nên có đại diện không phải theo khu vực mà theo ngành (có thể là ô tô, hàng không vũ trụ, máy công cụ và các ngành khác). Tổ chức công ích có thể xác định trách nhiệm của người đại diện dựa trên đặc điểm tình trạng kinh tế xã hội của người sử dụng.

Hình 10. Cơ cấu tổ chức ba chiều

Chia sẻ trách nhiệm. Tổ chức được coi là “đa chiều” có điểm chung với cái gọi là “tổ chức ma trận”. Tuy nhiên, những vấn đề sau thường có tính chất hai chiều và không có nhiều đặc điểm quan trọng của cơ cấu tổ chức được thảo luận, đặc biệt là trong vấn đề tài chính. Ngoài ra, họ đều có một nhược điểm chung: nhân viên của các bộ phận chức năng phải chịu sự phụ thuộc kép, điều này theo quy luật sẽ dẫn đến những kết quả không mong muốn. Chính nhược điểm thường được ghi nhận nhất này của các tổ chức ma trận là nguyên nhân của cái gọi là “bệnh tâm thần phân liệt nghề nghiệp”.
Cơ cấu tổ chức đa chiều không tạo ra những khó khăn vốn có của tổ chức ma trận. Trong một tổ chức đa chiều, nhân sự của đơn vị chức năng mà người quản lý chương trình mua lại sẽ coi anh ta như một khách hàng bên ngoài và chỉ chịu trách nhiệm trước người đứng đầu đơn vị chức năng. Tuy nhiên, khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của cấp dưới, người đứng đầu đơn vị chức năng đương nhiên phải sử dụng những đánh giá về chất lượng công việc của họ do người quản lý chương trình đưa ra. Vị trí người đứng đầu nhóm đơn vị chức năng thực hiện công việc thay mặt cho một chương trình cũng giống như vị trí quản lý dự án trong một công ty tư vấn và xây dựng; anh ta không chắc chắn về việc chủ sở hữu là ai, nhưng anh ta phải làm việc với anh ta với tư cách là một khách hàng.

M cơ cấu tổ chức và tài trợ chương trình được đánh số. Thông thường, việc cấp vốn cho chương trình theo thông lệ (hoặc truyền thống) chỉ là một cách lập dự toán chi phí cho các phòng ban và chương trình chức năng. Nó không phải là việc cung cấp nguồn lực và sự lựa chọn cho các đơn vị lập trình hoặc yêu cầu các đơn vị chức năng theo đuổi thị trường một cách độc lập trong và ngoài tổ chức. Nói tóm lại, tài trợ cho chương trình nhìn chung không tính đến các chi tiết cụ thể của cơ cấu tổ chức và không ảnh hưởng đến tính linh hoạt của nó. Phương pháp phân bổ kinh phí giữa các đơn vị chức năng này chỉ đảm bảo việc thực hiện các chương trình, đồng thời đưa ra quyết định hiệu quả hơn thông thường về chi phí thực hiện các chương trình đó. Cơ cấu tổ chức đa chiều cho phép bạn giữ lại tất cả các lợi thế của phương thức tài trợ truyền thống và ngoài ra còn có một số lợi ích khác.

Lợi ích của cơ cấu tổ chức đa chiều

Cơ cấu tổ chức đa chiều cho phép bạn tăng tính linh hoạt của tổ chức và khả năng đáp ứng với các điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài. Điều này đạt được bằng cách chia tổ chức thành các đơn vị mà khả năng tồn tại của chúng phụ thuộc vào khả năng sản xuất hàng hóa theo yêu cầu và cung cấp dịch vụ mà khách hàng cần ở mức giá cạnh tranh. Cơ cấu như vậy tạo ra một thị trường trong tổ chức, dù là thị trường tư nhân hay công cộng, thương mại hay phi lợi nhuận, và làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của cả khách hàng bên trong và bên ngoài. Vì các đơn vị cấu trúc của “đa chiều” tương đối độc lập với nhau nên chúng có thể được mở rộng, thu nhỏ, loại bỏ hoặc thay đổi theo bất kỳ cách nào. Chỉ số hoạt động của từng bộ phận không phụ thuộc vào các chỉ số tương tự của bất kỳ bộ phận nào khác, giúp cơ quan điều hành dễ dàng đánh giá và kiểm soát hoạt động của các bộ phận hơn. Ngay cả công việc của cơ quan điều hành cũng có thể được đánh giá một cách tự chủ về mọi mặt hoạt động của nó.

Một cơ cấu đa chiều ngăn cản sự phát triển của quan liêu do các đơn vị hoặc chương trình chức năng không thể trở thành nạn nhân của các đơn vị dịch vụ, các thủ tục của chúng đôi khi tự trở thành mục đích và trở thành trở ngại cho việc đạt được các mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Khách hàng trong và ngoài tổ chức kiểm soát các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ nội bộ; nhà cung cấp không bao giờ kiểm soát người tiêu dùng. Một tổ chức như vậy tập trung vào mục tiêu chứ không phải phương tiện, trong khi bộ máy quan liêu được đặc trưng bởi sự phụ thuộc của mục tiêu vào phương tiện.

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức đa chiều

Tuy nhiên, một cơ cấu tổ chức đa chiều, mặc dù không có một số khuyết điểm đáng kể vốn có của các tổ chức thông thường, nhưng vẫn không thể loại bỏ hoàn toàn mọi khuyết điểm. Bản thân một tổ chức mang tính cơ cấu như vậy không đảm bảo công việc có ý nghĩa và thú vị ở các cấp thấp hơn, nhưng nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các ý tưởng mới góp phần cải thiện tổ chức đó.

Việc áp dụng cơ cấu tổ chức đa chiều tại doanh nghiệp không phải là cách duy nhất để tăng tính linh hoạt của tổ chức và độ nhạy cảm của nó với các điều kiện thay đổi, nhưng nghiên cứu nghiêm túc về điều này cho phép người ta “tăng tính linh hoạt” trong ý tưởng của mọi người về khả năng của tổ chức. . Chính hoàn cảnh này sẽ góp phần vào sự xuất hiện của các cơ cấu tổ chức mới, thậm chí còn tiên tiến hơn.

Các hình thức và phương pháp thực hiện các nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức giúp phân biệt một số loại. Như vậy, tùy theo mức độ (mức độ) khác biệt và tích hợp của các chức năng quản lý, người ta phân biệt hai loại cấu trúc:

• máy móc, hay quan liêu, hình chóp, dựa trên kiểu hội nhập tập trung;
• hữu cơ, hoặc thích ứng, đa chiều, dựa trên sự kết hợp giữa các hình thức tích hợp tập trung và tự do.

Cấu trúc kim tự tháp cơ học (quan liêu)

Tính bền vững và chủ nghĩa duy lý là những thông số ưu tiên cho việc hình thành cơ cấu quản lý quan liêu của các tổ chức vào đầu thế kỷ 20. Khái niệm về bộ máy quan liêu, được nhà xã hội học người Đức Max Weber đưa ra sau đó, chứa đựng những đặc điểm sau của một cấu trúc hợp lý:

• sự phân công lao động rõ ràng, dẫn đến xuất hiện các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao ở từng vị trí;
• hệ thống phân cấp của các cấp quản lý, trong đó mỗi cấp thấp hơn được kiểm soát bởi cấp cao hơn và trực thuộc cấp đó;
• sự hiện diện của một hệ thống liên kết các quy tắc và tiêu chuẩn chính thức tổng quát nhằm đảm bảo tính thống nhất trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên và phối hợp các nhiệm vụ khác nhau;
• sự khách quan về mặt hình thức trong việc thực hiện nhiệm vụ chính thức của các quan chức;
• tuyển dụng đúng yêu cầu về trình độ; bảo vệ người lao động khỏi bị sa thải tùy tiện.

Cơ cấu tổ chức quan liêu hình chóp bao gồm: cơ cấu tổ chức tuyến tính, chức năng, tuyến tính chức năng, nhân viên tuyến, cơ cấu tổ chức bộ phận.

Cơ cấu quản lý tổ chức tuyến tính

Cấu trúc tuyến tính thực hiện nguyên tắc thống nhất chỉ huy và tập trung, đảm bảo cho một người quản lý thực hiện tất cả các chức năng quản lý và đặt tất cả các bộ phận cấp dưới dưới quyền anh ta với quyền thống nhất chỉ huy (Hình 11.1).

Đây là một trong những cơ cấu quản lý tổ chức đơn giản nhất. Trong các cấu trúc tuyến tính, hệ thống phân cấp được thể hiện rõ ràng: đứng đầu mỗi đơn vị cấu trúc là một người quản lý, được trao toàn quyền, thực hiện quyền quản lý duy nhất đối với các nhân viên cấp dưới và tập trung vào tay mình mọi chức năng quản lý.

Với quản lý tuyến tính, mỗi liên kết và mỗi cấp dưới có một người quản lý, qua đó tất cả các lệnh quản lý đồng thời đi qua một kênh. Trong trường hợp này, các cấp quản lý chịu trách nhiệm về kết quả mọi hoạt động của đối tượng được quản lý. Chúng ta đang nói về việc phân công người quản lý theo từng đối tượng, mỗi người thực hiện tất cả các loại công việc, phát triển và đưa ra các quyết định liên quan đến việc quản lý một đối tượng nhất định.

Vì trong cơ cấu quản lý tuyến tính, các quyết định được truyền theo chuỗi từ trên xuống dưới và người đứng đầu cấp quản lý thấp nhất phải phụ thuộc vào người quản lý ở cấp cao hơn anh ta, nên một loại hệ thống phân cấp của các nhà quản lý của tổ chức cụ thể này được hình thành (ví dụ: trưởng bộ phận, trưởng bộ phận, giám đốc cửa hàng, quản đốc công trường, kỹ sư, quản lý cửa hàng, giám đốc doanh nghiệp). Trong trường hợp này, nguyên tắc thống nhất chỉ huy được áp dụng, bản chất của nguyên tắc này là cấp dưới chỉ thực hiện mệnh lệnh của một người lãnh đạo. Trong cơ cấu quản lý tuyến tính, mỗi cấp dưới có ông chủ riêng và mỗi ông chủ có nhiều cấp dưới. Cấu trúc này hoạt động trong các tổ chức nhỏ và trong các tổ chức lớn - ở cấp quản lý thấp nhất (bộ phận, nhóm, v.v.).

Cơ cấu quản lý tổ chức tuyến tính có những ưu điểm và nhược điểm (Bảng 11.1).

Bảng 11.1

Trong các cơ cấu chức năng, các đơn vị chức năng được tạo ra có thẩm quyền và trách nhiệm về kết quả hoạt động của mình. Các liên kết tuyến tính khác với các liên kết chức năng ở chỗ tích hợp các chức năng quản lý cơ sở, một tập hợp các quyền hạn và trách nhiệm. Điểm mấu chốt là việc thực hiện một số chức năng nhất định đối với các vấn đề cụ thể được giao cho các chuyên gia, tức là. Mỗi cơ quan quản lý (hoặc điều hành) đều chuyên thực hiện một số loại hoạt động quản lý nhất định. Trong một tổ chức, theo quy định, các chuyên gia có cùng hồ sơ được thống nhất trong các đơn vị cơ cấu chuyên môn (các phòng ban), ví dụ: phòng kế hoạch, phòng kế toán, v.v. Vì vậy, nhiệm vụ tổng thể của việc quản lý một tổ chức được phân chia, bắt đầu từ cấp trung gian, theo các tiêu chí chức năng. Do đó có tên - cơ cấu quản lý chức năng (Hình 11.2). Thay vì những nhà quản lý toàn năng phải hiểu và thực hiện tất cả các chức năng quản lý, xuất hiện đội ngũ chuyên gia có năng lực cao trong lĩnh vực của họ và chịu trách nhiệm về một lĩnh vực nhất định (ví dụ: lập kế hoạch và dự báo).

Cơ cấu chức năng thực hiện nguyên tắc phân chia và hợp nhất các chức năng quản lý giữa các đơn vị cấu trúc và cung cấp sự phụ thuộc của từng đơn vị tuyến tính cấp thấp hơn cho một số nhà quản lý cấp cao hơn thực hiện các chức năng quản lý. Ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu này được trình bày trong Bảng. 11.2.

Bảng 11.2

Các chuyên gia chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa quy mô của công ty và cơ cấu tổ chức quản lý. Việc mở rộng quy mô doanh nghiệp và tăng độ phức tạp của các mối quan hệ nội bộ tạo điều kiện và cũng đòi hỏi phải đưa ra các quyết định phức tạp nhằm tái cơ cấu tổ chức quản lý nội bộ công ty; việc tăng quy mô công ty dẫn đến sự phân hóa sâu sắc về cơ cấu (chi nhánh, cấp quản lý, đơn vị tổ chức).

Đổi lại, điều này dẫn đến sự gia tăng chi phí hành chính và quản lý, cũng như chi phí liên quan đến điều phối, nhưng không làm giảm lợi thế về tính đồng nhất của các công ty lớn, do các công ty này được quản lý từ một trung tâm duy nhất. Tuy nhiên, đặc điểm khác biệt về cấu trúc của các doanh nghiệp lớn đòi hỏi phải sử dụng các phương pháp quản lý và điều phối gián tiếp (kinh tế) hoạt động của các đơn vị tổ chức khác nhau.

Các loại ủy ban

Không còn nghi ngờ gì nữa về lợi ích của việc sử dụng các ủy ban trong công việc đòi hỏi sự phối hợp hành động của các đơn vị quản lý, tham vấn trong việc ra quyết định, xác định quyền hạn và trách nhiệm cũng như xây dựng lịch trình làm việc.

Các loại cơ cấu tổ chức mới

Hiện nay, các loại cấu trúc như vậy đang phát triển như các tổ chức mạng và ảo, các tổ chức có thị trường “nội bộ”, các tổ chức đa chiều, các tổ chức định hướng thị trường, các tổ chức kinh doanh, các tổ chức có sự tham gia, đặc quyền, trí tuệ, đào tạo, các tập đoàn tuần hoàn, v.v.

Cấu trúc mạng lưới có nghĩa là một tổ chức phân chia các chức năng cốt lõi của nó (sản xuất, bán hàng, tài chính, nghiên cứu và phát triển) giữa các công ty hợp đồng riêng biệt, được môi giới bởi một tổ chức mẹ nhỏ. Sơ đồ tổ chức của một tổ chức mạng giả định được trình bày trong Hình 2. 11.10.

Các tổ chức mạng lưới khác với các loại hình tổ chức khác ở một số điểm. Thứ nhất, các tổ chức mạng lưới dựa nhiều vào cơ chế thị trường hơn là các hình thức hành chính để quản lý dòng tài nguyên. Thứ hai, nhiều mạng lưới mới được phát triển đòi hỏi những người tham gia có vai trò được trao quyền và gắn kết nhiều hơn. Thứ ba, trong ngày càng nhiều ngành công nghiệp, mạng lưới là sự liên kết của các tổ chức dựa trên sự hợp tác và sở hữu cổ phần lẫn nhau của các thành viên trong nhóm - nhà sản xuất, nhà cung cấp, công ty thương mại và tài chính.

Liên quan chặt chẽ đến cấu trúc mạng là cái gọi là tổ chức hoặc cấu trúc ảo. Không giống như mua bán và sáp nhập truyền thống, các đối tác trong các tổ chức ảo chia sẻ chi phí, tận dụng chuyên môn sản xuất của nhau và tiếp cận thị trường quốc tế.

Các tính năng đặc biệt của các tổ chức mạng ảo trong tương lai có thể được trình bày như sau:

1. sử dụng công nghệ thông tin để thiết lập các mối quan hệ bền chặt;
2. hợp lực để hiện thực hóa những cơ hội mới;
3. thiếu ranh giới truyền thống - với sự hợp tác chặt chẽ giữa nhà sản xuất, nhà cung cấp và khách hàng, rất khó để xác định nơi một công ty bắt đầu và công ty khác kết thúc;
4. những ưu điểm và nhược điểm chính của các tổ chức như vậy được đưa ra trong bảng. 11,7;
5. tin tưởng - các đối tác cùng chia sẻ ý thức về “số phận chung”, hiểu rằng số phận của mỗi người phụ thuộc vào nhau;
6. Sự xuất sắc - Vì mỗi đối tác mang đến một “năng lực cốt lõi” khác nhau cho liên minh nên có thể tạo ra một tổ chức hiện đại về mọi mặt.

Bảng 11.7

Tổ chức đa chiều. Thuật ngữ này được W. Goggin sử dụng lần đầu tiên vào năm 1974 khi mô tả cấu trúc của tập đoàn Dow Corning. Các tổ chức đa chiều đại diện cho một sự thay thế cho kiểu cơ cấu tổ chức truyền thống. Như chúng ta đã biết, trong các cơ cấu tổ chức truyền thống, việc phân bổ các đơn vị tổ chức thường diễn ra theo một trong các tiêu chí sau:

• chức năng (tài chính, sản xuất, tiếp thị);
• tạp hóa (ví dụ: nhà máy hoặc đơn vị sản xuất sản xuất nhiều hàng hóa và dịch vụ khác nhau);
• thị trường (ví dụ, theo nguyên tắc khu vực hoặc theo loại người tiêu dùng).

Tùy theo tính chất cụ thể của hoạt động mà tiêu chí này hay tiêu chí khác chiếm ưu thế trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức. Theo thời gian, dưới tác động của những thay đổi bên ngoài và những thay đổi trong bản thân công ty (quy mô, quy mô hoạt động, các yếu tố nội bộ khác), cả cơ cấu tổ chức của công ty và nguyên tắc chia tách các bộ phận phổ biến đều có thể thay đổi. Ví dụ, khi thâm nhập vào các thị trường khu vực, cơ cấu chức năng tuyến tính truyền thống có thể được chuyển đổi thành cơ cấu phân chia khu vực. Đồng thời, tổ chức lại là một quá trình khá dài và phức tạp.

Trong môi trường bên ngoài năng động, công ty phải có khả năng phản ứng ngay lập tức với những thay đổi, do đó cần có một cơ cấu không cần phải xây dựng lại. Cơ cấu như vậy là một tổ chức đa chiều.

Các tổ chức đa chiều là các tổ chức trong đó các đơn vị cấu trúc thực hiện đồng thời một số chức năng (như thể trong một số chiều) (Hình 11.11), ví dụ:

• cung cấp cho hoạt động sản xuất của họ những nguồn lực cần thiết;
• sản xuất một loại sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể cho một người tiêu dùng hoặc thị trường cụ thể;
• cung cấp việc bán hàng (phân phối) sản phẩm của họ và phục vụ một người tiêu dùng cụ thể.

Cơ sở của tổ chức đa chiều là một nhóm (đơn vị) làm việc tự chủ, thực hiện cả ba chức năng: cung ứng, sản xuất, phân phối.

Một nhóm như vậy có thể là một “trung tâm lợi nhuận”. Đôi khi đây có thể là những công ty độc lập.

Các bộ phận dễ dàng được đưa vào và ra khỏi cơ cấu tổ chức, khả năng tồn tại của chúng phụ thuộc vào khả năng sản xuất hàng hóa và dịch vụ có nhu cầu. Các đơn vị định hướng sản phẩm hoặc dịch vụ thanh toán cho các nhà cung cấp nội bộ và bên ngoài trên cơ sở hợp đồng. Các bộ phận chức năng (sản xuất, kho hàng, nhân sự, kế toán) chủ yếu cung cấp dịch vụ cho các bộ phận khác của công ty, là nhà cung cấp cho các bộ phận đó. Vì vậy, một thị trường nội bộ phát sinh trong tổ chức. Các bộ phận phản ứng linh hoạt trước những thay đổi về nhu cầu của người tiêu dùng nội bộ và bên ngoài. Người tiêu dùng tự động kiểm soát các nhà cung cấp của họ. Đồng thời, các chỉ số hoạt động của đơn vị này không phụ thuộc vào các chỉ số của đơn vị khác, tạo điều kiện thuận lợi cho việc giám sát, đánh giá hoạt động của đơn vị.

Đặc điểm của tổ chức đa chiều là:

• ngân sách của bộ phận do chính các bộ phận phát triển, công ty đầu tư tiền vào đó hoặc cho vay;
• trong các tổ chức đa chiều không có sự phụ thuộc kép, như trong mô hình ma trận hai chiều, ban lãnh đạo nhóm là thống nhất;
• nhiều đơn vị trong một tổ chức đa chiều cũng có thể là đa chiều. Các bộ phận cũng có thể có tính đa chiều ngay cả khi toàn bộ tổ chức không đa chiều (ví dụ: một bộ phận khu vực của một tập đoàn lớn có thể có cấu trúc đa chiều, trong khi toàn bộ tập đoàn là một cấu trúc bộ phận);
• không cần phải thực hiện bất kỳ việc tổ chức lại toàn bộ cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ của các nhóm tự trị, các bộ phận có thể được thành lập, giải thể hoặc sửa đổi một cách đơn giản;
• mỗi bộ phận của tổ chức có thể hoàn toàn tự chủ, tham gia vào việc tuyển dụng, bán thành phẩm, v.v.;
• chỉ số chính về hiệu quả của các nhóm tự chủ là lợi nhuận nhận được; điều này giúp đơn giản hóa việc phân tích và kiểm soát các hoạt động của nhóm, giảm bớt sự quan liêu và làm cho hệ thống quản lý hiệu quả hơn.

Những ưu điểm và nhược điểm chính của các tổ chức đa chiều được đưa ra trong Bảng. 11.8.

Bảng 11.8

Tổ chức tuần hoàn. Nguyên tắc cơ bản của tổ chức tuần hoàn là hệ thống phân cấp dân chủ. Người quản lý không phải là người chỉ huy mà hành động giống người lãnh đạo hơn. Ngược lại với cấu trúc phân cấp của các tổ chức truyền thống, tổ chức tuần hoàn có những đặc điểm như không có quyền lực thống nhất của người quản lý, khả năng tham gia của từng thành viên trong tổ chức vào việc quản lý và ra quyết định tập thể trong việc quản lý từng thành viên của tổ chức. tổ chức. Những nguyên tắc này được thực hiện thông qua các đặc điểm của cấu trúc của một tổ chức tuần hoàn, trong đó điểm chính là một hội đồng được thành lập xung quanh mỗi người lãnh đạo (Hình 11.12).

Mỗi hội đồng, ngoài người đứng đầu bộ phận, còn bao gồm cấp dưới của mình, cũng như đại diện của bên thứ ba - người đứng đầu các bộ phận cơ cấu khác, khách hàng bên ngoài và người tiêu dùng, đại diện công chúng. Việc tham gia hội đồng là bắt buộc đối với người quản lý nhưng là tự nguyện đối với cấp dưới.

Tổ chức ảo. Sự xuất hiện của khái niệm tổ chức ảo gắn liền với việc xuất bản cuốn sách chuyên khảo “The Virtual Corporation” của W. Davidow và M. Malone vào năm 1992.

Tổ chức ảo là một mạng bao gồm sự kết hợp giữa các nguồn lực con người, tài chính, vật chất, tổ chức, công nghệ và các nguồn lực khác của các doanh nghiệp khác nhau và sự tích hợp của chúng bằng mạng máy tính. Điều này giúp tạo ra một hệ thống tổ chức linh hoạt và năng động, phù hợp nhất cho việc tạo ra nhanh chóng một sản phẩm mới và giới thiệu nó ra thị trường. Một tổ chức ảo không có trung tâm địa lý, hoạt động của các bộ phận của nó được phối hợp với sự trợ giúp của công nghệ thông tin và viễn thông hiện đại.

Sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm cho sự hiện diện vật lý của các nhà quản lý tại nơi làm việc của họ trở nên không cần thiết. Các hiệp hội ảo được nhóm lại theo nguyên tắc thiết kế, tức là trên cơ sở tạm thời.

khi có nhu cầu tạo ra một sản phẩm nhất định, thực hiện một dự án hoặc kiếm lợi nhuận. Khái niệm tổ chức ảo về cơ bản tạo ra những cơ hội kinh doanh mới và được sử dụng rộng rãi trong thế kỷ 21.

Một tổ chức có “thị trường nội bộ”. Sự phát triển của các cơ cấu tổ chức đang dần chuyển từ cơ cấu quan liêu có thứ bậc sang cơ cấu ma trận và dự án, và trong những thập kỷ gần đây sang các mạng lưới phi tập trung và các đơn vị kinh doanh.

Khái niệm “thị trường nội bộ” hoàn toàn trái ngược với cơ cấu thứ bậc. Một mặt, nó cho phép bạn sử dụng tiềm năng kinh doanh trong tổ chức, mặt khác, nó có những nhược điểm cố hữu trong quan hệ thị trường.

Nguyên tắc chính của các tổ chức như vậy là quyền tự chủ rộng rãi của các phòng ban (cả tuyến tính và chức năng). Các bộ phận được coi là “doanh nghiệp nội bộ” tự trị, mua bán hàng hóa, dịch vụ và tham gia vào các hoạt động truyền thông nội bộ và giữa các công ty.

Hãy liệt kê những nguyên tắc hình thành và hoạt động của tổ chức có “thị trường nội bộ”:

1. Chuyển đổi hệ thống phân cấp thành các đơn vị kinh doanh nội bộ. Tất cả các bộ phận đều được chuyển đổi thành các “doanh nghiệp nội bộ” tự chủ, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của mình.

2. Thiết lập cơ sở hạ tầng kinh tế, bao gồm các hệ thống báo cáo, liên lạc và khuyến khích chung.

3. Kích thích sức mạnh tổng hợp có mục tiêu.

4. Tất cả các bộ phận đều chịu trách nhiệm về kết quả, khuyến khích tinh thần kinh doanh sáng tạo. Mỗi bộ phận được coi như một công ty nhỏ riêng biệt quản lý độc lập các hoạt động và quản lý nguồn lực của mình. Các đơn vị được tự do thực hiện các giao dịch kinh doanh trong và ngoài tổ chức.

5. Các đơn vị chức năng phụ trợ là các trung tâm thương mại bán dịch vụ của mình cho các bộ phận khác của công ty và cho khách hàng bên ngoài.

Vì vậy, xét về xu hướng phát triển của tổ chức và cơ cấu tổ chức, có thể nhận thấy tổ chức hiện đại là:

• tổ chức định hướng thị trường. Đây là các tổ chức ma trận hoặc tổ chức phân chia hữu cơ, có khả năng thích ứng nhanh chóng, trong đó tất cả các bộ phận của chúng (R&D, sản xuất, nhân sự, tiếp thị, thu mua, bán hàng, tài chính, dịch vụ) được nhóm lại xung quanh một hoặc nhiều thị trường. Đây là những tổ chức “theo định hướng thị trường”;
• tổ chức kinh doanh, tức là một tổ chức tập trung hơn vào sự tăng trưởng cũng như các cơ hội và thành tựu hiện có hơn là vào các nguồn lực được kiểm soát;
• tổ chức có sự tham gia - một tổ chức tận dụng tối đa sự tham gia của nhân viên trong quản lý;
• một tổ chức adhocratic là một tổ chức sử dụng mức độ tự do cao trong hành động của nhân viên, năng lực và khả năng của họ để giải quyết các vấn đề mới nổi một cách độc lập. Đây là cấu trúc hữu cơ của ma trận, dự án, loại mạng, với ưu thế là các kết nối ngang không chính thức. Thường không có cơ cấu tổ chức nào cả, cơ cấu thứ bậc thay đổi liên tục, các kết nối dọc và ngang chủ yếu là không chính thức;

Phân tích kinh nghiệm xây dựng cơ cấu tổ chức cho thấy, việc hình thành các đơn vị quản lý chịu sự ảnh hưởng đáng kể của môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Đây là lý do chính dẫn đến việc không thể áp dụng một mô hình cơ cấu quản lý duy nhất cho tất cả các tổ chức. Ngoài ra, điều không thể này là do đặc điểm cụ thể của một tổ chức cụ thể. Việc xây dựng cơ cấu quản lý hiện đại, hiệu quả cần dựa trên các phương pháp và nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức khoa học.

Các đặc điểm chính của hệ thống quản lý nội bộ công ty mới phải là: định hướng dài hạn; tiến hành nghiên cứu cơ bản; đa dạng hóa hoạt động; hoạt động đổi mới; sử dụng tối đa hoạt động sáng tạo của nhân viên. Phân cấp, giảm bớt cấp bậc trong bộ máy quản lý, đề bạt người lao động và trả lương theo kết quả thực tế sẽ trở thành những hướng thay đổi chính trong bộ máy quản lý.

Quá trình sửa đổi cơ cấu quản lý tổ chức đang phát triển theo một số hướng cụ thể. Sau đây có thể được xác định là những cái chính.

1. Thực hiện phân cấp hoạt động sản xuất, kinh doanh. Vì mục đích này, trong các công ty lớn nhất, các bộ phận bán tự trị hoặc tự trị đã được thành lập hoặc đang được thành lập, chịu trách nhiệm hoàn toàn về lãi và lỗ. Các bộ phận này chịu trách nhiệm hoàn toàn trong việc tổ chức hoạt động sản xuất và kinh doanh. Mỗi bộ phận tài trợ đầy đủ cho các hoạt động của mình và tham gia hợp tác với bất kỳ tổ chức nào trên cơ sở thương mại.

2. Mở rộng đổi mới, tìm kiếm thị trường mới và đa dạng hóa hoạt động. Hướng đi này được thực hiện thông qua việc thành lập các công ty đổi mới trong các công ty lớn, tập trung vào sản xuất và quảng bá độc lập các sản phẩm và công nghệ mới trên thị trường và hoạt động theo nguyên tắc “tài trợ rủi ro”. Một thực tế phổ biến của các công ty lớn là thành lập các doanh nghiệp nhỏ trong những lĩnh vực có triển vọng nhất, nhằm đạt được vị thế vững chắc trên thị trường trong thời gian ngắn nhất.

3. Xóa bỏ quan liêu, không ngừng nâng cao năng lực sản xuất sáng tạo của nhân sự. Để đạt được điều này, nhiều biện pháp đã được thực hiện, bao gồm việc phân chia cổ phần giữa các nhân viên và thành lập các doanh nghiệp do người lao động của họ sở hữu chung.

Trong điều kiện hiện đại, nước ta không chỉ cần những hình thức tổ chức mới về cơ bản, không chỉ những phương pháp quản lý khác biệt về cơ bản mà còn cả những phương thức hoạt động chuyển tiếp, sự chuyển đổi dần dần từ cơ cấu này sang cơ cấu khác. Để xem xét một cách toàn diện cả đặc điểm bên trong của tổ chức và hoàn cảnh bên ngoài đang thay đổi linh hoạt, cũng như các xu hướng tiến bộ mới nổi, cần sử dụng một cách tiếp cận có hệ thống để hình thành và tổ chức lại doanh nghiệp.

Cách tiếp cận có hệ thống để hình thành cơ cấu tổ chức được thể hiện như sau:

• không bỏ qua bất kỳ nhiệm vụ quản lý nào nếu không có giải pháp thì việc thực hiện các mục tiêu sẽ không đầy đủ;
• xác định và kết nối các nhiệm vụ này với một hệ thống chức năng, quyền và trách nhiệm dọc theo quản lý theo chiều dọc;
• khám phá và thể chế hóa tất cả các kết nối và mối quan hệ theo chiều ngang quản lý, tức là. điều phối hoạt động của các đơn vị, cơ quan quản lý khác nhau trong việc thực hiện các nhiệm vụ chung hiện nay và thực hiện các chương trình đa chức năng đầy hứa hẹn;
• đảm bảo sự kết hợp hữu cơ giữa quản lý theo chiều dọc và chiều ngang, đồng thời tìm ra tỷ lệ tập trung và phân cấp tối ưu trong quản lý trong các điều kiện nhất định.

Tất cả điều này đòi hỏi một quy trình từng bước được phát triển cẩn thận để thiết kế cơ cấu, phân tích và xác định chi tiết hệ thống mục tiêu, xác định chu đáo các đơn vị tổ chức và hình thức phối hợp của họ cũng như phát triển các tài liệu liên quan.

Cơ cấu tổ chức phân cấp để quản lý doanh nghiệp đang hoạt động

3. Cơ cấu tổ chức quản lý tuyến tính chức năng.

Cơ cấu tổ chức phân cấp để quản lý doanh nghiệp hoạt động.

Cơm.

Cơm. 2. Cơ cấu tổ chức quản lý tuyến tính-nhân viên.

Cơm. 3. Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng. Các đường liền nét ngang hiển thị các kết nối điều khiển ngang (bắt buộc).

• các đơn vị tuyến tính thực hiện công việc chính trong tổ chức;
• các đơn vị chức năng dịch vụ chuyên ngành.

Cơm. 4. Cơ cấu quản lý chức năng tuyến tính.

Cơm. 5. Cơ cấu quản lý nhân viên tuyến.

Hình 6. Cơ cấu quản lý theo bộ phận (bộ phận). Các đường ngang đứt nét hiển thị các kết nối điều khiển (khuyến nghị) theo chiều ngang.

1. theo loại hoạt động được thực hiện (vận hành cơ sở vật chất, cung cấp dịch vụ bổ sung, xây dựng, thiết kế);
2. theo định hướng khách hàng (chuyên môn hóa người tiêu dùng);
3. theo lãnh thổ phục vụ (chuyên môn hóa khu vực)

Cơ cấu quản lý tuyến tính chỉ phù hợp nhất với các hình thức tổ chức đơn giản. Đặc điểm nổi bật: tác động trực tiếp đến tất cả các yếu tố của tổ chức và tập trung vào một tay tất cả các chức năng quản lý. Cơ cấu này hoạt động tốt trong các tổ chức nhỏ với tính chuyên nghiệp và quyền lực cao của người lãnh đạo.

Trong các tổ chức nhỏ có sự phân bổ trách nhiệm chức năng rõ ràng, cấu trúc vòng, ngôi sao và bánh xe cũng trở nên phổ biến. cơ cấu tổ chức ma trận tuyến tính

Cấu trúc điều khiển tuyến tính: vòng

R - thủ lĩnh;

Tôi - người biểu diễn

Cấu trúc điều khiển tuyến tính: hình sao

R - thủ lĩnh;

Tôi - người biểu diễn

Cấu trúc điều khiển tuyến tính: bánh xe

R - thủ lĩnh;

Tôi - người biểu diễn

Cơ cấu quản lý tuyến tính chức năng dựa trên nguyên tắc gọi là “mỏ” là xây dựng và chuyên môn hóa quy trình quản lý tùy theo trách nhiệm được giao cho các cấp phó - quản lý chức năng. Những người này bao gồm: giám đốc thương mại, phó giám đốc nhân sự, sản xuất, trưởng phòng thông tin, phòng tiếp thị, v.v.

Cấu trúc quản lý chức năng tuyến tính

Cấu trúc quản lý nhân viên trực tuyến là một cấu trúc kết hợp các đặc tính của cấu trúc tuyến tính và cấu trúc chức năng tuyến tính. Nó quy định việc thành lập các đơn vị đặc biệt (trụ sở chính) để hỗ trợ các nhà quản lý trực tiếp giải quyết một số vấn đề nhất định. Các trụ sở này chuẩn bị dự thảo quyết định về các vấn đề liên quan cho người đứng đầu. Trụ sở chính không được trao quyền hành pháp. Người quản lý tự mình đưa ra quyết định và truyền đạt nó đến tất cả các bộ phận. Cơ cấu nhân sự là phù hợp nhất nếu cần thực hiện quản lý tuyến tính (sự thống nhất về chỉ huy) đối với các vị trí chủ chốt của tổ chức.

Cơ cấu quản lý nhân viên tuyến

Cơ cấu quản lý ma trận là một tổ chức mạng lưới được xây dựng trên nguyên tắc phụ thuộc kép của những người thực hiện: một mặt là người đứng đầu trực tiếp của dịch vụ chức năng, nơi cung cấp hỗ trợ nhân sự và kỹ thuật cho người quản lý dự án, mặt khác là cho dự án. người quản lý (chương trình mục tiêu), người được trao các quyền hạn cần thiết để thực hiện quản lý quy trình theo đúng thời hạn, nguồn lực và chất lượng đã hoạch định. Sơ đồ ma trận được sử dụng trong quá trình sản xuất hàng hóa, thông tin, dịch vụ và kiến ​​thức phức tạp và đòi hỏi nhiều kiến ​​thức.

Cơ cấu quản lý mục tiêu chương trình cho phép thành lập các cơ quan quản lý đặc biệt cho các chương trình ngắn hạn và dài hạn. Nó tập trung vào việc đảm bảo quyền lực tuyến tính đầy đủ trong khuôn khổ các chương trình đã triển khai.

Cấu trúc quản lý ma trận

Cấu trúc quản lý sản phẩm là một trong những lựa chọn cho cấu trúc mục tiêu chương trình. Nó quy định việc giao toàn bộ trách nhiệm về chất lượng và thời gian làm việc cho người quản lý chịu trách nhiệm về chương trình phát hành một sản phẩm cụ thể. Người quản lý này được trao mọi quyền kiểm soát về mặt sản xuất, bán hàng và các hoạt động phụ trợ liên quan đến việc sản xuất một sản phẩm cụ thể hoặc một loạt sản phẩm.

Cơ cấu quản lý dự án được hình thành khi một tổ chức phát triển các dự án, được hiểu là bất kỳ quá trình thay đổi có chủ đích nào trong hệ thống quản lý hoặc trong toàn bộ tổ chức, ví dụ như hiện đại hóa sản xuất, phát triển công nghệ mới, xây dựng cơ sở vật chất, v.v. . Quản lý dự án bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành cơ cấu, lập kế hoạch và tổ chức công việc cũng như điều phối hành động của những người thực hiện. Một trong những hình thức quản lý dự án là thành lập một đơn vị đặc biệt - nhóm dự án làm việc tạm thời.

Cơ cấu quản lý đối tượng chức năng quy định việc phân bổ các chuyên gia có trình độ cao nhất trong các bộ phận chức năng, những người này, ngoài trách nhiệm chức năng của mình, còn được bổ nhiệm làm người quản lý các công việc hoặc đối tượng cụ thể trong bộ phận này. Trong bộ phận, các chuyên gia này là những chuyên gia cấp cao trong việc thực hiện công việc được giao, không chỉ trong khuôn khổ chức năng được giao thường xuyên mà còn về tất cả các vấn đề khác.

Một biến thể của kiểu tổ chức quản lý theo cấp bậc là một cấu trúc rất phức tạp và phân nhánh, được gọi là cơ cấu quản lý theo bộ phận (từ tiếng Anh bộ phận - bộ phận), những phát triển đầu tiên có từ những năm 20 và đỉnh cao của việc sử dụng thực tế - đến những năm 60-70 của thế kỷ XX.

Nhu cầu về các phương pháp tiếp cận mới để tổ chức quản lý là do quy mô doanh nghiệp tăng mạnh, đa dạng hóa hoạt động và sự phức tạp của quy trình công nghệ trong môi trường bên ngoài đang thay đổi năng động. Các tổ chức lớn nhất là những tổ chức đầu tiên bắt đầu tái cấu trúc cơ cấu theo mô hình này, bắt đầu thành lập các bộ phận sản xuất trong các doanh nghiệp (tập đoàn) khổng lồ của họ, mang lại cho họ sự độc lập nhất định trong việc thực hiện các hoạt động điều hành. Đồng thời, cơ quan quản lý có quyền kiểm soát chặt chẽ các vấn đề chung của doanh nghiệp như chiến lược phát triển, nghiên cứu và phát triển, đầu tư, v.v. Vì vậy, loại cấu trúc này thường có đặc điểm là sự kết hợp giữa phối hợp tập trung và kiểm soát phi tập trung (phân quyền trong khi vẫn duy trì sự phối hợp và kiểm soát).

Nhân vật chủ chốt trong việc quản lý các tổ chức có cơ cấu bộ phận không phải là người đứng đầu các bộ phận chức năng mà là người quản lý các bộ phận sản xuất. Theo quy định, việc cơ cấu một tổ chức thành các phòng ban được thực hiện theo một trong ba tiêu chí:

• - theo sản phẩm được sản xuất hoặc dịch vụ được cung cấp (chuyên môn hóa sản phẩm);
• - bằng cách tập trung vào người tiêu dùng (chuyên môn hóa người tiêu dùng);
• - theo lãnh thổ phục vụ (chuyên môn hóa khu vực).

Do việc mở rộng ranh giới của sự độc lập về kinh tế và hoạt động, các phòng ban có thể được coi là “trung tâm lợi nhuận” tích cực sử dụng quyền tự do được trao để tăng hiệu quả hoạt động.

Đồng thời, cơ cấu quản lý theo bộ phận dẫn đến sự gia tăng về thứ bậc, tức là quản lý theo chiều dọc, gắn với nhu cầu hình thành các cấp quản lý trung gian để điều phối công việc của các bộ phận, nhóm…, trong đó quản lý được xây dựng theo nguyên tắc chức năng tuyến tính. Sự trùng lặp chức năng quản lý ở các cấp khác nhau dẫn đến tăng chi phí duy trì bộ máy quản lý.

Việc chuyển đổi sang OSU cấp bộ phận là một bước tiến quan trọng nhằm tạo điều kiện thúc đẩy phát triển khoa học và kỹ thuật trong sản xuất. Các nhà quản lý cấp cao bắt đầu chú ý hơn đến các vấn đề phát triển sản xuất lâu dài. Việc phân cấp quản lý vận hành sản xuất bắt đầu được kết hợp với hệ thống kiểm soát tài chính chặt chẽ và tập trung hóa hoạt động R&D. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực, những mặt tiêu cực của cơ cấu bộ phận cũng bộc lộ. Những cơ hội mới để mở rộng phạm vi sản phẩm đã dẫn đến sự đa dạng hóa sản xuất ngày càng tăng ở một số doanh nghiệp. Quá trình này ở dạng cực đoan đã dẫn đến sự xuất hiện của các công ty tập đoàn tham gia sản xuất các loại sản phẩm hoàn toàn khác nhau, chỉ được hướng dẫn bởi mong muốn đảm bảo lợi nhuận lớn nhất. Nhiều người trong số họ, trước tình hình kinh tế chung ngày càng xấu đi và cạnh tranh gia tăng, đã mất kiểm soát và phá sản. Ngoài ra, một hạn chế nghiêm trọng của OSU cấp bộ phận là việc tăng chi phí để duy trì nhân sự hành chính và quản lý. Kinh nghiệm của nhiều công ty lớn cho thấy hệ thống quản lý bộ phận chỉ có thể giúp nâng cao hiệu quả quản lý ở một số giới hạn nhất định, sau đó người ta bắt đầu cảm nhận được ngày càng nhiều khó khăn. Lý do chính của họ là sự chậm trễ trong quá trình chuẩn bị và ra quyết định, đây cũng là đặc điểm của loại OSU chức năng tuyến tính. Quá trình hình thành các cơ cấu bộ phận trong các công ty lớn đi kèm với việc thành lập các bộ phận có khả năng độc lập đáng kể về kinh tế.

Những bộ phận như vậy được gọi là các phòng ban và được hình thành chủ yếu trên cơ sở sản phẩm, ít thường xuyên hơn trên cơ sở khu vực hoặc thị trường. Trong quản lý của Mỹ, cách tiếp cận này được gọi là “phối hợp tập trung - quản lý phi tập trung”. Những khoa như vậy dần dần phát triển và làm cơ sở cho các trung tâm hiện đại. Tức là trước hết là các trung tâm lợi nhuận, trung tâm bán hàng, trung tâm đầu tư, v.v. Khi khái niệm quản lý chiến lược phát triển, các trung tâm như vậy dần dần bắt đầu chuyển đổi thành trung tâm kinh tế chiến lược (SEC) - các bộ phận nội bộ công ty đồng thời chịu trách nhiệm phát triển tiềm năng trong tương lai. Vấn đề chính khi tạo trung tâm lưu trữ là sự phân bổ trách nhiệm, nghĩa là các tổ chức không chỉ chịu trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện chiến lược mà còn chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng - tạo ra lợi nhuận.

Một trong những vấn đề quan trọng nhất của OSU dần trở thành vấn đề về tính linh hoạt. Họ đã cố gắng giải quyết vấn đề này bằng cách tạo ra các phiên bản mới của các cấu trúc kết hợp bằng cách đưa các phần tử mới vào cấu trúc bộ xương chính (ví dụ: chức năng tuyến tính), điều này đã tạo ra các hệ điều hành mới, chẳng hạn như các hệ điều hành tạm thời (được tạo trong một khoảng thời gian). ) các cơ quan, với các ủy ban, quản lý dự án (sản phẩm, đối tượng), cấu trúc ma trận, v.v. Tất cả các tùy chọn OSU này được gọi chung là cấu trúc mục tiêu chương trình. Đồng thời, vai trò và vị trí của người quản lý chương trình thay đổi tùy theo điều kiện thực hiện quản lý. Cần lưu ý sự khác biệt cơ bản giữa OCS thuộc loại mục tiêu chương trình và cấu trúc của loại cơ chế, trong đó bao gồm thực tế là, ví dụ, chức năng tuyến tính, dựa trên việc quản lý tích hợp các hệ thống con phát triển khách quan, trong khi chương trình -Cấu trúc mục tiêu dựa trên sự quản lý tích hợp của toàn bộ hệ thống nói chung, như một đối tượng duy nhất hướng tới một mục tiêu cụ thể.

Những sửa đổi hiện đại của hệ điều hành nhắm mục tiêu theo chương trình mang tính mạo hiểm và sáng tạo. Các công ty lớn tích hợp các cơ cấu như vậy vào hoạt động quản lý của họ. Đây là cách đáp ứng hứa hẹn nhất của thiết bị di động đối với các điều kiện thị trường đang thay đổi nhanh chóng. Nguyên tắc xây dựng và hoạt động của bộ phận liên doanh trong một công ty cũng giống như trong một doanh nghiệp liên doanh độc lập. Cấu trúc liên doanh (đổi mới) trong các công ty lớn có nhiều loại tùy thuộc vào một số yếu tố:

• - tầm quan trọng của các dự án đang được phát triển;
• - định hướng mục tiêu và độ phức tạp của chúng;
• - về mức độ chính thức hóa và tính độc lập của hoạt động.

Như vậy, sự phát triển của OSU trong thế kỷ XX cho thấy rõ ràng rằng không có một cấu trúc hoàn hảo, phổ quát nào và quá trình tìm kiếm sẽ tiếp tục trong thế kỷ mới. Cần lưu ý rằng còn có một quan điểm khác, đó là không có OSU nào hoàn hảo, lý tưởng và không thể có được. Đây được gọi là khái niệm về một “hệ thống không bị đóng băng” hoặc một tổ chức không có hệ thống kiểm soát. Những người theo quan niệm này tin rằng thời của “các tổ chức có tổ chức” đã qua và nền kinh tế hiện đại trong thế kỷ 21 đang bước vào giai đoạn mà việc tự tổ chức có tầm quan trọng đặc biệt. Không phủ nhận tầm quan trọng của việc tự tổ chức, nhiệm vụ tìm kiếm hệ điều hành hiệu quả vẫn phù hợp.

2) phân tích thiết bị kỹ thuật và phương pháp quản lý.

Phân tích kinh tế của thiết bị kỹ thuật và phương pháp quản lý đặc trưng cho mức độ sử dụng trong hoạt động quản lý các thành tựu tiến bộ khoa học và công nghệ, các phương pháp mới và hiệu quả quản lý tổ chức cũng như mức độ độc lập của các bộ phận.

Bao gồm:

• - Mức độ cơ giới hóa và tự động hóa công việc quản lý
• - hệ số hiệu quả quản lý
• - Phân tích các phương pháp quản lý
• 3) phân tích cơ cấu, tổ chức lao động của cán bộ quản lý.

Mục tiêu của việc phân tích cơ cấu quản lý tổ chức là:

xác định sự tương ứng giữa cơ cấu sản xuất và tổ chức; sự tuân thủ của nhân viên quản lý với tính chất và nội dung của chức năng quản lý. Với mục đích này, những sản phẩm sau đây được sản xuất:

phân tích cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp;

phân tích cơ cấu các cơ quan quản lý;

phân tích số lượng cán bộ quản lý;

phân tích sự chuyên môn hóa và tập trung hóa các chức năng quản lý.