Struktur pengurusan linear-fungsi: gambar rajah. Kerja kursus: struktur pengurusan linear

Organisasi yang berbeza mempunyai jenis struktur pengurusan yang berbeza. Walau bagaimanapun, biasanya terdapat beberapa jenis struktur pengurusan organisasi yang universal, seperti linear, line-staff, functional, line-functional, matriks. Kadang-kadang, dalam satu syarikat (biasanya perniagaan besar), bahagian berasingan diasingkan, yang dipanggil penjabatanan. Kemudian struktur yang dibuat akan menjadi pembahagian. Perlu diingat bahawa pemilihan struktur pengurusan bergantung kepada pelan strategik organisasi.

Struktur organisasi mengawal selia:

Pembahagian tugas kepada jabatan dan bahagian;

Kecekapan mereka dalam menyelesaikan masalah tertentu;

Interaksi umum unsur-unsur ini.

Oleh itu, syarikat itu dicipta sebagai struktur hierarki.

Undang-undang asas organisasi rasional:

Memesan tugas mengikut perkara terpenting dalam proses;

Membawa tugas pengurusan selaras dengan prinsip kecekapan dan tanggungjawab, penyelarasan "bidang penyelesaian" dan maklumat yang ada, keupayaan unit berfungsi yang kompeten untuk menerima tugas baru);

Pengagihan tanggungjawab mandatori (bukan untuk kawasan, tetapi untuk "proses");

Laluan kawalan pendek;

Keseimbangan kestabilan dan fleksibiliti;

Keupayaan untuk organisasi dan aktiviti diri yang berorientasikan matlamat;

Keinginan kestabilan tindakan berulang kitaran.

Struktur linear

Struktur pengurusan ini adalah tipikal untuk perusahaan kecil dan sederhana yang menghasilkan barangan dan perkhidmatan yang tidak begitu kompleks.

Dengan struktur linear, setiap bahagian hanya mempunyai seorang pengurus, yang diamanahkan dengan kuasa untuk membuat semua keputusan pengurusan; pengurus ini melaporkan hanya kepada pengurus atasan, dsb. Dalam erti kata lain, dalam rangka struktur organisasi linear, orang bawahan hanya bergantung kepada ketua mereka: badan pengurusan yang lebih tinggi tidak mempunyai hak untuk memberi mereka arahan tanpa persetujuan penyelia terdekat mereka.

Kelebihan:

1) kesederhanaan

2) kekhususan tugas dan pelaksana.

Kelemahan:

1) keperluan tinggi untuk kelayakan pengurus

Struktur organisasi barisan kakitangan

Pengurusan penghibur diamanahkan kepada pengurus barisan, di bawahnya ibu pejabat dibuat. Ibu pejabat tidak mempunyai kuasa yang berkaitan dengan kepimpinan dan membuat keputusan; tugasnya terhad untuk membantu pengurus baris dalam menjalankan fungsi pengurusan tertentu. Jabatan ibu pejabat ialah jabatan perancangan ekonomi, perkhidmatan undang-undang, analisis, penyelarasan, jabatan kawalan, jabatan pemasaran, perakaunan, dll. Dalam sesetengah kes, unit ibu pejabat diberi hak kepimpinan berfungsi (ini terpakai terutamanya kepada jabatan perakaunan, jabatan pengurusan kakitangan, jabatan pemasaran dan jabatan perancangan ekonomi).

Kelebihan struktur:

1) pengurus baris dibebaskan daripada beban kerja mereka, yang membolehkan mereka menjalankan pengurusan operasi dengan lebih baik.

2) memandangkan kakitangan unit termasuk pakar dalam bidang tertentu, organisasi tidak memerlukan generalis. Keputusan yang dibuat lebih bernas.

Kelemahan struktur:

1) pengurus baris mempunyai terlalu banyak kuasa;

2) kekurangan tanggungjawab yang jelas, kerana pakar yang menyediakan keputusan tidak terlibat dalam pelaksanaannya; Akibatnya, masalah yang berkaitan dengan kebolehlaksanaan penyelesaian mungkin timbul.

Rajah.1.21.3

Dengan kerumitan pengeluaran selanjutnya, keperluan timbul untuk pengkhususan pekerja, bahagian, jabatan bengkel, dll., dan struktur pengurusan berfungsi dibentuk. Kerja diagihkan mengikut fungsi.

Dengan struktur berfungsi, organisasi dibahagikan kepada elemen, setiap satunya mempunyai fungsi dan tugas tertentu. Ia adalah tipikal untuk organisasi yang mempunyai tatanama yang kecil dan keadaan luaran yang stabil. Di sini terdapat menegak: pengurus - pengurus berfungsi (pengeluaran, pemasaran, kewangan) - penghibur. Terdapat sambungan menegak dan antara peringkat. Kelemahannya ialah fungsi pengurus menjadi kabur.

Kelebihan:

1) mendalami pengkhususan

2) meningkatkan kualiti keputusan pengurusan

3) kebolehan mengurus aktiviti pelbagai guna dan pelbagai disiplin.

Kelemahan:

1) kekurangan fleksibiliti

2) penyelarasan yang lemah terhadap tindakan unit berfungsi

3) kelajuan rendah membuat keputusan pengurusan

4) kekurangan tanggungjawab pengurus berfungsi untuk hasil akhir perusahaan.

Rajah.1.31.4

Malah, dengan struktur berfungsi, pemain secara serentak melaporkan kepada pengurus berfungsi dan barisan. Pengurus fungsional bertanggungjawab untuk membuat keputusan, manakala pengurus baris menyelesaikan isu yang berkaitan dengan pengurusan operasi.

Struktur kefungsian linear ialah transformasi yang berfungsi dan pada masa yang sama menggabungkan kualiti struktur linear. Di dalamnya, bahagian utama kuasa diberikan kepada pengurus baris, yang membuat keputusan mengenai sebarang tindakan bawahannya (secara semula jadi, dalam rangka kuasa yang diberikan kepadanya). Pada masa yang sama, terdapat juga pengurus berfungsi yang menasihati dan membantunya membuat keputusan yang betul, membangunkan pilihan mereka; Pengurusan mereka terhadap penghibur, walaupun sebahagian daripada kuasa mereka, masih bersifat formal secara eksklusif. Malah, pengurus baris bertindak sebagai penyelaras antara pelbagai jabatan berfungsi.

Kepentingan unit fungsian dalam struktur pengurusan fungsi linear meningkat lebih tinggi tahap di mana keputusan dibuat.

Kelebihan:

1) pengurus baris melaksanakan fungsi penyelaras, yang menghapuskan percanggahan dalam keputusan dan perintah;

2) pengurus baris adalah satu-satunya ketua bagi setiap pekerja. Akibatnya, motivasi yang lebih kuat dan ketidakupayaan untuk mengelak daripada memenuhi tanggungjawab seseorang;

3) tahap kecekapan keputusan kekal pada tahap yang sama dengan struktur berfungsi.

Kelemahan:

1) kerumitan hubungan menegak yang berlebihan dalam organisasi;

2) pada tahap mendatar, sebaliknya, hubungan terlalu kurang dibangunkan, kerana keputusan akhirnya dibuat oleh pengurus baris. Dalam hal ini, struktur berfungsi lebih maju, kerana ia memastikan "keselarasan" tindakan jabatan yang disatukan oleh proses pengeluaran (sekurang-kurangnya dalam setiap kawasan yang mana perkhidmatan berfungsi bertanggungjawab).

3) pengurus barisan, yang bertanggungjawab untuk pengurusan operasi, mendapati dirinya terbeban kerana keperluan untuk membuat keputusan strategik.

4) setiap pautan dalam struktur linear-fungsional berusaha untuk menyelesaikan masalah yang dihadapinya, dan bukan untuk mencapai matlamat yang dihadapi organisasi secara keseluruhan.

5) struktur fungsi linear tidak banyak digunakan dalam perusahaan besar, kerana pengurus baris tidak dapat menyelaraskan aktiviti orang bawahannya dengan secukupnya.

Bentuk dan kaedah melaksanakan prinsip membentuk struktur organisasi memungkinkan untuk membezakan beberapa jenis. Oleh itu, mengikut tahap (darjah) pembezaan dan penyepaduan fungsi pengurusan, dua kelas struktur dibezakan:

• mekanistik, atau birokrasi, piramid, berdasarkan jenis integrasi berpusat;
• organik, atau adaptif, multidimensi, berdasarkan gabungan jenis integrasi berpusat dan bebas.

Struktur piramid mekanistik (birokratik).

Kemampanan dan rasionalisme adalah parameter keutamaan untuk pembentukan struktur pengurusan birokrasi organisasi yang sudah pun pada awal abad ke-20. Konsep birokrasi, yang dirumuskan oleh ahli sosiologi Jerman Max Weber, mengandungi ciri-ciri struktur rasional berikut:

• pembahagian kerja yang jelas, yang membawa kepada kemunculan pakar yang berkelayakan tinggi dalam setiap jawatan;
• hierarki peringkat pengurusan, di mana setiap peringkat yang lebih rendah dikawal oleh yang lebih tinggi dan berada di bawahnya;
• kehadiran sistem yang saling berkaitan peraturan dan piawaian formal umum yang memastikan keseragaman prestasi pekerja terhadap tugas mereka dan penyelarasan pelbagai tugas;
• ketidakperibadian formal dalam melaksanakan tugas rasmi oleh pegawai;
• pengambilan pekerja mengikut ketat dengan syarat kelayakan; perlindungan pekerja daripada pemecatan sewenang-wenangnya.

Struktur birokrasi piramid termasuk: linear, berfungsi, linear-fungsi, line-staff, struktur organisasi bahagian.

Struktur pengurusan organisasi linear

Struktur linear melaksanakan prinsip kesatuan perintah dan sentralisme, memperuntukkan prestasi oleh seorang pengurus semua fungsi pengurusan, dan subordinasi semua bahagian bawahan kepadanya dengan hak kesatuan perintah (Rajah 11.1).

Ini adalah salah satu struktur pengurusan organisasi yang paling mudah. Dalam struktur linear, hierarki jelas kelihatan: di ketua setiap unit struktur adalah seorang pengurus, yang diberi kuasa penuh, menjalankan pengurusan tunggal pekerja bawahannya dan menumpukan di tangannya semua fungsi pengurusan.

Dengan pengurusan linear, setiap pautan dan setiap bawahan mempunyai satu pengurus, yang melaluinya semua arahan pengurusan secara serentak melalui satu saluran. Dalam kes ini, peringkat pengurusan bertanggungjawab untuk hasil semua aktiviti objek terurus. Kami bercakap tentang peruntukan objek demi objek pengurus, yang masing-masing melaksanakan semua jenis kerja, membangun dan membuat keputusan yang berkaitan dengan pengurusan objek tertentu.

Memandangkan dalam struktur pengurusan linear, keputusan diturunkan rantaian dari atas ke bawah, dan ketua peringkat pengurusan terendah adalah bawahan kepada pengurus di peringkat yang lebih tinggi di atasnya, sejenis hierarki pengurus organisasi tertentu ini dibentuk (contohnya, pengurus bahagian, ketua jabatan, pengarah kedai, mandor tapak, jurutera , pengurus kedai, pengarah perusahaan). Dalam hal ini, prinsip kesatuan perintah berlaku, intipatinya ialah orang bawahan menjalankan perintah hanya seorang pemimpin. Dalam struktur pengurusan linear, setiap orang bawahan mempunyai bos sendiri, dan setiap bos mempunyai beberapa orang bawahan. Struktur ini beroperasi dalam organisasi kecil, dan dalam organisasi besar - pada tahap pengurusan terendah (bahagian, pasukan, dll.).

Struktur pengurusan organisasi linear mempunyai kelebihan dan kekurangannya (Jadual 11.1).

Jadual 11.1

Dalam struktur berfungsi, unit berfungsi dicipta yang dikurniakan kuasa dan tanggungjawab untuk hasil aktiviti mereka. Pautan linear berbeza daripada yang berfungsi dalam penyepaduan fungsi pengurusan kemudahan, satu set kuasa dan tanggungjawab. Intinya ialah prestasi fungsi tertentu pada isu tertentu diberikan kepada pakar, i.e. Setiap badan pengurusan (atau eksekutif) khusus dalam melaksanakan jenis aktiviti pengurusan tertentu. Dalam organisasi, sebagai peraturan, pakar profil yang sama disatukan dalam unit struktur khusus (jabatan), sebagai contoh, jabatan perancangan, jabatan perakaunan, dll. Oleh itu, tugas keseluruhan mengurus organisasi dibahagikan, bermula dari peringkat pertengahan, mengikut kriteria fungsional. Oleh itu namanya - struktur pengurusan berfungsi (Rajah 11.2). Daripada pengurus sejagat yang mesti memahami dan melaksanakan semua fungsi pengurusan, seorang kakitangan pakar muncul yang mempunyai kecekapan tinggi dalam bidang mereka dan bertanggungjawab untuk bidang tertentu (contohnya, perancangan dan ramalan).

Struktur fungsian melaksanakan prinsip membahagikan dan menyatukan fungsi pengurusan antara unit struktur dan memperuntukkan subordinat setiap unit linear peringkat rendah kepada beberapa pengurus peringkat tinggi yang melaksanakan fungsi pengurusan. Kelebihan dan kekurangan struktur ini dibentangkan dalam Jadual. 11.2.

Jadual 11.2

Pakar menunjukkan hubungan rapat antara saiz syarikat dan struktur organisasi pengurusan. Memperluas saiz perusahaan dan meningkatkan kerumitan hubungan dalaman mewujudkan keadaan dan juga memerlukan penggunaan keputusan kompleks yang bertujuan untuk menyusun semula organisasi pengurusan dalam syarikat; peningkatan dalam saiz syarikat membawa kepada pembezaan struktur yang lebih mendalam (cawangan, peringkat pengurusan, unit organisasi).

Seterusnya, ini membawa kepada peningkatan dalam kos pentadbiran dan pengurusan, serta kos yang berkaitan dengan penyelarasan, tetapi tidak mengurangkan kelebihan kehomogenan firma besar, yang disebabkan oleh fakta bahawa firma ini diuruskan dari satu pusat. Walau bagaimanapun, ciri pembezaan struktur firma besar memerlukan penggunaan kaedah pengurusan tidak langsung (ekonomi) dan penyelarasan aktiviti pelbagai unit organisasi.

Jenis-jenis jawatankuasa

Tidak ada keraguan tentang kelebihan menggunakan jawatankuasa dalam kerja sedemikian yang memerlukan penyelarasan tindakan unit pengurusan, perundingan dalam membuat keputusan, penentuan kuasa dan tanggungjawab, dan pembangunan jadual kerja.

Jenis struktur organisasi baharu

Pada masa ini, jenis struktur tersebut sedang dibangunkan sebagai rangkaian dan organisasi maya, organisasi dengan pasaran "dalaman", organisasi multidimensi, organisasi berorientasikan pasaran, organisasi keusahawanan, penyertaan, adhokratik, intelektual, organisasi latihan, syarikat pekeliling, dll.

Struktur rangkaian bermaksud organisasi mengasingkan fungsi terasnya (pengeluaran, jualan, kewangan, penyelidikan dan pembangunan) di kalangan syarikat kontrak yang berasingan, diurus oleh organisasi induk kecil. Gambar rajah organisasi organisasi rangkaian hipotetikal dibentangkan dalam Rajah. 11.10.

Organisasi rangkaian berbeza daripada jenis organisasi lain dalam beberapa cara. Pertama, organisasi rangkaian lebih bergantung pada mekanisme pasaran daripada pada bentuk pentadbiran pengurusan aliran sumber. Kedua, banyak rangkaian yang baru dibangunkan melibatkan peranan yang lebih diperkasa dan terlibat untuk peserta. Ketiga, dalam pertambahan bilangan industri, rangkaian ialah persatuan organisasi berdasarkan kerjasama dan pemilikan bersama saham oleh ahli kumpulan - pengilang, pembekal, syarikat perdagangan dan kewangan.

Berkait rapat dengan struktur rangkaian ialah organisasi atau struktur maya yang dipanggil. Tidak seperti penggabungan dan pengambilalihan tradisional, rakan kongsi dalam organisasi maya berkongsi kos, memanfaatkan kepakaran pembuatan satu sama lain dan akses kepada pasaran antarabangsa.

Ciri tersendiri organisasi maya rangkaian masa depan boleh dibentangkan seperti berikut:

1. menggunakan teknologi maklumat untuk mewujudkan hubungan yang kuat;
2. bergabung tenaga untuk merealisasikan peluang baharu;
3. kekurangan sempadan tradisional - dengan kerjasama erat antara pengeluar, pembekal dan pelanggan, sukar untuk menentukan di mana satu syarikat bermula dan satu lagi berakhir;
4. kelebihan dan kekurangan utama organisasi tersebut diberikan dalam jadual. 11.7;
5. kepercayaan - rakan kongsi berkongsi rasa "takdir bersama", memahami bahawa nasib masing-masing bergantung pada satu sama lain;
6. Kecemerlangan - Kerana setiap rakan kongsi membawa "kecekapan teras" yang berbeza kepada pakatan, adalah mungkin untuk mewujudkan organisasi yang moden dalam setiap cara.

Jadual 11.7

Organisasi pelbagai dimensi. Istilah ini pertama kali digunakan pada tahun 1974 oleh W. Goggin apabila menerangkan struktur perbadanan Dow Corning. Organisasi multidimensi mewakili alternatif kepada jenis struktur organisasi tradisional. Seperti yang kita ketahui, dalam struktur organisasi tradisional, peruntukan unit organisasi berlaku, sebagai peraturan, mengikut salah satu kriteria berikut:

• berfungsi (kewangan, pengeluaran, pemasaran);
• barangan runcit (contohnya, kilang atau unit pengeluaran yang mengeluarkan pelbagai barangan dan perkhidmatan);
• pasaran (katakan, mengikut prinsip serantau atau mengikut jenis pengguna).

Bergantung pada spesifik aktiviti, satu atau kriteria lain diutamakan dalam membina struktur organisasi. Dari masa ke masa, di bawah pengaruh perubahan luaran dan perubahan dalam syarikat itu sendiri (saiz, skala aktiviti, faktor dalaman lain), kedua-dua struktur organisasi syarikat dan prinsip pengasingan bahagian yang lazim mungkin berubah. Sebagai contoh, dengan kemasukan ke pasaran serantau, struktur fungsi linear tradisional boleh diubah menjadi bahagian serantau. Pada masa yang sama, penyusunan semula adalah proses yang agak panjang dan kompleks.

Dalam persekitaran luaran yang dinamik, syarikat mesti dapat bertindak balas serta-merta kepada perubahan, jadi struktur diperlukan yang tidak perlu dibina semula. Struktur sedemikian adalah organisasi multidimensi.

Organisasi multidimensi ialah organisasi di mana unit struktur secara serentak melaksanakan beberapa fungsi (seolah-olah dalam beberapa dimensi) (Rajah 11.11), contohnya:

• menyediakan aktiviti pengeluaran mereka dengan sumber yang diperlukan;
• menghasilkan jenis produk atau perkhidmatan tertentu untuk pengguna atau pasaran tertentu;
• menyediakan jualan (pengedaran) produk mereka dan memberi perkhidmatan kepada pengguna tertentu.

Asas organisasi multidimensi adalah kumpulan kerja (unit) autonomi, yang melaksanakan ketiga-tiga fungsi: bekalan, pengeluaran, pengedaran.

Kumpulan sedemikian boleh menjadi "pusat keuntungan". Kadang-kadang ini boleh menjadi syarikat bebas.

Bahagian mudah dimasukkan ke dalam dan di luar struktur organisasi, daya majunya bergantung kepada keupayaan untuk menghasilkan barangan dan perkhidmatan yang mendapat permintaan. Unit berorientasikan produk atau perkhidmatan membayar pembekal dalaman dan luaran secara kontrak. Bahagian fungsional (pengeluaran, gudang, kakitangan, perakaunan) menyediakan perkhidmatan terutamanya kepada bahagian lain syarikat, menjadi pembekal untuk mereka. Oleh itu, pasaran dalaman timbul dalam organisasi. Bahagian bertindak balas secara fleksibel terhadap perubahan dalam keperluan pengguna dalaman dan luaran. Pengguna mengawal pembekal mereka secara automatik. Pada masa yang sama, penunjuk prestasi unit tidak bergantung pada penunjuk unit lain, yang memudahkan pemantauan dan penilaian aktiviti unit.

Ciri-ciri organisasi multidimensi ialah:

• belanjawan bahagian dibangunkan oleh bahagian itu sendiri, syarikat melabur dana di dalamnya atau menyediakan pinjaman;
• dalam organisasi multidimensi tidak ada subordinasi berganda, seperti dalam model matriks dua dimensi, kepimpinan kumpulan bersatu;
• banyak unit dalam organisasi multidimensi juga mungkin multidimensi. Bahagian juga boleh menjadi multidimensi walaupun organisasi secara keseluruhannya bukan multidimensi (contohnya, bahagian serantau bagi sebuah syarikat besar mungkin mempunyai struktur multidimensi, manakala perbadanan secara keseluruhan adalah struktur bahagian);
• tidak ada keperluan untuk menjalankan apa-apa penyusunan semula struktur organisasi secara keseluruhan dan hubungan kumpulan autonomi, bahagian boleh dibuat, dibubarkan atau diubah suai;
• setiap bahagian organisasi boleh menjadi autonomi sepenuhnya, terlibat dalam pengambilan, penjualan produk siap, dsb.;
• penunjuk utama keberkesanan kumpulan autonomi ialah keuntungan yang diterima; ini memudahkan analisis dan kawalan aktiviti kumpulan, mengurangkan birokrasi, dan menjadikan sistem pengurusan lebih cekap.

Kelebihan dan kelemahan utama organisasi multidimensi diberikan dalam Jadual. 11.8.

Jadual 11.8

Organisasi pekeliling. Prinsip asas organisasi pekeliling ialah hierarki demokratik. Pengurus bukan komander, tetapi bertindak lebih seperti pemimpin. Berbeza dengan struktur hierarki organisasi tradisional, organisasi pekeliling mempunyai ciri-ciri seperti ketiadaan kuasa pengurus yang tidak berbelah bahagi, kemungkinan penyertaan setiap ahli organisasi dalam pengurusan, dan membuat keputusan kolektif dalam pengurusan setiap ahli. organisasi. Prinsip-prinsip ini dilaksanakan melalui ciri-ciri struktur organisasi pekeliling, yang utamanya ialah sebuah majlis dibentuk di sekeliling setiap pemimpin (Rajah 11.12).

Setiap majlis, sebagai tambahan kepada ketua bahagian, termasuk orang bawahannya, serta wakil pihak ketiga - ketua bahagian struktur lain, pelanggan luar dan pengguna, wakil awam. Penyertaan dalam majlis adalah wajib bagi pengurus, tetapi secara sukarela untuk orang bawahan.

Organisasi maya. Kemunculan konsep organisasi maya dikaitkan dengan penerbitan pada tahun 1992 monograf oleh W. Davidow dan M. Malone "The Virtual Corporation".

Organisasi maya ialah rangkaian yang merangkumi gabungan sumber manusia, kewangan, bahan, organisasi, teknologi dan lain-lain pelbagai perusahaan dan penyepaduan mereka menggunakan rangkaian komputer. Ini memungkinkan untuk mencipta sistem organisasi yang fleksibel dan dinamik yang paling sesuai untuk penciptaan pantas produk baharu dan pengenalannya kepada pasaran. Organisasi maya tidak mempunyai pusat geografi; fungsi bahagiannya diselaraskan dengan bantuan teknologi maklumat dan telekomunikasi moden.

Perkembangan teknologi maklumat telah memungkinkan untuk membuat kehadiran fizikal pengurus di tempat kerja mereka tidak diperlukan. Persatuan maya dikumpulkan mengikut prinsip reka bentuk, i.e. secara sementara.

apabila timbul keperluan untuk mencipta produk tertentu, melaksanakan projek, atau membuat keuntungan. Konsep organisasi maya mencipta peluang perniagaan baharu secara asasnya dan digunakan secara meluas pada abad ke-21.

Sebuah organisasi dengan "pasaran dalaman". Evolusi struktur organisasi secara beransur-ansur beralih daripada struktur birokrasi hierarki kepada struktur matriks dan projek, dan dalam beberapa dekad kebelakangan ini kepada rangkaian terdesentralisasi dan unit keusahawanan.

Konsep "pasaran dalaman" adalah sangat berbeza dengan struktur hierarki. Di satu pihak, ia membolehkan anda menggunakan potensi keusahawanan dalam organisasi, sebaliknya, ia mempunyai kelemahan yang wujud dalam hubungan pasaran.

Prinsip utama organisasi sedemikian adalah autonomi luas jabatan (kedua-dua linear dan berfungsi). Bahagian dilihat sebagai "perusahaan dalaman" autonomi yang membeli dan menjual barangan dan perkhidmatan serta terlibat dalam komunikasi intra dan antara firma.

Mari kita senaraikan prinsip pembentukan dan fungsi organisasi dengan "pasaran dalaman":

1. Transformasi hierarki kepada unit perniagaan dalaman. Semua bahagian diubah menjadi "perusahaan dalaman" autonomi, menjadi bertanggungjawab ke atas hasil aktiviti mereka.

2. Penubuhan infrastruktur ekonomi, termasuk sistem pelaporan, komunikasi dan insentif biasa.

3. Rangsangan sinergi yang disasarkan.

4. Semua jabatan bertanggungjawab ke atas keputusan, keusahawanan kreatif adalah digalakkan. Setiap bahagian dianggap sebagai sebuah syarikat kecil yang berasingan yang menguruskan aktiviti dan sumbernya secara bebas. Unit diberi kebebasan untuk menjalankan transaksi perniagaan di dalam dan di luar organisasi.

5. Unit fungsi bantu ialah pusat komersial yang menjual perkhidmatan mereka kepada bahagian lain syarikat dan kepada pelanggan luar.

Oleh itu, dengan mengambil kira trend dalam pembangunan organisasi dan struktur organisasi, dapat diperhatikan bahawa organisasi moden adalah:

• organisasi berorientasikan pasaran. Ini adalah organisasi bahagian atau matriks organik yang boleh disesuaikan dengan pantas di mana semua bahagian mereka (R&D, pengeluaran, sumber manusia, pemasaran, perolehan, jualan, kewangan, perkhidmatan) dikumpulkan di sekitar pasaran atau pasaran. Ini adalah organisasi "didorong pasaran";
• organisasi perniagaan, i.e. organisasi yang lebih tertumpu pada pertumbuhan dan peluang dan pencapaian sedia ada daripada sumber terkawal;
• organisasi penyertaan - organisasi yang menggunakan maksimum penyertaan pekerja dalam pengurusan;
• organisasi adhocratic ialah organisasi yang menggunakan tahap kebebasan yang tinggi dalam tindakan pekerja, kecekapan dan keupayaan mereka untuk menyelesaikan masalah yang timbul secara bebas. Ini ialah struktur organik bagi matriks, projek, jenis rangkaian, dengan dominasi sambungan mendatar tidak formal. Selalunya tiada struktur organisasi sama sekali, struktur hierarki sentiasa berubah, sambungan menegak dan mendatar kebanyakannya tidak formal;

Analisis pengalaman membina struktur organisasi menunjukkan bahawa pembentukan unit pengurusan adalah di bawah pengaruh ketara persekitaran luaran dan dalaman organisasi. Ini adalah sebab utama ketidakmungkinan menggunakan model tunggal struktur pengurusan untuk semua organisasi. Di samping itu, kemustahilan ini disebabkan oleh ciri-ciri khusus organisasi tertentu. Penciptaan struktur pengurusan moden yang berkesan hendaklah berdasarkan kaedah saintifik dan prinsip membina struktur organisasi.

Ciri ciri utama sistem pengurusan dalam syarikat baharu hendaklah: orientasi jangka panjang; menjalankan penyelidikan asas; kepelbagaian operasi; aktiviti inovasi; penggunaan maksimum aktiviti kreatif kakitangan. Desentralisasi, pengurangan tahap dalam peralatan pengurusan, kenaikan pangkat pekerja dan bayaran mereka bergantung kepada keputusan sebenar akan menjadi hala tuju utama perubahan dalam peralatan pengurusan.

Proses pengubahsuaian struktur pengurusan organisasi sedang berkembang dalam beberapa arah tertentu. Yang berikut boleh dikenal pasti sebagai yang utama.

1. Pelaksanaan desentralisasi pengeluaran dan operasi jualan. Untuk tujuan ini, dalam syarikat terbesar, jabatan separa autonomi atau autonomi telah pun diwujudkan atau sedang diwujudkan, bertanggungjawab sepenuhnya untuk untung dan rugi. Jabatan-jabatan ini memikul tanggungjawab penuh untuk mengatur aktiviti pengeluaran dan jualan. Setiap jabatan membiayai sepenuhnya aktivitinya dan mengadakan perkongsian dengan mana-mana organisasi secara komersial.

2. Pengembangan inovatif, mencari pasaran baharu dan mempelbagaikan operasi. Hala tuju ini dilaksanakan melalui penciptaan firma inovatif dalam syarikat besar, yang memberi tumpuan kepada pengeluaran dan promosi bebas produk dan teknologi baharu dalam pasaran dan beroperasi berdasarkan prinsip "pembiayaan risiko". Amalan meluas syarikat besar ialah penciptaan perusahaan kecil di kawasan yang paling menjanjikan, bertujuan untuk mendapatkan kedudukan yang kukuh dalam pasaran dalam masa yang sesingkat mungkin.

3. Penyahbirokrasian, peningkatan berterusan dalam pengeluaran pengeluaran kreatif kakitangan. Untuk mencapai matlamat ini, pelbagai langkah diambil, termasuk pengagihan saham di kalangan kakitangan dan pembentukan perusahaan yang dimiliki secara kolektif oleh pekerja mereka.

Dalam keadaan moden, bukan sahaja pada asasnya bentuk organisasi baru untuk negara kita diperlukan, bukan sahaja kaedah pengurusan yang berbeza secara asasnya, tetapi juga mod peralihan aktiviti, transformasi beransur-ansur satu struktur kepada yang lain. Untuk mengambil kira secara menyeluruh kedua-dua ciri dalaman organisasi dan keadaan luaran yang berubah secara dinamik, serta trend progresif yang muncul, adalah perlu untuk menggunakan pendekatan yang sistematik untuk pembentukan dan penyusunan semula perusahaan.

Pendekatan sistematik untuk pembentukan struktur organisasi ditunjukkan dalam perkara berikut:

• jangan terlepas pandang mana-mana tugas pengurusan, tanpa penyelesaian yang mana pelaksanaan matlamat akan menjadi tidak lengkap;
• mengenal pasti dan saling berhubung, berhubung dengan tugas-tugas ini, sistem fungsi, hak dan tanggungjawab di sepanjang pengurusan menegak;
• meneroka dan menginstitusikan semua hubungan dan hubungan di sepanjang pengurusan mendatar, i.e. untuk menyelaraskan aktiviti unit dan badan pengurusan yang berbeza dalam pelaksanaan tugas semasa bersama dan pelaksanaan program merentas fungsi yang menjanjikan;
• untuk memastikan gabungan organik pengurusan menegak dan mendatar, dengan mengambil kira mencari nisbah optimum pemusatan dan desentralisasi dalam pengurusan untuk keadaan tertentu.

Semua ini memerlukan prosedur langkah demi langkah yang dibangunkan dengan teliti untuk mereka bentuk struktur, analisis terperinci dan definisi sistem matlamat, pengenalpastian yang bernas bagi unit organisasi dan bentuk penyelarasannya, dan pembangunan dokumen yang berkaitan.

Bergantung pada sifat hubungan antara bahagian organisasi, jenis struktur organisasi berikut dibezakan: linear, berfungsi, linear-fungsi (ibu pejabat) dan matriks.

(Rajah 2.3) ialah salah satu struktur pengurusan organisasi yang paling mudah. Skim ini dibina berdasarkan prinsip "hasil - segitiga". Ia dicirikan oleh hakikat bahawa di ketua setiap unit struktur terdapat seorang pengurus tunggal, yang diberi semua kuasa dan menjalankan pengurusan tunggal pekerja yang di bawahnya dan menumpukan di tangannya semua fungsi pengurusan.

Dengan pengurusan linear, setiap pautan dan setiap bawahan mempunyai satu pengurus, yang melaluinya semua arahan pengurusan melalui satu saluran tunggal. Penilaian prestasi dalam struktur pengurusan linear mempunyai bentuk segi tiga. Dalam kes ini, peringkat pengurusan bertanggungjawab untuk hasil semua aktiviti objek terurus. Kami bercakap tentang peruntukan objek demi objek pengurus, yang masing-masing melaksanakan semua jenis kerja, membangun dan membuat keputusan yang berkaitan dengan pengurusan objek tertentu.

nasi. 2.3.

Oleh kerana dalam struktur pengurusan linear, keputusan diturunkan rantaian "dari atas ke bawah", dan ketua peringkat pengurusan yang lebih rendah adalah bawahan kepada pengurus di peringkat yang lebih tinggi di atasnya, sejenis hierarki pemimpin organisasi terbentuk ( contohnya, mandor tapak, jurutera, pengurus kedai, pengarah perusahaan). Secara skematik, struktur kawalan linear boleh diwakili dalam bentuk Rajah. 2.4.

nasi. 2.4.

Dalam hal ini, prinsip kesatuan perintah berlaku, intipatinya ialah orang bawahan menjalankan perintah hanya seorang pemimpin. Badan pengurusan yang lebih tinggi tidak mempunyai hak untuk memberi arahan kepada mana-mana penghibur tanpa memintas atasan terdekat mereka. Seperti yang dapat dilihat dari Rajah. 2.4, dalam struktur pengurusan linear, setiap orang bawahan mempunyai seorang bos, dan setiap bos mempunyai beberapa orang bawahan. Struktur ini beroperasi dalam organisasi kecil di peringkat pengurusan terendah (bahagian, pasukan, dll.).

Dalam struktur linear, sistem pengurusan organisasi disusun mengikut ciri pengeluaran, dengan mengambil kira tahap kepekatan pengeluaran, ciri teknologi, rangkaian produk, dsb.

Contoh perusahaan dengan struktur organisasi linear boleh, sebagai contoh, untuk perusahaan besar yang beroperasi dalam persekitaran luaran yang agak stabil, "Syarikat Jualan Tenaga Komi" (Rajah 2.5), untuk organisasi kerajaan "Perkhidmatan Antimonopoli Persekutuan (FAS)" Rusia. (Gamb. 2.6).

Seperti yang dapat dilihat dari Rajah. 2.5, organisasi diketuai oleh seorang pengurus, setiap bahagian mempunyai ketua yang melaluinya semua arahan pengurusan dilalui. Akibatnya, struktur pengurusan organisasi Syarikat Jualan Tenaga Komi mematuhi sepenuhnya kriteria utama pengurusan linear.

Struktur pengurusan organisasi linear mempunyai kelebihan dan kekurangannya.

Kelebihan:

• perpaduan dan kejelasan pengurusan;
• konsistensi tindakan pelaku;
• kemudahan pengurusan (satu saluran komunikasi);

nasi. 2.5.

Struktur pengurusan organisasi "Syarikat Jualan Tenaga Komi"

nasi. 2.V. Struktur pengurusan organisasi "Perkhidmatan Antimonopoli Persekutuan (FAS)" Rusia

• tanggungjawab yang jelas;
• kecekapan dalam membuat keputusan;
• tanggungjawab peribadi pengurus untuk keputusan akhir aktiviti jabatannya.

Kelemahan:

• permintaan yang tinggi terhadap pengurus, yang mesti bersedia secara menyeluruh untuk menyediakan kepimpinan yang berkesan dalam semua fungsi pengurusan;
• kekurangan pautan untuk merancang dan menyediakan keputusan;
• beban maklumat, banyak hubungan dengan orang bawahan, atasan dan struktur syif;
• hubungan sukar antara pihak berkuasa;
• penumpuan kuasa dalam pengurusan tertinggi.

Kelemahan serius struktur linear boleh dihapuskan pada tahap tertentu oleh struktur berfungsi. Pengurusan fungsian dijalankan oleh satu set jabatan tertentu yang khusus dalam melaksanakan jenis kerja tertentu yang diperlukan untuk membuat keputusan dalam sistem pengurusan talian.

Ideanya ialah prestasi fungsi tertentu pada isu khusus diberikan kepada pakar, i.e. Setiap badan pengurusan (atau eksekutif) khusus dalam melaksanakan jenis aktiviti tertentu. Dalam organisasi, sebagai peraturan, pakar profil yang sama disatukan dalam unit struktur khusus (jabatan), contohnya, jabatan pemasaran, jabatan perancangan, jabatan perakaunan, dll. Oleh itu, tugas umum mengurus organisasi, bermula dari peringkat pertengahan, dibahagikan mengikut kriteria fungsian kepada beberapa elemen. Oleh itu nama - struktur pengurusan berfungsi.

nasi. 2.7.

Pengurusan fungsional wujud bersama-sama dengan pengurusan linear, yang mewujudkan subordinasi berganda pelaku. Seperti yang dapat dilihat dari Rajah. 2.7, bukannya pengurus sejagat yang mesti memahami dan melaksanakan semua fungsi pengurusan, seorang kakitangan pakar muncul yang mempunyai kecekapan tinggi dalam bidang mereka dan bertanggungjawab untuk bidang tertentu (contohnya, perancangan dan ramalan). Pengkhususan fungsi alat pengurusan ini dengan ketara meningkatkan keberkesanan organisasi.

Contoh perusahaan dengan struktur organisasi berfungsi boleh, sebagai contoh, StroyHolding LLC, yang pengarah besarnya mempunyai jabatan analisisnya sendiri (Rajah 2.8). Seperti yang dapat dilihat dari angka itu, dalam organisasi StroyHolding LLC, pakar profil yang sama disatukan menjadi bahagian yang berasingan. Bahagian ini boleh meningkatkan kecekapan pengurusan syarikat dengan ketara.

Seperti struktur linear, struktur berfungsi mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Kelebihan:

• kecekapan tinggi pakar yang bertanggungjawab untuk pelaksanaan fungsi tertentu;
• pengecualian pengurus baris daripada menyelesaikan isu khas tertentu;
• penyeragaman, pemformalan dan pengaturcaraan fenomena dan proses;
• menghapuskan pertindihan dan keselarian dalam pelaksanaan fungsi pengurusan;
• mengurangkan keperluan untuk pakar am. Kelemahan:
• minat yang berlebihan dalam mencapai matlamat dan objektif jabatan "mereka";
• kesukaran dalam mengekalkan hubungan berterusan antara pelbagai perkhidmatan berfungsi;
• kemunculan trend pemusatan yang berlebihan;
• prosedur membuat keputusan yang panjang;
• bentuk organisasi yang agak beku yang menghadapi kesukaran untuk bertindak balas terhadap perubahan.

Kelemahan struktur pengurusan linear dan berfungsi sebahagian besarnya dihapuskan struktur fungsi linear(Gamb. 2.9).

Dengan struktur pengurusan sedemikian, kuasa penuh diandaikan oleh pengurus barisan, yang mengetuai pasukan tertentu. Dalam membangunkan isu khusus dan menyediakan keputusan, program, rancangan yang sesuai, dia dibantu oleh alat khas yang terdiri daripada unit berfungsi (direktorat, jabatan, biro, dll.).

nasi. 2.8.

nasi. 2.9.

Oleh itu, struktur fungsi linear termasuk unit khas di bawah pengurus baris yang membantu mereka menjalankan tugas organisasi.

Bidang utama penerapan struktur organisasi fungsional linear ialah struktur kerajaan yang besar, contohnya, Perkhidmatan Migrasi Persekutuan (FMS) (Rajah 2.10), di mana beberapa bahagian menjalankan pengurusan organisasi dan metodologi aktiviti. badan wilayah FMS Rusia.

Kelebihan struktur fungsi linear:

• penyediaan keputusan dan rancangan yang lebih mendalam berkaitan dengan pengkhususan pekerja;
• membebaskan ketua pengurus barisan daripada analisis masalah yang mendalam;
• kemungkinan menarik perunding dan pakar. Kelemahan struktur fungsi linear:
• kekurangan hubungan rapat dan interaksi di peringkat mendatar antara jabatan pengeluaran;
• terdapat tanggungjawab yang tidak jelas, kerana orang yang menyediakan keputusan itu, sebagai peraturan, tidak mengambil bahagian dalam pelaksanaannya;
• sistem interaksi menegak yang terlalu maju: subordinasi mengikut hierarki pengurusan, i.e. kecenderungan ke arah pemusatan yang berlebihan.

Struktur pengurusan matriks dicipta dengan menggabungkan dua struktur

nasi. 2.10.

jenis: linear dan sasaran program. Apabila mengendalikan struktur sasaran program, tindakan kawalan bertujuan untuk memenuhi tugas sasaran tertentu, dalam penyelesaian yang mana semua bahagian organisasi mengambil bahagian.

Seperti yang dapat dilihat dari Rajah. 2.11, badan kakitangan khas (individu atau sekumpulan individu) diperkenalkan ke dalam struktur linear-fungsi yang telah ditetapkan (sementara atau kekal), yang menyelaraskan sambungan mendatar sedia ada untuk pelaksanaan program tertentu (projek), sambil mengekalkan hubungan menegak yang wujud. dalam struktur ini. Sebahagian besar pekerja yang terlibat dalam pelaksanaan program mendapati diri mereka berada di bawah sekurang-kurangnya dua pengurus, tetapi dalam isu yang berbeza.

Dengan struktur pengurusan matriks, pengurus program (projek) tidak bekerja dengan pakar, tetapi dengan pengurus baris yang mereka bawahan secara langsung, dan menentukan apa dan bila perlu dilakukan untuk program tertentu. Linear

nasi. 2.11.

Pengurus memutuskan siapa yang akan melakukan kerja ini atau itu dan bagaimana.

Contoh struktur organisasi matriks perusahaan boleh, sebagai contoh, struktur organisasi universiti (Rajah 2.12).

Struktur matriks juga mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Kelebihan struktur matriks:

• keupayaan untuk bertindak balas dengan cepat dan menyesuaikan diri dengan perubahan keadaan dalaman dan luaran organisasi;
• meningkatkan aktiviti kreatif kakitangan pentadbiran dan pengurusan melalui pembentukan unit program yang berinteraksi secara aktif dengan struktur berfungsi;
• penggunaan rasional kakitangan melalui pengkhususan pelbagai jenis aktiviti kerja;
• meningkatkan motivasi untuk aktiviti melalui desentralisasi pengurusan dan pengukuhan prinsip kepimpinan demokrasi;
• mengukuhkan kawalan ke atas tugas projek individu;
• mengurangkan beban kerja pada pengurus peringkat tinggi dengan mewakilkan bahagian kuasa tertentu;
• meningkatkan tanggungjawab peribadi untuk pelaksanaan program secara keseluruhan dan komponennya.

Kelemahan struktur matriks:

Struktur subordinasi yang kompleks, yang mengakibatkan masalah yang berkaitan dengan mengutamakan tugas dan memperuntukkan masa untuk pelaksanaannya;

nasi. 2.12.

• kehadiran semangat persaingan tidak sihat antara pengurus program;
• keperluan untuk pemantauan berterusan keseimbangan kuasa antara tugas pengurusan mengikut objektif;
• kesukaran untuk memperoleh kemahiran yang diperlukan untuk bekerja dalam program baharu.

Struktur pengurusan matriks, yang melengkapi struktur organisasi fungsional linear, membuka hala tuju baharu secara kualitatif dalam pembangunan struktur pengurusan sasaran program yang paling fleksibel dan aktif. Mereka bertujuan untuk meningkatkan inisiatif kreatif pengurus dan pakar dan mengenal pasti peluang untuk meningkatkan kecekapan pengeluaran dengan ketara.

Soalan kawalan

• 1. Apakah matlamat pengurusan organisasi?
• 2. Apakah tugas pengurusan organisasi?
• 3. Apakah fungsi pengurusan organisasi?
• 4. Apakah aktiviti pengurusan dalam organisasi?
• 5. Apakah intipati pembahagian buruh secara menegak?
• 6. Apakah intipati pembahagian kerja mendatar?
• 7. Apakah intipati pembahagian kerja berfungsi?
• 8. Apakah jenis struktur organisasi yang anda tahu?
• 9. Apakah kelebihan struktur organisasi matriks?
• 10. Apakah kelebihan struktur organisasi fungsi linear?

Apakah struktur pengurusan berfungsi? Apa itu, apa yang berkaitan dengannya, apa skema yang ada? Kami akan cuba menjawab soalan-soalan ini, serta soalan-soalan lain, dalam perjalanan artikel ini.

Struktur pengurusan berfungsi ialah sejenis struktur yang dibentuk berdasarkan arah utama di mana sesebuah organisasi beroperasi. Dalam kes ini, unit akan digabungkan menjadi blok khas.

Banyak perusahaan dan organisasi besar dan sederhana menggunakan pendekatan yang dipanggil "berfungsi" apabila membentuk bahagian. Apakah maksudnya? Ini bermakna struktur pengurusan berfungsi membayangkan penggunaan fungsi dalam kawasan di mana syarikat beroperasi. Ini mungkin penjualan produk, pengeluarannya dan tindakan serupa. Blok akan dibentuk mengikut fungsi mereka, iaitu, mereka akan mempunyai nama akar yang sama yang merupakan ciri kawasan aktiviti.

Struktur fungsi pengurusan mempunyai beberapa ciri: pemisahan bahagian yang terletak di dalam sempadan blok hanya boleh dijalankan mengikut pendekatan tertentu. Mari kita berikan contoh mudah: penganjuran bengkel berlaku dengan memperhatikan produk yang dikeluarkan. Pada masa yang sama, organisasi tapak akan ditentukan oleh teknologi yang digunakan dalam pengeluaran produk.

Blok struktur

Struktur fungsian pengurusan mengandaikan kehadiran tiga blok.

Yang pertama ialah pengeluaran. Ia termasuk bahagian-bahagian yang dalam satu cara atau yang lain berkaitan dengan produk teras yang dikeluarkan oleh syarikat. Sambungan juga boleh antara perkhidmatan dan peruntukannya, dan bukan sahaja kelihatan dalam kes produk. Blok pengeluaran juga menempatkan unit tambahan yang menyediakan semua perkhidmatan yang diperlukan untuk berfungsi unit utama. Juga dalam blok pengeluaran adalah bahagian-bahagian yang menyediakan kedua-dua proses tambahan dan utama. Nah, rantai ini dilengkapkan oleh unit eksperimen. Mereka bertanggungjawab untuk menghasilkan prototaip produk tertentu. Peranan jabatan boleh sangat berbeza. Selain itu, ia secara langsung akan bergantung kepada jenis aktiviti yang dijalankan oleh organisasi. Tidak setiap syarikat mencipta prototaip. Dan cara yang digunakan untuk pengeluaran tambahan juga tidak terdapat di setiap syarikat.

Blok kedua ialah pengurusan. Struktur fungsi pengurusan dalam kes ini menunjukkan bahawa blok akan mengandungi perkhidmatan, maklumat, pra-pengeluaran (iaitu, persediaan), pentadbiran dan jabatan penasihat dan komisen. Mari kita lihat isu ini dengan lebih khusus. Jabatan maklumat termasuk pelbagai jenis arkib dan perpustakaan. Unit perkhidmatan akan menjalankan aktiviti mereka menangani isu berkaitan penyelidikan dalam bidang pemasaran. Komisen pentadbiran tidak lebih daripada jabatan undang-undang dan jabatan perakaunan, perkhidmatan perancangan. Tetapi komisen penasihat boleh dibentangkan sebagai jawatankuasa yang bekerja dalam bidang peningkatan teknologi dan organisasi secara keseluruhan.

Blok ketiga, yang digunakan oleh struktur pengurusan berfungsi, adalah bahagian yang berkaitan dengan sfera sosial. Contohnya termasuk institusi dan pusat kesihatan kanak-kanak tertentu, pelbagai kelab dan pusat rekreasi, dan sebagainya.

Di manakah struktur pengurusan organisasi berfungsi digunakan?

Persoalan skop aplikasi hari ini telah pun dikaji jauh dan luas. Terdapat 5 bidang utama di mana struktur pengurusan organisasi berfungsi digunakan. Bidang pertama ialah perusahaan produk tunggal. Yang kedua ialah perusahaan yang melaksanakan projek yang agak kompleks dan jangka panjang. Mereka juga boleh menjadi inovatif. Bidang ketiga di mana struktur fungsi pengurusan perusahaan diterapkan ialah syarikat dan firma besar yang tertumpu pada pengeluaran jenis produk tertentu, iaitu, yang mempunyai pengkhususan mereka sendiri. Bidang keempat penerapan struktur pengurusan ini ialah organisasi reka bentuk dan aktiviti penyelidikan. Nah, senarai ini dilengkapkan oleh perusahaan dengan pengkhususan yang sangat sempit.

Apakah tugas yang diselesaikan oleh sistem kawalan berfungsi?

Semasa menggunakan struktur ini, beberapa cabaran timbul yang dihadapi oleh pengurusan. Mari cuba senaraikan mereka:

1) Kesukaran dalam memastikan komunikasi.

2) Meratakan beban yang jatuh pada unit tertentu.

3) Pemilihan kakitangan dan pakar yang teliti yang akan dibenarkan bekerja di jabatan berfungsi.

4) Bantuan penyelarasan jabatan.

5) Keutamaan, peruntukan pakar.

6) Pembangunan dan pelaksanaan motivasi, mekanisme khas.

7) Pencegahan proses pemisah dalam unit.

Apakah kelebihan struktur pengurusan berfungsi?

1) Pakar cukup cekap dalam pelaksanaan fungsi tertentu tertentu.

2) Pengurus barisan secara praktikalnya tidak mengambil bahagian dalam menyelesaikan isu-isu khas. Anda juga boleh mengembangkan keupayaan yang akan dimiliki oleh pengurus baris sambil mengurangkan beban kerja mereka. Pengurus akan dapat melibatkan diri dalam pengurusan operasi proses pengeluaran dengan mengalihkan isu kepada orang lain yang sesuai.

3) Jika perlu, pakar berpengalaman mengambil bahagian dalam peranan perunding. Akibatnya, tiada lagi keperluan (atau berkurangan dengan ketara) untuk menarik pakar dengan profil kerja yang lebih luas.

4) Risiko keputusan yang salah tidak akan menjadi sifar, tetapi ia pasti akan dikurangkan kepadanya.

5) Apabila melaksanakan fungsi pengurusan, pertindihan akan dikecualikan.

Apakah kelemahan struktur pengurusan berfungsi?

1) Agak sukar untuk mengekalkan hubungan bersama yang berterusan antara perkhidmatan.

2) Membuat keputusan memerlukan banyak masa, ia adalah prosedur yang panjang.

3) Perkhidmatan fungsional sering kurang persefahaman antara mereka. Tindakan ternyata tidak selaras, tidak ada perpaduan di dalamnya. Pada masa yang sama, tanggungjawab penghibur, yang mesti mereka tanggung untuk kerja yang dilakukan, dikurangkan. Semua ini berlaku kerana penghibur yang berbeza menerima arahan bukan sahaja daripada pengurus yang berbeza - mereka menerimanya daripada beberapa pengurus pada masa yang sama.

4) Terdapat minat berlebihan jabatan tertentu dalam pelaksanaan tugas dan matlamat.

5) Tanggungjawab peribadi berkurangan. Tiada siapa yang mahu bertanggungjawab untuk keputusan akhir.

6) Kawalan yang diperlukan untuk memantau proses dan kemajuannya agak kompleks. Selain itu, ini terpakai kepada projek individu dan seluruh wilayah secara keseluruhan.

7) Bentuk organisasi bertindak balas terhadap perubahan dengan susah payah; ia telah pun beku dan tidak berkembang.

Jenis sistem kawalan berfungsi

Salah satu jenisnya ialah struktur pengurusan fungsi linear. Rajahnya dibentangkan dalam rajah di bawah.

Struktur fungsi linear digunakan untuk membahagikan buruh pengurusan. Pada masa yang sama, unit berfungsi harus menasihati dan memberikan bantuan mengenai pembangunan isu tertentu, serta menyediakan rancangan, program dan keputusan. Seluruh beban yang berkaitan dengan arahan dan kawalan dipindahkan ke unit linear.

Struktur pengurusan fungsi linear, yang rajahnya ditunjukkan sebelum ini, mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Malah, mereka akan menjadi subjek analisis lanjut mengenai topik tersebut.

Pengurus kepunyaan unit berfungsi mempunyai pengaruh tertentu ke atas unit pengeluaran, tetapi hanya dalam erti kata rasmi. Dalam kebanyakan kes, mereka tidak boleh melakukan apa-apa sendiri, iaitu, mereka tidak dapat memberi arahan tanpa pengesahan daripada wakil yang berkaitan. Secara umumnya, peranan perkhidmatan berfungsi mempunyai hubungan langsung dengan skala di mana aktiviti dijalankan. Ia juga berkaitan dengan struktur pengurusan sesebuah organisasi atau perusahaan. Semua latihan teknikal jatuh kepada perkhidmatan berfungsi. Mereka harus menyelesaikan masalah terlebih dahulu dan meninggalkan pilihan untuk penyelesaian mereka. Dalam kes ini, soalan mungkin berkaitan dengan pengurusan proses pengeluaran.

Apakah kelebihan struktur fungsi linear?

1) Keputusan dan rancangan disediakan dengan lebih teliti dan mendalam. Oleh itu, mereka mempunyai kecekapan yang lebih besar. Rancangan juga mungkin berkaitan dengan pengkhususan pekerja individu.

2) Pengurus barisan dibebaskan daripada menyelesaikan beberapa isu, yang seterusnya membolehkan mereka mengurangkan beban kerja mereka. Ini ialah isu berkaitan logistik, pengiraan kewangan dan perancangannya, serta isu lain.

3) Kehadiran sambungan tertentu dan tangga hierarki yang jelas. Seorang pekerja tidak melaporkan kepada beberapa pengurus, tetapi hanya kepada seorang.

Apakah kelemahan yang terdapat pada struktur fungsi linear?

1) Setiap pautan individu tidak mahu bekerja untuk kebaikan bersama syarikat atau mengambil tugas orang lain. Dalam kebanyakan kes, pautan berfungsi hanya pada matlamatnya sendiri, melaksanakan pelbagai fungsi yang sempit.

2) Tiada hubungan rapat antara jabatan. Hampir tiada interaksi antara komponen ini. Ini menyangkut mendatar.

3) Tetapi interaksi menegak, sebaliknya, sangat maju. Malah lebih daripada yang diperlukan.

Skim

Struktur pengurusan berfungsi, contoh yang diberikan hampir pada permulaan artikel ini, mempunyai gambar rajah yang ditunjukkan di bawah.

Ia dicirikan oleh penciptaan bahagian tertentu. Lebih-lebih lagi, setiap daripada mereka akan mempunyai tugas tertentu yang mesti dilakukan.

Contoh struktur pengurusan fungsi linear boleh ditunjukkan oleh Perkhidmatan Migrasi Persekutuan. Satu lagi rajah struktur pengurusan ini dibentangkan di bawah.

Kesimpulan

Kebaikan dan keburukan struktur pengurusan berfungsi telah dibincangkan semasa artikel. Konsep ini juga ditakrifkan dan blok yang termasuk dalam struktur pengurusan berfungsi telah diterangkan.

Struktur organisasi yang paling mudah ialah linear (Rajah 8.1). Prinsip asasnya: semua fungsi pengurusan tertumpu di ketua perusahaan, subordinasi langsung kakitangan kepada pengurus dengan julat kawalan 5-10 orang (bergantung pada keadaan), hierarki dan kesatuan perintah, universalisme pengurus baris .

Rajah 1. Struktur organisasi linear pengurusan perusahaan

Kelebihan struktur pengurusan linear:

· sistem yang jelas tentang hubungan bersama antara fungsi dan jabatan;

· sistem kesatuan perintah yang jelas - seorang pemimpin menumpukan di tangannya pengurusan keseluruhan set proses yang mempunyai matlamat yang sama;

· jelas menyatakan tanggungjawab;

· maklum balas pantas jabatan eksekutif kepada arahan langsung daripada pihak atasan.

· konsistensi tindakan penghibur;

· kecekapan dalam membuat keputusan;

· kesederhanaan bentuk organisasi dan kejelasan hubungan;

· kos pengeluaran minimum dan kos minimum produk;

Kelemahan struktur linear:

· kekurangan pautan yang menangani isu perancangan strategik; dalam kerja pengurus di hampir semua peringkat, masalah operasi ("perolehan") mendominasi masalah strategik;

· kecenderungan untuk melakukan kerenah birokrasi dan mengalihkan tanggungjawab apabila menyelesaikan masalah yang memerlukan penyertaan beberapa jabatan;

· fleksibiliti rendah dan kebolehsuaian kepada situasi yang berubah-ubah;

· kriteria keberkesanan dan kualiti kerja jabatan dan organisasi secara keseluruhan adalah berbeza;

· kecenderungan untuk merasmikan penilaian keberkesanan dan kualiti kerja jabatan biasanya membawa kepada kemunculan suasana ketakutan dan perpecahan;

· sejumlah besar "tahap pengurusan" antara pekerja yang mengeluarkan produk dan pembuat keputusan;

· terlalu banyak pengurus peringkat atasan;

· peningkatan pergantungan prestasi organisasi pada kelayakan, kualiti peribadi dan perniagaan pengurus kanan.

Oleh itu, kelemahan yang dinyatakan bukan terletak pada bidang struktur pengurusan organisasi linear tertentu, tetapi dalam bidang mengatur kerja perusahaan, dan boleh dihapuskan dengan menggantikan beberapa elemen birokrasi dengan elemen ekonomi.

Kesimpulan: ia boleh digunakan secara meluas dalam keadaan moden, tetapi memerlukan penggunaan kaedah moden untuk mengatur kerja perusahaan secara keseluruhan.

Struktur pengurusan talian adalah ringkas dan mudah difahami. Hak dan tanggungjawab yang ditakrifkan dengan jelas bagi semua pesertanya mewujudkan keadaan untuk membuat keputusan segera.

Apabila syarikat berkembang, teknologi menjadi lebih kompleks, dan rangkaian produk perkilangan berkembang, keperluan timbul untuk mewujudkan unit berfungsi tambahan dalam struktur perusahaan yang menyelesaikan masalah umum dan fungsian.

Struktur pengurusan linear digunakan oleh firma kecil dan sederhana yang terlibat dalam pengeluaran mudah. Setiap bahagian pengeluaran atau pengurusan diketuai oleh seorang pengurus yang menumpukan di tangannya semua fungsi pengurusan dan kuasa membuat keputusan. Prinsip kesatuan perintah dinyatakan dengan jelas; tahap pemusatan yang tinggi dalam pengurusan; Kuasa pakar berfungsi adalah tidak penting dan bersifat nasihat.

Struktur berfungsi. Dengan struktur berfungsi (Rajah 8.2), ketua jabatan berfungsi pakar dalam bidang aktiviti tertentu dan bertanggungjawab untuk pelaksanaan fungsi yang berkaitan, dan secara langsung memberi arahan kepada jabatan pengeluaran mengenai isu dalam kecekapan mereka. Kelebihan utama struktur berfungsi ialah pengaruh langsung pakar terhadap pengeluaran, tahap pengkhususan pengurusan yang tinggi, pembangunan mendalam dan justifikasi keputusan yang dibuat.

nasi. 8.2. Gambar rajah struktur berfungsi. Bulatan menunjukkan penghibur

Kelemahan utama adalah kerumitan dan ketidakcekapan (banyak bahagian, dan oleh itu saluran pengurusan).

Pengalaman menunjukkan bahawa adalah dinasihatkan untuk menggunakan struktur berfungsi di perusahaan tersebut yang menghasilkan rangkaian produk yang agak terhad, beroperasi dalam keadaan luaran yang stabil dan memerlukan penyelesaian tugas pengurusan standard untuk memastikan fungsinya. Contoh seperti ini boleh menjadi perusahaan yang beroperasi dalam industri metalurgi, getah, dan dalam industri yang mengeluarkan bahan mentah.

Sistem ini mempunyai dua jenis: struktur pengurusan kedai, dicirikan oleh penciptaan unit berfungsi di bawah pengurus kedai untuk fungsi pengeluaran yang paling penting, dan struktur pengurusan tanpa kedai, digunakan dalam perusahaan kecil dan dicirikan oleh pembahagian bukan kepada bengkel, tetapi kepada bahagian. .

Kelebihan utama struktur ini ialah, sambil mengekalkan fokus struktur linear, ia memungkinkan untuk mengkhususkan prestasi fungsi individu dan dengan itu meningkatkan kecekapan pengurusan secara keseluruhan.

1. Kelebihan:

• mengeluarkan sebahagian besar beban daripada peringkat pengurusan tertinggi;
• merangsang pembangunan sambungan tidak formal pada tahap blok struktur;
• mengurangkan keperluan untuk pakar am;
• sebagai akibat daripada tambah sebelumnya - peningkatan dalam kualiti produk;
• ia menjadi mungkin untuk mewujudkan substruktur ibu pejabat.

• komplikasi ketara sambungan dalam perusahaan;
• kemunculan sejumlah besar saluran maklumat baharu;
• kemunculan kemungkinan memindahkan tanggungjawab atas kegagalan kepada pekerja jabatan lain;
• kesukaran menyelaraskan aktiviti organisasi;
• kemunculan kecenderungan ke arah pemusatan yang berlebihan.

Struktur bahagian. Pada masa ini, di negara perindustrian terdapat penyimpangan dari struktur fungsi linear (jenis klasik organisasi ini telah dipelihara hanya dalam perusahaan kecil dan sederhana yang beroperasi di kawasan perniagaan tradisional).

Di kalangan syarikat besar, jenis struktur organisasi bahagian lebih dominan (Rajah 8.3). Menurut pakar, 95% daripada 500 syarikat Amerika terbesar mempunyai struktur pengurusan bahagian. Faktor-faktor yang menentukan peralihan kepada jenis struktur organisasi ini termasuk: peningkatan kepelbagaian aktiviti perniagaan, pengkhususan pengurusan, pembahagian buruh antarabangsa, peningkatan kesedaran, harga diri dan jangkaan pengurus pertengahan, dsb.

nasi. 8.3. Gambar rajah struktur bahagian

Struktur organisasi bahagian dicirikan oleh desentralisasi fungsi pengurusan: unit pengeluaran mempunyai struktur autonomi yang menjalankan fungsi pengurusan asas (perakaunan, perancangan, pengurusan kewangan, pemasaran, dll.). Ini membolehkan jabatan pengeluaran menyelesaikan masalah bebas yang berkaitan dengan pembangunan, pengeluaran dan pemasaran produk mereka sendiri. Pada masa yang sama, pengurusan tertinggi perusahaan boleh menumpukan pada menetapkan dan menyelesaikan masalah strategik.

Tokoh utama dalam pengurusan organisasi dengan struktur bahagian bukan lagi ketua jabatan berfungsi, tetapi pengurus mengetuai jabatan pengeluaran (bahagian). Penstrukturan oleh bahagian, sebagai peraturan, dijalankan mengikut salah satu kriteria: oleh produk perkilangan (produk atau perkhidmatan) - pengkhususan produk; dengan menyasarkan kumpulan pengguna tertentu - pengkhususan pengguna; mengikut wilayah yang dilayan - pengkhususan wilayah.

Kelebihan struktur bahagian:

· ia menyediakan pengurusan perusahaan pelbagai disiplin dengan jumlah pekerja dari susunan ratusan ribu dan bahagian terpencil dari segi geografi;

· memberikan fleksibiliti yang lebih besar dan tindak balas yang lebih pantas kepada perubahan dalam persekitaran perusahaan berbanding linear dan line-staff;

· apabila memperluaskan sempadan kemerdekaan jabatan, mereka menjadi "pusat keuntungan", secara aktif bekerja untuk meningkatkan kecekapan dan kualiti pengeluaran;

· hubungan yang lebih erat antara pengeluaran dan pengguna.

Kelemahan struktur bahagian:

· sejumlah besar "lantai" menegak pengurusan; antara pekerja dan pengurus pengeluaran unit - 3 atau lebih peringkat pengurusan, antara pekerja dan pengurusan syarikat - 5 atau lebih;

· perpecahan struktur ibu pejabat jabatan daripada ibu pejabat syarikat;

· sambungan utama adalah menegak, jadi kelemahan biasa untuk struktur hierarki kekal - birokrasi, pengurus yang terlalu bekerja, interaksi yang lemah semasa menyelesaikan isu yang berkaitan dengan jabatan, dsb.;

· pertindihan fungsi pada "lantai" yang berbeza dan, akibatnya, kos yang sangat tinggi untuk mengekalkan struktur pengurusan;

· dalam jabatan, sebagai peraturan, struktur linear atau linear-staff dikekalkan dengan semua kelemahannya.

Kesimpulan: kelebihan struktur bahagian mengatasi kelemahannya hanya semasa tempoh kewujudan yang agak stabil; dalam persekitaran yang tidak stabil, mereka berisiko mengulangi nasib dinosaur. Dengan struktur ini, adalah mungkin untuk melaksanakan kebanyakan idea falsafah kualiti moden.

Struktur pengurusan matriks (sasaran program).

Struktur ini adalah struktur rangkaian yang dibina berdasarkan prinsip subordinasi berganda pelaku: di satu pihak, kepada ketua segera perkhidmatan berfungsi, yang menyediakan kakitangan dan bantuan teknikal kepada pengurus projek, di pihak yang lain, kepada pengurus projek atau program sasaran, yang diberi kuasa yang diperlukan untuk menjalankan proses pengurusan. Dengan organisasi sedemikian, pengurus projek berinteraksi dengan 2 kumpulan bawahan: dengan ahli tetap pasukan projek dan dengan pekerja lain jabatan berfungsi yang melaporkan kepadanya buat sementara waktu dan pada pelbagai isu yang terhad. Pada masa yang sama, subordinasi mereka kepada ketua bahagian, jabatan, dan perkhidmatan yang terdekat kekal. Bagi aktiviti yang mempunyai permulaan dan akhir yang jelas, projek dibentuk; untuk aktiviti yang berterusan, program yang disasarkan dibentuk. Dalam organisasi, kedua-dua projek dan program yang disasarkan boleh wujud bersama.

Kelebihan struktur matriks:

· orientasi yang lebih baik kepada projek (atau program) matlamat dan permintaan;

· pengurusan berterusan yang lebih cekap, keupayaan untuk mengurangkan kos dan meningkatkan kecekapan penggunaan sumber;

· penggunaan kakitangan organisasi yang lebih fleksibel dan cekap, pengetahuan khas dan kecekapan pekerja;

· autonomi relatif kumpulan projek atau jawatankuasa program menyumbang kepada pembangunan kemahiran membuat keputusan, budaya pengurusan dan kemahiran profesional di kalangan pekerja;

· menambah baik kawalan ke atas tugas individu projek atau program sasaran;

· sebarang kerja diformalkan secara organisasi, satu orang dilantik - "pemilik" proses, yang berfungsi sebagai pusat tumpuan semua isu yang berkaitan dengan projek atau program sasaran;

· masa tindak balas kepada keperluan projek atau program dikurangkan, kerana komunikasi mendatar dan pusat membuat keputusan tunggal telah diwujudkan.

Kelemahan struktur matriks:

· kesukaran untuk mewujudkan tanggungjawab yang jelas untuk kerja atas arahan unit dan atas arahan projek atau program (akibat daripada subordinasi berganda);

· keperluan untuk pemantauan berterusan nisbah sumber yang diperuntukkan kepada jabatan dan program atau projek;

· keperluan tinggi untuk kelayakan, kualiti peribadi dan perniagaan pekerja yang bekerja dalam kumpulan, keperluan untuk latihan mereka;

· situasi konflik yang kerap antara ketua jabatan dan projek atau program;

· kemungkinan melanggar peraturan dan piawaian yang diterima pakai dalam jabatan berfungsi kerana pengasingan pekerja yang mengambil bahagian dalam projek atau program daripada jabatan mereka.

Kesimpulan: Pengenalan struktur matriks memberikan kesan yang baik dalam organisasi dengan tahap budaya korporat dan kelayakan pekerja yang cukup tinggi, jika tidak, kekacauan pengurusan adalah mungkin (di Toyota, pengenalan struktur matriks mengambil masa kira-kira 10 tahun). Keberkesanan melaksanakan idea falsafah kualiti moden dalam struktur sedemikian telah dibuktikan dengan amalan syarikat Toyota.

Linear - struktur organisasi ibu pejabat.

Dengan peningkatan lagi dalam bilangan pekerja, untuk meningkatkan kecekapan perusahaan, penstrukturan semula struktur kualitatif perusahaan diperlukan - penciptaan ibu pejabat pengurus (dalam kes paling mudah, pembantu) untuk pengurusan yang lebih berkesan. perusahaan (struktur organisasi barisan kakitangan). Pada dasarnya, ia adalah mungkin walaupun pada satu tahap hierarki.

Dalam struktur organisasi barisan kakitangan, ibu pejabat hanya bekerja dengan ketua, dan tidak bekerja dengan bahagian. Apabila perusahaan berkembang, fungsinya berkembang, dan isu yang diselesaikan oleh pengurus bersama-sama dengan ibu pejabat meningkat, beban pengurus akan bermula semula. Hubungan mendatar antara pengurus dan kakitangan menjadi hambatan perusahaan, dan kecekapan ekonomi perusahaan mula merosot.

Kelebihan struktur kakitangan linear:

· penghuraian isu strategik yang lebih mendalam daripada isu linear;

· sedikit kelegaan untuk pengurus kanan;

· keupayaan untuk menarik perunding dan pakar luar;

· Apabila memberikan hak kepimpinan berfungsi kepada unit ibu pejabat, struktur sedemikian merupakan langkah pertama yang baik ke arah struktur pengurusan organik yang lebih berkesan.

Kelemahan struktur barisan kakitangan:

· pengagihan tanggungjawab yang tidak cukup jelas, kerana orang yang menyediakan keputusan tidak mengambil bahagian dalam pelaksanaannya;

· kecenderungan ke arah pemusatan pengurusan yang berlebihan;

· serupa dengan struktur linear, sebahagiannya dalam bentuk lemah.

Kesimpulan: struktur line-staff boleh menjadi langkah perantaraan yang baik dalam peralihan daripada struktur linear kepada yang lebih cekap. Struktur ini membolehkan, walaupun dalam had terhad, untuk menjelmakan idea-idea falsafah moden kualiti.

Penyelesaiannya adalah untuk mencipta unit berfungsi yang akan berfungsi bukan sahaja dengan pengurus, tetapi secara langsung dengan semua unit struktur, jadi kami beralih ke struktur organisasi fungsional linear.

Linear - struktur berfungsi .

Apabila saiz perusahaan dengan struktur organisasi kakitangan linear meningkat, bilangan isu yang timbul yang memerlukan penyelesaian meningkat, ibu pejabat berkembang, dan beban kerja Pengurus sekali lagi menjadi berlebihan.

Penyelesaiannya adalah untuk mencipta unit berfungsi. Isu-isu yang timbul tidak dipertimbangkan pada peringkat Pengurus, tetapi pada peringkat unit struktur. Pada masa yang sama, bahagian struktur, bersama-sama dengan yang berfungsi, mempertimbangkan isu-isu yang timbul dan menyediakan draf keputusan, tanpa menghubungi Ketua terlebih dahulu. Pada masa yang sama, dia tidak menerima soalan, tetapi hanya jawapan—keputusan draf yang disediakan.

Bersama pengurus barisan (pengarah, ketua cawangan dan bengkel), terdapat ketua jabatan berfungsi (perancangan, teknikal, jabatan kewangan, perakaunan) yang menyediakan draf rancangan dan laporan, yang bertukar menjadi dokumen rasmi selepas ditandatangani oleh pengurus baris.

Dalam struktur ini, petunjuk unit berfungsi adalah bersifat nasihat. Mereka, bersama dengan jabatan barisan, hanya menyediakan draf keputusan. Akhirnya, keputusan muktamad dibuat oleh ketua perusahaan, tetapi semua penyediaan rutin keputusan ini dijalankan tanpa dia, di peringkat struktur yang lebih rendah.
Berbanding dengan struktur organisasi linear dan linear-staff, kos overhed masih meningkat, tetapi meningkatkan kecekapan ekonomi perusahaan dicapai dengan meningkatkan lagi kualiti keputusan yang dibuat dan mengurangkan masa untuk membuatnya.

Perkhidmatan fungsional boleh diatur mengikut kriteria projek dan kriteria lain, seterusnya menghasilkan struktur organisasi baharu. Nah, strukturnya bukan sahaja dua dimensi, tetapi juga multidimensi.
Walau bagaimanapun, dengan peningkatan selanjutnya dalam saiz perusahaan, pengurus dan jabatan berfungsi mungkin tidak lagi menghadapi peningkatan jumlah kerja, dengan peningkatan aliran penyelesaian draf, kecekapan ekonomi perusahaan akan mula berkurangan, dan peralihan kepada berfungsi atau, dalam erti kata yang lebih luas, struktur organisasi matriks akan diperlukan.

Bidang utama penerapan struktur organisasi fungsional linear ialah perusahaan berprofil luas bersaiz kecil dan sederhana.

Struktur organisasi produk.

Menganjurkan bahagian di sepanjang barisan produk (Rajah 11.4) ialah salah satu bentuk pertama struktur bahagian, dan hari ini kebanyakan pengeluar barangan pengguna terbesar dengan produk terpelbagai menggunakan struktur organisasi produk.

Apabila menggunakan struktur pengurusan produk bahagian, jabatan dicipta untuk produk utama. Pengurusan pengeluaran dan pemasaran mana-mana produk (perkhidmatan) dipindahkan kepada seorang yang bertanggungjawab untuk jenis produk ini. Ketua perkhidmatan sokongan melaporkan kepadanya.

Struktur organisasi produk (komoditi). dicirikan oleh hakikat bahawa pengurus mempunyai keupayaan untuk menyelaras dan mengawal semua kerja pada produk (kumpulan, keluarga produk), mengetahui dengan baik peluang pasarannya. Kelemahan: kemungkinan tinggi konflik dengan pembahagian kuasa yang tidak jelas, pelaksanaan produk oleh pengurus berfungsi.

Struktur produk memudahkan untuk mengendalikan pembangunan produk baharu berdasarkan persaingan, peningkatan teknologi atau keperluan pelanggan.

Struktur pengurusan projek

Prinsip utama membina struktur projek ialah konsep projek, yang difahami sebagai sebarang perubahan yang bertujuan dalam sistem, contohnya, pembangunan dan pengeluaran produk baharu, pengenalan teknologi baharu, pembinaan kemudahan, dsb. Aktiviti sesebuah perusahaan dianggap sebagai satu set projek yang sedang berjalan, setiap satunya mempunyai permulaan dan pengakhiran yang tetap. Bagi setiap projek, sumber tenaga buruh, kewangan, perindustrian, dsb. diperuntukkan, yang diuruskan oleh pengurus projek. Setiap projek mempunyai strukturnya sendiri, dan pengurusan projek termasuk menentukan matlamatnya, membentuk struktur, merancang dan mengatur kerja, dan menyelaraskan tindakan pelaku. Selepas projek selesai, struktur projek hancur, komponennya, termasuk pekerja, berpindah ke projek baru atau dipecat (jika mereka bekerja secara kontrak). Bentuk struktur pengurusan projek boleh sepadan dengan: briged (bersilang fungsi) struktur dan struktur bahagian , di mana bahagian tertentu (jabatan) tidak wujud secara kekal, tetapi untuk tempoh projek.

Struktur projek (Rajah 3) adalah bertentangan sepenuhnya dengan struktur matriks dalam organisasinya. Di sini, pasukan projek membentuk unit sementara mereka sendiri, dicipta untuk tempoh projek dan diketuai oleh pengurus projek. Dengan organisasi sedemikian, unit berfungsi melaksanakan fungsi perkhidmatan berhubung dengan projek, iaitu, mereka menyediakan perkhidmatan kepada mereka, seperti sokongan teknikal atau perkhidmatan perakaunan. Selain itu, jabatan berfungsi memainkan peranan sebagai kumpulan sumber (contohnya, pakar) yang diagihkan semula secara dinamik antara projek. Dalam struktur projek, ahli pasukan hanya tertumpu pada mencapai matlamat projek dan melaporkan hanya kepada ketuanya.

Dengan organisasi sedemikian, projek itu sebenarnya mewakili cawangan syarikat, manakala "undang-undang" di mana pekerja beroperasi dalam projek ditentukan sepenuhnya oleh pengurusan projek. Struktur ini berkesan dalam projek besar dan penting untuk syarikat, biasanya bertahan lebih daripada dua tahun.

Faedah struktur pengurusan projek:

· fleksibiliti tinggi;

· pengurangan bilangan kakitangan pengurusan berbanding struktur hierarki.

Kelemahan struktur pengurusan projek:

· keperluan yang sangat tinggi untuk kelayakan, kualiti peribadi dan perniagaan pengurus projek, yang bukan sahaja mesti menguruskan semua peringkat kitaran hayat projek, tetapi juga mengambil kira tempat projek dalam rangkaian projek syarikat;

· pemecahan sumber antara projek;

· kerumitan interaksi sejumlah besar projek dalam syarikat;

· komplikasi proses pembangunan organisasi secara keseluruhan.

Kesimpulan: Kelebihannya mengatasi kelemahan dalam perniagaan dengan sejumlah kecil projek serentak. Kemungkinan untuk melaksanakan prinsip falsafah kualiti moden ditentukan oleh bentuk pengurusan projek.

Pengurusan Unit Perniagaan (BUM)

Simbiosis struktur organisasi matriks dan struktur organisasi bahagian ialah struktur organisasi rangkaian, yang dicirikan oleh autonomi tinggi unit struktur linear (sehingga pendaftaran mereka sebagai entiti undang-undang) dengan peraturan fungsi yang ketat di kawasan tertentu.

Contoh struktur organisasi rangkaian ialah teknologi dan struktur pengurusan organisasi dan kewangan Pengurusan Unit Perniagaan (BUM). Ia adalah berdasarkan pengenalan perakaunan kos dalaman penuh - pembelian dan penjualan dalam syarikat hasil perantaraan buruh dan pembentukan persaingan dalaman dan luaran dalam perusahaan.

Rajah.6. Struktur pengurusan organisasi dan kewangan Pengurusan Unit Perniagaan (BUM) (pengurusan menggunakan unit perniagaan).

Garis putus-putus daripada pengurus (atau kemungkinan unit berfungsi) dalam angka ini bukanlah arahan arahan, tetapi "peraturan permainan" - peruntukan dan peraturan jangka panjang. Garis putus-putus mendatar - hubungan kontrak antara bahagian struktur (pasaran domestik), dan antara bahagian dan pasaran luar.

Setiap bahagian struktur (unit perniagaan) adalah unit struktur bebas yang bertanggungjawab sepenuhnya. Setiap unit perniagaan mempunyai kawasan aktiviti yang ditentukan dan beberapa "peraturan permainan", tetapi sebaliknya ia adalah bebas. Ia membeli hasil unit perniagaan lain dan menjual hasil kerjanya kepada orang lain, dan bukan sahaja dalam "pasaran" dalaman perusahaan. Sekiranya keadaan pasaran asing lebih menguntungkannya, ia boleh menolak perkhidmatan unit perniagaan lain dan bekerja di pasaran asing.
Struktur ini memaksa semua unit perniagaan untuk bekerja dengan mata berterusan ke atas pasaran luar. Sebaik sahaja ia melambung harganya, ia mungkin serta-merta mendapati dirinya tanpa pesanan dalaman, muflis, atau dibubarkan. Motivasi untuk hasil kewangan sesebuah unit perniagaan adalah sangat kuat. Tetapi motivasi ini adalah terutamanya untuk keputusan segera; anda juga perlu mencari cara (dalam "peraturan permainan") untuk membetulkan ketidakseimbangan ini.
Motivasi kewangan yang kukuh bagi unit perniagaan, bagi pihaknya, meningkatkan kecekapan ekonomi perusahaan. Tetapi dalam kes ini, kebolehkawalan perusahaan hampir hilang - unit perniagaan adalah bebas. Perusahaan itu sebenarnya tidak lagi beroperasi sebagai sebuah syarikat tunggal dengan misi, strategi dan rancangannya sendiri untuk mencapai keputusan strategik. Isu-isu ini kurang menarik minat unit perniagaan.
Di Rusia, struktur pengurusan organisasi ini digunakan oleh beberapa perusahaan besar dan bank semasa tempoh peralihan daripada sosialisme kepada kapitalisme, tetapi kemudian hampir semua perusahaan meninggalkannya. Ia tidak sepadan dengan falsafah pengurusan moden, yang memberi tumpuan kepada misi, visi dan matlamat strategik perusahaan.

Struktur pengurusan inovasi-pengeluaran.

Inovasi - struktur pengurusan pengeluaran - struktur pengurusan yang menyediakan pengasingan:

· - pengurusan jabatan yang melaksanakan fungsi inovatif: perancangan strategik, pembangunan dan penyediaan produk baharu;

· - pengurusan operasi harian pengeluaran dan penjualan produk yang dikuasai.

Perusahaan pengeluaran inovatif (IPE) difahami sebagai struktur organisasi dan ekonomi bersatu yang terdiri daripada organisasi saintifik, perusahaan pembuatan, pembekal bahan mentah, bahan dan komponen, pengguna produk siap, dan juga termasuk sistem pengangkutan dan penyimpanan yang dicipta untuk tujuan pembangunan , pengeluaran dan penjualan produk berintensif sains, berteknologi tinggi.

Kompleks pengeluaran inovasi ialah satu set organisasi inovatif dan perusahaan pengeluaran yang saling berkaitan secara organisasi dan kewangan, serta subjek infrastruktur aktiviti inovasi, yang mewakili satu sistem ekonomi yang mengintegrasikan sumber saintifik, teknikal, teknologi, pengeluaran, kewangan, maklumat kepada mencapai matlamat aktiviti inovasi dan pengeluaran dan untuk pembangunan berkesan bersama berdasarkan memenuhi keperluan pasaran untuk inovasi.

Kompleks inovasi dan pengeluaran tertumpu di wilayah tertentu, sebagai peraturan, ia beroperasi dalam rangka sistem inovasi serantau atau beberapa unit pentadbiran-wilayah. Ia dikehendaki mencirikan secara terperinci setiap aspek definisi kompleks-pengeluaran-inovasi.

Aspek 1. Nama "pengeluaran-inovasi" membayangkan gabungan ciri-ciri inovatif dan pengeluaran kompleks. Ini disebabkan oleh kesetaraan mereka, saling bergantung yang rapat, dan pematuhan dengan proses pembangunan dan pengeluaran inovasi.

Aspek 2. Hubungan sebagai ciri penting kompleks dibahagikan kepada dua jenis - organisasi dan kewangan. Mereka memungkinkan untuk menghubungkan peserta dalam kompleks pengeluaran inovasi, menentukan kuasa, tanggungjawab, sifat aktiviti dan fungsi mereka yang dilaksanakan.

Hubungan organisasi ditentukan melalui sambungan langsung dan maklum balas sistem pengurusan kompleks pengeluaran-inovasi, strukturnya, bentuk organisasi dan undang-undang pesertanya, dan proses organisasi. Hubungan kewangan dimanifestasikan melalui kepentingan kewangan bersama, aliran kewangan, keputusan kewangan dan mekanisme pengagihannya. Sebagai tambahan kepada hubungan ini, peserta dalam kompleks pengeluaran inovasi mempunyai beberapa sambungan lain - maklumat, pemasaran, sumber, dll.

Aspek 3. Komposisi kompleks pengeluaran inovasi ditentukan oleh pesertanya.

Peserta kompleks pengeluaran inovasi ialah:

1) Organisasi inovatif ialah organisasi dan perusahaan yang matlamat utamanya adalah pembangunan dan pelaksanaan inovasi untuk memenuhi keperluan pasaran dan mengaut keuntungan.

2) Perusahaan perkilangan yang menjalankan aktiviti inovatif atau mengambil bahagian dalam pelaksanaan proses inovasi.

3) Subjek infrastruktur inovasi ialah satu set organisasi dan struktur yang menyokong aktiviti inovasi berdasarkan kawal selia, material, kewangan, organisasi, metodologi, maklumat, pendidikan dan perkhidmatan perundingan untuk proses inovasi. Entiti ini tidak selalu terlibat secara langsung dalam penciptaan inovasi, tetapi merupakan organisasi tambahan.

Aspek4. Perpaduan sistem ekonomi dimanifestasikan dalam fakta bahawa kompleks inovasi-pengeluaran mempunyai ciri-ciri sistemik dan boleh dianggap sebagai sistem ekonomi bersatu untuk menguruskan aktiviti-aktiviti inovasi-pengeluaran subsistemnya - perusahaan, organisasi inovasi, entiti yang menyokong aktiviti inovasi.

Aspek5. Sifat integrasi kompleks ditentukan oleh intipatinya, kerana ia menghubungkan beberapa entiti perniagaan. Mengikut definisi, integrasi [dari Lat. penyepaduan - pemulihan, penambahan daripada integer - keseluruhan] - ini ialah gabungan mana-mana bahagian menjadi keseluruhan.

Aspek6. Sumber-sumber kompleks pengeluaran-inovasi mesti dipertimbangkan dalam kombinasi antara satu sama lain.

Aspek 7. Matlamat inovasi dan aktiviti pengeluaran dipertimbangkan berhubung antara satu sama lain, dan bukan sebagai matlamat inovasi dan matlamat pengeluaran yang ditetapkan secara berasingan. Ini penting untuk mencapai perpaduan semua jenis aktiviti kompleks, menentukan strateginya, hala tuju fungsi dan pembangunan, dan mengenal pasti hierarki matlamat yang jelas.

Intipati kompleks pengeluaran inovasi ialah penyatuan spatiotemporal banyak elemen inovasi dan aktiviti pengeluaran, persekitaran mikro dan makro mereka untuk pembangunan projek dan program inovatif dan pelaksanaannya dalam pengeluaran untuk mencapai pengeluaran inovasi terkumpul. kesan dan perubahan kualitatif dalam aktiviti ekonomi.

Untuk mencirikan kompleks pengeluaran inovasi, penulis telah mengenal pasti beberapa pendekatan untuk menerangkan kandungannya:

1) ini ialah satu set subsistem yang saling berkaitan, komponen dan elemen yang bersifat pengeluaran yang inovatif, dan setiap subsistem mempunyai kedua-dua ciri pengeluaran dan inovatif;

2) ini adalah interaksi subjek dan objek pengurusan, yang boleh dipertimbangkan pada pelbagai peringkat hierarki kompleks;

3) ia adalah sebahagian daripada sistem ekonomi yang lebih kompleks, berinteraksi dengan komponen lain dan berada di bawah matlamat keseluruhannya; pada masa yang sama, setiap subsistem kompleks pengeluaran-inovasi didedahkan sebagai sistem kompleks tahap yang lebih rendah;

4) ini adalah kompleks proses perniagaan yang saling berkaitan bagi aktiviti inovasi dan pengeluaran yang menggunakan sumber dan keadaan yang ada untuk mencapai hasil yang dirancang;

5) ini adalah satu kitaran inovasi dan pengeluaran daripada pembangunan idea inovatif kepada pengeluaran inovasi yang diperluas, disediakan dengan maklumat, metodologi, sumber dan bahan kawal selia;

6) ini adalah mekanisme yang fleksibel untuk interaksi pelbagai elemen inovasi dan aktiviti pengeluaran, bekerja secara berterusan, jelas dan bertujuan serta menindas risiko yang muncul;

7) ia merupakan sumber pembangunan sistem ekonomi berasaskan harta intelek, inovasi dan potensi pengeluaran, modal insan, dan sumber pengeluaran.

Intipati kompleks pengeluaran inovasi yang beroperasi secara berkesan adalah untuk menggabungkan elemen pengeluaran dan inovasinya, menyelaraskan aktiviti mereka, mengekalkan infrastruktur inovasi dan menentukan cara untuk terus meningkatkan kecekapan aktiviti pengeluaran inovasi. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk menganalisis dan menilai keadaan semasa kompleks, mengenal pasti aspek positif dan negatif, dan membangunkan arah yang menjanjikan untuk pembangunannya.

Jenis struktur organisasi moden termasuk: mendatar, multidimensi, rangkaian, cangkang, maya, struktur fraktal. Berdasarkan ciri pembinaan, seseorang juga boleh membezakan struktur cincin, "roda", struktur bintang, struktur berbilang sambungan, struktur sarang lebah, dan struktur campuran.

Syarikat masa depan.

Organisasi rangkaian. Struktur organisasi rangkaian

Peralihan kepada kaedah pengurusan moden berkait rapat dengan syarikat rangkaian dan struktur organisasi rangkaian. Di hadapan ialah era syarikat rangkaian dan rangkaian syarikat yang mengamalkan prinsip pengurusan baharu.

Menjelang permulaan abad baru, penggunaan prinsip rangkaian untuk menganjurkan syarikat menjadi hala tuju utama dalam pengurusan di negara Barat. Ini disebabkan oleh perkara berikut:

Perubahan berterusan dalam persekitaran luaran dan keperluan untuk syarikat menyesuaikan diri dengan perubahan ini;

Kerumitan berterusan aktiviti pengeluaran dan komersial syarikat;

Meningkatkan kepentingan faktor masa (meningkatkan kecekapan tindakan memerlukan pendekatan baru kepada kaedah pengeluaran dan pengurusan);

Memperluaskan ruang syarikat (jika ia mahu terus hidup, ia perlu dengan cepat mengembangkan pasarannya ke skala nasional dan kemudian ke skala global);

Kecekapan rendah bentuk kerjasama yang diterima umum dalam menyelesaikan masalah kompleks aktiviti ekonomi;

Keinginan untuk bentuk kerja autonomi;

Ketersediaan sistem maklumat dan komunikasi antara organisasi.

Seperti yang kita nyatakan di atas, manusia telah memasuki peringkat baru perkembangannya - "peringkat membina masyarakat maklumat", dan Masyarakat maklumat boleh dicirikan oleh ciri-ciri berikut yang mewujudkan syarat yang diperlukan untuk kemunculan syarikat rangkaian dan maya:

Mana-mana orang atau kumpulan orang boleh, di mana-mana dan pada bila-bila masa, secara bebas mempunyai akses melalui sistem komunikasi automatik kepada sebarang maklumat yang mereka perlukan;

Mana-mana orang atau kumpulan orang tahu cara menggunakan teknologi maklumat moden untuk menyelesaikan masalah yang mereka hadapi;

Mana-mana orang, kumpulan orang atau masyarakat secara keseluruhannya mempunyai cara teknikal, infrastruktur dan asas sosial yang diperlukan untuk pengeluaran dan pengeluaran semula maklumat yang diperlukan.

Sistem rangkaian mencerminkan hubungan antara elemen persekitaran dalaman dan luaran syarikat.

istilah “ rangkaian ” bermaksud kaedah membentuk rangkaian dengan nod dan sambungannya untuk mencapai matlamat selaras dengan keperluan dan jangkaan rakan kongsi dan keadaan perniagaan.

Model rangkaian direka bentuk untuk mengubah dunia semata-mata; ia juga boleh digunakan sebagai model kerjasama dalam organisasi antara sumber berpotensi dan antara syarikat dan kumpulan syarikat.

Semasa mencipta syarikat rangkaian Untuk pelaksanaan program pengeluaran yang lebih fleksibel, perusahaan dibahagikan kepada pusat ekonomi dan kadangkala bebas dari segi undang-undang (unit ekonomi, jabatan, segmen pengeluaran, pusat keuntungan). Struktur persekutuan menggantikan struktur berpusat.

Rangkaian daripada syarikat boleh diwakili oleh dua model organisasi:

Rangkaian yang terbentuk di sekitar syarikat besar . Dalam kes ini, sebuah syarikat besar, yang mewakili teras rangkaian, mengumpulkan firma yang lebih kecil di sekelilingnya, mempercayakan mereka dengan jenis aktiviti tertentu. Sebuah syarikat besar mendominasi operasi perniagaan sebagai pelanggan utama, dan rangkaian menjadi hierarki. Syarikat kecil dengan cepat menjadi bergantung kepada rakan kongsi yang lebih berkuasa.

Rangkaian syarikat yang serupa dalam skala. Kebanyakan syarikat yang bersatu dalam rangkaian adalah bebas dari segi undang-undang, tetapi dari segi ekonomi mereka menyokong kemampanan satu sama lain, yang sangat penting untuk semua orang.

Jenis aktiviti tertentu semasa rangkaian boleh dipindahkan kepada syarikat lain yang mengkhusus, contohnya, dalam penyelidikan pemasaran, penyediaan bahan mentah dan bekalan, penyediaan laporan perakaunan, pemilihan kakitangan dan pembangunan profesional, perkhidmatan selepas jualan untuk produk satu industri atau kumpulan daripada syarikat. Secara amnya, syarikat boleh membebaskan dirinya daripada pelbagai jenis aktiviti dan menumpukan semua sumber pada bidang keutamaan pengkhususannya, pada proses uniknya sendiri. Unik bagi sesebuah syarikat ialah bidang yang mungkin mengandungi kelebihan daya saing syarikat tertentu, dan pertama sekali, ini termasuk perkembangan saintifik dan teknikal serta proses pengeluaran.

Akibatnya, strategi rangkaian adalah setanding dengan kaedah menyempitkan aktiviti pengeluarannya sendiri, apabila syarikat berhenti terlibat dalam bidang tertentu sendiri dan memindahkannya kepada penghibur luar. Kadangkala pengeluaran produk itu sendiri diamanahkan kepada kontraktor luar; dalam kes ini, kami berurusan dengan apa yang dipanggil syarikat shell.

Kelebihan adalah agak ketara. Mari senaraikan mereka:

Kebolehsuaian syarikat kepada keadaan yang berubah-ubah, tindak balas pantas kepada keadaan yang berubah;

Penumpuan aktiviti syarikat pada bidang keutamaan pengkhususan, pada proses unik;

Pengurangan kos yang ketara, struktur rasionalnya dan peningkatan pendapatan;

Tahap pekerjaan yang rendah, menghapuskan pertindihan buruh mahir;

Menarik rakan kongsi terbaik untuk aktiviti bersama dalam rangkaian, menghapuskan penggunaan pemain kelas dua.

Daya tarikan struktur rangkaian dijelaskan oleh penunjuk ekonomi yang sangat tinggi, yang seterusnya ditentukan oleh dua faktor - kecekapan dan kecekapan rangkaian organisasi.

Struktur rangkaian adalah sekolah yang ideal untuk meningkatkan kecekapan pekerja syarikat. Lagipun, pemain terbaik terlibat dalam menyelesaikan masalah tertentu. Prinsip kerjasama elit sedemikian, yang wujud dalam syarikat rangkaian, tidak termasuk penggunaan pemain kelas dua, walaupun yang kedua bekerja dalam syarikat yang sama.

Kecekapan syarikat yang sedang dipertimbangkan dijamin oleh tahap rendah dan struktur kos yang rasional. Rangkaian menghapuskan pertindihan buruh dan kapasiti merentas tapak yang berbeza. Oleh itu, adalah mungkin untuk mengelakkan jumlah kos yang tinggi untuk pengeluaran produk akhir.

Syarikat rangkaian dan struktur rangkaian mempunyai struktur kos yang optimum. Pada masa yang sama, kos penyediaan dan kerja akhir boleh diminimumkan dengan mudah. Pengurangan kos juga dicapai dengan fakta bahawa struktur rangkaian kurang dibebani dengan apa yang dipanggil unit organisasi politik, yang termasuk lembaga penyeliaan syarikat, majlis pengeluaran, kumpulan pendamaian, dll. Tidak seperti syarikat biasa, mereka tertumpu terutamanya pada aktiviti sasaran dan pada tahap yang lebih rendah untuk menyelesaikan isu politik.