المشاكل الحديثة للعلوم والتعليم.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

جوهر ريادة الأعمال وأنواعها وأنواعها. الأشكال التنظيمية والقانونية الأساسية لنشاط ريادة الأعمال. شروط تكوين ريادة الأعمال: الاقتصادية والاجتماعية والقانونية. ميزات النشاط في سوق الخدمات المالية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 24/03/2010


الجوانب النظريةريادة الأعمال. جوهر ريادة الأعمال وأهدافها وغاياتها. أشكال ريادة الأعمال. دعم الدولة للأنشطة التجارية. تحليل نشاط ريادة الأعمال باستخدام مثال مؤسسات محددة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 28/11/2008


مفهوم وأنواع الكيانات التجارية. ما هو "النشاط التجاري". الكيانات التجارية للمنظمات غير الربحية. خصائص الأشكال التنظيمية والقانونية للمنظمات التجارية وفقا للقانون المدني.

الملخص، تمت إضافته في 30/12/2010


البحث في تنفيذ أنشطة ريادة الأعمال من قبل المؤسسات ذات أنواع الملكية المختلفة والأشكال التنظيمية والقانونية بمظاهرها المختلفة التي لا يحظرها القانون. الفرق بين ريادة الأعمال التجارية وريادة الأعمال الصناعية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 19/12/2009


مفهوم وعلامات وخصائص نشاط ريادة الأعمال ومصادر وأشكال الدخل. تنظيم الدولة ودعم ريادة الأعمال في جمهورية بيلاروسيا. مزايا وعيوب الأشكال التنظيمية والقانونية للمؤسسات الصغيرة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 28/01/2014


تاريخ وجوهر ريادة الأعمال وتطورها التدريجي. ملامح النشاط الريادي. خصائص الأشكال الرئيسية لريادة الأعمال. أنواع نشاط ريادة الأعمال ومزاياها وعيوبها.

الملخص، تمت إضافته في 03/04/2010


أشكال ريادة الأعمال حسب نوع النشاط. الأشكال التنظيمية والقانونية لنشاط ريادة الأعمال. أشكال الوضع القانوني لرجل أعمال. الشراكة ومجتمع الأعمال والتعاونيات الإنتاجية ومؤسسات الدولة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 28/02/2010

أكاديمية ولاية البلطيق

أسطول صيد سمك

قسم التسويق

"التجارة في قطاع الخدمات"

أكملها: طالب في السنة الأولى

مجموعات K-11

افيموف ارتيم

المشرف العلمي : أستاذ مشارك في القسم

تسويق ماتفيفا إي.

كالينينجراد 1999

مقدمة

> أنواع وقطاعات الخدمات

> جوهر الخدمة

> الخصائص الرئيسية للخدمة

> تصنيف الخدمات

> دور الخدمات في الاقتصاد

خاتمة

فهرس

مقدمة

حياة الإنسان المعاصربطريقة أو بأخرى، يرتبط بالخدمات. بعد كل شيء، ل

تشمل التجارة في الخدمات توفير السلع العامة، والاتصالات، و

الأعمال المصرفية، وتجارة الجملة والتجزئة، والنقل،

وكذلك التأمين والخدمات القانونية والطبية والتعليمية و

إلخ. يعتمد كل من دخل الدولة وأرباح الشركة على جودة الخدمات.

الراحة والأمان ورفاهية المستهلك.

العلاقة هنا مباشرة وواضحة: الخدمات عالية الجودة تجذب الانتباه،

تجعلك ترغب في استخدامها لتجعل حياتك أسهل. تدريجياً

يسمح الوضع الإيجابي الناشئ في تجارة التجزئة بذلك

المستهلكين لمقارنة خدمة مع أخرى، ويشجع أيضا

المنافسين لتقديم خدمات التحسين المستمر مع ضمان

صفاتهم.

إن الحاجة إلى تطوير قطاع الخدمات تتطلب إعادة هيكلة كبيرة

هيكل الاستهلاك للسكان، وزيادة كبيرة في حصة الخدمات و

تقليل حصة استهلاك المواد. فمن الضروري بشكل أساسي

تحسين جودة وثقافة الخدمة، وتوسيع شبكة ذات الصلة

الشركات، وزيادة حجم مبيعات الخدمات، وإدخال أنواع جديدة من الخدمات و

الأشكال (وهذا مفيد بشكل خاص لمنطقة كالينينغراد التي يزورها

عدد كبير من السياح).

واحدة من الظواهر الرئيسية للواقع الأمريكي هي

نمو هائل في قطاع الخدمات. اليوم يمثل 73٪ من الوظائف من

العدد المتبقي بعد خصم جميع العاملين في الزراعة. ل

المقارنة: في ألمانيا، يعمل 41% من القوى العاملة في قطاع الخدمات، وفي إيطاليا - 35%.

تزايد الرخاء، وزيادة وقت الفراغ و

لقد تحول التعقيد المتزايد للمنتجات التي تتطلب الصيانة

الولايات المتحدة الأمريكية هي أول اقتصاد خدمات في العالم.

أنواع وقطاعات الخدمات

الصناعات الخدمية متنوعة للغاية. إلى قطاع الخدمات

ويشمل ذلك القطاع العام بمحاكمه ومكاتب العمل والمستشفيات.

مكاتب القروض، الخدمات العسكرية، الشرطة، إدارة الإطفاء، مكتب البريد،

المنظمين والمدارس، والقطاع الخاص غير الربحي مع

المتاحف والجمعيات الخيرية والكنائس والكليات والمؤسسات و

المستشفيات. يشمل قطاع الخدمات أيضًا جزءًا لا بأس به من القطاع التجاري

شركات الطيران والبنوك ومكاتب خدمات الكمبيوتر والفنادق،

شركات التأمين، مكاتب المحاماة، الشركات الاستشارية

قضايا الإدارة، الممارسين في القطاع الخاص، شركات السينما،

إصلاح معدات السباكة والشركات العقارية.

القطاعات الخدمية:

1. الخطوط الجوية.

2. مؤسسات النقل (السكك الحديدية والطرق المائية والطرق).

3. إدارة الفنادق.

4. شركات التأمين.

7. الخدمات المنزلية.

جنبا إلى جنب مع الصناعات التقليدية، تظهر الصناعات الخدمية باستمرار

خدمات جديدة. هناك شركات ستساعدك مقابل رسوم.

تحقيق التوازن في ميزانيتك، أو إيقاظك في الصباح، أو اصطحابك إلى العمل أو

سوف نجد منزل جديد، وظيفة جديدة، زوجة جديدة، عرافة، الخ.

ربما ترغب في استئجار جرار حديقة، بضعة رؤوس

الماشية أو عدة لوحات أصلية؟ لو

أنت بحاجة إلى خدمات أعمال، وستخطط شركات أخرى لمشاركتك فيها

المؤتمرات والاجتماعات التجارية، وتطوير المنتجات المناسبة لك،

سيتم معالجة البيانات اللازمة أو وضع مؤقت

السكرتيرات وحتى المديرين.

جوهر الخدمة

تشير الخدمات إلى مجموعة كبيرة ومتنوعة من الأنشطة و

نشاطات تجارية. يتم تعريف الخدمة على النحو التالي:

الخدمة – أي نشاط أو منفعة يمكن أن يقدمها طرف واحد

عرض آخر والتي هي إلى حد كبير غير ملموسة ولا تؤدي إلى

الاستيلاء على شيء ما. إنتاج الخدمات قد يكون أو لا يكون

المرتبطة بالمنتج في شكله المادي.

استئجار غرفة في فندق، إيداع الأموال في البنك، السفر بالطائرة،

زيارة طبيب نفسي، أو قص الشعر عند مصفف الشعر، أو إصلاح السيارة،

في كل هذه الحالات نقوم بشراء الخدمات.

تتميز الخدمات بأربع خصائص:

1. الخدمات غير ملموسة. لا يمكن رؤيتهم أو تذوقهم أو سماعهم.

أو شمه قبل الشراء. المرأة "تجدد وجهها"

طبيب التجميل لن يرى النتائج إلا بعد أن يشتري الخدمة، والمريض،

ومن يأتي لزيارة طبيب نفسي لا يمكنه معرفة النتيجة مسبقًا

الزيارات. يضطر المشتري ببساطة إلى أخذ كلمة البائع على محمل الجد.

لبناء الثقة بين العملاء، يمكن لمقدم الخدمة

اتخاذ عدد من التدابير المحددة. أولاً، يمكنها زيادة ملموسيتها

بضائع. يمكن لأخصائي الجراحة التجميلية رسم الشكل الذي سيكون عليه الأمر

يشبه وجه المريض بعد الجراحة. ثانيا، لا يستطيع ذلك فقط

قم بوصف خدمتك والتركيز على الفوائد المرتبطة بها. لذا،

ممثل لجنة القبوليمكن للكلية معرفة الإمكانات

الطلاب ليس فقط عن الحياة في الحرم الجامعي، ولكن أيضًا عن مدى روعتها

يتم توظيف خريجي هذه المؤسسة بعد التخرج. ثالثا ل

زيادة درجة الثقة التي يمكن أن يكتسبها المورد مقابل خدمته

اسم العلامة التجارية، على سبيل المثال، شركة “الخدمة المثالية” (عطلة فاخرة)،

خدمة "على السجادة الحمراء" (أي كضيوف مميزين). في-

رابعا، لخلق جو من الثقة، يمكن للمورد إشراك

الترويج لخدمتك لأي من المشاهير.

2. الخدمة لا تنفصل عن مصدرها، سواء كان إنساناً أو آلة

كيفية وجود المنتج في شكل مادي بغض النظر عن وجوده أو

غياب مصدره. لنقم بزيارة حفل مارك لحفل الاستقبال

اللوز. قيمة الترفيه متأصلة في المؤدي.

لن تكون الخدمة كما هي إذا أعلن مقدم العرض أن ألموند مريض و

سيحل محل ماشا راسبوتين. وهذا يعني أن عدد المشترين المحتملين

الخدمات، أي الراغبين في حضور عرض "مباشر" لمارك ألموند،

سيقتصر على وقت جولات الحفلات الموسيقية للفنان.

هناك العديد من الأساليب الإستراتيجية للتغلب على هذا

قيود. يمكن لمزود الخدمة أن يتعلم كيفية العمل مع المزيد

مجموعات عديدة من العملاء. لقد تحول المعالجون النفسيون بالفعل من

مُعَالَجَة فرادىأو مجموعات صغيرة للعمل مع جماهير كبيرة،

عندما يحضر أكثر من 300 شخص جلسة العلاج النفسي في وقت واحد.

يمكن لمزود الخدمة أن يتعلم العمل بسرعة. نفس الشيء

لا يمكن للطبيب النفسي أن يقضي 50 دقيقة بل 30 دقيقة لكل مريض. و

قبول العديد من الناس. يمكن لمنظمة الخدمة الاستعداد

عدد أكبر من مقدمي الخدمة وبالتالي تعزيز مصداقيتهم معهم

من ناحية العميل، كما فعلت شركة H. & R. Block، على سبيل المثال، في التوسع

شبكتها الوطنية من مستشاري الضرائب.

3. عدم تناسق الجودة. تختلف جودة الخدمات بشكل كبير

اعتمادًا على مورديها، وكذلك على وقت ومكان تقديمها. في.

ساسون سوف يقص شعرك أفضل بكثير من الشاب الذي تخرج للتو

حلاق. لكن ساسون نفسه يمكنه أن يقص شعرك بشكل مختلف اعتمادًا على ذلك

حالتك البدنية وحالتك الذهنية وقت قص الشعر.

غالبًا ما يكون مشترو الخدمات على دراية بهذه الاختلافات في الجودة عند الاختيار

ويتم استشارة مزود الخدمة مع المشترين الآخرين.

ولضمان مراقبة الجودة، يجوز لشركات الخدمات إجراء اثنين

الأحداث. أولا، تخصيص الأموال لجذب وتدريب

متخصصون جيدون حقًا. شركات الطيران والبنوك والفنادق تنفق

مبالغ كبيرة لتدريب موظفيها على فن الخدمة الجيدة. في

في أي فندق من فنادق ماريوت، سيتم الترحيب بالزائر من خلال نفس القدر من المساعدة والترحيب

عمال ودودون. ثانيا، يجب على مزود الخدمة المراقبة المستمرة

مراقبة درجة رضا العملاء من خلال نظام الشكاوى و

العرض والاستطلاعات والتسوق المقارنة لتحديد

حالات الخدمة غير المرضية وتصحيح الوضع.

يفرض الأطباء أيضًا رسومًا على المرضى الذين لا يحضرون المواعيد

أن قيمة الخدمة كانت موجودة في وقت فشل المريض في الحضور. في

في ظل ظروف الطلب المستمر، لا يمثل فشل الخدمة مشكلة،

لأنه من الممكن توظيف المنظمة بشكل صحيح مسبقًا. و هنا

وإذا تقلب الطلب، تواجه شركات الخدمات تحديات خطيرة.

على سبيل المثال، مع الأخذ بعين الاعتبار الطلب على وسائل النقل خلال ساعات الذروة، الشركات

وسائل النقل العام يجب أن يكون لدينا المزيد من وسائل النقل

الأموال مما قد يكون ضروريا نظرا لمستوى ثابت من الطلب عليه

خلال اليوم.

من ناحية الطلب

1. تحديد أسعار متباينة يمكن أن يحول جزءًا من الطلب من

أوقات الذروة لفترات الهدوء. ومن أمثلة هذا "المنهج" ما يلي:

تحديد أسعار منخفضة للعروض المسائية المبكرة في دور السينما والأسعار مع

خصم على تأجير السيارات خلال عطلة نهاية الأسبوع.

2. يمكنك عمداً تنمية الطلب خلال فترات التراجع. حازم

ماكدونالدز تقدم وجبات إفطار خاصة للأطفال تسمى "السعيدة"

وجبة"، وبدأت الفنادق في تقديم برامج عطلات نهاية الأسبوع المصغرة.

3. خلال فترات الحد الأقصى للطلب، يمكن تقديم خدمات إضافية

كبديل لانتظار العملاء، على سبيل المثال.

قم بإعداد بار كوكتيل للزوار الذين ينتظرون طاولة في مطعم أو

الوصول إلى جهاز الصراف الآلي.

4. إحدى طرق إدارة مستوى الطلب هي إدخال الأنظمة

الطلبات المسبقة. وتستخدم هذه الأنظمة على نطاق واسع من قبل شركات الطيران،

الأنظمة والأطباء.

من جانب العرض

1. يمكنك خدمة العملاء خلال فترات الطلب الأقصى

إشراك موظفين مؤقتين أو بدوام جزئي. في

زيادة عدد طلاب الجامعات يجذب المزيد

مدرسين للعمل المؤقت، والمطعم، إذا لزم الأمر، يستأجر

عدد إضافي من النادلات للعمل المؤقت.

2. يمكنك وضع جدول عمل خاص خلال فترات ذروة التحميل. في

في مثل هذه الأوقات، يؤدي الموظفون فقط الواجبات الضرورية. في

خلال فترة الحد الأقصى من عبء العمل، يتم مساعدة الأطباء من قبل طاقم التمريض.

3. يمكن تشجيع الامتثال. أكثريعمل من قبل العملاء أنفسهم، الذين

يمكنهم ملء سجلاتهم الطبية الخاصة أو بشكل مستقل:

حزمة المنتجات المشتراة من المتجر.

4. يمكن تطوير برنامج تقديم الخدمة. بالاشتراك، كيف

في الحالات التي تقوم فيها عدة مستشفيات بشراء ما تحتاجه بشكل مشترك

معدات طبية.

5. يمكنك اتخاذ الإجراء الذي يفعل ذلك النمو المحتملموجود

القدرة، كما هو الحال في الحالات التي يكتسب فيها متنزه

قطع الأراضي المحيطة لمزيد من التوسع.

تشمل تجارة الخدمات تأجير البضائع أو تعديلها أو إصلاحها

السلع المملوكة للمستهلكين والخدمات الشخصية. في بعض الأحيان يختلطون

بضائع وخدمات. ومع ذلك، عندما نشتري استخدام غرفة في فندق، فإننا

لا نأخذ معنا شيئًا سوى ذكرى إقامتنا. بالرغم من

قد تأخذ منتجات الاستشاري شكل رسالة متشابكة،

يشتري المستهلك القدرات العقليةوليس الورق والحبر.

تصنيف الخدمات

ومن بين المحاولات الأولى لتصنيف الخدمات، التي نالت أفكارها اهتمامها

مزيد من التطوير ينبغي أن يشمل عمل ستانتون وجود،

ستانتون يميز الخدمات المقدمة في على أساس تجاري، بتاريخ 10

مجموعات بما في ذلك:

1. خدمات الإسكان.

2. الخدمات العائلية (إصلاحات المنازل، صيانة المناظر الطبيعية، التنظيف السكني

المباني، وما إلى ذلك)؛

3. الراحة والترفيه.

4. الخدمات الصحية والصحية الفردية (الغسيل والتجفيف

التنظيف، خدمات التجميل، وما إلى ذلك)؛

5. الخدمات الطبية وغيرها من الخدمات الصحية.

6. التعليم الخاص؛

7. الأعمال التجارية وغيرها من الخدمات المهنية (القانونية،

المحاسبة والاستشارات وما إلى ذلك)؛

8. خدمات التأمين والخدمات المالية؛

9. خدمات النقل.

10. خدمات الاتصالات.

وفي هذه القائمة نود أن نلفت الانتباه إلى المجموعة السابعة التي تقع فيها

مصطلح المهنية يشمل خدمات متنوعة. في

في وقت لاحق كانت هذه الفكرة بمثابة الأساس لواحدة من الأفكار الأساسية

علامات تصنيف الخدمات في وهي:

تقسيمهم إلى محترفين وغير محترفين

(غير محترف).

اقترح جود مخططه لتصنيف الخدمات، مسلطًا الضوء على ثلاثة أساسيات

الخدمات المتعلقة بالسلع المادية التي يمتلكها العميل و

الذي يستخدمه، ولكن ليس كمالك؛

الخدمات المتعلقة بالسلع المادية المملوكة

الخدمات التي لا تتعلق بالسلع المادية.

لاحظ أن فكرة جود هي التعرف على طبيعة الاتصالات بين الخدمات والمادية

كانت السلع بلا شك بمثابة نموذج أولي لعدد من الخصائص التي

اليوم يتم استخدامها في مخططات تصنيف التسويق المختلفة. في

وعلى وجه الخصوص، بعد عامين، في عام 1966، نشر راثميل 3 كتابه

نتائج البحوث على هيكل عروض المنتجات المختلفة مع

تسليط الضوء على الوزن النوعي للمكونات المادية والخدمية فيها

تعبير. في الوقت نفسه، فإن الأساس للتجميع الأساسي للخدمات بواسطة Rathmell هو تقريبا

تم اعتماد قائمة ستانتون بالكامل (ثماني مجموعات من أصل عشرة).

وبناءً على النتائج التي تم الحصول عليها، قام راثميل بترتيب التحليل

عروض المنتجات على طول المحور الأفقي مع تزايدها

تكوين الثقل النوعي لمكون الخدمة والذي كان واضحا

رسم توضيحي للعلامة الموصوفة لتصنيف الخدمات. في عام 1974، هو

واقترح تصنيف الخدمات حسب أنواع البائعين والمشترين،

من خلال دوافع وممارسات إجراء عمليات الشراء، وكذلك من حيث درجة حدوثها

أنظمة

تميزت نهاية السبعينيات وبداية الثمانينيات بموجة انفجارية من التعمق و

توسيع قائمة الخصائص لتصنيف الخدمات.

بناء على عمل أسلافه، زوستاك (1977)، ساسر، أولسن و

قام ويكوف (1978) بتطوير محتوى العلاقة بين السلع المادية والخدمات

كجزء من عروض المنتجات، وتسمى العبوات الغذائية الأخيرة.

يقدم شوستاك نطاقًا طيفيًا من الخدمات، ويميز بين الملموسة والمادية

سائد غير ملموس، ويقدم أيضًا نموذجًا جزيئيًا،

وصف تكوين وعلاقات العناصر الملموسة وغير الملموسة للخدمة.

في عام 1978، لاحظ هيل الفرق بين الخدمات والتأثيرات على الناس

أو على الأشياء المادية وبين الفردية والجماعية

خدمات. وبالإضافة إلى ذلك، يتم التمييز بين الآثار

الناجمة عن تقديم الخدمات، وهي بين:

دائمة ومؤقتة؛

عكسها ولا رجعة فيها.

الجسدية والعقلية.

وفي نفس العام، يقترح تشيس تصنيف الخدمات حسب الدرجة المطلوبة

الاتصال (عالي - منخفض) لمؤسسة الخدمة مع العملاء، وتوماس - إن

اعتمادًا على ما إذا كان تقديم الخدمة يعتمد على العمل البشري

أو على استخدام المعدات. وحدد مجموعتين أكثر عمومية

على أساس استخدام العمل البشري (على أساس الناس)

الخدمات القائمة على المعدات. في الخاص بك

المجموعة الأولى من الخدمات تشمل:

الخدمات التي يؤديها عمالة غير ماهرة؛

الخدمات التي تؤديها العمالة الماهرة؛

خدمات العمال المحترفين. المجموعة الثانية من الخدمات

مقسمة إلى:

الآلي؛

يؤديها مشغلون غير ماهرين نسبيًا

(تتم مراقبتها بواسطة مشغلين غير ماهرين نسبيًا)؛

يؤديها المشغلون المهرة

في عام 1980، قام كوتلر بتجميع أعمال أسلافه، مع تسليط الضوء على

الاختلافات في أغراض المنظمات الخدمية، ويتصرف لوفلوك

الفرق في الخدمات من خلال:

الخصائص الأساسية للطلب؛

إجراءات التسليم.

بعد أن أظهر نشاطًا تحليليًا وإبداعيًا يحسد عليه لوفلوك في عام 1983

ينشر مراجعة موجزة في مجلة التسويق

أساليب تصنيف الخدمات في التسويق، فضلا عن مبدأ المصفوفة ل

تطوير مخططات تحليل جديدة حصل هذا المنشور على جائزة مرموقة

الجوائز، ويتم تجديد ترسانة المسوقين بجوائز كبيرة ومرنة للغاية

أداة.

لذلك، أساس الأول والأكثر مصفوفة مهمةوضع لوفلوك اثنين

السمات الأساسية لتصنيف الخدمات:

تكوين الأشياء (لمن أو ما هي الإجراءات التي هي جوهرها

وطبيعة هذه التصرفات هي ما إذا كانت ملموسة أو غير ملموسة.

يمثل:

1. اتخاذ إجراءات ملموسة تستهدف الناس (على سبيل المثال،

النقل بالطائرة، قص الشعر، الجراحة، الخ). خلال

تتطلب عمليات تقديم الخدمات هذه الحضور الفعلي

العميل حتى يتمكن من الحصول على الفوائد المرجوة.

2. القيام بالأعمال الملموسة التي تستهدف الممتلكات المادية

عميل. على سبيل المثال، نقل البضائع، وقص العشب، وأمن الداشا، وما إلى ذلك.

في هذه الحالات، يجب أن يكون الكائن الفعلي للعميل موجودًا، وليس العميل نفسه.

عميل.

3. الأفعال غير الملموسة التي تستهدف الوعي الإنساني مثل

الإذاعة والتلفزيون، التعليم (معالجة التحفيز العقلي – العقلي

معالجة التحفيز). وفي هذه الحالة يجب أن يكون العملاء حاضرين

عقليا، ولكن يمكن أن يكون إما في غرفة خاصة حيث

يتم تقديم الخدمة، أو في مكان محدد، والتواصل معه

تتم من خلال الإشارات المرسلة أو باستخدام

الاتصالات السلكية واللاسلكية.

4. التصرفات غير الملموسة التي تستهدف الأصول غير الملموسة (التأمين،

معالجة المعلومات، والاستثمار، والخدمات المصرفية، وما إلى ذلك). ل

توفير هذه الخدمات، يمكن أن تكون المشاركة المباشرة للعميل

غير ضروري (بواسطة على الأقلمن الناحية النظرية) - يكفي أن تبدأ

طلب الخدمة.

ومن خلال إجراء تحليل أعمق لهذه المصفوفة، أنشأ لوفلوك منصة لـ

التمييز بين الاستراتيجيات الممكنة للمنظمات الخدمية على أساس هذا المفهوم

مشاركة العميل في عملية الخدمة. النظر في المحتوى

مكون الخدمة في عرض المنتج كما

السمة المميزة، اقترح كوتلر في عام 1991 تحديدها

أربع مجموعات غذائية

1- السلعة الملموسة الخالصة. في هذه الحالة، ملموسة

يكون المنتج، على سبيل المثال، صابونًا أو معجون أسنان أو ملحًا. المنتج ليس كذلك

ينطوي على تقديم أي خدمات.

2. سلعة ملموسة مع تقديم الخدمات المرتبطة بها (سلعة ملموسة

مع الخدمات المصاحبة). في هذه الحالة، يتكون الاقتراح من

منتج ملموس وخدمة أو اثنتين من الخدمات ذات الصلة لتصنيعه

أكثر جاذبية في نظر المشتري (لتعزيز المستهلك

جاذبية). على سبيل المثال، الشركة التي تنتج السيارات تبيعها بسعر

التزامات الضمان للإصلاحات، وما إلى ذلك يشير إليها كوتلر

ليفيت، الذي يشير إلى أنه “كلما زاد تعقيد نوع المنتج المنتج

(على سبيل المثال، سيارة، جهاز كمبيوتر)، كلما زاد تنفيذه

جودة ومدى توفر الخدمات ذات الصلة المقدمة للمستهلك

(على سبيل المثال صالات العرض والتسليم والإصلاح والصيانة،

دليل التعليمات وتدريب مشغلي الأجهزة المباعة و

الآلات، التنفيذ التزامات الضمان). جنرال موتورز هو

على سبيل المثال، شركة أكثر كثافة في الخدمة،

بدلاً من التصنيع المكثف. لو هي

لم تقدم خدمات، فسينخفض ​​حجم مبيعاتها على الفور"

3. الخدمة الأساسية مع السلع والخدمات الثانوية ذات الصلة (أ

خدمة كبرى مع السلع والخدمات الثانوية المصاحبة لها). في هذه الحالة

الجزء الرئيسي من العرض هو الخدمة مع بعض الإضافات

الخدمات و/أو السلع الداعمة. على سبيل المثال،

يكتسب المسافرون جواً الحق في خدمات النقل. يصلون إلى

الوجهة، دون أن يكون في متناول اليد أي شيء ملموس يشير

تكاليفهم. ومع ذلك، شمل النقل منتجات ملموسة مثل

الأطعمة والمشروبات وكعب التذكرة والمجلات المقدمة على متن الطائرة

طائرة. وأخيرا، من أجل تنفيذ خدمات النقل، من الضروري أن يكون لديك

مثل هذا المنتج كثيف رأس المال مثل الطائرة، ولكن الجزء الأكبر من العرض

فهو في نهاية المطاف يشكل خدمة.

4. خدمة نقية. هنا الاقتراح هو الأول

قائمة الانتظار من الخدمة. ومن الأمثلة على الخدمة النقية العلاج النفسي والتدليك.

يقدم المحلل النفسي خدمة نقية، حيث تكون الخدمة الملموسة الوحيدة

السلعة هي مكتبه.

ويؤكد كوتلر أن الخدمات تختلف أيضًا اعتمادًا على

هل تهدف إلى تلبية الاحتياجات الشخصية -

الخدمات الشخصية أو احتياجات العمل

الاحتياجات). يتقاضى الطبيب رسومًا مختلفة للفحص الطبي حسب الحالة

سواء كان المريض فردًا أو موظفًا في إحدى الشركات

عقد الرعاية الطبية (موظف على التجنيب).

عادةً ما يقوم مقدمو الخدمات بتطوير برامج تسويقية مختلفة من أجل

سوق الخدمات الشخصية وسوق الخدمات للمؤسسات.

وأخيرا، يختلف مقدمو الخدمة في أهدافهم،

والتي يمكن أن تكون موجهة نحو الربح أو

الأنشطة غير الربحية (غير الربحية – غير الربحية) وكذلك

طبيعة الملكية - خاصة (خاصة) أو عامة (عامة). في

وينتج عن الجمع بين هذه الخصائص أربعة أنواع مختلفة

المنظمات الخدمية. ومن الواضح أن برامج التسويق

ستختلف المستشفيات ذات رأس المال الخاص بشكل كبير عن البرامج

مؤسسة مماثلة أنشأتها مؤسسة خيرية.

على الرغم من وجود دقيق إلى حد ما حاليا

تطوير الأساس لتصنيف الخدمات في التسويق، لا يمكن أن تكون هذه العملية

المتخصصين، في وقت التغيرات الثورية، يتطلب قطاع الخدمات كل شيء

أفكار تسويقية جديدة وجديدة. على وجه الخصوص، محفز خطير

وهنا يأتي تطور المعلومات والتقنيات الحيوية، وكذلك الوسائل

الاتصالات السلكية واللاسلكية.

في رأينا، فإن عالم الخدمة قد اتخذ بالفعل خطوة نحو بعد جديد، حيث واحد

أحد الأسئلة الأولى التي سيحتاج العديد من المديرين إلى العثور على إجابة لها

الشركات، إلى جانب الشركات الكلاسيكية - ما نوع العمل الذي نعمل فيه؟ - سوف -

ما هي مساحة السوق التي سنعمل فيها؟

مساحة السوق الموحدة التقليدية سابقًا تضم ​​الآن اثنين

عناصر:

موجودة في الواقع - مساحة سوق حقيقية

موجود في الواقع الافتراضي - السوق الافتراضي

المساحة (GRP).

ومن خلال إدخال هذه الميزة الجديدة في التصنيف التجاري للخدمات، فإننا أيضًا

نحن نعكس الواقع الفعلي.

وفقا للخبراء الغربيين، في المؤسسات المصرفية في المستقبل القريب

تغييرات ثورية تنتظر. تطوير الاتصالات والمرافق

ستسمح تكنولوجيا الحوسبة لملايين الموظفين بالعمل من المنزل.

سيتم تقليل الحاجة إلى المباني الإدارية والمساحات المكتبية.

سيصبح المنزل بالنسبة للموظف مكان العمل الذي سيعمل فيه

معلومة.

لقد تم بالفعل اتخاذ الخطوة الأولى على هذا الطريق. في أكتوبر 1995، الأول

البنك الافتراضي العالمي (Security First Network Bank). أنه يوفر

لعملائها فرصة دفع الفواتير والتحقق من رصيدهم من خلال

شبكة الانترنت. لكن لا يستطيع العملاء الذهاب إلى فرع البنك المحلي الخاص بهم بسبب ذلك

كيف يعمل على شبكة الإنترنت. عنوان هذا البنك هو: http://www.

sfnd.com. ويتواجد عملاء البنك في 45 ولاية أمريكية. يتعاملون مع الشيكات

وحسابات الودائع، والحفاظ عليها الميزانيات الإلكترونية. وتشمل خطط البنك

التداول الافتراضي للأوراق المالية، والمعاملات ببطاقات الائتمان،

الإقراض العقاري والقروض الاستهلاكية. وهدفه العالمي

مجموعة كاملة من الخدمات المصرفية التفاعلية في الوقت الحقيقي

على مدار الساعة. ستجعل المحاكاة الافتراضية من الممكن في المستقبل تقليل تكاليف البنك

الموظفين وبناء رأس المال. ومن الجدير بالذكر أن الأمن أولا

يدفع بنك الشبكة على شهادة إيداع لمدة سنة واحدة و

الحد الأدنى للمبلغ هو 1500 دولار أمريكي، بنسبة 6% سنويًا - وهذا أكثر من البنوك الأخرى.

أحد العوامل التي تحفز مثل هذه التغييرات هو التوسع

فرص توفير الوقت للعملاء مما يعكس رغبتهم في الحصول عليها

خدمة أسرع وأكثر ملاءمة. ومن المفارقات، ولكن الإلكترونية

يمكن أن تساعد الاتصالات في التقريب بين المنتجين والمستهلكين

خدمات. تدرك المنظمات الخدمية بشكل متزايد هذه الفرصة

تحسين الخدمات من خلال استخدام التقنيات الحديثة.

دور الخدمات في الاقتصاد

بسبب نمو التجارة، زاد تبادل الخدمات بشكل حاد: علمي-

الفنية والإنتاجية والتجارية والمالية والائتمانية

شخصية. أدت التجارة النشطة في الآلات والمعدات إلى ظهور عدد من المنتجات الجديدة

خدمات مثل الهندسة والتأجير والاستشارات والمعلومات

خدمات الحوسبة. يعتمد على تكنولوجيا المعلوماتو

الاتصالات السلكية واللاسلكية، والعديد من أنواع الخدمات عبرت الحدود الوطنية

ويجري تكامل السوق العالمية، وهو ما شكل قوة دافعة قوية لهذه العملية منذ منتصف التسعينيات

ز) توفير الإنترنت وأنظمة نقل معلومات الشبكة الأخرى. أحجام

زادت صادرات خدمات التجارة العالمية بحلول عام 1997. ما يصل إلى 410 مليار دولار و

يقترب من ربع قيمة الصادرات السلعية. من حيث الديناميات و

وفي قطاع التجارة الخارجية، تتصدر مجموعة خدمات الأعمال حصتها في الصادرات

وارتفعت نسبة الخدمات المقدمة من الدول المتقدمة إلى 44%.

وتبقى السياحة عنصرا رئيسيا، وحصتها في تكلفة الخدمات

يتجاوز 1/3 ويتركز حجم التجارة الخارجية للخدمات في المجموعة

الدول المتقدمة. المصدرون الرئيسيون هم الولايات المتحدة الأمريكية وهولندا وفرنسا و

بريطانيا العظمى وألمانيا واليابان تستورد الخدمات إلى حد كبير

إيطاليا. وهنا تقود الخدمات المالية وخدمات الكمبيوتر معدلات النمو

الاستشارات في مجال التسويق والإدارة وتحسين الكفاءة

إلخ. وفي عام 1997، شكلت البلدان المتقدمة 88% من إجمالي الصادرات

خدمات الأعمال. تعمل التقنيات الجديدة على توسيع نطاق الأنشطة الخارجية بشكل كبير

التجارة في الخدمات الصحية والتعليم والعلوم والثقافة و

فن. سيتم تحديد المزيد من عدم قابلية النقل المتبقية للعديد من الخدمات

الدور الكبير للاستثمار الأجنبي في هذا المجال. لتوجيه الأجنبية

الاستثمارات كشكل بديل لعمليات التجارة الخارجية بنشاط

تلجأ إليها الشركات عبر الوطنية في العديد من الصناعات الاستثمار المباشر

انتقل إلى الاتصالات والتجارة والعديد من الصناعات الخدمية - العامة

الغذاء، والخدمات المصرفية، وأعمال التأمين، وخدمات الأعمال،

الرعاية الصحية، الخ. على الرغم من العوائق القانونية والسياسية التي تحول دون ذلك

بقي التبادل الدولي في هذا السوق حتى وقت قريب أكثر

أعلى مما كانت عليه في أسواق السلع الأساسية، وتعزيز الخدمات بنشاط

عولمة الحياة الاقتصادية، وتسريع وتعميق هذه العملية.

غالبًا ما يتم تقديم الولايات المتحدة الأمريكية على أنها الدولة الأكثر تطوراً

اقتصاد الخدمات في العالم. وفي القطاع الخاص يعمل 75% من الموظفين في هذا المجال

خدمة. في ستينيات القرن الماضي، أنفقت الأسرة المتوسطة 40% من ميزانيتها على

خدمات. وبحلول عام 1985، وصل هذا الرقم إلى 50%. خلال نفس الفترة سنويا

وارتفع الإنفاق على الخدمات من 131 مليار دولار إلى 1.3 تريليون دولار. دولار للنهائي

المستهلكون، 80% منها تكاليف السكن، الرعاية الطبيةو

أهداف المنزل.

تمت الإشارة إلى الأسباب المختلفة لنمو الخدمات المقدمة للمستهلكين النهائيين، مثل

تحسين رفاهية السكان، وتوافر السلع المعقدة التي تتطلب

التركيب والإصلاح المتخصص، وما إلى ذلك في الصناعة والأعمال و

شهدت خدمات الإصلاح أيضًا فترة مضطربة خلال العقد الماضي

ارتفاع. وأكثرها تطورًا ديناميكيًا هي: إصلاح الكمبيوتر

والتدريب على العمل عليها والاستشارات الإدارية والهندسية

تأجير المعدات. وعلى الرغم من هذه الأرقام المثيرة للإعجاب، فإن بيانات الخدمة

الاستهانة. ولا تشمل قطاع الخدمات الخفية والمرتبطة بالعرض،

التركيب والصيانة والتدريب والإصلاح وغيرها من الخدمات التي

تقدمها الشركات التي تركز على بيع المنتجات. على سبيل المثال،

على الرغم من تصنيف شركتي Apple وXerox على أنهما

الشركات المصنعة، ويعمل العديد من موظفيها في برامج تدريب التجار و

المستخدمين في الصيانة وتوريد قطع الغيار والضمان

المنافسة بين أنظمة الائتمان شديدة للغاية.

بطاقات. ومن بين الأنظمة الثلاثة الرائدة في هذا المجال هي فيزا (77 مليوناً).

حاملي البطاقات داخل الولايات المتحدة ويبلغ إجمالي حجم المعاملات 80 مليار دولار

العام)، "Mastercard" (60 مليون حامل في الولايات المتحدة ويبلغ حجم مبيعاتها السنوية 40 مليار دولار.

للتأكد من أن المنظمات التجارية تتعرف على بطاقاتها وعرضها

خدمات إضافية مثل الشيكات السياحية والمدفوعات النقدية. واحد

واحدة من أحدث الشركات في هذا المجال هي قسم سيرز -

منذ عدة ملايين من أجهزة الكمبيوتر الشخصية قيد الاستخدام حاليا

أجهزة الكمبيوتر، مجال آخر من مجالات الخدمة يزدهر - إصلاح الكمبيوتر. الآن

ينفق أصحاب أجهزة الكمبيوتر الشخصية مليار دولار سنويًا على الإصلاحات.

دولار - المبلغ الذي من المتوقع أن يتضاعف. الاكبر

شركة مستقلة (أي: غير مرتبطة بأي شركة مصنعة للكمبيوتر)

هي TRV التي تنفذ 100 ألف إصلاح للشركات أو

المحليات، أو في مركز إصلاح TRV.

أمثلة على سوق خدمات كالينينغراد

يتم تمثيل سوق خدمات كالينينغراد بكل تنوعه. نحن

يمكننا شراء أي خدمة نحتاجها حرفيًا.

ومنها المنزلية: “الغسيل السريع”، “التنظيف السريع”، تنظيف الشقق،

المنازل، تنظيف النوافذ. فتح الأقفال في حالات الطوارئ – شركة ريفا.

الطباعة: شركة "GS" شاملة. والإعلان.

خدمات تصفيف الشعر: صالون "ماريا"، صالون "النهضة"

التأمين: "عيني"، روسجورستراخ-كالينينجراد.

التدقيق: BaltAudit

هذا ليس سوى جزء صغير مما يمكننا استخدامه في كالينينغراد

سوق الخدمات.

خاتمة

وبناء على ما سبق يمكننا أن نستنتج أهمية الخدمات في

حياتنا. سوق الخدمات يتطور باستمرار و

تحسين. العديد من الخدمات لها تكاليف عالية و

موثوقية منخفضة. أحد الحلول لهذه المشكلة هو الاستخدام

مجمعات من التقنيات الصلبة والناعمة والهجينة. التكنولوجيا الصلبة

ينطوي على استبدال المعدات، مثل استخدام الأنظمة الإلكترونية

تأكيد الائتمان بدلاً من فحص الائتمان اليدوي. هذا

لا يمكن تطبيق التكنولوجيا حيث تكون هناك حاجة إلى مؤهلات شخصية كبيرة

والاتصال، على سبيل المثال، في تقديم الخدمات الطبية والقانونية، في

صالونات تصفيف الشعر

يستبدل التقنيون الناعمون الخدمات الفردية بخدمات مخططة مسبقًا

المجمعات. على سبيل المثال، تقوم العديد من شركات السفر بالبيع مقدمًا

الرحلات المخطط لها. من بينها شركات كالينينغراد مثل

"ميك أفيا" و"أنيوتا" و"بالتاما تورز" وغيرها.

فهرس:

ن. شيتشيتكينا للتسويق رقم 2 1999 \\ تحليل وتقييم القدرة التنافسية

خدمات التجزئة.

إ.أ. نماذج ماتفيفا الفرعية للتسويق، كالينينغراد 1996

إ.ب. جولوبكوف أساسيات التسويق، موسكو 1999

أ. تشيلينكوف تسويق رقم 3 1998 \\ أساسيات تصنيف الخدمات على أنها

منتج تسويقي

صحيفة "اكسترا برس" العدد 33

مكتبة الكونجرس الوطنية (بيانات إحصائية)

ليس لدي ثقة كبيرة في التخطيط الاستراتيجي في السنوات الأولى من بناء وتنمية أعمال الخدمات الجديدة. ما الذي يوصى به في التخطيط الإداري الكلاسيكي؟ تحتاج أولاً إلى تحديد مهمة الشركة وأهدافها الإستراتيجية. ثم اكتب خطة عمل استراتيجية للسنوات الثلاث إلى الخمس القادمة. وعلى هذا الأساس، يتم وضع خطة عمل متوسطة المدى للعام المقبل. ثم قم بوضع خطة عمل تشغيلية للشهرين أو الثلاثة أشهر القادمة. ثم، كل أسبوع، قم بتنفيذ بعض الإجراءات الموضحة في الخطة التشغيلية. مراجعة الخطة التشغيلية مرة واحدة شهرياً، والخطة المتوسطة الأجل مرة واحدة كل ثلاثة أشهر، والخطة الإستراتيجية مرة واحدة سنوياً.

من الناحية النظرية، كل شيء يبدو جميلا. ولكن من الناحية العملية، ما الفائدة من كتابة خطط مفصلة لمدة خمس سنوات مقدمًا، عندما يكون التعديل البسيط في قائمة الأسعار قادرًا على تغيير جوهر العمل بالكامل بشكل جذري؟ بما في ذلك متوسط ​​مبلغ المعاملة ونطاق العملاء المستهدفين وجغرافيا المبيعات؟ ففي نهاية المطاف، لا يمكننا أن نعرف إلا أمراً واحداً على وجه اليقين بشأن الأعمال التجارية في قطاع الخدمات: ألا وهو أن جوهرها يتغير في كثير من الأحيان. في بعض الأحيان - بقوة، ومن وقت لآخر - بشكل كبير. في الواقع، نحن نبدأ ببناء مشروع واحد، وبعد فترة نحوله إلى ثاني، ثم إلى ثالث. في بعض الأحيان يتعين عليك إنشاء مشروع تجاري جديد على أساس المشروع السابق خمس، أو حتى سبع مرات، حتى تنجح المحاولة التالية في النهاية.

لذلك، لتطوير الأعمال التجارية في قطاع الخدمات، هناك شيئان يكفيان. أولاً، عليك أن تضع أهدافاً استراتيجية أو متوسطة المدى. القليل منها هو الأفضل (كما هو الحال عند تحديد أهداف الحياة). إذا كان هناك هدف واحد فقط، فإن تطوير الشركة سيكون غير فعال. بعد كل شيء، لن تتمكن في كل لحظة من بذل الجهود بنجاح لتحقيق هذا الهدف. عندما يكون هناك عدة أهداف، يمكنك التبديل مؤقتًا لتحقيق أي منها. وعندما يكون هناك هدف واحد فقط، فلن يكون هناك ما يمكن التبديل إليه خلال فترة الانتظار القسري وسيظل العمل خاملاً. من ناحية أخرى، إذا كان هناك عدد كبير جدًا من الأهداف، فسيكون الاهتمام والموارد متناثرًا بينها. الخيار الأفضل هو ثلاثة أو أربعة أهداف. ومن بين هذه، ربما سيصبح واحد فقط هو الأولوية. والباقي سيكون كبيرا، ولكن ليس بنفس أهمية هدفك الرئيسي. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون أحد الأهداف على الأقل ذا طبيعة مالية. مهما سعيت لتطوير عملك، يجب ألا تنسى أن كل هذا يؤدي إلى زيادة في حجم التداول والدخل.

ثانياً، بالنسبة لكل هدف من أهدافك، عليك أن تضع خططاً للإجراءات الفورية التي ستساعدك على المضي قدماً نحو تحقيق هذه الأهداف. يمكن أن تكون مثل هذه الخطط غير رسمية تمامًا. وانظر، على سبيل المثال، كقائمة بسيطة من الخطوات المكتوبة على قطعة من الورق في مذكراتك المفضلة.

لماذا نكتفي بوصف الإجراءات الفورية، ولا نضع خطة مفصلة؟ أنا مقتنع بشدة بأننا في البداية لا نعرف بالضبط كيف سنذهب نحو هدفنا. ونحن لا نستطيع أن نعرف هذا. منذ اللحظة التي نبدأ فيها الطريق نحو تحقيق الهدف، نبدأ في اكتساب الخبرة ذات الصلة. وكلما فعلنا المزيد، كلما فهمنا كيفية المضي قدمًا بشكل أفضل. وبطبيعة الحال، مع اكتسابنا للخبرة وتلقينا معلومات إضافية، فإن رؤيتنا لكيفية تحقيق أهدافنا يمكن أن تتغير بشكل كبير. سيكون من الغريب أن يتفاوض رجل الأعمال مع عميله الألف بنفس الطريقة التي تفاوض بها مع عميله الأول. لذلك، ليست هناك حاجة لمحاولة توفير جميع الفروق الدقيقة. لقد خططنا للإجراءات التالية - ونحن ننفذها. لقد اتخذنا الخطوات الأولى وأصبح من الواضح ما هي الخطوات التالية. ونستمر حتى نصل إلى هدفنا.

إن تحديد أهداف جديرة بالثقة واتخاذ الإجراءات الصحيحة لتحقيقها سيكون له تأثير إيجابي للغاية على عملك. ولكن يمكنك الحصول على أقوى النتائج من الأفكار المجنونة. أي أن مثل هذه الأهداف التي يبدو تحقيقها في البداية شبه مستحيل.

على سبيل المثال، أعظم تأثيرتأثر إنشاء وتطوير شركة Rusnet بتنفيذ العديد من الأفكار المجنونة.

• لذا، فإن الفكرة التي شكلت أساس العمل بدت غير واقعية تمامًا في ذلك الوقت. كيف يمكنك تقديم خدمات الوصول إلى الإنترنت دون استخدام البنية التحتية لشبكة هاتف المدينة؟ هل من الممكن أن مزود الإنترنت لا يعتمد على GTS؟ وحقيقة أنه كان من الممكن بناء شبكة لنقل البيانات عبر بعض قنوات الراديو بإشارة تشبه الضوضاء وقوة أقل من قوة الهاتف الخلوي بدت وكأنها هذيان مدمن مخدرات.
• في وقت لاحق، قادنا زملائنا المنافسين من أوميرتا إلى الزاوية. لقد استثمر أصحابها موارد إدارية ومالية هائلة ليصبحوا مالكين مشاركين لشركة Transtelecom، التي جلبت قناة الألياف الضوئية الأساسية الوحيدة إلى منطقتنا. كان من المعروف مسبقًا أن Rostelecom ستستخدم بصريات شخص آخر لأغراضها الخاصة كجزء من تبادل قنوات الاتصال. ولسنوات عديدة لن تجلب لنا العمود الفقري للألياف الضوئية. من الواضح أنه منذ تشغيل البصريات الأساسية، كان من المفترض أن يتبين أن جميع مزودي خدمة الإنترنت الذين يستخدمون قنوات أساسية أقل تقدمًا غير قادرين على المنافسة. بالإضافة إلى ذلك، لم تكن شركة Omerta تنوي توفير الوصول إلى بصريات Transtelecom لمقدمي خدمات الإنترنت الآخرين. لقد فضلت خنق الجميع واحتكار السوق. ومع ذلك، تمكنا من بناء قناة رئيسية بديلة ذات جودة لائقة على ترددات الناقل الفرعي لقنوات ترحيل الراديو Rostelecom. بدا هذا أمرًا لا يصدق لزملائنا بعد أشهر قليلة من بدء تشغيل القناة. لقد اعتقدوا أن هذا كان حقيقة فقط عندما أخذنا منهم الكثير من العملاء.
• لقد كان من الجنون الكامل ليس فقط إجراء أعمال تجارية نشطة، ولكن أيضًا نشر إعلانات لشركتنا على نطاق واسع خلال فترة حروب الترخيص الشرسة. من الواضح أن جميع هيئات التفتيش والرقابة ذهبت أولاً لزيارة الشركة الأكثر وضوحًا في السوق، وهي نحن. ومع ذلك، مر عام وهدأت حروب التراخيص. واتضح أنه خلال هذا الوقت، تحول جزء كبير من عملاء تلك الشركات التي جلست بهدوء وحاولت عدم جذب الانتباه إلى خدمتنا.
• لم تكن فكرة إنشاء بوابة للمدينة أقل جنونًا والتي من شأنها أن تحتكر في الواقع تمثيل المعلومات لمنطقتنا على الإنترنت. ومن شأن مثل هذه البوابة أن تتمتع بتفوق ساحق من حيث حجم ونوعية وكفاءة المعلومات على موارد الإنترنت الأخرى في منطقتنا. كما أنه سيحقق ميزة هائلة من حيث الحضور والشعبية. يُعتقد أنه من المستحيل إقامة احتكار في السوق إذا كانت المنافسة غير مقيدة ويمكن للمشاركين الجدد المشاركة في المنافسة في أي وقت. ومع ذلك، ظلت بوابة الإنترنت الخاصة بنا تحتل بثبات مكانة القائد المطلق لأكثر من 10 سنوات.
• مع نمو قاعدة العملاء، أصبحت مشكلة خدمة العملاء ذات الجودة الرديئة أكثر حدة. في أحد الأيام الجميلة سألنا أنفسنا: "هل يمكننا خدمة 100% من عملائنا من الشركات بجودة 100%؟ كيف يمكننا التأكد من أن الوصول إلى الإنترنت الذي يقدمونه سريع وموثوق ويمكن التحقق منه بشكل موضوعي؟ عندها توصلنا إلى برنامج VIP الشهير الخاص بنا وأحييناه. بعد عام ونصف من إطلاقه، تم القضاء على أوجه القصور الأخيرة في خدمة العملاء. منذ تلك اللحظة فصاعدًا، كانت لدينا ثقة موضوعية في أن جميع عملائنا حصلوا على خدمة عالية الجودة. وأي انحراف عن هذا المبدأ يتم تصحيحه فور اكتشافه. وبأسرع ما يمكن إنسانيا. لقد كان للتنفيذ المنتظم لبرنامج VIP تأثير هائل على رضا عملائنا وسمعتنا في السوق. لكن من الناحية المالية تبين أن الأمر مجرد منجم.
• في إحدى الدورات التدريبية التي شاركت فيها، أشير إلى أن ربط العميل بالإنترنت عبر قناة إذاعية خلال 15 يومًا لا يصمد أمام النقد من حيث الكفاءة. قبل ذلك، كنا فخورين بسرعة ربط العملاء بشبكتنا، حيث كان لدى المنافسين اتصال مكافئ يستغرق شهرين إلى ثلاثة أشهر. ولكن اتضح أن العملاء يريدون ويطلبون المزيد. والأهم من ذلك أننا أدركنا أنه يمكننا منحها لهم. وقد وضعنا لأنفسنا هدفًا مجنونًا - وهو تقليل متوسط ​​مدة الاتصال عبر قناة الراديو إلى يومي عمل. وإذا أمكن، قم بتوصيل العملاء خلال 24 ساعة بعد الدفع. استغرق تحقيق هذا الهدف أكثر من عام. ولكن نتيجة لذلك، حصلنا على ميزة تنافسية فريدة من نوعها، والتي لم يتم تجاوزها بعد من قبل أي من منافسينا. ناهيك عن التأثير التجاري المباشر، والذي يتم التعبير عنه في حقيقة أن كل عميل جديد، في المتوسط، بدأ في استخدام خدماتنا قبل عدة أسابيع ودفع المال مقابل ذلك. تم وصف هذه الأحداث بمزيد من التفصيل أدناه، في فصل "الحرب المقدسة لرجال الأعمال والتقنيين".

يعتمد نجاح عملي الحالي على تنفيذ ثلاث أفكار مجنونة:

• إعادة التوجيه من استشارات العمليات إلى بناء أقسام مبيعات متكاملة ومحترفة. وفي الوقت نفسه، زاد حجم العمل بموجب العقد، وكذلك تكلفة العقد، عشرة أضعاف؛
• التوسع الإقليمي النشط، والذي بدأناه عندما كان مكتبنا الوحيد لا يزال غير قادر على تلبية احتياجاته؛
• كتابي الأول هو "بناء قوة المبيعات" والذي كتبته في عام 2005. وفي نفس العام نشرته دار نشر بيتر. أثبت الكتاب أنه يحظى بشعبية كبيرة منذ البداية، وأصبح العمل على الكتب اللاحقة أسهل بكثير. لكن في نهاية عام 2004، أخافتني حتى الموت فكرة أنني سأكتب الآن كتابًا ثم أعرض المخطوطة على أفضل دار نشر روسية لأدب الأعمال.

بدت جميع الأفكار المذكورة أعلاه مذهلة تمامًا في وقت اختراعها. ومع ذلك، كان العامل الرئيسي في نجاح الشركات هو تنفيذ هذه الأفكار المجنونة.

التطوير من خلال تعديل الأعمال

يحدث أحيانًا أن يتبين أن نموذج العمل المختار لا يمكن الدفاع عنه. أو أنها تواجه قيودًا قاتلة لا تسمح لها بزيادة حجم مبيعاتها ودخلها. للخروج من هذا الموقف، سيتعين عليك معرفة كيفية تغيير عملك. في كثير من الأحيان، يعني هذا التغيير أنك، مع استمرارك في العمل داخل نفس الشركة والاعتماد بشكل أساسي على نفس فريق الموظفين، تقوم بإغلاق عملك القديم وفتح آخر جديد بسرعة. الشركات في قطاع الخدمات معرضة بطبيعتها لهذا. إنها تشبه إلى حد ما قلعة في الهواء، تم إحياؤها بواسطة تعويذة المعالج. من الواضح أن المعالج يتمتع بالسلطة الكاملة على إنشائه ويمكنه تغيير تصميمه ومظهره في أي وقت. أو حتى بالتلويح بيدك، قم بإذابة قلعة واحدة في الهواء وإنشاء قلعة جديدة في مكانها. بالطبع، تتجلى خبرة ومؤهلات المعالج في حقيقة أن الأمراء الإقطاعيين والخدم يستمرون في العيش في القلعة وكأن شيئًا لم يحدث، حتى دون ملاحظة الاستبدال. إذا قام مستخدم عديم الخبرة بأداء السحر، فقد تكون العواقب بالنسبة لسكان القلعة مزعجة للغاية.

بطريقة أو بأخرى، اضطررت مرارًا وتكرارًا إلى أن أصبح ساحرًا. وبقدر ما أستطيع أن أقول، لم أكن بهذا السوء. ونتيجة للتغييرات التي أجريتها، تم الحفاظ على الفريق دائمًا، بالإضافة إلى تعيين موظفين جدد. ونما حجم التداول والدخل وعدد العملاء.

لذلك، في عملي الأول، كان التحول المعجزة الأول هو استخدام عقدة شبكة Relcom لنشر نظام Client-Bank. يبدو الأمر كما لو أنه بالأمس فقط لم يكن بإمكان أحد أن يفكر في الفكرة الغبية المتمثلة في إجراء معاملات مالية بمبالغ كبيرة عبر بعض رسائل البريد الإلكتروني الرديئة. وفجأة - وها! - اتضح أن هذا أمر طبيعي تمامًا وسريع جدًا وآمن تمامًا ومريح للغاية. عشرات ومئات من العملاء يأتون إلينا للحصول على الخدمة، وأعمالنا تنمو بسرعة فائقة. كان التحول المعجزة الثاني هو الانتقال من توفير خدمات شبكة Relcom دون الاتصال بالإنترنت إلى توفير الوصول إلى الإنترنت عبر الإنترنت.

كان التحول الأكثر معجزة في تاريخ روسينت هو الأول. ثم تحولت الشركة، التي كان من المفترض أن تنظم الاتصالات مع الأقسام البعيدة لعدد قليل من عملاء الشركات، فجأة إلى مزود خدمة الإنترنت. والتي وفرت وصولاً عالي الجودة إلى الإنترنت عالي السرعة للمؤسسات الكبيرة والمتوسطة وحتى الصغيرة. علاوة على ذلك، تم إنجاز السحر بمجرد تغيير قائمة الأسعار.

أخيرًا، في عملي الحالي، اضطررت إلى استخدام قدراتي السحرية عدة مرات. لقد بدأنا كما شركة صغيرةوالتي نظمت ندوات مفتوحة حول إدارة الوقت والتمويل الشخصي والاستثمارات. كان عملاؤنا من الأفراد، وكانت جغرافية المبيعات صغيرة، وكان حجم المبيعات ضئيلًا. الآن الشركة متخصصة في الخدمات الاستشارية. وتمتد جغرافية مشاريعنا، بالإضافة إلى روسيا وجميع دول الاتحاد السوفييتي السابق، من بريطانيا العظمى وجمهورية التشيك وبولندا وإسرائيل وتركيا إلى الصين وكوريا الجنوبية. ومتوسط ​​الدخل الشهري للموظفين الرئيسيين يفوق رقم أعمال الشركة في الفترة الأولى من تطورها، أي قبل التحول السحري الأول.

والآن أخبرني، في أي مكان آخر، إلى جانب قطاع الخدمات، يجب على رائد الأعمال أن يكون ساحرًا؟

تنظيم إنتاج الخدمات والبيروقراطية المفيدة

واحدة من المشاكل التي يكون حلها ذا أهمية كبيرة بالنسبة ل التنمية الناجحةالأعمال - تنظيم إنتاج الخدمات في شركتك. جوهر العمل في قطاع الخدمات هو أن موظفيك يقومون بأعمال معينة للعملاء. وبالتالي فإن المتخصصين الذين يمكنهم تنفيذ هذه الأعمال هم مورد الإنتاج الرئيسي للشركة. وبطبيعة الحال، فإن جهود المتخصصين وحدها لا تكفي دائما لتقديم الخدمات المطلوبة. غالبًا ما تكون هناك حاجة أيضًا إلى المعدات والمواد الاستهلاكية والبنية التحتية والبرامج وما إلى ذلك لتنفيذ العمل. لكن بدون متخصصين، كل هذا ميت ولا فائدة منه. لذلك، من أجل تزويد العملاء بالخدمات اللازمة، من الضروري أولاً تنظيم عمل المتخصصين ذوي الصلة. وقبل ذلك، علينا جذبهم من سوق العمل وتزويدهم بالتدريب المهني المناسب.

على الرغم من أن الطلبات قليلة، إلا أن المتخصصين لديك يمكنهم التعامل مع عملهم بشكل مقبول تمامًا. ولكن عندما ينمو عدد الطلبات، فإن عدد الإخفاقات في خدمة العملاء والإخفاقات في الالتزامات تجاههم يبدأ في النمو بشكل أسرع. أنت بالطبع تحاول تحسين خدمة العملاء عن طريق تعيين موظفين إضافيين. لكن هذا لا يساعد، لأن المشكلة لا تنجم إلى حد كبير عن الافتقار إلى المتخصصين المؤهلين بقدر ما تنجم عن سوء تنظيم عملهم. ووفقا للقانون الثاني للديناميكا الحرارية الاجتماعية، فإن الاستثمار في الفوضى يزيد من الفوضى.

أحد المبادئ الأساسية لتنظيم إنتاج الخدمات هو ضرورة الفصل التام بين المبيعات والإنتاج في أقرب وقت ممكن. يجب على بعض الموظفين - التجار - البحث عن العملاء وجذبهم. وغيرها - من خلال الوفاء بالالتزامات تجاه العملاء وفقًا للعقود التي أبرمها التجار. يؤدي تقسيم المسؤوليات إلى النظام والسيطرة وزيادة كثافة عبء عمل الموظف. بالإضافة إلى ذلك، من الأسهل بكثير جذب المزيد من المتخصصين المتخصصين من سوق العمل وتدريبهم.

على العكس من ذلك، فإن محاولة تحميل نفس الموظفين بالعديد من الوظائف المختلفة بشكل أساسي تؤدي إلى مشاكل وصعوبات وكوارث. على سبيل المثال، من المسلم به في العديد من شركات الطباعة أن يقوم مديرو المبيعات بمراقبة تنفيذ طلباتهم شخصيًا. أي أنه يجب عليهم أولاً التفاوض مع العميل والموافقة على أن يطلب من شركتهم طباعة كتيب إعلاني. ثم يعملون لفترة طويلة وبجد مع العميل على تصميم الكتيب ومحتواه. في هذه العملية، فإنهم يطغون باستمرار على المصممين ويجبرونهم على العمل. وأخيرا، عندما يتم الاتفاق على كل شيء أخيرا، يذهب التاجر إلى الإنتاج. ويقوم بالتحكم في الطابعات لعدة أيام حتى يكتمل الطلب بالكامل.

في الاجتماعات معي، اشتكى رؤساء هذه الشركات من أن مبيعاتهم لا تسير على ما يرام. أن هناك عددًا قليلاً من مديري المبيعات الجيدين. وفي أغلب الأحيان، بدلًا من الانخراط في المفاوضات، يكونون في العمل. وفي الوقت نفسه، ابحث عن متخصصين إضافيين في قسم المبيعات في سوق العمل الذين سيكونون كذلك الخبرة المطلوبةالعمل يكاد يكون مستحيلا. وحتى لو تمكنت من توظيف موظف جديد واعد، فسوف يستغرق الأمر سنوات لتدريبه حتى يحصل على المؤهلات المطلوبة.

من الواضح أن أصحاب الأعمال خلقوا مشاكل لأنفسهم. سيكون من الأكثر فاعلية تقسيم المسؤوليات التي كان يتعين على المديرين سيئي الحظ القيام بها في السابق بطريقة غير واضحة إلى كتلتين من العمل. من الضروري تعيين مسؤولي الإنتاج (مديري المشاريع بشكل أساسي) الذين سيوفرون سيطرة موحدة على تنفيذ الأوامر. لتجنب تأثير الهاتف المكسور، يجب أن يكون مسؤولو الإنتاج حاضرين شخصيًا مع رجال الأعمال في المرحلة النهائية من المفاوضات مع العملاء، عند مناقشة الطلب وتحديده. وبعد ذلك يتصلون مباشرة بالعميل حتى اكتمال الطلب، ويكون العميل راضيًا ويتم توقيع المستند الداعم المقابل. وفي هذه الحالة، يمكن لرجال الأعمال التركيز بشكل كامل على المبيعات. إذا أراد رجل أعمال تتبع مرحلة التنفيذ التي وصل إليها أمر معين، فما عليه سوى أن يسأل مدير الإنتاج عن ذلك. تظهر الممارسة أن اثنين أو ثلاثة من مسؤولي الإنتاج يمكنهم التعامل مع الطلبات التي تجتذب حشدًا كاملاً من رجال الأعمال.

تساعد البيروقراطية المفيدة بشكل كبير على التفاعل الناجح بين أقسام المبيعات والإنتاج. يتذكر العديد من رواد الأعمال منذ العهد السوفييتي أن البيروقراطية شريرة. أن هذا وحش رهيب يجبر الناس على إضاعة الكثير من الوقت والجهد على قطع من الورق لا يحتاجها أحد، بدلاً من القيام بأشياء مفيدة.

ولكن ذات يوم، كانت البيروقراطية اختراعًا بارزًا للحضارة الإنسانية. وبلغت ذروتها عندما تم استخدامها للسيطرة على الإمبراطوريات الموزعة جغرافيا.

وفي إدارة الأعمال، يمكن للبيروقراطية المعقولة أن تحقق فوائد ملموسة للغاية. يحدد فلاديمير كونستانتينوفيتش تاراسوف، عند تحليل مستويات إدارة المؤسسات، على وجه التحديد المستوى الثاني - "الإرشادي". والتي، من وجهة نظر فلاديمير تاراسوف، لها مزايا واضحة على المستوى الأول - "الإداري".

مع الإدارة الإدارية الشخصية الكلاسيكية، من أجل التأثير على الموظف، يجب على المدير قضاء الوقت والجهد. علاوة على ذلك، يجب إنفاقها في كل مرة - مع توفير كل منها التأثير القادم. في الوقت نفسه، مع التأثير المفيد، يتم إنفاق وقت المدير وطاقته بشكل أساسي في البداية - في تطوير النظام أو التعليمات أو المعايير المناسبة. في بعض الحالات، سيتعين على المدير أيضًا شرح الأمر أو التعليمات. أو تدريب الموظفين على العمل بشكل صحيح وفقا للمعايير. ولكن في المستقبل، يتم توفير التأثير الإداري من خلال الوثيقة نفسها، مما يوفر بشكل كبير وقت وجهد المدير. في هذه الحالة، ينطبق المبدأ: "الشخص الحي يهزم تعليمات ميتة. لكن التعليمات الحية تهزم الشخص الحي.

لا يمكن لأي عمل أكثر أو أقل نجاحًا الاستغناء عن قدر من البيروقراطية المعقولة. بادئ ذي بدء، من الضروري تنظيم محاسبة واضحة ومنتظمة ومنهجية للتمويل. إنها فكرة جيدة أن تقوم، قبل إنشاء مؤسسة، بوضع خطة عملها ومخططها المالي مسبقًا. ومع ذلك، أعرف أمثلة حيث تم إنشاء أعمال تجارية ناجحة جدًا دون حسابات أولية. لقد أتيحت لي بنفسي الفرصة لفتح شركات جديدة أو إطلاق خطوط عمل جديدة دون خطة عمل مفصلة. ومع ذلك، فإن الشركة التي لا تنظم بشكل صحيح المحاسبة الحالية لجميع المعاملات المالية والدخل والنفقات والمدفوعات مقابل الالتزامات لن ترى بالتأكيد مستقبلًا مشرقًا. لذا فإن إنشاء الإدارة المالية الحالية يعد مسألة تتعلق ببقاء الشركة.

قد يكون حساب الأجور بالقطعة جزءًا من التقارير المالية الشهرية كجزء من الإدارة المالية التشغيلية للمؤسسة. وهذه الآلية مثيرة للاهتمام للغاية. أنظمة فعالةتوفر الأجور بالقطعة مساعدة لا تقدر بثمن في إدارة الأعمال وتطويرها. المبدأ العام لبناء مثل هذه الأنظمة هو أنه يتم تخصيص عمل لكل موظف وقسم في الشركة المؤشرات الرئيسية. ويحدد إنجازهم إلى أقصى حد المساهمة الفعلية التي يقدمها هؤلاء الموظفون أو الأقسام في نجاح العمل ككل. ومن المهم أن يتم رصد هذه المؤشرات بشكل موضوعي. أي أنه يتم حسابها على أساسها مستندات رسميةوالتي يصعب تزييفها. وبالتالي، فإن تطوير أنظمة العمل بالقطعة سيتطلب منك في كثير من الحالات إدخال بيروقراطية إضافية.

لكن الفوائد المترتبة على الاستخدام المكثف لأنظمة المكافآت هذه يمكن أن تكون هائلة. إذا لم يتم تسليط الضوء على المؤشرات الرئيسية، فلن يكون لدى الموظفين فهم واضح للمكان الذي يجب أن يركزوا فيه جهودهم أولاً. ويجب على المديرين أن يخبروا باستمرار ما يجب على الموظفين فعله. لا أوامر - لا عمل. إذا عرف الموظف ما هي النتائج التي يجب أن يحققها بنفسه من خلال أفعاله وما هي النتائج المتوقعة من قسمه، فإنه يوجه كل جهوده لتحقيق النتائج المرجوة. وفي النهاية، يفوز الجميع: ينمو دخل الموظفين وأرباح الشركة في وقت واحد. وفي الوقت نفسه، يقضي المديرون وقتًا وجهدًا أقل بكثير في الإدارة الإدارية للموظفين. وفي أحد الفصول التالية من هذا الكتاب، سأتحدث بالتفصيل عن تطوير أنظمة الدفع بالقطعة لمختلف فئات الموظفين. وسأوضح القصة بأمثلة من الممارسة.

واحد من أهم اللحظاتحيث يمكن للبيروقراطية أن تحقق فوائد عظيمة لشركتك، فهي البناء الفعال للتفاعل بين مختلف أقسام الشركة. وهذا ينطبق بشكل خاص على التفاعل بين الأقسام التجارية والفنية. عندما يكون هناك عدد قليل من الطلبات، يمكن حل جميع المشكلات بشكل جيد من خلال التواصل الشخصي. ولكن عندما يكون هناك المزيد من الأوامر، فإن التأخير والفشل يحدث حتما في تنفيذها. ويتحول الوضع تدريجياً إلى حالة من الفوضى الكاملة. قبل أسبوعين، أقسم أحد المتخصصين في القسم الفني وأقسم أنه تم شراء المعدات الخاصة بالعميل الجديد وأنه سيكون من الممكن توصيلها قريبًا. قبل أسبوع، قال متخصص آخر أن المعدات وصلت وأنه في غضون يومين أو ثلاثة أيام سيذهب فريق التركيب إلى العميل. واليوم ينظرون إليك كالكبشين عند باب جديد. ويزعمون أنه لم تصل أي معدات على الإطلاق. وهذه هي المرة الأولى التي يسمعون فيها عن هذا العميل.

من الواضح أنك تريد فقط قتلهم. لكن هذا لن يحل المشكلة. ولحل هذه المشكلة، من الضروري بناء التفاعل بين الأقسام التجارية والفنية على أساس بيروقراطية معقولة.

مثال

بعد عدد من الحوادث المماثلة، اتخذت شركة Rusnet قرارًا إداريًا استراتيجيًا: لم يعد القسم الفني يقبل أي طلبات شفهيًا. وبدلاً من ذلك، تم تطوير نموذج طلب قياسي. ومنذ تلك اللحظة أصبح التعامل بين رجال الأعمال والفنيين يعتمد فقط على الطلبات المكتوبة. وفي الوقت نفسه، لم يتم تحويل الطلب ببساطة إلى الإدارة الفنية. أولاً، يجب أن تبقى نسخة منه لدى التاجر. ثانيا، يتم أخذ جميع الطلبات بعين الاعتبار في السجل الموجود على مكتب المدير الفني. أولاً يتم ملء السجل من قبل الشخص الذي قدم الطلب إلى الإدارة الفنية: مع الإشارة إلى الاسم والتاريخ والتوقيع. وفي العمود التالي من نفس السطر، أدخل موظف الإدارة الفنية اسمه وتاريخه وتوقيعه، الذي قبل طلب التنفيذ الفوري. بعد ذلك، كان كل تحويل لطلب من موظف إلى موظف - سواء داخل الإدارة الفنية أو بين الأقسام - مصحوبًا بقيد جديد مماثل في السجل. عند الانتهاء من العمل على الطلب، تمت الإشارة إلى ذلك مرة أخرى في السجل. وهكذا، كان من الواضح على الفور ما هي الطلبات التي لم يتم تلبيتها بعد، ومن كان آخر من تعامل معها، وكم من الوقت مضى.

وفي وقت لاحق، عندما تم إطلاق برنامج VIP في Rusnet، تقرر أن يصبح استبيان برنامج VIP ثاني استمارة طلب مقبولة يتم تقديمها إلى الإدارة الفنية. وكان القيام بذلك أسهل بكثير من نسخ جميع البيانات من ملف تعريف VIP إلى طلب القسم الفني في كل مرة. كما ترون، يتم إدخال البيروقراطية في الشركة من أجل راحة الموظفين والمديرين، وليس العكس.

هذا ما يبدو عليه نموذج الطلب القياسي في Rusnet:
رقم الهوية______
موعد الافتتاح______
مدير______
رقم التعاقد______

اسم العميل
العنوان الفعلي
العنوان القانوني
معلومات الاتصال

الاتصال عبر قناة الراديو____
الاتصال عبر الخط المؤجر______
الاتصال بعقدة شبكة النقل______
اتصال القمر الصناعي______
تثبيت خادم اتصالات______
عنوان IP القانوني______
ايبي الهاتف______
تركيب الشبكة المحلية للعميل______
إعداد جهاز توجيه يعتمد على نظام التشغيل Windows _____
تخصيص شبكات IP الفرعية______

العمليات مع العميل

وإليك ما تبدو عليه صفحة واحدة من سجل الإدارة الفنية:

ادارة مالية

الإدارة المالية مهمة لأي عمل تجاري. ولكن أهميتها بالنسبة للأعمال التجارية في قطاع الخدمات لا يمكن المبالغة في تقديرها. ليس هناك سوى عدد قليل جدًا من السحرة القادرين على بناء قلعة في الهواء. الحيلة هي جعل القلعة صالحة للعيش. علاوة على ذلك، لكي تعمل الكهرباء وإمدادات المياه والصرف الصحي دون انقطاع.

عند إنشاء مشروعك الخاص، يمكنك أن تتخيل بقدر ما تريد احتمالات رائعة ونجاحات مذهلة. لكن الصورة الحقيقية للدخل والنفقات والأرباح والخسائر للأعمال هي فقط التي توضح كيفية تنفيذ خططك الجريئة.

بشكل عام، مديري الأعمال وأصحابها عرضة للغاية لخداع الذات. يحب العديد منهم تجميل الواقع وتصوير الوضع في شركتهم على أنه أفضل بكثير مما هو عليه الآن. ولغة الأرقام الجافة فقط هي التي تعكس الواقع الحقيقي.

ما هي المؤشرات المالية التي يجب أن يركز عليها قائد الأعمال الخدمية أولاً؟

بادئ ذي بدء، يجب عليك معرفة ما لهذه المؤسسةومن المتوقع التكاليف الثابتة الشهرية. وهذا يشمل إيجار المكاتب، ورواتب الموظفين، وما إلى ذلك. ويجب تحمل كل هذه النفقات حتى لو لم يتم إبرام معاملة واحدة لمدة شهر، ولم يتم إجراء عملية بيع واحدة، ولم تكسب الشركة فلسًا واحدًا. لنفترض أنه بعد الحسابات، اتضح أن التكاليف الثابتة الشهرية لعملك تبلغ 270 ألف روبل. على سبيل المثال، النظر في الوضع في المرحلة الأولى من تطوير الأعمال. بعد كل شيء، إذا لم يتم تنفيذ الإدارة المالية الحالية في الوقت المناسب، فمن غير المرجح أن تتمكن الأعمال من التطور إلى مستوى أكثر جدية.

الشيء التالي الذي تحتاج إلى حسابه هو نقطة التعادل للأعمال (المعروفة أيضًا باسم نقطة الخط المائي). للقيام بذلك، من الضروري فهم أي جزء من المدفوعات المستلمة من العملاء يذهب إليه اسعار متغيرةالمتعلقة بتقديم الخدمات لعملائك. لنفترض أنك تقدر أن حصة التكاليف المتغيرة في مدفوعات العميل تبلغ 70%. وهذا يعني أنه من كل 100 ألف يتم استلامها من العميل، يذهب 70 ألفًا إلى تكاليف متغيرة مختلفة. بما في ذلك الدفع بالقطعة لموظفيك. والـ 30٪ المتبقية، أي 30 ألفًا، تذهب لتحقيق إجمالي الربح.

يصل العمل إلى نقطة التعادل عند معدل دوران عندما يكون إجمالي الربح للشهر مساوياً للتكاليف الثابتة الشهرية. وفي هذه الحالة يكون صافي الربح صفراً. بمعنى آخر، لا تحقق الشركة ربحًا ولا خسارة. عند أي معدل دوران في مثالنا سيتم الوصول إلى نقطة التعادل؟ من الضروري تقسيم 270 ألف على 30٪. اتضح أنه مع حجم مبيعات قدره 900 ألف روبل شهريًا، يصل هذا العمل إلى نقطة التعادل. إذا كان حجم التداول أقل، فإن العمل لن يكون مربحا. إذا كان حجم التداول أعلى، فإن العمل سيصبح مربحا.

فأنت بحاجة إلى تحديد خطط المبيعات لهذا الشهر. على سبيل المثال، يمكن للشركة وضع خطة مبيعات مبدئية بمبلغ 1.5 مليون روبل شهريًا. بعد ذلك، يمكنك إلزام الممولين بإرسال تقرير إليك كل صباح عبر الرسائل القصيرة، والذي سيشير إلى حجم التداول من بداية الشهر، وحجم التداول المخطط له في اليوم الحالي والنسبة المئوية للخطة التي تم تحقيقها. في منتصف الشهر، قد يبدو التقرير كما يلي: "حجم التداول/الخطة: 780,000/750,000/104%". يبدو أن الأمور لا تسير بشكل سيء للغاية في الوقت الحالي، وأن عملك يتقدم بنسبة 4% عن معدل نمو حجم الأعمال المستهدف.

هناك أداة قوية أخرى للإدارة المالية التشغيلية وهي مراقبة تنفيذ الخطة لهذا العام. إذا قمت بإنشاء خطة سنوية ووصفت كيفية تشكيلها حسب الشهر، فيمكن للممولين لديك أن يحسبوا كل يوم كيف يقارن معدل الدوران الحقيقي من بداية العام مع حجم التداول المخطط له في اليوم الحالي. إذا كان عملك يعمل في السوق لعدة سنوات، فيمكنك أن تطلب من الممولين مقارنة حجم التداول في اليوم الحالي مع حجم التداول في نفس اليوم من العام السابق. ويمكن أيضًا إرسال هذا التقرير إليك عبر الرسائل القصيرة. على سبيل المثال: "حجم الأعمال/الخطة للسنة: 17,875,300/19,188,000/93%. العام الماضي: 14,178,520/126%." اتضح أن حجم مبيعاتك لا ينمو بالسرعة الكافية لتنفيذ خطة العام بالكامل بهذا المعدل. ولكن منذ بداية العام، أصبح حجم مبيعاتك أعلى بنسبة 26٪ عما كان عليه في نفس الفترة من العام الماضي. لذلك لا يزال لديك بعض الأسباب للتفاؤل.

هناك معايير مالية أخرى للعمل تحتاج إلى مراقبتها بشكل دوري. وتشمل هذه العوامل حجم المبيعات، والأهم من ذلك، صافي الربح لكل موظف يعمل في الشركة. دوران في حد ذاته ليس بهذه الأهمية. الصورة العامة فقط هي التي تهم: حجم المبيعات والتكاليف والنتائج في شكل ربح أو خسارة. لذلك، يمكنك حساب متوسط ​​صافي الربح الشهري لكل موظف في شركتك. لنفترض أن هذا الرقم يبلغ حاليًا 30 ألف روبل شهريًا. من ناحية، ليس كثيرا. من ناحية أخرى، إذا زاد عدد الموظفين بمقدار 50 شخصًا، فإن صافي ربح الشركة سيزيد بمقدار 1.5 مليون روبل شهريًا. أم أنها لن تزيد؟ هذا هو بيت القصيد. عند توسيع نطاق عملك وزيادة عدد الموظفين لديك، تحتاج إلى مراقبة كيفية تغير مقدار صافي الربح لكل موظف باستمرار. أما إذا ظلت دون تغيير أو نمت، فهذا يعني أن كفاءة توليد الربح من قبل كل موظف على الأقل لا تنخفض مع زيادة حجم المؤسسة. وحتى ذلك الحين يزداد. ولذلك، فإن تطوير الأعمال على نطاق واسع يمكن أن يوفر نتائج مالية إيجابية. إذا انخفضت أرباحك النهائية بشكل كبير عند تعيين موظفين جدد، فربما لم تكن إضافة المزيد من الموظفين فكرة جيدة.

وهناك معلمة مماثلة هي نسبة صافي الربح إلى حجم مبيعات الشركة. وإذا نمت هذه الحصة، فهذا يعني أن كفاءة الأعمال آخذة في الازدياد. إذا، مع زيادة حجم التداول، تنخفض حصة صافي الربح فيه، فهذا يعني أن التكاليف تتزايد بشكل أسرع من الدخل. على الرغم من أنه إذا زاد حجم مبيعات شركتك بمقدار عشرة أضعاف، وانخفضت حصة صافي الربح في حجم الأعمال بمقدار النصف فقط، فمن المحتمل أن النتيجة ستناسبك تمامًا.

ومن العوامل الأخرى المثيرة للاهتمام هي الفعالية الشخصية للموظف منذ بداية العام. بالنسبة لغالبية الموظفين الذين يؤثرون بشكل مباشر على تحقيق أرباح الشركة، فمن الممكن حساب مستوى النتائج الشخصية التي يصبح عندها هذا الموظف مكتفيًا ذاتيًا. إذا لم تصل نتائج الشهر إلى هذا المستوى، فهذا يعني أن الموظف يتلقى من الشركة أكثر مما يعطيه له. وعلى العكس من ذلك، فإن الموظفين الذين تتجاوز نتائجهم الشخصية باستمرار، من شهر لآخر، مستوى الاكتفاء الذاتي الشخصي، يساهمون بشكل رئيسي في أرباح الشركة. عادة، يرتبط مستوى الاكتفاء الذاتي ارتباطًا مباشرًا بظروف الأجور. على سبيل المثال، في شركتي الحالية، يعتبر أن الخبير الذي تبلغ أتعابه الشهرية ضعف مستوى راتبه الثابت أو أكثر يساهم في تكوين أرباح تجارية. فإذا أخذنا مستوى الاكتفاء الذاتي على أنه 100%، يستطيع الممولين تزويدك ببيانات شهرية عن الفعالية الشخصية لكل موظف منذ بداية العام. ومن الواضح أن الموظف الذي تبلغ فعاليته الشخصية منذ بداية العام حتى تاريخه 450% هو أكثر قيمة للشركة من الموظف الذي تبلغ فعاليته الشخصية 35%.

نظرا لأننا نتحدث عن حقيقة أن حساب الفعالية الشخصية يرتبط ارتباطا وثيقا بمستوى أجر موظف معين، فسيكون من المفيد التحكم في معلمة مالية أخرى. وهي متوسط ​​دخل موظف الشركة. عملية الحساب بسيطة للغاية: تحتاج إلى تقسيم الحجم الإجمالي للراتب على عدد الموظفين العاملين في شركتك. يمكنك أيضًا حساب متوسط ​​راتب مدير المبيعات أو المبرمج وما إلى ذلك. بالطبع، ليست هذه المعلمات مثيرة للاهتمام فحسب، بل أيضًا ديناميكيات تغييراتها.

آفة العديد من الشركات التي تقدم الخدمات هي عدم الاستقرار المالي. تحتاج كل شهر إلى جذب عملاء جدد وتحقيق مبيعات جديدة فقط لتغطية نفقاتك. وإذا فشلت في تحقيق ما يكفي من المبيعات الجديدة، فإن الأعمال التجارية تدخل في المنطقة الحمراء. ولسوء الحظ، فإن معظم أصحاب الأعمال ليس لديهم احتياطيات مالية قوية لتعويض خسائر الشركة من جيوبهم الخاصة لعدة أشهر متتالية. لكن العديد من الشركات تخضع أيضًا لانخفاضات موسمية ملحوظة جدًا في المبيعات. ماذا سيحدث لو أضيف سوء الحظ إلى التراجع الموسمي؟ أو في حالة حدوث قوة قاهرة لفترة طويلة بسبب ظروف خارجية خارجة عن السيطرة المعقولة لمالك الشركة؟ بغض النظر عن مدى نجاح الأعمال التجارية من قبل، نتيجة لمثل هذه الأحداث، يمكن أن تختفي من على وجه الأرض. ومع احتمال كبير جدا. على سبيل المثال، في شتاء 2008/2009 في فورونيج، توفيت جميع شركات التدريب تقريبا.

ومع ذلك، هناك طريقة للخروج من هذا الوضع. يجب أن تتصرف وفقًا لمبدأ "الإنذار المسبق". من الضروري حساب الحد الأقصى للخسائر التي يمكن أن تتكبدها بناءً على نتائج الشهر. عادةً ما يتوافق مقدار الخسائر مع مقدار التكاليف الثابتة للشركة. في الواقع، إذا لم تقم شركتك بعملية بيع واحدة خلال شهر واحد، فمن المرجح أن تكون الخسائر هي الحد الأقصى. ما لم تكن، بالطبع، معتادًا على إبرام العقود مع العملاء بخسارة. وبعد ذلك تحتاج إلى مضاعفة مبلغ الحد الأقصى للخسائر المحتملة شهريًا بمقدار اثنين أو ثلاثة. بهذه الطريقة ستحسب حجم "الوسادة الهوائية" المالية لعملك. في المثال الموصوف أعلاه، تبلغ التكاليف الثابتة للأعمال لهذا الشهر 270 ألف روبل. وهذا يعني أن حجم "الوسادة الهوائية" المالية بالنسبة له سيتراوح من 540 ألفاً إلى 810 ألف روبل.

بعد ذلك، مهمتك هي تجميع هذا المبلغ في أسرع وقت ممكن ووضعه على ودائعين أو ثلاثة في بنوك مختلفة موثوقة إلى حد ما. عادةً، يتم الاحتفاظ بأموال "الوسادة الهوائية" المالية على الودائع الشخصية لمالك (أو مالكي) الشركة. ولذلك، لا يمكن للشركة الوصول إليها إلا بالمشاركة المباشرة للمالك.

إن وجود "وسادة هوائية" مالية سيوفر لك نومًا مريحًا. حتى في حالة وقوع حدث قوة قاهرة مميتة، ستظل لديك الوسائل اللازمة للحفاظ على الوفاء بجميع الالتزامات لمدة شهرين أو ثلاثة أشهر. في هذه الأثناء، يمكنك اتخاذ بعض الخطوات لإخراج عملك من حالة الفوضى. يمكنك إعادة توجيه عملك بشكل كبير إذا تغير السوق بشكل ملحوظ. تتمثل ميزة قطاع الخدمات في أنه، إذا لزم الأمر، فإن العديد من الشركات قادرة على تغيير تفاصيل أنشطتها بشكل جذري وبسرعة كبيرة. إذا لم تكن هناك آفاق أخرى للعمل، فستتمكن، على أي حال، من إغلاقه بطريقة حضارية، بعد الوفاء بالتزاماتك بالكامل تجاه موظفيك والأطراف المقابلة. بالمناسبة، في الحياة الحقيقية، حتى في ظل الظروف الصعبة، نادرا ما تنخفض المبيعات إلى الصفر. وهذا يعني أنه حتى في أصعب الأشهر، سيحقق عملك أرباحًا جزئيًا على الأقل لتغطية تكاليفه. وبالتالي فإن "الوسادة الهوائية" قد لا تستمر لمدة شهرين أو ثلاثة، بل لمدة أربعة إلى ستة أشهر.

في الختام، اسمحوا لي أن أذكرك أن أي عمل تجاري له طبيعة دورية. وحتى لو تطورت ونمت، فمن الصعب أن تبدو وكأنها حركة مستمرة إلى الأمام دون تأخيرات وهبوط مؤقت. أينما يتجه العمل - صعودًا أو هبوطًا - فإنه لا يتحرك في خط مستقيم، بل في موجة جيبية. إن فترات النمو تتبعها حتما فترات من الانخفاض. والعكس صحيح. الشيء المهم هو أنه يمكنك الاستفادة من كل من الصعود والهبوط. عندما تزدهر الأعمال التجارية، يمكنك توسيع جغرافية أنشطتك وزيادة عدد الموظفين وكسب المال. وفي الوقت نفسه، توفر فترة الركود فرصة ممتازة لتحسين العمليات التجارية وخفض التكاليف بكل الطرق الممكنة. إن التخفيض الفعال للميزانية والقضاء على المكونات غير الفعالة للأعمال خلال فترة الركود التالية هو الذي يضع الأساس بحيث لا ينمو حجم المبيعات خلال فترة الازدهار القادمة فحسب، بل سيظل معدل الربح جذابًا للغاية أيضًا.

الصيد للعملاء

أود هنا التركيز على مسألة تشكل حجر عثرة خطير أمام الشركات التي تقدم للعملاء خدمات معقدة للغاية أو حلولاً جاهزة. لنفترض أن تعقيد هذه الخدمات يكمن في جانبها الفني. على سبيل المثال، تتخصص الشركة في إنتاج وترويج مواقع التسوق على الإنترنت. أو نتحدث عن بناء شبكة إمداد طاقة لمؤسسة ما، أو تركيب أنظمة مراقبة بالفيديو، أو تقديم منتجات تكنولوجيا المعلومات الجادة المتعلقة بأتمتة الأنشطة المصرفية. وهكذا، وهكذا، وهكذا... وفي كل هذه الحالات يواجه أصحاب الأعمال صعوبات جمة في اختيار الموظفين المناسبين لقسم المبيعات. من ناحية، يجب أن يتمتع رجل الأعمال هذا بخبرة مبيعات كبيرة ومهارات تفاوض واسعة النطاق مع عملاء الشركات. ومن ناحية أخرى، يجب أن يكون لديه معرفة جيدة في مجال تخصصه. على سبيل المثال، في منتجات البرمجيات للأتمتة المصرفية. أو في تفاصيل أنظمة المراقبة بالفيديو وأمن المؤسسات. نظرًا لأنه سيتعين عليك التفاوض مع كبار المتخصصين الفنيين للعملاء المحتملين، فمن الضروري أن يفهم مدير المبيعات جميع المشكلات بالإضافة إلى هؤلاء المتخصصين. أي أننا بحاجة إلى أشخاص يتمتعون بالخبرة والمفاوضين المحترفين ولديهم مواصفات فنية على مستوى أفضل المتخصصين الفنيين. علاوة على ذلك، اسمحوا لي أن أذكركم أننا نتحدث عن صناعة ضيقة إلى حد ما. أين يمكنك أن تجد مثل هؤلاء العباقرة؟

نهج التوظيف الذي أوضحته للتو هو نهج عام. ومن الواضح بما فيه الكفاية أن له الحق في الحياة. إذا نجحنا حقًا في توظيف محترفين في قسم المبيعات يتمتعون بالقوة في المجالين التجاري والتقني، فيمكننا أن نتوقع منهم نتائج جيدة. المشكلة هي أنه لا يوجد مكان يمكن العثور فيه على مثل هؤلاء الأشخاص. علاوة على ذلك، فإن محاولات تشكيل فريق بناءً على هذا النهج يمكن أن تؤدي إلى بعض النتائج التي لا تبدو واضحة للوهلة الأولى. ضارة للغاية للأعمال.

يكاد يكون من المستحيل العثور على عموميين جاهزين في سوق العمل. المصدر الوحيد للمتخصصين الذين ليس فقط لديهم خبرة جيدة في المفاوضات والمبيعات على وجه التحديد في مجال عملك، ولكن أيضًا على دراية تامة بالمواصفات الفنية المطلوبة، هو الشركات المنافسة. ولكن ليس من الحكمة الاعتماد على موظفي منافسيك كمصدر رئيسي للموظفين في قسم المبيعات. لماذا يأتي رجل أعمال مؤهل من شركة منافسة للعمل لديك؟ من الواضح أنه سيتعين علينا أن نثير اهتمامه بالمال. وفي الوقت نفسه، من خلال توظيفك، فإنه يخون الشركة التي كان يعمل فيها سابقًا. ليس مجرد ترك العمل، بل التوجه مباشرة إلى أسوأ أعدائه. وهذا هو، في الواقع، نحن نتحدث عن يهوذا، الذي تحاول شراءه مقابل 30 قطعة من الفضة. لنفترض أنه بدأ العمل لديك. ولكن ما هو نوع الولاء الذي يمكنك الاعتماد عليه منه؟ لقد اشتريته اليوم مقابل المال وانتقل إلى شركتك، مما أدى إلى سحب قاعدة عملائه. وغدا سيقدم له شخص 33 قطعة من الفضة. وسوف يغادر إلى مكان عمل جديد، ويأخذ معه ليس فقط قاعدة عملائه، ولكن أيضًا قاعدة عملائك.

بالطبع، هناك أوقات يبحث فيها المحترف عن وظيفة في نفس السوق الذي عمل فيه خلال السنوات القليلة الماضية. حيث أن الشركة التي كان يعمل بها سابقاً توقفت عن ممارسة نشاطها لأسباب خارجة عن إرادته. نعم، هؤلاء الأشخاص يصنعون موظفين مؤهلين ومدربين تمامًا. لكن مثل هذه المواقف نادرا ما تنشأ. ومن غير المرجح أن تنجح عامًا بعد عام في تشكيل قسم مبيعات حصريًا من الموظفين ذوي الخبرة الذين أتوا إليك من الشركات المنافسة المنهارة.

هذا يعني أنه في أغلب الأحيان لن تتمكن من العثور على محترفين يتمتعون بالمؤهلات المطلوبة في سوق العمل. الحد الأقصى الذي يمكنك العثور عليه هو مادة بشرية مناسبة إلى حد ما، والتي سيتعين عليك أن تصنع منها مثل هؤلاء المحترفين. ولن يكون الأمر سهلاً. سيستغرق التدريب المهني وصقل المهارات في مجال المفاوضات والمبيعات عدة أشهر فقط في المرحلة الأولية. إذا كان الموظفون بحاجة أيضًا إلى التدريب على التفاصيل الفنية، فسيستغرق الأمر وقتًا أطول بكثير. ربما سنة، أو حتى سنتين. إذا كنت تعتمد على مديري المبيعات لديك ليكونوا في نفس الوقت المتخصصين المؤهلينسواء في المجالين التجاري أو الفني، فمن غير المرجح أن يتمكنوا من إجراء مفاوضات معقدة بنجاح مع العملاء في الأشهر الستة الأولى إلى عام العمل. إذن ليس من الواضح تمامًا كيف سيتمكنون من البقاء والبقاء في فريقك. يجب أن تتوقع أن معظم رجال الأعمال الذين توظفهم لن يتمكنوا من البقاء على قيد الحياة خلال فترة التكيف الطويلة هذه. سيبدأون في التشتت في غضون بضعة أشهر. قبل وقت طويل من حصولهم على المؤهلات اللازمة لإجراء مفاوضات جادة دون مشاكل.

نتيجة لذلك، سيتعين عليك اختيار عدد كبير من المرشحين باستمرار من سوق العمل. تخصيص الوقت والجهد لتدريبهم وتوفير الموارد المالية للرواتب. ستترك الغالبية العظمى من هؤلاء المرشحين شركتك قبل فترة طويلة من حصولهم على المؤهلات المطلوبة. لذلك سوف يضيع الوقت والجهد والمال.

وحتى عندما يكتسب المرشحون القلائل الباقين على قيد الحياة، بعد عام ونصف إلى عامين، المؤهلات اللازمة بشكل كامل ويصلون إلى المستوى المناسب من المفاوضات مع العملاء، فإن المشاكل لن تنتهي. بمجرد أن يبدأ مدير المبيعات في فهم التفاصيل الفنية حقًا، فإنه يفقد الرغبة في القيام بأعمال تجارية روتينية. لن تحصل على المزيد من التطوير النشط للعملاء المحتملين، عشرات أو مئات المكالمات "الباردة" منه. علاوة على ذلك، فإن مثل هؤلاء المتخصصين العموميين الأقوياء، بعبارة ملطفة، لا يعانون من الولاء الزائد. إنهم يدركون أنهم نادرون للغاية في سوق العمل. نتيجة لذلك، تتفاقم أنانيتهم، وغالبًا ما تتفاقم بسبب حمى النجوم. ويمكن أن تصل الأمور إلى حد الأعمال التخريبية والمؤامرات. لدرجة محاولة الانتقال إلى المنافسين مع العديد من الموظفين الآخرين. أو قبل إنشاء مشروعك التجاري الصغير، والذي يشبه نشاطك تمامًا من حيث تفاصيل أنشطته.

إن النهج الموصوف للبحث عن الموظفين هو نتيجة لخطأ إداري ضمني. يفترض صاحب العمل أن الموظفين يجب أن يقوموا بالمبيعات بنفس الطريقة التي فعل بها هو نفسه. ولكن في المرحلة الأولى من عمل الشركة، يتعين على معظم المالكين حتماً أن يكونوا عموميين: حيث يقومون بإجراء المفاوضات مع العملاء ويفهمون التفاصيل الفنية بدقة. لذلك يعتقد المالك: بما أنه يتفاوض بهذه الطريقة ويؤدي إلى نتائج جيدة، فيجب على موظفي قسم المبيعات العمل وفق نفس المخطط. ولكن في الحقيقة، يجب أن تفكر: هل يستحق صاحب العمل أن يجتهد حقاً في أن يكون لديه خمسة أشخاص مثله يعملون في قسم المبيعات لديه؟ النتيجة الأكثر ترجيحًا لمثل هذا الموقف هي أنه سيتم تشكيل خمس شركات جديدة قريبًا بدلاً من قسم مبيعات واحد.

في رأيي، من الأكثر فاعلية وواعدة بناء قسم مبيعات على أساس مبدأ التخصص الضيق. اسمح للتجار بالتفاوض مع العملاء، وسنترك النظر في المشكلات الفنية وحلها للمتخصصين الفنيين. في هذه الحالة، يجب على مديري المبيعات معرفة تفاصيل أنشطة شركتهم ليس على نطاق واسع وعميق، ولكن بحزم. وهذا يعني أنهم يجب أن يعرفوا جيدًا النقاط الرئيسية المتعلقة بتفاصيل خدماتك التي غالبًا ما تهم العملاء أثناء المفاوضات. يجب أن يفهم التجار حقًا ما يتحدثون عنه. ولكن بمجرد دخول المفاوضات إلى مجال الفروق الفنية، يجب على مديري المبيعات إشراك المتخصصين الفنيين على الفور.

علاوة على ذلك، لا ينبغي لمديري المبيعات إجراء مفاوضات رئيسية مع العملاء أنفسهم. يجب عليهم دعوة الأشخاص الذين لديهم خبرة جادة في مثل هذه المفاوضات ولديهم معرفة جيدة بالتفاصيل الفنية. أي إما مديري المبيعات أو الخبراء الفنيين. او كلاهما. مع تنظيم العمل هذا، فإن الحد الأدنى من الوحدة المكتفية ذاتيًا والقادرة على إجراء مفاوضات معقدة تقنيًا مع العملاء بشكل فعال هو فريق تفاوض مكون من شخصين. أحدهم مدير مبيعات وموظف في القسم التجاري. والآخر متخصص فني رائد وموظف في الإدارة الفنية. ومع ذلك، لا يستطيع أي منهم جذب العملاء بنجاح بمفرده. يشارك مدير المبيعات في العمل التجاري الشامل، ويقيم اتصالات مع الأشخاص الرئيسيين للعميل، ويبني العلاقات، ويجمع المعلومات، ويجري المفاوضات الأولية. لكنه لا يفهم الجانب الفني للمسألة إلى الحد الذي يمكنه من تحديد احتياجات العميل بشكل فعال، وتقديم مقترحات معقدة تقنيًا وإجراء المفاوضات الرئيسية بنجاح. في الوقت نفسه، لا يعرف المتخصص الفني كيفية جذب العملاء بشكل فعال، وإجراء مكالمات "باردة"، واستخدام تقنيات خاصة للوصول إلى عملاء الشركات الكبيرة والعمل في مركز صنع القرار.

أينما كان من الضروري لتحقيق نتيجة ناجحة إشراك العديد من المتخصصين من ملفات تعريف مختلفة بناءً على تقسيم العمل، فمن الممكن بناء نظام أعمال مستدام. بفضل التخصص الضيق والتنظيم المناسب للتفاعل بين هؤلاء المتخصصين، يتم ضمان موثوقية الأعمال والتحكم فيها. إن التركيز على العموميين الذين ينفذون مجموعة مستقلة تمامًا من العمل يستلزم الاعتماد على متخصصين محددين، والارتباك والتردد والتعمد، وعدم السيطرة على العمل والمحاولات المستمرة لتحويله.

بالإضافة إلى ذلك، وهذا أمر مهم للغاية، من الأسهل العثور على الموظفين الذين تخطط لتكوين محترفين ضيقين منهم في سوق العمل. إنهم أرخص وأكثر ولاءً، ويمكن رفع مؤهلاتهم إلى مستوى مقبول تمامًا في غضون بضعة أشهر فقط.

ومن المثير للاهتمام، عند بناء نظام مبيعات يعتمد على التخصص الضيق، يمكن لمديري المبيعات الجدد تزويد شركتك بنتائج إضافية من الأيام والأسابيع الأولى من العمل. للقيام بذلك، ليس عليهم حتى أن يعرفوا كيفية بيع أنفسهم. لكي يكون مدير المبيعات مفيدًا للشركة، فهو يحتاج فقط إلى تعلم كيفية تجميع قوائم العملاء المحتملين، والاتصال بالعملاء الرئيسيين (على سبيل المثال، باستخدام المكالمات "الباردة")، وإقامة اتصال شخصي معهم وترتيب الاجتماعات. وتتمثل مهمته الأخرى في إجراء الاجتماعات الأولى مع الأشخاص الرئيسيين للعميل، وجمع المعلومات حول شركة العميل وإدخالها في النموذج المناسب. على سبيل المثال، في استبيان العميل، جواز السفر لمنفذ البيع بالتجزئة أو جواز السفر الفني لكائن ما. وفي الوقت نفسه، يجب على التاجر ألا يدمر سمعة الشركة في أعين العملاء.

بعد ذلك، يقوم مديرو المبيعات، بناءً على النماذج المكتملة، بتحليل المعلومات وتحديد أي من العملاء يعدون بالتطوير الجاد وأيهم لا يعدون بذلك. تتم جدولة الاجتماعات مع العملاء الواعدين، حيث يحضرها كل من مدير المبيعات الذي عمل في البداية مع هذا العميل ومفاوض ذي خبرة. وسيقوم الأخير بإجراء مفاوضات رئيسية و"الضغط" على الصفقة. يمكن أن يكون مثل هذا المفاوض ذو الخبرة إما رئيس قسم المبيعات أو أحد الخبراء الفنيين الرائدين في الشركة. على سبيل المثال رئيس قسم الإنتاج أو كبير المهندسين أو نوابهم. في معظم الحالات، من الضروري أن يشارك المفاوض ذو الخبرة شخصيًا في المفاوضات، بدءًا من مرحلة تحديد احتياجات العميل. ثم يقوم بإعداد المواصفات الفنية بناءً على اهتمامات وأهداف كل عميل محدد. ثم يقوم نفس فريق التفاوض بتقديم اقتراح الشركة إلى العميل. بعد الاتفاق على الفروق الفنية، تبدأ مناقشة الشروط المالية. يقوم مفاوض ذو خبرة بالتوصل إلى الصفقة، ويصافح العميل ويوقع العقد. ويتعلم مديرو المبيعات تدريجياً كيفية إجراء المفاوضات الرئيسية. وهم يتقنون بشكل متزايد التفاصيل الفنية لأنشطة شركتهم.

وأفضل ما في الأمر هو أن المفاوضات الفعالة باستخدام هذا المخطط لا تتطلب عددًا متساويًا من مديري المبيعات والمفاوضين ذوي الخبرة. على العكس من ذلك، يمكن لمفاوض واحد من ذوي الخبرة، سواء كان مدير مبيعات أو متخصصًا رائدًا في القسم الفني، المشاركة في جميع المفاوضات الرئيسية وتوفير "ضغط" الصفقات لثلاثة إلى خمسة مديري مبيعات. لذا، إذا كان لدى شركتك شخص واحد على الأقل قادر على إجراء مفاوضات جدية مع العملاء بنجاح، فهذا يكفي بالفعل لتنظيم عمل قسم تجاري مكون من خمسة أشخاص.

سمعة الخبراء ونظام العلامة التجارية الشخصية

بدون استثناء، تتمتع جميع شركات الخدمات بفرصة مثيرة للاهتمام للتميز عن منافسيها. أو حتى الحصول على مكانة فريدة وحصرية في السوق.

الحقيقة هي أن الخدمات يتم تقديمها دائمًا من قبل الأشخاص. والناس ليسوا متشابهين. وهم يختلفون ليس فقط في العمر والجنس والمظهر، ولكن أيضًا في الشخصية، والأهم من ذلك - صفات محترف. ليس من المستغرب أن تكون مؤهلات المحترف القوي ذات قيمة أعلى وأن عمله يتقاضى أجرًا أكبر. وفي الوقت نفسه، فإن الطلب عليه أكثر من نفس العمل لفلاح متوسط ​​غير معروف.

ومن المعروف أن بعض المطاعم تحاول التميز عن الآخرين من خلال تركيز انتباه الزوار على حقيقة أن لديهم طهاة متميزين من بلدان بعيدة. ومع ذلك، يمكن لأي شركة تقريبًا استخدام طريقة مماثلة لتعزيز مكانتها في السوق. المشكلة هي أن معظم مديري وأصحاب المؤسسات العاملة في قطاع الخدمات لا يفهمون على الإطلاق ما هي أداة التسويق القوية التي تقع في أيديهم.

لنفترض أن شركتك متخصصة في التثبيت والتنفيذ الجاهز لمختلف منتجات البرامج. بادئ ذي بدء - جميع أنواع الحلول البرمجية القائمة على 1C. هناك العشرات، إن لم يكن المئات، من هؤلاء 1C: أصحاب الامتياز في منطقتك. العمل تنافسي للغاية. تتقاتل العديد من الشركات من أجل كل عميل وكل عقد. دخلك ليس كبيرا، لكنه يأتي من الكثير من العرق والكثير من الدم.

هل ترغب في أن يختار العملاء عرضك في معظم الحالات من بين العروض الأخرى المتساوية ويسعون جاهدين للتعاون معك؟ ماذا عن حقيقة أن العديد من العملاء الجادين يتصلون بك بأنفسهم؟ بحيث تكون لديهم أسباب مقنعة لمحاولة التفاوض معك، رغم عشرات الموردين البديلين؟ وفي الوقت نفسه، من المحتمل أن العملاء ليس فقط من مدينتك، ولكن أيضًا من العديد من المناطق الأخرى، سيرغبون في العمل معك. على الرغم من أن لديهم عددًا لا بأس به من 1C: أصحاب الامتياز في المدينة، والذين ربما يكون التفاوض معهم أسهل وأسرع. ومع ذلك سيبحثون عن التعاون مع شركتك. فهل ترغب في هذا؟

بالطبع سأفعل. من لا يريد هذا؟

تخيل الآن أن خبيرًا معروفًا يعمل في شركتك. متخصص معترف به في حل مجموعة معينة من المشكلات، وهو أحد أفضل المحترفين في مجاله. لديه كتب ومقالات خبراء وخطب في مؤتمرات على المستويين الإقليمي والاتحادي. بالإضافة إلى ذلك، هناك قائمة رائعة من المشاريع المكتملة. ليس من المستغرب في هذه الحالة أن يسعى العديد من العملاء من جميع أنحاء روسيا ودول رابطة الدول المستقلة إلى التعاون معك!

علاوة على ذلك، فإن خدمات أي خبير جاد هي في الأساس حصرية. بعد كل شيء، فإن خبرة ومؤهلات هذا المتخصص المعين تمنحهم قيمة خاصة. نظرًا لعدم وجود خبير آخر يتمتع بنفس الخبرة تمامًا ومؤهلات مماثلة بنسبة 100% في الطبيعة، فإن كل خبير فريد من نوعه. لا جدوى من محاولة تحديد أي من الممولين الأمريكيين البارزين هو الأفضل أو الأقوى أو الأكثر تأهيلاً - جورج سوروس أو وارن بافيت. كل واحد منهم قوي ومحترف ولديه ثروة من الخبرة. وقد أثبت كل واحد منهم أعلى مؤهلاته من خلال أعماله، ومن خلال نتائج الأموال التي أدارها. ليس هناك إجابة على سؤال من مؤهلاته أعلى، وكذلك سؤال من هو أكثر ثراءً. تجربة لا تنافس أخرى، ومؤهل لا يتعارض مع آخر. يعد كل من جورج سوروس ووارن بافيت فريدين تمامًا كمحترفين في الأسواق المالية. تتمتع الشركة، التي يرأسها جورج سوروس، بموقع حصري تمامًا في السوق. تماما مثل الشركة التي يرأسها وارن بافيت. لذلك لا فائدة من الاختيار بينهما. بل على العكس من ذلك، هناك دروس مفيدة يمكن تعلمها من كل من سوروس وبافيت.

لذلك، ترغب في تزويد شركتك بمثل هذا المكانة الحصرية في السوق. وقد اكتشفنا أنا وأنت بالفعل أنه من الممكن تمامًا احتلالها. كل ما عليك فعله هو توظيف واحد أو أكثر من الخبراء ذوي المؤهلات المتميزة والمعروفة على نطاق واسع في مجال عملك.

بقي اخر خطوة. إذا كان النجاح الاستراتيجي لشركتك ومكانتها الحصرية في السوق يعتمدان على وجود خبراء معترف بهم في فريقك، فلماذا لا تقوم بإنشائهم بنفسك؟

في البداية، يجب أن تفهم بوضوح: لن تكون قادرًا على الظهور كخبير. عليك حقًا أن تكون خبيرًا، وإلا فلن ينجح شيء. ومع ذلك، بالنسبة للممارسين المحترفين الأقوياء، فإن هذا القيد ليس مهمًا جدًا. أعتقد أن أي متخصص يتمتع بخبرة سنوات عديدة في حل المشكلات المعقدة يصبح حتماً خبيراً جيداً في مجاله. حتى أن هناك مفهومًا خاصًا - تجربة التطرف. كلما زادت خبرتك القصوى، أي كلما حلت مشاكل أكثر خطورة وزاد عدد "البواسير" التي تواجهها، زادت سرعة نمو مؤهلاتك كخبير. علاوة على ذلك، فإن العديد من أولئك الذين يحاولون العمل كخبراء معروفين هم منظرون يتمتعون بخبرة عملية حقيقية قليلة جدًا. جميع الكتب والمقالات التي كتبوها تتكون من حقائق بديهية مستمرة. في هذه الفجوة بين الخبراء النظريين والمهنيين الممارسين الذين لا يعلنون عن خبراتهم وإنجازاتهم، يمكنك الزحف بنجاح كبير من أجل تطوير سمعتك كخبرة واكتساب مكانة فريدة في السوق.

السؤال التالي ذو أهمية استراتيجية حاسمة: من الذي سنشجعه كخبراء؟ في بعض الشركات، يشارك المدير، وهو المالك أيضًا، شخصيًا ليس فقط في المفاوضات مع العملاء، ولكن أيضًا في تقديم الخدمات. أو في تنفيذ المشاريع التي تنفذها الشركة حسب الطلب. وفي الشركات الأخرى، لا يشارك المالك بشكل مباشر في أنشطة الإنتاج. أي أنه لا يشارك شخصيًا في أداء الخدمات المدفوعة من قبل العملاء. وفي بعض الحالات، قد ينأى بنفسه عن ذلك عمدًا. على سبيل المثال، سيكون من الغريب أن يقوم صاحب شركة تنظيف بغسل النوافذ بنفسه. علاوة على ذلك، كان يقوم باستمرار بقدر معين من العمل على غسل النوافذ ومسح الأرضيات كجزء من خدمة العملاء الروتينية.

إذا كان المالك أيضًا هو الخبير الفني الرائد في الشركة - أو أحدهم - فمن المنطقي الترويج له باعتباره العلامة التجارية الشخصية للشركة. الحقيقة هي أنه سيتعين عليك الاستثمار في تطوير علامة تجارية شخصية لعدة سنوات قبل ظهور النتائج الأولى الملموسة بما فيه الكفاية. إذا قمت بترقية أحد المتخصصين الفنيين المعينين، فمن السهل التنبؤ بالنتيجة. سوف يتركك حتمًا، ثم يستخدم بشكل مربح العلامة التجارية الشخصية التي تم إنشاؤها بفضل جهودك للعثور على علامة تجارية جديدة وأكثر من ذلك بكثير. وظيفة ذو راتب عالي. أو سيحاول فتح مشروعه الخاص الذي يشبه إلى حد كبير عملك. ولن يكون لديه أي مشاكل في هذا، لأن كل العمل على الترويج للخدمات تم إنجازه مسبقًا على حساب شركتك. إن تدفق العملاء الذين يسعون للعمل معه، باعتباره أحد الخبراء المعترف بهم في مجال عملك، مضمون عمليًا له. لكن المالك لن يهرب من الشركة التي يملكها، ولن يذهب إلى أي مكان.

يمكن أيضًا أن يكون أسلوب الترويج للعلامة التجارية الشخصية مختلفًا.

في إحدى الحالات، تؤكد على المؤهلات الشخصية الاستثنائية للخبير الرئيسي. وما يعتمد عليه لم يتم فك شفرته. ربما يتعلق الأمر بالخبرة والعقل المتميز والموهبة الفطرية والترتيب المناسب للنجوم. مهما كان الأمر، الخبير الخاص بك فريد من نوعه. لا يوجد مثل هذا ولا يمكن أن يكون! يعد هذا المخطط جيدًا إذا كنت بحاجة إلى بيع خدمات خبير معين في كثير من الأحيان وأكثر. على سبيل المثال، يُستخدم هذا المخطط للترويج لممثلي الأفلام ونجوم البوب. ومع ذلك، فمن الواضح أن فرص المبيعات ستكون محدودة للغاية. لأن الوقت الذي يستطيع نجمك الوحيد تكريسه للعمل على المشاريع ليس بلا نهاية. سيكون لدوران الأعمال أيضًا قيود كبيرة، يتم تحديدها حسب الوقت الذي عمل فيه الخبير المتميز شهريًا، مضروبًا في الأجر بالساعة أو اليومي لهذا الخبير. علاوة على ذلك، نلاحظ أن أسعار خبراء الأعمال والأخصائيين الفنيين الأكثر تأهيلاً بعيدة كل البعد عن أتعاب إلتون جون أو مادونا أو شاكيرا.

وبالتالي، فإن الترويج لنجم واحد يؤدي بشكل استراتيجي إلى قيود خطيرة على الزيادة المحتملة في معدل دوران الأعمال ووتيرة تطوير الأعمال.

النهج المعاكس - التكنولوجي - يعتمد على حقيقة أنه يتم الترويج لبعض التقنيات الحصرية التي طورها خبير بارز. لا تزال خبرته ومؤهلاته فريدة من نوعها تمامًا. ولكن الآن، بفضل التكنولوجيا، يمكن أن تكون متاحة لمجموعة واسعة من العملاء. مهمة كبير الخبراء هي تحسين وتنفيذ التكنولوجيا. وقم أيضًا بتدريب المتخصصين الآخرين الذين يمكنهم استخدامه بشكل فعال عند العمل مع العملاء.

في أحد أشكال النهج التكنولوجي، يقوم الخبير الرئيسي - مؤلف التقنيات - بتطوير حزمة معينة من المستندات، والتي، بمساعدة خبراء آخرين في الفريق، يتم الانتهاء منها وتنفيذها في أعمال العديد من العملاء. أو يتم إصدار براءة اختراع لاختراع، وتكتسب شركات أخرى حقوق الاستخدام لاحقًا. أو يتم تجسيد التكنولوجيا في منتج برمجي خاص، والذي يمكن بعد ذلك نسخه وبيعه للعملاء، بما في ذلك البيع بالتجزئة (على سبيل المثال، Kaspersky Anti-Virus). أو يتم تصحيح أخطاء نظام الأعمال، ثم يتم بيعه بعد ذلك للشركاء في النموذج النهائي. هذا هو المبدأ الذي يعمل عليه نظام الامتياز.

الميزة الرئيسية للنهج التكنولوجي هي أن الموارد الشخصية للوقت والجهد للخبير الرائد لم تعد تشكل عائقًا أساسيًا لنمو الأعمال وتطويرها. تكمن الصعوبة الرئيسية بالطبع في حقيقة أنه بدون التكنولوجيا المناسبة أو البرامج المرخصة أو براءة الاختراع، لن يكون من الممكن استخدام هذا النهج.

وبالتالي، فإن العلامة التجارية الشخصية للنجم الخبير الرئيسي تستحق التطوير إذا كان أيضًا المالك الرئيسي للشركة. لكن الأمر الأكثر متعة في هذه الحالة هو استخدام النهج التكنولوجي. ماذا لو نأى المالك الرئيسي بنفسه عن المشاركة في تطوير الخدمات؟ إن تطوير العلامة التجارية الشخصية للخبير الذي يعمل كموظف في الشركة قد لا يكون أفضل فكرة. إذا لم يكن لديك أي شيء تحت تصرفك من شأنه أن يكون بمثابة الأساس لاستخدام النهج التكنولوجي، فقد يكون من الأفضل الانتظار للترويج لعلامتك التجارية الشخصية. إذا كان تقديم الخدمات في شركتك يعتمد على نهج تكنولوجي وكانت التكنولوجيا المستخدمة فريدة من نوعها تمامًا، فاستمر! أنت بحاجة إلى التركيز على ترقية ليس فقط خبيرًا واحدًا، بل فريقًا كاملاً من الخبراء تحت العلامة التجارية الشاملة للشركة. علاوة على ذلك، يجب تنفيذ جميع الإجراءات الرئيسية تقريبًا التي تهدف إلى إنشاء وتطوير مثل هذه العلامة التجارية الشخصية للشركات بالتعاون. على سبيل المثال، إذا قمت بنشر كتاب حول التكنولوجيا التي تستخدمها ومشاريعك، فيجب أن يكون العديد من خبراء الشركة مؤلفين مشاركين. ولكن إذا أثبت أحد الخبراء، حتى قبل البدء في العمل على الكتاب، أنه شخص أناني ونرجسي وأناني وغير مخلص للغاية، فلا فائدة على الإطلاق من تفاقم مرضه النجمي من خلال دعوته إلى فريق المؤلفين. ولكن من المفيد للغاية أن يصبح المالك الرئيسي للشركة أحد المؤلفين المشاركين. من الناحية المثالية، يجب أن يكون اسمه الموجود على الغلاف هو الأول في القائمة.

لذا، يُنصح بالترويج للعلامة التجارية الشخصية لصاحب العمل الرئيسي أو لفريق كامل من الخبراء الذين يعملون تحت علامة تجارية واحدة للشركة. إن بذل الجهود على مدى عدة سنوات للترويج للعلامة التجارية الشخصية للخبير الوحيد الذي يعمل لدى شركة توظيف هو أمر محفوف بالمخاطر وغير حكيم على الإطلاق. وعلى أية حال فإن العمل الذي ينتظرنا سيكون طويلاً.

يمكن بناء إنشاء علامة تجارية شخصية والترويج لها وفقًا للمخطط التالي.

في البداية، يجب على الخبير أو الخبراء الذين ستقوم بترقيتهم كتابة مقالتين أو ثلاث مقالات حول مواضيع مهنية. في الوقت نفسه، من الجيد أن تقوم بالتنزيل من الإنترنت أو التقاط بعض المقالات القوية والمثيرة للاهتمام من الصحافة الصناعية والتي تتعلق بتفاصيل عملك. وقم بتقييم ما إذا كانت نتائج إبداع خبرائك تتوافق مع مستوى أفضل ممثلي هذا النوع. إذا أصبح من الواضح، عند المقارنة، أن الأسلوب الذي أظهره المتخصصون لديك أخرق، ومن حيث المحتوى لا يوجد سوى أشياء شائعة، فربما لم تنضج بعد للترويج لعلامتك التجارية الشخصية. إذا كان محتوى المقالات لا يخلو من الاهتمام، ولكن من الواضح أن الأسلوب يحتاج إلى تحسين، فمن المنطقي توظيف صحفي محترف. من المحتمل أنه بمساعدتها سيكون من الممكن التخلص من المقالات المعقولة تمامًا من المتخصصين الفنيين. وإذا كانت المحاولة الأولى لقلم خبرائك تبدو جيدة على خلفية العينات التي تم العثور عليها، فهذه علامة مشجعة!

على أية حال، هناك العديد من المواضيع التي من المنطقي الانتباه إليها عند كتابة مثل هذه المقالات. أولاً، قد يكون القارئ مهتمًا بأساليب أو مفاهيم أو تقنيات حل بعض المشكلات المهنية المعقدة. ثانيا، قصص الحالات من الممارسة مطلوبة دائما. خاصة إذا نشأت صعوبات خطيرة ومشاكل وظروف قاهرة في العمل. وإذا كانت مثل هذه المقالات مكتوبة بأسلوب شعبي فيمكن نشرها في الصحف والمجلات العامة. هناك أيضًا مقالات جيدة حول موضوع سبب الحاجة إلى خدماتك وحلولك الجاهزة بالضبط، وما هي النتائج التي يمكن توقعها منها، ومن سيستفيد منها ومن لن يستفيد منها، وبالطبع ما هي ميزاتها المميزة. نوع آخر شائع جدًا هو مراجعة السوق: مقارنة بين الموردين المختلفين من خلال التحليل المهني المدروس ومقارنة الخصائص الرئيسية لعروضهم.

بعد أن يقوم خبراؤك (ربما بمساعدة الصحفيين) بإعداد العديد من المواد الجيدة، يمكنك البدء في إرفاقها بالوسائط المختلفة. وفي الوقت نفسه، لا ينبغي السماح للخبراء بالاسترخاء: فكتابة المقالات يجب أن تصبح عادة بالنسبة لهم. ونتيجة لذلك، يجب أن يكون لديك العديد من المقالات الجديدة تحت تصرفك كل شهر. في غضون ذلك، تحتاج إلى تعيين موظف سيعمل باستمرار على نشر المواد المتخصصة. وبشكل عام، حول تعزيز وتطوير العلامة التجارية الشخصية لخبرائك. ربما سيكون هذا هو المعلن أو مدير التسويق الخاص بك. إذا لم يشارك أي شخص في الشركة حتى الآن في مجال الإعلان والعلاقات العامة، فمن الممكن أنه من أجل الترويج لعلامة تجارية شخصية، سيتعين عليك تعيين موظف جديد.

الخطوة التالية هي التأكد من نشر العديد من المقالات تحت توقيعات خبرائك، وذلك بهدف نشر مقالات مماثلة بشكل منتظم لاحقًا. من المهم أن نفهم هنا أن جميع الصحف والمجلات تنقسم إلى إعلانية وتحليلية للمعلومات. كلاهما يكسب المال إلى حد كبير (أو في الغالب) من الإعلانات. والفرق الوحيد هو أن الوسائط الإعلانية يمكن أن تكون مليئة بالوحدات الإعلانية بنسبة 100%. قد لا يكون هناك مقال واحد في العدد بأكمله، وهذا أمر طبيعي تماما. لكن المعلومات والمنشورات التحليلية تعمل وفق مبدأ مختلف. إنهم يجذبون الجماهير من خلال نشر مواد مثيرة للاهتمام يمكن قراءتها بكل سرور. بعض هذه المواد هي في الواقع معلوماتية أو تحليلية بطبيعتها. والجزء الآخر هو في الواقع إعلان مخفي (أو واضح إلى حد ما)، مكتوب بأسلوب مقال إعلامي وتحليلي. يتم نشر هذه المواد على أساس تجاري. ولنشرها، عليك أن تدفع وفقًا لقائمة الأسعار، بالحجم الكامل. ومع ذلك، يجب ملء جزء كبير من مساحة هذا المنشور بمقالات تحليلية. لذلك، يجب على المحرر أن يبحث باستمرار عن المؤلفين الذين يمكنهم كتابتها. علاوة على ذلك، فإنهم يدفعون إتاوات مقابل هذه المواد. في بعض المجلات، على سبيل المثال، في بعض منشورات المحاسبة المهنية، يمكن أن تكون مبالغها كبيرة جدًا. وفي حالات أخرى، على سبيل المثال، في المنشورات المتعلقة بمواضيع الإدارة، تكون الرسوم صغيرة ورسمية بحتة. ثالثا، سيتم منحك رسوما عينية، أي مساحة إعلانية. بطريقة أو بأخرى، إذا أعجب المحررون مقالك الخبير، فلن يقتصر الأمر على عدم تحصيل أي أموال منك مقابل نشره فحسب، بل قد يدفعون لك أيضًا رسومًا أو يزودونك بمساحة إعلانية.

وبالتالي، يجب على المسوق أن يقوم بإعداد قائمة بالصحف والمجلات التي قد ترغب في نشر مقالات الخبراء فيها. إذا كان المكتب المركزي لشركتك يقع في موسكو، فمن المنطقي أولاً الاتصال بمنشورات الصناعة المهنية. إذا كان المكتب الرئيسي يقع في المنطقة، فالأمر كله يعتمد على جغرافية عملائك. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تركز على خدمة العملاء حصريًا داخل مدينتها، فسيتعين عليك التواصل بشكل وثيق مع وسائل الإعلام الإقليمية المختلفة. في الوقت نفسه، قد لا يكون هناك منشور احترافي واحد مخصص لعمل صناعتك في المدينة. لكن بعض الصحف التجارية ومجلات تحليل المعلومات قد تكون مهتمة بمقالاتك حول الموضوعات الشائعة. ومع ذلك، فإن معظم خطأ فادح، وهو ما يمكن أن يسمح به المسوق شركة إقليميةعند إنشاء علامة تجارية شخصية لخبرائها، ركز بشكل كامل على العمل مع وسائل الإعلام الإقليمية. يجب أن يكون المتخصص الرائد لديك هو الخبير الرئيسي على المستوى الفيدرالي، بل والأفضل على المستوى العالمي. ولا أقل. "كبير المتخصصين في التنقيب عن النفط في مدينة يوريوبينسك" يبدو مضحكا. لذلك لا يهم أين يقع مكتبك الرئيسي - في موسكو أو فولغوغراد أو يوريوبينسك. إذا كنت ترغب في بناء علامة تجارية شخصية جادة لخبرائك، فلا يزال يتعين عليك التواصل مع أكبر المنشورات المهنية على المستوى الفيدرالي.

بمجرد الانتهاء من تجميع قائمتك، ابدأ في التواصل مع وسائل الإعلام. يمكنك أن تقتصر على إرسال خطاب إلى كل مكتب تحرير، وإرفاق عدة مقالات به. ماذا لو كان شخص ما يحب ذلك؟ بالطبع، كل شيء يحدث في الحياة، لكن من المستحيل أن نسمي هذا عملاً جادًا للترويج لعلامة تجارية شخصية. بعد إرسال الرسالة، يكون الاتصال بالموظف الرئيسي والاتصال بالموظف الرئيسي أكثر فاعلية وإقامة اتصال شخصي معه. في بعض الأحيان يكون من المنطقي الاتصال أولاً ومناقشة ما يهم محرري منشور معين بالضبط، وبعد ذلك فقط إرسال خطاب. والأهم من ذلك، لتعزيز العلاقات الشخصية، يجب عليك مقابلة جميع الأشخاص الرئيسيين الذين يتواصلون معك. في موسكو، اعتاد الناس على حل جميع القضايا عن طريق الهاتف والبريد الإلكتروني أن مؤلفي المقالات ومديري العلاقات العامة نادرا ما يأتون إلى مكاتب تحرير المجلات. العديد من المؤلفين لا يعرفون حتى كيف يبدو الأشخاص الذين يحاولون بناء علاقات عمل معهم. لقد تمكنت المناطق حتى الآن من إدارة الأمور دون مثل هذه التطرفات. الاجتماع والتواصل هو القاعدة. لذا ينبغي عليك إقامة اتصال شخصي وثيق مع جميع ممثلي وسائل الإعلام الذين ترغب في التعاون معهم في مدينتك. لكن لا ينبغي إغفال وسائل الإعلام الفيدرالية. أولاً، لا يوجد هاتف هذه الأيام فحسب، بل يوجد أيضًا Skype. ثانيًا، بعد أن تحدثت عبر الهاتف مع موظفي العديد من مكاتب التحرير، فقد حان الوقت للتخطيط لرحلة عمل إلى موسكو لبضعة أيام لمقابلة هؤلاء الأشخاص وإقامة اتصال شخصي على مستوى أكثر جدية.

أثناء المحادثة، تأكد من التأكيد على رغبتك في تقديم مواد متخصصة للنشر، وليس مقالًا إعلانيًا يروج لأنشطة شركتك. خلاف ذلك، سيتم مواصلة جميع الاتصالات الإضافية معك من قبل قسم المبيعات (أو، كما يطلق عليه عادة، قسم الإعلانات) في المجلة المقابلة.

في بعض الحالات، بعد مرور بعض الوقت، ستظل إحدى الصحف أو المجلات ترغب في نشر أحد مقالاتك. في حالات أخرى، سيخبرونك أن المواد التي تقدمها في الوقت الحالي ليست مثيرة للاهتمام للنشر. إذا كنت تتواصل مع الصحفيين عبر البريد الإلكتروني فقط، فيمكن أن ينتهي كل شيء بسهولة في هذه المرحلة. إذا كنت قد أنشأت علاقة شخصية جيدة مع أحد أعضاء هيئة التحرير الرئيسيين، فاسأله عما يحدث. ربما مستوى المقالات ليس جيدًا؟ أم أن المستوى ليس سيئا ولكن الموضوع لا يتناسب مع شكل هذه المجلة؟ أم أن أسلوب المقال لا يتناسب مع مفهوم النشر؟ ثم يمكنك تعيين صحفي محترف لقراءة العديد من أعداد هذه المجلة من الغلاف إلى الغلاف وإعادة كتابة المقال بأسلوب أكثر ملاءمة.

أخيرًا، من وجهة النظر التحريرية، قد يكون مستوى خبرائك ليس سيئًا للغاية. لكن القضايا التي نوقشت في المقالات لا تهم المجلة في الوقت الحالي. ثم حاول الخطوة التالية. أخبرهم أن خبرائك يمكنهم كتابة مقالات حول مواضيع أخرى. اسمح لهم أن يرسلوا لك مجموعة من المواضيع التي يرغب المحررون في الحصول على مواد حصرية حولها. سوف تظهر المواضيع لخبرائك. وإذا كان لديهم ما يقولونه، فسوف يقومون بإعداد مقال جديد. في ممارستي، حدث مرارًا وتكرارًا أن بعض المنشورات المهنية المتخصصة تمامًا لشركتنا لم ترغب في البداية في قبول المقالات النهائية التي أرسلناها. لكن عندما طلبنا موضوعات كانت تهم المجلة في ذلك الوقت، كانت النتيجة مقالاً مكتوباً خصيصاً لها - والنشر. وعندها فقط سار التعاون بسلاسة.

وبطبيعة الحال، من المفيد أيضًا نشر مقالات الخبراء عبر الإنترنت. يمكن القيام بذلك على موقع الشركة الخاص بشركتك وعلى المواقع المتخصصة الأكثر شهرة في مجال عملك. أو على المواقع التي يتواصل فيها المحترفون العاملون في مجال عملك أو في شركات مثل شركتك. ومع ذلك، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن معظم وسائل الإعلام المهنية تفضل نشر المواد الحصرية. بعضهم ببساطة لن يقبل مقالًا إذا تم نشره بالفعل في مكان ما. خاصة إذا تم نشره على الإنترنت وهو متاح مجانًا هناك. وعلى العكس من ذلك، إذا ظهر مقال لأول مرة في العدد التالي من إحدى المجلات، ثم تم نشره على موقع هذه المطبوعة، فإن الله نفسه أمرك بنشره على موقع الويب الخاص بك. طبعا مع الإشارة إلى أن هذه المادة نشرت في عدد كذا وكذا من مجلة كذا وكذا. ومع رابط المصدر الأصلي - مقالتك المنشورة على موقعه على الإنترنت.

التسلسل العام لنشر مواد الخبراء هو كما يلي.

• أولاً، يقوم خبراؤك بكتابة مقال.

ثم تحاول وضعه في إحدى المطبوعات التي تقبل فقط المواد الحصرية التي لم يتم نشرها في أي مكان من قبل.

الخيار: إذا كانت المقالة مكتوبة حول موضوع طلبته منك إحدى المجلات، فعليك أولاً أن تحاول الموافقة على النشر فيه.

• إذا تم نشر المقال في مجلة تركز حصريًا على الحصريات، فإن مصيرها الإضافي سيعتمد على شروط النشر في هذه النشرة. في بعض الحالات، سيتعين عليك أن تقتصر على رابط لموقع المجلة. قد تتمكن أيضًا من تضمين نص المقالة في كتابك لاحقًا. إذا، بالطبع، تكتب وتنشر الكتب. يمكنك الاتفاق على هذا دون أي مشاكل. ولكن، إذا كانت المجلة تراقب بدقة الامتثال لشروط اتفاقية حقوق الطبع والنشر، فلا ينبغي أن تظهر المقالة في أي وسائط أخرى، وخاصة على الإنترنت. على الرغم من أنه في بعض الحالات، لا يزال من الممكن النشر على الإنترنت مع رابط إلى المصدر الأصلي، أي إلى موقع المجلة.

  إذا لم تتمكن من نشر المقال في أي من وسائل الإعلام المهنية التي تعمل فقط مع المواد الحصرية، أو أن المجلة التي تم نشرها فيها لم تقيد حقوقك الإضافية بشكل كبير، فيمكنك الاستمرار في نشر المقال.

• في المرحلة التالية، يمكن عرض المقالة على المطبوعات التي لا تهتم بالحصرية.
• بعد إجراء المفاوضات مع جميع الصحف والمجلات التي يمكنك نشر هذا المقال فيها والحصول على النتائج (الموافقة على النشر أو الرفض)، انتقل إلى نشر المقال على الإنترنت. في هذه الحالة، يكون من الأكثر ربحية وضعه أولاً على موقع واحد أو أكثر من مواقع المجتمع المهني في مجال عملك. أو على واحدة من أكبر بوابات الصناعة. وبعد ذلك يمكنك نشر المقال على موقع الويب الخاص بك مع رابط المصدر الأصلي. ومع ذلك، مهما كان الأمر، لا يمكن لأحد أن يغتنم الفرصة لنشر مقال على موقع شركتك على الويب.

كحل أخير، إذا كان مكتبك الرئيسي يقع في المنطقة ويتركز جزء كبير من العملاء هناك، فيمكنك ببساطة نشر عدة مقالات مقابل المال. من الممكن ألا تكون تكاليف نشر مقال ذي طبيعة إعلامية وتحليلية في بعض وسائل الإعلام التجارية الإقليمية مرتفعة جدًا. ربما ستتمكن في مكان ما من الاتفاق على نشر مواد الخبراء مقابل خدمات شركتك.

بمجرد أن ينشر خبراؤك العديد من المقالات المهنية أو المتخصصة، انتقل إلى المراحل التالية للترويج لعلامتك التجارية الشخصية. وفي الوقت نفسه، لا يمكن إيقاف العمل على المقالات تحت أي ظرف من الظروف. بطريقة جيدة، يجب أن تذهب باستمرار. بحيث يتم نشر العديد من المقالات لخبرائكم لسنوات عديدة وكل شهر في مختلف الصحف والمجلات. تبدو عشرات ومئات المواد المنشورة أكثر إثارة للإعجاب من مقالتين أو ثلاث مقالات. وفي الوقت نفسه، يمكنك الاتفاق على مشاركة خبرائك كمتحدثين في المعارض والمؤتمرات. في بعض الحالات، ستكون المشاركة مجانية إذا كان المنظمون مهتمين حقًا بفرصة إشراك خبيرك كأحد المتحدثين. في بعض الأحيان سيتعين عليك أن تدفع مقابل فرصة تنظيم مثل هذا الأداء. في رأيي، قد يكون تقديم الخبراء كجزء من برنامج معرض الصناعة أكثر أهمية من العمل في الجناح. إذا شاركت شركتنا في أي معرض، فإننا نحاول جدولة عرضين أو ثلاثة عروض لكل يوم. بالطبع، في أوقات مختلفة لأداء أمام مشاركين مختلفين. وبطبيعة الحال، في مواضيع مختلفة لجعلها أكثر إثارة للاهتمام.

هناك فرصة رائعة لترويج خبرائك وتدريبهم على التحدث أمام الجمهور وهي تنظيم ندوات الخبراء بنفسك، بالإضافة إلى المنتديات والمؤتمرات. الفرق بين هذه الأحداث هو أن ندوة الخبراء تستمر عادة بضع ساعات فقط (على الرغم من أنها قد تكون أطول). ويحضره خبير واحد أو عدة خبراء من نفس الشركة - شركتك. وفي الوقت نفسه، هناك العديد من المتحدثين المختلفين في المؤتمر يمثلون شركات مختلفة تمامًا. لقد وصف إيغور مان آلية تنظيم وإدارة مثل هذه الأحداث بشكل فعال. كما يلاحظ بحق، فإن النتيجة الرئيسية لمثل هذه الأحداث هي استكمال استبيانات التعليقات. على الرغم من أنك إذا تمكنت من بيع شيء ما مباشرة خلال ندوة أو مؤتمر أو منتدى، فهذا أفضل. والجزء الأكثر أهمية في الحدث هو فترات الاستراحة واستراحات القهوة.

إذا كان خبيرك الرائد (أو العديد من الخبراء) يتحدث غالبًا في المعارض والمؤتمرات والندوات المهنية، ويتم نشر مقالاته بانتظام في الصحافة الإقليمية والفدرالية، فستكون النتيجة تعزيز علامته التجارية الشخصية. في المرحلة التالية، لن تكون بعض الصحف والمجلات مستعدة لنشر مقالات متخصصة من قائدك فحسب، بل ستكون سعيدة أيضًا بإجراء مقابلة معه.

نقطة أخرى مثيرة للاهتمام هي إتاحة الفرصة لخبيرك للظهور على الراديو والتلفزيون. هناك أيضًا فارق بسيط هنا: في بعض الحالات، يمكن العمل على محطات الراديو بشكل مباشر. والتواصل مع أهل التلفاز عن طريق المعارف. أو يجب عليهم الاتصال بك بأنفسهم. إذا اتصل بك التلفزيون ودعاك للمشاركة في البرنامج، فمن المرجح أن ينجح كل شيء. إذا حاولت بنفسك التفاوض معهم على شيء ما، فمن المؤكد أنه لن يأتي أي شيء جيد.

لا ينبغي لنا أن ننسى هذه الأداة المهمة لتطوير العلامة التجارية الشخصية مثل كتابة ونشر كتاب. أعرف الشركات التي يعتمد نجاحها التجاري بالكامل على كتاب واحد مكتوب جيدًا ويُعاد نشره بانتظام. لذا فإن كتابًا واحدًا من أكثر الكتب مبيعًا يمكن أن يكون كافيًا لإنشاء علامة تجارية شخصية قوية. ومع ذلك، ليس كل شيء بهذه البساطة. هناك الكثير ممن يرغبون في كتابة كتاب من أكثر الكتب مبيعًا، لكن القليل منهم ينجحون. من المرجح أن يشق كتاب عملي إلى حد ما حول موضوعات الأعمال طريقه إلى النشر. إذا كان موضوع الكتاب الذي يمكن لخبرائك كتابته ذو طبيعة تقنية متخصصة للغاية، فسيتعين عليك نشره على نفقتك الخاصة. وبعد ذلك سيظهر السؤال حول كيفية توزيع الكتاب بحيث يساعدك حقًا ويدعمك في جذب العملاء وزيادة سمعة خبرائك.

وعلى أية حال، فإن الصعوبة لا تكمن في نشر الكتاب. والنقطة المهمة هي أنها قادرة على الصمود أمام الطبعة الثانية ، والأهم من ذلك ، الطبعة الثالثة والطبعات اللاحقة. القراء بعيدون عن الحمقى. إذا كتبت مجلدًا بسيطًا آخر يحتوي على البديهيات التالية أو البيانات المعروفة، فلن يكون له فائدة كبيرة. في المتوسط، تستغرق دورة كتابة الكتاب ونشره حوالي عام. وبعد ذلك فقط إذا كان المؤلف يتمتع بانضباط ذاتي قوي إلى حد ما، وهو أمر غير معهود عادةً بالنسبة للأشخاص المبدعين. هل يجب أن تشارك في هذا إذا كنت لا تعرف حتى ما إذا كان الكتاب الذي سيتم نشره في النهاية يساوي قيمة الورق الذي طبع عليه؟ لا أعرف. أعتقد أنه إذا لم يكن لديك حكة كاتب قوية، ورغبة لا تطاق في كتابة كتاب، فلن تحتاج إلى المشاركة في هذا. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك اختبار نفسك على المقالات. إذا كان هناك دليل موضوعي على أن المحتوى الخبير الخاص بك هو من بين الأفضل في الصناعة، فلماذا لا تفكر في كتاب؟ في صناعة الخدمات، لا يوجد سوى كتاب واحد متميز، وهو بمثابة الكتاب المقدس بالنسبة لأعمالنا. الكتاب المعني هو "إدارة شركة الخدمات المهنية" بقلم ديفيد مايستر. هذا العمل المتميز حقًا ليس كتابًا في الواقع. في الواقع، هذه مجموعة من المقالات التي تم نشرها في وسائل الإعلام المهنية لسنوات عديدة. والنتيجة جيدة تماما. لكن جميع كتب ديفيد مايستر الأخرى، في رأيي الشخصي، أضعف بكثير.

قبل البدء في الترويج لعلامتك التجارية الشخصية، من المهم مراعاة فارق بسيط. يتطلب هذا العمل استثمارًا كبيرًا للوقت والجهد وخبرة مهنية جادة ومؤهلات عالية. من الضروري التواصل بشكل مكثف مع عدد كبير جدًا من الوسائط المختلفة. ومع ذلك، فإن التكاليف المالية المباشرة لهذا النشاط ليست كبيرة جدًا. لكن نتائجه لا تظهر على الفور. يمكن توقع النتائج الملموسة الأولى، بما في ذلك زيادة تدفق الطلبات الواردة من العملاء، بعد عامين إلى ثلاثة أعوام من بدء العمل المنهجي في هذا الاتجاه. ولكن بعد ذلك تستمر النتائج التي تم تحقيقها في التطور والتعزيز. ويمكن استخدام السمعة التي تنشئها لصالح العمل لعقود من الزمن.

يفكر العديد من أصحاب الشركات بشكل محموم في كيفية التميز عن المنافسين والحصول على مركز أكثر أو أقل استقرارًا في السوق. إن العلامة التجارية الشخصية التي يتم الترويج لها جيدًا ستسمح لشركتك بأن تأخذ ليس فقط موقعًا مستقرًا، بل موقعًا حصريًا. مع كل الفوائد التي تأتي معها.

نعم، هذا ليس بالأمر السهل تحقيقه. نعم سيستغرق الأمر الكثير من الوقت والجهد والأعصاب. نعم، هذا الطريق ليس للجميع. لكن مهمتي هي أن أخبرك بما هو فعال. وليس حول ما هو سهل.

طلب. أهداف بناء نظام المبيعات

لا يمكن المبالغة في تقدير أهمية تحديد الأهداف الصحيحة عند بناء قسم المبيعات. ليس لدى معظم رواد الأعمال أي فكرة عن قدرة قسم المبيعات الاحترافي، وما هي المشكلات التي يمكنه حلها بالنسبة للشركة، وبأي درجة من الموثوقية والضمانات.

قد يبدو هذا متناقضًا، لكن أقل من 3٪ من الشركات الروسية لديها أقسام مبيعات احترافية (أنظمة مبيعات). وأكثر من نصفها شركات عبر وطنية. ليس من المستغرب أن تمتلك شركة Procter & Gamble أو Coca-Cola أنظمة مبيعات قوية. ومن المؤسف أن معظم الشركات المحلية لا تملكها.

اعتاد رواد الأعمال الروس على أن يعمل قسم المبيعات لديهم بنفس الطريقة التي يتحرك بها السجين المكبل بالأغلال. معظم أقسام المبيعات في الشركات التي يعرفونها هي نفسها. نتيجة لذلك، تركز جميع الأفكار المتعلقة بزيادة المبيعات على كيفية سحب النواة الثقيلة على النحو الأمثل بقدمك. يعتقد رواد الأعمال أن فريق المبيعات الضعيف يتحرك بسرعة 1000 قدم في الساعة. والقوي يقطع كيلومترا كاملا في ساعة واحدة. حقيقة أن فريق المبيعات يمكنه العمل (بسرعة مختلفة تمامًا) لا تخطر ببالهم.

تم بناء نظام مبيعات احترافي لتحقيق ثلاثة أهداف.

• مبيعات مضمونة.تحتاج شركتك إلى حجم مبيعات معين حتى يكون العمل مربحًا. بالإضافة إلى بعض الدخل الإضافي للمناورة الحالية. ويسمى حجم المبيعات المطلوب لذلك بمستوى المبيعات المضمون. بغض النظر عن الموسم وتقلبات السوق والظروف القاهرة، يجب أن يوفر نظام مبيعاتك حجم المبيعات من المضمون إلى المتوسط ​​أو المرتفع أو الاستثنائي. لكن حجم المبيعات يجب ألا يقل عن المستوى المضمون. مستحيل. إذا كان الأمر كذلك، فقد تم تحقيق هدف المبيعات المضمونة.
• الاستقلالية عن الموظفين (من اثنين إلى أربعة أشخاص رئيسيين).للتحقق مما إذا كان هذا الهدف قد تم تحقيقه أم لا، عليك أن تضع في ذهنك جميع الأشخاص المشاركين في المبيعات. بالترتيب: من أهم شخص للمبيعات في الشركة (ربما هو أنت) ثم بالترتيب التنازلي من حيث الأهمية. إذا كان الشخص الأكثر أهمية للمبيعات، على سبيل المثال، لا يمكن إزالته من العمل دون وصول المبيعات إلى "الذروة"، فهذا ليس نظام مبيعات، ولكنه هراء.

  في هذه الحالة، يمكن وصف منصب الشخص الأكثر أهمية في العمل على النحو التالي.

  • سفينة حربية تبحر في البحر.
  • العبيد يجدفون بالأسفل. لقد تم تقييدهم بالسلاسل إلى المقاعد.
  • القبطان على رأس القيادة في الأعلى. يرتدي ملابس فاخرة، المهم. قواعد. وأغلاله من ذهب.

  لو شخص مهممن الممكن إزالته من السلسلة، لكن ثاني أهم شيء لا يمكن أن يعني أن أفضل رجال الأعمال سيكونون قادرين على الذهاب في إجازة. واحدا تلو الآخر. ليس سيئا بالفعل. ولكن هذا ليس هدفنا.

  في نظام المبيعات الاحترافي، قد يتم إخراج اثنين إلى أربعة موظفين رئيسيين من العمل في نفس الوقت. ومع ذلك، فمن شبه المؤكد أن المبيعات ستنخفض. بعد كل شيء، نحن نأخذ الأفضل. ولكن إذا كان الهدف الأول - المبيعات المضمونة - لا يزال يتحقق، فقد تم تحقيق هدف الاستقلال عن الموظفين أيضًا.

  من السهل جدًا التحقق مما إذا كنت قد حققت هذا الهدف. عندما تعتقد أن نظام المبيعات الاحترافي قد تم إنشاؤه بالفعل، فاذهب في إجازة مع العدد المطلوب من الموظفين الرئيسيين. في الخارج. لأسبوعين. لا جوالات. عند العودة، سترى على الفور مدى نجاح هدف الاستقلال عن الموظفين.

• الزيادة المخططة في المبيعات. يعد إنشاء مبيعات مضمونة هدفًا جيدًا. ولكن هذا لا يكفي. يجب أن تنمو الأعمال. وهذا يتطلب المال. لذلك، من أجل تطوير المؤسسة، يجب زيادة المبيعات. لنفترض أنك قمت بتعيين مهمة للقسم التجاري - لزيادة المبيعات بنسبة 30٪ (أو 50٪) في ستة أشهر. يجب أن يتعامل نظام المبيعات الاحترافي مع أي من مهامك (إذا كان ذلك ممكنًا على الإطلاق). ببساطة بناءً على حقيقة أنه تم تنظيمه. وإذا كنت واثقا من أن أي مهمة واقعية سيتم حلها، فقد تم تحقيق هدف الزيادة المخطط لها في المبيعات بنجاح.

لقد حددنا الآن النتائج التي يمكنك توقعها إذا قمت بإنشاء نظام مبيعات احترافي. والسؤال التالي على جدول الأعمال هو كيفية بناء مثل هذا النظام. لذلك، وصلنا إلى الخطة الرئيسية لبناء نظام المبيعات.

في العديد من البلدان حول العالم، غالبًا ما تعمل أعمال الخدمات كنوع من المحرك النمو الإقتصاديوتحسين كفاءة الصالح العام. ومع ذلك، في بلدنا، بدأت هذه الآليات في الظهور فقط في مطلع القرنين التاسع عشر والعشرين، وتسير بشكل غير متساو في مناطق مختلفة وتكتسب أصالة كبيرة في كل مكان. خلال هذه الفترة، بدأت أنواع مختلفة من إنتاج الخدمات في الانتشار من المراكز الاقتصادية المنشأة تاريخياً إلى المدن المتوسطة والصغيرة، إلى المناطق ضعيفة التطور. التقاليد التي كانت موجودة منذ قرون في مجال التجارة والخدمات الاستهلاكية، النقل النقلتلاشت، وظهرت مبادئ وأشكال تنظيمية جديدة للخدمة.

في ظل هذه الظروف، يمكن أن يصبح نشاط ريادة الأعمال في قطاع الخدمات، بمرور الوقت، عاملاً ملحوظًا في تطوير الاقتصاد المحلي الحديث. كانت موضوعات النشاط الخدمي حساسة للطلبات العامة، والحاجة إلى أنواع جديدة من الخدمات، وإمكانية تحقيق الربح في منطقة معينة من البلاد. لعبت مبادرة ومثابرة هؤلاء الأشخاص دورًا كبيرًا هنا، وقدرتهم على مراعاة الصعوبات المختلفة، والتغلب عليها، وحساب جميع إيجابيات وسلبيات خطواتهم، وإذا لزم الأمر، المخاطرة برأس مالهم.

ومع ذلك، تمت مقاطعة عملية تطوير الأعمال المحلية هذه. خلال الفترة السوفياتية، مبادرة خاصة في الإنتاج الاجتماعيلقد تم تخفيضها إلى الصفر، وارتبطت البنية التحتية للخدمات بأكملها بمجمع اقتصادي وطني واحد من نوع الدولة، حيث كانت خدمة السكان تعتبر مهمة ثانوية مقارنة بإنشاء الصناعة والإنتاج العسكري. في فترة ما بعد الاتحاد السوفيتي، أدى هذا التقليل من قطاع الخدمات والأعمال إلى ظهور العديد من الصعوبات التي تعقد بشكل خطير عملية إحياء ريادة الأعمال الخدمية في بلدنا.

تتميز الفترة الحالية لإحياء ريادة الأعمال الروسية، عندما تبدأ في إعادة إنشاء إمكاناتها التنموية من الصفر تقريبًا، باختلالات خطيرة وتكاليف اقتصادية وتشوهات اجتماعية، والتي تحتوي، مع ذلك، على العديد من الأنماط الموضوعية المميزة للمرحلة المبكرة من تطور الخدمات في مناطق أخرى من العالم. الظروف المذكورة أعلاه، والتي يتم فيها استعادة الأعمال التجارية الروسية، لا تسمح لريادة الأعمال الخدمية بالعمل كقاطرة للاقتصاد يمكنها تسريع تحولات السوق وتحفيز التغلب على الأزمة الاقتصادية العامة. وكما سيظهر أدناه، فإن بعض مجالات ريادة الأعمال الخدمية تعمل بنشاط على تمهيد الطريق لمثل هذا التغلب، دون تغيير الوضع العام بعد. ويشير كل هذا إلى أن المرحلة الحالية لريادة الأعمال المحلية في قطاع الخدمات تختلف بشكل خطير عن المرحلة التي تميز الدول المتقدمة في العالم، حيث يعمل هذا النوع من الأعمال كحافز ملحوظ للتنمية الاقتصادية والاجتماعية العامة.

مشاركة التحويل الفترة السوفيتيةجعل من الممكن رؤية الاستعداد المختلف لسكان مختلف المناطق الروسية وأنواع المستوطنات لنشاط ريادة الأعمال في قطاع الخدمات. ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى الظروف المعيشية الإقليمية وكثافة وبنية المستوطنات البشرية. أدناه سننظر في كيفية تأثير هذه العوامل الاقتصادية على إحياء نشاط ريادة الأعمال في قطاع الخدمات في عصرنا. وتحقيقًا لهذه الغاية، دعونا ننتقل أولاً إلى البيانات الإحصائية التي تشير إلى انتشار المؤسسات الصغيرة في جميع أنحاء البلاد، والتي يرتبط الجزء الرئيسي منها بريادة الأعمال في قطاع الخدمات.

في المراحل الأولى من الإصلاحات السوفييتية، تبين أن سكان المدن الكبرى والكبيرة (من 1 إلى 3 ملايين نسمة أو أكثر) أكثر استعدادًا لإتقان نشاط ريادة الأعمال. في مرحلة ولادة الحركة التعاونية، أظهرت مدن مثل أكبر الروابط في التنظيم الإقليمي للمجتمع تركيزا واسع النطاق لرأس المال، ووجود موظفين مؤهلين، ودرجة عالية من المبادرة الاجتماعية والقدرات التكيفية للناس. في وقت لاحق، في مرحلة الإصلاحات الروسية، أصبحت التنمية ممكنة في المدن الكبيرة مدى واسعريادة الأعمال الخدمية، بدءًا من الخدمات الشخصية إلى الخدمات الصناعية، والتي كان من المستحيل تنفيذها في المدن المتوسطة والصغيرة، وكذلك في المناطق الريفية.

أظهرت المراحل اللاحقة من الإصلاحات الروسية، وتوسيع علاقات السوق، أن العديد من العوامل والظروف الأخرى، بالإضافة إلى العوامل الحضرية، بدأت تعمل بنشاط في تطوير ريادة الأعمال الخدمية في البلاد. تم تحديد المستوى غير المتكافئ لتكيف السكان مع ظروف العمل المتغيرة وأنشطة الحياة بشكل عام ليس بسبب سبب أو سببين، ولكن من خلال عدد من الظروف. وبالتالي، يعتمد الكثير على ما إذا كانت مدينة معينة أو صناعة واحدة، حيث تقع، ما هو الإنتاج الرائد في اقتصاد المدينة، إلى أي مدى يتم تنفيذ وظائف النقل (وجود الموانئ النهرية والبحرية، والطرق السريعة، وتقاطعات السكك الحديدية ، المطارات)، إلخ.

يجب أيضًا إضافة إلى هذه السلسلة قائمة بالعوامل الاجتماعية والاقتصادية المهمة التي تؤثر بشكل كبير على تطوير إمكانات ريادة الأعمال في الفترة الانتقالية:

وجود أو عدم وجود الصادرات والمواد الخام في الإنتاج الحضري؛

درجة تنوع الصناعة (حصة أكبر المرافق في حجم الإنتاج الحضري، وفي إيرادات ميزانية المدينة وفي توفير فرص العمل للسكان)؛

نوعية موارد العمل في المناطق الحضرية؛

درجة وطبيعة التقسيم الطبقي الاجتماعي للسكان؛

مقدار الدخل الذي يتلقاه سكان المدينة بناءً على النتائج النهائية للأنشطة (بما في ذلك، على سبيل المثال، نتيجة تجارة السلع المشتراة من قبل "تجار المكوك")؛

نسبة الدخل والإنفاق للسكان؛

الإمكانات الضريبية للمدينة للفرد ولكل موظف؛

مقياس الاكتفاء الذاتي الاقتصادي للسكان (نسبة السكان الذين يزيد دخلهم عن مستوى الكفاف بنسبة 50٪)، وما إلى ذلك.

في هذه العمليات، التي يمكن أن تحفز أو تعيق تطوير ريادة الأعمال في مجال الخدمات، ينبغي التركيز بشكل خاص على دور السلطات على المستويين الإقليمي والبلدي، وكذلك الآليات القانونية والضريبية العاملة في الدولة والمنطقة. يشير المزيج المعقد من الأسباب الموضوعية والذاتية في كل مدينة إلى أنه في المستوطنات الحضرية التي تضم نفس العدد من السكان وفي ظل ظروف معيشية متشابهة نسبيًا، قد تكون القدرة على التكيف لدى الناس مع الظروف الجديدة مختلفة. وكان حجم وجودة الخدمات الخاصة، فضلاً عن طبيعة وموجهات نشاط أصحاب المشاريع أنفسهم، غير متساوٍ أيضاً.

استنادًا إلى تصنيف المدن الروسية ذات إمكانات التكيف المختلفة والديناميكيات الاجتماعية والاقتصادية غير المتكافئة التي اقترحها V. Leksin وA. Shvetsov، سننظر في الفرص المختلفة للبيئة الحضرية لتطوير ريادة الأعمال الخدمية في المدن الروسية الحديثة. يحدد هؤلاء المؤلفون الأنواع التالية من المدن:

المدن التي، في السنوات الأخيرة من الفترة السوفيتية، كانت المتطلبات الأساسية للاستغلال الفعال للفرص والمزايا التي توفرها الإصلاحات موجودة وتم استخدامها على الفور. في هذه الحالة، أظهرت ريادة الأعمال في مجال الخدمة درجة عالية من النشاط، وتوسيع نطاق تطبيقها باستمرار وأصبحت عاملا مهما في تحفيز الاقتصاد الحضري، وتحسين مستويات معيشة المواطنين (موسكو، سانت بطرسبرغ، روستوف- أون دون، نيجني نوفغورود، وما إلى ذلك)؛

المدن التي برزت بشكل إيجابي خلال فترة الإصلاح بسبب العوامل الجغرافية الجديدة وعوامل الموارد وغيرها من عوامل جاذبية الاستثمار أو ظهور الطلب في السوق، بما في ذلك السوق الخارجية. وفي هذه الحالة، فإن إعادة توزيع الدخل الناتج عن الإنتاج الأساسي أو من التبادل الدولي المكثف يسمح بالتطوير النشط لبعض أنواع الخدمات المطلوبة بشكل خاص أو المرموقة والمكلفة في كثير من الأحيان. وهذا بدوره يؤدي إلى توسع غير متناسب الأنواع الفرديةريادة الأعمال، إلى نسبة غير متوازنة من اتجاهاتها وأشكال خدمتها المختلفة. تشمل هذه السلسلة، على سبيل المثال، فلاديفوستوك، ومدن منطقة تيومين، وبعض المدن الشمالية المتوسطة والصغيرة (نوريلسك، كوجاليم، نويابرسك، ناديم)، بالإضافة إلى المدن التابعة لبعض المدن الكبرى، والمدن المتوسطة والصغيرة ذات الصناعة الواحدة مع المنتجات التي يزداد الطلب عليها في الأسواق المحلية أو الأسواق الخارجية، وما إلى ذلك؛

مدن تتميز بالتغيرات الإيجابية البطيئة أو الركود البطيء. وفي هذه الحالة، تتميز ريادة الأعمال المحلية في قطاع الخدمات بتباطؤ التنمية. وقد تتميز بالاختراقات الفردية، التي يتم تحفيزها أحيانًا من الخارج، إذا ارتبطت المدينة بمشاريع تجارية واعدة - ينتمي جزء كبير من مدن البلاد الكبيرة والمتوسطة الحجم إلى هذا النوع؛

مدن وبلدات تظهر عليها علامات واضحة للاكتئاب العام. إن ريادة الأعمال في قطاع الخدمات متفرقة هنا، حيث لا توجد متطلبات اجتماعية واقتصادية موضوعية لتطوير الخدمات النشطة. يستخدم السكان إما تلك الأنواع من الخدمات التي ظلت من الفترة السوفيتية، أو يشاركون في الخدمة الذاتية - زراعة قطع أراضي حديقتهم، والحفاظ على الشخصية مزرعة فرعية، نقل دفعات صغيرة من المنتجات الزراعية المزروعة إلى السوق، وما إلى ذلك - يتكون هذا النوع من بعض المدن الصغيرة والمتوسطة الحجم والغالبية العظمى من المستوطنات الحضرية.

إن أنواع الظروف الحضرية التي تمت مناقشتها أعلاه لتطوير الخدمات في مجتمعنا تسمح لنا بالحصول على فكرة عن وجود الاتجاهات العامة. جنبا إلى جنب معهم، هناك اتجاهات أصغر، كما تم الكشف عن العديد من الخصائص المحلية وطرق تطوير ريادة الأعمال الخدمية. ومن هنا لا بد من القول عن الدور التحفيزي لبعض "العواصم" الإقليمية في تطوير الخدمات الاجتماعية والثقافية. نحن نتحدث عن مراكز إقليمية كبيرة احتفظت خلال فترة الإصلاح بمستوى عالٍ من الإمكانات الاقتصادية والعلمية والتعليمية والمالية والاجتماعية والهيكلية، مما أتاح لها الفرصة لتصبح رائدة في تطوير الخدمات الإقليمية الحديثة. وتشمل هذه مدن مثل فيليكي نوفغورود، ونيجني نوفغورود، وروستوف أون دون، وييكاتيرينبرج، وسامارا، وكراسنويارسك، وأومسك، ونوفوسيبيرسك، إلخ.

حفزت هذه المراكز تطوير ريادة الأعمال الإقليمية في مجال الخدمات الفكرية وذات الكفاءة العالية - العلمية والتعليمية والترفيهية والمعلوماتية والكمبيوتر (على وجه الخصوص، توفير خدمات الإنترنت)، وما إلى ذلك. بدأت تظهر هنا مؤسسات الخدمات القادرة على الحفاظ على الشراكات والتنافس على قدم المساواة مع الشركات الأجنبية أو مع رجال الأعمال من موسكو وسانت بطرسبرغ. وينطبق هذا بشكل خاص على رواد الأعمال العاملين في مجال الاتصالات وخدمات الكمبيوتر والإعلان والتعليم والخدمات السياحية. وفي فترة ما بعد الاتحاد السوفييتي، شكلت المدن الكبرى التي شكلت مراكز صناعية تدريجياً أنماطها الخاصة للتغلب على الأزمة. وقد حفزت القدرات الإنتاجية لهذه المدن، التي انجذبت تدريجيا إلى علاقات السوق، على وصول عمال جدد من المدن المتوسطة والصغيرة ومن الريف إلى المدينة. وفي المقابل، أدى استقرار القدرة الإنتاجية والظروف الاقتصادية المواتية إلى زيادة الطلب على مختلف أنواع الخدمات. لقد سهلت اتصالات النقل والمرافق الاجتماعية المحفوظة تطوير الأعمال، والتي، دون تكرار تكاليف قطاع الخدمات في الفترة السوفيتية، خلقت إنتاج خدمات من النوع الحديث. في ظروف الإصلاحات الروسية، يكتسب تطوير ريادة الأعمال في الخدمات الريفية خصائصه الخاصة. في الريف، إلى حد أكبر بكثير مما كانت عليه في المدينة، تظهر العوامل التي تعيق تطوير ريادة الأعمال الخدمية الحديثة. وبدون الإشارة إلى كل هذه العوامل في هذه الحالة، نلاحظ أن التحولات التي تجري في البلاد ككل ينظر إليها سكان القرية بشكل أكثر بعدًا وتشاؤمًا. وهكذا، تشير العديد من الدراسات الاستقصائية الاجتماعية إلى أن غالبية سكان الريف لا يعتبرون أنه من المستحسن نقل الأراضي للاستخدام الخاص. ومع ذلك، في رد الفعل هذا، من الخطأ رؤية المحافظة على وعي القرويين، ومعارضتهم لتغيرات السوق. هنا، من المرجح أن ينجح النهج التقليدي للأرض المنصوص عليها في المجتمع الروسي، مما يساعد سكان المناطق النائية الروسية على البقاء على قيد الحياة في أي ظروف.

تم الانتقال إلى ظروف معيشية وخدمية جديدة بسهولة نسبية في تلك المناطق الريفية من البلاد حيث ظلت الهياكل الكبيرة لإنتاج المواد الخام الزراعية ومعالجتها قائمة. ومن السهل نسبياً تشكيل بنية تحتية للإنتاج والخدمات الاجتماعية حول هذه المجمعات الصناعية الزراعية.

ومع ذلك، في الغالبية العظمى من المناطق الريفية في البلاد، كانت الأشكال الجماعية السابقة للإنتاج الزراعي تنهار، الأمر الذي واجه جزءًا كبيرًا من السكان بمشكلة البقاء المستقل.

وتأتي أشكال جديدة من الخدمة للمنتجين الزراعيين وسكان الريف من المدن الكبرى. إن رواد الأعمال في المناطق الحضرية هم الذين يقدمون لسكان الريف المشاركة في الابتكارات المحلية، والتي غالبًا ما تتعلق ببيع المنتجات الزراعية أو معالجتها، وبناء البيوت الصيفية، واستجمام سكان المدينة. تحتفظ المناطق النائية الروسية بالعديد من الفرص لمثل هذه الأنواع من الأعمال.

طاولة
تطوير الأعمال الصغيرة في الاتحاد الروسيالمصدر: الجريدة الاقتصادية. - 2008. - العدد 16 (أبريل). — ص.١.

الهدف من ريادة الأعمال ليس فقط تحقيق الربح في الوقت الحالي، بل الحصول على أرباح أكبر من خلال تكثيف الأنشطة في السوق. تحدد البيئة التي يتم فيها تنفيذ النشاط التجاري خصائص مجالات النشاط، والتي يرتبط الجزء الأكبر منها بالأنشطة الوسيطة، وليس بالأنشطة الإنتاجية البحتة. إن الانتقال إلى علاقات السوق يحدد مسبقًا التغيير في مهام قطاع الخدمات، ونظام توليد الدخل لمؤسسات قطاع الخدمات، فضلاً عن تشكيل هياكل تنظيمية وقانونية جديدة مناسبة لمتطلبات العصر.
لا يمكن التطوير الناجح لنشاط ريادة الأعمال في قطاع الخدمات إلا من خلال تشكيل أشكال تنظيمية متنوعة للمؤسسات وأنظمة إدارتها، لأن اليوم، المشاكل الرئيسية لتنمية ريادة الأعمال هي: عدم كفاية مستوى إدارة وتسويق الأنشطة المبتكرة والتجارية لمؤسسات الخدمات؛ مستوى تنظيم المؤسسات لا يكفي لمتطلبات السوق؛ انخفاض المستوى المهني للموظفين، وما إلى ذلك، تعمل هذه المشكلات في نفس الوقت كعوامل تمنع تكوين وتطوير قطاع الخدمات في مختلف الصناعات.
في الظروف الحديثة، أصبحت ريادة الأعمال والمبادرة الإبداعية والكفاءة والكفاءة في تنظيم مبيعات الخدمات ذات أهمية متزايدة لعمل وتطوير مؤسسات الخدمات، وخاصة الأشكال الصغيرة والمتوسطة الحجم. للقيام بذلك، من الضروري دراسة وتطبيق تجربة الدول المتقدمة في العالم وأوروبا، حيث تتركز العمالة الكبيرة والموارد المالية.
يجب أن تتكون الأنشطة التجارية لمؤسسات قطاع الخدمات من حل مجموعة من المهام ذات الطبيعة المختلفة: جمع البيانات من أبحاث السوق لسوق الخدمات؛ تقديم الخدمات في الوقت المناسب وبجودة عالية للمستهلكين وفقًا للعقود (الأوامر) ؛ ضمان نظام التواصل للعلاقات بين جميع المشاركين في عملية إنتاج وبيع الخدمات، وما إلى ذلك. مع هذا النهج، تصبح الحاجة إلى التنبؤ وإجراء البحوث التسويقية لصياغة خطط لتوسيع نطاق الخدمات المقدمة وهيكلها وقنوات البيع وجذب المستهلكين وما إلى ذلك واضحة. تفرض التحولات في اقتصاد البلاد متطلبات جديدة على إدارة المؤسسات، مما يغير تركيزها على الجودة والربحية ومجموعة الخدمات.
عند تطوير نظام لإدارة الأنشطة التجارية في قطاع الخدمات، من الضروري مراعاة السمات الاجتماعية والنفسية المميزة لريادة الأعمال في روسيا، المرتبطة بخصائص التطور التاريخي والتقاليد الوطنية وخصائص الوضع الحالي للدولة. الاقتصاد والسياسة والثقافة في المجتمع الروسي. ويمكن لهذا النهج أن يكيف أدوات الإدارة المستخدمة مع خصوصيات التغيرات الإقليمية والقطاعية. سيوفر نشاط ريادة الأعمال في قطاع الخدمات فرص عمل لعدد كبير من السكان في سن العمل في المنطقة، لأن يتمتع بقدرة كبيرة على استيعاب العمالة. وينبغي أن يساهم ذلك في التنمية المستدامة لمختلف مناطق المنطقة.
يمكن تنظيم الأعمال التجارية الخاصة برجل الأعمال طرق مختلفة: من خلال شراء واحدة موجودة، وإنشاء مشروع مشترك مع أفراد أو كيانات قانونية أخرى، وإنشاء مؤسسة جديدة. المسار الأخير ينطوي على وجود فكرة جديدة. يتطلب وضع السوق الناشئة بحرية وجود مجموعة واسعة من مؤسسات الخدمات من مختلف التخصصات وأنواع الأنشطة والانتماءات الصناعية وأشكال الملكية. ومع ذلك، تشير الإحصاءات إلى أنه منذ عام 2000، بدأ عدد هياكل الأعمال في قطاع الخدمات، وخاصة الاجتماعية، في الانخفاض، وكان حجم الخدمات المدفوعة للسكان حسب النوع محدودا للغاية.
على أراضي داغستان في عام 2009، تم تقديم خدمات مدفوعة الأجر بقيمة 53452.8 مليون روبل للسكان (والتي تزيد بنسبة 12.2٪ مقارنة بعام 2008)، منها 76.0٪ في مجال النقل والاتصالات والإسكان والخدمات المجتمعية والخدمات المنزلية. وغيرها من أنواع الخدمات وخاصة الثقافية والتعليمية الطبيعة الطبيةوالسياحة والمنتجعات الصحية الضرورية والممكنة بسبب الظروف المناخية للمنطقة، والتي تساهم في تطوير القطاع الاجتماعي للاقتصاد، تحتل مكانًا غير مهم في هيكل حجم الخدمات المدفوعة (10٪). بلغت حصة نفقات دفع تكاليف الخدمات في سلال المستهلكين لسكان داغستان 15.1٪ في عام 2009، وهو ما يتوافق مع مستوى العام السابق (في عام 2008 - 15.3٪).
من إجمالي حجم الخدمات المدفوعة، قدمت المؤسسات الصغيرة في الجمهورية خدمات بقيمة 29818 مليون روبل، أي 55.7٪ (في عام 2008 - 40671 مليون روبل، أو 70.5٪). يشير هذا الانخفاض الكبير خلال العام في حصة المؤسسات الصغيرة في حجم الخدمات المدفوعة المقدمة للسكان إلى تدهور الوضع مع نشاط ريادة الأعمال للشركات الصغيرة في المنطقة.
يرتبط دور قطاع الخدمات في تشكيل الاقتصاد الإقليمي بالمجال المادي وله تركيز قطاعي معين. وبالتالي فإن مساهمة التجارة و تقديم الطعامقابلة للمقارنة مع الصناعة (18٪)، وخدمات الإسكان - مع البناء (5٪). في السنوات الأخيرة، زاد بشكل ملحوظ عدد هياكل الأعمال في صناعات مثل التمويل والائتمان والتأمين والمجال الثقافي والرعاية الصحية والإسكان والخدمات المجتمعية وما إلى ذلك. بشكل عام، يمكن لجميع الاتجاهات الرئيسية في تطوير قطاع الخدمات يجب النظر فيها وفقاً للتغيرات الهيكلية العامة، ومع مراعاة الظروف العامة المؤدية إلى زيادة توظيف السكان في تقديم الخدمات. لذلك يمكننا الحديث عن العلاقة بين توسع مجال إنتاج المواد ونمو إنتاجية العمل مع تطور قطاع الخدمات.
إن تطوير سوق العمل الذي يلبي متطلبات العصر يعوقه مجموعة كاملة من المشاكل التي نشأت فيما يتعلق بالتغيرات في التكوين الاقتصادي، والتحولات الهيكلية غير العقلانية، ونتيجة لذلك كان هناك انخفاض في المستوى تشغيل السكان على خلفية الانكماش الاقتصادي، وزيادة البطالة الخفية، وهي خصوصية الشكل الروسي للتوظيف، وكذلك زيادة في عدد العاطلين عن العمل الحقيقيين. وفي الوقت نفسه، تظهر الإحصاءات انخفاضا في عدد السكان النشطين اقتصاديا، وتدهور الوضع المالي للعاطلين عن العمل، بسبب عدم اكتمال الإعانات والتأخير في المدفوعات. ومن الممكن أن يساعد حل مشكلة العمالة في تسريع الإصلاحات الاقتصادية، والتي ينبغي تيسيرها من خلال تطوير البنية التحتية لقطاع الخدمات وإنشاء هياكل الأعمال الصغيرة والمتوسطة الحجم التي تخلق فرص عمل جديدة. لحل مشاكل التوظيف، من الضروري تهيئة الظروف لتطوير قطاع الخدمات، الذي يغطي خدمات المستهلك والإسكان والخدمات المجتمعية، والسياحة، حيث يتم استخدام العمالة البشرية ولا تتطلب مؤهلاتها العالية.
إن تطوير الخدمات الاستهلاكية للسكان ككل له اتجاه إيجابي، حيث تمثل الغالبية العظمى من الخدمات المنزلية في الجمهورية (في عام 2009 - 90.6٪) ثمانية أنواع من الخدمات: إصلاح الأحذية وطلاءها وخياطتها (9.4٪). ); إصلاح وخياطة الملابس ومنتجات الفراء والجلود والقبعات ومنتجات الخردوات النسيجية وإصلاح وخياطة وحياكة الملابس المحبوكة (7.0٪) ؛ إصلاح وبناء المساكن والمباني الأخرى (30.3%)؛ صالونات تصفيف الشعر (14.3%)؛ الإيجار (10.4%)؛ إصلاح وصيانة المعدات الإلكترونية اللاسلكية المنزلية والآلات والأجهزة المنزلية وإصلاح وتصنيع المنتجات المعدنية (6.5٪)؛ صيانة وإصلاح المركبات والآلات والمعدات (10.4)؛ تصنيع وإصلاح الأثاث (2.8)؛ يتم توفير هذه الخدمات في المقام الأول من قبل الشركات والمؤسسات الصغيرة، وليس من قبل الأفراد.
تتمتع خدمات إصلاح الأحذية، وتصنيع الأثاث، واستوديوهات الصور، وخدمات الطقوس، بتنمية مستدامة. يمكن لرواد الأعمال الذين تكيفوا مع ظروف العمل الجديدة الاستجابة بشكل مناسب للعوامل المتغيرة بيئة خارجيةوالشروط. تميزت أهم الديناميكيات الإيجابية في عام 2009 مقارنة بالعام السابق بثلاثة أنواع من الخدمات المنزلية: خدمات تصنيع وإصلاح الأثاث (زيادة حجم الخدمات بمقدار 2.7 مرة)، خدمات إصلاح وطلاء وخياطة الأحذية (زيادة حجم الخدمات بمقدار 1.5 مرة)، خدمات استوديو الصور (زيادة حجم الخدمات بمقدار 1.5 مرة). وعلى العكس من ذلك، تظهر خدمات إصلاح وبناء المساكن اتجاهاً معاكساً (انخفاض حجم الخدمات المقدمة بنسبة 30%).
كثافة اليد العاملة الإجمالية للخدمات المنزلية مرتفعة للغاية، الأمر الذي يتطلب سعرا مرتفعا، مما يضيق دائرة العملاء المحتملين.
ويظهر تحليل تطور قطاع الخدمات في المنطقة أن القطاعات الأكثر إشكالية تظل الضمان الاجتماعي والخدمات الاجتماعية، والتي تتطلب دعمًا حكوميًا وتنظيم التدفقات المالية لصالح المجموعات السكانية التي تحتاج إلى هذا الدعم. العديد من قطاعات القطاع الاجتماعي غير متكيفة مع الظروف الاقتصادية الجديدة، على الرغم من وجود طلب كبير على خدمات هذه القطاعات. وتشمل هذه الصناعات الرعاية الصحية ( الخدمات الطبية) والتعليم والمجال الفكري، على الرغم من وجود اتجاهات إيجابية معينة بالفعل في تطوير الخدمات في هذه الصناعات. يجب أن يعكس حجم الخدمات الطبية والتعليمية والثقافية التي يتم تقديمها مباشرة لكل شخص على حدة مستوى اهتمام الدولة بالحفاظ على الصحة وزيادة مستوى المعرفة والذكاء والثقافة لدى مواطنيها.
معظم هياكل الأعمال في قطاع الخدمات خاصة (70% منها). الرقم الإجمالي) والبلدية (22٪). تبلغ حصة المؤسسات والمنظمات المصفاة في قطاع الخدمات مقارنة بالمؤسسات المسجلة حديثًا خلال العام الماضي حوالي 20٪. على الرغم تماما تطور سريعفي سوق الخدمات، لا يوجد تأثير فعال لعمل قطاع الخدمات على نمو الناتج المحلي الإجمالي في المنطقة. ويفسر ذلك العديد من العوامل في التنمية الاجتماعية والاقتصادية للمنطقة وخصائصها الإقليمية. ومع ذلك، فإن المشكلة الرئيسية التي تعيق تطوير ريادة الأعمال في قطاع الخدمات هي الافتقار إلى الإدارة الفعالة على جميع المستويات. تعيق الظروف الضريبية نمو نشاط رواد الأعمال العاملين في قطاع الخدمات في العديد من قطاعات الاقتصاد الإقليمي. تهدف البرامج الإقليمية التي تم اعتمادها على أعلى مستوى والتي هي سارية حاليًا لدعم الشركات الصغيرة والمتوسطة إلى تهيئة ظروف السوق العامة لعمل قطاع الخدمات دون مراعاة مهام تمويلها وتحفيز نشاط ريادة الأعمال والتفاصيل الإقليمية، والتنسيق مع الأهداف التنموية للمنطقة والبلاد ككل. يحدد هذا التناقض ظهور العديد من المشكلات المرتبطة بعدم تنسيق المصالح الاقتصادية والاجتماعية والميل نحو تسويق المجال الاجتماعي. لا تقوم هيئات إدارة الصناعة بتنسيق مصالح تطوير صناعاتها مع مصالح الفئات الاجتماعية التي تعيش في منطقة معينة. في المنطقة حاليا، لا توجد عمليا أي أشكال تنظيمية لتحديد مصالح السكان ومؤسسات قطاع الخدمات، في حين أن تشكيل السوق الاستهلاكية مستحيل دون دراسة شاملة للعوامل التي تؤثر على تطورها.
عند تنفيذ هذه الوظائف الإدارية وتشكيل آلية لإدارة تطوير قطاع الخدمات على المستوى الإقليمي، لا بد من مراعاة الظروف الموضوعية التي تبرز اليوم:
— الاختلافات في مستوى التنمية الاجتماعية والاقتصادية لكل منطقة على حدة؛
— وجود مؤسسات ذات أشكال وأشكال ملكية تنظيمية وقانونية مختلفة؛
- درجة تأثير الدولة على أنشطتها؛
- التنظيمية والاقتصادية و الدعم القانونيتنفيذ الدولة للمهام السياسة الإقليمية;
- دعم البنية التحتية لتشغيل وتطوير قطاع الخدمات في مختلف قطاعات الاقتصاد الإقليمي.
يجب الحفاظ على التوجه الاجتماعي لنظام إدارة قطاع الخدمات، عند تحقيق أهدافه، في عملية تطوير المؤسسات والصناعات والمنطقة ككل. في اقتصاد السوق المتقدم، العنصر الرئيسي هو المستهلك كممثل للطبقة الوسطى، التي تتضمن سلة المستهلكين الخاصة بها مستوى معين من استهلاك الخدمات. يتم إعادة إنتاج سلة المستهلك باستمرار على حساب الدخل الخاص للطبقة الوسطى، ويتم ضمانها بمساعدة توازن السوق بين الطلب على الخدمات بمختلف أنواعها والعرض من الهياكل التجارية. ويضمن هذا النهج حصول السكان على الخدمات على نطاق واسع دون مشاركة الحكومة، وذلك بفضل قدرة المستهلكين العالية على الدفع وقطاع الخدمات التجاري المتطور. في روسيا، نشأ موقف حيث، نتيجة للإصلاحات الاقتصادية، انخفضت مستويات معيشة السكان بشكل حاد. ولذلك، وعلى الرغم من التطور السريع وانتشار ريادة الأعمال، إلا أن الطلب الفعلي للسكان لا يزال منخفضا ولا يسمح لقطاع الخدمات بالتطور بشكل فعال، وخاصة الصناعات كثيفة المعرفة والفكرية. بمعنى آخر، مع انخفاض الطلب الفعال من السكان، فإن آلية السوق وريادة الأعمال الخاصة غير قادرة على حل مشكلة التوافر الواسع لأنواع مختلفة من الخدمات، الأمر الذي يحدد مسبقًا الحاجة إلى تطوير وتنفيذ سياسات إقليمية تهدف إلى تطوير نظام الأهداف والغايات والتدابير التشريعية والاقتصادية لتطوير قطاع الخدمات والحفاظ على الاستقرار في مجال التوظيف وحماية البيئة وما إلى ذلك. الشرط المنهجي لتنفيذ مثل هذه السياسة هو تعريف واضح لوظائف الإدارة والتنظيم، أي. ما هي الاحتياجات الاجتماعية للسكان وبأي طريقة توفرها المنطقة في عملية عملها. لذلك، فإن السمة الرئيسية لإدارة تطوير قطاع الخدمات هي إدارة جزء كبير من الصناعات والمؤسسات من قبل الدولة. تتمثل الوظيفة الاقتصادية للإدارة الإقليمية في هذه الحالة في الاستخدام الأمثل للموارد المادية والعمالة والمالية لتلبية احتياجات السكان وضمان مستوى المعيشة المطلوب.
مع الأخذ في الاعتبار الأحكام الأساسية لعمل نظام الإدارة لتطوير قطاع الخدمات والاعتماد على اتجاهات الإدارة الحديثة، يجب أن يعكس نظام الإدارة، أولا وقبل كل شيء، التوجه نحو الشخص - مستهلك الخدمات، التوسع في استخدام آليات السوق، وزيادة الاهتمام بالوقاية من المشاكل التي تنشأ في عملية تطوير قطاع الخدمات. وفي الوقت نفسه، تظل مشكلة دعم المعلومات معقدة، وينبغي أن يقتصر حلها على تقييم وضع البلد والمنطقة والمؤسسات في بعض الصناعات التي يعمل فيها قطاع الخدمات، لتحديد الوضع الحقيقي لنشاط الابتكار في المنطقة، والشركات المتنافسة، والتي سوف تساعد في تحديد الصناعة والاتجاهات الإقليمية دعم الدولةنشاط ريادة الأعمال في قطاع الخدمات. يجب أن تكون أهداف الدعم المعلوماتي للأنشطة التجارية في قطاع الخدمات متوافقة مع التوجهات العامة لإصلاح وتطوير الإحصاء في الإقليم (الدولة) والتي تتمثل فيما يلي:
- تكييف الإحصاءات مع التغيرات التي تحدث في المجال الاجتماعي والاقتصادي؛
— ضمان حسن توقيت تكوين المعلومات الإحصائية واكتمالها وكفاءتها من خلال أساليب الرصد التدريجي؛
— تحسين جودة المعلومات من خلال التفاعل مع أنظمة المعلومات في المناطق الأخرى؛
- تزويد جميع فئات المستخدمين بالمعلومات الإحصائية اللازمة بشكل فعال؛
- تعزيز الدور على المستوى الإقليميأثناء تكوين إحصاءات الابتكار وديناميكيات نتائج الأعمال في قطاع الخدمات.
ضعف تطوير البنية التحتية لدعم الشركات الصغيرة التي تقدم توظيفًا عالي الجودة الخدمات الضروريةوبأسعار في متناول الجميع، وهو مجال ضروري للدعم الحكومي. وفي الوقت نفسه، يجب أن تكون البنية التحتية متاحة على قدم المساواة وأن تتمتع "بإنتاجية" كافية لاحتياجات الشركات الصغيرة. لتطوير ريادة الأعمال في قطاع الخدمات، من الممكن استخدام آلية دعم الشركات الصغيرة من قبل الشركات الكبيرة، والتي يجب أن تصبح أحد الاتجاهات المهمة في سياسة التنظيم الاقتصادي للدولة. ونظرا لأهمية البنية التحتية لدعم ريادة الأعمال في قطاع الخدمات، الذي يؤدي وظيفة اجتماعية، فإن تطويره يجب أن يتم تمويله جزئيا أو كليا من الأموال العامة. ومن خلال التمويل الحكومي الجزئي، يمكن جذب أموال إضافية من رواد الأعمال والموارد المالية من مصادر خاصة على أساس غير ربحي. يعتمد دعم البنية التحتية للشركات الصغيرة على شروط تختلف عن ظروف السوق: استشارات مجانية، خدمات بأسعار مخفضة، إيجارات منخفضة الأسعار، وما إلى ذلك، وهو ما يختلف جوهريًا عن نظام المؤسسات والمنظمات المتخصصة في تقديم الخدمات التجارية للشركات الصغيرة. أنواع مختلفة.
لكن من الناحية الموضوعية، هناك مشكلات داخلية في تطور الريادة الحضارية في قطاع الخدمات، تشمل ما يلي:
— انخفاض مستوى التنمية الاجتماعية والاقتصادية في منطقة داغستان ككل؛
- انخفاض مستوى معيشة السكان؛
- عدم القدرة التنافسية للمنتجات والخدمات؛
- مناخ الاستثمار غير المواتي في المنطقة؛
- تقادم الأصول الثابتة؛
- عجز الموازنة الجمهورية والاعتماد المالي الكامل لجمهورية داغستان على إيرادات المركز الفيدرالي.
في الوقت نفسه، لا تزال هناك مشاكل خطيرة تتمثل في الافتقار إلى القوانين التشريعية للاتحاد الروسي وعدم اتساقها، وعدم قدرتها على التكيف مع أداء اقتصاد الجمهورية، وعدم وجود آلية لتنفيذ حقوق وسلطات ومسؤوليات الهياكل الإدارية على مستوى الدولة. أعلى مستوى، وعدم وجود نظام رشيد لإدارة أنشطة الأعمال في قطاع الخدمات.