Korporativ mədəniyyət. qəbilə tipi - münasibətlərin keyfiyyətinə diqqət yetirən bir mədəniyyət

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası şirkətin strategiyasının həyata keçirilməsi imkanlarını qiymətləndirməyə və məqsəd və vəzifələrin dəyişdirilməsi və ya yeni strategiyaya cavab verən fərqli korporativ mədəniyyətin qurulması barədə qərar verməyə kömək edəcək. Bu gün bu alət HR mütəxəssislərinin peşəkar cəmiyyətində daha çox diqqət çəkir, çünki onun istifadəsinin effektivliyi bir çox şirkətlərin təcrübəsi ilə təsdiqlənir.

İşçilər arasında pis münasibətlər və əlverişsiz iş mühiti məhsuldarlığa və nəticədə şirkətin fəaliyyətinə mənfi təsir göstərir. Eyni zamanda, liderliyin korporativ ruhu, həm üfüqi (işçilər arasında), həm də şaquli (rəhbərlər və tabeliyində olanlar arasında) qarşılıqlı anlaşma və dəstək strateji hədəflərə uğurla çatmağın açarıdır.

Şirkəti effektiv idarə etmək üçün onun korporativ mədəniyyətini bilməli və ona təsir göstərə bilməlisiniz. Yəni, anlamaq lazımdır ki, mövcud mədəniyyətin hansı elementlərini inkişaf etdirmək, hansı elementlərdən imtina etmək lazımdır.

Biznes proseslərinin təşkilini və onlarda işçilərin qarşılıqlı fəaliyyətinin effektivliyini hərtərəfli qiymətləndirmək vacibdir. Bu məqsədlə korporativ mədəniyyətin diaqnostikasından istifadə olunur. Üstəlik, bu alət cari biznes problemlərini (məsələn, işçilərin sədaqət səviyyəsini necə artırmaq olar) və ya strateji problemlərini (bazar payının artırılması, gəlirliliyin artırılması) həll etmək üçün istifadə edilə bilər.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası şirkətin müxtəlif dəyişikliklər üçün potensialının (struktur dəyişiklikləri, birləşmələr, satınalmalar, yeni sahiblərin gəlməsi, yeni şirkətlərin tətbiqi) proqnozlaşdırılmasında da özünü sübut etdi. məlumat Sistemi və s.).

Bu arada korporativ mədəniyyətin diaqnostikasının əsas məqsədi idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəmin yaratmaqdır.

Daniel Denison modeli

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası üçün bir neçə üsul var. Ən populyar, bəlkə də istifadə rahatlığına görə, Daniel Denison modelidir. Lozannada (IMD) (İsveçrə) Beynəlxalq İdarəetmə İnkişafı İnstitutunun Təşkilati İnkişaf üzrə professoru təşkilat mədəniyyəti ilə təşkilati performans arasında qarşılıqlı əlaqəni öyrənmişdir. Diaqnostik tədqiqatların nəticəsi onun adını daşıyan model oldu. Bu gün Rusiya da daxil olmaqla, dünyada 1200-dən çox təşkilat tərəfindən istifadə olunur.

Denison modelinə görə, korporativ mədəniyyət bir-biri ilə əlaqəli dörd amil (parametr) ilə xarakterizə olunur - iştirak, əlaqəlilik (ardıcıllıq), uyğunlaşma qabiliyyəti və şirkətin missiyası. Onların hər birinin komponentləri var.

Beləliklə, missiya şirkətin strategiyasını, məqsəd və vəzifələrini, eləcə də vizyonunu müəyyən edir. Uyğunluq - koordinasiya və inteqrasiya, razılaşma, əsas dəyərlər. İştirak komandanın oriyentasiyasını, imkanların inkişafını, səlahiyyətlərin ötürülməsini təmin edir. Uyğunlaşma - yaratmaq (dəyişiklik), müştəri yönümlülük, təşkilati öyrənmə.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası təşkilat haqqında məlumat toplamaqdan başlayır. Hər bir işçidən bir anket doldurmaq xahiş olunur. Əsas amillərə əsaslanan dörd qrup sual (bəyanat) ehtiva edir. Hər qrupun üç alt qrupu var (misal bax). Bütün ifadələr beş ballıq şkala ilə qiymətləndirilir (1-dən 5-ə qədər).

Anketlər doldurulduqdan sonra hər bir alt qrup üçün arifmetik orta hesablanır - faizlə təqdim edilə bilən indeks (maksimum indeks dəyəri 5 bal və ya 100%).

Nəticələrin işlənməsi

Denison modelinə görə korporativ mədəniyyət dairə şəklində təqdim edilə bilər (Şəkil 1). Üfüqi xətt təşkilati ölçüləri daxili və xarici diqqətə bölür. İştirak və uyğunlaşma təşkilatda daxili prosesləri, uyğunlaşma və missiya isə xarici prosesləri xarakterizə edir.

Dairənin şaquli hissəsi çevik təşkilat (şəklin sol yarısı) və sabit (şəklin sağ yarısı) arasında bir xətt çəkir. Məşğulluq və uyğunlaşma təşkilati çeviklik və dəyişikliklərə meyllilik yaradır. Uyğunluq (ardıcıllıq) və missiya təşkilatın sabit və idarəolunan olmaq qabiliyyətini müəyyənləşdirir.

Missiya və uyğunlaşma ROA (aktivlərin gəlirliliyi), ROI (investisiya gəliri) və ROS (satış gəliri) kimi maliyyə göstəricilərinə daha çox təsir göstərir. Missiya və Uyğunlaşma İndeksinin 3-dən 4-ə qədər balı adətən investisiyalar, aktivlər və satışlar üzrə yüksək gəlirləri, həmçinin təşkilatın əməliyyat gücünü göstərir.

Uyğunlaşma və cəlbetmə (daxili diqqət) keyfiyyətə, işçilərin məmnunluğuna və investisiyanın qaytarılmasına təsir göstərir. Eynilə, 3-dən 4-ə qədər bu parametrlərin indekslərinin qiyməti məhsulun keyfiyyətinin yüksək səviyyəsini, qüsurların və təkrar işlərin daha aşağı faizindən, resursların düzgün bölüşdürülməsindən və işçilərin məmnuniyyətinin yüksək səviyyəsini göstərir.

İştirak və uyğunlaşma məhsulun inkişafı və innovasiyasına təsir göstərir. Bu parametrlərin 3-4 bal intervalında indeksi istehsal və xidmətdə yüksək səviyyəli innovasiya, yaradıcılıq, həm müştərilərin, həm də öz işçilərinin dəyişən istək və ehtiyaclarına tez cavab vermək deməkdir.

Uyğunlaşma və missiya (xarici diqqət) gəlirə, satış artımına və bazar payına təsir göstərir. Bu parametrlərin dəyərləri 3 ilə 4 bal arasında olduqda, təşkilatın daimi satış artımı və bazar payının artması ehtimalı var.

Beləliklə, şirkətin korporativ mədəniyyətinin diaqnostikasında istifadə edilən Denison modeli və sorğunun nəticələrini təhlil etmək şirkət rəhbərliyinə suallara cavab verməyə kömək edir:

biz nə etdiyimizi bilirikmi;

Hərəkətlərimiz nə dərəcədə əlaqələndirilir;

Təşkilati çevikliyimiz varmı?

İşçilər şirkətin inkişafında nə dərəcədə iştirak edirlər?

Bundan əlavə, sorğunun nəticələri sizə strateji məqsədlərə uyğun gələn və şirkətin onlara nail olması üçün zəruri olan korporativ mədəniyyəti qurmağa imkan verir və “dəyişiklik rıçaqlarını” müəyyən etməyə, mədəni dəyişiklikləri planlaşdırmağa, həyata keçirməyə və izləməyə kömək edir (Şəkil 2).

MƏLUMATLARINIZ ÜÇÜN

Korporativ mədəniyyət kömək edir:

şirkətdə qərar qəbuletmə sistemi yaratmaq;

fəaliyyət istiqamətlərini müəyyən etmək;

işçilərin davranışını idarə etmək;

kadrların səmərəliliyinə və məhsuldarlığına təsir göstərir.

Şirkətin missiyasını xarakterizə edən Denison sorğusunun sualları (bəyanatları):

1. Strategiya:

• təşkilatın işimizə məna və istiqamət verən aydın missiyası var;
• təşkilatın uzunmüddətli məqsədi və istiqaməti var;
• Mən təşkilatın strateji istiqamətini aydın bilirəm;
• təşkilatın gələcək üçün aydın strategiyası var;
• Təşkilatın strategiyası digər firmaların rəqabət strategiyalarını dəyişməsinə səbəb olur.

2. Məqsəd və vəzifələr:

işçilər və menecerlər arasında təşkilatın məqsədlərinə dair tam razılıq var;

təşkilati liderlər qarşısına uzaq, lakin real məqsədlər qoyur;

təşkilat rəhbərləri işçilərin nail olmağa çalışdıqları məqsədlər haqqında rəsmi, açıq və açıq danışırlar;

müəyyən edilmiş məqsədlərimizə qarşı irəliləyişimizə davamlı olaraq nəzarət edirik;

təşkilatın işçiləri uzunmüddətli perspektivdə uğur qazanmaq üçün nə edilməli olduğunu başa düşürlər.

3. Görmə:

təşkilatda biz təşkilatın gələcəyi ilə bağlı ümumi baxışımız var;

təşkilatın rəhbərləri gələcəyə yönümlüdürlər;

qısamüddətli məqsədlər nadir hallarda təşkilatın uzunmüddətli istiqaməti ilə ziddiyyət təşkil edir;

gələcəyə baxışımız işçilərimizi həvəsləndirir və həvəsləndirir;

biz uzunmüddətli perspektivlərimizə xələl gətirmədən qısamüddətli problemləri həll edə bilirik.

UDC 316.77
BBK 60,55–3

Məqalədə müəssisələrin korporativ mədəniyyətinin diaqnostikası üsulları müzakirə olunur. Korporativ mədəniyyətin öyrənilməsi üçün istifadə olunan kəmiyyət və keyfiyyət sosioloji metodlarının üstünlükləri və çatışmazlıqları təsvir edilmişdir. Yekaterinburq şirkətlərində korporativ mədəniyyətin öyrənilməsinin nəticələrinə dair nümunələr verilmişdir.

Son illərdə korporativ mədəniyyətin öyrənilməsinə elmi və praktiki maraq artmışdır. Nəyə görədir? Niyə alimlər, insan resursları menecerləri və biznes məsləhətçiləri yaxşı qurulmuş korporativ mədəniyyətin şirkətin fəaliyyətinə birbaşa təsir etdiyi qənaətinə gəliblər? Birincisi, təşkilatların strukturunda və xarakterində dəyişikliklər baş verdi. Bugünkü təşkilat dünyası 1980-ci illərin əvvəllərindəkindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Destrukturizasiya və mərkəzsizləşdirmə prosesləri, müxtəlif təşkilati səviyyələrdə özünü idarə edən komandaların yaranması şirkət rəhbərliyi tərəfindən gündəlik nəzarətin əhəmiyyətini və ehtiyacını azaldıb və korporativ mədəniyyətin əhəmiyyətini artırıb. Bir təşkilatdakı insanları ümumi dəyərlər və davranış standartları birləşdirir. İkincisi, şirkətin mədəniyyəti ilə onun fəaliyyəti arasındakı əlaqəyə dair empirik sübutlar ortaya çıxdı. Əlbəttə ki, mədəniyyət şirkətin uğurunun yeganə komponenti deyil. Ancaq bu, yaxın vaxtlara qədər heç nəzərə alınmayan məqsədlərə çatmaq yolunda əsas komponentlərdən biridir.

Tədqiqat parametrləri

Elmi məqsədlər üçün 2005-ci ildə müəllif Yekaterinburqdakı iki müəssisədə korporativ mədəniyyət problemi ilə bağlı araşdırma aparmışdır. ilə təşkilatlar müxtəlif formalar mülkiyyət və parametrlər - orta və böyük biznes. Tədqiq olunan müəssisələrdən biri də 12 ildən artıqdır ki, yükləmə, traktor, kommunal texnika, avtobus və ehtiyat hissələrinin satışı bazarında uğurla fəaliyyət göstərən “Stroy-komplekt” MMC ticarət təşkilatıdır. Şirkət 59 işçi arasında sorğu keçirib. Tədqiqatda şöbə müdirləri (14,9%), orta səviyyəli rəhbərlər (62,7%), mühəndislər (7%), mühasibatlıq və katiblik işçiləri (13,6%), ustalar və fəhlələr (1,8%) iştirak edib. Respondentlərin yarısı (50,3%) qurumda 5 ildir ki, işləyir. Bu, işçilərin müəssisənin fəaliyyətini və onun fəaliyyət xüsusiyyətlərini aydın şəkildə başa düşdüyünü təsdiqləməyə imkan verir.

Tədqiq olunan ikinci müəssisə keramika məmulatları fabrikidir. Şirkət üzlük plitələr və sanitar keramika istehsal edir. Zavod Uralın ən böyük müəssisələrindən biridir. Müəssisədə 130 işçi arasında sorğu keçirilib. Sorğu kvota seçmə üsulu ilə aparılmışdır. Tədqiqat zamanı qadınların 50,8%-i və kişilərin 49,2%-i müsahibəyə cəlb olunub. Zavod işçilərinin 40,8%-i orta ixtisas, 40%-i isə ali təhsillidir (respondentlərin yalnız 13,1%-i orta ümumi, 6,2%-i natamam ali təhsillidir); Onların 30,8 faizi sexlərdə çalışır, 30 faizi baş və orta rəhbər işçilər, 27,2 faizi mühəndislər, 11,5 faizi katiblik və mühasibatlıq şöbəsinin nümayəndələridir. Zavod işçilərinin yaş strukturunun təhlili bir neçə yaş qrupunun üstünlük təşkil etdiyini göstərdi: 26-30 yaş - 14,6%, 46-50 yaş - 18,5%, 51-55 yaş - 16,9%, 55 yaşdan yuxarı - 14,6 %. 41-45 yaş (11,5%), 31-35 yaş (8,7%), 21-25 yaş və 36-40 yaşlı (7,7%) respondentlər daha az təmsil olunur. Respondentlərin əksəriyyəti tədqiq olunan müəssisədə 10 ildən artıqdır (41,5%) işləyir. Respondentlərin 30%-i zavodda 5 ildir, 23,8%-i 6-10 ildir zavodun işçisidir. Müəssisədə bir ildən az işləyən gənc işçilər də var (4,6%).

Tədqiqatın mövzusu ticarət şirkətinin və istehsal müəssisəsinin korporativ mədəniyyətidir. Tədqiqatın nəticələri ideyanın yaradılmasına kömək edə bilər:

Tədqiq olunan müəssisələrin hər birində ən çox yayılmış korporativ mədəniyyət növü haqqında;

Korporativ mədəniyyətin növündən asılı olaraq konkret müəssisənin fəaliyyət xüsusiyyətləri haqqında;

Top menecerlərin korporativ mədəniyyətin əhəmiyyəti və öz müəssisəsinin korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətləri barədə məlumatlılıq dərəcəsi haqqında;

İki təşkilatın korporativ mədəniyyətinin ümumi və fərqli xüsusiyyətləri haqqında.

Müəssisələrin korporativ mədəniyyətinin öyrənilməsi multimetodoloji tədqiqat strategiyasından istifadə etməklə aparılmışdır.

Kəmiyyət üsulları korporativ mədəniyyətin vəziyyətini qiymətləndirmək üçün sorğuların keçirilməsini nəzərdə tutur. Korporativ mədəniyyəti qiymətləndirən əksər tədqiqatlar bu metodlara əsaslanır. Bu problemi öyrənərkən kəmiyyət üsulları bir sıra üstünlükləri var:

• bir sıra firmaları öyrənərkən nəticələrin müqayisəliliyini təmin etmək;
• dəqiq və aydın nəticələr vermək;
• korporativ mədəniyyətin təkcə səthi deyil, həm də dərin təbəqələrini müəyyən etmək imkanı verir və təşkilat işçilərinin daxili motivlərini və ya motivasiyalarını qiymətləndirməyə imkan verir, çünki işçi sorğuları əsas kimi istifadə olunur;
• tədqiqatçının subyektiv münasibətlərinin və şəxsiyyətinin təsiri xeyli aşağı olduğundan əldə edilən nəticələr daha obyektiv olur.

Lakin kəmiyyət metodlarının çatışmazlıqları da var. Onların mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bu texnika bizə yalnız respondentlər tərəfindən qəbul edilən korporativ mədəniyyətin xüsusiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verir, dərin mədəni dəyərlər isə yalnız mədəniyyətin miflər, hekayələr kimi təzahürlərinin uzunmüddətli keyfiyyət təhlili yolu ilə qiymətləndirilə və fərqləndirilə bilər. və s. Bununla belə, aydındır ki, müxtəlif şirkətlərin korporativ mədəniyyətlərini müqayisə etmək, tipik mədəniyyət haqqında təsəvvür formalaşdırmaq kimi problemləri həll etmək üçün kəmiyyət metodlarından istifadə etmək yeganə mümkündür.

Tədqiqatda kəmiyyət metodları ilə yanaşı, keyfiyyət metodlarından da istifadə olunub, xüsusən də müəssisə rəhbərləri ilə dərindən müsahibələr aparılıb. Birincisi, onlar təşkilatın yuxarı rəhbərliyinin subyektiv qiymətləndirməsini müəyyən etməyə imkan verir, çünki Təşkilatın korporativ mədəniyyətinin formalaşmasında əsas amil təşkilatın rəhbəridir. İkincisi, bu məsələ ilə bağlı elmi ədəbiyyatda konsensusun olmaması bizi birbaşa “praktikada” öyrənilən mövzunun əsas məqamlarını müəyyən etməyə və korporativ mədəniyyət konsepsiyasını formalaşdırmağa sövq edir. Üçüncüsü, kəmiyyət metodlarına əsaslanan alətlərin spesifik inkişafı bu tədqiqatda yüksək rəhbərliyin fikirlərini öyrənmək üçün mənasız hesab olunur.

Müəssisələrin korporativ mədəniyyətinin diaqnostikası üçün əsas kimi iki üsuldan istifadə edilmişdir: Q.Hofstede tərəfindən milli mədəniyyətin parametrləri və K.Kameron və R.Quinn tərəfindən hazırlanmış OCAI metodu (Organizational Culture’s Analyze Instrument). Bu üsullar Rusiya şərtləri üçün sınaqdan keçirilmişdir ki, bu da bir sıra tədqiqatlarla təsdiqlənir.

OCAI metodu korporativ mədəniyyətin "sabitlik - çeviklik" və "daxili oriyentasiya - xarici oriyentasiya" miqyasının dəyərlərinə görə təsnifatına əsaslanır. Müəlliflər mədəniyyətlərin dörd növünü müəyyən edirlər: iyerarxik, bazar, adhokratik və qəbilə. OCAI metodunda istifadə olunan alətlər altı əsas sahədə şirkətin korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətlərini müəyyən etməyi əhatə edir:

• təşkilatın ən vacib xüsusiyyətləri (təşkilatın xüsusiyyətlərini əks etdirən xüsusiyyətlər)
• təşkilatda ümumi liderlik tərzi (təşkilatın liderinə xas olan xüsusiyyətlər)
• strateji məqsədlər (təşkilatın inkişaf yönümünün xarakteri)
• uğur meyarı (elementlər əmək fəaliyyəti müəyyən bir təşkilatda uğur kimi qəbul edilən)
• birləşdirici mahiyyət (komandanı birləşdirən elementlərin məzmunu)
• işçilərin idarəetmə tərzi (kadrların idarə edilməsində təşkilatı fərqləndirən xüsusiyyətlər).

G.Hofstede metodologiyasının metodoloji əsasını müəyyən növ təşkilati qarşılıqlı əlaqənin, açıq və gizli şəkildə təzahür edən üstünlüklərin, münasibətlərin və dəyərlərin qurulmasında milli mədəniyyətin rolu ideyası təşkil edir. Müəllif hesab edir ki, mədəniyyətlərin xassələri ümumi problemlərin həllinin xüsusi yollarında aşkar edilir. Q.Hofstede korporativ mədəniyyətin aşağıdakı parametrlərini müəyyən edir: hakimiyyət orqanları ilə münasibətlər də daxil olmaqla sosial bərabərsizlik; fərd və qrup arasındakı münasibətlər; kişilik və qadınlıq; qeyri-müəyyənliyi aradan qaldırmaq, aqressiyanı idarə etmək və emosiyaları ifadə etmək.

İki müəssisənin korporativ mədəniyyətinin müqayisəli təhlili

Kemeron və Quinn metodologiyasına əsaslanan tədqiq olunan iki təşkilat üçün korporativ mədəniyyətin müqayisəsinin təhlili təşkilatların mədəniyyətlərinin qrafik profillərini müqayisə etməklə mümkün hesab edilir.

Diaqram 1. İki təşkilatın korporativ mədəniyyətlərinin müqayisəli profili
Cameron və Quinn metoduna görə

Cədvəl 1. Hofstede parametrlərinə görə iki təşkilatın korporativ mədəniyyətinin müqayisəli təhlili.

Qrafik profillərin müqayisəsi müxtəlif ölçülü və fəaliyyət sahələri olan iki təşkilatın korporativ mədəniyyətinin demək olar ki, eyni olduğunu təsdiq etməyə imkan verir. Bu profil aşağıdakı tendensiyaları əks etdirir:

• § mədəniyyətin bazar tipli hər iki təşkilatında üstünlük təşkil etmək;
• § Klan mədəniyyətinin az təsiri;
• § Təşkilatların xarici mühitə üstünlük verməsi;
• § İerarxik mədəniyyətin kifayət qədər yüksək təsirinin olması.

Öyrənilən parametrlərin kəmiyyət göstəriciləri şirkət rəhbərlərinin rəyi ilə də təsdiqlənir. Ticarət şirkətinin prezidentinin sözlərinə görə, “Təşkilatın korporativ mədəniyyətinin mahiyyəti iki oxu təsvir edən emblemimizdə əks olunub. Ok giriş və çıxışı göstərir. Bunun arxasında hansı mənanın dayandığı ilə bağlı fərqli kontekst var. Birincisi, təbii ki, malların yüksək dövriyyəsidir. İkincisi, bu, müştəri xidmətinin yüksək mədəniyyətidir. Bu, müştərinin bizə gəldiyi, ayrıldığı və yenidən qayıtdığı ox deməkdir. Ok həm də bazarda kifayət qədər aktiv mövqe deməkdir. Birinci ox - müştərilərə gedirik, mal təklif edirik, ikincisi isə bizə gəlirlər". Beləliklə, mədəniyyətin bazar tipinin üstünlük təşkil etməsi tamamilə təbii və haqlıdır: şirkət üçün müştərinin maraqları birinci yerdədir. Bazar mədəniyyətinə malik olan təşkilat ilk növbədə nəticəyönümlüdür. Liderlər amansız və tələbkar olan şiddətli rəqiblərdir. Təşkilatı qazanmaq və bazarda lider mövqeyini qorumaq istəyi birləşdirir.

Klan mədəniyyətinin xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsinə gəlincə, müsahibə iştirakçıları əldə etdikləri məlumatları aşağıdakı kimi izah edirlər. “Korporativ mədəniyyət komandanı bir yerdə saxlayan sosial paketdir... bunlar komandanı birləşdirən hadisələrdir. Keçirdiyimiz ən maraqlı tədbirlərdən biri də hər il keçirilən Spartakiadadır. İndi fəal şəkildə şəhər işçi komandası formalaşır. Belə tədbirlərdə iştirak sayəsində onlar təkcə zavod daxilində deyil, onun hüdudlarından kənarda da məşhurlaşırlar. Onların daha yaxşı oynamaq və işdə xəcalət çəkməmək imkanı var“- istehsal müəssisəsinin baş direktoru qeyd edir. Ticarət şirkətinin prezidentinin sözlərinə görə, “ Bu gün təşkilatımızda çalışan işçi aydın başa düşməlidir ki, bu ciddi bir şirkətdir. Və o, şirkətin ona verdiyi səlahiyyətlərə görə tam məsuliyyət daşıyır. Onlara tab gətirməzsə, ondan ən sərt qaydalara riayət etməsi istənilir" Tədqiq olunan şirkətdə klan xüsusiyyətlərinin üstünlük təşkil etməsinin səbəblərindən biri səlahiyyətlərin verilməsi faktıdır.

Q. Hofstedenin parametrləri əsasında Yekaterinburq şirkətlərinin korporativ mədəniyyətinin müqayisəsi Cədvəl 1-də təqdim olunur.

Müqayisəli təhlil iki fərqli təşkilatda korporativ mədəniyyətin ümumi xüsusiyyətlərinin üstünlük təşkil etdiyini göstərdi. Əldə edilən nəticələrə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

• § Hər iki təşkilatda “qadın prinsipi” üstünlük təşkil edir, yəni. mehriban atmosfer yaratmağa və işçilər arasında isti münasibətləri saxlamağa diqqət yetirin.
• § Demokratik mədəniyyət tipi təşkilatlarda geniş yayılmışdır, lakin istehsal zavodu Kollektivizmin xüsusiyyətləri də ifadə olunur. Demokratik tip müxtəlif səviyyələrdə dəyərlərin uğurlu əlaqələndirilməsini göstərir. İstehsal müəssisəsindəki vəziyyətə gəlincə, əldə olunan məlumatlara əsasən deyə bilərik ki, bu prosesdə kollektivizmin üstünlük təşkil etməsi ilə bağlı müəyyən balanssızlıq var.
• § Hər iki təşkilatda fərdiyyətçi və kollektivist prinsiplərin qarışığı üstünlük təşkil edir. Lakin ticarət şirkətində fərdilik daha çox təmsil olunur, istehsal müəssisəsində isə korporativ mədəniyyətin iki növü bərabər şəkildə təmsil olunur.
• § “Qeyri-müəyyənlikdən yayınma” parametrinə görə, iki təşkilatda müxtəlif mədəniyyət növləri müəyyən edilmişdir. Bu göstərir müxtəlif dərəcələrdə təşkilatda nizam-intizamın sərtliyi, rəhbərin müxtəlif rolları və işçilərin şüurunda onun obrazı.

İstehsal müəssisəsində fərqli mədəniyyət növünün olması təşkilatın daxili iş mühitini saxlamaqdan daha çox xarici mühitə yönəlməsi ilə izah olunur. " Təşkilatın əsas məqsədi mənfəət əldə etmək və gəlirliliyi artırmaqdır. Ancaq biz köhnə ənənələrə malik bir müəssisə olaraq işçilərin iş yerindən məmnunluğunu - maddi, mənəvi, yəni. Biz işçilərimizə pul qazanmaq aləti kimi yanaşmırıq”.(müsahibənin müəllifi zavodun baş direktorudur). Daha sonra o qeyd edir ki, şirkət kadrlarla aktiv iş aparmağı planlaşdırır, bunun nəticəsi qayda və qaydaların aydın başa düşülməsi olacaq: “Korporativ mədəniyyət qaydalar kütləsidir, komandanı birləşdirməyə yönəlmiş tədbirlər toplusudur. Bu gün qarşımızda mühüm vəzifələrdən biri - təşkilatımız üçün korporativ qanunvericiliyin formalaşdırılması durur”.

İşçilər tərəfindən tədqiq olunan təşkilatların müəyyən bir imicinin yaradılması onlarda nəyin ümumi və fərqli olduğunu müəyyən etməyə imkan verir. Beləliklə, qeyd etmək olar ki, ticarət şirkətinin işçiləri fabrik işçilərindən fərqli olaraq təşkilatları haqqında daha aydın təsəvvürə malikdirlər. Bir şirkətin müəyyən "keyfiyyətlərinin" üstünlüyü müəyyən bir korporativ mədəniyyət növünün üstünlük təşkil etdiyini göstərir. Bu profil işçiləri tərəfindən təşkilata baxışın oxşar və fərqli cəhətlərini göstərməyə imkan verir. Qeyd etmək olar ki, hər iki təşkilatda praqmatizm, təşkilatçılıq, tələbkarlıq kimi xüsusiyyətlər üstünlük təşkil edir. Bu keyfiyyətlər təşkilatlarda adhokratik, iyerarxik mədəniyyətin üstünlük təşkil etdiyini bir daha təsdiqləyir.

Bu tədqiqatın məqsədlərindən biri korporativ mədəniyyət ilə əlaqəni müəyyən etməkdir səmərəli iş kadr. Tədqiqat iki dəyişən arasındakı əlaqə faktını təsdiqlədi. Ticarət şirkətinin prezidentinin sözlərinə görə, korporativ mədəniyyət və əməliyyat səmərəliliyi - “Bunlar bir zəncirin halqalarıdır. Kadr işinin səmərəliliyi, ilk növbədə, kadrların seçilməsindən, kadrların keyfiyyətindən başlayır. İkincisi, insanın həll etməyi öhdəsinə götürdüyü vəzifələri müəyyənləşdirməkdən. İnsan seçim süzgəcindən keçdikdən sonra struktura daxil oldu, tanış oldu işin təsviri, emalda sona çatır, korporativ mədəniyyəti cilalayır və bir zəncirin halqasına çevrilir. Təhlükəsiz işləyirsə, bütün zəncirin işini pozur. Biz üzgüçüyük. Amma axına qarşı üzsək, ümidsiz üzgüçülər olacağıq. Eyni gəmidəyik. Əgər kimsə avarçəkməyi dayandırsa, cərəyan bizi sadəcə olaraq lider mövqedən çıxaracaq və biz geriyə atılacağıq”.

Sonda qeyd etmək lazımdır ki, bir mədəniyyət hadisəsi kimi təşkilat ideyası təşkilati mühitdə insanların birgə fəaliyyətinin necə, hansı simvollar və mənalar vasitəsilə həyata keçirildiyini anlamağa imkan verir. İnsanların idarə olunmasının mədəni metodlarının köməyi ilə “təşkilati reallığın dil, normalar, folklor, adət-ənənələr, mərasimlər və s. vasitəsilə necə formalaşdırıla və təsirə məruz qala biləcəyini göstərmək olar. Mədəni yanaşma çərçivəsində belə bir anlayış var ki, effektiv təşkilati inkişaf təkcə strukturların, texnologiyaların və bacarıqların dəyişməsi deyil, həm də insanların birgə fəaliyyətinin əsasını təşkil edən dəyərlərin dəyişməsidir”. Hələ 80-ci illərin ortalarında məşhur bestseller olan “Effektiv idarəetmə axtarışı” kitabının müəllifləri T.Piters və U.Uoterman qeyd edirdilər: “Biz aşkar bir fakt kimi aşkar etdik ki, istehsalda və idarəetmədə fərdi insan hələ də nəyisə ifadə edir. . Şəxsiyyətin zəif və güclü tərəflərini nəzərə alan təşkilatların formalaşması yeni məktəbin gündəlik çörəyidir”. Məqalədə təqdim olunan tədqiqatın nəticələri şirkətin uğurlu inkişafı üçün korporativ mədəniyyətin əhəmiyyətinin və bu fenomenin öyrənilməsinin zəruriliyinin daha bir təsdiqidir.

Ədəbiyyat

1. Makarçenko M.A. Sankt-Peterburq müəssisələrinin təşkilati mədəniyyətinin öyrənilməsi // Vestnik SPU. Epizod 8. İdarəetmə. 2004. № 3.
2. Romanov P.V. Təşkilatlarda güc, idarəetmə və nəzarət. Saratov: SDU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diaqnoz və təşkilat mədəniyyətinin dəyişməsi. Sankt-Peterburq: Peter, 2001.
4. Danilova E., Tararuxina M. G. Hofstedenin parametrlərində rus sənaye mədəniyyəti // İctimai rəyin monitorinqi. 2003. № 3.

Biblioqrafiya

1. Makarçenko M.A. Sankt-Peterburq müəssisələrinin təşkilati mədəniyyətinin öyrənilməsi // SPU jurnalı. 8-ci buraxılış. İdarəetmə. 2004. № 3.
2. Romanov P.V. Şirkətlərdə güc, idarəetmə və nəzarət. Saratov: SDU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diaqnostika və təşkilat mədəniyyətində dəyişikliklər. St.-Pb.: Piter, 2001.
4. Danilova E., Tararuxina M. G. Hofstede ölçülərində rus korporativ mədəniyyəti // İctimai rəyin monitorinqi. 2003. № 3.

Ekaterinburq müəssisələrində korporativ mədəniyyətin diaqnostikası

Məqalədə korporativ mədəniyyətin diaqnostikası üsulları nəzərdən keçirilir. Korporativ mədəniyyətin tədqiqi üçün tətbiq olunan kəmiyyət və keyfiyyət sosioloji metodlarının üstünlükləri və çatışmazlıqları təsvir edilmişdir. Yekaterinburq şirkətlərində korporativ mədəniyyətin öyrənilməsinin nəticələrinə dair nümunələr də verilmişdir.

işçilərin davranışı: söhbətlər, fasilələr zamanı davranış və s.;

iş yerlərinin avadanlıqları: texniki vasitələr, rənglər, musiqi və s.;

Rabitə vasitələri;

digər.

Üçüncü təəssürat. Ekskursiya:

məndə təəssürat yaratdı

məni biganə qoydu.

4.2.3. Təşkilatın əməkdaşlarını sorğu-sual etmək

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikasının növbəti vasitəsi kadr sorğusudur. Bu vəziyyətdə əsas mövzular:

şirkətin əsas istiqamətləri,

şirkət strategiyası,

təşkilatın güclü və zəif tərəfləri,

əməkdaşlıq,

informasiya/kommunikasiya,

tipik işçilərin xüsusiyyətləri,

karyera mexanizmləri,

sosial-psixoloji iqlim,

menecment təqdimatı,

"pasport".

Aşağıda korporativ mədəniyyətin öyrənilməsinə həsr olunmuş anketdən çıxarış verilmişdir.

1. Aşağıdakı ifadələri diqqətlə oxuyun və onların hər birinin təşkilatınıza necə aid olduğunu göstərin (1 - qətiyyən doğru deyil, 7 - tamamilə doğrudur).

2. Şirkətinizin üç ən güclü tərəfini sadalayın.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Şirkətinizdə üç ən zəif əlaqəni sadalayın.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Təşkilatdaxili əməkdaşlığın dərəcəsini necə qiymətləndirərdiniz? (1 – çox aşağı, 7 – yüksək)

5. Təşkilatdakı mühüm dəyişikliklər (qərarlar) haqqında necə öyrənirsiniz (birdən çox cavab mümkündür)?

1) menecerlə şəxsi söhbətdən;

2) menecerdən bildirişdən;

3) həmkarları ilə şəxsi ünsiyyət prosesində;

4) təşkilati iclaslarda;

5) korporativ nəşrlər vasitəsilə;

6) şayiələrdən;

7) qəzetlərdən;

8) digər mənbələrdən;

9) Mən ümumiyyətlə heç nə bilmirəm.

6. Bu məlumatı nə dərəcədə vaxtında alırsınız?

1) vaxtında;

2) çox gec.

7. Təşkilatınızdakı tipik bir işçinin ən fərqli 5 xüsusiyyətini sadalayın.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Sizin birbaşa müdiriniz adətən necə görünür? (1 - tamamilə uyğun gəlmir, 7 - tamamilə uyğundur)

9. Gələcəkdə təşkilatınızdan nə gözləyirsiniz? (1 - heç vacib deyil, 7 - çox vacibdir)

10. Şirkətinizdə ən çox nəyi bəyənirsiniz?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Şirkətinizdə ən çox nəyi bəyənmirsiniz?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Tapşırıq 20 (qrup şəklində yerinə yetirilməlidir). Korporativ mədəniyyətin dəyər-normativ strukturunun diaqnostikası üçün anket hazırlayın.

4.3.1. Çərçivə strukturlarının inkişafı

4.3.1.1. K. Cameron və R. Quinn-in metodologiyası

Bu müəlliflər növləri ayırd etmək üçün aşağıdakı iki ölçüdən istifadə edərək, rəqabət aparan dəyərlər çərçivəsini işləyib hazırladılar. Birinci ölçü çevikliyi, diskretliyi və dinamizmi vurğulayan performans meyarlarını sabitlik, nizam və nəzarəti vurğulayan meyarlardan ayırır. İkinci ölçü daxili oriyentasiya, inteqrasiya və birliyi vurğulayan performans meyarlarını xarici oriyentasiya, fərqləndirmə və rəqabətlə əlaqəli meyarlardan ayırır. Bu ölçüsün davamlılığı bir tərəfdən təşkilati birlik və uyğunluqdan digər tərəfdən təşkilati parçalanmaya və müstəqilliyə qədər uzanır. Hər iki ölçü dörd kvadrat təşkil edir, onların hər biri təşkilati effektivliyin aydın şəkildə fərqlənən göstəricilər dəstini təmsil edir. Başqa sözlə, bu dörd meyar qrupu təşkilatın qiymətləndirildiyi əsas dəyərləri müəyyənləşdirir.

Daxili diqqət və inteqrasiya

Çeviklik və təmkinlilik

Klan adhokratiyası

Bürokratiya bazarı

Sabitlik və nəzarət

fərqlilik və diqqət Xarici

düyü. 3. K. Cameron və R. Quinnə görə korporativ mədəniyyətlərin tipologiyası

Meydanların adları təşkilatlar elminin işləyib hazırladığı əsas təşkilati formalara uyğun gəlir.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

• Giriş 3
• 1. Korporativ mədəniyyətin motivasiyaya və dəyişikliklərə müqavimətə təsirinin nəzəri aspektləri 8
• 1.1. Korporativ mədəniyyətin müəyyənləşdirilməsi 8
• 1.2. Korporativ mədəniyyətin şirkətin uğuruna təsiri 11
• 1.3. Korporativ mədəniyyətin vəziyyəti 16
• 1.4. Korporativ mədəniyyətin növləri 18
• 2. Korporativ mədəniyyətin diaqnostikasının predmeti və metodları 29
• 2.1. Korporativ mədəniyyət diaqnostikasının mövzusu 29
• 2.2. Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası üsulları 32
• 3. MMC TD Sibiriada 39-da korporativ mədəniyyətin motivasiyaya və dəyişikliklərə müqavimətə təsirinin təhlili
• 3.1. Müəssisənin xüsusiyyətləri 39
• 3.2. Korporativ mədəniyyətin inkişaf səviyyəsinin və onun təşkilati dəyişikliklər prosesinə təsirinin müəyyən edilməsi 44
• 3.3. Korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri 57
• Nəticə 66
• İstinadlar 69
• Tətbiqlər 74

Giriş

Son on ildə Rusiyada biznesin inkişafı üçün dinamik şəkildə dəyişən siyasi və iqtisadi şərtlər, fəal böyüyən bazar təşkilatın idarə edilməsi prinsiplərinin daim təkmilləşdirilməsini və dəyişdirilməsini tələb edir.

90-cı illərdə əksər təşkilatlar üçün uğura səbəb olan idarəetmənin əsas istiqamətləri və prinsipləri sabitliyin və toxunulmazlığın təmin edilməsi idi.O dövrdə təşkilat daxilində sabitlik çox vaxt xarici sabitliyin olmaması, dəyişikliyin olmaması və mövcud prinsiplərin qorunub saxlanmasına diqqət yetirilməsi ilə ziddiyyət təşkil edirdi. - ölkədə baş verən aktiv dəyişikliklər.

Hazırda sabitlik getdikcə durğunluq vəziyyəti, gücün olmaması kimi şərh olunur və dəyişməyən təşkilatlar davamlı inkişafa qadir olmayan kimi qəbul edilir. Əvvəllər hər hansı böyük təşkilat dəyişikliyi ilə bağlı olan və həm sıravi işçilər, həm də rəhbərlik arasında qorxu və hətta qorxuya səbəb olan qeyri-müəyyənlik indi öz yerini heç bir şəkildə dəyişə bilməyən bir təşkilatla başa çatmaq təhlükəsi ilə əlaqəli başqa bir qeyri-müəyyənliyə verir. Buna görə də, son illər istər orta, istərsə də iri biznesdə müxtəlif təşkilatların strukturunda, idarəetmə prinsiplərində, hətta fəaliyyət sahələrində baş verən ciddi dəyişiklikləri müşahidə etmək getdikcə daha çox olur. Bir tərəfdən Rusiyada iqtisadi vəziyyətin sabitləşməsi və digər tərəfdən əksər bazarlarda rəqabətin əhəmiyyətli dərəcədə artması menecerləri və sahibkarları uzunmüddətli biznesin inkişafına diqqət yetirməyə məcbur edir ki, bu da öz növbəsində tətbiq edilmədən və istifadə edilmədən mümkün deyil. müasir idarəetmə prinsipləri.

Rusiya müəssisələrinin təşkilati dəyişiklikləri ilə bağlı vəziyyət daha da mürəkkəbdir. Bu uğursuzluqları təhlil etməyə yönəlmiş əksər tədqiqatların nəticəsi ümumi idi - ən çox göstərilən səbəb təşkilat mədəniyyətinə etinasızlıq idi.

Təşkilat mədəniyyəti təkcə struktur və ya sistem dəyişikliklərinin uğurla həyata keçirilməsini deyil, həm də təşkilatın mövcudluğunu şərtləndirən ən vacib amildir.

Təşkilat mədəniyyətindəki dəyişikliklərin şüurlu idarə edilməsi, təşkilatın inkişafına yönəlmiş transformasiyanın həyata keçirilməsi bu gün əksər menecerlər üçün həm əsas məsələdir, həm də gələcək elmi inkişafa ehtiyacı olan bir sahədir, çünki Rusiyadakı təşkilatlar yalnız indi əhəmiyyətini dərk edirlər. təşkilatın inkişafında təşkilati mədəniyyət amilinin.

Bütün müasir müəssisə və təşkilatların xarakterik xüsusiyyəti daim və sürətlə dəyişən xarici mühitdə işləməkdir. Bu, onlardan daim daxili dəyişikliklərə hazır olmağı, dəyişiklikləri daim həyata keçirməyi və müvafiq olaraq dəyişiklikləri idarə etməyi tələb edir. Dəyişiklikləri planlaşdırmaq, həyata keçirmək və idarə etməkdə müvəffəqiyyətli olmaq üçün müəssisələr “öyrənən təşkilatlara” çevrilməlidirlər. Dəyişikliklərin uğurunu təmin edən digər mühüm cəhət müəssisənin təşkilati mədəniyyətidir. Əgər bu aspektə kifayət qədər diqqət yetirilmirsə, o zaman hətta yaxşı planlaşdırılmış və vaxtında edilən dəyişikliklər də böyük çətinliklə həyata keçirilir və ya tamamilə uğursuz olur.

Müasir idarəetmə sosiologiyasında təşkilat mədəniyyətinin öyrənilməsi məsələlərinə və onun dəyişdirilməsi yollarına böyük diqqət yetirilir. Eyni zamanda, hətta xaricdə də bu məsələnin ciddi şəkildə araşdırılmasına yalnız 20-ci əsrin 70-ci illərində başlanılıb.

Təşkilat mədəniyyətinin dinamika, uyğunlaşma və inteqrasiya nöqteyi-nəzərindən öyrənilməsinə yanaşma Edqar Şeynin əsərlərində işlənib hazırlanmışdır. O, təşkilat mədəniyyətini belə müəyyənləşdirdi: “... xarici mühitə uyğunlaşma və daxili inteqrasiya problemlərini həll etməyi öyrənən xüsusi qrup tərəfindən öz-özünə formalaşan, daxililəşdirilən və ya inkişaf etdirilən əsas inancların məcmusudur. dəyərli hesab olunmalı və buna görə də yeni üzvlərə konkret problemləri dərk etmə, düşünmə və onlarla əlaqə qurmağın düzgün yolu kimi ötürülməlidir”.

Kim Cameron və Deborrow Ettington təşkilat mədəniyyətinin konseptual əsaslarını araşdırıblar.

Təşkilat mədəniyyətinin öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi üçün kəmiyyət və keyfiyyət üsulları Raymond Zammuto və Jack Krakower tərəfindən təklif edilmişdir.

Təşkilat mədəniyyətinin öyrənilməsinə müxtəlif yanaşmalar öz əksini tapmışdır böyük miqdarda işlənmiş təsnifatlar və təşkilat mədəniyyətinin müəyyən növləri. Xüsusilə, təsnifat işi Tereke Deal və Alan Kennedy tərəfindən aparılmışdır; beynəlxalq xüsusiyyətlərdən asılı olaraq təşkilati mədəniyyətlərin tipologiyası Geert Hofsteid tərəfindən hazırlanmışdır. Müxtəlif tipli təşkilat mədəniyyətləri arasında qarşılıqlı əlaqə məsələləri U.Ouçi tərəfindən təhlil edilmişdir.

S. Medok və D. Parkin gender amilinin təşkilat mədəniyyətinə təsirini öyrənmişlər.

Təşkilat mədəniyyətinin təşkilatın səmərəliliyinə təsirini V.Sathe, T.Parson, həmçinin T.Piters və R.Uoterman hesab edirlər.10

Çoxlu sayda elmi əsərlər təşkilat mədəniyyətinin effektivliyinin ölçülməsi meyarlarının işlənib hazırlanmasına və təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi üsullarının müəyyənləşdirilməsinə həsr edilmişdir.

Xüsusilə, Robert Queen tərəfindən aparılan və empirik nəticələrə əsaslanan təşkilat mədəniyyətinin ölçülməsinə kompleks yanaşmanı təmin edən bir sıra tədqiqatları qeyd etmək lazımdır.

Təşkilat mədəniyyəti sahəsində tədqiqatlarla məşğul olan rus sosioloqları arasında A.V.-ni qeyd etmək lazımdır. Təşkilat mədəniyyətini “təşkilatın unikal fərqləndirici meyarı” hesab edən Spivak, V.V. Kozlov təşkilati mədəniyyətdən "təşkilatın dəyərlərini, davranış normalarını, fəaliyyətini qiymətləndirmək üsullarını əks etdirən ayrılmaz xüsusiyyəti" kimi danışan R. L. Kriçevski, dominant istiqamətlərə əsaslanan təşkilat mədəniyyətlərinin təsnifatını tərtib etdi.

Problemin elmi inkişafı vəziyyətinin öyrənilməsi belə qənaətə gəlməyə imkan verir ki, təşkilat mədəniyyəti, dəyişiklik üsulları və təşkilatın fəaliyyətinə təsirinin qiymətləndirilməsi aktual elmi problemdir.

Tədqiqatın mövzusu korporativ mədəniyyətin funksiyaları, strukturu, elementləri, təşkilati mədəniyyətin diaqnostikası, qiymətləndirilməsi və dəyişdirilməsi üsulları, habelə onun kadrların fəaliyyətinə və təşkilatın biznes məqsədlərinə nail olunmasına təsiridir.

İfaçıların və menecerlərin iş motivasiyasında əhəmiyyətli fərqlər var ki, bu da müəssisənin təşkilati mədəniyyəti ilə bağlı üstünlüklərinə təsir göstərir. Bu fərqlərin nəzərə alınması və aradan qaldırılması təşkilatın səmərəliliyinin artırılması üçün resurs hesab edilə bilər.

Korporativ mədəniyyətin şüurlu idarə edilməsi idarəetmə qərarları qəbul edərkən risk səviyyəsini azaltmağa imkan verir və təşkilata biznes uğurlarına nail olmağa imkan verən dəyişikliklərin tətbiqini təşviq edir.

Diplom tədqiqatının əsasını təşkilatların və təşkilati mədəniyyətin öyrənilməsinə ümumi elmi konseptual yanaşmalar, korporativ mədəniyyət və təşkilati davranış anlayışlarının nəzəri müddəaları təşkil edir.

Tədqiqat üsulları:

1. Cameron-Queen Təşkilat Mədəniyyətinin Qiymətləndirilməsi (OCAI)

2. V.E.-nin motivasiya strukturunun diaqnostikası. Milman

3. J. Holland tərəfindən peşəkar oriyentasiyanın diaqnostikası

Alınmış məlumatlar riyazi statistika metodlarından (işarə testi?, Fridman testi, White T-testi) istifadə olunmaqla işlənmişdir.

Tədqiqatın obyekti TD Sibiriada MMC-nin korporativ mədəniyyəti idi.

1. Korporativ mədəniyyətin motivasiyaya və dəyişikliklərə müqavimətə təsirinin nəzəri aspektləri

1.1. Korporativ mədəniyyətin tərifi

Bir təşkilatın həyatında korporativ mədəniyyətin rolunu və əhəmiyyətini müəyyən etmək üçün, ilk növbədə, ümumiyyətlə mədəniyyətin və xüsusən də korporativ mədəniyyətin nə olduğunu, məzmununun nə olduğunu başa düşmək lazımdır.

Mədəniyyət sözün geniş mənasında insanların mövcud mühitlə qarşılıqlı əlaqəsi üçün müəyyən, genetik olaraq irsi olmayan vasitələrin, metodların, formaların, qanunauyğunluqların və təlimatların toplusu kimi başa düşülür. birlikdə həyat fəaliyyət və ünsiyyətin müəyyən strukturlarını saxlamaq. Bu mədəniyyətə ən geniş ümumi fəlsəfi yanaşmadır.

Dar mənada sosiologiyada mədəniyyət bütövlükdə cəmiyyətin və ya müəyyən insanlar qrupuna xas olan kollektiv şəkildə paylaşılan mənalar, simvollar, dəyərlər, inanclar, nümunələr və davranış normaları sistemi kimi şərh olunur; başqa sözlə desək, müəyyən bir qrup insanların üzvlərini digərindən fərqləndirən insan şüurunun kollektiv proqramlaşdırılmasıdır. Dugina O. Korporativ mədəniyyət və təşkilati dəyişikliklər // Kadrların idarə edilməsi. -2000 - No 12 - S. 45

Nəinki mədəniyyəti müşahidə etmək və təhlil etmək, həm də onu anlamağa çalışmaq buluddan tutmaq kimidir, çünki mədəniyyət bütün mövcud olanların “ən yumşaq materialıdır”. Ancaq sözdə "uğurlu" şirkətlərə münasibətdə bu "yumşaq" olduqca sərt konturlar alır. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Komanda idarəçiliyinin sosial və psixoloji aspektləri. - M., Kolos, 1993. - S. 150

İstənilən müəssisə sahibkarın qarşıya qoyduğu məqsədi reallaşdırmaq, hansısa işi həyata keçirmək üçün yaradılır. Təşkilatda sahibkarlıq fəaliyyətinin həyata keçirilmə tərzi, işin aparılması təşkilata fərdi rəng verir və onu təcəssüm etdirir. Bu mövqelərdən korporativ mədəniyyət müəyyən bir şirkətə xas olan, müəyyən bir çərçivədə həyata keçirilən xüsusi hərəkətlər, əlaqələr, qarşılıqlı əlaqə və münasibətlər sistemi kimi xarakterizə edilə bilər. sahibkarlıq fəaliyyəti, biznesin qurulması və aparılması yolu.
Bu yanaşmaya uyğun olaraq amerikalı sosioloq E.N. Stein: "Korporativ mədəniyyət işçilərin xarici uyğunlaşması və daxili inteqrasiyası problemlərinin həlli üçün texnika və qaydaların məcmusudur; keçmişdə özünü doğrultmuş və aktuallığını təsdiqləyən qaydalar. Bu qaydalar və üsullar, fundamental fərziyyələr işin başlanğıc nöqtəsini təşkil edir. işçilər tərəfindən məqbul fəaliyyət, təhlil və qərar qəbul etmə metodunun seçilməsi.Təşkilat üzvləri onların mənası haqqında düşünmürlər, ilkin olaraq düzgün hesab edirlər”. Mastenbroek U. Münaqişələrin idarə edilməsi və təşkilati inkişaf. Per. ingilis dilindən - M., İnfra-M, 1996. Başqa sözlə, korporativ mədəniyyət müəyyən bir şirkətin sahibkarlıq fəaliyyətinin məqsəd və metodları haqqında müəyyən kollektiv fikirləri ifadə edir.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, müəssisələr, kimi şəxslər, işçi qüvvələr, qorxular, tabular və haqqında danışılmayan qismən irrasional fəaliyyət mexanizmləri ilə idarə olunur, işçilər tərəfindən çətin tanınır, xüsusən də uzun müddət müəssisədə işləyərkən, lakin onların davranışlarına böyük təsir göstərir: heç kimin ağlına da gəlmir ki, o, bir şeyi etdiyindən fərqli edə bilər. Obrazlı olaraq bunu rolların bölüşdürülməsi və ya müəssisədə kimin və nə edəcəyini təyin edən ssenari ilə müqayisə etmək olar.

Bu baxımdan fransız sosioloqu N. Lemaitre vurğulayır ki, “korporativ mədəniyyət şirkətin bütün üzvləri tərəfindən paylaşılan ideyalar, simvollar, dəyərlər və davranış nümunələri sistemidir”. Bu o deməkdir ki, müəssisədə hər kəs müəssisənin nə olduğu, onun iqtisadi və sosial rolunun nədən ibarət olduğu, rəqiblərinə münasibətdə harada yer alması, müştərilər, işçi heyəti, səhmdarlar qarşısında öhdəlikləri və s. haqqında ümumi baxışla bağlıdır. d. Zankovski A.N. Təşkilati psixologiya, M., 2002

Eyni yanaşmaya uyğun olaraq digər iki fransız alimi - S. Mişon və P. Ştorn tərəfindən korporativ mədəniyyətin tərifi verilmişdir: “Korporativ mədəniyyət xas olan ortaq dəyərlərə uyğun gələn davranış, simvollar, rituallar və miflər məcmusudur. müəyyən bir şirkətdə və hər bir üzvə ağızdan ağıza bir həyat təcrübəsi olaraq ötürülür." Moll E.G. İdarəetmə. Təşkilati davranış: Proc. müavinət.-M.: Maliyyə və Statistika, 1998.

ABŞ-dakı yapon müəllimi William Ouchi üçün korporativ mədəniyyət "müəyyən bir təşkilatın bütün üzvlərinə vacib dəyərləri və inancları çatdıran simvollar, mərasimlər və miflər toplusundan" ibarətdir. Diesel P.M., McKinley Runyan W. Təşkilatda insan davranışı. Per. ingilis dilindən - M., 1993.

Beləliklə, əksər xarici tədqiqatçılar və mütəxəssislər korporativ mədəniyyətə şirkətin bütün işçilərinin davranış normalarını və təşkilatın həyatının xarakterini əvvəlcədən müəyyən edən dəyərləri və inancları ehtiva etməsi ilə razılaşırlar.

Beləliklə, ümumiləşdirilmiş formada korporativ mədəniyyətin tərifi belə görünə bilər:

Korporativ mədəniyyət qrup davranış normaları, dəyərlər, inanclar, adət-ənənələr, fəaliyyət üsulları, qadağalar, gözləntilər, habelə şirkətin keçmişi, bu günü və gələcəyi ilə bağlı anlayışlar ilə bağlı təşkilatın işçiləri və rəhbərliyi tərəfindən paylaşılan şüurlu və şüursuz inanclardır. .

Korporativ mədəniyyətə aşağıdakılar daxildir:

Birləşdirən və ayıran normalar müəyyən qrupun üzvlərinin ortaq cəhətləridir; onlar “bizi” “yadlardan” asanlıqla ayırd etmək üçün istifadə olunur.

İstiqamətləndirici və rəhbər normalar - komandanın fəaliyyətini, “dostlara”, “yadlara”, bərabərlərə, aşağı və yuxarılara münasibəti, dəyərləri, ehtiyacları, məqsədləri və onlara nail olmaq yollarını, iş üçün zəruri olan bilik, bacarıq və bacarıqlar kompleksini müəyyən edən şeylər. müəyyən qrupda mövcudluq , müəyyən qrup üçün insanlara təsir etməyin tipik yolları və s.

Korporativ mədəniyyətin yaradılması, əgər xüsusi olaraq həyata keçirilmirsə, kortəbii şəkildə baş verir, o, əvvəlki komandalardan fərqli insanların gətirdiyi mədəniyyətlərin “parçalarından” ibarətdir.

Müəssisənin meneceri mədəniyyətin inkişafında əsas rol oynayır. Uğurlu biznesin qabaqcıl liderləri korporativ mədəniyyəti onlara şirkətin bütün şöbələrini və ayrı-ayrı işçilərini ümumi məqsəd və dəyərlərə yönəltməyə, komanda təşəbbüsünü səfərbər etməyə, biznesə və şirkətə bağlılığı təmin etməyə, ünsiyyəti asanlaşdırmağa imkan verən güclü strateji alət kimi baxırlar. qarşılıqlı anlaşmaya nail olmaq.

1.2. Korporativ mədəniyyətin şirkətin uğuruna təsiri

Korporativ mədəniyyət şirkət işçilərinin davranış normaları ilə müəyyən edilir - bunlar adət-ənənələr, qeyri-rəsmi münasibətlərin qurulması prinsipləri, şirkətin simasını formalaşdıran qaydalar və davranış standartlarıdır. Korporativ mədəniyyəti şirkətin bütün üzvləri tərəfindən paylaşılan fərziyyələr, inanclar, normalar və dəyərlər toplusu kimi düşünmək məntiqlidir.

Korporativ mədəniyyətin formalaşması ya şüurlu şəkildə baş verir (təşkilatın aparıcı üzvləri onun əsaslarını cari fəaliyyətə çevirir və həyata keçirir), ya da belə bir mədəniyyət kortəbii şəkildə formalaşır və bu, vaxt tələb edir.

Korporativ mədəniyyətə iki əsas məqam daxildir:

1. Məsuliyyət: sosial (ekologiya, xeyriyyəçilik, sponsorluq, himayəçilik, mədəni proqramlar), hüquqi (dövlət tənzimləmə norma və qanunlarına əməl etməklə).

2. Etika: şirkət işçilərinin müəyyən edilmiş qaydalara uyğun davranışı).

Niyə korporativ mədəniyyətə sahib olmaq şirkətin fəaliyyətində mühüm rol oynayır? Birincisi, bu, təşkilatdakı demək olar ki, bütün hadisələrə təsir edən çox dinamik bir hadisədir.

Korporativ mədəniyyət fenomeni şirkət inkişaf etdikcə tez forma dəyişir, işçilərə həlledici təsir göstərir: onların şirkət haqqında təsəvvürlərini formalaşdırır, məsuliyyət hissini stimullaşdırır, sabitlik hissi yaradır, davamlılıq şüurunu oyadır və kömək edir. şirkətdə baş verən hadisələrə düzgün cavab vermək. təhlükəsizlik hissi yaradır.

Bir qayda olaraq, şirkətin məqsədləri və inkişaf strategiyası korporativ mədəniyyət normaları ilə əlaqələndirilir ki, bu da öz növbəsində rəhbərliyin korporativ ənənələrin inkişafını stimullaşdırmaq və təşviq etməkdə marağını müəyyən edir.

İşçilərə təsirin gücü aşağıdakı amillərlə müəyyən edilir: ümumi yaş, maraqlar, baxışlar; birgə işin müddəti; qarşılıqlı əlaqə təcrübəsi, çətinliklərin birgə aradan qaldırılması təcrübəsi.

Korporativ mədəniyyətin xarici tərəfi tarixin, əfsanələrin, simvolların, ritualların (şirkətin tarixi, “şirkət” adətləri, əlamətdar hadisələr və yubileylər, peşəkar hadisələr) yaradılmasında uğurla ifadə olunur. Krasovski Yu.D. Təşkilati davranış. M.: BİRLİK, 1999

İnsanların vahid bir bütövə mənsubluğunu vurğulayan şirkətin simvolları və atributları da korporativ mədəniyyətin tərkib hissəsidir.

Daxili məzmun şirkətin qaydaları, rolları, dəyərləri və ümumi fəlsəfəsidir.

Yaxşı inkişaf etmiş korporativ mədəniyyət şirkətin fəaliyyətinə hansı təsir göstərir? Əvvəla, bu, şirkətin inkişaf strategiyasının formalaşdırılması, habelə norma və dəyərlərinin qəbulu ilə öz məqsədləri ilə şirkətin məqsədlərinin vəhdətinin dərk edilməsidir.

Korporativ mədəniyyət komandada qəbul edilmiş “təşkilati davranış” ilə sıx bağlıdır. Bu, tamamilə təbiidir, çünki bir tərəfdən korporativ mədəniyyət təşkilati davranışın ağlabatan formalarını təmin edir, digər tərəfdən, bu mədəniyyət komanda üzvlərinin davranışından ciddi şəkildə asılıdır, çünki onun əsasında formalaşır. Beləliklə, korporativ mədəniyyət komanda üzvlərinin şüurunun bir hissəsidir.

Korporativ mədəniyyətin struktur məzmununa aşağıdakı əsas xüsusiyyətlər daxildir.

1. İnformasiya məzmununun yüksək dərəcəsi. Bu, bir şirkətdə peşəkar məlumatdan istifadə etməyin mümkün yolları haqqında bilikdir, bu, fərdi işçinin maraqlarını nəzərə alaraq şirkətin strategiyasının necə formalaşdığını bilməkdir. Korporativ mədəniyyətin belə mühüm komponenti son dərəcə “şəffaf” olmalıdır, əks halda o, seçilmiş bir neçə nəfər üçün əlçatan olan “elitar mədəniyyətin” elementinə çevriləcəkdir.

2. Funksional vəzifələri yerinə yetirməklə yanaşı, işçilərə müstəqil məqsədləri uğurla formalaşdırmağa, motivləri ölçməyə, qərarlar qəbul etməyə və öz hərəkətlərində ağlabatan düzəlişlər etməyə imkan verən konkret məqsəd qoyuluşu.

3. Şirkətin rəhbərliyi ilə, özü ilə, həmkarları ilə simpatiya və ya antipatiya səviyyəsində münasibətlərin qurulması. Bunlar mehriban, qarşılıqlı faydalı tərəfdaşlıq ola bilər, lakin biz psixoloji təzyiq və mütləq iyerarxik tabeçilik üzərində qurulmuş “manipulyativ korporativ mədəniyyət” elementlərinin mövcudluğunu istisna etməməliyik.

4. Komanda üzvünün “mən” və “mən deyiləm” anlayışlarını ayırd etmək bacarığı, özünü bir fərd kimi, özünü isə komandanın üzvü kimi qəbul etməyin ardıcıllığından xəbərdar olması. Əks təqdirdə, iki seçim mümkündür - ya işçilər "şirkətdə şəxsən böyüyürlər", yəni şəxsi resursları üzərində işləyirlər (öz şəxsi həyatlarının zərərinə heç bir səy, vaxt əsirgəmədən) və ya əksinə, müəyyən etmədən ümumiyyətlə şirkətlə münasibət qursalar da, buna öz şəxsi maraqlarını təmin etmək vasitəsi kimi baxır və müvəqqəti gözləmə mövqeyi tuturlar.

5. Xarakterik korporativ dilin formalaşması və istifadəsi. Belə dil imic yaratmaq, şirkətin fəlsəfə və strategiyasının işlənib hazırlanması prosesində, daxili korporativ ünsiyyət prosesində - iş görüşlərində, qeyri-rəsmi ünsiyyət zamanı, təlimlərdə, bayramlarda, nahar və çay fasilələri zamanı formalaşır. Yeri gəlmişkən, əgər belə bir dil şirkətdə mövcuddursa və aydın şəkildə nümayiş etdirilirsə, onun əsasında korporativ mədəniyyətin inkişafına və genişlənməsinə uğurla təsir göstərmək olar.

Korporativ mədəniyyətin formalaşması və möhkəmlənməsi hansı yollarla baş verir? Əsasən, komanda üzvlərinin şirkətə mənsub olduqlarını, onun inkişaf xəttini, iş üsullarını, şirkətdaxili münasibətlərin forma və məzmununu qəbul etmələri tədricən baş verir. Növbəti yol, sağlam psixoloji iqlimin formalaşdırılması, situasiyaların yaradılması, şirkətin norma və dəyərlərinin işçilər tərəfindən tamamilə təbii şəkildə qəbul ediləcəyi və paylaşılacağı tədbirlərin keçirilməsi yolu ilə işçilərin davranışını idarə etməkdir. Bu iki metodun birləşməsi korporativ mədəniyyətin mütərəqqi inkişafını təmin edir. Bu proses idarə olunarsa, əladır. Əgər belə deyilsə, onda mədəni elementlərin kortəbii formalaşması baş verir - qeyri-rəsmi ünsiyyət tədbirlərində, birgə istirahətdə, idman tədbirlərində, bayramlarda, tamaşalarda, hadisələr zamanı. Həyatımız yerində dayanmır - demək olar ki, bütün şirkətlər yeni bazarı fəth etmək, idarəetmə tərzini dəyişmək, işçilərinin fəaliyyətinə nəzarət etmək zərurəti ilə üzləşirlər.

Bu baxımdan, adekvat korporativ mədəniyyətin qurulması vəzifəsi korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsi və inkişafı vəzifəsinə çevrilir.

Bu problemin həllində müsbət nəticə təşkilatın resurslarının səriştəli qiymətləndirilməsini, onların daimi inkişafını və daxili hazırlığını tələb edir. Belə dəqiq planlaşdırılmış sistem öz bəhrəsini verəcək və şirkətin intensiv inkişafı üçün yaxşı dəstək olacaq.

1.3. Korporativ mədəniyyətin vəziyyəti

Müəssisənin korporativ mədəniyyətinin vəziyyəti mövcud insan resurslarının idarə edilməsinin nəticəsidir və eyni zamanda, kadr idarəetmə sisteminin prinsip və metodlarının müəssisənin fəaliyyətinin reallıqlarına uyğunluğunun və ya uyğunsuzluğunun göstəricisidir. mühit.

Sürətli texnoloji dəyişikliklərə və innovasiyalara yönəlmiş insan resurslarının idarə edilməsinin yeni üsulları idarəetmə strategiyasının mühüm komponentlərinə çevrilir. İşçilərin özləri isə müəssisənin əsas resursları kimi qəbul olunmağa başlayırlar.

Təşkilat mədəniyyəti təşkilata xas olan dəyərləri və normaları, idarəetmə tərzi və prosedurlarını, texnoloji və sosial inkişaf konsepsiyalarını birləşdirir. Təşkilat mədəniyyəti iyerarxik səviyyələrin hər birində inamlı qərarların qəbul edilməsinin mümkün olduğu məhdudiyyətləri, bütövlükdə təşkilatın resurslarından istifadə imkanlarını müəyyən edir, inkişaf istiqamətlərini təmin edir, idarəetmə fəaliyyətini tənzimləyir və təşkilat üzvlərinin müəyyənləşdirilməsinə kömək edir. təşkilat. Fərdi işçilərin davranışı təşkilat mədəniyyətindən təsirlənir. Təşkilat mədəniyyəti fərdin ehtiyaclarına və təşkilatın ehtiyaclarına əsaslanır.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikasının ən məşhur üsulları M.N. Pavlova, V.N. Voronin və İ.D. Ladanova.

M.N.-nin metodologiyasının əsas müddəaları Pavlova belədir. Fərdlərin qruplara inteqrasiya dərəcəsi “individualizm - kollektivizm” əsasında qiymətləndirilir. “Güc məsafəsi” xarakteristikası idarəetmə tərzinin demokratikləşmə (avtoritarlaşma) səviyyəsini xarakterizə edir. Bunun üçün aşağı və yüksək güc məsafəsi indeksləri anlayışları təqdim edilir. Korporativ mədəniyyətin üçüncü ölçüsü qeyri-müəyyənlikdən qaçmaq meylidir. Bu sahədə aparılan araşdırmalar göstərir ki, bir qayda olaraq, qeyri-müəyyənlikdən yayınma indeksi yüksək olan bir təşkilatda menecerlər daha çox şəxsi məsələlər və detallarla məşğul olurlar, onlar tapşırıq yönümlüdürlər və idarəetmə üslubunda daimidirlər, heç bir iş görməyi sevmirlər. riskli qərarlar qəbul edin və məsuliyyəti öz üzərinə götürün. Korporativ mədəniyyətin dördüncü parametri, M.N. Pavlova, "kişiləşmə - feminizasiya" - bir məqsədə çatmaq və ya tapşırığı yerinə yetirmək üçün heyətin motivasiya yönümünü əks etdirir. Bu parametrin özü də kişi və qadınların ənənəvi ailə rollarının başa düşülməsi ilə bağlıdır. Nəticə etibarilə, təşkilata münasibətdə kişi rolu “iş üçün həyat” deməkdir, yəni. məqsədə çatmaq üçün və qadın rolu- “həyat naminə” işləmək, yəni. tapşırıq oriyentasiyası.

M.N.-nin metodundan fərqli olaraq. Pavlova, diaqnoz V.N. Voronina korporativ mədəniyyətin vəziyyətini kəmiyyət səviyyəsində təsvir edir. Metodologiya V.N. Voronin, hazırlanmış "DIAORG" sorğu vərəqindən istifadə edərək təşkilat mədəniyyətinin vəziyyətini diaqnoz etməyə və təsvir etməyə, təşkilatın xarici və daxili mühitinə münasibətdə korporativ mədəniyyət parametrlərini effektivliyi baxımından təhlil etməyə və optimallaşdırılmasına mane olan problemləri müəyyən etməyə imkan verir. təşkilat mədəniyyətinin parametrləri və müvafiq təsir sistemini inkişaf etdirmək. Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması müasir bir müəssisənin kadr problemlərinin həlli yolu kimi // Yaroslavldakı aparıcı müəssisələrin kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssislərin məqalələri toplusu. - Yaroslavl, 2001 s.

Korporativ mədəniyyətin vəziyyətinin diaqnozu aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

1. Təşkilatın yüksək vəzifəli şəxsləri ilə müsahibələr.

Mövcud korporativ mədəniyyətin tarixi qanunauyğunluqlarının müəyyən edilməsi, onların hazırkı dövrdə təşkilatın fəaliyyətinə təsiri və arzu olunan mədəniyyətin əsas parametrlərinin müəyyən edilməsi.

2. Şöbə rəhbərlərinin sorğusu.

Korporativ mədəniyyət elementlərinin vəziyyətinin müəyyən edilməsi; əsas mütəxəssislər qrupunun müəyyən edilməsi və kadrların dəyişikliklərə hazır olması.

3. Mütəxəssislərin və şöbə müdirlərinin sorğulanması.

Müxtəlif kadr qruplarının motivasiya və dəyər yönümlülük sisteminin qiymətləndirilməsi.

4. Mövcud normativ-metodiki sənədlərin öyrənilməsi, kadrlarla işləmək üçün müəyyən edilmiş prosedurlar, qərarların qəbulu və s.

Təşkilatın müxtəlif hissələri, intizam təcrübəsi və mükafat və cəza sistemi arasında münasibətlər və məlumat mübadiləsi sistemini tənzimləyən sənədlərin təhlili. Cameron K., Quinn R. Diaqnoz və təşkilat mədəniyyətinin dəyişməsi. İngilis dilindən tərcümə - Sankt-Peterburq: Peter, 2001. - 100 s.

1.4. Korporativ mədəniyyətin növləri

Təşkilatlarda bir çox təşkilati və hüquqi intizam terminləri kimi vahid şərhə malik olmayan "korporativ mədəniyyət" anlayışı yarandı. V.A.Spivakın verdiyi ən dolğun tərifi verək. Korporativ mədəniyyət, müəyyən bir korporasiyaya xas olan, onun fərdiliyini və sosial və maddi mühitdə özünü və başqalarını qavrayışını əks etdirən, davranışda, qarşılıqlı əlaqədə, özünü və özünü qavrayışda təzahür edən maddi və mənəvi dəyərlər, təzahürlər sistemidir. ətraf Mühit. Spivak V.A. Korporativ mədəniyyət: nəzəriyyə və təcrübə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2001 -13 s.

Abramova S.G. və Kostenchuk I.A. korporativ mədəniyyətin müxtəlif növlərini fərqləndirən aşağıdakı təsnifatı təklif edirlər (Şəkil 1): Newstrom D.W., Davis K. Təşkilati davranış. - Sankt-Peterburq: Peter, 2000.

1) üstünlük təşkil edən dəyərlər iyerarxiyasının qarşılıqlı adekvatlıq dərəcəsinə və onların həyata keçirilməsinin üstünlük təşkil edən üsullarına görə, sabit (yüksək adekvatlıq dərəcəsi) və qeyri-sabit (adekvatlığın aşağı dərəcəsi) mədəniyyətlər fərqlənir. Sabit mədəniyyət aydın şəkildə müəyyən edilmiş davranış normaları və ənənələri ilə xarakterizə olunur. Qeyri-sabit - optimal, məqbul və qəbuledilməz davranışlar, habelə işçilərin sosial-psixoloji vəziyyətindəki dalğalanmalar haqqında aydın fikirlərin olmaması.

2) hər bir işçinin şəxsi dəyərlərinin iyerarxiyasına uyğunluq dərəcəsinə görə və iyerarxik sistem Qrupdaxili dəyərlər inteqrativ (yüksək uyğunluq dərəcəsi) və parçalayıcı (aşağı uyğunluq dərəcəsi) mədəniyyətlərə bölünür. İnteqrativ mədəniyyət ictimai rəyin vəhdəti və qrupdaxili birləşmə ilə xarakterizə olunur. Parçalanma - vahid ictimai rəyin olmaması, parçalanma və münaqişə.

3) təşkilatda dominant dəyərlərin məzmununa görə şəxsiyyət yönümlü və funksional yönümlü mədəniyyətlər fərqlənir. Şəxsiyyət yönümlü mədəniyyət prosesdə və onun peşə və əmək fəaliyyətinin həyata keçirilməsi yolu ilə işçinin şəxsiyyətinin özünü həyata keçirməsi və özünü inkişaf etdirməsi dəyərlərini əhatə edir.

Şəkil 1 - Korporativ mədəniyyət növlərinin təsnifatı

Funksional yönümlü mədəniyyət peşəkar iş fəaliyyətini həyata keçirmək üçün funksional olaraq müəyyən edilmiş alqoritmlərin tətbiqi dəyərini və işçinin statusu ilə müəyyən edilmiş davranış nümunələrini dəstəkləyir.

4) korporativ mədəniyyətin müəssisənin ümumi fəaliyyətinə təsirinin xarakterindən asılı olaraq müsbət və mənfi korporativ mədəniyyət fərqləndirilir.

Korporativ mədəniyyət tipini öyrənərkən, eləcə də müəyyən mədəniyyət növünü formalaşdıran və saxlayarkən nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir mədəniyyətin öz strukturu var.

E.Şeynin təklif etdiyi modeli əsas götürərək, biz “Ağac” metaforasında korporativ mədəniyyəti üç səviyyədə nəzərdən keçirəcəyik (şək. 2). Şeyn E. Təşkilati mədəniyyət və liderlik. - Sankt-Peterburq: Peter, 2002 - 36 s.

Mədəniyyətin ilk, ən bariz səthi səviyyəsi artefaktlar adlanan “tac”dır. Bu səviyyədə insan mədəniyyətin fiziki təzahürləri ilə qarşılaşır, məsələn, ofisin interyeri, işçi davranışının müşahidə olunan “naxışları”, təşkilatın “dili”, onun adət-ənənələri, ayinləri və ritualları. Başqa sözlə desək, mədəniyyətin “xarici” səviyyəsi insana təşkilatda işçiləri üçün hansı şəraitin yaradıldığını, bu təşkilatdakı insanların necə işlədiyini və bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olduğunu hiss etmək, görmək və eşitmək imkanı verir. Bir təşkilatda baş verən hər şeydir bu səviyyə, şüurlu formalaşmanın, becərilməsinin və inkişafının görünən nəticəsidir.

Şəkil 2 - Mədəniyyət səviyyələri

Korporativ mədəniyyətin növbəti, daha dərin səviyyəsi “gövdə”, yəni. elan edilmiş dəyərlər. Tədqiqat təşkilatın nə üçün iş, işçilərin istirahəti və müştərilərə xidmət üçün belə şəraitə malik olduğunu, bu təşkilatdakı insanların niyə belə davranış nümunələri nümayiş etdirdiyini aydınlaşdıran səviyyədir. Başqa sözlə, bunlar təşkilatın daxili və qismən xarici həyatını müəyyən edən və formalaşması top menecerlərin səlahiyyətində olan dəyərlər və normalar, prinsiplər və qaydalar, strategiyalar və məqsədlərdir. Onlar ya təlimatlarda və sənədlərdə təsbit edilə bilər, ya da düzəldilə bilməz. Əsas odur ki, onlar həqiqətən işçilər tərəfindən qəbul edilir və paylaşılır. Maslova V.İ. Strateji idarəetmə effektiv təşkilat mədəniyyətində kadrlar, M., 2001

Təşkilat mədəniyyətinin ən dərin səviyyəsi “köklər”dir, yəni. əsas ideyaların səviyyəsi. Söhbət bir insanın şüuraltı səviyyədə qəbul etdiyi şeylərdən gedir - bunlar insanın ətrafdakı reallığı və içindəki varlığı qavraması, bu insanın ətrafda baş verənləri necə gördüyü, başa düşməsi, onu necə düzgün hesab etməsi üçün müəyyən çərçivələrdir. müxtəlif vəziyyətlərdə hərəkət etmək. Burada söhbət əsasən menecerlərin əsas fərziyyələrindən (dəyərlərindən) gedir. Çünki məhz onlar öz real hərəkətləri ilə təşkilati dəyərləri, norma və qaydaları formalaşdırırlar.

Yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, korporativ mədəniyyət subyektiv və obyektiv elementləri özündə birləşdirən müəyyən məzmuna malikdir. Birincilərə təşkilatın tarixi və məşhur üzvlərinin həyatı ilə bağlı inanclar, dəyərlər, rituallar, tabular, təsvirlər və miflər və qəbul edilmiş ünsiyyət normaları daxildir. Onlar əsasdır idarəetmə mədəniyyəti, liderlik üslubları, problemlərin həlli üsulları və liderlik davranışı ilə xarakterizə olunur. Obyektiv elementlər təşkilatın həyatının maddi tərəfini əks etdirir. Bunlar, məsələn, simvollar, rənglər, rahatlıq və interyer dizaynı, binaların görünüşü, avadanlıq, mebel və s.

Korporativ mədəniyyətin məzmunu bir neçə sözlə ifadə edilə bilər - işçilər müəyyən dəyərləri və münasibətləri bölüşürlər, bunun sayəsində onlar müəyyən bir korporativ mədəniyyətin təzahürlərini kommunikasiya kanalları vasitəsilə dərk edirlər və hər biri özünəməxsus şəkildə şərh edərək onun daşıyıcısına çevrilirlər. (şək. 3). Gritsai A. Müasir bir şirkətin idarə edilməsi və inkişafı üçün təşkilati mədəniyyətin əhəmiyyəti // 21-ci əsrin Beynəlxalq Sosial Psixologiya Konqresinin məqalələr toplusu, Yaroslavl 2002

Bütövlükdə mədəniyyət əlçatmazdır. O, adətən insan fəaliyyəti prosesində yaranır və öz növbəsində ona təsir göstərir.

Korporativ mədəniyyətin təşkilat həyatına təsirinin iki yolu var. Birincisi, mədəniyyət və davranış bir-birinə qarşılıqlı təsir göstərir. İkincisi, mədəniyyət təkcə insanların nə etdiyinə deyil, həm də necə etdiklərinə təsir göstərir. Mədəniyyətin təşkilata təsirini izləmək üçün dəyişənlər toplusunu müəyyən etmək üçün müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Tipik olaraq, bu dəyişənlər təşkilatın mədəniyyətini təsvir etmək üçün istifadə edilən sorğuların və sorğuların əsasını təşkil edir.

Təşkilatın effektivliyinə nisbətən korporativ mədəniyyətə ən praktik yanaşmanı nəzərdən keçirək. Biznes sahibinin nöqteyi-nəzərindən, korporativ mədəniyyətin dəyəri onun biznesin əsas məqsədinə - səhmdarların sərvətinin və şirkətin dəyərinin artırılmasına nail olunmasına verdiyi töhfə ilə müəyyən edilir. Buna görə də, hər hansı bir biznesin əsas məqsədi sahibləri üçün sərvət yaratmaqdır. Qalan hər şey, o cümlədən təşkilat mədəniyyəti bu məqsədə çatmaq üçün sadəcə bir vasitədir. Buna görə də, korporativ mədəniyyətin idarə edilməsi və həyata keçirilməsinin əsas məqsədi korporativ mədəniyyətin tətbiqi və inkişafı ilə yaradılan dəyəri maksimuma çatdırmaqdır.

Nə üçün güclü və effektiv korporativ mədəniyyət şirkət sahibinin nöqteyi-nəzərindən bu qədər vacibdir? Bu onunla bağlıdır ki, biznes mühiti o qədər sürətlə dəyişir ki, hətta adi ifaçılar da daim qərar qəbul etməli olurlar, çünki... Vəziyyətlə tanış olmaq, qərar qəbul etmək və onları ifaçılara çatdırmaq üçün vaxt yoxdur. Korporativ planlar, prosedurlar və standartlar çox tez köhnəlir. “Bütün hallar üçün” effektiv təlimat kimi xidmət etmək. Buna görə də, idarəetmənin bütün səviyyələrində şirkətdə qərar qəbul etmək üçün yeganə möhkəm və dəyişməz dəstək korporativ mədəniyyətdir, yəni. ən ümumi və sabit dəyərlər və məqsədlər, prinsiplər və davranış qaydaları sistemi.

Buna görə də, sürətlə dəyişən mühitə adekvat olan güclü və davamlı, eyni zamanda çevik korporativ mədəniyyətin olması yeni əsrdə Rusiya biznesinin yaşaması və uğur qazanması üçün ən vacib amillərdən biri olmaqla yanaşı, həm də ən mühüm amillərdən biridir. mühüm rəqabət üstünlükləri.

Şəkil 3 - Təşkilat mədəniyyəti əlaqələrinin məzmunu

Nəticə etibarı ilə korporativ mədəniyyətin formalaşması və möhkəmləndirilməsi biznesin strateji və operativ idarə edilməsinin tərkib hissəsinə çevrilməli və daim şirkətin top menecmentinin nəzərində olmalıdır.

Təşkilat mədəniyyətinin formalaşdırılması metodologiyasının iki əsas sahəsi var:

1 - aşağıdakı amillərə ən yaxşı uyğun gələn uğurlu təşkilat mədəniyyətinin dəyərlərini axtarmaq: təşkilati texnologiya, təşkilatın xarici mühitinin imkanları və məhdudiyyətləri, kadrların peşəkarlıq səviyyəsi və milli mentalitetin xüsusiyyətləri;

2 - müəyyən edilmiş təşkilati mədəniyyət dəyərlərinin təşkilatın işçiləri səviyyəsində konsolidasiyası.

Bu halda, təşkilatın mədəniyyətinin formalaşmasının birinci istiqaməti strateji inkişaflar sahəsinə aiddirsə, bu müddət ərzində təşkilati inkişaf məqsədlərinə və təşkilatın işçilərinin xüsusiyyətlərinə ən uyğun olan təşkilati dəyərlər müəyyən edilir, onda ikincisi. Tapşırıqlar bloku ilk mərhələdə müəyyən edilmiş dəyərləri gücləndirmək üçün xüsusi tədbirlər və prosedurlar sistemini inkişaf etdirən taktiki idarəetməyə aiddir.

Hər iki mərhələ bir-biri ilə bağlıdır və bir-birindən asılıdır: ikinci mərhələnin tədbirləri ilə dəstəklənən onlara bağlılığın dərinliyi birinci mərhələdə təşkilati dəyərlərin necə düzgün müəyyən edilməsindən və formalaşmasından asılı olacaq. Əksinə, təşkilati mədəniyyətin saxlanması üçün konkret tədbirlərin düzgünlüyü, ardıcıllığı və sistemliliyi əsasən onun gücünü (əhatə dairəsinin genişliyini) müəyyən edəcəkdir.

Birinci blokun vəzifələrinin həyata keçirilməsi üzrə tədbirlərə aşağıdakılar daxildir: milli mentalitetin xüsusiyyətlərinin təşkilati idarəetmənin müəyyən prinsipləri baxımından öyrənilməsi; kadr imkanlarının və məhdudiyyətlərinin müəyyən edilməsi; xarici mühitin əsas texnoloji imkanlarının və imkanlarının müəyyən edilməsi.

Birinci mərhələdə menecer tərəfindən müəyyən edilən arzu olunan mədəni dəyərlər onların təşkilatda formalaşmasının ikinci mərhələsi üçün əsas məqsədə çevrilir. Tapşırıqların ikinci bloku zəruri təşkilati mədəni dəyərləri formalaşdırmağa çağırılan əsas fiqurların və ya təşkilat mədəniyyətinin yaradıcılarının müəyyən edilməsi ilə həyata keçirilir.

Təşkilati dəyərlərin formalaşması prosesi təşkilatın həyat dövrü ilə bağlıdır. Təşkilatın yaradılmasının birinci mərhələsində - təşkilat formalaşma mərhələsindədir, məhsulun həyat dövrü formalaşır. Bu mərhələdə təşkilatda sonradan qəbul edilmiş bütün əxlaq, adət-ənənələr və əsas fəaliyyət tərzi, habelə təşkilatın uğur və ya uğursuzluğu onun təsisçiləri tərəfindən müəyyən edilir. Onlar təşkilatın missiyasını və təşkilatın ideal olaraq necə olması lazım olduğunu görürlər. Onlar öz fəaliyyətlərində təşkilatın yaradılmasında əvvəlki təcrübəni və onun mədəni dəyərlərini rəhbər tuturlar. Bir təşkilatda müxtəlif mərhələlərdə dəyərlərin formalaşması prosesinin qısa xülasəsi həyat dövrü cədvəl 1-də təqdim olunur.

Cədvəl 1. Bir təşkilatda dəyərlərin formalaşması prosesinin xülasəsi.

Əvvəlcə kiçik ölçü, adətən yeni bir təşkilat üçün xarakterikdir, təsisçilərə öz fikirlərini üzvlərinə tətbiq etməyə imkan verir. Təsisçilər yeni ideya təklif edərkən onun praktiki həyata keçirilməsi ilə bağlı müəyyən şəxsi qərəzləri rəhbər tuturlar. Beləliklə, təşkilat mədəniyyəti, bir tərəfdən, onun təsisçilərinin şəxsi fərziyyələrinin və qərəzlərinin, digər tərəfdən isə təşkilatın ilk işçilərinin təcrübələrinin qarşılıqlı əlaqəsinin nəticəsidir.

Yarandıqdan sonra böyümə və böyümə mərhələləri vasitəsilə mədəniyyət təşkilatın mövcud adət və prosedurları ilə qorunur və bu, onun personalının təcrübəsini formalaşdırır. Bir çox insan resurslarının idarə edilməsi prosedurları təşkilat mədəniyyətini gücləndirir. Bunlara aşağıdakılar daxildir: seçim prosesi, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi meyarları, mükafatlandırma sistemi, təlim və karyeranın idarə edilməsi, yüksəliş. Bütün bu prosedurlar müəyyən bir təşkilati mədəniyyətə riayət edənlərin saxlanmasına, ona əməl etməyənlərin isə cəzalandırılmasına, hətta işdən çıxarılmasına yönəlib.

2. Korporativ mədəniyyətin diaqnostikasının predmeti və metodları

2.1. Korporativ mədəniyyət diaqnostikasının mövzusu

Korporativ mədəniyyəti formalaşdırmağa və ya dəyişdirməyə başlamazdan əvvəl, artıq "mövcud olan mədəniyyəti öyrənmək, onun üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini müəyyənləşdirmək və iki suala cavab vermək lazımdır:

1) Bugünkü təşkilat mədəniyyəti nədir?

2) Təşkilat mədəniyyəti necə olmalıdır ki, hazırlanmış təşkilati inkişaf strategiyasını dəstəkləsin?

Mövcud mədəniyyəti öyrənməyə imkan verən bir neçə üsul var. Bunlara müsahibələr, dolayı metodlar, anketlər, şifahi folklorun öyrənilməsi, sənədlərin təhlili, təşkilatda formalaşmış qayda və ənənələrin öyrənilməsi, habelə idarəetmə təcrübəsinin öyrənilməsi daxildir. Dugina O. Korporativ mədəniyyət və təşkilati dəyişikliklər // Kadrların idarə edilməsi. -2000 - No 12 - C 15.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası zamanı aşağıdakılar öyrənilir:

· şirkət işçilərinin əksəriyyətinin bölüşdüyü əsas ideyalar, dəyərlər, gözləntilər və normalar;

· şirkətdə mövcud olan ənənələr, qaydalar və miflər;

· işçilərin tipik vəziyyətlərə münasibəti: yeni işçinin uyğunlaşması, münaqişəli vəziyyətlərin həllində mövcud stereotiplər, idarəetmə ilə bağlı stereotiplər, uğur/uğursuzluğa münasibətdə stereotiplər, işin keyfiyyəti, müştəri xidmətinin keyfiyyəti ilə bağlı stereotiplər və s. haqqında.

Şirkətin korporativ mədəniyyətinin diaqnostikası nəticəsində işçilərin əksəriyyətinin bölüşdüyü və onların şirkətdəki davranışlarını tənzimləyən ideyaların, gözləntilərin, dəyərlərin, norma və qaydaların ətraflı təsvirini əldə etmək mümkündür. Bundan əlavə, korporativ mədəniyyətin növü müəyyən edilir və şirkət rəhbərliyi və sıravi işçilər tərəfindən arzu olunan mədəniyyətə baxışı müqayisə edilir.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası zamanı əldə edilən məlumatlar aşağıdakı problemləri həll etmək üçün istifadə edilə bilər:

· Hər hansı yeniliklər tətbiq edildikdə (işçilərin planlaşdırılan dəyişikliklərə müqavimət dərəcəsinin azaldılması);

· Korporativ mədəniyyəti tələb olunan istiqamətdə inkişaf etdirmək (“faydalı” norma və dəyərlərin möhkəmləndirilməsi, qeyri-funksionalların düzəldilməsi, yenilərinin tətbiqi);

· Kollektivdə əlverişli sosial-psixoloji ab-hava yaratmaq;

· Biznesin idarə edilməsini təkmilləşdirmək;

· Əmək münaqişələrini həll etmək;

· İşçilərin şirkətə sadiqliyini idarə etmək;

· Yeni liderlik modelləri yaratmaq.

Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası üç əsas sahədə aparılır:

1) Mədəniyyətin keyfiyyət xüsusiyyətləri:

A) Maddi iş mühitinin öyrənilməsi, simvolizm

· İşçilərin xarici görünüşü, ofis binalarının dizaynı, iş şəraiti

· Korporativ simvollardan istifadə

· Dil

· Hekayələr, miflər

B) İşçilərin davranışının öyrənilməsi

· İş performansının modelləri

· Müştərilərlə qarşılıqlı əlaqə

· Rəhbərlər və tabeliyində olanlar arasında qarşılıqlı əlaqə

· İşçilər arasında qarşılıqlı əlaqə (rəsmi və qeyri-rəsmi).

· Ənənələr

C) Bəyan edilmiş dəyərlərin, norma və qaydaların (qaydaların) öyrənilməsi

· Şirkətin missiyası və məqsədləri

· Davranış prinsipləri və korporativ dəyərlər

· Şirkətin daxili qaydaları

D) İdarəetmə sisteminin öyrənilməsi (mədəniyyəti dolayısı ilə xarakterizə edir)

· Təşkilati strukturu

· Kadrlar: tərkibi, bilik və bacarıqları, daxili motivasiya sistemi

· Korporativ siyasətlər (kadrlar daxil olmaqla)

· Mükafat sistemi

· Planlaşdırma, koordinasiya və nəzarət sistemi

· Biznes məqsədləri, məqsədləri və onların həyata keçirilməsi strategiyası

Birinci istiqamət üzrə diaqnostika nəticəsində seçilmiş tipologiyalar çərçivəsində korporativ mədəniyyətin növünü müəyyən etmək mümkün olacaq.

2) Mədəniyyətin gücü

· Dominant mədəniyyətin olması, onun gücü

· Subkulturaların mövcudluğu, onların sayı və əlaqələri (ziddiyyətlərin olması)

3) İdarəetmə və mədəniyyət

· Müəssisənin və qrup rəhbərliyinin mədəniyyətə münasibətdə mövqeyi (mövcudluq faktından xəbərsizdirlər; bilirlər, lakin etinasızlıq edirlər; bilirlər, lakin passiv mövqe tuturlar; mədəniyyəti bilirlər və fəal şəkildə idarə edirlər)

· İdarəetmənin mədəniyyətə təsiri

Təsir vasitələri

Təşkilat mədəniyyətinin son modeli təşkilatın bu mədəniyyət üçün zəruri olan digər aspektlərini olduqca dəqiq təsvir edir -

liderlik növü

· performans meyarları

mədəniyyətin dörd növünün hər biri ilə əlaqəli əsas idarəetmə nəzəriyyələri

· ümumi keyfiyyətin idarə edilməsi amillərinin hərtərəfli dəsti

· insan resurslarının idarə edilməsi növü (HP meneceri təşkilatın dörd növ mədəniyyətin hər birinin müəyyən elementlərini təmsil etməsini təmin etməli, həmçinin şirkətin dominant və ya arzu olunan mədəniyyətini gücləndirməlidir)

· təşkilatın həyat tsiklində zəruri mədəni dəyişikliklər. Gritsai A. Müasir bir şirkətin idarə edilməsi və inkişafı üçün təşkilati mədəniyyətin əhəmiyyəti // 21-ci əsrin Beynəlxalq Sosial Psixologiya Konqresinin məqalələr toplusu, Yaroslavl 2002

Təşkilatın korporativ mədəniyyətinin diaqnostikası üçün əlavədə təqdim olunan anketdən istifadə etmək olar.

2.2. Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası üsulları

Korporativ mədəniyyətin öyrənilməsi üsulları çox müxtəlifdir. Müəyyən bir metodun seçimi bu mədəniyyətin öyrənilməsinin məqsədləri və bu tədqiqat üçün mövcud olan resurslarla müəyyən edilir, çünki bəzi üsullar əhəmiyyətli vaxt və maliyyə xərcləri tələb edir.

Korporativ mədəniyyətin diaqnozu prosesində bu gün şirkətin mədəniyyətini təşkil edən hər şeyi - "çılpaq gözlə" görünən artefaktların dilini diqqətlə təhlil etmək lazımdır. Dəyişən təşkilat mədəniyyəti // Ümumi və tətbiqi psixologiya problemləri: "Birlik" elmi-praktik konfransının materialları. -Yaroslavl, 2001

Binaların memarlığı, binaların və iş yerlərinin planı bizə nə deyir?

İşçilərin geyimi nə deyir, çünki görünüş təkcə fərdiliyin təzahürü deyil, həm də başqalarına münasibətini ifadə etmək imkanı, bir növ zehni mesajdır.

İşçilər bir-birinə necə müraciət edirlər - ad və ata adı ilə və yalnız sizə, yoxsa demokratik və xüsusi jarqon varmı?

Müştərilər, təsadüfi ziyarətçilər necə qarşılanır, telefonda necə qarşılanır və qarşılanır?

Rəis haqqında nə deyirlər, hansı hekayələr və nağıllar “köhnədən yeniyə” ötürülür və onlar necə danışılır - gizli şəkildə istehza ilə, yoxsa açıq şəkildə xoş yumorla?

Onlar “köhnə adamları” xoşlayırlarmı, hansı hakimiyyət orqanlarıdırlar – onlara kömək üçün müraciət edirlərmi, onların fikrinə hörmət edirlərmi, yoxsa “qərəzlə dindirilməkdən” və ya mühakimə olunmaqdan qorxaraq onlardan qaçmağa çalışırlar? : "Yaxşı, sən burada nə etmisən, əzizim?"

Təşkilatda məlumat və ideyaları bölüşürlər, yoxsa “onlardan qabağa keçib onlardan yararlanacaqlarından” qorxduqları üçün hər şeyi “yeddi möhür” altında saxlayırlar?

Onlar şirkətin inkişafına və rəqabət qabiliyyətinə inanırlar, yoxsa yeni gələnə skeptisizmlə deyirlər: “Əvvəlcə hamımız inandıq, cəhd etdik, amma bizimlə işlədikdən sonra nə olduğunu başa düşəcəksiniz”.

Beləliklə, sualların cavabları ilə birlikdə mədəniyyətin xüsusiyyətləri tədricən ortaya çıxır: çeviklik və ya sabitlik, dinamizm və ya nizam və nəzarət, birlik və ya rəqabət, inteqrasiya və birləşmə və ya fərqlilik və ayrılma.

Sonra, şirkət mədəniyyətinin imicini diaqnostik tədqiqatın nəticələri ilə tamamlayırıq. Korporativ mədəniyyətlərin müxtəlif növləri arasında bir neçə əsas fərqlənir (Kim Cameron və Robert Quinnə görə):

· iyerarxik tip - ardıcıllığa və nizama yönəlmiş mədəniyyət;

qəbilə tipi - münasibətlərin keyfiyyətinə diqqət yetirən mədəniyyət;

· adhokratik tip - sahibkarlıq və yaradıcılığa yönəlmiş mədəniyyət;

· bazar növü - ilk növbədə nəticələrə yönəlmiş və istənilən qiymətə tapşırığı yerinə yetirməyə yönəlmiş mədəniyyət.

Əsası bir neçə temperament növünün birləşməsindən ibarət olan insanın xarakterində olduğu kimi, şirkətin korporativ mədəniyyətində də bir neçə əsas mədəniyyət növü təzahür edir.

Tədqiqat mütləq şirkətin bütün menecerlərini, eləcə də nüfuzlu işçiləri, təcrübəli işçiləri və şirkətə “təzə baxışı” olan yeni gələnləri əhatə edir. Əgər şirkət artıq bazarda özünü təsdiqləyibsə, biz müştərilərin fikrini soruşuruq - “kənar baxış”: Onlar şirkəti necə görürlər? Onun necə olmasını istərdilər?

Korporativ mədəniyyətin tərifinə növbəti vacib əlavə, şirkətin əsas dəyərlərinin, yəni əsas ideyalar və münasibətlər sahəsində olanların müəyyən edilməsidir: işçilərin şirkətə münasibəti, işə motivasiya, müştəri diqqəti, idarəetmə tərzi və münasibətlər.

Ən praktiki proses, Kurt Levinin fikrincə, üç mərhələdən ibarət olan strateji dəyişikliklərin həyata keçirilməsi prosesi kimi görünür: donma, hərəkət, dondurma. Gritsai A. Müasir bir şirkətin idarə edilməsi və inkişafı üçün təşkilati mədəniyyətin əhəmiyyəti // 21-ci əsrin Beynəlxalq Sosial Psixologiya Konqresinin məqalələr toplusu, Yaroslavl 2002

Dondurma ondan ibarətdir ki, üç saatlıq diaqnostik görüş nəticəsində hər kəs, istər şirkətin rəhbəri - Rəhbər, istərsə də idarə heyəti - Liderlik Qrupu və işçi heyəti - Komanda öz işlərindən xəbərdar olmalıdır. təşkilatın öz mülahizələrini və fərziyyələrini, şirkətdaxili reallıq baxışında oxşarlıqları və fərqləri müəyyən etmək. Başqa sözlə, belə bir diaqnozun məqsədi təşkilatın gündəlik təcrübəsini müəyyən etmək, aktual normaları və yazılmamış qanunları müəyyən etmək, gündəlik işi, fəaliyyət tərzini və idarəetmədə qərar qəbul etmə üsulunu hansı fikir və inancların müəyyən etdiyini müəyyən etməkdir. komanda. Bu mərhələdə müəyyən suallar qoymaq və həll etmək lazımdır.

Hərəkət dəyişikliyin praktiki həyata keçirilməsi, fəaliyyət və davranış tərzinin dəyişdirilməsi yolu ilə yeni mədəniyyətin tətbiqidir ki, bu da mahiyyət etibarı ilə Lider, Rəhbərlik Qrupu və Komanda ilə işləmək, praktikada fəaliyyət tərzini dəyişdirmək deməkdir. seminarlar - görüşlər zamanı şirkətin konkret problemləri üzərində işləmək.

Dondurma dəyişmə prosesinin qiymətləndirilməsi və qorunmasıdır ki, əvvəlki mövqelərə “sürüşmə” olmasın. Bu, qəbul edilmiş və razılaşdırılmış qərarların inzibati sənədlərdə, qaydalarda, standartlarda qeyd edilməsini və yeni davranış və idarəetmənin yeni üsullarının birləşdirilməsini tələb edir.

Davamlı dəyişiklik şəraitində, korporativ mədəniyyətdəki dəyişikliklərin dinamikasının tez və ucuz izlənilməsi tələb olunduqda, seçmə müsahibə üsulu ilə birlikdə OCAI metodu tövsiyə edilə bilər. Bu metodun xüsusiyyətləri sadə sorğu və nəticələrin daha aydın olmasıdır. Bu, tədqiq olunan müəssisənin rəhbərliyi və işçi heyəti ilə nəticələri müzakirə etmək üçün çox əlverişlidir. Bundan əlavə, metod təşkilati mədəniyyətin təkrar ölçmələrini həyata keçirməyi olduqca sadə edir ki, bu da dəyişikliklərin dinamikasını izləməyə və onların həyata keçirilməsi planlarını tez bir zamanda tənzimləməyə imkan verir.

Metod çox sayda təşkilatda sınaqdan keçirilmiş və yüksək daxili etibarlılıq və konvergent və diskriminant etibarlılığının sübutunu tapmışdır. Metodun etibarlılığını artırmaq üçün anketi fərdi müsahibələrlə əlavə etmək tövsiyə olunur. Bu, subyektlərin onlara təklif olunan sorğu vərəqələrinin parametrlərinə daxil etdikləri subyektiv məzmunun məcmusunu əldə etməyə və bu məzmunun metodun əsasında duran modellərə uyğun olmasını təmin etməyə imkan verir.

Metod korporativ mədəniyyətin sistematik təsvirinin 4 faktorlu modelinə əsaslanır. Bu model dörd növ təşkilat mədəniyyətini birləşdirir: iyerarxiya mədəniyyəti, rəqabət mədəniyyəti (bazar), adhokratiya mədəniyyəti (yaradıcılıq) və ailə mədəniyyəti.

Hər bir real təşkilatın korporativ mədəniyyətinin yuxarıda qeyd olunan dörd mədəniyyətin birləşməsindən ibarət olduğu güman edilir. Bu birləşmə qrafik olaraq sözdə təşkilati profil şəklində ifadə edilir. Bu profilin bütün dörd oxundakı xalların cəmi həmişə 100-ə bərabərdir.

Oxşar sənədlər

Korporativ mədəniyyətin mahiyyəti, tərifi və şirkətin uğuruna təsiri. İşçilərin özünüdərkinin və məsuliyyətinin artırılması. Daniel Denison və Kurt Lewin modelinə uyğun olaraq korporativ mədəniyyətin diaqnostikası və qurulması.

kurs işi, 29/10/2013 əlavə edildi


Korporativ mədəniyyətin ümumi anlayışları və mahiyyəti. Korporativ mədəniyyətin xarici və daxili təşkilat həyatına təsiri. Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının xüsusiyyətləri. Korporativ mifologiya, dəyərlər, şüarlar, şüarlar, simvollar, rituallar.

mücərrəd, 11/09/2010 əlavə edildi


Təşkilatın korporativ mədəniyyətinin tərifi və mahiyyəti. Müasir Rusiya iqtisadiyyatında korporativ mədəniyyət və onun məzmunu. Korporativ mədəniyyətin saxlanması üsulları və təhlili: şənliklər, təlimlər vasitəsilə.

kurs işi, 12/06/2007 əlavə edildi


Korporativ mədəniyyətin formalaşmasının xüsusiyyətləri. Təşkilati dəyərlər sistemini inkişaf etdirmək və gücləndirmək ehtiyacı. Korporativ mədəniyyətin inkişafına dair praktiki tövsiyələr, yeni gələnlərlə işləmək üsulları, komandada uyğunlaşma üsulları.

mücərrəd, 25/04/2010 əlavə edildi


Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması, inkişafı və saxlanmasının əsas yolları. Korporativ mədəniyyətin əsas atributları. NMZ "İskra" Federal Dövlət Unitar Müəssisəsində korporativ mədəniyyətin təhlili və diaqnostikası. Korporativ mədəniyyətin yaradılması üçün fəaliyyət planının hazırlanması.

dissertasiya, 01/01/2014 əlavə edildi


Korporativ mədəniyyət strukturunun elementləri, təşkilatın imicinin formalaşmasında rolu və yeri. Korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması metodologiyası, onun əsas növləri. Başqırdıstan Hava Yolları ASC-də korporativ mədəniyyətdən idarəetmə vasitəsi kimi istifadə.

dissertasiya, 08/01/2012 əlavə edildi


Korporativ mədəniyyət korporativ idarəetmənin tərkib hissəsi kimi. Korporativ mədəniyyətin tərifi, strukturu və əsas elementləri, modelləri və növləri. Müəssisənin korporativ mədəniyyətinin xüsusiyyətləri, formalaşması və həyata keçirilməsi, onun effektivliyinin ölçülməsi.

kurs işi, 22/11/2008 əlavə edildi


Korporativ mədəniyyətin əsas anlayışları, onun öyrənilməsinə nəzəri yanaşmalar. İşçilərin uyğunlaşmasına təsir edən amillər. Təşkilatda korporativ mədəniyyətin rolu, onun şirkət işçilərinin sosiallaşması prosesinə təsiri. Əməyə uyğunlaşma amilləri.

kurs işi, 12/05/2014 əlavə edildi


Korporativ mədəniyyətin formalaşması prosesi, onun əsas elementləri. Korporativ mədəniyyətin təşkilati idarəetmənin digər elementləri ilə əlaqəsi Home Credit Bank ASC-nin nümunəsində. Problemlərin təhlili və bankın korporativ mədəniyyətinin inkişafı istiqamətləri.

dissertasiya, 27/10/2015 əlavə edildi


Korporativ mədəniyyətin məqsədləri, vəzifələri və səviyyələri, onun növləri və elementləri, vasitələri, üsulları və formalaşma mərhələləri. X5 Retail Group şirkətinin nümunəsindən istifadə edərək korporativ mədəniyyətin təşkilatın səmərəliliyinə təsiri. Onun təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər.

Tədqiqatın aktuallığı. Tədqiqat üçün seçilmiş mövzunun aktuallığı yüksək rəqabət və daim artan müştəri ehtiyacları ilə əlaqələndirilir. Təşkilat mədəniyyəti kampaniyaların dəyərinin artırılması və onların kapitallaşması üçün mümkün amillərdən biridir. Xidmət sektorunda bu, hər hansı bir müəssisənin inkişafı üçün əlavə potensialdır, istifadəsi onun iqtisadi və sosial səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. Bu, təhlil texnologiyalarından geniş istifadəni və müəyyən bir istiqamətdə təşkilat mədəniyyətində dəyişiklikləri tələb edir. Bununla əlaqədar olaraq, müəssisə rəhbərləri təşkilat mədəniyyətinin formalaşdırılması üsullarına getdikcə daha çox əhəmiyyət verirlər.

Müasir tədqiqatlar göstərdi ki, təşkilati dəyişikliklərlə şirkətin korporativ mədəniyyəti arasında sabit qarşılıqlı təsir mövcuddur ki, onlardan istifadə biznes fəaliyyətinin idarə edilməsində yeni yanaşmalar açır. Dəyişikliklərin və təşkilat mədəniyyətinin məqsədyönlü qarşılıqlı əlaqəsi mürəkkəb idarəetmə təsirindən sinergik effekt verir. Hal-hazırda təşkilatdakı dəyişikliklər və innovasiyaların və təşkilati mədəniyyətin sahibkarlıq fəaliyyətində tətbiqi arasındakı əlaqə problemi ən az öyrənilənlərdən biridir, buna görə də onun öyrənilməsi mühüm nəzəri və praktik əhəmiyyətə malikdir.

Bu aspektlər biznes təşkilatlarının ən böyük iqtisadi səmərəliliyə nail olması üçün bu mövzunun yüksək aktuallığını xarakterizə edir.

Mövzunun inkişaf dərəcəsi. Təşkilat mədəniyyəti məsələlərini iqtisadiyyat, psixologiya, politologiya və sosiologiya və s. öyrənir.Təşkilat mədəniyyətinin öyrənilməsinin əsas istiqamətləri onun funksiyalarının və məzmununun, diaqnostikasının, formalaşma şəraitinin və verilmiş parametrlərdə dəyişiklik imkanlarının öyrənilməsidir. Yerli müəlliflərdən bu mövzular ən çox A.V. Kezin, R.L. Kriçevski, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Priqojin, T.O. Solomanidin, V.A. Spivak və başqaları.

Xarici tədqiqatçılardan K.Kameron, R.Quinn, V.Ouçi, V.Sathe, G.Hofsteede, C.Handy, E.Şeyn və başqaları seçilir.

Təşkilat mədəniyyətinin öyrənilməsi sahəsində yerli və xarici alimlər tərəfindən çoxlu sayda işlərin olmasına baxmayaraq, onların təşkilati dəyişikliklərə və mədəniyyətə qarşılıqlı təsiri ilə bağlı qanunauyğunluqlar, təşkilat mədəniyyətinin həyata keçirilməsinə təsir mexanizmi hələ müəyyən edilməmişdir. Müəssisənin strategiyası və əksinə, strategiyanın təşkilati mədəniyyətin formalaşmasına və dəyişməsinə təsiri, belə mexanizmin elementləri və onların qarşılıqlı əlaqəsi açıqlanmır, onun idarəetmə təcrübəsində tətbiqi imkanları müəyyən edilmir, fəaliyyət sahələri ən rasional istifadə müəyyən edilməmişdir.

Tədqiqatın məqsədi və vəzifələri. Dissertasiya işinin məqsədi korporativ mədəniyyətin diaqnostikasını və təşkilati dəyişikliklər zamanı ona təsir üsullarını öyrənməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakılar müəyyən edilmiş və həll edilmişdir: tapşırıqlar:

Tədqiqat obyekti- müəssisənin korporativ mədəniyyəti.

Tədqiqat mövzusu- təşkilati dəyişikliklər şəraitində müəssisənin korporativ mədəniyyəti.

nəzəri, tədqiqatın metodoloji və empirik əsası təşkilati mədəniyyət sahəsində sistem təhlili, fundamental və tətbiqi elmi iş kimi xidmət etmişdir.

Dissertasiya yerli və xarici alimlərin təşkilatda korporativ mədəniyyətin öyrənilməsi sahəsində əldə etdiyi nailiyyətlərə əsaslanır.

Tədqiqatın aparılması prosesində induksiya və deduksiya, təhlil və sintez, analogiya və müqayisə, təşkilat mədəniyyətinin diaqnostikası metodları, təşkilati dəyişikliklər və s. kimi metod və üsullardan istifadə edilmişdir.

Korporativ mədəniyyətin öyrənilməsi metodologiyası K. Cameron və R. Quinn tərəfindən hazırlanmış OCAI metoduna əsaslanırdı.

Elmi yenilik dissertasiya işi biznesin rəqabətqabiliyyətliliyinin təmin edilməsi amili kimi korporativ idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin artırılmasına töhfə verən xidmət sektorunda ixtisaslaşmış sahibkarlıq subyektlərinin təşkilati mədəniyyətinin strateji idarə olunması üçün innovativ konsepsiyanın hazırlanmasıdır.

Nəzəri və praktik əhəmiyyəti dissertasiya tədqiqatı böyük həcmli nəzəri və empirik tədqiqatların aktual və analitik xarakterindədir. Tezisdə yer alan nəzəri nəticələr və nəticələr təşkilatdakı dəyişikliklərlə müəssisənin mədəniyyəti arasındakı əlaqə probleminə həsr olunmuş elmi işlərdə istifadə edilə bilər.

Dissertasiya işinin strukturu tədqiqatda qarşıya qoyulan məqsədlərlə müəyyən edilir və onun məzmununda əks olunur. Əsər giriş, üç fəsil, nəticə və istifadə olunan ədəbiyyat siyahısından ibarətdir.

xüsusiyyətləri, tipologiyaları, tədqiqat üsulları

1.1. Sistemli yanaşma və onun idarəetmədə istifadəsinin əsaslılığı

Sistemli yanaşma, hər hansı bir sistemin (obyektin) çıxışı (məqsədi), girişi (resursları), xarici mühitlə əlaqəsi və əks əlaqəsi olan elementlər toplusu kimi baxıldığı bir yanaşmadır. Bu, orada ən çətin yanaşmadır. Əşya və hadisələrin öyrənilməsi və dərk edilməsində sistemlilik bütün elmi nəzəri və fəlsəfi konstruksiyalar üçün tədqiqatın əsas metodoloji prinsipinə çevrilmişdir. Sistemli yanaşma reallığın bütün hadisələrinin inkişafında sabitliyin və davamlılığın öyrənilməsinə yönəlmişdir.

Sistem, bütün elementlərin bir-biri ilə o qədər sıx əlaqədə olduğu, ətrafdakı şəraitə və vahid bütövlükdə digər sistemlərə münasibətdə fəaliyyət göstərdiyi daxili təşkil edilmiş tamlıqdır. Sistemin elementi verilmiş bütövlükdə onun daxilində müəyyən funksiyanı yerinə yetirən minimal vahiddir.

Lakin dünyada hissələr arasında qarşılıqlı əlaqə və əlaqələrin xarici, təsadüfi və qeyri-mütəşəkkil olduğu komplekslər və aqreqatlar var. Buna görə də sistem sadəcə obyektlər və onlar arasındakı münasibətlər toplusu deyil, nizamlı struktur, vahid, mürəkkəb obyektdir.

Sistemin elementləri arasında mövcud olan əlaqənin xarakteri “struktur” anlayışında müəyyən edilir. Struktur sistem daxilində əlaqəli elementlərin məcmusudur, sistemin keyfiyyət xüsusiyyətlərini və funksiyalarını müəyyən edir. Funksiya sistem daxilində fərdi elementin oynadığı roldur; elementlərin funksiyaları həmişə onların daxili quruluşu ilə bağlıdır və strukturun deformasiyaları sistemin funksiyalarının təhrif olunmasına səbəb olur.

Sistem yanaşması inkişaf prosesinin bütün aspektlərini əks etdirir. Hər bir sistem istər daxili, istərsə də xarici səbəblərə görə daimi hərəkət və inkişaf prosesindədir. Sistem haqqında danışarkən, onun əsas xüsusiyyətlərini ətraflı nəzərdən keçirmək lazımdır.

1. Dürüstlük.

Sistemlər nəzəriyyəsində başlanğıc nöqtəsi sistemin komponentlərə bölünə bilən bütövlükdə mövcud olması fərziyyəsidir. Bu komponentlər yalnız bütövlükdə mövcuddur. Üstəlik, sistemlər nəzəriyyəsinin əsas postulatı bütünün üstünlüyüdür. Bütöv bir sistemdə ayrı-ayrı hissələr birlikdə fəaliyyət göstərir, birlikdə vahid bir bütövün fəaliyyət prosesini təşkil edir.

Üstəlik, sistemi öyrənərkən prosesi bütövlükdə, onun xassələrini və xarici mühitlə əlaqələrini, yalnız bundan sonra onun ayrı-ayrı hissələrini nəzərə almaq lazımdır.

Bununla belə, sistemin fəaliyyətini yalnız onun ayrı-ayrı komponentlərinin işləməsi ilə məhdudlaşdırmaq olmaz. Heterojen bir-biri ilə əlaqəli elementlərin birgə işləməsi bütövün komponentlərinin xassələrində analoqu olmayan keyfiyyətcə yeni funksional xassələrə səbəb olur. Bundan sistemlərin bütövlüyünün ikinci aspekti - qeyri-additivlik gəlir. Sistemin bütövlüyünün bu xassəsi sistemin xassələrinin onun komponentlərinin xassələrinin cəminə əsaslı reduksiya edilməməsi və bütün sistemin xassələrinin onun komponentlərinin xassələrindən törəməməsi deməkdir.

Bu vəziyyətdə, ortaya çıxan sinerji effektinə diqqət yetirmək lazımdır. İdarəetmə 2+2=5 olduqda effektiv olur, burada sistemdə komponentlərin rəvan qarşılıqlı əlaqəsi hesabına əlavə vahid alınır. 2+2=3, yəni səylərin vektoru üst-üstə düşmədikdə və idarəetmənin effektivliyi mənfi olduqda əks vəziyyət yaranır.

Sistemlərin bütövlüyünün digər cəhəti cəmiyyətin maddi və mənəvi həyatında formaların, fəaliyyət tərəflərinin, təşkilati strukturların və s. müxtəlifliyinin vəhdətidir.

2. Struktur.

Artıq qeyd edildiyi kimi, struktur dedikdə, inteqral sistem kimi obyektin daxili quruluşunu və təşkilini müəyyən edən sistem komponentlərinin və onların əlaqələrinin məcmusu başa düşülür. Optimal struktur minimuma malik olmalıdır tələb olunan məbləğ komponentlərdir, lakin eyni zamanda onlar müəyyən edilmiş funksiyaları tam yerinə yetirməlidirlər.

Struktur mobil olmalıdır, yəni dəyişən tələblərə və məqsədlərə asanlıqla uyğunlaşmalıdır. Sistemin inkişafı prosesi onun strukturunun məzmun baxımından məkan və zamandakı təkamülünü əks etdirir.

3. Sistemin və xarici mühitin qarşılıqlı asılılığı və qarşılıqlı əlaqəsi.

Sistemlərin bu xassəsi sistemin yalnız xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə prosesində formalaşması və öz xassələrini nümayiş etdirməsi ilə izah olunur. Sistem xarici mühitin təsirinə cavab verir, eyni zamanda keyfiyyət müəyyənliyini və xassələrini qoruyur, sistemin işləməsinin nisbi sabitliyini və uyğunlaşmasını təmin edir.

Xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqə olmadan heç bir müəssisə fəaliyyət göstərə bilməz, lakin xarici mühitdə nə qədər az narahatlıq olarsa, müəssisə bir o qədər sabit fəaliyyət göstərəcəkdir.

4. İyerarxiya.

Bu o deməkdir ki, sistemin hər bir komponenti daha böyük qlobal sistemin alt sistemi sayıla bilər.

Sistemin 5.Multiple təsviri.

Mürəkkəbliyinə və sistemin bütün parametrlərini və xassələrini bilmək qeyri-mümkün olduğuna görə, onun ayrı-ayrı aspektlərini öyrənmək lazımdır.

6. Fəaliyyətin və təkamülün davamlılığı.

Sistem fəaliyyət göstərdiyi müddətcə mövcuddur. Sistemdəki bütün proseslər davamlı və bir-birindən asılıdır. Onun komponentlərinin işləməsi sistemin fəaliyyətinin xarakterini və əksinə müəyyən edir. Eyni zamanda, sistem öyrənmə və inkişaf (özünü inkişaf etdirmə) qabiliyyətinə malik olmalıdır. Özünü inkişaf etdirməyin xarici və daxili mənbələrini təhlil və proqnozlaşdırmayan müəssisələr müflis olur.

Sosial-iqtisadi sistemlərin təkamül mənbələri, xüsusən:

a) müxtəlif fəaliyyət sahələri arasında ziddiyyətlər;

b) rəqabət;

c) fəaliyyət formalarının və üsullarının müxtəlifliyi;

d) inkişafın dialektikası və əkslərin mübarizəsi və başqaları.

Bunlara əlavə olaraq, sistemlərin məqsədyönlülük, sabit tarazlıq vəziyyətinə can atması, alternativ fəaliyyət və inkişaf yolları, irsiyyət, keyfiyyətin prioritetliyi, sistemin maraqlarının onun maraqlarından üstün olması kimi digər xüsusiyyətləri də vardır. komponentlər, etibarlılıq və s.

Beləliklə, sevən bir təşkilat bir sistemdir. Korporativ mədəniyyət bu sistemin bir hissəsidir, elementidir. Və buna görə də bu elementin idarə edilməsinə düzgün yanaşma şirkətin səmərəli işləməsi və nəticədə maksimum mənfəət əldə etmək üçün vacibdir.

Müasir rəhbərlik təşkilat mədəniyyətinə bütün şöbələrə və işçilərin ümumi məqsədlərə yönəlməsinə imkan verən güclü strateji alət kimi baxır.

Müasir ədəbiyyatda "təşkilati mədəniyyət" anlayışının kifayət qədər tərifləri var. Təşkilati və idarəetmə fənlərinin bir çox digər anlayışları kimi təşkilat mədəniyyəti anlayışının universal tərifi yoxdur. Mədəni ərazinin yalnız müxtəlif funksional təsvirləri mümkündür ki, bunlar hər dəfə tədqiqatın konkret məqsədlərindən asılı olaraq tərtib edilir, lakin mədəniyyətin ümumi qəbul edilmiş vahid, əsas tərifi yoxdur.

Əksər müəlliflər təşkilatın mədəniyyətinin komanda üzvləri tərəfindən sübut olmadan qəbul edilən və paylaşılan mühüm fərziyyələrin (çox vaxt formalaşdırılması çətin olan) mürəkkəb tərkibi olması ilə razılaşırlar. Çox vaxt təşkilat mədəniyyəti təşkilatın əksəriyyəti tərəfindən qəbul edilən idarəetmə fəlsəfəsi və ideologiyası, həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda münasibətlərin və qarşılıqlı əlaqələrin əsasını təşkil edən fərziyyələr, dəyər istiqamətləri, inanclar, gözləntilər, meyllər və normalar kimi şərh olunur.

Təşkilati (korporativ) mədəniyyətin bir neçə tərifi var:

təşkilatın ətraf mühitlə əlaqəsinin məzmununu müəyyən edən dəyərlər və qavrayışlar

bir təşkilatda ümumi olan, formal strukturla qarşılıqlı əlaqədə davranış normalarını formalaşdıran dəyərlər, fikirlər, adətlər sistemi

Abramova S.G.,

Təşkilatın bütün işçiləri tərəfindən paylaşılan dəyərlər, normalar və prinsiplər toplusu təşkilatı xarici mühitdə müəyyən etməyə və onun daxili inteqrasiyasına nail olmağa imkan verir.

Milkhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

işçilərin öz dəyərlərinin qarşılıqlı təsiri nəticəsində kortəbii şəkildə formalaşan qeyri-rəsmi sistem

fəaliyyət üsulları, davranış normaları, vərdişlər toplusu, yazılı və yazılmamış qaydalar, qadağalar, dəyərlər, gözləntilər, gələcək və indiki zaman haqqında fikirlər və s. haqqında şüurlu və ya şüursuz şəkildə paylaşılan fikirlər toplusu. təşkilat

bir təşkilat daxilində öyrəndiyimiz və ya etdiyimiz hər şey üçün ümumi kontekst təmin edən ənənələr, dəyərlər, siyasətlər, inanclar və münasibətlər toplusu

təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən paylaşılan fərziyyələr, inanclar, dəyərlər və normalar toplusu

Ouchi W., Kilman R.,

təşkilat üzvləri tərəfindən paylaşılan fəlsəfə

müəyyən bir qrupun xarici mühitə uyğunlaşma cəhdləri və ya daxili inteqrasiyanın təmin edilməsi ilə bağlı problemləri həll etmək cəhdləri nəticəsində icad etdiyi, kəşf etdiyi və ya başqa yolla əldə etdiyi əsas anlayışlar toplusu. Verilmiş ideyalar müəyyən vəziyyətdə kifayət qədər "yaxşı işləmişdir" ki, həmin qrup tərəfindən uyğun hesab edilsin və buna görə də yeni üzvlərə ötürülməyə layiq görülsün... Doğru yol reallığın qavranılması və dərk edilməsi və necə düzgün həll yolu oxşar problemlər

fəaliyyətin həm nəticəsi, həm də prosesinə məna vermək, qarşılıqlı əlaqə formalarını yaratmaq və onun həyata keçirilməsi üçün mövcud olan, bu qarşılıqlı əlaqə vasitəsilə daim yaradılan və yenidən yaradılan inteqral sistem

müvafiq idrak və davranış modellərinin yaradılması və həyata keçirilməsi yolu ilə təşkilatın həyat qabiliyyətini təmin etməyə imkan verən təşkilat üzvləri üçün əhəmiyyətli olan əlaqələr sisteminin proqramlaşdırılması metodu, prosesi və nəticəsi.

təşkilati davranış

mühit, özümüzü tapdığımız atmosfer; bizi əhatə edən hər şey, işdə nə ilə (və kiminlə) məşğul oluruq

Təşkilatın bütün işçilərinin müəyyən dərəcədə riayət etdiyi və yeni gələnlərin mənimsədiyi və ən azı qismən qəbul etdiyi qurulmuş, adət edilmiş hərəkət və düşüncə tərzi, beləliklə, komandanın yeni yaradılmış üzvləri "özlərindən biri" olurlar.

fərdləri və qrupları onlara tapşırılan vəzifələri yerinə yetirmək üçün təşkilatda birləşdirmək yollarını müəyyənləşdirən unikal dəyərlər, normalar, davranış nümunələri, inanclar və s. bazası

təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən paylaşılan gözləntilər və inanclar toplusu kimi çıxış edir. Bu inancların və gözləntilərin köməyi ilə ayrı-ayrı qrupların və fərdlərin təşkilatında davranışı böyük ölçüdə müəyyən edən normalar formalaşır.

təşkilatı sənayedəki digər təşkilatlardan fərqləndirən xüsusiyyətlərin qavranılmasının unikal xüsusiyyətləri

təşkilatın nə olduğu deyil, təşkilatın nə olduğu deyil

müəyyən bir təşkilatın üzvləri tərəfindən paylaşılan əhəmiyyətli münasibətlər toplusu (bəzən formalaşdırmaq çətindir).

daxili inteqrasiya və xarici uyğunlaşma problemlərinin həllini öyrətmək üçün bir təşkilatda kəşf edilmiş, icad edilmiş və ya inkişaf etdirilən əsas fərziyyələr toplusu. Bu kompleksin kifayət qədər uzun müddət işləməsi, etibarlılığını təsdiq etməsi lazımdır və buna görə də qeyd olunan problemlərlə bağlı düzgün düşüncə və hiss tərzi kimi təşkilatın yeni üzvlərinə ötürülməlidir.

dil, adət-ənənələr, folklor və təşkilatın fəaliyyətini lazımi istiqamətə yönəldən əsas ideologiyanın, inancların, dəyərlərin ötürülməsinin digər vasitələrindən istifadə etməklə təşkilat fəaliyyətinin maddiləşdirilməsi yollarından biri

insanların davranışlarına nəzarət edən və onların davranışlarından təsirlənən təşkilatın gizli, görünməz və qeyri-rəsmi şüuru

bir təşkilat üçün xarakterik olan hər şey: onun üstünlük təşkil edən münasibətləri, xarakterik xüsusiyyətləri, qəbul edilmiş davranış normalarının müəyyən edilmiş standartları

təşkilatın ortasında mövcud olan universal standart və nisbətən sabit baxışlar, dəyərlər və münasibətlər

təşkilatın fəaliyyəti zamanı formalaşmış və müxtəlif maddi formalarda təzahür istiqamətinə malik olan real problemlərin həlli üçün baxışlar, dəyərlər və üsullar toplusu

təşkilatdakı atmosfer və ya iqlim. Təşkilat mədəniyyəti təşkilatda üstünlük təşkil edən düşüncələri, adətləri və adətləri əks etdirir

təşkilata xas olan ortaq dəyərlərə uyğun gələn və ağızdan ağıza həyat təcrübəsi kimi hər bir işçiyə ötürülən simvollar, davranışlar, miflər və rituallar toplusu

zamanın sınağından çıxan və müəyyən bir təşkilatın üzvlərində onlar üçün olduqca nadir birgə psixologiya formalaşdıran münasibətlər, artefaktlar və hərəkətlər sistemi

daxili inteqrasiya və xarici işçilərin davranış və problemlərinin həlli qaydaları, keçmişdə özünü doğrultmuş və aktuallığını təsdiqləyən qaydalar.

təşkilatın bütün üzvləri tərəfindən paylaşılan dəyərlər, ideyalar, nümunələr və davranış simvolları toplusu

Əlbəttə ki, bu, təşkilati mədəniyyətin təriflərinin tam siyahısından uzaqdır, lakin ona istinad etmək, əksər hallarda təşkilat mədəniyyətinə funksional və ya rasionalist nöqteyi-nəzərdən baxıldığına inanmağa əsas verir. Eyni zamanda, bir çox müxtəlif təriflər arasında aparıcı yeri “dəyərlər” və “davranış normaları” kateqoriyası tutur. Sonra, azalan ardıcıllıqla "münasibətlər", "inamlar", "bilik" və s.

Kilman R., Shane E., Cameron K. və digər tədqiqatçıların dəyərlər və münasibətlər sistemi kimi təşkilati mədəniyyət fenomeni ilə bağlı fikirlərini böyük ölçüdə bölüşərək, təşkilat mədəniyyətinin əsas fərziyyələr, dəyərlər, üstünlüklər toplusudur. işçilərin əmək davranışını müəyyən edən, komandada konstruktiv qarşılıqlı əlaqəni təmin edən və təşkilatın xarici dövrədə uğurlu fəaliyyətinə töhfə verən normalar.

Müəyyən bir mədəniyyəti həm makro, həm də mikro səviyyədə xarakterizə edən və müəyyən edən müxtəlif atributları müəyyən etmək üçün bir çox yanaşma var. Beləliklə, F. Harris və R. Moran (1991) on əsasa əsaslanan konkret təşkilat mədəniyyətini nəzərdən keçirməyi təklif edirlər. xüsusiyyətləri:

özünü və təşkilatdakı yerini dərk etmək(bəzi mədəniyyətlər işçinin daxili əhval-ruhiyyəsini gizlətməsini qiymətləndirir, digərləri onların xarici təzahürünü təşviq edir; bəzi hallarda müstəqillik və yaradıcılıq əməkdaşlıqda, bəzilərində isə fərdiyyətçiliklə təzahür edir);

ünsiyyət sistemi və ünsiyyət dili(şifahi, yazılı, şifahi olmayan ünsiyyətdən istifadə, “telefon hüquqları” və ünsiyyətin açıqlığı qrupdan qrupa, təşkilatdan təşkilata dəyişir; jarqon, abbreviatura, jestlər təşkilatların sənaye, funksional və ərazi mənsubiyyətindən asılı olaraq dəyişir) ;

görünüş, geyim və işdə özünü təqdim etmək(müxtəlif forma və iş geyimləri, işgüzar üslublar, səliqəlilik, kosmetika, saç düzümü və s. bir çox mikrokulturaların mövcudluğunu təsdiqləyir);

bu sahədə insanların nə və necə yeməkləri, vərdişləri və ənənələri(müəssisədə belə yerlərin olub-olmaması da daxil olmaqla işçilər üçün yeməklərin təşkili; insanların özləri ilə yemək gətirməsi və ya təşkilat daxilində və ya xaricində bufetə baş çəkməsi; qida subsidiyaları; yeməklərin tezliyi və müddəti; müxtəlif səviyyəli işçilər birlikdə yemək yeyirlərmi? və ya ayrıca və s.);

zamanın dərk edilməsi, ona münasibət və ondan istifadə(işçilər arasında vaxtın dəqiqliyi və nisbilik dərəcəsi; vaxt qrafiklərinə riayət edilməsi və bunun üçün həvəsləndirilməsi; vaxtın monoxronik və ya çoxxronik istifadəsi);

insanlar arasındakı münasibətlər(yaş və cins, status və güc, müdriklik və zəka, təcrübə və bilik, rütbə və protokol, din və vətəndaşlıq və s.; münasibətlərin rəsmiləşmə dərəcəsi, alınan dəstək, münaqişələrin həlli yolları);

dəyərlər(nə olduğuna dair təlimatlar toplusu kimi Yaxşı və nədir Pis) Və normalar(müəyyən bir davranış növü ilə bağlı fərziyyələr və gözləntilər toplusu kimi) - insanların təşkilati həyatlarında nəyi qiymətləndirdikləri (vəzifələri, adları və ya işinin özü və s.) və bu dəyərlərin necə qorunduğu;

bir şeyə inam və bir şeyə münasibət və ya meyl(liderliyə, uğura, öz gücünə, qarşılıqlı yardıma, etik davranışa, ədalətə və s. inam; həmkarlara, müştərilərə və rəqiblərə münasibət, şər və zorakılığa, təcavüzə və s.; dinin təsiri və s. əxlaq);

işçilərin inkişafı prosesi və təlimi(işin ağılsız və ya şüurlu yerinə yetirilməsi; intellektə və ya gücə güvənmək; işçilərin məlumatlandırılması prosedurları; düşünmə və hərəkətlərdə məntiqin üstünlüyünün tanınması və ya rədd edilməsi; təfəkkürdə və ya yadda saxlamada abstraksiya və konseptuallaşdırma; səbəbləri izah etməyə yanaşmalar);

iş etikası və motivasiya(əməyə münasibət və işə məsuliyyət; işin bölünməsi və dəyişdirilməsi; iş yerinin təmizliyi; işin keyfiyyəti; iş vərdişləri; əməyin qiymətləndirilməsi və mükafatlandırılması; insan-maşın münasibətləri; fərdi və ya qrup işi; işdə irəliləmə).

Təşkilat mədəniyyətinin yuxarıdakı xüsusiyyətləri birlikdə götürüldükdə təşkilat mədəniyyəti anlayışını əks etdirir və ona məna verir. Bu konsepsiyanın başa düşülməsinə kömək təşkilat mədəniyyətinin məzmunu, onun təzahürü və işçilər tərəfindən bu mədəniyyətin qavranılması və şərh edilməsi arasındakı əlaqə modeli ilə təmin edilə bilər.

Təşkilatın üzvləri iman və gözləntiləri bölüşərək, öz fiziki mühitlərini yaradır, ünsiyyət dilini inkişaf etdirir, başqaları tərəfindən adekvat şəkildə qəbul edilən hərəkətlər edir, hər kəs üçün başa düşülən hiss və emosiyaları ifadə edirlər. Bütün bunlar, işçilər tərəfindən qəbul edildikdə, təşkilatın mədəniyyətini anlamağa və şərh etməyə kömək edir, yəni. hadisələrə və hərəkətlərə məna verin və iş mühitinizi mənalı edin. Təşkilat daxilində fərdlərin və qrupların davranışı bu ümumi inanclardan, gözləntilərdən və hərəkətlərdən irəli gələn normalarla güclü şəkildə bağlıdır.

Təşkilat mədəniyyətinin məzmunu davranışın istiqamətinə təsir göstərir və fərziyyələrin sadə cəmi ilə deyil, onların bir-biri ilə necə əlaqəli olması və müəyyən davranış nümunələrini necə formalaşdırması ilə müəyyən edilir. Mədəniyyəti fərqləndirən cəhət onu təşkil edən əsas fərziyyələrin təşkil olunduğu nisbi nizamdır və müxtəlif fərziyyələr dəstləri arasında ziddiyyətlər yarandıqda hansı siyasət və prinsiplərin üstünlük təşkil etməsini göstərir. Beləliklə, iki şirkət öz işlərində əməkdaşlığın və daxili rəqabətin inkişafını eyni dərəcədə öz dəyərlərindən biri kimi elan edə bilər. Bununla belə, bir şirkətdə əməkdaşlıq daha çox qərar qəbul etmə prosesi ilə, daxili rəqabət isə karyera planlaması ilə daha çox əlaqəli olacaq. Başqa bir şirkətdə, vurğu edilə bilər tərs qaydada. Fərziyyələr toplusunun mahiyyətcə eyni olmasına baxmayaraq, iki təşkilatın mədəniyyətləri məzmunca tamamilə fərqli olacaq.

Yuxarıdakılar bir daha aydın şəkildə göstərir ki, təşkilat mədəniyyəti haqqında monolit bir fenomen kimi danışmağa ehtiyac yoxdur. Bu sadəcə təşkilat başına bir mədəniyyət. Ancaq başa düşmək lazımdır ki, bir təşkilat daxilində çoxlu “yerli” mədəniyyətlər ola bilər. Bu, bütün təşkilatda və onun hissələrinin mədəniyyətində üstünlük təşkil edən bir mədəniyyətə aiddir (səviyyələr; bölmələr; peşəkar, regional, milli, yaş, cins və digər qruplar). Bunlar müxtəlif subkulturalar bir ortaq mədəniyyətin damı altında birgə yaşaya bilər.

Təşkilatdakı bir və ya bir neçə subkultura, təbiətinə görə, təşkilatdakı dominant mədəniyyətlə eyni ölçüdə ola bilər və ya sanki, onda ikinci ölçü yarada bilər. Birinci halda, dominant mədəniyyətin əsas dəyərlərinə sadiqliyin təşkilatın digər hissələrinə nisbətən daha qabarıq olduğu bir anklav olacaq. Bu, adətən bir təşkilatın mərkəzi aparatının və ya idarəetmə orqanları sisteminin subkulturası ilə baş verir. İkinci halda, bir təşkilatda dominant mədəniyyətin əsas dəyərləri qruplarından birinin üzvləri tərəfindən eyni vaxtda özləri üçün başqa, çox vaxt ziddiyyətli olmayan dəyərlər dəsti ilə qəbul edilir. Bunu təşkilatın periferiyasında və ya ərazi dövlət orqanlarında müşahidə etmək olar. Bu yolla fəaliyyətin xüsusiyyətlərinə (funksional xidmətlərə) və ya yerli şəraitə (ərazi idarələri) uyğunlaşmaya nail olmaq olar.

Cəmiyyətdə baş verənlərə bənzər şəkildə, təşkilatda bütövlükdə təşkilatın əldə etmək istədiyini rədd etməkdə kifayət qədər israrlı olan üçüncü bir subkultura növü ola bilər. Bunlar arasında təşkilati əks mədəniyyətlər Aşağıdakı növləri ayırd etmək olar:

(2) təşkilatın hakim mədəniyyəti daxilində güc strukturuna qarşı çıxmaq;

(3) dominant mədəniyyət tərəfindən qorunan münasibətlər və qarşılıqlı əlaqə nümunələrinə qarşı çıxmaq.

Əks-mədəniyyətlər adətən təşkilatlarda fərdlər və ya qruplar özlərini vərdiş etdikləri və ya istədikləri məmnunluğu təmin edə bilməyəcəyini hiss etdikləri şəraitdə yaranır. Müəyyən mənada təşkilati əks mədəniyyətlər stress və ya böhran zamanı kömək çağırışıdır, yəni. mövcud dəstək sistemi çökdükdə və insanlar təşkilatdakı həyatları üzərində müəyyən qədər nəzarəti bərpa etməyə çalışdıqda. Bəzi "əks-mədəniyyət" qrupları təşkilatın xarakterində, dizaynında və xarakterində əhəmiyyətli dəyişikliklərlə əlaqəli genişmiqyaslı transformasiyalar zamanı kifayət qədər təsirli ola bilər. Bu cür qrupların yaxşı nümunələri, indi müəssisələrdə və büdcə təşkilatlarının kommersiya bölmələrində nəzarət paketinin sahibləri qruplarının özəlləşdirilməsi zamanı yaranan əmək kollektivlərinin bir vaxtlar bütün səlahiyyətlərə malik şuraları idi.

Beləliklə, təşkilat mədəniyyətinin öyrənilməsinə əsas nəzəri və metodoloji yanaşmaların təhlili göstərdi ki, müasir elmi ədəbiyyatda bu anlayışın tərifi çox dəyişkəndir. Bu işdə təşkilat mədəniyyəti təşkilatın işçiləri tərəfindən qəbul edilən və paylaşılan, təşkilatın uğura doğru irəlilədiyi davranış qaydaları təyin edən inanclar, dəyərlər, davranış normaları və qaydaları, münasibətlər, xarici atributlar toplusu kimi başa düşülür.
Mədəniyyət təşkilat daxilində və xaricində bütün fəaliyyəti və bütün əlaqələri birləşdirir, təşkilatın imicini yaradır, səyləri əsas strateji istiqamətlərə cəmləşdirməyə kömək edir, yüksək məhsuldarlığı, işçilərin sədaqətini və bağlılığını təmin edən “sosial-iqtisadi sahə” yaradır/ üzvləridir və nəticədə təşkilatın uğuruna töhfə verir. İnsanlar təşkilatı, onun məhsul və xidmətlərini unikal edir. Əsas məqamlardan biri insanın gizli ehtiyatlarından istifadə etmək, hər bir işçinin özünəməxsus keyfiyyətlərini tapmaq və təşkilatın xeyrinə istifadə etməkdir.

4. Ölçmələrin aparılması.

5. Təşkilat mədəniyyətinin əldə edilmiş xüsusiyyətlərinin təhlili, onun növünün müəyyən edilməsi (metodikada nəzərdə tutulubsa).

6. Proqnozlaşdırma və idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsaslar. Tədbirlər kompleksinin hazırlanması (konkret tövsiyələr). Proqnozlaşdırma mümkün problemlər kadrların idarə edilməsi sahəsində və ümumilikdə müəssisənin işində.

Vahid strategiya tədqiqatçının mədəniyyətə dərindən batırılmasını və onun daxilində dərindən cəlb olunmuş müşahidəçi, məsləhətçi və ya hətta komandanın üzvü kimi fəaliyyət göstərməsini nəzərdə tutur. Bunlar sözdə olanlardır sahə üsullarıəslində özünüzü batıraraq vəziyyəti öyrənmək. Tədqiqatçının əsas məqsədi “insayder” olmaq və sonra müşahidə və məlumat əldə etmək vasitələrinin bütün arsenalından istifadə etməkdir. Belə təhlil üçün alətlər: vaxt, gündəlik saxlama, empirik müşahidələr metodu, dayandırma məşqləri, etiraf təcrübəsi və s. Müasir məsləhətçilər həmçinin məsləhətçilərdən və şirkət işçilərindən ibarət işçi qrupları, şirkətin əsas rəsmiləri ilə seminarlar və müzakirələr kimi iş formalarından istifadə edirlər.

Metaforik (linqvistik) strategiya mövcud normativ və metodoloji sənədlərin nümunələrinin öyrənilməsindən ibarətdir; təşkilatın müxtəlif hissələri arasında əlaqələr və məlumat mübadiləsi sistemini tənzimləyən sənədlər; reportajlar, habelə bu sənədlərin dilinin xüsusiyyətləri, nağıl və əfsanələr, hekayə və miflər, lətifələr və lətifələr, ünsiyyət stereotipləri, jarqonlar, himnlər və şirkət şüarları. Məsələn, dəyərlərin aşkarlanması və təsviri üsullarından biri kimi E.Şeyn təşkilatdaxili sənədlərin məzmun təhlilini təklif edir.

Kəmiyyət strategiyası əsasən sosiologiyadan götürülmüş sorğular, anketlər, müsahibələr, fokus qrupları və digər oxşar metodlardan, eləcə də model təhlili metodlarından istifadəni nəzərdə tutur. Anketlərin üstünlükləri ondan ibarətdir ki, onlar qısa müddət ərzində təşkilatın bütün təbəqələrini əhatə etməyə və insanların dəyər və münasibətləri haqqında obyektiv təsəvvür əldə etməyə imkan verir. Bu metodların həqiqətən təsirli olması üçün sualları elə qurmaq lazımdır ki, onlar hadisələrin mahiyyətinə ikinci dərəcəli münasibəti deyil, işçilərin əsas dəyər sistemlərini (yəni mədəniyyətin özünü) əks etdirsinlər. məsələn, komandadakı sosial iqlim).

Beləliklə, K. Cameron və R. Quinn böyük şirkətlərin fəaliyyət göstəricilərini iki ölçü üzrə tədqiq etdilər. Birinci ölçü çərçivəsində bəzi şirkətlər sabit, proqnozlaşdırıla bilən və mexaniki cəhətdən ardıcıl olduqda, digərləri dəyişməyə meyilli, adaptiv və daim irəliləməyə meyllidirlərsə, özlərini effektiv hesab edirlər. İkinci meyar performans meyarlarına ya daxili oriyentasiya, inteqrasiya və birlik, ya da xarici oriyentasiya, fərqləndirmə və rəqabət kimi baxır. Bu iki ölçü dörd kvadrant təşkil edir, hər biri fərqli bir təşkilat mədəniyyətinə uyğundur. Bu tipologiya praktik əhəmiyyətə malikdir, çünki mədəniyyətlərin əsas xüsusiyyətlərini, o cümlədən. kadrların idarə edilməsi sahəsində, onların keyfiyyət və kəmiyyət qiymətləndirmələrini əldə etməyə və müəssisələrin mədəniyyətindəki dəyişiklikləri diaqnoz etməyə imkan verir. Mövcud mədəniyyəti və onun üstünlük verdiyi vəziyyəti qiymətləndirmək üçün bir vasitə tipologiyanın müəllifləri tərəfindən hazırlanmış anketdir. Təşkilat mədəniyyəti profillərinin (OCAI) qurulması metodologiyası kifayət qədər yaxşı məlumdur və Qərb və yerli məsləhətçilər arasında populyardır.

Rusiya müəssisələrində aparılan çoxsaylı araşdırmalar göstərir ki, əksər şirkətlər heyətin qəbilə mədəniyyəti istiqamətində inkişaf etmək istəyi ilə xarakterizə olunur, xüsusən rəhbərlik üslubu məsələlərində, əslində, təşkilat və işçiləri arasında birləşdirici ipdir. Buna görə də, müasir Rusiya lideri üçün, işçilər arasında təşkilati mədəniyyətin fəal təbliğatçısı olmaq üçün klan bacarıq və bacarıqlarının inkişafı çox perspektivli və zəruri görünür.

Beləliklə, təşkilati diaqnostika təşkilatın güclü və zəif tərəfləri, resursları, potensial imkanları haqqında fikir verir və idarəetmə sisteminin hansı elementlərinə məhəl qoyulmadığını, qaçırıldığını və ya qiymətləndirilmədiyini göstərir. Bundan əlavə, təşkilatın diaqnostikası idarəetmə təfəkkürünün inkişafı və şirkət menecerlərinin özlərinin idarəetmə bacarıqlarının təkmilləşdirilməsi üçün son dərəcə faydalı işdir. Bu, daimi “qidalanmaya” və davamlı inkişafa ehtiyacı olan ən qiymətli mənbədir.

Təşkilati diaqnostika zamanı siz şirkətin gələcəyinə təsir etmək üçün unikal imkan əldə edə bilərsiniz. Diaqnostika aparılarkən hər hansı rəy, mülahizələr və qiymətləndirmələr nəzərə alınır. Diaqnostik fəaliyyətlər zamanı əldə edilmiş bütün toplanmış məlumatlar, tam anonimlik və məxfilik saxlanılmaqla, sonradan biznesin maraqları üçün istifadə edilmək üçün təşkilatın menecerlərinə verilir.

Beləliklə, dissertasiya işinin problemlərinin təhlili zamanı korporativ mədəniyyətin diaqnostikası maraq doğurur.

Təşkilat mədəniyyətinin təsnifatı hər bir konkret təşkilatın mədəniyyətinin spesifik xüsusiyyətlərini müəyyən etmək, habelə onun təkmilləşdirilməsi üçün adekvat üsulları hazırlamaq üçün onun əsas növlərini müəyyən etmək və təhlil etmək üçün lazımdır.

Təşkilat mədəniyyətinin növü ümumi, ən əhəmiyyətli xüsusiyyət ilə birləşən müəyyən bir mədəniyyət qrupu kimi başa düşülür. bu tip başqalarından.

Mədəniyyəti təsnif etməyin bir çox yollarının mövcudluğu göstərir ki, hazırda tədqiqatçılar təşkilati mədəniyyətin tipologiyasına geniş yanaşmalar təklif edirlər, buna görə də müxtəlif tipologiyalardan istifadənin səmərəliliyini artırmaq üçün nəzərdə tutulmuş sistemləşdirmə çox vacibdir. İş mövcud yanaşmaların analitik və tətbiqi imkanlarını müqayisə etmək və onların tətbiq dairəsini müəyyən etmək üçün təşkilat mədəniyyətlərinin tipologiyalarını sistemləşdirir.

Beləliklə, təşkilati mədəniyyətlərin tipologiyaları istifadə olunan meyarların sayına görə (ən çox yayılmışlar matris və ya koordinat sistemi şəklində təsvir olunan iki ölçülü tipologiyalardır), həmçinin fərqlənən növlərin sayına görə təsnif edilə bilər ( çox vaxt dörd növ fərqləndirilir). Bununla belə, bu yanaşma bizə mənalı nəticələr çıxarmağa və ya instrumental imkanları müqayisə etməyə imkan vermir. Sistemləşdirmə onlara daxil edilmiş metodoloji prinsiplər əsasında aparılarsa, tipologiyaların müxtəlifliyi əhəmiyyətli dərəcədə daraldıla bilər. Tipologiyanın hansı ümumiləşdirilmiş meyara əsaslandığından asılı olaraq, bütün tipologiyaları dörd qrupa ayırdım (Cədvələ bax). Belə meyar kimi etnometrik (mədəniyyətlərarası) fərqlər seçilmişdir; dəyərlər, münasibətlər, şəxsi keyfiyyətlər və davranış xüsusiyyətləri; səlahiyyət, səlahiyyət və məsuliyyət bölgüsü sistemi; təşkilati və funksional parametrləri və xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqənin xüsusiyyətləri.

cədvəl 2

Dissertasiya işinin tədqiqinin spesifik xarakterinə görə K.Kameron və R.Kvinnin metodlarına görə mədəniyyətlərin tipologiyası aktual görünür.

Cameron və Quinn təşkilat mədəniyyətinin dörd profilini inkişaf etdirdilər:

qəbilə,

adhokratik,

İerarxik

Və bazar mədəniyyəti.

düyü. 2. Təşkilat mədəniyyətinin dörd profili (Cameron və Quinn)

Klan mədəniyyəti

İşləmək üçün çox mehriban bir yer, insanların çoxlu ortaq cəhətləri var.
Təşkilatlar böyük ailələr kimidir. və ya təşkilat rəhbərləri pedaqoq və bəlkə də valideyn kimi qəbul edilir.
Təşkilat sədaqət və ənənə ilə birlikdə keçirilir. Təşkilatın öhdəliyi yüksəkdir. O, şəxsi inkişafın uzunmüddətli faydalarını vurğulayır və komandanın yüksək dərəcədə birliyini və mənəvi iqlimini vurğulayır. Müvəffəqiyyət müştərilər haqqında yaxşı hiss etmək və insanlara qayğı göstərmək baxımından müəyyən edilir. Təşkilat komanda işini, insanların biznesdə iştirakını və harmoniyanı təşviq edir.

İyerarxik mədəniyyət

İşləmək üçün çox rəsmi və strukturlaşdırılmış bir yer. İnsanların etdikləri prosedurlarla idarə olunur. Liderlər rasional vasitəçilər və təşkilatçılar olmaqdan qürur duyurlar.

Təşkilatın əməliyyatlarının düzgün işləməsini təmin etmək çox vacibdir. Təşkilat rəsmi qaydalar və rəsmi siyasətlər əsasında bir yerdə saxlanılır. Təşkilatın uzunmüddətli qayğısı, sabitliyi və əməliyyatların səmərəli şəkildə aparılmasını təmin etməkdir. Müvəffəqiyyət çatdırılma, problemsiz, qrafikə uyğun və aşağı xərclərlə müəyyən edilir. İşçilərin menecmenti iş təhlükəsizliyi və uzunmüddətli proqnozlaşdırıla bilənliklə maraqlanır.

Adhokratik mədəniyyət

Dinamik, təşəbbüskar və yaradıcı iş yeri. İnsanlar öz boyunlarını xəttə qoyub risk etməyə hazırdırlar. Liderlər novatorlar və risk götürənlər kimi görünürlər. Təşkilatın birləşdirici mahiyyəti onun təcrübə və innovasiyaya sadiqliyidir. Ön planda fəaliyyət göstərməyin zəruriliyi vurğulanır. Uzunmüddətli perspektivdə təşkilat böyüməyə və yeni resursların əldə edilməsinə diqqət yetirir. Müvəffəqiyyət unikal və yeni məhsul və/və ya xidmətlərin istehsalı/təmin edilməsi deməkdir. Məhsul və xidmətlər bazarında lider olmaq vacibdir. Təşkilat şəxsi təşəbbüsü və azadlığı təşviq edir.

Bazar mədəniyyəti

Əsas qayğısı işi yerinə yetirmək olan nəticəyə yönəlmiş təşkilat. İnsanlar məqsədyönlü və rəqabətlidirlər. Liderlər sərt liderlər və çətin rəqiblərdir. Onlar sarsılmaz və tələbkardırlar. Təşkilatı bir-birinə bağlayan şey qalibiyyətə vurğudur. Reputasiya və uğur ümumi narahatlıqdır. Uzunmüddətli strategiyanın diqqəti konkret fəaliyyətlərə, təyin edilmiş vəzifələrin həllinə və ölçülə bilən məqsədlərə nail olmaqdır. Müvəffəqiyyət bazara nüfuz etmək və bazar payını artırmaqla müəyyən edilir. Bazarda rəqabətli qiymətlər vacibdir. Təşkilat tərzi rəqabətə doğru sərt xəttdir.

Beləliklə, iş təşkilati mədəniyyət növlərinin müxtəlifliyinə diqqət yetirir. Bununla belə, mədəniyyət aşağıdakı növlərə bölünür:

qəbilə,

adhokratik,

İerarxik

Və bazar mədəniyyəti.

Bu təsnifat bu tipologiyanın təşkilatların mövcudluğu üçün müasir bazar şərtlərinə cavab verməsi ilə əlaqədardır.

təşkilatçılıq mədəniyyəti ilə

2.1. Təşkilati dəyişikliklər üçün ilkin şərtlər

Müasir idarəetmədə təşkilatda dəyişikliklərin idarə edilməsi məsələləri mühüm yer tutur. Bu istiqamətdə nəzəri tədqiqatlar 20-ci əsrin ikinci yarısında, elmi və texnoloji tərəqqinin sürətlənməsi ilə əlaqədar şirkətlərin biznes mühitinin daha mobilləşdiyi və menecerlərin bilik və bacarıqların çatışmazlığını hiss etdikləri zaman başladı. təşkilati dəyişiklikləri vaxtında və uğurla həyata keçirmək.

Dəyişikliklərin idarə edilməsi nəzəriyyəsinin sonrakı inkişafı aşağıdakı amillərlə müəyyən edilmişdir:

İstehlakçı davranışının fərdiləşdirilməsi və dinamizmi,

Elmi, texnoloji və sosial tərəqqinin sürətləndirilməsi,

Malların həyat dövrünün azaldılması,

Biznesin qloballaşması,

Artan rəqabət

İnformasiya şəbəkələrinin inkişafı,

İnsan resurslarının rolunun dəyişdirilməsi və s.

Təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi problemləri bir çox müxtəlif aspektləri əhatə edir, onların tədqiqi elmi biliklərin bir çox sahələri çərçivəsində aparılır. Bunlara təşkilat nəzəriyyəsi, sistem nəzəriyyəsi, təşkilati davranış, innovasiya və strateji idarəetmə. Təşkilat nəzəriyyəsi bütöv qurumlar və onların struktur komponentləri arasında təşkilati əlaqələrlə bağlı dəyişiklik məsələlərini öyrənir. Sistemlər nəzəriyyəsi təşkilatlardakı transformasiyaları perspektivdən araşdırır sistematik yanaşma. Təşkilati davranış müasir şirkətlərdə sosial-psixoloji amillərə və dəyişiklik üsullarına diqqət yetirir. İnnovasiyaların idarə edilməsi nöqteyi-nəzərindən dəyişikliklərin idarə edilməsi innovasiyaların uğurlu tətbiqi amili kimi öyrənilir. Strateji idarəetmədə dəyişikliklərin idarə edilməsi seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsini təmin edən proses kimi qəbul edilir.

Dəyişikliklərin idarə edilməsi nəzəriyyəsinin inkişafına əcnəbi alimlər İ.Ansoff, F.Hughes, V.Fransız, S.Bell, M.Hammer, J.Champi, K.Levin, E. Shane, F.J.Gillard mühüm töhfələr vermişlər. , D. N. Kelli, J. P. Kotter, D. S. Koen və başqaları.

İ.Ansoff sahibkarlıq davranış tipini artımlı davranışla müqayisə etdi.

Eyni zamanda, təşkilatın belə bir davranış növü, inkişafı ənənəvi davranışa nisbətən minimal dəyişiklikləri əhatə etdikdə artımlı, sahibkarlıq növü kimi isə rəqabətdə qələbəni və maksimum mənfəəti təmin edən dəyişikliklərə məqsədyönlü istək kimi xarakterizə olunurdu. Strateji idarəetmənin yekun nəticələri əvvəlcə təşkilatın gələcəkdə məqsədlərinə çatmaq üçün yeni keyfiyyət və sistem potensialının artım səviyyəsi, bundan sonra isə təşkilatın xarici mühitdəki perspektiv dəyişikliklərə sürətli uyğunlaşmasını təmin edən yeni struktur elan edildi. . İ.Ansoff transformasiya prosesində müqaviməti idarə etmək üçün dörd yanaşma müəyyən etdi: məcburedici, adaptiv, böhranlı və idarə olunan.

F. Hughes, W. French, S. Bell təşkilati inkişaf konsepsiyasını irəli sürdülər, ona görə təşkilati inkişaf texnologiya, tədqiqat və nəzəriyyənin köməyi ilə təşkilat mədəniyyətində və təşkilati proseslərdə dəyişikliklər yolu ilə təşkilat davranışını yaxşılaşdırmağa yönəlmiş bir prosesdir. davranış elmləri.

M. Hammer və J. Champi biznes reinjinirinqi konsepsiyasını formalaşdırdılar. Onların fikrincə, iqtisadi yenidənqurma müəssisənin və onun əsaslı şəkildə yenidən düşünilməsi və köklü şəkildə yenidən dizayn edilməsidir. ən mühüm proseslərdir. Nəticə, xərclərin, keyfiyyətin, xidmətin və son tarixlərin ən vacib kəmiyyət göstəricilərində dramatik (böyüklük sırası ilə) yaxşılaşmadır.

K.Levin şirkətdə həyata keçirilən transformasiyaları üç ardıcıl mərhələ şəklində təqdim etdi: donma, hərəkət, dondurma. O, həmçinin sabitlik konsepsiyasına əsaslanan qüvvə sahəsi modeli təklif etmişdir. Dəyişikliyə “itələyən” amillər və sabitliyi qorumağa yönəlmiş qüvvələr tarazlığın yaranmasına və saxlanmasına gətirib çıxarır. K.Levinin fikrincə, təşkilati dəyişiklik prosesini “itələməyə” çalışan menecer əsas səyləri məhdudlaşdırıcı qüvvələrin təsirini azaltmağa yönəltməlidir ki, bu da gərginliyi azaltmağa kömək edir, motivasiya edən qüvvələri isə yalnız müqaviməti artırır.

F. J. Guillard və D. N. Kelly təşkilatı canlı orqanizm - "bioloji korporasiya" kimi qəbul etməyi təklif etdilər və onun fəaliyyətinin dörd aspektini müəyyən etdilər: şüur, orqanizm, orqanizmin ətraf mühitlə əlaqələri, ruh. Onlar bütün bu aspektlərdə təşkilati dəyişikliklərin eyni vaxtda həyata keçirilməsi üçün tövsiyələr hazırlayıblar.

J.P.Kotter təşkilati dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün addım-addım metodologiya hazırladı və müvafiq alətlər təklif etdi.

Rusiya alimləri də dəyişikliklərin idarə edilməsi problemləri üzərində işləyirlər: N. P. Maslennikova, L. A. Malışeva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruqlova, L. Q. Zaitsev, M. İ. Sokolova və başqaları. Bununla belə, bu sahədə aktiv tədqiqatlara baxmayaraq, dəyişikliklərin idarə edilməsi ilə bağlı bir çox məsələlər açıq qalır, bəziləri üçün elmi ictimaiyyətdə aydın rəy yoxdur.

Dəyişikliklərin idarə edilməsi nəzəriyyəsində mühüm konsepsiya təşkilati davamlılıqdır. Bu mövzuda mühüm məqam təşkilati mədəniyyət bir növ mühafizəkar kimi çıxış edir.

Tipik təşkilati dəyişiklik layihəsinin modelini təqdim etmək üçün “layihə” anlayışının nəzəri təhlilini aparmaq lazımdır.

Beləliklə, Böyük Ensiklopedik Lüğətə müraciət etsəniz, "layihə" anlayışının üç tərifini tapa bilərsiniz:

Layihə (latınca projectus, sözün əsl mənasında - irəli atılmışdır),

1) hər hansı strukturun və ya məhsulun yaradılması üçün sənədlər toplusu (hesablamalar, çertyojlar və s.).

2) Sənədin ilkin mətni.

3) Konsepsiya, plan.

Təqdim olunan tərif variantları bir konsepsiya kimi layihəyə baxışların müxtəlifliyini nümayiş etdirir. Bununla belə, terminin bütün təriflərini iki istiqamətdə qruplaşdırmaq olar: anlayışın dar və geniş şərhi.

Sözün dar mənasında başa düşülən layihə, sadəcə olaraq dizayn sənədləridir, yəni. layihə planının, layihə ideyasının həyata keçirilməsi üçün zəruri olan texniki, iqtisadi, təşkilati sənədlər toplusu. Bu mənada bir layihə layihə sənədlərinin inkişafının nəticəsidir, yəni. layihənin həyata keçirilməsi üçün çertyojlar, hesablamalar, əsaslandırmalar, iş planları daxil olmaqla dizayn sənədlərinin tam dəsti.

Sözün geniş mənasında başa düşülən layihə, layihə planının tam başa çatdırılmasına və son nəticənin əldə edilməsinə qədər reallığa çevrilməsi üçün bütün sənədlər toplusunu, tədbirləri və hərəkətləri ehtiva edir.

Təqdim olunan tərif variantları bir konsepsiya kimi layihəyə baxışların müxtəlifliyini nümayiş etdirir. Mübahisə etmək olar ki, layihə sözünü deyən hər bir mütəxəssis bu konsepsiyanın məzmunu ilə bağlı öz fərdi fikrinə malikdir. Bu və ya digər tərifi seçmək üçün meyar olmadan müəllif özünün tərifini tərtib etməyə məcbur olur.

Buna görə də, layihənin daxili mühitini öyrənərkən tezisdə istifadə olunacaq öz “layihə” konsepsiyanızı hazırlamaq lazımdır.

Beləliklə, layihə müəyyən bir büdcə və müəyyən keyfiyyətlə, müəyyən bir müddət ərzində əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsədlərə çatmağa yönəlmiş bir obyekti (obyektlər toplusunu) yaratmaq və ya dəyişdirmək üçün bir-biri ilə əlaqəli tədbirlərin məqsədyönlü məcmusudur.

Layihə vaxt məhdud, məqsədyönlü dəyişiklikdir ayrı sistem nəticələrin keyfiyyətinə dair müəyyən edilmiş tələblərlə, mümkün çərçivə vəsaitlərin və konkret təşkilatın xərclənməsi. Beləliklə, biz layihə fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsinə sistemli yanaşma tətbiq edirik. Bu zaman layihə layihənin idarə edilməsinə sistemli yanaşma prinsiplərindən istifadə etməklə, yəni müəyyən sosial-iqtisadi sistem kimi ayrıca bir alt sistem kimi meydana çıxır. Sosial-iqtisadi sistemləri texniki sistemlərdən fərqləndirən bir sıra xüsusiyyətlər vardır.

Sosial-iqtisadi sistemin bir növü kimi təşkilati dəyişiklik layihəsi sistemlərə xas olan bütün xüsusiyyətlərə malikdir, lakin bu növ digər sistemlərə xas olmayan bir sıra spesifik xüsusiyyətlərə malikdir.

Təşkilati dəyişiklik layihəsi açıq sistem kimi təsnif edilir, çünki:

· məlumat mübadiləsi üçün açıqdır və bu cür mübadilə onu həyata keçirmək qabiliyyətinə malikdir;

· giriş parametrləri gizli formada göstərilə bilər və onların layihə tərəfindən sistem kimi necə qəbul edilməsinin mümkün variantları mövcuddur;

· layihənin sonunda müxtəlif ehtimal dərəcələri ilə istənilən nəticələr əldə edilə bilər;

· Layihə çərçivəsində baş verən proseslər bir dəfə sistem kimi verilmir, onların istiqaməti və intensivliyi layihə məqsədlərinə nail olmaq maraqlarına uyğun dəyişə bilər.

Deməli, layihə müxtəlif komponentlərin (məqsədlər, resurslar, fəaliyyətlər və s.) ayrı-ayrı toplusu deyil. Seçilmiş təşkilat metodundan asılı olaraq, layihə müxtəlif xüsusiyyətlərlə, o cümlədən vacib olanlarla xarakterizə edilə bilər. Məsələn, səmərəsiz fəaliyyət ardıcıllığı layihənin tamamlanma müddətinin artmasına səbəb ola bilər, yəni. onun ən mühüm xüsusiyyətlərindən birini dəyişdirmək.

Layihələrin, o cümlədən təşkilati dəyişiklik layihələrinin əsas xüsusiyyətləri:

1. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin məqsədi;

2. Təşkilati dəyişiklik layihəsini tamamlamaq üçün vaxt çərçivəsi;

3. Məhdud resurslar;

4. Təşkilat dəyişikliyi layihəsinin təşkili və əlaqələndirilməsinin özəlliyi.

1. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin məqsədi.

Məqsəd "layihə" konsepsiyasının mühüm xüsusiyyəti kimi onu təşkilati dəyişiklik layihəsinin sonunda əldə edilməli olan nəticələr baxımından xarakterizə edir. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin məqsədi müəyyən bir zaman intervalında əldə edilən fəaliyyətin arzu olunan nəticəsidir.

Təşkilati dəyişiklik layihəsinin məqsədi əsasən onun həyata keçirilməsi mexanizmini, eləcə də onun çərçivəsində həyata keçirilən fəaliyyətləri müəyyən edir. Bu mexanizmlər mövcud resurslar və makro və mikromühitin təsirləri nəzərə alınmaqla tələb olunan nəticəyə nail olmaq üçün optimal şəkildə konfiqurasiya edilməlidir. Əks halda, təşkilati dəyişiklik layihəsi əlavə vaxt və pul itkiləri səbəbindən effektiv olmayacaq. Beləliklə, müəllif hesab edir ki, təşkilati dəyişiklik layihəsinin məqsədi onun əsas xüsusiyyətlərindən biri və mühüm təsnifat meyarıdır.

2. Təşkilati dəyişiklik layihəsini tamamlamaq üçün vaxt çərçivəsi

Təşkilati dəyişiklik layihəsi mahiyyət etibarilə aydın şəkildə müəyyən edilmiş ilkin parametrləri (resurslar, obyektin ilkin vəziyyəti) və son məqsədləri olan yekun prosesdir. O, potensial sonsuz tsiklik proseslərə xas olan istehsal dövrünün müddəti, dövriyyə müddəti və s. kimi parametrlərlə xarakterizə edilə bilməz. Müəllifin fikrincə, təşkilati dəyişiklik layihəsinin vaxt xarakteristikası onun həyata keçirilməsi üçün son tarixdir.

Təşkilati dəyişiklik layihəsini tamamlamaq üçün son tarixlə müəllif təşkilati dəyişiklik layihəsinə xas olan risk dərəcəsini nəzərə alaraq bütün məqsədlərə çatmaq üçün zəruri olan təşkilati dəyişiklik layihəsinin şərtləri və parametrləri ilə nəzərdə tutulmuş vaxt intervalını başa düşür.

Yuxarıdakı tərif, müəllif tərəfindən layihə sənədləri ilə müəyyən edilmiş müddət kimi qəbul edilən təşkilati dəyişiklik layihəsinin standart müddətini xarakterizə edir. Normativdən fərqli olaraq, təşkilati dəyişiklik layihəsinin faktiki müddəti fərqlənir - onun həyata keçirilməsinə faktiki sərf olunan müddət.

Təşkilati dəyişiklik layihəsinin müddəti onun ən əhəmiyyətli xüsusiyyətlərindən biridir və mühüm təsnifat meyarıdır. Bu, xüsusən də Rusiya Federasiyasının İqtisadi İnkişaf Nazirliyi tərəfindən investisiya layihələrinin rəqabətli seçimi zamanı qiymətləndirilən ən vacib göstəricilərdən birinin onların geri qaytarılma müddəti olması ilə təsdiqlənir.

3. Məhdud resurslar

Təşkilati dəyişiklik layihəsinin resursları həyata keçirmək üçün zəruri olan maliyyə və maddi resursların, təşkilati, kadr, texnoloji, texniki və digər imkanların məcmusudur. bu layihənin təşkilati dəyişiklik. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin resursları onun əsas xüsusiyyəti kimi müəyyən edilir.

Təşkilati dəyişiklik layihəsinin resurs bazası (məqsədlərdən fərqli olaraq) qeyri-müəyyənliyin təsirinə məruz qalır. Bu mənada, yalnız bütövlükdə resurs bazasının mümkün vəziyyətlərinin müəyyən bir toplusu və onun ayrı-ayrı elementləri haqqında danışmaq məqsədəuyğundur, onların hər birinin həyata keçirilmə ehtimalı var. Bu, düzəldici tədbirlərin məqbulluğunu təmin edən çoxvariantlı layihələrin hazırlanması ehtiyacını müəyyən edir.

Yuxarıda göstərilənlərdən belə nəticə çıxır ki, təşkilati dəyişiklik layihəsi birdəfəlik resurs bazası tərəfindən müəyyən edilmiş və şərtləndirilmiş statik bir hadisə deyil. Eyni zamanda, resurs bazasında dəyişikliklər düzəldici təsirlərə səbəb olsa da, təşkilati dəyişiklik layihəsinin mahiyyəti dəyişməz olaraq qalır. İstisna, resurs bazasındakı dəyişikliklərin dərinliyi təşkilati dəyişiklik layihəsini onun əsas parametrlərinə əhəmiyyətli düzəlişlər etmədən həyata keçirməyi əsaslı şəkildə qeyri-mümkün etdiyi hallar ola bilər.

4. Təşkilat dəyişikliyi layihəsinin təşkili və əlaqələndirilməsinin özəlliyi

Təşkilati dəyişiklik layihəsinin əlaqələndirilməsi təşkilati dəyişiklik layihəsi çərçivəsində həyata keçirilən resursların, məqsədlərin və hərəkətlərin əlaqələndirilməsini və tabeçiliyini nəzərdə tutur. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin təşkili və əlaqələndirilməsi, təyin edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsini və mövcud məhdud resursların nəzərdə tutulmuş müddət ərzində ən rasional və effektiv şəkildə istifadə edilməsini təmin etmək məqsədi daşıyır.

Təşkilati dəyişiklik layihəsi müxtəlif komponentlərin (məqsədlər, resurslar, fəaliyyətlər və s.) ayrı-ayrı toplusu deyil. Seçilmiş təşkilat metodundan asılı olaraq, təşkilati dəyişiklik layihəsi müxtəlif xüsusiyyətlərlə, o cümlədən əhəmiyyətli olanlarla xarakterizə edilə bilər. Məsələn, səmərəsiz fəaliyyət ardıcıllığı təşkilati dəyişiklik layihəsinin müddətinin artmasına səbəb ola bilər, yəni. onun ən mühüm xüsusiyyətlərindən birini dəyişdirmək.

Layihələri təsnif etmək üçün aşağıdakı təsnifat meyarlarından istifadə olunur:

1. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin miqyası;

2. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin müddəti;

3. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin tərkibi və strukturu və onun mövzu sahəsi;

4. Layihənin həyata keçirildiyi fəaliyyət sahəsi;

6. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin mövzu sahəsinin xarakteri;

7. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin mürəkkəbliyi.

Təşkilati dəyişiklik layihəsi onun həyata keçirilməsinin keyfiyyətinə cavabdeh olan təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçılarını cəlb edir.

Təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçıları təşkilati dəyişiklik layihəsində fəal iştirak edən və ya təşkilati dəyişiklik layihəsinin icrasının və ya tamamlanmasının nəticələrindən maraqlarına təsir göstərə bilən şəxslər və ya təşkilatlardır. İştirakçılar həmçinin təşkilati dəyişiklik layihəsinin məqsədlərinə və nəticələrinə təsir göstərə bilərlər. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin idarə heyəti təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçılarını müəyyən etməli, onların tələblərini və gözləntilərini müəyyən etməli və təşkilati dəyişiklik layihəsinin uğurla başa çatmasını təmin etmək üçün mümkün olduğu qədər onların tələblərə təsirini idarə etməlidir. Şəkildə. 3. təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçıları ilə təşkilati dəyişiklik layihəsinin komandası arasında əlaqəni göstərir.

Şəkil 3. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçıları ilə təşkilati dəyişiklik layihəsi arasında əlaqələr

Təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçıları təşkilati dəyişiklik layihəsində iştirak edərkən müxtəlif səviyyələrdə məsuliyyət və səlahiyyətlərə malikdirlər və təşkilati dəyişiklik layihəsinin həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərində məsuliyyət və səlahiyyət dəyişə bilər. Onların məsuliyyətləri və səlahiyyətləri icmallarda və fokus qruplarında vaxtaşırı iştirakdan tutmuş, maliyyə və siyasi dəstək daxil olmaqla, təşkilati dəyişiklik layihəsinin ehtiyaclarını tam ödəməyə qədər dəyişir. Məsuliyyətlərinə məhəl qoymayan təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçıları təşkilati dəyişiklik layihəsinin məqsədləri üçün düzəlməz nəticələrə səbəb ola bilər. Eynilə, təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçılarına məhəl qoymayan təşkilati dəyişiklik layihəsi menecerləri gözləməlidir ağır nəticələr təşkilati dəyişiklik layihəsinin nəticələri üçün.

Bəzən təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçısını müəyyən etmək olduqca çətindir. Məsələn, müəssisədə peşəkar yüksəlişi yeni məhsul hazırlamaq üçün təşkilati dəyişiklik layihəsinin nəticəsindən asılı olan montaj xətti işçisi də təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçısıdır. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin əsas iştirakçılarının məlumatsızlığı təşkilati dəyişiklik layihəsinin icrasında böyük çətinliklərə səbəb ola bilər.

İştirakçılar müsbət və ya təqdim edə bilərlər pis təsir layihə üçün. Müsbət təsir göstərən iştirakçılar adətən təşkilati dəyişiklik layihəsinin uğurla başa çatmasından faydalananlardır, halbuki mənfi təsir göstərən iştirakçılar təşkilati dəyişiklik layihəsinin uğurla başa çatmasını arzuolunmaz hesab edirlər. Məsələn, sənaye inkişafı təşkilati dəyişiklik layihəsindən faydalanacaq cəmiyyətin biznes icması müsbət təsir göstərə bilər, çünki uğurlu təşkilati dəyişiklik layihəsinin cəmiyyət üçün iqtisadi faydalarını görürlər. Əksinə, ekoloji qruplar təşkilati dəyişiklik layihəsinin ətraf mühitə zərərli olduğuna inanırlarsa, mənfi aktor ola bilərlər. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin həyata keçirilməsinə, məsələn, lazımi icazələrin alınmasına kömək etmək müsbət təsir göstərənlərin maraqlarına uyğun olardı. Mənfi təsir edənlərin hərəkətləri daha hərtərəfli ekoloji yoxlamalar tələb etməklə təşkilati dəyişiklik layihəsinin həyata keçirilməsinə mane ola bilər. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin komandası çox vaxt mənfi təsirlərə diqqət yetirmir və bununla da layihənin uğursuzluğu riskini daşıyır.

İstənilən təşkilati dəyişiklik layihəsinin əsas iştirakçılarına aşağıdakılar daxildir:

· Təşkilati Dəyişiklik Layihə Meneceri - təşkilati dəyişiklik layihəsini idarə etmək üçün məsul şəxs.

· Müştəri/istifadəçi - təşkilati dəyişiklik layihəsinin məhsulundan istifadə edəcək şəxs və ya təşkilat. Çox səviyyəli müştərilər ola bilər. Məsələn, yeni müştərilərin sayına əczaçılıq dərmanı dərmanı təyin edən həkimlər, onu qəbul edən xəstələr və onun haqqını ödəyən sığortaçılar daxil ola bilər. Bəzi tətbiq sahələrində müştəri və istifadəçi eynidir, digərlərində isə müştəri təşkilati dəyişiklik layihəsi məhsullarını alan quruma, istifadəçilər isə təşkilati dəyişiklik layihəsi məhsulundan birbaşa istifadə edəcək şəxslərə aiddir.

· İcraçı təşkilat - işçiləri təşkilati dəyişiklik layihəsinin həyata keçirilməsində bilavasitə iştirak edən müəssisə.

· Təşkilati dəyişiklik layihəsi qrupunun üzvləri - layihə üzərində işi həyata keçirən qrup.

· Təşkilati dəyişiklik layihəsinin idarə heyəti - onun əməliyyatlarının idarə edilməsində birbaşa iştirak edən təşkilati dəyişiklik layihəsi komandasının üzvləri.

· Sponsor - təşkilati dəyişiklik layihəsi üçün pul və ya natura şəklində maliyyə resursları təmin edən şəxs və ya insanlar qrupu.

· Təsir mənbələri - təşkilati dəyişiklik layihəsinin məhsulunun alınmasında və ya istifadəsində bilavasitə iştirak etməyən, lakin müştəri və ya icraçı təşkilatdakı mövqelərinə görə təşkilati dəyişiklik layihəsinin gedişatına müsbət və ya mənfi təsir göstərə bilən şəxslər və ya qruplar.

· Təşkilati Dəyişiklik Layihə İdarəetmə Ofisi (PMO).Əgər icraçı təşkilatda bu ofis varsa, o, təşkilati dəyişiklik layihəsinin nəticələrinə birbaşa və ya dolayısı ilə cavabdehdirsə, təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçısı ola bilər.

Yuxarıda sadalanan əsas təşkilati dəyişiklik layihəsi iştirakçılarına əlavə olaraq, təşkilati dəyişiklik layihəsi iştirakçılarının çoxlu müxtəlif adları və kateqoriyaları var, o cümlədən daxili və xarici, sahiblər və investorlar, satıcılar və podratçılar, komanda üzvləri və onların ailələri, dövlət qurumları və media, fərdi vətəndaşlar, müvəqqəti və ya daimi lobbi təşkilatları və ümumilikdə cəmiyyət.

Təşkilati dəyişiklik layihəsini bir sistem kimi öyrənərkən təşkilati dəyişiklik layihəsinin həyat dövründən asılı olaraq layihə fəaliyyətinin inkişaf dinamikasını nəzərə almaq lazımdır.

Təşkilati Dəyişiklik Layihəsi Həyat Dövrü(təşkilati dəyişiklik layihəsinin yaranma anı, təşkilati dəyişiklik layihəsinin başlanması və ləğv edilməsi, başa çatması anı arasındakı müddət) layihə işinin maliyyələşdirilməsi problemlərinin öyrənilməsi və müvafiq qərarların qəbul edilməsi üçün ilkin konsepsiyadır.

Təşkilati dəyişiklik layihəsinin həyat dövrü təşkilati dəyişiklik layihəsinin başlanğıcını onun başa çatması ilə əlaqələndirən mərhələləri müəyyən edir. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin həyat dövrü ərzində bir mərhələdən digərinə keçid adətən nəticələrin çatdırılmasını nəzərdə tutur və bu, çox vaxt fazadan fazaya keçidi göstərir. Bir mərhələnin nəticələri adətən tamlıq və dəqiqlik baxımından nəzərdən keçirilir və növbəti mərhələ üzrə iş başlamazdan əvvəl təsdiqlənir.

Biri yoxdur ən yaxşı yol Təşkilati dəyişiklik layihəsinin ideal həyat dövrünü müəyyənləşdirin.

Bir çox layihənin həyat dövrləri bir sıra ümumi xüsusiyyətlərə malikdir:

· Fazalar adətən ardıcıl olaraq davam edir və texniki məlumatın ötürülməsi və ya texniki elementin çatdırılması ilə məhdudlaşır.

· Başlanğıcda xərclər və cəlb olunan işçilər aşağı olur, təşkilati dəyişiklik layihəsi irəlilədikcə artır və təşkilati dəyişiklik layihəsinin sonunda tez düşür.

Bu dəyişikliklər Şəkildə göstərilmişdir. 4.

Şəkil 4. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin həyat dövrü ərzində xərclərin səviyyəsində və cəlb olunan işçilərin sayında dəyişikliklərin tipik nümunəsi

· Qeyri-müəyyənlik səviyyəsi və buna görə də məqsədlərə çatmamaq riski təşkilati dəyişiklik layihəsinin başlanğıcında ən yüksəkdir. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin tamamlanmasına olan inam adətən təşkilati dəyişiklik layihəsi irəlilədikcə artır.

· Təşkilati dəyişiklik layihəsinin iştirakçılarının təşkilati dəyişiklik layihəsi məhsulunun yekun xüsusiyyətlərinə və təşkilati dəyişiklik layihəsinin yekun dəyərinə təsir etmək qabiliyyəti təşkilati dəyişiklik layihəsinin başlanğıcında ən yüksək səviyyədə olur və təşkilati dəyişiklik layihəsi irəlilədikcə azalır. Bu Şəkildə göstərilmişdir. 5. Bunun əsas səbəbi təşkilati dəyişiklik layihəsi irəlilədikcə təşkilati dəyişiklik layihəsində dəyişikliklərin edilməsi və səhvlərin düzəldilməsi xərclərinin ümumiyyətlə artmasıdır.

Şəkil 5. Təşkilati dəyişiklik layihəsi zamanı təşkilati dəyişiklik layihəsi iştirakçılarının təsiri

Bir çox hallarda layihənin həyat dövrləri oxşar adları olan mərhələləri əhatə etsə də, bir neçə layihənin həyat dövrü bir-biri ilə eynidir.

Şəkil 6. Təşkilati dəyişiklik layihəsinin həyat tsiklində mərhələlərin tipik ardıcıllığı

Beləliklə, tezisin bu hissəsini yekunlaşdıraraq ümumiləşdirək.

Təşkilati dəyişiklik layihəsi, müəyyən bir büdcə və müəyyən keyfiyyətlə, müəyyən bir müddət ərzində əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş bir obyekti (obyektlər toplusunu) yaratmaq və ya dəyişdirmək üçün bir-biri ilə əlaqəli tədbirlərin məqsədyönlü məcmusudur.

Təşkilati dəyişiklik layihəsi təşkilati dəyişiklik layihəsinin gedişatına təsir edən daxili və xarici alt sistemləri əhatə edən açıq sistemdir. Nəticədə, təşkilati dəyişiklik layihəsi mütləq təşkilatın mədəni mühitinə təsir göstərir.

Bu gün təşkilatlar bazarda ayaqda qalmaq və rəqabətədavamlı qalmaq üçün davamlı olaraq dəyişməli və fəaliyyətlərində dəyişikliklər etməlidirlər.

Təşkilat mədəniyyətinin innovasiyalara müqaviməti məsələsinə baxılarkən mədəniyyət aşılması lazım olan maneə və ya maneə kimi qəbul edilir.

Özünü müdafiə edərkən təşkilat mədəniyyəti bütün qüvvələrini səfərbər edən özünü tənzimləyən sistemdir.

Xarici mühitdən əhəmiyyətli təsir olana qədər sistem nisbi tarazlıqdadır. Təsir mənfi rəyə səbəb olur ki, bu da sistemi tarazlıqda saxlayır və nəzərdə tutulan məqsədə doğru hərəkətə mane olur. bir çox əks istiqamətli qüvvələrin hərəkəti nəticəsində yaranan belə vəziyyəti kvazi sabit adlandırır. Beləliklə, sistem yalnız hərəkətsiz və passiv görünür; əslində müqavimət göstərən sistem bir parça enerjidir. Başqa sözlə, bütün müqavimət növləri enerjinin çatışmazlığını deyil, səfərbərliyini ifadə edir. Və sonra sual yaranır ki, mövcud müqavimət enerjisini düzgün istiqamətə, təşkilati inkişaf istiqamətinə necə yönləndirmək və ya müsbət rəyin yaranması üçün xarici və daxili mühitin hansı şərtləri lazımdır. Müqaviməti enerjinin səfərbərliyi kimi başa düşmək müqavimətə müsbət bir hadisə kimi baxmağa imkan verir.

düyü. 7. Dəyişikliyin təsirinə məruz qaldıqda təşkilat mədəniyyətinin çoxsaylı ölçülərinin konseptual təsviri

Dəyişikliyə qarşı müqavimətin mədəni səbəbləri təşkilatda fəaliyyət göstərən dəyər oriyentasiyalarının və sosial normaların dəyişməsi ilə əlaqələndirilir. Belə səbəblərə aşağıdakılar daxildir:

1. Əvvəlki dəyərlərin təsiri.

Təşkilatın hər bir üzvü öz şəxsi dəyərlər matrisinə fokuslandığından, istənilən kənar müdaxilə yeni dəyərlərin açıq və ya gizli şəkildə rədd edilməsinə səbəb ola bilər və öhdəlik ətalətinin gücü çox böyükdür. Belə ki, əgər işçilər öz fəaliyyətlərində yalnız menecerin fikrinə əsaslanaraq, yeni şəraitdə öz fikrinə və ya həmkarlarının fikrinə güvənməli olduqları təşkilatlarda bu, onların dəyər yönümlərini əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Bununla belə, təşkilat üzvləri öz oriyentasiyalarını dərhal dəyişə və texnoloji qeyri-müəyyənlik qarşısında aciz qala bilməzlər, nəticədə dəyişikliyə qarşı müqavimət yaranır.

2. Ənənələrə qayıdın.

İstənilən sosial cəmiyyətdə köhnə dövrlərdə həyatın daha yaxşı olduğu fikrini eşidə bilərsiniz. Bu, insanların sosial mühitlərində hərəkətini asanlaşdıran vərdişlərə və stereotiplərə əsaslanan ümumi bir hadisədir. Ancaq insanlar üçün çox faydalı olan vərdişlər və adətlər yeni vəziyyətləri mənimsədikdə lazımsız və zərərli ola bilər. Beləliklə, təşkilat mədəniyyətində vərdişlərin və adətlərin gücü sosial dəyişikliklərin qəbulu və həyata keçirilməsinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir.

Belə kiçik bir səbəbdən belə, pulsuz çay süfrələri ilə bağlı xoş xatirələrdən qaynaqlanan dəyişikliklərə qarşı müqavimət yarana bilər.

3. Tənzimləyici nəzarətin təsiri.

Bildiyiniz kimi, bir təşkilatın həyat normaları işçilər tərəfindən qəbul edilir və ən əlverişli və tanış olan bir şəkildə mənimsənilir. Normalara riayət olunması qeyri-rəsmi nəzarət vasitəsilə nəzarət edilir və təşkilat üzvlərinin mövcud fəaliyyət normalarına əməl etməməsi psixoloji cəhətdən çətindir. Qeyri-rəsmi nəzarət qaydalarına uyğun olaraq, müəyyən bir fəaliyyət sahəsindəki hər hansı yeni normalar, sosial nəzarətin sanksiyalarının yönəldildiyi kənarlaşmalar hesab olunur. Bu anda yeniliyə qarşı müqavimət yaranır.

Beləliklə, dəyişiklik həyata keçirilərkən, mədəniyyət layihə fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsində mühüm rol oynayır. Bununla belə, mədəniyyətin rolu layihə dövrünün mərhələsindən asılı olaraq dəyişir.

Beləliklə, təşkilati dəyişiklik layihəsinin həyat dövrünün ilk mərhələsində mədəniyyət təşkilatı “sementləşdirir” və onu birləşdirir. Burada mədəniyyətin əsas daşıyıcısı və dirijoru təşkilatın yaradıcısı və rəhbəridir. Aralıq mərhələdə mədəniyyət kadrların idarə edilməsi sahəsində siyasəti, xarici mühitlə əlaqələrin xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirir və "təşkilatın davranışının çevikliyini" təmin edir. Son mərhələdə mədəniyyət çox vaxt təşkilatın "boynundakı daş" olur. Vəziyyət onu dəyişdirmək və ya çevirmək üçün çox tanış və tanış olması ilə daha da ağırlaşır.

Liderlər mövcud mədəniyyətin funksional və disfunksional elementlərini müəyyən etməli və həyata keçirməlidirlər mədəni inqilab”(əgər “mədəni təkamül” artıq işləmirsə), təşkilatın yeni şəraitdə sağ qalmasına imkan verəcək mədəni modelin həyata keçirilməsi. Mədəniyyəti başa düşmək bütün işçilər üçün vacibdir, lakin ən əsası menecerlər üçün, əgər onlar həqiqətən bir olmaq istəyirlərsə.

Beləliklə, təşkilati mədəniyyətin şirkətin uğuruna və onun innovativ proseslərinə təsir dərəcəsi məsələsi aktualdır. Bununla belə, aydındır ki, mədəniyyət və təşkilati fəaliyyət, mədəniyyət və təşkilatda dizayn dəyişiklikləri arasındakı əlaqə, əsasən təşkilatda müəyyən bir mədəniyyət tərəfindən təsdiqlənən dəyərlərin məzmunundan asılıdır.

3.1. Şirkətin ümumi xüsusiyyətləri

“MATRİX” Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti 20 yanvar 2005-ci ildə yaradılaraq yaradılmışdır. Şirkət öz fəaliyyətini Rusiya Federasiyasının nizamnaməsi və qanunvericiliyi əsasında həyata keçirir. Nizamnamə təşkilatın məşğul ola biləcəyi bütün fəaliyyət növlərini əks etdirir, onun məqsədlərini, hüquqi statusunu, məsuliyyətini, səhmdarların hüquqlarını və s.

Şirkət, iştirakçılarının və işçilərinin sosial və iqtisadi maraqlarından əldə etdiyi mənfəət əsasında məhsul, iş, xidmət və satışa olan ictimai tələbatı ödəmək məqsədi ilə yaradılmışdır.

MMC "MATRIX" - "1C" şirkətinin françayzinqi, təşkilatın əsas fəaliyyəti proqram təminatının inkişafı, tətbiqi və texniki xidmətdir; verilənlər bazası və informasiya ehtiyatlarının yaradılması və istifadəsi üzrə fəaliyyət; kompleks 1C: Müəssisə proqramları əsasında maliyyə və sığorta şirkətləri üçün məsləhət xidmətləri.

MATRIX MMC şirkəti ISO 9001:2000 keyfiyyət idarəetmə sistemi standartına uyğun olaraq tanınır. Bu sertifikat aşağıdakı xidmətlərin siyahısı üçün etibarlıdır: “Mühasibat uçotunun və ofis işinin avtomatlaşdırılması üzrə kompleks xidmətlərin göstərilməsi. proqram məhsulları"1C" şirkəti: proqram təminatının seçilməsində, proqram məhsullarının hazırlanmasında, satışda, çatdırılmada, quraşdırmada, konfiqurasiyada, həyata keçirilməsində, satışdan sonrakı xidmətdə yardım."

Şirkət əsaslanan sənaye proqram tərtibatçıları arasında tanınmış liderdir « Maliyyə və sığorta şirkətləri üçün 1C: Müəssisə". Həllər təchiz edilmiş proqram məhsullarının yüksək keyfiyyətinə zəmanət verən 1C tərəfindən sertifikatlaşdırılır və sistemin tətbiqinə yüksək peşəkar yanaşma mütəxəssislərin sertifikatları ilə təsdiqlənir.

Beləliklə, aşağıdakıları qeyd etmək olar:

· Fəaliyyətinin xarakterinə görə şirkət tədqiqat və istehsal şirkətidir, yüksək intellektual səviyyəli xidmətlər istehsalçısı və təchizatçısı kimi çıxış edir;

· Texniki dəstək baxımından şirkət müasir informasiya texnologiyaları səviyyəsindədir;

· Şirkətin proqramlaşdırma sahəsində mövcud inkişafları müasir proqram təminatı tələblərinə tam cavab verir və şirkətin qarşısında duran vəzifələrin səviyyəsinə uyğundur.

2006 - 2009-cu illər üçün ştat cədvəlinə uyğun olaraq təşkilatın idarəetmə strukturunu (Şəkil 4) nəzərdən keçirək.

Struktur çərçivəsində idarəetmə funksiyaları və vəzifələri iştirakçıları arasında bölüşdürülən idarəetmə prosesi baş verir. Bu mövqedən təşkilati struktur, təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş idarəetmə prosesinin baş verdiyi idarəetmə fəaliyyətinin ayrılması və əməkdaşlığının bir formasıdır.

· CEO– müqavilə əsasında təşkilatın rəhbəridir. Şirkətin bütün bölmələrinin işini əlaqələndirir. Müqaviləyə və təşkilatın Nizamnaməsinə uyğun olaraq direktor təşkilatın fəaliyyətinə cari rəhbərliyi həyata keçirir; təşkilatın bütün işçiləri üçün məcburi olan əmrlər verir və göstərişlər verir; idarəetmənin strukturunu, idarəetmə aparatını, onun say, ixtisas və ştat tərkibini müstəqil müəyyən edir; təşkilatın işçilərini işə qəbul edir (təyin edir) və vəzifədən azad edir; cari və digər hesablar açır. Kommersiya inkişafının həyata keçirilməsi və təşkilat tərəfindən göstərilən xidmətlərin təşviqi ilə bağlı qərarlar qəbul edir.

düyü. 8. MATRIX MMC-nin idarəetmə strukturu diaqramı

· Baş direktorun müavini hüquqi sənədlərin işlənib hazırlanmasında iştirak edir; iddialar rədd edildikdə əsaslandırılmış cavabların hazırlanmasında iştirak edir; təsərrüfat uçotunun, müqavilə, maliyyə və əmək intizamının gücləndirilməsi, təşkilatın əmlakının təhlükəsizliyinin təmin edilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak edir.

· Hüquqşünas– təşkilatlar üçün hüquqi işlərə metodiki rəhbərliyi həyata keçirir; struktur bölmələrə hüquqi yardım göstərir; iddialara, məhkəmə və arbitraj işlərinə baxılmasının nəticələrini təhlil edir və ümumiləşdirir, habelə aşkar edilmiş çatışmazlıqların aradan qaldırılması və təşkilatın fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi üçün müvafiq təkliflər hazırlamaq məqsədilə müqavilələrin bağlanması və icrası təcrübəsini öyrənir; müqavilələrin bağlanması, onların hüquqi əsaslarına dair rəylərin hazırlanması, debitor və kreditor borcları məsələlərinə baxılması işində iştirak edir; iddialara cavabların hazırlanması üçün arayışların, hesablamaların, izahatların və digər materialların vaxtında təqdim edilməsinə nəzarət edir.

· məsləhətçi– təşkilatın fəaliyyətində yaranan hüquqi məsələlərə dair rəylərin, baxılmaq üçün təqdim edilmiş normativ hüquqi aktların layihələrinin hazırlanmasında, habelə qurumun fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanmasında iştirak edir; qurumun vəzifəli şəxslərinin onların fəaliyyəti ilə bağlı normativ aktlarla və qüvvədə olan qanunvericilikdəki dəyişikliklərlə tanış edilməsi üçün iş aparır; təşkilatın işçilərinə mövcud qanunvericilik barədə məlumat və məsləhətlər verir, həmçinin təşkilati, hüquqi və digər hüquqi məsələlər üzrə nəticələr verir, əmlak-hüquqi xarakterli sənədlərin və aktların hazırlanmasına köməklik göstərir.

· Maliyyə direktoru– xidmətlərin satışı və maksimum mənfəətin əldə edilməsi prosesində bütün növ resurslardan ən səmərəli istifadə etmək üçün təşkilatın maliyyə resurslarının hərəkətinin idarə edilməsini və maliyyə münasibətlərinin tənzimlənməsini təşkil edir; maliyyələşdirmə mənbələrini müəyyən edir iqtisadi fəaliyyət təşkilatlar (büdcənin maliyyələşdirilməsi, qısamüddətli və uzunmüddətli kreditlərin verilməsi, qiymətli kağızların emissiyası və alınması, lizinq üzrə maliyyələşdirmə, borcların alınması və öz vəsaitlərinin istifadəsi); təşkilatın maliyyə-iqtisadi vəziyyətinin təhlili (maliyyə hesabatlarının təhlili, üfüqi və şaquli təhlil, trend təhlili, maliyyə əmsallarının hesablanması) üzrə işləri əlaqələndirir; təşkilatın uçot siyasətinin işlənib hazırlanmasını təmin edir; təşkilatın dividend siyasətini müəyyən edir; biznes planının bölmələrinin (təşkilatın maliyyə-təsərrüfat vəziyyətinin əsas göstəriciləri bölməsi; maliyyə risklərinin qiymətləndirilməsi bölməsi və onların sığortalanması üsulları bölməsi; mənfəət və zərərin proqnozlaşdırılması, hərəkətin (axın) proqnozlaşdırılması bölməsi) işini təşkil edir. ) nağd pul); təşkilatın vergi siyasətinin işlənib hazırlanmasını təmin edir; vergi güzəştlərindən istifadə mexanizmlərinin müəyyən edilməsi və s.); təşkilatın rəhbərinə (təsisçilərin (səhmdarların) ümumi yığıncağı) maliyyə məsələləri üzrə hesabatların hazırlanmasını təşkil edir; maliyyə məsələlərinə görə təşkilatın rəhbəri ilə bərabər məsuliyyət daşıyır və ikinci imza hüququna malikdir.

· İnsan resursları üzrə menecer– şəxsi heyətin əmrlərinin vaxtında icrasına nəzarəti həyata keçirir; ilkin sənədləşmənin vahid formalarına uyğun olaraq təşkilatın və onun bölmələrinin şəxsi heyətinin uçotunu aparır; əmək qanunvericiliyinə, təşkilat rəhbərinin nizamnaməsinə və əmrlərinə, habelə digər müəyyən edilmiş kadr sənədlərinə uyğun olaraq işçilərin işə qəbulunu, yerdəyişməsini və işdən azad edilməsini rəsmiləşdirir; vakant vəzifələrə kadrların axtarışını və seçilməsini təşkil edir; Açıq vəzifələr üzrə namizədlərlə müsahibələr aparır.

· Ofis meneceri– inzibati aparatın inzibati və inzibati fəaliyyətinin təşkilati-texniki təminatı üzrə işləri həyata keçirir; rəhbər tərəfindən qəbul edilmiş yazışmaları baxılmaq üçün qəbul edir, qəbul edilmiş qərara uyğun olaraq iş prosesində istifadə etmək və ya cavabların hazırlanması üçün struktur bölmələrə və ya konkret icraçıya ötürür; ofis işləri aparır, qərarların hazırlanması və qəbulu zamanı məlumatların toplanması, emalı və təqdim edilməsi üçün nəzərdə tutulmuş kompüter texnologiyasından istifadə etməklə müxtəlif əməliyyatları yerinə yetirir; menecerin imzası üçün sənədləri və şəxsi ifadələri qəbul edir; müdirin işi üçün zəruri olan sənədləri və materialları hazırlayır; rəhbərə imza üçün təqdim edilmiş sənədlərə struktur bölmələr və konkret icraçılar tərəfindən vaxtında baxılıb təqdim edilməsinə nəzarət edir, onların yüksək keyfiyyətli redaktə edilməsini təmin edir; telefon danışıqlarını təşkil edir, olmadıqda daxil olan məlumatı qeydə alır və onun məzmununu diqqətə çatdırır, domofon vasitəsilə məlumatı, habelə telefon mesajlarını ötürür və qəbul edir, rabitə kanalları ilə daxil olan məlumatları operativ şəkildə inzibati şöbənin əməkdaşlarına çatdırır; məktubların, sorğuların, digər sənədlərin layihələri adından məktubların müəlliflərinə cavablar hazırlayır; iclasların və iclasların hazırlanması (zəruri materialların toplanması, iclasın vaxtı və yeri, gündəliyi, onların qeydiyyatı barədə iştirakçılara məlumat verilməsi), iclasların və iclasların protokollarının aparılması və tərtib edilməsi üzrə işləri həyata keçirir; təşkilatın işçiləri tərəfindən verilmiş əmr və göstərişlərin icrasına, habelə nəzarətə götürülmüş rəhbərin göstəriş və göstərişlərinin yerinə yetirilməsi müddətlərinə riayət olunmasına nəzarəti həyata keçirir; ziyarətçilərin qəbulunu təşkil edir, işçilərin müraciət və təkliflərinə operativ baxılmasına şərait yaradır; təsdiq edilmiş nomenklaturaya uyğun iş sənədlərini formalaşdırır, onların mühafizəsini təmin edir və müəyyən edilmiş müddətdə arxivə təhvil verir.

· Maliyyə şöbəsi- təşkilatın təsərrüfat və maliyyə fəaliyyətinin uçotunu təşkil edir və maddi, əmək və maliyyə resurslarından qənaətlə istifadə edilməsinə, təşkilatın əmlakının təhlükəsizliyinə nəzarət edir. İşə rəhbərlik edir: işçi hesablar planının hazırlanması və qəbulu, heç bir iş görülməyən təsərrüfat əməliyyatlarının rəsmiləşdirilməsi üçün istifadə olunan ilkin uçot sənədlərinin formaları standart formalar daxili mühasibat sənədləri; inventarizasiyanın aparılması qaydasının təmin edilməsi; təsərrüfat əməliyyatlarının aparılmasına, uçot məlumatlarının emalı texnologiyasına və sənəd dövriyyəsi prosedurlarına riayət olunmasına nəzarət.

· Sənaye Həlləri Departamenti– maliyyə və sığorta şirkətlərinə, eləcə də digər təşkilatlara ayrı-ayrı sahəyə xas mühasibat uçotu, avtomatlaşdırılmış sistemin tətbiqi və dəstəklənməsi üçün zəruri olan xidmətlərin tam çeşidini təmin edir: sorğu, inkişaf texniki tapşırıqlar, konfiqurasiya və uyğunlaşma, eləcə də hazır sənaye həllərindən istifadə edərək avtomatlaşdırılmış sistemin saxlanması. D əlavə Sənaye həlləri şöbəsinin fəaliyyət istiqamətləri bunlardır: standartlara uyğun olaraq idarəetmə hesabatı sisteminin həyata keçirilməsi MHBS; sistemin həyata keçirilməsi büdcələşdirmə; saat layihənin idarə olunması 1C: Enterprise tətbiqi üzrə, müəllif nəzarəti layihəyə uyğun olaraq; R texniki spesifikasiyaların hazırlanması 1C: Enterprise proqram sistemində proqramlaşdırma üçün; Kimə mühasibat məsləhətləri sığorta və maliyyə sənayesində; texniki və konsaltinq dəstəyi göstərir.

· Standart həllər şöbəsi– 1C:Müəssisə sisteminin standart konfiqurasiyalarının tətbiqi və saxlanması üzrə bir sıra işləri yerinə yetirir: çatdırılma, tətbiq və dəstək.

· Təhsil mərkəzi – mövzusunda giriş və məsləhət seminarları keçirir aktual məsələlər Rusiya Federasiyası Maliyyə Nazirliyinin Departamentlərinin aparıcı mütəxəssislərinin və auditorların cəlb edilməsi ilə mühasibat və vergi uçotu, həmçinin proqramlardan istifadə üzrə təlim seminarları və internet konfransları. Təşkilat işçilərinin 1C şirkətində sertifikatlaşdırmadan keçmək üçün təlim və hazırlanmasını həyata keçirir.

· Proqram təminatının satışı şöbəsi– satış planını yerinə yetirir; müştəri bazasını təhlil edir və sistemləşdirir; müştərilərin debitor və kreditor borclarının vəziyyətinə nəzarət edir; münaqişə vəziyyətlərini həll edir “müştəri-menecer”; yeni proqram məhsullarının sərgilərinin və təqdimatlarının təşkilində və keçirilməsində iştirak edir; müştərilərə göstərilən xidmətlərlə bağlı şikayət məsələlərini həll edir, lazımi sənədləri tərtib edir; satış qiymətlərini müəyyən edir və ona nəzarət edir, qiymət siyasətini işləyib hazırlayır. İstehlakçıların xidmətlərə tələbatının dinamikasına təsir edən əsas amillərin öyrənilməsi üzrə işləri təşkil edir. Marketinq tədqiqatlarının nəticələrinə əsasən təşkilat üçün ümumi ticarət marketinq strategiyasını hazırlayır; marketinq büdcəsini hazırlayır, ticarət marketinqi şöbəsinə ayrılmış maliyyə resurslarını idarə edir. Malların satış bazarının genişləndirilməsinə töhfə verən fəaliyyətləri inkişaf etdirmək üçün kateqoriyalara ayırır və potensial istehlakçıların prioritet qruplarını müəyyən edir.

Beləliklə, MATRIX MMC-də baş menecer Baş direktordur. O, şirkətin bölmələrinin işini və səmərəli qarşılıqlı fəaliyyətini təşkil edir və yekun göstəricilərə nəzarət edir. Bu onunla bağlıdır ki, fəaliyyətinin əvvəlində 2005-ci ildə. Şirkətin ştatının sayı 35 nəfərdən çox deyildi və səlahiyyətlərin verilməsinə və idarəetmə funksiyalarının bölüşdürülməsinə ehtiyac yox idi, lakin şirkətin inkişafı və kommersiya fəaliyyətinin genişlənməsi ilə heyət demək olar ki, üç dəfə artdı və 2009-cu ildə. Ştat cədvəlinə görə 120 nəfər var idi.

Buradan belə nəticə çıxır ki, cari məsələlərin həlli və şirkətin bütün bölmələri üzrə əsaslandırılmış operativ və idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün baş direktora indi üç dəfə çox vaxt lazımdır, nəticədə bütün məsələlər həll olunmur, ancaq subyektiv əhəmiyyət kəsb edir. cari məsələlərin həlli əsasən təxirə salınır.

MATRIX MMC şirkətinin əməliyyat səmərəliliyi haqqında nəticə çıxarmağa imkan verəcək iqtisadi göstəriciləri nəzərdən keçirək.

Çox vaxt bir təşkilatın səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün əmək xərclərinin səmərəliliyinin göstəricisi, xüsusən də əmək məhsuldarlığının göstəricisi istifadə olunur. Təşkilatın komandasının iş fəaliyyətinin effektivliyini (məhsuldarlığını) müəyyən etməyə xidmət edir:

müəyyən bir təqvim dövründə satılan xidmətlərin həcmi haradadır (milyon rubl);

T – əmək xərcləri (işçilərin orta sayı).

Cədvəl 3

2006-2009-cu illərdə əmək məhsuldarlığı göstəricilərinin hesablanması.

Əldə edilən məlumatlardan (cədvəl 3), təhlil edilən dövrdə xidmətlərin satışının illik həcmi artır: 2008-ci ildə. 2007-ci illə müqayisədə bu rəqəm 104,1 milyon rubl artıb. və ya 23%; 2009-cu ildə 2008-ci illə müqayisədə - 121,7 milyon rubl. və ya 21,86%; 2009-cu ildə Xidmətlərin satış həcminin artması tendensiyası var.

2008-ci ildə işçilərin orta sayı 2007-ci illə müqayisədə 15 nəfər və ya 18,07% artıb; 2009-cu ildə 2008-ci illə müqayisədə – 13 nəfər və ya 13,27%; 2009-cu ildə 9 ay və orta işçilərin sayında da artım müşahidə edilir.

Beləliklə, 2008-ci ildə MATRIX MMC-də əmək məhsuldarlığı göstəricisi olmuşdur 2007-ci illə müqayisədə 0,23 milyon rubl artdı. (4,17%); 2009-cu ildə 2008-ci ilə münasibətdə 0,43 milyon rubl artdı. (7,59%); 2009-cu ildə Əmək məhsuldarlığının artırılması tendensiyası var.

Göstəricinin artımı onu göstərir ki, kadrların məhsuldarlığı artır, təhlil edilən dövrdə göstərilən xidmətlərin həcminin artımına mütənasib olaraq artır ki, bu da maliyyə və sığorta şirkətlərinin idarəetmənin avtomatlaşdırılmasına artan tələbi ilə əlaqədardır. , mühasibat uçotu və idarəetmə fəaliyyəti.

İstənilən təşkilatın kadr xərclərinin əsas maddələrindən biri əmək haqqı fondu, ən mühüm komponenti isə əmək haqqıdır (onun ölçüsü, forması və s.). O, həmçinin işçilərin işə motivasiyasını stimullaşdırmaq üçün müvafiq (cari) vasitədir.

“MATRİX” MMC təsdiq edilmiş ştat cədvəlinə uyğun olaraq aylıq tarif maaşlarından istifadə etməklə vaxta əsaslanan əmək haqqı formasını müəyyən etmişdir. Hər il ştat cədvəlinə yenidən baxılmaqla baş direktor maaşları onların artırılmasının məqsədəuyğunluğuna dair iqtisadi hesablamalar aparmadan və bu tədbirlərin iqtisadi səmərəliliyini hesablamadan orta hesabla 20% artırır. Təşkilatda bonuslardan və digər maddi həvəsləndirici amillərdən istifadə edilmir, çünki Şirkət rəhbərliyi ilə müsahibəyə əsaslanaraq, baş direktor hesab edir ki, qazanc strukturunun yüksək zəmanətli hissəsi işçilərin əmək ləyaqətlərinin hesablanması və müntəzəm təhlilindən asılılığından daha çox həvəsləndirir.

Beləliklə, kollektivdə iqtisadi stimulların köməyi ilə iş motivasiyasını artırmaq üçün praktiki olaraq heç bir vasitə qalmayıb. Təşkilat işçilərin fərdi ləyaqətlərini nəzərə almır, bu da onların daha məhsuldar işləmək üçün şəxsi motivasiyasını əhəmiyyətli dərəcədə azaldır.

Təşkilatın əmək xərclərinin dəyərini nəzərdən keçirək (3). Fərqli təşkilatlarda əmək vahidinin dəyəri eyni deyil, çünki əmək xərclərinin həcmi fərqlidir:

Cədvəl 4

Əmək vahidinə düşən maya dəyərinin hesablanması

Tədqiqat dövründə (cədvəl 4) həm işçilərin orta sayı, həm də təşkilatın əmək xərclərinin dəyəri artır. 2008-ci ildə əmək vahidinin dəyəri 2007-ci ilə münasibətdə 35 594,00 rubl azalıb. bu, mütəxəssis ştatlarının sayını artırmaqla təşkilatın işçilərinin planlı şəkildə genişləndirilməsi ilə əlaqədardır və yeni vəzifələrin faktiki doldurulması tədricən baş verir; 2009-cu ildə 2008-ci illə müqayisədə bu artım 86 075,00 rubl təşkil etmişdir; 2009-cu ildə Göstərici də yüksəliş tendensiyası nümayiş etdirir və 2009-cu ilin məlumatlarına yaxınlaşır. Bu artım təşkilatın fəaliyyətinin genişləndirilməsi, əlavə işçilər tələb edən yeni müştərilərin cəlb edilməsi ilə əlaqələndirilir, beləliklə, xidmətlərin həcminin artması şirkətin işçilərin əmək haqqına xərclərinin artması ilə mütənasibdir.

Məhsulların kapital sıxlığı göstəricisinə bənzətməklə, işçi qüvvəsinin saxlanması üçün təşkilatın xərclərinin xərc kimi qəbul edildiyi "xidmətlərin xüsusi xərc intensivliyini" təmsil edən bir göstərici hesablaya bilərik:

Beləliklə, məlumatlara görə (cədvəl 3) MATRIX MMC 2006 - 2009-cu illərdə. Stok tutumu göstəricisi sabitdir və orta hesabla 0,07 rubl təşkil edir. 1 rub üçün. gəlir. Və 2009-cu ildə həm də 0,07 rubl xərcləmək lazım idi. əmək üçün 1 rub almaq. gəlir.

Cədvəl 5

MATRIX MMC-nin 2006 – 2009-cu illər üçün xüsusi xərc intensivliyinin hesablanması.

Bu göstərici bağlanmış müqavilələrin dəyərinin dəyər ifadəsində əmək xərclərinin həcminə bölünməsi əmsalı kimi müəyyən edilir:

Cədvəl 6

MATRIX MMC-nin xidmətlərinin həcminin artımının hesablanması 2006 - 2009.

(Cədvəl 6) belə nəticəyə gələ bilərik ki, MATRIX MMC-də xidmətlərin illik satış həcminin artması və əmək xərclərinin artması ilə 1 rubl üçün xidmətlərin həcminin artması. əmək xərcləri 2008-ci ildə artmışdır 2006-cı illə müqayisədə 2,15 rubl, 2009-cu ildə isə 2008-ci illə müqayisədə azalıb - 2009-cu ildə 2,30 rubl. Biz həmçinin xidmətlərin həcminin artması tendensiyası görürük.

Təhlil olunan dövrdə xidmətlərin həcminin artımı sabit olmağa meyllidir, lakin onun dəyişməsi işçilərin əmək potensialının təşkili tərəfindən kifayət qədər rasional istifadə edildiyini göstərir.

Ümumiyyətlə, alınan məlumatları yekunlaşdıraraq, sayının artması ilə bağlı kadr xərclərinin artması haqqında danışmaq olar. Eyni zamanda, tədqiq olunan dövr ərzində xidmətlərin illik satış sürəti artır ki, bu da şirkətin yeni işlənmələrinin bazara çıxarılması ilə bağlıdır.

İşçi qüvvəsinin genişlənməsi xidmətlərin satışının həcminin artması ilə əlaqədardır və buna görə də layihələri vaxtında başa çatdırmaq üçün əlavə işçilərə ehtiyac var. Ona görə də ola bilsin ki, zaman keçdikcə sifarişlərin həcminin və yaradılmış işçi qrupunun davamlı artımı ilə kadr xərcləri tədricən azalsın və əmək məhsuldarlığı artsın.

Təşkilat daxilində baş verən dəyişiklikləri nəzərə alaraq, biz MATRIX MMC-nin korporativ mədəniyyəti, onun keyfiyyət xüsusiyyətləri və dəyişmə meylləri ilə maraqlanırıq. Buna görə də, dissertasiyanın növbəti paraqrafında şirkətin təşkilati mədəniyyətinin inkişafını təhlil edəcəyik.

Şirkətin təşkilati mədəniyyətinin inkişafını təhlil etmək üçün onun mədəniyyətinin diaqnostikasını aparmaq lazımdır. Təşkilati diaqnostika şirkətin mövcud idarəetmə sisteminin bir növ auditi olduğundan, təşkilatın vəziyyəti haqqında yeni qiymətli məlumatlar əldə etmək, problemlərini və onlar arasındakı əlaqələri müəyyən etmək məqsədi ilə aparılan bir araşdırmadır.

MATRIX MMC şirkətinin korporativ mədəniyyətinin diaqnostikası üçün K. Cameron və R. Quinn tərəfindən hazırlanmış hal-hazırda məşhur olan OCAI təşkilat mədəniyyətinin tədqiqat metodologiyası seçilmişdir.

OCAI korporativ mədəniyyət tədqiqatının aparılması metodologiyası

Növ. Ən yüksək bal toplayan kvadrantlar təşkilatın vurğulamağa meylli olduğu mədəniyyət növlərini göstərir. Bu tendensiyalar üstünlük təşkil edən əsas fərziyyələri, üslubu və dəyərləri müəyyən edir. Firmanın uzunmüddətli gələcəyini nəzərdən keçirərkən, təşkilat profili hansı növ liderlik xüsusiyyətlərinin ən dəyərli ola biləcəyini, hansı davranışların daha çox uyğun və mükafatlandırılacağını və hansı idarəetmə tərzinin olacağını müəyyən etmək üçün faydalı olacaq. üstünlük verdi.

Fərqlər. Seçilən gələcək və cari mədəniyyət üçün ən böyük “təşkilati profillərdə fərqlilik” sahələrinin təhlili dəyişiklik yollarının bir növ xəritəsini təsvir etməyə imkan verir. On bənddən çox fərqləri göstərən qrafiklərə xüsusi diqqət yetirilməlidir.

güc. Təşkilatın mədəniyyətinin gücü müəyyən bir mədəniyyət növünə verilən qiymətləndirmə ballarının sayı ilə müəyyən edilir. Hesab nə qədər yüksək olsa, bu tip bir o qədər güclüdür və bu mədəniyyət təşkilatda bir o qədər üstünlük təşkil edir. Tədqiqatlar göstərir ki, güclü mədəniyyətlər səylərin vahidliyi, təşkilati diqqətin aydınlığı və təşkilati birlik və ümumi baxış tələb edən mühitlərdə nisbətən daha yaxşı performansla əlaqələndirilir.

Ardıcıllıq. Mədəni uyğunluq təşkilatın mədəniyyətinin müxtəlif aspektləri arasında tarazlığa istinad edir. Yəni təşkilatın müxtəlif hissələri eyni mədəniyyət növlərini vurğulayır. Məsələn, strategiya, liderlik tərzi, mükafat sistemləri, işçilərin idarəetmə yanaşmaları və ardıcıl mədəniyyətin dominant xüsusiyyətləri eyni mədəni dəyərlər toplusunu sıx şəkildə vurğulamağa meyllidir.
Mədəni uyğunlaşma, hətta müvəffəqiyyətə zəmanət verməsə belə, yüksək performans göstərən təşkilatlarda səhv uyğunlaşmadan daha çox yayılmışdır. Axı, mədəni uyğunsuzluğun mövcudluğu tez-tez təşkilatı dəyişiklik ehtiyacını dərk etməyə sövq edir.

Lakin Cameron və Quinn düzgün qeyd etdikləri kimi, mədəni uyğunsuzluğu təhlil edərkən hansı vahidin nəzərə alındığını unutmaq olmaz. Məsələn, təşkilatın müxtəlif hissələrindən olan fərdlər özlərinin aid olduqları vahidi qiymətləndirirsə, mədəniyyət profilləri oxşar olmaya bilər.

Ondan çox reytinq xalının uyğunsuzluğuna da xüsusi diqqət yetirilməlidir. Onların mövcudluğu diqqətsizliyi, respondentlər arasında mədəniyyət haqqında aydın anlayışın olmaması və ya xarici mühitin mürəkkəbliyinin obyektiv olaraq təşkilatın müxtəlif elementlərində mədəni xüsusiyyətlərin qeyri-müəyyənliyini tələb etməsini göstərə bilər.

Beləliklə, bu metodologiya aşağıdakı səbəblərə görə MATRIX MMC-də korporativ mədəniyyətin öyrənilməsini təhlil etmək üçün seçilmişdir:

Praktiki oriyentasiya - bu, təşkilatın uğuru üçün məsuliyyət daşıyan artıq müəyyən edilmiş əsas mədəni dəyişiklikləri əhatə edir.

Vaxtlılıq - diaqnostika və dəyişiklik strategiyalarının qurulması prosesi ağlabatan müddətdə həyata keçirilə bilər;

İştirakın genişliyi - təşkilatın istənilən üzvünü cəlb edə bilərsiniz, çünki anket çox sadə və başa düşüləndir. Lakin xüsusilə vacib olan istiqamət təyin etmək, dəyərləri dəstəkləmək və əsaslı dəyişikliklərə rəhbərlik etmək üçün məsul şəxslərin cəlb edilməsidir.

Kəmiyyət və Keyfiyyət Qiymətləndirməsi - Proses kəmiyyət qiymətləndirməsinə, eləcə də keyfiyyət qiymətləndirməsinə əsaslanır.

İdarəetmə üçün əlçatanlıq - diaqnostika öz komandamız tərəfindən həyata keçirilə bilər.

Belə ki, MATRIX MMC-də işçilər arasında sorğu aparılaraq korporativ mədəniyyətin təhlili aparılıb. Araşdırmalar davamlı idi. İnformasiyanın emalı üsulu elektrondur. Sorğunun keçirilmə müddəti: 3 ay: 2009-cu ilin avqust-oktyabr ayları.

Elektron formada anket belə görünür:

Proqram hər bir işçinin suallarına cavabları qeyd edir.

İşçi V.I.Lzhebokun fərdi cavabı belə görünür.

MATRIX MMC işçilərinin sorğusu nəticəsində şirkətin korporativ mədəniyyətinin yekun mənzərəsi əldə edilib:

Beləliklə, dissertasiyanın növbəti bəndində əldə edilən məlumatlar əsasında MATRIX MMC-nin təşkilati mədəniyyətinin təkmilləşdirilməsi yollarını təqdim edəcəyik.
Şirkətdə yaranmış vəziyyətin araşdırılması zərurəti aşağıdakılarla əlaqədar idi: - şirkət rəhbərliyi təşkilatın inkişafı və uzunmüddətli uğur əldə etmək üçün insan resurslarını əsas hesab edirdi; -o zaman şirkət öz işçilərinə xarici və ya daha çox təklif olunan gəlirlə rəqabət apara biləcək gəlirlə təmin edə bilmirdi. böyük şirkətlər; - Rəhbərlik işçilərin saxlanmasında “yaxın/mehriban” münasibətlərə etibar etməyi planlaşdırırdı ki, bu da, göründüyü kimi, o zaman komandada inkişaf etmişdi. ailə növü korporativ mədəniyyət, “iş ikinci evdir” ideyasını təbliğ etmək. Tədqiqat bizə faktiki korporativ mədəniyyəti qiymətləndirməyə və rəhbərliyin kadrlarla işləmə planlarının nə qədər əsaslı olduğunu göstərməyə imkan verməli idi. Beləliklə, in hal-hazırda Təşkilat üçün korporativ mədəniyyətin klan tipi üstünlük təşkil edir.

İşçilərin nöqteyi-nəzərindən şirkətdə adhokratik mədəniyyətin dəyərləri gələcəkdə üstünlük təşkil etməlidir. Müxtəlif işçilərin dünyagörüşləri üst-üstə düşmür: - İdarə heyətinin hazırda təşkilatın nə olduğu barədə ziddiyyətli fikirləri var. Onun hansı təşkilat olması lazım olduğunu müəyyən etməkdə daha yekdil fikirdədir... Gələcəkdə işlərin faktiki vəziyyətinin qiymətləndirilməsində fərqliliklər qərarların qəbul edilməsində, problemlərin həlli üçün vasitə və yolların seçilməsində uyğunsuzluğa səbəb ola bilər. - Əksər işçilərin nə şirkətin bazarda necə olması, nə də daxildən şirkətin necə olması (işçilərdə nəyi qiymətləndirir, işçilər üçün hansı perspektivlər mümkündür) haqqında dəqiq fikir yoxdur. Eyni zamanda, rəhbərlər və sıravi işçilər tərəfindən vəziyyətin qiymətləndirilməsi bəzən birbaşa əksinə olur. Onlar şirkətə indi fərqli baxırlar və onun perspektivlərini fərqli qiymətləndirirlər; təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif aspektləri ilə bağlı ziddiyyətli qiymətləndirmələrə malikdirlər.
Bu, həm şirkətin bazar yönümlü inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsi, həm də işçilərin inkişafı və potensialından səmərəli istifadə üçün əhəmiyyətli məhdudiyyətdir. Şirkətdə "çamadan əhval-ruhiyyəsi" var. - Şirkətdə işləmək bir çox gənc mütəxəssislər tərəfindən karyera yüksəlişi üçün başlanğıc meydançası kimi qəbul edilir. İnsanlar uzunmüddətli planlarını şirkətlə əlaqələndirmirlər, yalnız şirkətin qısamüddətli perspektivləri ilə maraqlanırlar.
Bu vəziyyət “iş ikinci evdir” ideyasına uyğun gəlmir. Əslində, bir çox işçi üçün iş daha çox “müvəqqəti sığınacaq”dır. Korporativ mədəniyyətin diaqnostikasının nəticələri Tədqiqatın nəticələrini oxuduqdan sonra CEOşirkətin HR sisteminə təcili yenidən baxılması məsələsini qaldırdı. İlk növbədə, bütün səviyyələrdə işçilərlə informasiya işi gücləndirilib. Yüksək və orta rəis heyəti ilə bir sıra strateji görüşlər, sıravi işçilərin şirkətin yuxarı rəhbərliyi ilə tematik görüşləri keçirilib. Gənc mütəxəssislərin cəlb edilməsi, hazırlanması və təşviqi sxemi hazırlanmışdır. Bazarda “HR forge” rolunu oynayan şirkətin öz üstünlükləri var, əsas odur ki, onlardan necə istifadə etməyi öyrənsin.
Yüksək ixtisaslı işçilər üçün maddi motivasiya sistemi hazırlanmışdır.

Müşahidə prosesi zamanı aşağıdakı tendensiyalar müəyyən edilmişdir:

Top menecerlər daha yüksək klan reytinqlərinə sahib olmağa çalışırlar. Onlar mədəniyyətin qəbilə komponentinə onun iyerarxiyasının aşağı səviyyələrində yerləşən menecerlərdən daha yüksək qiymət verirlər.

Bazar komponenti ən aşağı reytinqi alır.

Zaman keçdikcə şirkətlər mədəniyyətin qəbilə və iyerarxik növlərini getdikcə daha çox vurğulamağa meyllidirlər. Mədəniyyətin bazar və/yaxud adhokrasiya tiplərinə doğru dəyişdirilməsi böyük səy və qeyri-adi liderlik tələb edir.

İşin sonunda ümumiləşdirək.

Tədqiqat işində təşkilati (korporativ) mədəniyyət işçilərin iş davranışını müəyyən edən, komandada konstruktiv qarşılıqlı əlaqəni təmin edən və təşkilatın xarici mühitdə uğurlu fəaliyyətinə töhfə verən əsas fərziyyələr, dəyərlər, üstünlüklər və normalar toplusu kimi başa düşülür. dövrə. Bu tərifin müəllifi Kilman R., Shane E., Cameron K. və bu fenomenin digər tədqiqatçılarına məxsusdur.

Təşkilat mədəniyyətinin diaqnostikasının əsas məqsədi cari biznes tapşırıqları, strateji vəzifələr sahəsində idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün alətlər və baza yaratmaq, habelə dəyişiklik vəziyyətlərində şirkətin potensialını proqnozlaşdırmaqdır. Korporativ mədəniyyətin diaqnostikası biznes proseslərinin təşkilini və onlarda işçilərin qarşılıqlı fəaliyyətinin effektivliyini hərtərəfli qiymətləndirir. Mədəniyyətin özündə dəyişiklikləri planlaşdırmazdan əvvəl mədəniyyətin diaqnostikası da lazımdır.

Təşkilat mədəniyyətinin diaqnostikası üçün addım-addım plana aşağıdakı addımlar daxildir:

1. Diaqnostikanın predmetinin tərifi: idarəetmə tapşırığının qoyulması və tədqiqatın məqsədlərinin müəyyən edilməsi.

2. Diaqnostik obyektin müəyyən edilməsi: tədqiq olunacaq təşkilat mədəniyyətinin aspektlərinin seçilməsi.

3. Ölçmə strategiyasının seçilməsi. Metodoloji və praktiki vasitələrin işlənib hazırlanması.

4. Ölçmələrin aparılması.

5. Təşkilat mədəniyyətinin əldə edilmiş xüsusiyyətlərinin təhlili, onun növünün müəyyən edilməsi (metodikada nəzərdə tutulubsa).

6. Proqnozlaşdırma və idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsaslar. Tədbirlər kompleksinin hazırlanması (konkret tövsiyələr). Kadrların idarə edilməsi sahəsində və ümumilikdə müəssisənin işində mümkün problemlərin proqnozlaşdırılması.

Ənənəvi olaraq təşkilat mədəniyyətini öyrənmək üçün üç əsas strategiya mövcuddur ki, onların hər biri öz tədqiqat və təhlil metodlarını ehtiva edir:

Vahid strategiya tədqiqatçının mədəniyyətə dərindən batırılmasını və onun daxilində dərindən cəlb olunmuş müşahidəçi, məsləhətçi və ya hətta komandanın üzvü kimi fəaliyyət göstərməsini nəzərdə tutur.

Metaforik (linqvistik) strategiya mövcud normativ və metodoloji sənədlərin nümunələrinin öyrənilməsindən ibarətdir; təşkilatın müxtəlif hissələri arasında əlaqələr və məlumat mübadiləsi sistemini tənzimləyən sənədlər; reportajlar, habelə bu sənədlərin dilinin xüsusiyyətləri, nağıl və əfsanələr, hekayə və miflər, lətifələr və lətifələr, ünsiyyət stereotipləri, jarqonlar, himnlər və şirkət şüarları.

Kəmiyyət strategiyası əsasən sosiologiyadan götürülmüş sorğular, anketlər, müsahibələr, fokus qrupları və digər oxşar metodlardan, eləcə də model təhlili metodlarından istifadəni nəzərdə tutur.

Kəmiyyət mədəniyyətinin diaqnostik strategiyasının bir hissəsi kimi, ən məşhur diaqnostik üsullardan biri K. Cameron və R. Quinn metodudur. Müəlliflər bu metoddan "respondentlərin cavablarının yazılı ssenarilərin öz təşkilatlarının mədəniyyəti üçün nə dərəcədə əhəmiyyətli olduğunu əks etdirən bir ssenari təhlili prosedurundan istifadə etməyi təklif edirlər... Respondentlər qarşıdurmaya qədər tənqidi mədəni atributlardan xəbərdar olmaya bilərlər. anket skriptinə daxil edilmiş işarə ilə.”

Tədqiqatın mövzusu MATRIX MMC-nin korporativ mədəniyyətidir.

“MATRİX” Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti 20 yanvar 2005-ci ildə yaradılaraq yaradılmışdır. MMC "MATRIX" - "1C" şirkətinin françayzinqi, təşkilatın əsas fəaliyyəti proqram təminatının inkişafı, tətbiqi və texniki xidmətdir; verilənlər bazası və informasiya ehtiyatlarının yaradılması və istifadəsi üzrə fəaliyyət; kompleks 1C: Müəssisə proqramları əsasında maliyyə və sığorta şirkətləri üçün məsləhət xidmətləri.

Şirkətdə təşkilati mədəniyyətin öyrənilməsi zərurəti aşağıdakılarla bağlı idi: - şirkət rəhbərliyi insan resurslarını təşkilatın inkişafı və uzunmüddətli uğura nail olmaq üçün əsas hesab edirdi; -o zaman şirkət öz işçilərinə xarici və ya daha böyük şirkətlərin təklif etdikləri ilə rəqabət apara biləcək gəlirlə təmin edə bilmirdi; - Rəhbərlik, göründüyü kimi, komandada yaranmış “yaxın/mehriban” münasibətlərə, ailə tipli korporativ mədəniyyətə və “iş ikinci evdir” ideyasını təbliğ etməklə işçiləri saxlamağı planlaşdırırdı. Belə ki, hazırda təşkilat üçün korporativ mədəniyyətin klan tipi üstünlük təşkil edir.

Şirkətdə işçilər proqram məhsullarının tətbiqi üzrə dizayn işlərini həyata keçirirlər. Nəticə etibarı ilə işdə əlverişli mənəvi ab-hava vacibdir və inkişaf etdirilir. Təşkilat komanda işini, insanların biznesdə iştirakını və harmoniyanı təşviq edir.

İşçilərin nöqteyi-nəzərindən şirkətdə adhokratik mədəniyyətin dəyərləri gələcəkdə üstünlük təşkil etməlidir.

1. Ansoff I. Strateji idarəetmə. Per. ingilis dilindən - M.: İqtisadiyyat, 2009

2. Anisimov D.P. Təşkilati mədəniyyət. Belqorod, 2008, 168 s.

3. Əhmədova Yu.A. Təşkilati mədəniyyət. Moskva: Liberea-Bibinform, 2008, 135 s.

4. Antopolskaya T.A. Təşkilati mədəniyyət. Kursk: Kursk Dövlət Nəşriyyatı. Univ., 2007, 227 s.

5. Əhmədova Yu.A. Təşkilati mədəniyyət. Krasnodar, 2007, 299 s.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Məcbur etmək, yoxsa inandırmaq? Sankt-Peterburq müəssisələri təşkilati dəyişikliklərə müqaviməti necə dəf edirlər // Top-Menecer, 2002, № 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. İdarəetmə mədəniyyəti. - M.: İNFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (ingilis dilindən tərcümə). - M.: Enerji, 2001. - 112 s.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə: şəxs, strategiya, təşkilat, proses: Dərslik. - M.: Moskva Dövlət Universitetinin nəşriyyatı, 2009 - 416 s.

10. Drucker P. F. XXI əsrdə idarəetmə problemləri / Tərcümə. İngilis dilindən: Uch. kənd - M.: Williams nəşriyyatı, 2000. - 272 s.

11. Danilov P. Təşkilat mədəniyyətinin yeri və rolu // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesaroviç M., Mako D., Tahakara N. İerarxik çoxsəviyyəli sistemlərin nəzəriyyəsi: Trans. ingilis dilindən - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. İdarəetmə: Proc. tələbələr üçün yardım qurumlar prof. təhsil / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – 3-cü nəşr, silinib. – M.: Nəşriyyat. Mərkəz "Akademiya", 2003. S. 65

Nikanorov S.P. Təşkilati idarəetmə sistemlərinin (CP SOU) konseptual dizaynının xüsusiyyətləri və əhatə dairəsi. Şənbə günü. elmi əsərlər"Təşkilati idarəetmə sistemlərinin konseptual dizaynı (KP SOU) və onun əsaslı tikintidə tətbiqi." TsNIIEUS. - M., 2009, s. 8.

Savchenko L.S. Sahibkarlıq strukturlarında təşkilat mədəniyyətinin idarə edilməsi: dis. İqtisad elmləri doktoru. Sankt-Peterburq, 2008