Sisehaldusfunktsioonid hõlmavad järgmist: Organisatsiooni juhtimise funktsioonid

Funktsioon(sõna otseses mõttes - tegevus) juhtimisega seoses iseloomustab juhtimistegevuse liike, mis tekivad juhtimisvaldkonna tööjaotuse ja spetsialiseerumise protsessis.

M. Meskon eristab nelja üldist juhtimisfunktsiooni: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll. Nendel funktsioonidel on kaks Üldised omadused: Kõik need nõuavad otsustamist ja kõik nõuavad infovahetust, s.t. need kaks omadust seovad kõik neli juhtimisfunktsiooni, tagades nende vastastikuse sõltuvuse.

Planeerimisfunktsioon, M. Meskoni sõnul pakub otsust selle kohta, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed tegema, et neid eesmärke väidetavalt saavutada. Planeerimisfunktsioon vastab kolmele järgmisele küsimusele: Kus me praegu oleme? kuhu me minna tahame? ja kuidas me seda teeme?

Organisatsiooni funktsioon hõlmab organisatsiooni struktuuri kujundamist, esmalt töötajate töö jaotamist ja koordineerimist ning seejärel organisatsiooni kui terviku struktuuri kujundamist.

Motivatsiooni funktsioon on protsess, mille käigus juhtkond julgustab töötajaid tegutsema plaanipäraselt ja organiseeritult.

"Juhtfunktsioon on protsess, mille käigus juhtkond teeb kindlaks, kas organisatsioon saavutab oma eesmärgid, tuvastab probleemid ja võtab enne tõsise kahju tekkimist parandusmeetmeid. Kontroll võimaldab juhtkonnal otsustada, kas plaanid tuleks üle vaadata, kuna need ei ole teostatavad või on juba täidetud. See seos planeerimise ja kontrolli vahel lõpetab tsükli, mis muudab protsessijuhtimise omavahel seotud funktsioonid.

Organisatsiooni siseelu koosneb suurest hulgast erinevatest tegevustest ja protsessidest. Sõltuvalt organisatsiooni tüübist, selle suurusest ja tegevuse tüübist võivad teatud protsessid ja toimingud selles juhtival kohal olla, samas kui mõned, teistes organisatsioonides laialdaselt teostatavad, võivad puududa või neid tehakse minimaalselt. Vaatamata tegevuste ja protsesside tohutule mitmekesisusele saab siiski eristada teatud arvu rühmi. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov ja teised pakuvad välja viis funktsionaalsete protsesside rühma, mis nende arvates hõlmavad mis tahes organisatsiooni tegevusi ja mis on juhtkonna juhtimise objektiks.

Konkreetse ressursi juhtimise erifunktsioonid on: tootmine, turundus, rahandus, inimressursid, raamatupidamine ja analüüs. majanduslik tegevus.

Tootmisfunktsioon eeldab, et vastavad talitused ja juhid teatud tasemel juhivad tooraine, materjalide ja pooltoodete töötlemise protsessi tooteks, mida organisatsioon pakub väliskeskkonnale.

Turundusfunktsioon on loodud selleks, et siduda loodud toote müügi turundustegevuste kaudu ühtseks protsessiks organisatsiooni klientide vajaduste rahuldamine ja organisatsiooni eesmärkide saavutamine.

Finantsfunktsioon seisneb finantsressursside liikumise protsessi juhtimises organisatsioonis.

HR funktsioon on seotud töötajate võimete kasutamisega organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Raamatupidamise ja majandustegevuse analüüsi funktsioon hõlmab organisatsiooni tööd puudutava teabe töötlemise ja analüüsi protsessi juhtimist, et võrrelda organisatsiooni tegelikku tegevust selle võimekusega, aga ka teiste organisatsioonide tegevusega. See võimaldab organisatsioonil tuvastada probleemid, millele ta peab pöörama suurt tähelepanu, ja valida oma tegevuste läbiviimiseks parimad viisid.

24. Planeerimisfunktsioon

Planeerimine- see on organisatsiooni toimimise ja arengu eesmärkide süsteemi ning nende saavutamise viiside ja vahendite määratlemine. Ükski organisatsioon ei saa ilma planeerimiseta hakkama, kuna on vaja teha juhtimisotsuseid, mis puudutavad:

· ressursside jaotus;

· tegevuste koordineerimine üksikute osakondade vahel;

· koordineerimine väliskeskkonnaga (turuga);

tõhusa loomine sisemine struktuur;

· kontroll tegevuste üle;

· organisatsiooni arendamine tulevikus. Planeerimine tagab õigeaegsed otsused, väldib rutakaid otsuseid, seab selge eesmärgi ja selge tee selle elluviimiseks ning annab ka võimaluse olukorda kontrollida.

Üldiselt võib planeerimisprotsessi eristada:

· eesmärkide seadmise protsess (eesmärkide süsteemi määratlemine);

· eesmärkide ja nende saavutamise vahendite kombineerimise (koordineerimise) protsess;

· arendusprotsess või organisatsiooni olemasoleva töösüsteemi ühtsus selle tulevase arenguga.

Eesmärkide seadmine- see on eesmärkide süsteemi väljatöötamise protsess, alustades organisatsiooni üldistest eesmärkidest ja lõpetades selle üksikute üksuste eesmärkidega. Tulemuseks on eesmärgipuu, mis on kogu planeerimisprotsessi aluseks.

Ainuüksi eesmärgi olemasolu ei tähenda, et see saavutatakse, on vajalik vastavate materiaalsete, rahaliste ja inimressursside olemasolu. Pealegi sõltub eesmärkide saavutamise tase sageli nende ressursside hulgast. Näiteks teatud tööstusharu ettevõtte loomiseks on vaja alginvesteeringuid vähemalt nr miljonit rubla. See rahaline ressurss peab olema olemas ja siis on tagatud eesmärgi ja selle saavutamiseks vajalike vahendite kombinatsioon. Kooskõlastamise tulemusena tekivad plaanid, mis ühendavad tegevusi eesmärkide, tähtaegade, vahendite ja teostajate saavutamiseks.

Planeerimisprotsessi elluviimiseks on vajalik ka väljakujunenud organisatsiooniline süsteem. Organisatsiooni töö on suunatud eesmärgi saavutamisele ning tulemus sõltub sellest, kuidas see töö on üles ehitatud ja koordineeritud. Isegi kõige ideaalsemaid plaane ei viida ellu ilma sobiva organiseerimiseta. Peab olema täidesaatev struktuur. Lisaks peab organisatsioonil olema võimalus edasiseks arenguks, sest ilma selleta kukub organisatsioon kokku (kui me ei arene, siis me sureme). Organisatsiooni tulevik sõltub keskkonna tingimustest, milles ta tegutseb, töötajate oskustest ja teadmistest ning organisatsiooni kohast selles valdkonnas (regioon, riik).

Kogu planeerimisprotsess organisatsioonis jaguneb: strateegiliseks, taktikaliseks ja operatiivtasandiks.

Strateegiline planeerimine- see on organisatsiooni eesmärkide ja protseduuride kindlaksmääramine pikemas perspektiivis tegevusplaneerimine on organisatsiooni juhtimise süsteem jooksvaks perioodiks. Need kaks planeerimistüüpi ühendavad organisatsiooni kui terviku iga konkreetse üksusega ja on tegevuste eduka koordineerimise võti. Kui võtame organisatsiooni tervikuna, siis planeerimine toimub järgmises järjekorras:

Organisatsiooni missiooni arendatakse.

Lähtuvalt missioonist töötatakse välja strateegilised juhised või tegevussuunad (neid suuniseid nimetatakse sageli kvalitatiivseteks eesmärkideks).

Hinnang ja analüüs välis- ja sisekeskkond organisatsioonid.

Selgitatakse välja strateegilised alternatiivid.

Konkreetse strateegia või viisi valimine eesmärgi saavutamiseks. Vastus küsimusele "mida teha?"

Kui eesmärk on püstitatud ja alternatiivsed viisid selle saavutamiseks (strateegiad) valitud, on formaalse planeerimise põhikomponendid:

taktika või kuidas seda või teist tulemust saavutada (vastus küsimusele “kuidas teha?”). Taktikaplaanid ja tegevusplaanid on välja töötatud valitud strateegiast lähtuvalt, need on mõeldud enamaks lühike periood aeg ( taktikaline– 1 aastaks – äriplaan organisatsiooni arendamiseks näiteks üheks aastaks; tegevuskava- hetkel), on välja töötatud keskastmejuhtide poolt;

poliitikad või üldised tegevus- ja otsustusjuhised, mis hõlbustavad eesmärkide saavutamist;

protseduurid või konkreetses olukorras võetavate toimingute kirjeldused;

reeglid või mida tuleks igas konkreetses olukorras teha.

Planeerimine ja plaanid

Planeeringul ja plaanidel on vaja vahet teha . Plaan- see on üksikasjalik otsuste kogum, mis kuuluvad elluviimisele, konkreetsete tegevuste ja nende teostajate loetelu. Plaan on planeerimisprotsessi tulemus. Plaanidel ja planeerimisel on erinevad variatsioonid ja neid saab vaadelda erinevatest vaatenurkadest.

Katvuse laiuse järgi:

ettevõtte planeerimine (kogu ettevõtte kui terviku jaoks);

planeerimine tegevusliigi järgi (vaiba tootmise planeerimine);

planeerimine konkreetse osakonna tasandil (töötubade planeerimine).

Funktsiooni järgi:

tootmine;

rahaline;

personal;

turundus.

Alamfunktsiooni järgi (näiteks turunduse jaoks):

sortimendi planeerimine;

müügi planeerimine.

Ajaperioodi järgi:

pikaajaline planeerimine - 5 aastat või rohkem;

keskmise tähtajaga planeerimine - 2 kuni 5 aastat;

lühiajaline planeerimine - kuni aasta.

Vastavalt plaanide detailsusastmele:

strateegiline planeerimine;

töökorras;

taktikaline planeerimine.

Vajadusel:

käskkirjad otseseks kohustuslikuks täitmiseks;

suunavad plaanid, mis on indikatiivsed ja sõltuvad majandusliku, poliitilise jne aktiivsuse näitajatest.

Plaan on täitjatele planeerimise tulemusena käskkiri ja peab sisaldama nii kohustuslikke kui ka soovituslikke näitajaid ning planeerimisperioodide pikenedes indikatiivsete (soovitavate) näitajate hulk kasvab. See on tingitud asjaolust, et pikaajalise planeerimise korral ei saa tulemust absoluutselt täpselt määrata, kuna see sõltub äritingimuste muutumisest ja on tõenäosuslik. Planeerida saab konkreetseid tegevusi, kaupu, teenuseid ja töid, samuti struktuure, tehnoloogiaid ja protseduure. Näiteks organisatsiooni laienemise planeerimine, arenenuma tehnilise protsessi planeerimine või toote turule toomise planeerimine.

Planeerimise korraldamisel on kolm peamist vormi:

"ülevalt alla";

"alla üles";

"Eesmärgid alla – plaanid püsti."

Planeerimine ülalt alla põhineb sellel, et juhtkond koostab plaane, mida nende alluvad peavad ellu viima. Selline planeerimisvorm võib anda positiivse tulemuse ainult jäiga, autoritaarse sunnisüsteemi olemasolul.

Alt-üles planeerimine lähtudes sellest, et plaane koostavad alluvad ja kinnitab juhtkond. See on progressiivsem planeerimisvorm, kuid süveneva spetsialiseerumise ja tööjaotuse tingimustes on seda raske luua ühtne süsteem omavahel seotud eesmärgid.

Planeerimine "eesmärgid alla - plaanid üles"ühendab kahe eelmise variandi eelised ja kõrvaldab puudused. Juhtorganid töötavad välja ja sõnastavad oma alluvatele eesmärke ning stimuleerivad osakondades plaanide väljatöötamist. See vorm võimaldab luua omavahel seotud plaanide ühtse süsteemi, kuna ühised eesmärgid on kohustuslikud kogu organisatsioonile.

Planeerimine põhineb varasemate tegevusperioodide andmetel, kuid planeerimise eesmärk on ettevõtte tegevus tulevikus ja kontroll selle protsessi üle. Seetõttu sõltub planeerimise usaldusväärsus juhtide saadava teabe täpsusest ja õigsusest. Planeerimise kvaliteet sõltub suuresti juhtide intellektuaalsest kompetentsuse tasemest ja prognooside täpsusest olukorra edasise arengu osas.

Organisatsiooni funktsioon

Organisatsiooni funktsiooni eesmärk- planeeritud tegevuste ettevalmistamine ja elluviimise ning kavandatud eesmärkide saavutamise tagamine.

Töö kujundus - selle käigus otsustatakse, kes ja kuidas tegutsema peab. Disain võimaldab selgelt määratleda ja kirjeldada töövaldkonda ning tagada organisatsiooni funktsioonide elluviimine.

Töö kavandamine hõlmab järgmisi etappe:

1. Töö analüüs.

2. Selle parameetrite seadistamine.

3. Töö teostamise tehnoloogia määramine.

4. Esitajate ettekujutus teose sisust.

Töö analüüsi eesmärk- on anda objektiivne kirjeldus teosest endast, s.t. selle sisu, nõuded ja keskkond või kontekst. On palju tööanalüüsi tehnikaid, mis aitavad juhtidel tuvastada mis tahes töö need kolm komponenti.

Olenevalt valitud tööanalüüsi meetodist võib selle sisu kirjeldus olla lai või kitsas, s.t. võib olla lihtne avaldus selle kohta, mida tuleb teha, või üksikasjalik selgitus iga üksiku toimingu, iga käe või keha liigutuse kohta.

Funktsionaalne tööanalüüs (FAR) sisaldab kirjeldust:

mida töötaja teeb seoses teiste töötajate ja muude töödega;

Milliseid meetodeid ja toiminguid tuleks kasutada;

Milliseid masinaid ja seadmeid selle töö tegemiseks kasutatakse;

Millist toodet/teenust tööprotsessi käigus toodetakse.

Esimesed kolm positsiooni on seotud tegevustega, neljas - töö tulemusega. FAR pakub töökirjeldust, mis põhineb töökohtade liigitamisel neljale ametikohale. See meetod on praktikas laialdaselt kasutusel nn personaligraafikute koostamisel.

Töö nõuded peegeldavad selle rakendamiseks vajalikke üksikisiku omadusi: oskused, võimed, haridus, kogemused, tervis, kasvatus ja muud individuaalsed omadused

Nende nõuete loetelu koostamiseks konkreetse organisatsiooni tingimustes kasutatakse tööanalüüsi küsimustiku (JAV) meetodit.

DAV meetod hõlmab üksikisiku kindlaksmääratud omaduste kirjeldamist, analüüsides järgmisi tööparameetreid:

Töö teostamiseks olulised teabeallikad;

Töödeldud teave ja tehtud otsused, mis on vajalikud töö lõpetamiseks;

töö tegemiseks vajalikud füüsilised tegevused ja oskused;

Iseloom inimestevahelised suhted, töötamiseks soovitav;

isiku reaktsiooni olemus töötingimustele .

Seda kasutatakse igat tüüpi tööde, sealhulgas juhtimise jaoks. See on aluseks kvalifikatsiooni teatmeteoste koostamisel.

Töö kontekst koosneb füüsilistest, sotsiaalsetest ja muudest töövälistest teguritest, mis kirjeldavad tingimusi, mille korral seda tuleb teha, samuti õigusi ja kohustusi

Tööparameetrid määratakse selle analüüsi tulemuste põhjal.

Tööparameetrid hõlmavad järgmist:

selle ulatus;

keerukus;

suhted, millesse selle esitaja teiste töötajatega astub.

Töö ulatus on seotud töö sisuga ja tähistab ülesannete või toimingute arvu, mida selle töö eest vastutav töötaja peab täitma.

Tavaliselt, mida rohkem ülesandeid või toiminguid töötaja peab täitma, seda rohkem aega see võtab.

Töö raskus on oma olemuselt valdavalt kvalitatiivne ja peegeldab sõltumatuse astet otsuste tegemisel ja protsessi valdamise astet. Sõltub esitaja isikuomadustest ja talle selle rakendamiseks delegeeritud õigustest.

Võite kohtuda inimestega, kes on ametlikult organisatsioonis samadel ametikohtadel, kuid teevad erineva keerukusega töid.

Suhted tööl selle kujundamisel inimestevaheliste sidemete loomine töö tegija ja teiste töötajate vahel nii töö enda osas kui ka seoses muude tööliikidega organisatsioonis.

Töö sisu tajumine iseloomustab seda üksiku esineja arusaamise seisukohast selle olemusest. Töö objektiivsete ja subjektiivsete omaduste vahel on erinevus, mis kajastub inimeste ettekujutuses. Töö tulemuse parandamiseks on vaja muuta arusaama töö sisust. Muudatused võivad puudutada töökujundust, isikuomadusi või sotsiaalset keskkonda, s.t. kõike, mis mõjutab teose tajutavat sisu.

Töö tajutava sisu mõõtmiseks erinevates seadetes kasutatakse mitmeid meetodeid. Need on tavaliselt ise täidetavad küsimustikud, mis mõõdavad arusaamu teatud tööomadustest.

Ameeriklased R. Hackman ja E. Lawler tuvastavad 6 sellist tunnust: mitmekesisus, autonoomia, täielikkus, tõhusus, suhtlemine ja seltskondlikkus

Mitmekesisus- toimingute komplekti mitmekesisuse tase või töö tegemisel kasutatavate tööriistade ja protsesside mitmekesisus.

Anonüümsus- sõltumatuse tase oma töö planeerimise otsuste tegemisel, samuti selle teostamise vahendite valikul.

Täielikkus - valmiduse tase loodud toode(teenused) lõpptulemuseni käesoleva töö raames.

Tõhusus(tagasiside) - esineja teadlikkuse tase töö kaudu oma tegevuse tõhususest.

Interaktsioon– interaktsiooni tase, mida esitajalt teiste töötajatega töö lõpetamiseks nõutakse.

Seltskondlikkus- tase, milleni teos võimaldab esinejal kolleegidega suhelda ja mitteametlikke sõprussuhteid luua.

Tehnoloogia– need on tegevused, teadmised, meetodid ja füüsilised objektid (seadmed), mida töös kasutatakse tulemuse (toote või teenuse) saavutamiseks.

Tehnoloogia ja töödisaini vahelisi seoseid saab vaadelda järgmiselt:

töötaja teadmised selle kohta, millal ja kus tuleks tööd teha ning kuidas seda teha;

teoste vastastikuse sõltuvuse seisukohalt.

Töötaja teavitamine, millal ja kus töö tuleb teha määrab vabadusastme töö algust ja kohta puudutavate otsuste tegemisel.

Seega on konveieril kokkupanijal selline vabadus väga väike, kuna ta peab alustama tööd konveieri käivitamisega, mis on tema töökoht.

Töötaja teavitamine, kuidas töö tuleb sooritada, määrab vabadusastme vahendite (objektide ja meetodite) valikul, mille abil soovitud tulemust saavutada.

Niisiis, disainer sisse disainibüroo Ilmselt on tal selline vabadus suur tänu sellele, et ta loob midagi uut ja tundmatut. Seda tüüpi olukord nõuab tavaliselt kogemust, otsustusvõimet, intuitsiooni ja probleemide lahendamise võimet.

Kolmas tehnoloogia omadus, mis mõjutab töö kavandamist, on töö vastastikune sõltuvus organisatsioonis- see määrab, mil määral toimub kahe või enama töötaja (või töötajate rühma) vaheline suhtlus, et tagada neile määratud ülesannete täitmine.

Töö vastastikust sõltuvust on nelja tüüpi:

Kokkupandav

Järjestikused

Seotud

Grupp

Tekkiv vastastikune sõltuvus tekib siis, kui üksiktöötaja ei pea töö kui terviku täitmiseks teiste töötajatega suhtlema.

Järjestikune vastastikune sõltuvus eeldab, et enne kui üks töötaja tööle hakkab, peab teine ​​tegema rea ​​toiminguid, mis võimaldavad sellel juhtuda. Mis ühe jaoks on töö algus, on teise jaoks töö lõpp. Näide: autode tootmine.

Seotud vastastikune sõltuvus- olukord, kus ühe inimese töö lõpust saab teise töö algus ja vastupidi.

Näide: kirurgi töö abilistega operatsiooni ajal, väravavaht koos mängijaga jalgpallimeeskonnas, erineva tasemega rühmad otsuste tegemisel jne.

Seda tüüpi vastastikune sõltuvus nõuab tavaliselt töö selgust ja järjepidevust.

Gruppide vastastikune sõltuvus on üles ehitatud kõigi osapoolte samaaegsele osalemisele antud tegevuses ja justkui hõlmab kõiki varasemaid vastastikuseid sõltuvusi koos.

Grupilähenemist kasutatakse siis, kui töös valitseb suur ebakindlus ja see nõuab osalejatelt kõrget koostöö- ja interaktsiooni taset, tõhusat suhtlust ning grupiotsuste tegemise oskust.

Tööde kujundamise mudelid. Praktikas olemasolevad töödisaini mudelid jaotatakse 3 gruppi olenevalt sellest, millist tööparameetrit (mastaap, keerukus ja seosed) valdavalt kasutatakse või muudetakse.

Mudeli valikut mõjutavad organisatsioonisisesed tegurid: juhtimisstiil, ametiühingud, töötingimused, tehnoloogia, organisatsiooni kultuur ja struktuur, motivatsioonisüsteemid ja töö personaliga jne.

Tööprojekti mudel sisaldab kavandatava töö selliste elementide määratlemist kui eeldatavaid tehtavaid toiminguid; kasutatud meetodid, töö tegemise aeg ja koht; jõudlusnäitajad ning inimese ja masina suhe.

Need elemendid on määratletud Taylori liikumise ja aja uurimise süsteemi alusel. Määratakse kindlaks tööoperatsiooni aeg ja selle sooritamiseks vajalikud toimingud.

Konstrueerimistööde aluseks on spetsialiseerumine ja töö teostamise efektiivsus.

Suurendamismudel laieneb töötaja poolt sooritatavate toimingute või ülesannete arv.

Näide: auto kokkupanemise ajal on töötaja ülesandeks paigaldada mitte ainult vedrud, vaid ka amortisaatorid.

Mudeli eesmärk on mitmekesistada ja suurendada töö atraktiivsust tööfunktsioonide lisamise kaudu. Tööde kujundamisel põhineb mudel töö despetsialiseerumisel, mis võimaldab luua positiivse seose töömahu laiendamise ja tööga rahulolu vahel.

Töö vaheldumine – seisneb töötaja viimises ühelt töökohalt teisele ja vastavalt sellele võimaluse andmises mitmekesisemate funktsioonide täitmiseks.

Tööde rotatsioon on tihedalt seotud töö ulatuse mudeliga, kuna see põhineb erinevate ülesannete lisamisel, et suurendada huvi töö vastu.

Töö rikastamine tähendab üksikute funktsioonide või ülesannete lisamist tööle, mis võimaldab suurendada täitja vastutust oma töö planeerimise, korraldamise, kontrollimise ja hindamise eest.

Rikastamine viitab töö mõõtmetele, nagu töö keerukus ja töösuhted, mis koos moodustavad töökorralduse mõiste.

Motivatsiooni funktsioonid.

Motivatsioon- on kollektsioon edasiviiv jõud, mis julgustavad inimest tegelema tegevustega, millel on konkreetne eesmärgile orienteeritus.

Motivatsiooniprotsess (motiveerimine) on üles ehitatud inimese vajaduste ümber, mis on põhiliseks mõjutamisobjektiks, et innustada inimest tegutsema. Kõige üldisemalt öeldes vaja- see on millegi puudumise tunne, millel on vaatamata avaldumise üldistusele individualiseeritud iseloom. Kõigile inimestele ühiseid kaasasündinud vajadusi (esmasvajadusi) nimetatakse vajaduseks. Näiteks toidu-, une- jms vajadus. Omandatud (teisesed) vajadused on seotud inimese olemasoluga rühmas, on oma olemuselt isikupärasemad ja kujunevad keskkonna mõjul. Näiteks vajadus austuse, tulemuste saavutamise, armastuse jms järele.

Kuni vajadus on olemas, kogeb inimene ebamugavust ja seetõttu püüab ta leida vahendeid vajaduse rahuldamiseks (stressi leevendamiseks). Kõrvaldatud (rahuldatud) vajadus kaob, kuid mitte igaveseks. Enamik vajadusi uueneb, muutes samal ajal avaldumisvormi, liikudes vajaduste hierarhia teisele tasemele. Inimtegevuse põhiallikaks on vajadused nii praktilises kui ka tunnetuslikus tegevuses.

Inimese poolt teadvustatud ja sõnastatud vajadus ei too alati kaasa tegevust (motiivi) selle kõrvaldamiseks. See nõuab teatud tingimusi:

piisavalt tugeva soovi olemasolu olukorda muuta, vajadust rahuldada (tahan...) aistingute tasemel, et niimoodi pole võimalik enam elada. See tingimus on võtmetähtsusega ja määrab jõupingutuste suuna, et varustada ressursse (materiaalsed, rahalised, ajalised) tegevuste läbiviimiseks ning võimete, teadmiste, oskuste arendamiseks vajaduste rahuldamiseks (ma suudan...).

Eeltoodu põhjal järeldatakse. Motivatsioon- on inimeste käitumist mõjutavate tingimuste loomine.

Motivatsiooniprotsess hõlmab:

rahuldamata vajaduste hindamine;

vajaduste rahuldamisele suunatud eesmärkide sõnastamine;

vajaduste rahuldamiseks vajalike toimingute kindlaksmääramine.

Vaatame üksikasjalikumalt motivatsiooniprotsessi elemente.

Stiimulid tegutseda ärritajatena, mis mõjutavad töötajat väljastpoolt, et motiveerida teda tegutsema. Stiimulite mõju muudab olemasolevad vajadused motiivideks, eeldusel, et need vastavad üksteisele.

Stiimulitena võivad olla üksikud objektid, teod, teised inimesed, lubadused ja kohustused, antud võimalused jne, mida inimene teatud toimingute (tootmiskäitumise) eest saada tahaks.

Aga motivatsioon tegevuseks võib tulla mitte ainult väljastpoolt (stimulatsioon), vaid ka inimesest endast (motiiv). Siin on motivatsiooni allikaks indiviidi motivatsioonistruktuur, mis kujuneb isiklike tegurite, kasvatuse ja koolituse mõjul. Motiivid genereerib inimene ise, kui ta seisab silmitsi ülesande või probleemiga. Näiteks saavutuse, teadmiste vms motiiv või hirmu motiiv.

Motiiv- see põhjustab teatud tegusid, mis on põhjustatud inimese enda vajadustest, emotsioonidest ja positsioonist.

Olenevalt olukorrast võib genereerida sama motiivi nagu välismõju(stiimul – väline motivatsioon) ja sisemine motivatsioonistruktuur (sisemine motivatsioon). Näiteks: huvi kui motiivi võib tekitada juhi loomulik uudishimu ja/või osav tegevus.

Vajaduste rahuldamise viisi leidmisel on kaks suunda.

Võimaluse leidmine vajaduse täitmisel edu saavutamiseks. See tee aktiveerib inimtegevust ja annab tegevusele sihipärase orientatsiooni. Näited motiividest, mis määravad selle vajaduste realiseerimise viisi: huvi, karjäärikasv, enesejaatus jne.

Võimaluste leidmine mistahes asjaolude, objekti või tingimuste vältimiseks muudab inimese passiivseks ja iseseisvaks tegutsemisvõimetuks. Inimese käitumise peamised motiivid selles olukorras on ärevus ja hirmutunne.

Inimese käitumine viib konkreetse tulemuseni, mida hinnatakse. Rahulolu määr mõjutab inimese käitumist sarnastes olukordades tulevikus. Samal ajal kipuvad inimesed kordama neid käitumisviise, mis on seotud vajaduste rahuldamisega, ja väldivad neid, mis on seotud rahulolematusega.

Juhataja põhiülesanne- luua ja/või aktiveerida neid personalivajadusi, mida on võimalik rahuldada ettevõtte (divisjoni) juhtimissüsteemi raames.

Tõhus juhtimine personalitöö hõlmab stiimulite, motivatsiooni ja töötajate vajaduste rahuldamise harmoonilist kombinatsiooni, mõjutades motivatsiooniprotsessi erinevate etappide (elementide) sisu.

Motivatsiooniteooriaid, mis üritavad anda, on päris suur hulk teaduslik seletus motivatsiooni fenomen.

vajaduste hierarhia A. Maslow järgi;

F. Herzbergi kahefaktoriline teooria;

McClelandi kolme vajaduse teooria.

1. Abraham Maslow tuvastab 5 vajaduste hierarhilist taset. Madalama taseme vajaduste rahuldamine viib enama vajaduste aktiviseerumiseni kõrge tase. Nii tekivad näiteks hästitoidetud inimesel, kes tunneb end turvaliselt, sotsiaalsed vajadused (vajadus suhtlemise, armastuse jms järele). Suhtlemisvajaduste rahuldamine soovitud sotsiaalse grupiga avardab võimalusi esile kerkida ja leida viise austusvajaduse rahuldamiseks jne. Seetõttu on vajaduste kaudu motivatsiooniprotsess lõputu.

Esmaste vajaduste rahuldamise viisid on ilmsed ja reeglina seotud materiaalsete stiimulite süsteemi korraldamisega (loomisega). Mida kõrgem ja mitmekesisem on L. Maslow sõnul töötajate vajaduste tase (nende motivatsioonistruktuur), seda keerulisem on valida nende rahuldamise viise.

Juht nõuab erilist lähenemist juhtimisele loomingulised inimesed, mis hõlmab mittestandardseid ja mitmekesiseid lahendusi motivatsiooni valdkonnas.

Tuleb meeles pidada, et juhtkonna poolt töötaja mõjutamise võimalikkuse määrab see, mil määral tajutakse juhti töötajate silmis oma vajaduste rahuldamise allikana.

2. Frederick Herzberg Kõik tootmissituatsioonis inimtegevust mõjutavad tegurid jaotati motiveerivateks ja “tervislikeks” (hügieenilisteks) teguriteks.

Motiveerivad tegurid aitavad kaasa tööga rahulolu taseme tõusule ja neid käsitletakse iseseisva vajaduste rühmana, mida võib üldiselt nimetada kasvuvajaduseks: saavutusvajadused, tunnustus, töö ise jne.

Sotsiaalsed vajadused

Andke töötajatele töökohti, mis võimaldavad neil suhelda.

Loo oma töökohal meeskonnavaim.

Korraldage oma alluvatega perioodilisi koosolekuid.

Ärge püüdke hävitada tekkinud mitteametlikke rühmitusi, kui need ei põhjusta organisatsioonile reaalset kahju.

Looge tingimused organisatsiooni liikmete sotsiaalseks tegevuseks väljaspool selle raamistikku.

Austusvajadused

Paku oma alluvatele sisukamat tööd.

Andke neile saavutatud tulemuste kohta positiivset tagasisidet.

Hinda ja premeerida alluvate saavutatud tulemusi.

Kaasake alluvad eesmärkide seadmisse ja otsuste tegemisse.

Delegeerida alluvatele täiendavaid õigusi ja volitusi.

Tõstke oma alluvaid karjääriredelil ülespoole.

Pakkuda koolitust ja ümberõpet, mis parandab pädevust.

Eneseväljenduse vajadused

Pakkuda alluvatele koolitus- ja arenguvõimalusi, mis võimaldavad neil oma täielikku potentsiaali realiseerida.

Andke oma alluvatele keerukat ja olulist tööd, mis nõuab nende täielikku pühendumist.

Julgustada ja arendada alluvates loomingulisi võimeid.

"Tervise" tegurid- Need on keskkonnategurid, milles töö toimub. Neid võib vaadelda kui vajadust raskuste kõrvaldamiseks/vältimiseks. Nende tegurite puudumine põhjustab ärrituse ja rahulolematuse tunnet. Keskkonnategurite olemasolu tagab normaalsed töötingimused ja reeglina ei aita kaasa inimtegevuse aktiveerumisele. Näiteks mugavad töötingimused, normaalne valgustus, küte jne, tööaeg, töötasu, suhted juhtkonna ja kolleegidega.

Järeldused:

Palk ei ole tavaliselt motiveeriv tegur.

Rahulolematuse tunde kõrvaldamiseks peab juht pöörama erilist tähelepanu “tervise” teguritele. Rahulolematuse ja ärrituse puudumisel on töötajate motiveerimine tervisetegurite abil kasutu.

Pärast seda, kui töötajale on antud eesmärkide saavutamiseks kõik vajalik, peab juht koondama kõik oma jõupingutused motivatsiooniteguritele.

3. McClelandi kolmeteguri teooria arvestab ainult kolme tüüpi omandatud vajadusi, mis aktiveerivad inimtegevust: jõud, edu, kaasatus.

Selle teooria ja A. Maslow teooria vahel on teatav sarnasus. Võimu- ja eduvajadused on iseloomulikud inimestele, kes on saavutanud vajaduste hierarhia neljanda taseme – austuse vajaduse – rahuldamise. Kuulumisvajadus on omane inimestele, kes on saavutanud kolmanda vajaduste tasandi – sotsiaalsete vajaduste rahuldamise.

Erinevalt A. Maslowst usub McClelland, et motiveerivaks teguriks on vaid võimuvajadus. Seetõttu on see teooria praktikas rohkem rakendatav inimestele, kes soovivad asuda organisatsioonis teatud positsioonile.

Motivatsiooni protsessiteooriad.Need teooriad põhinevad I. Pavlovi kontseptsioonil, et igasugune inimese käitumine on stiimuli mõju tulemus. Seetõttu mõjutab inimese käitumist keskkonna või protsessi ümberstruktureerimine (muutmine), milles inimene tegutseb. Inimese käitumise määrab ka antud olukorras valitud käitumistüübi tulemus (tagajärjed).

Kõige populaarsemad protseduuriteooriad on järgmised:

Victor Vroomi ootusteooria;

S. Adamsi õigluse teooria;

keeruline Porteri-Lawleri teooria.

1. Ootusteooria kohaselt vaadeldakse motivatsiooni kolme tüüpi ootuste funktsioonina:

eeldatav töötulemus;

sellest tulemusest saadav oodatav tasu;

tasu eeldatav väärtus.

See, kui palju jõupingutusi inimene talle pandud ülesande täitmiseks teeb, sõltub otseselt ülesande täitmise õnnestumise tõenäosuse hinnangust, aga ka tõenäosusest saada oma pingutuste eest väärtuslikku tasu.

Mida suurem on tegelike sündmuste vastavus oodatud sündmustele, seda suurem on seda tüüpi käitumise kordumise tõenäosus.

Olulised praktilised tagajärjed on loetletud allpool.

Eesmärke püstitades peab juht sõnastama selgelt eesmärgi nii tulemuse osas kui ka tulemuse hindamise kriteeriumid.

Eesmärgi saavutamise tõenäosuse suurendamiseks peab juht tagama tingimused (organisatsioonilised ja ressursid) ülesande edukaks elluviimiseks.

Tööülesanded on vaja jaotada töötajate vahel vastavalt nende võimetele ja kutseoskustele.

Töötaja jaoks on väärtus ainult see tasu, mis vastab tema vajaduste struktuurile.

Motivatsiooni tõstab vaid saavutatud tulemusele järgnev tasu. Edasiminek ei ole motiveeriv tegur.

2. Õigluse teooria lähtub sellest, et inimene hindab subjektiivselt töötulemusi ja saadavat tasu, kõrvutades neid teiste töötajate tulemuste ja tasudega. Samas on kulutatud pingutus ka subjektiivse hinnangu all.

Kui tasu peetakse õiglaseks, tootmiskäitumine kordub, kui mitte, siis on võimalikud järgmised inimreaktsioonid:

oma jõupingutuste kulude vähendamine ("Ma ei kavatse sellise palga eest endast kõike anda");

katse tõsta oma töö eest tasu (nõudmine, väljapressimine);

oma võimete ülehindamine (vähenenud enesekindlus);

katse mõjutada organisatsiooni või juhti, et muuta teiste töötajate töötasu või töökoormust;

Üldised omadused juhtimine

Ettevõtte kui majandusüksuse üheks ülesandeks on tootmistoimingute ajaline koordineerimine, ᴛ.ᴇ. nende alguse ja kestuse hetke määramine. Koos sellega nõuab katkematu tootmisprotsessi korraldamine pidevat energia, tooraine, materjalide, seadmete ja kvalifitseeritud tööjõu tarnimist. Olles tootmise peamine struktuurne lüli, on ehitusettevõttel arvukalt majandussuhteid oma toodete tarnijate ja tarbijatega. Ka nende ühenduste hoidmine ja reguleerimine on keeruline ülesanne.

Funktsioonide mõiste ja tähendus

II. JUHTIMISE ORGANISATSIOON

4. 1. Juhtimisfunktsioonid

Juhtimisfunktsioonide olulisus seisneb sisuliselt selles, et need määravad ära juhtimisaparaadi tegevuse sisu ja on juhtimisstruktuuri loomise aluseks. Oluline on tuvastada funktsioonide täielik loetelu ja luua nendevahelised suhted. Puudumine täielik nimekiri võib viia selleni, et struktuur ja tegevused, juhtimise allsüsteemid on puudulikud, mis mõjutab negatiivselt juhtimise efektiivsust.

Under juhtimisfunktsioonidÜldtunnustatud on mõista teatud tüüpi juhtimistegevust, mis on objektiivselt äärmiselt oluline juhtimise objektile suunatud mõju tagamiseks. Juhtimisfunktsioonid vastavad küsimusele, mida on hallatavas allsüsteemis äärmiselt oluline teha, et see toimiks tõhusalt.

Juhtimisfunktsioonid on jaotatud juhtimistasandite, juhtimisaparaadi osakondade ja üksikute täitjate vahel. Tootmis- ja juhtimisfunktsioonid tuleks eraldada. Tootmisfunktsioonid on seotud valmistoodete saamisega ning juhtimisfunktsioonid on määratud tootmise allsüsteemi, selle struktuuri ja tootmisprotsesside struktuuriga.

Kõik funktsioonid võib jagada: 1) üldisteks juhtimisfunktsioonideks, mis paljastavad juhtimisprotsessi sisu; 2) löögi suunda näitavad erifunktsioonid; 3) metajuhtimisfunktsioonid, ᴛ.ᴇ. juhtimisaparaadi juhtimine.

Juhtimisprotsessi moodustavad põhitegevused ehk üldfunktsioonid on otsuste tegemine, planeerimine, korraldamine, reguleerimine, elluviimine (või suunamine) ja kontrollimine. Need on universaalsed ega sõltu tootmise sisust ja eesmärgist ning selle tüübist, tüübist, suurusest ja muudest omadustest. Samuti on koordineerimine - juhtimisele kõige lähemal olev kontseptsioon, selle sünonüüm, see annab juhtimise nii, et kõik töötavad ühise eesmärgi saavutamiseks.

Funktsioon otsuse tegemine. Otsus on juhtimisakt, milles määratakse kindlaks ja stimuleeritakse alluva meeskonna ja juhtimisobjekti moodustavate üksikute töötajate tegevust. Otsus reguleerib käitumisnorme, tegevuse eesmärki, tehtavate tööde ulatust, eesmärgi saavutamise vahendeid, tööde tegemise meetodeid ja ajastust.

Info kogumine, töötlemine, analüüs ja säilitamine on samuti juhtimisfunktsioon, kuna juhtimisotsused tehakse teabe põhjal. Seetõttu on infoteenistuse korraldamine ja selle töömeetodite väljatöötamine üks võtmeülesanded juhtimine.

Funktsioon planeerimine viiakse ellu plaanide koostamise käigus, mis on keerukad otsused hallatava süsteemi edasise tegevuse kohta. Plaanis on märgitud: tegevuse eesmärgid (ülesanded), nende saavutamise järjekord, ajastus ja meetodid ning eraldatud vahendid. Planeerimist võib pidada juhtimistsükli esialgseks etapiks, mis eelneb otsesele teostamistegevusele.

Planeerimine põhineb juhtimisobjekti käitumise teaduslikul ennustamisel, mis hõlmab teadmisi selle toimimise ja arengu mustrite kohta. Ettenägemise tööriist on prognoosimine. Ennustamist mõistetakse tavaliselt kui hoonesüsteemi seisukorra määramist mis tahes tuleviku hetk aega. Erinevalt plaanist, mis on direktiivne dokument, on prognoos oma olemuselt tõenäosuslik.

Organisatsioon on inimestevaheline suhtlusprotsess ühise eesmärgi saavutamiseks. Korraldamine tähendab sellise juhtimis- ja hallatavate allsüsteemide struktuuri loomist, et ettevõte saaks oma plaane täita. Korraldus hõlmab planeerimise käigus tekkivate ülesannete ja volituste delegeerimist, nende jaotamist osakondade vahel, iga täitja vahel. Kõik osakonnad tagavad koos töötades lõpuks kogu organisatsiooni toimimise. Organisatsiooni funktsioonide hulka kuulub ülesannete püstitamine täitja poolt, organisatsioonilise struktuuri väljatöötamine, volituste üleandmine, täitjate ja rahaliste vahendite kaasamine plaani elluviimiseks.

määrus seisneb hallatava süsteemi hoidmises režiimis, mis tagab plaani ja muude otsuste elluviimise. Regulatsiooni seostatakse tootmise tõenäosuslikkusega, kui planeerimisel on raske ette näha võimalikke juhuslikke mõjusid tootmise kulgemisele. Reguleerimise kaudu rakendatakse tagasiside põhimõtet. Reguleerimisfunktsioon peaks toimuma tootmisprotsessi arengu ettenägemise alusel.

Koordineerimine – keskjuhtimisfunktsioon, mis tagab sujuva ja pideva protsessi. Koordineerimine on juhtimise lähim sünonüüm. Juht täidab täna informatsiooni vastuvõtva ja levitava kompleksse kommunikatsioonikeskuse vastutust. Ta on võtmefiguur, kes tagab tegevuse koordineerimise, ühendab ja ühtlustab kogu meeskonna pingutusi ning tagab sidemete loomise osakondadega.

Juhtimine- hallatava objekti tegevussuuna funktsioon ja on seotud juhi isiklike ja äriliste omadustega.

Kontroll– see juhtimisfunktsioon, mille kohaselt antakse tagasisidet, kogutakse teavet organisatsiooni toimivuse hetkeseisu kohta ning võrreldakse jooksvat tulemuslikkust standardites sätestatud ülesandega. Kontroll on pidev protsess. See on vahend, mis julgustab juhte tegema uusi otsuseid, mille eesmärk on kõrvaldada tuvastatud puudused.

Kontroll sisaldab järgmisi etappe: plaanide võrdlemine tegelike tulemustega, plaanide korrigeerimine, kogemuste kogumine edasiseks planeerimiseks ja selle tagamine, et kõik tehakse plaanide kohaselt.

Üldised juhtimisfunktsioonid – mõiste ja liigid. Kategooria "Üldjuhtimisfunktsioonid" klassifikatsioon ja tunnused 2017, 2018.

Juhtimisfunktsioonid on juhtimistegevuse liigid, mis võimaldavad kujundada võimalusi organisatsiooni tegevuse mõjutamiseks.

Juhtimisprotsessid ettevõttes toimuvad funktsionaalse jaotuse alusel. Juhtimistegevuse olemuse kõigil juhtimistasanditel annavad juhtimisfunktsioonid.

Tänapäeval hõlmavad juhtimisfunktsioonid:

· planeerimine,

· organisatsioon,

· motivatsioon,

· kontroll,

· regulatsioon.

Nõukogude Liidus eristati järgmisi juhtimisfunktsioone:

· planeerimine,

· organisatsioon,

· koordineerimine,

· stimulatsioon,

· reguleerimine,

· kontroll.

Ameerika teadlased Albert Meskon ja J. Khedouri tuvastavad neli juhtimisfunktsiooni:

· planeerimine,

· organisatsioon,

· motivatsioon,

· kontroll.

Need juhtimisfunktsioonid on omavahel seotud otsustusprotsesside ja suhtlusega.

Planeerimisfunktsioon on juhtimises number üks. Selle elluviimisel sõnastab ettevõtja või juht, lähtudes ettevõtte hetkeolukorra sügavast ja terviklikust analüüsist oma eesmärgid ja eesmärgid, töötab välja tegevusstrateegia ning koostab vajalikud plaanid ja programmid. Planeerimisprotsess ise võimaldab teil selgemalt sõnastada organisatsiooni eesmärgid ja kasutada tulemusnäitajate süsteemi, mis on vajalik tulemuste hilisemaks jälgimiseks. Lisaks tagab planeerimine struktuuriüksuste jõupingutuste selgema koordineerimise ning tugevdab seeläbi organisatsiooni erinevate talituste juhtide suhtlust. See tähendab, et planeerimine on pidev protsess, mille käigus uuritakse uusi viise ja meetodeid organisatsiooni tegevuse parandamiseks tuvastatud võimaluste, tingimuste ja tegurite kaudu. Seetõttu ei tohiks plaanid olla ettekirjutavad, vaid neid tuleks vastavalt konkreetsele olukorrale muuta.

Põhimõtteliselt vastab planeerimisfunktsioon kolmele põhiküsimusele:

Kus me sel ajal oleme? Juhid peavad hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi sellistes olulistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, Teaduslikud uuringud ja areng, tööjõuressurss. Seda kõike tehakse eesmärgiga teha kindlaks, mida organisatsioon suudab reaalselt saavutada.

Kuhu me minna tahame? Hinnates võimalusi ja ohte keskkonnas, nagu konkurents, kliendid, seadused, poliitilised tegurid, majandustingimused, tehnoloogia, pakkumine, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, määrab juhtkond, mis võib takistada organisatsioonil nende eesmärkide saavutamist.

Kuidas me seda teeme? Juhid peavad nii üldiselt kui konkreetselt otsustama, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimine on üks vahendeid, mille abil juhtkond annab ühtse suuna kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutustele oma ühise eesmärgi saavutamiseks.

Organisatsiooni funktsioon- see on organisatsiooni struktuuri kujundamine, samuti kõige selle tööks vajaliku pakkumine - personal, materjalid, seadmed, hooned, sularahas. Igas organisatsioonis koostatud plaanis on reaalsete tingimuste loomine kavandatud eesmärkide saavutamiseks, sageli eeldab see tootmise ja juhtimise struktuuri ümberkorraldamist, et suurendada nende paindlikkust ja kohanemisvõimet turumajanduse nõuetega. Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab juht, mida täpselt tuleb teha. see organisatsioon millal ja kes seda tema arvates tegema peaks. Kui nende otsuste valik on tehtud tõhusalt, on juhil võimalus oma otsused reaalsuseks muuta oluline funktsioon juhtimine kui motivatsioon.

Motivatsiooni funktsioon- see on tegevus, mis on suunatud organisatsioonis töötavate inimeste aktiviseerimisele ja ärgitamisele tulemuslikule tööle plaanides püstitatud eesmärkide saavutamiseks. Selle saavutamiseks pakutakse neile majanduslikku ja moraalset stimuleerimist, rikastatakse töö sisu ning luuakse tingimused töötajate loomingulise potentsiaali avaldumiseks ja enesearenguks. 18. sajandi lõpust 20. sajandini oli levinud arvamus, et inimesed töötavad alati paremini, kui neil on võimalus rohkem teenida. Seetõttu arvati, et motivatsioon on lihtne asi, mis taandub pakkumisele pakkuda pingutuse eest asjakohast rahalist tasu. Juhid on õppinud, et motivatsioon on keerukate vajaduste tulemus, mis pidevalt muutuvad.

Juhtimisfunktsioon on protsess, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise. Juhtimiskontrollil on kolm aspekti. Esimene aspekt – standardite seadmine – on eesmärgi täpne määratlemine, mis tuleb teatud aja jooksul saavutada. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel. Teine aspekt on antud perioodil tegelikult saavutatu mõõtmine ja saavutatu võrdlemine oodatud tulemustega. Kui mõlemad faasid on õigesti sooritatud, siis organisatsiooni juhtkond mitte ainult ei tea, et organisatsioonis on probleem, vaid nad teavad ka selle probleemi allikat. Kolmas aspekt on etapp, kus vajadusel võetakse meetmeid esialgsest plaanist suuremate kõrvalekallete korrigeerimiseks. Üks neist võimalikud toimingud- eesmärkide läbivaatamine, et muuta need realistlikumaks ja olukorraga seotud. Kontroll on kriitiline ja keeruline funktsioon juhtimine. Üks kõige olulisemaid kontrolli tunnuseid, mida tuleks kõigepealt arvesse võtta, on see, et kontroll peab olema kõikehõlmav.

Koordineerimisfunktsioon on juhtimise keskne funktsioon. See tagab järjepidevuse saavutamise organisatsiooni kõigi osade töös, luues nende vahel ratsionaalsed sidemed (kommunikatsioonid). Kõige sagedamini kasutatakse aruandeid, intervjuusid, koosolekuid, arvutisuhtlust, raadio- ja telesaadet ning dokumente. Nende ja muude seoste vormide abil luuakse organisatsiooni allsüsteemide interaktsioon, manööverdatakse ressursse, ühtsus ja koordineeritakse juhtimisprotsessi kõiki etappe (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll), samuti tegevusi. on tagatud.

7. Friedrich Engels “Perekonna, eraomandi ja riigi teke.” IX peatükk.

"Perekonna, eraomandi ja riigi päritolu" (saksa keeles Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) on saksa mõtleja Friedrich Engelsi (1820-1895) teos, mis on pühendatud algajaloo põhiprobleemidele. , pere- ja abielusuhete areng ning hõimuühiskonna lagunemisprotsesside analüüs, eraomandi kujunemine, sotsiaalsed klassid ja riik. Raamatu esimene trükk ilmus Zürichis 1884. aasta oktoobri alguses.

Raamatu kirjutas Engels kahe kuu jooksul – 1884. aasta märtsi lõpust mai lõpuni. Marxi käsikirju sorteerides avastas Engels üksikasjaliku kokkuvõtte L. G. Morgani raamatust Ancient Society, mille Marx koostas aastatel 1880–1881. ja sisaldab palju tema kriitikat, tema enda sätteid, aga ka täiendusi muudest allikatest. Pärast selle kokkuvõtte lugemist otsustas Engels kirjutada eriteose, pidades seda "teatud määral Marxi tahte täitmiseks". Lisaks K. Marxi märkmetele kasutas Engels raamatu kallal töötades lisamaterjale enda uurimustest Vana-Kreeka ja Vana-Rooma ajaloo, Vana-Iirimaa, muistsete germaanlaste jt kohta.

Tuginedes Ameerika etnograafi ja ajaloolase Lewis Morgani raamatu "Ancient Society: or, Researches in the Lines of Human Progress from Savagery through Barbarism to Civilization") materjalile, aga ka teiste teadlaste töödele, Engels käesolev töö uurib primitiivse kommunaalsüsteemi arengu põhijooni. Teos paljastab primitiivse kommunaalsüsteemi lagunemisprotsessi ja eraomandil põhineva klassiühiskonna kujunemise. Ta jälgib abielu ja perekonna vormide muutumist seoses ühiskonna majandusliku edenemisega, analüüsib hõimusüsteemi lagunemisprotsessi (kolme rahva: vanakreeklaste, roomlaste ja germaanlaste näitel) ja selle majanduslikke põhjuseid.

Edasi näitab Engels, et tööjaotus ja tööviljakuse kasv tõid kaasa eraomandi vahetuse tekkimise, klannisüsteemi hävimise ja klasside kujunemise. Töö näitab selle ühiskonna üldiseid iseloomulikke jooni; arengu tunnused on selgitatud perekondlikud suhted erinevates sotsiaal-majanduslikes koosseisudes; paljastatakse riigi päritolu ja olemus.

Klassivastuolude tekkimine andis F. Ergelsi arvates aluse riigile kui valitseva klassi huvide kaitsmise vahendile.

Peamised järeldused, milleni Engels selles töös teeb:

· Eraomand, klassid ja riik ei eksisteerinud alati, vaid tekkisid teatud majandusarengu staadiumis;

· Riik valitsevate klasside käes on alati vaid vägivalla ja laiade rahvamasside rõhumise vahend;

· Klassid peavad paratamatult kaduma, nii nagu need paratamatult tekkisid minevikus. Klasside kadumisega kaob paratamatult ka riik.

4. teema

Juhtimisfunktsioonid.

Ettevõtted kui kompleksne juhtimissüsteem sisaldavad juhitud osa (tootmine, töökojad, saidid, meeskonnad, teenused) ja juht (juhtimisosakond). Tootmise juhtimine eeldab süsteemi juhtimisosa osakondade spetsialiseerumist ja teatud tüüpi juhtimistegevuste määramist juhtimisaparaadi töötajale või töötajate rühmale.

Juhtimissüsteemi üksuste spetsialiseerumine toimub vastavalt juhtimisfunktsioonid .

Juhtimisfunktsioon on vajalike, korduvate juhtimistööde kompleks, mida ühendab sisu ühtsus ja sihile orienteeritus.

Juhtimisfunktsioonid iseloomustavad teatud juhtimistegevuse valdkonda, mida teostatakse ettevõtte juhtimise kõigil tasanditel.

Eristama on levinud Ja eriline juhtimisfunktsioonid.

On levinud - kajastama juhtimisprotsessi tüüpilist struktuuri; need hõlmavad mis tahes objekti haldamisel tehtud juhtimistööde komplekse. prognoosimine ,planeerimine, määrus, kontroll, raamatupidamine.

Eriline - hõlmab juhtimismõjude komplekse ettevõtte tegevuse üksikutele aspektidele, mis toimivad konkreetsete juhtimisobjektidena, näiteks: tarnejuhtimine, transpordi juhtimine, toote kvaliteet jne.

Funktsioon- See on juhtimise objektiivne komponent. Funktsioonid paljastavad juhtimise olemuse ja sisu.

Juhtimistoimingute kompleks mis tahes tasemel ja sisse mis tahes süsteem- saab taandada piiratud loeteluks, st kõik teadlased jagavad täielikult seda arvamust juhtimistsükli koostise kohta: (joonis 4.1)

Juhtimisotsuse tegemine ;

Lahenduse rakendamine ;

Kontroll .

Praktikas on juhtimisfunktsioonide rakendamine konkreetses majandusobjektis seotud ülesannete täitmisega, mille lahendamiseks on loodud vastav juhtimisaparaat. See tähendab, et neid tuleb määratleda kui funktsioonid-ülesanded juhtimisaparaat.

Planeerimine

Planeerimine on organisatsiooni eesmärgi ja selle eesmärgi saavutamisele suunatud tegevuste väljatöötamise protsess.

Planeerimisel kui juhtimisfunktsioonil on keeruline struktuur ja seda rakendatakse selle alamfunktsioonide kaudu: prognoosimine , modelleerimine , programmeerimine .

Prognoosimine on teaduslikult põhjendatud meetod organisatsiooni tulevase arengu võimalike suundade ennustamiseks tihedas koostoimes keskkonnaga.

Prognoosid on oma olemuselt tõenäosuslikud, kui prognoosimine on hästi tehtud, on tulemuseks tulevikuprognoos, mida saab planeerimise aluseks võtta.

See on loodud järgmiste ülesannete täitmiseks:

-majandusnähtuste dünaamika kindlaksmääramine

- prognooside koostamine, mis näitavad organisatsiooni edasise arengu võimalikke suundi;

- süsteemi lõppseisundi, selle üleminekuseisundite kindlaksmääramine tulevikus.

Modelleerimine - prognoosimise kõige olulisem tingimus on süsteemi erinevate olukordade ja olekute realiseerumise esitamise protsess planeeritud perioodil. Programmeerimine . Selle ülesanne on süsteemi tegelikest töötingimustest lähtuvalt programmeerida selle üleviimine uude määratud olekusse.

Sisaldab :

Algoritmi väljatöötamine süsteemi toimimiseks;

Vajalike ressursside tuvastamine;

Juhtimismeetodite valik.

Planeerimine , kui juhtimisfunktsioon, on eesmärkide ja nende saavutamise viiside kindlaksmääramise protsess. See hõlmab organisatsiooni erinevaid tasandeid ja kannab aja jooksul pikaajaline , keskmise tähtajaga Ja lühike iseloomu.

1 Pikaajaline planeerimine(15...20 aastat).

Määratakse kindlaks ettevõtte üldised eesmärgid ja strateegia

2 Keskpika perioodi planeerimine(5 aastat).

Peamine ülesanne on vahendite valik kavandatud eesmärkide saavutamiseks.

Määratud :

Üldine personalipoliitika;

Üldine finantspoliitika;

Üldine tootmisstrateegia;

Üldine turundusstrateegia;

3. Lühiajaline planeerimine (käimas)

See on üksikasjalikult esitatud kvartalite ja kuude kaupa ning neid on mitu vormid :

1. Üks alates selle vormid on protsess, mille käigus jagatakse keskmise tähtajaga plaanid lühiajalisteks plaanideks koos üksikasjalikumate segmentidega. Sel juhul koostatakse need tavaliselt aastaks tööstuslik ,rahaline plaanid ja plaan turunduses .

2. Teine vorm eesmärk on töötada välja poliitikad ja regulatiivsed mehhanismid võimalike tulevaste olukordade puhuks (streigi korral).

3.Kolmas vorm on eelarve planeerimine. Eelarve on finantsplaan, mis on juhiks ja kontrolliks tulevaste toimingute üle. Tavaliselt töötatakse välja mitut tüüpi eelarveid või isegi nende rühmi:

Tulude ja kulude kalkulatsioon;

Kuluprognoos, materjalid;

Kapitalikulude kalkulatsioon;

sularaha eelarve;

Eelarve.

* Juhid mitte ainult ei koosta plaane, vaid korraldavad ka nende elluviimist läbi struktuuride, protsesside ja meetodite kujundamise.

Organisatsioon

Organisatsioon tähendab protsess:

Organisatsioon- see on protsess, mille käigus luuakse ettevõtte struktuur ja tagatakse selle normaalseks toimimiseks vajalik (personal, materjalid, seadmed, ülesanded, rahalised vahendid jne), mis võimaldab inimestel saavutada tõhusat koostööd. eesmärgid.

Organisatsiooni funktsioon vaadeldakse kahes aspektis:

Kuidas süsteemi loomise protsess;

Selle täiustamise protsessina.

Töökorraldus on funktsioon, mida peavad täitma kõik juhid – olenemata nende ametiastmest.

Organisatsiooni kui terviku struktuuri valimise otsuse teeb alati kõrgem juhtkond. Samas on juhtide ülesandeks valida organisatsiooniline struktuur, mis vastab kõige paremini organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele, jaotab ja suunab produktiivselt oma töötajate jõupingutusi.

Lisaks organisatsiooni struktuuri kujundamisele varustab see seda ka kõige vajalikuga (personal, vahendid, tootmisvahendid, materjalid jne). See tähendab, et selles etapis luuakse tingimused tõhusamate tulemuste saavutamiseks.

Organisatsiooni struktuur ei saa jääda muutumatuks, sest see muutub nagu

selle välis- ja sisekeskkond.

Motivatsioon

Motivatsioon on protsess, mille käigus motiveeritakse ennast ja teisi tegutsema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks kui vahend oma soovide rahuldamiseks.

Motivatsiooniteooria jaguneb kahte kategooriasse:

2 Protseduuriline lähtudes sellest, kuidas inimesed oma arusaamade ja tunnetuste põhjal käituvad. (Või kuidas inimene jaotab jõupingutusi erinevate eesmärkide saavutamiseks ja kuidas ta valib teatud tüüpi käitumise).

Sisukas Motivatsiooniteooriad põhinevad inimese vajaduste ja nende struktuuri väljaselgitamisel.

Vaja - see on teadlikkus millegi puudumisest, mis põhjustab tungi tegutsemiseks.

– Esmased vajadused on inimesele geneetiliselt omased ning sekundaarsed vajadused kujunevad välja tunnetuse ja elukogemuse saamise käigus. (Või oma psühholoogia olemuse järgi, näiteks eduvajadus, austus, võimu jne).

1. Maslow vajaduste hierarhia teooria .

Maslow vajaduste struktuuril on 5 hierarhilist taset. Inimene ei kipu tõusma vajaduste ülemistele tasemetele enne, kui madalamate tasandite vajadused on rahuldatud.

2. McClelandi motivatsiooniteooria

Selle teooria kohaselt pakub iga organisatsioon inimesele võimalusi kolme kõrgema taseme vajaduse rahuldamiseks: vajadust ametiasutused, V edu ja sisse tarvikud.

- vaja domineerida areneb õppimise, elukogemuse põhjal ja seisneb selles, et inimene püüab kontrollida oma keskkonnas toimuvaid inimesi, ressursse ja protsesse.

IN edu vajadusi, tuleb arvestada, et alluvad saavad rahulolu peamiselt tööprotsessist ja vähemal määral ka tasust tehtud töö eest.

- osalemise vajadus avaldub soovina luua sõbralikke suhteid teistega. Selliste meeskonnaliikmete edukaks tööks on vaja luua tingimused, et nad saaksid aktiivselt suhelda üsna paljude inimestega.

3. Selle teooria kohaselt on kaks tegurite rühma, millel on töötajate motivatsioonile erinev mõju.

Protseduuriline Motivatsiooniteooriad vaatlevad seda, kuidas inimene jaotab jõupingutusi eesmärkide saavutamiseks, samuti käitumine inimesest mitte ainult tema funktsioonina vajadustele, aga ka ootustele seotud selle protsessi või olukorraga.

See lähenemisviis põhineb teadlase füsioloogi katsetel Pavlova .

Tõhusaks motiveerimiseks peab juht saavutatu vahel looma kindla suhte tulemus Ja auhind.

Ootusteooria

Ootust võib käsitleda kui antud isiku hinnangut teatud sündmuse tõenäosusele.

Töömotivatsiooni analüüsimisel eristatakse kolme seost:

1. Tööjõusisendid – tulemused (Z-R);

2. Tulemused – tasu (R-R);

3. Rahulolu tasuga – valents (B).

(Z-R)x(R-B)xB = motivatsioon

Teooria olemus seisneb selles, et alluvad on kõige produktiivsemad, kui nad usuvad, et nende ootused on täidetud.

Õigluse teooria

See teooria ütleb, et inimestel on subjektiivne ettekujutus saadud tasudest ja kulutatud pingutustest ning seejärel võrrelda seda teiste sarnast tööd tegevate inimeste tasudega. Kui võrdlus näitab tasakaalustamatust, tekib pinge, mis vähendab tootlikkust.

Järeldus: Kuni inimesed ei hakka uskuma, et saavad õiglast tasu, kipuvad nad töö intensiivsust vähendama.

Porter-Lawleri mudel.

Porter ja Lawler üldistasid kahte eelmist teooriat ja jõudsid järeldusele, et produktiivne töö toob kaasa rahulolu. Mudeli autorid usuvad, et just tehtud töö tunne viib rahuloluni. Oluline on ühendada ühtseks tervikuks sellised mõisted nagu kulutatud jõupingutused, võimed, tulemused, hüved, rahulolu määr, arusaamad ühes ühendatud süsteemis.

Peamine järeldus õigluse teooriad juhtimispraktika on see, et kuni inimesed hakkavad uskuma, et nad saavad õiglast tasu, kipuvad nad töö intensiivsust vähendama.

Kontroll.

Kontroll on protsess, mis tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid.

Peamised kontrollitüübid: esialgne , praegune , lõplik.

1. Esialgne kontroll viiakse läbi enne operatsiooni algust. Tegemist on valmisoleku kontrolliga ressursside tagamise seisukohalt.

2. Praegune juhtimine, mis viiakse läbi töö käigus, on kontrolliobjektiks enamasti alluvad. See põhineb kohalike probleemide lahendamise järel saadud tegelike tulemuste mõõtmisel ja nende võrdlemisel seatud eesmärkidega.

3. Lõplik kontrollil on kaks funktsiooni:

A) Hariduslik . Annab juhile infot planeerimiseks tööde kordamise korral, arvestades nii tekkinud probleeme kui ka edukaid lahendusi.

b) Motiveeriv (tasu, võttes arvesse konkreetset panust lõpptulemusesse)

Juhtimisfunktsioon sisaldab raamatupidamine(kogumine, töötlemine) ja analüüs teave organisatsiooni kõigi allüksuste tegevuse tegelike tulemuste kohta, nende võrdlemine kavandatud näitajatega, kõrvalekallete tuvastamine ja nende põhjuste analüüsimine; tegevuste arendamine seatud eesmärkide saavutamiseks.

Juhtimisprotsessi mudel:

Plaanide, eeskirjade ja standardite väljatöötamine;

tegevuste võtmine plaanide parandamiseks;

Tegelike tulemusnäitajate saamine;

Tegelike tulemusnäitajate võrdlus standardite ja standarditega;

Hälvete määramine;

Hälvete analüüs;

Parandusmeetmete programmi väljatöötamine.

Kontrolli vormid:

Finants-, tootmine, turundus, kvaliteedikontroll, hinnakujundus, haldus.

1.Finantskontroll on üldise juhtimiskontrolli aluseks ja seda teostatakse iga divisjoni tüüpvormide raamatupidamisaruannete saamise alusel.

Finantskontroll hõlmab ettevõtte (organisatsiooni) elu kõiki aspekte – tootmist, turundust ja juhtimist ennast. See hõlmab – eelarveid, tasuvusanalüüsi, suhtelise toimivuse analüüsi ja investeeringutasuvust.

2. Tööstuslik juhtimine sisaldab järgmisi funktsioone:

Marsruutimine, st. toimingute järjestus;

Tootmisgraafikud, mis määravad iga toimingu tegemise aja;

Tööde teostamise maksumuse esialgne kalkulatsioon.

Väljasaatmine, mis lõpetab tegevuse, mis kontrollib, kas plaanid on täidetud.

3. Turundus kontroll põhineb:

Müügivõimaluste analüüs;

Turuosa analüüs;

Turunduskulude ja müügi vaheliste seoste analüüsimine.

4. Kvaliteedi kontroll sisaldab:

Uudsus, tehniline tase,

Teostusvigu pole -

Töökindlus töös.

Sissejuhatus………………………………………………………………………….3

1. Üldised juhtimisfunktsioonid………………………………………………..4

1.1. Planeerimisfunktsioon……………………………………………………….6

1.2. Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon…………………………………………………………………………………………………………………

1.3. Motivatsioon……………………………………………………………………………………19

1.4. Juhtimine…………………………………………………………………………………… 23

2. Motivatsioonijuhtimise süsteemi analüüs reisibüroos “Verdict”………29

2.1. Reisifirma omadused………………………………………….29

2.2. Reisibüroos kasutatavate motivatsioonimudelite analüüs

“Otsus”…………………………………………………………………………………………………………………………………………………..31

Järeldus…………………………………………………………………………………..38

Kasutatud kirjanduse loetelu ……………………………………………39

SISSEJUHATUS

Juhtimisprotsessi uurimine selle funktsioonide seisukohalt on juhtimistegevuse sisu paljastamise võti, mis muuhulgas võimaldab kujundada juhtimissüsteemi struktuuri ja korralduse. Kategooria “juhtimisfunktsioon” väljendab oma kõige üldisemal kujul juhtimismõju sisu (suunda) juhtimise objektile, juhitavale süsteemile. Seda kategooriat kasutatakse laialdaselt teoorias ja praktikas. Juhtimisfunktsioonid määravad objekti juhtimise meetmete korraldamisele suunatud tegevuste spetsiifika - sotsiaal-majanduslikud protsessid. Juhtimisfunktsioonide tähendus oleneb kontekstist, milles juhtimistegevusi vaadeldakse. Igal juhul väljendavad juhtimisfunktsioonid alati juhtimismõju sisu ehk juhtimissuhete olemust.

Juhtimisfunktsioonid on asjakohased igal ajal. Olles uurinud kõiki juhtimise funktsioone ja üksikasju, ei saa te karta personali juhtida. Kui töötate juhtival ametikohal, näiteks juhina, peate arvestama kõigi juhtimise iseärasustega.

Kõik juhtimissüsteemi funktsioonid on omavahel seotud ja moodustavad ühtse tervikliku protsessi. Kõrgetasemelised juhid kulutavad suurema osa oma tööajast planeerimis- ja kontrollifunktsioonidele, madalamal tasemel juhid aga tegelevad rohkem personali värbamise ja töö korraldamisega. Kuid kõigil juhtimistasanditel kasutavad ja täidavad nad teatud määral kõiki juhtimisfunktsioone: planeerimist, organiseerimist, motiveerimist ja kontrolli.

1. ÜLDISED JUHTFUNKTSIOONID

Üldjuhtimisfunktsioonide koosseis ei sõltu juhtimisobjektist, neid funktsioone täidetakse kõigi juhtimisobjektide suhtes. Paljud autorid määratlevad viis funktsiooni: planeerimine, organiseerimine (või orkestreerimine), koordineerimine, kontrollimine ja motiveerimine. Nendevahelist seost saab esitada sektordiagrammiga, mis kujutab mis tahes juhtimisprotsessi sisu (joonis 1.1).

Planeerimisorganisatsioon

Koordineerimine

Kontrolli motivatsiooni

Joonis 1.1. Üldjuhtimisfunktsioonide omavaheline seos

Üldfunktsioonid on need funktsioonid, mis ei ole seotud juhtimisobjekti spetsiifikaga ja on ühised kõikidele arengutaseme etappidele.

Eristada saab järgmisi üldiste juhtimisfunktsioonide tunnuseid:

1. Neid rakendatakse alati kõikehõlmavalt ja kogu juhtimismeetmete spektri ulatuses. Sellega seoses on võimatu rääkida teatud juhtimisfunktsioonide suuremast või väiksemast tähtsusest, kuna aastal erinevaid olukordi selle mitmesugused funktsioonid võivad omandada domineeriva iseloomu;

2. Üldised juhtimisfunktsioonid ei sõltu selle objektist, kuna: esiteks on need rakendatavad mis tahes sotsiaal-majanduslike protsesside või süsteemide jaoks; teiseks on juhtimisfunktsioonid rakendatavad juhtimisfunktsioonidele endile kui spetsialiseeritud tegevusliikidele; kolmandaks on juhtimisfunktsioonid rakendatavad nii juhtimisprotsessile endale (juhtimisprotsessi võib käsitleda kui juhtimisfunktsioonide elluviimise protsessi ja juhtimisotsusele reageerimise protsessi), kui ka juhtimissüsteemile.

3. Juhtimisfunktsioonide vahel puuduvad jäigad, üheselt mõistetavad piirid. Ühel ja sama tüüpi juhtimistegevusel võib olla märke kahest või isegi mitmest juhtimisfunktsioonist ja nende tihedast põimumisest.

4. Erinevate tasandite juhtide tegevuse struktuuris on juhtimisfunktsioonidel erinev proportsioon (määratud ekspertide poolt).

Juhtimisel on neli funktsiooni – planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine. Neil on kaks ühist tunnust: nad kõik nõuavad otsuste tegemist ja nad kõik nõuavad suhtlemist.

Planeerimine- see on pidev protsess kogu organisatsiooni ja selle struktuuriüksuste arengueesmärkide püstitamiseks ja täpsustamiseks, nende saavutamise vahendite, elluviimise ajastuse ja järjekorra ning ressursside jaotuse määramiseks.

Organisatsioon juhtimisfunktsioonina on see suunatud plaanide elluviimisele. Organisatsioon on otseselt seotud paljude ülesannete süstemaatilise koordineerimisega ja seega ka neid täitvate inimeste formaalsete suhetega.

Motivatsioon on protsess, mille käigus motiveeritakse ennast ja teisi tegutsema isiklike ja/või organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Kontroll on protsess, mis tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. See seisneb standardite kehtestamises, saavutatud tulemuste mõõtmises ja vajalike parandusmeetmete võtmises.

1.1. Planeerimisfunktsioon

Planeerimisfunktsioon hõlmab eesmärkide seadmist (seadistamist, järjestamist). Planeerimine on plaani väljatöötamise protsess, mis määratleb aja ja ruumiga kooskõlas, mida ja milliste hoobade abil on vaja saavutada.

Strateegiliste plaanide koostamisel on väärtust vaid siis, kui need ellu viiakse. Plaani tõhusus on juhtkonna soov eraldada selle elluviimiseks ressursse.

Selged ja mõistlikud eesmärgid – oluline komponent tõhus planeerimine, kuid need ei ole absoluutselt täielikud juhised organisatsiooni otsuste ja käitumisstiili valikul. Eesmärk määratleb, mida organisatsioon soovib saavutada ja millal. Ja seda, kuidas eesmärk saavutatakse, käsitletakse ainult üldiselt - näidates, millise ettevõttega organisatsioon tegeleb. See annab suurema tegutsemisvabaduse. Eesmärkide saavutamise eest vastutavad inimesed valivad isegi parimate kavatsustega sageli tegevus- või käitumisviisid, mis tegelikult selleni ei vii. Sellise desorientatsiooni ja väärtõlgendamise vältimiseks peab juhtkond välja töötama täiendavad plaanid ja konkreetsed soovitused, mis kinnitavad peamisi eesmärke ja stimuleerivad nende elluviimise protsessi.

Planeerimisülesanded:

1. Organisatsiooni kui terviku ja kõigi selle struktuuriüksuste sihipärase arengu tagamine;

2. Perspektiiviline orientatsioon ja arenguprobleemide varajane äratundmine. Kavas on välja toodud kinnisvara soovitud seisukord tulevikus ning konkreetsed meetmed, mis on suunatud soodsate trendide toetamisele või negatiivsete ohjeldamisele;

3. Organisatsiooni struktuuriüksuste ja töötajate tegevuse koordineerimine.

4. Tõhusaks kontrolliks objektiivse aluse loomine. Plaanide saadavus.

5. Töötajate tööaktiivsuse stimuleerimine. Plaanitud ülesannete edukas elluviimine on erisoodustuste objekt ja vastastikuste arvelduste alus, mis loob tõhusad motiivid kõigi osalejate tulemuslikuks ja koordineeritud tegevuseks;

6. Teabe tugi organisatsiooni töötajatele. Plaanid sisaldavad igale osalejale olulist teavet tööde teostamise eesmärkide, prognooside, alternatiivide, ajastuse, ressursside ja haldustingimuste kohta.

Selleks, et planeerimisel arvestada väliskeskkonna võimalike muutustega, kasutavad organisatsioonid prognoosimeetodeid. Majanduslik prognoosimine- see on konkreetse organisatsiooni majandusarengu käigu ennustus tulevaks perioodiks.

Planeerimisel töötatakse välja meetmete kogum, mis määrab kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise järjekorra, võttes arvesse iga tootmislüli kõige tõhusamat ressursside kasutamist. Planeerimisprotsessi tulemuseks organisatsioonis on omavahel seotud dokumentide süsteem – plaanid.

Plaan- mis tahes omandivormi ja suurusega organisatsiooni tegevuse alus; sisaldab juhiseid selle kohta, kes ja mis ülesande peaks lahendama, milliseid ressursse iga ülesande lahendamiseks eraldada. Need erinevad eesmärkide, teema, taseme, sisu ja planeerimisperioodide poolest.

Toote- ja teemaplaneering seisneb organisatsiooni arengukava (mitmekesistamiskava, likvideerimiskava) koostamises, mis määrab meetmed toodete uuendamiseks, tehnoloogia täiustamiseks ja tootmise korraldamiseks.

Ressursside planeerimine sisaldab nomenklatuuri-teemaliste ülesannete täitmiseks vajalike materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside arvutusi, samuti hinnangut organisatsiooni majandustulemustele ja efektiivsusele.

Ajakava koostamine koosneb tööde mahu planeerimisest, osakondade ja teostajate laadimisest, üksikute teostajate, osakondade, projektide ja kogu planeeritavate tööde komplekti töögraafikute koostamisest, seadmete ja teostajate laadimisgraafikutest ning tööde jaotusest üksikutele kalendriperioodidele.

Strateegiline planeerimine seisneb organisatsiooni missiooni määratlemises selle elutsükli igal etapil, tegevuseesmärkide ja käitumisstrateegiate süsteemi moodustamises. Strateegiline planeerimine keskendub tavaliselt viieaastasele või pikemale perioodile.

Strateegilise plaani hindamine. Strateegia hindamine – tegelike tulemusnäitajate võrdlemine eesmärkidega. Seda protsessi kasutatakse tagasiside mehhanismina strateegia kohandamiseks. Hindamine on tõhus ainult siis, kui seda tehakse süstemaatiliselt. See protsess peab olema suunatud ülalt alla. Muidugi kaasnevad strateegia hindamisega väljakutsed. Esiteks on see ajafaktor.

Taktikaline planeerimine seisneb kõige tõhusamate viiside ja vahendite leidmises ja kokkuleppimises organisatsiooni vastuvõetud arengustrateegia elluviimiseks.

Planeerimine juhindub alati eelmiste aastate andmetest, kuid püüab määrata ja kontrollida ettevõtte arengut tulevikus. Seetõttu sõltub planeerimise usaldusväärsus möödunud perioodide tegelike näitajate täpsusest. Täpse planeerimise jaoks on vaja hankida võimalikult palju usaldusväärset teavet turu ja ettevõtte tegevuse kohta. Seda teavet annab raamatupidamine ja ulatuslik statistiline baas.

Planeerimisfunktsiooni etapid

Planeerimine, üks kõige olulisemad protsessid juhtimisotsuste tegemine ettevõttes koosneb üksikutest etappidest ja nende rakendamise protseduuridest, mis on teatud loogilises seoses ja viiakse läbi pidevalt korduvas järjestuses, moodustades ettevõttes konkreetse planeerimistsükli.

Planeerimisprotsess, sõltumata planeeringute tüübist, sisaldab kolme etappi: planeerimisprobleemi püstitamine; plaani väljatöötamine; kavandatud otsuse elluviimine. Lava probleemipüstituses planeerimine hõlmab eesmärgi kujundamist ja planeerimisprobleemi analüüsi. Planeerimiseesmärkide konkreetne väljendus sõltub väljatöötatavate planeeringute tüübist. Lava plaani väljatöötamine hõlmab võimalike variantide kujundamist planeerimisprobleemi lahendamiseks, nende elluviimise võimalike tagajärgede prognoosimist organisatsioonile, valikute hindamist ja planeerimisotsuse tegemist. Lava kavandatud otsuse elluviimine seisneb planeerimisotsuse viimises täitjateni planeeritud ülesannete, standardite ja näitajate näol.

Planeerimisfunktsiooni rakendamise põhimõtted

Ühtsuse põhimõte. Kuna organisatsioon on terviklik süsteem, peavad kõik selle komponendid arenema ühes suunas. Seetõttu on organisatsiooni mis tahes osa kavandatavad tegevused seotud kogu organisatsiooni kavandatavate tegevustega. Kõik organisatsioonis välja töötatud plaanid ei ole lihtsalt dokumentide kogum, vaid nende omavahel seotud süsteem.

Osalemise põhimõte. See põhimõte tähendab, et planeerimisprotsessi peavad kaasama need, keda see otseselt puudutab. Planeeritud tegevustes osalejad omandavad sügavamaid teadmisi ettevõtte elu erinevatest tahkudest; neil on uued motiivid tõhus töö kui ettevõtte plaanidest saavad nende isiklikud plaanid.

Järjepidevuse põhimõte. See tähendab, et planeerimisprotsess ettevõtetes peab toimuma pidevalt. Seda tingivad sellised objektiivsed asjaolud nagu väliskeskkonna ebakindlus ja muutlikkus. Samuti on vaja arvestada pidevate muutustega ettevõtte ettekujutustes oma sisemiste võimete kohta.

Paindlikkuse põhimõte. See on tihedalt seotud järjepidevuse põhimõttega. See põhimõte on võimaldada plaanidel muuta suunda vastuseks ettenägematutele asjaoludele. Plaanid tuleks koostada nii, et neid oleks võimalik ajakohastada seoses organisatsiooni muutuvate tegevustingimustega.

Täpsuspõhimõte. Iga plaan tuleb koostada võimalikult suure täpsusega. Näiteks strateegilistes plaanides määratakse üldised tegevussuunad ning lühiajalistes plaanides töödeldakse ja täpsustatakse infot.

Strateegiline planeerimine on juhi poolt vastuvõetud tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Selle protsess on juhtimisotsuste tegemisel abivahend, mille eesmärgiks on organisatsiooni innovatsiooni ja muutuste tase.

Juhid ei sõnasta mitte ainult lühiajalisi eesmärke, mis on kooskõlas pikaajaliste eesmärkidega ja aitavad nende saavutamisele kaasa, vaid töötavad välja ka lühiajalisi plaane, mis on kooskõlas suuremate pikaajaliste plaanidega. Selliseid lühiajalisi strateegiaid nimetatakse taktikaks.

Kõigil taktikalistel plaanidel on mitmeid omadusi:

1. Taktika töötatakse välja strateegia toetuseks.

2. Kui strateegia töötatakse välja peaaegu alati kõrgeimatel juhtimistasanditel, siis taktikat arendatakse ja rakendatakse sageli juhtimiskesktasandil.

3. Taktikatel on lühem ajavahemik kui strateegial.

4. Strateegia tulemuste täielikuks avaldumiseks võib kuluda mitu aastat, kuid taktikalised tulemused kipuvad avalduma väga kiiresti ja on kergesti korrelatsioonis konkreetsete tegevustega.

On neli peamist strateegilist alternatiivi.

1. Laienemisstrateegia. Organisatsioon keskendub suur tõus tegevusulatust antud missiooni raames või määratleb oma missiooni ümber uute toodete, uute turgude või turgude arendamise kaudu uus tehnoloogia. Laienemisstrateegia vastuvõtmine nõuab tavaliselt märkimisväärseid investeeringuid ja sageli kaasneb sellega suuri riske.

2. Stabiliseerimisstrateegia. Organisatsiooni eesmärk on täiustuste järkjärguline suurenemine operatiivtegevuses, jätkates tööd vastavalt oma missioonile. Stabiliseerimisstrateegia ei tähenda, et organisatsioon “ei taha midagi teha”, pigem keskendutakse juba käimasolevate toimingute “peenhäälestamisele”.

3. Säästustrateegia. Organisatsiooni tegevus on suunatud kahjumliku või kahjumliku tegevuse kõrvaldamisele olemasolevate eesmärkide raames või nende läbivaatamisele teatud kaupade tootmise lõpetamise, teatud turgudelt lahkumise või teatud tehnoloogiate kasutamisest loobumise kaudu. Seda tüüpi strateegia võtab organisatsioon vastu ajutise meetmena teatud probleemide lahendamisel.

4. Kombineeritud strateegia. Organisatsioon rakendab samaaegselt kahte või isegi kõiki kolme loetletud strateegiat.

Võimustrateegiate olemus seisneb organisatsiooni soovis domineerida üsna laial tururuumil tänu kõrgele sisemisele tööviljakusele, madalatele tootmiskuludele ja sellest tulenevalt ka toodetud toodete madalatele hindadele. Olenevalt ettevõtte missioonist ja eesmärkidest, arenguväljavaadetest, sisekultuurist, keskkonnateguritest, aktsepteeritavast riskitasemest valitakse parim strateegia. Pärast konkreetse strateegia kohta otsuse tegemist seisab organisatsiooni ees ülesanne see ellu viia.

Strateegia rakendamise planeerimine

Strateegiline planeerimine on mõttekas ainult siis, kui seda rakendatakse organisatsiooni juhtimises. Strateegia elluviimine hõlmab mitmete lühiajaliste (taktikaliste) plaanide elluviimist ja kontrollimehhanismi väljatöötamist.

Pooleli taktikaline planeerimine arendamisel protseduurid- konkreetsed meetmed, sammud, tegevused strateegia rakendamiseks konkreetses olukorras. Planeerimisstrateegia elluviimise üks peamisi ülesandeid on ressursside efektiivne jaotamine. Et teha kindlaks, millised ressursid on saadaval ja parimal võimalikul viisil nende levitamiseks kasutage eelarvet. Eelarve– eesmärkide saavutamiseks ressursside eraldamise meetod.

Eelarve koostamise esimene samm on olemasolevate ressursside ja neile esitatavate nõuete kvantifitseerimine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks (tavaliselt tehakse seda rahaliselt, kuid võimalik on ka hinnang füüsilises mõttes).

Teiseks etapiks on osakondade poolt ettepanekute ettevalmistamine olemasolevate ressursside kasutamiseks (hinnangud, osakondade eelarved) teatud perioodiks (kvartal, poolaasta, aasta).

Kolmas samm on juhtkonnapoolne eelarveettepanekute analüüs ja hindamine, nende korrigeerimine osakondade kaupa juhtkonna juhiste alusel.

Neljas samm on lõpliku eelarve koostamine (ressursside eraldamine).

Strateegia elluviimise kontroll põhineb planeerimisel ja peab olema sellega tihedalt seotud, et olla tõhus. Juhtimistehnika, mis ühendab planeerimise ja kontrolli inimressursside keerulises valdkonnas, on eesmärkide järgi juhtimine. Lisaks aitab see meetod ületada mõningaid kontrolli negatiivseid mõjusid töötajate käitumisele.

Eesmärkide arendamine

Alluvad peavad aktiivselt osalema oma eesmärkide kujundamisel, lähtudes nende juhtide eesmärkidest. Eesmärkide väljatöötamise protsessis on vajalik kahepoolne infovahetus, et mõista töö oodatavaid tulemusi ja määrata juhtidele tuge sellistes valdkondades nagu info, volituste ja vastutusalade selgitamine, horisontaalne ja vertikaalne koordineerimine, finantseerimine, materjalid, seadmed, tööjõuressurss jne.

Tegevuse planeerimine on seotud selle kindlaksmääramisega, mida, kes, millal, kus, millises koguses on eesmärkide saavutamiseks vaja. Tegevuse planeerimise etapi etapid on järgmised: põhieesmärkide ja meetmete määratlemine; nende rakendamisega seotud üksuste ja nende suhete loomine aja jooksul; asjakohaste volituste delegeerimine osakondadele; põhitoimingutele kulunud aja hindamine; ressursside tuvastamine iga toimingu jaoks; tähtaegade kontrollimine ja tegevusplaanide korrigeerimine.

Parandusmeetmed

Kontrolliprotsessi viimane etapp. Kui eesmärke ei saavutata, on saavutamise korral vaja muuta sisekeskkonna tegureid, võib eesmärkide järgi juhtimise protsess alata uuesti. Strateegilise planeerimise viimane etapp on strateegilise plaani hindamine.

1.2. Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon

Organisatsioon on protsess, mille käigus luuakse ettevõtte struktuur, mis võimaldab inimestel ühiste eesmärkide saavutamiseks tõhusalt koostööd teha. Organisatsioon juhtimisfunktsioonina peab tagama olemasoleva süsteemi vastavuse plaanides püstitatud uutele eesmärkidele. Kui selline vastavus puudub, siis organisatsiooni funktsiooni abil luuakse uusi süsteeme või korraldatakse ümber vanu, et anda neile püstitatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused. Organisatsiooni funktsioon on suunatud loomisele vajalikud tingimused oma eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni peamised eesmärgid on:

Organisatsiooni struktuuri kujundamine, lähtudes ettevõtte suurusest, selle eesmärkidest, tehnoloogiast, personalist ja muudest muutujatest;

Konkreetsete parameetrite, organisatsiooniüksuste töörežiimide, nendevaheliste suhete kehtestamine;

Organisatsiooni tegevuse varustamine ressurssidega (inim-, finants-, materiaalne, info).

Organisatsiooni funktsiooni etapid

Organisatsiooni funktsiooni olemuse paremaks mõistmiseks tuleks see jagada kaheks etapiks:

1. Organisatsioonilise struktuuri ülesehitamine. Selles etapis jagatakse organisatsioon vastavalt eesmärkidele ja strateegiatele plokkideks, määratakse kindlaks määratud üksuste ülesanded ja funktsioonid.

2. Autoriteedisuhete loomine, s.o. volituste delegeerimine.

Organisatsiooni funktsiooni täpsemaks kirjelduseks selles

Eristada tuleks kolme etappi:

1. Organisatsioonilise struktuuri ülesehitamine: allüksuste kindlaksmääramine, nende koosseisu, ülesannete ja funktsioonide määramine.

2. Alluvuse ja suhete loomine. See etapp on suhete pakkumine organisatsioonis (nii horisontaalne kui ka vertikaalne).

3. Nende suhete tagamine on majandamine, s.t. haldusaktide edastamine alluvatele. Administratiivne mõjutamine toimub korralduste, juhiste ja suuliste juhiste kaudu.

Organisatsiooni funktsioonide täitmise põhimõtted

Olenemata tegevuse liigist ja ulatusest peab iga ettevõte olema kuidagi organiseeritud. Organisatsiooni funktsioonide täitmisel peaksid juhinduma mitmed põhimõtted:

1. Katkematu ühendus planeerimise käigus kindlaks määratud ettevõtte eesmärkidega;

2. Erinevate ülesannete andmine üksikisikutele (tööjaotus) ja nende ühendamine juhitavateks töörühmadeks või üksusteks;

3. Igale rühmale määratud erinevate tegevuste koordineerimine läbi töösuhete loomise, sh selgelt määratleda, kes juhib (ühel alluval ei saa olla kahte ülemust), s.o. iga rühmaliige peab teadma, mida ta peab jagama, tööde tegemise tähtaegu ja kes teda juhib (juhatab);

4. Eesmärgi ühtsus – iga üksus ja konkreetne liige organisatsioonid peavad töötama ühise eesmärgi nimel, s.t. erinevate osakondade ja töötajate eesmärgid ja eesmärgid ei tohiks olla vastuolus organisatsiooni üldiste eesmärkidega;

5. Tõhusate kontrollitavuse standardite kasutamine. On kaks olulist tegurit, mis määravad käitlemisstandardid(töötajate arv, mida üks juht suudab tõhusalt juhtida) on aeg ja sagedus, s.o. kui palju aega peab juht iga töötajaga koos veetma ja kui sageli. See kriteerium sõltub suuresti juhi oskusest alluvatega suhelda, lahendatavate ülesannete keerukusest, huvist ja kaasatusest tööprotsessi.

Volituste delegeerimine

Normaalsete suhete saavutamiseks juhtimistasandite vahel on volituste delegeerimine.

Delegatsioon tähendab ülesannete ja volituste üleandmist ülalt alla isikule või rühmale, kes võtab vastutuse nende täitmise eest. Delegeerimine on tegu, mis muudab inimese juhiks.

Delegeerimise eesmärgid:

Laadige maha tippjuhid, vabastage nad praegusest rutiinsest tööst ja looge parimad tingimused lahendada strateegilisi ja pikaajalisi juhtimisprobleeme;

Suurendada madalamate tasemete efektiivsust;

Aktiveeri " inimfaktor“ kaasata ja huvitada töötajaid nii palju kui võimalik.

Volituste delegeerimisel on kaks peamist mõistet:

1. Klassika - volituste ülekandmine ülalt alla. Volitus loetakse delegeerituks, kui juht annab selle üle alluvale;

2. Kaasaegne – volituste aktsepteerimine. Volitus loetakse delegeerituks, kui alluv on selle vastu võtnud. Sellest kontseptsioonist lähtuvalt on alluval õigus oma ülemuse nõudmised tagasi lükata.

Volituste delegeerimise protsess hõlmab järgmisi samme:

Individuaalsete spetsiifiliste ülesannete määramine töötajatele;

alluvatele vastavate volituste ja ressursside tagamine;

Alluvate kohustuste sõnastamine neile pandud ülesannete täitmiseks.

Delegeerimine põhineb volitusel ja vastutusel.

Vastutus - see on kohustus täita määratud ülesanded ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Volituste delegeerimisel ei delegeerita ega eemaldata vastutust juhilt endalt, kuigi see laieneb alluvale.

Asutus - see on organisatsiooniliselt tagatud piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitused on täpselt piiratud õigus, kuna neil on reeglite ja ametijuhenditega määratud piirid.

Liini autoriteet - Need on volitused, mis antakse ülemselt otse alluvale ja seejärel teisele alluvale. Liinivolituste delegeerimine (skalaarprotsess) loob organisatsioonis juhtimistasandite hierarhia, mida nimetatakse käsuahelaks.

Personali volitused - see on õigus nõustada või abistada juhte, kellel on volitused, ja personali. Neid on nelja tüüpi: soovituslikud; kohustuslik heakskiit; paralleelne; funktsionaalne. Soovitamise volitused töötajad on kõige piiratumad ja piirduvad peamiselt otsese juhtkonna nõustamisega. Protseduuri tutvustus kohustuslik heakskiit tagab soovituslike volituste laienemise ja kohustab liini juhtkonda kooskõlastama teatud hulga otsuseid staabiaparaadiga.

Samaaegsed volitused kujutavad endast personali volituste edasist laiendamist ja sisaldavad õigust tühistada teatavaid otsese juhtkonna otsuseid. Funktsionaalne autoriteet tähendab peakorteri aparaadile õiguste andmist teatud tegevuste tegemiseks ja keelamiseks oma pädevuse piires.

1.3. Motivatsioon

Motivatsioon on protsess, mille käigus julgustatakse ennast ja teisi töötama isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks. Inimtegevuse tõhusus sõltub paljudest keerukatest teguritest, mille hulgas on põhiroll: selge arusaam oma töö eesmärgist, selle eesmärgi saavutamise tõenäosus ning materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteem, mis määrab töötaja huvi tema töö. On porgandi ja pulga motivatsioon. Inimesed tunnustasid võimet tahtlikult mõjutada teisi inimesi organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Kuid järk-järgult, tänu uute tehnoloogiate kasutamise ja spetsialiseerumise tõhususele, hakkas keskmise inimese elu paranema.

Motivatsioonifunktsiooni tõhusaks täitmiseks praktikas peab juht valdama kaasaegseid motivatsiooniteooriaid, võttes arvesse inimese käitumist ja konkreetse tegevuse motivatsioonimehhanisme.

Motivatsiooniteooriad võib jagada kahte rühma:

2. Motivatsiooni protsessiteooriad lähtuvad eelkõige inimeste käitumisest, võttes arvesse kasvatust ja tunnetust.

Kaasaegsed teooriad motivatsiooni

Motivatsiooniteooriate mõistmiseks on vaja mõista peamiste mõistete - "vajadused" ja "tasud" tähendust. Vaja- millegi puudumise tunne.

Esmased ja teisesed vajadused

Esmased vajadused on vajadused, mis on oma olemuselt füsioloogilised ja kaasasündinud: vajadus toidu ja vee, hingamise, une järele. Teisesed vajadused on oma olemuselt psühholoogilised: vajadus edu, austuse, armastuse järele. Esmased vajadused on geneetiliselt määratud, samas kui teisesed vajadused õpitakse tavaliselt kogemuse kaudu. Kuna inimestel on erinevad kogemused, erinevad nende teisesed vajadused rohkem kui nende esmased vajadused.

Preemiad

Kui rääkida motivatsioonist, siis on sõnal tasu laiem tähendus kui raha või sellest saadav nauding. Tasu on kõik, mida inimene tajub väärtusena. Inimene saab tööst endast sisemisi hüvesid: tulemuse saavutamise tunnet, töö olulisust, enesehinnangut.

Väline tasu on see, mis sõna kuuldes meelde tuleb auhind. Inimene ei saa töölt endalt välist tasu, selle annab organisatsioon. Et teha kindlaks, kuidas ja millistes proportsioonides tuleks sisemisi ja väliseid hüvesid personali motiveerimiseks kasutada, peab juhtkond kindlaks määrama töötajate vajadused. See on eesmärk.

Ootusteooria

Ootusteooria – aktiivse vajaduse olemasolu ei ole ainus tingimus, et indiviidil oleks motiiv suunata oma käitumist konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Ootusi võib käsitleda kui inimese hinnangut konkreetse sündmuse tõenäosusele. Tulemuslikkuse ootused – tasu on teatud tasu ootus teatud saavutatud tulemuste eest. Samuti on olemas õigluse teooria. Selles öeldakse, et inimesed määravad subjektiivselt kindlaks saadud tasu ja kulutatud pingutuste suhte ja võrdlevad seda suhet teiste sarnast tööd tegevate inimeste tulemustega.

Motivatsioon on üksikisiku või inimrühma stimuleerimine tegevustele, mis aitavad kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele; see on vajalik tehtud otsuste elluviimiseks ja töö tulemuslikuks tegemiseks. Kaasaegsed motivatsiooniteooriad põhinevad psühholoogilistel uuringutel.

Motivatsiooni põhimõtted

1. Selgete eesmärkide ja eesmärkide seadmine. Tõhusa motiveerimise esimene tingimus on see, et töötajad teavad oma eesmärke ja organisatsiooni eesmärke. Ükskõik kui tõhusad motivatsioonivormid ka poleks, ei kanna need oodatud vilja, kui inimene ei tea, milliseid tulemusi ta peab saavutama ja milliseid ülesandeid täitma.

2. Eesmärkide ja preemiate sidumine, hindamiskriteeriumide määratlemine. Töötajad peavad teadma, millist tasu nad teatud töötulemuste eest saavad. Arvesse tuleks võtta ootuste teooriat.

3. Avalikkus. Tagasiside kättesaadavus. Töötulemuste väljakuulutamine on iseenesest motiveeriv tegur. Iga töötaja töötulemustest teavitamine võib stimuleerida töötegevust, luues saavutustunde.

4. Soodsate tingimuste loomine tulemuslikuks tööks. Tuleb püüda luua kollektiivis tervislik kliima, tingimused atraktiivseks tööks, esteetika töökoht. Ei tohi unustada, et tööviljakus ei sõltu alati ainult töötajast endast, kasutatavad tehnoloogiad ja tootmise korraldus on sageli määravad.

5. Moraalsete ja materiaalsete stimuleerimismeetodite ühtsus.

Praegu pööratakse palju tähelepanu materiaalsetele stiimulitele ja see pole juhus, sest raha ja materiaalsed hüved tagavad inimeste olemasolu. Äris on raha edu sümbol.

6. Töötajate isikuomaduste arvestamine. Taju iseloom, võimed, väärtussüsteemid ja muud omadused konkreetne isik määrata kindlaks motivatsioonitegurid, mis võivad teda kõige rohkem mõjutada.

7. Valdavalt positiivsete stiimulite kasutamine.

Trahvide ülekaal, ülemuste kaebused ja muud negatiivsed stiimulid võivad kaasa tuua pingelise õhkkonna meeskonnas, töötajate hirmu võtta vastutuse mis tahes otsuste või tegude eest, teabe varjamise ja mõnikord ka väärtuslike töötajate kaotuse.

1.4. Kontroll

Kontroll on protsess, mis tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. Selle protsess hõlmab standardite kehtestamist, tegelike tulemuste mõõtmist ja parandusmeetmete võtmist, kui need tulemused oluliselt erinevad standarditest. Kontroll on organisatsiooni edu vältimatu tingimus. Ilma selleta valitseb kaos ja rühmade tegevust on võimatu ühes suunas suunata.

Kontrollifunktsiooni tuleks klassikalises juhtimises mõista aga juhtimistegevuse liigina, tänu millele on võimalik organisatsiooni õigel teel hoida, võrreldes selle tulemusnäitajaid kehtestatud standarditega (plaanidega).

Peamine tähendus kontroll on plaanide elluviimise garantiide loomine ja juhtimisprotsessi efektiivsuse tõstmine. Omades laialdast mõju organisatsioonile, ei tohiks kontroll piirduda ainult kontrollorganite tegevusega. Ta kuulub mis tahes auastmega juhi kohustuste hulka. Kontrolliobjektid on ettevõtted ja organisatsioonid.

Juhtelemendid on organisatsioonis või selle elementides toimuvad protsessid. Nad kontrollivad tootmisprotsessi, materiaalsete ja rahaliste ressursside kulutamise norme, teostavad tehnilist ja tehnoloogilist kontrolli, toodete kvaliteedikontrolli jne.

Kontrolli subjektid ettevõtte juhid, tehnilise kontrolli osakonnad, valitsusorganid.

Peamised tööriistad kontrollifunktsioonide täitmine - vaatlus, tegevuse kõigi aspektide kontrollimine, arvestus ja analüüs.

Kriisiennetus

Valed prognoosid, probleemid ja vead sisemuutujate hindamisel, kui neid õigel ajal ei parandata, muutuvad keerukamaks ja kuhjuvad. Organisatsiooni üksikute osakondade ja funktsioonide suure vastastikuse sõltuvuse tõttu on see probleem eriti terav.

Veelgi levinum on olukord, kus organisatsioon ei jõua pöördumatuse piirini, vaid eksisteerib edasi, kuid liigub samal ajal pidevalt ühest kriisist teise.

Kontrollifunktsioon on juhtimise aspekt, mis rahuldab organisatsiooni vajaduse tuvastada probleemid ja parandada olukordi enne, kui need muutuvad kriisideks. Üks peamisi põhjuseid, miks kontrollide järele on vaja, on see, et iga organisatsioon peab suutma need tuvastada ja parandada, enne kui need takistavad tema eesmärkide saavutamist.

Edu motiveerimine

Kontrolli üks oluline aspekt on välja selgitada organisatsiooni tegevused, mis on andnud suurima panuse selle üldiste eesmärkide saavutamisse. Tuvastades õnnestumised ja ebaõnnestumised ning nende põhjused, saab juhtkond kiiresti kohandada organisatsiooni dünaamilise väliskeskkonna nõudmistega, tagades seeläbi parima edusammu üldiste eesmärkide saavutamisel.

Kontrolli kõikehõlmav olemus

Kontroll on oluline ja keeruline juhtimisfunktsioon. Peamine asi, mida pead teadma, on see, et kontroll peab olema kõikehõlmav. Kontroll on juhtimisprotsessi põhiaspekt. Planeerimine, organiseerimine ja motivatsioon käivad sellega käsikäes. Kontrollimisel on kolm peamist vormi: esialgne, jooksev ja lõplik.

Eelkontroll

Eelkontrolli peamine mehhanism on reeglite, protseduuride ja poliitikate rakendamine. Kuna need on loodud plaanide toetamiseks, on nende range järgimine suurepärane viis tagada, et kõik läheb õiges suunas. Organisatsioonides kasutatakse seda kontrolli kolmes põhivaldkonnas – inim-, materiaalsete ja finantsressursside juhtimisel.

Inimressursid

Eelkontrolli personalivaldkonnas tagab teatud tööülesannete täitmiseks vajalike oskuste hoolikas analüüsimine ja kvalifitseeritud kandidaatide valimine.

Materjalid

Selge on see, et kehvast toorainest kvaliteetseid tooteid ei ole võimalik toota. Samuti pole mõtet pärast kasutamist avastada, et materjalid olid halva kvaliteediga. Materiaalsete ressursside eelkontroll hõlmab ka varude hoidmist tasemel, mis võimaldab vältida materjalipuudust.

Finantsilised vahendid

Eelkontrolli peamiseks tööriistaks on eelarve, mis on ühtlasi planeerimisfunktsiooni peamine mehhanism.

Eelarvega ettevõte võib olla kindel, et sularaha on saadaval, kui seda vajatakse.

Praegune juhtimine

Seda kontrolli teostatakse vahetult tööprotsessi ajal. Kõige sagedamini kontrollib sel viisil alluvate tegevust, tavaliselt nende vahetu ülemus.

Tagasiside süsteemid

Tagasiside on andmed tulemuste kohta. Tagasisidesüsteemid võimaldavad juhtidel tuvastada ja parandada palju ootamatuid probleeme, enne kui need panevad organisatsiooni kõrvale kalduma kõige tõhusamalt eesmärkide saavutamise teelt.

Lõplik kontroll

Lõppülevaatusel kasutatakse tagasisidet pärast töö lõpetamist. Tegelikke tulemusi võrreldakse soovitud tulemustega kas kohe pärast tõrjemeetmeid või teatud aja möödudes.

Kontrolliprotsess koosneb kolm etappi: standardite kehtestamine, tegelike tulemuste võrdlemine nendega ja vajalike parandusmeetmete võtmine.

Standardite kehtestamine

Standardid on konkreetsed eesmärgid, mille abil hinnatakse edusamme. Need on planeerimisprotsessi tulemus ja peavad põhinema organisatsiooni mitmel eesmärgil ja strateegial. Suutmatus tulemusnäitajat kvantifitseerida ei saa – nagu sageli juhtub – õigustada kontrollistandardite puudumist konkreetses valdkonnas.

Hinne

Oluline teave on teave, mis on uuritava nähtuse kohta rakendatav ja mis on otsustamisprotsessis hädavajalik. Mõnikord juhib hindamist organisatsiooni poliitika.

Tegevus ja keeldumine

Kontrolli põhieesmärk on tagada, et juhtimisprotsess ka reaalselt tagaks plaanikohased tegevused. Sageli lähevad asjad suurepäraselt. Kui tegelike tulemuste võrdlemine standarditega näitab, et organisatsioon edeneb oma eesmärkide suunas hästi, on parim tegevusviis mitte midagi teha. Isegi kõige arenenumad tehnikad muutuvad aja jooksul ebaefektiivseks.

Hälvete kõrvaldamine

Juhtimissüsteem, mis ei suuda tõsiseid kõrvalekaldeid parandada enne, kui need muutuvad suurteks probleemideks, on mõttetu.

Kuna aga suur osa tööst organisatsioonis on grupi keerukate jõupingutuste tulemus, ei ole alati võimalik absoluutselt täpselt kindlaks määrata konkreetse probleemi juured. Lisaks, kuigi see on raske, püüab hea juht mitte langetada otsuseid, mis lubavad kiiret kasu, kuid on pikaajaliste tulemuste seisukohalt kulukad.

Standardite läbivaatamine

Standarditest kõrvalekaldeid ei ole alati vaja parandada. Mõnikord osutuvad standardid ise ebareaalseteks, sest need on kujundatud plaanide järgi ja plaanid on tulevikuprognoosid. Plaanide ülevaatamisel tuleb üle vaadata ka standardid.

Juhtimisfunktsioonide jaotamine juhtiva tööjaotuse protsessis on objektiivselt määratud juhtimise optimeerimise vajadusega. Juhtimisfunktsioon on spetsiifiline juhtimistegevuse liik, mis väljendab juhtimisobjektile avaldatava mõju sisu ja on suunatud püstitatud eesmärgi saavutamisele. Iga juhtimisfunktsiooni sisuks on juhtimisprotsessi optimeerimisele suunatud meetmete (tegevuste) koosseisu määramine. Juhtimisfunktsioonid on väga mitmetahulised: analüüs, eesmärkide seadmine, prognoosimine ja programmeerimine, planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, motiveerimine ja stimuleerimine, suhtlemine, arvestus ja kontroll. Nad kõik suhtlevad üksteisega ja nende mõjuobjektideks on nii täitev- kui ka juhtimistegevus ise. Juhtimistehnoloogia olemus on tööde loogiline jada, mille määrab juhtimisprotsessi funktsionaalne struktuur. Juhtimissüsteem on süsteem, milles rakendatakse juhtimisfunktsioone.

2. Motivatsioonijuhtimise süsteemi analüüs reisibüroos “Verdict”

2.1. Reisifirma omadused

LLC "Verdict" on eksisteerinud 12 aastat ja on üks konkureerivatest reisibüroodest Permi piirkonna keskpiirkonna turismiturul. See ettevõte asutati 1997. aastal, mille peadirektor on Olga Nikolaevna Olenitskaja.

Osaühing "Verdict" on juriidiline isik ja lähtub oma tegevusest asutamisdokumentidest ja kehtivatest õigusaktidest.

Verdict LLC põhikirja kohaselt on reisibürool õigus teostada mis tahes tüüpi tegevusi, mis ei ole seadusega keelatud, sealhulgas, kuid mitte ainult: :

reisibüroo tegevus;

reisikorraldaja tegevus;

muud reisikorraldustegevused;

elanikkonna kultuurilise vaba aja veetmise korraldamine;

massilise meelelahutuse, kultuuri- ja spordiürituste korraldamine;

renderdamine majapidamisteenused;

organisatsioon Toitlustamine;

muud tüüpi tegevused, mis ei ole kehtivate õigusaktidega keelatud.

Verdict LLC asub aadressil: Venemaa, Perm, st. Matrosova, 6, kontor 2.

Sellele ettevõttele on korduvalt omistatud kaks diplomit ja tunnistust. Üks neist pälvis 2004. aastal kõrge professionaalsuse demonstreerimise eest turismiteenuste populariseerimisel, mis võitis raskes konkurentsis Venemaa turistide usalduse pärast ning avaldas kahtlemata mõju Venemaa turismi arengule ja õitsengule.

Personal on tootmisjõudude kõige liikuvam osa. Personali koosseis ja struktuur muutub pidevalt vastavalt muutustele organisatsioonis ja juhtimises.

Selle reisibüroo personalistruktuur on jagatud mitmeks rühmaks:

- juhtimisosakond, kuhu kuulub peadirektor;

- turismiosakond, kuhu kuuluvad: tippjuht ja müügijuhid;

- raamatupidamisosakond, kuhu kuulub pearaamatupidaja.

Personali koosseisu iseloomustavad järgmised näitajad: haridustase, eriala, elukutse, kvalifikatsioon, töökogemus, vanus, suhtarv üksikud kategooriad töötajad ja nii edasi.

Reisibüroo Verdict LLC töötab reisibüroona, pakkudes oma klientidele mitte ainult siseriiklikke, vaid ka rahvusvahelisi marsruute. Tegeledes ainult väljamineva turismiga.

Nagu paljud reisibürood, saab Verdict LLC teha koostööd mitme reisikorraldajaga korraga. Nad annavad infot erinevate ekskursioonide kohta, mille hulgast valivad kliendile sobiva ja soodsaima.

Hetkel töötab ettevõte 32 reisikorraldajaga, kuid nendega koostöö alustamiseks tuleb sõlmida leping, milles on selgelt välja toodud kummagi poole õigused ja kohustused. Kõik need ettevõtted töötavad kindlas piirkonnas, paljud neist korraldavad ekskursioone nii Venemaal kui ka välismaal. Nende reisikorraldajate hulka kuuluvad:

Tez tour LLC;

Lanta Tour Voyage LLC;

Aurora Intour LLC;

Biblio Travel LLC;

OÜ "Turtrans - Voyage";

OÜ "Kapitali ringkäik";

Permi linna ja Permi piirkonna elanike seas on kõige populaarsem ranna- ja kultuuriturism. Samas pole vähem nõutud ka muud turismiliigid.

Siiski tuleb märkida, et ettevõtte tegevus on peamiselt hooajaline, kuna talvel on turistide voog praktiliselt null.

2.2. Reisibüroos "Verdict" kasutatud motivatsioonimudelite analüüs

Vajadusi saab rahuldada tasudega, andes inimesele seda, mida ta peab väärtuslikuks.

Inimene saab töölt “sisemise” tasu, tunnetades oma töö olulisust, kogedes tunnet teatud meeskonna vastu, rahulolu suhtlemisest, sõbralikest suhetest kolleegidega.

"Välised" preemiad hõlmavad edutamist, töö staatuse ja prestiiži sümboleid.

Motivatsiooniprotsessi saab esitada järgmiste etappidena üksteise järel: töötaja teadlikkus oma vajadustest eelistuste süsteemina, teatud tüüpi tasu saamiseks parima viisi valimine, selle rakendamise otsuse tegemine; toimingu läbiviimine; tasu saamine, vajaduse rahuldamine.

Motivatsioonipõhiseks tööjõu juhtimiseks on vajalikud eeldused, nagu töötaja kalduvuste ja huvide väljaselgitamine, tema isiklike ja ametialaste võimete arvestamine, motivatsioonivõimaluste ja alternatiivide väljaselgitamine meeskonnas ja konkreetse inimese jaoks. Tööprotsessis osalejate isiklikke eesmärke ja organisatsiooni eesmärke on vaja täielikult ära kasutada.

Ükski väljastpoolt püstitatud eesmärk ei tekita inimeses huvi oma jõupingutusi intensiivistada, kuni need muutuvad tema "sisemiseks" eesmärgiks ja seejärel "sisemiseks" tegevusplaaniks. Seetõttu on töötaja ja ettevõtte eesmärkide kokkulangevus ülima edu saavutamisel väga oluline.

Selle probleemi lahendamiseks on vaja luua motivatsioonimehhanism tööjõu efektiivsuse tõstmiseks. See tähendab meetodite ja tehnikate kogumit töötajate mõjutamiseks ettevõtte juhtimissüsteemist, julgustades neid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks tööprotsessis teatud käitumisega, lähtudes isiklike vajaduste rahuldamise vajadusest.

Personalijuhtimise strateegia väljatöötamisel keskendub reisibüroo Verdict juhtkond eelkõige individuaalse vastutustunde arendamisele ja töötajate oskuste täiendamisele. Tähelepanu pööratakse ka hooldamisele ärikultuuri ja meeskonna ühtekuuluvust.

Ettevõtte Verdict töötajatele antakse võimalus õppida nii otse töökohal (ettevõttes) kui ka väljaspool ettevõtet osalise või täieliku tasu eest organisatsiooni kulul.

Ametitranspordi tagamine on ette nähtud kõigile ettevõtte töötajatele; võimalus kasutada ettevõtte teenuseid soodushinnaga.

Suvisel turismihooajal maksti töötajatele (reisipakettide müügijuhtidele) lisatasusid 7% ulatuses ületundide müügilt, samuti töötasu lisatasusid pingeliste töötingimuste eest.

Iga kuu lõpus tutvutakse ettevõtte klientide arvustuste raamatuga ning antakse töötajatele boonuseid selles märgitud arvustuste ja tänusõnade eest.

Ettevõtte reeglite ja töödistsipliini (rutiini) rikkumiste eest määratakse rahatrahv ettevõtte sisedokumentidega määratud summas. Aruandeperioodil fikseeriti trahvid trahvidena hilinemise ja põhjuseta töölt puudumise eest, samuti trahvina teabe vääresitamise eest klientidega töötamisel.

Kaheteistkümne aasta jooksul on reisifirma “Verdict” moodustanud ühtehoidva meeskonna ja soodsa psühholoogilise kliima. Üks reisibüroo töötajaid motiveeriv tegur on töötasu.

Hetkel keskmine suurus palgad on 21 tuhat rubla + 5% müüdud vautšerite summast.

Turismipakettide suure müügiprotsendi rahaliseks stiimuliks makstakse ühekordset hüvitist boonuste näol.

Lisatasu eesmärk on soodustada alaliste töötajate püsimist ettevõttes, kelle kutse- ja kvalifikatsioonitase vastab ettevõtte nõuetele. Töötajate kategooria, kellele lisatasu kehtib: kõik ettevõtte alaliste töötajate kategooria rühmad.

Et tõsta töötajate huvi oma töö tulemuste vastu, kasutab ettevõte laialdaselt erinevaid materiaalseid stiimuleid töö kvaliteedisaavutuste eest preemiate ja aastatasude näol. Ettevõtte personalile ja ka nende peredele tehakse ettevõtte reisiteenustelt allahindlusi. (15%). Puhkused esitatakse vastavalt riigi poolt kehtestatud korrale (erandiks on tootmisvajadus - sissetöötamine pühad tasutakse vastavalt ametlikule töötasule, antakse vaba aega); Pakutakse haiguspuhkust, mille eest tasutakse haiguslehe alusel; Tasuta on põhi- ja sellega seotud erialade täiendõppe kursused (personali kutseoskuste arendamiseks ja parandamiseks).

Materiaalsed ja mittemateriaalsed stiimulid loovad eeldused tööülesannete edukaks täitmiseks, mis ei tähenda ainult kõrget tulu erialased teadmised, aga ka kõrgkultuur töö. Töökultuur seisneb teie töökoha õiges korralduses. Ettevõttes on loodud kõik eeldused töötajate tootmistegevuse normaalseks toimimiseks: ruumikas kontor, funktsionaalne mööbel, elektroonilised sidevahendid (arvuti, printer), telefon, faks, regulatiivne ja infotugi.

Töötingimused pole mitte ainult vajadus, vaid ka töötamist soodustav motiiv ning teatud tööviljakuse ja selle efektiivsuse tagajärg. Töökultuur reisifirmas “Verdict” ei sõltu ainult ettevõtte juhist, vaid ka töötajatest endist.

Oluline stiimulite põhimõte on juhtkonna lugupidamine, usaldus ja siiras suhtumine neisse. Juhtkonna ja kolleegide tunnustus tõstab iga töötaja individuaalselt rahulolu hästi tehtud tööst, ettevõttes viibimisest, kontaktidest nendega, kes teda igapäevases äritegevuses ümbritsevad. Tunnustus võimaldab töötajal uskuda ettevõtte positsiooni usaldusväärsusse ja stabiilsusesse, saada rahulolu oma staatusest ja positsioonist meeskonnas. Juhtimise sotsiaalpsühholoogiliste aspektide tundmine võimaldab huvitada inimesi nende töö tulemuste vastu, suurendades mitte ainult nende isiklikku staatust, vaid ka kogu töö efektiivsust. töötegevus ettevõttes, mis võimaldab mõjutada: ettevõtte positiivset kuvandit, konkurentsivõime tõstmist turismiturul, lisaklientide meelitamist, ettevõtte eesmärkide saavutamist, kasumlikkuse tõstmist.

Firmas Verdict vaadatakse motivatsioonisüsteem igal aastal üle. Iga uue programmi väljatöötamisel võetakse arvesse eelmise puudujääke, vigu, lünki, uusi eesmärke ja eesmärke, muutusi sise- ja väliskeskkonnas. Igasugune areng taotleb teatud eesmärke. Ettevõtte ergutussüsteem on suunatud:

Personali julgustamine parimad tulemusedäriplaani eesmärkide saavutamisel vastavalt ettevõtte strateegiale;

Töötajate isikliku ja meeskonnatöö tulemuslikkuse tõstmine;

Otsese seose loomine palga ja muu vahel

konkreetsete tulemuste saavutamisest saadav töötajate kasu

kooskõlas kinnitatud tööplaanidega.

Efektiivne personalijuhtimine on muutunud üheks praktiliseks ülesandeks ja majandusliku edu teguriks. See on loodud pakkuma soodsat keskkonda, kus realiseeritakse tööjõupotentsiaali, arendatakse isiklikke võimeid, inimesed saavad tehtud tööst rahulolu ja nende saavutuste avalikku tunnustamist.

Kõigi turismiorganisatsioonide õigeaegne mehitamine muutub võimatuks ilma personalipoliitika selge planeerimise, väljatöötamise ja rakendamiseta.

Verdict LLC personali motivatsioonisüsteemide analüüsi käigus tuvastati probleeme, mis on seotud ettevõtte ebarahuldava motivatsioonitaseme ja vähearenenud karjääristruktuuriga, samuti ei ole osa töötajaid rahul töötingimuste ja -korraldusega, tööajaga ning töötasu suurus, mis on ettevõtte töötajate voolavuse peamised põhjused.

Enamik töötajaid on rahul oma töö tasustamise süsteemiga, samas kui paljud ei ole rahul ettevõtte süsteemi, psühholoogilise kliimaga ettevõttes ja mittemateriaalse tasu puudumisega avaliku kiituse ja teenete tunnustamise näol.

Vaja on võtta meetmeid ettevõtte personali motivatsioonipoliitika parandamiseks, töömugavuse suurendamiseks ja korporatiivsuse tugevdamiseks.

Enamik töötajaid on kõrgharidusega noored, kellel on vaja oma ambitsioone rahuldada. Paljud töötajad tajuvad sellise normina juhtkonna poolt neile suunatud kiitust meeskonna koosolekul, tööraamatusse kantud tänulikkust ja muid sarnaseid meetmeid. Paljud töötajad tunnevad negatiivsete stiimulite meetmeid, nagu noomitus, lisatasu vähendamine või kaotamine, palgamäära vähendamine, karjääriredeli madalamale astmele üleviimine.

Vaid vähesed töötajad usuvad, et „kohtuotsusel” on korporatiivne tunne, samas kui enamik tunnustab ettevõtte tunnet vaid osaliselt. Mitmed töötajad peavad psühholoogilist kliimat töökohal mugavaks, kuid enamik ei ole olukorraga rahul ja on kas pidevalt kolleegidega konfliktis või on raskusi oma emotsioonide ohjeldamisega.

Psühholoogilise kliima parandamiseks ja meeskonna sidususe suurendamiseks on vaja välja töötada ja ellu viia ettevõtte korporatiivne poliitika, mis aitab meeskonda ühendada, kustutada pingelist psühholoogilist õhkkonda, suurendada töötajate lojaalsust ettevõttele ja olla täiendavaks stiimuliks. - kvaliteetne töö.

Meeskonnas on vaja läbi viia tegevusi, mille eesmärk on parandada sotsiaal-psühholoogilist kliimat. Kutsuge spetsialist, kes viib läbi koolituse konfliktide lahendamise taktikate kohta. Korraldage ühiseid pidustusi.

Hea täiendus motivatsioonipaketile töötajatele, kellest enamik on alla 30-aastased noored, oleks jõusaalide ja ujulate külastamise eest tasu. Meeskonna ja nende tervise pärast muretsemise ilming võib olla sooja lõunasöögi kontorisse tarnimise korraldamine. Ja loomulikult hindavad kõik kindlasti seda, kui töötajad on rasketel ja rõõmsatel eluhetkedel kindlad oma ettevõtte materiaalses toes.
Ebatraditsioonilise motivatsioonivormina võib kasutusele võtta intensiivsed ringreisid. Hästi väljatöötatud ergutusprogramm ja hästi korraldatud intensiivne ringreis (sellise programmi loogilise tulemusena) on individuaalse lähenemise ilming, mis vastab konkreetse ettevõtte vajadustele ja korporatiivsele vaimule.

Enamik turismitöötajad sooviksid avalikku kiitust ja tunnustust saavutustele, mistõttu tehakse ettepanek laieneda sotsiaalpakett, mida pakub Verdict LLC oma töötajatele, täiendades seda mainekomponentidega ettevõtete auhindade jagamise näol, mida kinnitavad rahalised stiimulid.

Arvestades, et reisibüroo "Verdict" kasvab, kasvab töötajate arv ja on vaja säilitada kvalifitseeritud töötajad, personaliteenus Rohkem tuleb keskenduda personali motiveerimisele. Globaalne juhtimispraktika kinnitab, et investeeringud personali on kõige tulusamad.

KOKKUVÕTE

Iga haldusfunktsioon esindab konkreetse juhtimisprotsessi ulatust ja konkreetse objekti või tegevuse juhtimissüsteem on funktsioonide kogum, mis on ühendatud ühe haldustsükliga. See on juhtimisfunktsioonide uurimise protsessipõhise lähenemisviisi olemus. Põhifunktsioonid on sõltumatud ja järgnevad üksteise järel, kuni iga konkreetne on täidetud.

Iga juhtimissüsteem on ennekõike süsteem, millel on hierarhiline struktuur ja kindlad eesmärgid. Iga juhtimissüsteemi tegevus on suunatud püstitatud eesmärkide saavutamisele. Organisatsiooni ülesehitamisel on vaja eristada globaalset eesmärki ja tegevuseesmärke. Juhtimissüsteemi kujundamisel muutub oluliseks kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete eesmärkide koosseisu määramine. Seatud eesmärkide saavutamiseks on vajalik juhtimisfunktsioonide täitmine. Juhtimisfunktsioonide koosseisu kujundamine tuleks läbi viia juhtimisotsuste tasandil, võttes arvesse osakondade töö eripära.

Suur tähtsus on mitte ainult kõigi juhtimisfunktsioonide kogum, vaid ka iga funktsioon eraldi, mida ei saa ühegi sotsiaal-majandusliku formatsiooni süsteemi juhtimisel üle hinnata. Organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamisel on vajalik asjatundlikult kasutada kõiki juhtimisfunktsioone.

Juhtimisfunktsioon on juhtimistegevuse suund või liik, mida iseloomustab eraldi ülesannete kogum ja mida teostatakse spetsiaalsete tehnikate ja meetodite abil.

KASUTATUD VIIDATUTE LOETELU

1. Gaponenko, A.L. Kontrolliteooria / A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhina. – M.: RAGS, 2003. - 558 lk.

2. Korobko, V.I. Kontrolliteooria / V.I. Kast. – M.: UNITY-DANA, 2009. -383 lk.

3. Meskon, M.Kh. Juhtimise alused / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure.

3. väljaanne. – M.: Williams, 2008. - 672 lk.

4. Parakhina, V.N. Kontrolliteooria alused / V.N. Parakhina, L.I. Ušvitski. – M.: Rahandus ja statistika, 2004. - 560 lk.

5. Porshneva, A.G. Organisatsiooni juhtimine / A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatin. – 4. väljaanne, muudetud. ja täiendavad – M.: INFRA-M, 2008. – 736 lk.

6. Rumjantseva, Z.P. Organisatsiooni üldjuhtimine. Teooria ja praktika / Z.P. Rumjantseva. – M.: INFRA-M, 2007. - 304 lk.

Meskon, M.H. Juhtimise alused / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. M.: Williams, 2008. - 672 lk.

Meskon, M.H. Juhtimise alused / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. M.: Williams, 2008. - 672 lk.

Parakhina V.N. Juhtimisteooria alused / V.N. Parakhina, L.I. Ušvidski. M.: Rahandus ja statistika, 2004 – 560 lk.

Knorring V.I. Juhtimise teooria, praktika ja kunst / V.I.: NORMA-INFRA, 2001. - 528 lk.

Korobko V.I. Kontrolli teooria / V.I. – M.: UNITY-DANA, 2009. – 383 lk.

Gaponenko A.L. Juhtimisteooria /A. L. Gaponenko, A.P. Pankrukhina. M.: RAGS, 2003. – 558 lk.