Ärikultuuri. klannitüüp – kultuur, mis keskendub suhete kvaliteedile

Ettevõtluskultuuri diagnoosimine aitab hinnata ettevõtte strateegia elluviimise võimalikkust ning otsustada, kas muuta eesmärke ja eesmärke või ehitada üles teistsugune ettevõttekultuur, mis vastab uuele strateegiale. Tänapäeval pööratakse sellele tööriistale personalispetsialistide professionaalses kogukonnas suuremat tähelepanu, kuna selle kasutamise tõhusust kinnitavad paljude ettevõtete kogemused.

Kehvad suhted töötajate vahel ja ebasoodne töökliima mõjutavad negatiivselt tootlikkust ja sellest tulenevalt ka ettevõtte tulemuslikkust. Samas on strateegiliste eesmärkide eduka saavutamise võtmeks juhtimise korporatiivne vaim, teineteisemõistmine ja toetus nii horisontaalselt (töötajate vahel) kui ka vertikaalselt (juhtide ja alluvate vahel).

Ettevõtte tõhusaks juhtimiseks peate tundma selle ettevõtte kultuuri ja suutma seda mõjutada. See tähendab, et tuleb mõista, milliseid olemasoleva kultuuri elemente on vaja arendada ja millistest loobuda.

Oluline on igakülgselt hinnata äriprotsesside korraldust ja töötajate suhtluse efektiivsust neis. Selleks kasutatakse ettevõttekultuuri diagnostikat. Veelgi enam, seda tööriista saab kasutada nii praeguste äriprobleemide (näiteks töötajate lojaalsuse taseme tõstmine) kui ka strateegiliste (turuosa suurendamine, kasumlikkuse suurendamine) lahendamiseks.

Ettevõtluskultuuri diagnoosimine on end tõestanud ka ettevõtte potentsiaali ennustamisel erinevateks muutusteks (struktuurimuutused, ühinemised, ülevõtmised, uute omanike tulek, uute kasutuselevõtt). infosüsteem jne.).

Samal ajal on ettevõttekultuuri diagnoosimise peamine eesmärk luua alus juhtimisotsuste tegemiseks.

Daniel Denisoni modell

Ettevõttekultuuri diagnoosimiseks on mitu meetodit. Kõige populaarsem, võib-olla kasutusmugavuse tõttu, on Daniel Denisoni mudel. Lausanne'i Rahvusvahelise Juhtimisarengu Instituudi (IMD) organisatsiooniarenduse professor (Šveits) uuris organisatsioonikultuuri ja organisatsiooni tulemuslikkuse vahelist koostoimet. Diagnostiliste uuringute tulemuseks oli temanimeline mudel. Tänapäeval kasutab seda enam kui 1200 organisatsiooni üle maailma, sealhulgas Venemaal.

Denisoni mudeli järgi iseloomustavad ettevõttekultuuri neli omavahel seotud tegurit (parameetrit) - kaasatus, sidusus (järjepidevus), kohanemisvõime ja ettevõtte missioon. Igal neist on komponendid.

Seega määratleb missioon ettevõtte strateegia, eesmärgid ja eesmärgid ning visiooni. Sidusus – koordineerimine ja integratsioon, kokkulepe, põhiväärtused. Kaasamine tagab meeskonnale orienteerituse, võimete arendamise, volituste ülemineku. Kohanemisvõime - loomine (muutus), kliendile orienteeritus, organisatsiooni õppimine.

Ettevõttekultuuri diagnoosimine algab organisatsiooni kohta teabe kogumisega. Igal töötajal palutakse täita küsimustik. See sisaldab nelja küsimuste (väidete) rühma, mis põhinevad peamistel teguritel. Igal rühmal on kolm alarühma (vt näidet). Kõiki väiteid hinnatakse viiepallisel skaalal (1-5 punkti).

Pärast küsimustike täitmist arvutatakse iga alarühma aritmeetiline keskmine - indeks, mida saab esitada protsentides (maksimaalne indeksi väärtus on 5 punkti ehk 100%).

Tulemuste töötlemine

Denisoni mudeli järgi saab ettevõttekultuuri kujutada ringina (joonis 1). Horisontaalne joon jagab organisatsiooni mõõtmed sisemiseks ja väliseks fookuseks. Kaasamine ja joondumine iseloomustavad organisatsiooni sisemisi protsesse, kohanemisvõime ja missioon aga väliseid.

Ringi vertikaalne osa tõmbab joone paindliku organisatsiooni (pildi vasak pool) ja stabiilse (pildi parem pool) vahele. Kaasamine ja kohanemisvõime suurendavad organisatsiooni paindlikkust ja kalduvust muutusteks. Ja sidusus (järjepidevus) ja missioon määravad organisatsiooni võime olla stabiilne ja juhitav.

Missioonil ja vastavusseviimisel on suurem mõju finantsnäitajatele, nagu ROA (varatasuvus), ROI (investeeringutasuvus) ja ROS (müügitasuvus). Missiooni ja ühtlustamise indeksi skoor 3 kuni 4 näitab tavaliselt investeeringute, varade ja müügi kõrget tasuvust, samuti organisatsiooni tegevuse tugevust.

Joondamine ja kaasamine (sisemine fookus) mõjutavad kvaliteeti, töötajate rahulolu ja investeeringutasuvust. Samamoodi näitab nende parameetrite indeksite väärtus vahemikus 3 kuni 4 kõrget tootekvaliteedi taset, väiksemat defektide ja ümbertöötamise protsenti, ressursside õiget jaotamist ja töötajate kõrgemat rahulolu taset.

Kaasamine ja kohanemisvõime mõjutavad tootearendust ja innovatsiooni. Nende parameetrite indeks vahemikus 3 kuni 4 punkti tähendab kõrget innovatsioonitaset tootmises ja teeninduses, loovust, kiiret reageerimist nii klientide kui ka nende enda töötajate muutuvatele soovidele ja vajadustele.

Kohanemisvõime ja missioon (väline fookus) mõjutavad tulusid, müügikasvu ja turuosa. Kui nende parameetrite väärtused on 3–4 punkti, kogeb organisatsioon tõenäoliselt pidevat müügikasvu ja turuosa suurenemist.

Seega aitab Denisoni mudel, mida kasutatakse ettevõtte korporatiivkultuuri ja protsessiuuringute tulemuste diagnoosimiseks, ettevõtte juhtkonnal vastata küsimustele:

kas me teame, mida teeme;

Kui kooskõlastatud on meie tegevus;

Kas meil on organisatsiooniline paindlikkus;

Kuivõrd on töötajad ettevõtte arengusse kaasatud?

Lisaks võimaldavad küsitluse tulemused üles ehitada strateegilistele eesmärkidele vastava ja ettevõttele nende saavutamiseks vajalikku ettevõttekultuuri ning aitavad tuvastada “muutuste hoobasid”, planeerida kultuurilisi muutusi, neid ellu viia ja jälgida (Joonis 2).

SULLE TEADMISEKS

Ettevõttekultuur aitab:

luua ettevõttes otsustussüsteem;

määrata tegevussuunad;

juhtida töötajate käitumist;

mõjutada personali efektiivsust ja tootlikkust.

Ettevõtte missiooni iseloomustavad Denisoni küsimustiku küsimused (väited):

1. Strateegia:

• organisatsioonil on selge missioon, mis annab meie tööle tähenduse ja suuna;
• organisatsioonil on pikaajaline eesmärk ja suund;
• Mul on organisatsiooni strateegiline suund selge;
• organisatsioonil on selge tulevikustrateegia;
• Organisatsiooni strateegia paneb teised ettevõtted oma konkurentsistrateegiaid muutma.

2. Eesmärgid ja eesmärgid:

töötajate ja juhtide vahel valitseb täielik kokkulepe organisatsiooni eesmärkide osas;

organisatsiooni juhid seavad kaugeleulatuvad, kuid realistlikud eesmärgid;

organisatsiooni juhid räägivad ametlikult, avalikult ja avalikult eesmärkidest, mida töötajad püüavad saavutada;

jälgime pidevalt oma edusamme seatud eesmärkide suhtes;

organisatsiooni töötajad mõistavad, mida tuleb teha, et pikas perspektiivis edu saavutada.

3. Visioon:

meil organisatsioonis on ühine nägemus organisatsiooni tulevikust;

organisatsiooni juhid on tulevikku suunatud;

lühiajalised eesmärgid on harva vastuolus organisatsiooni pikaajalise orientatsiooniga;

meie tulevikunägemus julgustab ja motiveerib meie töötajaid;

suudame lahendada lühiajalisi probleeme ilma oma pikaajalisi väljavaateid kahjustamata.

UDK 316,77
BBK 60,55–3

Artiklis käsitletakse ettevõtete korporatiivse kultuuri diagnoosimise meetodeid. Kirjeldatakse ettevõttekultuuri uurimisel kasutatavate kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete sotsioloogiliste meetodite eeliseid ja puudusi. Näited ettevõttekultuuri uurimise tulemustest Jekaterinburgi ettevõtetes on toodud.

Viimastel aastatel on suurenenud teaduslik ja praktiline huvi ettevõttekultuuri uurimise vastu. Millest see tingitud on? Miks on teadlased, personalijuhid ja ärikonsultandid jõudnud järeldusele, et hästi üles ehitatud ettevõttekultuuril on otsene mõju ettevõtte tulemustele? Esiteks on toimunud muutused organisatsioonide struktuuris ja olemuses. Tänapäeva organisatsioonimaailm erineb oluliselt sellest, mis see oli 1980. aastate alguses. Destruktureerimise ja detsentraliseerimise protsessid, isejuhtivate meeskondade tekkimine erinevatel organisatsioonilistel tasanditel on vähendanud ettevõtte juhtkonna igapäevase kontrolli olulisust ja vajadust ning suurendanud ettevõttekultuuri tähtsust. Inimesi ühendavad organisatsioonis ühised väärtused ja käitumisstandardid. Teiseks on ilmnenud empiirilised tõendid ettevõtte kultuuri ja selle tulemuslikkuse vahelise seose kohta. Loomulikult ei ole kultuur ettevõtte edu ainus komponent. Kuid see on eesmärkide saavutamise teel üks võtmekomponente, mida kuni viimase ajani üldse ei arvestatud.

Uuringu parameetrid

Teaduslikel eesmärkidel viis autor 2005. aastal kahes Jekaterinburgi ettevõttes läbi ettevõttekultuuri probleemi käsitleva uuringu. Organisatsioonid koos erinevaid vorme omandiõigus ja parameetrid - keskmised ja suured ettevõtted. Üks uuritavatest ettevõtetest on kaubandusorganisatsioon Stroy-komplekt LLC, mis on enam kui 12 aastat edukalt tegutsenud laadimis-, traktori-, kommunaaltehnika, busside ja varuosade müügiturul. Ettevõte viis läbi küsitluse, milles osales 59 töötajat. Uuringus osalesid osakonnajuhatajad (14,9%), keskastmejuhid (62,7%), insenerid (7%), raamatupidamis- ja sekretariaaditöötajad (13,6%), meistrid ja töölised (1,8%). Pooled vastanutest (50,3%) on organisatsioonis töötanud 5 aastat. See võimaldab väita, et töötajatel on ettevõtte tegevusest ja selle toimimise iseärasustest selge arusaam.

Teiseks uuritavaks ettevõtteks on keraamikatoodete tehas. Ettevõte toodab voodriplaate ja sanitaarkeraamikat. Tehas on üks suurimaid ettevõtteid Uuralites. Ettevõttes küsitleti 130 töötajat. Küsitlus viidi läbi kvoodivalimi abil. Uuringu käigus küsitleti 50,8% naistest ja 49,2% meestest. 40,8% tehase töötajatest on keskeriharidusega ja 40% kõrgharidusega (ainult 13,1% vastajatest on keskharidusega ja 6,2% mittetäieliku kõrgharidusega); Neist 30,8% töötab kauplustes, 30% on tipp- ja keskastmejuhid, 27,2% insenerid, 11,5% sekretariaadi ja raamatupidamisosakonna esindajad. Tehase töötajate vanuselise struktuuri analüüs näitas mitme vanuserühma ülekaalu: 26-30-aastased - 14,6%, 46-50-aastased - 18,5%, 51-55-aastased - 16,9%, üle 55-aastased - 14,6%. Vähem on esindatud vastajad vanuses 41-45 aastat (11,5%), 31-35 aastat (8,7%), 21-25 aastat ja 36-40 aastat (7,7%). Enamik vastanutest on uuritavas ettevõttes töötanud üle 10 aasta (41,5%). 30% vastanutest on tehases töötanud 5 aastat, 23,8% on olnud tehase töötajad 6-10 aastat. Ettevõttes on ka noori töötajaid, kes on töötanud alla aasta (4,6%).

Õppeaineks on kaubandusettevõtte ja tootmisettevõtte korporatiivne kultuur. Uuringu tulemused võivad aidata kaasa idee loomisele:

Igas uuritavas ettevõttes levinuma ettevõttekultuuri tüübi kohta;

Konkreetse ettevõtte toimimise iseärasustest, sõltuvalt ettevõtte kultuuri tüübist;

tippjuhtide teadlikkus ettevõttekultuuri tähtsusest ja nende ettevõtte ärikultuuri omadustest;

Kahe organisatsiooni ettevõttekultuuri ühistest ja erinevatest tunnustest.

Ettevõtete korporatiivse kultuuri uurimine viidi läbi multimetodoloogilise uurimisstrateegia abil.

Kvantitatiivsed meetodid hõlmavad uuringute läbiviimist ettevõtte kultuuri olukorra hindamiseks. Enamik ettevõttekultuuri hindavaid uuringuid põhinevad neil meetoditel. Selle probleemi uurimisel kvantitatiivsed meetodid on mitmeid eeliseid:

• tagama tulemuste võrreldavuse mitme ettevõtte uurimisel;
• anda täpseid ja selgeid tulemusi;
• annab võimaluse tuvastada mitte ainult ettevõttekultuuri pealiskaudseid, vaid ka sügavaid kihte ning hinnata organisatsiooni töötajate sisemisi motiive või motivatsioone, sest aluseks võetakse töötajate küsitlused;
• saadud tulemused on objektiivsemad, kuna uurija subjektiivsete hoiakute ja isiksuse mõju on oluliselt väiksem.

Kuid kvantitatiivsetel meetoditel on ka puudusi. Nende olemus seisneb selles, et see tehnika võimaldab tuvastada ainult vastajate tajutud ettevõttekultuuri tunnuseid, samas kui sügavaid kultuuriväärtusi saab hinnata ja eristada ainult selliste kultuuriilmingute, nagu müüdid, lood, pikaajalise kvalitatiivse analüüsi abil. , jne. Siiski on ilmne, et selliste probleemide lahendamiseks nagu erinevate ettevõtete ettevõttekultuuride võrdlemine, tüüpilisest kultuurist ettekujutuse kujundamine on kvantitatiivsete meetodite kasutamine ainuvõimalik.

Kvantitatiivsete meetodite kõrval kasutati uuringus kvalitatiivseid meetodeid, eelkõige viidi läbi süvaintervjuud ettevõtete juhtidega. Esiteks võimaldavad need tuvastada subjektiivse hinnangu organisatsiooni tippjuhtkonnale, kuna Just organisatsiooni juht on võtmetegur organisatsiooni korporatiivse kultuuri kujundamisel. Teiseks innustab konsensuse puudumine teaduskirjanduses selles küsimuses uuritava teema võtmepunkte vahetult “praktikas” välja selgitama ja ettevõttekultuuri kontseptsiooni sõnastama. Kolmandaks peetakse käesolevas uuringus kõrgema juhtkonna seisukohtade uurimisel mõttetuks instrumentide spetsiifilist kvantitatiivsetel meetoditel põhinevat arendamist.

Ettevõtete korporatiivse kultuuri diagnoosimisel võeti aluseks kaks meetodit: G. Hofstede rahvuskultuuri parameetrid ja K. Cameroni ja R. Quinni välja töötatud OCAI meetod (Organizational Culture’s Analyze Instrument). Neid meetodeid on testitud Venemaa tingimuste jaoks, mida kinnitavad mitmed uuringud.

OCAI meetod põhineb ettevõtte kultuuri klassifitseerimisel skaala "stabiilsus - paindlikkus" ja "sisemine orientatsioon - väline orientatsioon" väärtuste järgi. Autorid eristavad nelja tüüpi kultuure: hierarhiline, turu-, adhokraatlik ja klann. OCAI meetodis kasutatavad tööriistad hõlmavad ettevõtte korporatiivse kultuuri tunnuste tuvastamist kuues võtmevaldkonnas:

• organisatsiooni kõige olulisemad omadused (omadused, mis peegeldavad organisatsiooni omadusi)
• üldine juhtimisstiil organisatsioonis (organisatsiooni juhile omased omadused)
• strateegilised eesmärgid (organisatsiooni arengusuuna olemus)
• edukuse kriteerium (elemendid töötegevus mida antud organisatsioonis peetakse eduks)
• ühendav olemus (meeskonda ühendavate elementide sisu)
• töötajate juhtimisstiil (tunnused, mis eristavad organisatsiooni personalijuhtimises).

G. Hofstede metoodika metodoloogiliseks aluseks on idee rahvuskultuuri rollist teatud tüüpi organisatsiooniliste interaktsioonide, avalikult ja varjatult avalduvate eelistuste, hoiakute ja väärtuste ülesehitamisel. Autor usub, et kultuuride omadused avalduvad konkreetsetes üldiste probleemide lahendamise viisides. G. Hofstede toob välja järgmised ettevõttekultuuri parameetrid: sotsiaalne ebavõrdsus, sh suhted võimudega; suhted indiviidi ja rühma vahel; mehelikkus ja naiselikkus; ebakindluse ületamine, agressiivsuse kontrolli all hoidmine ja emotsioonide väljendamine.

Kahe ettevõtte ärikultuuri võrdlev analüüs

Kahe uuritava organisatsiooni ettevõttekultuuri võrdluse analüüsi, mis põhineb Cameroni ja Quinni metoodikal, peetakse võimalikuks, kui võrrelda organisatsioonide kultuuride graafilisi profiile.

Diagramm 1. Kahe organisatsiooni ettevõttekultuuri võrdlev profiil
Cameroni ja Quinni meetodi järgi

Tabel 1. Kahe organisatsiooni korporatiivkultuuri võrdlev analüüs Hofstede parameetrite järgi.

Graafiliste profiilide võrdlus võimaldab väita, et kahe erineva suuruse ja tegevusalaga organisatsiooni ettevõttekultuur on peaaegu identne. See profiil peegeldab järgmisi suundumusi:

• § Turu tüüpi kultuuri domineerimine mõlemas organisatsioonis;
• § Klannikultuuri mõju vähe;
• § Organisatsioonide valdav orientatsioon väliskeskkonnale;
• § Hierarhilise kultuuri üsna suure mõju olemasolu.

Uuritud parameetrite kvantitatiivseid näitajaid kinnitab ka ettevõtete juhtide arvamus. Kaubandusfirma presidendi sõnul „Organisatsiooni korporatiivkultuuri olemus on põimitud meie embleemi, millel on kujutatud kaks noolt. Nool tähistab sisenemist ja väljumist. Selle taga on erinev kontekst. Esimene on loomulikult suur kaubakäive. Teiseks on see kõrge klienditeeninduse kultuur. See tähendab noolt, mida mööda klient meie juurde tuleb, lahkub ja uuesti tagasi tuleb. Nool tähendab ka üsna aktiivset positsiooni turul. Esimene nool - me läheme klientide juurde, pakume kaupu ja teine ​​- nad tulevad meie juurde". Seega on turu tüüpi kultuuri ülekaal üsna loomulik ja õigustatud: ettevõtte jaoks on esikohal kliendi huvid. Turukultuuriga organisatsioon on eelkõige tulemustele orienteeritud. Liidrid on ägedad konkurendid, vankumatud ja nõudlikud. Organisatsiooni ühendab soov võita ja säilitada turul liidripositsiooni.

Mis puutub klannikultuuri tunnuste tuvastamisse, selgitavad intervjuus osalejad saadud andmeid järgmiselt. “Ettevõtekultuur on sotsiaalne pakett, mis hoiab meeskonda koos... need on sündmused, mis ühendavad meeskonda. Üks põnevamaid üritusi, mida korraldame, on iga-aastane spartakiaad. Praegu moodustatakse aktiivselt tööliste linnameeskonda. Tänu sellistel üritustel osalemisele saavad nad kuulsaks mitte ainult tehases, vaid ka väljaspool selle piire. Neil on võimalus paremini mängida ja mitte olla tööl piinlik“- märgib tootmisettevõtte peadirektor. Kaubandusettevõtte presidendi sõnul " Täna peab meie organisatsioonis töötav töötaja selgelt aru saama, et tegemist on tõsise ettevõttega. Ja ta kannab täielikku vastutust volituste eest, mille ettevõte on talle delegeerinud. Kui ta neile vastu ei pea, palutakse tal järgida kõige rangemaid reegleid" Volituste delegeerimise fakt on üks põhjusi, miks uuritavas ettevõttes domineerivad klanni tunnused.

Jekaterinburgi ettevõtete ettevõttekultuuri võrdlus G. Hofstede parameetrite põhjal on toodud tabelis 1.

Võrdlev analüüs näitas ettevõttekultuuri ühiste tunnuste ülekaalu kahes erinevas organisatsioonis. Saadud tulemuste põhjal saab teha järgmised järeldused:

• § Mõlemas organisatsioonis domineerib “naiselik printsiip”, s.t. keskenduda sõbraliku õhkkonna loomisele ja soojade suhete hoidmisele töötajate vahel.
• § Organisatsioonides on levinud demokraatlik kultuur, kuid tootmistehas Samuti väljenduvad kollektivismi jooned. Demokraatlik tüüp näitab väärtuste edukat kooskõlastamist erinevatel tasanditel. Tootmisettevõtte olukorra kohta võib saadud andmete põhjal öelda, et selles protsessis on mõningane tasakaalustamatus, mis on tingitud kollektivismi ülekaalust.
• § Mõlemas organisatsioonis domineerib individualistlike ja kollektivistlike põhimõtete segu. Kuid kaubandusettevõttes on individualism rohkem esindatud, samas kui tootmisettevõttes on kahte tüüpi ettevõttekultuuri esindatud võrdselt.
• § “Ebakindluse vältimise” parameetri järgi tuvastati kahes organisatsioonis erinevad kultuuritüübid. See näitab erineval määral distsipliini jäikus organisatsioonis, juhi erinevad rollid ja tema kuvand töötajate teadvuses.

Erinevat tüüpi kultuuri olemasolu tootmisettevõttes on seletatav pigem organisatsiooni orientatsiooniga väliskeskkonnale kui sisemise tööõhkkonna säilitamisele. " Organisatsiooni põhieesmärk on kasumi teenimine ja kasumlikkuse suurendamine. Aga meie kui vanade traditsioonidega ettevõte seame nende eesmärkidega võrdseks töötajate tööga rahulolu - materiaalne, moraalne, s.t. Me ei kohtle oma töötajaid rahateenimise vahendina."(intervjuu autor on tehase peadirektor). Lisaks märgib ta, et ettevõttel on kavas teha aktiivset tööd personaliga, mille tulemuseks on reeglite ja eeskirjade selge mõistmine: “Ettevõtekultuur on reeglite mass, sündmuste kogum, mis on suunatud meeskonna ühendamisele. Täna seisame silmitsi ühe olulise ülesandega - ettevõtte seadusandluse kujundamine meie organisatsiooni jaoks.

Töötajate poolt uuritavatest organisatsioonidest teatud kuvandi loomine võimaldab tuvastada, mis on neis ühist ja erinevat. Seega võib märkida, et kaubandusettevõtte töötajatel on erinevalt tehase töötajatest oma organisatsioonist selgem ettekujutus. Ettevõtte teatud “omaduste” ülekaal viitab teatud tüüpi ettevõttekultuuri ülekaalule. See profiil võimaldab näidata organisatsiooni töötajate nägemuse sarnasusi ja erinevusi. Võib märkida, et mõlemas organisatsioonis domineerivad sellised jooned nagu pragmaatilisus, organiseeritus ja nõudlikkus. Need omadused kinnitavad veel kord adhokraatliku, hierarhilise kultuuri domineerimist organisatsioonides.

Selle uuringu üks eesmärke on selgitada välja seos ettevõtte kultuuri ja tõhus töö personal. Uuring kinnitas kahe muutuja vahelise seose fakti. Kaubandusettevõtte presidendi sõnul ettevõttekultuur ja tegevuse efektiivsus - "Need on ühe ahela lülid. Personalitöö tulemuslikkus algab ennekõike personali valikust, personali kvaliteedist. Teiseks ülesannete määratlemisest, mida inimene lahendama kohustub. Pärast seda, kui inimene on läbinud valikufiltri, sattunud struktuuri, tutvunud töö kirjeldus, jõuab see töötlemiseni, ettevõttekultuuri lihvimiseni ja muutub ühe ahela lüliks. Kui see töötab juhuslikult, häirib see kogu ahela tööd. Oleme ujujad. Aga me oleme lootusetud ujujad, kui ujume vastuvoolu. Oleme ühes paadis. Kui keegi sõudmise lõpetab, tõmbab vool meid lihtsalt liidripositsioonilt ja meid visatakse tagasi.

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et idee organisatsioonist kui kultuurinähtusest võimaldab mõista, kuidas, milliste sümbolite ja tähenduste kaudu toimub inimeste ühistegevus organisatsioonikeskkonnas. Kultuuriliste inimeste juhtimise meetodite abil on võimalik näidata, „kuidas saab organisatsioonilist reaalsust kujundada ja mõjutada läbi keele, normide, folkloori, traditsioonide, tseremooniate jne. Kultuurikäsitluse raames on arusaamine, et organisatsiooni tõhus areng ei ole ainult struktuuride, tehnoloogiate ja oskuste muutumine, vaid ka inimeste ühistegevuse aluseks olevate väärtushinnangute muutumine. 80. aastate keskel märkisid kuulsa bestselleri “The Quest for Effective Management” autorid T. Peters ja W. Waterman: “Oleme ilmselge faktina avastanud, et individuaalne inimene tootmises ja juhtimises ikka tähendab midagi. . Inimese nõrkusi ja tema tugevusi arvestavate organisatsioonide moodustamine on uue kooli igapäevane leib.“ Artiklis toodud uuringu tulemused on täiendavaks kinnituseks korporatiivkultuuri olulisusele ettevõtte edukaks arenguks ja selle nähtuse uurimise vajadusele.

Kirjandus

1. Makarchenko M.A. Peterburi ettevõtete organisatsioonikultuuri uuring // Vestnik SPU. Episood 8. Juhtimine. 2004. nr 3.
2. Romanov P.V. Võim, juhtimine ja kontroll organisatsioonides. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Organisatsioonikultuuri diagnoos ja muutus. Peterburi: Peeter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. Vene tööstuskultuur G. Hofstede parameetrites // Avaliku arvamuse monitooring. 2003. nr 3.

Bibliograafia

1. Makarchenko M.A. Peterburi ettevõtete organisatsioonikultuuri uurimine // SPU Journal. 8. number. Juhtimine. 2004.nr 3.
2. Romanov P.V. Võim, juhtimine ja kontroll ettevõtetes. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diagnostika ja muutused organisatsioonikultuuris. St.-Pb.: Piter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. Vene korporatiivkultuur G. Hofstede mõõtmetes // Avaliku arvamuse monitooring 2003. Nr 3.

Ettevõttekultuuri diagnostika Jekaterinburgi ettevõtetes

Artiklis käsitletakse ettevõttekultuuri diagnostika meetodeid. Kirjeldatakse ettevõttekultuuri uurimisel rakendatavate kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete sotsioloogiliste meetodite eeliseid ja puudusi. Samuti tuuakse näiteid Jekaterinburgi ettevõtete ettevõttekultuuri uurimise tulemustest.

töötaja käitumine: vestlused, käitumine vaheaegadel jne;

töökohtade varustus: tehnilised vahendid, värvid, muusika jne;

sidevahendid;

muud.

Kolmas mulje. Ekskursioon:

jättis mulle mulje

jättis mind ükskõikseks.

4.2.3. Organisatsiooni personali küsitlemine

Järgmine vahend ettevõtte kultuuri diagnoosimiseks on personali uuring. Selle juhtumi peamised teemad on järgmised:

ettevõtte põhisuunad,

ettevõtte strateegia,

organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed,

koostöö,

teave/kommunikatsioon,

tüüpiliste töötajate omadused,

karjäärimehhanismid,

sotsiaalpsühholoogiline kliima,

juhtkonna esitlus,

"pass".

Allpool on väljavõte ettevõttekultuuri uurimisele pühendatud küsimustikust.

1. Lugege hoolikalt järgmisi väiteid ja näidake, kuidas igaüks neist teie organisatsiooni kohta kehtib (1 – ei vasta üldse tõele, 7 – täiesti tõene).

2. Loetlege oma ettevõtte kolm suurimat tugevust.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Loetlege oma ettevõtte kolm nõrgimat lüli.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Kuidas hindaksite organisatsioonisisest koostööd? (1 – äärmiselt madal, 7 – kõrge)

5. Kuidas saate teada olulistest muudatustest (otsustest) organisatsioonis (võimalik mitu vastust)?

1) isiklikust vestlusest juhiga;

2) juhataja märgukirjast;

3) kolleegidega isikliku suhtlemise protsessis;

4) korralduskoosolekutel;

5) ettevõtete väljaannete kaudu;

6) kuulujuttudest;

7) ajalehtedest;

8) muudest allikatest;

9) Ma ei tea üldse midagi.

6. Kui õigeaegselt te selle teabe saate?

1) õigeaegselt;

2) liiga hilja.

7. Loetlege oma organisatsiooni tüüpilise töötaja 5 kõige iseloomulikumat omadust.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Kuidas teie vahetu ülemus tavaliselt välja näeb? (1 – ei vasta täielikult, 7 – vastab täielikult)

9. Mida ootate oma organisatsioonilt tulevikust? (1 – üldse mitte oluline, 7 – väga oluline)

10. Mis teile oma ettevõtte juures kõige rohkem meeldib?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Mis teile oma ettevõtte juures kõige rohkem ei meeldi?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Ülesanne 20 (täidetakse rühmas). Töötada välja küsimustik ettevõttekultuuri väärtus-normatiivse struktuuri diagnoosimiseks.

4.3.1. Raamkonstruktsioonide väljatöötamine

4.3.1.1. K. Cameroni ja R. Quinni metoodika

Need autorid töötasid välja konkureerivate väärtuste raamistiku, kasutades tüüpide eristamiseks kahte järgmist mõõdet. Esimene dimensioon eraldab jõudluskriteeriumid, mis rõhutavad paindlikkust, diskreetsust ja dünaamilisust kriteeriumidest, mis rõhutavad stabiilsust, korda ja kontrolli. Teine dimensioon eraldab sisemist orientatsiooni, integreeritust ja ühtsust rõhutavad tulemuslikkuse kriteeriumid välise orientatsiooni, eristumise ja konkurentsiga seotud kriteeriumidest. Selle mõõtme järjepidevus ulatub organisatsiooni ühtekuuluvusest ja sidususest ühes otsas organisatsiooni lahknevuse ja sõltumatuseni teises otsas. Mõlemad mõõtmed moodustavad neli ruutu, millest igaüks esindab selgelt eristatavat organisatsiooni efektiivsuse näitajate kogumit. Teisisõnu, need neli kriteeriumide rühma määratlevad põhiväärtused, mille alusel organisatsiooni hinnatakse.

Sisemine fookus ja integratsioon

Paindlikkus ja diskreetsus

Klanni adhokraatia

Bürokraatiaturg

Stabiilsus ja kontroll

eristamine ja keskendumine Väline

Riis. 3. Ettevõttekultuuride tüpoloogia K. Cameroni ja R. Quinni järgi

Ruudude nimed vastavad organisatsiooniteaduse poolt välja töötatud peamistele organisatsioonivormidele.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

• Sissejuhatus 3
• 1. Ettevõtluskultuuri mõju motivatsioonile ja muutustele vastupanuvõimele teoreetilised aspektid 8
• 1.1. Ettevõttekultuuri määratlemine 8
• 1.2. Ettevõtluskultuuri mõju ettevõtte edule 11
• 1.3. Ettevõtluskultuuri olukord 16
• 1.4. Ettevõttekultuuri tüübid 18
• 2. Ettevõtluskultuuri diagnoosimise õppeaine ja meetodid 29
• 2.1. Ettevõtluskultuuri diagnostika aine 29
• 2.2. Ettevõttekultuuri diagnoosimise meetodid 32
• 3. Ettevõtluskultuuri mõju analüüs motivatsioonile ja vastupanuvõimele muutustele LLC TD Sibiriada 39
• 3.1. Ettevõtte omadused 39
• 3.2. Ettevõtluskultuuri arengutaseme määramine ja selle mõju organisatsiooni muutuste protsessile 44
• 3.3. Juhised ettevõtte kultuuri parandamiseks 57
• Järeldus 66
• Viited 69
• Rakendused 74

Sissejuhatus

Viimase kümnendi dünaamiliselt muutuvad poliitilised ja majanduslikud tingimused Venemaa äritegevuse arendamiseks, aktiivselt kasvav turg, nõuavad pidevat täiustamist ja organisatsiooni juhtimise põhimõtete muutmist.

Juhtimise peamised juhised ja põhimõtted, mis viisid 90ndatel enamiku organisatsioonide eduni, olid stabiilsuse ja puutumatuse tagamine.Püsivus organisatsiooni sees vastandati tollal sageli välise stabiilsuse puudumisele, muutuste puudumisele ja keskendumisele olemasolevate põhimõtete säilitamisele. - riigis toimuvad aktiivsed muutused.

Praegu tõlgendatakse stabiilsust üha enam paigalseisu, jõupuuduse seisundina ning muutumatuid organisatsioone peetakse suutmatuks areneda. Ebakindlus, mida varem seostati suuremate organisatsiooniliste muudatustega ning tekitas kartust ja isegi hirmu nii tavalistes töötajates kui ka juhtkonnas, annab nüüd teed järjekordsele ebakindlusele, mis on seotud ohuga lõppeda organisatsiooniga, mis ei saa üldse muutuda. Seetõttu on viimastel aastatel üha enam võimalik jälgida tõsiseid muutusi erinevate organisatsioonide struktuuris, juhtimispõhimõtetes ja isegi tegevusvaldkondades nii keskmistes kui ka suurtes ettevõtetes. Ühelt poolt Venemaa majandusolukorra stabiliseerumine ja teiselt poolt konkurentsi märkimisväärne kasv enamikul turgudel sunnib juhte ja ettevõtjaid keskenduma pikaajalisele äriarendusele, mis omakorda on võimatu ilma juurutamise ja kasutamiseta. kaasaegsetest juhtimispõhimõtetest.

Olukord Venemaa ettevõtete organisatsiooniliste ümberkorraldustega on veelgi keerulisem. Enamiku uuringute tulemused, mille eesmärk oli analüüsida neid ebaõnnestumisi, olid tavalised – kõige sagedamini viidatud põhjuseks oli organisatsiooni kultuuri eiramine.

Organisatsioonikultuur on kõige olulisem tegur, mis ei määra mitte ainult struktuursete või süsteemsete muutuste edukat elluviimist, vaid ka organisatsiooni olemasolu.

Organisatsioonikultuuri muutuste teadlik juhtimine, organisatsiooni arendamisele suunatud ümberkujundamise elluviimine on enamiku juhtide jaoks tänapäeval võtmeküsimus ja valdkond, mis vajab edasist teaduslikku arengut, sest Venemaa organisatsioonid mõistavad alles nüüd selle tähtsust. organisatsioonikultuuri tegurist organisatsiooni arengus.

Kõikidele kaasaegsetele ettevõtetele ja organisatsioonidele on iseloomulik töötamine pidevalt ja kiiresti muutuvas väliskeskkonnas. See nõuab neilt pidevat valmisolekut sisemisteks muutusteks, pidevat muudatuste elluviimist ja vastavalt ka muudatuste juhtimist. Et olla edukas muudatuste kavandamisel, elluviimisel ja juhtimisel, peavad ettevõtted muutuma „õppivateks organisatsioonideks”. Teine oluline aspekt, mis tagab muudatuste õnnestumise, on ettevõtte organisatsioonikultuur. Kui sellele aspektile ei pöörata piisavalt tähelepanu, viiakse isegi hästi planeeritud ja õigeaegsed muudatused läbi suurte raskustega või ebaõnnestuvad.

Märkimisväärset tähelepanu pööratakse organisatsioonikultuuri uurimise küsimustele ja selle muutmise võimalustele kaasaegses juhtimissotsioloogias. Samal ajal algas selle probleemi tõsine uurimine isegi välismaal alles 20. sajandi 70ndatel.

Lähenemisviis organisatsioonikultuuri uurimisele dünaamika, kohanemise ja integratsiooni vaatenurgast töötati välja Edgar Scheini töödes. Ta defineeris organisatsioonikultuuri järgmiselt: „...kogu põhiuskumustest – mis on ise kujunenud, sisendatud või välja töötatud konkreetse rühma poolt, kui ta õpib lahendama väliskeskkonnaga kohanemise ja sisemise integratsiooni probleeme –, mis on olnud piisavalt tõhusad, et pidada väärtuslikuks ja seepärast anda see uutele liikmetele edasi kui õige viis konkreetsete probleemide tajumiseks, mõtlemiseks ja nendega suhtlemiseks.

Kim Cameron ja Deborrow Ettington on uurinud organisatsioonikultuuri kontseptuaalseid aluseid.

Kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed meetodid organisatsioonikultuuri uurimiseks ja hindamiseks on välja pakkunud Raymond Zammuto ja Jack Krakower.

Organisatsioonikultuuri uurimise lähenemisviiside mitmekesisus peegeldub selles suured hulgad välja töötatud klassifikatsioonid ja teatud tüüpi organisatsioonikultuur. Eelkõige tegelesid klassifitseerimisega Tereke Deal ja Alan Kennedy, rahvusvahelistest omadustest sõltuva organisatsioonikultuuride tüpoloogia töötas välja Geert Hofstein. Erinevat tüüpi organisatsioonikultuuride interaktsiooni küsimusi analüüsis U. Ouchi.

S. Medok ja D. Parkin uurisid sooteguri mõju organisatsioonikultuurile.

Organisatsioonikultuuri mõju organisatsiooni efektiivsusele käsitlevad V. Sathe, T. Parson, aga ka T. Peters ja R. Waterman.10

Suur hulk teadustöid on pühendatud organisatsioonikultuuri tulemuslikkuse mõõtmise kriteeriumide väljatöötamisele ja organisatsiooniliste muutuste juhtimise meetodite määratlemisele.

Eelkõige väärivad äramärkimist mitmed Robert Queeni läbiviidud uuringud, mis empiirilistele tulemustele tuginedes annavad tervikliku lähenemise organisatsioonikultuuri mõõtmiseks.

Organisatsioonikultuuri valdkonna uurimistööga tegelevate Venemaa sotsioloogide hulgas tuleb märkida A.V. Spivak, kes peab organisatsioonikultuuri "organisatsiooni ainulaadseks eristavaks kriteeriumiks", V.V. Kozlov, kes räägib organisatsioonikultuurist kui “organisatsiooni lahutamatust tunnusest, mis peegeldab selle väärtusi, käitumisnorme, tegevuse hindamise meetodeid”, R. L. Krichevsky, kes sõnastas domineerivatel orientatsioonidel põhineva organisatsioonikultuuride klassifikatsiooni.

Probleemi teadusliku arengu seisu uurimine võimaldab järeldada, et organisatsioonikultuur, muutmismeetodid ja selle mõju hindamine organisatsiooni tegevusele on pakiline teadusprobleem.

Uuringu teemaks on ettevõttekultuuri funktsioonid, struktuur, elemendid, diagnostikameetodid, hindamine ja organisatsioonikultuuri muutmine, samuti selle mõju personali tegevusele ja organisatsiooni ärieesmärkide saavutamisele.

Teostajate ja juhtide töömotivatsioonis on olulisi erinevusi, mis mõjutavad nende eelistusi ettevõtte organisatsioonikultuuri suhtes. Nende erinevuste arvestamist ja ületamist võib pidada organisatsiooni efektiivsuse tõstmise ressursiks.

Ettevõtluskultuuri teadlik juhtimine võimaldab juhtimisotsuste tegemisel vähendada riskitaset ning soodustab muudatuste sisseviimist, mis võimaldavad organisatsioonil äriedu saavutada.

Diplomitöö aluseks on organisatsioonide ja organisatsioonikultuuri uurimise üldteaduslikud kontseptuaalsed käsitlused, ettevõttekultuuri ja organisatsioonikäitumise mõistete teoreetilised sätted.

Uurimismeetodid:

1. Cameron-Queeni organisatsioonikultuuri hindamine (OCAI)

2. V.E motivatsioonistruktuuri diagnostika. Milman

3. J. Hollandi erialase orientatsiooni diagnoos

Saadud andmeid töödeldi matemaatilise statistika meetoditega (märgi test?, Friedmani test, White T-test).

Uuringu objektiks oli LLC TD Sibiriada ettevõttekultuur.

1. Ettevõtluskultuuri mõju motivatsioonile ja muutustele vastupanuvõimele teoreetilised aspektid

1.1. Ettevõttekultuuri definitsioon

Ettevõtluskultuuri rolli ja tähtsuse kindlaksmääramiseks organisatsiooni elus on vaja ennekõike aru saada, mis on kultuur üldiselt ja ettevõttekultuur konkreetselt, mis on selle sisu.

Kultuuri selle sõna laiemas tähenduses mõistetakse kui spetsiifilist, geneetiliselt mittepärilikku vahendite, meetodite, vormide, mustrite ja juhiste kogumit inimeste interaktsiooniks eksistentsikeskkonnaga, mille nad välja arendavad. elu koos säilitada teatud tegevus- ja suhtlusstruktuure. See on kõige laiem üldfilosoofiline lähenemine kultuurile.

Kitsas tähenduses tõlgendatakse sotsioloogias kultuuri kui ühiskonna kui terviku või teatud inimrühmale omaste kollektiivselt jagatud tähenduste, sümbolite, väärtuste, uskumuste, mustrite ja käitumisnormide süsteemi; teisisõnu, see on inimmõistuse kollektiivne programmeerimine, mis eristab teatud inimrühma liikmeid teisest. Dugina O. Ettevõttekultuur ja organisatsioonilised muutused // Personalijuhtimine. -2000 - nr 12 - lk 45

Mitte ainult kultuuri vaatlemine ja analüüsimine, vaid ka selle mõistmine on nagu pilvest haaramine, sest kultuur on kõige pehmem materjal. Kuid võrreldes niinimetatud "edukate" ettevõtetega, võtab see "pehme" üsna karmid piirjooned. Ustjužanina A.P., Utjumov Yu.A. Meeskonna juhtimise sotsiaalsed ja psühholoogilised aspektid. - M., Kolos, 1993. - Lk 150

Iga ettevõte luuakse ettevõtja seatud eesmärgi elluviimiseks, mõne äritegevuse teostamiseks. See, kuidas organisatsioonis ettevõtlustegevust teostatakse, kuidas äri ajatakse, annab organisatsioonile individuaalse värvingu ja isikustab seda. Nendest positsioonidest lähtudes võib ettevõttekultuuri iseloomustada kui konkreetsele ettevõttele iseloomulikku tegevuste, seoste, interaktsioonide ja suhete konkreetset süsteemi, mis viiakse läbi konkreetses ettevõttes. ettevõtlustegevus, ettevõtluse loomise ja läbiviimise viis.
Selle lähenemisviisiga on kooskõlas ettevõtte kultuuri määratlus, mille andis Ameerika sotsioloog E.N. Stein: "Ettevõtekultuur on tehnikate ja reeglite kogum töötajate välise kohanemise ja sisemise integratsiooni probleemide lahendamiseks; reeglid, mis on end tõestanud ja kinnitanud oma asjakohasust. Need reeglid ja tehnikad, fundamentaalsed hüpoteesid on lähtepunktiks töötajate poolt vastuvõetava tegutsemis-, analüüsi- ja otsustusmeetodi valik. Organisatsiooni liikmed ei mõtle nende tähendusele, vaid peavad neid algselt õigeks." Mastenbroek U. Konfliktide juhtimine ja organisatsiooni areng. Per. inglise keelest - M., Infra-M, 1996. Teisisõnu, ettevõtte kultuur väljendab teatud kollektiivseid ideid antud ettevõtte ettevõtlustegevuse eesmärkide ja meetodite kohta.

Nagu eespool märgitud, on ettevõtted, nagu üksikisikud, juhivad liikumapanevad jõud, hirmud, tabud ja osaliselt irratsionaalsed toimemehhanismid, millest ei räägita, mida töötajad, eriti ettevõttes pikalt töötades, vaevalt ära tunnevad, kuid millel on nende käitumisele tohutu mõju: kellelegi ei tule pähe, et ta võiks teha midagi teisiti, kui ta teeb. Piltlikult võib seda võrrelda rollide jaotusega või stsenaariumiga, mis kirjutab ette, kes ja mida ettevõtmises tegema peab.

Sellega seoses rõhutab prantsuse sotsioloog N. Lemaître, et "ettevõtte kultuur on ideede, sümbolite, väärtuste ja käitumismustrite süsteem, mida jagavad kõik ettevõtte liikmed." See tähendab, et ettevõttes on kõik seotud ühise arusaamaga sellest, mis ettevõte on, milline on selle majanduslik ja sotsiaalne roll, milline on selle positsioon võrreldes konkurentidega, millised on kohustused klientide, töötajate, aktsionäride jne ees. d. Zankovsky A.N. Organisatsioonipsühholoogia, M., 2002

Sama lähenemisviisiga on kooskõlas ka kahe teise prantsuse teadlase - S. Michoni ja P. Shtorni - antud ettevõttekultuuri definitsioon: „Ettevõte kultuur on käitumise, sümbolite, rituaalide ja müütide kogum, mis vastab ühistele väärtustele. konkreetses ettevõttes ja edastatakse igale liikmele elukogemusena suust suhu." Moll E.G. Juhtimine. Organisatsioonikäitumine: Proc. toetus.-M.: Rahandus ja statistika, 1998.

Ja Jaapani õpetaja William Ouchi jaoks Ameerika Ühendriikides koosneb ettevõtte kultuur "sümbolite, tseremooniate ja müütide kogumist, mis edastavad olulisi väärtusi ja uskumusi kõigile antud organisatsiooni liikmetele". Diesel P.M., McKinley Runyan W. Inimese käitumine organisatsioonis. Per. inglise keelest - M., 1993.

Seega on enamik välismaa teadlasi ja spetsialiste üldiselt nõus, et ettevõttekultuur hõlmab väärtusi ja tõekspidamisi, mida jagavad kõik ettevõtte töötajad, mis määravad ette nende käitumisnormid ja organisatsiooni elulaadi.

Seetõttu võib ettevõttekultuuri määratlus üldistatud kujul välja näha järgmine:

Ettevõtluskultuur on teadlikud ja alateadlikud tõekspidamised, mida organisatsiooni töötajad ja juhtkond jagavad grupi käitumisnormide, väärtuste, uskumuste, traditsioonide, tegutsemisviiside, keeldude, ootuste, aga ka arusaamade kohta ettevõtte mineviku, oleviku ja tuleviku kohta. .

Ettevõttekultuur sisaldab:

Ühendavad ja eraldavad normid on see, mis antud rühma liikmetel on ühist; neid kasutatakse „meie“ hõlpsaks eristamiseks „võõrastest“.

Orienteeruvad ja suunavad normid - mis määrab meeskonna toimimise, suhtumise “sõpradesse”, “võõrastesse”, võrdsetesse, alamatesse ja ülemustesse, väärtused, vajadused, eesmärgid ja nende saavutamise viisid, vajalike teadmiste, oskuste ja võimete kompleksid. olemasolu antud rühmas, tüüpilised inimeste mõjutamise viisid antud rühma jaoks jne.

Ettevõtluskultuuri loomine, kui seda ei tehta spetsiaalselt, toimub spontaanselt, see koosneb kultuuride "kildudest", mille on toonud erinevad inimesed eelmistest meeskondadest.

Ettevõtte juhil on kultuuri arendamisel esmatähtis roll. Edukate ettevõtete tulevikku mõtlevad juhid näevad ettevõtte kultuuri võimsa strateegilise tööriistana, mis võimaldab suunata ettevõtte kõiki osakondi ja üksikuid töötajaid ühiste eesmärkide ja väärtuste poole, mobiliseerida meeskonna initsiatiivi, tagada pühendumus ettevõttele ja ettevõttele, hõlbustada suhtlemist ning saavutada vastastikune mõistmine.

1.2. Ettevõtluskultuuri mõju ettevõtte edule

Ettevõttekultuuri määravad ettevõtte töötajate käitumisnormid - need on traditsioonid, mitteametlike suhete loomise põhimõtted, reeglid ja käitumisstandardid, mis moodustavad ettevõtte näo. Ettevõtluskultuuri on mõttekas mõelda kui eelduste, uskumuste, normide ja väärtuste kogumit, mida jagavad kõik ettevõtte liikmed.

Ettevõtluskultuuri kujunemine toimub kas teadlikult (organisatsiooni juhtivad liikmed tõlgivad ja rakendavad selle aluseid jooksvasse tegevusse) või kujuneb selline kultuur spontaanselt ja see võtab aega.

Ettevõttekultuur sisaldab kahte põhipunkti:

1. Vastutus: sotsiaalne (ökoloogia, heategevus, sponsorlus, patroon, kultuuriprogrammid), juriidiline (järgides riikliku regulatsiooni norme ja seadusi).

2. Eetika: ettevõtte töötajate käitumine vastavalt kehtestatud reeglitele).

Miks on ettevõttekultuuril oluline roll ettevõtte tegevuses? Esiteks on see väga dünaamiline nähtus, mis mõjutab peaaegu kõiki sündmusi organisatsioonis.

Ettevõtluskultuuri fenomen muudab ettevõtte arenedes kiiresti vorme, avaldades töötajatele otsustavat mõju: kujundab nende ettekujutust ettevõttest, stimuleerib vastutustunnet, loob stabiilsuse tunde, äratab teadlikkuse järjepidevusest ja aitab. õigesti reageerida ettevõttes toimuvatele sündmustele. loob turvatunde.

Reeglina on ettevõtte eesmärgid ja arengustrateegia korrelatsioonis ettevõttekultuuri normidega, mis omakorda määrab ära juhtkonna huvi ettevõtte traditsioonide arendamise stimuleerimise ja soodustamise vastu.

Töötajate mõju tugevuse määravad järgmised tegurid: ühine vanus, huvid, vaated; ühistöö kestus; suhtlemise kogemus, ühise raskuste ületamise kogemus.

Ettevõtluskultuuri väliskülg väljendub edukalt ajaloo, legendide, sümbolite, rituaalide loomises (ettevõtte ajalugu, “ettevõtte” kombed, olulised sündmused ja tähtpäevad, professionaalsed sündmused). Krasovski Yu.D. Organisatsiooniline käitumine. M.: ÜHTSUS, 1999

Ettevõtte kultuuri lahutamatuks osaks on ka ettevõtte sümbolid ja atribuudid, mis rõhutavad inimeste kuulumist ühtsesse tervikusse.

Sisemine sisu on ettevõtte reeglid, rollid, väärtused ja üldine filosoofia.

Millist mõju avaldab hästi arenenud ettevõttekultuur ettevõtte tegevusele? Esiteks on see ettevõtte arengustrateegia kujundamine, aga ka oma eesmärkide ja ettevõtte eesmärkide ühtsuse teadvustamine läbi selle normide ja väärtuste omaksvõtmise.

Ettevõtluskultuur on tihedalt seotud meeskonnas omaks võetud “organisatsioonikäitumisega”. See on üsna loomulik, kuna ühelt poolt pakub ettevõttekultuur mõistlikke organisatsioonikäitumise vorme, teisest küljest sõltub see kultuur tõsiselt meeskonnaliikmete käitumisest, kuna selle alusel see kujuneb. Seega on ettevõtte kultuur osa meeskonnaliikmete teadvusest.

Ettevõtluskultuuri struktuurne sisu sisaldab järgmisi põhitunnuseid.

1. Kõrge teabesisaldus. See on teadmine professionaalse teabe võimalikest kasutusviisidest ettevõttes, see on teadlikkus sellest, kuidas kujuneb ettevõtte strateegia, võttes arvesse konkreetse töötaja huve. Ettevõtluskultuuri nii oluline komponent peab olema äärmiselt "läbipaistev", vastasel juhul muutub see "eliitkultuuri" elemendiks, mis on kättesaadav vähestele väljavalitutele.

2. Konkreetne eesmärgipüstitus, mis lisaks funktsionaalsete ülesannete täitmisele võimaldab töötajatel edukalt kujundada iseseisvaid eesmärke, kaaluda motiive, teha otsuseid ja teha oma tegevuses mõistlikke kohandusi.

3. Suhete loomine sümpaatia või antipaatia tasemel ettevõtte juhtkonnaga, iseendaga, kolleegidega. Need võivad olla sõbralikud, vastastikku kasulikud partnerlussuhted, kuid me ei tohiks välistada psühholoogilisele survele ja absoluutsele hierarhilisele alluvusele rajatud „manipuleeriva ettevõttekultuuri” elementide olemasolu.

4. Meeskonnaliikme oskus eristada mõisteid “mina” ja “mitte mina”, teadlikkus iseenda kui indiviidi ja enda kui meeskonnaliikme aktsepteerimise järjepidevusest. Vastasel juhul on võimalik kaks võimalust - kas töötajad "kasvavad ettevõttes isiklikult", see tähendab, et nad töötavad isiklike ressurssidega (jõupingutusi, aega säästmata, oma isikliku elu arvelt) või vastupidi, ilma end tuvastamata. end ettevõttega üldse, suhtuvad nad sellesse kui oma isiklike huvide rahuldamise vahendisse ja suhtuvad ajutiselt äraootavale.

5. Iseloomuliku ettevõttekeele kujundamine ja kasutamine. Selline keel kujuneb kuvandi loomise, ettevõtte filosoofia ja strateegia väljatöötamise käigus, ettevõttesisese suhtluse protsessis - töökoosolekutel, mitteformaalsel suhtlusel, koolitustel, puhkusel, lõuna- ja teepausidel. Muide, kui selline keel on ettevõttes olemas ja selgelt demonstreeritud, siis selle alusel saab edukalt mõjutada ettevõttekultuuri arengut ja laienemist.

Kuidas toimub ettevõttekultuuri kujunemine ja tugevdamine? Peamiselt toimub meeskonnaliikmete järkjärguline teadlikkus oma kuuluvusest ettevõttesse, selle arendussuuna, töömeetodite, ettevõttesiseste suhete vormi ja sisu omaksvõtt. Järgmine viis on juhtida töötajate käitumist tervisliku psühholoogilise kliima kujundamise kaudu, luues olukordi, korraldades üritusi, kus ettevõtte norme ja väärtusi aktsepteerivad ja jagavad töötajad üsna loomulikult. Nende kahe meetodi kombinatsioon tagab ettevõttekultuuri järkjärgulise arengu. Kui seda protsessi kontrollitakse, on suurepärane. Kui ei, siis toimub kultuurielementide spontaanne moodustumine - mitteametlikel suhtlusüritustel, ühisel puhkusel, spordiüritustel, pühadel, esinemistel, üritustel. Meie elu ei seisa paigal – peaaegu kõik ettevõtted seisavad silmitsi vajadusega vallutada uus turg, muuta juhtimisstiili ja jälgida oma töötajate tegevust.

Sellega seoses muudetakse adekvaatse ettevõttekultuuri loomise ülesanne ettevõttekultuuri täiustamise ja arendamise ülesandeks.

Positiivne tulemus selle probleemi lahendamisel nõuab organisatsiooni ressursside pädevat hindamist, nende pidevat arendamist ja sisemist koolitust. Selline selgelt planeeritud süsteem kannab vilja ja saab heaks toeks ettevõtte intensiivsele arengule.

1.3. Ettevõtluskultuuri olukord

Ettevõtte korporatiivkultuuri seis on olemasoleva inimressursi juhtimise tulemus ja samas indikaator personalijuhtimissüsteemi põhimõtete ja meetodite vastavusest või mittevastavusest ettevõtte tegelikule tegevusele. keskkond.

Uued personalijuhtimise meetodid, mis on keskendunud kiiretele tehnoloogilistele muutustele ja innovatsioonile, on muutumas juhtimisstrateegia olulisteks komponentideks. Ja töötajaid endid hakatakse nägema ettevõtte võtmeressurssidena.

Organisatsioonikultuur ühendab endas organisatsioonile iseloomulikud väärtused ja normid, juhtimisstiili ja -protseduurid ning tehnoloogilise ja sotsiaalse arengu kontseptsioonid. Organisatsioonikultuur seab piirid, mille piires on võimalik enesekindel otsustamine igal hierarhiatasandil, organisatsiooni kui terviku ressursside kasutamise võimaluse, annab arengusuunad, reguleerib juhtimistegevust, soodustab organisatsiooni liikmete tuvastamist. organisatsioon. Üksikute töötajate käitumist mõjutab organisatsioonikultuur. Organisatsioonikultuur lähtub indiviidi vajadustest ja organisatsiooni vajadustest.

Ettevõttekultuuri diagnoosimise kõige tuntumad meetodid on M.N. Pavlova, V.N. Voronin ja I.D. Ladanova.

M.N.-i metoodika põhisätted Pavlova on selline. Indiviidide rühmadesse integreerumise astet hinnatakse “individualism – kollektivism” alusel. “Võimudistantsi” tunnus iseloomustab juhtimisstiili demokratiseerituse (autoritariseerituse) taset. Selleks tutvustatakse väikese ja suure võimsusega kaugusindeksite mõisteid. Ettevõtluskultuuri kolmas mõõde on kalduvus vältida ebakindlust. Selle valdkonna uuringud näitavad, et reeglina on juhid kõrge ebakindluse vältimise indeksiga organisatsioonis rohkem hõivatud eraelu küsimuste ja detailidega, nad on ülesandele orienteeritud ja oma juhtimisstiilis püsivad, neile ei meeldi teha. võtta riskantseid otsuseid ja võtta vastutus. Ettevõttekultuuri neljas parameeter, vastavalt M.N. Pavlova, "maskuliniseerumine - feminiseerimine" - peegeldab töötajate motiveerivat orientatsiooni eesmärgi saavutamiseks või ülesande täitmiseks. Selle parameetri nimetus on seotud meeste ja naiste traditsiooniliste pererollide mõistmisega. Järelikult tähendab mehe roll organisatsiooni suhtes “elu töö nimel”, s.t. eesmärgi saavutamiseks ja naisroll- töö “elu nimel”, s.o. ülesandele orienteeritus.

Erinevalt meetodist M.N. Pavlova, diagnoos V.N. Voronina kirjeldab ettevõttekultuuri seisu kvantitatiivsel tasandil. Metoodika V.N. Voronin võimaldab diagnoosida ja kirjeldada organisatsioonikultuuri seisukorda, kasutades väljatöötatud küsimustikku “DIAORG”, analüüsida ettevõttekultuuri parameetreid nende tõhususe osas organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna suhtes ning tuvastada probleeme, mis takistavad organisatsioonide optimeerimist. organisatsioonikultuuri parameetrid ja arendada välja sobiv mõjusüsteem. Personali hindamine ja sertifitseerimine kui moodsa ettevõtte personaliprobleemide lahendamise viis // Jaroslavli juhtivate ettevõtete personalijuhtimise spetsialistide artiklite kogumik. - Jaroslavl, 2001 lk.

Ettevõtluskultuuri olukorra diagnoosimine hõlmab järgmisi etappe:

1. Intervjuud organisatsiooni tippametnikega.

Olemasoleva ettevõttekultuuri ajalooliste mustrite tuvastamine, nende mõju organisatsiooni toimimisele olevikus ja soovitud kultuuri põhiparameetrite määramine.

2. Osakonnajuhatajate küsitlus.

Ettevõtluskultuuri elementide seisukorra määramine; võtmespetsialistide rühma väljaselgitamine ja töötajate valmisolek muutusteks.

3. Spetsialistide ja osakonnajuhatajate küsitlemine.

Erinevate personalirühmade motivatsiooni- ja väärtusorientatsiooni süsteemi hindamine.

4. Praeguste regulatiivsete ja metoodiliste dokumentide, personaliga töötamise, otsuste tegemise jms kehtestatud protseduuride uurimine.

Organisatsiooni erinevate osade suhete ja teabevahetuse süsteemi, distsiplinaarpraktikat ning premeerimis- ja karistussüsteemi reguleerivate dokumentide analüüs. Cameron K., Quinn R. Organisatsioonikultuuri diagnostika ja muutus. Tõlge inglise keelest - Peterburi: Peeter, 2001. - 100 lk.

1.4. Ettevõttekultuuri tüübid

Organisatsioonide sees tekkis mõiste “korporatiivne kultuur”, millel, nagu paljudel teistel organisatsiooni- ja õigusdistsipliinide terminitel, ei ole ühest tõlgendust. Anname V.A. Spivaki antud kõige täielikuma määratluse. Ettevõtluskultuur on antud ettevõttele omane materiaalsete ja vaimsete väärtuste süsteem, üksteisega interakteeruvate ilmingute süsteem, mis peegeldab tema individuaalsust ja taju iseendast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, mis avaldub käitumises, interaktsioonis, enda tajumises ja keskkond. Spivak V.A. Ettevõtluskultuur: teooria ja praktika. - Peterburi: Peeter, 2001 -13 lk.

Abramova S.G. ja Kostenchuk I.A. pakuvad järgmist klassifikatsiooni, mille järgi nad eristavad ettevõtte kultuuri erinevaid tüüpe (joonis 1): Newstrom D.W., Davis K. Organisatsioonikäitumine. - Peterburi: Peeter, 2000.

1) domineeriva väärtushierarhia vastastikuse adekvaatsuse astme ja nende rakendamise valitsevate meetodite järgi eristatakse stabiilseid (kõrge adekvaatsusaste) ja ebastabiilseid (madal adekvaatsusaste) kultuure. Stabiilset kultuuri iseloomustavad selgelt määratletud käitumisnormid ja traditsioonid. Ebastabiilne - selgete ideede puudumine optimaalse, vastuvõetava ja vastuvõetamatu käitumise kohta, samuti töötajate sotsiaal-psühholoogilise staatuse kõikumised.

2) vastavalt iga töötaja isiklike väärtuste hierarhia järgimise astmele ja hierarhiline süsteem Grupisisesed väärtused jagunevad integratiivseteks (kõrge vastavuse aste) ja desintegratiivseteks (madal vastavuse aste) kultuurideks. Integratiivset kultuuri iseloomustab avaliku arvamuse ühtsus ja rühmasisene ühtekuuluvus. Desintegreeriv – ühtse avaliku arvamuse puudumine, lahknevus ja konflikt.

3) organisatsioonis domineerivate väärtuste sisu järgi eristatakse isiksusele orienteeritud ja funktsionaalsele orienteeritud kultuure. Isikukeskne kultuur kajastab töötaja isiksuse eneseteostuse ja enesearengu väärtusi tema töö- ja tööalase tegevuse protsessis ning elluviimise kaudu.

Joonis 1 – Ettevõtluskultuuri tüüpide klassifikatsioon

Funktsionaalselt orienteeritud kultuur toetab professionaalse töötegevuse läbiviimiseks funktsionaalselt määratletud algoritmide ja töötaja staatusest tulenevate käitumismustrite rakendamise väärtust.

4) sõltuvalt ettevõttekultuuri mõju iseloomust ettevõtte üldisele tulemuslikkusele eristatakse positiivset ja negatiivset ettevõttekultuuri.

Korporatiivset tüüpi kultuuri uurimisel, aga ka teatud tüüpi kultuuri kujundamisel ja hoidmisel tuleb arvestada, et igal kultuuril on oma struktuur.

Võttes aluseks E. Scheini pakutud mudeli, käsitleme ettevõtte kultuuri kolmel tasandil, metafooris "puu" (joonis 2). Shane E. Organisatsioonikultuur ja juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2002 - 36 lk.

Kultuuri esimene, kõige ilmsem pealiskaudne tasand on “kroon”, nn artefaktid. Sellel tasemel puutub inimene kokku kultuuri füüsiliste ilmingutega, nagu kontori interjöör, töötajate käitumise “mustrid”, organisatsiooni “keel”, selle traditsioonid, riitused ja rituaalid. Ehk siis kultuuri “väline” tasand annab inimesele võimaluse tunnetada, näha ja kuulda, millised tingimused organisatsioonis selle töötajatele luuakse ning kuidas inimesed selles organisatsioonis töötavad ja omavahel suhtlevad. Kõik, mis organisatsioonis toimub, on see tase, on teadliku kujunemise, kasvatamise ja arendamise nähtav tulemus.

Joonis 2 – Kultuuritasemed

Ettevõttekultuuri järgmine, sügavam tasand on “pagasiruumi”, st. kuulutatud väärtusi. See on tase, mille uurimisel selgub, miks organisatsioonis on sellised tingimused töötamiseks, töötajate puhkamiseks ja klienditeeninduseks, miks selles organisatsioonis inimesed selliseid käitumismustreid demonstreerivad. Teisisõnu, need on väärtused ja normid, põhimõtted ja reeglid, strateegiad ja eesmärgid, mis määravad organisatsiooni sisemise ja osaliselt välise elu ning mille kujundamine on tippjuhtide eesõigus. Need võivad olla kas juhistes ja dokumentides fikseeritud või fikseerimata. Peaasi, et töötajad neid tõesti aktsepteerivad ja jagavad. Maslova V.I. Strateegiline juhtimine personal tõhusas organisatsioonikultuuris, M., 2001

Organisatsioonikultuuri sügavaim tasand on “juured”, s.o. põhiideede tase. Räägime sellest, mida inimene alateadlikul tasandil aktsepteerib – need on teatud raamid inimese tajumiseks ümbritsevast reaalsusest ja selles eksisteerimisest, kuidas see inimene näeb, mõistab enda ümber toimuvat, kuidas ta õigeks peab. tegutseda erinevates olukordades. Siin räägime peamiselt juhtide põhieeldustest (väärtustest). Sest just nemad kujundavad oma tegelike tegude kaudu organisatsiooni väärtusi, norme ja reegleid.

Lisaks eelnevale on ettevõttekultuuril teatud sisu, mis sisaldab subjektiivseid ja objektiivseid elemente. Esimesed hõlmavad uskumusi, väärtusi, rituaale, tabusid, kujundeid ja müüte, mis on seotud organisatsiooni ajaloo ja selle kuulsate liikmete eluga ning aktsepteeritud suhtlusnorme. Need on aluseks juhtimiskultuur, mida iseloomustavad juhtimisstiilid, probleemide lahendamise meetodid ja juhikäitumine. Objektiivsed elemendid peegeldavad organisatsiooni elu materiaalset poolt. Need on näiteks sümbolid, värvid, mugavus ja sisekujundus, hoonete välimus, seadmed, mööbel jne.

Ettevõtluskultuuri sisu saab esitada mõne sõnaga - töötajad jagavad teatud väärtusi ja hoiakuid, tänu millele tajuvad nad suhtluskanalite kaudu konkreetse ettevõttekultuuri ilminguid ja saavad neid igaüks omal moel tõlgendades selle kandjateks. (joonis 3). Gritsai A. Organisatsioonikultuuri tähtsus kaasaegse ettevõtte juhtimisel ja arendamisel // 21. sajandi rahvusvahelise sotsiaalpsühholoogia kongressi artiklite kogumik, Jaroslavl 2002

Kultuur tervikuna on tabamatu. Tavaliselt toodetakse seda inimtegevuse käigus ja see omakorda mõjutab seda.

Ettevõttekultuur mõjutab organisatsiooni elu kahel viisil. Esiteks mõjutavad kultuur ja käitumine üksteist vastastikku. Teiseks ei mõjuta kultuur mitte ainult seda, mida inimesed teevad, vaid ka seda, kuidas nad seda teevad. Muutujate kogumi tuvastamiseks, mille kaudu saab jälgida kultuuri mõju organisatsioonile, on erinevaid lähenemisviise. Tavaliselt on need muutujad organisatsiooni kultuuri kirjeldamiseks kasutatavate uuringute ja küsimustike aluseks.

Vaatleme organisatsiooni tõhususe suhtes kõige praktilisemat lähenemist ettevõtte kultuurile. Ettevõtte omaniku vaatenurgast määrab ettevõttekultuuri väärtuse selle panus ettevõtte põhieesmärgi – aktsionäride jõukuse ja ettevõtte väärtuse maksimeerimise – saavutamisse. Sellest tulenevalt on iga ettevõtte põhieesmärk luua selle omanikele rikkust. Kõik muu, sealhulgas organisatsioonikultuur, on vaid vahend selle eesmärgi saavutamiseks. Seetõttu on ettevõttekultuuri juhtimise ja juurutamise põhieesmärk maksimeerida ettevõttekultuuri juurutamise ja arendamisega loodavat väärtust.

Miks on tugev ja tõhus ettevõttekultuur ettevõtte omaniku seisukohast nii oluline? Selle põhjuseks on asjaolu, et ärikeskkond muutub nii kiiresti, et ka tavalised tegijad peavad pidevalt otsuseid langetama, sest... Pole aega end olukorraga kurssi viia, otsuseid langetada ja esinejatele edastada. Ettevõtte plaanid, protseduurid ja standardid vananevad liiga kiiresti. Et olla tõhusad juhised "igaks juhuks". Seetõttu on ainuke kindel ja muutumatu tugi otsuste langetamisel ettevõttes kõigil juhtimistasanditel ettevõttekultuur, s.o. kõige üldisemate ja stabiilsemate väärtuste ja eesmärkide, põhimõtete ja käitumisreeglite süsteem.

Seetõttu on tugeva ja jätkusuutliku, kuid ka paindliku, kiiresti muutuva keskkonnaga adekvaatse ettevõttekultuuri olemasolu üks olulisemaid tegureid Venemaa äri ellujäämiseks ja eduks uuel sajandil, aga ka üks olulisemaid tegureid. olulised konkurentsieelised.

Joonis 3 - Organisatsioonikultuuri suhete sisu

Sellest tulenevalt peaks ettevõttekultuuri kujundamine ja tugevdamine saama strateegilise ja operatiivse ärijuhtimise lahutamatuks osaks ning olema pidevalt ettevõtte tippjuhtkonna vaateväljas.

Organisatsioonikultuuri kujundamisel on kaks peamist metoodikavaldkonda:

1 - eduka organisatsioonikultuuri väärtuste otsimine, mis kõige paremini vastavad järgmistele teguritele: organisatsioonitehnoloogia, organisatsiooni väliskeskkonna võimalused ja piirangud, personali professionaalsuse tase ja rahvusliku mentaliteedi omadused;

2 - organisatsioonikultuuri tuvastatud väärtuste kinnistamine organisatsiooni personali tasemel.

Kui sel juhul on organisatsiooni kultuuri kujundamise esimene suund seotud strateegiliste arenduste sfääriga, mille käigus tuvastatakse organisatsiooni väärtused, mis on kõige paremini kooskõlas organisatsiooni arengu eesmärkide ja organisatsiooni personali omadustega, siis teine. ülesannete plokk on seotud taktikalise juhtimisega, mis töötab välja konkreetsete meetmete ja protseduuride süsteemi, et tugevdada esimeses etapis tuvastatud väärtusi.

Mõlemad etapid on omavahel seotud ja üksteisest sõltuvad: neile pühendumise sügavus, mida toetavad teise etapi meetmed, sõltub sellest, kui õigesti esimeses etapis organisatsiooni väärtusi tuvastatakse ja sõnastatakse. Ja vastupidi, organisatsioonikultuuri säilitamise konkreetsete meetmete korrektsus, järjepidevus ja süsteemsus määrab suuresti selle tugevuse (katte laiuse).

Meetmed esimese ploki ülesannete elluviimiseks on järgmised: rahvusliku mentaliteedi tunnuste uurimine organisatsiooni juhtimise teatud põhimõtete seisukohalt; personali võimete ja piirangute määramine; väliskeskkonna peamiste tehnoloogiliste võimaluste ja võimaluste määramine.

Soovitud kultuuriväärtused, mille juht tuvastab esimeses etapis, saavad organisatsioonis nende kujunemise teise etapi peamiseks eesmärgiks. Teist ülesannete plokki viiakse ellu organisatsioonikultuuri võtmeisikute või loojate väljaselgitamise kaudu, kes on kutsutud kujundama vajalikke organisatsioonikultuuri väärtusi.

Organisatsiooni väärtuste kujundamise protsess on seotud organisatsiooni elutsükliga. Organisatsiooni loomise esimeses etapis - organisatsioon on kujunemisjärgus, kujuneb toote elutsükkel. Selles etapis kehtestavad selle asutajad kõik moraalid, tavad ja põhilised tegevusstiilid, mis organisatsioonis hiljem kasutusele võetakse, samuti organisatsiooni edu või ebaõnnestumise. Nad näevad organisatsiooni missiooni ja seda, milline peaks organisatsioon ideaalis olema. Oma tegevuses juhinduvad nad varasemast kogemusest organisatsiooni ja selle kultuuriväärtuste loomisel. Lühikokkuvõte väärtuste kujundamise protsessist organisatsioonis selle erinevates etappides eluring esitatud tabelis 1.

Tabel 1. Kokkuvõte väärtuste kujundamise protsessist organisatsioonis.

Esialgu väike suurus, mis on tavaliselt uuele organisatsioonile iseloomulik, võimaldab asutajatel oma liikmetele oma seisukohti peale suruda. Uue idee väljapakkumisel juhinduvad asutajad teatud isiklikest eelarvamustest selle praktilise rakendamise osas. Seega on organisatsioonikultuur ühelt poolt selle asutajate isiklike eelduste ja eelarvamuste ning teiselt poolt organisatsiooni esimeste töötajate kogemuste koosmõju tulemus.

Kui see on loodud, säilitavad kultuuri kasvu- ja vähenemisfaasis organisatsiooni olemasolevad tavad ja protseduurid, mis kujundavad selle personali kogemusi. Paljud personalijuhtimise protseduurid tugevdavad organisatsioonikultuuri. Nende hulka kuuluvad: valikuprotsess, tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid, tasustamissüsteem, koolitus- ja karjäärijuhtimine, edutamine. Kõik need protseduurid on suunatud antud organisatsioonikultuuri järgijate hoidmisele ja mittejärgijate karistamisele või isegi vallandamisele.

2. Ettevõtluskultuuri diagnoosimise õppeaine ja meetodid

2.1. Ettevõtluskultuuri diagnostika aine

Enne ettevõttekultuuri kujundamise või muutmise alustamist on vaja uurida juba "saadaval olevat" kultuuri, määrata selle eelised ja puudused ning vastata kahele küsimusele:

1) Milline on tänane organisatsioonikultuur?

2) Milline peaks olema organisatsioonikultuur, et see toetaks väljatöötatud organisatsiooni arengustrateegiat?

On mitmeid meetodeid, mis võimaldavad teil olemasolevat kultuuri uurida. Nende hulka kuuluvad intervjuud, kaudsed meetodid, ankeetküsitlused, suulise folkloori uurimine, dokumendianalüüs, organisatsioonis välja kujunenud reeglite ja traditsioonide uurimine, aga ka juhtimistavade uurimine. Dugina O. Ettevõttekultuur ja organisatsioonilised muutused // Personalijuhtimine. -2000 - nr 12 - C 15.

Ettevõttekultuuri diagnostika käigus uuritakse järgmist:

· põhiideed, väärtused, ootused ja normid, mida jagab enamik ettevõtte töötajatest;

· ettevõttes eksisteerivad traditsioonid, reeglid ja müüdid;

· töötajate suhtumine tüüpolukordadesse: uue töötaja kohanemine, olemasolevad stereotüübid konfliktsituatsioonide lahendamisel, stereotüübid seoses juhtimisega, stereotüübid seoses edu/ebaõnnestumisega, stereotüübid seoses töökvaliteediga, klienditeeninduse kvaliteet jne. peal.

Ettevõtte korporatiivkultuuri diagnoosimise tulemusena on võimalik saada detailne kirjeldus enamuse töötajate poolt jagatud ja nende käitumist ettevõttes reguleerivatest ideedest, ootustest, väärtustest, normidest ja reeglitest. Lisaks määratakse ettevõttekultuuri tüüp ning võrreldakse ettevõtte juhtkonna ja tavatöötajate nägemust soovitud kultuurist.

Ettevõttekultuuri diagnostika käigus saadud teavet saab kasutada järgmiste probleemide lahendamiseks:

· Mis tahes uuenduste juurutamisel (töötajate vastupanuvõime vähendamine kavandatavatele muudatustele);

· Ettevõttekultuuri arendamine vajalikus suunas (“kasulike” normide ja väärtuste kinnistamine, ebafunktsionaalsete korrigeerimine, uute juurutamine);

· Luua meeskonnas soodne sotsiaalpsühholoogiline kliima;

· Parandada ärijuhtimist;

· Töökonfliktide lahendamiseks;

· Hallata töötajate lojaalsust ettevõttele;

· Luua uusi juhtimismudeleid.

Ettevõttekultuuri diagnoosimine toimub kolmes põhivaldkonnas:

1) Kultuuri kvalitatiivsed omadused:

A) Materiaalse töökeskkonna, sümboolika uurimine

· Töötajate välimus, bürooruumide kujundus, töötingimused

· Ettevõtte sümboolika kasutamine

· Keel

· Lood, müüdid

B) Töötajate käitumise uurimine

· Töösoorituse mudelid

· Suhtlemine klientidega

· Suhtlemine juhtide ja alluvate vahel

· Suhtlemine (formaalne ja mitteametlik) töötajate vahel

· Traditsioonid

C) Deklareeritud väärtuste, normide ja reeglite (regulatsioonide) uurimine

· Ettevõtte missioon ja eesmärgid

· Käitumise põhimõtted ja ettevõtte väärtused

· Ettevõttesisesed eeskirjad

D) Juhtimissüsteemi uurimine (iseloomustab kaudselt kultuuri)

· Organisatsiooniline struktuur

· Personal: koosseis, teadmised ja oskused, sisemine motivatsioonisüsteem

· Ettevõtte poliitika (sh personal)

· Preemiasüsteem

· Planeerimise, koordineerimise ja kontrolli süsteem

· Ärieesmärgid, eesmärgid ja strateegia nende elluviimiseks

Esimese suuna diagnostika tulemusena on valitud tüpoloogiate raames võimalik määrata ettevõtte kultuuri tüüp.

2) Kultuuri jõud

· Domineeriva kultuuri olemasolu, selle tugevus

· Subkultuuride olemasolu, nende arv ja seosed (vastuolude olemasolu)

3) Juhtimine ja kultuur

· Ettevõtte ja grupi juhtkonna positsioon kultuuri suhtes (nad ei tea olemasolu faktist; nad teavad, kuid ignoreerivad; nad teavad, kuid on passiivsel positsioonil; nad tunnevad ja juhivad aktiivselt kultuuri)

· Juhtimise mõju kultuurile

Mõjuriistad

Organisatsioonikultuuri lõplik mudel kirjeldab üsna täpselt teisi selle kultuuri jaoks vajalikke organisatsiooni aspekte -

juhtimise tüüp

· tulemuslikkuse kriteeriumid

põhilised juhtimisteooriad, mis on seotud kõigi nelja kultuuritüübiga

· terviklik kogum kvaliteedijuhtimise tegureid

· personalijuhtimise tüüp (HP juht peab tagama, et organisatsioon esindaks iga nelja kultuuritüübi teatud elemente, samuti tugevdama ettevõtte domineerivat või soovitud kultuuri)

· vajalikud kultuurilised muutused organisatsiooni elutsüklis. Gritsai A. Organisatsioonikultuuri tähtsus kaasaegse ettevõtte juhtimisel ja arendamisel // 21. sajandi rahvusvahelise sotsiaalpsühholoogia kongressi artiklite kogumik, Jaroslavl 2002

Organisatsiooni korporatiivse kultuuri diagnoosimiseks saab kasutada lisas toodud küsimustikku.

2.2. Ettevõttekultuuri diagnoosimise meetodid

Ettevõtluskultuuri uurimise meetodid on väga mitmekesised. Konkreetse meetodi valiku määravad selle kultuuri uurimise eesmärgid ja selle uuringu jaoks kättesaadavad vahendid, kuna mõned meetodid nõuavad märkimisväärseid aja- ja rahalisi kulutusi.

Ettevõtluskultuuri diagnoosimise protsessis on vaja hoolikalt analüüsida kõike, mis moodustab ettevõtte tänase kultuuri – “palja silmaga” nähtavate artefaktide keelt. Organisatsioonikultuuri muutumine // Üld- ja rakenduspsühholoogia probleemid: Teadus- ja praktilise konverentsi “Rahvaühendus” materjalid. - Jaroslavl, 2001

Mida ütleb meile hoonete arhitektuur, ruumide paigutus ja töökohad?

Mida ütleb töötajate riietus, sest välimus pole mitte ainult individuaalsuse ilming, vaid ka võimalus väljendada oma suhtumist teistesse, omamoodi mentaalne sõnum.

Kuidas töötajad üksteise poole pöörduvad - eesnime ja isanime ja ainult teie järgi või demokraatlikult ja kas on mingi eriline släng?

Kuidas tervitatakse kliente, juhukülastajaid, kuidas tervitatakse telefonis ja kas tervitatakse?

Mida nad ülemuse kohta räägivad, milliseid lugusid ja jutte “vanast uude” edasi antakse ja kuidas neid jutustatakse - salaja sarkasmiga või avalikult hea huumoriga?

Kas neile meeldivad "vanamehed", millised autoriteedid nad on - kas nad pöörduvad nende poole abi saamiseks, kas nad austavad nende arvamust või püüavad neid vältida, kartes, et neid "ülekuulatakse erapooletult" või hinnatakse nende üle halvaks. : "Noh, mida sa siin teinud oled, mu kallis?"

Kas nad jagavad organisatsioonis teavet ja ideid või hoiavad kõike “seitsme pitseri” all, sest kardavad, et “saavad neist ette ja kasutavad neid ära”?

Kas nad usuvad ettevõtte arengusse ja konkurentsivõimesse või ütlevad uustulnukale skeptiliselt: "Algul me kõik uskusime, proovisime, aga kui teete meiega koostööd, saate aru, mis on mis."

Seega koos vastustega küsimustele kerkivad järk-järgult esile kultuuri tunnused: paindlikkus ehk stabiilsus, dünaamilisus ehk kord ja kontroll, ühtsus ehk konkurents, lõimumine ja ühinemine ehk eristumine ja eraldatus.

Järgmisena täiendame ettevõtte kultuuri kuvandit diagnostilise uuringu tulemustega. Erinevate ettevõtete kultuuritüüpide hulgast paistavad silma mitmed peamised (Kim Cameroni ja Robert Quinni sõnul):

· hierarhiline tüüp – järjepidevusele ja korrale keskendunud kultuur;

klannitüüp – kultuur, mis keskendub suhete kvaliteedile;

· adhokraatlik tüüp – ettevõtlikkusele ja loovusele keskendunud kultuur;

· turutüüp – kultuur, mis keskendub eelkõige tulemustele ja ülesande täitmisele iga hinna eest.

Nii nagu inimese iseloomus, kus aluseks on mitut tüüpi temperamendi kombinatsioon, avaldub ka ettevõtte korporatiivses kultuuris mitu põhilist kultuuritüüpi.

Uuring hõlmab tingimata kõiki ettevõtte juhte, aga ka mainekaid töötajaid, kogenud töötajaid ja ettevõttesse “värske pilguga” uusi tulijaid. Kui ettevõte on end turul juba sisse seadnud, siis küsime klientide arvamust – “väljastpoolt vaadet”: kuidas nemad ettevõtet näevad? Milline ta neile meeldiks?

Järgmine oluline täiendus korporatiivkultuuri definitsioonile on ettevõtte põhiväärtuste väljaselgitamine ehk põhiideede ja hoiakute valdkonnas: töötajate suhtumine ettevõttesse, töömotivatsioon, kliendikesksus, juhtimisstiil ja suhted.

Kõige praktilisem protsess tundub olevat strateegiliste muudatuste elluviimise protsess, mis Kurt Lewini sõnul koosneb kolmest etapist: lahti külmutamine, liikumine, külmutamine. Gritsai A. Organisatsioonikultuuri tähtsus kaasaegse ettevõtte juhtimisel ja arendamisel // 21. sajandi rahvusvahelise sotsiaalpsühholoogia kongressi artiklite kogumik, Jaroslavl 2002

Külmutamise vabastamine seisneb selles, et kolmetunnise diagnostilise koosoleku tulemusena peavad kõik, nii ettevõtte juht - juht, kui ka juhtkond - juhtgrupp ja töötajad - meeskond, saama teadlikuks oma enda kaalutlused ja eeldused organisatsiooni kohta, tuvastada sarnasused ja erinevused nägemuses ettevõttesisesest reaalsusest. Teisisõnu, sellise diagnoosi eesmärk on selgitada välja organisatsiooni igapäevane praktika, tuvastada tegelikud normid ja kirjutamata seadused, selgitada välja, millised ideed ja tõekspidamised määravad igapäevase töö, tegevusviisi ja otsustusmeetodi juhtimises. meeskond. Selles etapis on vaja esitada ja lahendada teatud küsimused.

Liikumine on muudatuste praktiline elluviimine, uue kultuuri juurutamine tegevus- ja käitumisviisi muutmise kaudu, mis sisuliselt tähendab koostööd juhi, juhtgrupi ja meeskonnaga, tegevusviisi muutmist praktikas, samas reaalselt ettevõtte spetsiifiliste probleemide kallal töötamine seminaride - koosolekute ajal.

Külmutamine on muutuste protsessi hindamine ja kaitsmine, et ei tekiks "libisemist" tagasi eelmistele positsioonidele. See eeldab vastuvõetud ja kokkulepitud otsuste kajastamist haldusdokumentides, määrustes, standardites ning uue käitumise ja uute juhtimismeetodite kinnistamist.

Pidevate muutuste tingimustes, kui on vajalik ettevõttekultuuri muutuste dünaamika kiire ja odav jälgimine, võib soovitada OCAI meetodit koos valikulise intervjueerimise meetodiga. Selle meetodi omadused on lihtne küsimustik ja tulemuste suurem selgus. See on väga mugav tulemuste arutamiseks uuritava ettevõtte juhtkonna ja töötajatega. Lisaks muudab meetod üsna lihtsaks organisatsioonikultuuri korduvate mõõtmiste läbiviimise, mis võimaldab jälgida muutuste dünaamikat ja kiiresti kohandada plaane nende elluviimiseks.

Meetodit on testitud paljudes organisatsioonides ja see on leidnud kõrge sisemise usaldusväärsuse ning tõendeid konvergentse ja diskrimineeriva kehtivuse kohta. Meetodi usaldusväärsuse suurendamiseks on soovitatav ankeeti täiendada individuaalsete intervjuudega. See võimaldab saada subjektiivse sisu terviku, mille katsealused neile pakutavate ankeetide parameetritesse panevad, ning tagada selle sisu vastavuse meetodi aluseks olevatele mudelitele.

Meetod põhineb ettevõttekultuuri süstemaatilise kirjeldamise 4-faktorilisel mudelil. See mudel ühendab nelja tüüpi organisatsioonikultuure: hierarhia kultuur, konkurentsikultuur (turg), adhokraatia kultuur (loovus) ja perekonna kultuur.

Eeldatakse, et iga reaalse organisatsiooni ettevõttekultuur on kombinatsioon neljast ülalmainitud kultuurist. Seda kombinatsiooni väljendatakse graafiliselt nn organisatsiooni profiili kujul. Selle profiili kõigi nelja telje punktide summa on alati võrdne 100-ga.

Sarnased dokumendid

Ettevõtluskultuuri olemus, definitsioon ja selle mõju ettevõtte edule. Töötajate eneseteadvuse ja vastutustunde edendamine. Ettevõttekultuuri diagnostika ja ülesehitamine Daniel Denisoni ja Kurt Lewini mudeli järgi.

kursusetöö, lisatud 29.10.2013


Ettevõttekultuuri üldmõisted ja olemus. Ettevõtluskultuuri mõju organisatsiooni välisele ja sisemisele elule. Ettevõtluskultuuri kujunemise tunnused. Ettevõtte mütoloogia, väärtused, motod, loosungid, sümbolid, rituaalid.

abstraktne, lisatud 09.11.2010


Organisatsiooni korporatiivse kultuuri määratlus ja olemus. Ettevõttekultuur ja selle sisu kaasaegses Venemaa majanduses. Ettevõtluskultuuri hoidmise meetodid ja analüüs: läbi pidustuste, läbi koolituste.

kursusetöö, lisatud 06.12.2007


Ettevõtluskultuuri kujunemise tunnused. Organisatsiooni väärtuste süsteemi arendamise ja tugevdamise vajadus. Praktilised soovitused ettevõtte kultuuri arendamiseks, uustulnukatega töötamise tehnikad, meeskonnas aklimatiseerumise meetodid.

abstraktne, lisatud 25.04.2010


Peamised viisid ettevõtte kultuuri kujundamiseks, arendamiseks ja hoidmiseks. Ettevõttekultuuri põhiatribuudid. Ettevõtluskultuuri analüüs ja diagnostika föderaalses riiklikus ühtses ettevõttes NMZ "Iskra". Ettevõtluskultuuri loomise tegevuskava väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 01.01.2014


Ettevõtluskultuuri struktuuri elemendid, selle roll ja koht organisatsiooni maine kujunemisel. Ettevõtluskultuuri kujundamise metoodika, selle peamised liigid. Ettevõttekultuuri kasutamine juhtimisvahendina ettevõttes Bashkiria Airlines OJSC.

lõputöö, lisatud 01.08.2012


Ettevõttekultuur kui ettevõtte juhtimise komponent. Ettevõttekultuuri definitsioon, struktuur ja põhielemendid, mudelid ja tüübid. Ettevõtte korporatiivse kultuuri eripära, kujundamine ja juurutamine, selle efektiivsuse mõõtmine.

kursusetöö, lisatud 22.11.2008


Ettevõttekultuuri põhimõisted, selle uurimise teoreetilised lähenemisviisid. Töötajate kohanemist mõjutavad tegurid. Ettevõtluskultuuri roll organisatsioonis, selle mõju ettevõtte töötajate sotsialiseerumisprotsessile. Tööjõuga kohanemise tegurid.

kursusetöö, lisatud 05.12.2014


Ettevõtluskultuuri kujunemise protsess, selle põhielemendid. Ettevõtluskultuuri seos teiste organisatsioonijuhtimise elementidega Home Credit Bank JSC näitel. Probleemide analüüs ja suunad panga ärikultuuri arendamiseks.

lõputöö, lisatud 27.10.2015


Ettevõtluskultuuri eesmärgid, eesmärgid ja tasemed, selle liigid ja elemendid, vahendid, meetodid ja kujunemise etapid. Ettevõtluskultuuri mõju organisatsiooni efektiivsusele X5 Retail Group ettevõtte näitel. Soovitused selle parandamiseks.

Uurimistöö asjakohasus. Uurimistööks valitud teema aktuaalsus on seotud suure konkurentsi ja pidevalt kasvavate klientide vajadustega. Organisatsioonikultuur on üks võimalikest teguritest kampaaniate maksumuse ja nende kapitaliseerimise suurendamiseks. Teenindussektoris on see lisapotentsiaal iga ettevõtte arendamiseks, mille kasutamine võib oluliselt tõsta selle majanduslikku ja sotsiaalset efektiivsust. See eeldab analüüsitehnoloogiate laialdast kasutamist ja organisatsioonikultuuri muutusi antud suunas. Sellega seoses omistavad ettevõtete juhid järjest suuremat tähtsust organisatsioonikultuuri kujundamise meetoditele.

Kaasaegsed uuringud on näidanud, et organisatsiooniliste muutuste ja ettevõtte korporatiivse kultuuri vahel on stabiilne vastastikune mõju, mille kasutamine avab uusi lähenemisviise äritegevuse juhtimisele. Muudatuste ja organisatsioonikultuuri sihipärane koostoime annab kompleksse juhtimismõju sünergilise efekti. Praegu on organisatsiooni muutuste ning uuenduste ja organisatsioonikultuuri juurutamise vahelise seose probleem ettevõtluses üks vähem uuritud, mistõttu on selle uurimisel oluline teoreetiline ja praktiline tähendus.

Need aspektid iseloomustavad selle teema suurt asjakohasust, et äriorganisatsioonid saaksid saavutada suurimat majanduslikku efektiivsust.

Teema arendamise aste. Organisatsioonikultuuri küsimusi uurivad majandusteadused, psühholoogia, politoloogia ja sotsioloogia jt. Organisatsioonikultuuri uurimise põhisuunad on selle funktsioonide ja sisu, diagnostika, kujunemistingimuste ja antud parameetrite muutmisvõimaluste uurimine. Kodumaistest autoritest kajastab neid teemasid kõige laiemalt A.V. Kezin, R.L. Krichevsky, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Prigožin, T.O. Solomanidin, V.A. Spivak et al.

Välisuurijatest paistavad silma K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sathe, G. Hofsteede, C. Handy, E. Shane jt.

Vaatamata suure hulga kodu- ja välismaiste teadlaste tööde olemasolule organisatsioonikultuuri uurimise valdkonnas, pole organisatsiooniliste muutuste ja kultuuri vastastikuse mõjuga seotud mustreid veel tuvastatud, organisatsioonikultuuri mõjumehhanismi rakendamisele. Ettevõtte strateegiast ja vastupidi, strateegia mõjust organisatsioonikultuuri kujunemisele ja muutumisele, ei avalikustata sellise mehhanismi elemente ja nende omavahelist seost, ei ole kindlaks tehtud selle rakendamise võimalust juhtimispraktikas, kõige ratsionaalsem kasutamine ei ole kindlaks määratud.

Uuringu eesmärk ja eesmärgid. Lõputöö eesmärgiks on uurida ettevõttekultuuri diagnoosimist ja selle mõjutamise meetodeid organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel.

Selle eesmärgi saavutamiseks määrati ja lahendati järgmised asjad: ülesandeid:

Õppeobjekt– ettevõtte korporatiivne kultuur.

Õppeaine- ettevõtte korporatiivne kultuur organisatsiooniliste muutuste tingimustes.

Teoreetiline, uuringu metodoloogiline ja empiiriline alus toimis süsteemianalüüsi, fundamentaal- ja rakendusteadusliku tööna organisatsioonikultuuri vallas.

Lõputöö põhineb kodu- ja välismaiste teadlaste saavutustel ettevõtte kultuuri uurimisel organisatsioonis.

Uurimistöö läbiviimisel kasutati selliseid meetodeid ja tehnikaid nagu induktsioon ja deduktsioon, analüüs ja süntees, analoogia ja võrdlus, organisatsioonikultuuri diagnoosimise meetodid, organisatsioonilised muutused jm.

Ettevõtluskultuuri uurimise metoodika põhines K. Cameroni ja R. Quinni poolt välja töötatud OCAI meetodil.

Teaduslik uudsus lõputöö eesmärk on töötada välja uuenduslik kontseptsioon teenindussektorile spetsialiseerunud äriüksuste organisatsioonikultuuri strateegiliseks juhtimiseks, aidates kaasa ettevõtte juhtimissüsteemi kui ettevõtte konkurentsivõimet tagava teguri efektiivsuse tõstmisele.

Teoreetiline ja praktiline tähendus lõputöö seisneb suure hulga teoreetiliste ja empiiriliste uuringute aktuaalsuses ja analüütilisuses. Lõputöös sisalduvaid teoreetilisi järeldusi ja järeldusi saab kasutada teadustöödes, mis on pühendatud organisatsioonis toimuvate muutuste ja ettevõtte kultuuri vaheliste seoste probleemile.

Lõputöö struktuur on määratud uuringus püstitatud eesmärkidega ja kajastub selle sisus. Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest ja kirjanduse loetelust.

tunnused, tüpoloogiad, uurimismeetodid

1.1. Süsteemne lähenemine ja selle kasutamise paikapidavus juhtimises

Süsteemne lähenemine on lähenemine, kus mis tahes süsteemi (objekti) käsitletakse elementide kogumina, millel on väljund (eesmärk), sisend (ressursid), seos väliskeskkonnaga ja tagasiside. See on kõige keerulisem lähenemine. Süstemaatilisus asjade ja nähtuste uurimisel ja mõistmisel on saanud kõigi teadusteoreetiliste ja filosoofiliste konstruktsioonide uurimise peamiseks metodoloogiliseks printsiibiks. Süstemaatiline lähenemine on keskendunud stabiilsuse ja jätkusuutlikkuse uurimisele kõigi reaalsusnähtuste arengus.

Süsteem on sisemiselt organiseeritud terviklikkus, milles kõik elemendid on üksteisega nii tihedas ühenduses, et toimivad ümbritsevate tingimuste ja teiste süsteemide suhtes ühtse tervikuna. Süsteemi element on minimaalne üksus antud tervikus, mis täidab selles teatud funktsiooni.

Kuid maailmas on komplekse ja agregaate, milles osadevahelised seosed ja suhted on välised, juhuslikud ja organiseerimata. Seetõttu pole süsteem ainult objektide ja nendevaheliste suhete kogum, vaid korrastatud struktuur, üks kompleksne objekt.

Süsteemi elementide vahel eksisteeriva seose olemus on määratletud mõistes “struktuur”. Struktuur on süsteemis olevate seotud elementide kogum, mis määrab süsteemi kvalitatiivse spetsiifilisuse ja funktsioonid. Funktsioon on üksiku elemendi roll süsteemis, elementide funktsioonid on alati seotud nende sisemise struktuuriga ja struktuuri deformatsioonid põhjustavad süsteemi funktsioonide moonutamist.

Süsteemne lähenemine peegeldab kõiki arendusprotsessi aspekte. Iga süsteem on pidevas liikumises ja arengus, kas sisemistel või välistel põhjustel. Süsteemist rääkides on vaja üksikasjalikult kaaluda selle põhiomadusi.

1. Ausus.

Süsteemiteoorias on lähtekohaks eeldus, et süsteem eksisteerib komponentideks jaotatava tervikuna. Need komponendid eksisteerivad ainult tänu tervikule. Veelgi enam, süsteemiteooria peamine postulaat on terviku ülimuslikkus. Terviklikus süsteemis toimivad üksikud osad koos, moodustades ühiselt ühtse terviku toimimisprotsessi.

Veelgi enam, süsteemi uurimisel on vaja käsitleda protsessi kui tervikut, selle omadusi ja suhteid väliskeskkonnaga ning alles seejärel selle üksikuid osi.

Süsteemi toimimist ei saa aga taandada ainult selle üksikute komponentide toimimisele. Heterogeensete omavahel seotud elementide kombineeritud toimimine toob kaasa terviku kvalitatiivselt uued funktsionaalsed omadused, millel pole selle komponentide omadustes analooge. Sellest tuleneb süsteemide terviklikkuse teine ​​aspekt – mitteliituvus. See süsteemi terviklikkuse omadus tähendab süsteemi omaduste fundamentaalset taandamatust selle komponentide omaduste summale ja kogu süsteemi omaduste tuletamatust selle komponentide omadustest.

Sel juhul on vaja keskenduda tekkivale sünergiaefektile. Juhtimine on efektiivne, kui 2+2=5, kus lisaüksus saadakse tänu komponentide sujuvale koostoimele süsteemis. Vastupidine olukord tekib siis, kui 2+2=3 ehk pingutuste vektor ei lange kokku ja juhtimise efektiivsus on negatiivne.

Süsteemide terviklikkuse teine ​​aspekt on vormide, tegevusaspektide, organisatsiooniliste struktuuride jms mitmekesisuse ühtsus ühiskonna materiaalses ja vaimses elus.

2. Struktuur.

Nagu juba mainitud, mõistetakse struktuuri all süsteemi komponentide ja nende seoste kogumit, mis määravad objekti kui tervikliku süsteemi sisemise struktuuri ja korralduse. Optimaalsel struktuuril peaks olema miinimum nõutav summa komponendid, kuid samal ajal peavad nad täielikult täitma määratud funktsioone.

Struktuur peab olema mobiilne, st kergesti kohanema muutuvate nõuete ja eesmärkidega. Süsteemi arendusprotsess peegeldab selle struktuuri arengut sisu osas ruumis ja ajas.

3. Süsteemi ja väliskeskkonna vastastikune sõltuvus ja koostoime.

Seda süsteemide omadust seletatakse asjaoluga, et süsteem moodustub ja avaldab oma omadusi ainult koostoimes väliskeskkonnaga. Süsteem reageerib väliskeskkonna mõjudele, säilitades samas kvalitatiivse kindlustunde ja omadused, tagades suhtelise stabiilsuse ja süsteemi toimimise kohanemisvõime.

Ilma väliskeskkonnaga suhtlemiseta ei saa ükski ettevõte toimida, kuid mida vähem häirib väliskeskkond, seda stabiilsemalt ettevõte toimib.

4. Hierarhia.

See tähendab, et iga süsteemi komponenti võib pidada suurema globaalse süsteemi alamsüsteemiks.

5. Süsteemi mitmekordne kirjeldus.

Selle keerukuse ja süsteemi kõigi parameetrite ja omaduste tundmise võimatuse tõttu on vaja uurida selle üksikuid aspekte.

6. Toimimise ja evolutsiooni järjepidevus.

Süsteem eksisteerib seni, kuni see toimib. Kõik protsessid süsteemis on pidevad ja üksteisest sõltuvad. Selle komponentide toimimine määrab süsteemi toimimise olemuse ja vastupidi. Samas peab süsteem olema õppimis- ja arenemisvõimeline (eneseareng). Ettevõtted, kes ei analüüsi ega prognoosi enesearengu väliseid ja sisemisi allikaid, langevad pankrotti.

Eelkõige sotsiaal-majanduslike süsteemide arengu allikad võivad olla:

a) vastuolud erinevate tegevusvaldkondade vahel;

b) konkurents;

c) toimimisvormide ja -meetodite mitmekesisus;

d) arengudialektika ja vastandite võitlus jt.

Lisaks neile on süsteemide muud omadused nagu eesmärgipärasus, soov stabiilse tasakaaluseisundi järele, alternatiivsed toimimis- ja arenguviisid, pärilikkus, kvaliteedi prioriteet, süsteemi huvide prioriteetsus oma huvide ees. komponendid, töökindlus ja muud.

Seega on armastav organisatsioon süsteem. Ettevõtluskultuur on selle süsteemi osa, element. Ja seetõttu on õige lähenemine selle elemendi juhtimisele ettevõtte tõhusaks toimimiseks ja sellest tulenevalt ka maksimaalse kasumi saamiseks hädavajalik.

Kaasaegne juhtkond näeb organisatsioonikultuuri kui võimsat strateegilist tööriista, mis võimaldab kõigil osakondadel ja töötajatel orienteeruda ühistele eesmärkidele.

Kaasaegses kirjanduses on mõiste “organisatsioonikultuur” definitsioone üsna palju. Sarnaselt paljudele teistele organisatsiooni- ja juhtimisdistsipliinide mõistetele ei ole organisatsioonikultuuri mõistel universaalset määratlust. Võimalikud on vaid mitmesugused kultuuriala funktsionaalsed kirjeldused, mis sõnastatakse iga kord sõltuvalt uuringu konkreetsetest eesmärkidest, kuid puudub üldtunnustatud kultuuri terviklik, olemuslik definitsioon.

Enamik autoreid nõustub, et organisatsiooni kultuur on keeruline koosseis olulistest eeldustest (sageli raske sõnastada), mida meeskonnaliikmed aktsepteerivad ja jagavad ilma tõenditeta. Sageli tõlgendatakse organisatsioonikultuuri kui enamiku organisatsiooni poolt aktsepteeritud juhtimisfilosoofiat ja -ideoloogiat, eeldusi, väärtusorientatsioone, uskumusi, ootusi, hoiakuid ja norme, mis on aluseks suhetele ja interaktsioonidele nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool seda.

Organisatsiooni (ettevõtte) kultuuril on mitu määratlust:

väärtused ja arusaamad, mis määravad organisatsiooni suhte sisu keskkonnaga

organisatsioonis levinud väärtuste, ideede, tavade süsteem, mis koosmõjus formaalse struktuuriga moodustavad käitumisnorme

Abramova S.G.,

väärtuste, normide ja põhimõtete kogum, mida jagavad kõik organisatsiooni töötajad, võimaldab tuvastada organisatsiooni väliskeskkonnas ja saavutada selle sisemise integratsiooni

Milkhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

mitteametlik süsteem, mis tekkis spontaanselt töötajate endi väärtuste koosmõjul

ideede kogum tegevusmeetodite, käitumisnormide, harjumuste, kirjutatud ja kirjutamata reeglite, keeldude, väärtuste, ootuste, tuleviku ja oleviku jne ideede kohta, mida teadlikult või alateadlikult jagab enamik liidu liikmeid. organisatsioon

traditsioonide, väärtuste, poliitikate, uskumuste ja hoiakute kogum, mis loob üldise konteksti kõigele, mida me organisatsioonis õpime või teeme

eelduste, uskumuste, väärtuste ja normide kogum, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed

Ouchi W., Kilman R.,

filosoofia, mida jagavad organisatsiooni liikmed

põhimõistete kogum, mille antud rühm on välja mõelnud, avastanud või muul viisil saavutanud väliskeskkonnaga kohanemise või sisemise integratsiooni tagamisega seotud probleemide lahendamise katsete tulemusena. Antud ideed on antud olukorras piisavalt hästi "töötanud", et see grupp neid sobivaks peab ja seetõttu uutele liikmetele edasiandmist väärt... Õige tee reaalsuse tajumine ja mõistmine ning kuidas õige lahendusviis sarnased probleemid

terviklik süsteem, mis eksisteerib selleks, et anda tähendus nii tulemusele kui ka tegevuse protsessile, luua interaktsiooni ja selle rakendamise vorme, mida selle koostoime kaudu pidevalt luuakse ja taasluuakse

organisatsiooni liikmete jaoks oluliste suhete süsteemi programmeerimise meetod, protsess ja tulemus, mis võimaldab tagada organisatsiooni elujõulisuse sobivate kognitiivsete ja käitumismudelite loomise ja rakendamise kaudu.

organisatsiooniline käitumine

keskkond, õhkkond, milles me oleme; kõike, mis meid ümbritseb, millega (ja kellega) me tööl tegeleme

väljakujunenud, harjumuspärane tegutsemis- ja mõtteviis, millest kõik organisatsiooni töötajad teatud määral kinni peavad ning mille uued tulijad assimileeruvad ja vähemalt osaliselt omaks võtavad, nii et äsja vermitud meeskonnaliikmed saavad “omade seas”

ainulaadne väärtuste, normide, käitumismustrite, uskumuste jne alus, mis määratleb viisid üksikisikute ja rühmade ühendamiseks organisatsiooniks, et täita neile pandud ülesandeid

toimib ootuste ja uskumuste kogumina, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed. Nende uskumuste ja ootuste abil kujunevad normid, mis määravad suuresti käitumise üksikute rühmade ja indiviidide organisatsioonis.

organisatsiooni tunnuste tajumise unikaalsed omadused, mis eristavad seda teistest valdkonna organisatsioonidest

mis on organisatsioon, mitte see, mis organisatsioonil on

oluliste (mõnikord raskesti sõnastatavate) hoiakute kogum, mida jagavad konkreetse organisatsiooni liikmed

organisatsioonis avastatud, leiutatud või välja töötatud põhihüpoteeside kogum, et õpetada lahendusi sisemise integratsiooni ja välise kohanemise probleemidele. See kompleks peab toimima üsna pikka aega, kinnitades selle paikapidavust ning seetõttu tuleb see õige mõtte- ja tunnetusviisina nimetatud probleemide osas edasi anda ka uutele organisatsiooni liikmetele.

üks viise realiseerida organisatsiooni tegevust keele, traditsioonide, folkloori ja muude vahendite abil, mis edastavad põhiideoloogiat, uskumusi, väärtusi, mis juhivad organisatsiooni tegevust õiges suunas.

kaudne, nähtamatu ja mitteametlik teadvus organisatsioonist, mis kontrollib inimeste käitumist ja on nende käitumisest mõjutatud

kõik, mis on organisatsioonile omane: valitsevad suhted, iseloomulikud jooned, väljakujunenud aktsepteeritud käitumisnormide standardid

universaalselt standardsed ja suhteliselt püsivad vaated, väärtused ja hoiakud, mis eksisteerivad organisatsiooni keskel

vaadete, väärtuste ja meetodite kogum tegelike probleemide lahendamiseks, mis on kujunenud organisatsiooni tegevuse käigus ja millel on orienteeritud avaldumine erinevates materiaalsetes vormides

atmosfäär või kliima organisatsioonis. Organisatsioonikultuur peegeldab organisatsioonis valitsevaid peegeldusi, kombeid ja kombeid

sümbolite, käitumisviiside, müütide ja rituaalide kogum, mis vastavad organisatsioonis omastele ühistele väärtustele ja edastatakse igale töötajale elukogemusena suust suhu

suhete, artefaktide ja tegevuste süsteem, mis peab vastu ajaproovile ja moodustab antud organisatsiooni liikmetes nende jaoks üsna haruldase ühispsühholoogia

sisemise integratsiooni ja välistöötajate käitumise ja probleemide lahendamise reeglid, reeglid, mis on end varem õigustanud ja oma asjakohasust kinnitanud

väärtuste, ideede, mustrite ja käitumissümbolite kogum, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed

Loomulikult pole see kaugeltki organisatsioonikultuuri definitsioonide täielik loetelu, kuid sellele viitamine annab alust arvata, et enamikul juhtudel vaadeldakse organisatsioonikultuuri funktsionaalsest või ratsionaalsest vaatenurgast. Samal ajal on paljude erinevate definitsioonide seas juhtival kohal kategooria “väärtused” ja “käitumisnormid”. Järgmisena on kahanevas järjekorras "hoiakud", "uskumused", "teadmised" jne.

Jagades suuresti Kilman R., Shane E., Cameron K. ja teiste teadlaste seisukohti organisatsioonikultuuri kui väärtuste ja suhete süsteemi nähtuse kohta, usume, et organisatsioonikultuur on põhieelduste, väärtuste ja eelistuste kogum. ja normid, mis määravad töötajate töökäitumise, tagavad konstruktiivse suhtluse meeskonnas ja aitavad kaasa organisatsiooni edukale toimimisele välisringis.

Erinevate atribuutide tuvastamiseks, mis iseloomustavad ja tuvastavad konkreetset kultuuri nii makro- kui ka mikrotasandil, on palju lähenemisviise. Seega teevad F. Harris ja R. Moran (1991) ettepaneku kaaluda konkreetset organisatsioonikultuuri, mis põhineb kümnel. omadused:

teadlikkus endast ja oma kohast organisatsioonis(mõned kultuurid väärtustavad töötaja sisemiste meeleolude varjamist, teised soodustavad nende välist avaldumist; mõnel juhul avaldub iseseisvus ja loovus koostöös, teistes individualismis);

suhtlussüsteem ja suhtluskeel(suulise, kirjaliku, mitteverbaalse suhtluse kasutamine, "telefoniõigused" ja suhtluse avatus on grupiti, organisatsiooniti erinev; žargoon, lühendid, žestid varieeruvad olenevalt tegevusalast, organisatsioonide funktsionaalsest ja territoriaalsest kuuluvusest) ;

välimus, riietus ja eneseesitlus tööl(erinevad vormi- ja töörõivad, äristiilid, korralikkus, kosmeetika, soeng jne kinnitavad paljude mikrokultuuride olemasolu);

mida ja kuidas inimesed söövad, harjumusi ja traditsioone selles piirkonnas(töötajate toitlustamise korraldamine, sh selliste kohtade olemasolu või puudumine ettevõttes; inimesed toovad endaga kaasa toidu või külastavad kohvikut organisatsiooni sees või väljaspool; toidutoetused; toitlustamise sagedus ja kestus; kas erineva tasemega töötajad söövad koos või eraldi jne);

aja teadvustamine, suhtumine sellesse ja selle kasutusse(töötajate aja täpsuse ja suhtelisuse määr; ajakavadest kinnipidamine ja selle soodustamine; monokroonne või polükrooniline ajakasutus);

inimestevahelised suhted(vanuse ja soo, staatuse ja võimu, tarkuse ja intelligentsuse, kogemuste ja teadmiste, auastme ja protokolli, usutunnistuse ja kodakondsuse jne järgi; suhete vormistamise aste, saadud toetus, konfliktide lahendamise viisid);

väärtused(juhiste kogumina selle kohta, mis see on Hästi ja mis on halvasti) Ja normid(teatud tüüpi käitumise eelduste ja ootuste kogumina) - mida inimesed oma organisatsioonielus väärtustavad (oma ametikoht, ametinimetused või töö ise jne) ja kuidas neid väärtusi hoitakse;

usk millessegi ja suhtumine või kalduvus millessegi(usk juhtimisse, edusse, oma jõududesse, vastastikusesse abistamisse, eetilisesse käitumisse, õiglusesse jne; suhtumine kolleegidesse, klientidesse ja konkurentidesse, kurjusesse ja vägivallasse, agressiivsusse jne; religiooni mõju ja moraal);

töötajate arendamise protsess ja koolitus(mõttetu või teadlik töö tegemine; toetumine intelligentsusele või jõule; töötajate teavitamise protseduurid; loogika ülimuslikkuse tunnustamine või tagasilükkamine arutluskäigus ja tegevuses; abstraktsioon ja kontseptualiseerimine mõtlemises või meeldejätmises; põhjenduste selgitamise lähenemisviisid);

tööeetika ja motivatsioon(töösse suhtumine ja vastutus töö eest; töö jagamine ja asendamine; töökoha puhtus; töö kvaliteet; tööharjumused; töö hindamine ja tasustamine; inimese ja masina suhted; individuaalne või rühmatöö; edutamine tööl).

Eeltoodud organisatsiooni kultuuri tunnused koos peegeldavad ja annavad tähenduse organisatsioonikultuuri mõistele. Selle kontseptsiooni mõistmisel võib abi pakkuda organisatsiooni kultuuri sisu, selle avaldumise ning töötajate poolt selle kultuuri tajumise ja tõlgendamise vaheliste seoste mudel.

Organisatsiooni liikmed, jagades usku ja ootusi, loovad oma füüsilist keskkonda, arendavad suhtluskeelt, teevad teistele adekvaatselt tajutavaid toiminguid ning väljendavad tundeid ja emotsioone, mis on kõigile arusaadavad. Kõik see aitab töötajate poolt tajutuna mõista ja tõlgendada organisatsiooni kultuuri, s.t. anda sündmustele ja tegemistele oma tähendus ning muuta oma töökeskkond tähendusrikkaks. Üksikisikute ja rühmade käitumine organisatsioonis on tugevalt seotud nendest ühistest uskumustest, ootustest ja tegudest tulenevate normidega.

Organisatsioonikultuuri sisu mõjutab käitumise suunda ja seda ei määra mitte lihtne eelduste summa, vaid see, kuidas need on omavahel seotud ja kuidas teatud käitumismustreid kujundavad. Kultuuri puhul on iseloomulik selle aluseks olevate eelduste suhteline järjestus, mis näitab, millised poliitikad ja põhimõtted peaksid valitsema, kui erinevate eelduste kogumite vahel tekivad konfliktid. Seega saavad kaks ettevõtet võrdselt üheks oma väärtuseks kuulutada koostöö ja sisemise konkurentsi arendamise oma töös. Kuid ühes ettevõttes hakkab koostöö rohkem olema seotud otsustusprotsessiga ja sisekonkurents karjääriplaneerimisega. Teises ettevõttes võidakse rõhku panna vastupidises järjekorras. Nende kahe organisatsiooni kultuurid on sisult üsna erinevad, hoolimata asjaolust, et eelduste kogum on sisuliselt sama.

Eelnev näitab taaskord ilmekalt, et organisatsioonikultuurist kui monoliitsest nähtusest pole vaja rääkida. See on lihtsalt üks kultuur organisatsiooni kohta. Siiski on vaja mõista, et ühes organisatsioonis võib olla palju “kohalikke” kultuure. See viitab ühele kultuurile, mis valitseb kogu organisatsioonis ja selle osade kultuuris (tasandid; jaotused; ametialased, piirkondlikud, rahvuslikud, vanuse-, soo- ja muud rühmad). Need erinevad subkultuurid võivad eksisteerida koos ühe ühise kultuuri katuse all.

Üks või mitu subkultuuri organisatsioonis võivad oma olemuselt olla samas dimensioonis organisatsioonis domineeriva kultuuriga või luua selles justkui teise dimensiooni. Esimesel juhul on see enklaav, kus domineeriva kultuuri põhiväärtuste järgimine on rohkem väljendunud kui organisatsiooni teistes osades. Tavaliselt juhtub see organisatsiooni või juhtorganite süsteemi keskaparaadi subkultuuriga. Teisel juhul aktsepteerivad ühe selle rühma liikmed organisatsioonis domineeriva kultuuri võtmeväärtusi samaaegselt teiste, sageli mittekonfliktsete väärtustega. Seda võib täheldada organisatsiooni perifeerias või territoriaalsetes valitsusasutustes. Nii on võimalik saavutada kohanemine tegevuse spetsiifikaga (funktsionaalsed teenused) või kohalike tingimustega (territoriaalsed kontorid).

Sarnaselt ühiskonnas toimuvale võib organisatsioonis esineda ka kolmandat tüüpi subkultuur, mis lükkab üsna visalt tagasi selle, mida organisatsioon tervikuna soovib saavutada. Nende hulgas organisatsiooniline kontrakultuurid Eristada saab järgmisi tüüpe:

(2) vastuseis võimustruktuurile organisatsiooni domineeriva kultuuri sees;

(3) vastuseis domineeriva kultuuri poolt säilitatavatele suhete ja interaktsioonide mustritele.

Kontrakultuurid tekivad organisatsioonides tavaliselt siis, kui üksikisikud või rühmad satuvad olukordadesse, mis nende arvates ei suuda pakkuda neile harjunud või soovitud rahulolu. Teatud mõttes on organisatsioonilised kontrakultuurid stressi- või kriisiaegadel appi kutsumine, s.t. kui olemasolev tugisüsteem on kokku kukkunud ja inimesed püüavad organisatsioonis oma elu üle teatud kontrolli taastada. Mõned "vastukultuurilised" rühmad võivad muutuda üsna mõjukaks ulatuslike muutuste käigus, mis on seotud oluliste muutustega organisatsiooni olemuses, ülesehituses ja iseloomus. Selliste rühmituste headeks näideteks olid kunagised kõikvõimsad töökollektiivide nõukogud, mis on nüüd tekkimas ettevõtetes kontrollpaki omanike gruppide ja eelarveliste organisatsioonide äriüksuste erastamise käigus.

Niisiis näitas organisatsioonikultuuri uurimise peamiste teoreetiliste ja metodoloogiliste lähenemisviiside analüüs, et selle mõiste definitsioon tänapäevases teaduskirjanduses on väga varieeruv. Antud töös mõistetakse organisatsioonikultuuri kui organisatsiooni töötajate poolt aktsepteeritud ja jagatud uskumuste, väärtuste, normide ja käitumisreeglite, suhete, väliste atribuutide kogumit, mis seab käitumisjuhised, mille kaudu organisatsioon liigub edu suunas.
Kultuur ühendab kõik tegevused ja kõik suhted organisatsiooni sees ja väljaspool, see loob organisatsiooni kuvandit, aitab koondada jõupingutused peamistele strateegilistele suundadele, loob “sotsiaal-majandusliku välja”, mis tagab töötajate kõrge tootlikkuse, lojaalsuse ja pühendumise/ liikmetele ja aitab lõpuks kaasa organisatsiooni edule. Inimesed muudavad organisatsiooni, selle tooted ja teenused ainulaadseks. Üks võtmepunkte on kasutada ära inimese varjatud reservid, leida iga töötaja unikaalsed omadused ja kasutada neid organisatsiooni hüvanguks.

4. Mõõtmiste tegemine.

5. Organisatsioonikultuuri saadud tunnuste analüüs, selle tüübi määramine (kui metoodika näeb ette).

6. Prognoosimise ja juhtimisotsuste tegemise alused. Meetmete komplekti väljatöötamine (konkreetsed soovitused). Prognoosimine võimalikud probleemid personalijuhtimise valdkonnas ja üldiselt ettevõtte töös.

Tervikstrateegia tähendab, et teadlane on kultuuri sügavalt sukeldunud ja tegutseb selles sügavalt kaasatud vaatleja, konsultandina või isegi meeskonnaliikmena. Need on nn välimeetodid olukorda uurides sellesse reaalselt sukeldudes. Uurija põhieesmärk on saada “siseringiks” ning seejärel kasutada kogu vaatlus- ja teabe hankimise vahendite arsenali. Sellise analüüsi vahendid: ajastus, päeviku pidamine, empiiriliste vaatluste meetod, stoppharjutused, ülestunnistuse kogemus jne. Kaasaegsed konsultandid kasutavad ka selliseid töövorme nagu konsultantidest ja ettevõtte töötajatest koosnevad töörühmad, seminarid ja arutelud ettevõtte võtmeametnikega.

Metafooriline (keeleline) strateegia seisneb olemasolevate normatiiv- ja metoodiliste dokumentide näidiste uurimises; organisatsiooni erinevate osade suhete ja teabevahetuse süsteemi reguleerivad dokumendid; aruandlus, aga ka nende dokumentide keele eripärad, jutud ja legendid, lood ja müüdid, anekdoodid ja naljad, suhtlusstereotüübid, slängi, hümnid ja firmade motod. Näiteks ühe väärtuste avastamise ja kirjeldamise meetodina pakub E. Schein organisatsioonisisese dokumentatsiooni sisuanalüüsi.

Kvantitatiivne strateegia hõlmab peamiselt sotsioloogiast laenatud uuringute, küsimustike, intervjuude, fookusgruppide ja muude sarnaste meetodite ning mudelanalüüsi meetodite kasutamist. Küsimustike eelisteks on see, et need võimaldavad lühikese ajaga katta organisatsiooni kõik kihid ning saada objektiivse pildi inimeste väärtushinnangutest ja hoiakutest. Et need meetodid oleksid tõeliselt tõhusad, on vaja küsimused konstrueerida nii, et need peegeldaksid töötajate põhiväärtuste süsteeme (st kultuuri ennast), mitte aga teisejärgulist suhtumist nähtuste olemusse (nt. näiteks sotsiaalne kliima meeskonnas).

Nii uurisid K. Cameron ja R. Quinn suurettevõtete tulemusnäitajaid mööda kahte dimensiooni. Esimese dimensiooni raames peavad mõned ettevõtted end efektiivseks, kui nad on stabiilsed, etteaimatavad ja mehaaniliselt järjekindlad, teised - kui nad on muutustele altid, kohanemisvõimelised ja pidevalt edasi liikuvad. Teine dimensioon vaatleb tulemuslikkuse kriteeriume kas sisemise orientatsiooni, integratsiooni ja ühtsusena või välise orientatsiooni, eristumise ja konkurentsina. Need kaks dimensiooni moodustavad neli kvadranti, millest igaüks vastab erinevat tüüpi organisatsioonikultuurile. See tüpoloogia on praktilise väärtusega, kuna hõlmab kultuuride põhiomadusi, sh. personalijuhtimise valdkonnas võimaldab teil saada nende kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid hinnanguid ning diagnoosida muutusi ettevõtete kultuuris. Praeguse kultuuri ja selle eelistatud oleku hindamise vahendiks on tüpoloogia koostajate poolt välja töötatud küsimustik. Organisatsioonikultuuri profiilide (OCAI) konstrueerimise metoodika on Lääne ja kodumaiste konsultantide seas üsna tuntud ja populaarne.

Paljud Venemaa ettevõtetes läbiviidud uuringud näitavad, et enamikku ettevõtteid iseloomustab töötajate soov areneda klannikultuuri suunas, eriti juhtimisstiili küsimustes, mis on tegelikult ühendusniit organisatsiooni ja selle töötajate vahel. Seetõttu tundub tänapäeva Venemaa juhi jaoks klannioskuste ja -pädevuste arendamine väga paljulubav ja vajalik, et olla töötajate seas aktiivne organisatsioonikultuuri edendaja.

Seega annab organisatsioonidiagnostika aimu organisatsiooni tugevatest ja nõrkadest külgedest, selle ressurssidest, potentsiaalsetest võimalustest ning näitab, milliseid juhtimissüsteemi elemente eiratakse, jäetakse vahele või alahinnatakse. Lisaks on organisatsiooni diagnoosimine äärmiselt kasulik töö juhtimismõtlemise arendamiseks ja ettevõtte juhtide endi juhtimisoskuste parandamiseks. See on kõige väärtuslikum ressurss, mis vajab pidevat “toitmist” ja pidevat arendamist.

Organisatsioonidiagnostika käigus saad ainulaadse võimaluse mõjutada ettevõtte tulevikku. Diagnostika läbiviimisel võetakse arvesse kõiki arvamusi, hinnanguid ja hinnanguid. Kogu diagnostiliste tegevuste käigus kogutud teave, säilitades samas täieliku anonüümsuse ja konfidentsiaalsuse, edastatakse organisatsiooni juhtidele hilisemaks ärihuvides kasutamiseks.

Seega pakub lõputöö probleemide analüüsimisel huvi ettevõttekultuuri diagnoosimine.

Organisatsioonikultuuri klassifitseerimine on vajalik selle peamiste tüüpide kindlaksmääramiseks ja analüüsimiseks, et tuvastada iga konkreetse organisatsiooni kultuuri eripärad, samuti töötada välja sobivad meetodid selle täiustamiseks.

Organisatsioonikultuuri tüübi all mõistetakse teatud kultuuride rühma, mida ühendab ühine, kõige olulisem tunnus, mis eristab seda tüüpi teistelt.

Paljude kultuuri klassifitseerimise viiside olemasolu näitab, et praegu on teadlased pakkunud välja mitmesuguseid lähenemisviise organisatsioonikultuuri tüpoloogiale, mistõttu on väga oluline süstematiseerimine, mille eesmärk on tõsta erinevate tüpoloogiate kasutamise efektiivsust. Töös süstematiseeritakse organisatsioonikultuuride tüpoloogiaid, et võrrelda olemasolevate lähenemisviiside analüütilisi ja rakenduslikke võimeid ning määrata nende rakendusala.

Seega saab organisatsioonikultuuride tüpoloogiaid klassifitseerida kasutatavate kriteeriumide arvu järgi (enamlevinud on kahemõõtmelised tüpoloogiad, mis on kujutatud maatriksi või koordinaatsüsteemi kujul), aga ka eristatavate tüüpide arvu järgi ( enamasti eristatakse nelja tüüpi). Selline lähenemine ei võimalda aga teha sisukaid järeldusi ega võrrelda instrumentaalseid võimeid. Tüpoloogiate mitmekesisust saab oluliselt kitsendada, kui süstematiseerimine toimub neisse põimitud metodoloogiliste põhimõtete alusel. Jagasin kõik tüpoloogiad nelja rühma, olenevalt sellest, millisel üldistatud kriteeriumil tüpoloogia põhineb (vt tabel). Sellisteks kriteeriumiteks valiti etnomeetrilised (kultuuridevahelised) erinevused; väärtushinnangud, hoiakud, isikuomadused ja käitumisomadused; võimu, volituste ja vastutuse jaotamise süsteem; organisatsioonilised ja funktsionaalsed parameetrid ning väliskeskkonnaga suhtlemise tunnused.

tabel 2

Lõputöö uurimise eripärast tulenevalt tundub asjakohane kultuuride tüpoloogia K. Cameroni ja R. Quinni meetodite järgi.

Cameron ja Quinn töötasid välja neli organisatsioonikultuuri profiili:

klann,

adhokraatlik,

Hierarhiline

Ja turukultuur.

Riis. 2. Organisatsioonikultuuri neli profiili (Cameron ja Quinn)

Klanni kultuur

Väga sõbralik töökoht, kus inimestel on palju ühist.
Organisatsioonid on nagu suured pered. või organisatsioonide juhte peetakse koolitajateks ja võib-olla isegi lapsevanemateks.
Organisatsiooni hoiab koos pühendumus ja traditsioonid. Organisatsiooni pühendumus on kõrge. See rõhutab isikliku arengu pikaajalist kasu ning rõhutab meeskonna ühtekuuluvuse ja moraalse kliima kõrget taset. Edu defineeritakse klientide hea enesetunde ja inimestest hoolimise kaudu. Organisatsioon soodustab meeskonnatööd, inimeste osalust äritegevuses ja harmooniat.

Hierarhiline kultuur

Väga vormistatud ja struktureeritud töökoht. Seda, mida inimesed teevad, reguleerivad protseduurid. Juhid on uhked selle üle, et nad on ratsionaalsed läbiviijad ja korraldajad.

Organisatsiooni tõrgeteta toimimise säilitamine on ülioluline. Organisatsiooni hoiavad koos formaalsed reeglid ja ametlikud poliitikad. Organisatsiooni pikaajaline mure on tagada stabiilsus ja toimimise tõrgeteta kulgemine kuluefektiivselt. Edu määratletakse tarnete, sujuvuse, graafikujärgsete ja madalate kuludega. Töötajate juhtkond on mures töökoha turvalisuse ja pikaajalise prognoositavuse pärast.

Adhokraatlik kultuur

Dünaamiline, ettevõtlik ja loominguline töökoht. Inimesed on nõus oma kaela alla panema ja riskima. Juhte nähakse uuendajate ja riskide võtjatena. Organisatsiooni ühendav olemus on pühendumine eksperimenteerimisele ja innovatsioonile. Rõhutatakse vajadust tegutseda esiplaanil. Pikemas perspektiivis keskendub organisatsioon kasvule ja uute ressursside hankimisele. Edu tähendab ainulaadsete ja uute toodete ja/või teenuste tootmist/pakkumist. Oluline on olla liider toodete ja teenuste turul. Organisatsioon julgustab isiklikku initsiatiivi ja vabadust.

Turukultuur

Tulemustele orienteeritud organisatsioon, mille peamiseks mureks on töö tehtud. Inimesed on eesmärgikindlad ja konkurentsivõimelised. Liidrid on kõvad juhid ja kõvad konkurendid. Nad on vankumatud ja nõudlikud. Organisatsiooni ühendab rõhuasetus võidule. Maine ja edu on ühine mure. Pikaajalise strateegia fookuses on konkreetsed tegevused, määratud ülesannete lahendamine ja mõõdetavate eesmärkide saavutamine. Edu määratletakse turule tungimise ja turuosa suurendamise kaudu. Konkurentsivõimeline hinnakujundus turul on oluline. Organisatsiooni stiil on jäik joon konkurentsi suunas.

Seega keskendub töö organisatsioonikultuuri tüüpide mitmekesisusele. Kultuur jaguneb siiski järgmisteks tüüpideks:

klann,

adhokraatlik,

Hierarhiline

Ja turukultuur.

See klassifikatsioon on asjakohane, kuna see tüpoloogia vastab organisatsioonide eksisteerimise kaasaegsetele turutingimustele.

organisatsioonikultuuriga

2.1. Eeldused organisatsioonilisteks muudatusteks

Kaasaegses juhtimises on olulisel kohal muudatuste juhtimise küsimused organisatsioonis. Sellesuunaline teoreetiline uurimine sai alguse 20. sajandi teisel poolel, mil tänu teaduse ja tehnoloogia progressi kiirenemisele muutus ettevõtete ärikeskkond mobiilsemaks ning juhtidel tekkis puudus teadmistest ja oskustest, mis võimaldaksid viia läbi organisatsioonilisi muudatusi õigeaegselt ja edukalt.

Muutuste juhtimise teooria edasise arengu määrasid järgmised tegurid:

Tarbijakäitumise individualiseerimine ja dünaamilisus,

kiirendades teaduse, tehnoloogilise ja sotsiaalse progressi tempot,

kaupade elutsükli lühendamine,

Ettevõtluse globaliseerumine,

Suurenenud konkurents

infovõrkude arendamine,

Inimressursi rolli muutmine jne.

Organisatsioonimuutuste juhtimise probleemid hõlmavad palju erinevaid aspekte, nende uurimine toimub paljude teaduslike teadmiste valdkondade raames. Nende hulka kuuluvad organisatsiooniteooria, süsteemiteooria, organisatsiooni käitumine, innovatsioon ja strateegiline juhtimine. Organisatsiooniteooria uurib tervete üksuste ja nende struktuurikomponentide vaheliste organisatsioonisuhetega seotud muutuste küsimusi. Süsteemiteooria uurib muutusi organisatsioonides vaatenurgast süstemaatiline lähenemine. Organisatsioonikäitumine keskendub sotsiaalpsühholoogilistele teguritele ja muutuste meetoditele kaasaegsetes ettevõtetes. Innovatsioonijuhtimise seisukohalt uuritakse muudatuste juhtimist kui uuenduste eduka rakendamise tegurit. Strateegilises juhtimises käsitletakse muudatuste juhtimist kui protsessi, mis tagab valitud strateegia elluviimise.

Olulise panuse muutuste juhtimise teooria väljatöötamisse andsid välisteadlased I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen jt.

I. Ansoff vastandas ettevõtliku käitumistüübi inkrementaalsele.

Samal ajal iseloomustati sellist organisatsiooni käitumist kui inkrementaalset, kui selle arendamine hõlmab traditsioonilise käitumisega võrreldes minimaalseid muutusi, ja ettevõtlikku tüüpi - sihikindlat soovi muutuste järele, mis tagavad konkurentsivõidu ja maksimaalse kasumi. Strateegilise juhtimise lõpptulemusteks kuulutati esmalt uus kvaliteet ja süsteemipotentsiaali kasvutase organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks tulevikus ning seejärel uus struktuur, mis tagab organisatsiooni kiire kohanemise paljulubavate muutustega väliskeskkonnas. . I. Ansoff tuvastas neli lähenemisviisi vastupanu juhtimiseks transformatsiooniprotsessis: sunniviisiline, adaptiivne, kriis ja juhitav.

F. Hughes, W. French, S. Bell pakkusid välja organisatsiooniarengu kontseptsiooni, mille kohaselt organisatsiooni areng on protsess, mille eesmärk on parandada organisatsiooni käitumist organisatsioonikultuuri ja organisatsiooniprotsesside muutuste kaudu tehnoloogia, uuringute ja teooria abil. käitumisteadustest.

M. Hammer ja J. Champi sõnastasid äritegevuse ümberkorralduse kontseptsiooni. Nende arvates on majanduse ümberkorraldamine ettevõtte ja selle põhimõtteline ümbermõtestamine ja radikaalne ümberkujundamine. kõige olulisemad protsessid. Tulemuseks on kulude, kvaliteedi, teenuse ja tähtaegade kõige olulisemate kvantifitseeritavate näitajate dramaatiline (suurusjärgu võrra) paranemine.

K. Levin esitas ettevõttes toimuvaid ümberkujundamisi kolme järjestikuse etapina: lahtikülmutamine, liikumine, külmutamine. Ta pakkus välja ka stabiilsuse kontseptsioonil põhineva jõuvälja mudeli. Muutusi “tõukuvad” tegurid ja stabiilsuse säilitamisele suunatud jõud viivad tasakaalu loomise ja säilitamiseni. K. Levini sõnul peaks juht, kes soovib organisatsioonilise muutuse protsessi “tõukejõuna”, teha põhilisi jõupingutusi piiravate jõudude mõju vähendamiseks, mis aitab pingeid maandada, motiveerivate jõudude suurendamine aga suurendab vaid vastupanu.

F. J. Guillard ja D. N. Kelly tegid ettepaneku tajuda organisatsiooni elusorganismina - "bioloogilise korporatsioonina" ja tuvastasid selle toimimise neli aspekti: teadvus, organism, organismi seosed keskkonnaga, vaim. Nad töötasid välja soovitused organisatsiooniliste muudatuste samaaegseks rakendamiseks kõigis nendes aspektides.

J.P.Kotter töötas välja samm-sammult metoodika organisatsiooniliste muudatuste elluviimiseks ja pakkus välja sobivad vahendid.

Muutuste juhtimise probleemidega tegelevad ka Venemaa teadlased: N. P. Maslennikova, L. A. Malõševa, A. N. Morozov, N. Yu Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova jt. Vaatamata aktiivsele uurimistööle selles valdkonnas jäävad paljud muudatuste juhtimise küsimused siiski lahtiseks, mõne jaoks puudub teadusringkondades selge arvamus.

Oluline mõiste muudatuste juhtimise teoorias on organisatsiooni jätkusuutlikkus. Sellega seoses oluline punkt organisatsioonikultuur toimib omamoodi konservatiivina.

Tüüpilise organisatsioonimuutusprojekti mudeli esitamiseks on vaja läbi viia mõiste “projekt” teoreetiline analüüs.

Ja nii, kui pöördute suure entsüklopeedilise sõnaraamatu poole, leiate mõiste "projekt" kolm määratlust:

Projekt (ladina keelest projectus, sõna otseses mõttes - edasi visatud),

1) dokumentide kogum (arvutused, joonised jne) mis tahes struktuuri või toote loomiseks.

2) Dokumendi esialgne tekst.

3) Kontseptsioon, plaan.

Esitatud määratlusvalikud illustreerivad projekti kui kontseptsiooni vaadete mitmekesisust. Kõik mõiste definitsioonid võib aga rühmitada kahte suunda: mõiste kitsas ja lai tõlgendus.

Projekt selle sõna kitsamas tähenduses on lihtsalt projektdokumentatsioon, s.t. projektiplaani, projektiidee elluviimiseks vajaliku tehnilise, majandusliku, organisatsioonilise dokumentatsiooni kogum. Selles mõttes on projekt projekti dokumentatsiooni väljatöötamise tulemus, s.o. projekteerimisdokumentide tervikkomplekt, sh joonised, arvutused, põhjendused, projekti elluviimise tööplaanid.

Projekt selle sõna laiemas tähenduses hõlmab kogu dokumentide, meetmete ja toimingute kogumit projektiplaani elluviimiseks kuni selle täieliku valmimiseni ja lõpptulemuseni.

Esitatud määratlusvalikud illustreerivad projekti kui kontseptsiooni vaadete mitmekesisust. Võib väita, et igal spetsialistil, kes lausub sõna projekt, on selle kontseptsiooni sisust oma individuaalne ettekujutus. Ilma ühe või teise definitsiooni valikukriteeriumita on autor sunnitud sõnastama oma.

Seetõttu on vaja välja töötada oma “projekti” kontseptsioon, mida kasutatakse lõputöös projekti sisekeskkonna uurimisel.

Seega on projekt omavahel seotud meetmete sihipärane kogum objekti (objektide komplekti) loomiseks või muutmiseks, mille eesmärk on saavutada etteantud eesmärgid etteantud aja jooksul, kindla eelarve ja kindla kvaliteediga.

Projekt on ajaliselt piiratud, eesmärgistatud muudatus eraldi süsteem tulemuste kvaliteedile kehtestatud nõuetega, võimalik raamistik rahaliste vahendite kulutamine ja konkreetne organisatsioon. Seega rakendame projekti tegevuste elluviimisel süsteemset lähenemist. Sel juhul ilmneb projekt eraldi alamsüsteemina, kasutades projektijuhtimise süstemaatilise lähenemise põhimõtteid, st teatud sotsiaal-majandusliku süsteemina. Sotsiaal-majanduslikel süsteemidel on mitmeid tunnuseid, mis eristavad neid tehnilistest süsteemidest.

Organisatsioonimuutuste projektil kui sotsiaal-majandusliku süsteemi tüübil on kõik süsteemidele omased omadused, kuid sellel on mitmeid spetsiifilisi omadusi, mis ei ole omased teistele sedalaadi süsteemidele.

Organisatsioonimuutuste projekt klassifitseeritakse avatud süsteemiks, kuna:

· see on teabevahetuseks avatud ja see muudab selle elujõuliseks;

· sisendparameetreid saab määrata kaudsel kujul ja on võimalikud valikud, kuidas projekt neid süsteemina tajub;

· projekti lõpus on erineva tõenäosusega võimalik saavutada soovitud tulemusi;

· projektis kui süsteemis toimuvad protsessid ei ole ühekordselt ette antud, nende suund ja intensiivsus võivad projekti eesmärkide saavutamise huvides muutuda.

Seega ei ole projekt erinevate komponentide (eesmärgid, ressursid, tegevused jne) erinev kogum. Olenevalt valitud korraldusmeetodist saab projekti iseloomustada erinevate omadustega, sealhulgas oluliste omadustega. Näiteks võib ebaefektiivne tegevuste jada kaasa tuua projekti valmimisaja pikenemise, s.t. muuta selle üht kõige olulisemat omadust.

Projektide, sealhulgas organisatsiooniliste muutuste projektide põhijooned:

1. Organisatsiooni muutmise projekti eesmärk;

2. Organisatsiooni muutmise projekti lõpuleviimise ajaraam;

3. Piiratud vahendid;

4. Organisatsiooni muutmise projekti korralduse ja koordineerimise eripära.

1. Organisatsiooni muutmise projekti eesmärk.

Eesmärk kui “projekti” mõiste olemuslik tunnus iseloomustab seda tulemuste poolest, mis peaksid organisatsioonimuutusprojekti lõppedes saavutama. Organisatsioonimuutuste projekti eesmärk on teatud ajaintervalli jooksul saavutatud tegevuse soovitud tulemus.

Organisatsioonimuutuste projekti eesmärk määrab suuresti selle elluviimise mehhanismi, aga ka selle raames läbiviidavad tegevused. Need mehhanismid peavad olema optimaalselt konfigureeritud, et saavutada vajalikku tulemust, võttes arvesse olemasolevaid ressursse ning makro- ja mikrokeskkonna mõjusid. Vastasel juhul ei ole organisatsiooni muutmise projekt täiendava aja- ja rahakao tõttu tõhus. Seega leiab autor, et organisatsioonimuutuste projekti eesmärk on üks selle olulisi tunnuseid ja oluline klassifitseerimiskriteerium.

2. Organisatsioonilise muudatuse projekti lõpuleviimise ajaraam

Organisatsiooni muutmise projekt on oma olemuselt lõppprotsess, millel on selgelt määratletud algparameetrid (ressursid, objekti esialgne seisund) ja lõplikud eesmärgid. Seda ei saa iseloomustada selliste potentsiaalselt lõpututele tsüklilistele protsessidele iseloomulike parameetritega nagu tootmistsükli kestus, käibeperiood jne. Autori arvates on organisatsioonimuutusprojektile iseloomulik aeg selle elluviimise tähtaeg.

Organisatsioonimuudatuse projekti lõpuleviimise tähtajaks mõistab autor organisatsioonimuutusprojekti tingimuste ja parameetritega ette nähtud ajavahemikku, mis on vajalik kõigi eesmärkide saavutamiseks, võttes arvesse organisatsioonimuutusprojektile omast riskiastet.

Ülaltoodud definitsioon iseloomustab organisatsioonilise muudatuse projekti standardperioodi, mida autor peab projekti dokumentatsiooniga määratud perioodiks. Erinevalt normatiivsest eristatakse organisatsioonilise muudatuse projekti tegelikku kestust - selle elluviimisele tegelikult kulunud aega.

Organisatsioonimuutuste projekti kestus on selle üks olulisemaid tunnuseid ja oluline klassifitseerimiskriteerium. Seda kinnitab eelkõige asjaolu, et üks olulisemaid näitajaid, mida Venemaa Föderatsiooni Majandusarengu Ministeerium hindas investeerimisprojektide konkurentsipõhise valiku käigus, on nende tasuvusaeg.

3. Piiratud vahendid

Organisatsiooni muutmise projekti ressursid on elluviimiseks vajalike rahaliste ja materiaalsete ressursside, organisatsiooniliste, personali-, tehnoloogiliste, tehniliste ja muude võimaluste kogum. sellest projektist organisatsiooniline muutus. Organisatsiooni muutmise projekti ressursid on määratletud selle olulise tunnusena.

Organisatsioonimuutuste projekti ressursibaas (erinevalt eesmärkidest) on allutatud ebakindluse mõjule. Selles mõttes on soovitatav rääkida ainult ressursibaasi kui terviku ja selle üksikute elementide teatud võimalike olekute kogumist, millest igaühel on oma realiseerumise tõenäosus. See määrab vajaduse töötada välja mitme variandiga projekte, mis näevad ette parandusmeetmete lubatavuse.

Eeltoodust järeldub, et organisatsioonimuutuste projekt ei ole staatiline nähtus, mille määrab ja tingib lõplikult ressursibaas. Samal ajal, kuigi muutused ressursibaasis tekitavad korrigeerivaid mõjusid, jääb organisatsioonimuutuste projekti olemus muutumatuks. Erandiks võivad olla need juhud, kui ressursibaasi muudatuste sügavus muudab organisatsioonilise muudatuse projekti edasise elluviimise põhimõtteliselt võimatuks ilma selle põhiparameetrite olulise kohandamiseta.

4. Organisatsiooni muutmise projekti korralduse ja koordineerimise eripära

Organisatsioonimuudatuse projekti koordineerimine hõlmab organisatsioonimuutuste projekti raames läbiviidavate ressursside, eesmärkide ja tegevuste koordineerimist ja allutamist. Organisatsiooni muutmise projekti korraldamise ja koordineerimise eesmärk on tagada, et määratud ülesanded täidetakse ning olemasolevaid piiratud ressursse kasutatakse ettenähtud aja jooksul kõige ratsionaalsemal ja tõhusamal viisil.

Organisatsioonimuutuste projekt ei ole erinevate komponentide (eesmärgid, ressursid, tegevused jne) erinev kogum. Olenevalt valitud organiseerimismeetodist saab organisatsiooni muutmise projekti iseloomustada erinevate omadustega, sealhulgas oluliste omadustega. Näiteks võib ebaefektiivne tegevuste jada kaasa tuua organisatsioonilise muudatuse projekti kestuse pikenemise, s.t. muuta selle üht kõige olulisemat omadust.

Projektide klassifitseerimiseks kasutatakse järgmisi klassifitseerimiskriteeriume:

1. Organisatsioonilise muudatuse projekti ulatus;

2. Organisatsiooni muutmise projekti kestus;

3. Organisatsioonimuutuste projekti ja selle ainevaldkonna koosseis ja struktuur;

4. Tegevusvaldkond, milles projekti ellu viiakse;

6. Organisatsioonimuutuste projekti ainevaldkonna olemus;

7. Organisatsiooni muutmise projekti keerukus.

Organisatsioonimuutuste projekti kaasatakse organisatsioonimuutuste projektis osalejad, kes vastutavad selle elluviimise kvaliteedi eest.

Organisatsioonimuutuste projektis osalejad on üksikisikud või organisatsioonid, kes osalevad aktiivselt organisatsioonimuutuste projektis või kelle huve võib mõjutada organisatsioonilise muudatuse projekti elluviimise või lõpetamise tulemus. Osalejad saavad mõjutada ka organisatsioonimuutuste projekti eesmärke ja tulemusi. Organisatsioonimuudatuste projektijuhtimise meeskond peab välja selgitama organisatsioonimuudatuse projektis osalejad, määrama kindlaks nende nõuded ja ootused ning võimaluste piires juhtima nende mõju nõuete osas, et tagada organisatsioonimuudatuse projekti edukas lõpuleviimine. Joonisel fig. 3. näitab organisatsioonimuutuste projektis osalejate ja organisatsioonimuutuste projekti meeskonna vahelist suhet.

Joonis 3. Organisatsioonimuutuste projektis osalejate ja organisatsioonimuutuste projekti vahelised seosed

Organisatsioonimuudatuste projektis osalejatel on organisatsioonimuutuste projektis osalemisel erinev vastutuse ja volituste tase ning vastutus ja volitused võivad muutuda organisatsioonimuutuste projekti elutsükli eri etappidel. Nende kohustused ja volitused ulatuvad aeg-ajalt ülevaatustes ja fookusrühmades osalemisest kuni organisatsiooniliste muutuste projekti vajaduste täieliku rahuldamiseni, sealhulgas rahalise ja poliitilise toetuseni. Organisatsioonimuutuste projektis osalejad, kes eiravad oma kohustusi, võivad põhjustada korvamatuid tagajärgi organisatsioonimuutuste projekti eesmärkidele. Samamoodi peaksid ootama organisatsioonimuutuste projektijuhid, kes eiravad organisatsioonimuutuste projektis osalejaid rasked tagajärjed organisatsiooni muutmise projekti tulemuste eest.

Mõnikord on organisatsiooni muutuste projektis osaleja tuvastamine üsna keeruline. Näiteks konveieritööline, kelle ametialane kasv ettevõttes sõltub uue toote arendamiseks korraldatava organisatsioonimuutusprojekti tulemusest, on samuti organisatsioonimuutusprojektis osaleja. Organisatsioonimuudatuste projekti võtmeosaliste teadmatus võib organisatsioonimuutusprojekti elluviimisel põhjustada suuri raskusi.

Osalejad saavad pakkuda positiivset või halb mõju projekti jaoks. Positiivselt mõjutavad osalejad on tavaliselt need, kes saavad kasu organisatsioonimuutuste projekti edukast lõpuleviimisest, samas kui negatiivselt mõjutavad osalejad tajuvad organisatsiooni muutuste projekti edukat lõpetamist ebasoovitavana. Näiteks ühiskonna äriringkonnad, kes saavad kasu tööstuse arendamise organisatsiooniliste muutuste projektist, võivad avaldada positiivset mõju, sest nad näevad eduka organisatsioonilise muutuse projekti majanduslikku kasu ühiskonnale. Vastupidi, keskkonnarühmad võivad olla negatiivsed tegijad, kui nad usuvad, et organisatsioonimuutuste projekt on keskkonnale kahjulik. Positiivsete mõjutajate huvides oleks abistada organisatsiooni muutmise projekti elluviimisel, näiteks vajalike lubade hankimisel. Negatiivsete mõjutajate tegevus võib olla organisatsioonimuutuse projekti elluviimise takistamine, nõudes põhjalikumat keskkonnakontrolli. Organisatsioonimuutuste projektimeeskond ei pööra sageli negatiivsetele mõjudele tähelepanu, riskides sellega projekti ebaõnnestumisega.

Organisatsiooni muutmise projekti peamised osalejad on järgmised:

· Organisatsioonimuutuste projektijuht - organisatsioonilise muudatuse projekti juhtimise eest vastutav isik.

· Klient/kasutaja - isik või organisatsioon, kes hakkab kasutama organisatsiooni muudatuste projekti. Kliente võib olla mitmel tasemel. Näiteks uute klientide arvule farmatseutiline ravim võib hõlmata arste, kes ravimi välja kirjutavad, patsiente, kes seda võtavad, ja kindlustusandjaid, kes selle eest maksavad. Mõnes rakendusvaldkonnas on klient ja kasutaja samad, samas kui teistes viitab klient organisatsioonimuudatuste projekti tooteid saavale olemile ja kasutajad neile, kes organisatsioonimuudatuste projekti tooteid otseselt kasutavad.

· Teostusorganisatsioon - ettevõte, mille töötajad on otseselt seotud organisatsioonimuutuste projekti elluviimisega.

· Organisatsioonimuutuste projekti meeskonna liikmed - rühm, kes projektiga tööd teeb.

· Organisatsioonimuutuste projektijuhtimise meeskond - organisatsiooni muutuste projekti meeskonna liikmed, kes on otseselt seotud selle tegevuse juhtimisega.

· Sponsor - isik või inimeste rühm, kes pakub rahalisi vahendeid – raha või mitterahalisi – organisatsiooniliste muutuste projekti jaoks.

· Mõjuallikad - isikud või rühmad, kes ei ole otseselt seotud organisatsioonimuutusprojekti toote vastuvõtmise või kasutamisega, kuid kes oma positsioonist tulenevalt kliendis või teostavas organisatsioonis võivad positiivselt või negatiivselt mõjutada organisatsioonimuudatuse projekti kulgu.

· Organisatsioonimuutuste projektijuhtimise büroo (PMO). Kui esineval organisatsioonil on see amet, võib ta olla organisatsioonimuudatuse projektis osaleja, kui ta on otseselt või kaudselt vastutav organisatsioonimuudatuse projekti tulemuste eest.

Lisaks ülaltoodud peamistele organisatsiooniliste muutuste projektis osalejatele on organisatsiooniliste muudatuste projektis osalejate nimesid ja kategooriaid palju erinevaid, sealhulgas ettevõttesisesed ja -välised, omanikud ja investorid, müüjad ja töövõtjad, meeskonnaliikmed ja nende perekonnad, valitsusasutused ja meedia, üksikkodanikud, ajutised või alalised lobiorganisatsioonid ja ühiskond laiemalt.

Organisatsioonimuutusprojekti kui süsteemi uurimisel tuleb arvestada projekti tegevuste arengu dünaamikaga sõltuvalt organisatsioonimuutusprojekti elutsüklist.

Organisatsioonimuutuste projekti elutsükkel(ajavahemik organisatsiooni muutmise projekti tekkimise hetkest, organisatsiooni muutmise projekti algatamisest kuni selle likvideerimise, lõpetamise hetkeni) on esialgne kontseptsioon projektitöö rahastamise probleemide uurimisel ja asjakohaste otsuste langetamisel.

Organisatsioonimuutuste projekti elutsükkel määratleb faasid, mis seovad organisatsioonimuutusprojekti alguse ja selle lõpuleviimise. Organisatsioonimuutuste projekti elutsükli jooksul ühest faasist teise üleminek hõlmab tavaliselt tulemuste esitamist ja see näitab sageli üleminekut faasist faasi. Tavaliselt vaadatakse ühe faasi tulemused üle täielikkuse ja täpsuse osas ning kiidetakse heaks enne järgmise etapi kallal töötamise algust.

Ei ole ühtki parim viis Määratlege organisatsioonilise muudatuse projekti ideaalne elutsükkel.

Paljudel projekti elutsüklitel on mitmeid ühiseid omadusi:

· Faasid kulgevad tavaliselt järjestikku ja piirduvad tehnilise teabe edastamise või tehnilise elemendi kohaletoimetamisega.

· Kulud ja kaasatud personal on alguses madalad, organisatsioonimuutusprojekti edenedes suurenevad ja organisatsioonimuutusprojekti lõpus langevad kiiresti.

Need muudatused on näidatud joonisel fig. 4.

Joonis 4. Tüüpiline näide kulude taseme ja kaasatud töötajate arvu muutustest organisatsioonimuutusprojekti elutsükli jooksul

· Ebakindluse tase ja seega ka risk eesmärkide saavutamata jätmiseks on suurim organisatsioonimuutusprojekti alguses. Organisatsioonimuudatuste projekti edenedes suureneb kindlustunne organisatsioonimuutuste projekti lõpuleviimise vastu.

· Organisatsioonimuutuste projektis osalejate võime mõjutada organisatsioonimuutuste projekti toote lõplikke omadusi ja organisatsiooni muudatuse projekti lõppmaksumust on suurim organisatsioonimuudatuse projekti alguses ja väheneb organisatsiooni muudatuste projekti edenedes. See on näidatud joonisel fig. 5. Selle peamiseks põhjuseks on see, et organisatsiooni muudatuste projekti muudatuste tegemise ja vigade parandamise kulud üldiselt suurenevad organisatsiooni muudatuste projekti edenedes.

Joonis 5. Organisatsioonimuutuste projektis osalejate mõju organisatsioonimuutuste projekti käigus

Vähesed projekti elutsüklid on üksteisega identsed, kuigi paljudel juhtudel sisaldavad projekti elutsüklid sarnaste nimetustega faase.

Joonis 6. Organisatsioonimuutuste projekti elutsükli tüüpiline faaside jada

Seega, lõpetades lõputöö selle osa, teeme kokkuvõtte.

Organisatsiooni muutmise projekt on sihipärane vastastikku seotud meetmete kogum objekti (objektide komplekti) loomiseks või muutmiseks, mille eesmärk on saavutada etteantud eesmärgid etteantud aja jooksul, kindla eelarve ja kindla kvaliteediga.

Organisatsioonimuudatuste projekt on avatud süsteem, mis hõlmab sisemisi ja väliseid allsüsteeme, mis mõjutavad organisatsiooni muudatuste projekti kulgu. Selle tulemusena mõjutab organisatsiooni muutmise projekt tingimata organisatsiooni kultuurikeskkonda.

Tänapäeval peavad organisatsioonid turul ellujäämiseks ja konkurentsis püsimiseks pidevalt muutuma ja oma tegevuses muudatusi tegema.

Arvestades organisatsioonikultuuri vastupanuvõimet innovatsioonile, tajutakse kultuuri kui barjääri või barjääri, mis tuleb ületada.

Organisatsioonikultuur on ennast kaitstes isereguleeruv süsteem, mis koondab kõik oma jõud.

Süsteem on suhtelises tasakaalus kuni väliskeskkonna olulise mõjuni. Mõju põhjustab negatiivset tagasisidet, mis hoiab süsteemi tasakaalus ja takistab liikumist kavandatud eesmärgi poole. nimetab sellist seisundit kvaasistabiilseks, mis on põhjustatud paljude vastandlike jõudude toimest. Seega näib süsteem ainult liikumatu ja passiivne; tegelikult on vastupanusüsteem energiakamm. Teisisõnu, igasugune vastupanu tähistab energia mobiliseerimist, mitte selle puudumist. Ja siis tekib küsimus, kuidas olemasolevat vastupanuenergiat õiges suunas, organisatsiooni arengu suunas ümber suunata või millised välis- ja sisekeskkonna tingimused on positiivse tagasiside tekkimiseks vajalikud. Vastupanu mõistmine kui energia mobiliseerimine võimaldab vaadelda vastupanu positiivse nähtusena.

Riis. 7. Kontseptuaalne illustratsioon organisatsioonikultuuri mitme mõõtme kohta, kui seda mõjutavad muutused

Muutustele vastupanu kultuurilised põhjused on seotud muutustega organisatsioonis toimivates väärtusorientatsioonides ja sotsiaalsetes normides. Sellised põhjused hõlmavad järgmist:

1. Varasemate väärtuste mõju.

Kuna iga organisatsiooni liige on keskendunud oma isiklikule väärtusmaatriksile, võib igasugune väljastpoolt sekkumine viia uute väärtuste otsese või kaudse tagasilükkamiseni ning pühendumise inerts on väga suur. Seega, kui organisatsioonides, kus töötajad keskendusid oma tegevuses ainult juhi arvamusele ja uutes tingimustes peavad nad toetuma enda või kolleegide arvamusele, muudab see oluliselt nende väärtusorientatsioone. Organisatsiooni liikmed ei saa aga koheselt muuta oma suundumusi ja muutuda tehnoloogilise ebakindluse ees abituks, mille tulemuseks on vastupanu muutustele.

2. Tagasi traditsioonide juurde.

Igas sotsiaalses kogukonnas võib kuulda arvamust, et vanasti oli elu palju parem. See on tavaline nähtus, mis põhineb harjumustel ja stereotüüpidel, mis hõlbustavad inimestel oma sotsiaalses keskkonnas orienteerumist. Inimestele väga kasulikud harjumused ja kombed võivad aga uute olukordade valdamisel osutuda tarbetuteks ja kahjulikeks. Seega mõjutab harjumuste ja tavade tugevus organisatsioonikultuuris oluliselt sotsiaalsete muutuste aktsepteerimist ja elluviimist.

Isegi nii väikesel põhjusel võib tekkida muutustele vastupanu, mida õhutavad meeldivad mälestused tasuta teeõhtutest.

3. Regulatiivse kontrolli mõju.

Nagu teate, aktsepteerivad töötajad organisatsiooni elunorme ja sisestavad need nii, et need muutuvad kõige mugavamaks ja tuttavamaks. Normide täitmist jälgitakse mitteformaalsete kontrollide kaudu ning organisatsiooni liikmetel on psühholoogiliselt raske olemasolevaid tulemusnorme mitte täita. Vastavalt mitteametliku kontrolli reeglitele loetakse kõik uued normid antud tegevusvaldkonnas kõrvalekalleteks, mille vastu on suunatud sotsiaalse kontrolli sanktsioonid. Sel hetkel tekib vastupanu uuendustele.

Seega on muutuste elluviimisel kultuuril oluline roll projekti tegevuste elluviimisel. Kultuuri roll on aga olenevalt projektitsükli etapist erinev.

Seega organisatsioonimuutuste projekti elutsükli esimeses etapis "tsementeerib" kultuur organisatsiooni ja ühendab selle. Peamine kultuurikandja ja -juht on siin organisatsiooni asutaja ja juht. Vahefaasis määrab kultuur personalijuhtimise poliitika, väliskeskkonnaga suhete tunnused ja tagab "organisatsiooni käitumise paindlikkuse". Viimases etapis osutub kultuur sageli organisatsiooni "kiviks kaelas". Olukorda raskendab asjaolu, et see on liiga tuttav ja tuttav, et seda muuta või ümber kujundada.

Juhid peavad tuvastama olemasoleva kultuuri funktsionaalsed ja düsfunktsionaalsed elemendid ning rakendama neid kultuurirevolutsioon”(kui „kultuuriline evolutsioon” enam ei tööta), rakendades kultuurimudelit, mis võimaldaks organisatsioonil uutes tingimustes ellu jääda. Kultuuri mõistmine on oluline kõigile töötajatele, kuid eelkõige juhtide jaoks, kui nad tõesti tahavad seda olla.

Seega on aktuaalne küsimus, kui suur on organisatsioonikultuuri mõju ettevõtte edule ja selle uuenduslikele protsessidele. Siiski on selge, et seos kultuuri ja organisatsiooni tulemuslikkuse ning kultuuri ja disaini muutuste vahel organisatsioonis sõltub suuresti väärtuste sisust, mida organisatsioonis konkreetne kultuur kinnitab.

3.1. Ettevõtte üldised omadused

Osaühing "MATRIX" loodi asutamisega 20.01.2005. Ettevõte tegutseb oma tegevuses Vene Föderatsiooni põhikirja ja õigusaktide alusel. Harta kajastab kõiki tegevusi, millega organisatsioon võib tegeleda, kajastab selle eesmärke, õiguslikku staatust, vastutust, aktsionäride õigusi jne.

Ettevõte loodi eesmärgiga rahuldada avalikkuse vajadusi oma toodete, tööde, teenuste ja müügi järele, lähtudes osalejate ja töötajate sotsiaalsetest ja majanduslikest huvidest saadavast kasumist.

LLC "MATRIX" - ettevõtte "1C" frantsiisimine, organisatsiooni põhitegevuseks on tarkvara arendamine, juurutamine ja hooldus; tegevused andmebaaside ja inforessursside loomiseks ja kasutamiseks; konsultatsiooniteenused finants- ja kindlustusseltsidele, mis põhinevad keerulistel 1C:Enterprise programmidel.

Ettevõte MATRIX LLC on tunnustatud kvaliteedijuhtimissüsteemi standardi ISO 9001:2000 järgijana. See sertifikaat kehtib järgmiste teenuste loetelu jaoks: “Raamatupidamise ja kontoritöö automatiseerimiseks terviklike teenuste pakkumine, mis põhineb tarkvaratooted Ettevõte "1C": abi tarkvara valimisel, tarkvaratoodete arendus, müük, tarnimine, paigaldus, seadistamine, juurutamine, müügijärgne teenindus."

Ettevõte on tööstuse tarkvaraarendajate seas tunnustatud liider « 1C: Enterprise" finants- ja kindlustusfirmadele. Lahendused on sertifitseeritud 1C poolt, mis tagab tarnitavate tarkvaratoodete kõrge kvaliteedi ning kõrget professionaalset lähenemist süsteemi juurutamisel kinnitavad spetsialistide sertifikaadid.

Seega võib väita järgmist:

· Ettevõte on oma tegevuse olemuselt uurimis- ja tootmisettevõte, tegutseb kõrge intellektuaalse tasemega tootja ja teenuste pakkujana;

· Tehnilise toe osas on ettevõte kaasaegsel infotehnoloogilisel tasemel;

· Ettevõtte olemasolevad arendused programmeerimise vallas vastavad täielikult kaasaegsetele tarkvaranõuetele ja vastavad ettevõtte ees seisvate ülesannete tasemele.

Vaatleme organisatsiooni juhtimise struktuuri (Joonis 4) perioodi 2006 - 2009 personalitabeli järgi.

Struktuuri raames toimub juhtimisprotsess, mille osalejate vahel jaotatakse juhtimisfunktsioonid ja -ülesanded. Sellest positsioonist lähtudes on organisatsiooni struktuur juhtimistegevuste eraldamise ja koostöö vorm, mille raames toimub juhtimisprotsess, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

· tegevdirektor– on organisatsiooni juht, lepingu alusel. Koordineerib ettevõtte kõigi osakondade tööd. Vastavalt lepingule ja organisatsiooni põhikirjale juhib organisatsiooni jooksvat tegevust direktor; annab korraldusi ja annab korraldusi, mis on kohustuslikud kõigile organisatsiooni töötajatele; määrab iseseisvalt administratsiooni struktuuri, juhtimisaparaadi, selle arvulise, kvalifitseeritud ja personali koosseisu; võtab tööle (määrab ametisse) ja vabastab töölt organisatsiooni töötajaid; avab arveldus- ja muid kontosid. Teeb otsuseid kaubandusliku arendamise elluviimise ja organisatsiooni pakutavate teenuste edendamise kohta.

Riis. 8. MATRIX LLC juhtimisstruktuuri skeem

· peadirektori asetäitja võtab osa juriidiliste dokumentide väljatöötamisest; osaleb pretensioonide tagasilükkamisel põhjendatud vastuste koostamises; osaleb majandusarvestuse, lepingulise, finants- ja töödistsipliini tugevdamise ning organisatsiooni vara ohutuse tagamise meetmete väljatöötamises ja rakendamises.

· Advokaat– teostab organisatsioonide õigustöö metoodilist juhtimist; osutab õigusabi struktuuriüksustele; analüüsib ja võtab kokku nõuete, kohtu- ja vahekohtuasjade läbivaatamise tulemusi ning uurib ka lepingute sõlmimise ja täitmise praktikat, et töötada välja asjakohased ettepanekud tuvastatud puuduste kõrvaldamiseks ja organisatsiooni tegevuse parandamiseks; osaleb lepingute sõlmimise töös, nende õigusliku kehtivuse kohta arvamuste koostamises, nõuete ja võlgnevuste küsimuste arutamises; kontrollib pretensioonidele vastuste koostamise tõendite, arvutuste, selgituste ja muude materjalide esitamise õigeaegsust.

· Nõuandja– osaleb organisatsiooni tegevuses tekkivate õigusküsimuste arvamuste koostamises, läbivaatamiseks esitatavates määruste eelnõudes, samuti organisatsiooni tegevuse parandamise ettepanekute väljatöötamises; teeb tööd organisatsiooni ametnike tutvustamiseks nende tegevusega seotud regulatsioonide ja kehtivate õigusaktide muudatustega; annab teavet ja nõu organisatsiooni töötajatele kehtivate õigusaktide kohta, samuti teeb järeldusi organisatsioonilistes, juriidilistes ja muudes juriidilistes küsimustes, abistab varalist ja õiguslikku laadi dokumentide ja toimingute koostamisel.

· Finantsjuht– korraldab organisatsiooni rahaliste vahendite liikumise juhtimist ja finantssuhete reguleerimist, et teenuste müügi ja maksimaalse kasumi saamise protsessis võimalikult tõhusalt kasutada kõiki ressursse; määrab rahastamisallikad majanduslik tegevus organisatsioonid (eelarvefinantseerimine, lühi- ja pikaajaline laenamine, väärtpaberite emiteerimine ja soetamine, liisingu finantseerimine, laenu võtmine ja omavahendite kasutamine); koordineerib tööd organisatsiooni finants- ja majandusseisundi analüüsimisel (finantsaruannete analüüs, horisontaal- ja vertikaalanalüüs, trendianalüüs, finantssuhtarvude arvutamine); tagab organisatsiooni arvestuspõhimõtete väljatöötamise; määrab organisatsiooni dividendipoliitika; korraldab tööd äriplaani osade väljatöötamiseks (organisatsiooni finantsmajandusliku seisundi põhinäitajate osa; finantsriskide ja nende kindlustamise meetodite hindamise osa; kasumi ja kahjumi prognoosimise, liikumise (voolu) prognoosimise osa ) sularaha); tagab organisatsiooni maksupoliitika väljatöötamise; maksusoodustuste kasutamise mehhanismide määramine jne); korraldab organisatsiooni juhile (asutajate (aktsionäride) üldkoosolek) finantsküsimuste aruannete koostamist; vastutab rahaasjade eest võrdsetel alustel organisatsiooni juhiga ja omab teise allkirja õigust.

· personalijuht– teostab kontrolli personali korralduste õigeaegse täitmise üle; peab arvestust organisatsiooni ja selle allüksuste personali üle vastavalt esmase dokumentatsiooni ühtsetele vormidele; vormistab töötajate töölevõtmise, üleviimise ja vallandamise vastavalt tööseadusandlusele, organisatsiooni juhi määrustele ja korraldustele, samuti muule kehtestatud personalidokumentatsioonile; korraldab personali otsingut ja valimist vabadele ametikohtadele; Viib läbi intervjuusid avatud ametikohtade kandidaatidega.

· Kontori juhataja– teostab töid haldusaparaadi haldus- ja haldustegevuse korraldusliku ja tehnilise toe alal; võtab vastu juhile vastuvõetud kirjavahetuse, edastab selle vastavalt tehtud otsusele struktuuriüksustele või konkreetsele täitjale tööprotsessis kasutamiseks või vastuste koostamiseks; teeb kontoritööd, teeb erinevaid toiminguid, kasutades arvutitehnoloogiat, mis on mõeldud teabe kogumiseks, töötlemiseks ja esitamiseks otsuste ettevalmistamisel ja vastuvõtmisel; võtab juhi allkirjaks vastu dokumente ja isiklikke avaldusi; koostab juhi tööks vajalikud dokumendid ja materjalid; jälgib juhatajale allkirjastamiseks esitatavate dokumentide õigeaegset läbivaatamist ja esitamist struktuuriüksuste ja konkreetsete esitajate poolt, tagab nende kvaliteetse toimetamise; korraldab telefonivestlusi, salvestab äraolekul saadud teavet ja juhib selle sisule tähelepanu, edastab ja võtab vastu infot sisekõnede, samuti telefoniteadete kaudu, edastab sidekanalite kaudu saadud teabe operatiivselt haldusosakonna töötajatele; koostab kirjade, taotluste, muude dokumentide kavandite nimel, koostab vastuseid kirjade autoritele; teostab koosolekute ja koosolekute ettevalmistamise töid (vajalike materjalide kogumine, koosoleku toimumise aja ja koha, päevakorra, nende registreerimise osalejate teavitamine), koosolekute ja koosolekute protokollide pidamise ja vormistamise; kontrollib töötajate poolt antud korralduste ja juhiste korralduse täitmist, samuti kontrolli alla võetud juhi korralduste ja juhiste täitmise tähtaegadest kinnipidamist; korraldab külastajate vastuvõtmist, soodustab töötajate soovide ja ettepanekute kiiret läbivaatamist; vormib toimikud vastavalt kinnitatud nomenklatuurile, tagab nende ohutuse ja esitab need kehtestatud tähtaja jooksul arhiivi.

· rahandusosakond- korraldab organisatsiooni majandus- ja finantstegevuse arvestust ning kontrollib materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside säästlikku kasutamist ning organisatsiooni vara ohutust. Juhib: töökontoplaani koostamine ja vastuvõtmine, raamatupidamise esmaste dokumentide vormid, mida kasutatakse selliste äritehingute vormistamiseks, mille jaoks puuduvad standardvormid raamatupidamise sisedokumendid; inventuuride läbiviimise korra tagamine; kontroll äritehingute läbiviimise, raamatupidamisinfo töötlemise tehnoloogia ja dokumendivoo protseduuride järgimise üle.

· Tööstuslahenduste osakond– pakub finants- ja kindlustusfirmadele, aga ka teistele organisatsioonidele, millel on selgelt eristatav valdkondlik raamatupidamisarvestus, täiskomplekti teenuseid, mis on vajalikud automatiseeritud süsteemi juurutamiseks ja toetamiseks: uuringud, arendus lähteülesanne, seadistamine ja kohandamine, samuti automatiseeritud süsteemi hooldus, kasutades tööstuslikke valmislahendusi. D lisaks Tööstuslahenduste osakonna tegevusvaldkondadeks on: standarditele vastava juhtimisaruandluse süsteemi juurutamine IFRS; süsteemi juurutamine eelarvestamine; juures projekti juht 1C:Enterprise rakendamise kohta, autori järelevalve vastavalt projektile; R tehniliste kirjelduste väljatöötamine programmeerimiseks tarkvarasüsteemis 1C:Enterprise; To raamatupidamisalased konsultatsioonid kindlustus- ja finantssektoris; pakub tehnilist ja nõustamisabi.

· Standardlahenduste osakond– teostab mitmesuguseid töid 1C:Enterprise süsteemi standardkonfiguratsioonide juurutamiseks ja hooldamiseks: tarnimine, juurutamine ja tugi.

· Hariduskeskus – viib läbi tutvustavaid ja nõustamisseminare teemal aktuaalsed teemad raamatupidamine ja maksuarvestus Venemaa Föderatsiooni rahandusministeeriumi osakondade juhtivate ekspertide ja audiitorite kaasamisel, samuti programmide kasutamise koolitusseminarid ja Interneti-konverentsid. Viib läbi organisatsiooni töötajate koolitust ja ettevalmistamist sertifitseerimiseks ettevõttes 1C.

· Tarkvara müügiosakond– täidab müügiplaani; analüüsib ja süstematiseerib kliendibaasi; kontrollib klientide arvete ja võlgnevuste olekut; lahendab konfliktsituatsioone “klient-juht”; osaleb näituste ja uute tarkvaratoodete esitluste korraldamisel ja läbiviimisel; lahendab klientidega teenustega seotud kaebusi, vormistab vajalikku dokumentatsiooni; määrab ja kontrollib müügihindu, töötab välja hinnapoliitikat. Korraldab tööd tarbijate teenuste nõudluse dünaamikat mõjutavate peamiste tegurite uurimiseks. Turundusuuringute tulemuste põhjal töötab välja organisatsiooni üldise kaubandusturunduse strateegia; töötab välja turunduseelarve, haldab kaubandusturunduse osakonnale eraldatud rahalisi vahendeid. Viib läbi kategoriseerimise ja tuvastab potentsiaalsete tarbijate prioriteetsed rühmad, et arendada tegevusi, mis aitavad kaasa kaupade müügituru laiendamisele.

Seega on MATRIX LLC-s peadirektor peadirektor. Ta korraldab ettevõtte allüksuste tööd ja tõhusat suhtlust ning kontrollib lõppnäitajaid. Selle põhjuseks on asjaolu, et oma tegevuse alguses 2005.a. Ettevõtte töötajate arv ei ületanud 35 inimest ning volituste delegeerimise ja juhtimisfunktsioonide jaotamise vajadust ei olnud, kuid ettevõtte arenedes ja äritegevuse laienedes suurenes töötajate arv pea kolmekordseks ning 2009. a. Personalitabeli järgi oli 120 inimest.

Siit järeldub, et jooksvate küsimuste lahendamiseks ning teadlike tegevus- ja juhtimisotsuste tegemiseks ettevõtte kõigi allüksuste jaoks vajab peadirektor nüüd kolm korda rohkem aega, mistõttu ei lahene kõik küsimused, vaid ainult subjektiivselt olulised. jooksvate küsimuste lahendamine lükkub enamasti edasi.

Vaatleme majandusnäitajaid, mis võimaldavad teha järeldusi MATRIX LLC ettevõtte tegevuse efektiivsuse kohta.

Kõige sagedamini kasutatakse organisatsiooni efektiivsuse hindamiseks tööjõukulude efektiivsuse näitajat, eelkõige tööviljakuse näitajat. Selle eesmärk on määrata kindlaks organisatsiooni meeskonna töötegevuse tõhusus (tootlikkus):

kus on teatud kalendriperioodi jooksul müüdud teenuste maht (miljonit rubla);

T – tööjõukulud (keskmine töötajate arv).

Tabel 3

Tööviljakuse näitajate arvutamine aastatel 2006–2009.

Saadud andmetest (tabel 3) kasvab analüüsitaval perioodil aastane teenuste müügimaht: 2008.a. võrreldes 2007. aastaga see arv kasvas 104,1 miljoni rubla võrra. või 23% võrra; aastal 2009 võrreldes 2008. aastaga – 121,7 miljoni rubla võrra. ehk 21,86% võrra; aastal 2009 Teenuste müügimahus on tendents suureneda.

Keskmine töötajate arv 2008.a võrreldes 2007. aastaga kasvas 15 inimese ehk 18,07% võrra; aastal 2009 võrreldes 2008. aastaga – 13 inimese ehk 13,27% võrra; 2009. aastal 9 kuu võrra, samuti on täheldatav keskmise töötajate arvu kasv.

Seega oli MATRIX OÜ tööviljakuse näitaja 2008. aastal võrreldes 2007. aastaga kasvas 0,23 miljoni rubla võrra. (4,17%); aastal 2009 seoses 2008. aastaga kasvas 0,43 miljoni rubla võrra. (7,59%); aastal 2009 Trend on näha tööviljakuse kasvu.

Indikaatori kasv viitab personali tootlikkuse tõusule, see kasvab võrdeliselt osutatavate teenuste mahu kasvuga analüüsitud perioodil, mis on seotud finants- ja kindlustusseltside kasvava nõudlusega juhtimise automatiseerimise järele. , raamatupidamis- ja juhtimistegevus.

Iga organisatsiooni üks peamisi personalikulude artikleid on palgafond ja kõige olulisem komponent on töötasud (selle suurus, vorm jne). Samuti on see asjakohane (praegune) vahend töötajate töömotivatsiooni stimuleerimiseks.

MATRIX OÜ on kehtestanud ajapõhise töötasu vormi, kasutades igakuist tariifipalka vastavalt kinnitatud personalitabelile. Peadirektor tõstab igal aastal personalitabeli läbivaatamisega palku keskmiselt 20%, tegemata majanduslikke arvutusi nende suurendamise otstarbekuse kohta ja arvestamata nende meetmete majanduslikku efektiivsust. Boonuseid ja muid rahalisi stiimuleid pakkuvaid tegureid organisatsioonis ei kasutata, sest Ettevõtte juhtkonnaga tehtud intervjuule tuginedes usub peadirektor, et kõrge garanteeritud osa töötasu struktuuris motiveerib töötajaid rohkem kui tema sõltuvus oma tööväärtuste arvutamisest ja regulaarsest analüüsist.

Seega ei jää praktiliselt enam vahendeid, kuidas meeskonnas majanduslike stiimulite abil töömotivatsiooni tõsta. Organisatsioon ei võta arvesse töötajate individuaalseid eeliseid, mis vähendab oluliselt nende isiklikku motivatsiooni töötada produktiivsemalt.

Vaatleme organisatsiooni tööjõukulude maksumust (3). Erinevates organisatsioonides ei ole tööjõuühiku maksumus sama, kuna tööjõukulude maht on erinev:

Tabel 4

Tööjõuühiku maksumuse arvutamine

Uuringuperioodil (tabel 4) kasvab nii keskmine töötajate arv kui ka organisatsiooni tööjõukulu. Tööjõu ühikukulu 2008.a seoses 2007. aastaga vähenes 35 594,00 RUB võrra. selle põhjuseks on organisatsiooni kavandatav personali laiendamine spetsialistide personalikohtade arvu suurendamise kaudu ning uute ametikohtade tegelik täitmine toimus järk-järgult; aastal 2009 võrreldes 2008. aastaga see tõus oli 86 075,00 RUB; aastal 2009 Näitaja näitab samuti tõusutrendi ja läheneb 2009. aasta andmetele. See kasv on seotud organisatsiooni tegevuse laienemisega, uute klientide kaasamisega, mis nõuab täiendavaid töötajaid, seega on teenuste mahu kasv proportsionaalne ettevõtte töötajate palgakulude suurenemisega.

Analoogiliselt toodete kapitalimahukuse näitajaga saame arvutada “teenuste spetsiifilist kulumahukust” tähistava näitaja, kus kuludeks võetakse organisatsiooni kulud tööjõu ülalpidamiseks:

Seega andmetel (tabel 3) MATRIX LLC 2006. - 2009.a. Varumaht on stabiilne ja on keskmiselt 0,07 rubla. 1 hõõrumise eest. tulu. Ja 2009. aastal kulutada oli vaja ka 0,07 rubla. tööjõu eest 1 hõõruda. tulu.

Tabel 5

MATRIX LLC erikulumahukuse arvestus 2006 – 2009.a.

See näitaja on määratletud kui jagatis, mis jagatakse sõlmitud lepingute maht väärtuses tööjõukulude mahuga:

Tabel 6

MATRIX LLC teenuste mahu kasvu arvutamine 2006 - 2009.

(Tabel 6) võime järeldada, et MATRIX LLC teenuste aastase müügimahu suurenemisega ja tööjõukulude suurenemisega suureneb teenuste maht 1 rubla kohta. tööjõukulud kasvasid 2008. aastal 2006. aastaga võrreldes 2,15 rubla võrra ning 2009. a võrreldes 2008. aastaga vähenes - 2009. aastal 2,30 rubla võrra. Samuti näeme trendi teenuste mahu kasvu suunas.

Teenuste mahu kasv kipub analüüsitaval perioodil olema stabiilne, kuid selle kõikumine viitab töötajate tööjõupotentsiaali üsna ratsionaalsele ärakasutamisele organisatsiooni poolt.

Üldiselt saame saadud teabe kokkuvõttes rääkida personalikulude suurenemisest, mis on seotud selle arvu suurenemisega. Samas on uuritaval perioodil kasvamas teenuste aastane müügimäär, mis on seotud ettevõtte uusarenduste turule toomisega.

Tööjõu laienemine on tingitud teenuste müügimahu kasvust ning seetõttu on projektide õigeaegseks lõpetamiseks vaja lisatöötajaid. Seetõttu on võimalik, et aja jooksul tellimuste mahu ja väljakujunenud töökollektiivi jätkuva kasvuga personalikulud järk-järgult vähenevad ja tööviljakus tõuseb.

Organisatsioonis toimuvaid muutusi silmas pidades oleme huvitatud MATRIX LLC korporatiivsest kultuurist, selle kvalitatiivsetest omadustest ja muutuste trendidest. Seetõttu analüüsime töö järgmises lõigus ettevõtte organisatsioonikultuuri arengut.

Ettevõtte organisatsioonikultuuri arengu analüüsimiseks on vaja diagnoosida selle kultuur. Kuna organisatsioonidiagnostika on omamoodi ettevõtte olemasoleva juhtimissüsteemi audit, on see uuring, mille eesmärk on saada uut väärtuslikku teavet organisatsiooni olukorra kohta, tuvastada selle probleemid ja nendevahelised seosed.

MATRIX LLC ettevõtte korporatiivse kultuuri diagnoosimiseks valiti praegu populaarne OCAI organisatsioonikultuuri uurimise metoodika, mille on välja töötanud K. Cameron ja R. Quinn.

OCAI ettevõttekultuuri uuringute läbiviimise metoodika

Tüüp. Kõrgeima punktisummaga kvadrandid näitavad kultuuritüüpe, mida organisatsioon kipub rõhutama. Need suundumused määravad kindlaks valitsevad aluseks olevad eeldused, stiili ja väärtused. Ettevõtte pikaajalist tulevikku silmas pidades on organisatsiooni profiil kasulik selleks, et teha kindlaks, millised juhtimisomadused on tõenäoliselt kõige väärtuslikumad, millist käitumist peetakse kõige tõenäolisemalt sobivaks ja premeeritakse ning millist juhtimisstiili kasutatakse. soositud.

Erinevused. Eelistatud tuleviku ja praeguse kultuuri jaoks kõige suurema „organisatsiooniprofiilide erinevuse“ valdkondade analüüs võimaldab visandada omamoodi muutuste radade kaardi. Erilist tähelepanu tuleks pöörata diagrammidele, mis näitavad erinevusi üle kümne punkti.

Jõud. Organisatsiooni kultuuri tugevuse määrab konkreetsele kultuuritüübile antud hindamispunktide arv. Mida kõrgem on skoor, seda tugevam on see tüüp ja seda domineerivam on see kultuur organisatsioonis. Uuringud näitavad, et tugevaid kultuure seostatakse jõupingutuste ühtsuse, organisatsiooni fookuse selguse ja suhteliselt paremate tulemustega keskkondades, mis nõuavad organisatsiooni ühtekuuluvust ja ühist visiooni.

Järjepidevus. Kultuuriline sidusus viitab tasakaalule organisatsiooni kultuuri erinevate aspektide vahel. See tähendab, et organisatsiooni erinevad osad rõhutavad sama tüüpi kultuuri. Näiteks strateegia, juhtimisstiil, tasustamissüsteemid, töötajate juhtimise lähenemisviisid ja sidusa kultuuri domineerivad omadused rõhutavad tihedalt samu kultuuriväärtusi.
Kultuuriline joondumine, isegi kui see ei taga edu, on kõrge tulemuslikkusega organisatsioonides tavalisem kui kõrvalekaldumine. Lõppude lõpuks sunnib kultuuriline ebaühtlus organisatsiooni sageli muutuste vajadust mõistma.

Kuid nagu Cameron ja Quinn õigesti märgivad, on kultuurilise ebakõla analüüsimisel oluline mitte unustada, millist üksust käsitletakse. Näiteks kui organisatsiooni erinevatest osadest pärit isikud hindavad üksust, kuhu nad ise kuuluvad, ei pruugi kultuuriprofiilid olla sarnased.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata ka üle kümne reitingupunkti suurustele lahknevustele. Nende esinemine võib viidata tähelepanematusest, vastajate kultuurist selge arusaamise puudumisele või asjaolule, et väliskeskkonna keerukus eeldab objektiivselt organisatsiooni erinevate elementide kultuuriliste tunnuste ebaselgust.

Seega valiti see metoodika MATRIX LLC ettevõttekultuuri uurimise analüüsimiseks järgmistel põhjustel:

Praktiline orientatsioon – see hõlmab neid olulisi kultuurilisi muutusi, mis on juba kindlaks tehtud organisatsiooni edukuse eest vastutavateks.

Õigeaegsus – diagnoosimise ja muutuste strateegiate koostamise protsessi saab läbi viia mõistliku aja jooksul;

Kaasamise laius – kaasata võib iga organisatsiooni liiget, kuna küsimustik on väga lihtne ja arusaadav. Kuid eriti oluline on suuna määramise, väärtuste toetamise ja põhimõtteliste muutuste eestvedamise eest vastutajate kaasamine.

Kvantitatiivne ja kvalitatiivne hindamine – protsess põhineb nii kvantitatiivsel kui ka kvalitatiivsel hindamisel.

Kättesaadavus juhtkonnale – diagnostikat saab teha meie oma meeskond.

Niisiis viidi MATRIX LLC-s läbi ettevõttekultuuri analüüs töötajate küsitlemise teel. Uurimine oli pidev. Infotöötlusviis on elektrooniline. Ajavahemik uuringu läbiviimiseks: 3 kuud: august – oktoober 2009.a.

Elektroonilisel kujul näeb küsimustik välja järgmine:

Programm salvestab vastused iga töötaja küsimustele.

Selline näeb välja töötaja V. I. Lzheboki individuaalne vastus.

MATRIX LLC töötajate küsitluse tulemusena saadi lõplik pilt ettevõtte ärikultuurist:

Seega, tuginedes lõputöö järgmises lõigus saadud andmetele, pakume võimalusi MATRIX LLC organisatsioonikultuuri täiustamiseks.
Ettevõttes kujunenud olukorra uurimise vajadus tulenes järgnevast: - ettevõtte juhtkond pidas inimressurssi organisatsiooni arengu ja pikaajalise edu saavutamise võtmeks; -sel ajal ei suutnud ettevõte pakkuda oma töötajatele sissetulekut, mis suudaks konkureerida välismaiste või enama pakutavaga suured ettevõtted; - juhtkond kavatses töötajate hoidmisel toetuda "lähedastele/sõbralikele" suhetele, mis, nagu siis tundus, olid meeskonnas välja kujunenud. perekonna tüüp ettevõttekultuuri, et propageerida ideed "töö on teine ​​kodu". Uuring oleks pidanud võimaldama hinnata tegelikku ettevõttekultuuri ja näidata, kui põhjendatud olid juhtkonna plaanid personaliga töötamiseks. Niisiis, sisse praegu Organisatsioonis domineerib klanni tüüpi korporatiivne kultuur.

Töötajate seisukohalt peaksid tulevikus domineerima ettevõttes adhokraatliku kultuuri väärtused. Erinevate töötajate maailmavaated ei lange kokku: - Juhtkonnal on vastuolulised ettekujutused sellest, milline organisatsioon hetkel on. Märksa üksmeelsem ollakse defineerides, milline organisatsioon see olema peaks... Erinevused asjade tegeliku seisu hinnangus võivad edaspidi kaasa tuua ebajärjekindluse otsuste tegemisel, vahendite ja probleemide lahendamise viiside valikul. - Enamikul töötajatel pole selget arvamust ei selle kohta, milline ettevõte turul on, ega selle kohta, milline on ettevõte seestpoolt (mida ta töötajates väärtustab, millised on töötajate väljavaated). Samas on juhtide ja tavatöötajate hinnang olukorrale kohati lausa vastupidine. Nad näevad ettevõtet praegu teisiti ja hindavad selle väljavaateid erinevalt, neil on vastuolulised hinnangud organisatsiooni tegevuse erinevatele aspektidele.
See on oluliseks piiranguks nii ettevõtte turule suunatud arengustrateegia elluviimisel kui ka töötajate arengul ja nende potentsiaali efektiivsel kasutamisel. Seltskonnas valitseb “kohvrituju”. - Paljud noored spetsialistid peavad ettevõttes töötamist alustalaks edasisele karjäärile tõusmisel. Inimesed ei seosta oma pikaajalisi plaane ettevõttega, neid huvitab vaid ettevõtte lühiajaline väljavaade.
See olukord ei ole kooskõlas ideega "töö on teine ​​kodu". Tegelikult on töö paljude töötajate jaoks pigem "ajutine varjupaik". Ettevõttekultuuri diagnoosimise tulemused Pärast uuringu tulemuste lugemist tegevdirektor tõstatas küsimuse ettevõtte personalisüsteemi kiiremas korras ülevaatamise kohta. Esiteks tugevdati infotööd kõikide tasandite töötajatega. Toimus mitmeid strateegilisi kohtumisi tipp- ja keskastmejuhtidega ning tavatöötajate temaatilisi kohtumisi ettevõtte tippjuhtkonnaga. Töötati välja noorte spetsialistide meelitamise, koolitamise ja edutamise skeem. Turul “HR sepikoja” rolli täitval ettevõttel on omad eelised, peaasi, et õpitakse neid kasutama.
Töötati välja kõrgelt kvalifitseeritud töötajate rahalise motivatsiooni süsteem.

Vaatlusprotsessi käigus tuvastati järgmised suundumused:

Tippjuhid püüavad saavutada kõrgemaid klannireitingud. Nad annavad kultuuri klannikomponendile kõrgema hinnangu kui selle hierarhia madalamatel tasanditel asuvad juhid.

Turukomponent saab madalaima hinnangu.

Aja jooksul kipuvad ettevõtted üha enam rõhutama kultuuri klanni ja hierarhilisi tüüpe. Kultuuri muutmine turu ja/või adhokraatia tüüpide suunas nõuab tohutuid jõupingutusi ja erakordset juhtimist.

Töö lõpus teeme kokkuvõtte.

Lõputöö uurimistöös mõistetakse organisatsiooni (ettevõtte)kultuuri kui põhieelduste, väärtuste, eelistuste ja normide kogumit, mis määravad töötajate töökäitumise, tagavad konstruktiivse suhtluse meeskonnas ning aitavad kaasa organisatsiooni edukale toimimisele väliskeskkonnas. vooluring. Selle definitsiooni autorsus kuulub Kilman R.-le, Shane E.-le, Cameron K.-le ja teistele selle nähtuse uurijatele.

Organisatsioonikultuuri diagnoosimise põhieesmärk on luua tööriistad ja alus juhtimisotsuste tegemiseks jooksvate äriülesannete valdkonnas, strateegiliste ülesannete valdkonnas, aga ka ettevõtte potentsiaali prognoosimiseks muutuste olukorras. Ettevõtluskultuuri diagnostika hindab igakülgselt äriprotsesside korraldust ja töötajate suhtluse efektiivsust neis. Kultuuri diagnoosimine on vajalik ka enne kultuuris endas muutuste kavandamist.

Organisatsioonikultuuri diagnoosimise samm-sammuline plaan sisaldab järgmisi samme:

1. Diagnostika aine määratlemine: juhtimisülesande püstitamine ja õppe eesmärkide määramine.

2. Diagnostilise objekti määramine: organisatsioonikultuuri uuritavate aspektide valimine.

3. Mõõtmisstrateegia valimine. Metoodiliste ja praktiliste vahendite väljatöötamine.

4. Mõõtmiste tegemine.

5. Organisatsioonikultuuri saadud tunnuste analüüs, selle tüübi määramine (kui metoodika näeb ette).

6. Prognoosimise ja juhtimisotsuste tegemise alused. Meetmete komplekti väljatöötamine (konkreetsed soovitused). Võimalike probleemide prognoosimine personalijuhtimise valdkonnas ja ettevõtte töös üldiselt.

Traditsiooniliselt on organisatsioonikultuuri uurimiseks kolm peamist strateegiat, millest igaüks sisaldab oma uurimis- ja analüüsimeetodeid:

Tervikstrateegia tähendab, et teadlane on kultuuri sügavalt sukeldunud ja tegutseb selles sügavalt kaasatud vaatleja, konsultandina või isegi meeskonnaliikmena.

Metafooriline (keeleline) strateegia seisneb olemasolevate normatiiv- ja metoodiliste dokumentide näidiste uurimises; organisatsiooni erinevate osade suhete ja teabevahetuse süsteemi reguleerivad dokumendid; aruandlus, aga ka nende dokumentide keele eripärad, jutud ja legendid, lood ja müüdid, anekdoodid ja naljad, suhtlusstereotüübid, slängi, hümnid ja firmade motod.

Kvantitatiivne strateegia hõlmab peamiselt sotsioloogiast laenatud uuringute, küsimustike, intervjuude, fookusgruppide ja muude sarnaste meetodite ning mudelanalüüsi meetodite kasutamist.

Kvantitatiivse kultuuridiagnostika strateegia osana on üks populaarsemaid diagnostikameetodeid K. Cameroni ja R. Quinni meetod. Autorid soovitavad selle meetodi puhul kasutada "stsenaariumianalüüsi protseduuri, milles vastajate vastused kajastavad seda, mil määral on kirjalikud stsenaariumid nende organisatsiooni kultuuri jaoks olulised... Vastajad ei pruugi olla teadlikud kriitilistest kultuurilistest omadustest enne, kui nad on silmitsi seisnud. vihjega , mis sisaldub küsimustiku skriptis.

Uurimistöö teemaks on MATRIX LLC ettevõttekultuur.

Osaühing "MATRIX" loodi asutamisega 20.01.2005. LLC "MATRIX" - ettevõtte "1C" frantsiisimine, organisatsiooni põhitegevuseks on tarkvara arendamine, juurutamine ja hooldus; tegevused andmebaaside ja inforessursside loomiseks ja kasutamiseks; konsultatsiooniteenused finants- ja kindlustusseltsidele, mis põhinevad keerulistel 1C:Enterprise programmidel.

Organisatsioonikultuuri uurimise vajadus ettevõttes tulenes järgnevast: - ettevõtte juhtkond pidas inimressurssi organisatsiooni arengu ja pikaajalise edu saavutamise võtmeks; -sel ajal ei suutnud ettevõte tagada oma töötajatele sissetulekut, mis suudaks konkureerida välismaiste või suuremate ettevõtete pakutavaga; - juhtkond kavatses töötajaid hoida, tuginedes "lähedaste/sõbralike" suhetele, mis, nagu tundus tollal, meeskonnas välja kujunenud, perekondlikule ettevõttekultuurile ja idee "töö on teine ​​kodu" propageerimisele. Seega on hetkel organisatsioonis domineeriv klanni tüüpi korporatiivne kultuur.

Ettevõttes teostavad töötajad tarkvaratoodete juurutamise projekteerimistöid. Sellest tulenevalt on töös oluline ja arenev soodne moraalne kliima. Organisatsioon soodustab meeskonnatööd, inimeste osalust äritegevuses ja harmooniat.

Töötajate seisukohalt peaksid tulevikus domineerima ettevõttes adhokraatliku kultuuri väärtused.

1. Ansoff I. Strateegiline juhtimine. Per. inglise keelest - M.: Majandus, 2009

2. Anisimov D.P. Organisatsioonikultuur. Belgorod, 2008, 168 lk.

3. Akhmadova Yu.A. Organisatsioonikultuur. Moskva: Liberea-Bibinform, 2008, 135 lk.

4. Antopolskaja T.A. Organisatsioonikultuur. Kursk: Kurski Riiklik Kirjastus. Ülikool, 2007, 227 lk.

5. Akhmadova Yu.A. Organisatsioonikultuur. Krasnodar, 2007, 299 lk.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Sundida või veenda? Kuidas Peterburi ettevõtted ületavad vastupanu organisatsiooniliste muutuste suhtes // Tippjuht, 2002, nr 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Juhtimiskultuur. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (tõlgitud inglise keelest). - M.: Energia, 2001. - 112 lk.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: Õpik. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2009 - 416 lk.

10. Drucker P. F. Juhtimisprobleemid XXI sajandil / Tõlk. inglise keelest: Uch. küla - M.: Williamsi kirjastus, 2000. - 272 lk.

11. Danilov P. Organisatsioonikultuuri koht ja roll // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Hierarhiliste mitmetasandiliste süsteemide teooria: Trans. inglise keelest - M.: Mir, 2003. Lk 78

Dracheva E.L. Juhtimine: Proc. abi õpilastele institutsioonid prof. haridus / E.L. Dracheva, L.I. Julikov. – 3. väljaanne, kustutatud. – M.: Kirjastus. Keskus "Akadeemia", 2003. Lk 65

Nikanorov S.P. Organisatsiooni juhtimissüsteemide (CP SOU) kontseptuaalse disaini omadused ja ulatus. Laupäeval teaduslikud tööd"Organisatsiooni juhtimissüsteemide (KP SOU) kontseptuaalne disain ja selle rakendamine kapitaliehituses." TsNIIEUS. - M., 2009, lk. 8.

Savtšenko L.S. Organisatsioonikultuuri juhtimine ettevõtlusstruktuurides: dis. majandusteaduste doktor. Peterburi, 2008