Dizayn tikinti təşkilatı üçün məqsədlər ağacının nümunəsi. Bir qayda olaraq, "məqsəd ağacı" termini ciddi şəkildə ağac kimi əlaqələri olan iyerarxik strukturlar üçün istifadə olunur, lakin metodun özü bəzən "zəif" iyerarxiyalar vəziyyətində istifadə olunur.

Giriş

İdarəetmə təcrübəsi Spetstorg MMC ticarət şirkətinin bazasında baş verdi

ilə cəmiyyət məhdud Məsuliyyətli"Spetstorg"dur ticarət təşkilatı, həyata keçirir ticarət fəaliyyəti məhsullar. Moskva Şəhər Administrasiyası tərəfindən qeydə alınmış Nizamnaməyə əsasən, Spetstorg MMC-nin təsisçiləri fiziki şəxslərdir.

Mağazanın ticarət və əməliyyat fəaliyyəti bir-biri ilə əlaqəli proseslərdən ibarətdir ki, bunlardan başlıcası istehlakçı tələbatının öyrənilməsi və formalaşdırılması, malların alınması və mağazaya çatdırılması, malların qəbulu, saxlanması və satışdan əvvəl hazırlanması, satışın həyata keçirilməsidir. və müştərilərə ticarət xidmətlərinin göstərilməsi və maliyyə əməliyyatlarının aparılması.

İstehsalçı şirkətlərdən bir mağazada həyata keçirilən ticarət və texnoloji prosesin spesifikliyi, yalnız markalı mağazalara xas olan bəzi ənənəvi əməliyyatlardan digərlərinə diqqətin bəzi yerdəyişməsindən ibarətdir. Xüsusilə, brend ticarətin yerinə yetirdiyi əsas vəzifələrə uyğun olaraq, istehlakçı tələbatının öyrənilməsi və formalaşdırılması, yeni mal növlərinin reklamı, məhsuldarlığın təmin edilməsi ilə bağlı əməliyyatlar əsas rol oynayır. yüksək mədəniyyət ticarət.

Mağazada əməyin təşkili təşkilati, texniki, iqtisadi və sanitariya kompleksinin həyata keçirilməsinə yönəldilməlidir gigiyena tədbirləri ticarəti rasionallaşdırmağa imkan verən - texnoloji proses, ticarət və texnoloji prosesdən daha səmərəli istifadə etmək, pərakəndə və digər yerlərdən, avadanlıq və mağaza personalından daha səmərəli istifadə etmək, əlverişli əmək şəraiti yaratmaq və bunun əsasında əhaliyə yüksək səviyyədə ticarət xidməti göstərmək.

Məqsəd ağacı

Təşkilat üçün missiya seçimi və hədəflərin qoyulması prosesi olduqca mürəkkəbdir mühüm amildir uğur yolunda.

Spetstorg MMC təşkilatının aşağıdakı məqsədləri var ki, bunlar Şəkil 1-də Məqsədlər Ağacında göstərilir.

Beləliklə, "Məqsədlər Ağacı"nı ümumiləşdirərək belə nəticəyə gələ bilərik ki, təşkilatın əsas məqsədi bazarı genişləndirmək və fəaliyyətindən maksimum mənfəət əldə etməkdir. Buna marketinq fəaliyyəti ilə nail olmaq olar.

MMC "Spetstorg" yoxdur ayrı quruluş marketinqin idarəolunması. Marketinqin idarə edilməsi müəssisənin direktoru tərəfindən həyata keçirilir. Proses marketinq planına əsaslanır. Marketinq planının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsinin nəticələri nəzərdə tutulan gəlirin alınmasını müəyyən edir. Bu plan effektiv idarəetmə vasitəsidir və şirkətin planlaşdırma prosesində bilavasitə iştirak edən bütün şəxslərə tam və ya hissə-hissə təqdim olunur.

1. Məhsul satışının artırılması üzrə tədbirlər: işçilərin əmək haqqı sistemini onların fəaliyyətlərinin nəticələrindən asılı vəziyyətə salmaq

2. Müəssisənin istehlakçıya yönəldilməsi üzrə tədbirlər:

2.1. Mümkünsə, ödənilməmiş tələbin və onun ödənilməməsinin səbəblərini təhlil edin

2.2. yaradılış effektiv texnologiya istehlak xidmətləri

3. Kommersiya məlumatlarının toplanması üzrə fəaliyyətlər

3.1. Potensial bazar tutumunu qiymətləndirin. İstehlakçı səviyyəsinə görə seqmentləşdirmə aparın

3.2. Məhsul istehlakçıları haqqında məlumatların toplanması

3.3. Təchizatçılar haqqında məlumatların toplanması

3.4. Rəqiblər haqqında məlumat toplamaq

4. Ən perspektivli bazar seqmentlərinin təhlili üçün analitik materialların hazırlanması üzrə fəaliyyət

4.1. Müəssisə istehlakçılarını təhlil edin

5. Qiymət təklifləri

5.1. Şirkətin qiymətlərinin bazar tələblərinə uyğunlaşdırılması (standart vəziyyətdən fərqli olaraq - qiymət artımları mümkündür). Bunun üçün rəqiblərin qiymətlərini öyrənmək, İstehlakçıların müəyyən bir qiymət ödəmək istəyini öyrənmək lazımdır.

5.2. Fiksasiya qiymət siyasəti məlumatları nəzərə alaraq, lakin bütövlükdə müəssisənin maliyyə vəziyyətinin zərərinə deyil

6. Çeşid təklifləri: sistemin inkişafı idarəetmə uçotu, çeşid seçimi ilə bağlı qərarlar qəbul etməyə imkan verir

7.1. Korporativ şəxsiyyət konsepsiyasının inkişafı

7.2. 2-3 şüar variantının hazırlanması və onların ən yaxşılarından reklam kampaniyalarında istifadə edilməsi.

7.3. Ən çox müəyyən etmək təsirli vasitələr reklam və media planının yaradılması.

7.5. Həm İstehlakçıların şüurunda təşkilatın müsbət imicini formalaşdırmaq üçün fəaliyyət planının hazırlanması. Onun həyata keçirilməsində birbaşa iştirak.

Məqsəd yönümlü nəzarətə misal olaraq, heç bir dövrü olmayan ağaca bənzər açıq qrafikə əsaslanan nəzarət, yəni. qapalı məqsədlər. Praktikada “məqsəd ağacları” adlanan qrafiklərdən istifadə olunur.

Məqsəd ağacı deduktiv məntiq prinsipi əsasında qurulmuş və evristik prosedurlardan istifadə etməklə məqsədlər və onlara nail olmaq vasitələri arasındakı əlaqənin qrafik təsviridir.

Məqsəd ağacı gələcək hadisələrin qarşılıqlı əlaqəsinin tam mənzərəsini təqdim etməyə, konkret tapşırıqların siyahısını əldə etməyə və onların əhəmiyyəti haqqında məlumat əldə etməyə kömək edir. Təşkilati idarəetmə strukturu ilə məqsədlərin strukturu arasında uyğunluq qurmaqla məqsədlərin bilavasitə icraçılara çatdırılması işini təmin edir.

“Məqsəd ağacı” ideyası ilk dəfə C. West Churchman tərəfindən sənayedə qərar qəbuletmə problemləri ilə əlaqədar irəli sürülmüşdür və ümumi məqsədi alt məqsədlərə, alt məqsədləri funksiyalara və funksiyaları ardıcıl olaraq bölmək yolu ilə iyerarxik strukturların əldə edilməsinə əsaslanır. daha ətraflı funksiyalar.

Məqsədlər ağacının formalaşdırılması proseduru əsasən təxmini bir prosesdir və məqsədlərin müəyyən edilməsinin çətinliyi səbəbindən az rəsmiləşdirilir.

Təşkilat məqsədləri ağacı həm məqsədlərin təsvirini, həm də onlar arasındakı əlaqələri ehtiva edir. Bu model çərçivəsində onun elementləri arasında iyerarxik “məqsəd-vasitələr” əlaqələri qurulur ki, hər bir aşağı məqsədə nail olmaq daha yüksək hədəfə çatmaq üçün vasitələrdən birinə çevrilir.

Məqsəd ağacının qurulması qaydaları çox sadədir: əsas məqsəd ağacın yuxarı hissəsi olmalıdır. Filiallar yüksək səviyyəli məqsədlərə çatmağa kömək edən yerli məqsədlərə çevrilirlər. Əsas qayda təsvir olunan məqsədlərin tamlığıdır. Hər bir məqsəd növbəti səviyyənin alt məqsədləri şəklində təqdim edilməlidir (şək. 2).

düyü. 2.

Beləliklə, bütün məqsədlərin birləşdirilməsi əsas, ümumi məqsədi tam şəkildə xarakterizə etməlidir.

Məqsəd ağacının yuxarı hissəsinin qurulması üçün əsas təşkilatın strategiyası çərçivəsində müəyyən edilmiş strateji hədəflər toplusudur. Yalnız strateji inkişafın istiqamətlərini müəyyən edən məqsədlər deyil, həm də istehsal və dəstək ilə əlaqəli idarəetmə sisteminin və alt sistemlərinin fəaliyyətinin saxlanması ilə bağlı uzunmüddətli hədəflər strateji əhəmiyyətli hesab edilməlidir.

Strateji məqsədlərə nail olmaq həm əməliyyat (müntəzəm, daimi əldə olunan) məqsədlərə, həm də layihə (məzmununa görə unikal) məqsədlərə nail olmaq ilə təmin edilir.

Məqsədlər diqqətlə təsnif edilməli və diaqramlar, diaqramlar çərçivəsində düzgün şəkildə qurulmalıdır - elə bir şəkildə təqdim oluna bilər və oxucuları üçün mümkün qədər başa düşülməlidir.

Məqsəd ağacının növü planların həyata keçirilməsi prosesinin nə qədər mürəkkəb və çoxsəviyyəli olacağından asılıdır. Hədəflər traektoriya və ya nöqtə ola bilər. Trayektoriya, ya da deyildiyi kimi, bələdçi, müəyyən edir ümumi istiqamət, burada idarə olunan obyektin vəziyyəti dəyişməlidir. Məsələn, "müəssisənin mənfəətinin artırılması" məqsədi yalnız təşkilatın müəssisənin əldə etdiyi mənfəəti dəyişdirməyə çalışdığı istiqamətdir. Eyni zamanda, məqsədyönlü məqsədlər çox xüsusi bir nəticə əldə etmək istəyi kimi formalaşır (məsələn, cari ildə müəssisə üçün 7,5 milyon rubl məbləğində mənfəət təmin etmək).

Müxtəlif iyerarxik səviyyələrdə məqsədlər ola bilər. Əgər 0-cı səviyyənin məqsədi ümumi məqsəd hesab olunursa, məsələn, “rəqabət qabiliyyətli məhsulların istehsalını təmin etmək”, onda 1-ci səviyyənin məqsədləri “istehsalın yenidən qurulması”, “yeni məhsulun tətbiqi” ola bilər. texnoloji xətt", "mütəxəssislərin ixtisasının artırılması", "işçilərin maddi həvəsləndirilməsi sisteminin dəyişdirilməsi" və s.

Məqsədlər ağacının qurulmasının əsas dəyəri aşağı səviyyələrin başa düşülən və əldə edilə bilən məqsədlərin iyerarxik siyahısını əsaslandırmaqla ümumi məqsədə çatmağın yolunu göstərməkdir.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

İdarəetmədə hədəf yanaşma nəzəriyyəsi, onun üstünlükləri və çatışmazlıqları. “Məqsəd ağacı” anlayışı; "Ottava" QSC TD müəssisəsində idarəetmənin təşkili nümunəsindən istifadə edərək modelin həyata keçirilməsi mərhələləri: xüsusiyyətləri və fəaliyyət sahəsi, xarici və təhlili. daxili mühit.

kurs işi, 01/18/2014 əlavə edildi


Məqsədlər ağacının və təşkilati sistemlər ağacının təhlili, onların qarşılıqlı əlaqə diaqramı. Məqsədlər ağacının və sistemlər ağacının qurulması və işarələnməsi, bütün məqsədlərin, alt məqsədlərin, sistemlərin və alt sistemlərin təyin edilməsi və nömrələnməsi. Funksional sistem matrisinin tərtibi üsulları.

praktiki iş, 20/12/2014 əlavə edildi


Məqsədlərin anlayışı, funksiyaları, növləri və idarəetmədə rolu, onların təsnifatı və növləri. Məqsəd ağacının qurulması texnologiyası və əsas mərhələləri. Tədqiq olunan müəssisənin xüsusiyyətləri, məqsədi, həyat dövrü, xarici və daxili mühit.

kurs işi, 18/05/2014 əlavə edildi


Korporasiyanın missiyasının müəyyən edilməsi. Məqsədlər üçün xüsusiyyətlər və tələblər. Məqsədlərin və təşkilati sistemlərin təhlili. Məqsədlərin formalaşdırılması üsulları. "Məqsəd ağacı" üsulu. Qiymətləndirmə proseduru konstruktoru. Məqsəd ağacının göstərici ağacına proyeksiyası.

kurs işi, 11/12/2002 əlavə edildi


Korporasiyanın missiyasının müəyyən edilməsi, təşkilatın məqsədləri, məqsədlərə olan xassələri və tələbləri, məqsədlərin və təşkilati sistemlərin təhlili, məqsədlərin formalaşdırılması üsulları. "Məqsəd ağacı" üsulu. Qiymətləndirmə proseduru konstruktoru. Məqsəd ağacının göstərici ağacına proyeksiyası.

kurs işi, 11/06/2003 əlavə edildi


İdarəetmədə məqsədlərin mahiyyəti və mənasının xüsusiyyətləri. Müəssisə məqsədləri sisteminə formalaşma üsullarının, xassələrinin və tələblərinin öyrənilməsi. Məqsəd ağacının qurulmasının xüsusiyyətləri. Kompozisiya mağazasında məqsəd sisteminin və onun iqtisadi səmərəliliyinin təhlili.

kurs işi, 04/14/2010 əlavə edildi


Təşkilatın missiyasını və məqsədlərini formalaşdırmaq proseduru və prinsipləri. “Məqsəd ağacı”nın qurulması üsulu. ZSP MMC üçün məqsəd qoyma sisteminin inkişaf etdirilməsi yolları, fəaliyyətinin xüsusiyyətləri, təşkilati strukturu və funksional əlaqələr, SWOT və SNW təhlili.

kurs işi, 10/07/2010 əlavə edildi

Məqsədlər üçün meyarlar

· Aydınlıq;

· Ölçülə bilən;

· Əlçatanlıq;

· Vaxt bağlaması;

Hədəfinizi deyək

· Gəlirlərin artırılması;

Master Realty MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək strateji hədəflər ağacı

Sonrakı metodların tərifi şirkətin konkret biznesinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla yaradılır.

Məqsədlər bunlardır:

· İstehsal;

· Satış siyasəti;

· Gəlir və maliyyə;

İstehsal:

· Xərcin azaldılması;

Marketinq:

Maliyyə:

Heyət:

Bir təşkilatın keyfiyyətli işi üçün məqsəd qoymağa yanaşma çox vacibdir.

Onlar təşkilatın bütün fəaliyyətini planlaşdırarkən başlanğıc nöqtəsidir. Təşkilati məqsədlər ağacı şirkətdə münasibətlərin qurulması üçün əsas, həm də motivasiya sistemi kimi xidmət edir. Kadrların, təşkilati bölmələrin və bütövlükdə bütün strukturun işinin qiymətləndirilməsi yalnız qarşıya qoyulmuş vəzifələr yerinə yetirildikdə mümkündür.

Oxşar mövzularda məqalələr:

Nəşr tarixi: 10/13/2015

Bir təşkilatın nümunəsindən istifadə edərək məqsədlər ağacı

Təşkilat məqsədləri ağacı

Məqsəd ağacı hər bir təşkilatın məqsədlərinin xüsusi iyerarxik siyahısıdır. Burada aşağı səviyyəli məqsədlər tabe edilir və məqsədlərə çatmağa kömək edir daha yüksək sifariş. Ən vacib və vacib məqsədlər ağacın ən başında yerləşir.

Məqsədlər üçün meyarlar

Təşkilatın müəyyən edilmiş məqsədləri aşağıdakı meyarlara cavab verməlidir:

· Aydınlıq;

· Ölçülə bilən;

· Əlçatanlıq;

· Zərurət və kafilik;

· Vaxt bağlaması;

· İdarəetmə iyerarxiyasına uyğun olaraq ardıcıllıq.

Bütün bu amillərin ardıcıllığı aydın alt məqsədlərin müəyyən edilməsinə kömək edir, onlara nail olmaq zamanla təşkilatın ümumi məqsədinin həyata keçirilməsinə səbəb olacaqdır.

Bir təşkilat üçün "məqsədlər ağacı" nın qurulması - bir nümunə

Əsas missiyanı kiçik olanlara bölmək ona nail olmağı asanlaşdırır. Bu yolla, asan əldə edilən məqsəd təyin olunana qədər məqsədlər səviyyələri yaradılır. “Məqsəd ağacı”nın qurulması “ümumidən konkretə” metodu nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. Belə bir planın keyfiyyəti onu yaratmaq üçün həvalə edilmiş mütəxəssisin bacarıq səviyyəsindən asılıdır.

Hədəfinizi deyək "şirkətin mənfəətinin artırılması". Əgər məntiqli düşünsəniz, buna iki yolla nail ola bilərsiniz:

· Gəlirlərin artırılması;

İstənilən təşkilat (kommersiya, hökumət, xeyriyyə və ya ictimai) öz məqsədini güdür. Məqsədlərin olması sayəsində müəssisələr mövcuddur və fəaliyyət göstərir.

Təşkilatın fəaliyyət istiqamətlərindən asılı olaraq məqsədləri müəyyən edilir:

· Kommersiya şirkətinin məqsədi maksimum mənfəət əldə etməkdir;

· Sosial üçün - sosial əhəmiyyətli vəzifənin yerinə yetirilməsi;

· Xeyriyyədə - ehtiyacı olanlara kömək etmək.

Məqsədlər bunlardır:

· Qısa müddət. Bir il ərzində əldə edilir;

· Orta müddətli. 1-5 il ərzində tamamlanır;

· Uzun müddətli. Ən azı 5 il ərzində əldə edilmişdir.

Təşkilatın məqsəd ağacının nümunəsi

Ağacın üstü həmişə şirkətin ümumi məqsədinə (missiyasına) aiddir. Daha sonra həyata keçirilməsi əsas missiyaya nail olmağa kömək edən alt vəzifələrə bölünmə gəlir. Bir səviyyə bir-birindən asılı olmayan, həmçinin bir-birindən qaynaqlanmayan məqsədlərlə məşğul olur.

Şirkətin məqsədləri dəsti fərdi, lakin təşkilatların həqiqi maraq göstərdiyi bəzi fəaliyyət sahələri var:

· İstehsal;

· Satış siyasəti;

· Gəlir və maliyyə;

· Kadrlara münasibətdə siyasət.

Təşkilatın əsas məqsədini təşkil edən səviyyələrin sayı şirkətin ölçüsündən, məqsədinin mürəkkəbliyindən, idarəetmədəki iyerarxiyadan və təşkilati strukturdan asılıdır.

Təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədlər müxtəlif sahələr onun fəaliyyəti

İstehsal:

· Xərcin azaldılması;

· Məhsulun rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsi;

· İstehsalın səmərəliliyinin artırılması;

· İnkişaf və istifadə ən son texnologiyalar.

Marketinq:

· Bazarda malların təşviqi;

· Məhsulların çeşidinin artırılması.

Maliyyə:

· Nailiyyət effektiv idarəetmə təşkilatın maliyyəsi;

· Təkmil ödəmə qabiliyyətinə və gəlirliliyə nail olmaq;

· Artan investisiya cəlbediciliyinə nail olmaq.

Heyət:

· Kadrların ixtisasının artırılması;

· Müəssisə kadrlarının təkmilləşdirilməsi;

· Həvəsləndirmə sisteminin işlənib hazırlanması;

· İşin məhsuldar tərəfinin artırılması.

Bir təşkilatın keyfiyyətli işi üçün məqsəd qoymağa yanaşma çox vacibdir. Onlar təşkilatın bütün fəaliyyətini planlaşdırarkən başlanğıc nöqtəsidir. Təşkilati məqsədlər ağacı şirkətdə münasibətlərin qurulması üçün əsas, həm də motivasiya sistemi kimi xidmət edir. Kadrların, təşkilati bölmələrin və bütövlükdə bütün strukturun işinin qiymətləndirilməsi yalnız qarşıya qoyulmuş vəzifələr yerinə yetirildikdə mümkündür.

Oxşar mövzularda məqalələr:

Nəşr tarixi: 10/13/2015

Xəyalın var? Düşünməsə də, hər kəsdə var. Xəyal nədir Bu an nə mümkün, nə də mümkün deyil. Biri üçün dənizə səyahət, digəri üçün isə kosmosa uçuş ola bilər. Kiçik xəyallar vəzifəyə, böyük xəyallar hədəfə çevrilir, amma qlobal olanlar xəyal olaraq qalır. Bu zirvəyə necə çatmaq olar - yuxu? Planlaşdırmaq! Planlaşdırma üsullarından biri də budur məqsəd ağacı qurmaq, gəlin bunun nə olduğunu və necə qurulacağını anlayaq?

Məqsəd ağacı- məqsəd və vəzifələrin strukturunun qurulmasının iyerarxik prinsipi, onun yuxarı və aşağı səviyyələri var. Bunun ters çevrilmiş bir ağac olduğunu deyə bilərsiniz, amma bu quruluşu piramida adlandırmaq daha yaxşıdır. Uğurunuzun piramidası - nə qədər çox enerji sərf etsəniz, zirvəyə bir o qədər yaxınlaşırsınız. Ona görə də kiçik əməliyyatlar etməklə arzunuza çatmaq çox asan olur.

Məqsəd ağacının qurulması

Beləliklə, piramidanın yuxarı hissəsidir yuxu. Bir xəyala nail olmaq çətindir və bəzən tamamilə əlçatmazdır, amma eyni zamanda onu həqiqətən istəyirsən. Xəyalınıza və əsas həyat məqsədlərinizə qərar vermək üçün fəlsəfi suallar üzərində düşünün: “Mən niyə yaşayıram? Bu həyatda nəyə nail olmaq istəyirəm? Bu dünyadan gedəndə məndən nə qalacaq? Bu suallara cavab vermək çox çətindir, lakin vacibdir. Təbii ki, bu gün üçün yaşaya bilərsən, amma yaşlandıqca həyatın mənası haqqında daha çox düşünürsən.

Əsas həyat məqsədləri (10 il nailiyyət dövrü) xəyaldan fərqli olaraq real olmalıdır. Onlar həyatın əsas sahələrinə aid edilməlidir: ailə, maddi və maddi vəziyyət, təhsil, özünü ifadə etmək və s.

Sonra onu daha kiçiklərə bölmək prinsipinə əməl edirik. məqsədlər(5-10 yaş) və alt məqsədlər(1-3 il). Məqsədlər müəyyən bir sahədə əldə etmək istədiyimiz nəticələrdir, alt məqsədlər isə konkret şəraitdə verilən məqsədlərdir. Məqsədlərinizi müəyyənləşdirməyə kömək edəcək suallar: “Həyatda sizin üçün vacib olan nədir? Özünüzü xoşbəxt hiss etmək üçün nəyə sahib olmaq istərdiniz? Nə etməyi xoşlayırsınız və bunda nəyə nail olmaq istərdiniz? Fiziki ehtiyaclarınızı ödəməkdən başqa hansı məqsədlər üçün pul qazanırsınız? Alt məqsədlərin cəmi məqsədə gətirib çıxarır, ona nail olmaq üçün alt məqsədlərin 80%-ni təmsil etməlisiniz. Məqsədləri necə düzgün təyin etmək olar.

Alt məqsədlər hər ay, həftə, gün yerinə yetirdiyiniz tapşırıqlardan formalaşır. Alt məqsədi müəyyən etmək üçün suala cavab verin: "Gələcəkdə tapşırıqdan nə əldə etmək istəyirsiniz?" Yəni, bu halda biz aşağıdan yuxarıya doğru gedirik. Hər gün nə etdiyinizi təhlil edin, sonda sizi hara aparacaq? Alt məqsədlərinizə qərar verdikdən sonra alt məqsədə çatmaq üçün gördüyünüz işləri və ya çatışmayanları müəyyənləşdirin. Tapşırıqlar sadə gündəlik əməliyyatlara bölünür.

Gəlin bunu həll edək Misal üçün. Deyək ki, məqsədimiz: 2011-ci ildə xaricdə tətil. Getmək üçün pula ehtiyacımız var, buna görə də alt məqsədimiz olacaq: 2011-ci ilin avqustunda tətil üçün 2011-ci ilin may ayına qədər 50 min rubl qazanmaq. Bundan sonra, 2011-ci ildə tətilə hara getməyimizə qərar verməliyik - bu ikinci alt məqsəd olacaq. İndi onu tapşırıqlara bölürük. Pul üçün: Yanvardan May ayına qədər hər ay (1-ci gün) bankda əmanət hesabına 10 min qoyun.

Məqsəd və vəzifələrin şəxsi ağacı və ya uğur piramidası

Hara getməyə qərar vermək üçün: səyahət şirkəti seçin; hara getmək, nə görmək istədiyinizi düşünün; bu həzzin qiymətini təhlil edin. Sonra, hər tapşırığı əməliyyatlara (alt tapşırıqlara) ayırırıq, bu o qədər də çətin deyil. Bundan sonra, plana əməl etsək, 2011-ci ilin avqustunda tətilə çıxacağıq.

Planlaşdırmasanız nə olacaq? Daim düşünəcəksən: “Oh, necə getmək istəyirəm, amma pul yoxdur! Hara getməliyəm, deyəsən orda da, ora da baş çəkmək istəyirəm...” Beləliklə, hər şey xəyallarda qalacaq! Buna görə də, onları hədəflərə, məqsədləri vəzifələrə çevirmək və hərəkət etmək lazımdır! Uğur piramidası üçün hədəflər ağacının qurulması üsulu planlaşdırmada sizə kömək edəcəkdir.

İlk şərh yazan siz olun!

Bu məqalə üçün RSS xəbər lenti.

Özünüinkişaf bölməsindəki digər məqalələr

Strateji məqsədlər. Məqsəd ağacı

Strateji hədəflər şirkətin gələcəkdə əldə etməyə çalışdığı nəticələri əks etdirir. Bütövlükdə şirkət, onun struktur bölmələri və konkret icraçılar üçün məqsədlər müəyyən edilə bilər. Məqsədlər, hədəflərdən fərqli olaraq, aydın, ölçülə bilən, əldə edilə bilən, strategiya ilə əlaqəli və həmçinin vaxta bağlıdır.

Məqsədlər aşağıdakı şərtlərə cavab verməlidir:

• Ölçülə bilən: bütün məqsədlərin kəmiyyət ifadəsi var (nisbi və ya mütləq)
• Aydınlıq: Məqsədlər o qədər dəqiq və aydındır ki, onları səhv şərh etmək olmaz
• Zərurilik və kafilik: məqsədlər bütün fəaliyyət sahələri üçün tərtib edilir
• Əlçatanlıq: həm müdir, həm də tabeçiliyində olanlar məqsədə nail olmaq üçün əmindirlər
• Zamana əsaslanan: məqsədə çatmaq üçün son tarixlər müəyyən edilir
• Zaman ardıcıllığı: məqsədlərə nail olmaq üçün aydın prioritet müəyyən edilir
• İdarəetmə iyerarxiyası üzrə ardıcıllıq: hədəflər struktur bölmələri bütövlükdə şirkətin hədəf göstəricilərinə zidd olmamalıdır

Strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi missiyadan başlayır. Axı, missiya izah edən qısa, aydın şəkildə tərtib edilmiş sənəddir hədəf təşkilatın yaradılması, onun məqsədləri və əsas dəyərləri, buna uyğun olaraq şirkətin fəaliyyət istiqaməti müəyyən edilir. olan Qısa Təsvir istiqamətləri yüksək səviyyə— missiyalar, baxışlar və strategiyalar — şirkət hər bir işçi üçün başa düşülən strateji məqsəd və vəzifələr hazırlayır.

Balanced Scorecard metodologiyasına uyğun olaraq, strateji məqsədlər dörd bloka bölünür:

• Maliyyə
• Müştərilər
• Biznes prosesləri
• Böyümə və öyrənmə

“Maliyyə” blokunda strateji məqsədə misal:

Şirkət müştəri münasibətlərini inkişaf etdirmək, xərcləri azaltmaq və məhsuldarlığı artırmaqla gəlir artımına nail ola bilər.

Şirkət hədəf müştərisinin kim olduğunu müəyyən etdikdən sonra, nəzərdə tutulan müştəri dəyəri təklifi üçün məqsədləri və ölçüləri formalaşdıra bilər.

“Müştərilər” blokundakı strateji hədəflərə nümunə:

• Vaxtında yüksək keyfiyyətli və aşağı qiymətə məhsul və xidmətləri təklif edin
• Müştəri bazasının artırılması

“Müştərilər” blokunda göstərilən strateji məqsədə nail olmaq üçün “Biznes prosesləri” blokunda bir çox strateji hədəflər qoymaq lazımdır.

Məqsəd ağacının qurulması

Bəzilərini qeyd edək:

• Malların və materialların təchizatçılar tərəfindən vaxtında çatdırılması
• Azaldılmış istehsal xərcləri
• Texnoloji proseslərin səmərəliliyinin artırılması
• Təkmilləşdirilmiş istehsal keyfiyyəti
• Müştərilərə vaxtında çatdırılma

“Maliyyə”, “Müştərilər”, “Biznes prosesləri” bloklarında göstərilən bütün strateji məqsədləri həyata keçirmək üçün müəssisə işçilərinin davamlı təlimi lazımdır. Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün yüksək səviyyəli səriştə tələb olunur. Keyfiyyəti və çatdırılma prosesini idarə etmək bacarığı müştəri bazasını saxlamaq üçün vacibdir. Müştəriləri cəlb etmək ünsiyyət və danışıqlar aparmaq bacarığı, müştəri mühitini, müştəri ehtiyaclarını bilmək və anlamaq, dəyər təklifini formalaşdırmaq və əməliyyatı uğurla yerinə yetirmək bacarığı üzərində qurulur.

Bütün strateji hədəflər formalaşdıqdan sonra bütövlükdə şirkət və bölmələr üzrə qruplara birləşdirilir. Bölmə rəisi öz bölməsinin strateji məqsədini tabeliyində olanların taktiki məqsədlərinə (tapşırıqlarına) bölərək bölməsinin işini təşkil edir. Məqsədlər ağacının iyerarxik düzülüşü elə qurulmalıdır ki, müəssisənin strateji məqsədləri hər bir fərdi işçinin konkret taktiki məqsədlərinə (tapşırıqlarına) çevrilsin.

Seminarlarda strateji hədəflərin qoyulması texnologiyası müzakirə olunur:

Büdcə və maliyyə planlaşdırması

Strategiyanın idarə edilməsi. Biznesin səmərəliliyinin artırılması

Əlaqədar məqalələr:

Balanslaşdırılmış Hesab Kartı

Əsas biznes prosesləri

Səhifəni çap edin

Məqsəd ağacının qurulması qaydaları

Əgər sistemin məqsəd qoyuluşu onun hər bir elementinin mövcudluq məqsədlərinin məcmusudursa (məqsədlər sisteminin yaradılması), onda sistemin məqsədləri strukturunun yaradılması bizə struktur və funksional xüsusiyyətlərini təsvir etməyə imkan verir. bütün formasiyada (sistemdə) elementlərin asılılığı. Belə bir asılılığın müəyyən edilməsi nümunələri müəyyən etmək üçün əsasdır struktur təhsili konkret sistem və onun sistem təhlilinin formal üsulları ilə təsviri.

İstənilən mürəkkəb obyektin sistematik tədqiqi, onun vəziyyətinin öyrənilməsi, davranışı və ideal dövlət obrazına doğru hərəkəti prosesinin idarə edilməsi əsasında sistemin məqsədlərin strukturu, onların əlaqələri və münasibətləri şəklində təsviri dayanır.

Qarışıq sistem kimi təşkilat çoxməqsədli sistemə aiddir. Sistem məqsədlərinin mümkün modellərindən biri Cədvəldə göstərilmişdir. 1.3. Bu cədvəlin məqsədi məqsədin formalaşmasının obyekti və predmetinə çevriləndən asılı olaraq sistemin məqsədlərinin məzmununun dəyişdiyi mövqeyi nümayiş etdirməkdir. Başqa bir məqsəd, hansı məqsədlərə yönələ biləcəyini göstərməkdir.

Cədvəl 1.3 Məqsəd kompozisiya modeli

Cədvəlin məzmunu göstərir ki, təşkilat bir sistem olaraq mövcudluğundan asılı olmayaraq passiv sabitlik və fəaliyyət göstərməyə çalışır. xarici mühit. Rəqiblər və məhsulun (xidmətin) istehlakçıları tərəfindən təmsil olunan təşkilatın xarici mühiti onu operativ idarəetmə metodlarından istifadə edərək onların sorğularına cavab verməyə məcbur edir. İdarəetmə subyektləri gələcəyə yönəlmiş və xarici mühiti dəyişdirməyə qadir olan məqsədlər qoyurlarsa, o zaman təşkilat sıçrayış etmək və rəqiblərə hücum etmək üçün lazım olan hadisələri başlamağa qadirdir.

Beləliklə, məqsədlərin məzmunu təkcə idarəetmə subyekti ilə deyil, həm də məqsədi formalaşdıran obyekt və subyektin özü ilə müəyyən edilir. Məsələn, "Əmək məhsuldarlığının artırılması" məqsədi təkcə menecerlərin ambisiyaları ilə deyil, həm də təşkilat işçilərinin ixtisasları və menecerlərin və işçilərin texniki təchizatı ilə müəyyən edilir.

2.3. "Məqsəd ağacı" qurmaq

Məqsədlərin qoyulması üçün universal qaydalar yoxdur. Məqsədlərin formalaşdırılması üçün əsas tələblər onların konkret, dəqiq, tam və ardıcıl olmasıdır.

Məqsədlərin spesifikliyi mövzunun diqqəti, hədəfləmə və zamanın müəyyənliyi (məqsədlərə çatmağın başlanğıcı, sonu və ardıcıllığı müəyyən edilir), məsələn, məhsulun qablaşdırılması texnologiyasında əmək məhsuldarlığının iki il ərzində 6% artması ilə təmin edilir.

Məqsədlərin tərkibi və tamlığı obyektin xüsusiyyətlərindən və məqsədlərin formalaşması mənbəyi kimi çıxış edən xarici mühitin şərtlərindən asılıdır, məsələn, iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artması. cari ildə bazara çıxan yeni materialların istifadəsi.

Mövcud resursların rasional şəkildə bölüşdürülməsi səyində onların ardıcıllığını və ahəngdarlığını təmin etmək üçün məqsədlər, əlaqəli məqsədlərlə bağlı nəzərə alınmalıdır. Bu cür nümunə: yeni materialların istifadəsi hesabına əmək məhsuldarlığının iki il ərzində 6% artması, artan həcmdə məhsulların vaxtında göndərilməsini təmin edəcəkdir.

Məqsədlərin əldə olunması mövcud iqtisadi, hüquqi, sosial, psixoloji və digər maneələrin qiymətləndirilməsi ilə yoxlanılır. Nümunəni davam etdirək: iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artması bank kreditinin alınması və yeni avadanlıqların lizinq sığortası ilə, eləcə də qablaşdırma istehsalı texnoloqlarının ixtisaslarının artırılması ilə müşayiət olunmalıdır.

Məqsədə çatma dərəcəsini qiymətləndirmək üçün həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət ola bilən məqsədin ölçülə bilənliyini təmin etmək lazımdır, məsələn, iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artırılmasını təmin etmək, bunun üçün qablaşdırma istehsalının modernləşdirilməsi üzrə biznes planı və onun həyata keçirilməsinin uğur göstəricilərini hazırlamaq.

Məqsədlərin çevikliyi sistemin daxili və xarici mühitində baş verən dəyişikliklər səbəbindən onları tənzimləmək qabiliyyətində özünü göstərir, məsələn, qablaşdırma istehsalının modernləşdirilməsi üzrə biznes planının həyata keçirilməsindən sonra iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artımını təmin etmək, universal istifadə oluna bilən avadanlıqların alınmasını təmin edir.

Məqsədi ayrılmaz bir obyekt kimi nəzərə alaraq, qrafik modeli ağaca bənzər bir qrafik olan ("məqsəd ağacı") strukturunu qurmaq vacibdir. Bu halda, məqsəd alt məqsədlərə bölünür və iyerarxik səviyyələrin sayı onun qarşısında duran vəzifəyə əsaslanaraq, məqsəd qoyma subyekti ilə müəyyən edilir.

Məqsədin strukturlaşdırılması proseduru həll olunan problemdə əsas elementləri təcrid etmək və onlar arasında əlaqə yaratmaqdan ibarətdir ki, bu da problem vəziyyətini rəsmiləşdirməyə imkan verir.

"Məqsəd ağacı" nın hazırlanması proseduru müxtəlif dəqiqləşdirmələr və təsdiqlərlə uzun bir prosesdir və prosedurun seçimi problemi həll edən mütəxəssisdən asılıdır.

“Məqsəd ağacı”nın qurulması bütövlükdə problem vəziyyətini əks etdirən əsas məqsədin formalaşdırılması ilə başlayır.

“Ümumidən konkretə” prinsipinə əməl edərək, məqsədi hissələrə (alt məqsədlərə) azaldırlar (bölürlər).

Məqsədlərin iyerarxiyası aşağı səviyyəli məqsədlərin daha yüksək səviyyəli məqsədlərdən irəli gəlməsi və onlara tabe olması ilə təmin edilir, yəni. məqsədə çatmaq üçün vasitələr onun alt məqsədləridir və öz növbəsində iyerarxiyanın növbəti aşağı səviyyəsinin hədəflərinə çevrilir.

Parçalanmanın tamlığı iyerarxiyanın hər səviyyəsində formalaşması ilə təmin edilir. tam siyahı alt məqsədlər. Aydındır ki, hər bir məqsəd ən azı iki alt məqsədə bölünür.

İerarxiyanın hər bir səviyyəsi üçün ümumi ölçmə şkalasına sahib olmağa çalışmaq lazımdır.

İyerarxiya səviyyələrində təqdim olunan məqsədlər çevik olmalı, düzəlişlər və dəyişikliklərin mümkünlüyünü təmin etməlidir (həm “məqsədlər ağacının” qurulması prosesində, həm də xarici və daxili mühitdə dəyişikliklər prosesində, həm də icra prosesi).

"Məqsəd ağacı" nın qurulması proseduru inkişaf etdirmək mümkün olan parçalanma səviyyəsində tamamlanır. alternativ yollar məqsədə nail olmaq.

2.4. Strateji məqsəd sistemi

İqor Ansoff baxır fərqləndirici xüsusiyyətlər strategiyası, özü və onun təlimatı (vizionu) haqqında aşağıdakı tərifi verir: “Rəhbərlik şirkətin nail olmaq istədiyi məqsəddir, strategiya isə məqsədə çatmaq üçün vasitədir.”

Lakin sistem nəzəriyyəsindən məlumdur ki, tərifi başqa sözlə desək, məqsədə çatmaq üçün bir vasitə sistemdir. Buradan belə nəticə çıxır ki, strategiya məqsədə çatmaq üçün sistemdir. Təşkilatın məqsədlərinin strukturunu təhlil edərək irəli sürülmüş tezisi əsaslandırmağa çalışaq.

1980-ci illərin əvvəllərində. A.İ. Prigogine, əsas təşkilati məqsədləri nəzərə alaraq, iyerarxiyaya görə bir-biri ilə əlaqəli olmayan üç növ təklif etdi: tapşırıq məqsədləri, oriyentasiya məqsədləri və sistem məqsədləri. Məqsəd-tapşırıqlar təşkilatın xarici məqsədini əks etdirməli idi (bu vəziyyətdə strateji idarəetmə terminologiyası "xarici missiya" ilə daha uyğundur). Məqsəd istiqamətləri işçilərin ümumi maraqlarına uyğundur və təşkilat vasitəsilə həyata keçirilə bilər (daxili yönümlü missiya). Sistemin məqsədləri strukturun tarazlıq, sabitlik, bütövlük ehtiyacını həyata keçirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur (daha doğrusu, təşkilatın ardıcıllığını təmin etmək məqsədi, ilk növbədə, struktur ilə xarakterizə olunur - strukturun hissələri arasında əlaqələr toplusu. sistem) və s.

Buradan belə nəticə çıxır ki, təşkilatın məqsədlər sistemi “sistem konfiquratoru”dur - müxtəlif təsvir dillərində təmsil olunan alt sistemlərdən ibarət sistem, məsələn, iki il ərzində əmək məhsuldarlığının 6% artması və qablaşdırma xidmətləri bazarında nüfuzunun gücləndirilməsi. dövriyyə kapitalının dövriyyəsinin azaldılması dövrü ilə birlikdə.

Strateji idarəetmə məqsədləri sisteminin tərkibinin modelini təsəvvür etməyə çalışaq, sonra onu struktur modelinə çevirəcəyik. Bununla belə, əvvəlcə sistem təhlilinin müddəalarını rəhbər tutaraq bir neçə şərh vermək lazımdır.

İstənilən fəaliyyət məqsədyönlüdür. Bir təşkilat adətən bir neçə fəaliyyət növünə malikdir, buna görə də birdən çox məqsəd ola bilər. Bundan əlavə, məqsədlərdəki fərqlər eyni hadisələrin müxtəlif təriflərinə səbəb olur (burada təriflər sistemin dil modelini nəzərdə tutur). Yuxarıda göstərilənlər göstərir ki, bir təşkilatın məqsədləri bir neçə kəsişən müstəvidə ola bilər və bu təyyarələrin kəsişmə nöqtəsi (və ya xətti), bizə göründüyü kimi, ümumiyyətlə, ümumi (inteqral) hədəfin yerini ən çox əks etdirəcəkdir. təşkilatın.

Burada məqsəd “ortaya çıxan problemi həll edəcək mühitin mövcud olmayan, lakin arzu olunan vəziyyətinin subyektiv görüntüsü (mücərrəd modeli)” kimi başa düşülür.

Əgər indi arzu olunan gələcəyin bu görüntüsü tədqiq olunan obyekti əhatə edən ətraf mühitə proqnozlaşdırılarsa, o zaman proyeksiya xassələrinin istifadəsi məqsədə çatmağa imkan verən ətraf mühit elementlərinin məcmusu olacaqdır. Məqsədin ətrafdakı belə bir "kölgəsi" məqsədə çatmaq üçün bir vasitə - bir sistemdir (ətraf mühitdən təcrid olunmuş və bütövlükdə onunla qarşılıqlı əlaqədə olan bir-biri ilə əlaqəli elementlər toplusu).

Oxşar şəkildə düşünərək və əvvəllər verilmiş təriflərə əsaslanaraq, bir neçə alt sistem qurmaq mümkündür. müxtəlif dillər sözügedən məqsədi xarakterizə edən təsvirlər. Belə bir təsvirin nümunəsi (məqsəd konfiquratoru) Şəkildə göstərilmişdir.

Məqsəd ağacı - bu nədir və onu necə qurmaq olar?

düyü. 1.8. Məqsəd sisteminin strukturu

Təqdim olunan məqsədlər sistemi göstərir ki, baxış, missiya, obyektiv məqsəd, strategiya eyni məqsədi səciyyələndirir, onu sanki müxtəlif müstəvilərdə hesab edir və məqsədin bu xüsusiyyətləri iyerarxiyanın eyni (yuxarı) səviyyəsini tutur.

Ümumiyyətlə, rəqəm təşkilatın əsas hədəf xüsusiyyətləri arasındakı əlaqələri göstərir və aşağıdakı nəticələri formalaşdırmağa imkan verir.

Strategiya təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün bir sistemdir.

Strategiyanın istiqaməti təşkilatdan kənar və təşkilat daxilində ətraf mühitə ünvanlanan missiya ilə müəyyən edilir: in sosial quruluş və təşkilatın sistem xassələrinin saxlanmasını təmin edən struktura çevrilir.

Strategiya xarici mühitin elementlərindən ibarət olan və zəif strukturlaşdırılmış təşkilatın operativ idarə edilməsi ilə eyni müstəvidə yerləşir.

Təşkilatın məqsədi, alt sistemləri müxtəlif müstəvilərdə yerləşən, lakin onunla birləşən və onun vasitəsilə müxtəlif alt sistemlərin elementləri arasında əlaqə həyata keçirilən bir sistemdir.

Təşkilatın məqsədləri (hər hansı bir sistem kimi) bir çox amillərin təsiri altında formalaşır. 1.9.

düyü. 1.9. Məqsədlərin formalaşmasına təsir edən amillərin bölgüsü

Şəkildən, xüsusən də məqsədlərin fərqli ola biləcəyi nəticələnir:

Nailiyyət və oriyentasiya zamanı;

Məqsəd qoyma subyektlərinə və kosmosda istiqamətə görə;

Obyektivlik baxımından onlar ya obyektiv, istənilən sistemin xassələrinə oxşar, ya da təşkilatın can atdığı imic kimi subyektiv ola bilər.

Məqsədə çatma dərəcəsi konkret qərar üçün seçilmiş meyarlardan istifadə etməklə qiymətləndirilir.

Qeyd etmək lazımdır ki, məqsədlər, hədəflərdən fərqli olaraq, aydınlıq, ölçülə bilənlik, əldə edilə bilənlik ilə xarakterizə olunur, missiya ilə əlaqələndirilir və həmçinin onlara nail olmaq üçün vaxt çərçivəsinə malik olmalıdır.

Məqsədlərin bu fərqli xüsusiyyətləri SMART xüsusiyyətləri adlanır. SMART aşağıdakı beş söz və anlayışın qısaldılmasıdır.

1. Spesifik - o qədər aydın və dəqiq olmaq ki, yanlış təfsir və ya çoxsaylı təfsirlərə yer yoxdur.

2. Ölçülə bilən - mümkün olan hər şeyi, ilk növbədə subyektiv gözləntiləri kəmiyyətcə ifadə edin, məqsədə nail olunarsa, nəticənin nə ola biləcəyini qeyd edin.

3. Əldə edilə bilən – həm rəis, həm də tabeçiliyində olan şəxs qarşıya qoyulan məqsədin əldə oluna biləcəyinə əmin olmalıdır.

4. Əlaqədar – təşkilatın strategiyası, iqtisadi məqsədləri və ifaçının maraqları ilə əlaqədardır.

5. Məhdud vaxt – məqsədə nail olmaq üçün son tarixlərə əsaslanan zaman şkalası üzrə müəyyən etməyə icazə verin.

4.2 Şirkətdəki problemlərin həlli

Belə çıxır ki, başa çatdıqdan sonra da uğurlu layihələr Toyota menecerləri təəccübləndilər: daha yaxşı nə etmək olardı?

Toyota hesab edir ki, problemlərin mövcud olduğunu qəbul etmədən onları həll edə bilməyəcəksiniz. Burada qeyri-kamillik prezumpsiyası tətbiq olunur. İdeal gözəldir, amma yaxşılığa doğru kiçik dəyişikliklər daha realdır, bir insanın yerli məqsəd qoyması daha asandır. Rübün sonuna 15% yox, ayın sonuna 1%. Çətinlik söhbəti hərəkətə keçirmək, qeyri-kamillik prezumpsiyasını düşüncəmizə və hərəkətlərimizə inteqrasiya etməkdir.

Yeni işçilər sonsuz təkmilləşmə prosesində fəal iştirak edirlər. Zavodda işçi qrupları, yazılı təşəbbüslər proqramı və həllinə həsr olunmuş komandalar var qalıcı problemlər. Amma hər şey iki sərt reallığa əsaslanır.

“İlk növbədə, əlbəttə ki, biz gündə iki min avtomobil istehsal etməliyik. Buna görə də biz hər bir avtomobilin necə qurulduğuna səs vermirik”, - Qritton deyir. "Bir neçə dəqiqədən bir prosesi dayandırıb dəyişdirə bilməzsiniz." İkincisi, işləyir əsas qayda: Daim mükəmməlliyə can atmaq xarakter, milli mədəniyyət və ya iradə məsələsi deyil. Daha çox bir növ konveyer lentinə bənzəyir.

Yeni işçilər əvvəlcə şirkətin standartlarını anlamalı, əməliyyatları öyrənməli və yalnız bundan sonra yeni bir şey təklif etməlidirlər. Əgər işin mahiyyətini tam dərk etmirsinizsə, təklif etdiyinizin faydalı olduğunu necə bilə bilərsiniz?

4.2 Toyota-nın məqsədləri və perspektivləri

Hər şeydən əvvəl Toyota bütün dünyaya avtomobillərin necə hazırlanmalı olduğunu göstərdi: az adam eşitmişdi texnoloji sistem Ondan əvvəl Toyota İstehsal Sistemi (TPS) və xüsusən də onun əsas element- "tam zamanında" sistemi - 1991-ci ildə nəşr olunan "Dünyanı dəyişdirən maşın" kitabında təsvir edilmişdir.

TPS-nin əsas prinsipi resurs israfını aradan qaldırmaq və sabit saxlamaqdır Yüksək keyfiyyət davamlı təkmilləşdirmə yolu ilə. JIT lazımsız işi və israf edilmiş resursları aradan qaldırmaq üçün hərtərəfli proqramın yalnız bir elementidir. TPS sistemi daha sonra dünyanın bir çox digər sənayelərində tətbiq olundu.

Amerika və Avropa avtomobil şirkətləri öz modellərini təkmilləşdirərkən, alıcılar etibarlı yapon avtomobillərinin üstünlüyünü tez anladılar və onlara üstünlük verdilər. Amerika və Avropa Yapon avtomobillərinin yayılmasına cavab olaraq ticarət maneələri tətbiq etdikdə, Yapon şirkətləri Avropa və Amerika ərazisində fabriklər tikməyə başladılar. Baxmayaraq ki, Toyota qlobal bazarda Nissan və ya Honda ilə müqayisədə daha yavaş genişlənsə də, mürəkkəb istehsal idarəetmə metodu ona imkan verdi. əhəmiyyətli üstünlük qlobal bazara çıxma zamanı.

Bir çox təşkilat Toyota-nın rutinə, elmə, düşüncə və varlığa çevirdiyi üsulları mənimsəməyə və tətbiq etməyə çalışıb. Bu şirkətlər arasında GM, Ford və Chrysler var.

Bundan sonra Böyük Üçlük öz istehsalatını modernləşdirməyə başladı: son on ildə GM və Crysler avtomobillərin yığılma vaxtını 30% azaldıblar. Lakin onlar hələ də Toyotadan xeyli geri qalırlar. Heç bir yerdə bu GM-dən daha aydın deyil. General Motors-un sözçüsü Dan Florez, "Biz irəliyə doğru böyük bir addım atdıq" dedi. — Bu böyüklükdə bir şirkətin çevrilməsi asan məsələ deyil, onu bir gecədə həll etmək olmaz. Lakin mədəni inqilab baş verdi və dəyişiklik tam sürətlə davam edir”.

Toyota-da hər gün baş verənlər öyrədilə və öyrənilə bilər. Amma bu məqsəd deyil, çünki məqsəd son nöqtəni nəzərdə tutur və burada heç bir məqsəd yoxdur. Bu, yeniliklərin siyahısı olmadığı üçün tətbiq edilə bilməz. Bu fərqli dünyagörüşüdür. Ona olan marağınızı itirə bilməzsiniz, çiyinlərinizi çəkib geri çəkilə bilməzsiniz, necə ki, gələcəyinizə marağı itirə bilməzsiniz.

Toyota-da işi yerinə yetirmək və işin keyfiyyətini artırmaq bir hala çevrilir.

Yeni əsrə nəzər salaraq, əksər ekspertlər qlobal avtomobil sənayesində qüvvələr balansının yapon şirkətlərinin xeyrinə dəyişdiyini qeyd edir və buna görə də imkan daxilində istehsalın və idarəetmənin təşkilində Yaponiya təcrübəsindən istifadə etməyi tövsiyə edirlər. Yaponiya avtomobil sənayesi aşağı istehsal xərclərinə görə dünyaya liderlik edir.

Şirkətin missiyası istehsalın səmərəliliyinə üç əsas maneəni aradan qaldırmaqla müştəri ehtiyaclarını ödəməkdir: israf, variasiya və çeviksizlik.

1975-ci ildən arıq istehsalın təsisçisi və Toyota Motor-un icraçı vitse-prezidenti Taichi Ohno bu günə qədər dayandığı Toyota İstehsal Sisteminin əsas prinsiplərini formalaşdırmışdır.

1. Yalnız lazım olanı və yalnız lazım olduqda istehsal edin. Qayda ehtiyat hissələrinə, təşkilata, məhsulun xüsusiyyətlərinə aiddir. Qalan hər şey israfdır.

2. Səhv baş verdikdə dərhal onun səbəbini tapmalı, aradan qaldırmalı və gələcəkdə baş verməsinin qarşısını almalısınız. Məqsəd: səhvlər yoxdur.

3. Bütün işçilər və təchizatçılar məhsulun keyfiyyətini davamlı olaraq təkmilləşdirməli və təkmilləşdirməlidirlər istehsal prosesi. 16

Yapon şirkətlərinin rəhbərliyi ayrı-ayrı ölkələrdəkindən daha sabit və bir ölkədə baş verə biləcək siyasi və iqtisadi sarsıntılara daha az həssas olduğu güman edilən qlobal istehsal sistemləri yaratmağa yönəlib. Təchizatçıların azaldılması və ən son texnologiyalar əsasında dünya standartlarını təmin edənlərə yönəldilməsi planlaşdırılır. Komponentlərin istehsalında regionlararası əməkdaşlıq, yapon iqtisadçılarının fikrincə, istehsal xərclərini azaldacaq və rəqabət rıçaqlarından daha yaxşı istifadə edəcək. Məqsəd Yaponiyada effektivliyini sübut edən qlobal tam vaxtında çatdırılma sistemi yaratmaqdır, lakin bu, yeni, daha yüksək və daha mürəkkəb səviyyədə olacaq.

Nəticə

Mühüm idarəetmə vəzifəsi müxtəlif maraqların tarazlığını yaratmaqdır sosial institutlar və təşkilatın fəaliyyətində maraqlı olan və onun fəaliyyət xarakteri, məzmunu və istiqamətinə təsir göstərən insanlar qrupları. Maraqlar balansı təşkilatın hara hərəkət edəcəyini, onun missiya və məqsədlər şəklində hədəf istiqamətini müəyyən edir.

Strateji idarəetmə proseslərindən biri hesab edilən təşkilatın missiya və məqsədlərinin müəyyən edilməsi aşağıdakılardan ibarətdir. üç proses, hər biri böyük və son dərəcə məsuliyyətli iş tələb edir. Birinci proses şirkətin mövcudluğunun mənasını, məqsədini cəmlənmiş formada ifadə edən şirkətin missiyasını formalaşdırmaqdır. Missiya təşkilata orijinallıq verir və insanların işini xüsusi məna ilə doldurur. Daha sonra uzunmüddətli hədəflərin müəyyənləşdirilməsinin alt prosesi gəlir. Strateji menecmentin bu hissəsi isə qısamüddətli məqsədlərin qoyulması alt prosesi ilə başa çatır. Missiyanın formalaşdırılması və şirkətin məqsədlərinin müəyyən edilməsi şirkətin nə üçün fəaliyyət göstərdiyini və nəyə can atdığının aydın olmasına gətirib çıxarır.

Toyota-nın uğurunun əsasını onun mükəmməl istehsalın idarə edilməsi və yeni modellərin yaradılması üzrə yüksək keyfiyyətli işi təşkil edir ki, bu da ona hər iki ildən bir istehlakçılara yeni model çeşidləri təklif etməyə imkan verir. Şirkət Yaponiya üçün 60 əsas model və xarici bazarlar üçün bir çox variant istehsal edir, birləşmə dərəcəsi isə çox yüksəkdir - Toyota yeni modellərdə köhnələrdən olan komponentləri və birləşmələri çox uğurla istifadə edir.

Toyota Motor Company-nin Taichi Ohno tərəfindən yaradılmış tam vaxtında istehsal sistemi gəlir gətirməyən fəaliyyətlərin aradan qaldırılmasını və müxtəlif müştəri tələblərini ödəmək üçün kifayət qədər çevik olan "arıq istehsala" doğru irəliləməni nəzərdə tutur.

Yapon menecmentinin prinsiplərindən biri ilkin olaraq keyfiyyətin təminatı prosesinin idarə edilməsinə yönəlmiş ümumi keyfiyyətə nəzarətdir (TQC). Sonradan o, idarəetmənin bütün aspektlərini əhatə edən bir sistemə çevrildi.

Üst rəhbərliyin işi təhlil etməkdir Hazırki vəziyyətşirkətləri bazarda tanıyır və keyfiyyəti, xərcləri və çatdırılmanı yaxşılaşdırmaq üçün siyasətlər üçün prioritetləri müəyyənləşdirir.

İşçilər Toyota-nın düşüncə və fəaliyyət tərzini başa düşməli, sonra isə davamlı özünü təkmilləşdirmə və şirkətin idarə edilməsi prosesində iştirak etməlidirlər.

Biblioqrafiya

1. Akmaeva R.I.Statistik planlaşdırma və statistik idarəetmə: dərslik/R.İ. Akmaeva; ASTU. - M.: Maliyyə və Statistika, 2007. - 208 s.

2. Barinov V.A.Statistik idarəetmə: “Təşkilat menecmenti”, “antiböhran menecmenti” və digər iqtisadi ixtisaslar üçün dərslik / V.A. Barinov, V.L. Xarçenko. - M.: İNFRA-M, 2006. - 285 s.

3. Vaçuqov D.D. Menecmentin əsasları: “Menecment” istiqaməti üzrə iqtisadiyyat üzrə təhsil alan universitet tələbələri üçün dərslik / red. D.D. Vaçuqova. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: Ali məktəb, 2005. - 376 s.

4. Vixanski O.S. İdarəetmə: təhsil müəssisələrinin tələbələri üçün dərslik / O.S. Vixanski. - M.: İqtisadçı, 2005. - 426 s.

5. Vixanski O.S. Strateji idarəetmə: dərs kitabı. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: Qardarika, 1998. - 296 s.

6. Droqomiretski İ.N. Strateji planlaşdırma: dərslik/I.I. Droqomiretski, G.A. Maxovikova, E.L. Cantor. - Sankt-Peterburq: Vektor, 2006. - 146 s.

7. Lafta J.K. İdarəetmə: iqtisadi xüsusi universitetlər üçün dərslik / J.K. Lafta. - M.: Knorus, 2002. - 262 s.

8. Lipsits I.V. Bacarıqlı liderin sirləri. / I.V. Lipsitz - M.: Tərəqqi, 2003. - 125 s.

9. Lyubanova T.P. Müəssisədə strateji planlaşdırma: universitetlər üçün dərslik/T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. - M.: Əvvəlki, 2001. - 267 s.

10. Meskon M. İdarəetmənin əsasları: trans. İngilis dilindən/M. Mescon, M. Albert, F. Hedoorn. - M.: Delo, 2000. - 701 s.

11. Raichenko A.V.Ümumi rəhbərlik: MBA proqramı üzrə təhsil alan təhsil müəssisələrinin tələbələri üçün dərslik / A.V. Raiçenko – “Synergy” İqtisadiyyat və Maliyyə İnstitutu, – M.: İNFRA – M, 2005. – 384.

12. Santilainen T. Nəticələrə görə idarəetmə: trans. Fin dilindən/T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; red. Ya.A.

Layihə məqsəd ağacının yaradılması

Layman. - M.: Tərəqqi, 2001. - 320 s.

13. Fatxutdinov R. A. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: təhsil praktiki bələdçi. - M.: ASC "Biznes Məktəbi", Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Ken İdarəetmə Prinsipləri. Sivil sahibkarlıq sistemində idarəetmə: dərslik/K. Howard, E. Korotkov. - M.: İNFRA - M, 1996. - 224 s.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Əlavə 1

Proses strateji planlaşdırma təşkilatlar

Əlavə 1.2

Təşkilatın dəyər yönümlərinin növləri

Səhifələr:← əvvəlki1234

İdarəetmə məqsəd və vəzifələrinin sayı və müxtəlifliyi o qədər böyükdür ki, heç bir sosial-iqtisadi sistem onların tərkibini öyrənmək üçün kompleks yanaşma olmadan idarə edə bilməz. Rahat və sübut edilmiş bir üsul olaraq, tikintidən istifadə edə bilərsiniz ağac qrafiki şəklində hədəf modeli - "məqsəd ağacı".

"Məqsədlər ağacı" ndan istifadə edərək, onların ardıcıl iyerarxiyası təsvir olunur, bunun üçün əsas məqsədin alt məqsədlərə ardıcıl parçalanması aparılır. By qaydalara riayət etmək:

Qrafikin yuxarı hissəsində yerləşən ümumi məqsəd yekun nəticənin təsvirini ehtiva etməlidir;

Ümumi məqsədi məqsədlərin iyerarxik strukturuna genişləndirərkən, hər bir sonrakı səviyyənin alt məqsədlərinin həyata keçirilməsinin əvvəlki səviyyənin məqsədinə nail olmaq üçün zəruri və kifayət qədər şərt olduğu güman edilir;

Müxtəlif səviyyələrdə məqsədləri tərtib edərkən, onların əldə edilməsi üsullarını deyil, arzu olunan nəticələri təsvir etmək lazımdır;

Hər bir səviyyənin alt məqsədləri bir-birindən müstəqil olmalı və bir-birindən çıxarıla bilməz;

"Məqsəd ağacı" nın təməli müəyyən bir şəkildə və əvvəlcədən müəyyən edilmiş müddət ərzində tamamlana bilən işin tərtibini təmsil edən vəzifələr olmalıdır.

Parçalanma səviyyələrinin sayı qarşıya qoyulan məqsədlərin miqyasından və mürəkkəbliyindən, təşkilatda qəbul edilmiş strukturdan və onun idarəetmə sisteminin iyerarxiyasından asılıdır.

Tədqiqatda mühüm məqam təkcə məqsədlərin iyerarxiyasının deyil, həm də onların müəyyən müddət ərzində dinamikasının modelləşdirilməsidir. Dinamik model inkişaf edərkən xüsusilə faydalıdır uzunmüddətli planlaröz strategiyasını həyata keçirən sosial-iqtisadi sistem.

"Məqsəd ağacı" istifadə edərək qurulur iki əməliyyat:

parçalanma - Bu komponentlərin seçilməsi əməliyyatıdır;

strukturlaşma - Bu komponentlər arasında əlaqələri vurğulamaq əməliyyatıdır.

"Məqsəd ağacı" nın qurulması prosesi aşağıdakı mərhələlərə bölünür:

skript inkişafı;

Məqsəd bəyanatı;

Alt məqsədlərin yaradılması;

Alt məqsədlərin formalaşdırılmasının aydınlaşdırılması (alt məqsədin müstəqilliyinin yoxlanılması);

Alt məqsədlərin əhəmiyyətinin qiymətləndirilməsi;

Məqsədlərin mümkünlüyünü yoxlamaq;

Alt məqsədlərin elementarlığının yoxlanılması;

Məqsədlər ağacının qurulması.

"Məqsəd ağacı" qurmaq intuitiv yanaşmadan istifadə etməklə məntiqi deduksiya əsasında həyata keçirilir. Bu vəziyyətdə, etməlisiniz müəyyən qaydalar, xüsusən:

Hər bir məqsədin bu və ya digər iyerarxik səviyyədə alt məqsədlərə parçalanması həyata keçirilir bir anda bir sevimli təsnifat meyarı;

Hər bir hədəf parçalanır ən azı iki məqsəd üçün;

Hər bir məqsəd olmalıdır başqalarına tabe olmaq;

Hər bir iyerarxik səviyyənin hər hansı məqsədi yalnız idarəetmə sisteminin ayrıca, nisbətən təcrid olunmuş elementinə (məsələn, bölmə - şöbə, büro, qrup, iş yeri) aid olmalıdır, yəni. hər məqsəd hədəf olmalıdır;

İstənilən iyerarxik səviyyədə hər bir məqsəd üçün təminat olmalıdır resurs təminatı;

Hər bir parçalanma səviyyəsindəki məqsədlərin sayı üst məqsədə çatmaq üçün kifayət olmalıdır, yəni. təmin edilməlidir məqsədin azaldılmasının tamlığı;

“Məqsəd ağacında” təcrid olunmuş təpələr olmamalıdır, yəni. məqsədləri olmamalıdır digər məqsədlərlə əlaqəli olmayan;

Məqsədlərin parçalanması müəyyən etməyə imkan verən iyerarxik səviyyəyə qədər həyata keçirilir məsul icraçı Və hadisələrin tərkibi ali məqsədə və son nəticədə əsas məqsədə çatmaq;

Əgər strukturlaşmanın iyerarxik səviyyəsində 3-4-dən çox məqsəd varsa, “məqsədlər ağacı”nın qurulması təmin edilməlidir. siklik tip. Son zamanlar budaqlar bir-birinə qarışıb birlikdə böyüyür.

düyü. 9. “Məqsəd ağacı” dövri xarakter daşıyır

Hər bir "ağacda" məqsədlər iki belə parametrlə xarakterizə olunur.

1. Nisbi əhəmiyyət əmsalı, və bir hədəf parçalanması səviyyəsində bütün KOV-lərin cəmi 1-ə bərabərdir, yəni.

∑ KOV iyy = 1

2. Qarşılıqlı faydalılıq əmsalı düsturla müəyyən edilir

KVP iyy = KOV iyy x KVP i -1

Bu halda, bərabər sayda budaqları olan "ağac" (hər halda hər yerdə iki məqsəd var) üç iyerarxik səviyyəyə malikdir: yuxarı C ən yüksək 0-cı səviyyənin hədəfidir ( əsas məqsəd); Ts 1, Ts 2 birinci səviyyəli məqsədlərdir (aralıq məqsədlər); Ts 11, Ts 12, Ts 21, Ts 22 - ikinci səviyyəli qollar ( aşağı səviyyə). Məqsədlərin parçalanma dərinliyi fərqli ola bilər, yəni. daha çox sayda iyerarxik səviyyəyə malikdir və həmçinin qeyri-bərabər (fərqli) sayda budaqları ehtiva edir.

düyü. 10. “Məqsəd ağacı” sadədir (dövrsüz)

Hər bir parçalanma səviyyəsində "ağacın" məqsədləri müvafiq resurslarla təmin edilməlidir. Buna görə də, “məqsəd ağacı”nın yanında “resurs ağacı” qurmalısınız (şək. 11).

Ümumi məqsəd sistemin əsas resursu ilə, birinci səviyyənin məqsədləri birinci səviyyənin resursları ilə, ikinci səviyyənin məqsədləri ikinci səviyyənin resursları ilə təmin edilir və s.

“Məqsəd ağacı” və “resurs ağacı”- proqram-hədəf planlaşdırması üçün effektiv vasitədir.

düyü. on bir. Məqsədlər və onları dəstəkləmək üçün resursların "ağacı"

kimi tələblərə cavab verən hər bir səviyyənin məqsədlərini düzgün formalaşdırmaq son dərəcə vacibdir spesifik, əldə edilə bilən, ölçülə bilən, çevik (prioritetləri dəyişdirmək, məqsədləri vaxt və istifadə yerində tənzimləmək bacarığı), ardıcıllıq Və ardıcıllıq.

kimi ümumi nümunə"Məqsəd ağacı" Şəkildə göstərilmişdir. 12, burada:

I-V - sistem səviyyələri;

1-39 - sistem elementləri.

Daha yüksək səviyyəli məqsəd ağacın zirvəsidir, aşağı dərəcəli hədəflər isə yerli məqsədlərdir. Yerli məqsədlərə nail olmaq daha yüksək hədəflərə çatmaq üçün ilkin şərtdir.

düyü. 12. Ümumi forma"məqsəd ağacı"

Bir təşkilat üçün "məqsədlər ağacı" nın qurulması nümunəsi Şəkil 1-də göstərilmişdir. 13.

düyü. 13. Təşkilat üçün “məqsədlər ağacı”nın qurulmasına nümunə