Pis məsləhət: tabeliyində olanlarla necə davranmamaq. Tabeliyində olanlarla necə davranmalı və komandanı idarə etməli

Bir çox menecerlər, xüsusən də yeni başlayanlar özlərinə sual verirlər: niyə tabeliyində olanlar tabe olmurlar? Tabeliyində olanlarla necə davranmalı və komandanın işini qurmaq üçün idarəetmənin hansı nüanslarını bilməlisiniz, bu məqalədə müəyyən etməyə çalışacağıq. Menecer öz departamentinin işini idarə etdikdə, çoxsəviyyəli idarəetmə sistemində işçini istiqamətləndirməkdən qat-qat asandır. Burada onların hər birinin işinin nəticəsini birbaşa görə bilərsiniz və onlar birbaşa öz müdirinə hesabat verirlər. Lakin bir neçə səviyyə tabe olduqda, idarəetmə prosesi xeyli mürəkkəbləşir.

Menecerin bütün səviyyələrdəki insanların səmərəli və səmərəli işləməsi üçün tabeliyində olanlarla necə düzgün davranmaq problemi var. Bunun üçün təkcə şöbə müdirlərinə deyil, aşağı vəzifələrdə çalışan rəhbərlərə və işçilərə də nəzarət etmək lazımdır. Bəzən şirkətin nəticələrə necə nail olacağı onlardan asılı ola bilər. Beləliklə, ən çoxuna nəzər salaq aktual məsələlər menecerlərlə qarşılaşan.

1. İşçilərin sayında necə səhv etməmək olar?

Karyerasının əvvəlində bir menecer tabeliyində olanların çox səviyyəli strukturları ilə qarşılaşdıqda, çox vaxt onun ilk məqsədi ən çox sayda əsas, aparıcı işçiləri işə götürməkdir. Əslində bu, nəinki yanlış addımdır, hətta təhlükəlidir. Həddindən artıq çox müdir işə götürüldükdə və şirkət bölündükdə çoxlu saydaşöbə və şöbələr, nəzarət və diqqət səpələnmişdir və bütün nüanslar üçün sadəcə kifayət qədər vaxt yoxdur. Tabeliyində olanları idarə etmək onların daimi istiqamətini və hərəkətlərinə nəzarəti nəzərdə tutur. Və hər bir şöbə üçün beş dəqiqə vaxt ayırmağı bacardığınız zaman, bu, bütün şirkətin işində nifaq yarada bilər.

Ona görə də daimi nəzarətdə olacaq dörd tabeliyində olan, maksimum səkkiz nəfərdən ibarət heyəti işə cəlb etmək kifayətdir. Və bəzi şöbələr bir-biri ilə birləşməlidir ki, onların fəaliyyətinə nəzarət etmək daha əlçatan olsun.

2. Tabeliyində olanlarla necə davranmalı?

Əgər siz digər menecerlərin müdirisinizsə, o zaman nəzərə almalısınız ki, onların şöbələrinin əməkdaşları sizin deyil, birbaşa rəhbərləri tərəfindən verilən tapşırıqları yerinə yetirməyə alışıblar. Çoxsəviyyəli idarəetmə strukturunun iyerarxiyasını nəzərə almaq lazımdır. Bütün səviyyələrdə tabeçiliyində olanlarla birbaşa rəis kimi davransanız, bir sıra problemlərlə qarşılaşa bilərsiniz. Şöbə müdirlərindən biri iş yerində olmasa belə, işi birbaşa tabeliyində olanlara həvalə etməməlidir.

Tutaq ki, işçi düzgün iş görmədi və siz ona arxayın idiniz. O, özü məsuliyyət daşımayacaq - çünki o, digər menecerlərin tapşırıqlarını yerinə yetirməyə öyrəşmədiyini əsaslı şəkildə izah edəcəkdir. Onun müdiri də məsuliyyət daşımır, çünki o, işdə deyildi və şöbəsindən xəbəri olmayan hər hansı işə ehtiyac olduğunu bilmirdi.

Tapşırığın düzgün və vaxtında yerinə yetirildiyi təqdirdə ən yaxşı vəziyyəti nəzərdən keçirin. Beləliklə, siz tabeçiliyinizə şöbənin yarımçıq işinə həmişə haqq qazandırmaq hüququ verirsiniz ki, o, indi prosesə müstəqil nəzarət edəcəyinizi və göstərişlər verəcəyinizi düşünürdü. Eyni zamanda, bu işdə onun tabeliyində olan şəxs deyəcək ki, sizin göstərişiniz şöbə müdirinin tələbləri ilə üst-üstə düşmür və o, sizin vəzifəniz daha yüksək olduğuna görə, yalnız idarədən alınan tapşırıqları yerinə yetirmək qərarına gəlib. əsas baş. Hər halda, tabeliyində olanlarla düzgün davranmaq üçün tabeçilik və idarəetmə iyerarxiyasına ciddi riayət etmək lazımdır. Əks halda, intizam pozuntuları, korporativ mədəniyyətdə və bütövlükdə şirkətin təşkilati sistemində uğursuzluqlar baş verə bilər.

3. Bəzi hallardan necə çıxmaq olar?

Bütün şöbə müdirlərinə göstəriş verilməlidir ki, onlar olmadıqda, getdikdə, giriş zonasından kənarda olduqda, müdirinə məlumat verməlidirlər. Bundan əlavə, belə bir vəziyyətdə şöbə müdirinin öz işçilərindən birini müavin vəzifəsinə buraxması, bu barədə bütün digər işçilərinə və rəhbər rəhbərliyə məlumat verməsi zəruridir. Bu işdə konkret kimin müavin olacağına başçı özü qərar verir. Daim belə bir vəzifəni tutacaq bir şəxsi seçə bilərsiniz və ya hər zaman fərqli işçilər təyin edə bilərsiniz - hər şey komandadakı təşkilatçılıqdan və münasibətlərdən asılıdır. Ola bilsin ki, eyni müavin təyin etməklə, rəis özü də yerini itirmək riskinə düşür.

Elə olur ki, idarə rəisi öz vəzifəsinin öhdəsindən tabeliyində olanlardan daha pis gəlir. Ola bilsin ki, onun daha yüksək ixtisası, bilik səviyyəsi və ya peşəkarlığı var. Amma bu, idarə rəisinin iştirakı olmadan işləri birbaşa həvalə etmək üçün əsas deyil. Belə siyasət komandada münasibətlərin pozulmasına gətirib çıxara bilər, eləcə də yüksək rəhbərliyin reputasiyasına xələl gətirə bilər. Tabeliyində olanlarla düzgün davranmaq təyinatlar və göstərişlər əsasında, buna görə də hazırkı deyil, başqa bir liderlə əməkdaşlıq etmək istəyi varsa, onu rəsmi olaraq vəzifələrlə əvəz edin.

Tabenizdə olan işçilərdən birinin müraciəti ilə qarşılaşdığınız zaman onun rəhbərinin iştirakı olmadan hər hansı məsələni həll etmək məsləhət deyil. Çox vaxt, hətta ən günahsız rəftar şöbə müdiri ilə münaqişə vəziyyətinə səbəb ola bilər və ya bir şəkildə ona güzəştə gedə bilər. Tutaq ki, menecer sizdən müəyyən bir qrupun mallarının həcmini artırmağı xahiş edir, şöbə müdiri isə onu azaltmağı göstərir. Amma əslində ixtisarın səbəbi başqa idi pərakəndə satış şəbəkələri daha yaxşı satılır və siz başa düşmədən şöbə müdirinin nüfuzunu sarsıda və iş planını poza bilərsiniz.

4. İdarəetmə sahəsində yeni gələnlərlə necə işləmək olar?

İndi şirkətiniz genişlənir və yeni bölmə və ya filial yaratmaq zərurəti yaranır. Onu rəhbər vəzifəyə göndərmək üçün ağlında əla və etibarlı bir insan var, amma mənfi cəhət odur ki, onu əla ifaçı kimi tanıyırsan, amma heç vaxt rəis kimi görməmisən. Onun tabeliyində olanlarla düzgün davranmağı, işləri idarə etməyi və tapşırıqların ardıcıllığını aydın şəkildə qura bilməyəcəyi məlum deyil. V yeni şöbə təkcə menecer götürmək yox, həm də komanda toplamaq lazımdır. Bir tərəfdən yeni gələnə güvənmək təhlükəlidir, digər tərəfdən də onunla işləyəcək kadrların işə götürülməsi də yanlışdır.

Bunu nəzərə alaraq tabeliyində olan rəhbərlik rəhbərlik edəcək odur, ona komanda qurmaq hüququ vermək lazımdır, eyni zamanda prosesə nəzarət etmək lazımdır. Namizədlərlə müsahibə prosesində məsləhətçi rolunda iştirak edin və onunla paralel olaraq qeydlərinizi aparın və nəticə çıxarın. Bundan sonra siz nəticələri müqayisə edə, müzakirə edə bilərsiniz, lakin gələcək menecer üçün qərar qəbul etməyin və birbaşa göstərişlər verməyin. Qoy yeni gələn birincisini götürsün idarəetmə qərarları müstəqil, lakin eyni zamanda bir az itələmək və istiqamətləndirmək.

Unutmayın ki, tabeçiliyində olanları idarə edəcək gələcək meneceri koordinasiya edirsiniz, vacibdir müstəqil həllər və ən çox çıxış yollarını tapın müxtəlif vəziyyətlər. Onun bir filial müdiri kimi vəzifələrinə iş strategiyasının qurulması, işçi heyətinin motivasiyası, komandanın qurulması daxildir.

Ona görə də burada adi bir vəzifə üçün yeni işçilər kimi hərəkət etmək, onun hərəkətlərini aydın şəkildə tənzimləmək, vəzifə və tapşırıqların siyahısını vermək mümkün deyil. Menecer vəzifəsi üçün bir insan seçmisinizsə, o, artıq ixtisas və peşəkar bacarıqlarda güclüdür, buna görə də tabeliyində olan rəhbərlərlə aşağıdakı sxemə uyğun davranmalısınız:

Birbaşa cavab verməyin, arqumentlər və nümunələr gətirərək bir insanın düşüncə qatarını istiqamətləndirin. öz təcrübəsi;
Onun hərəkətlərini tənzimləməyin, ancaq gələcək iş üçün strategiyanı necə gördüyünü özü izah etsin;
Strategiyanı tənzimləmək üçün birbaşa düzəlişlərdən deyil, aparıcı suallardan istifadə edin;
Təbii ki, nəzarət lazım olacaq, amma göstəriş və göstərişlər deyil, məsləhətləşmələr və müzakirələr şəklində. Öz qərarlarını verməyə və elə bir mövqeyə qoymağa icazə verilməyən motivasiyasız işçi heç vaxt yaxşı nəticə göstərməyəcək;
Yeni gələnin keçirdiyi yığıncaqlarda, konfranslarda olun, lakin onun komandadakı hərəkətlərini düzəltməyin, ancaq təkbətək nəyisə müzakirə edə bilərsiniz;
Tənqid etməyin, amma buna baxmayaraq məsləhətçi kimi müxtəlif təkmilləşdirmə üsullarını təklif edin.

Motivasiya üsulları müxtəlif siniflərə bölünür. Məsələn, serial var təbii şərait həm də həvəsləndirici olan əmək. Bunu əmək haqqının səviyyəsi, iş şəraiti, ödənişli məzuniyyət, tibbi sığorta haqqında demək olar.

Ancaq burada təkcə deyil, həm də demotivasiya var, bu da nəzərə alınmalıdır. Bu termini təsvir etmək üçün onu bir nümunə ilə nəzərdən keçirmək daha yaxşıdır. Məsələn, ofisdə standart bir vəziyyət, kompüter proqramı şöbələrdən birində səhv getdikdə, mühasib səhvən bütün işçilərin maaşlarını faizsiz hesablayır. Şöbə müdiri hesab edirdi ki, bu şəkildə ona işarə ediblər pis iş ya tələb olunmur və baş müdirlə danışmağa cəsarət etmirdi. Ancaq eyni zamanda, şöbənin bütün işçiləri indi əməliyyata görə faiz hesablanmadığına inanaraq daha aşağı dərəcələr göstərməyə başladılar. Və patron niyə bəzən tabeliyində olanın tabe olmadığını, göstəricilərin aşağı düşdüyünü, hətta sistemin nasazlığından xəbərsiz olduğunu düşünməyə başlayır.

Başqa bir vəziyyət daha sadədir: bütün işçilər nahar vaxtı qəhvə maşınından qəhvə içə və mətbəxdən istifadə edə biləcəklərinə öyrəşdilər, lakin mətbəx otağı avadanlıq saxlamaq üçün lazım idi və o, bağlandı. düşdü. Çünki motivasiyasız işçi zəif işləyir, motivasiyasız işçi isə əvvəlkindən daha pis işləyir ki, bunu da unutmaq olmaz.

Ancaq kadr motivasiyasının nə qədər vacib olmasından söhbət getdiyini nəzərə alsaq, birbaşa tabeliyində olan menecerlərin motivasiyası məsələsinə müraciət edirik. Burada, çox güman ki, korporativ axşamlar, bonuslar və mükafatlar təbii amillər kimi qəbul edildiyi üçün artıq o qədər də aktual deyil. Ancaq komanda hadisələri menecerləri mükəmməl motivasiya edir. Tam olaraq nə:

Şöbələr arasında onların rəqabətinin formalaşdırılması əsasında tabeliyində olan menecerlərin idarə edilməsi. Bu, hər bir meneceri komandasının daha yaxşı olduğunu göstərməyə həvəsləndirir, korporativ ruhu formalaşdırır. Qalib tədbir zamanı mükafatlandırıla və vurğulana bilər;
Komanda tədbirləri prosesində menecerlər təcrübə mübadiləsi aparır, bir-birinin nailiyyətlərini və çatışmazlıqlarını müzakirə edir;
Baş menecerin birbaşa rəhbərlərinin səlahiyyətlərini riskə atmadan şöbələrin işçiləri ilə ünsiyyət qurmaq, düzəltmək imkanı var;
Və işçilər, öz növbəsində, bütün komanda bir yerdə olduğundan, birbaşa rəhbərinin mənfi rəylərini riskə atmadan, əsas rəhbərliklə ünsiyyət qura bilərlər.

Komanda tədbirlərində tabeliyində olanlarla necə davranmaq və onları necə təşkil etmək - liderin seçimi, lakin burada mütəxəssislərin təklif etdiyi bir neçə nümunə var:

Müzakirə ilə başa çatan bütün səviyyəli menecerlərin iştirak etdiyi kiçik konfrans - müzakirə etmək üçün əla yoldur mühüm məqamlar;
Təlim, təkmil təlim proqramları;
İdman yarışları;
Birgə ekskursiya səfərləri;
Restorana korporativ səyahət və ya istirahət mərkəzinə səyahət.

Bu cür görüşləri təşkil etmək üçün çox pul xərcləmək lazım deyil böyük məbləğ, lakin onlar həqiqətən komandanı birləşdirməyə və komanda ruhunu yüksəltməyə kömək edəcəklər. Proqramın necə qurulacağı və tabeliyində olanlarda hansı təəssüratların qalacağı, demək olar ki, tamamilə əsas rəhbərlikdən asılıdır, buna görə də burada insanın davranış siyasətinə aydın şəkildə nəzarət etmək lazımdır. Baş müdirin tabeliyində olanlarla necə davranmalı:

Müxtəlif iştirak etməkdən imtina etməyin komanda oyunları və hadisələr: yarışa qaçmaq, spirtli içkiləri normada istehlak etmək, tabeliyində olanlarla şəkil çəkmək;
Konfransda əla, parlaq məruzə təqdim etmək;
Bütün işçilərə diqqət yetirmək üçün vaxtınızı bərabər paylayın;
Bu hadisədən məmnunluğunuzu və sevincinizi hər cür şəkildə göstərin;
İşçilərdən heç birinin suallarına cavab verməkdən imtina etməyin, eyni zamanda təxribata yol verməmək üçün nəzarət edin;
Aşağı səviyyəli işçilərlə daha çox ünsiyyət qurun ki, onlar da şirkətin ümumi həyatında öz əhəmiyyətlərini hiss etsinlər. Qalanlardan mücərrəd olaraq menecerlərdən ibarət şirkət toplamayın. Bundan əlavə, rahat bir atmosferdə sizə lazım olan məlumatları tapa bilərsiniz.

6. İş axınına nəzarət.

Əlbəttə ki, işçilərin motivasiyası vacibdir, lakin unutmayın ki, işçilərə nəzarət etmək lazımdır. Üstəlik, əgər siz şirkət işçiləri üçün təlimat və göstəriş mənbəyi deyilsinizsə və onların öz meneceri varsa, bu o demək deyil ki, siz onların işinə nəzarət etməməlisiniz. Şübhəsiz ki, ən çox yenə də rəhbərlik edən birbaşa nəzarət tabeliyindədir, lakin hələ də bəzi nüanslar var. Onlar üçün lazımdır:

Belə ki, şöbə müdirinin fəaliyyətinə nəzarət etmək;
Şöbə rəisinin özbaşına hərəkətlərinə yol verməmək, tabeliyində olan şəxsin tabe olmamasını, rəhbərin əmrlərinə əməl etmədiyini və ya yaxşı işləməyəcəyini öyrənmək;
Nəzarət zonanızı genişləndirin, lakin eyni zamanda tabeliyində olanlara birbaşa işarə etmədiyiniz üçün müdirləri sarsıtmayın, tam mənzərəni əldə etmək üçün sadəcə yoxlayın.

Belə nəzarəti həyata keçirməyin ən yaxşı yolu nədir?

Bu, ya iclaslarda, şöbənin iclaslarında kənar müşahidəçinin simasında iştirak etməkdir;
Yaxud da brifinq məqsədilə yazılı hesabatlardan istifadə.

Unutmamalıyıq ki, bütün hesabatlara vaxtınız çatmır və görüşə gəlmək üçün hər filiala gəlib vaxtınız olmayacaq. Buna görə də, təsadüfi seçim yolu ilə bu və ya digər işçinin işinin yoxlanılmasını kortəbii və gözlənilməz hala gətirməyə çalışın. Bu yanaşma ilə, bütün səviyyələrdə tabeliyində olanların heç biri sizin işçiləri və ya şöbələri sevdiyinizi və bəyənmədiyinizi güman etməyəcək. Ancaq eyni zamanda, bütün tabeliyində olanlar hər an testə hazır olacaqlar, bunun kortəbii olduğunu bilərək, rahatlaşmayacaqlar və iş səmərəliliyini azaldacaqlar. Bu cür motivasiya daim yaxşı vəziyyətdədir, çünki həvəssiz bir işçinin şirkətə çox fayda gətirməsi ehtimalı azdır.

Burada ənənəvi üslubdan əsas fərq menecerin vəzifələrinin bölünməsindədir. Matris üslubu, bütün tabeliyində olanların müəyyən bir işi necə yerinə yetirməsinə müdirlərin hər birinin nəzarətini əhatə edir. Bu üslub hər bir işçinin dörd nəzarətçiyə sahib olmasına imkan verə bilər. Bir tərəfdən işçilərin motivasiyası xeyli aşağı olsa da, digər tərəfdən onların işinin hər bir mərhələsi peşəkar mütəxəssis tərəfindən ciddi nəzarətə götürülür. İdarəetmənin matris üslubundan istifadə etmək məqbuldur, lakin ağlabatan məhdudiyyətlər daxilində. Beləliklə, müsbət və mənfi cəhətləri nədir:

Arqumentlər üçün:

Hər bir işçiyə həvalə edilmiş bütün vəzifələr aydın şəkildə ayrılmışdır;
Menecerlər daha dar profilə malikdirlər, buna görə də müəyyən bir sahədə yüksək peşəkarlıq səviyyəsi;
Kompleks rəsmi vəzifələr ayrıca təşkilati strukturda qruplaşdırılıb;

Qarşı arqumentlər:

Tabeliyində olan heç bir rəhbərə tabe olmur, bu da ona rəhbərliyin bir neçə nümayəndəsinə təsir göstərməyə imkan verir;
Bütün əlaqələrin bir-birinə bağlılığını nəzərə alaraq vahid sistem təşkilatlar, müxtəlif menecerlərin vəzifələri arasında uyğunsuzluqlar və ziddiyyətlər ehtimalı;
Nəzarət səviyyəsi xeyli aşağıdır.

8. Gəlin ümumiləşdirək.

Rəhbərlər üçün idarəetmə sistemi kadrların idarə edilməsi sistemindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir;
İdarəetmənin idarə edilməsinin effektivliyi bilavasitə menecerlərin sayından asılıdır: nə qədər azdırsa, idarəetmə bir o qədər yaxşılaşır;
Adi mütəxəssislərin və rəhbər vəzifələrdə yeni başlayanların hazırlanmasında köklü fərqlər var;
Menecerlər üçün ən yaxşı motivasiya komanda tədbirləridir;
Şöbə işçilərinin işinə nəzarət kortəbii və qərəzsiz olmalıdır;
Təşkilatın işində ən mürəkkəb strukturu vurğulamaq lazımdırsa, matris üslubu faydalıdır;
Suala cavab veririk: tabeliyində olan şəxs itaət etmədikdə nə etməli? Tabeliyində olanlarla necə davranmalı, hər menecer dərhal ustalaşmır, buna görə də təcrübə etmək, öyrənmək və ən çox mənimsəmək lazımdır. müxtəlif yollarla işçilərə təsiri.

) jurnaldakı son iş yerində foto xidmətinin direktoru ilə davamlı toqquşmalar olurdu. “İş yerində heç nə etməyən, qarşısına çıxan hər şeyə çamur tökmək qanında olan bir insanla öz fikrini boğazına basmadan çölə çıxmadan hər hansı strategiya hazırlamaq mümkün deyil”. əmindir.

Sveta xatırlayır ki, "çətin" müdirin birincisi, çox yüksək səsi var idi, ikincisi, danışmağı çox sevirdi - qışqırmaq, ona çatmaq mümkün deyildi. "Mən sadəcə olaraq söhbətləri susdurmalı oldum, qəzəbdən bənövşəyi rəngə boyandım" deyir. "Sadəcə belə insanlara məhəl qoymamalı və özünü musiqi dinləyirmiş kimi göstərməlisən. Fövqəladə vəziyyətə istinad edərək." Sveta heç vaxt ziddiyyətli müdirlə anlaşa bilmədi: onunla toqquşma nəticəsində işdən çıxarıldı.

“Çətin” həmkarları üzündən işini itirmək istəməyənlər üçün Timesonline 10 davranış məsləhəti təqdim edir ki, bu məsləhətlər sizə nəinki çətin insanla yola getməyə, həm də ona daxilən münasibətinizi dəyişməyə kömək edəcək.

1. Daha dərinə baxın

YSC konsaltinq şirkətinin direktoru Mett Braun deyir: “İnsanlar işini mümkün qədər pis etmək və həyatınızı məhv etmək üçün işə qəsdən gəlmirlər.” Problemin kökünü anlamağa çalışmaq lazımdır. Bir insanı nəyin hərəkətə gətirdiyini, onun motivlərinin nə olduğunu, niyə indi ən yaxşı vəziyyətdə olmadığını anlamaq üçün."

2. Düşüncə tərzinizi dəyişdirin

Qarşı tərəfi çətin bir insan kimi düşünərək söhbətə girsəniz, dərhal müdafiəyə qalxırsınız, bu da aranızda gərginlik yarada bilər və bu səbəbə kömək etməyəcək. "Baxış bucağınızı dəyişin" deyir Baş menecerşirkət Inspiring Potential Marielena Sabatier. "Bəlkə bu insan heç də çətin deyil, amma sadəcə sizin kimi deyil."

3. Hərəkətlərinizi dəyişdirin

OPP-nin baş məsləhətçisi Gareth English deyir: "Problemli həmkarlarımızla məşğul olarkən diqqətimizi onların bizdən nəyə ehtiyacı olduğunu anlamağa yönəltməklə onları başa düşmək daha asandır". , və onu həll etmək istəyirsinizsə, ən çox təsirli üsul bunu etmək, dəyişikliyə görə məsuliyyəti öz üzərinə götürmək deməkdir. Çox vaxt həll yolu əvvəlcə davranışınızla bağlı bir şeyi dəyişdirməkdir."

4. Problemin həllini təxirə salmayın

Problemə nə qədər laqeyd yanaşsanız, bir o qədər həll olunmaz hala gəlir. Çox vaxt problemi yerindəcə həll etmək üçün sadə bir söhbət kifayət edə bilər. Braun deyir: "Əgər siz nəzarətdə olan biri ilə münaqişədəsinizsə, sadəcə olaraq bunun dibinə varmalısınız".

5. Onların səviyyəsində ünsiyyət qurun

Əksər insanlar reaksiya verir çətin vəziyyət adi ünsiyyət nümunələri ilə, yalnız dərəcəni gücləndirir. "Yaxşı olar ki, sizin ünsiyyət tərzinizin onlarınkından nə ilə fərqləndiyini müəyyən etməyə və ona uyğun uyğunlaşdırmağa cəhd edin", - İngilis deyir.

6. Deyəcək pis xəbəriniz varsa, ən pisinə hazırlaşın.

Çətin bir insana deyin pis xəbərlər- həmişə xoşagəlməz bir məşğuliyyət. Bununla belə, mənfi yan təsirləri hərəkətlərindəki birbaşalığın köməyi ilə hamarlana bilər. Bütün emosional hissəni çıxarıb əsas şeyə diqqət yetirməlisiniz.

7. Pis davranışı mükafatlandırmayın

Başqalarının problemlərini həll etməyi dayandırın, əks halda bunu təkrar-təkrar etməli olacaqsınız. Və bu yolla diqqəti cəlb etməyə çalışan insanların mübahisələrinə qapılmayın. Bu döyüşdə qalib gəlsəniz belə, döyüşü uduzacaqsınız.

8. Davamlı və aydın olun

Əgər problem insanın davranışındadırsa, onda onun nəyi dəyişməsi lazım olduğunu deyin. Bir həmkarınız pis davranış nümayiş etdirməyə davam edərsə, bunu birbaşa və dərhal deyin - növbəti rəsmi auditoriyanı gözləməyin.

9. Metodlara deyil, məqsədlərə diqqət yetirin

Müzakirə nə edilməli deyil, nəyisə etmə yolları ətrafında fırlanmağa başlayanda problemlər yarana bilər. Nəyə nail olmaq istədiyiniz barədə aydın təsəvvürünüz olmalıdır. Söhbətin məqsədinə diqqət yetirin, hər şeyi istədiyiniz kimi aparmağa deyil.

10. Bəzi şeyləri düzəltmək mümkün deyil.

“Ola bilsin ki, həmin şəxs təşkilatın onlara uyğun gəlmədiyi üçün belə davranır,” Williams deyir. Bəzi hallarda, məsələn, aqressiyaya gəldikdə, "çətin" bir insana müqavimət göstərməyin praktiki olaraq heç bir yolu yoxdur. Və burada yalnız bir həll yolu ola bilər - özünüzü tərk etmək və ya (əgər bu sizin səlahiyyətinizdədirsə) "çətin" həmkarınızı işdən çıxarmaq.

Aşiq olmaq!

Bununla belə, foto redaktor köməkçisi Olqanın çətin həmkarı ilə ünsiyyət qurmağın son (və gözəl) yolu var. "Bir insan ünsiyyət qurmaq çətindirsə, ona aşiq oluram, bunu etmək heç də çətin deyil, çünki hər kəsin yaxşı və pis xüsusiyyətləri var" deyir. qeyri-adi və heyrətamizdir.Çətinliklər çətinliklər deyil, sevinclərdir :) Ünsiyyətin hər anı zövq və xoşbəxtlik verir və insanlar sizə hansı xoşbəxtlik gətirdiyini görəndə yaxşılığa doğru dəyişirlər!"

» Sifariş vermə sənəti

© Viktor Sorochenko

Sifariş vermək sənəti.
Tabeliyində olanları necə idarə etmək olar

Tabeçiliyində olanların küçədə olmaq təhlükəsi üzündən müdirinin bütün şıltaqlıqlarına və şıltaqlıqlarına dözməyə hazır olduqları günlər çoxdan geridə qaldı. Bu gün lider getdikcə daha çox şikayətsiz "boz kütlə" ilə deyil, öz dəyərini bilən iddialı və iddialı işçilərlə məşğul olur. İntellekt, təhsil və ya peşəkar təcrübə səviyyəsinə görə və ümumiyyətlə, bir insan kimi, bir insan olaraq, tabeliyində olan şəxs heç bir şəkildə müdirindən aşağı ola bilməz. Və tez-tez bütün bu parametrlərdə onu üstələyir. Hakimiyyətdən gələn hədələr, iddialar və işdən çıxarılma ehtimalı onu heç də qorxutmur. Yüksək ixtisaslı mütəxəssis öz bacarıqlarına və peşəkar fəaliyyət qabiliyyətinə o qədər arxayındır ki, bəzən o, asanlıqla “qapını çırpıb” sizi başqa şirkətdə işləməyə buraxa bilər. Buna görə də, bu gün təcrübəli liderlər, ilk növbədə, yumşaq və münaqişəsiz idarəetmə üsulları ilə maraqlanırlar. Qeyri-aqressiv, qeyri-hücum atmosferinin yaradılması qarşılıqlı etimad və əməkdaşlıq üçün əlverişli psixoloji mühit yaradır. Zərif "sıxlama" üsulları təhqir və cəzalardan daha yaxşı stimullaşdırıcı işdir.

Gənc liderlərin uğursuzluğunun səbəbi mütləq aşağılıqda deyil peşəkar keyfiyyətlər və bilik çatışmazlığı, psixoloqlar deyirlər. Daha tez-tez yeni təyin olunan müdirlər tabeçiliyində olanlarla münasibətləri düzgün qura bilmədiklərinə görə uğursuz olurlar. Bunda son rolu sifariş vermək qabiliyyəti oynamır. Bu, hər bir rəhbərin mənimsəməli olduğu bir sənətdir.

Niyə əmrlərə əməl olunmur?

İstənilən təşkilatın uğuru əsasən rəhbərliyin əmrlərinin dəqiq və əlaqələndirilmiş şəkildə yerinə yetirilməsindən asılıdır. Və daha yüksək idarəetmə bağlantısı, sifarişlərin yerinə yetirilməməsi və ya düzgün yerinə yetirilməməsi daha bahalıdır. Orta lider gündə onlarla, hətta yüzlərlə sifariş verir. Onların əksəriyyəti, ilk baxışdan o qədər aydındır ki, tələb etmirlər xüsusi səylər başa düşmək və həyata keçirmək üçün. Buna görə də, menecerlər nadir hallarda tələblərinin düzgün tərtib edilməsinin dəyəri barədə düşünürlər. Və tamamilə boş yerə! Rəhbərlik əmrləri tərtib edərkən hansı səhvlərə yol verə bilər? Sifarişlər verilərkən nələr nəzərə alınmalıdır?

Sifarişlərin yerinə yetirilməməsi və ya zəif icra edilməsinin bir neçə səbəbi var. Birincisi, sifarişinizin sadə bir anlaşılmazlığıdır. Deyəsən, hamımız eyni dildə danışırıq. Əslində, fərqli insanlar eyni sözləri tamamilə fərqli şəkildə qavrayırlar. Tabeliyində olanların sifarişinizin mahiyyətini başa düşüb-düşməyəcəyini müəyyən edən bir sıra şərtlər var:

• peşəkar dilin birliyi,
• intellekt səviyyəsi,
• təhsil səviyyəsi,
• məntiqi təqdimat,
• diqqətin cəmləşməsi (çünki tabeliyində olan şəxs tez-tez müdiri dinləyir, lakin onu eşitmir, ancaq "buludlarda uçur", çünki ağlı onun düşüncələri ilə bağlanır)
• və bir çox başqaları

Anlaşılmazlığın ən çox yayılmış səbəbi qeyri-spesifik sifarişlərdir. Təəssüf ki, bir çox liderlər uşaq nağıllarının personajlarına bənzəyirlər, daim tabeliyində olanlardan belə bir şey tələb edirlər: "Get ora - bilmirəm hardan, onu gətir - bilmirəm nə". Nəticə eynidir. Liderlər tez-tez bir əmri (bu, həmişə konkretdir: “hasardan nahara qədər qaz...”) mücərrəd çağırışla (“səmərəli işləyin...”) səhv salırlar. Birincinin funksiyası inzibati və həvəsləndirici, ikincisi isə qiymətləndirici və həvəsləndiricidir.

Ancaq sifarişi başa düşmək ən vacib şey deyil. Təcrübəli rəhbərlər bilirlər ki, tabeliyində olanlar müdirin onlardan nə istədiyini çox yaxşı başa düşə bilərlər. Sadəcə olaraq, onlar həmişə bunu etmirlər. Çox vaxt sadəcə başa düşmədiklərini iddia edirlər, “başa düşmürlər” oynayırlar. Səbəbləri haqqında uzun müddət danışa bilərsiniz. Çox vaxt problem insanlar arasında bəyənmə/bəyənməmə səviyyəsində olur.

Beləliklə, əmrlərin yerinə yetirilməməsinin ikinci səbəbi - tabeçiliyində olanlar tərəfindən rəhbərin (və rəhbərin özünün bir şəxs kimi) tələblərini qəbul etməməsi. Axı başa düşmək qəbul etmək deyil. Məsələ, adətən, anlayış çatışmazlığında deyil (bir çox liderlər bundan şikayətlənir), ancaq tabeçiliyində olan və müdirin mövqeyi arasında razılığa nail olmaqdır.

Qəbul edilməməsi müxtəlif formalarda ola bilər: alınan əmrə açıq etiraz etməkdən tutmuş gizli təxribata qədər. Burada liderlər tez-tez böyük səhvə yol verirlər: “İndi sizə sübut edəcəm...” deyirlər və tabeçiliyin başına arqumentlər axını tökməyə başlayırlar. Məsələ heç də insanı işin faydasına inandırmaq deyil! İşçinin nəyisə səhv başa düşməsi və ya təşkilat üçün praktiki fayda görməməsi səbəbindən imtina adətən baş vermir. Əvvəla, şəxsən özü üçün xeyir görmür! Başa düşmək lazımdır ki, heyətin əksər hissəsi tamamilə fərqli məqsəd və məqsədlərə malikdir: onlar BİZNES görməyə gəlməyiblər, amma birtəhər maaşlarını hesablayırlar. BU ONLARIN FİRMASİ DEYİL!

Tabeliyində olan şəxsin sizin nöqteyi-nəzərinizi niyə qəbul etmədiyini öyrənməyə əmin olun. Rədd edilmənin arxasında nə dayanır? Nə qədər gözəl arqumentlər maskalanmasından asılı olmayaraq ("Mən təşkilatın yaxşılığını düşünürəm" və s.) bizneslə məşğul olmaq barədə fikirlərinizlə və ya müəyyən bir işçinin sırf "eqoist" maraqları və ambisiyaları ilə razılaşmaq? İdarəetmə üsulları ilə fikir ayrılığı və ya müdirin şəxsi bəyənməməsi? Buradan nəticə çıxır: hərəkət etməmək lazımdır xarici təzahürlər(“heç nə başa düşmür...”), ancaq daxili səbəbdən.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, liderlə tabeçiliyində olanlar arasında münaqişələr o qədər də açıq deyil, gizli, üstüörtülü olur. Səbəblər aydındır - axı, hamı açıq şəkildə müdirə qarşı çıxmağa cəsarət etməyəcək. Və çox vaxt onlar sifariş verərkən yaranır. Axı, idarəedici ünsiyyətin bu mərhələsində lider başqa bir insanın şəxsi həyatına ən çox müdaxilə edir, yəni. baxışlarına, inanclarına, həyat dəyərlərinə köklü şəkildə zidd ola biləcək hər hansı hərəkətlərə fəal şəkildə məcbur edir.

Bir neçə sirr

Sifarişlərin effektivliyini artırmaq üçün psixoloqlar bir neçə qaydaya riayət etməyi məsləhət görürlər sadə qaydalar. Onlardan idarəçilik təcrübəsində şəxslərlərarası təmaslar səviyyəsində məhsuldar şəkildə istifadə oluna bilər. Birincisi, liderin imicini yüksəltmək. İkincisi, məcburiyyət formasını yumşaltmaq üçün, təəssüf ki, heç bir patron onsuz edə bilməz. Üçüncüsü, tabeliyində olanların şəxsi istəkləri ilə təşkilatın məqsədləri arasındakı ziddiyyətləri aradan qaldırmaq.

1. Rabitə tərəfdaşının informasiya fondunun uçotu

Ona ünvanlanan bütün sözlər, insan özünəməxsus bir lüğət əsasında formalaşan öz məlumat lüğəti ilə əlaqələndirilir həyat təcrübəsi. Burada çoxlu terminlərin təfsiri var. Anlaşılmazlığın qarşısını almaq üçün müdir həmişə tabeliyində olanın intellektini, təhsil səviyyəsini (5-ci sinif və ya universitet bitirmiş şəxs) nəzərə almalı və nitqini buna uyğun tənzimləməlidir.

2. Bir məna

Sifariş istehza və ya ikili məna daşımamalıdır. Üstəlik, burada müxtəlif insanlar tərəfindən fərqli qavranılan abstrakt metaforalar və digər bədii obrazlar olmamalıdır. Sifariş ikiqat şərh istisna olmaqla, mümkün qədər konkret olmalıdır. Köhnə məsəli xatırlayın: "Əgər bir şeyi səhv başa düşmək olarsa, o, mütləq səhv başa düşüləcəkdir."

3. Fərdiləşdirməyin

Mükəmməl tonla “istəyirəm...”, “mənə lazımdır...”, “dedim...” demək lazım deyil, çünki tabeliyində olanın şüurunda dərhal “istəyirəm” çevrilməsi baş verir. ..."-dan "Oh, görürsən, o istəyir...". Emosional imtina baş verir. Lider istər-istəməz rəsmi əmri şəxsiyyətlərarası münasibətlər müstəvisinə çevirir. Və müdirin şəxsi istəyi yerinə yetirilməyə bilər və əgər bu həyata keçirilirsə, onda sırf formal olaraq, bir şəkildə. Aşağıdakı seçimlərə daha çox üstünlük verilir: "Bu, şirkətimiz üçün lazımdır ...", "Yaxşı olar ki, siz ...", "Bizdə yoxdur ...". Beləliklə, tələblər böyük rəhbərin şıltaqlığı ilə deyil, təşkilatın ehtiyacları və məqsədləri ilə bağlıdır.

4. İntonasiya haqqında unutmayın!

Elə olur ki, rəhbər kifayət qədər düzgün sözlər deyir, amma bunu çox kobud, aqressiv, işçini təhqir edən formada edir. Buraya əmri müşayiət edən tabeçiliyə qarşı incidəcək zarafatlar, istehzalı ifadələr, istehzalı təbəssümlər, nəzakətlə rədd edən əmr tonu və müdirin səsindəki nifrətli qeydlər daxildir... Əmr vermə prosesi tez-tez əlavə səbəb kimi istifadə olunur. üstünlüyünü göstərmək. Bu yolla bəzi rəhbərlər öz psixoloji problemlərini tabeliyində olanların hesabına həll etməyə çalışırlar.

Bu formada verilən əmri başa düşmək həmişə çətindir. Tabeliyində olanın bütün diqqəti əmrin mahiyyətinə deyil, onun şəxsiyyətinə münasibətə cəmlənir. Dərhal bir qoruyucu var emosional reaksiya, beynin analizator fəaliyyətini bloklayan və sözlər demək olar ki, tanınmır. Sifarişin anlaşılması bloklanır. Ana Təbiət hamımızı belə yaratdı. insan beyni həm məntiqlə, həm də duyğularla eyni vaxtda işləyə bilər. Üstəlik, ortaya çıxan mənfi emosiyalar həmişə düşüncə məntiqini əngəlləyir!

Sifarişin öz funksiyasını yerinə yetirməsi və eyni zamanda işçini psixoloji cəhətdən zədələməməsi, təhqiredici və təhqiredici olmaması vacibdir. Tabeliyində olanların küçədə qalmaq təhlükəsi üzündən hakimiyyətin bütün hiylələrinə dözməyə hazır olduqları dövrlər geridə qaldı! 90-cı illərin ikinci yarısıdır ixtisaslı mütəxəssislərİşsizlik kabusundan ölənə qədər qorxdum. Bu gün lider getdikcə daha çox şikayətsiz "boz kütlə" ilə deyil, iddialı, iddialı, özünü bilən işçilərlə məşğul olur. İntellekt səviyyəsinə, savadına və ya peşə təcrübəsinə görə, ümumiyyətlə, bir insan kimi, şəxsiyyət kimi, tabeliyində olan şəxs heç bir halda rəhbərdən geri qala bilməz və çox vaxt onu bütün göstəricilərə görə üstələyir. Hakimiyyət tərəfindən təhdidlər və işdən çıxarılma perspektivi onları heç də qorxutmur. Buna görə təcrübəli rəhbər, ilk növbədə, maraqlanır yumşaq üsullar tabeliyində olanın qürurunu əsirgəməyən rəhbərlik. Qeyri-aqressiv, qeyri-hücum atmosferinin yaradılması qarşılıqlı etimad və əməkdaşlıq üçün əlverişli psixoloji mühit yaradır.

Həm də unutmamalıyıq ki, müdirin həddən artıq sərt davranışından inciyən işçi qisas almağa cəhd edə bilər. Məsələn, bir müddət əvvəl, böyük bir Rusiya əczaçılıq şirkətinin əməkdaşı, müdirinin qəzəbli vərdişlərindən qəzəblənərək, şirkətinin "işinin xüsusiyyətləri" haqqında maraqlı orqanlara məlumat verməkdən daha yaxşı bir qisas almadı. . Nəticə bütün nəticələri olan bir sınaqdır. Təbii ki, heç kim “sırıldaqçılardan” sığortalanmayıb, ancaq imkanı olanlarla davranmaq məxfi informasiya, lider hələ də ehtiyatlı olmalıdır ki, “quruluşu” təhrik etməsin.

5. Mənfilik yoxdur!

Əmr, məzmununu öyrənməmişdən əvvəl tabeliyində mənfi münasibət formalaşmaması üçün mənfi sözlərlə başlamamalıdır. Qavrama mənfi emosional fonda baş verməməlidir (əvvəlki paraqrafa baxın). Eyni səbəbdən, əmr verməyi tənqidlə birləşdirmək, eyni vaxtda qarşıda duran işin mahiyyəti və işçinin şəxsi və ya peşə qüsurları haqqında danışmaq mümkün deyil. Sifarişləri tərtib edərkən, kritik tipli "ədviyyatlardan" çəkinin - "Bunu edin, amma keçən dəfəki kimi deyil ...".

6. “Xüsusi ad” qaydası

Tabeliyində olan şəxsə ad və ata adı ilə müraciət etmək həmişə simasızdan daha üstündür: "Hey, necəsən ...". Qədimlər iddia edirdilər ki, insan üçün onun adının səslərindən daha xoş səslər yoxdur. Bir insana adla müraciət etmək onun şəxsiyyətinə hörməti vurğulayır, dolayısı ilə məmnunluq hissi, müsbət emosiyalar (yeri gəlmişkən, həmişə həyata keçirilmir) yaradır və nəticədə müsbət emosiyalar mənbəyinə uyğunlaşmaya səbəb olur. Psixoloqlar tapdılar ki, başqa şeylər bərabər olduqda, tabeliyində olanlar müsbət münasibət bəslədikləri liderin əmrlərini daha asan qəbul edirlər və daha tez-tez antipatiya hiss etdikləri şəxsin tələblərini rədd edirlər (mübahisə edirlər).

7. Komplimentlərdən istifadə

Əgər tabeliyində olan şəxs çox mənfidirsə, liderlər söhbətin əvvəlində tərif və ya təriflər verməklə müqaviməti azaltmağa cəhd edə bilərlər. Ən təsirli kompliment özünüzə qarşı kiçik bir komplimentin fonunda (xüsusilə müdirini bəyənməyən işçilər üçün) bir iltifatdır. Misal: “Bu problemləri necə tez həll edə bilirsiniz? Dünən iki saat keçirdim, sən isə on dəqiqəyə hər şeyi həll etdin. Xahiş edirəm daha çox edin...” Təbii ki, hər bir işçi müəyyən bir məsələdə müdirindən daha yaxşı görünməkdən məmnundur. Xüsusən də müdirin özü bunu vurğulayırsa. Bu, insanın tanınma ehtiyacını ödəyir.

Nəzərinizə çatdırım ki, həmsöhbətin özündə gördüyü və ya görmək istədiyi real həyatda olan fəzilətlərin bir az da şişirdilməsi kompliment sayılır. Bu iltifat, rədd edilmə ehtimalı daha yüksək olan kobud yaltaqlıqdan fərqlidir. Bütün insanlar tərifi sevirlər. Bu, onların müsbət emosiyalara olan ehtiyacını ödəyir. Və müsbət emosiyalar, artıq qeyd olunduğu kimi, öz mənbəsinə qarşı bir meyl yaradır. Təklif effekti var.

Təəssüf ki, ölkəmizdə tabeçiliyində olanlarla kifayət qədər sərt rəftar ənənəsi var. Bir çox menecerlər bir işçini tərifləməyi sevmirlər və daha çox açıq şəkildə. “Həddindən artıq tərifləməkdən”, “korlamaqdan” qorxurlar. Rəhbərlərimiz daha tez-tez təpki və hədə-qorxu ilə əl atır, işçiləri belə sadə üsullarla “motivasiya etməyə” çalışırlar. Eyni zamanda, yumşaq "sıxlama" üsullarının əməyi təhqir və cəzalardan daha yaxşı stimullaşdırdığı çoxdan müəyyən edilmişdir.

8. "Cəngavər hərəkəti"

Əgər əmrə passiv və ya aktiv müqavimət gözlənilsə, “alın üstündə” əmri verməmək, hiyləgər yoldan istifadə etmək daha yaxşıdır: əvvəlcə tabeliyində olandan məsləhət istəyin. "Nə düşünürsən...?" kimi bir şey. və s. Daha yüksək iyerarxik səviyyədə olan biri bir insanla məsləhətləşdikdə, bu, həmişə özünə hörmət hissi doğurur, bu da təbii olaraq müşayiət olunur. müsbət emosiyalar, birləşmə qanunu ilə onların mənbəyi ilə əlaqəli olan. Bu taktika liderə işçinin sədaqətinə və minnətdarlığına zəmanət verir. Amma hər kəslə belə bir üsul tətbiq etmək mümkün deyil və zaman keçdikcə təsir gücünü itirir. Səxavətli jestləri qiymətləndirməyən insanlar var. Liderin zəifliyi və “başının üstündə oturmaq” fürsətinə görə onlara qarşı “insan” münasibəti qəbul edə bilərlər.

9. Sorğu forması

Əksər hallarda, tabeliyində olanlar əmrin sorğu forması ilə ən yaxşı şəkildə qəbul edilir. Hamı başa düşür ki, müdirin tələbi üstüörtülü bir əmrdir, lakin belə bir formada imtina etmək psixoloji cəhətdən daha çətindir: "Əziz VV, sabah edə bilərsən ...?", "Razılaşarsan ...?", "Sizin imkanınız varmı...?"

10. Şəxsi mənafe qaydası

Əgər tabeçiliyində olan şəxs təkcə təşkilat üçün deyil, həm də şəxsən özü üçün bir fayda görsə, əmr daha effektiv şəkildə yerinə yetiriləcəkdir. Şəxs şəxsi maraqları olmadan işlədikdə, yuxarıların tələblərini rəsmi şəkildə təmin etmək üçün yalnız lazım olan qədər ("C dərəcəsi" üçün) edir.

Akrobatika

Ən yaxşı şəkildə, işçi rəhbərlərinin dediklərini deyil, özünün zəruri hesab etdiyi şeyi yerinə yetirir (bildiyiniz kimi, bu həmişə üst-üstə düşmür). Buna görə də arzu olunandır ki, tabeçiliyində olan şəxs özü liderin niyyətinə cavab verən qərara gəlsin. Sonuncunun vəzifəsi işçini müstəqil hərəkətlərə sövq etmək, onu öz başına etməyə kömək etməkdir. düzgün nəticələr. İdeal olaraq, lider əmr etməməlidir, ancaq tabeliyində olanın özü istədiyi qərara gəldiyi bir vəziyyət yaratmalıdır. Bu, spesifik idarəetmə tərzidir - xüsusi bir şəkildə mütəşəkkil proses liderlə tabeliyində olanlar arasında ünsiyyət. Qərbdə bu üslub hazırda çox populyardır. İşçilərin idarə edilməsi elə qurulmuşdur ki, onlar bir menecer-mentorun nəzarəti altında qalaraq, əslində müstəqil fəaliyyət göstərirlər. Belə müşahidə gündəlik daxil edilir işgüzar söhbət menecerlər və tabeliyində olanlar: görüşlər, danışıqlar zamanı məsləhətləşmələr, işçilər tərəfindən öz vəzifələrinin yerinə yetirilməsinə cari nəzarət və s.

Təbii ki, bunun üçün yaxşı psixologiya bilikləri, tabeçiliyində olanların motivasiyası tələb olunur. Bu əsl sənətdir yuxarı sinif bu halda özünü tamamilə müstəqil hiss edən insanların rəhbərliyi. Hiss etdikləri inam, tabeçiliyində olanlara hörmət nümayiş etdirmələri onların effektiv işi üçün ən yaxşı motivasiyadır. Və işə getməyə daha həvəslidirlər, daha fəal və işlərindən razıdırlar.

Təəssüf ki, mövcud inkişaf səviyyəsi ilə idarəçilik və biznes mədəniyyəti bizdə bu rəhbərlik tərzi ancaq elmi fantastika kimi qəbul edilir. vay. Buna görə də, bizim şərtlərimizdə arzuolunan vəziyyətlərin yaradılması, məsələn, həmsöhbəti istədiyimiz həllə aparmağa imkan verən sadəcə suallar silsiləsi verməklə həyata keçirilə bilər. Ardıcıl verilən sualların məntiqi belədir ki, hər cavabdan sonra respondentin azadlıq dərəcələrinin sayı daralır, çünki hər suala cavab verən insan öz mövqeyini müəyyənləşdirir, əvvəlki cavabların əsiri olur.

Məsələn, səhlənkar bir işçiyə tapşırıq verməlisən ki, (bu təcrübədən məlumdur) mütləq küsməyə başlayacaq, bunun onun vəzifələrinin bir hissəsi olmadığını sübut edəcək və s. Budur dialoq variantı:

Rəis: "Əlbəttə, siz iş vəzifələrini əks etdirən iş təsviri ilə tanışsınız?"
Subordinat: "M-m-hə, əlbəttə."
Əməliyyatlar: "Belə olan halda, ikincinin dördüncü hissəsinin beşinci abzasını yaxşı xatırlamalısınız?"
Subordinat: "Ah, bu nədir?"
Rəis: "Bu maddə birbaşa sizə ünvanlanıb: etməlisən ..." (sifariş verilir və son tarix müəyyən edilir).

Səhlənkar bir tabeliyində olan işçi, əlbəttə ki, iş təsviri ilə tanış deyil və nə vaxtsa oxuyubsa, məzmununu çoxdan unudub. Lakin o, müdirə “yox” deməyə cəsarət etməyəcək. Və “hə” deməklə qaçış yollarını kəsir.

Təsir hədəfi həm də tabeçiliyin müxtəlif şəxsi keyfiyyətləri ola bilər: ambisiya, ambisiya, eksklüzivliyini sübut etmək istəyi, temperament və xarakter və s. Bu sətirlərin müəllifi bir dəfə elə bir vəziyyətin şahidi oldu ki, şöbə müdiri öz işçisinə deyir: “Vasili İqnatyeviç, bir tapşırığı yerinə yetirməlisən. Gizlətməyəcəyəm, bu çox çətin işdir. Buna görə də, siz, açıq-aydın, bunu ödəyə bilməzsiniz (şəffaf bir işarə: deyirlər, ixtisaslarınızla deyil ...). Necə düşünürsünüz, həmkarlarınızdan hansına bunu etibar etmək olar? Hər şeydə müdiri ilə ziddiyyət təşkil etməyi sevən və indiki deyil, müdir təyin edilməli olduğunu göstərmək üçün fürsət axtaran iddialı və iddialı bir işçi dərhal yanıb-sönür:

Nədən? Mən də bacarıram!
- Sən zarafat edirsən?
- Yox, zarafat etmirəm. Mən işlərin necə tez həll olunacağını bilirəm!
- Doğrudanmı?
- Tam olaraq!
- Blimey! Fantaziya! (rəis həqiqətən təəccüblənmiş kimi davranır)
- 3 günə mən sizə nəticə gətirəcəyəm!
- Sən sadəcə əlasan! Yaxşı, təşəkkür edirəm! Ruhumdan bir ağırlıq qaldırıldı! 3 gün ərzində hesabat verin! və s.

Belə bir işi "doldurmaq" tam peşəkar müflisləşməni imzalamaq deməkdir, buna görə də işçi bu tapşırığın yerinə yetirilməsinə rəhbərliyin "yuxarıdan" endirilən adi əmrindən daha məsuliyyətlə yanaşacaqdır.

Nəticə. Yapon samuraylarından nə öyrənə bilərsiniz?

Qədim dövrlərdə yapon samurayları daim çıxış edərək döyüş sənətlərini təkmilləşdirirdilər xüsusi məşqlər. Samuray qılıncına sahib olmaq, sənətkarlıq əldə olunana qədər diqqətlə tətbiq olunan ayrıca texnikalara bölündü: mükəmməllik, avtomatizm, asanlıq və icra asanlığı.

İnsanları idarə etmək sənəti də daimi məşq tələb edir. Sifariş vermək qabiliyyəti yuxarıda sadalanan üsulların dozalı və differensial şəkildə istifadəsindədir. Lazımi bacarıqların nə olduğunu (bu məqalənin köməyi ilə də daxil olmaqla) başa düşmək asandır. Ancaq başa düşmək bacarıqlara yiyələnmək demək deyil! Bilmək və bacarmaq eyni şey deyil! İdeyalar bu gün asanlıqla öyrənilə bilər və sabah unudula bilər. Yalnız səbir və təcrübə əlavə etməklə onları mənimsəmək olar. Unutmayın: samurayın bacarığı hər bir qılınc texnikasının mükəmməlliyə çatmasını tələb edir!

Bernard Shaw-un "Pygmalion" oyununda Eliza Duolittle izah edir: düzgün nitq və s.), bir xanımla gül qız arasındakı fərq onların necə davranmasında deyil, onlara necə davranmasındadır. Professor Higgins üçün mən həmişə çiçək qızı olacağam, çünki o, mənə gül qızı kimi yanaşır və həmişə də olacaq; amma bilirəm ki, mən səninlə xanım ola bilərəm, çünki sən mənə rəftar edirsən və həmişə də mənə xanım kimi davranacaqsan”.

Bəzi menecerlər həmişə tabeliyində olanlarla elə davranırlar ki, onlar əla iş görürlər. Amma tez-tez professor Higgins kimi menecerlər, bilmədən də, öz tabeliyində olanlarla elə rəftar edirlər ki, onlar öz qabiliyyətlərinə əsaslanaraq, bacardıqlarından daha pis çıxış edirlər. Rəhbərin tabeliyində olanlarla rəftar tərzi, onlardan nə gözlədiyi ilə incə şəkildə müəyyən edilir. Rəhbər tabeliyində olanlardan çox şey gözləyirsə, onların fəaliyyətinin əla olacağı ehtimalı var. Əgər menecerin tabeçiliyində olanlardan gözlənti səviyyəsi aşağıdırsa, deməli, onların zəif fəaliyyət göstərmə ehtimalı yüksəkdir. Təxminən, rəhbərin gözləntilərindən asılı olaraq, tabeliyində olanlar üçün istehsal göstəricilərinin yaxşılaşması və ya pisləşməsi qanunu var idi.

Həkimlər və davranış alimləri bir insanın digərindən gözləntilərini çoxdan qəbul etmişlər güclü təsir sonuncunun davranışı haqqında; müəllimlər bu yaxınlarda bununla razılaşdılar. Lakin tabeliyində olanlar tərəfindən fərdi və ya kollektiv işin yerinə yetirilməsi ilə bağlı rəhbərin gözləntilərinin əhəmiyyəti hələ də başa düşülmür. Biz son onillikdə böyük sənaye müəssisələrinin adından bir çox nümunələri araşdıraraq bu hadisəni sənədləşdirmişik. Bu hallar, digər sübutlarla birlikdə toplanmışdır elmi araşdırma, onu göstər:

menecerlərin tabeçiliyində olanlara münasibətdə gözləntiləri və onlarla rəftar tərzi tabeliyində olanların istehsal göstəricilərini və onların karyera yüksəlişini böyük ölçüdə müəyyən edir;

ən yaxşı liderlərin xarakterik fərqləndirici xüsusiyyəti, tabeçiliyində olanların işi ilə bağlı yüksək səviyyəli gözləntilərə sahib olmaq meylidir və bunu əsaslandırır;

az müvəffəqiyyətli idarəçilər özlərində belə bir meyl inkişaf etdirə bilmirlər və nəticədə tabeliyində olanlar daha az səmərəli işləyirlər;

tabeliyində olanlar çox vaxt onlardan gözlənilən şeyləri edirlər.

Bir insanın digərindən gözləntilərinin sonuncunun davranışına təsiri heç bir halda biznesdə kəşf deyil. Yarım əsrdən çox əvvəl Albert Moll öz klinik təcrübəsinə əsaslanaraq belə nəticəyə gəldi ki, insanlar özlərini gözlədikləri kimi davranmağa meyllidirlər. Onun tədqiq etdiyi özünü yerinə yetirən peyğəmbərliklər fenomeni Son vaxtlar böyük elmi marağa səbəb olmuşdur. Məsələn:

Harvard Universitetindən Robert Rozental bir sıra elmi eksperimentlərdə nümayiş etdirdi ki, “müəllimin tələbənin intellektual qabiliyyətinə dair gözləntiləri çox vaxt həmin tələbənin təhsilində özünü yerinə yetirən peyğəmbərlik rolunu oynayır”.

60 məktəbəqədər uşaq üçün Headstart yay proqramının bir hissəsi kimi bir təcrübədə iki qrupdakı şagirdlərin performansı müqayisə edildi. Bunlardan birincisinin müəllimləri öz tələbələrindən öyrənmədə nisbətən yavaş irəliləyiş gözləməyə meyllidirlər. İkinci qrupda müəllimlər hesab edirdilər ki, onların şagirdləri mükəmməl intellektual məlumatlara və öyrənmə qabiliyyətinə malikdirlər. İkinci qrupun tələbələri daha tez öyrəndilər.

Bundan əlavə, həkimlər çoxdan başa düşürlər ki, bir terapevt və ya psixiatrın gözləntiləri xəstənin fiziki və ya psixi vəziyyətinə böyük təsir göstərə bilər. Xəstələrin və həkimlərin düşüncə tərzi, xüsusən də gözləntiləri eynidirsə, müalicənin nəticələrini böyük ölçüdə müəyyən edə bilər. Məsələn, həkimin pessimist proqnozundan sonra xəstənin vəziyyəti çox vaxt kəskin şəkildə pisləşir. O da məlumdur ki, yeni dərmanın və ya yeni müalicə metodunun effektivliyi əsasən həkimlərin gözləntilərindən asılıdır (nə tibb işçiləri plasebo effekti adlanır).

"Uğursuzluğun Planlaşdırılması" Sxemi

Liderlər onlar üçün işləyən insanlara “super işçilər” olduqlarını başa salırlarsa, sonuncular özlərinin bu fikrini reallaşdırmağa və liderlərin onlardan gözlədiklərini etməyə çalışırlar. Lakin aşağı performans göstərən agentlərə öz menecerləri uğur qazanma şansı olmayan kimi yanaşırlarsa, bu mənfi gözləntilər də menecerlərin özünü yerinə yetirən peyğəmbərliklərinə çevrilir.

Uğursuz satış adamları özlərinə inamı qorumaqda ciddi çətinliklərlə üzləşirlər və yüksək özünə hörmət. Menecerlərin aşağı gözləntilərinə cavab verərək, adətən daha çox uğursuzluğa səbəb ola biləcək vəziyyətlərdən qaçaraq, eqolarının daha da pozulmasının qarşısını almağa çalışırlar. Ya da sayını azaldırlar kommersiya sorğuları, və ya başqa bir ağrılı uğursuzluğa səbəb ola bilərsə, sövdələşmələri bağlamamağa çalışın və bəzən hər ikisini eyni anda edirlər. Aşağı gözləntilər və incinmiş eqolar onları rəhbərliyin gözləntilərinə uyğun olaraq uğursuzluq ehtimalını artıran bir davranışa çevirir.

Menecerlər sadəcə olaraq hisslərini onlardan gizlətməklə aşağı gözləntilərin tabeçiliyində olanların fəaliyyətinə mənfi təsirinin qarşısını ala bilməzlər. Əgər onlar tabeçiliyində olanların zəif fəaliyyət göstərəcəyini qabaqcadan güman etsələr, onlar praktiki olaraq gözləntilərini gizlədə bilmirlər, çünki bu məlumatlar adətən onların heç bir şüurlu hərəkəti olmadan, istəmədən ötürülür.

Əslində, liderlər çox vaxt ünsiyyəti minimuma endirdiklərini düşündükləri zaman aydın siqnal verirlər. Məsələn, bir lider çox danışmırsa, tabeliyində olan işçi ilə soyuq və ünsiyyətsiz olursa, bu, adətən ondan narazı olduğuna və ya iş baxımından ona güvənməyin qeyri-mümkün olduğuna əmin olduğuna işarə kimi xidmət edir. Bir çox hallarda susqunluq, açıq-aşkar məzəmmətdən daha təsirli şəkildə mənfi münasibət bildirir. Rəhbərin gözləntiləri ilə bağlı ən vacib məlumat, müdirin dəqiq nə və nə qədər dediyi deyil, daha çox tabeliyində olanlara qarşı davranış tərzində ifadə olunur. Rəhbərin laqeyd və təmkinli davranışı ən çox tabeliyində olanlara onlardan aşağı gözləntilər barədə məlumat verir və həqiqətən də performansın pisləşməsinə səbəb olur.

Menecerlərin gözləntiləri tabeliyində olanlar üçün təkmilləşdirilmiş fəaliyyətə çevrilməzdən əvvəl, onlar reallıqla sınaqdan keçirilməlidir. “Özünü yerinə yetirən peyğəmbərliklərə” çevrilmək üçün bu gözləntilər yalnız müsbət düşüncə və tabeçiliyində olanlara ümumi etibardan daha aydın bir forma almalıdır (baxmayaraq ki, başqa məqsədlər üçün bu anlayışlar özləri olduqca faydalı ola bilər). Tabeliyində olanlar daha çox nailiyyət əldə etmək üçün həvəslənməyəcəklər yüksək səviyyə müdirinin yüksək gözləntilərini real və əldə edilə bilən hesab etmədikdə performans. Əgər onları səmavi məqsədə can atmağa həvəsləndirirlərsə, nəticədə bu cür cəhdləri dayandırır və əldə edə biləcəklərindən aşağı nəticələrlə kifayətlənirlər. Bu, böyük bir elektrik avadanlığı şirkətinin təcrübəsini təsdiqləyir: onun rəhbərliyi müəyyən etdi ki, məhsuldarlıq standartları çox yüksəkdirsə, istehsal faktiki olaraq azalır, çünki işçilər sadəcə olaraq onları yerinə yetirmək cəhdlərini dayandırırlar. Başqa sözlə, bir çox menecerin təsdiq etdiyi kimi, "yerkökü eşşəyin çata biləcəyindən bir az yuxarıya asmaq" təcrübəsi ən yaxşı motivasiya texnikası deyil.

Uğur gözləntisi 50%-ə çatana qədər motivasiya və səy dərəcəsi artır, sonra gözləntilər artmaqda davam etsə belə, tənəzzül başlayır. Məqsəd heç bir səy göstərmədən əldə edilə bilən və ya praktiki olaraq mümkün olmayan kimi qəbul edilirsə, bu, motivasiya və müsbət reaksiyaya səbəb olmur.

Bundan əlavə, əgər tabeliyində olanlar menecerlərin gözləntilərini öz istək səviyyələrinə uyğun qarşılaya bilmirlərsə, onlar öz iş məqsədlərinin zolağının səviyyəsini aşağı salmağa başlayırlar və daha aşağı standartları rəhbər tuturlar. Eyni zamanda, istehsal göstəriciləri tədricən aşağı düşməyə başlayacaq və işə və ya ona mənfi münasibət yaranacaq bu növ fəaliyyətləri. Buna görə də təəccüblü deyil ki, əgər tabeliyində olan işçilər öz rəhbərlərinin qeyri-real yüksək gözləntilərini ödəyə bilmirlərsə, könüllü və ya qeyri-iradi olaraq məktəbi tərk etmə nisbəti artır.

Effektivliyin sirri

Mükəmməl bir liderin şüurunda daha azının ağlında çatışmayan bir şey var effektiv liderlər. Əgər böyük liderlər tabeçiliyində olanların işi üçün davamlı olaraq yüksək gözləntilər qoya bilirlərsə və onlara cavab verirlərsə, zəif liderlər buna nail ola bilmirlər. oxşar təsir. Səbəb nədir?

Cavab, yəqin ki, ən yaxşı liderlərin tabeliyində olanların istedadlarını inkişaf etdirmək qabiliyyətinə daha az təsirli həmkarlarından daha əmin olmasındadır. Digər mümkün fərziyyələrin əksinə olaraq, ən yaxşı liderlərin yüksək gözləntiləri, ilk növbədə, onların özləri haqqında, yəni öz tabeliyində olanları seçmək, öyrətmək və həvəsləndirmək bacarığı haqqında nə düşündüklərinə əsaslanır. Və menecerlərin özləri haqqında nə düşündükləri onların tabeçiliyində olanlarla necə rəftar etdiklərinə, onlardan necə gözlədikləri və rəftarlarına incə təsir göstərir. Rəhbər tabeliyində olan işçilərin istedadını və motivasiyasını inkişaf etdirmək bacarığına arxayındırsa, onları yüksək nəticələr əldə etməyə həvəsləndirirsə, onlardan çox şey gözləyəcək və onlarla ünsiyyət quraraq, gözləntilərinin doğrulacağına əmin olacaq. Əgər tabeliyində olanları stimullaşdırmaq qabiliyyətinə şübhə edirsə, onlardan daha az uğur gözləyəcək və onlara daha az inamla yanaşacaq.

Eyni şeyi bir az fərqli şəkildə ifadə etsək, ən yaxşı menecerlərin öz uğurları və öz qabiliyyətlərinə inamı onlarda tabeliyində olanlardan yüksək gözləntilər formalaşdırmağa imkan verir. Nəticədə, tabeliyində olanlar bu gözləntiləri real qəbul edir və israrla gözlənilən nəticəni əldə etməyə çalışırlar.

Liderlik gözləntiləri ən çox gənclərə təsir edir sehrli. Artıq kifayət qədər təcrübəyə malik olan yetkin tabeliyində olanlar üçün onların öz imicləri getdikcə “bərkləşir” və onlar öz təcrübələri ilə, belə desək, özlərinə baxmağa başlayırlar. Onların öz istəkləri və rəhbərlərinin gözləntiləri getdikcə keçmiş fəaliyyətlərinin “reallığı” ilə müəyyən edilir. Buna görə də, həm özləri, həm də liderləri üçün keçmişdə əla nəticələr əldə etmədikcə, qarşılıqlı yüksək gözləntilər qurmaq getdikcə çətinləşir.

Eyni davranış stereotipləri məktəblərdə də baş verir. Rosenthalın təhsildə “özünü yerinə yetirən peyğəmbərliklər”lə apardığı təcrübələr müəllimlərin gözləntilərinin uşaqların intellektual inkişafına daha güclü təsir etdiyini açıq şəkildə nümayiş etdirir. daha gənc yaş böyük uşaqlardan daha çox. Aşağı siniflərdə, xüsusilə birinci və ikinci siniflərdə müəllimlərin gözləntilərinin uşaqlara təsiri son dərəcə yüksəkdir. Orta məktəbdə müəllimlərin proqnozları uşaqların intellektual inkişafına o qədər də güclü təsir göstərməsə də, onların motivasiyasına və məktəbə münasibətinə təsir göstərir. Baxmayaraq ki, müəllimlərin gözləntilərinin uşaqlara təsirində belə bir azalma tam izah etmək çətindir. Belə nəticəyə gəlmək məqsədəuyğundur ki, kiçik yaşlı uşaqlar daha itaətkardırlar, onlar öz qabiliyyətlərinin və sinifdəki nüfuzunun yekun tərifinə malik deyillər. Yaşlandıqca, xüsusən də tələbələr, indi ümumi məktəblərdə tez-tez edildiyi kimi, bacarıq və ya maraq qruplarına yerləşdirilirsə, onların öz inamları intellektual qabiliyyət və müəllimlərin onlardan gözləntiləri özünü doğrultmağa başlayır və kənardan getdikcə daha az təsirlənir.

Gələcək nailiyyətlərin vədi

Gənclərin liderlərin gözləntilərinin asanlıqla təsirləndiyi ilk iş illəri onların gələcək fəaliyyətini və karyera inkişafını müəyyən etmək üçün çox vacibdir. Bunu AT&T-də aparılan tədqiqatın nəticələri sübut edir.

Burlew və Hall, şirkətin menecer kimi işə götürülən 49 kollec məzunundan ilkin gözləntiləri olduğunu müəyyən etdi. ən böyük təsir sonrakı işlərinin yerinə yetirilməsi və gələcək uğurları haqqında. Tədqiqatçılar belə nəticəyə gəliblər ki, şirkətin ilk ildə öz işçisindən gözlədiyi müsbət şeylə bu işçinin növbəti beş il ərzində şirkətə töhfəsi arasındakı əlaqə “görməzlik üçün çox açıqdır”.

Daha sonra Burlew və Hall başqa AT&T əməliyyatlar bölməsində təcrübəçi kimi qəbul edilən 18 məzunun karyerasını da izlədilər. Burada yenə də gənc işçilər üçün gözləntilər və onların birinci ildəki performansları, digər tərəfdən, sonrakı illərdəki performansları və karyera yüksəlişləri arasında güclü əlaqə tapdılar.

"Birinci ildə vacib bir şey olur ..." Berlu və Hall bildirir. - Fəaliyyətin həlledici ilk ilində şirkətin yüksək gözləntilərini qarşılamağa çalışmaq işə müsbət münasibətin formalaşmasına və yüksək standartlara səbəb olur; bu münasibət və standartlar öz növbəsində ilk növbədə yüksək keyfiyyətli işə gətirib çıxarır ki, bu da onları daha da gücləndirir, sonra isə parlaq karyeraya səbəb olur. Bundan da belə nəticə çıxır ki, bir məsul işdə uğur qazanan yeni menecerə daha da tələbkar bir tapşırıq veriləcək və o, şirkətin ondan artan gözləntilərinə cavab verdikdə onun şirkətə töhfəsi artacaq. Əsas amil... birinci ilin təlimin ən vacib dövrü olduğunu başa düşmək, kursantın şirkətin gözləntilərinə cavab verən istiqamətdə inkişaf etmək və dəyişmək üçün unikal istəyinin olduğu vaxtdır.

Bir gəncin ilk rəhbərinin karyerasına ən çox təsiri ola bilər. Əgər menecer gənc işçilərdə səmərəli iş üçün lazım olan bacarıqları inkişaf etdirə bilmirsə və ya inkişaf etdirmək istəmirsə, onlar öz imkanları ilə müqayisədə aşağı şəxsi standartlar formalaşdırırlar. Eyni şey özünə hörmətlə də baş verir, onlar işə, şirkətlərinə və çox güman ki, biznesdəki bütün karyeralarına mənfi münasibət bəsləyirlər. Belə bir birinci liderlə gənc işçilərin sıralarında uğurlu yüksəliş şansları kəskin şəkildə azaldığından, iddialı istəklər varsa, özləri üçün daha yaxşı imkanlar tapmaq ümidi ilə başqa yerlərə gedəcəklər. Əksinə, birinci menecer yeni gələnlərə maksimum potensialına çatmaqda köməklik edərsə, o, bununla da onların gələcək uğurlu karyerasının əsasını qoyur.

Menecerin şəxsiyyətinin formalaşmasında birinci müdirin rolunun əhəmiyyətini təsdiqləmək üçün satışa müraciət edək, çünki bu sahədə nailiyyətləri ölçmək əksər sahələrdə olduğundan daha asandır. Aşağıdakı nümunələri nəzərdən keçirin:

Çox güclü və ya çox zəif müdirlərin rəhbərliyi altında başlayan 100 sığorta agentinin karyera yollarını araşdıran Həyat Sığortası İdarəetmə Assosiasiyası, yaxşı menecerlər altında başlayan orta kommersiya qabiliyyəti test ballarına sahib olan işçilərin işə başlayan oxşar işçilərdən demək olar ki, beş dəfə yüksək olduğunu müəyyən etdi. zəif bir müdirin altında, əla kommersiya bacarıqlarına malik olan və yaxşı menecerlərin altında işləyən işçilərin müvəffəqiyyət qazanma ehtimalı zəif bir müdirin tabeliyində olanlardan iki dəfə çox idi.

Metropolitan Sığorta Şirkəti 1960-cı ildə təsbit etdi ki, kommersiya qabiliyyətinə təxminən bərabər olan təcrübəsiz sığorta agentləri arasında məhsuldarlıq fərqi yalnız onların təyin olunduğu idarələrin rəhbərlərinin bacarığındakı fərqlərlə izah edilə bilər. Məlum oldu ki, qabiliyyətlərinə görə test balları ilə müqayisədə performansı yüksək olan agentlər yalnız fəaliyyət göstəricilərinə görə şirkət ofislərinin üçdə bir hissəsinə aid olan ofislərdə işləyirdilər. Əksinə, test ballarına əsasən performansları aşağı olan agentlər, bir qayda olaraq, ən az səmərəli ofislərdə işləyirdilər. Bu fərqləri izah edə biləcək bütün amilləri təhlil etdikdən sonra şirkətin mütəxəssisləri belə qənaətə gəliblər ki, yeni agentlərin fəaliyyətindəki fərqlər ilk növbədə yerli menecerlər arasında təlim və liderlik səviyyələrindəki fərqlərlə bağlıdır.

Fordun New England yerlərində avtomobil satıcılarının fəaliyyəti ilə bağlı apardığım araşdırma göstərdi ki, ən yaxşı satış işçiləri ən yüksək səmərəliliklə işləyən bir neçə şöbədə cəmləşiblər. Məsələn, Yeni İngiltərədəki ən yaxşı 15 satış işçisindən 10-u üç filialda (cəmi iki yüzə yaxın) işləyirdi və bu 15 işçidən beşi eyni, çox uğurlu birində işləyirdi. Onlardan dördü əvvəllər kommersiya uğurları ilə seçilmədən başqa dilerlərdə çalışıb. Şübhəsiz ki, ən yaxşı diler şirkətlərinin rəhbərlərində tabeçiliyində olanları yetişdirmək və həvəsləndirmək bacarığı həlledici rol oynayır.

Gənc işçilərin təlimi

AT&T-də aparılan bir araşdırmaya görə, "bir şirkətin işçi üçün ilkin performans gözləntiləri (real cavabdehlik ilə) həmin işçi və onların davranışı üçün sonrakı gözləntiləri formalaşdırdığını" qeyd edərək, AT&T-dən R. J. Walters, Jr., "ilk müdirlərin Yeni işə qəbul edilən məzunların arasında şirkətdə ən yaxşı menecerlər olmalıdır”. Təəssüf ki, əksər şirkətlərdə təcrübə tam əksinədir.

Məzun olmuş yeni gələnlər nadir hallarda təcrübəli orta səviyyəli menecerlərin və ya yüksək səviyyəli şirkət rəhbərlərinin birbaşa nəzarəti altında işləyirlər. Adətən onların bilavasitə rəhbərləri menecerlər olur aşağı səviyyə, bir qayda olaraq, minimal təcrübəyə malik olmaq və ən az səmərəliliklə işləmək. Əlbəttə ki, istisnalar var, lakin adətən aşağı səviyyəli menecerlər ya daha məsuliyyətli işə qadir olmayan “köhnə peşəkarlar”, ya da ifaçılardan menecerlərə keçid mərhələsində olan gənc işçilərdir. Bu menecerlər çox vaxt tabeliyində olanların işgüzar bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün lazım olan bilik və bacarıqlara malik deyillər. Nəticədə, bir çox məzunlar ən pis şəraitdə öz karyeralarına biznesdə başlayırlar. Bacarıqlarının inkişaf etdirilmədiyini və istifadə olunmadığını görən onlar təbii olaraq çox tezliklə öz işlərinə, işəgötürənlərinə və biznesdəki karyeralarına mənfi münasibət bəsləməyə başlayırlar.

Əksər yüksək səviyyəli rəhbərlər bunu hələ dərk etməsələr də, sənaye üçün ən vacib problem bu "az inkişaf və lazımi istifadə edilməməsi", səmərəsiz idarəetmə və onun ən qiymətli resursundan - gənclərin təşkilati və peşəkar istedadlarından səmərəsiz istifadə təcrübəsini dayandırmaqdır.

Müəssisələrinin fəaliyyəti və gənc işçilərin karyerası ilə maraqlanan sənayedə top-menecerlər üçün problemin mahiyyəti aydındır: tabeçiliyində olanlarla onlara elə rəftar edə biləcək menecerlərin hazırlanmasını sürətləndirməyə ehtiyac var. yüksək performans və karyera ambisiyalarının yerinə yetirilməsini təmin edir. Menecerlər yalnız tabeçiliyində olanların gözləntilərini və haqqında fikirləri formalaşdırmır səmərəli iş həm də onların işinə və özlərinə münasibətinə təsir edir. Əgər menecerin ixtisas səviyyəsi aşağıdırsa, o, gənc işçilərin karyerasında bir növ iz buraxır, onların heysiyyətini dərindən incidir, şəxsiyyət kimi imicini aşağı salır.

Rəhbər yüksək ixtisaslıdırsa və onun tabeliyində olanlara münasibətdə gözləntilərinin səviyyəsi də yüksəkdirsə, tabeliyində olanların özünə inamı artır, qabiliyyətləri inkişaf edir və onların effektivliyi yüksək olacaqdır. Lider özünün dərk etdiyindən daha tez-tez Piqmalion kimi çıxış edir.

retrospektiv şərh

Mən 19 il əvvəl liderlərin “özünü yerinə yetirən peyğəmbərlik” fenomenini təsvir edəndə bu, sirli bir şey idi. O dövrdə rəhbərlərin gözləntilərinin tabeçiliyində olanların inkişafına, motivasiyasına və fəaliyyətinə güclü təsiri hələ geniş şəkildə qəbul edilməmişdi. Ancaq indi "Pigmalion effekti" artıq yaxşı məlumdur.

Son tədqiqatlar təsdiq etdi ki, effektiv liderlər tabeliyində olanlar üçün yüksək performans gözləntiləri təyin etmək qabiliyyətinə malikdirlər. Buna görə də hər bir menecer Piqmalion effektinin necə işlədiyini başa düşməlidir.

Menecerlərin özləri və qabiliyyətləri haqqında düşündükləri onların özünü yerinə yetirən peyğəmbərliklərinin effektivliyinə birbaşa təsir göstərir. Effektiv liderlərlə bağlı araşdırmamız aydınlaşdırdı ki, əsas amil... dediyimiz şeydir... müsbət özünə hörmət... Pozitiv özünə hörmətin gücü, deyəsən, insanlarda inam hissi və yüksək gözləntilər yaratmaqdadır. digərləri. , bu əfsanəvi "Pigmalion effekti"ni çox xatırladır.

Təşkilatınız işinizi səmərəli şəkildə yerinə yetirmək üçün lazım olan bilik və bacarıqları müəyyən etməyə kömək edə bilər. Nəzarətçilər bir mütəxəssis kimi inkişafınızı stimullaşdıran tapşırıqlar verə bilərlər. Lakin peşəkar və karyera yüksəlişi üçün məsuliyyət hələ də sizin üzərinizdədir.

Daha bir neçə ehtiyatlı söz demək lazımdır. Menecerlər tez-tez bilmədən tabeçiliyində olanlara onlara qarşı aşağı gözləntilərini nümayiş etdirirlər, hətta özləri bunu fərq etməsələr də. Eyni zamanda, onlar “mənfi Piqmalionlara” çevrilirlər, yəni işçilərin özlərinə olan inamını sarsıdıb, səmərəliliyini azaldırlar. Buna görə də menecerlər öz davranışlarına və onun tabeliyində olanlara təsirinə son dərəcə diqqətli olmalıdırlar. Onlar tabeçiliyində olanlara qarşı onları səmərəsiz işçi kimi hiss etdirən, özlərinə hörmətini və məhsuldarlığını aşağı salan hər hansı rəftardan çəkinməlidirlər.

Yaxşı və pis işçi arasındakı fərq maaşla deyil, ona olan münasibətlə müəyyən edilir. İstənilən lider tabeliyində olanlarla elə davranmağı öyrənə bilər ki, həm özünü, həm də onların əla iş nəticələrinə dair qarşılıqlı gözləntilərini formalaşdırsın. Ən uğurlu liderlər məhz bunu edirlər.

Con Sterlinq Livinqston, Harvard Biznes Məktəbinin müəllimi

Niyə bəzi rəhbərlərin tabeliyində olanlar işi tez və həvəslə yerinə yetirirlər, digərləri isə həqiqətən bacardıqlarından daha pis işləyirlər? Bəzi menecerlər tabeliyində olanlarla necə davranacağını bilmirlər.

Zəif performans, komandadakı atmosfer liderin ünsiyyət tərzindən, gözləntilərindən asılıdır. Problemləri araşdıran alimlər şəxsiyyətlərarası münasibətlər, deyirlər ki, tabeliyində olanlar rəhbərliyin tələblərinə cavab verən davranış taktikalarını seçirlər.

Liderlik üsulları

İki bələdçi xətti var:

1. demokratik;
2. avtoritar.

Demokratik sistemdə liderlə tabeliyində olan arasında heç bir tabeçilik yoxdur. Məhsuldarlığı artırmaq üçün inandırma xətti istifadə olunur. Belə bir komandada tabeliyində olanlar özlərini tək bir işdə tam hüquqlu tərəfdaş hesab edirlər.

Onların üzərinə düşən məsuliyyət əsas şəxslər tərəfindən ən yüksək etimad və bərabərlik kimi qəbul edilir.

Avtoritar idarəetmə üsulu tez-tez mövcuddur böyük şirkətlər. Hər bir işçi vahid mexanizmdə kiçik bir detal rolunu oynayır. Tabeliyində olanlar öz vəzifələrini yerinə yetirir və rəhbərliyin qarşısına qoyduğu məqsədlərə nail olurlar.

Belə təşkilatlarda əsas problem işçilər arasında təşəbbüskarlığın olmamasıdır. Əgər həvəsləndirici sistemlər yoxdursa, komandanın performansı aşağı düşür.

İstənilən rejimdə qızıl ortaya sadiq qalsanız yüksək performansa nail ola bilərsiniz. Bu, “tanışlığa” səbəb olanda ifrata varmaqdan çəkinin, avtoritar üsullar isə işçilərin təşəbbüskarlığını boğur.

Təşviq edildi: tabeliyində olanlarla necə davranmalı?

Bir şirkətdə karyera nərdivanına qalxmağın firmadan firmaya keçməkdən daha asan olduğuna inanılır. Təşəbbüskar, stresə davamlı həmkarına daha məsuliyyətli bir vəzifə tapşırmaq daha asandır. Bəli və daxili nizamnamələri və prosedurları bilən biri ilə işləmək rəhbərlik üçün daha rahatdır. Əgər yüksəldilsəniz, tabeliyində olanlarla necə davranacağınızı dərhal müəyyən etmək vacibdir. Psixoloqlar verir aktual məsləhətlər karyera problemlərini həll etməyə kömək edir.

• Fərqlənməkdən qorxma.

Bağlı bir komandada işləmək rahat şərait verilmiş tapşırıqları yerinə yetirmək üçün. Ancaq hər kəs seçilmək və karyera qurmaq iqtidarında deyil. Komanda üzvü mükafat və ya görüş alan kimi avtomatik olaraq rahatlıq zonasından çıxır.

Həmkarları ilə adi ünsiyyət müxtəlif səbəblərdən yox olur, lakin psixoloqlar hesab edirlər ki, başqaları ilə ünsiyyəti əhəmiyyətli dəyişikliklərlə dəyişdirmək normal kurs vəziyyətlər.

• İşçilərlə köhnə “dostluqdan” yapışmayın.

Əksər böyük şirkətlərdə iş sistemi dostluq prinsipinə əsaslanır. Rəhbərliyin xəbəri olmadan işlərin görülməsi lazım olduqda işçilər bir-birini qoruyur.

Uşaqlıqda qoyulan prinsiplər sizi komandada qalmağa vadar edir. İşçi karyera nərdivanını yüksəldən kimi dilemma ilə üzləşir: dostluğu qorumaq, tabeliyində olanların “günahlarını” ört-basdır etmək və ya sərt taktika göstərmək.

Unutmayın ki, lider insanlarla bərabər davranarsa, onları idarə edə bilməyəcək.

• Xarici və daxili dəyişməkdən qorxmayın.

Bəziləri yüksəliş aldıqdan sonra komanda ilə münasibətdə özlərini narahat hiss edirlər. Unutmayın ki, işçilər yaxınlıqdakı kiminsə yüksəliş almasına qısqanclıqla yanaşırlar. Vəzifə aldıqdan sonra daxili dəyişikliklərə hazırlaşmaq lazımdır.

Vəziyyəti patrondan qəbul etməyi öyrənin. Səmimi dost və qohum olan insanlar karyera nərdivanına qalxmaq istəyini başa düşəcək və həmişə kömək edəcəklər.

• Ehtiraslarınızı üzə çıxarın.

Vəzifə aldıqdan sonra komandanın işini yaxşılığa doğru dəyişə, performansa mane olan şeylərdən qurtula bilərsiniz. Sadəcə bir gecədə müəyyən edilmiş prinsipləri pozmağa başlamayın. Daha az ağrılı olacaq tədricən qərarlar qəbul edin.

• İşçilərin imkanlarını düzgün qiymətləndirin.

Yeni karyera səviyyəsinə yüksələrək, güclü komanda yaratmaq fürsətindən istifadə edin. Məqsəd müsbət nəticə keçmiş şikayətləri və münaqişələri tərk etmək. Eyni zamanda, insanlar şirkətə faydalı olmalıdırlar, buna görə də səmərəsiz işçilər peşman olmadan ayrılmalıdırlar.

• Vəzifənin xüsusiyyətlərini öyrənin.

Liderlərlə görüşün və mövqeyinizə xas olan məqamları müzakirə edin. Qarşınızda duran məqsəd və vəzifələrin miqyasını təsəvvür etmək lazımdır. Hərtərəfli fəaliyyət planı hazırlamağa hazır olun.

Münaqişə vəziyyətində necə rəhbərlik etmək olar?

Komandaya müxtəlif xarakterli və ambisiyaları olan insanlar daxildir, ona görə də işçilər arasında münaqişələrin yaranması təbiidir. Onları vaxtında fərq etmək və dayandırmaq vacibdir.

Buna görə də, tabeliyində olanlarla necə davranmaq sualı yaranır münaqişə vəziyyəti? Universal alqoritmlər yoxdur. Bunu yalnız misallarla tabeliyində olanlar arasında nəzərdən keçirmək olar.

• Tabeliyində olanlar arasında münaqişə.

Orta ölçülü müəssisələrdə və ağ yaxalıqlılar arasında anlaşılmazlıqların baş verdiyi zaman fərqlər var. İkinci halda, vəziyyəti həll etmək daha asandır, çünki bu, qovşaqların ayrı-ayrı hissələrinin başqa yerə dəyişdirilə və ya yenidən quraşdırıla biləcəyi böyük bir mexanizmdə baş verir. Hər bir işçinin tam olaraq öz yerinə seçildiyi kiçik bir təşkilatda vəziyyəti düzəltmək daha çətindir.

Problemə girmək lazımdır. Və bunu təmkinlə edin. Münaqişənin səbəbini tapın və münaqişə ofisdən kənarda baş verərsə, nə etdiyinizi düşünün.

Vəziyyəti yekunlaşdırmağa çalışın ki, işçilər münaqişəni özbaşına bitirsinlər. Bu halda, parıltı dinamikası tam bir dövrə keçəcək və hər şey öz yerini tutacaq.

• Rəhbərlə münaqişə.

Rəhbərliyin iradəsinə zidd gedən tabeliyində olan işçi ilə necə davranmaq olar? Problemi həll etmək üçün hər bir tərəfin mövqelərini təyin edəcək və ümumi həll yolu tapacaq bir psixoloqu dəvət etməyə dəyər. SMB nümunələrində kənar yerdə görüşlər təşkil edin. Bu, nüfuzunuza xələl gətirmədən emosiyaları atmağa imkan verəcək.

• Liderlər arasında münaqişələr.

Vəziyyət geniş yayılmışdır və öz resurslarının və səlahiyyətlərinin maraqlarını müdafiə etməsi nəticəsində yaranır. Bu, maddi-texniki təchizat şöbələrinin rəhbərlərinin alıcıları başa düşməməsi, satış şöbəsinin müdirinin logistiklərin imkanlarını dərinləşdirməməsi ilə bağlıdır. Üçün problemi həll edə bilərsiniz dəyirmi masa, sədrin şirkətin sahibi və ya baş direktor olacağı.

• Tapşırıqları və məqsədləri aydın şəkildə tərtib edin.
• Müvafiq miqdarda tapşırıq vermək üçün hər bir işçinin bacarıq və imkanlarını öyrənin. İşçi öz qabiliyyətlərinə arxayın olmadıqda, motivasiya itir.
• Tabeliyində olanların səhvlərini tənqid edərkən, onları düzəltməyin yollarını göstərin.
• Komandada nifaq və münaqişələrə səbəb olmamaq üçün işçilərdən birini ayırmaq mümkün deyil.

Tənqidləri gözdən yayınmadan ifadə edin. Vaxtında yaxşı görülən işə görə hər kəsi tərifləyin.

Liderlik mövqeyi tutaraq, nail olmaq lazımdır. Bunun üçün tabeliyində olanlardan nə tələb etdiyinizi aydın şəkildə ifadə edin ki, anlaşılmazlıq olmasın. Əks halda, işçilər sizi öz aralarında səriştəsiz elan edə bilərlər.