Slecht advies: hoe zich niet te gedragen met ondergeschikten. Hoe zich te gedragen met ondergeschikten en een team te leiden?

Veel managers, vooral beginners, vragen zich af: waarom gehoorzamen hun ondergeschikten niet? Hoe u zich moet gedragen met ondergeschikten en welke nuances van management u moet kennen om het werk van het team vast te stellen, zullen we in dit artikel proberen te bepalen. Wanneer een manager het werk van zijn afdeling beheert, is het veel eenvoudiger dan het aansturen van een medewerker in een managementsysteem met meerdere niveaus. Hier kunt u direct het resultaat van het werk van elk van hen zien, en zij rapporteren rechtstreeks aan hun baas. Maar wanneer meerdere niveaus ondergeschikt zijn, wordt het beheerproces veel ingewikkelder.

De manager heeft een probleem met hoe hij zich goed moet gedragen met ondergeschikten, zodat mensen op alle niveaus efficiënt en efficiënt werken. Om dit te doen, is het noodzakelijk om niet alleen de afdelingshoofden te controleren, maar ook managers en medewerkers van lagere functies. Soms kan het van hen afhangen hoe het bedrijf resultaten zal kunnen behalen. Dus laten we eens kijken naar de meesten actuele problemen die managers confronteren.

1. Hoe maak je geen fout in het aantal medewerkers?

Wanneer een manager aan het begin van zijn carrière wordt geconfronteerd met meerdere niveaus van ondergeschikten, dan is zijn eerste doel meestal om het grootste aantal belangrijke, leidende werknemers aan te werven. In feite is dit niet alleen een verkeerde stap, maar zelfs gevaarlijk. Wanneer er te veel bazen worden aangeworven en het bedrijf wordt onderverdeeld in: een groot aantal van afdelingen en divisies, controle en aandacht is versnipperd, en er is simpelweg niet genoeg tijd voor alle nuances. Het managen van ondergeschikten impliceert hun constante leiding en toezicht op acties. En als het je lukt om voor elke afdeling vijf minuten tijd uit te trekken, kan dat voor onenigheid in het werk van het hele bedrijf zorgen.

Daarom is het voldoende om een ​​staf van vier ondergeschikten aan te werven, maximaal acht, die onder voortdurend toezicht zullen staan. En sommige afdelingen met elkaar te combineren, zodat het toegankelijker is om hun activiteiten te sturen.

2. Hoe zich te gedragen met ondergeschikten?

Als u de baas bent van andere managers, moet u er rekening mee houden dat de medewerkers van hun afdelingen gewend zijn om taken uit te voeren die worden gegeven door hun directe supervisors, en niet die van u. Het is noodzakelijk om rekening te houden met de hiërarchie van een managementstructuur met meerdere niveaus. Als u zich als direct leidinggevende met ondergeschikten op alle niveaus gedraagt, kunt u tegen een aantal problemen aanlopen. Zelfs als een van de afdelingsmanagers niet op de werkplek is, moet men taken niet rechtstreeks aan zijn ondergeschikten toevertrouwen.

Laten we zeggen dat een werknemer niet het juiste werk heeft gedaan en dat u op hem rekende. Hij zal zelf niet verantwoordelijk zijn - aangezien hij redelijkerwijs zal uitleggen dat hij niet gewend is om taken van andere managers uit te voeren. En zijn baas is ook niet verantwoordelijk, want hij was afwezig en wist niet dat er werk van zijn afdeling nodig was waarvan hij niet op de hoogte was.

Overweeg de beste situatie als de taak correct en op tijd wordt voltooid. Zo geeft u uw ondergeschikte het recht om zijn onvoltooide werk van de afdeling altijd te rechtvaardigen door het feit dat hij dacht dat u nu zelfstandig het proces zult controleren en instructies zult geven. Tegelijkertijd zal zijn ondergeschikte in dit geval zeggen dat uw instructies niet overeenkomen met de vereisten van het hoofd van de afdeling, en hij, vanwege het feit dat uw positie hoger is, heeft besloten om de taken uit te voeren die alleen zijn ontvangen van het hoofdhoofd. Om correct met ondergeschikten om te gaan, is het in ieder geval noodzakelijk om de ondergeschiktheid en managementhiërarchie strikt in acht te nemen. Anders kunnen disciplinaire overtredingen, fouten in de bedrijfscultuur en het organisatiesysteem van het bedrijf als geheel optreden.

3. Hoe kom je uit bepaalde situaties?

Alle afdelingshoofden moeten instructies krijgen dat ze bij afwezigheid, vertrek, buiten de toegangszone, hun baas moeten verwittigen. Bovendien is het in een dergelijke situatie noodzakelijk dat het hoofd van de afdeling een van zijn medewerkers in de rol van plaatsvervanger overlaat en al zijn andere medewerkers en senior management hierover informeert. Het hoofd bepaalt zelf wie in dit geval precies de plaatsvervanger is. U kunt één persoon kiezen die constant zo'n functie zal bekleden, of u kunt de hele tijd verschillende medewerkers aanstellen - het hangt allemaal af van de organisatie en de relaties in het team. Misschien, door dezelfde plaatsvervanger aan te stellen, riskeert de chef zelf zijn plaats te verliezen.

Het komt voor dat het hoofd van de afdeling zijn taken slechter uitvoert dan zijn ondergeschikten. Misschien heeft hij een hogere kwalificatie, kennis of professionaliteit. Maar dit is geen reden om zaken rechtstreeks toe te vertrouwen, zonder de deelname van het hoofd van de afdeling. Een dergelijk beleid kan leiden tot verstoring van de relaties in het team en kan de reputatie van het senior management ondermijnen. Correct gedragen met ondergeschikten op basis van afspraken en instructies, dus als er een wens is om samen te werken met een andere leider, en niet de huidige, vervang hem dan officieel door posities.

Wanneer u een bezwaar krijgt van een van de medewerkers van uw ondergeschikte, is het niet raadzaam om eventuele problemen op te lossen zonder de aanwezigheid van zijn leidinggevende. Heel vaak kan zelfs de meest onschuldige behandeling leiden tot een conflictsituatie met het hoofd van de afdeling of hem op de een of andere manier in gevaar brengen. Stel dat een manager u vraagt ​​om het goederenvolume van een bepaalde groep te verhogen, terwijl het hoofd van de afdeling aangeeft dit te verminderen. Maar in feite was de reden voor de verlaging dat in andere winkelketens het verkoopt veel beter, en je zou, zonder begrip, het gezag van het hoofd van de afdeling kunnen ondermijnen en het werkplan schenden.

4. Hoe werken met nieuwkomers in het managementveld?

En nu groeit uw bedrijf en wordt het noodzakelijk om een ​​nieuwe divisie of vestiging op te richten. Je hebt een uitstekend en betrouwbaar persoon in gedachten om hem naar een leidinggevende functie te sturen, maar het minpuntje is dat je hem kent als een uitstekende artiest, maar hem nog nooit als een baas hebt gezien. Het is niet bekend of hij in staat zal zijn om zich naar behoren te gedragen met ondergeschikten, zaken te regelen en duidelijk een reeks taken op te bouwen. BIJ nieuwe afdeling het is noodzakelijk om niet alleen een manager te nemen, maar ook om een ​​team te werven. Aan de ene kant is het gevaarlijk om een ​​nieuwkomer te vertrouwen, en aan de andere kant is het ook verkeerd om personeel te werven van degenen die met hem zullen werken.

Gezien het feit dat ondergeschikt management hij is het die zal leiden, het is noodzakelijk om hem het recht te geven om een ​​team samen te stellen, maar tegelijkertijd het proces te beheersen. Wees aanwezig in de rol van adviseur tijdens het interviewproces met kandidaten en parallel daaraan, houd je aantekeningen en trek conclusies. Daarna kun je de resultaten vergelijken, bespreken, maar geen beslissing nemen voor de toekomstige manager en geen directe hints geven. Laat de nieuwkomer zijn eerste nemen managementbeslissingen zelfstandig, maar tegelijkertijd licht duwend en regisserend.

Vergeet niet dat u de toekomstige manager coördineert die ondergeschikten zal leiden, belangrijk onafhankelijke oplossingen en manieren vinden om uit de meeste te komen verschillende situaties. Tot zijn taken, als vestigingsmanager, behoren onder meer het opstellen van een werkstrategie, het motiveren van medewerkers, het opbouwen van een team.

Daarom is het onmogelijk om hier te handelen zoals bij nieuwe medewerkers voor een reguliere functie, zijn acties duidelijk te regelen en een lijst met taken en taken te geven. Als je een persoon hebt gekozen voor de functie van manager, dan is hij zeker al sterk in kwalificaties en professionele vaardigheden, dus je moet je gedragen met ondergeschikte leiders volgens het volgende schema:

Geef geen directe antwoorden, maar regisseer de gedachtegang van een persoon, onder vermelding van argumenten en voorbeelden uit eigen ervaring;
Regel zijn acties niet, maar laat hem zelf vertellen hoe hij de strategie voor verder werk ziet;
Gebruik suggestieve vragen om de strategie aan te passen, maar geen directe correcties;
Natuurlijk zal controle nodig zijn, maar in de vorm van overleg en overleg, niet in opdrachten en instructies. Een ongemotiveerde medewerker die niet zomaar zijn eigen beslissingen mag nemen en in een positie wordt gebracht zal nooit goede resultaten laten zien;
Wees aanwezig bij vergaderingen, conferenties, die de nieuwkomer houdt, maar corrigeer zijn acties niet in het team, maar privé kun je iets bespreken;
Bekritiseer niet, maar stel als adviseur verschillende verbetertechnieken voor.

Motiverende methoden zijn onderverdeeld in verschillende klassen. Er is bijvoorbeeld een serie Natuurlijke omstandigheden arbeid, die ook motivatoren zijn. Dit kan gezegd worden over de hoogte van de lonen, arbeidsomstandigheden, betaald verlof, ziektekostenverzekering.

Maar er is niet alleen, maar ook demotivatie, waarmee rekening moet worden gehouden. Om deze term te beschrijven, is het beter om deze met een voorbeeld te beschouwen. Bijvoorbeeld een standaardsituatie op kantoor, toen een computerprogramma op een van de afdelingen misging, waardoor de accountant ten onrechte alle salarissen van de medewerkers zonder rente berekende. Het hoofd van de afdeling meende dat hij op deze manier naar zijn slecht werk of niet in trek, en durfde niet te praten met de chef-baas. Maar tegelijkertijd begonnen alle medewerkers op de afdeling lagere tarieven te tonen, in de veronderstelling dat ze nu geen rente over de transactie in rekening worden gebracht. En de baas begint zich af te vragen waarom de ondergeschikte soms niet gehoorzaamt, de indicatoren vallen, zelfs niet wetende van de systeemstoring.

Een andere situatie is nog eenvoudiger: alle medewerkers zijn eraan gewend dat ze tijdens de lunch koffie uit een koffiezetapparaat kunnen drinken en de keuken kunnen gebruiken, maar de keukenruimte was nodig om apparatuur op te bergen en die was gesloten. viel. Want een ongemotiveerde medewerker werkt slecht, en een gedemotiveerde slechter dan voorheen, dat mag niet vergeten worden.

Maar aangezien we het hebben over hoe belangrijk de motivatie van het personeel is, gaan we direct over tot de kwestie van het motiveren van ondergeschikte managers. Hier zijn hoogstwaarschijnlijk bedrijfsavonden, bonussen en onderscheidingen niet langer zo relevant, omdat ze worden gezien als natuurlijke factoren. Maar teamevenementen motiveren managers perfect. Wat precies:

Management van ondergeschikte managers op basis van de vorming van hun concurrentie tussen afdelingen. Dit moedigt elke manager aan om te laten zien dat zijn team beter is, het vormt de bedrijfsgeest. De winnaar kan tijdens het evenement worden uitgereikt en uitgelicht;
In het proces van teamevenementen delen managers ervaringen, bespreken ze elkaars prestaties en tekortkomingen;
De hoofdmanager heeft de mogelijkheid om te communiceren, de medewerkers van de afdelingen te corrigeren, zonder het gezag van hun directe superieuren op het spel te zetten;
En medewerkers kunnen op hun beurt communiceren met het hoofdmanagement, zonder het risico te lopen negatieve feedback van hun directe leidinggevende te riskeren, aangezien het hele team bij elkaar is.

Hoe zich te gedragen met ondergeschikten tijdens teamevenementen en hoe ze te organiseren - de keuze van de leider, maar hier zijn een paar voorbeelden die experts bieden:

Een kleine conferentie bijgewoond door managers van alle niveaus, die eindigt met een discussie - een geweldige manier om te discussiëren belangrijke punten;
Training, geavanceerde trainingsprogramma's;
Sportwedstrijden;
Gezamenlijke excursies;
Een bedrijfsuitje naar een restaurant of een uitstapje naar een recreatiecentrum.

Om dergelijke bijeenkomsten te organiseren, hoeft u niet te veel te investeren een groot bedrag, maar ze zullen echt helpen om het team te verenigen en de teamgeest te verhogen. Hoe het programma zal worden opgezet en welke indrukken het zal achterlaten bij ondergeschikten, hangt bijna volledig af van het hoofdleiderschap, dus hier is het noodzakelijk om het beleid van iemands gedrag duidelijk te beheersen. Hoe zich te gedragen met ondergeschikten van de chef-baas:

Weiger niet om deel te nemen aan verschillende groepsspelen en evenementen: een race rennen, met mate alcohol drinken, foto's maken met ondergeschikten;
Presenteer een uitstekend, helder rapport op de conferentie;
Verdeel uw tijd gelijkmatig om aandacht te besteden aan alle medewerkers;
Toon op alle mogelijke manieren uw tevredenheid en vreugde over dit evenement;
Weiger niet om de vragen van een van de medewerkers te beantwoorden, maar controleer tegelijkertijd om niet provocerend tegen te komen;
Communiceer meer met werknemers van lagere niveaus, zodat zij ook hun belang voelen in het algehele leven van het bedrijf. Verzamel geen bedrijf van managers, abstraherend van de rest. Daarnaast vindt u in een ontspannen sfeer de informatie die u nodig heeft.

6. Werkstroomcontrole.

Natuurlijk is de motivatie van medewerkers belangrijk, maar vergeet niet dat medewerkers aangestuurd moeten worden. Bovendien, als u geen bron van instructies en instructies voor de werknemers van het bedrijf bent, en zij hebben hun eigen manager, betekent dit niet dat u hun werk niet moet controleren. Natuurlijk, meest maar degene die leidt directe controle ondergeschikten, maar er zijn nog enkele nuances. Ze zijn nodig om:

Bewaak dus de prestaties van het afdelingshoofd;
Vermijd willekeurige acties van het hoofd van de afdeling, zoek uit of de ondergeschikte niet gehoorzaamt, de bevelen van zijn meerdere niet opvolgt of niet goed werkt;
Breid je controlezone uit, maar ondermijn tegelijkertijd de bazen niet, omdat je niet direct aangeeft aan ondergeschikten, maar gewoon auditeert om het volledige beeld te krijgen.

Wat is de beste manier om zo'n controle uit te oefenen?

Dit is ofwel de aanwezigheid op vergaderingen, vergaderingen van de afdeling in de persoon van een externe waarnemer;
Of het gebruik van schriftelijke rapporten ten behoeve van debriefing.

We moeten niet vergeten dat u niet genoeg tijd heeft voor alle rapporten en dat u niet alle tijd zult hebben om naar elk filiaal te komen om naar de vergadering te komen. Probeer daarom de verificatie van het werk van deze of gene medewerker spontaan en onvoorspelbaar te maken door willekeurige selectie. Met deze benadering zal geen van de ondergeschikten op alle niveaus aannemen dat u wel of niet van werknemers of afdelingen hield. Maar tegelijkertijd zullen alle ondergeschikten op elk moment klaar zijn voor de test, wetende dat het spontaan is, dus ze zullen niet ontspannen en de werkefficiëntie verminderen. Dit soort motivatie is constant in goede vorm, omdat het onwaarschijnlijk is dat een ongemotiveerde werknemer veel voordeel oplevert voor het bedrijf.

Het belangrijkste verschil met de traditionele stijl ligt hier in de taakverdeling van de manager. De matrixstijl omvat de controle van elk van de bazen over hoe alle ondergeschikten een bepaalde taak uitvoeren. Deze stijl kan ervoor zorgen dat elke werknemer vier supervisors heeft. Enerzijds is de motivatie van het personeel veel lager, anderzijds wordt elke fase van hun werk streng gecontroleerd door een professional. Het is acceptabel om de matrixstijl van leidinggeven te gebruiken, maar binnen redelijke grenzen. Dus wat zijn de positieve en negatieve punten:

Argumenten voor:

Alle taken die aan elke medewerker zijn toegewezen, zijn duidelijk gescheiden;
Managers hebben een smaller profiel, dus een hoge mate van professionaliteit op een bepaald gebied;
Complex officiële taken gegroepeerd in een aparte organisatiestructuur;

Argumenten tegen:

De ondergeschikte gehoorzaamt geen enkele baas, waardoor hij verschillende vertegenwoordigers van het leiderschap kan beïnvloeden;
Gezien de onderlinge verbondenheid van alle links verenigd systeem organisaties, inconsistenties en conflicten tussen de taken van verschillende managers zijn waarschijnlijk;
Het controleniveau is veel lager.

8. Laten we het samenvatten.

Het managementsysteem voor leidinggevenden wijkt sterk af van het personeelsmanagementsysteem;
De effectiviteit van managementmanagement hangt rechtstreeks af van het aantal managers: hoe minder er zijn, hoe beter het management vooruitgaat;
Er zijn kardinale verschillen in de opleiding van gewone specialisten en beginners in leidinggevende posities;
De beste motivatie voor managers zijn teamevenementen;
Toezicht op het werk van afdelingsmedewerkers moet spontaan en onpartijdig zijn;
De matrixstijl is handig als u de meest complexe structuur in het werk van de organisatie wilt benadrukken;
We beantwoorden de vraag: wat te doen als de ondergeschikte niet gehoorzaamt? Hoe zich te gedragen met ondergeschikten, niet elke manager beheerst meteen, dus het is noodzakelijk om het meest te experimenteren, studeren en beheersen verschillende manieren invloed op medewerkers.

) bij de laatste baan in het tijdschrift waren er voortdurend botsingen met de directeur van de fotoservice. "Het is onmogelijk om een ​​strategie te ontwikkelen om met iemand om te gaan die niets doet op de werkvloer en die het in zijn bloed heeft om modder te gieten over alles wat hij tegenkomt, zonder op de strot te trappen van zijn eigen mening die naar buiten rent", zegt ze. is zeker.

Sveta herinnert zich dat de "moeilijke" baas ten eerste een zeer luide stem had en ten tweede hield hij erg van praten - het was onmogelijk om naar beneden te schreeuwen, tot hem door te dringen. "Ik moest gesprekken gewoon stilleggen en paars worden van verontwaardiging", zegt ze. "Je moet zulke mensen gewoon negeren en doen alsof je naar muziek luistert. verwijzend naar noodgevallen." Sveta slaagde er nooit in om met de conflicterende baas om te gaan: als gevolg van botsingen met hem werd ze ontslagen.

Voor degenen die hun baan niet willen verliezen vanwege "moeilijke" collega's, biedt Timesonline 10 gedragstips die je niet alleen kunnen helpen om met een moeilijk persoon om te gaan, maar ook intern je houding ten opzichte van hem kunnen veranderen.

1. Kijk dieper

"Mensen komen niet met opzet naar hun werk om hun werk zo slecht mogelijk te doen en je leven te ruïneren", zegt Matt Brown, directeur van het YSC-adviesbureau. "Je moet proberen de oorzaak van het probleem te begrijpen. Dat is , om te begrijpen wat een persoon drijft, wat zijn motieven zijn, waarom hij op dit moment niet op zijn best is."

2. Verander de manier waarop je denkt

Als je een gesprek aangaat terwijl je de ander als een moeilijk persoon beschouwt, word je meteen defensief, wat spanning tussen jullie kan creëren, en dit zal de oorzaak niet helpen. "Verander je gezichtshoek", zegt Directeur bedrijf Inspirerend potentieel Marielena Sabatier. "Misschien is deze persoon helemaal niet moeilijk, maar gewoon niet zoals jij."

3. Verander je acties

"Als we te maken hebben met probleemcollega's, is het gemakkelijker om ze te laten begrijpen door te focussen op het begrijpen van wat ze van ons nodig hebben", zegt Gareth English, senior consultant bij OPP. "Het komt er echter op neer dat zij jouw probleem zijn , en als je het wilt oplossen, het meest effectieve methode: om dit te doen is verantwoordelijkheid nemen voor de verandering. Vaak is de oplossing om eerst iets aan je gedrag te veranderen."

4. Stel het oplossen van het probleem niet uit!

Hoe langer je een probleem negeert, hoe hardnekkiger het wordt. Vaak kan een eenvoudig gesprek al voldoende zijn om het probleem ter plaatse op te lossen. "Als je in conflict bent met iemand die de touwtjes in handen heeft, moet je het gewoon tot op de bodem uitzoeken", zegt Brown.

5. Communiceer op hun niveau

De meeste mensen reageren op moeilijke situatie met hun gebruikelijke communicatiepatronen, waardoor de graad alleen maar intenser wordt. "Het is beter om te proberen vast te stellen hoe uw communicatiestijl verschilt van die van hen en deze dienovereenkomstig aan te passen", zegt Engels.

6. Als je slecht nieuws te vertellen hebt, bereid je dan voor op het ergste.

Vertel een moeilijk persoon het slechte nieuws- altijd een onaangename bezigheid. Echter, negatief bijwerkingen kunnen worden gladgestreken met behulp van directheid in hun acties. Je moet al het emotionele deel verwijderen en je concentreren op het belangrijkste.

7. Beloon slecht gedrag niet

Stop met het oplossen van andermans problemen, of je zult het steeds opnieuw moeten doen. En laat je niet meeslepen in ruzies door mensen die op deze manier de aandacht proberen te trekken. Zelfs als je dit gevecht wint, verlies je het gevecht.

8. Wees consistent en duidelijk

Als het probleem in het gedrag van de persoon zit, zeg dan wat hij eraan moet veranderen. Als een collega slecht gedrag blijft vertonen, zeg dat dan direct en onmiddellijk - wacht niet op het volgende formele publiek.

9. Focus op doelen, niet op methoden

Er kunnen problemen ontstaan ​​wanneer de discussie begint te draaien om manieren om iets te doen in plaats van wat er gedaan moet worden. Je moet een duidelijk beeld hebben van wat je wilt bereiken. Concentreer u op het doel van het gesprek, niet op het krijgen van dingen op uw manier.

10. Sommige dingen kunnen niet worden opgelost.

"Misschien gedraagt ​​de persoon zich zo omdat de organisatie niet bij hem past", zegt Williams. In sommige situaties, bijvoorbeeld als het gaat om agressie, zijn er praktisch geen manieren om weerstand te bieden aan een "moeilijk" persoon. En hier kan maar één oplossing voor zijn - jezelf verlaten of (als het binnen je bevoegdheid ligt) je "moeilijke" collega ontslaan.

Verliefd worden!

Assistent-fotoredacteur Olga heeft echter nog een laatste (en prachtige) manier om met een lastige collega om te gaan. "Als een persoon moeilijk te communiceren is, word ik verliefd op hem, dit is helemaal niet moeilijk om te doen, omdat iedereen goede en slechte eigenschappen heeft", zegt ze. "Je moet een persoon in een complex evalueren en begrijpen hoe buitengewoon en verbazingwekkend is hij. moeilijkheden zijn geen moeilijkheden, maar vreugden :) Elk moment van communicatie geeft plezier en geluk, en wanneer mensen zien welk geluk ze je brengen, veranderen ze ten goede!"

» De kunst van het bestellen

© Viktor Sorochenko

De kunst van het bestellen.
Hoe ondergeschikten te beheren

Lang geleden zijn de dagen dat ondergeschikten klaar waren om alle muggenzifterij en grillen van hun baas te doorstaan ​​vanwege het gevaar op straat te zijn. Tegenwoordig heeft de leider steeds vaker niet te maken met de niet klagende "grijze massa", maar met ambitieuze en ambitieuze medewerkers die hun eigen waarde kennen. Door het niveau van intelligentie, opleiding of professionele ervaring, en in het algemeen, als persoon, als persoon, kan een ondergeschikte op geen enkele manier inferieur zijn aan zijn baas. En overtreft het vaak in al deze parameters. Bedreigingen, claims van de autoriteiten en het vooruitzicht op ontslag schrikken hem helemaal niet af. Een hooggekwalificeerde specialist heeft zoveel vertrouwen in zijn capaciteiten en professionele levensvatbaarheid dat hij af en toe gemakkelijk "de deur dichtslaat" en u voor een ander bedrijf laat werken. Daarom zijn ervaren leiders tegenwoordig in de eerste plaats geïnteresseerd in zachte en conflictvrije managementmethoden. Het creëren van een niet-agressieve, niet-offensieve sfeer schept een gunstig psychologisch klimaat van wederzijds vertrouwen en samenwerking. Methoden van zacht "strelen" zijn veel beter stimulerend werk dan beledigingen en straffen.

De reden voor het falen van jonge leiders is niet noodzakelijk te wijten aan lage Beroepskwalificaties en gebrek aan kennis, zeggen psychologen. Veel vaker falen nieuwe bazen vanwege het onvermogen om een ​​goede relatie met ondergeschikten op te bouwen. Niet de laatste rol hierin wordt gespeeld door het vermogen om te bestellen. Dit is een kunst die elke leider moet beheersen.

Waarom worden orders niet opgevolgd?

Het succes van elke organisatie hangt grotendeels af van de duidelijke en gecoördineerde uitvoering van de bevelen van de leiding. en hoe hoger leidinggevende link, hoe duurder het niet of niet correct uitvoeren van orders. De gemiddelde leider geeft tientallen of zelfs honderden orders per dag uit. De meeste van hen zijn op het eerste gezicht zo voor de hand liggend dat ze niet nodig zijn speciale inspanningen voor hun begrip en uitvoering. Daarom denken managers zelden na over de waarde die de juiste formulering van hun eisen heeft. En absoluut tevergeefs! Welke fouten kan de leiding maken bij het formuleren van orders? Waar moet rekening mee worden gehouden bij het geven van bestellingen?

Er zijn verschillende redenen voor het niet of slecht uitvoeren van orders. De eerste is een eenvoudig misverstand over uw bestelling. Het lijkt alsof we allemaal dezelfde taal spreken. In feite kunnen verschillende mensen dezelfde woorden op totaal verschillende manieren waarnemen. Er zijn een aantal voorwaarden die bepalen of ondergeschikten de essentie van uw opdracht begrijpen:

• eenheid van de beroepstaal,
• intelligentie niveau,
• het opleidingsniveau,
• logische presentatie,
• concentratie van aandacht (omdat de ondergeschikte vaak naar de baas luistert, maar hem niet hoort, maar "zweeft in de wolken", omdat zijn geest wordt geblokkeerd door zijn gedachten)
• en vele anderen

De meest voorkomende reden voor misverstanden zijn niet-specifieke bestellingen. Helaas zijn veel leiders als personages uit een kindersprookje, die voortdurend van ondergeschikten iets eisen als: "Ga daarheen - ik weet niet waarheen, breng dat - ik weet niet wat." Het resultaat is hetzelfde. Leiders verwarren een bevel (dat altijd specifiek is: "graaf van het hek tot lunch...") vaak met een abstracte oproep ("werk efficiënt..."). De functie van de eerste is administratief en stimulerend, en de tweede is evaluerend en motiverend.

Het begrijpen van de volgorde is echter niet het belangrijkste. Ervaren leiders weten dat ondergeschikten heel goed kunnen begrijpen wat de baas van hen wil. Alleen doen ze het niet altijd. Vaak doen ze gewoon alsof ze het niet begrijpen, ze spelen "niet begrijpen". Je kunt lang over de redenen praten. Meestal ligt het probleem op het niveau van interpersoonlijke voorkeuren/antipathieën.

Hieruit volgt de tweede reden voor het niet opvolgen van bevelen - het niet accepteren door de ondergeschikte van de eisen van de leider (en de leider zelf als persoon). Begrijpen is immers niet hetzelfde als accepteren. Het gaat er meestal niet om een ​​gebrek aan begrip (waar veel leiders over klagen), maar om overeenstemming te bereiken tussen de ondergeschikte en de positie van de baas.

Niet-acceptatie kan verschillende vormen aannemen: van het publiekelijk aanvechten van het ontvangen bevel tot heimelijke sabotage. Hier maken leiders vaak een grote fout: ze zeggen "Nu zal ik je bewijzen ..." en beginnen een stroom argumenten over het hoofd van een ondergeschikte uit te storten. En het punt is helemaal niet om een ​​persoon te overtuigen van het voordeel voor de zaak! Afwijzing vindt meestal niet plaats omdat de medewerker iets verkeerd heeft begrepen of geen praktische voordelen voor de organisatie ziet. Ten eerste ziet hij voor zichzelf persoonlijk geen voordelen! Het is belangrijk om te begrijpen dat het personeel voor het grootste deel totaal verschillende doelen en doelstellingen heeft: ze zijn niet gekomen om een ​​BUSINESS te doen, maar werken op de een of andere manier hun salaris uit. Het is NIET HUN BEDRIJF!

Zorg ervoor dat u erachter komt waarom de ondergeschikte uw standpunt niet accepteert. Wat zit er achter de afwijzing? Oneens met uw visie op zakendoen of puur “egoïstisch” belang en ambities van een bepaalde medewerker, hoe mooi argumenten die ook worden gemaskeerd (“ik geef om het welzijn van de organisatie”, etc.)? Onenigheid met managementmethoden of persoonlijke afkeer van de baas? Vandaar de conclusie: het is noodzakelijk om niet te handelen uiterlijke manifestaties(“begrijpt niets ...”), maar op een interne reden.

Er moet aan worden herinnerd dat conflicten tussen een leider en een ondergeschikte niet zozeer open als verborgen, versluierd zijn. De redenen zijn duidelijk - tenslotte zal niet iedereen zich openlijk tegen de baas durven verzetten. En meestal ontstaan ​​​​ze net bij het geven van bestellingen. Het is immers in dit stadium van managementcommunicatie dat de leider het meest inbreuk maakt op de privacy van een andere persoon, d.w.z. actief dwingt tot acties die radicaal in tegenspraak zijn met zijn opvattingen, overtuigingen, levenswaarden.

Een paar geheimen

Om de effectiviteit van bestellingen te vergroten, adviseren psychologen om zich aan verschillende te houden eenvoudige regels. Ze kunnen productief worden gebruikt in de bestuurlijke praktijk op het niveau van interpersoonlijke contacten. Ten eerste om het imago van de leider te verhogen. Ten tweede om de vorm van dwang te verminderen, waar helaas geen enkele baas zonder kan. Ten derde, het elimineren van tegenstellingen tussen de persoonlijke wensen van ondergeschikten en de doelen van de organisatie.

1. Verantwoording van het informatiefonds van de communicatiepartner

Alle woorden die aan hem zijn gericht, correleert een persoon met zijn eigen informatiewoordenboek, gevormd op basis van een uniek levenservaring. Het bevat interpretaties van heel veel termen. Om misverstanden te voorkomen, moet de baas altijd rekening houden met de intelligentie van de ondergeschikte, het opleidingsniveau (een persoon die is afgestudeerd aan graad 5 of universiteit) en zijn spraak dienovereenkomstig aanpassen.

2. Eén betekenis

De bestelling mag geen ironie of dubbele betekenis hebben. Bovendien mag het geen abstracte metaforen en andere artistieke beelden bevatten die door verschillende mensen verschillend kunnen worden waargenomen. De bestelling moet zo specifiek mogelijk zijn, dubbele interpretatie uitgesloten. Denk aan het oude gezegde: "Als iets verkeerd kan worden begrepen, is het zeker verkeerd begrepen."

3. Niet personaliseren

Het is niet nodig om op dwingende toon te zeggen "Ik wil ...", "Ik heb nodig ...", "Ik zei ...", want in de geest van de ondergeschikte is er onmiddellijk een transformatie van "Ik wil ..." in "Oh, zie je, hij wil...". Er vindt emotionele afwijzing plaats. De leider vertaalt onwillekeurig de officiële volgorde naar het vlak van interpersoonlijke relaties. En het persoonlijke verlangen van de baas wordt misschien niet vervuld, en als het wordt gedaan, dan puur formeel, op de een of andere manier. De volgende opties hebben meer de voorkeur: "Dit is noodzakelijk voor ons bedrijf ...", "Het zou beter zijn als u ...", "Het is noodzakelijk dat we geen ..." hebben. De eisen zijn dus niet gerelateerd aan de gril van de grote baas, maar aan de behoeften en doelen van de organisatie.

4. Denk aan intonatie!

Het komt voor dat de leider heel de juiste dingen zegt, maar dat heel grof, agressief doet, in een vorm die beledigend is voor de werknemer. Dit omvat kwetsende grappen over een ondergeschikte die een bevel begeleidt, en ironische opmerkingen, en sarcastische glimlachen, en een beleefd afwijzende toon van bevelen, en minachtende tonen in de stem van de baas ... Het proces van het geven van bevelen wordt vaak gebruikt als een extra reden om iemands superioriteit tonen. Op deze manier proberen sommige leiders hun eigen psychologische problemen op te lossen ten koste van hun ondergeschikten.

Het is altijd moeilijk om een ​​opdracht in deze vorm te begrijpen. Alle aandacht van de ondergeschikte is niet gericht op de essentie van de orde, maar op de houding ten opzichte van zijn persoonlijkheid. Onmiddellijk is er een beschermende emotionele reactie, die de analysatoractiviteit van de hersenen blokkeert, en de woorden worden bijna niet herkend. Begrip van de bestelling is geblokkeerd. Zo heeft Moeder Natuur ons allemaal gemaakt. menselijke brein kan tegelijkertijd werken met logica of met emoties. Bovendien blokkeren de opkomende negatieve emoties altijd de logica van het denken!

Het is belangrijk dat de opdracht zijn functie vervult en tegelijkertijd de werknemer niet psychisch kwetst, niet beledigend of beledigend is. Voorbij zijn de dagen dat ondergeschikten bereid waren om alle trucs van de autoriteiten te doorstaan ​​vanwege de dreiging op straat te staan! Het is in de tweede helft van de jaren 90 gekwalificeerde specialisten Ik was doodsbang voor het spook van de werkloosheid. Tegenwoordig heeft de leider steeds vaker niet te maken met de niet klagende "grijze massa", maar met ambitieuze, ambitieuze, zelfbewuste medewerkers. In termen van het niveau van intelligentie, opleiding of professionele ervaring, en in het algemeen, als persoon, als persoon, kan een ondergeschikte op geen enkele manier inferieur zijn aan de leider en hem vaak in alle opzichten overtreffen. Bedreigingen van de autoriteiten en het vooruitzicht op ontslag schrikken hen helemaal niet af. Daarom is een ervaren leider in de eerste plaats geïnteresseerd in zachte methoden management, waarbij de trots van de ondergeschikte wordt gespaard. Het creëren van een niet-agressieve, niet-offensieve sfeer schept een gunstig psychologisch klimaat van wederzijds vertrouwen en samenwerking.

We mogen ook niet vergeten dat een werknemer die beledigd is door het te harde gedrag van de baas, kan proberen wraak te nemen. Zo vond nog niet zo lang geleden een werknemer van een groot Russisch farmaceutisch bedrijf, verontwaardigd over de lompe gewoonten van zijn baas, niets beters als wraak dan de geïnteresseerde autoriteiten te informeren over de "eigenaardigheden van het werk" van zijn bedrijf . Het resultaat is een proef met alle gevolgen van dien. Natuurlijk is niemand immuun voor "verklikkers", maar om zich te gedragen met degenen die toegang hebben tot vertrouwelijke informatie, moet de leider nog steeds oppassen dat hij geen "setup" uitlokt.

5. Geen negativiteit!

De volgorde mag niet beginnen met negatieve woorden, om geen negatieve houding bij de ondergeschikte te vormen, zelfs voordat hij de inhoud ervan heeft geleerd. Waarneming mag niet plaatsvinden tegen een negatieve emotionele achtergrond (zie de vorige paragraaf). Om dezelfde reden is het onmogelijk om een ​​bevel te combineren met kritiek, om tegelijkertijd te spreken over de essentie van het werk en over de persoonlijke of professionele tekortkomingen van de werknemer. Bij het formuleren van bestellingen moeten kritische "kruiden" van het type - "Doe dit, maar niet zoals de vorige keer ..." worden vermeden.

6. De regel "Eigen naam"

Een ondergeschikte aanspreken met naam en patroniem heeft altijd de voorkeur boven gezichtsloos: "Hé jij, hoe gaat het ...". Voor een persoon zijn er geen aangenamere geluiden dan de geluiden van zijn naam, beweerden de Ouden. Een persoon bij naam aanspreken benadrukt respect voor zijn persoonlijkheid, geeft impliciet aanleiding tot een gevoel van voldoening, positieve emoties (die overigens niet altijd worden gerealiseerd) en zorgt daardoor voor een arrangement tot een bron van positieve emoties. Psychologen hebben ontdekt dat ondergeschikten, bij gelijke omstandigheden, gemakkelijker de bevelen aanvaarden van de leider tegenover wie ze een positieve houding hebben en veel vaker de eisen afwijzen (betwiste) van degene tegen wie ze antipathie voelen.

7. Gebruik van complimenten

Als een ondergeschikte zeer negatief is, kunnen leiders proberen de weerstand te verminderen door al vroeg in het gesprek lof of complimenten te geven. Het meest effectieve compliment is een compliment op de achtergrond van een klein anti-compliment aan jezelf (vooral bij die medewerkers die zogenaamd een hekel hebben aan hun baas). Voorbeeld: “Hoe slaag je erin om deze problemen zo snel op te lossen? Ik heb gisteren twee uur doorgebracht en jij hebt alles in tien minuten geregeld. Doe alsjeblieft meer…” Elke medewerker is natuurlijk blij dat hij er op een bepaald onderwerp beter uitziet dan zijn baas. Zeker als de baas dit zelf benadrukt. Hiermee wordt tegemoet gekomen aan de menselijke behoefte aan erkenning.

Laat me je eraan herinneren dat een KLEINE overdrijving van de echte deugden die de gesprekspartner in zichzelf ziet of wil zien, als een compliment wordt beschouwd. Dit compliment is iets anders dan onbeleefde vleierij, die veel eerder zal worden afgewezen. Alle mensen houden van lof. Dit bevredigt hun behoefte aan positieve emoties. En positieve emoties, zoals reeds vermeld, geven aanleiding tot een neiging tot hun bron. Er is een suggestie-effect.

Helaas is er in ons land een traditie van nogal harde behandeling van ondergeschikten. Veel managers houden er niet van om een ​​medewerker te prijzen, en nog meer in het openbaar. Ze zijn bang om te "overprijzen", "verwenden". Veel vaker nemen onze bazen hun toevlucht tot prikkels en intimidatie en proberen ze het personeel op zo'n eenvoudige manier te 'motiveren'. Tegelijkertijd staat al lang vast dat de methoden van zacht "strelen" de bevalling veel beter stimuleren dan beledigingen en straffen.

8. "Ridderzet"

Als passieve of actieve weerstand tegen het bevel wordt verwacht, is het beter om het bevel niet "op het voorhoofd" te geven, maar een sluwe omweg te maken: vraag eerst de ondergeschikte om advies. Iets als "Wat denk je...?" enz. Wanneer iemand op een hoger hiërarchisch niveau met een persoon wordt geconsulteerd, roept dit altijd een gevoel van zelfrespect op, wat natuurlijk gepaard gaat met positieve emoties, die volgens het verenigingsrecht aan hun bron zijn gekoppeld. Deze tactiek garandeert de leider de loyaliteit en dankbaarheid van de werknemer. Maar het is verre van mogelijk om zo'n methode met iedereen te oefenen, en het verliest zijn invloed in de loop van de tijd. Er zijn mensen die genereuze gebaren niet waarderen. Ze kunnen de "menselijke" houding tegenover hen aannemen vanwege de zwakte van de leider en de mogelijkheid om "op zijn hoofd te zitten".

9. Vragende vorm

In de meeste gevallen worden ondergeschikten het best waargenomen door de vragende vorm van de bestelling. Iedereen begrijpt dat het verzoek van de baas een versluierd bevel is, maar met een dergelijke vorm is het psychologisch moeilijker om te weigeren: "Beste V.V., zou je morgen ...?", "Zou je het ermee eens zijn ...?", "Heeft u de kans...?"

10. Regel van eigenbelang

De opdracht zal veel effectiever worden uitgevoerd als de ondergeschikte er niet alleen een voordeel in ziet voor de organisatie, maar ook een voordeel voor zichzelf persoonlijk. Wanneer een persoon werkt zonder persoonlijk belang, doet hij slechts zoveel als nodig is (voor een "C-klasse") om formeel te voldoen aan de eisen van zijn superieuren.

kunstvliegen

Op de beste manier doet een medewerker wat hij zelf nodig acht, en niet wat zijn leidinggevenden hem vertellen (zoals u weet valt dit niet altijd samen). Daarom is het wenselijk dat de ondergeschikte zelf tot een beslissing komt die beantwoordt aan de bedoeling van de leider. De taak van deze laatste is om de werknemer tot zelfstandig handelen te dwingen, hem te helpen het zelf te doen. juiste conclusies. Idealiter zou de leider niet moeten bestellen, maar een situatie creëren waarin de ondergeschikte zelf tot de gewenste beslissing komt. Dit is een specifieke stijl van leidinggeven - op een speciale manier georganiseerd proces communicatie tussen de leider en zijn ondergeschikten. In het Westen is deze stijl momenteel erg populair. Het personeelsmanagement is zo ingericht dat ze daadwerkelijk zelfstandig handelen, terwijl ze onder toezicht blijven van een mentormanager. Dergelijke observatie is opgenomen in de dagelijkse zakelijk gesprek managers en ondergeschikten: advisering tijdens vergaderingen, onderhandelingen, huidige controle over de uitvoering van hun taken door medewerkers, etc.

Uiteraard vereist dit een goede kennis van psychologie, motivatie van ondergeschikten. Dit is echte kunst hogere klasse leiderschap van mensen die zich in dit geval volledig onafhankelijk voelen. Het vertrouwen dat ze voelen, respect tonen voor ondergeschikten is de beste motivatie voor hun effectieve werk. En ze zijn meer bereid om aan het werk te gaan, zijn proactiever en tevredener met hun werk.

Helaas, met het huidige ontwikkelingsniveau van management en Business cultuur in ons land wordt deze stijl van leidinggeven alleen als sciencefiction gezien. Helaas. Daarom kan in onze omstandigheden het creëren van gewenste situaties worden uitgevoerd, bijvoorbeeld door simpelweg een reeks vragen te stellen waarmee we de gesprekspartner naar de gewenste oplossing kunnen leiden. De logica van sequentieel gestelde vragen is zodanig dat na elk antwoord het aantal vrijheidsgraden van de respondent kleiner wordt, omdat een persoon bij het beantwoorden van elke vraag zijn positie bepaalt, een gevangene wordt van eerdere antwoorden.

U moet bijvoorbeeld een taak geven aan een nalatige werknemer die (dit is bekend uit ervaring) zeker zal gaan kwalijk nemen, bewijzen dat dit geen deel uitmaakt van zijn taken, enz. Hier is een dialoogoptie:

Chef: "U bent natuurlijk bekend met de functiebeschrijving, waarin uw taken worden beschreven?"
Ondergeschikte: "M-m-ja, natuurlijk."
Bewerkingen: “Moet u zich in dat geval de vijfde alinea van het vierde deel van het tweede goed herinneren?”
Ondergeschikte: "Eh, wat is er?"
Chef: "Dit item is rechtstreeks aan u gericht: u moet doen ..." (er wordt een order gegeven en een deadline bepaald).

Een nalatige ondergeschikte is natuurlijk niet bekend met de functiebeschrijving, en als hij die ooit leest, is hij de inhoud allang vergeten. Maar hij zal geen 'nee' durven zeggen tegen de baas. En door "ja" te zeggen, snijdt hij zijn ontsnappingsroutes af.

Het doelwit van invloed kan ook verschillende persoonlijke kwaliteiten van een ondergeschikte zijn: ambitie, ambitie, de wens om iemands exclusiviteit, temperament en karakter te bewijzen, enz. De auteur van deze regels was ooit getuige van een situatie waarin het hoofd van een afdeling tegen zijn medewerker zei: “Vasily Ignatievich, je moet één taak voltooien. Ik zal me niet verstoppen, dit is een zeer moeilijke taak. Daarom kunt u het zich natuurlijk niet veroorloven (een transparante hint: ze zeggen, niet met uw kwalificaties ...). Wat denk je, welke van je collega's kunnen ermee worden belast? Een ambitieuze en ambitieuze werknemer die zijn baas graag in alles tegenspreekt en een mogelijkheid zoekt om te laten zien dat hij tot baas had moeten worden benoemd, en niet de huidige, flitst meteen:

Van wat? Ik kan het ook!
- Maak je een grapje?
- Nee, ik maak geen grapje. Ik weet hoe ik dingen snel voor elkaar moet krijgen!
- Werkelijk?
- Precies!
- Zielig! Fictie! (baas doet alsof hij oprecht verrast is)
- Over 3 dagen breng ik je het resultaat!
- Je bent gewoon geweldig! Nou, bedankt! Er is een last van mijn ziel gevallen! Meld je binnen 3 dagen terug! enz.

Een dergelijke zaak "opvullen" betekent het ondertekenen van iemands volledige professionele insolventie, daarom zal de werknemer de vervulling van deze taak veel verantwoordelijker benaderen dan volgens de gebruikelijke volgorde van het management, "van bovenaf" verlaagd.

Conclusie. Wat kun je leren van Japanse samoerai?

In de oudheid verbeterden Japanse samoerai hun vechtsporten door constant op te treden speciale oefeningen. Het bezit van een samoeraizwaard was opgedeeld in afzonderlijke technieken, die zorgvuldig werden beoefend totdat meesterschap was bereikt: perfectie, automatisme, gemak en gemak van uitvoering.

De kunst van het managen van mensen vereist ook constante training. Het kunnen bestellen zit hem in het gedoseerd en gedifferentieerd gebruik van bovenstaande technieken. Het is gemakkelijk te begrijpen (ook met behulp van dit artikel) wat de benodigde vaardigheden zijn. Maar begrijpen betekent niet het beheersen van vaardigheden! Weten en kunnen zijn niet hetzelfde! Ideeën kunnen vandaag gemakkelijk worden geleerd en morgen worden vergeten. Alleen door geduld en oefening toe te voegen, kunnen ze onder de knie worden. Onthoud: de vaardigheid van een samoerai vereist dat elke zwaardtechniek tot in de perfectie wordt aangescherpt!

In het toneelstuk Pygmalion van Bernard Shaw legt Eliza Doolittle uit: correcte spraak enz.), is het verschil tussen een dame en een bloemenmeisje niet hoe ze zich gedragen, maar hoe ze worden behandeld. Voor professor Higgins zal ik altijd een bloemenmeisje zijn, omdat hij me als een bloemenmeisje behandelt, en dat altijd zal blijven; maar ik weet dat ik bij jou een dame kan zijn, omdat je me behandelt en me altijd als een dame zult behandelen.'

Sommige managers behandelen hun ondergeschikten altijd zo dat ze uitstekend werk leveren. Maar vaker wel dan niet behandelen managers, zoals professor Higgins, hoewel onbedoeld, hun ondergeschikten op zo'n manier dat ze slechter presteren dan ze zouden kunnen, op basis van hun capaciteiten. De manier waarop een leider ondergeschikten behandelt, wordt subtiel bepaald door wat hij van hen verwacht. Als een manager veel van zijn ondergeschikten verwacht, zullen hun prestaties waarschijnlijk uitstekend zijn. Als het niveau van verwachtingen van de manager voor ondergeschikten laag is, is de kans groter dat ze slecht presteren. Ongeveer alsof er een wet is van verbetering of verslechtering van productie-indicatoren voor ondergeschikten, afhankelijk van de verwachtingen van de leider.

Artsen en gedragswetenschappers erkennen al lang dat de verwachtingen van de een van de ander sterke impact op het gedrag van de laatste; docenten hebben hier onlangs mee ingestemd. Maar het belang van de verwachtingen van de leider met betrekking tot de uitvoering van individueel of collectief werk door ondergeschikten wordt nog steeds niet echt begrepen. We hebben dit fenomeen gedocumenteerd door in opdracht van grote industriële ondernemingen de afgelopen tien jaar veel casestudies te onderzoeken. Deze gevallen, samen met ander bewijs dat is verkregen uit wetenschappelijk onderzoek, laat zien:

de verwachtingen van managers met betrekking tot ondergeschikten en de manier waarop ze worden behandeld, bepalen in hoge mate de productie-indicatoren van ondergeschikten en hun loopbaangroei;

een kenmerkend onderscheidend kenmerk van de beste leiders is de neiging om hoge verwachtingen te hebben met betrekking tot het werk van ondergeschikten, die zij rechtvaardigen;

minder succesvolle managers zijn niet in staat om een ​​dergelijke neiging bij zichzelf te ontwikkelen, met als gevolg dat hun ondergeschikten minder efficiënt werken;

ondergeschikten doen meestal wat ze denken dat van hen verwacht wordt.

De invloed van de verwachtingen van de een van de ander op het gedrag van de ander is geen ontdekking in het bedrijfsleven. Meer dan een halve eeuw geleden concludeerde Albert Moll op basis van zijn klinische ervaring dat mensen de neiging hebben zich te gedragen zoals ze denken dat van hen verwacht wordt. Het fenomeen van de self-fulfilling prophecies bestudeerd door hem in recente tijden heeft grote wetenschappelijke belangstelling gewekt. Bijvoorbeeld:

In een reeks wetenschappelijke experimenten heeft Robert Rosenthal van de Harvard University aangetoond dat "de verwachtingen van een leraar van de intellectuele capaciteit van een student vaak de rol spelen van een self-fulfilling prophecy in het onderwijs van die student."

In een experiment als onderdeel van het Headstart-zomerprogramma voor 60 kleuters werden de prestaties van leerlingen in twee groepen vergeleken. Leraren van de eerste van deze hadden de neiging om relatief langzame vooruitgang in het leren van hun leerlingen te verwachten. In de tweede groep waren leraren van mening dat hun leerlingen uitstekende intellectuele gegevens en leervermogen hadden. De leerlingen van de tweede groep leerden veel sneller.

Bovendien begrijpen artsen al lang dat de verwachtingen van een therapeut of psychiater een enorme impact kunnen hebben op de fysieke of mentale toestand van de patiënt. De manier waarop patiënten en artsen denken, vooral als hun verwachtingen hetzelfde zijn, kan voor een groot deel de resultaten van de behandeling bepalen. Bijvoorbeeld, na de pessimistische prognose van een arts, verslechtert de toestand van de patiënt vaak dramatisch. Het is ook algemeen bekend dat de effectiviteit van een nieuw medicijn of een nieuwe behandelmethode grotendeels afhangt van de verwachtingen van artsen (wat? medische hulpverleners placebo-effect genoemd).

Schema "Plannen voor mislukking"

Als leiders de mensen die voor hen werken duidelijk maken dat ze 'supermedewerkers' zijn, proberen deze laatsten dit idee van zichzelf waar te maken en te doen wat ze denken dat de leiders van hen verwachten. Maar als slecht presterende agenten door hun managers worden behandeld als "geen kans" op succes, veranderen deze negatieve verwachtingen ook in self-fulfilling prophecies van managers.

Niet-succesvolle verkopers hebben ernstige problemen om hun zelfvertrouwen te behouden en veel zelfvertrouwen. Inspelend op lage verwachtingen van managers, proberen ze meestal verdere inbreuk op hun ego te voorkomen en situaties te vermijden die tot nog meer mislukkingen zouden kunnen leiden. Ze verminderen ofwel het aantal commerciële vragen, of probeer het sluiten van deals te vermijden als dit zou kunnen leiden tot een nieuwe pijnlijke mislukking, en soms doen ze beide tegelijkertijd. Lage verwachtingen en gekwetste ego's vormen hen tot gedrag dat de kans op falen vergroot, in lijn met de verwachtingen van het management.

Managers kunnen de negatieve impact van lage verwachtingen op de prestaties van ondergeschikten niet voorkomen door simpelweg hun gevoelens voor hen te verbergen. Als ze er bij voorbaat van uitgaan dat ondergeschikten slecht zullen presteren, zijn ze praktisch niet in staat om hun verwachtingen te verhullen, omdat deze informatie meestal onbedoeld wordt doorgegeven, zonder enige bewuste actie van hun kant.

Sterker nog, leiders geven vaak een duidelijk signaal net als ze denken dat ze de communicatie tot een minimum hebben beperkt. Als een leider bijvoorbeeld niet veel praat, koud wordt en niet communiceert met een ondergeschikte, dient dit meestal als een teken dat hij ontevreden over hem is of in het algemeen zeker weet dat het onmogelijk is om op hem te vertrouwen in termen van werk. In veel gevallen brengt stilte een negatieve houding zelfs effectiever over dan een uitgesproken berisping. De belangrijkste informatie over de verwachtingen van de baas komt niet tot uiting in wat en hoeveel de baas precies zegt, maar in de stijl van zijn gedrag tegenover ondergeschikten. De onverschillige en afstandelijke houding van de leider informeert ondergeschikten meestal over lage verwachtingen voor hen en veroorzaakt inderdaad een verslechtering van de prestaties.

Voordat de verwachtingen van managers kunnen worden vertaald in verbeterde prestaties voor ondergeschikten, moeten ze worden getoetst aan de realiteit. Om 'self-fulfilling prophecies' te worden, moeten deze verwachtingen een duidelijkere vorm aannemen dan alleen positief denken en algemeen vertrouwen in ondergeschikten (hoewel deze concepten voor andere doeleinden zelf heel nuttig kunnen zijn). Ondergeschikten zullen niet gemotiveerd zijn om meer te bereiken hoog niveau prestaties als ze de hoge verwachtingen van hun baas niet realistisch en haalbaar achten. Als ze worden aangemoedigd om een ​​torenhoog doel na te streven, stoppen ze uiteindelijk met dergelijke pogingen en zijn ze tevreden met resultaten die lager zijn dan wat ze kunnen bereiken. Dit bevestigt de ervaring van een groot bedrijf in elektrische apparatuur: het management ontdekte dat als de productiviteitsnormen te hoog zijn, de productie daadwerkelijk daalt, omdat werknemers gewoon stoppen met proberen om eraan te voldoen. Met andere woorden, de gewoonte om 'de wortel iets hoger te hangen dan de ezel kan bereiken', zoals veel managers bevestigen, is niet de beste motivatietechniek.

De mate van motivatie en inspanning neemt toe totdat de verwachting van succes 50% bereikt, dan begint de afname, zelfs als de verwachtingen blijven toenemen. Als het doel zonder enige inspanning als haalbaar of praktisch onbereikbaar wordt ervaren, leidt dit niet tot motivatie en een positieve reactie.

Bovendien, als ondergeschikten niet kunnen voldoen aan de verwachtingen van managers die dicht bij hun eigen ambitieniveau liggen, beginnen ze de lat van hun werkdoelen te verlagen en laten ze zich leiden door lagere normen. Tegelijkertijd zullen productie-indicatoren geleidelijk beginnen te dalen en een negatieve houding ten opzichte van werk of ten opzichte van deze soort activiteiten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat als ondergeschikten niet kunnen voldoen aan de onrealistisch hoge verwachtingen van hun superieuren, de uitval, vrijwillig of onvrijwillig, toeneemt.

Het geheim van efficiëntie

De geest van een uitstekende leider bevat iets dat ontbreekt in de hoofden van minder effectieve leiders. Als grote leiders in staat zijn om consequent hoge verwachtingen te stellen aan het werk van hun ondergeschikten en ze voldoen daaraan, dan slagen zwakke leiders er niet in om te presteren. vergelijkbaar effect. Wat is de reden?

Het antwoord ligt waarschijnlijk in het feit dat de beste leiders meer vertrouwen hebben dan hun minder effectieve tegenhangers in hun vermogen om de talenten van hun ondergeschikten te ontwikkelen. In tegenstelling tot andere mogelijke veronderstellingen, zijn de hoge verwachtingen van de beste leiders voornamelijk gebaseerd op wat ze over zichzelf denken, dat wil zeggen over hun eigen vermogen om hun ondergeschikten te selecteren, op te leiden en te motiveren. En wat managers over zichzelf denken, beïnvloedt op subtiele wijze hoe ze ondergeschikten behandelen, hoe ze hen verwachten en behandelen. Als een manager vertrouwen heeft in zijn vermogen om de talenten en motivatie van zijn ondergeschikten te ontwikkelen, hen aanmoedigt om hoge prestaties te leveren, zal hij veel van hen verwachten en door met hen te communiceren, zal hij er zeker van zijn dat aan zijn verwachtingen zal worden voldaan. Als hij twijfelt aan zijn vermogen om ondergeschikten te stimuleren, zal hij minder succes van hen verwachten en hen met minder vertrouwen behandelen.

Om hetzelfde op een iets andere manier te zeggen: door de eigen successen en het vertrouwen in hun capaciteiten van de beste managers is de kans groter dat ze hoge verwachtingen van hun ondergeschikten hebben. Als gevolg hiervan ervaren hun ondergeschikten deze verwachtingen als realistisch en proberen ze voortdurend de verwachte prestaties te bereiken.

Leiderschapsverwachtingen hebben de meeste invloed op jongeren magisch. Bij volwassen ondergeschikten die al veel ervaring hebben, "verhardt" hun zelfbeeld geleidelijk en beginnen ze, om zo te zeggen, naar zichzelf te kijken door hun staat van dienst. Hun eigen aspiraties en de verwachtingen van hun superieuren worden steeds meer bepaald door de 'realiteit' van hun prestaties uit het verleden. Daarom wordt het zowel voor henzelf als voor hun leiders steeds moeilijker om wederzijds hoge verwachtingen te stellen, tenzij ze in het verleden uitstekende resultaten hebben behaald.

Dezelfde stereotypen van gedrag komen ook voor op scholen. Rosenthals experimenten met 'self-fulfilling prophecies' in het onderwijs laten duidelijk zien dat de verwachtingen van leraren een sterker effect hebben op de intellectuele groei van kinderen. jongere leeftijd dan oudere kinderen. In de lagere klassen, vooral in de eerste en tweede klassen, is de invloed van de verwachtingen van leraren op kinderen extreem groot. Op de middelbare school lijken de voorspellingen van leraren geen erg sterk effect te hebben op de intellectuele ontwikkeling van kinderen, maar ze hebben wel invloed op hun motivatie en houding ten opzichte van school. Hoewel een dergelijke afname van de impact van de verwachtingen van leraren op kinderen moeilijk volledig te verklaren is. Het is redelijk om te concluderen dat jongere kinderen gehoorzamer zijn, ze hebben geen definitieve definitie van hun capaciteiten en reputatie in de klas. Naarmate ze ouder worden, vooral als leerlingen in vaardigheden of belangengroepen worden geplaatst, zoals nu vaak wordt gedaan op reguliere scholen, neemt hun geloof in hun eigen intellectuele vermogen en de verwachtingen die leraren van hen hebben, beginnen stand te houden en worden steeds minder beïnvloed door buitenstaanders.

Belofte van toekomstige prestaties

De eerste jaren van het werk, wanneer jonge mensen gemakkelijk worden beïnvloed door de verwachtingen van leiders, zijn van cruciaal belang voor het bepalen van hun toekomstige prestaties en loopbaanontwikkeling. Dat blijkt uit de resultaten van een onderzoek bij AT&T.

Burlew en Hall ontdekten dat het de aanvankelijke verwachtingen van het bedrijf waren van de 49 afgestudeerden die als managers werden ingehuurd grootste invloed op de uitvoering van hun latere werk en toekomstige successen. De onderzoekers concludeerden dat de relatie tussen het positieve dat het bedrijf in het eerste jaar van zijn werknemer verwacht, en de bijdrage van deze werknemer aan het bedrijf in de komende vijf jaar, "te duidelijk is om te negeren."

Later volgden Burlew en Hall ook de loopbaan van 18 afgestudeerden die werden aangenomen als stagiaires in een andere AT&T-divisie. Ook hier vonden ze een sterke relatie tussen de verwachtingen van jonge werknemers en hun prestaties in het eerste jaar enerzijds en prestaties in de daaropvolgende jaren en loopbaanontwikkeling anderzijds.

"Er gebeurt iets belangrijks in het eerste jaar...", stellen Berlu en Hall. - Het streven om tijdens het cruciale eerste jaar van de onderneming aan de hoge verwachtingen van het bedrijf te voldoen, leidt tot de vorming van een positieve werkhouding en hoge normen; deze attitudes en normen leiden op hun beurt in de eerste plaats tot kwalitatief hoogstaand werk, wat ze verder versterkt en later bijdraagt ​​aan een schitterende carrière. Hieruit volgt ook dat een nieuwe manager die succesvol is in één verantwoordelijke baan, een nog veeleisender taak zal krijgen, en zijn bijdrage aan het bedrijf zal toenemen naarmate hij reageert op de groeiende verwachtingen die het bedrijf van hem heeft. De sleutelfactor... begrijpen dat het eerste jaar de belangrijkste opleidingsperiode is, de tijd waarin de stagiair een unieke bereidheid heeft om zich te ontwikkelen en te veranderen in de richting die voldoet aan de verwachtingen van het bedrijf.

De eerste leidinggevende van een jonge man heeft waarschijnlijk de grootste impact op zijn carrière. Als de manager niet in staat of niet bereid is om bij jonge werknemers de vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn voor effectief werk, vormen zij lage persoonlijke normen in vergelijking met hun capaciteiten. Hetzelfde gebeurt met het gevoel van eigenwaarde, ze ontwikkelen een negatieve houding ten opzichte van werk, hun bedrijf en hoogstwaarschijnlijk hun hele carrière in het bedrijfsleven. Omdat met zo'n eerste leider de kansen op succesvolle promotie door de gelederen van jonge werknemers sterk worden verminderd, zullen ze, als er ambitieuze ambities zijn, naar andere plaatsen vertrekken in de hoop betere kansen voor zichzelf te vinden. Omgekeerd, als de eerste manager nieuwkomers helpt hun maximale potentieel te bereiken, legt hij daarmee de basis voor hun toekomstige succesvolle carrière.

Om het belang van de rol van de eerste baas bij het vormgeven van de persoonlijkheid van een manager te bevestigen, gaan we naar verkoop, omdat prestaties op dit gebied gemakkelijker te meten zijn dan op de meeste andere gebieden. Beschouw de volgende voorbeelden:

In een onderzoek naar de loopbaantrajecten van 100 verzekeringsagenten die begonnen onder zeer sterke of zeer zwakke bazen, ontdekte de Life Insurance Management Association dat werknemers met gemiddelde commerciële bekwaamheidstestscores die begonnen onder goede managers, bijna vijf keer hoger waren dan vergelijkbare werknemers die begonnen onder een zwakke baas, en werknemers met uitstekende commerciële vaardigheden die onder goede managers werkten, hadden twee keer zoveel kans om te slagen als degenen die onder een zwakke baas vielen.

De Metropolitan Insurance Company ontdekte in 1960 dat het verschil in productiviteit tussen beginnende verzekeringsagenten met ongeveer gelijke commerciële bekwaamheid uitsluitend kon worden verklaard door verschillen in bekwaamheid van de hoofden van de kantoren waaraan zij waren toegewezen. Het bleek dat agenten met hoge prestaties, vergeleken met de testscores voor hun capaciteiten, alleen werkten in kantoren die, volgens hun prestatie-indicatoren, tot het bovenste derde deel van de kantoren van het bedrijf behoorden. Omgekeerd werkten die agenten die op basis van hun testscores laag waren, in de regel in de minst efficiënte kantoren. Na analyse van alle factoren die deze verschillen zouden kunnen verklaren, kwamen de specialisten van het bedrijf tot de conclusie dat de verschillen in de prestaties van nieuwe agenten voornamelijk te wijten zijn aan verschillen in opleidingsniveau en leiderschap tussen lokale managers.

Uit een onderzoek dat ik deed naar de prestaties van autoverkopers op de Ford-vestigingen in New England, bleek dat de beste verkopers geconcentreerd waren op de weinige afdelingen die met de hoogste efficiëntie werkten. Zo werkten 10 van de 15 beste verkopers in New England in drie vestigingen (in totaal ongeveer tweehonderd) en werkten vijf van deze 15 werknemers in dezelfde, zeer succesvolle vestiging. Hiervan hadden er vier eerder voor andere dealers gewerkt zonder zich te onderscheiden door hun commerciële prestaties. Het lijdt geen twijfel dat het vermogen om ondergeschikten in de leiders van de beste dealers op te leiden en te motiveren een beslissende rol speelt.

Opleiden van jonge medewerkers

Opmerkend dat, volgens een studie uitgevoerd door AT&T, "de aanvankelijke prestatieverwachtingen van een bedrijf (met echte verantwoordelijkheid) voor een werknemer de latere verwachtingen voor die werknemer en hun gedrag bepalen", stelt R.J. Walters, Jr. bij AT&T, dat "de eerste bazen van de pas aangeworven afgestudeerden zouden de beste managers in het bedrijf moeten zijn." Helaas is de praktijk in de meeste bedrijven precies het tegenovergestelde.

Afgestudeerde nieuwkomers werken zelden onder direct toezicht van ervaren middenkadermanagers of senior bedrijfsleiders. Meestal zijn hun directe superieuren managers lager niveau, in de regel met minimale ervaring en met de minste efficiëntie werken. Natuurlijk zijn er uitzonderingen, maar meestal zijn managers op een lager niveau ofwel 'oude pro's' die niet in staat zijn tot meer verantwoordelijk werk, of jonge werknemers in de fase van de overgang van uitvoerend naar managers. Deze managers missen vaak de kennis en vaardigheden die nodig zijn om de zakelijke vaardigheden van hun ondergeschikten te ontwikkelen. Als gevolg hiervan beginnen veel afgestudeerden hun loopbaan in het bedrijfsleven onder de slechtst mogelijke omstandigheden. Omdat ze zien dat hun capaciteiten niet worden ontwikkeld en gebruikt, beginnen ze natuurlijk al snel een negatieve houding te krijgen ten opzichte van hun werk, hun werkgevers en hun loopbaan in het bedrijfsleven.

Hoewel de meeste senior leiders dit nog niet beseffen, is de belangrijkste uitdaging voor de industrie om deze praktijk van "onderontwikkeling en onderbenutting", inefficiënt management en inefficiënt gebruik van zijn meest waardevolle hulpbron: de organisatorische en professionele talenten van de jongeren te stoppen.

Voor topmanagers in de industrie die zich bezighouden met de prestaties van hun ondernemingen en de loopbaan van jonge werknemers, is de kern van het probleem duidelijk: er is behoefte aan een versnelling van de opleiding van managers die hun ondergeschikten kunnen behandelen op een manier die hen zal leiden tot hoge prestaties te leveren en ervoor te zorgen dat hun carrièreambities worden waargemaakt. Managers vormen niet alleen de verwachtingen en ideeën van ondergeschikten over effectief werk maar ook van invloed op hun houding ten opzichte van hun werk en zichzelf. Als de kwalificaties van de manager laag zijn, laat hij een soort litteken achter op de carrières van jonge werknemers, schaadt hij hun zelfrespect diep en vermindert hij hun zelfbeeld als persoon.

Als de leider hooggekwalificeerd is en het niveau van zijn verwachtingen met betrekking tot ondergeschikten ook hoog is, groeit het zelfvertrouwen van ondergeschikten, ontwikkelen hun vaardigheden en zal hun effectiviteit hoog zijn. De leider treedt veel vaker op als een Pygmalion dan hij zelf beseft.

retrospectief commentaar

Toen ik 19 jaar geleden het fenomeen 'self-fulfilling prophecy' van leiders beschreef, was het een beetje een mysterie. In die tijd werd de krachtige invloed van de verwachtingen van superieuren op de ontwikkeling, motivatie en prestaties van hun ondergeschikten nog niet algemeen erkend. Nu is het "Pygmalion-effect" echter al bekend.

Recent onderzoek heeft bevestigd dat effectieve leiders het vermogen hebben om hoge prestatieverwachtingen te stellen voor ondergeschikten die ze ontmoeten. Daarom moet elke manager begrijpen hoe het Pygmalion-effect werkt.

Wat managers over zichzelf en hun capaciteiten denken, is direct van invloed op de effectiviteit van hun self-fulfilling prophecies. Ons onderzoek naar effectieve leiders heeft duidelijk gemaakt dat de belangrijkste factor... is wat we noemen... een positief zelfbeeld... De kracht van een positief zelfbeeld lijkt te liggen in het opbouwen van een gevoel van vertrouwen en hoge verwachtingen in anderen. , wat erg doet denken aan het legendarische "Pygmalion-effect".

Uw organisatie kan u helpen de kennis en vaardigheden te identificeren die u nodig hebt om uw werk effectief te doen. Leidinggevenden kunnen taken geven die jouw ontwikkeling als specialist stimuleren. Maar de verantwoordelijkheid voor professionele en loopbaangroei ligt nog steeds bij jou.

Er moeten nog een paar voorzichtige woorden worden gezegd. Managers tonen vaak onbewust aan ondergeschikten hun lage verwachtingen jegens hen, ook al merken ze dat zelf niet. Tegelijkertijd worden ze "negatieve pygmalions", dat wil zeggen dat ze het zelfvertrouwen van de werknemers ondermijnen en hun efficiëntie verminderen. Daarom moeten managers uiterst voorzichtig zijn met hun eigen gedrag en de impact ervan op ondergeschikten. Ze moeten elke vorm van behandeling van ondergeschikten vermijden waardoor ze zich als inefficiënte werknemers voelen, hun zelfrespect en productiviteit verminderen.

Het verschil tussen een goede en een slechte werknemer wordt niet zozeer bepaald door het salaris als wel door de houding jegens hem. Elke manager kan leren zijn ondergeschikten zo te behandelen dat zowel bij zichzelf als bij hen wederzijdse verwachtingen ontstaan ​​van uitstekende werkresultaten. De meest succesvolle leiders doen precies dat.

John Sterling Livingston, docent aan de Harvard Business School

Waarom laten sommige leiders hun ondergeschikten snel en enthousiast werken, terwijl anderen veel slechter werken dan ze eigenlijk in staat zijn? Sommige managers weten niet hoe ze met ondergeschikten moeten omgaan.

Slecht presteren, de sfeer in het team hangt af van de manier van communiceren van de leider, zijn verwachtingen. Wetenschappers die problemen bestuderen in interpersoonlijke relaties, zeggen ze dat ondergeschikten gedragstactieken kiezen die voldoen aan de eisen van het leiderschap.

Leiderschapsmethoden

Er zijn twee richtlijnen:

1. democratisch;
2. autoritair.

In een democratisch systeem is er geen ondergeschiktheid tussen een leider en een ondergeschikte. De overtuigingslijn wordt gebruikt om de productiviteit te verhogen. In zo'n team beschouwen ondergeschikten zichzelf als volwaardige partners in één enkele zaak.

De verantwoordelijkheid die bij hen ligt, wordt gezien als het hoogste vertrouwen en de gelijkheid van de hoofdpersonen.

De autoritaire managementmethode is vaak aanwezig in grote bedrijven. Elke medewerker speelt de rol van een klein detail in één mechanisme. Ondergeschikten voeren hun eigen taken uit en bereiken de doelen die het management hen stelt.

In dergelijke organisaties is het grootste probleem het gebrek aan initiatief bij de medewerkers. Als er geen stimuleringssystemen zijn, gaan de prestaties van het team achteruit.

In elke modus kun je hoge prestaties behalen als je je aan de gulden middenweg houdt. Vermijd extremen wanneer dit leidt tot "vertrouwdheid", en autoritaire methoden verstikken het initiatief van werknemers.

Gepromoveerd: hoe om te gaan met ondergeschikten?

Er wordt aangenomen dat het gemakkelijker is om de carrièreladder in het ene bedrijf te beklimmen dan van bedrijf naar bedrijf te gaan. Het is makkelijker om een ​​meer verantwoordelijke functie toe te vertrouwen aan een ondernemende, stressbestendige collega. Ja, en het is handiger voor het management om samen te werken met iemand die de interne charters en procedures kent. Het is belangrijk om direct te bepalen hoe je je moet gedragen met ondergeschikten als je gepromoveerd wordt. Psychologen geven actuele tips die loopbaanproblemen helpen oplossen.

• Wees niet bang om op te vallen.

Werken in een hecht team creëert comfortabele omstandigheden om de toegewezen taken te voltooien. Niet iedereen is echter in staat om op te vallen en carrière te maken. Zodra een teamlid een onderscheiding of een aanstelling krijgt, valt hij automatisch uit zijn comfortzone.

Gewone communicatie met collega's verdwijnt om verschillende redenen, maar psychologen zijn van mening dat het veranderen van de communicatie met anderen met significante veranderingen is normale cursus situaties.

• Houd niet vast aan de oude "vriendschap" met medewerkers.

Het werksysteem in de meeste grote bedrijven is gebaseerd op een vriendelijk principe. Medewerkers dekken elkaar af als er dingen moeten gebeuren zonder medeweten van het management.

De principes die in de kindertijd zijn vastgelegd, zorgen ervoor dat je in het team blijft. Zodra een werknemer de carrièreladder beklimt, staat hij voor een dilemma: vriendschap onderhouden, de 'zonden' van zijn ondergeschikten bedekken of stoere tactieken tonen.

Onthoud dat een leider niet in staat zal zijn om mensen te managen als hij ze als gelijken behandelt.

• Wees niet bang om extern en intern te veranderen.

Sommigen voelen zich na het ontvangen van een promotie ongemakkelijk in relatie tot het team. Bedenk dat werknemers jaloers zijn dat iemand in de buurt een promotie heeft gekregen. Na het ontvangen van een functie, is het noodzakelijk om je voor te bereiden op interne veranderingen.

Leer de situatie van de baas te accepteren. Mensen die oprechte vrienden en verwanten zijn, zullen de wens begrijpen om de carrièreladder te beklimmen en zullen altijd helpen.

• Laat je ambitie los.

Als je een functie hebt gekregen, kun je het werk van het team ten goede veranderen, ontdoen van wat de prestaties belemmert. Begin niet zomaar met het breken van gevestigde principes. Neem geleidelijke beslissingen die minder pijnlijk zijn.

• De capaciteiten van medewerkers goed inschatten.

Grijp de kans om een ​​sterk team te creëren nadat je naar een nieuw carrièreniveau bent gestegen. Richt op positief resultaat het verlaten van in het verleden grieven en conflicten. Tegelijkertijd moeten mensen nuttig zijn voor het bedrijf, dus inefficiënte werknemers moeten zonder spijt afscheid nemen.

• Ontdek de bijzonderheden van de functie.

Ontmoet de leiders en bespreek de punten die specifiek zijn voor uw functie. Het is noodzakelijk om je de reikwijdte van doelen en doelstellingen voor te stellen die voor je liggen. Wees bereid om een ​​gedegen plan van aanpak op te stellen.

Hoe te leiden in een conflictsituatie?

In het team zitten mensen met verschillende karakters en ambities, dus het is logisch dat er conflicten ontstaan ​​tussen medewerkers. Het is belangrijk om ze op tijd op te merken en te stoppen.

Daarom rijst de vraag hoe zich te gedragen met ondergeschikten in conflictsituatie? Er zijn geen universele algoritmen. Het kan alleen onder ondergeschikten worden beschouwd door voorbeelden.

• Conflict tussen ondergeschikten.

Er zijn verschillen wanneer er misverstanden ontstaan ​​in middelgrote bedrijven en tussen bedienden. In het tweede geval is de situatie gemakkelijker op te lossen, omdat deze zich voordoet in een enorm mechanisme, waarbij afzonderlijke delen van de knooppunten kunnen worden vervangen of op een andere plaats opnieuw kunnen worden geïnstalleerd. Het is moeilijker om de situatie te corrigeren in een kleine organisatie, waar elke medewerker precies voor zijn plaats is geselecteerd.

Je moet in het probleem duiken. En doe het discreet. Zoek de oorzaak van het conflict en denk na over wat u deed als het conflict zich buiten kantoor voordeed.

Probeer de situatie zo samen te vatten dat de medewerkers het conflict zelf beëindigen. In dit geval zal de gloeidynamiek een volledige cyclus doorlopen en zal alles zijn plaats innemen.

• Conflict met de leider.

Hoe om te gaan met een ondergeschikte die tegen de wil van het management ingaat? Om het probleem op te lossen, is het de moeite waard om een ​​psycholoog uit te nodigen die de standpunten van elke kant zal bepalen en een gemeenschappelijke oplossing zal vinden. Organiseer in de MKB-voorbeelden vergaderingen op een externe locatie. Hierdoor kun je emoties weggooien zonder je reputatie te schaden.

• Conflicten tussen leiders.

De situatie is wijdverbreid en ontstaat als gevolg van de verdediging van de belangen van de eigen middelen en bevoegdheden. Dit komt doordat de hoofden van de logistieke afdelingen de kopers niet begrijpen, het hoofd van de verkoopafdeling duikt niet in de mogelijkheden van de logistiekers. U kunt het probleem oplossen voor: ronde Tafel, waarbij de voorzitter de eigenaar van het bedrijf of de CEO zal zijn.

• Maak duidelijk taken en doelen.
• Bestudeer de capaciteiten en capaciteiten van elke werknemer om een ​​passend aantal taken te geven. Wanneer een medewerker niet zeker is van zijn eigen kunnen, gaat de motivatie verloren.
• Wijs bij het bekritiseren van de fouten van ondergeschikten op manieren om ze te corrigeren.
• Het is onmogelijk om een ​​van de medewerkers eruit te pikken om onenigheid en conflicten in het team te voorkomen.

Geef kritiek zonder nieuwsgierige blikken. Prijs iedereen voor het op tijd uitgevoerde werk.

Als je een leidende positie hebt ingenomen, moet je presteren. Om dit te doen, moet u duidelijk aangeven wat u van ondergeschikten verlangt, zodat er geen misverstanden ontstaan. Anders kunnen medewerkers u onderling onbekwaam verklaren.