Современи проблеми на науката и образованието.

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Слични документи

Суштината на претприемништвото, неговите видови и видови. Основни организациски и правни облици на претприемничка дејност. Услови за формирање на претприемништво: економски, социјални и правни. Карактеристики на активност на пазарот на финансиски услуги.

работа на курсот, додадена 24.03.2010


Теоретски аспектипретприемништво. Суштината на претприемништвото, неговите цели и задачи. Форми на претприемништво. Државна поддршка за деловни активности. Анализа на претприемничка активност користејќи го примерот на конкретни претпријатија.

работа на курсот, додадена 28.11.2008


Поим и видови деловни субјекти. Што е „комерцијална дејност“. Деловни субјекти на непрофитни организации. Карактеристики на организациските и правните облици на трговските организации според Граѓанскиот законик.

апстракт, додаден на 30.12.2010


Истражување за спроведување на претприемнички активности од страна на претпријатија од различни видови на сопственост и организациски и правни форми во нејзините различни манифестации, незабранети со закон. Разликата помеѓу комерцијалното претприемништво и индустриското претприемништво.

работа на курсот, додадена на 19.12.2009 година


Поим, знаци и карактеристики на претприемничка активност, извори и форми на приход. Државно регулирање и поддршка на претприемништвото во Република Белорусија. Предности и недостатоци на организациските и правните форми на малите претпријатија.

работа на курсот, додадена 28.01.2014 година


Историјата и суштината на претприемништвото, неговиот прогресивен развој. Карактеристики на претприемничка активност. Карактеристики на главните облици на претприемништво. Видови на претприемничка активност, нивните предности и недостатоци.

апстракт, додаден на 04.03.2010 година


Форми на претприемништво по вид на дејност. Организациски и правни форми на претприемничка активност. Форми на правен статус на претприемач. Партнерство, бизнис општество, производствени задруги и државни претпријатија.

работа на курсот, додадена на 28.02.2010 година

Балтичка државна академија

Рибарска флота

Одделот за маркетинг

„Трговија во услужниот сектор“

Заврши: студент од 1 година

групи К-11

Ефимов Артем

Научен раководител: вонреден професор на катедрата

Маркетинг Матвеева Е.А.

Калининград 1999 година

Вовед

> Видови и сектори на услуги

> Суштината на услугата

> Главни карактеристики на услугата

> Класификација на услугите

> Улогата на услугите во економијата

Заклучок

Библиографија

Вовед

Животот модерен човек, на еден или друг начин, е поврзан со услугите. На крајот на краиштата, да

трговијата со услуги вклучува обезбедување на јавни добра, комуникации и

банкарски бизнис и трговија на големо и мало, транспорт,

како и осигурување, правни, медицински, образовни услуги и

итн. И државниот приход и профитот на компанијата зависат од квалитетот на услугите.

удобност, безбедност и благосостојба на потрошувачите.

Врската овде е директна и очигледна: квалитетните услуги привлекуваат внимание,

ве натера да сакате да ги користите за да си го олесните животот. Постепено

појавната позитивна состојба во трговијата на мало дозволува

потрошувачите да споредуваат една услуга со друга, а исто така поттикнува

конкурентите да обезбедуваат услуги кои постојано се подобруваат притоа обезбедувајќи

нивните квалитети.

Потребата за развој на услужниот сектор бара значително преструктуирање

потрошувачка структура на населението, значително зголемување на учеството на услугите и

намалување на учеството на потрошувачката на материјали. Тоа е фундаментално неопходно

подобрување на квалитетот и културата на услугата, проширување на мрежата на релевантни

претпријатија, зголемување на обемот на продажба на услуги, воведување нови видови услуги и

форми (ова е особено корисно за регионот Калининград, кој е посетен од

голем број туристи).

Еден од главните феномени на американската реалност е

гигантски раст во услужниот сектор. Денес таа претставува 73% од работните места од

бројот што останува по одбивањето на сите вработени во земјоделството. За

споредба: во Германија, 41% од работната сила е вработена во услужниот сектор, во Италија - 35%.

Растечки просперитет, зголемено слободно време и

зголемената сложеност на производите кои бараат одржување се претвори

Соединетите Американски Држави се првата услужна економија во светот.

Видови и сектори на услуги

Услужните индустрии се исклучително разновидни. На услужниот сектор

Ова го вклучува јавниот сектор со неговите судови, берзи на труд, болници,

канцеларии за заем, воени служби, полиција, противпожарна служба, пошта,

регулаторите и училиштата и приватниот непрофитен сектор со своите

музеи, добротворни организации, цркви, колеџи, фондации и

болници. Услужниот сектор вклучува и добар дел од комерцијалниот сектор со

нејзините авиокомпании, банки, бироа за компјутерски услуги, хотели,

осигурителни компании, адвокатски фирми, консултантски фирми

менаџмент прашања, приватни лекари, филмски компании,

поправка на водоводна опрема и компании за недвижнини.

Услужни сектори:

1. Авиокомпании.

2. Транспортни организации (железнички, воден пат, пат).

3. Управување со хотели.

4. Осигурителни компании.

7. Услуги за домаќинство.

Заедно со традиционалните индустрии, услужните индустрии постојано се појавуваат

нови услуги. Има компании кои ќе ви помогнат за плаќање.

избалансирајте го вашиот буџет, ве будам наутро, ве однесе на работа или

ќе најде нова куќа, нова работа, нова сопруга, гатачка итн.

Можеби би сакале да изнајмите градинарски трактор, неколку глави

говеда или неколку оригинални слики? Ако

ви требаат деловни услуги, други фирми ќе го планираат вашето учество во

конференции и трговски состаноци, развијте ги вистинските производи за вас,

ќе ги обработи потребните податоци или ќе постави привремено

секретари, па дури и менаџери.

Суштината на услугата

Услугите се однесуваат на огромна разновидност на активности и

комерцијални активности. Услугата е дефинирана на следниов начин:

Услуга - која било активност или корист што може едната страна

нудат друга и кои во голема мера се нематеријални и не водат до

поседување на нешто. Производството на услуги може или не може да биде

поврзани со производот во неговата материјална форма.

Изнајмување хотелска соба, ставање пари во банка, патување со авион,

посета на психијатар, шишање на фризер, поправка на автомобил,

Во сите овие случаи ние купуваме услуги.

Услугите имаат четири карактеристики:

1. Услугите се нематеријални. Тие не можат да се видат, вкусат или слушнат.

или помирисајте го пред да го купите. Жена го „обновува своето лице“

козметолог, нема да ги види резултатите додека не ја купи услугата, а пациентот,

кој доаѓа да посети психијатар не може однапред да го знае резултатот

посети. Купувачот е принуден едноставно да го прифати зборот на продавачот за тоа.

За да изгради доверба меѓу клиентите, давателот на услуги може

преземе голем број конкретни мерки. Прво, може да ја зголеми опипливоста на нејзината

стоки. Специјалист за пластична хирургија може да нацрта како ќе биде

изгледа како лицето на пациентот по операцијата. Второ, тој не само што може

опишете ја вашата услуга и фокусирајте се на придобивките поврзани со неа. Значи,

претставник комисија за приемколеџот може да каже потенцијал

студентите не само за животот во кампусот, туку и за тоа колку е прекрасно

дипломираните студенти на оваа институција се вработуваат по дипломирањето. Трето, за

зголемување на степенот на доверба до кој добавувачот може да дојде за неговата услуга

името на брендот, на пример, компанијата „Идеал сервис“ (луксузен одмор),

услуга „На црвениот тепих“ (т.е. како истакнати гости). ВО-

четврто, за да се создаде атмосфера на доверба, добавувачот може да вклучи

промовирање на вашата услуга на која било славна личност.

2. Услугата е неразделна од нејзиниот извор, било да е тоа лице или машина, тогаш

како производот постои во материјална форма без разлика на присуството или

отсуството на неговиот извор. Ајде да го посетиме концертот на Марк за дочекот

Бадем. Вредноста на забавата е својствена за изведувачот.

Услугата повеќе нема да биде иста доколку водителката објави дека Бадем не е добро и

ќе ја замени Маша Распутин. Тоа значи дека бројот на можни купувачи

услуги, т.е. оние кои сакаат да присуствуваат на „живот“ настап на Марк Алмонд,

ќе биде ограничено на времето на концертните турнеи на изведувачот.

Постојат неколку стратешки пристапи за да се надмине ова

ограничувања. Давателот на услугата може да научи да работи со повеќе

бројни групи клиенти. Психотерапевтите веќе се префрлија од

терапија поединциили мали групи за работа со голема публика,

кога повеќе од 300 луѓе се присутни на психотерапевтска сесија одеднаш.

Давателот на услугата може да научи да работи брзо. Исто

психотерапевт може да потроши не 50, туку 30 минути на секој пациент. И

прифати многу повеќе луѓе. Услужната организација може да подготви

поголем број даватели на услуги и со тоа да го зајакнат нивниот кредибилитет со

на страната на клиентот, како што, да речеме, направија H. & R. Block, проширувајќи се

нејзината национална мрежа на даночни советници.

3. Неконзистентност на квалитетот. Квалитетот на услугите многу варира

во зависност од нивните добавувачи, како и од времето и местото на нивното обезбедување. ВО.

Сасун ќе ви ја скрати косата многу подобро од млад човек кој штотуку дипломирал

фризер. Но, самиот Сасун може да ви ја скрати косата поинаку во зависност од

вашата физичка состојба и состојба на умот во моментот на шишање.

Купувачите на услуги честопати се свесни за таквите варијации во квалитетот при изборот

Давателот на услугата се консултира со други купувачи.

За да се обезбеди контрола на квалитетот, услужните фирми може да спроведат две

Настани. Прво, одвојте средства за привлекување и обука

навистина добри специјалисти. Авиокомпаниите, банките и хотелите трошат

значителни суми за да ги обучат своите вработени во уметноста на добра услуга. ВО

Во кој било хотел на Мериот, посетителот ќе биде пречекан од подеднакво корисни и

пријателски настроени работници. Второ, давателот на услугата мора постојано да следи

следење на степенот на задоволство на клиентите преку систем за поплаки и

понуда, анкети и споредба шопинг за да се идентификуваат

случаи на незадоволителна услуга и корекција на состојбата.

лекарите наплаќаат и хонорари за пациентите кои не се појавуваат на преглед, е тоа

дека вредноста на услугата постоела во моментот кога пациентот не се појавил. ВО

во услови на постојана побарувачка, неуспехот на услугата не е проблем,

бидејќи е можно однапред соодветно екипирање на организацијата. И тука

ако побарувачката флуктуира, услужните фирми се соочуваат со сериозни предизвици.

На пример, земајќи ја предвид побарувачката за превоз за време на шпицот, претпријатијата

јавен превоз мора да имаме многу повеќе превоз

средства отколку што би било потребно со оглед на постојаното ниво на побарувачка за

во текот на денот.

Од страната на побарувачката

1. Воспоставувањето на диференцирани цени може да помести дел од побарувачката од

врвни времиња за периоди на смиреност. Примери за овој „пристап“ вклучуваат:

Воспоставување ниски цени за раните вечерни проекции во кината и цени со

попуст на изнајмување автомобили за време на викендот.

2. Можете намерно да ја негувате побарувачката за време на периоди на опаѓање. Цврсто

Мекдоналдс смисли специјален појадок за деца наречен „Среќен“

Оброк“, а хотелите почнаа да нудат програми за мини-одмор за викенд.

3. За време на периоди на максимална побарувачка, може да се понудат дополнителни услуги

како алтернатива за клиентите кои чекаат, на пр.

постави коктел бар за посетители кои чекаат маса во ресторан или

пристап до банкомат.

4. Еден начин да се управува со нивото на побарувачка е да се воведат системи

пред-нарачки. Таквите системи се широко користени од авиокомпаниите,

системи и лекари.

Од страната на понудата

1. За да им служите на клиентите во периоди на максимална побарувачка, можете

ангажираат привремено или со скратено работно време вработени. На

зголемувањето на бројот на студенти привлекува дополнителни

наставници за привремена работа, а ресторанот по потреба вработува

дополнителен број келнерки за привремена работа.

2. Можете да воспоставите посебен распоред за работа за време на периодите на максимално оптоварување. ВО

Во такви моменти, вработените ги извршуваат само најпотребните должности. ВО

Во периодот на максимален обем на работа, на лекарите им помага медицинскиот персонал.

3. Усогласеноста може да се поттикне. повеќеработи од самите клиенти кои

можат да пополнат сопствена медицинска евиденција или самостојно:

пакет производи купени во продавница.

4. Може да се развие програма за испорака на услуги. заеднички, Како

во случаи кога неколку болници заеднички го купуваат она што им е потребно

Медицинска Опрема.

5. Можете да преземете дејство што го прави можен растпостоечки

капацитет, како во случаите кога се стекнува забавен парк

околните земјишни парцели за понатамошно проширување.

Трговијата со услуги вклучува изнајмување стоки, измена или поправка

стоки во сопственост на потрошувачи и лични услуги. Понекогаш се мешаат

стоки и услуги. Меѓутоа, кога купуваме користење на хотелска соба, ние

Ние не носиме ништо со нас освен споменот на нашиот престој. Иако

производите на консултантот може да бидат во форма на испреплетена порака,

потрошувачот купува ментален капацитет, не хартија и мастило.

Класификација на услугите

Меѓу првите обиди за класификација на услугите, чии идеи ги добија своите

понатамошниот развој треба да ја вклучи работата на Стентон и Џад,

Стентон ги разликува услугите што се обезбедуваат во на комерцијална основа, на 10

групи вклучувајќи:

1. услуги за домување;

2. семејни услуги (поправки на домови, одржување на пејзаж, чистење на станови

простории, итн.);

3. одмор и забава;

4. индивидуални санитарно-хигиенски услуги (миење, сушење

чистење, козметички услуги итн.);

5. медицински и други здравствени услуги;

6. приватно образование;

7. деловни и други професионални услуги (правни,

сметководство, консалтинг итн.);

8. осигурување и финансиски услуги;

9. транспортни услуги;

10. комуникациски услуги.

Во оваа листа би сакале да привлечеме внимание на седмата група, во која

Терминот професионалец вклучува разновидни услуги. ВО

подоцна оваа идеја послужи како основа за една од основните

знаци на класификација на услугите во, имено:

нивна поделба на стручни и нестручни

(непрофесионално).

Џад ја предложи својата шема за класификација на услугите, истакнувајќи три основни

Услуги поврзани со физички добра што ги поседува клиентот и

што го користи, но не како сопственик;

Услуги поврзани со сопственички физички добра

Услуги кои не се поврзани со физички добра.

Забележете дека идејата на Џад за идентификување на природата на врските помеѓу услугите и физичките

стоката несомнено служела како прототип за голем број карактеристики кои

денес тие се користат во различни шеми за класификација на маркетингот. ВО

особено, две години подоцна, во 1966 година, Rathmell3 објави

резултатите од истражувањето за структурата на различните понуди на производи со

истакнување на специфичната тежина на физичките и услужните компоненти во нивните

составот. Во исто време, основата за примарното групирање на услуги од Ратмел е речиси

Списокот на Стентон беше усвоен во целост (осум групи од десет).

Врз основа на добиените резултати, Ратмел ги подреди анализираните

понудите на производи долж хоризонталната оска како што се зголемуваат

составот на специфичната тежина на услужната компонента, кој беше јасен

илустрација на опишаниот знак за класификација на услугите. Во 1974 година, тој

беше предложено да се класифицираат услугите по типови на продавачи и купувачи,

по мотивите и практиките на правење набавки, како и по степенот на нивното

регулатива

Крајот на 70-тите и почетокот на 80-тите беа обележани со бран на продлабочување и

проширување на листата на карактеристики за класификација на услугите.

Надоврзувајќи се на работата на претходниците, Szostak (1977), Sasser, Olsen и

Wyckoff (1978) ја развива содржината на односот помеѓу физичките добра и услуги

како дел од понудите на производите, нарекувајќи ги вторите пакувања со храна.

Шостак воведува спектрална скала на услуги, правејќи разлика помеѓу опипливи и

нематеријално доминантно, а исто така нуди молекуларен модел,

опишувајќи го составот и односите на материјалните и нематеријалните елементи на услугата.

Во 1978 година, Хил ја забележува разликата помеѓу услугите со влијание врз луѓето

или на физички предмети и помеѓу индивидуални и колективни

услуги. Покрај тоа, се прави разлика помеѓу ефектите

предизвикани од обезбедување на услуги, имено помеѓу:

Постојани и привремени;

Реверзибилни и неповратни;

Физички и психички.

Истата година, Чејс предлага да се класифицираат услугите според степенот на потребните

контакт (високо - низок) на услужната организација со клиентите, а Томас - во

во зависност од тоа дали давањето на услугата се заснова на човечки труд

или за употреба на опрема. Тој идентификуваше две, најопшти, групи

Врз основа на употребата на човечки труд (на основа на луѓе)

Услуги базирани на опрема. Во моето

Првата група на услуги вклучува:

Услуги извршени од неквалификувана работна сила;

Услуги извршени од квалификувана работна сила;

Услуги на професионални работници. Втора група на услуги

поделена на:

Автоматизирано;

Изведена од релативно неквалификувани оператори

(набљудувана од релативно неквалификувани оператори);

Изведена од квалификувани оператори

Во 1980 година, Котлер ја синтетизираше работата на неговите претходници, притоа истакнувајќи

разлики во целите на услужните организации, а Лавлок спроведува

разлика во услугите според:

Основни карактеристики на побарувачката;

Процедури за испорака.

Откако покажа завидна аналитичка и креативна активност, Лавлок во 1983 г

објавува збирен преглед во Journal of Marketing

пристапи кон класификацијата на услугите во маркетингот, како и матричниот принцип за

развој на нови шеми за анализа Оваа публикација е наградена со престижна

награди, а арсеналот на маркетери се надополнува со многу значајни и флексибилни

алатка.

Значи, основата на првиот и повеќето важна матрицаЛавлок стави два

основни карактеристики на класификација на услугите:

Составот на предметите (кому или на што се дејствијата што се суштина

Природата на овие дејства е дали се материјални или нематеријални.

претставувајќи:

1. Преземање опипливи активности насочени кон луѓето (на пример,

превоз со авион, сечење коса, хирургија итн.). За време на

Овие процеси на испорака на услуги бараат физичко присуство

клиентот за да може да ги добие посакуваните придобивки.

2. Вршење опипливи дејствија насочени кон физичка сопственост

клиент. На пример, товарен транспорт, косење трева, обезбедување на дача итн.

Во овие случаи, физичкиот објект на клиентот мора да биде присутен, но не и самиот клиент.

клиент.

3. Нематеријални дејствија насочени кон човечката свест, како на пр

радио и телевизија, образование (обработка на ментален стимул - ментален

обработка на стимул). Во овој случај, клиентите мора да бидат присутни

ментално, но може да биде или во посебна просторија каде

услугата се обезбедува, или на одредено место, комуникацијата со која

се врши преку пренесени сигнали или со користење

телекомуникациите.

4. Нематеријални дејствија насочени кон нематеријални средства (осигурување,

обработка на информации, инвестиции, банкарство итн.). За

обезбедувањето на овие услуги, директно вклучување на клиентот може да биде

непотребно (од баремво теорија) - доволно е да се иницира

налог за услуга.

Со спроведување на подлабока анализа на оваа матрица, Лавлок создава платформа за

диференцијација на можните стратегии на услужните организации врз основа на концептот

вклучување на клиентите во процесот на услугата. Гледајќи ја содржината

услужна компонента во понудата на производот како

диференцирачка карактеристика, Котлер во 1991 година предложи да се идентификува

четири групи на храна

1. Чисто опипливо добро. Во овој случај, опипливо

производот е, на пример, сапун, паста за заби или сол. Производот не е

вклучува обезбедување на какви било услуги.

2. Материјално добро со обезбедување на поврзани услуги (материјално добро

со придружни услуги). Во овој случај, предлогот се состои од

материјален производ и една или две поврзани услуги за да се направи

уште попривлечно во очите на купувачот (за подобрување на неговиот потрошувач

жалба). На пример, компанија која произведува автомобили ги продава во

гарантни обврски за поправки и сл.. Се однесува на Котлер

Левит, кој забележува дека „колку е покомплексен типот на произведениот производ

(на пример, автомобил, компјутер), толку повеќе зависи неговата имплементација

квалитетот и достапноста на поврзаните услуги што му се даваат на потрошувачот

(на пр. салони, испорака, поправки и одржување,

упатство за употреба, обука за оператори на продадени уреди и

машини, извршување гаранциски обврски). Џенерал Моторс е

на пример, компанија со поинтензивна услуга,

наместо интензивна за производство. Ако таа

не даваше услуги, тогаш неговиот обем на продажба веднаш ќе се намали“

3. Основна услуга со помали поврзани стоки и услуги (а

голема услуга со придружни помали стоки и услуги). Во овој случај

главен дел од понудата е услугата со некои дополнителни

услуги и/или придружни добра. На пример,

патниците во воздух стекнуваат право на превозни услуги. Тие пристигнуваат во

дестинација, без да има ништо опипливо во рака што укажува

нивните трошоци. Сепак, превозот вклучуваше такви материјални производи како

храна и пијалоци, никулец за билети и понудени списанија на бродот

авион. Конечно, за извршување на транспортните услуги потребно е да има

таков капитален производ како авион, но најголемиот дел од понудата

на крајот на краиштата, тоа претставува услуга.

4. Чиста услуга. Тука предлогот е прв

ред од сервисот. Пример за чиста услуга би биле психотерапијата и масажата.

Психоаналитичарот обезбедува чиста услуга, каде што единствената опиплива

робата е неговата канцеларија.

Котлер нагласува дека и услугите варираат во зависност од

Дали тие се насочени кон задоволување на личните потреби -

лични услуги или деловни потреби

потреби). Лекарот наплаќа различни такси за лекарски преглед во зависност од

дали пациентот е поединец или вработен во компанија со

договор за медицинска нега (вработен на ретеинер).

Давателите на услуги обично развиваат различни маркетинг програми за да

пазарот за лични услуги и пазарот за услуги на претпријатијата.

Конечно, давателите на услуги се разликуваат во нивните цели,

кои можат да бидат ориентирани кон профит или

непрофитни (непрофитни - непрофитни) дејности, како и

природата на имотот - приватен (приватен) или јавен (јавен). ВО

Комбинацијата на овие карактеристики резултира во четири различни типови

услужни организации. Јасно е дека маркетинг програмите

болниците со приватен капитал значително ќе се разликуваат од програмите

слична институција создадена од добротворна фондација.

И покрај моментално постоечките прилично темелно

развој на основата за класификација на услугите во маркетингот, овој процес не може да биде

специјалисти, во време на револуционерни промени, услужниот сектор бара сè

нови и нови маркетинг идеи. Особено, сериозен катализатор

тука доаѓа развојот на информациите и биотехнологиите, како и средствата

телекомуникациите.

Според наше мислење, светот на услугата веќе направи чекор во нова димензија, каде што еден

едно од првите прашања на кое многу менаџери ќе треба да најдат одговор

компаниите, заедно со класичното - во каков бизнис сме? - ќе -

Во кој пазарен простор ќе работиме?

Претходно традиционалниот единствен пазарен простор сега има два

компоненти:

Постоечки во реалноста - реален пазарен простор

Постоечки во виртуелната реалност - виртуелен пазар

простор (GRP).

Со воведување на оваа нова карактеристика во комерцијалната класификација на услугите, ние исто така

Ние ја одразуваме вистинската реалност.

Според западните експерти, во блиска иднина банкарски институции

Се чекаат револуционерни промени. Развој на телекомуникации и капацитети

компјутерската технологија ќе им овозможи на милиони вработени да работат од дома.

Ќе се намали потребата од административни згради и деловен простор.

Куќата ќе стане за вработениот работно место каде што ќе обработува

информации.

Првиот чекор на овој пат е веќе направен. Во октомври 1995 година, првиот

светската виртуелна банка (Security First Network Bank). Обезбедува

своите клиенти можност да плаќаат сметки и да го проверат својот биланс преку

World Wide Web. Но, клиентите не можат да одат во нивната локална банкарска филијала затоа што

како функционира на Интернет. Адресата на оваа банка е: http:// www.

sfnd.com. Клиентите на банката се лоцирани во 45 американски држави. Се занимаваат со проверки

и депозитни сметки, одржува електронски буџети. Плановите на банката вклучуваат

виртуелно тргување со хартии од вредност, трансакции со кредитни картички,

хипотекарно кредитирање и потрошувачки кредити. И неговата глобална цел

Целосна палета на интерактивни банкарски услуги во реално време

околу часовникот. Виртуелизацијата ќе овозможи во иднина да се намалат банкарските трошоци за

кадровска и капитална градба. Вреди да се одбележи дека Security First

Мрежна банка исплаќа на сертификат за депозит за период од 1 година и

минимален износ од 1500 $.6% годишно - ова е повеќе од другите банки.

Еден од факторите што ги стимулира ваквите промени е проширувањето

можности за заштеда на време за клиентите, што ја одразува нивната желба за примање

побрза и поудобна услуга. Парадоксално, но електронски

контактите можат да помогнат да се зближат производителите и потрошувачите

услуги. Услужните организации се повеќе се свесни за можноста

подобрување на услугите преку употреба на современи технологии.

Улогата на услугите во економијата

Поради растот на трговијата, размената на услуги нагло е зголемена: научно-

технички, производствени, комерцијални, финансиски и кредитни

карактер. Активната трговија со машини и опрема доведе до голем број нови

услуги како што се инженерство, лизинг, консалтинг, информации

компјутерски услуги. Потпирајќи се на информациска технологијаИ

телекомуникациите, многу видови услуги ги преминаа националните граници

глобалниот пазар се интегрира.моќен поттик за овој процес од средината на 90-тите

е) обезбеди Интернет и други мрежни системи за пренос на информации. Томови

Извозот на светските трговски услуги се зголеми до 1997 година. до 410 милијарди долари и

приближувајќи се до 1/4 од вредноста на извозот на стоки. Во однос на динамиката и

Во надворешнотрговскиот сектор предничи групата деловни услуги: нивното учество во извозот

услугите од развиените земји се зголемија на 44%.

Туризмот останува главна ставка, неговиот удел во цената на услугите

надминува 1\3.Надворешно-трговскиот промет на услуги е концентриран во групата

развиени земји. Главни извозници се САД, Холандија, Франција и

Велика Британија, Германија, Јапонија во голема мера увезуваат услуги

Италија. И тука финансиските и компјутерските услуги водат во стапките на раст

консултации за маркетинг, менаџмент, подобрување на ефикасноста

итн. Во 1997 година, развиените земји учествуваа со 88% од вкупниот извоз

деловни услуги. Новите технологии значително го прошируваат опсегот на екстерното

трговија со здравствени услуги, образование, наука, култура и

уметност. Преостанатата непревозност на многу услуги ќе определи повеќе

главната улога на странските инвестиции во оваа област. Да насочи странски

инвестициите како алтернативна форма на надворешно-трговско работење активно

кон кои прибегнуваат транснационални компании во многу индустрии.Директни инвестиции

оди во телекомуникациите, трговијата и многу услужни индустрии - јавни

храна, банкарство, осигурителен бизнис, деловни услуги,

здравствена заштита итн. Иако правни и политички бариери за

меѓународната размена на овој пазар остана до неодамна повеќе

повисоко отколку на пазарите на стоки, услугите активно промовираат

глобализација на економскиот живот, забрзување и продлабочување на овој процес.

Соединетите Американски Држави често се претставени како земја со најразвиени

услужна економија во светот. Во приватниот сектор 75% од вработените работат на терен

Сервис. Во 1960-тите, просечното семејство трошеше 40% од својот буџет

услуги. До 1985 година оваа бројка достигна 50%. Во истиот период, годишно

трошењето за услуги се зголеми од 131 милијарди на 1,3 трилиони. долари за финале

потрошувачи, од кои 80% се трошоци за домување, Медицинска негаИ

домашни голови.

Се посочуваат различни причини за раст на услугите кон крајните потрошувачи, како на пр

подобрување на благосостојбата на населението, достапноста на сложени добра кои бараат

специјализирана монтажа и поправка и сл. Во индустријата, бизнисот и

услугите за поправка, исто така, доживеаја турбулентен период во изминатата деценија

висина. Од нив најдинамично се развиваат: поправка на компјутер

и обука за работа на нив, менаџмент консалтинг, инженерство и

изнајмување опрема. И покрај овие импресивни бројки, податоци за услугата

потценети. Тие не го вклучуваат секторот на скриени услуги, кој е поврзан со снабдувањето,

инсталација, одржување, обука, поправка и други услуги кои

обезбедени од фирми кои се фокусираат на продажба на производи. На пример,

и покрај тоа што Apple и Xerox се класифицирани како

производители, многу од нивните вработени се вработени во програми за обука на дилери и

корисници, при одржување, набавка на резервни делови и гаранција

Конкуренцијата помеѓу кредитните системи е исклучително интензивна.

картички. Меѓу трите водечки системи во оваа област е Visa (77 милиони).

сопственици на картички во САД и вкупен обем на трансакции од 80 милијарди долари

година), „Mastercard“ (60 милиони сопственици во САД и годишен обрт од 40 милијарди.

да се осигура дека трговските организации ги препознаваат нивните картички и нудат

дополнителни услуги како што се патнички чекови и готовински плаќања. Еден

Една од најновите фирми во оваа област е одделот Sears -

Бидејќи во моментов се користат неколку милиони персонални компјутери

компјутери, напредува уште една област на услуга - поправка на компјутери. Сега

Сопствениците на персонални компјутери трошат 1 милијарда долари годишно на поправки.

долари - сума што се очекува да се удвои. Најголемата

независна компанија (т.е.: не е поврзана со ниту еден производител на компјутери)

е ТРВ која врши 100 илјади поправки за фирми или

локалитети или во центарот за поправка на TRV.

Примери на пазарот на услуги во Калининград

Пазарот на услуги во Калининград е претставен во сета своја разновидност. Ние

Можеме да купиме буквално секоја услуга што ни треба.

Меѓу нив се и домаќинствата: „Експресно перење“, „Експресно чистење“, чистење на станови,

куќи, чистење на прозорци. Итно отворање на брави - компанија Рива.

Печатење: фирма „ГС“ вкл. и рекламирање.

Фризерски услуги: салон „Марија“, салон „Ренесанса“

Осигурување: „Аини“, Росгорстрах-Калининград.

Ревизија: BaltAudit

Ова е само мал дел од она што можеме да го искористиме во Калининград

пазар на услуги.

Заклучок

Врз основа на горенаведеното, можеме да заклучиме за важноста на услугите во

нашиот живот. Пазарот на услуги постојано се развива и

подобрување. Многу услуги имаат високи трошоци и

ниска доверливост. Едно решение за овој проблем е да се користи

комплекси на тврди, меки и хибридни технологии. Цврста технологија

вклучува замена на опрема, како што е употребата на електронски системи

кредитна потврда наместо рачна проверка на кредитот. Ова

технологијата не може да се примени онаму каде што се потребни значителни лични квалификации

и контакт, на пример, во обезбедувањето медицински, правни услуги, во

фризерски салони

Меките технолози ги заменуваат индивидуалните услуги со однапред планирани

комплекси. На пример, многу туристички компании продаваат однапред

планирани патувања. Меѓу нив има и такви компании од Калининград како

„Мик-Авија“, „Ањута“, „Балтама турс“ и други.

Библиографија:

N. Chechetkina Маркетинг бр. 2 1999 \\ Анализа и проценка на конкурентноста

малопродажни услуги.

Е.А. Матвеева подмодели на маркетингот, Калининград 1996 година

Е.П. Голубков Основи на маркетингот, Москва 1999 година

А. Челенков Маркетинг бр.3 1998 година \\ Основи на класификација на услугите како

маркетинг производ

Весник „Екстра-прес“ бр.33

Национална библиотека на Конгресот (стат. податоци)

Имам мала верба во стратешкото планирање во првите години на градење и развој на нов услужен бизнис. Што се препорачува да се направи во класичното планирање на управувањето? Прво треба да ја дефинирате мисијата на компанијата и нејзините стратешки цели. Потоа напишете стратешки акционен план за следните три до пет години. Врз основа на ова, изготви среднорочен акциски план за следната година. Потоа изготви оперативен акционен план за следните два до три месеци. Потоа, секоја недела, спроведувајте одредени активности наведени во оперативниот план. Прегледајте го оперативниот план еднаш месечно, среднорочниот план еднаш квартал, а стратешкиот план еднаш годишно.

Во теорија, сè изгледа убаво. Но, во пракса, која е поентата да се испишуваат детални планови пет години однапред, кога едноставното прилагодување на ценовникот може радикално да ја промени целата суштина на бизнисот? Вклучувајќи го просечниот износ на трансакцијата, опсегот на целните клиенти и продажната географија? На крајот на краиштата, можеме да знаеме само едно нешто сигурно за бизнисот во услужниот сектор: неговата суштина се менува доста често. Понекогаш - силно, од време на време - драматично. Всушност, почнуваме да градиме еден бизнис, по некое време го претвораме во втор, па во трет. Понекогаш треба да креирате нов бизнис врз основа на претходниот пет, па дури и седум пати, додека следниот обид не биде конечно успешен.

Затоа, за да се развие бизнис во услужниот сектор, доволни се две работи. Прво, треба да поставите стратешки или среднорочни цели. Неколку се најдобри (како кога се поставуваат животни цели). Ако има само една цел, развојот на компанијата ќе биде неефикасен. На крајот на краиштата, не во секој момент од времето ќе можете успешно да вложите напори за да ја постигнете оваа цел. Кога има неколку цели, можете привремено да се префрлите на постигнување на која било од нив. И кога има само една цел, нема на што да се префрлиме во периодот на принудно чекање и бизнисот ќе остане без работа. Од друга страна, ако има премногу цели, вниманието и ресурсите ќе бидат премногу расфрлани меѓу нив. Најдобрата опција се три или четири гола. Од нив можеби само еден ќе стане приоритет. А останатото ќе биде значајно, но не толку важно како вашата главна цел. Покрај тоа, барем една од целите мора да биде од финансиска природа. Колку и да се трудите да го развивате вашиот бизнис, не смеете да заборавите дека сето тоа резултира со зголемување на прометот и приходите.

Второ, за секоја ваша цел треба да подготвите планови за итни активности кои ќе ви помогнат да се движите кон постигнување на овие цели. Таквите планови можат да бидат целосно неформални. И изгледајте, на пример, како едноставна листа на чекори запишани на парче хартија во вашиот омилен дневник.

Зошто опишуваме само непосредни активности, а не изготвуваме детален план? Длабоко сум убеден дека првично не знаеме како точно ќе одиме кон нашата цел. И ова не можеме да го знаеме. Од моментот кога тргнуваме на патот кон постигнување цел, почнуваме да стекнуваме релевантно искуство. И колку повеќе веќе направивме, толку подобро разбираме како да продолжиме. Се разбира, како што стекнуваме искуство и добиваме дополнителни информации, нашата визија за тоа како да ги постигнеме нашите цели може многу да се промени. Би било чудно некој бизнисмен да преговара со својот илјадити клиент на ист начин како со својот прв. Затоа, нема потреба да се обидувате да ги обезбедите сите нијанси. Следните акции ги испланиравме - ги спроведуваме. Ги направивме првите чекори и стана појасно кои треба да бидат следните чекори. Продолжуваме додека не ја достигнеме целта.

Поставувањето достојни цели и преземањето правилни активности за да ги постигнете ќе има многу позитивно влијание врз вашиот бизнис. Но, можете да ги добиете најмоќните резултати од лудите идеи. Односно, такви цели, чие постигнување првично изгледа речиси невозможно.

На пример, најголемо влијаниеСоздавањето и развојот на компанијата Руснет беше под влијание на имплементацијата на неколку луди идеи.

• Така, самата идеја што ја формираше основата на бизнисот во тоа време изгледаше сосема нереална. Како можете да обезбедите услуги за пристап до Интернет без да ја користите инфраструктурата на градската телефонска мрежа? Дали е можно интернет провајдерот да не зависи од GTS? И фактот дека беше можно да се изгради мрежа за пренос на податоци преку некои радио канали со сигнал сличен на бучава и моќност помала од онаа на мобилниот телефон, изгледаше како делириум на зависник од дрога.
• Подоцна, нашите колеги натпреварувачи од Омерта не избркаа во корнер. Неговите сопственици инвестираа огромни административни и финансиски ресурси за да станат косопственици на Транстелеком, кој го донесе единствениот канал со оптички влакна во нашиот регион. Однапред се знаеше дека Ростелеком ќе користи туѓа оптика за свои цели како дел од размената на багажни канали. И за многу години нема да ни го носи својот столб со оптички влакна. Очигледно е дека од моментот на пуштање во употреба на 'рбетната оптика, сите интернет провајдери што користат помалку напредни 'рбетни канали требаше да се покажат како неконкурентни. Покрај тоа, Омерта немаше намера да обезбеди пристап до оптиката на Транстелеком на други интернет провајдери. Таа претпочиташе да ги задави сите и да го монополизира пазарот. Сепак, успеавме да изградиме алтернативен багажен канал со пристоен квалитет на подносачките фреквенции на радио-релејните канали на Ростелеком. Ова им изгледаше неверојатно на нашите колеги неколку месеци откако каналот стапи во функција. Тие веруваа дека тоа е реалност само кога им одзедовме доста клиенти.
• Беше целосно лудило не само да се води активна комерцијална работа, туку и масовно да се објавуваат огласи за нашата компанија во периодот на жестоки војни за лиценцирање. Јасно е дека сите инспекциски и контролни организации најпрво отидоа да ја посетат највидливата компанија на пазарот, односно нас. Меѓутоа, помина една година и војните за лиценцирање стивнаа. И се покажа дека за тоа време значаен дел од клиентите на оние компании кои седеа мирно и се обидуваа да не привлечат внимание кон себе, се префрлија да ни служат.
• Не помалку луда беше идејата да се создаде градски портал кој всушност ќе го монополизира информациското претставување на нашиот регион на Интернет. Ваков портал кој би имал огромна супериорност во обем, квалитет и ефикасност на информациите во однос на другите интернет ресурси во нашиот регион. Тоа би постигнало и колосална предност во однос на посетеноста и популарноста. Се верува дека е невозможно да се воспостави монопол на пазарот доколку конкуренцијата е неограничена и доколку новите учесници можат да учествуваат во натпреварот во секое време. Сепак, нашиот интернет портал постојано ја зазема позицијата на апсолутен лидер повеќе од 10 години.
• Со растот на базата на клиенти, проблемот со неквалитетната услуга на клиентите станува се поакутен. Еден убав ден се запрашавме: „Дали можеме да им служиме на 100% од нашите корпоративни клиенти со 100% квалитет? Како можеме да осигураме дека пристапот до Интернет што тие го обезбедуваат е брз, сигурен и објективно проверлив?“ Тогаш ја смисливме и ја оживеавме нашата позната ВИП програма. Година и пол по неговото лансирање, беа отстранети и последните недостатоци во услугите на клиентите. Од тој момент, имавме објективна доверба дека сите наши клиенти се услужени со висок квалитет. И секое отстапување од овој принцип се коригира веднаш по откривањето. И што е можно побрзо човечки. Редовното спроведување на ВИП програмата имаше огромно влијание врз задоволството на нашите клиенти и нашиот углед на пазарот. Но, финансиски се покажа дека е само боназа.
• На една од обуките на кои учествував, ми беше посочено дека поврзувањето на Клиент на интернет преку радио канал за 15 дена не издржува критики од гледна точка на ефикасност. Пред ова, бевме горди на брзината на поврзување на клиентите со нашата мрежа, бидејќи конкурентите имаа еквивалентна врска која траеше два до три месеци. Но, се покажа дека клиентите сакаат и бараат повеќе. И што е најважно, сфативме дека можеме да им го дадеме. И си поставивме луда цел - да го намалиме просечното времетраење на поврзувањето преку радио каналот на два работни дена. И ако е можно, поврзете ги клиентите во рок од 24 часа по плаќањето. Беше потребно повеќе од една година за да се постигне оваа цел. Но, како резултат на тоа, добивме единствена конкурентска предност, која сè уште не е надмината од ниту еден од нашите конкуренти. Да не зборуваме за директниот комерцијален ефект, изразен во фактот дека секој нов Клиент, во просек, почна да ги користи нашите услуги неколку недели порано и да плаќа пари за тоа. Овие настани се опишани подетално подолу, во поглавјето „Светата војна на бизнисмените и техничарите“.

Успехот на мојот сегашен бизнис почива на имплементација на три луди идеи:

• преориентација од консалтинг за процеси кон изградба на професионални одделенија за продажба со клуч на рака. Во исто време, обемот на работа според договорот, како и цената на договорот, се зголемија десет пати;
• активно регионално проширување, кое го започнавме кога нашата единствена канцеларија сè уште не врзуваше крај со крај;
• мојата прва книга е „Градење на продажна сила“, која ја напишав во 2005 година. Истата година го објави издавачката куќа „Петер“. Книгата се покажа како многу популарна од самиот почеток, а работата на следните книги одеше многу полесно. Но, на крајот на 2004 година, самата помисла дека сега ќе напишам книга, а потоа ќе го понудам ракописот на најдобрата руска издавачка куќа за деловна литература, ме исплаши до смрт.

Сите горенаведени идеи изгледаа апсолутно неверојатно во времето кога беа измислени. А сепак, клучниот фактор за успехот на претпријатијата беше имплементацијата на овие луди идеи.

Развој преку бизнис модификација

Понекогаш се случува избраниот деловен модел да испадне неодржлив. Или наидува на фатални ограничувања кои не дозволуваат дополнително да го зголеми прометот и приходите. За да излезете од оваа ситуација, ќе мора да сфатите како да го промените вашиот бизнис. Често, таквата промена ќе значи дека вие, додека продолжувате да работите во рамките на истата Компанија и се потпирате главно на истиот тим на вработени, го затворате вашиот стар бизнис и отворате нов во лет. Бизнисите во услужниот сектор се инхерентно предиспонирани за ова. Тоа е нешто слично на замок во воздухот, оживеан од магија на волшебник. Јасно е дека волшебникот има целосна моќ над неговото создавање и може да го промени неговиот распоред и изглед во секое време. Или дури и со мавтање со раката, растворете еден замок во воздухот и на негово место создадете нов. Се разбира, искуството и квалификациите на волшебникот се манифестираат во фактот што феудалците и слугите продолжуваат да живеат во замокот како ништо да не се случило, без воопшто да ја забележат замената. Ако неискусен тркач прави магија, последиците за жителите на замокот може да бидат крајно непријатни.

Вака или онака, постојано морав да станам волшебник. И колку што можам да кажам, не бев толку лош. Како резултат на промените што ги направив, тимот секогаш беше зачуван, плус беа ангажирани нови вработени. А прометот, приходите и бројот на клиенти пораснаа.

Така, во мојот прв бизнис, првата чудесна трансформација беше употребата на мрежниот јазол Relcom за распоредување на системот Client-Bank. Се чинеше дека токму вчера никој не можеше ни да помисли на глупавата идеја за спроведување на финансиски трансакции за сериозни суми преку некоја лоша е-пошта. И одеднаш - ете и ете! - Излегува дека ова е апсолутно нормално, многу брзо, прилично безбедно и многу удобно. Десетици и стотици клиенти доаѓаат кај нас за услуга, а нашиот бизнис расте со скокови и граници. Втората чудесна трансформација беше преминот од обезбедување на мрежни услуги на Relcom офлајн до обезбедување онлајн пристап до Интернет.

Најчудесната трансформација во историјата на Руснет беше првата. Тогаш компанијата, која требаше да организира комуникации со оддалечените одделенија за неколку корпоративни клиенти, одеднаш се претвори во интернет провајдер. Што обезбеди висококвалитетен брз интернет пристап до големи, средни, па дури и мали организации. Згора на тоа, магијата беше постигната со само... менување на ценовникот.

Конечно, во мојот сегашен бизнис, морав да ги користам моите волшебнички способности неколку пати. Почнавме како мала компанија, која организираше отворени семинари за управување со времето, лични финансии и инвестиции. Нашите клиенти беа приватни лица, продажната географија беше мала, а прометот беше занемарлив. Сега компанијата е специјализирана за консултантски услуги. Географијата на нашите проекти, покрај Русија и сите земји од поранешниот Советски Сојуз, се протега од Велика Британија, Чешка, Полска, Израел и Турција до Кина и Јужна Кореја. И просечниот месечен приход на клучните вработени го надминува прометот на компанијата во првиот период од нејзиниот развој, односно пред првата магична трансформација.

Сега кажи ми, каде на друго место, освен услужниот сектор, еден претприемач едноставно мора да биде волшебник?

Организација на производство на услуги и корисна бирократија

Еден од проблемите чие решавање е од клучно значење за успешен развојбизнис - организирање на производство на услуги во вашата компанија. Суштината на бизнисот во услужниот сектор е дека вашите вработени извршуваат одредена работа за клиентите. Така, специјалистите кои можат да ги вршат овие работи се главниот производствен ресурс на компанијата. Се разбира, напорите на специјалистите сами по себе не се секогаш доволни за да се обезбедат потребните услуги. Честопати за извршување на работата е потребна и опрема, потрошен материјал, инфраструктура, софтвер итн. Но, без специјалисти, сето ова е мртво и бескорисно. Затоа, за да им се обезбедат на клиентите потребните услуги, потребно е пред сè да се организира работата на релевантните специјалисти. А пред тоа треба да ги привлечеме од пазарот на труд и да им обезбедиме соодветна стручна обука.

Иако има малку нарачки, вашите специјалисти можат сосема прифатливо да се справат со својата работа. Но, кога бројот на нарачки расте, бројот на неуспеси во услугите на клиентите и неуспеси во обврските кон нив почнува да расте уште побрзо. Се разбира, се обидувате да ја подобрите услугата за клиентите со ангажирање дополнителни вработени. Но, ова не помага, бидејќи проблемот во голема мера е генериран не толку од недостатокот на квалификувани специјалисти колку од лошата организација на нивната работа. И според вториот закон за социјална термодинамика, инвестирањето во неред го зголемува нередот.

Клучен принцип за организирање на услужното производство е дека продажбата и производството мора целосно да се разделат што е можно порано. Некои вработени - трговци - мора да бараат и да привлечат клиенти. И други - со исполнување на обврските кон клиентите во согласност со договорите што ги склучуваат трговците. Поделбата на одговорностите води до ред, контрола и зголемен интензитет на обемот на работа на вработените. Покрај тоа, многу е полесно да се привлечат повеќе специјализирани специјалисти од пазарот на трудот и да се обучуваат.

Напротив, обидот истите вработени да се определат со неколку суштински различни функции доведува до проблеми, тешкотии и катастрофи. На пример, во многу компании за печатење се зема здраво за готово дека менаџерите за продажба лично го следат исполнувањето на нивните нарачки. Односно, тие мора прво да преговараат со Клиентот и да се договорат тој да и нареди на нивната компанија да испечати рекламна книшка. Потоа тие долго и напорно работат со Клиентот на дизајнот и содржината на брошурата. Во тој процес, тие постојано ги преплавуваат дизајнерите и ги принудуваат да работат. Конечно, кога конечно се ќе се договори, трговецот оди на производство. И ги контролира печатачите неколку дена додека нарачката не биде целосно завршена.

На состаноците со мене, раководителите на таквите компании се жалат дека продажбата не им оди добро. Дека има малку добри менаџери за продажба. И најчесто, наместо да се впуштат во преговори, тие се на работа. И во исто време, најдете дополнителни специјалисти во одделот за продажба на пазарот на трудот кои би имале потребно искуствоработата е речиси невозможна. Па дури и ако успеете да вработите нов перспективен вработен, ќе бидат потребни години да го обучите додека не ги постигне потребните квалификации.

Очигледно е дека сопствениците на бизниси си создадоа проблеми. Многу поефективно би било да се поделат обврските кои претходно на нејасен начин треба да ги извршуваат несреќните менаџери на два блока на работа. Потребно е да се назначат производствени администратори (во суштина проект менаџери) кои би обезбедиле консолидирана контрола врз извршувањето на нарачките. За да се избегне ефектот на расипан телефон, администраторите на производството мора да бидат лично присутни заедно со бизнисмените во последната фаза од преговорите со клиентите, кога се дискутира и прецизира нарачката. По што директно го контактираат Клиентот додека не се заврши нарачката, Клиентот е задоволен и се потпишува соодветниот придружен документ. И во овој случај, бизнисмените можат целосно да се фокусираат на продажбата. Ако бизнисменот сака да следи во која фаза на извршување е одредена нарачка што ја привлекол, тој само треба да го праша администраторот на производството за тоа. Практиката покажува дека двајца или тројца производствени администратори можат да се справат со нарачките што привлекуваат цела толпа бизнисмени.

Корисната бирократија во голема мера ја помага успешната интеракција помеѓу секторите за продажба и производство. Многу претприемачи се сеќаваат од советско време дека бирократијата е зло. Дека ова е ужасен ѕвер кој ги тера луѓето да губат многу време и труд на парчиња хартија што никому не му требаат, наместо да прават корисни работи.

Но, некогаш одамна, бирократијата беше извонреден изум на човечката цивилизација. Тој го достигна својот врв кога се користеше за контрола на географски распоредени империи.

И во деловното управување, разумна бирократија може да донесе многу опипливи придобивки. Владимир Константинович Тарасов, кога ги анализира нивоата на управување со претпријатието, конкретно го идентификува второто - „поучно“ - ниво. Што, од гледна точка на Владимир Тарасов, има очигледни предности во однос на првото - „административно“ ниво.

Со класичното лично административно управување, за да влијае врз вработениот, менаџерот мора да потроши време и труд. Згора на тоа, тие треба да се трошат секој пат - истовремено обезбедувајќи го секој следно влијание. Во исто време, со поучно влијание, времето и енергијата на менаџерот главно се трошат на самиот почеток - на развојот на соодветната нарачка, инструкции или стандарди. Во некои случаи, менаџерот исто така ќе треба да ја објасни нарачката или инструкцијата. Или обучете ги вработените да работат правилно според стандардите. Но, во иднина, влијанието на управувањето го обезбедува самиот документ, што значително заштедува време и напор на менаџерот. Во овој случај важи принципот: „Жив човек победува мртва поука. Но, живите упатства го победуваат живиот човек“.

Ниту еден повеќе или помалку успешен бизнис не може без одредена количина на разумна бирократија. Пред сè, потребно е да се организира јасно, редовно и систематско сметководство на финансиите. Добра идеја е ако, пред да создадете претпријатие, однапред го подготвите неговиот деловен план и финансиската шема. Сепак, знам примери каде се создавале доста успешни бизниси без прелиминарни пресметки. Јас самиот имав можност да отворам нови компании или да започнам нови бизниси без детален бизнис план. Сепак, бизнис кој не правилно го организира тековното сметководство на сите финансиски трансакции, приходи, расходи и плаќања за обврски дефинитивно нема да види светла иднина. Значи, поставувањето на тековното финансиско управување е прашање на опстанокот на компанијата.

Дел од месечните финансиски извештаи како дел од оперативното финансиско управување на претпријатието може да биде и пресметката на наемните плати. И овој механизам е исклучително интересен. Ефикасни системиПлатите во делот обезбедуваат непроценлива помош во управувањето и развојот на бизнисот. Општиот принцип на конструирање на вакви системи е дека во работата на секој вработен и оддел на Друштвото има распределени клучни индикатори. Нивното достигнување во најголема мера го одредува вистинскиот придонес што овие вработени или одделенија го даваат за успехот на бизнисот како целина. Важно е овие индикатори да можат објективно да се следат. Тоа е, така што тие се пресметуваат врз основа на официјални документи, кои тешко се лажираат. Така, развојот на системите за работа во многу случаи ќе бара од вас да воведете дополнителна бирократија.

Но, придобивките од масовното користење на ваквите системи за наградување може да бидат колосални. Доколку клучните показатели не се истакнат, вработените немаат јасно разбирање каде прво треба да ги фокусираат своите напори. И менаџерите мора постојано да кажуваат што треба да прават вработените. Без нарачки - нема работа. Ако работникот знае какви резултати мора да постигне со своите постапки и какви резултати се очекуваат од неговиот оддел, тој ги насочува сите свои напори да ги постигне посакуваните резултати. На крајот, сите победуваат: приходот на вработените и профитот на компанијата растат истовремено. Во исто време, менаџерите трошат значително помалку време и напор за административно управување со вработените. Во едно од следните поглавја на оваа книга, детално ќе зборувам за развојот на системите за плаќање на делови за различни категории вработени. А приказната ќе ја илустрирам со примери од пракса.

Еден од најважните моментиОнаму каде што бирократијата може да донесе големи придобивки за вашиот бизнис е ефективно градење на интеракција помеѓу различни поделби на компанијата. Ова е особено точно за интеракцијата помеѓу комерцијалните и техничките оддели. Кога има малку нарачки, сите прашања можат добро да се решат преку лична комуникација. Но, кога има повеќе наредби, неизбежно се појавуваат доцнења и неуспеси во нивното спроведување. Ситуацијата постепено се претвора во состојба на целосен хаос. Пред две недели, еден специјалист за техничкиот оддел се заколна и се заколна дека е купена опрема за нов Клиент и дека наскоро ќе биде можно да се поврзе. Пред една недела друг специјалист рече дека опремата е пристигната и дека во рок од два-три дена тим монтери ќе отиде кај Клиентот. И денес те гледаат како два овни на нова порта. И тврдат дека никогаш не пристигнала опрема. И ова е прв пат да слушнат за овој Клиент.

Јасно е дека само сакате да ги убиете. Но, ова нема да го реши проблемот. За да се реши, неопходно е да се изгради интеракција помеѓу комерцијалните и техничките оддели врз основа на разумна бирократија.

Пример

По голем број слични инциденти, компанијата Руснет донесе одлука за стратегиско управување: техничкиот оддел повеќе не прифаќа никакви барања усно. Наместо тоа, беше развиен стандарден формулар за апликација. Од тој момент, интеракцијата меѓу бизнисмените и техничарите се базираше исклучиво на писмени барања. Во исто време, апликацијата не беше едноставно префрлена во техничкиот оддел. Прво, копија од неа мораше да остане кај трговецот. Второ, сите апликации беа земени предвид во регистарот, кој лежеше на бирото на техничкиот директор. Прво, регистарот беше пополнет од лицето кое ја поднело пријавата до техничкиот оддел: тој го наведе името, датумот и потписот. И во следната колона од истиот ред, вработениот во техничкиот оддел го внесе своето име, датум и потпис, кој ја прифати апликацијата за итно извршување. После тоа, секое префрлање на апликација од вработен на вработен - и во техничкиот оддел и помеѓу одделенијата - беше придружено со сличен нов запис во регистарот. Кога работата на нарачката беше завршена, тоа повторно беше забележано во регистарот. Така, веднаш стана јасно кои барања сè уште не се исполнети, кој последен се справи со нив и пред колку време.

Подоцна, кога ВИП програмата беше лансирана во Руснет, беше одлучено прашалникот за ВИП програмата да стане вториот прифатлив формулар за апликација поднесен до техничкиот оддел. Ова беше многу полесно да се направи отколку да се копираат сите податоци од ВИП профилот во барањето на техничкиот оддел секој пат. Како што можете да видите, во Компанијата се воведува бирократија заради погодност на вработените и менаџерите, а не обратно.

Вака изгледа стандардниот формулар за апликација на Руснет:
Идентификациски број______
Датум на отворање ______
Менаџер______
Број на договор______

Име на клиентот
Вистинска адреса
Правна адреса
Контакт информации

Поврзување преку радио канал____
Поврзување преку изнајмена линија______
Поврзување со јазол за транспортна мрежа_____
Сателитска врска_____
Инсталирање на комуникациски сервер_____
Правна IP адреса_____
IP телефонија______
Инсталација на клиентска локална мрежа______
Поставување рутер базиран на Windows OS_____
Распределба на IP подмрежи______

Операции со клиентот

И еве како изгледа една страница од регистарот на техничкиот оддел:

Финансиски менаџмент

Финансискиот менаџмент е важен за секој бизнис. Но, неговата важност за бизнисот во услужниот сектор не може да се прецени. Не многу малку волшебници се способни да изградат замок во воздухот. Трикот е да се направи замокот погоден за живеење. И уште повеќе, струјата, водоводот и канализацијата да работат без прекин.

Кога создавате сопствено претпријатие, можете да замислите брилијантни изгледи и вртоглави успеси колку што сакате. Но, само реалната слика за приходите и расходите, профитот и загубите на бизнисот покажува како се остваруваат вашите смели планови.

Општо земено, бизнис менаџерите и сопствениците се исклучително склони кон самоизмама. Многумина од нив сакаат да ја разубавуваат реалноста и да ја прикажат состојбата на работите во нивната компанија многу подобра отколку што е. И само сувиот јазик на бројките ја отсликува вистинската реалност.

На кои финансиски показатели прво треба да се фокусира лидерот на услужниот бизнис?

Пред сè, треба да откриете што на ова претпријатиесе очекуваат месечни фиксни трошоци. Ова вклучува кирија на канцеларија, плати на вработените итн. Сите овие трошоци мора да се сносат и ако за еден месец не се склучи ниту една трансакција, не се изврши ниту една продажба и Друштвото не заработи ниту денар. Да претпоставиме дека по пресметките излегува дека месечните фиксни трошоци на вашиот бизнис се 270 илјади рубли. На пример, разгледајте ја ситуацијата во почетната фаза на развој на бизнисот. На крајот на краиштата, ако тековното финансиско управување не се спроведе навремено, веројатно нема да може бизнисот да се развие на посериозно ниво.

Следното нешто што треба да го пресметате е рентабилната точка на бизнисот (исто така позната како точка на водната линија). За да го направите ова, неопходно е да се разбере до кој дел од плаќањата добиени од клиентите оди варијабилни трошоциповрзани со обезбедувањето услуги на вашите клиенти. Да речеме дека проценувате дека учеството на варијабилните трошоци во плаќањето на Клиентот е 70%. Тоа значи дека од секои 100 илјади добиени од Клиентот, 70 илјади одат на различни варијабилни трошоци. Вклучувајќи го и деловното плаќање за вашите вработени. А останатите 30%, односно 30 илјади, одат на генерирање бруто добивка.

Бизнисот ја достигнува рентабилната точка на прометот кога бруто добивката за месецот е еднаква на месечните фиксни трошоци. Во овој случај, нето добивката е нула. Со други зборови, бизнисот не прави ниту профит ниту загуба. На кој промет во нашиот пример ќе се достигне рентабилната точка? Неопходно е да се подели 270 илјади за 30%. Излегува дека со промет од 900 илјади рубли месечно, овој бизнис ја достигнува границата. Ако прометот е помал, бизнисот ќе биде нерентабилен. Ако прометот е поголем, бизнисот ќе стане профитабилен.

Потоа треба да ги одредите плановите за продажба за месецот. На пример, компанијата може да постави почетен план за продажба од 1,5 милиони рубли месечно. По ова можете да ги обврзете финансиерите секое утро преку СМС да ви испраќаат извештај во кој би бил наведен прометот од почетокот на месецот, планираниот промет за тековниот ден и процентот од остварениот план. Во средината на месецот, извештајот може да изгледа вака: „Промет/план: 780.000/750.000/104%. Изгледа дека работите не одат многу лошо во моментот, а вашиот бизнис е 4% понапред од целната стапка на раст на прометот.

Друга силна алатка за оперативно финансиско управување може да биде следењето на спроведувањето на планот за годината. Доколку сте воспоставиле годишен план и сте опишале како се формира по месеци, вашите финансиери можат секој ден да пресметаат како се споредува реалниот промет од почетокот на годината со планираниот промет за тековниот ден. Доколку вашиот бизнис работи на пазарот неколку години, можете да побарате од вашите финансиери да го споредат прометот за тековниот ден со прометот за истиот ден за претходната година. Овој извештај може да ви биде испратен и преку СМС. На пример: „Промет/план за годината: 17.875.300/19.188.000/93%. Минатата година: 14.178.520/126%“. Излегува дека вашиот промет не расте доволно брзо за годишниот план да биде целосно имплементиран со ова темпо. Но, од почетокот на годината, вашиот промет е за 26% поголем од истиот период лани. Значи, сè уште имате некои причини за оптимизам.

Постојат и други финансиски параметри на бизнисот кои треба периодично да се следат. Тие ја вклучуваат големината на прометот и, уште поважно, нето добивката по вработен кој работи во Компанијата. Прометот сам по себе не е толку важен. Важна е само целокупната слика: прометот, трошоците и резултатите во форма на добивка или загуба. Значи, можете да ја пресметате просечната месечна нето добивка за секој вработен во вашата компанија. Да речеме дека во моментот оваа бројка е 30 илјади рубли месечно. Од една страна, не многу. Од друга страна, ако бројот на вработени се зголеми за 50 лица, нето добивката на бизнисот ќе се зголеми за 1,5 милиони рубли месечно. Или нема да се зголеми? Тоа е поентата. Кога го ширите бизнисот и го зголемувате персоналот, треба постојано да следите како се менува износот на нето добивката по вработен. Ако остане непроменет или расте, тоа значи дека ефикасноста на генерирањето профит од секој вработен барем не се намалува како што се зголемува големината на претпријатието. Па дури и тогаш се зголемува. Затоа, обемниот развој на бизнисот може да обезбеди позитивни финансиски резултати. Ако вашата крајна линија значително опаѓа кога вработувате нови вработени, можеби додавањето повеќе персонал не беше толку добра идеја.

Сличен параметар е односот на нето добивката со прометот на компанијата. Ако ова учество расте, тоа значи дека се зголемува деловната ефикасност. Ако, како што се зголемува прометот, учеството на нето добивката во него се намалува, тоа значи дека трошоците се зголемуваат побрзо од приходите. Иако, ако прометот на вашата компанија се зголеми десет пати, а учеството на нето добивката во прометот се намали само за половина, можно е резултатот целосно да ви одговара.

Друг интересен параметар е личната ефективност на вработениот од почетокот на годината. За поголемиот дел од вработените кои директно влијаат на генерирањето профит на компанијата, можно е да се пресмета нивото на лични резултати на кои овој вработен станува самоодржлив. Ако резултатите за месецот не го достигнат ова ниво, тоа значи дека вработениот добива повеќе од бизнисот отколку што му дава. Спротивно на тоа, вработените чии лични резултати постојано, од месец во месец, го надминуваат нивото на лична самодоволност, имаат главен придонес во профитот на компанијата. Типично, нивото на самодоволност е директно поврзано со условите за плати. На пример, во мојата сегашна компанија, се смета дека експерт чии месечни хонорари се двојно или повеќе од висината на неговата фиксна плата, дава придонес во формирањето на деловниот профит. Ако го земеме нивото на самодоволност како 100%, финансиерите можат да ви дадат месечни податоци за личната ефективност на секој вработен од почетокот на годината. Очигледно е дека вработен со лична ефективност од 450% од година до денес е многу повреден за Компанијата отколку вработен со лична ефективност од 35%.

Бидејќи зборуваме за фактот дека пресметката на личната ефективност е тесно поврзана со нивото на наградување на даден вработен, би било корисно да се контролира уште еден финансиски параметар. Имено, просечниот приход на вработен во Компанијата. Многу е едноставно да се пресмета: треба да ја поделите вкупната големина на платата со бројот на вработени кои работат во вашата компанија. Можете исто така да ја пресметате просечната плата на менаџер за продажба, програмер итн. Се разбира, не се интересни само овие параметри, туку и динамиката на нивните промени.

Несреќата на многу компании кои нудат услуги е финансиската нестабилност. Секој месец треба да привлекувате нови клиенти и да генерирате нови продажби само за да врзете крај со крај. И ако не успеете да остварите доволно нови продажби, бизнисот оди во минус. За жал, повеќето сопственици на бизниси немаат солидни финансиски резерви за да ги надоместат загубите на компанијата од сопствениот џеб неколку месеци по ред. Но, многу компании исто така се предмет на многу забележливи сезонски падови во продажбата. Што ќе се случи ако на сезонскиот пад се додаде и лошата среќа? Или ако се појави прилично продолжена виша сила, која е предизвикана од надворешни околности надвор од разумната контрола на сопственикот на Друштвото? Колку и да бил успешен бизнис претходно, како резултат на вакви настани тој може да исчезне од лицето на земјата. И тоа со многу голема веројатност. На пример, во зимата 2008/2009 година во Воронеж загинаа скоро сите компании за обука.

Сепак, постои излез од оваа ситуација. Мора да постапите според принципот „претпредупреден е предвооружен“. Неопходно е да се пресметаат какви максимални загуби може да претрпите врз основа на резултатите од месецот. Вообичаено, износот на загубите одговара на износот на фиксните трошоци на бизнисот. Навистина, ако вашата компанија не направила ниту една продажба за еден месец, најверојатно загубите ќе бидат максимални. Освен, се разбира, ако имате навика да склучувате договори со клиенти со загуба. И тогаш треба да го помножите износот на максималните можни загуби месечно за два или три. На овој начин ќе ја пресметате големината на финансиското „воздушно перниче“ за вашиот бизнис. Во примерот опишан веднаш погоре, фиксните трошоци на бизнисот за месецот изнесуваат 270 илјади рубли. Ова значи дека големината на финансиското „воздушно перниче“ за него ќе биде од 540 илјади до 810 илјади рубли.

По ова, вашата задача е да ја акумулирате оваа сума што е можно поскоро и да ја ставите на две или три депозити во различни прилично сигурни банки. Вообичаено, средствата за финансиско „воздушно перниче“ се чуваат на лични депозити на сопственикот (или сопствениците) на бизнисот. Затоа, компанијата може да добие пристап до нив само со директно учество на сопственикот.

Финансиското „воздушно перниче“ ќе ви овозможи мирен сон. Дури и ако се случи фатален настан на виша сила, сепак ќе имате средства да го одржите исполнувањето на сите обврски два или три месеци. Во меѓувреме, можете да преземете некои чекори за да го извадите вашиот бизнис од опашката. Може значително да го преориентирате вашиот бизнис ако пазарот значително се промени. Предноста на услужниот сектор е тоа што, доколку е потребно, многу Компании можат радикално да ги променат спецификите на нивните активности и тоа многу брзо. Ако нема понатамошни изгледи за бизнисот, во секој случај, ќе можете да го затворите на цивилизиран начин, откако целосно ќе ги исполните вашите обврски и кон вашите вработени и кон вашите договорни страни. Патем, во реалниот живот, дури и под тешки околности, продажбата ретко паѓа на нула. Ова значи дека и во најтешките месеци, вашиот бизнис ќе заработи барем делумно за да ги покрие трошоците. Следствено, „воздушното перниче“ може да трае не два или три, туку четири до шест месеци.

Како заклучок, дозволете ми да ве потсетам дека секој бизнис има некаква циклична природа. Дури и ако се развива и расте, тешко дека изгледа како континуирано движење напред без одложувања и привремени падови. Каде и да се движи бизнисот - нагоре или надолу - тој не се движи во права линија, туку во синусен бран. Периодите на раст неизбежно се проследени со периоди на опаѓање. И обратно. Важно е дека можете да имате корист и од подемите и од падовите. Кога бизнисот цвета, ја проширувате географијата на вашите активности, го зголемувате бројот на вработени и заработувате пари. Во исто време, периодот на рецесија дава одлична можност за оптимизирање на деловните процеси и намалување на трошоците на секој можен начин. Ефективното одвојување на буџетот и елиминацијата на неефикасните компоненти на бизнисот за време на следната рецесија е она што ги поставува темелите, така што при следниот подем не само што ќе расте прометот, туку и стапката на профит ќе остане многу привлечна.

Лов за клиенти

Овде би сакал да се фокусирам на прашање кое е сериозен камен на сопнување за компаниите кои им нудат на клиентите доста сложени услуги или решенија со клуч на рака. Да претпоставиме дека сложеноста на таквите услуги лежи во нивната техничка страна. На пример, Компанијата е специјализирана за производство и промоција на шопинг сајтови на Интернет. Или зборуваме за изградба на мрежа за напојување на претпријатие, или инсталирање системи за видео надзор или воведување сериозни ИТ производи поврзани со автоматизација на банкарските активности. И така натаму, и така натаму, и така натаму... Во сите овие случаи, сопствениците на бизниси доживуваат сериозни тешкотии при изборот на соодветни вработени за одделот за продажба. Од една страна, таков бизнисмен мора да има значително искуство во продажба и широки преговарачки вештини со корпоративни клиенти. Од друга страна, тој мора да има добро познавање во својата предметна област. На пример, во софтверски производи за банкарска автоматизација. Или во спецификите на видео надзорот и безбедносните системи на претпријатијата. Бидејќи ќе треба да преговарате со водечки технички специјалисти на потенцијални клиенти, неопходно е менаџерот за продажба да ги разбере сите прашања како и овие специјалисти. Односно, ни требаат луѓе кои се и искусни, професионални преговарачи и имаат технички спецификации на ниво на најдобрите технички специјалисти. Згора на тоа, да ве потсетам дека станува збор за прилично тесна индустрија. Каде можете да најдете такви генијалци?

Пристапот за регрутирање што штотуку го наведов е генералистички пристап. Доволно е јасно дека тој има право на живот. Ако навистина успееме да регрутираме професионалци во одделот за продажба кои се силни и во комерцијалната и во техничката област, можеме да очекуваме пристојни резултати од нив. Проблемот е што нема каде да се најдат такви луѓе. Покрај тоа, обидите да се формира тим врз основа на овој пристап може да доведе до некои последици кои не се очигледни на прв поглед. Исклучително штетно за бизнисот.

Речиси е невозможно да се најдат готови генералисти на пазарот на трудот. Единствениот извор на специјалисти кои не само што имаат добро искуство во преговори и продажба конкретно во вашата област, туку и се совршено запознаени со потребните технички специфики, се конкурентските компании. Но, тешко е паметно да се потпрете на вработените на вашите конкуренти како главен извор на персонал за одделот за продажба. Зошто би дошол да работи кај вас квалификуван бизнисмен од конкурентска компанија? Јасно е дека ќе треба да го заинтересираме со пари. Во исто време, со тоа што ве вработува, тој ја издава Компанијата каде што претходно работел. Не само напуштање на бизнисот, туку тргнување директно кон неговите најлоши непријатели. Тоа е, всушност, зборуваме за Јуда, кого се обидувате да го купите за 30 сребреници. Да речеме дека тој почнува да работи за вас. Но, на каква лојалност може да сметате од него? Денес го купивте за пари и тој се пресели во вашата компанија, влечејќи ја својата база на клиенти. А утре некој ќе му понуди 33 сребреници. И тој ќе замине на ново место на работа, земајќи ги со себе не само својата, туку и вашата база на клиенти.

Се разбира, има моменти кога професионалец бара работа на истиот пазар каде што работел претходните неколку години. Со оглед на тоа што Друштвото во кое претходно работел, од причини надвор од негова контрола престанала со својата дејност. Да, таквите луѓе прават доста квалификувани и обучени вработени. Но, таквите ситуации се појавуваат доста ретко. И од година во година, тешко дека ќе успеете да формирате оддел за продажба исклучиво од искусни вработени кои дојдоа кај вас од пропаднати конкурентни компании.

Тоа значи дека најчесто на пазарот на труд нема да можете да најдете професионалци со потребните квалификации. Максимумот што можете да го најдете е повеќе или помалку погоден човечки материјал, од кој самите ќе треба да направите такви професионалци. И нема да биде лесно. Професионалната обука и полирањето на вештините во областа на преговорите и продажбата ќе трае неколку месеци само во почетната фаза. Доколку и вработените треба да бидат обучени за технички специфики, ќе биде потребно многу повеќе време. Можеби една година, па дури и две. Ако се потпирате на вашите менаџери за продажба да бидат во исто време квалификувани специјалистии во комерцијалната и техничката област, малку е веројатно дека тие ќе можат успешно да водат сложени преговори со клиентите во првите шест месеци до една година работа. Тогаш не е сосема јасно како тие ќе можат да преживеат и да останат во вашиот тим. Треба да се очекува дека повеќето од бизнисмените што ќе ги ангажирате нема да можат да преживеат толку долг период на адаптација. Тие ќе почнат да се расфрлаат во рок од неколку месеци. Многу пред да се здобијат со квалификации да водат сериозни преговори без проблеми.

Како резултат на тоа, ќе мора постојано да избирате значителен број кандидати од пазарот на трудот. Потрошете време и труд за нивна обука, како и финансиски средства за плати. Огромното мнозинство од овие кандидати ќе ја напуштат вашата компанија долго пред да ги постигнат потребните квалификации. Така ќе се потрошат време, труд и пари.

Па дури и кога неколкуте преживеани кандидати, по една и пол до две години, целосно ќе ги стекнат потребните квалификации и ќе го достигнат соодветното ниво на преговори со клиентите, проблемите нема да завршат. Штом менаџерот за продажба почнува вистински да ги разбира техничките специфики, тој ја губи желбата да води рутинска комерцијална работа. Нема да добиете поактивен развој на потенцијални клиенти, десетици или стотици „ладни“ повици од него. Покрај тоа, таквите силни генералисти специјалисти, благо речено, не страдаат од прекумерна лојалност. Тие разбираат дека се исклучително дефицитарни на пазарот на трудот. Како резултат на тоа, нивната себичност напредува, често отежната од ѕвездената треска. Работите можат да одат дотаму до субверзивни акции и заговори. До тој степен да се обиде да премине кај конкурентите заедно со уште неколку вработени. Или пред да создадете сопствен мал бизнис, кој во однос на спецификите на неговите активности е токму како вашиот.

Опишаниот пристап кон пребарувањето на вработените е последица на имплицитна грешка во управувањето. Сопственикот на бизнисот претпоставува дека вработените треба да ја спроведуваат продажбата на ист начин како и тој самиот. Но, во почетната фаза од работата на компанијата, повеќето сопственици неизбежно мора да бидат генералисти: и двајцата водат преговори со клиентите и темелно ги разбираат техничките специфики. Така, сопственикот мисли: бидејќи тој преговара на овој начин и тоа носи добри резултати, тогаш вработените во одделот за продажба треба да работат по истата шема. Но, всушност, треба да размислите: дали сопственикот на бизнис навистина вреди да се труди да има пет луѓе како него да работат во неговиот оддел за продажба? Најверојатниот исход од ваквата состојба е дека наскоро наместо еден оддел за продажба ќе се формираат пет нови Компании.

Според мое мислење, многу поефективно и поперспективно е да се изгради оддел за продажба врз основа на принципот на тесна специјализација. Оставете ги трговците да преговараат со клиентите, а разгледувањето и решавањето на техничките прашања ќе го оставиме на техничките специјалисти. Во овој случај, менаџерите за продажба мора да ги знаат спецификите на активностите на нивната компанија не широко и длабоко, туку цврсто. Односно, тие треба добро да знаат кои клучни точки поврзани со спецификите на вашите услуги најчесто ги интересираат Клиентите за време на преговорите. Вашите трговци мора навистина да разберат за што зборуваат. Но, штом преговорите ќе влезат во областа на техничките нијанси, менаџерите за продажба мора веднаш да вклучат технички специјалисти.

Покрај тоа, таквите менаџери за продажба не треба да водат клучни преговори со самите клиенти. Тие мора да поканат луѓе кои имаат сериозно искуство во такви преговори и имаат прилично добро познавање на техничките специфики. Тоа е, или менаџери за продажба или технички експерти. Или двете. Со оваа организација на работа, минималната самодоволна единица која е способна ефективно да води технички сложени преговори со клиентите е преговарачки тим од две лица. Еден од нив е менаџер за продажба, вработен во комерцијалниот оддел. А другиот е водечки технички специјалист, вработен во техничкиот оддел. Сепак, ниту еден од нив не може успешно да привлече сам клиенти. Менаџерот за продажба е ангажиран во масовна комерцијална работа, воспоставува контакт со клучните лица на Клиентот, гради односи, собира информации и води прелиминарни преговори. Но, тој не ја разбира техничката страна на работата до степен до кој може ефективно да ги идентификува потребите на клиентот, да дава технички сложени предлози и успешно да води клучни преговори. Во исто време, техничкиот специјалист не знае како активно да привлекува клиенти, да прави „ладни“ повици, да користи специјални технологии за да стигне до големи корпоративни клиенти и да работи на центарот за одлучување.

Секаде каде што за успешно постигнување резултат е неопходно да се вклучат неколку специјалисти од различни профили врз основа на поделбата на трудот, можно е да се изгради одржлив деловен систем. Благодарение на тесната специјализација и правилната организација на интеракцијата помеѓу таквите специјалисти, се обезбедува деловна сигурност и контрола. Фокусирањето на генералисти кои целосно спроведуваат автономен блок на работа повлекува зависност од конкретни специјалисти, збунетост, колебање и намерност, недостаток на контрола врз бизнисот и постојани обиди да се пренасочи.

Дополнително, а тоа е исклучително важно, персоналот од кој планирате да направите тесни професионалци полесно се наоѓа и вработува на пазарот на трудот. Тие се поевтини, многу полојални, а нивните квалификации може да се доведат на сосема прифатливо ниво за само неколку месеци.

Интересно е тоа што при градење на продажен систем заснован на тесна специјализација, новите менаџери за продажба можат да и обезбедат на вашата компанија дополнителни резултати од првите денови и недели на работа. За да го направат ова, тие дури и не мора да знаат како да се продаваат. За да може менаџерот за продажба да биде корисен за компанијата, тој треба само да научи како да составува списоци на потенцијални клиенти, да контактира со клучните клиенти (на пример, користејќи „ладни“ повици), да воспостави личен контакт со нив и да организира состаноци. Неговата понатамошна задача е да ги спроведе првите состаноци со клучните лица на клиентот, да собира информации за компанијата на клиентите и да ги внесе во соодветна форма. На пример, во прашалникот за клиент, пасош на малопродажба или технички пасош на објект. Во исто време, трговецот не смее да го уништи угледот на компанијата во очите на клиентите.

Следно, менаџерите за продажба, врз основа на пополнетите формулари, ги анализираат информациите и одлучуваат кои од клиентите ветуваат сериозен развој, а кои не. Закажани се состаноци со перспективни клиенти, на кои се присутни и менаџерот за продажба кој првично работеше на овој Клиент и искусен преговарач. Вториот ќе води клучни преговори и ќе го „притисне“ договорот. Таков искусен преговарач може да биде или шеф на одделот за продажба или еден од водечките технички експерти на Компанијата. На пример, шефот на одделот за производство, главниот инженер или нивните заменици. Во повеќето случаи, потребно е искусен преговарач лично да учествува во преговорите, почнувајќи од фазата на идентификување на потребите на клиентите. Потоа подготвува техничка спецификација врз основа на интересите и целите на секој конкретен Клиент. Потоа истиот преговарачки тим го презентира предлогот на компанијата до клиентот. Откако ќе се договорат техничките нијанси, започнува дискусијата за финансиските услови. Искусниот преговарач го притиска договорот, се ракува со клиентот и потпишува договор. И менаџерите за продажба постепено учат да водат клучни преговори. И тие сè повеќе ги совладуваат техничките специфики на активностите на нивната компанија.

А најдобриот дел е што за ефективни преговори со користење на оваа шема не е потребен еднаков број менаџери за продажба и искусни преговарачи. Напротив, еден искусен преговарач, било да е тоа менаџер за продажба или водечки специјалист за технички оддел, може да учествува во сите клучни преговори и да обезбеди „притисок“ на зделки за три до пет менаџери за продажба. Значи, ако вашата компанија има барем едно лице кое може успешно да води сериозни преговори со клиентите, ова е веќе доволно за да се организира работата на комерцијален оддел од пет лица.

Експертска репутација и систем на личен бренд

Без исклучок, сите услужни бизниси имаат интересна вградена можност да се издвојат од своите конкуренти. Или дури и заземете единствена, ексклузивна позиција на пазарот.

Факт е дека услугите секогаш ги обезбедуваат луѓе. И луѓето не се исти. И тие се разликуваат не само по возраст, пол и изглед, туку и по лични, и што е најважно - професионални квалитети. Не е чудно што повисоко се вреднуваат квалификациите на силен професионалец, а неговата работа е повеќе платена. И притоа е повеќе баран од истото дело на непознат среден селанец.

Познато е дека некои ресторани се обидуваат да се издвојат од толпата со тоа што го фокусираат вниманието на посетителите на фактот дека имаат извонреден готвач од далечните земји. Сепак, речиси секој бизнис може да користи сличен метод за да ја зајакне својата позиција на пазарот. Проблемот е што повеќето менаџери и сопственици на претпријатија кои работат во услужниот сектор воопшто не разбираат каква моќна маркетинг алатка доаѓа во нивните раце.

Да речеме дека вашата компанија е специјализирана за инсталација и имплементација на различни софтверски производи клуч на рака. Прво на сите - сите видови софтверски решенија базирани на 1C. Има десетици, ако не и стотици, такви 1C: франшизи во вашиот регион. Бизнисот е многу конкурентен. Неколку компании се борат за секој клиент и секој договор. Приходите не ви се толку големи, но доаѓаат од многу пот и многу крв.

Дали сакате клиентите да ја изберат вашата во повеќето случаи од други еднакви понуди и да се стремат да соработуваат со вас? Што е со фактот дека многу сериозни клиенти самите контактираат со вас? Така што тие имаат убедливи причини да се обидат да преговараат со вас, и покрај десетици алтернативни добавувачи? Во исто време, веројатно е дека клиентите не само од вашиот град, туку и од многу други региони ќе сакаат да работат со вас. Иако имаат доста свои 1C: франшизи во градот, со кои веројатно е полесно и побрзо да се преговара. А сепак тие ќе бараат соработка со вашата компанија. Значи, дали би сакале ова?

Секако дека би сакал. Кој не го сака ова?

Сега замислете дека добро познат експерт работи за вашата компанија. Признат специјалист за решавање на одреден опсег на проблеми, еден од најдобрите професионалци во својата индустрија. Има книги, стручни статии и говори на конференции на регионално и федерално ниво. Плус, има импресивна листа на завршени проекти. Не е изненадувачки што во оваа ситуација многу клиенти од цела Русија и земјите од ЗНД ќе бараат соработка со вас!

Згора на тоа, услугите на секој сериозен експерт во суштина се ексклузивни. На крајот на краиштата, искуството и квалификациите на овој конкретен специјалист им даваат посебна вредност. Бидејќи не постои друг таков експерт со точно исто искуство и 100% слични квалификации по природа, секој експерт е единствен. Нема смисла да се обидуваме да одлучиме кој од истакнатите американски финансиери е подобар, посилен или поквалификуван - Џорџ Сорос или Ворен Бафет. Секој од нив е силен, професионален и има богато искуство. И секој од нив ги докажа своите највисоки квалификации со своите дела - со резултатите од средствата што ги управуваше. Прашањето чии квалификации се повисоки, како и прашањето чие искуство е побогато, нема одговор. Едно искуство не се натпреварува со друго, една квалификација не противречи на друга. И Џорџ Сорос и Ворен Бафет се апсолутно уникатни како професионалци на финансискиот пазар. Компанијата на чело со Џорџ Сорос има апсолутно ексклузивна позиција на пазарот. Исто како и компанијата на чело со Ворен Бафет. Затоа, нема смисла да се избира меѓу нив. Напротив, може да се извлечат корисни лекции и од Сорос и од Бафет.

Значи, вие би сакале да и обезбедите на вашата компанија таква ексклузивна позиција на пазарот. А јас и ти веќе дознавме дека е сосема можно да го окупираме. Сè што треба да направите е да ангажирате еден или повеќе експерти со извонредни квалификации, широко познати во вашата индустрија.

Остана последен чекор. Ако стратешкиот успех на вашиот бизнис и неговата ексклузивна позиција на пазарот зависат од тоа да имате признати експерти во вашиот тим, зошто самите да не ги создадете?

За почеток, мора јасно да разберете: нема да можете да се претставувате како експерт. Навистина треба да бидете експерт, инаку ништо нема да успее. Сепак, за силните професионални практичари ова ограничување не е толку значајно. Мислам дека секој специјалист со долгогодишно искуство во решавање на сложени проблеми неминовно станува добар експерт во својата област. Постои дури и посебен концепт - искуство на крајности. Колку е поголемо вашето екстремно искуство, односно колку посериозни проблеми решавате и колку повеќе „хеморои“ наидувате, толку побрзо растат вашите квалификации како експерт. Покрај тоа, многу од оние кои се обидуваат да работат како познати експерти се теоретичари со многу малку реално практично искуство. Сите книги и написи што ги напишале се состојат од континуирани труизми. Токму во овој јаз помеѓу теоретските експерти и практичните професионалци кои не ги рекламираат своите искуства и достигнувања, може да се ползи со голем успех за да се развие својата експертска репутација и да се стекне единствена позиција на пазарот.

Следното прашање е од критична стратешка важност: кого ќе промовираме како експерти? Во некои компании, директорот, кој е и сопственик, лично учествува не само во преговорите со клиентите, туку и во обезбедувањето услуги. Или при реализација на проекти кои Друштвото ги спроведува по нарачка. Во други компании, сопственикот не е директно вклучен во производните активности. Односно, тој не е лично вклучен во извршувањето на услугите што ги плаќаат Клиентите. Во некои случаи, тој може дури и намерно да се дистанцира од тоа. На пример, би било чудно ако сопственикот на компанија за чистење сам ги измие прозорците. Покрај тоа, тој постојано извршуваше одредена количина на работа на миење прозорци и бришење подови како дел од рутинската услуга за клиенти.

Ако сопственикот е и водечки технички експерт на компанијата - или еден од нив - има смисла да се промовира како личен бренд на компанијата. Факт е дека ќе треба да инвестирате во развој на личен бренд неколку години пред да се појават првите доволно опипливи резултати. Ако промовирате некој од ангажираните технички специјалисти, исходот е лесно да се предвиди. Тој неизбежно ќе ве остави, а потоа профитабилно ќе го искористи личниот бренд создаден благодарение на вашите напори да пронајдете нов, многу повеќе високо платена работа. Или ќе се обиде да отвори сопствен бизнис, многу сличен на вашиот. И тој нема да има никакви проблеми со ова, бидејќи целата работа за промовирање на услугите е однапред направена на сметка на вашата компанија. Протокот на клиенти кои бараат да работат со него, како еден од признатите експерти во вашата индустрија, му е практично загарантиран. Но, сопственикот нема да бега од Фирмата што ја поседува, нема да оди никаде.

Стилот на промовирање на личен бренд исто така може да биде различен.

Во еден случај ги нагласувате исклучителните лични квалификации на клучниот експерт. А на што се заснова не се дешифрира. Веројатно се работи за искуство, извонреден ум, вроден талент и поволен распоред на ѕвезди. Како и да е, вашиот експерт е единствен. Ваков друг нема и не може да има! Оваа шема е добра ако треба почесто и повеќе да ги продавате услугите на одреден експерт. На пример, оваа шема се користи за промовирање на филмски актери и поп ѕвезди. Сепак, јасно е дека можностите за продажба ќе бидат сериозно ограничени. Затоа што времето што вашата единствена ѕвезда може да го посвети на работа на проекти не е бескрајно. Прометот на бизнисот, исто така, ќе има значително ограничување, одредено од времето кога вашиот експерт со ѕвезда работел месечно, помножено со часовната или дневната стапка на овој експерт. Покрај тоа, забележуваме дека стапките на деловните експерти и најквалификуваните технички специјалисти се далеку од хонорарите на Елтон Џон, Мадона или Шакира.

Така, промоцијата на една ѕвезда стратешки води до сериозни ограничувања на можното зголемување на прометот и темпото на развој на бизнисот.

Спротивниот пристап - технолошкиот - се заснова на фактот дека се промовира некоја ексклузивна технологија развиена од водечки експерт. Неговото искуство и квалификации продолжуваат да се позиционираат како апсолутно уникатни. Но, сега, благодарение на технологијата, тие можат да бидат достапни за многу поширок опсег на клиенти. Задачата на главниот експерт е да ја подобри и имплементира технологијата. И, исто така, обучете други специјалисти кои можат ефективно да го користат кога работат со клиенти.

Во една од варијантите на технолошкиот пристап, главниот експерт - авторот на технологиите - развива одреден пакет документи, кој со помош на други експерти во тимот се финализира и се имплементира во бизнисите на бројни Клиенти. Или се издава патент за пронајдок, правата на користење кои последователно ги стекнуваат други компании. Или технологијата е отелотворена во комерцијален софтверски производ, кој потоа може да се реплицира и продаде на клиентите, вклучително и малопродажба (на пример, Kaspersky Anti-Virus). Или се дебагира деловниот систем, кој потоа се продава на партнерите во готова форма. Ова е принципот на кој функционира системот на франшизинг.

Главната предност на технолошкиот пристап е тоа што личниот ресурс на време и напор на водечкиот експерт повеќе не е фундаментално ограничување за растот и развојот на бизнисот. Главната тешкотија, се разбира, лежи во фактот дека без соодветна технологија, лиценциран софтвер или патент, нема да биде можно да се користи овој пристап.

Така, личниот бренд на главниот експерт-ѕвезда вреди да се развие доколку тој е и главен сопственик на бизнисот. Но, уште попријатно е во овој случај да се користи технолошки пристап. Што ако главниот сопственик се огради од учество во развојот на услугите? Развивањето на личен бренд на експерт кој е ангажиран вработен во Компанијата можеби не е најдобрата идеја. Ако немате ништо на располагање што би послужило како основа за користење на технолошки пристап, можеби е подобро да почекате да го промовирате вашиот личен бренд. Ако давањето услуги во вашата компанија се заснова на технолошки пристап и користената технологија е сосема уникатна, тогаш продолжи! Треба да се фокусирате на промовирање не само на еден експерт, туку на цел тим од експерти под заедничкиот бренд на компанијата. Покрај тоа, речиси сите клучни активности насочени кон создавање и развој на таков лично-корпоративен бренд мора да се спроведат во соработка. На пример, ако објавите книга за технологијата што ја користите и вашите проекти, неколку експерти на компанијата мора да бидат коавтори. Но, ако некој од експертите, уште пред да започне со работа на книгата, се етаблирал како себична, нарцисоидна, себична и не многу лојална личност, нема апсолутно никаква смисла да ја влоши неговата ѕвездена болест со тоа што ќе го покани во тимот на автори. Но, исклучително е корисно главниот сопственик на бизнисот да стане еден од коавторите. Идеално, неговото име на насловната страница треба да биде прво на листата.

Значи, препорачливо е да се промовира личниот бренд на главниот сопственик на бизнис или цел тим од експерти кои работат под еден бренд на компанијата. Трошењето напори во текот на неколку години за промовирање на личниот бренд на единствениот експерт кој работи за компанија за вработување е ризично и многу немудро. И во секој случај, работата пред нас ќе биде долга.

Создавањето и промоцијата на личен бренд може да се изгради според следната шема.

За почеток, експертот или експертите што ќе ги промовирате треба да напишат две или три статии на професионални теми. Во исто време, добра идеја е да преземете од Интернет или да земете некои навистина силни и интересни написи од печатот во индустријата што се однесуваат на спецификите на вашиот бизнис. И проценете дали резултатите од креативноста на вашите експерти одговараат на нивото на најдобрите претставници на жанрот. Ако, при споредба, стане очигледно дека стилот што го демонстрираат вашите специјалисти е невешт, а во однос на содржината има само вообичаени места, можеби сè уште не сте созреале да го промовирате вашиот личен бренд. Ако содржината на написите не е без интерес, но стилот очигледно треба да се подобри, има смисла да се ангажира професионален новинар. Многу е веројатно дека со негова помош ќе биде можно да се истресат доста разумни написи од технички специјалисти. И ако дури и првиот обид на пенкалото на вашите експерти изгледа добро на позадината на пронајдените примероци, ова е охрабрувачки знак!

Во секој случај, има неколку теми на кои има смисла да се обрне внимание при пишувањето на вакви статии. Прво, читателот може да биде заинтересиран за методи, концепти или технологии за решавање на некои сложени професионални проблеми. Второ, приказните за случаи од практиката се секогаш барани. Особено ако се појават сериозни тешкотии, проблеми и околности на виша сила во работата. И ако таквите написи се напишани во популарен стил, тие можат да се објавуваат во весници и општи списанија. Има и добри написи на тема зошто се потребни токму вашите услуги и решенија клуч на рака, какви резултати може да се очекуваат од нив, кој ќе има корист од нив, а кој не и, се разбира, кои се нивните карактеристични карактеристики. Друг многу популарен жанр е прегледот на пазарот: споредба на различни добавувачи со внимателна професионална анализа и споредба на клучните карактеристики на нивните понуди.

Откако вашите експерти (можеби со помош на новинари) ќе подготват неколку добри материјали, можете да почнете да ги прикачувате на различни медиуми. Во исто време, на експертите не треба да им се дозволи да се опуштат: пишувањето написи треба да им стане навика. Како резултат на тоа, треба да имате неколку нови написи на располагање секој месец. Во меѓувреме, треба да назначите вработен кој постојано ќе работи на објавување стручни материјали. И воопшто, за промоција и развој на личниот бренд на вашите експерти. Можеби ова ќе биде вашиот огласувач или маркетинг директор. Доколку никој во Компанијата сè уште не се занимавал со рекламирање и односи со јавноста, можно е за да промовирате личен бренд, ќе мора да вработите нов вработен.

Следниот чекор е да се осигурате дека неколку статии се објавуваат под потписите на вашите експерти, со цел последователно да се објавуваат слични статии на редовна основа. Овде е важно да се разбере дека сите весници и списанија се поделени на рекламни и информативно-аналитички. И двајцата заработуваат во голема мера (или најмногу) од рекламирање. Единствената разлика е во тоа што рекламните медиуми можат да бидат 100% исполнети со рекламни единици. Можеби нема ниту една статија во целиот број, и тоа е сосема нормално. Но, информациите и аналитичките публикации работат на поинаков принцип. Ја привлекуваат публиката објавувајќи доста интересни материјали кои може да се читаат со задоволство. Некои од овие материјали се навистина информативни или аналитички по природа. Другиот дел е всушност скриена (поточно очигледна) реклама, напишана во стилот на информативна и аналитичка статија. Таквите материјали се објавуваат на комерцијална основа. А за нивното објавување треба да платите според ценовникот, во целост. Сепак, значителен дел од просторот на една ваква публикација мора да биде исполнет со аналитички написи. Затоа, уредникот мора постојано да бара автори кои би можеле да ги напишат. Згора на тоа, тие дури плаќаат авторски права за овие материјали. Во некои списанија, на пример во некои професионални сметководствени публикации, нивните износи можат да бидат доста значајни. Во други, на пример, во публикации на теми за управување, таксите се мали и чисто формални. Трето, ќе ви биде даден надоместок во натура, односно простор за рекламирање. Вака или онака, ако на уредниците им се допаѓа вашата стручна статија, не само што нема да ви наплатат пари за нејзиното објавување, туку може и да ви платат хонорар или да ви обезбедат простор за рекламирање.

Така, продавачот треба да направи листа на весници и списанија каде што би биле заинтересирани да објавувате стручни написи. Ако централната канцеларија на вашата компанија се наоѓа во Москва, пред сè, има смисла да контактирате со професионални публикации од индустријата. Ако седиштето се наоѓа во регионот, сето тоа зависи од географијата на вашите клиенти. На пример, ако Компанијата е фокусирана да им служи на клиентите исклучиво во својот град, ќе мора тесно да комуницирате со различни регионални медиуми. Во исто време, можеби нема ниту една професионална публикација во градот посветена на работата на вашата индустрија. Но, некои деловни весници и информативно-аналитички списанија може да бидат заинтересирани за вашите написи на популарни теми. Сепак, најмногу грешка, што продавачот може да го дозволи регионална компанијакога креирате личен бренд за своите експерти, целосно концентрирајте се на работата со регионалните медиуми. Вашиот водечки специјалист треба да биде главен експерт на федерално ниво, а уште подобро, на глобално ниво. И ни помалку ни повеќе. „Главен специјалист за истражување на нафта во градот Уриупинск“ звучи смешно. Значи, не е важно каде се наоѓа вашето седиште - во Москва, Волгоград или Уриупинск. Ако сакате да изградите сериозен личен бренд за вашите експерти, сепак ќе мора да комуницирате со најголемите професионални публикации на федерално ниво.

Откако ќе ја составите вашата листа, почнете да комуницирате со медиумите. Можете да се ограничите на испраќање писмо до секоја редакција, приложувајќи неколку написи на него. Што ако некому му се допаѓа? Се разбира, сè се случува во животот, но ова не може да се нарече сериозна работа на промовирање личен бренд. По испраќањето на писмото, многу поефективно е да се јавите, да го контактирате клучниот вработен и да воспоставите личен контакт со него. Понекогаш има смисла прво да се јавите, да разговарате што точно ги интересира уредниците на дадена публикација и дури потоа да испратите писмо. И што е најважно, за зајакнување на личните односи, мора да се сретнете со сите клучни луѓе кои воспоставуваат контакт. Во Москва, луѓето се толку навикнати да ги решаваат сите прашања по телефон и е-пошта што и авторите на написите и менаџерите за односи со јавноста ретко доаѓаат во редакциите на списанијата. Многу автори дури и не знаат како изгледаат луѓето со кои се обидуваат да градат деловни односи. Регионите досега се снаоѓаа без такви екстреми. Состанокот и комуникацијата е норма. Затоа треба да воспоставите близок личен контакт со сите претставници на медиумите со кои би сакале да соработувате во вашиот град. Но, не треба да се занемарат федералните медиуми. Прво, овие денови нема само телефон, туку и Skype. Второ, откако ќе разговарате по телефон со вработени во неколку редакции, време е да планирате службено патување во Москва на неколку дена за да ги запознаете овие луѓе и да воспоставите личен контакт на многу посериозно ниво.

За време на разговорот, не заборавајте да нагласите дека сакате да понудите стручни материјали за објавување, а не рекламна статија која ги промовира активностите на вашата компанија. Во спротивно, целата понатамошна комуникација со вас ќе ја продолжи одделот за продажба (или, како што обично го нарекуваат, одделот за рекламирање) на соодветното списание.

Во некои случаи, по некое време, весник или списание сè уште ќе сака да објави една од вашите написи. Во други, тие ќе ви кажат дека во моментов материјалите што ги нудите не се интересни за публикацијата. Ако комуницирате со новинарите само преку е-пошта, сè може лесно да заврши во оваа фаза. Ако сте воспоставиле добри лични односи со некој од клучните уредници, прашајте го што се случува. Можеби нивото на статии не е добро? Или нивото не е лошо, но темата не одговара на форматот на ова списание? Или стилот на статијата не се вклопува во концептот на публикацијата? Потоа можете да ангажирате професионален новинар да прочита неколку изданија на ова списание од корица до корица и да ја преработи статијата во посоодветен стил.

Конечно, можеби, од уредничка гледна точка, нивото на вашите експерти не е толку лошо. Но, прашањата за кои се дискутира во написите во моментов не се од интерес за списанието. Потоа обидете се со следниот потег. Кажете им дека вашите експерти можат да пишуваат статии на други теми. Нека ви испратат избор од неколку теми на кои уредниците би сакале да добиваат ексклузивни материјали. Ќе им ги покажете темите на вашите експерти. И, ако имаат што да кажат, ќе подготват нова статија. Во мојата пракса повеќепати се случуваше некоја стручна публикација која е доста специјализирана за нашата компанија првично да не сака да ги прифати готовите написи што ги испративме. Но, кога баравме теми што беа интересни за списанието во тоа време, резултатот беше статија напишана специјално за него - и објавување. И дури тогаш соработката се одвиваше без проблеми.

Се разбира, исто така е многу корисно да се објавуваат стручни статии на интернет. Ова може да се направи и на корпоративната веб-страница на вашата компанија и на најпопуларните специјализирани веб-страници во вашата индустрија. Или на сајтови каде што комуницираат професионалци кои работат во вашата индустрија или во компании како вашата. Сепак, мора да се земе предвид дека повеќето професионални медиуми претпочитаат да објавуваат ексклузивни материјали. Некои од нив едноставно нема да прифатат статија ако веќе е некаде објавена. Особено ако е објавено на Интернет и е слободно достапно таму. Напротив, ако една статија прво се појавила во следниот број на списание, а потоа била објавена на веб-страницата на оваа публикација, самиот Бог ви наредил да ја објавите на вашата веб-страница. Се разбира, со назнака дека овој материјал е објавен во таков и таков број на таков и таков магазин. И со линк до оригиналниот извор - вашата статија објавена на неговата веб-страница.

Општиот редослед на објавување на стручни материјали е како што следува.

• Прво, вашите експерти пишуваат статија.

Потоа се обидувате да го ставите во некоја од публикациите што прифаќаат само ексклузивни материјали што никаде не биле објавени досега.

Опција: ако статијата е напишана на тема нарачана од вас од некое списание, прво се обидувате да се договорите за објавување во неа.

• Доколку статијата била објавена во списание кое се фокусира исклучиво на ексклузивите, неговата понатамошна судбина ќе зависи од условите за објавување во оваа публикација. Во некои случаи, ќе мора да се ограничите на врска до веб-страницата на списанието. Можеби подоцна ќе можете да го вклучите текстот на статијата во вашата книга. Ако, се разбира, пишувате и објавувате книги. Можете да се договорите за ова без никакви проблеми. Но, доколку списанието строго ја следи усогласеноста со условите на договорот за авторски права, написот не треба да се појавува во ниту еден друг медиум, а особено на Интернет. Иако во некои случаи објавувањето на Интернет со врска до оригиналниот извор, односно до веб-страницата на списанието, сè уште е можно.

  Доколку не успеавте да ја поставите статијата во некој од професионалните медиуми кои работат само со ексклузивни материјали или списанието во кое е објавено не ги ограничило многу вашите понатамошни права, можете да продолжите со објавување на статијата.

• O Во следната фаза, статијата може да се понуди на публикации кои не се толку скрупулозни за ексклузивноста.
• Откако ќе се спроведат преговори со сите весници и списанија во кои би можеле да ја објавите оваа статија и ќе се добијат резултатите (согласност за објавување или одбивање), продолжете со објавување на статијата на Интернет. Во овој случај, најпрофитабилно е прво да го поставите на една или неколку страници на професионалната заедница на вашата индустрија. Или на еден од најголемите индустриски портали. Потоа можете да ја објавите статијата на вашата веб-страница со врска до оригиналниот извор. Сепак, без разлика на се, никој не може да ја одземе можноста да објавите статија на веб-страницата на вашата компанија.

Во краен случај, ако вашето седиште се наоѓа во регионот и значителен дел од клиентите се концентрирани таму, можете едноставно да објавите неколку написи за пари. Можно е трошоците за објавување напис во некој од регионалните деловни медиуми од информативен и аналитички карактер да не бидат толку високи. Можеби некаде ќе можете да се договорите за објавување на стручни материјали во замена за услугите на вашата компанија.

Откако вашите експерти ќе имаат објавено неколку професионални или стручни написи, преминете на следните фази на промовирање на вашиот личен бренд. Во исто време, работата на статии не може да се прекине под никакви околности. На добар начин, треба постојано да оди. Така што многу години, секој месец, ќе се објавуваат неколку написи од вашите експерти во разни весници и списанија. Десетици и стотици објавени материјали изгледаат многу поимпресивно од две или три статии. Во исто време, можете да се договорите за учество на вашите експерти како говорници на изложби и конференции. Во некои случаи, учеството ќе биде бесплатно доколку организаторите се навистина заинтересирани за можноста да го вклучат вашиот експерт како еден од говорниците. Понекогаш вие самите ќе треба да платите за можноста да организирате таков настап. Според мене, претставувањето на експерти како дел од програмата на индустриска изложба може да биде речиси поважно од работата на штандот. Доколку нашата компанија учествува на некоја изложба, се трудиме да закажеме по две или три претстави за секој ден. Се разбира, во различни периоди да настапувате пред различни учесници. И секако, на различни теми за да биде поинтересно.

Одлична можност да ги промовирате вашите експерти и да ги обучите за јавно говорење е сами да организирате стручни семинари, како и форуми и конференции. Разликата помеѓу овие настани е во тоа што експертскиот семинар обично трае само неколку часа (иако може да биде и подолг). На него присуствува или еден експерт или повеќе експерти од иста Компанија - ваша. Во исто време, има многу различни говорници на конференцијата кои претставуваат сосема различни компании. Механизмот за ефективно организирање и спроведување на вакви настани беше совршено опишан од Игор Ман. Како што тој сосема со право забележува, главниот резултат од ваквите настани се пополнетите прашалници за повратни информации. Иако ако успеете да продадете нешто директно за време на семинар, конференција или форум, тоа е уште подобро. А најважниот дел од настанот се паузите и кафе-паузите.

Ако вашиот водечки експерт (или неколку експерти) често зборува на изложби, конференции и професионални семинари, а неговите написи редовно се објавуваат во регионалниот и федералниот печат, резултатот ќе биде зајакнување на неговиот личен бренд. Во следната фаза, некои весници и списанија не само што ќе бидат подготвени да објавуваат стручни написи од вашиот водач, туку и со задоволство ќе го интервјуираат.

Друга интересна точка е можноста вашиот експерт да се појави на радио и телевизија. Тука има и една нијанса: во некои случаи, на радио станиците може да се работи насочно. И контактирајте со ТВ луѓе преку познаници. Или тие самите треба да ве контактираат. Ако ТВ луѓе ве повикаат и ве поканат да учествувате во програмата, најверојатно сè ќе успее. Ако вие самите се обидете да преговарате нешто со нив, речиси сигурно нема да дојде ништо добро од тоа.

Не треба да заборавиме на толку важна алатка за развој на личен бренд како пишување и објавување книга. Познавам компании чиј целосен комерцијален успех се заснова на една добро напишана и редовно реобјавувана книга. Значи, еден бестселер може да биде доволен за да се создаде силен личен бренд. Сепак, не е сè толку едноставно. Има многу кои сакаат да напишат бестселер, но малкумина успеваат. Повеќе или помалку практична книга за деловни теми најверојатно ќе се пробие во издаваштво. Ако темата на книгата што можат да ја напишат вашите експерти е од високо специјализирана техничка природа, ќе мора да ја објавите на ваш трошок. После тоа ќе се постави прашањето како да ја дистрибуирате книгата за таа навистина да ви помогне и да ви помогне во привлекувањето клиенти и зголемувањето на угледот на вашите експерти.

Во секој случај, тешкотијата не е во издавањето на книгата. А поентата е дека може да го издржи второто, и најважно, третото и последователните препечатувања. Читателите се далеку од будали. Ако напишете друг едноставен том кој ги содржи следните верзии или добро познати податоци, нема да биде од голема корист. Во просек, циклусот на пишување и објавување книга трае околу една година. И тогаш само ако авторот има прилично силна самодисциплина, што обично е некарактеристично за креативните луѓе. Дали треба да се вклучите во ова ако дури и не знаете дали книгата што на крајот ќе биде објавена воопшто ќе вреди за хартијата на која е испечатена? Не знам. Мислам дека ако немаш силен писателски јадеж, неподнослива желба да напишеш книга, тогаш не треба да се вклучуваш во ова. Покрај тоа, можете да се тестирате на статиите. Ако има објективни докази дека вашата експертска содржина е меѓу најдобрите во индустријата, зошто да не размислите за книга? Во услужната индустрија, постои само една извонредна книга, која е како Библијата за нашиот бизнис. Книгата за која станува збор е „Управување со фирма за професионални услуги“ од Дејвид Мајстер. Ова навистина извонредно дело, всушност, не е книга. Всушност, ова е збирка на написи кои долги години се објавуваат во професионални медиуми. Резултатот е апсолутно добар. Но, сите други книги на Дејвид Мајстер, според мое лично мислење, се многу послаби.

Пред да започнете да го промовирате вашиот личен бренд, важно е да земете во предвид една нијанса. Оваа работа бара значителна инвестиција на време и напор, сериозно професионално искуство и високи квалификации. Неопходно е интензивно да се комуницира со многу голем број различни медиуми. Сепак, директните финансиски трошоци на оваа активност не се толку големи. Но, резултатите од тоа не се појавуваат веднаш. Првите опипливи резултати, вклучително и зголемување на протокот на дојдовни барања од клиенти, може да се очекуваат две до три години по почетокот на систематската работа во оваа насока. Но, последователно, постигнатите резултати продолжуваат да се развиваат и зајакнуваат. И репутацијата што ја создавате може да се користи во интерес на бизнисот со децении.

Многу сопственици на компании френетично размислуваат како да се издвојат од конкурентите и да заземат повеќе или помалку стабилна позиција на пазарот. Добро промовиран личен бренд ќе му овозможи на вашиот бизнис да заземе не само стабилна, туку ексклузивна позиција. Со сите придобивки што доаѓаат со него.

Да, ова не е лесно да се постигне. Да, ќе биде потребно многу време, напор и нерви. Да, овој пат не е за секого. Но, мојата задача е да ви кажам што е ефективно. И не за тоа што е лесно.

Апликација. Цели на градење на продажен систем

Не може да се прецени важноста од поставување на правилни цели при градење на оддел за продажба. Повеќето претприемачи немаат идеја за што е способен професионален оддел за продажба, какви проблеми може да реши за бизнисот и со кој степен на доверливост и гаранции.

Ова може да изгледа парадоксално, но помалку од 3% од руските компании имаат професионални оддели за продажба (продажни системи). А повеќе од половина од нив се транснационални корпорации. Не е изненадување што Procter & Gamble или Coca-Cola имаат моќни системи за продажба. Жално е што повеќето домашни компании ги немаат.

Руските претприемачи се навикнати нивниот оддел за продажба да работи на ист начин како затвореник во окови. Повеќето од одделите за продажба на компаниите што ги знаат се исти. Како резултат на тоа, сите идеи за зголемување на продажбата се фокусирани на тоа како оптимално да повлечете тешко јадро со ногата. Претприемачите мислат дека слаб тим за продажба се движи со 1.000 стапки на час. А силниот за час поминува цел километар. Фактот дека продажниот тим може да работи (со сосема друга брзина) едноставно не им паѓа на памет.

Професионален продажен систем е изграден за да се постигнат три цели.

• Загарантирана продажба.На вашата компанија му треба одреден обем на продажба за бизнисот да биде профитабилен. Плус некој дополнителен приход за тековниот маневар. Обемот на продажба потребен за ова се нарекува гарантирано ниво на продажба. Без оглед на сезоната, флуктуациите на пазарот и околностите на виша сила, вашиот продажен систем треба да обезбеди обем на продажба од гарантиран до просечен, висок или исклучителен. Но, обемот на продажба не треба да падне под загарантираното ниво. Нема шанси. Ако е така, целта за загарантирана продажба е постигната.
• Независност од персоналот (од две до четири клучни личности).За да проверите дали оваа цел се постигнува, треба да ги подредите во вашиот ум сите луѓе кои се вклучени во продажбата. Редослед: од најважното лице за продажба во Компанијата (можеби ова сте вие) и потоа по опаѓачки редослед на важност. Ако најважната личност за продажба, на пример вие, не може да се отстрани од бизнисот без продажбата да влезе во „врв“, ова не е продажен систем, туку глупост.

  Во овој случај, позицијата на најважната личност во бизнисот може да се опише на следниов начин.

  • По морето плови галија.
  • Подолу веслаат робови. Тие се врзани со синџири за клупи.
  • Капитенот е на кормилото на врвот. Облечен во луксузна облека, важно. Правила. Неговите окови се златни.

  Ако важна личностможно е да се отстрани од синџирот, но втората најважна не може, тоа значи дека најдобрите бизнисмени ќе можат да одат на одмор. Еден по еден. Веќе не е лошо. Но, тоа не е нашата цел.

  Во професионален продажен систем, два до четири клучни вработени можат да бидат отстранети од бизнис во исто време. Сепак, продажбата речиси сигурно ќе се намали. На крајот на краиштата, го одземаме најдоброто. Но, ако првата цел - загарантирана продажба - сепак е постигната, тогаш е постигната и целта за независност од персоналот.

  Многу е лесно да се провери дали сте ја постигнале оваа цел. Кога мислите дека веќе е изграден професионален систем за продажба, одете на одмор со потребниот број клучни вработени. Во странство. За две недели. Нема мобилни телефони. По враќањето, веднаш ќе видите колку успешно е постигната целта за независност од персоналот.

• Планирано зголемување на продажбата. Воспоставувањето загарантирана продажба е добра цел. Но, тоа не е доволно. Бизнисот мора да расте. За ова се потребни пари. Затоа, за развој на претпријатието, продажбата мора да се зголеми. Да претпоставиме дека сте поставиле задача за комерцијалниот оддел - да ја зголемите продажбата за 30% (или 50%) за шест месеци. Професионален продажен систем треба да се справи со која било од вашите задачи (ако тоа е воопшто изводливо). Едноставно врз основа на фактот дека е исценирана. И ако сте уверени дека секоја реална задача ќе биде решена, тогаш целта за планираното зголемување на продажбата е успешно постигната.

Сега утврдивме какви резултати може да очекувате ако креирате професионален систем за продажба. Следното прашање на дневен ред е како да се изгради таков систем. Значи, дојдовме до мастер план за изградба на продажен систем.

Во многу земји ширум светот, услужниот бизнис често делува како еден вид мотор економски развоји подобрување на ефикасноста на јавната благосостојба. Сепак, кај нас, таквите механизми почнаа да се појавуваат дури на преминот од 19-20 век, продолжувајќи нерамномерно во различни региони и стекнувајќи значителна оригиналност насекаде. Во овој период, различни видови на услужно производство почнаа да се шират од историски воспоставени економски центри до средни и мали градови, до слабо развиени територии. Традиции кои постојат со векови на полето на трговијата, услугите за потрошувачи, транспортен превозизумре, се појавија нови принципи и организациски форми на услуга.

Под овие услови, претприемничката активност во услужниот сектор може да стане, со текот на времето, забележлив фактор во развојот на современата домашна економија. Субјектите на услужната дејност беа чувствителни на јавните барања, потребата од нови видови услуги и можноста за остварување профит во одреден регион на земјата. Огромна улога овде одигра иницијативата и упорноста на овие луѓе, нивната способност да земат предвид различни тешкотии, да ги надминат, да ги пресметаат сите добрите и лошите страни на нивните чекори и доколку е потребно, да го ризикуваат својот капитал.

Но, овој процес на развој на домашниот бизнис беше прекинат. За време на советскиот период, приватната иницијатива во општествено производствосе покажа дека е сведена на нула, а целата инфраструктура на услуги беше поврзана со единствен национален економски комплекс од државен тип, во чии рамки сервисирањето на населението се сметаше за секундарна задача во споредба со создавањето на индустрија и воено производство. Во постсоветскиот период, ова потценување на услужниот сектор и бизнисот доведе до многу тешкотии кои сериозно го отежнуваат процесот на заживување на услужното претприемништво во нашата земја.

Тековниот период на заживување на руското претприемништво, кога почнува да го рекреира својот развоен потенцијал речиси од нула, се карактеризира со сериозни нерамнотежи, економски трошоци и социјални деформации, кои, сепак, содржат многу објективни обрасци карактеристични за раната фаза на развој на услуги во други региони во светот. Горенаведените околности, во кои се обновува рускиот бизнис, не дозволуваат услужното претприемништво да дејствува како локомотива на економијата што може да ги забрза пазарните трансформации и да стимулира надминување на општата економска криза. Како што ќе биде прикажано подолу, одредени области на услужното претприемништво активно го подготвуваат теренот за такво надминување, без сè уште да ја менуваат општата состојба. Сето ова укажува дека сегашната фаза на домашно претприемништво во услужниот сектор сериозно се разликува од фазата карактеристична за развиените земји во светот, каде што овој тип на бизнис делува како забележлив стимул за општиот економски и социјален развој.

Пост за конверзија Советски периодовозможи да се види различната подготвеност на населението од различни руски региони и видови населби за претприемничка активност во услужниот сектор. Ова во голема мера се должи на територијалните услови за живеење, густината и структурата на човечкото населување. Подолу ќе разгледаме како овие економски фактори влијаат на заживување на претприемничката активност во услужниот сектор во наше време. За таа цел, најпрво да се свртиме кон статистичките податоци кои укажуваат на ширењето на малите претпријатија (СП) низ земјата, чиј главен дел е поврзан со претприемништвото во услужниот сектор.

Во првите фази на советските реформи, жителите на супер-големите и големите градови (од 1 до 3 милиони жители или повеќе) се покажаа дека се поподготвени да ја совладаат претприемничката активност. Во фазата на раѓање на кооперативното движење, таквите градови како најголеми врски во територијалната организација на општеството покажаа голема концентрација на капитал, присуство на квалификуван персонал, висок степен на социјална иницијатива и адаптивни способности на луѓето. Подоцна, во фазата на руските реформи, развојот стана возможен во големите градови широк опсегуслужно претприемништво, кое се движи од лични до индустриски услуги, кое беше невозможно да се спроведе во средните и малите градови, како и во руралните области.

Последователните фази на руските реформи, проширувањето на пазарните односи, покажаа дека многу други фактори и услови, покрај урбаните, почнаа активно да работат во развојот на услужното претприемништво во земјата. Нееднаквото ниво на приспособување на населението кон променливите работни услови и животните активности воопшто не беше определено од една или две причини, туку од голем број околности. Така, многу зависело од тоа дали одреден град бил разновиден или единечна индустрија, каде се наоѓа, какво производство е водечко во градското стопанство, до кој степен се извршуваат транспортните функции (присуство на речни и поморски пристаништа, автопати, железнички јазли , аеродроми) итн. П.

Кон оваа серија треба да се додаде и список на важни социо-економски фактори кои значително влијаат на развојот на претприемачкиот потенцијал во периодот на транзиција:

присуство или отсуство на извоз и суровини во урбаното производство;

степенот на диверзификација на индустријата (учеството на најголемите капацитети во обемот на урбаното производство, во приходите на буџетот на градот и во обезбедувањето вработување на населението);

квалитет на урбаните работни ресурси;

степенот и природата на социјалната стратификација на населението;

износот на приходот што го добива населението во градот врз основа на конечните резултати од активностите (вклучувајќи, на пример, како резултат на трговија со стоки купени од „шатл трговци“);

односот на приходите и расходите на населението;

даночен потенцијал на градот по глава на жител и по вработен;

мерка за економска самодоволност на населението (уделот на населението чиј приход е повеќе од 50% поголем од егзистенцијалното ниво) итн.

Во овие процеси, кои можат да го стимулираат или попречат развојот на претприемништвото во областа на услугите, особено треба да се нагласи улогата на властите на регионално и општинско ниво, како и правните и даночните механизми кои работат во земјата и регионот. Комплексната комбинација на објективни и субјективни причини во секој град укажа дека во урбаните населби со ист број на жители и под релативно слични услови за живеење, адаптивниот потенцијал на луѓето на новите услови може да биде различен. Нееднакви беа и обемот и квалитетот на приватните услуги, како и природата и векторите на активност на самите претприемачи.

Врз основа на типологијата на руските градови со различен потенцијал за адаптација и нееднаква социо-економска динамика предложена од В. Лексин и А. Швецов, ќе ги разгледаме различните можности на урбаната средина за развој на услужното претприемништво во современите руски градови. Овие автори ги идентификуваат следниве типови градови:

градови во кои во последните години од советскиот период постоеја и веднаш беа искористени предусловите за ефективно искористување на можностите и предностите што ги даваа реформите. Во овој случај, претприемништвото во областа на услугата покажа висок степен на активност, постојано проширувајќи го опсегот на својата примена и станувајќи важен фактор за стимулирање на урбаната економија, подобрување на животниот стандард на граѓаните (Москва, Санкт Петербург, Ростов- на-Дон, Нижни Новгород, итн.);

градови кои позитивно се истакнаа во периодот на реформите поради новите географски, ресурси и други фактори на инвестициска привлечност или појавата на побарувачка на пазарот, вклучувајќи го и надворешниот пазар. Во овој случај, прераспределбата на приходот добиен од основното производство или од интензивната меѓународна размена овозможува активен развој на некои особено барани или престижни, често скапи, видови услуги. Ова, пак, води до непропорционално проширување одделни видовипретприемништвото, до неурамнотежен однос на неговите различни насоки и форми на услуга. Оваа серија вклучува, на пример, Владивосток, градовите од регионот Тјумен, некои северни средни и мали градови (Норилск, Когалим, Нојабрск, Надим), како и сателитски градови на некои мегаградови, средни и мали градови со една индустрија со производи кои се многу барани на домашните пазари или на странските пазари итн.;

градови кои се карактеризираат со слаби позитивни промени или полека стагнираат. Во овој случај, локалното претприемништво во услужниот сектор се карактеризира со слаб развој. Може да се карактеризира со индивидуални откритија, понекогаш стимулирани однадвор, ако градот е поврзан со ветувачки комерцијални проекти - значителен дел од големите и средни градови во земјата припаѓаат на овој тип;

градови и градови со јасни знаци на општа депресија. Претприемништвото во услужниот сектор овде е спорадично, бидејќи не постојат објективни социо-економски предуслови за развој на активни услуги. Жителите ги користат или оние видови услуги што останаа од советскиот период, или се занимаваат со самопослужување - негување на нивните градинарски парцели, одржување лични подружница фарма, транспортираат мали серии од одгледувани земјоделски производи на пазарот итн. - овој тип се состои од некои средни, мали градови и огромно мнозинство населби од градски тип.

Видовите урбани услови дискутирани погоре за развој на услуги во нашето општество ни овозможуваат да добиеме идеја за присуството на општи трендови. Заедно со нив има и помали трендови, се откриваат и многу локални карактеристики и начини на развој на услужното претприемништво. Така, треба да се каже за стимулирачката улога на некои регионални „главни градови“ во развојот на социокултурните услуги. Станува збор за големи регионални центри, кои во периодот на реформите задржаа високо ниво на економски, научен, образовен, финансиски, социјален и структурен потенцијал, што им даде можност да станат лидери во развојот на современите регионални услуги. Тие вклучуваат градови како Велики Новгород, Нижни Новгород, Ростов-на-Дон, Екатеринбург, Самара, Краснојарск, Омск, Новосибирск итн.

Ваквите центри го стимулираа развојот на регионалното претприемништво во областа на интелектуалните и висококвалификуваните услуги - научни, образовни, рекреативни, информативни и компјутерски (особено, обезбедување на Интернет услуги) итн. партнерства и натпреварување под еднакви услови со странски фирми или со бизнисмени од Москва и Санкт Петербург. Ова е особено точно за претприемачите кои работат во областа на комуникациите и компјутерските услуги, рекламирањето, образованието и туристичките услуги. Во постсоветскиот период, големите градови кои формираа индустриски центри постепено формираа свои модели за надминување на кризата. Производните капацитети на овие градови, постепено вовлекувајќи се во пазарните односи, го поттикнаа доаѓањето на нови работници од средните и малите градови и од селата во градот. За возврат, стабилизирањето на производствениот капацитет и поволните економски услови ја зголемија побарувачката за различни видови услуги. Зачуваните транспортни комуникации и општествените капацитети го олеснија развојот на бизнисот, што, без да ги повтори трошоците на услужниот сектор од советскиот период, создаде модерен тип на производство на услуги. Во услови на руски реформи, развојот на претприемништвото во руралните услуги добива свои карактеристики. Во селата, во многу поголема мера отколку во градот, се чувствуваат факторите што го попречуваат развојот на модерното услужно претприемништво. Не посочувајќи ги сите такви фактори во овој случај, забележуваме дека трансформациите што се вршат во земјата во целина жителите на селото ги доживуваат подалеку и попесимистички. Така, многу социолошки истражувања покажуваат дека мнозинството од руралното население не смета дека е препорачливо да се пренесе земјиштето за приватна употреба. Меѓутоа, во таквата реакција не е во ред да се види конзервативизмот на свеста на селаните, нивното противење на пазарните промени. Овде, традиционалниот пристап кон земјата содржана во руското општество е поверојатно да функционира, помагајќи им на жителите на руската заднина да преживеат во какви било услови.

Преминот кон нови услови за живеење и услуга се одвиваше релативно лесно во оние рурални области на земјата каде што останаа големи структури за производство на земјоделски суровини и нивна преработка. Релативно е лесно да се формира инфраструктура на производство и социјални услуги околу ваквите агроиндустриски комплекси.

Меѓутоа, во огромното мнозинство на рурални средини во земјата пропаѓаа поранешните колективни облици на земјоделско производство, со што значителен дел од населението се соочи со проблемот на самостоен опстанок.

Нови форми на услуга за земјоделските производители и руралното население доаѓаат од големите градови. Урбаните претприемачи се тие кои им нудат на жителите на руралните средини да учествуваат во локалните иновации, најчесто поврзани со продажба на земјоделски производи или нивна преработка, изградба на викендички и рекреација на жителите на градот. Руската заднина има многу можности за вакви видови бизниси.

Табела
Развој на мал бизнис во Руската ФедерацијаИзвор: Економски весник. - 2008. - бр.16 (април). — стр.1.

Целта на претприемништвото не е само да се оствари профит во моментот, туку да се добие уште поголем профит со интензивирање на активностите на пазарот. Околината во која се врши деловната активност ги одредува карактеристиките на областите на активност, од кои најголемиот дел се однесуваат на посреднички активности, а не на чисто производствени. Преминот кон пазарни односи предодредува промена на задачите на услужниот сектор, системот на генерирање приходи за претпријатијата од услужниот сектор, како и формирање на нови организациски и правни структури кои се соодветни на барањата на времето.
Успешен развој на претприемничката активност во услужниот сектор е возможен само со формирање на различни организациски форми на претпријатијата и нивните системи за управување, бидејќи Денес, главните проблеми на развојот на претприемништвото се: недоволно ниво на управување и маркетинг на иновативни и комерцијални активности на услужните претпријатија; нивото на организација на претпријатијата не е соодветно на барањата на пазарот; ниско професионално ниво на персонал итн., овие проблеми истовремено дејствуваат како фактори кои го спречуваат формирањето и развојот на услужниот сектор во различни индустрии.
Во современи услови, претприемништвото, креативната иницијатива, компетентноста и ефикасноста во организацијата на продажбата на услуги стануваат сè поважни за функционирањето и развојот на услужните претпријатија, особено малите и средните форми. За да се направи ова, неопходно е да се проучи и примени искуството на развиените земји од светот и Европа, каде што се концентрирани големи трудови и финансиски ресурси.
Комерцијалните активности на претпријатијата од услужниот сектор треба да се состојат од решавање на збир на задачи од различна природа: собирање податоци од истражување на пазарот на пазарот на услуги; навремено и висококвалитетно обезбедување на услуги на потрошувачите во согласност со договорите (нарачките); обезбедување на комуникациски систем на односи меѓу сите учесници во процесот на производство и продажба на услуги итн. Со ваквиот пристап станува очигледна потребата од предвидување и спроведување на маркетинг истражување за формулирање планови за проширување на опсегот на обезбедени услуги, нивната структура, канали на продажба, привлекување потрошувачи итн. Трансформациите во економијата на земјата поставуваат нови барања за управувањето со претпријатијата, менувајќи го неговиот фокус на квалитетот, профитабилноста и опсегот на услуги.
Кога се развива систем за управување со деловни активности во услужниот сектор, неопходно е да се земат предвид карактеристичните социо-психолошки карактеристики на претприемништвото во Русија, поврзани со спецификите на историскиот развој, националните традиции и карактеристиките на моменталната состојба на економијата, политиката и културата на руското општество. Овој пристап може да ги приспособи алатките за управување што се користат на спецификите на регионалните и секторските промени. Претприемничката дејност во услужниот сектор ќе обезбеди работа за голем број од работоспособното население од регионот, бидејќи има значителен капацитет за апсорпција на трудот. Ова треба да придонесе за одржлив развој на различни области од регионот.
Може да се организира сопствен бизнис на еден претприемач различни начини: преку купување на постоечко, основање заедничко вложување со други физички или правни лица, создавање на ново претпријатие. Последниот пат вклучува да имате нова идеја. Слободно појавната ситуација на пазарот бара присуство на широк опсег на услужни претпријатија од различни специјализации, видови активности, индустриски припадности и форми на сопственост. Сепак, статистиката покажува дека, почнувајќи од 2000 година, бројот на деловни структури во услужниот сектор, особено социјалните, почна да опаѓа, а обемот на платени услуги за населението по типови беше многу ограничен.
На територијата на Дагестан во 2009 година, на населението му беа дадени платени услуги во вредност од 53.452,8 милиони рубли (што во споредливи цени е за 12,2% повеќе отколку во 2008 година), од кои 76,0% беа транспорт, врски, домување и комунални услуги и услуги за домаќинството. И други видови услуги, особено културни, образовни и медицинска природа, туризмот, здравствените одморалишта, неопходни и можни поради климатските услови на регионот, придонесувајќи за развојот на социјалниот сектор на економијата, заземаат незначително место во структурата на обемот на платени услуги (10%). Учеството на трошоците за плаќање услуги во потрошувачките кошници на населението на Дагестан во 2009 година изнесуваше 15,1%, што одговара на нивото од претходната година (во 2008 година - 15,3%).
Од вкупниот обем на платени услуги, малите претпријатија во републиката обезбедија услуги во вредност од 29.818 милиони рубли, што е 55,7% (во 2008 година - 40.671 милиони рубли, или 70,5%). Ваквото значајно намалување во текот на годината на учеството на малите претпријатија во обемот на платени услуги за населението укажува на влошување на состојбата со претприемничката активност на малите бизниси во регионот.
Улогата на услужниот сектор во обликувањето на регионалната економија е во корелација со материјалната сфера и има одреден секторски фокус. Така, придонесот на трговијата и Угостителствоспоредливи со индустријата (18%), домување услуги - со градежништвото (5%). Во последните години значително се зголеми бројот на деловни структури во индустриите како што се финансиите, кредитите, осигурувањето, културната сфера, здравството, домувањето и комуналните услуги итн.. Генерално, сите главни трендови во развојот на услужниот сектор можат да да се разгледуваат во согласност со општите структурни промени и со земање предвид на општите услови кои придонесуваат за зголемување на вработеноста на населението во давањето услуги. Затоа, можеме да зборуваме за односот помеѓу проширувањето на сферата на материјалното производство и растот на продуктивноста на трудот со развојот на услужниот сектор.
Развојот на пазар на труд кој ги задоволува барањата на времето е попречен од цел комплекс на проблеми кои се појавија во врска со промените во економската формација, ирационалните структурни трансформации, како резултат на кои дојде до намалување на нивото вработеност на населението во позадина на економски пад, зголемување на скриената невработеност, што е специфичност на руската форма на вработување, а исто така и зголемување на бројот на вистински невработени. Истовремено, статистиката покажува намалување на економски активното население, влошување на финансиската состојба на невработените, предизвикано од несовршеноста на бенефициите и доцнењето на плаќањата. Решавањето на проблемот со вработувањето може да помогне да се забрзаат економските реформи, кои треба да бидат олеснети со развојот на инфраструктурата во услужниот сектор и создавање на структури на мали и средни бизниси кои отвораат нови работни места. За да се решат проблемите со вработувањето, неопходно е да се создадат услови за развој на услужниот сектор, кој опфаќа потрошувачки услуги, домување и комунални услуги, туризам, каде што се користи човечки труд и не се потребни негови високи квалификации.
Развојот на потрошувачките услуги за населението како целина има позитивен тренд, при што огромното мнозинство на услуги за домаќинствата во републиката (во 2009 година - 90,6%) отпаѓаат на осум видови услуги: поправка, бојадисување и шиење чевли (9,4% ); поправка и шиење на облека, производи од крзно и кожа, капи и текстилни производи за галантерија, поправка, шиење и плетење на трикотажа (7,0%); поправка и изградба на станбени и други објекти (30,3%); фризерски салони (14,3%); изнајмување (10,4%); поправка и одржување на радио-електронска опрема за домаќинство, машини и апарати за домаќинство, поправка и производство на метални производи (6,5%); одржување и поправка на возила, машини и опрема (10.4); производство и поправка на мебел (2.8); Овие услуги првенствено ги обезбедуваат малите бизниси и организации, наместо поединечни поединци.
Услугите за поправка на чевли, производство на мебел, фото студија, ритуални услуги, т.е. имаат одржлив развој. претприемачите кои се приспособиле на новите деловни услови можат адекватно да одговорат на променливите фактори надворешна срединаи условите. Најзначајна позитивна динамика во 2009 година во однос на претходната година ја карактеризираат 3 типа на услуги за домаќинство: услуги за производство и поправка на мебел (зголемување на обемот на услуги за 2,7 пати), услуги за поправка, бојадисување и шиење чевли. (зголемување на обемот на услуги за 1 ,5 пати), услуги на фото студио (зголемување на обемот на услуги за 1,5 пати). Услугите за поправка и изградба на станови, напротив, покажуваат спротивен тренд (30% намалување на обемот на дадените услуги).
Вкупниот интензитет на трудот на услугите за домаќинствата е доста висок, што бара висока цена, стеснувајќи го кругот на потенцијални клиенти.
Анализата на развојот на услужниот сектор во регионот покажува дека најпроблематичните сектори остануваат социјалното осигурување и социјалните услуги, кои бараат владина поддршка и регулирање на финансиските текови во корист на групите на население на кои им е потребна таква поддршка. Многу сектори од општествениот сектор не се приспособени на новите економски услови, и покрај присуството на масовна побарувачка за услугите од овие сектори. Овие индустрии вклучуваат здравствена заштита ( медицински услуги), образованието и интелектуалната сфера и покрај тоа што веќе има одредени позитивни трендови во развојот на услугите во овие индустрии. Обемот на медицински, образовни и културни услуги кои директно се даваат на секој човек поединечно треба да го одразува нивото на интерес на државата за зачувување на здравјето и зголемување на нивото на знаење, интелигенција и култура на граѓаните.
Повеќето деловни структури во услужниот сектор се приватни (70% од вкупен број) и општински (22%). Учеството на ликвидирани претпријатија и организации во услужниот сектор во однос на новорегистрираните во текот на минатата година изнесува околу 20%. И покрај сосема брз развојпазар на услуги, нема ефективно влијание на функционирањето на услужниот сектор врз растот на БДП во регионот. Тоа се објаснува со многу фактори во социо-економскиот развој на регионот и неговите територијални карактеристики. Сепак, главниот проблем што го попречува развојот на претприемништвото во услужниот сектор е недостатокот на ефективно управување на сите нивоа. Даночните услови го попречуваат растот на активноста на претприемачите кои работат во услужниот сектор во многу сектори на регионалната економија. Донесени на највисоко ниво и моментално во сила, регионалните програми за поддршка на малите и средни бизниси се насочени кон создавање општи пазарни услови за функционирање на услужниот сектор без да се земат предвид задачите на нивното финансирање, стимулирање на претприемничката активност, спецификите на регионалните територии и координација со развојните цели на регионот и на земјата во целина. Ова несовпаѓање предодредува појава на многу проблеми поврзани со некоординираноста на економските и социјалните интереси и тенденцијата кон комерцијализација на социјалната сфера. Телата за управување со индустријата не ги координираат интересите на развојот на нивните индустрии со интересите на социјалните групи кои живеат на одредена територија. Во регионот во моментов, практично нема организациски форми за идентификување на интересите на населението и претпријатијата од услужниот сектор, додека формирањето на потрошувачки пазар е невозможно без сеопфатно проучување на факторите кои влијаат на неговиот развој.
При спроведување на овие функции на управување и формирање механизам за управување со развојот на услужниот сектор на регионално ниво, неопходно е да се земат предвид објективните околности што се појавуваат денес:
— разлики во нивото на социо-економски развој на одделни региони;
— присуство на претпријатија со различни организациски и правни форми и облици на сопственост;
— степенот на влијание на државата врз нивните активности;
- организациски, економски и правна поддршкадржавно спроведување на задачите регионалната политика;
— инфраструктурна поддршка за функционирање и развој на услужниот сектор во различни сектори на регионалната економија.
Социјалната ориентација на системот за управување со услужниот сектор, при постигнување на неговите цели, мора да се одржува во процесот на развој на претпријатијата, индустриите и регионот во целина. Во развиена пазарна економија, главен елемент е потрошувачот како претставник на средната класа, чија потрошувачка кошничка вклучува одреден стандард на потрошувачка на услуги. Потрошувачката кошничка постојано се репродуцира на сметка на сопствениот приход на средната класа и се обезбедува со помош на пазарот на рамнотежа помеѓу побарувачката за услуги од различни видови и понудата од деловните структури. Овој пристап обезбедува широк пристап на населението до услуги без владино учество, благодарение на високиот платежен капацитет на потрошувачите и развиениот бизнис сектор на услуги. Во Русија се појави ситуација кога, како резултат на економските реформи, животниот стандард на населението нагло опадна. Затоа, и покрај брзиот развој и ширење на претприемништвото, ефективната побарувачка на населението останува ниска и не дозволува ефективно да се развива услужниот сектор, особено интензивните индустрии со знаење и интелектуалните индустрии. Со други зборови, со мала ефикасна побарувачка на населението, пазарниот механизам и приватното претприемништво не се во состојба да го решат проблемот со широката достапност на различни видови услуги, што ја предодредува потребата од развивање и спроведување на регионални политики насочени кон развој на систем на цели, задачи, законодавни, економски мерки за развој на услужниот сектор, одржување на стабилност во областа на вработувањето, заштита на животната средина итн. Методолошкиот предуслов за спроведување на ваквата политика е јасно дефинирање на функциите на управување и регулација, т.е. кои социјални потреби на населението и на кој начин ги обезбедува регионот во процесот на неговото функционирање. Затоа, главната карактеристика на управувањето со развојот на услужниот сектор е управувањето со значителен дел од индустриите и претпријатијата од страна на државата. Економската функција на регионалниот менаџмент во овој случај е најсоодветното користење на материјалните, работните и финансиските ресурси за задоволување на потребите на населението и обезбедување на потребниот животен стандард.
Имајќи ги предвид основните одредби од функционирањето на системот за управување за развој на услужниот сектор и потпирајќи се на трендовите на современиот менаџмент, системот на управување треба да одразува, пред сè, свртување кон личноста - консументот на услуги, да се прошири употребата на пазарните механизми и да се зголеми вниманието за спречување на проблеми кои се јавуваат во процесот на развој на услужниот сектор. Во исто време, проблемот со информациската поддршка останува комплексен, чиешто решение треба да се сведе на проценка на положбата на земјата, регионот и претпријатијата во одредени индустрии во кои работи услужниот сектор, до утврдување на реалната состојба на иновациската активност во регионот, конкурентни претпријатија, кои ќе помогнат да се одредат индустриските и регионалните насоки државна поддршкапретприемничка дејност во услужниот сектор. Целите на информативната поддршка за деловните активности во услужниот сектор треба да бидат соодветни на општите насоки на реформи и развој на статистиката во регионот (земјата), кои се како што следува:
— прилагодување на статистиката кон промените што се случуваат во социо-економската сфера;
— обезбедување навременост на формирање, комплетност и ефикасност на статистичките информации преку методи на прогресивно следење;
— подобрување на квалитетот на информациите преку интеракција со информациски системи од други региони;
— ефективно обезбедување на сите категории корисници со потребните статистички информации;
— зајакнување на улогата регионално нивопри формирањето на статистиката за иновациите и динамиката на деловните резултати во услужниот сектор.
Слаб развој на инфраструктурата за поддршка на малите бизниси кои нудат висококвалитетно вработување потребни услугипо прифатлива цена, е неопходна област за поддршка на владата. Во исто време, инфраструктурата мора да биде подеднакво достапна и да има „пропусност“ соодветна на потребите на малите бизниси. За развој на претприемништвото во услужниот сектор, можете да го користите механизмот за поддршка на малите бизниси од страна на големите бизниси, што треба да стане една од важните насоки во политиката на државната економска регулација. Со оглед на важноста на инфраструктурата за поддршка на претприемништвото во услужниот сектор, кој врши социјална функција, нејзиниот развој делумно или целосно треба да се финансира од јавни средства. Со делумно владино финансирање, може да се привлечат дополнителни средства од претприемачи и финансиски средства од приватни извори на непрофитна основа. Инфраструктурната поддршка за малите бизниси се заснова на услови кои се разликуваат од пазарните услови: бесплатни консултации, услуги по намалени цени, ниска цена на киријата итн., што е фундаментално различно од системот на претпријатија и организации специјализирани за обезбедување на комерцијални услуги на разни видови.
Меѓутоа, објективно, постојат внатрешни проблеми во развојот на цивилизираното претприемништво во услужниот сектор, кои го вклучуваат следново:
- ниско ниво на социо-економски развој на регионот Дагестан како целина;
— низок животен стандард на населението;
— неконкурентност на производи и услуги;
— неповолна инвестициска клима во регионот;
— застареност на основните средства;
- републичкиот буџетски дефицит и целосната финансиска зависност на Република Дагестан од приходите од федералниот центар.
Во исто време, остануваат сериозни проблеми недостатокот и недоследноста на законодавните акти на Руската Федерација, нивната неспособност да се прилагодат на функционирањето на економијата на републиката, недостатокот на механизам за спроведување на правата, овластувањата и одговорностите на раководните структури на највисоко ниво, како и недостатокот на рационален систем за управување со деловните активности во услужниот сектор.