Основни елементи на процесот на организирање на извршувањето на одлуките. Теоретски аспекти на организирање и следење на извршувањето на менаџерските одлуки
Одлука за управување со државата– свесно направен од субјектот контролирани од владатаизборот на насочено влијание врз општествената реалност, изразено во официјална форма.
Ако активноста на подготовка и управување со менаџерски одлуки е секогаш духовна, тогаш активноста за спроведување на овие одлуки е секогаш материјална. Извршувањето на одлуките на Државната дума е практична, а со тоа и материјална страна на управувачката активност, бидејќи општествените норми содржани во одлуките за управување се материјализираат во процесот на организациска и практична активност.
Во јавната администрација одлуките се изработуваат, донесуваат и извршуваат на пропишан начин од страна на соодветните овластени субјекти: владини органи и функционери. Донесувањето одлуки не е само право, туку и одговорност на владините органии службени лица и предвидува одговорност за нивното донесување, спроведување, како и за последиците што произлегуваат од нив.
Владините одлуки обично се формализираат во правни документи следните типови: закони, уредби, прописи, упатства, наредби, упатства итн.
Документите прифатени од Државната дума најчесто се состојат од два дела:утврдување, кое ги утврдува основите за издавање на документот и оперативно (директивно, административно), кое укажува на конкретни активности или мерки што треба да се преземат за спроведување на предвидените дејствија. Сите мерки се опишани поединечно за секоја точка, со назначување на одговорните извршители, рокови за спроведување, а на крајот се наведени оние на кои им е доверено следење на извршувањето на актот во целина или неговите поединечни ставки.
Секоја подготвена одлука мора да биде изготвена во согласност со постојните стандарди, мора јасно и прецизно да го пренесе значењето и суштината на дејствијата што треба да се спроведат, да содржи задолжителни информации за оваа намена и да означува специфични методи на извршување. Директивните документи (наредби, директиви, резолуции) не треба да содржат нејасни фрази и неадресирани формулации кои го отежнуваат јасното разбирање на доделените задачи и ја нарушуваат процедурата за спроведување на планираните активности или дозволуваат контрадикторни, меѓусебно исклучувачки мерки. Одлуката ќе биде правилно извршена само кога ќе им биде јасно на изведувачите.
Извршувањето на менаџерска одлука е процес на трајно решавање на типични, повторливи задачи и нови кои можат да се регулираат со прифатени стандарди. Фази:
Пред сè, се врши поставување на изведувачи.Кога ќе се разберат општите задачи, средствата и методите за извршување на решението, се формулираат конкретни задачи. Потоа се врши изборот и се утврдува распоредот на изведувачите и тие се брифираат. Во процесот на избор и поставување изведувачи, методите на убедување се користат првенствено за стимулирање на одговорност, свест и дисциплина. Работата во наведената насока треба да има упатства, препораки, потсетници итн.
Следно, се оценува напредокот во извршувањето на одлуката на раководството.Овде важна улога играат мониторингот, контролата и регулирањето на системот за управување. Мониторингот овозможува да се идентификува усогласеноста на одредени процеси со оригиналните планови, претпоставки и посакуваните резултати и да се направат навремени корекции на технологиите за управување, да се спречи неуспехот на одлуката и да се обезбеди нејзина поголема ефикасност.
Во завршната фаза од организирањето на извршувањето на одлуката се земаат предвид и се оценуваат постигнатите резултати. Шемата за административно управување што се користи овде е: команда – извршување – контрола – извештај – евалуација. Постојаниот притисок „одозгора“ гарантира дека изведувачите се стремат да добијат резултат што одговара на тимот по секоја цена, а ако тоа не успее, тие ги украсуваат успесите или ги кријат недостатоците.
Во сите фази на донесување одлука за управување (примање задача; проценка на ситуацијата; развој на алтернативни решенија; избор на алтернативи; донесување одлука), препорачливо е да се истакне три вида на менаџерски активности. Аналитичкини овозможува да ја проучуваме моменталната ситуација врз основа на мултифакторска анализа. Политичкипредвидува разгледување од страна на субјектот на одлучување, земајќи ги предвид информациите за проблемот и подготвените проекти со утврдување на општествено-политички приоритети. А организациски и административниго користи менаџерскиот потенцијал преку формирање групи, тимови, организирање на нивната работа за развој и донесување одлуки.
За задачите на извршување на менаџерските одлукиможе да се припише:
ü споредба на нормите за одлучување и планираните резултати со тактички параметри;
ü идентификација на очигледни отстапувања од прописите;
ü утврдување на причините за отстапувањата;
ü давање предлози за измени и дополнувања на менаџерските одлуки.
Широк опсег на луѓе се вклучени во процесот на донесување, спроведување и оценување на менаџерските одлуки во рамките на државната и општинската власт:политички лидери и функционери, специјалисти и експерти, персонал и ресорен персонал, внатрешни и надворешни учесници.
Во владините тела, особено на регионално, републиканско и федерално ниво, годишно се носат неколку илјади менаџерски одлуки, и тековни оперативни и долгорочни, нормативни и стратешки.Официјалните лица посветуваат исклучително големо време на развивање и спроведување на менаџерските одлуки. Тие мора постојано да оправдуваат различни опции, да најдат оптимални алтернативи за обезбедување на ресурси, да се координираат различни решенијамеѓу себе, активно да го анализираат напредокот на спроведувањето на некои одлуки и да ги земат предвид неговите резултати при подготовка на други, да го сумираат спроведувањето на одлуките и да ги отстранат од контрола, да се занимаваат со многу прашања во оваа обемна и одговорна област на управувачка активност.
При развивање документи, препорачливо е да се води според следниве критериуми:
· специфичност (што треба да се направи и како да се постигне);
мерливост (ниво што треба да се постигне);
· остварливост (реалноста на постигнување резултати);
При спроведување на одлуки (правни или организациски), секогаш се среќаваат тешкотии, бидејќи оваа фаза вклучува:
· навремено извршување на решенијата како документ со сите потребни детали;
· насочена испорака на информации до изведувачите;
· обезбедување разбирање на содржината на одлуката;
· дискусија и договор меѓу спроведувачите на акциониот план за спроведување на одлуката;
· спроведување на конкретни активности за спроведување на плановите. Ова е дефинитивната фаза на менаџерската активност.
Неопходен услов за извршување на одлуките е контролата, која ви овозможува да ги споредите постигнатите резултати со планираните.
Контролниот механизам може да се активира пред, за време и по извршувањето. Оттука во пракса Постојат три типа на контрола:
1. Прелиминарно. Задачата е да се идентификува и спречи потенцијален извор на отстапување на целта од замислената.
2. Тековно – извршено за време на извршувањето на документот. Лицето одговорно за контрола ги споредува настаните што се случуваат со нивниот опис во документот. Ви овозможува да го намалите добиеното отстапување на вистинскиот напредок на работните процеси од планираните, можно е да се елиминираат грешките и енергично да се израмни.
3. Конечно – проучување на резултатите од извршувањето и спречување на последователни грешки.
Контролата го олеснува навременото и висококвалитетно извршување на одлуките и обезбедува прием на аналитички информации неопходни за проценка на управувачките активности на државниот апарат и државните службеници.
Според субјектите на управување, одлуките за државно управување можат да бидат:
а) на национално ниво (донесено врз основа на резултатите од изборите и референдумите);
б) федерални, регионални (акти на федерални субјекти), локални;
в) одлуки на законодавната, извршната и судската власт;
г) индивидуални и колегијални.
Во современи услови, јавната администрација природно се развива кон демократизација и колегијалност, што е целосно конзистентно со општите текови во развојот на општествено-политичката состојба и внатрешната логика на формирање на нови облици на државна и општинска администрација.
Според обемот на дејство:национални, кои се спроведуваат низ целата земја; локални, имплементирани во поединечни индустрии, поединечни национални или административно-територијални единици; меѓусекторски; меѓусекторски.
Според целта и времето на дејствување:стратешки, тактички и оперативни; долгорочни; среден и краток рок.
За да се прифати и да се даде правна сила:основно, т.е. директно стекнување правна сила (закони, уредби, резолуции, наредби) и споредни, ставени во сила како анекси на примарните одлуки за управување.
Според механизмот на дејство, решенијата можат да бидат:директна (непосредна) и рамка (референцијална) природа.
Според природата на влијанието:стимулативна, протекционистичка, мотивациска, рестриктивна, забранувачка итн. Посебна група се состои од акти кои предвидуваат управни мерки за прекршување на утврдените правила. Примерите вклучуваат правила за карантин, правила за заштита од пожари, санитарни правила, правила за повторен развој и работа на станбени и нестанбени простории.
Според степенот на публицитет:затворено - строго доверливо; тајна и за официјална употребаи отворено - некласифицирано заедничка употреба. Тие се отворени за секого.
Одлуките за управување со државата исто така се консолидираат во различни форми.Овие можат да бидат и правни и неправни (организациски и менаџерски) форми.
Правнисе закони (уставни, сојузни, закони на сојузни субјекти, кодирани и актуелни закони); декрети, декрети (кралски, претседателски, гувернер, градоначалник); резолуции (собори на парламенти, влади, одбори на министерства, судови, обвинители); наредби (на претседателот, владата, шефовите на законодавството и извршните органивласти); наредби (на министри, раководители на администрации); упатства, правила, прописи, упатства; меѓудржавни договори и договори. Законите, уредбите, прописите, наредбите, упатствата, правилата и прописите се нарекуваат владини акти на владата. Објавувањето на такви акти во форма на писма и телеграми не е дозволено. Тие немаат право да издаваат нормативни правни акти структурни единиции територијалните извршни органи.
Одлуките изразени во правни облици содржат правни норми со кои се формираат нови правни односи, се менуваат или престануваат претходно воспоставените односи, се воведуваат нови, се менуваат или укинуваат претходно постоечките решенија. Тие секогаш повлекуваат одредени правни последици. Ваквите облици ги консолидираат речиси сите административни, вклучително и донесување закони, спроведување на законот и активности за спроведување на законот на државата. Надвор од правни форми, нема легално претприемничка активност, без државна регистрација, лиценцирање и акредитација, не е можно легално производство. Не се можни контрола, надзор, инспекција, ревизија или други активности на управување.
Владините одлуки, без разлика на која сфера од животот на луѓето се однесуваат и без разлика на кое ниво на хиерархијата на управување се донесени, мора:
а) почитувајте ги вредностите на правото - следете ја вистината на животот, надградете ги принципите на законитост, социјална правда, хуманизам, почитување на националното богатство, заштита на човековите права и слободи, обезбедување на интегритетот и независноста на земјата;
б) се придржуваат до словото и духот на законот, се насочени кон практично спроведување на законот, воспоставување правилен правен поредок во општеството;
в) да им ги препушти вистинските надлежности (надлежност) на оние тела, организации и оние службеници кои ги спроведуваат;
г) да се формализираат во правните облици утврдени за секој државен орган; за парламентот - законот; Претседател - указ и наредба; влада - уредба, наредба и целна програма; министер - наредба, упатство и сл.;
Во генерализирана форма, главните својства и карактеристични карактеристики на одлуката за јавно управување:
1. Ова е документ, носител на одредени информации за управување;
2. Станува збор за официјален акт од високо општествено-практично значење на пропишаните контролни дејствија. Се одликува со својата активна организациона, креативна улога. Неговата главна цел е формирање, промена или укинување на постојните општествени норми и односи, пренос на контролниот објект од една квалитативна состојба во друга;
3. Огромно мнозинство од владините одлуки се сложена природа, извршуваат неколку цели и вклучуваат решавање на цел пакет проблеми;
4. Орган - усвоен еднострано од владино тело специјално овластено за оваа намена,
генерира соодветни права, обврски и предвидува одговорност за последиците од нивното спроведување;
5. Јавна правна природа. Прифатени само од владини органи со релевантна надлежност. Притоа, во огромно мнозинство случаи, тие се донесуваат не врз основа на договор меѓу две или три страни, туку еднострано. Повеќето одлуки за јавно управување се од јавна правна природа.
6. Директивност. Со решение на државното управување се обврзува, пропишува, забранува, овластува, одзема, прекинува, дозволува, поттикнува, утврдува, казнува итн. Има висока трансформативна моќ, големо општествено значење на пропишаните дејствија и е од директивен и задолжителен карактер. Сите мерки предвидени во него се задолжителни, дури и ако некому не му се допаѓаат;
7. Тие се уредно составени во согласност со утврдената постапка и се од безлична природа. Државната одлука е производ на колективен труд; голем бројспецијалисти и службеници. Затоа, неговото авторство не е утврдено. Одлуката на владата е сопственост на владата и не може да се смета како туѓа лична интелектуална сопственост;
8. Процедуралност - присуство на систем на правила и процедури кои ја одредуваат постапката за развој, дискусија, одобрување, донесување на одлуки за управување, стапување во официјална сила и објавување. Официјално воспоставените процедурални процедури обезбедуваат легитимност на одлуката; сеопфатност и објективност на анализата на ситуацијата; правилна примена на правните норми од различни гранки на правото; висок квалитети самиот документ и процесот на неговото извршување. Прекршувањето на процедуралните правила и технологии ја претвора одлуката во фикција, во документ со незначителна правна сила;
9. Обезбедување на буџетски ресурси. Владините одлуки се поврзани со користењето на буџетските средства, па затоа се под контрола на даночните обврзници.
Успешното спроведување на менаџерската одлука се заснова на јасен акционен план, кој ја содржи содржината на работата, редоследот на нивното спроведување, потребното време и ресурси, барањата за квалитет, составот на изведувачите, општите и средните резултати и допаѓа. Како што покажува практиката, фазата на спроведување на менаџерските одлуки кај претпријатијата е најслабата алка на целиот процес, што се должи на: потценувањето на важноста на организациската поддршка за процесот на спроведување на одлуката; недостаток на искуство и база на знаење кај менаџерите; недостаток на разбирање и неможност да се користат креативни методи и начини на работа во нечии активности; игнорирање на теоријата и препораките на научниците; ниско ниво на одговорност за квалитетот на одлуките, поради недостаток на повратна информација и објективна проценка на последиците и ефективноста на спроведеното решение.
Секоја организација има право да избере методологија и процедури за спроведување на менаџерските одлуки во согласност со спецификите на нејзините активности и
организациска структура, корпоративна култура и сеопфатно ниво на менаџерски персонал.
Успешната имплементација на секој од елементите на технологијата за спроведување на менаџерските одлуки претпоставува дека лицето одговорно за спроведување на одлуката има посебни знаења, вештини и способности (сл. 3.10).
Ориз. 3.10.
Лицето одговорно за спроведување на одлуката е специјалистот или групата задолжени за спроведување на одлуката.
Нискиот квалитет на извршувањето на доделените работи од страна на подредените најчесто се должи на грешки направени при спроведувањето на одлуките.
Изјава за цели е процес на формулирање, дискусија и формализирање на целите на одлуката. Неквалитетната изјава на целите води до фактот дека изведувачите не знаат што се бара од нив, за што точно се одговорни. Ова резултира со тоа што тие не можат да се концентрираат на својата работа, изразуваат незадоволство поради тоа што се отстранети од процесот на донесување одлуки и губат мотивација за понапорни активности.
Контролното дејство може да се изрази во форма:
Забрана - усна или писмена забрана која подразбира одредени санкции во случај на нејзино прекршување;
Нарачка, инструкција, инструкција - го обврзува изведувачот на конкретни дејства. Имплементацијата критички зависи од прецизноста и јасноста на јазикот;
Ограничувања - дефинирајте ги границите на акции, овластувања или активности;
Спроведувањето на менаџерските одлуки може да се организира индивидуално и колективно.
Индивидуалното извршување на одлуките може да биде засновано на улоги, кога функциите се дефинирани со опис на работните места, а наградувањето се врши во рамките на тековниот систем на наградување или да оди подалеку од опсегот на улогата, кога функциите не се вклучени во работата. одговорности и не предвидуваат загарантиран надоместок.
Колективното спроведување на одлуките вклучува формирање на група за извршување на одлуки, која ги вклучува најквалификуваните специјалисти за овој проблем. Соработката го подобрува донесувањето одлуки преку интегрирање на знаење, искуство и различни перспективи. Ова, исто така, одредува голем број фактори кои го зајакнуваат одлучувањето од колективно тело наместо од поединец. Сепак, колективното одлучување има голем број на недостатоци. Овие одлуки честопати треба да се донесат подолго од поединечните, со многу непродуктивно време поминато на чекање, организирање или повторување познати факти. Тимот може несоодветно да влијае на процесот на одлучување доколку има несовпаѓања во психофизичките и моќните параметри на специјалистите, недоследноста на напорите во спроведувањето на одлуката или префрлањето на нивните задачи и одговорности на други. Колективното извршување на одлуката вклучува објавување на административен документ за формирање на група, кој назначува водач на групата и јасно ги наведува овластувањата и одговорностите на секој член на групата; се утврдува системот на наградување и облиците на контрола и известување.
Нивото на завршување на одредена задача зависи од следниве фактори:
Способности, желба на вработените, координација и координација на акциите во групата;
Проценката, изборот, обуката на персоналот ви овозможува да ги земете предвид индивидуални квалитетиизведувачи на задачи;
Систем за мотивација на персоналот и корпоративна култура кои ги поттикнуваат вработените да заземат активна позиција во процесот на завршување на задачите;
Структура и карактеристики на интеракцијата во работната група;
Ситуациони ограничувања, кои вклучуваат: ограничено време, нејасни инструкции, недостаток на овластување, нефлексибилност на процедурите и слично.
Важна компонента на имплементацијата на менаџерските одлуки е делегирањето на овластувањата. Предностите на делегирањето овластувања при спроведување на менаџерските одлуки се:
Штедење на време;
Користење на посебни знаења на подредените;
Создавање дополнителна мотивација;
Добивање креативни идеи;
Демонстративната природа на критиките и резервите;
Зајакнување на позитивниот ефект преку поголема независност на подредените;
Растоварување на менаџерот и ослободување од дел од одговорноста.
Еден од главните елементи на спроведувањето на менаџерските одлуки е контролата. Контролата може да биде: епизодна и систематска; детални и општи; предупредување (предупредување можни грешки), утврдување (пребарување и казнување на одговорните), аналитичко (идентификување на причините за грешките). Ако менаџерот има став дека вработените мора да бидат принудени да работат, тогаш тој претпочита честа, детална и константна контрола. Ставот што треба да го создадат работниците поволни условиза успешни активности, потребна е систематска, општа контрола, комбинација на проактивни и аналитички нивоа.
Проценката на спроведувањето на одлуката на раководството ги зема предвид индивидуалните карактеристики, како и интелектуалното ниво, физичката и емоционалната состојба на вработениот и неговите моментални потреби.
Системот за мотивација и стимулација мора нужно да обезбеди награди и одговорност во зависност од нивото на извршување на одредени работни обврски на вработениот. Поттикнувањето, особено од менаџерите или колегите, придонесува за растот на самодовербата, што е еден од најефективните мотивирачки фактори кои одредуваат високи нивоа на перформанси. Наградата не треба да биде апстрактна (на пример: „Ти си добар работник“), туку конкретна (токму постапките и зошто заслужуваат награда), навремена и конзистентна со личниот придонес на секого. Во исто време, наградите не треба да бидат се претвори во средство за манипулирање со вработените и игнорирање на можноста за завидливи чувства.
Во менаџерската практика, постојат методи за изрично прогласување на казните (надоместување на трошоци или загуби, опомена или недоверба итн.). Сепак, менаџерите кои развиваат систем за мотивација имаат многу избалансиран и внимателен пристап кон формирањето на системот за казнување, бидејќи неговото влијание може да предизвика непоправлива штета на организацијата.
Негативните аспекти на системот за казнување вклучуваат: рамнодушен однос кон завршувањето на задачите; негативна емоционална реакција или дури агресивно однесувањевработен; прометот на персоналот.
Треба да се напомене дека конечната ефективност на донесените одлуки значително зависи од квалитетот на нивното спроведување. Затоа, на сите нивоа на управување оваа фаза мора да се даде зголемено внимание. Во некои случаи, препорачливо е да се развијат специјални целни апликации или мрежни дијаграми кои покриваат меѓусебно поврзан збир на активности за спроведување на суштински важни одлуки. Овие мерки се поделени во три главни групи. Првата група активности е насочена кон навремено соопштување на одлуката до извршителите. Позитивни резултатиобично се постигнуваат во случаи кога оние кои се директно вклучени во дискусијата за одлуките и активностите за нивно спроведување (групи за подобрување на продуктивноста и квалитетот, научни и практични конференции, семинари, работилници итн.). Втората група активности опфаќа маневрирање со персонал, ресурси, создавање оперативни резерви, односно материјална поддршка за процесот на спроведување на одлуката. Третата група активности е насочена кон подобрување на процедурите за следење на процесот на спроведување на донесените одлуки. Без ефикасна контрола врз процесот на функционирање и промени во управуваниот систем (организација), не се можни ниту спроведување на донесените одлуки, ниту успешните конечни резултати предвидени со целите на организацијата. Таквата контрола спречува отстапувања и брзо ги елиминира тешкотиите во извршувањето на одлуката во фаза кога сè уште е можно да се влијае на овој процес.
Забелешка: без разлика колку добро е подготвено решението, тоа е ефективно само за ограничен сет на надворешни и внатрешни услови и бара ревизија доколку се променат. Дополнително, многу често при спроведувањето на решението излегува дека не биле земени предвид сите фактори и причинско-последични односи, односно се идентификуваат нови проблеми кои бараат прилагодување на решението.
По изготвувањето на организациски план и изборот на изведувачи, одлуката влегува во фаза на реализација. Посебна улога има образложението на донесената одлука. Важно е да се спречи нарушување на содржината на одлуката, нејзино неточно толкување и коментари.
Понекогаш одлуката претрпува голем број промени во процесот на нејзино спроведување, односно се прават одредени прилагодувања на неа. Причините за ова може да бидат:
Грешка во процесот на одлучување;
Лоша организација на спроведувањето на одлуките;
Ненадејни промени во околината.
Во овој случај, треба веднаш да се направат соодветни прилагодувања пред одлуката да ја изгуби својата важност. Ако промените не помогнат, треба да ја преиспитате одлуката. Преиспитувањето на одлуката, се разбира, бара дополнителни трошоци, кои не се секогаш оправдани и се извршуваат само кога ќе се отворат нови можности и резерви.
По спроведувањето на одлуката се сумира задолжителна операција. Резултатите секогаш треба да се сумираат без оглед на тоа дали одлуката е целосно и навреме завршена, пред предвиденото или делумно не имплементирана, а резултатите служат како средства на процесот на управување во следните одлуки. Во исто време, тимот добива информации за нивните силни и слаби страни, се проверува исправноста на системот за донесување одлуки за управување, ова е практично учење од сопственото искуство.
Значењето и квалитетот на одлуката на раководството се тестираат со практика и конкретни случаи. Менаџментот е ефективен и квалитетен само доколку правилно се извршува сето она што е предвидено во одлуките на раководството. Одлуката не е цел сама по себе, таа е важен, но сепак само почетен, подготвителен дел од процесот на управување. Наивно е да се верува дека штом ќе донесете добра одлука, таа сама ќе се оствари, планираните промени ќе се случат автоматски, така да се каже, на „природен“ начин.
Да се развие добро решение е многу тешко, но неговото спроведување е уште потешко. Згора на тоа, ако не е популистички, туку повредува нечии интереси, бара висока професионалност, волја, истрајност, организација и соодветна извршна дисциплина. И тоа е она што најчесто недостасува. Огромен број на менаџерски одлуки не се спроведуваат или се спроведуваат формално. Не случајно 46,4% од Русите и 33,6% од вработените зборуваат за корумпираност на системот за спроведување на донесените одлуки, 53,1% - за правен нихилизам и бирократија, 25,6% - дисциплина со ниски перформанси и неодговорен однос кон службените должности. Многу неопходни и добро осмислени менаџерски одлуки остануваат на хартија, завршуваат со добри желби и целосно се забораваат кога раководството се менува.
Имплементација на менаџерска одлука е процес на спроведување на планираните цели во пракса, проценка на средните и конечните добиени резултати и правење прилагодувања во процесот на постигнување на планираното. Ова е процес на трајно решавање на типични, повторувачки задачи и иновативни задачи дизајнирани за уникатни трансформации. Ова значи дека се потребни нови научните случувањаи спроведување на соодветни експерименти, донесување нови правни акти и изменување и дополнување на постојните. Од ова, всушност, започнува сериозна организациска работа за да се мобилизираат напорите на изведувачите и да се обезбеди нивниот креативен, одговорен однос кон ова прашање.
Извршувањето на менаџерските одлуки е прилично сложена фаза, која се состои од неколку фази.
1. Избор и пласман на изведувачи, обезбедување на потребните услови за нивни успешни активности. Ова е макотрпна работа за одредување на кругот на лица кои можат да бидат вклучени во извршувањето на одлуката. Секоја одлука на раководството мора да биде поддржана од соодветен тим на изведувачи. Потоа се брифираат и по потреба се организираат специјална обука, се формулираат конкретни задачи, се поставуваат рокови. Менаџерот (субјектот на управување) мора да биде цврсто убеден дека значењето на донесената одлука за управување е јасно на изведувачите, дека тие ги знаат и ги разбираат и општите стратешки задачи и индивидуалните задачи и имаат добра идеја како да спроведе ги. Во спротивно, не можете да сметате на сериозен успех.
Во процесот на избор и поставување изведувачи, препорачливо е првенствено да се користат методи на убедување кои поттикнуваат одговорност, свесен однос кон задачата и дисциплина со високи перформанси. Главната работа е да се постигне интерес на вработените за успешна имплементацијадонесената одлука
2. Следниот чекор во организирањето на извршувањето на одлуката е мобилизирање на расположливите ресурси за извршување на планираното. Има многу такви ресурси - природни, материјални и финансиски, индустриски, научни, технички, технолошки, информативни, идеолошки. Веднаш се изработуваат различни планови, упатства, препораки, белешки, се воспоставуваат извори и канали за добивање информации за раководството, формулари за известување итн.. Занемарувањето на таквите елементи на организирање на извршувањето на одлуките очигледно доведува до намалување на нивната ефикасност и ја намалува можноста за постигнување на поставените цели.
Номенклатурата, обемот и квалитетот на ресурсите мора да бидат оптимални. Овде не треба да има отпад или прекумерна економичност. Во првиот случај, не може да се избегне губење на ресурси и кражба, во вториот - недостаток на квалитет. Градиме патишта многу децении, инвестиравме многу владини ресурси во нив, но на крајот немаме патишта. Слична ситуација се разви со домувањето, комуналните услуги, земјоделското производство на колективни и државни фарми и стоките за широка потрошувачка. Слабата економија доведе до фактот дека на пазарот влеговме со практично неконкурентно производство, заостанати технологии и маса непотребна, неквалитетна стока во магацините. Не случајно денес на полиците на продавниците тешко дека ќе најдете предмет со заштитен знак од советскиот период.
Економијата треба да биде економична, но не на сметка на општествениот напредок и квалитетот на животот. Земја која е меѓу најбогатите по удел на природни, материјални, технички и интелектуални ресурси по глава на жител, не треба да биде заостаната во квалитетот на животот на населението. Расипништвото, од една страна и бирократската ригидност на планираниот систем, од друга, си го направија данокот. Имаме ресурси, тие мора да се користат мудро, рационално и општествено целисходно. Веќе не е возможно да се живее во лошо измерен расипнички и економичен режим.
3. По утврдувањето на составот на изведувачите и доделувањето на потребните ресурси за нив, започнува најтешката организациска фаза: поврзување на луѓето и ресурсите. Во процесот на ваквите акции, обично се решаваат следните задачи: се воспоставуваат стандарди за трошоците за работна сила за секој изведувач и секој работен тим; се утврдуваат стандардите за трошење на време, енергија, материјали и парични средства за репродуктивни активности, од една страна, и квантитетот и квалитетот на добиените материјални, општествени и духовни производи, од друга. Мора да научиме да управуваме на таков начин што трошоците се намалуваат, а обемот и квалитетот на добиените резултати се зголемуваат.
Тоа значи дека треба да обезбедиме и навремено имплементираме стимулации и санкции за усогласеност со воспоставените стандарди на активност, за усогласеност со стандардите за потрошувачка на ресурси и примени производи, потребната количина и квалитет. Во меѓувреме, во нашата менаџерска практика, стимулации отсекогаш биле и продолжуваат да постојат посебен третман. Во најдобар случај, се користат морални стимулации. Почесто се потпираме на „ силна рака“, принуда и страв од санкции, заборавајќи дека материјалните и моралните стимулации (како и санкциите) се најважниот елемент во регулирањето и унапредувањето на човековата активност.
4. Понатаму, при извршувањето на менаџерските одлуки доаѓа до израз практичното спроведување на планираното, т.е. реално спроведување на одобрените планови и програми, добиени задачи и инструкции. Оваа макотрпна секојдневна работа е најважната компонента во процесот на спроведување на менаџерските одлуки. Не треба да има брза работа, нервоза, слогани, митинзи или недоволно ефективни мерки за мобилизација. Главната работа е објективноста, ритамот, конзистентноста, интеракцијата и разумниот интензитет на процесот на трудот. А за менаџерите – упорност, способност да се принудат себеси и другите да го направат она што е предвидено со одлуката, и тоа да го прават креативно, одговорно и ефикасно.
Така, во фазата на практично извршување на донесената управна одлука се решаваат цела низа проблеми - се создаваат правни, кадровски, организациски и материјално-технички услови за успешно спроведување на одлуката. Доколку има потреба, се воведуваат потребните промени во „множеството“ на функции и овластувања на вршителите, се разјаснуваат описите на работните места, се утврдуваат видовите и стимулациите и формите на одговорност и се разјаснува опсегот на дејствијата „по дискреција“.
5. Следење на текот на извршувањето на решението. Контролата е посебен вид на контролно дејство. Нејзината суштина лежи во анализата и проценката на состојбата и резултатите од спроведувањето на одлуките за управување. Без контрола и објективни проценки на сработеното, невозможна е секоја намерна креативна човечка активност. Управувањето без контрола се претвора во празни повици и формални обврски. Невозможно е да се направи без добро организирана контрола и соодветно организирани информации и оперативно регулирање на целиот систем на менаџерски односи. Тој е особено ефикасен во режимот на следење, кој ви овозможува да промените, исправите, разјасните, исправите нешто навремено.
Важно е само да знаете што и како да контролирате. Следењето на набљудувањето ви овозможува а) да ја следите усогласеноста на она што се случува со првичните намери и планови; б) навремено да ги идентификува новите проблеми, непредвидените околности и негативните трендови; в) да ја процени ефективноста на користените ресурси, применетите форми и методи на контрола; г) навремено да одговори на она што се случува и да ги направи потребните измени и прилагодувања на процесот на управување; д) спречуваат секакви отстапувања и дефекти. И најважно е да се обезбеди директно (од контролен системкон контролираниот) и обратна (од контролираниот систем во контролниот) поврзување, што на крајот го обезбедува потребниот квалитет на контрола.
Во практиката на јавната администрација се користи и внатрешна (внатрешна) и надворешна контрола. Вториот го спроведуваат државните органи и локалните власти. Постои и специјализирана контрола, која им е доделена на специјално овластени државни потсистеми и нивните поединечни тела - сметководствени комори, државни служби, комисии и комисии. Таквите видови на контрола вклучуваат финансиска, царинска, пожарна, антимонополска, контрола на квалитетот на производите, санитарно-епидемиолошка, зависност од дрога, радијација, еколошка и други видови контрола.
Оперативната интервенција во процесот на управување може да се изврши во неколку форми: следење на сè што се случува со одлуката на раководството донесена од даден субјект. Понекогаш таквата контрола е сосема доволна за да се обезбеди рационално и ефективно управување; прилагодувања, т.е. појаснувања, измени, дополнувања, измени и дополнувања, како и регулатива - промени во структурата на управувачкиот апарат и неговиот персонал, подобрување на системот на интеракција помеѓу изведувачите од различни сфери и нивоа итн.
Организацијата на извршување на менаџерските одлуки завршува со фаза на сметководство, анализа и проценка на постигнатите резултати. Во оваа фаза се утврдуваат силните и слабите страни на донесените одлуки и процесот на управување во целина, се откриваат неискористените резерви и можности и се наведени мерки кои треба да се земат предвид при донесување на последователни одлуки.
Практиката на управување е развиена на таков начин што им се дава предност на административните методи според шемата: „команда - извршување - контрола - извештај - евалуација - нов тим“. Всушност, одлуката се носи „одозгора“, се извршува „од долу“ и се оценува од општеството. Оттука, сосема е разбирливо дека постоењето на постојан притисок „одозгора“ за да се постигне посакуваниот (често профитабилен или удобен) резултат доведува до прекумерно зголемување на улогата на методите на контрола, надзор и принуда. Во неговиот механизам почнуваат да доминираат барањата за строго придржување кон командата без можност за негово креативно прилагодување одоздола. Овде се наметнува желбата на изведувачите по секоја цена да добијат резултат кој одговара на тимот, а доколку тоа не успее, да го разубават постигнатото или да ги сокријат недостатоците на популистички начин. Во такви услови, изведувачите се малку загрижени за исправноста, корисноста и рационалноста на одлуката, бидејќи правото на оценување припаѓа на субјектот на управување. Вториот не може секогаш, а често и не е особено заинтересиран, објективно да го оценува спроведувањето на неговите одлуки. Оттука и ниското ниво на извршна дисциплина - огромното мнозинство од вработените (69,6%) ја оценуваат моменталната состојба на извршната дисциплина под просечното ниво, само секој петти ја смета за добра.
Практиката на формално сумирање на спроведувањето на планираното беше карактеристична за советскиот систем, но таа не само што беше зачувана, туку и донекаде зајакната во новата Руски услови. Пратениците не известуваат; во годишните пораки на претседателот на Руската Федерација до Федералното собрание практично нема делови посветени на резултатите од сработеното. Ниту една влада не известуваше за своите активности и не и даде на јавноста соодветна анализа за своите достигнувања и недостатоци. Во најдобар случај, известувањето на министрите е ограничено на оперативни извештаи до претседателот на Руската Федерација, дискусии на состаноци на Владата на Руската Федерација и говори во „владините часови“ во коморите на Федералното собрание на Руската Федерација. Многу политичари и високи функционери се чини дека малку се грижат за резултатите од нивните „историски“ одлуки. Нив ги засега само една работа: критикување на политичките противници и претходници, како и прокламирање што треба да се направи.
Причината за оваа, во принцип, слабо оправдана практика е, очигледно, недостатокот на разбирање на практичното значење на фазата на проценка и сметководство на организирање на извршувањето на менаџерските одлуки, потценување на фактот дека контролата завршува еден циклус на управување и започнува нов. Оттука и природниот заклучок: квалитетот на работата на првиот циклус е ист, квалитетот и ефективноста на последователните одлуки и нивните резултати ќе бидат. Добиените резултати се секогаш проекција на иднината.
Затоа, ако сакате ефективно да управувате, а не да го имитирате, мора да имате објективни информации за средните и конечните резултати од вложените напори. Неопходно е да се знае со сигурност кој е вистинскиот извор на добиениот резултат: компетентна одлука и вешто организирање на работата, професионалност и талент на изведувачите или последица на прекумерни материјални и финансиски трошоци, или можеби едноставно случајност. на поволни околности. Исто така, треба да ги знаете причините за отстапувањата. Тоа може да бидат економски фактори, политичка нестабилност, слаба организациска работа на апаратот, употреба на застарени социјални и административни технологии, недоволна компетентност на изведувачите, ниска правна култура на објектот на управување, слаб квалитет на самата одлука за управување итн.
Широк опсег на луѓе се вклучени во процесот на донесување, спроведување и евалуација на менаџерските одлуки: политички лидери и службеници, специјалисти и експерти, персонал и ресорен персонал, научници и јавноста. Во владините тела, особено на регионално, републичко и федерално ниво, годишно се носат неколку илјади менаџерски одлуки. Официјалните лица трошат многу време на развивање и имплементирање на овие решенија. Тие треба постојано да оправдуваат различни верзии на документи, да најдат оптимални алтернативи за обезбедување ресурси, да „се придружуваат“ и да координираат различни одлуки едни со други, активно да го анализираат напредокот на некои одлуки и да ги земат предвид неговите резултати кога подготвуваат други. Нормално, ним, како никој друг, им се потребни научно засновани технологии за подготовка и спроведување на менаџерски одлуки.
Ова е особено важно од гледна точка на организирање контрола врз извршувањето и зголемување на барањата на менаџментот, зголемување на дисциплината на менаџерскиот апарат, неговата професионалност и одговорност и совладување на демократскиот стил.
Се предлага да се спроведе семинар и практична обука на оваа тема.
Развој, усвојување и спроведување на одлуки за управување со владата
1. Одлуки за управување и нивни видови.
2. Одлука за управување со државата: концепт, својства, карактеристични карактеристики.
Практичната лекција треба да биде посветена на развој на решение за јавно управување и негово научно испитување.
Регулаторни акти:
1. Устав Руска Федерација. - М., 1993 година.
2. Федерален уставен закон „За Владата на Руската Федерација“ од 31 декември 1997 година бр. 3-ФКЗ.
3. Федерален закон „За принципите и постапката за разграничување на областите на јурисдикција и овластувања меѓу владините тела на Руската Федерација и владините тела на конститутивните субјекти на Руската Федерација“ од 24 јуни 1999 година бр. 119-ФЗ.
4. Федерален закон „За општите принципи на организација на законодавните (претставнички) и извршните тела на државната власт на конститутивните субјекти на Руската Федерација“ од 6 октомври 1999 година бр. 184-ФЗ.
5. Федерален закон „За давање нарачки за набавка на стоки, извршување на работа, обезбедување на услуги за државни и општински потреби“ од 21 јули 2005 година бр. 94-ФЗ.
6. Федерален закон „За лиценцирање одделни видовиактивности“ од 08.08.2001 година бр.128-ФЗ.
7. Федерален закон „За заштита на правата на правните лица и индивидуални претприемачипри државна контрола (надзор)“ од 08.08.2001 година бр.134-ФЗ.
8. Уредба на претседателот на Руската Федерација „За мерки за спроведување административна реформа во 2003-2004 година“ од 23 јули 2003 година бр. 824.
9. Уредба на Претседателот на Руската Федерација „За ополномоштен претставник на Претседателот на Руската Федерација во Федералниот округ“ 13 мај 2000 година бр.849.
10. Уредба на претседателот на Руската Федерација „За системот и структурата на федералните извршни тела“ од 9 март 2004 година бр.314.
11. Уредба на Владата на Руската Федерација „За одобрување на правилата за подготовка на нормативни правни акти на федералните извршни тела и нивна државна регистрација“ од 13 август 1997 година бр. 1009 година.
12. Уредба на Владата на Руската Федерација „За моделски прописи за интеракција на федералните извршни тела“ од 19 јануари 2005 година бр. 30.
13. Уредба на Владата на Руската Федерација „За моделски прописи внатрешна организацијафедерални извршни органи“ од 28 јули 2005 година бр. 452.
14. Наредба на Владата на Руската Федерација „Концепт за административна реформа во Руската Федерација во 2006-2008 година“ од 25 октомври 2005 година бр. 1789-р.
15. Наредба на Федералната архивска служба на Руската Федерација „За стандардни упатства за канцелариска работа во федералните извршни органи“ од 27 ноември 2000 година бр. 68.
Литература:
1. Abramova N. T. Интегритет и управување. - М., 1974. Управно право: Учебник / Ед. Г.В. Атаманчук-М.,
2006. - стр 68-78.
2. Управно право: Учебник / Ед. Л.Л. Попова. - М., 2002. - П. 245-273.
3. Атаманчук Г.В. Менаџментот е развоен фактор. (Рефлексии за менаџерските активности). - М., 2002. - П. 171-298.
4. Бирман Л.А. Одлуки за управување: Учебник. - М., 2004. - 206 стр.
5. Василиев А.В. Теорија на правото и државата: Учебник. - М., 2005.- стр. 88-105.
6. Wiener N. Кибернетика и општество. -М.: Наука, 1958 година.
Т.Галиган Д., Полјански В.В., Старилов Ју.Н. Управно право: историја на развојот и основни современи поими: Монографија. - М., 2002. - С. 91-142.
8. Гвишиани Д.М. Организација и управување. - М., 1972. - стр. 5-32.
У. Глазунова Н.И. Државно (административно) управување:
Тетратка. - М., 2006. - П. 397-435. 10. Државен и општински менаџмент: основи на теоријата и организацијата: Учебник. - Том I / Ед. В.А. Козбаненко. - М., 2002. - П. 256-306. М. Дегтјарев А.А. Донесување политички одлуки: Учебник - М., 2004. -414 стр.
12. Поддршка за документација за јавниот сервис: Едукативен и практичен прирачник / Ед. А.И. Горбачов и Н.Н. Шувалова. - M„ 2006. - P. 47-73.
13. Зотов В.Б. Територијално управување (методологија, теорија, практика). - М., 1998 година.
14. Енгибарјан Р.В., Краснов Ју.К. Теорија на државата и правото: Учебник. - 2. ед. - М., 2007. - П. 407-433.
Н.Х.Литвак Б.Г. Развој на менаџерски одлуки: Учебник. - М., 2003. - стр. 42-84.
16. Ефективен менаџер. Книга 3. Донесување одлуки. - М., 1996 година.
17. Фатхутдинов Р.А. Изработка на одлука за управување: Учебник. - М., 1997 година.
18. Фалмер П.М. Енциклопедија на модерен менаџмент. Пер. од англиски - М., 1992.-Т. 1-5.
19. Јукаева В.С. Одлука за управување: Учебник. - М., 1999 година.
Организирањето на извршувањето на менаџерските одлуки е прилично сложена и разновидна активност. Раководителите на органите за внатрешни работи и нивните одделенија, како и инспекторскиот (оперативниот) персонал на управниот апарат на секторските функционални служби и централните единици, секојдневно вршат организациона работа за спроведување на многу различни одлуки. Директно на ниво на органи за внатрешни работи, субјекти на организирање на извршување на одлуките на повисоките органи се: раководителот на овој орган, неговиот раководен персонал, раководниот персонал, како и нивните вработени, чии одговорности вклучуваат одредени области на организациска активност ( материјална и техничка поддршка, обезбедување подготвеност за мобилизација, одржување на средствата комуникации, технички контроли итн.). Воронов А.М. Процесот на управување во органите за внатрешни работи: учебник - M., 2003. - P. 55. Во исто време, понекогаш е неопходно да се организира извршување на одлуки донесени не само од нивните раководители, туку и од нивните претпоставени. Природата на извршувањето може да варира во времето. Некои поминуваат многу брзо, други траат одреден временски период, понекогаш доста долго. Затоа, за секој од нив е неопходно да се извршат многу ист тип на дејствија, кои прецизно ги формираат елементите, или фазите, на процесот на организирање на извршувањето на одлуките. Постојат четири заеднички основни елементи за организирање на извршувањето на какви било менаџерски одлуки:
Избор и пласман на изведувачи;
Обезбедување на активностите на изведувачите;
Контрола на извршување, прилагодување и регулација
Сумирање на извршувањето на решението Салников В.П. Основи на управување во органите за внатрешни работи: учебник - М., 2002. - стр. 45.
Има и дополнителен или изборен елемент - донесување на одлуката до извршителите. Всушност, излегува дека постојат пет фази на организирање на извршувањето на менаџерските одлуки.
Да почнеме да ги разгледуваме фазите од факултативната фаза, односно од фазата на донесување на одлуката до извршителите. Значењето на оваа фаза се должи на фактот што нејзината висококвалитетна имплементација ги создава потребните предуслови за последователна имплементација на решението. Постојат два практикувани начини на извршување на работата за соопштување на донесените одлуки: објавување на одлуките за јавна потрошувачка и нивно доставување до вниманието на извршителите. Првиот од овие методи, всушност, го вклучува вториот, и затоа не може да се најдат јасни разлики меѓу нив. Може да се каже дека вториот метод овозможува подетално да се пренесат одредбите на изведувачите, објаснувајќи им ја намерата на постариот шеф и претстојните дејствија, како и, во некои случаи, одговорноста преземена за неуспехот да се врши дејствија или излегување надвор од опсегот на таквите активности. Р. А. Фатхутдинов „Одлуки за управување“ - М., 2006 година - стр. 48.
Како што веќе споменавме, пред сè, нејзината цел е да ги запознае изведувачите со содржината на одлуката за управување. Во нашиот случај, ние сме повеќе заинтересирани директно да им ја пренесеме одлуката на изведувачите. Може да се спроведе:
Директно (усно) соопштување на одлуката до извршителите на состаноци, за време на брифинзи, во поединечни разговори итн.
Испраќање на писмено решение од менаџерот;
Пренесување на одлуката користејќи комуникации итн.
Во случај кога решението на раководителот на органот за внатрешни работи укажува на две или повеќе лица одговорни за организирање на извршувањето на одлуката, редоследот и начинот на нивно запознавање со документот - паралелен и последователен - станува важен. Воронов А.М. Процесот на управување во органите за внатрешни работи: учебник - М., 2003. - стр. 61.
Притоа, колку е повисоко нивото на донесената одлука, колку е потежок и подолг процесот на доставување на содржината на одлуката до извршителите, толку поголемо внимание е потребно за завршување на оваа работа.
Донесувањето решенија до непосредните извршители не ја исклучува, а во некои случаи претпоставува потреба да се информираат други служби, апарати и вработени кои не се негови директни извршители за донесената одлука.
Содржината на соопштување на одлуката до извршителите не е ограничена само на дејствијата на субјектот на управување, дискутирани погоре. Во оваа фаза од циклусот на управување, тој треба да му ја објасни на изведувачот валидноста на неговата одлука и да го формира во него посакуваниот однос кон оваа одлука. Во исто време, изведувачот мора да биде убеден дека доверената одлука е резултат на објективна потреба, а не на субјективна желба на шефот. Салников В.П. Основи на управување во органите за внатрешни работи: учебник - М., 2002. - стр. 83.
Изведувачот мора да ги разбере и разбере сите детали од одлуката. На крајот на краиштата, неправилно или нецелосно исполнување на овие услови ќе доведе до неправилно разбирање и неефективна имплементација. Затоа организаторот, најпрво, самиот презема мерки тоа да го разјасни. За да го направи тоа, тој го дознава општото значење, главната идеја, која понекогаш е скриена во општи, апстрактни и идеални одредби на законодавството поради структурата на повеќе нивоа. Понекогаш активноста на разбирање се влева во активноста на детално проучување. И тоа е точно детално проучување, бидејќи секој детал, елемент во синџирот ја одредува неговата сила.
Во системот на Министерството за внатрешни работи најчесто се носат одлуки како што се упатства, прописи, правила и сл. Доста често, Министерството за внатрешни работи на Русија и Министерството за внатрешни работи на републиките кои се дел од Руската Федерација, по нивни наредби, објавуваат нормативни акти донесени од органите на претставничката власт и извршната власт (закони, уредби, резолуции). . За разбирање на овие норми се користи толкувањето на правните норми, како и други методи на толкување: логички, граматички, историски, по обем итн.
Сето горенаведено е насочено, во суштина, кон целта и постапката за постигнување на оваа цел, притоа обидувајќи се да ја направи активноста ефективна. Ова е она што е појаснето и детално. Поставувањето цели е процес на развивање дискусија и формализирање на целите што вработените можат да ги постигнат. Ако целите не се дефинирани, тогаш подредените не знаат што се очекува од нив, какви одговорности носат, не можат да се концентрираат на својата работа, не учествуваат во донесувањето одлуки и губат мотивација во стресните активности. Поедноставен модел на поставување цели ги вклучува, од една страна, постоечките тешкотии и ги специфицира целите кои преку механизмот за поврзување (елементи на механизмот за поврзување: напор, упорност, лидерство, стратегија, планови) влијаат на извршувањето. Од друга страна, извршувањето зависи од одредени регулатори (целни обврски, повратни информации, сложеност на задачата, ситуација). Гречикова И.Н. Процесот на донесување и спроведување на одлуки за управување // Управување во Русија и во странство.- 2007. - бр.12. - стр. 12.
Фаза на избор на изведувачи, обука и упатување. Оваа фаза е неопходна бидејќи поединечните одредби од одлуката за управување укажуваат само на структурната (индустриска) припадност на релевантните изведувачи. Така, менаџерот мора, веќе во процес на одлучување и последователно детализирање, да одлучи за составот на изведувачите, однапред предвидувајќи дека истиот ќе го вршат конкретни тела, структурни единици, групи вработени и поединци. Степенот на сложеност на задачата за одреден изведувач мора целосно да одговара на работните обврски на вработениот и неговото искуство во оперативните активности во доверената област. Покрај тоа, се земаат предвид деловните, моралните и психолошките квалитети. Неопходно е да се земат предвид овие фактори, бидејќи во активностите за спроведување на законот нивото на професионални и деловни квалитети во голема мера се определува со должината на стажот, а подобрувањето на професионалните вештини се случува во системот на нивната професионална обука. Задачата на менаџерот останува да избере квалификуван персонал за спроведување на одлуката. Наредба на Министерството за внатрешни работи на Русија од 5 јануари 2007 година бр. 5 „За одобрување на главните насоки за подобрување на правната поддршка за организацијата и активностите на системот на Министерството за внатрешни работи на Руската Федерација за 2007 година - 2017 година“
Постојат неколку правила што треба да се следат при работа во оваа фаза: Салников В.П. Основи на управување во органите за внатрешни работи: учебник - М., 2002. - стр. 54.
Изведувачот треба да биде усогласен со задачата, а не задачата со изведувачот. Ако беше обратно, тогаш органот за внатрешни работи ќе одлучуваше за функциите ограничени со карактеристиките на персоналот, професионалното искуство, физичките способности, што е неприфатливо, бидејќи во овој случај поставените цели што мора да се исполнат бледнеат во втор план.
Нивото на тежина на задачата треба да достигне горна границаспособностите на изведувачот. Потребата за усогласување со ова правило се определува со фактот дека ако границите се повисоки, постои опасност да не се заврши задачата. Ако е пониско, тогаш ова во суштина води до нерационално користење на ресурсите и професионална стагнација на една личност. Се разбира, понекогаш се доделуваат задачи кои имаат малку повисоки граници заради развој и напредна обука, но со строго почитување на условите дека последиците од неквалитетната работа ќе бидат реверзибилни и изведувачот има доволно време да ја заврши.
Сметководство индивидуални карактеристики, знаење, вештини и функционални одговорностиизведувач. Ова му овозможува на субјектот на управување да го избере најсоодветниот од можните кандидати. за спроведување на конкретна одлука. Во исто време, обезбедување на поконкретни информации за време на брифинзи за елиминирање на ризикот од погрешно разбирање на целите, и покрај професионалните квалификации, и слични систематски упатства.
Следната фаза е фазата на обезбедување на активностите на изведувачите, која служи за создавање услови под кои може да се постигнат целите и задачите поставени во одлуката за управување - ова е регулаторно и законско методолошка поддршка; логистика и финансиска поддршка; морална и психолошка поддршка; обезбедување на време; Информативна поддршка. Камишников А.П., Махинин В.И. Основи на управување во агенциите за спроведување на законот: учебник - М., 2007 година - стр. 67.
Психолошката поддршка вклучува активности насочени кон развивање кај изведувачите одговорен однос кон задачата, убедување во важноста и општественото значење на задачата што се извршува и интерес за висококвалитетно и навремено извршување на случаите. Важен елемент на оваа активност е формирање на психолошка стабилност кај подредените при дејствување во екстремни ситуации, формирање на подготвеност за целосна посветеност за завршување на зададената задача. Ова се постигнува со методи на психолошко влијание врз вработените, вклучително и користење на примерот и авторитетот на менаџерот, обезбедување доверба итн.
Под правна поддршкасе подразбира како давање на извршителот на правата и овластувањата неопходни за спроведување на конкретна одлука за управување, така што извршителот ги извршува своите активности во одредени граници, но без мешање или бариери за извршувањето на одлуката. Под материјална, техничка и финансиска поддршка се подразбира снабдување на изведувачите со возила, оружје, униформи, храна, пари и други видови на надоместоци неопходни за извршување на задачата. Организациската поддршка вклучува субјектот да решава голем број прашања, од кои главни се:
Обезбедување усогласеност на факторот време со природата и обемот на задачите, што се изразува во најпрецизното определување на рокот за извршување на задачите и работите добиени од изведувачот. Во овој случај, рокот е поставен да биде разумен.
Организација на информациски систем кој би можел да му обезбеди на субјектот на управување доволно целосни и навремени информации за напредокот на одлуката, а од друга страна, свесноста на изведувачите за постигнатите резултати, промените во одлуката или условите за работа. .
Организација на интеракција помеѓу изведувачите, координација на нивните активности. Односно организирање на такви активности во кои во спроведувањето на решението учествуваат повеќе изведувачи, извршувајќи ги задачите што им се доделени. Истовремено се создава и организира во општ погледврз основа на подзаконски акти, координирани во однос на целите, местото и времето, активностите на изведувачите во заедничкото решавање на зададените задачи преку оптимална комбинација на својствени средства и методи.
Координацијата на активностите на изведувачите се подразбира како активност на субјектот на управување во одредувањето на интерактивни изведувачи, видови и форми на таква интеракција, организирање практична обука за интеракцијата на изведувачите, обезбедување помош за нив во нивната работа, поддршка на интеракцијата помеѓу изведувачите. . Фазата на регулирање на процесот на извршување на менаџерската одлука во суштина е исклучива надлежност на менаџерот и се состои од воведување поединечни промени во организациските активности. Во овој поглед, регулативата, како вид на управувачка активност, е класифицирана во голем број посебни публикации како независна управувачка функција.
Еден од начините за спроведување на ваквите активности ќе биде приспособување - односно воведување амандмани, појаснувања, измени на претходно донесена и веќе спроведена одлука.
Фаза на сумирање на извршувањето на решението. Ова Последната фазацелиот процес на организирање на извршувањето. Сумирањето на резултатите поврзани со организациските процеси во структурата на телото за внатрешни работи има две главни цели. Прво, дајте општа оценка за резултатот од работата, притоа оценувајќи го придонесот во севкупната активност на поединечните изведувачи. Второ, посочете ги најзначајните грешки и погрешни пресметки кои се направени во процесот на извршување на менаџерската одлука. Најчестите форми на сумирање на извршувањето на одлуките во органите за внатрешни работи вклучуваат: одржување состаноци; објавување на прегледи, нарачки; индивидуална дискусија за резултатите со изведувачите. Камишников А.П., Махинин В.И. Основи на управување во агенциите за спроведување на законот: учебник - М., 2007 година - стр. 72.
Доколку одлуката е трајна, тогаш резултатите од истата се сумираат за период што го определува органот за внатрешни работи. Врз основа на добиените информации се носи нова одлука и со тоа се продолжува циклусот на управување.
Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу
Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.
Објавено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ЗА ОБРАЗОВАНИЕ И НАУКА НА РФ
МОСКВА ХУМАНИСТИЧКИ И ЕКОНОМСКИ ИНСТИТУТ
во академската дисциплина „Одлуки за менаџмент“
Тема: „Организација на спроведување на менаџерските одлуки“
Москва - 2011 година
Вовед
Заклучок
Библиографија
Вовед
Секој човек во текот на својот живот носи голем број одлуки кои влијаат, пред сè, на него и на неколкуте луѓе поврзани со него.
Меѓутоа, во организациите процесот на донесување одлуки игра позначајна улога отколку во приватниот живот на поединецот. Влогот овде е многу поголем. Одлуките донесени во организацијата, прво, влијаат на животот не само на вработените во организацијата, туку и на многу други луѓе. Ако една организација е доволно моќна, нејзините одлуки можат да ја променат не само средината во која работи организацијата, туку дури и текот на човечката историја. Второ, одлуките донесени во организациите се многу сложени, бидејќи е неопходно да се земат предвид огромен број различни фактори: идната состојба на пазарот, конкурентноста на производите или услугите, обемот на капитални инвестиции итн.
Покрај тоа, ефикасноста на претпријатијата зависи од квалитетот на менаџерските одлуки. Ова ја одредува важноста на секој одговорен вработен во апаратот за управување, а уште повеќе на менаџерите, совладување на теоретските знаења и вештини во развивањето на менаџерските одлуки. Одлучно место меѓу причините за неефикасни одлуки зазема незнаење или неусогласеност со технологијата на нивниот развој и организација на имплементација.
Организацискиот аспект се манифестира во организацијата, како развојот, така и спроведувањето на менаџерските одлуки. Во исто време, се реализираат голем број негови функции, а тоа се водење, координирање и мотивирање.
Водечката функција на одлуките се манифестира во фактот што тие се донесени врз основа на долгорочната развојна стратегија на претпријатието и се специфицирани во различни задачи. Во исто време, одлуките се водечка основа за спроведување на општите функции на управување, планирање, организација, контрола, мотивација, кои се спроведуваат преку одлуки.
Координативната улога на одлуките се рефлектира во потребата од координирање на активностите на изведувачите за спроведување на одлуките во одобрената временска рамка и со соодветен квалитет.
Мотивирачката функција на одлуките се реализира преку систем на организациски мерки (наредби, резолуции, прописи), економски стимулации (бонуси, надоместоци), социјални проценки (морални и политички фактори на трудовата активност: лична самопотврда, креативна самореализација) .
Ефективноста на секоја менаџерска одлука во голема мера зависи од имплементацијата и корелацијата на овие функции, како во текот на нејзината подготовка, така и во фазата на имплементација.
Земајќи го сето ова предвид, менаџерските одлуки стануваат вистинска алатка за постигнување на поставените цели.
Целта на есејот е да ја проучи организацијата на спроведувањето на одлуките за управување; за ова се поставени следниве задачи: да се анализира принципот на донесување одлуки за управување и методите на организирање на нивното спроведување.
Поглавје 1. Одлуки за управување
Сметајќи дека организацијата е алатка за управување, многу социолози и специјалисти за теорија на менаџмент, почнувајќи од М. Вебер, директно ги поврзуваат нејзините активности првенствено со подготовката и спроведувањето на менаџерските одлуки. Ефикасноста на управувањето во голема мера е одредена од квалитетот на таквите одлуки. Интересот на социолозите за овој проблем се должи на фактот што во одлуките се евидентира целокупниот сет на односи што се јавуваат во процесот на трудовата активност и управувањето со организацијата. Преку нив се прекршуваат цели, интереси, врски и норми. Карактеризирајќи го целосниот циклус на менаџерски активности, кој се состои од поставување цели, планирање, организација, координација, контрола и прилагодување на целите, лесно може да се забележи дека тој на крајот е претставен во форма на два елементи на управување: подготовка и спроведување на менаџерските одлуки. Затоа одлуките се централен елемент на управувањето и организацијата.
Донесувањето одлуки ги опфаќа сите менаџерски активности; одлуките се донесуваат за широк опсег на менаџерски задачи. Ниту една раководна функција, без оглед на тоа кој орган ја извршува, не може да се спроведе поинаку освен преку подготовка и извршување на менаџерски одлуки. Во суштина, целиот сет на активности на кој било вработен во менаџментот е, на еден или друг начин, поврзан со донесувањето и спроведувањето на одлуките. Ова, пред сè, го одредува значењето на активностите за донесување одлуки и одредувањето на нејзината улога во управувањето.
Во социолошката литература постојат различни гледишта за тоа кои одлуки донесени од една личност во организацијата се сметаат за менаџерски. Некои експерти ги класифицираат како такви, на пример, одлуката да се вработи лице, одлуката за отказ итн. Се чини оправдано гледиштето, според кое само оние одлуки кои влијаат на односите во организацијата треба да се класифицираат како менаџерски.
Според тоа, одлуките на менаџментот секогаш се поврзани со промените во организацијата; тие обично се иницирани од извршнаили релевантното тело кое сноси целосна одговорност за последиците од одлуките што се контролираат или спроведуваат. Границите на компетентноста во кои тој донесува одлуки се јасно дефинирани во барањата на формалната структура. Сепак, бројот на лица вклучени во подготовката на одлуката е значително поголем од бројот на лицата на власт.
Подготовката на менаџерските одлуки во современите организации често е одвоена од функцијата за нивно донесување и вклучува работа на цел тим специјалисти. Во „класичната“ теорија на менаџментот, тоа по правило е функција на централните служби.
Процесот на спроведување на одлука е поврзан со спроведување на посебен план, кој е збир на активности насочени кон постигнување на целите и роковите за нивно спроведување. Изработката на таков план е привилегија на релевантните служби во апаратот за управување. Но, денес во неговиот развој се вклучени оние кои ќе го спроведат, односно директните извршители.
Еден од важни факторишто влијае на квалитетот на менаџерските одлуки е бројот на нивоа во организацијата, чие зголемување доведува до искривување на информациите при подготовка на одлука, нарушување на нарачките кои доаѓаат од субјектот на менаџментот и ја зголемува забавеноста на организацијата. Истиот фактор придонесува за доцнење на информациите добиени од субјектот на одлуката. Ова ја одредува постојаната желба да се намали бројот на раководни нивоа (нивоа) на организацијата.
Проблемот на рационалноста на донесените одлуки доби не помала важност во теоријата на организациите. Ако првите теоретичари на социологијата на менаџментот подготвувањето одлука го сметале за целосно рационален процес, тогаш почнувајќи од средината на 50-тите години. Стана широко распространет пристап, според кој овој процессе смета за ограничено рационално, бидејќи е определено од социокултурни и човечки фактори. Сè повеќе, улогата на интуицијата на менаџерот се забележува при подготовката на одлуките.
Потребните организациски предуслови за спроведување на одлука се создадени веќе во процесот на нејзина подготовка и донесување. Самата одлука веќе одредува кој, што, кога, каде, како и за каква цел треба да го прави тоа. Во исто време, процесот на организирање на спроведувањето на донесените одлуки има свои карактеристики и бара посебни методи за имплементација.
Овој процес ги вклучува следните чекори:
изготвување на организациски план;
донесување на решението до извршителите;
следење на напредокот на одлуката;
правејќи прилагодувања.
Изготвувањето на организациски план за работа за спроведување на донесената одлука е првата и особено важна фаза во процесот на спроведување на одлуката. Таа мора јасно да дефинира кој, со какви сили, кој дел од работата и во кој временски период ја извршува. Често, за поголема јасност, препорачливо е да се остави распоред за спроведување на решението. Распоредот ги идентификува главните фази на процесот на имплементација на решението, времето на нивното спроведување и одговорните извршители. За извршување на секоја фаза од секоја група на работа, се избира потребниот број изведувачи на соодветните специјалности, земајќи ги предвид нивните квалификации и искуство.
Готовиот организациски план им се доставува на изведувачите. Во оваа фаза, секогаш е неопходна објаснувачка работа. По правило, работникот кој добро ја разбира задачата, значењето на донесената одлука, како и последиците, секогаш со големо внимание и одговорност ја извршува работата што му е доделена. Во оваа фаза, неопходно е да се обезбедат ефективни стимулации за трудот. Ова може да биде материјална стимулација или обезбедување можност на вработените да преземат иницијатива, да развијат соодветни работни планови, да назначат изведувачи во области итн.
Често се случува за спроведување на некоја одлука да биде потребно да се обучат вработените за нови методи и техники на работа. Потоа, истовремено со објаснувачката работа, треба да се врши наставна и методолошка работа. Важно местоИсто така вклучен во координирање на активностите на изведувачите, создавање атмосфера на соработка и взаемна помош во тимот.
Со почетокот на имплементацијата на донесената управна одлука, започнува и контролата врз напредокот на нејзиното спроведување. Сепак, секоја контрола е невозможна без точно детално сметководство на работата за спроведување на решението. Во овој случај се користат различни видови сметководство: статистички, сметководствени и оперативни.
Заклучоци за Поглавје 1: Одлуката е избор на алтернатива. Потребата за донесување одлуки се објаснува со свесната и намерна природа на човечка активност, се јавува во сите фази од процесот на управување и е дел од која било управувачка функција. Донесувањето одлуки (менаџерски) во организациите има низа разлики од изборот на поединец, бидејќи тоа не е индивидуален, туку групен процес. На природата на донесените одлуки многу влијае степенот на комплетноста и веродостојните информации што му се достапни на менаџерот. Подобрувањето на процесот на донесување одлуки на менаџментот и, соодветно, зголемувањето на квалитетот на донесените одлуки се постигнува преку употреба на научен пристап, модели и методи на одлучување. Сериозен проблем поврзан со ефективноста на организацијата е и проблемот со спроведувањето на донесените одлуки. До третина од сите менаџерски одлуки не ги постигнуваат своите цели поради културата на ниски перформанси.
Поглавје 2. Организација на спроведување на одлуките за управување
2.1 Организација на спроведување на донесената одлука
Во однос на менаџерските одлуки, организацијата се смета како комплекс на работи за нивно ефективно спроведување.
Теоријата и практиката имаат развиено принципи за организирање на извршувањето на одлуките кои мора да се почитуваат. Пред сè, лидерот ја дели општата програма за дејствување на посебни делови (групни задачи) за конкретни изведувачи. Потоа, процесот на организирање на спроведувањето на одлуката вклучува три меѓусебно поврзани фази: доведување на задачите до свеста на изведувачите; подготовка на изведувачи да ја завршат задачата; охрабрување на изведувачите да го спроведат совесно.
При завршувањето на задачите, тие се стремат да обезбедат изведувачите јасно да разберат: што, кога, како, под кои услови, со кои сили и средства, до кое време, со кои квантитативни и квалитативни индикатори треба да се направат.
За подобро разбирање на задачата, прво е објаснет општиот концепт за решавање на проблемот со кој се соочува тимот. Длабоко и недвосмислено разбирање за тоа е почетниот услов за совладување на индивидуална задача. Следно, треба да го покажете местото на секоја задача во целокупната работа, меѓусебните врски со други задачи. На крајот, целта е објаснета, односно се наведува очекуваниот резултат од работата, датумите на завршување и критериумите за оценување на резултатите. Посебно вниманиесе обраќа до можни потешкотии, начини за нивно надминување, правила за заштита при работа.
За да се донесат задачите пред вниманието на изведувачот, се користат различни форми и методи: состаноци и собири, разговори, упатства, прикажување примероци од извршување, проучување документи итн.
На состаноците и конференциите, шефот кој ја донел одлуката обично прави извештај, но тоа не е секогаш препорачливо. Авторитетот на газдата во чие име се објавува одлуката создава еден вид психолошка бариера за слободна дискусија за начините за спроведување на одлуката. Подобро е пораката да биде пренесена од личност кон која изведувачите се однесуваат со доволно почит, како специјалист, иако тој не е ниту нивен шеф ниту автор на одлуката. Подобро е авторот на одлуката да не се вклучува во дискусијата, без разлика во каква форма е таа. Колку е поакутна дискусијата, толку подобро се откриваат сомнежите на подредените и „стапиците“ што авторот тешко ги предвидуваше. Материјалите за дискусија се внимателно анализирани, а понекогаш се води разговор и со некои од противниците кои зборувале.
Откако ќе го слушнете целиот опсег на мислења, препорачливо е да му се претстави на менаџерот програма за акција, земајќи ги предвид резултатите од дискусијата. Во овој случај, треба да се обрне внимание на коментарите што беа земени предвид.
Целта на разговорот е да се разјасни мислењето на изведувачот за претстојната работа, да се разберат причините за неговите приговори и сомнежи, да се одговори на сите прашања, да се провери длабочината на разбирањето на задачата што е при рака и како да се реши. Најпрво е неопходно да се воспостави психолошки контакт со подредениот, да се создадат услови тој слободно и непречено да ги изразува своите мисли. Воспоставувањето на контакт е олеснето со: поволната реакција на менаџерот на сомнежите на подредениот, изразувањето целосна доверба во него, одбивањето на прекорите за неразбирање на задачата или неподготвеноста да се заврши и фокусирање исклучиво на деловната страна.
Наставата се изведува пред почетокот на практичната работа. Менаџерот однапред размислува за процесот на извршување на работа за подреден. За време на периодот на брифинг, тој може да понуди да прераскаже или писмено да каже по кој редослед и како вработениот има намера да ја заврши задачата. Честопати, недостатоците во работата се поврзуваат со потценување на инструкциите. Сепак, и игнорирањето и премногу деталното објаснување е лошо. Последново е уште поопасно, бидејќи изведувачот е збунет околу барањата за него.
Општо правило при поучување е да се соопштат најпотребните работи, без кои не можете да започнете со работа. Останатите информации треба да се обезбедат како крајни рокови за завршување на соодветните типови на работа, преку дополнителни инструкции.
Прикажувањето примероци за изведба како метод за завршување на задачата се користи кога вербалните објаснувања не се доволно ефективни. Форми на имплементација овој методразлични:
* Надзор на работата на искусно лице;
* Филм, деловни игри, видео снимање на играта;
* Дискусијата за снимање видео со повторено видео снимање создава деловна атмосфера;
* Тренинг, вежби.
Проучувањето документи е еден од главните методи за завршување на задачата. Не е толку едноставно. Точноста на перцепцијата и преносот на содржината од документот зависи од бројни фактори: како е составена, во кој контекст е претставена, каква е благосостојбата на вработениот итн.
Постојат аферентни и ефекторни слики од претстојната реалност. Првиот значи слика на претстојната работа создадена од изведувачот, добиена како резултат на горенаведените методи за завршување на задачата. Ефективна е оперативна слика, односно сопствен план за акција. Вакви планови за извршување на истата задача различни луѓеможе да бидат различни.
Според психолозите, вработените со слаб нервен систем претпочитаат да подготват детален индивидуален план. Луѓето со силен нервен систем имаат тенденција да прават помалку детални планови. Бидејќи се посамоуверени, брзо се снаоѓаат во непредвидени околности. Со други зборови, ефекторните оперативни слики со кои почнуваат да работат различни поединци се различни за нив. Колку е побогата оваа слика во споредба со она што го перципира шефот, толку е попроактивен работникот.
Ефекторските слики со кои изведувачите почнуваат да работат подлежат на барања за комплетност, точност, длабочина на сликата и нејзина отпорност на стрес.
Сл.1. Услови за формирање слика за претстојните активности меѓу подредените
Комплетноста на сликата значи дека ја одразува целата претстојна работа од почеток до крај. Ова е важно да се знае за да се поправат идеите на вработениот за тоа што да прави во одредени фази од работата.
Точноста на сликата укажува на јасноста на презентацијата на специфичните карактеристики на планираната работа. (Можете да знаете сè што ви треба, но не точно. Можете да знаете дел, но детално. Односно, комплетноста не е еднаква на точноста. И во првиот и во вториот случај, ќе бидат потребни прилагодувања од менаџерот). Длабочината на сликата карактеризира колку сликата е оддалечена во времето од почетокот на дејствата што се рефлектираат во неа (на сликата). Луѓето со слаб нервен систем имаат поголема длабочина на ефекторната слика. Флексибилноста на сликата значи дека кога ситуацијата ќе се промени, почетните идеи на изведувачот може брзо да се реструктуираат. Отпорноста на стрес на сликата е мерка за силата наспроти неочекуваните тешкотии. Ова е особено важно за типови на работа каде работните услови можат да бидат екстремни (недостаток на време, опасност по животот, недостаток на информации итн.). Конзистентноста на ефекторните оперативни слики на сите изведувачи на задачи значи дека не се земаат предвид само поединечните задачи, туку и врските со сите вклучени лица (единици). Ако се исполнети сите наведени барања за ефекторни оперативни слики, тогаш функцијата за доведување на задачата до изведувачите од страна на лидерот е исполнета: подредените ја знаат својата задача и можат да ја завршат. Секој посебна задачалидерот, како што беше, се „губи“ себеси, ставајќи се на местото на изведувачот во соодветни услови. Грешките во одредувањето на природата, опсегот или содржината на задачата ја намалуваат ефективноста на решението како целина. За да го избегнете ова, треба да се придржувате до следниве правила:
1. Обезбедување дека секоја задача одговара на деловните и психолошки карактеристикиизведувач. Неопходно е да се земе предвид професионалната вештина на вработениот (неговото посебно знаење, вештини, искуство во вршење слична работа). Задачата исто така е во корелација со карактеристиките на темпераментот на една личност. Како што знаете, тешко е за флегматичен човек да работи работа што бара брзо прилагодување; холеричните луѓе се посоодветни за тоа. Темпераментот, исто така, влијае на перцепцијата на секоја нова задача.
2. Распределбата на задачите треба да ги стимулира колективистичките чувства (на пример, ги исклучува искусните работници од стекнување бенефиции на сметка на одржување или намалување на рангот на другите членови на тимот; неспорно правично воспоставување на коефициентот на учество во трудот итн.).
3. Взаемна доверба меѓу вршителите на заедничка задача. Мора да постои верување дека член на тимот нема да направи прекршоци кои негативно ќе влијаат на вкупните резултати од работата. Секој поединец е уверен дека сите други можат да работат со целосна посветеност и висок квалитет. Она што е важно е приближната хомогеност на мотивите за работа на членовите на тимот. Тоа се постигнува како резултат на голема едукативно-организациска работа.
4. Заемно осигурување и взаемна помош на луѓето кои работат заедно. Решението е холистички план, чија поделба на делови за различни изведувачи е поврзана со можни трошоци и осиромашување на целокупниот план. Затоа, при распределбата на задачите, на подредените мора да им се даде јасна ориентација кон конечниот резултат постигнат од целиот тим. За секој изведувач треба да се обезбедат стимулации кои ќе го поттикнат да се грижи не само за извршување на сопствените задачи, туку и за задачите на неговите колеги.
5. Мобилизација на тимот. Ова е еден вид активност за организирање на спроведувањето на одлуките. Се спроведува истовремено со процесот на комуникација задачи на изведувачите. Нејзината суштина е дека со помош насочен системвоспитно-организациски мерки, менаџерот заедно со јавните организации (синдикатот) го формира моралниот и психолошкиот став на тимот и секој вработен совесно да ја исполни задачата (одлука). Работата се изведува во фази: прво со средствата на организацијата, потоа се изготвува план за мобилизација (организациски и технички мерки) за да се заврши задачата по оддел.
2.2 Следење на извршувањето на одлуките на раководството
планирање на одлуки за мотивација на раководството
Секој менаџер треба да го следи спроведувањето на многу менаџерски одлуки на различни нивоа на управување. Затоа, изборот на форми на контрола е важен. Менаџерот од повисоко ниво мора да биде способен да избере голем број главни општи критериуми со помош на кои тој. Без да потроши многу време и напор, тој ќе може со доволен степен на точност да го процени степенот на имплементација на менаџерската одлука. Ако менаџерот се обиде да го контролира напредокот на работата, навлегувајќи во сите детали, сите ситници, ќе биде преплавен со информации, меѓу кои е тешко да се најде главната.
Бидејќи целата моќ и одговорност за функциите на контрола врз односите се доделени на едно лице (менаџерот), а тој физички не е во состојба да го изврши во во целост, менаџерот е принуден да делегира дел од своите овластувања на своите подредени. Тоа е она што формира вертикални (линеарни) хиерархиски структури. Специјализацијата на функциите на управување и формите на нивна координација доведуваат до ригиден модел на функционалната структура на модерната организација. Во вака создадената хиерархија на управување, секој вработен има свој менаџер и секој, освен обичните изведувачи, има подредени. Ова ја подразбира специфичноста на двојната формална позиција на секој лидер, што остава значаен отпечаток на сликата за неговото однесување.
Добро организираната контрола претставува повратна информација, без која процесот на управување е незамислив. Затоа, во управниот апарат сега почнуваат да создаваат посебни организациски и аналитички единици, чија една од функциите е да го следат спроведувањето на одлуките, наредбите, резолуциите, упатствата.
Во процесот на спроведување на донесената одлука, може да настанат ненадејни промени во ситуацијата предизвикани од надворешни причини, откри грешки, погрешни пресметки и во самата одлука и во организацијата на нејзиното спроведување. Во овие случаи, постои потреба или да се промени донесената одлука (во однос на времето, изведувачите, содржината на некои задачи), или да се донесе нова одлука. Затоа, во процесот на донесување и спроведување на одлуките, потребно е да се предвиди процедура за донесување на потребните измени. Ова особено се однесува на одлуки кои се носат во услови на неизвесност, што е многу типично за активностите на органите и одделенијата за итни ситуации. Потребата за прилагодување на напредокот на одлуката не е секогаш поврзана со влошување на ситуацијата. Како што решението се спроведува, може да се отворат нови можности кои ќе ви овозможат да постигнете подобри резултати.
Спроведувањето на одлуката, без разлика на резултатите, секогаш треба да заврши со резиме. Кога сумирате, треба да ги анализирате сите фази на работа за да го спроведете решението, сите успеси, грешки, неуспеси. Сумирајќи дава информации за постигнувањето на поставената цел, почитување на утврдените рокови, постигнување на планирани и споредни резултати, активностите на изведувачите итн. Задолжително сумирање на спроведувањето на одлуката има големо воспитно значење. Тимовите и директните изведувачи мора да знаат какви резултати постигнале, како работеле, каква е социјалната, економската и политичката оценка за нивната работа. Од гледна точка на управување, сумирањето на имплементацијата на решението е проучување на достигнувањата и грешките, стекнување или подобрување на искуство во решавање на слични ситуации и проблеми и стекнување искуство во користење на нови методи.
Заклучоци за Поглавје 2: Одлука за управување е социјален акт изготвен врз основа на варијантна анализа и проценка на информации, донесен на пропишан начин, има директивно значење, општо обврзувачка природа, содржи поставување цели и оправдување за средствата за нивното спроведување, организирање на практичните активности на субјектите и објектите на управување.
Организирањето на спроведувањето на одлуките е специфична активност со која се заокружува менаџерскиот циклус за секоја конкретна задача. Имплементацијата на менаџерските одлуки е најкомплексната, трудоинтензивна и најдолга фаза од процесот на донесување одлуки, апсорбирајќи го најголемиот дел од времето и ресурсите.
Во зависност од условите за развој и спроведување на менаџерските одлуки, тие можат да се користат различни формислучувања: уредба, закон, наредба, наредба, инструкција, акт, протокол, инструкција, договор, договор, план, договор, понуда, прифаќање, регулатива, правила, модел.
Формите на спроведување на менаџерските одлуки вклучуваат деловен разговор, рецепт, убедување, објаснување, принуда, инструкции, порака, личен пример, обука, совети, деловни игри (обуки), состаноци, сесии, извештај, деловен збор.
Заклучок
Рационалното организирање на спроведувањето на менаџерските одлуки и систематското следење на усогласеноста со нормите и условите за висококвалитетно спроведување се вистински предуслов за обезбедување на нивната ефикасност.
Развивањето и имплементацијата на решенија кои секогаш обезбедуваат висока ефикасност е тешка задача дури и за искусни менаџери. Од страна на различни причиниефектот може да не биде како што се очекуваше. Сепак, желбата да се максимизира ефектот мора да биде постојана, бидејќи недоволната ефикасност се квалификува како „дефект“ во работата на менаџерот.
Значи, перформансите на едно претпријатие зависи од квалитетот на менаџерските одлуки. Тие мора да исполнуваат одредени барања, да се засноваат на постоечките економски услови и да бидат усвоени во согласност со организациски и психолошки предуслови.
Организацијата на спроведувањето на менаџерските одлуки и контролата врз нивниот квалитет (и, соодветно, нивната ефикасност) може да се нарече еден од најважните предуслови за обезбедување конкурентност на производите и компанијата на пазарот, формирање на рационални организациски структури. спроведување на правилни кадровски политики и работа, регулирање на социо-психолошките односи во претпријатието, создавање позитивна слика итн.
Библиографија
1. Албастова Л.Н. Технологија ефективно управување. - М.: ИНФРА М, 2007 г.
2. Веснин В.Р. Управување: Учебник. - М.: ТК Велби, 2006 година.
3. Вихански О.С. Управување. 3-ти ед. - М.: Гардарики, 2008 г.
4. Вихански О.С. Стратешки менаџмент. - М.: Гардарики, 2007 година.
5. Герчикова В.П. Управување со персоналот и ефикасност на претпријатието. - М.: Наука, 2008 година.
6. Коренченко Р.А. Општа теорија на организација: Учебник за универзитети - М.: ЕДИНСТВО ДАНА, 2006 г.
7. Литвак Б.Г. Развој на менаџерски одлуки: Учебник. - М.: Дело, 2008 година.
8. Мухин В.И. Основи на теоријата на контрола: Учебник за универзитети - М.: Издавачка куќа "Испит", 2007 година.
9. Черноруцки И.Г. Методи на оптимизација и одлучување - Санкт Петербург: издавачка куќа Лан, 2008 година.
10. Јукаева В.С. Одлуки за управување. Учебник.- М.: издавачка куќа „Дашков и ко“, 2007 г.
Објавено на Allbest.ru
Слични документи
Организација на спроведување на донесените одлуки. Значење, функции и видови на контрола. Контролни методи и механизам за нејзино спроведување. Контрола врз квалитетот на менаџерските одлуки. Социјални и психолошки аспекти на следење и оценување на спроведувањето на одлуките.
работа на курсот, додадена на 19.04.2004 година
Матрица на човечка интеракција на почетна фазапроцесот на донесување одлуки. Анализа на имплементацијата и имплементацијата на менаџерските одлуки во ЗАО СТФ „Медтехника“. Проблеми со кои се соочува едно претпријатие при следењето на спроведувањето на стратешкиот план.
работа на курсот, додаде 19.04.2016 година
Значењето на менаџерската одлука. Принципи за проценка на ефективноста на развојот на решенија. Елиминација на проблемите што се појавија на тема менаџмент. Современи методиефикасност експертски решенија. Организација на спроведување на донесените менаџерски одлуки.
тест, додаден на 18.01.2012 година
Организација на спроведување на одлуките. Основни форми на спроведување на менаџерските одлуки. Контрола и одговорност на менаџерите за менаџерските одлуки. Фази на контролниот процес. Главни показатели за ефикасноста на економското и социјалното управување.
апстракт, додаден на 26.01.2010 година
Класификација, параметри и фактори на квалитет на менаџерските одлуки. Карактеристики на нивната организација и контрола на имплементацијата. Управниот апарат на организацијата како главен предмет на процесот на нивно усвојување. Услови на несигурност и ризик при развивање решенија.
курс на предавања, додаден 12.06.2011
Организација на спроведување на донесените одлуки. Значење, функции и видови на контрола врз нивното спроведување. Организациски и економски карактеристики и анализа на главните конкурентни предностипретпријатија. Изработка на стратегија за нејзино понатамошно промовирање на пазарот.
работа на курсот, додадена 11/11/2014
Улогата на менаџерските одлуки во активностите на претпријатието. Организација и контрола на спроведувањето на одлуките. Практична употреба теоретски основиво анализата на управувачките активности на Dial-Auto LLC. Ефикасност на користење на вработените во претпријатието.
работа на курсот, додадена 23.01.2015 година
Разгледување на концептот и објективни услови за подобрување на квалитетот на менаџерските одлуки во претпријатието, нивните економски, организациски, социјални, правни и технолошки аспекти. Проучување проблеми во организациското одлучување.
тест, додаден на 16.10.2014 година
Одлуки за управување. Процесот на донесување менаџерски одлуки, принципи и фази. Улогата на лидерот во овој процес. Фактори кои влијаат на процесот на донесување на менаџерски одлуки. Следење на извршувањето на одлуките на раководството.
апстракт, додаден на 29.12.2002 година
Природа, концепт, видови одлуки, неформални, колективни и квантитативни методи за нивно донесување. Фази на процесот на одлучување, нивен развој, организација и контрола на спроведувањето. Практично значење на класификацијата и барањата за менаџерски одлуки.