Wat bepaalt het succes in zakelijke onderhandelingen. Succes bij onderhandelingen: belangrijke factoren

• Vragen voor het examen van de cursus "pr in conflictologie"
• 1. Betekenis, onderwerp, doelen en doelstellingen van conflictologie (de belangrijkste taken van conflictologie waarmee pr-specialisten worden geconfronteerd).
• 2. Definitie van conflict. De structuur van het conflict. Conflictsituatie. Incident. conflictformule.
• 3. Classificatie van conflicten (basistypologie van conflicten). Typologie van sociale conflicten. Soorten conflicten afhankelijk van een aantal factoren.
• 4. Onderwerpen van het conflict (initiatiefnemer, aanstichter, organisator, aanstichter, andere deelnemers aan het conflict). De rang van de tegenstander. Geef voorbeelden uit de praktijk.
• 6. Positieve en negatieve functies van conflicten. Conflictgrenzen (ruimtelijk, temporeel, subjectief). De relatie tussen ‘crisis’ en ‘conflict’.
• 7. Objectieve oorzaken van conflicten in organisaties. Methodologische principes van conflictonderzoek.
• 8. Dynamisch model van het conflict. De eerste (latente) fase van de ontwikkeling van het conflict. Wat zijn de incidenten?
• 2. Stijgingsfase (1),
• 3. Conflictpiek (2),
• 4. Afgangsfase (3).
• 9. Fase van openlijk conflict. Tekenen van een escalatie van het conflict. Factoren (methoden) vervorming van informatie. soort conformisme. Vervorming van de perceptie van de eigen kant.
• 1. Vertekening van informatie en onzekerheid over het gedrag van tegenstanders.
• 2. Groei van emotionele stress.
• 10. De fase van het einde van het conflict en de fase na het conflict. Oorzaken van conflicten in het dode punt. De belangrijkste vormen van het einde van het conflict, hun kenmerken en criteria.
• 11. Strategieën om het conflict te beëindigen. Factoren die de keuze van de strategie beïnvloeden. Strategieën van rivaliteit en compromissen zijn de meest gerechtvaardigde voorwaarden voor de toepassing ervan.
• 12. Strategieën van samenwerking, vermijding en aanpassing: de meest gerechtvaardigde voorwaarden voor hun toepassing bij het oplossen van conflicten.
• 13. Voorbereiding van de onderhandelingen - organisatorische en inhoudelijke aspecten. Onderhandelingsplan. De belangrijkste maatregelen waren gericht op het vergroten van de effectiviteit van de onderhandelingen.
• 15. Zachte (lichte) tactieken van gedrag in conflict, hun korte beschrijving en toepassingsmogelijkheden.
• 16. Neutrale tactieken van gedrag in conflicten, hun korte beschrijving en toepassingskenmerken.
• 17. Interetnische conflicten. De essentie en oorzaken van interetnische conflicten. Het systeem voor de beslechting van interetnische conflicten. Principes van regulering van interetnische conflicten op het grondgebied van de voormalige USSR.
• Principes van regulering van interetnische conflicten op het grondgebied van de voormalige USSR
• 18. Conflicten tussen staten. Soorten interstatelijke conflicten. De belangrijkste richtingen voor het voorkomen van conflicten tussen staten.
• 19. Essentie, soorten, onderwerp en oorzaken van arbeidsconflicten. Formulieren en technologieën voor het oplossen van arbeidsconflicten.
• 6. Vermogensdruk.
• 22. Strategieën om het conflict te beëindigen en hun korte beschrijving. De meest aanvaardbare voorwaarden voor de toepassing van elk van deze strategieën. Factoren die de keuze van de strategie beïnvloeden.
• 23. De belangrijkste vormen van het einde van het conflict. Geef een korte definitie ervan. Criteria voor conflictoplossing. Resultaat van het conflict. Basisprincipes van crisiscommunicatie.
• 1. Geen paniek!
• Stadia van conflictoplossing
• 26. Uit welke perioden en fasen bestaat het onderhandelingsproces? Wat bepaalt het succes van onderhandelingen? In welke situaties is het passend om een ​​derde partij te betrekken bij het oplossen van conflicten?
• 1. De persoonlijke factor heeft een beslissende invloed op het succes van onderhandelingen:
• 4. Succes bij onderhandelingen hangt grotendeels af van het rekening houden met de nationale kenmerken van de partner en zijn stijl van onderhandelen.
• 12. De onderlinge afhankelijkheid van tegenstanders heeft een positief effect op de effectiviteit van de onderhandelingen. Het kan in twee aspecten worden uitgedrukt:
• 27. Voorbereiding van onderhandelingen. Aanwijzingen voor de voorbereiding van de onderhandelingen. Breid de belangrijkste organisatorische momenten van voorbereiding op onderhandelingen uit. Vorming van de delegatie.
• 28. Strategieën van het onderhandelingsproces (onderhandelingsstijlen in een conflictsituatie).
• 1) Ultieme tactieken en
• 2) De tactiek van het uitknijpen van concessies.
• 29. Dynamiek van het onderhandelingsproces. Wat houdt het onderhandelingsplan in?
• 30. Onderhandelen: verduidelijking, discussie, overeenstemming over standpunten. Gedrag van het onderhandelingsteam tijdens pauzes.
• 31. Psychologische mechanismen van het onderhandelingsproces. Technologie van onderhandeling. Onderhandelingstactieken.
• 32. Wat is de specificiteit van onderhandelingen met criminelen?
• 33. Het concept van conflictbeheersing. De belangrijkste omstandigheden waaronder conflictbeheersing mogelijk wordt. Omstandigheden en factoren die van invloed zijn op conflictbeheersing.
• 35. Preventie van conflicten. De belangrijkste activiteiten van het leiderschap om conflicten in organisaties te voorkomen.
• 36. Verband tussen ‘crisis’ en ‘conflict’. Grondoorzaken van conflicten in organisaties. Stimulering van conflicten. Werkgebieden van pr-specialisten om een ​​crisissituatie te voorkomen.
• 37. Voorbereiding vooraf op de oplossing van mogelijke conflicten. Wat voor soort conflicten (crises) kunnen er zijn? Anticrisismonitoring. De inhoud van het anticrisisplan.
• 38. Welke documenten worden er voorbereid na de anticrisismonitoring? Wat is het noodhulpteam (crisis, conflict)? Algemene regels voor het werk van het crisisteam.
• 39. Basismethoden (technologieën) voor conflictoplossing, hun essentie en toepassingsvoorwaarden.
• Identificatie van voorkeuren bij de keuze van manieren om conflicten op te lossen
• 40. Typologie van manieren om tegenstrijdigheden in conflicten op te lossen (manieren, benaderingen, methoden voor conflictoplossing).
• 41. Stadia van onderzoek en analyse van conflicten en hun samenvatting. Definitie van onderzoeksobjecten. Benaderingen die worden gebruikt om sociale doelgroepen te identificeren.
• 42. Methodologische principes van de studie van conflicten, hun korte inhoud. Communicatiekanalen met gemeenschapsgroepen
• 43. Onderzoeksmethoden die door pr-specialisten worden gebruikt om programma's op te stellen om conflicten te beëindigen. Onthul hun essentie. Soorten onderzoek dat rechtstreeks door pr-specialisten wordt uitgevoerd.
• 1) Aangepaste methoden.
• 2) Onderzoek en analyse van informatie door pr-medewerkers
• 44. Wat omvat het proces van het plannen en opstellen van een programma voor conflictoplossing?
• 45. Classificatie van pr-technologieën. Classificatie pr. Russische details van ontwikkelingspr.
• 3. Mediapr.
• 46. ​​Pr-technologieën voor conflictbeheersing. Benoem ze en onthul hun essentie.
• 8) Sponsoring;
• 47. Technologie van het werken met de media in crisis(conflict)situaties. Russische details van ontwikkelingspr.
• 1. Om te beginnen moeten de media waarmee wordt gewerkt zorgvuldig worden bestudeerd en moeten er vooraf langetermijnrelaties met hen worden opgebouwd, zoals hierboven opgemerkt.
• 48. Technologieën gebruikt door pr-specialisten met het oog op vijandige overname (agressorbedrijf).
• 49. Technologieën gebruikt door pr-specialisten om vijandige overnames te voorkomen (bedrijfsdoelwit).
• 3. Voer een analyse uit van de huidige situatie
• 6. Externe bescherming tegen vijandige overnames
• 8. Activiteiten die rechtstreeks door het management van de onderneming worden uitgevoerd:
• 50. Strategieën voor het voorkomen en/of neutraliseren van geruchten.
• 51. Activiteiten die worden uitgevoerd bij het werken met de media in een conflict(crisis)situatie.
• 1. Persconferentie
• 2. Virtuele persconferentie op internet
• 3. Briefing (kort informeren).
• 54. Het belangrijkste middel om public relations te organiseren in een conflictsituatie (crisissituatie).
• 4. Voorbereiding van gedrukt materiaal om verschillende groepen te beïnvloeden
• 55. Algemene aanbevelingen voor het oplossen van een conflictsituatie. De belangrijkste methoden en technieken om een ​​communicatiepartner te beïnvloeden.
• 10. Zet je tegenstander niet in het nauw.
• 56. De essentie van de situationele analyse van de studie van conflicten op verschillende niveaus.

• Onderhandelingen zijn een complex proces, heterogeen in taken, bestaan ​​uit meerdere fasen :

  - voorbereiding van onderhandelingen;

  - Onderhandeling;

  - analyse van de resultaten van de onderhandelingen

  Er zijn psychologische omstandigheden die de kans op succes bij het oplossen van een probleem door middel van dialoog vergroten.

  1. De persoonlijke factor heeft een beslissende invloed op het succes van onderhandelingen:

  Hoe hoger het onderhandelingsniveau en hoe onafhankelijker de deelnemers bij het nemen van beslissingen, hoe belangrijker de persoonlijke factor is.

  Onder de persoonlijke kwaliteiten en eigenschappen die bijdragen aan het constructieve verloop van onderhandelingen, wordt dit gewoonlijk genoemd hoog moreel karakter, gelijkmatig karakter, tolerantie, niet-standaard denken, daadkracht, bescheidenheid, professionaliteit en zakelijkheid gevoel.

  Een ander aspect van de persoonlijkheidsfactor is het vermogen van een onderhandelaar om rekening te houden met de persoonlijke kenmerken van de andere kant.

  (F. BACON schreef in zijn essay 'On Negotiations': 'Als je met iemand moet samenwerken, moet je ontdekken: óf zijn karakter en verslavingen - om hem te bevelen; óf zwakheden en tekortkomingen - om hem bang te maken; of mensen die dicht bij hem staan ​​- om het te beheren. Als je met slimme mensen te maken hebt, moet je je verdiepen in de gesproken woorden. Ze moeten zo min mogelijk zeggen - en alleen datgene wat ze het minst verwachten. Probeer bij complexe onderhandelingen niet te zaaien en te oogsten tegelijkertijd; bereid de grond langzaam voor, en de vruchten zullen geleidelijk rijpen).

  2. Het succes van het onderhandelingsproces hangt grotendeels af van de activiteiten van de bemiddelaar ..

  Dit vooral belangrijk wanneer de bemiddelaar te maken heeft met een lang, complex conflict.

  3. Mannen tonen een grotere tevredenheid over zichzelf en het onderhandelingsproces met partners van het andere geslacht .

  Bij het onderhandelen in een koppel van hetzelfde geslacht (man-man) zijn ze minder tevreden over zichzelf en het proces, maar meer tevreden over de gemaakte afspraken.

  4. Succes bij onderhandelingen hangt grotendeels af van het rekening houden met de nationale kenmerken van de partner en zijn stijl van onderhandelen.

  5. De sociaal-psychologische effectiviteit van onderhandelingen verschilt per tweetal en drieklanken. Dit komt door verschillende sociaal-psychologische kenmerken van dit soort interactie. Het onderhandelingsproces in de tweetal wordt gekenmerkt door minder stabiliteit en een grotere onzekerheid over de verwachte resultaten vergeleken met de drietal, waarin de rol van de derde deelnemer wordt gespeeld door de waarnemer. In tweetallen verschuift de aandacht van de deelnemers van het probleem van de onderhandelingen naar de emotionele aspecten van de interactie.

  6. In tweetallen zijn de onderhandelingen efficiënter dan in drietallen waardoor de persoonlijke belangen van tegenstanders worden geschaad. In drieklanken zijn onderhandelingen over meer abstracte onderwerpen effectiever, wanneer de aanwezigheid van een derde persoon ervoor zorgt dat je naar de logica van de partner luistert.

  7. Wanneer het nodig is om te onderhandelen met de hele groep die tegenstander is in het conflict, is het beter om niet met iedereen te onderhandelen, maar alleen met vertegenwoordigers . In tegenstelling tot gewone leden vertonen vertegenwoordigers van groepen in onderhandelingen geen polarisatie, en het resultaat is een compromis tussen de oorspronkelijke standpunten.

  8. Versterking van de controle over communicatie, inclusief non-verbale , stelt deelnemers in staat de invloed van emoties op de keuze voor een oplossing te verminderen, wat het resultaat van de interactie positief beïnvloedt.

  9. Een harde onderhandelingspositie kan de vraag van de andere partij verlagen en hen bereid maken genoegen te nemen met minder. . Maar soms lokt de rigiditeit van het standpunt dezelfde reactie uit.

  10. De aanwezigheid van een externe dreiging voor een van de tegenstanders vergroot de kans op concessies aan de andere kant. De dreiging moet gebaseerd zijn op daden, niet op intenties.

  11. Aan de andere kant kan het gebrek aan verlangen van de tegenstanders om geweld te gebruiken leiden tot een snelle oplossing van het probleem. . De vreedzame oplossing van crisissituaties wordt vergemakkelijkt door het feit dat de partijen de mogelijkheid hebben elkaar met niet-militaire middelen te beïnvloeden.

Er zijn een aantal psychologische omstandigheden die de kans op succes bij het oplossen van een probleem door middel van dialoog vergroten.

1. Een beslissende invloed op het succes van de onderhandelingen is persoonlijke factor. Hoewel sommige deskundigen van mening zijn dat de persoonlijke kenmerken van de deelnemers weinig invloed hebben op de effectiviteit van de onderhandelingen, nemen de meeste wetenschappers een ander standpunt in. Op basis van onderzoek komen zij tot de volgende conclusies over de rol van persoonlijkheidsfactoren bij onderhandelingen:

Hoe duidelijker de definitie van rollen in een onderhandelingssituatie, hoe minder de invloed van persoonlijke factoren op het verloop ervan;

Hoe onzekerder de bedoelingen van de tegenstander, hoe groter de invloed van persoonlijke factoren op de onderhandelingen;

IN moeilijke situatie hoogste waarde hebben die van zijn parameters die de perceptieprocessen van de deelnemers aan de onderhandelingen beïnvloeden of gemakkelijk uit te leggen zijn;

Hoe hoger het onderhandelingsniveau en hoe onafhankelijker de deelnemers bij het nemen van beslissingen, hoe belangrijker de persoonlijke factor is.

Onder de persoonlijke kwaliteiten en eigenschappen die bijdragen aan het constructieve verloop van onderhandelingen noemen ze gewoonlijk hoge morele kwaliteiten, zelfs karakter, ontwikkelde vaardigheden, neuropsychische stabiliteit, tolerantie, niet-standaard denken, vastberadenheid, bescheidenheid, professionaliteit en ondernemingsgevoel.

Een ander aspect van de persoonlijkheidsfactor is het vermogen van een onderhandelaar om rekening te houden met de persoonlijke kenmerken van de andere partij. F. Bacon schreef in zijn essay ‘On Negotiations’:

“Als je met iemand moet samenwerken, moet je het volgende ontdekken: óf zijn karakter en passies om hem te kunnen beheersen; of zwakheden en tekortkomingen die hem bang maken; of mensen die dicht bij hem staan ​​om hem te beheren. Omgaan met slimme mensen, je moet je verdiepen in de toespraken die ze uitspreken. Ze moeten zo weinig mogelijk zeggen – en alleen wat ze het minst verwachten. Probeer bij complexe onderhandelingen niet tegelijkertijd te zaaien en te oogsten; bereid de grond langzaam voor, en de vruchten zullen geleidelijk rijpen.

Het kennen van de persoonlijke kenmerken van de tegenstander en het in aanmerking nemen ervan tijdens de onderhandelingen maakt het mogelijk om de waarschijnlijke aard van de interactie met hem te voorspellen.

2. Van intermediaire activiteiten hangt grotendeels af van het succes van het onderhandelingsproces. Dit is vooral belangrijk als de bemiddelaar te maken heeft met een langdurig, complex conflict. Het was bijvoorbeeld de actieve ‘pendeldiplomatie’ van H. Kissinger tijdens de twee jaar van de Arabisch-Israëlische oorlog van 1973-1975. leverde drie onschadelijke overeenkomsten op tussen Israël en zijn Arabische buren. De strategie van Kissinger maakte het mogelijk de interactie tussen de partijen te controleren en hun beweging naar elkaar toe te verzekeren zonder de schijn van capitulatie en eenzijdige concessies.

3. Mannen demonstreren hogere tevredenheid over zichzelf en het onderhandelingsproces met een partner van het andere geslacht. Bij het onderhandelen in een koppel van hetzelfde geslacht (man-man) zijn ze minder tevreden over zichzelf en het proces, maar meer tevreden over de gemaakte afspraken.

4. Het succes van de onderhandelingen hangt sterk af van de boekhouding nationale kenmerken partner, zijn onderhandelingsstijl.

5. De sociaal-psychologische effectiviteit van onderhandelingen verschilt in dyades en triaden. Dit komt door de verschillende sociaal-psychologische kenmerken hiervan soorten interactie. Het onderhandelingsproces in de tweetal wordt gekenmerkt door minder stabiliteit en een grotere onzekerheid over de verwachte resultaten vergeleken met de drietal, waarin de rol van de derde deelnemer wordt gespeeld door de waarnemer. In tweetallen verschuift de aandacht van de deelnemers van het probleem van de onderhandelingen naar de emotionele aspecten van de interactie.

6. Binnen tweetallen zijn effectiever dan in drieklanken, voorbij onderhandelingen waarbij persoonlijke belangen betrokken zijn tegenstanders. IN Triades zijn effectievere onderhandelingen voor meer abstracte thema's, wanneer de aanwezigheid van een derde partij ervoor zorgt dat u naar de logica van uw partner luistert.

7. Wanneer het nodig is om met de hele groep die tegenstander is in een conflict te onderhandelen, is dat beter dialoog niet met iedereen, maar alleen met vertegenwoordigers. In tegenstelling tot gewone leden vertonen vertegenwoordigers van groepen in onderhandelingen geen polarisatie, en het resultaat is een compromis tussen de oorspronkelijke standpunten.

8. Krijg controle over de communicatie, inclusief non-verbaal, stelt deelnemers in staat de invloed van emoties op de keuze voor een oplossing te verminderen, wat een positief effect heeft op het resultaat van de interactie.

9. Moeilijke onderhandelingspositie kan de eisen van de andere partij verlagen, haar bereid maken minder te accepteren. Maar soms lokt de rigiditeit van het standpunt dezelfde reactie uit. Zoals D. Myers opmerkt, is het in veel conflicten geen taart van vaste grootte die wordt gedeeld, maar een taart die tijdens het conflict kleiner wordt. Daarom verkleint rigiditeit de kans op een akkoord.

10. De aanwezigheid van een externe dreiging voor een van de tegenstanders vergroot de kans op concessies aan de andere kant. De dreiging moet gebaseerd zijn op daden, niet op intenties.

11. Aan de andere kant, het gebrek aan verlangen van de tegenstanders om geweld te gebruiken kan leiden tot een snelle oplossing van het probleem. De vreedzame oplossing van crisissituaties wordt vergemakkelijkt door het feit dat de partijen de mogelijkheid hebben elkaar met niet-militaire middelen te beïnvloeden.

12. Heeft een positieve invloed op de effectiviteit van de onderhandelingen onderlinge afhankelijkheid van tegenstanders. Het kan in twee aspecten worden uitgedrukt:

1) er waren vóór het conflict sterke relaties tussen de partijen, en het is gemakkelijker voor hen om het eens te worden;

2) de partijen zijn gebonden aan de perspectieven op een gemeenschappelijke toekomst, die als belangrijk worden beschouwd.

13. De resultaten van de onderhandelingen hangen in essentie af van de inhoud van het onderhandelingsproces, d.w.z. van discussie problemen. Hoe abstracter het onderwerp dat wordt besproken, hoe gemakkelijker het voor de deelnemers is om tot overeenstemming te komen. En omgekeerd: hoe belangrijker het probleem voor de tegenstanders persoonlijk is, hoe moeilijker het is om tot overeenstemming te komen.

14. Een belangrijke factor die het succes van de onderhandelingen beïnvloedt is: tijd. In de regel wint degene die tijd heeft. Een onderhandelaar die in tijdnood komt, neemt besluiten in een opwelling en maakt meer fouten.

15. Als de onderhandelingen te lang duren en er geen oplossing wordt gevonden, is dat nuttig een pauze aankondigen. Daarbij is het mogelijk om bijvoorbeeld binnen elke delegatie overleg te voeren. Lunchpauze neemt het spanningsniveau weg, maakt mensen meegaander.

Een andere uitweg uit de opkomende impasse zou zijn om voor te stellen de kwestie uit te stellen tot een later tijdstip, nadat de resterende problemen zijn opgelost.

Ons hele leven, vanaf de allereerste momenten van onze geboorte, communiceren we. We communiceren met de wereld om ons heen, met mensen, met ons innerlijke ‘ik’. In het begin schuchter en onhandig, maar naarmate we ouder worden, doen we ervaring op en dan zijn sommigen van ons niet meer te stoppen))). afhankelijk uit de omstandigheden sociale kring, specifiek persoon, veranderen we de stijl, strategie en tactieken van communicatie. We zullen nooit met een kind communiceren zoals we in het dagelijks leven met volwassenen communiceren. We zullen nooit met onze ouders communiceren zoals we met onze vrienden communiceren. We zullen nooit met onze vrienden communiceren zoals we in een zakelijke omgeving communiceren. Om geaccepteerd en begrepen te worden, om ervoor te zorgen dat ons vaker “ja” wordt gezegd, moeten er veel factoren in aanmerking worden genomen. Waar kunnen we de meeste praktijkervaring opdoen? Natuurlijk alleen hierin complex proces zoals zakelijke onderhandelingen. Vaak wordt mij de vraag gesteld door mijn cliënten en luisteraars: wat is het belangrijkste bij onderhandelingen? Ik antwoord altijd: het belangrijkste bij onderhandelingen is het voorbereidingsproces daarop. Van hoe wij maakten ons klaar van de onderhandelingen hangt het resultaat ervan af: we winnen of verliezen. Een goede, hoogwaardige voorbereiding is al 50-60% van het succes. Ja, ik gebruik sportterminologie. Omdat er bij onderhandelingen sprake is van een soort competitie, een duel van intellect, ervaring en kennis van meerdere mensen. Gisteren belde een klant mij en zei: “Eduard, morgen heb ik een heel belangrijke onderhandelingen. Ik ben erg bezorgd, het zal werken - het zal niet werken)). Ik vraag: heb je je erop voorbereid? Nee, - antwoordt hij - ik ken het onderwerp, ik ben een professional in handelen en ik kan op elke vraag een antwoord vinden.
Hier is de meest voorkomende fout. Soms verkeren we in een soort illusie door wat we hebben geleerd eigen bedrijf, zoals het ons lijkt, tot in het kleinste detail en niets zal ons "omverwerpen".
‘Oké,’ zeg ik, ‘weet je met wie je gaat praten? Weet jij wat voor soort persoon, welk karakter, wat hij is de leider Wat is zijn hobby, wat ‘ademt’ zijn bedrijf, wie zijn zijn concurrenten, met wie van je concurrenten heeft hij al gecommuniceerd, wat is het beleid van zijn bedrijf ten opzichte van zijn partners ...?)). Ben je klaar voor mogelijke grofheid en grofheid van de kant van je tegenstander (soms is dergelijk gedrag een test, een test)? Kunt u snel reageren op een mogelijke wijziging van de contractvoorwaarden door uw tegenstander en hoe gaat u uw bezwaren beargumenteren? Hoe zult u handelen als de onderhandelingen een maand of twee aanslepen? Bent u klaar voor nog veel meer verrassingen die zich tijdens het onderhandelingsproces kunnen voordoen? En bent u uiteindelijk intern klaar om deze onderhandelingen te VERLIEZEN, omdat u er NIET KLAAR voor bent? Het is geen geheim dat zakelijk succes is gebaseerd op HOE we kunnen communiceren en HOE klaar we zijn om te communiceren met klanten, kopers, partners, enz. En als we NIET KLAAR zijn, waarom is al deze ophef dan begonnen?))) . Opnieuw "misschien"? In dit geval is ons hele bedrijf ontworpen voor ‘misschien’ en kan het elk moment instorten. Mijn cliënt was een minuut stil. Toen zuchtte hij en zei: "Mdya, we moeten de onderhandelingen een andere keer uitstellen)".
Kort gezegd vindt de voorbereiding van de onderhandelingen plaats in verschillende fasen:

1. Voorbereiding van onze versie van het contract, commercieel aanbod, verbruiksartikelen (visitekaartjes, boekjes, souvenirs, enz.).
2. Het verzamelen van informatie over onze potentiële partner, opdrachtgever, sponsor, enz. Het is altijd gemakkelijker om te communiceren met iemand over wie je op zijn minst een idee hebt dan met een volledig “donker paard”.
3. Het plannen van de algemene onderhandelingsstrategie.
4. Ontwikkeling van tactieken en modellering van een gesprek op papier of virtueel (mogelijke vragen, bezwaren, argumenten, gedragslijnen, afhankelijk van de ontwikkeling van de situatie). Modellering verschillende situaties en finales in het onderhandelingsproces. Ontwikkeling van opties voor onze acties, afhankelijk van hoe de gebeurtenissen zich zullen ontwikkelen.
5. Analyse van de onderhandelingen na afloop ervan. Werk aan de fouten, zodat je ze de volgende keer niet herhaalt. Dit zal in zekere zin het begin zijn van de voorbereidingen voor onze volgende gesprekken.
   Het is duidelijk dat het onmogelijk is om alles te voorzien, maar minimaliseren risico is onze taak. Als wij dat willen alles is met succes geëindigd.
   Wil je een soort mysterie?). Van mijn eigen ervaring. Een van mijn favoriete voorbeelden.
   Stel je voor dat je belt aan CEO belangrijk productie onderneming. Wilt u met hem samenwerken? We baanden ons een weg door de secretaris (dit is een apart nummer)). Ten slotte neemt hij zelf de telefoon op. Je begint het gesprek, zoals verwacht, stelt jezelf voor en vervolgens, zoals gewoonlijk.... Het antwoord is stilte. Reacties goed NO-K-KAYA. Je probeert iets te vragen, zoals: kun je me horen? En als reactie daarop slechts één zucht en opnieuw stilte. Je hebt dit contract echt nodig. Je acties?
   Later zal ik je vertellen wat ik heb gedaan en we hebben toch een overeenkomst getekend).
   Een verzoek aan degenen die het weten (ik heb tegen enkele kennissen gezegd) om het niet openbaar te maken verdere ontwikkeling evenementen.
   In het volgende onderwerp zal ik je vertellen hoe ik alleen onderhandelde, met meerdere vertegenwoordigers van verschillende bedrijven tegelijk.

Wordt vervolgd.

Ieder van ons besteedt elke dag veel diplomatieke inspanningen en onderhandelt voortdurend in het gezin, op het werk, thuis privacy. In het bedrijfsleven vereisen onderhandelingen een bewuste concentratie van inspanningen gericht op het bereiken van een belangrijk doel. Het zijn de onderhandelingen die de essentie van zakendoen vormen, het belangrijkste onderdeel van het proces dat via piekspanningen leidt naar de oplossing van het probleem. Een ervaren zakenman onderhandelt voornamelijk op basis van zijn wereldse en intellectuele ervaring.

Is het mogelijk om de kunst van bedrijfsdiplomatie te leren of is het een aangeboren talent? Laten we een analogie gebruiken met schaken en dammen: intellectuele of deterministische spellen waaraan twee concurrerende partijen deelnemen. In deze spellen worden typische conflictsituaties gemodelleerd, die gemakkelijk op alle sferen geprojecteerd kunnen worden. interpersoonlijke relaties: economisch, politiek, militair en anderen. Het bijzondere van deze spellen is dat niet alles afhangt van de capaciteiten van een van de spelers. Bij al zijn beslissingen moet hij rekening houden met de mogelijkheid van tegenactie van de vijand. Onderhandelingen lijken op een gespannen partij, waar partners op zitten verschillende kanten tafel, - spelers, verschillend in drie niveaus:

De zwaksten maken de eerste zetten die ze tegenkomen, zonder aandacht te besteden aan de antwoorden van de tegenstander.

De serieuzere spelers proberen erachter te komen wat hun volgende zet zal zijn en hoe de tegenstander kan reageren.

Bekwame vakmensen berekenen alle opties: zowel voor zichzelf als voor een partner.

In het zakenleven worden deze spelletjes voortdurend gespeeld. Neem bijvoorbeeld het meest voorkomende bedrijf: een winkel. De eigenaar moet honderden keren per dag onderhandelen met kopers. Deze ervaring leert de ondernemer niet alleen veel, maar stelt hem ook in staat zijn niveau te bepalen.

Bijna iedereen kan groeien als zakenman, maar deze vooruitgang wordt uiteraard bepaald door natuurlijke vaardigheden - net zoals spelers opgroeien in een schaakcirkel met dezelfde coach andere klasse. Er is niets beschamends voor een ondernemer om te begrijpen: een winkel, een klein café of een werkplaats is de schaal die overeenkomt met zijn huidige mogelijkheden en die een duurzaam inkomen zal garanderen. Nadat u de nodige vaardigheden heeft verworven, kunt u naar een hogere 'competitie' van het bedrijfsleven overstappen en een meester op dit gebied worden. Echt talent in het bedrijfsleven komt niet vaker voor dan op andere gebieden, de eigenaren kunnen het genereren originele ideeën, subtiel en artistiek zakelijke onderhandelingen voeren, waardoor ze, na bescheiden ondernemingen, geleidelijk over kunnen gaan naar steeds grotere zaken.

"Bereken" de tegenstander

Onderhandelen is een arena van strijd, waarin kennis, informatie en wil worden gericht op het verkrijgen van welwillendheid van buitenaf en van mensen van wie we iets willen bereiken. Deze definitie kan zowel worden toegepast op uw familie, vriendenkring, op alle sociale lagen waarin u zich bevindt, als op het bedrijfsleven. Om deze strijd succesvol te laten zijn, moet je allereerst een duidelijk idee hebben van wat de plaats is van je tegenpartner in diverse systemen sociale coördinaten.

Relaties tussen mensen, hun status in verschillende sociale groepen kan worden afgebeeld als een piramide, die blijkbaar de meest stabiele van allemaal is geometrische vormen. Zo'n sociale piramide bestaat op zijn beurt uit kleinere piramides - recht en omgekeerd. Als we ons deze constructie mentaal voorstellen, zullen we ontdekken dat elke persoon zich tegelijkertijd in verschillende aangrenzende, in fase verschoven piramides kan bevinden, die verschillende gebieden zijn interesses, en in elk daarvan kan hij zich op verschillende niveaus bevinden. Verschillende factoren kunnen zijn positie in de nabijgelegen piramides veranderen. Dit is niet alleen een officiële status, maar ook informele rollen van een persoon: familie-, hobby-, sociaal- of feestwerk.

Zo kan een hoge functionaris of manager misschien wel aan de top van de productiepiramide staan, waartoe honderden en zelfs duizenden mensen op verschillende niveaus behoren die van hem afhankelijk zijn, maar in de club van filatelisten wordt hij geenszins als de belangrijkste autoriteit beschouwd. . En in de familiepiramide komt hij aan de basis terecht: het bovenste punt kan worden ingenomen door een vrouw, schoonmoeder of kind.

De eerste taak van onderhandelen is het bepalen van de plaats van de tegenpartner in verschillende piramides, het identificeren van zijn nauwe band met u en het ontdekken van zijn zwakke punten, waarvan het gebruik zal helpen om te bereiken gewenste resultaat. Niet minder dan belangrijke zaak is ook het vermogen om een ​​"gemeenschappelijke noemer" te vinden met een tegenstander, uitgedrukt in wederzijdse interesses, gewoonten, smaak en hobby's. We mogen niet vergeten dat onderhandelingen niet alleen verbale aansporingen zijn, maar ook andere acties: complimenten, bedreigingen, geschenken, bloemen, uitnodigingen voor een restaurant en zelfs ... het gebruik van geweld.

De vier factoren van onderhandelen

Vier factoren spelen steevast een belangrijke rol bij onderhandelen:

Eigendom van informatie.

Tijdslimiet.

Manifestatie van kracht.

Spelelement.

Laten we proberen deze concepten te ontcijferen.

Het bezit van informatie is het vermogen om te werken met de hoeveelheid informatie over de tegenpartner, zijn plaats in de piramide, gecorreleerd met deze onderhandelingen; zijn bedrijf, de marktsituatie in het gebied waarin de transactie wordt gesloten. Naast de wens om meer over de tegenpartner te weten, is het ook noodzakelijk om te proberen het niveau en de betrouwbaarheid van de informatie waarover hij beschikt te bepalen en hem te neutraliseren of verkeerd te informeren.

Een toevallige toeschouwer die zich bij een schaaktoernooi bevindt, is verbaasd waarom een ​​grootmeester soms bijna een uur lang nadenkt over de eerste zetten. Hij kent immers openingsvariaties in 20-25 zetten uit zijn hoofd. Feit is dat de grootmeester niet twijfelt aan zijn kennis, maar nadenkt over wat de tegenstander misschien wel weet en wat de tegenstander niet weet, in welke variant er meer kansen zijn om hem in verwarring te brengen. Een deelnemer aan zakelijke onderhandelingen zou op dezelfde manier moeten denken. Een van de belangrijkste geboden van een zakenman is om je kaarten niet te laten zien! Houd er voortdurend rekening mee dat als de informatie die u communiceert u geen voordeel oplevert, deze hoogstwaarschijnlijk schade zal veroorzaken.

Geen enkele onderhandeling kan eeuwig duren. De tijdsdruk voegt spanning toe aan de dialoog. In deze situatie neemt degene die zichzelf beter onder controle heeft en gevoeliger is voor veranderingen in de toestand van de tegenpartner de overhand. Vaak wordt de tijdslimiet een ontspannende factor. Naarmate de onderhandelingstermijn afloopt, wordt de wens van een van de partijen om hun goederen te verkopen dus meer meegaand. Laten we een voorbeeld nemen van een bekende situatie. Jij kocht nieuw appartement, en de oude is nog niet verkocht. Ondertussen nadert de betalingstermijn. Degenen die zich in een soortgelijke situatie hebben bevonden, begrijpen hoe belangrijk het is om de tijdsfactor voor potentiële kopers te verbergen.

Het is uiterst belangrijk om tijdens de onderhandelingen een indruk te wekken van uw kracht en zelfvertrouwen, die moet worden doorgegeven aan de tegenpartner. Zelfs als objectief gezien de tegenpartner zwakker is, maar u bent daar zelf niet zeker van, dan heeft u geen voordeel! Het is onmogelijk om te slagen zonder op zijn minst een minimum aan acteervaardigheden te tonen. Kracht komt in alles tot uiting: in gezichtsuitdrukking en manier van lopen, en in manieren en in het vermogen om te spreken.

In de loop van de onderhandelingen kan kracht zich meestal manifesteren in de aanwezigheid van een alternatieve optie voor een van de tegenpartijen. U onderhandelt bijvoorbeeld met een leverancier van een product dat u dringend nodig heeft. Het voordeel ligt aan zijn kant: hij kiest zelf met wie hij een deal sluit. Dienovereenkomstig moet uw tactiek worden bepaald. Er is vraag naar de leverancier, maar hij is geïnteresseerd in betrouwbare partners. In een dergelijke situatie is uw kans om te proberen zijn sympathie te winnen met openheid en een garantie voor nauwkeurige betalingen. Wanneer u onderhandelt met de investeerder die u nodig heeft, of met de bankier die uw bedrijf financiert, moet u eerst bewijzen dat u zich aan de regels houdt - dit is uw waardigheid.

Krachtige druk kan zich ook manifesteren door een beroep te doen op morele principes en logische en emotionele argumenten, waardoor precedenten worden geschapen met betrekking tot deze transactie, en in sommige gevallen door het stellen van een direct ultimatum.

Alle drie de parameters van de onderhandelingen die we eerder hebben overwogen, zijn vaak nodig om op basis daarvan de schijn van één onderhandelingenscenario te creëren, maar in werkelijkheid om ze in een andere richting te sturen en ernaar te streven hun eigen voordelen te bereiken. Een ervaren schaker plant zijn doel dus vele zetten vooruit, maar tegelijkertijd 'geeft' hij valse kansen aan zijn tegenstander, waardoor hij ertoe wordt aangezet de verkeerde zet te kiezen.

Vertrouwend op uw game-ervaring Ik wil hier een directe analogie trekken met zakelijke onderhandelingen. Vaak denkt een speler in een verliezende positie na over zijn volgende zet. Hij wordt geconfronteerd met de keuze tussen een variant met meerdere zetten, waarbij de tegenstander natuurlijke en eenvoudige voortzettingen moet vinden om de overwinning te behalen, en een variant die tot een onmiddellijke ontknoping leidt, waarvoor de tegenstander een moeilijke en helemaal niet moeilijke oplossing moet vinden. duidelijke zet.

Onderhandelen is een complex, bijna nooit herhaald, spannend spel. Iemand die zakelijke onderhandelingen voert, mag de uitkomst (vooral de mislukking) nooit te dramatisch en in geen geval als iets persoonlijks beschouwen. Onderhandelingen moeten worden gevoerd zonder dat men zich er als het ware van distantieert. Zoals in elke wedstrijd zijn nederlagen hier mogelijk, maar dit mag geen tragedie worden.

Het spel moet de regels volgen. Je kunt misleidende manoeuvres uitvoeren en vallen zetten, maar je kunt niet misleiden! Totdat het contract is getekend en de partners elkaar geen hand geven, is bluf mogelijk, maar daarachter moet je bereidheid schuilen om op elk woord te antwoorden. Zodra de tegenpartner op onze sluwheid antwoordt: 'Ik ben het ermee eens', hebben we geen uitweg meer.

Het moderne concept van zakendoen impliceert altijd het werken met mensen, ongeacht wat de onderneming doet. En dit is niet alleen het vermogen om het werk van het personeel te organiseren, het respect van ondergeschikten en de sympathie van klanten te winnen, het is ook het meest waardevolle vermogen om te onderhandelen, dat wil zeggen om deals tegen gunstige voorwaarden voor zichzelf te sluiten. Het voeren van zakelijke onderhandelingen en de ethiek van zakelijke communicatie spelen in dit geval een van de hoofdrollen. Het maakt niet uit wie je bent - een ervaren zakenman en hoofd groot bedrijf of een jonge vertegenwoordiger die aarzelend de eerste stap zet toekomstige carriëre zijn communicatieve vaardigheden een sleutelelement voor het succes van uw commerciële inspanningen.

Het talent van een briljante onderhandelaar begint met het vermogen om van het onderhandelingsproces zelf te genieten.

De moeilijkheden bij het voeren van zakelijke onderhandelingen verschillen naar hun aard niet veel van de moeilijkheden bij communicatie in het algemeen. Onderhandelingen beginnen met communicatie, hun zakelijke component loopt via het proces van een informeel gesprek tussen twee mensen, en hun resultaat hangt vaak af van hoeveel de onderhandelaars erin slaagden elkaar aardig te vinden. De belangrijkste vijanden van elke communicatie zijn altijd dezelfde:

• schroom;
• overmatige stress;
• gebrek aan interesse in de gesprekspartner of obsessie met zichzelf.

Je kunt leren om je in elke samenleving op je gemak te voelen door je in te schrijven voor cursussen om de persoonlijke efficiëntie te verbeteren, oratorium of acteer vaardigheden. Als u zelfs bij de elementaire dagelijkse communicatie met anderen problemen ondervindt, begin dan met het wegnemen van communicatiebarrières. Volgende stap- de basistechnieken en -houdingen bestuderen voor het voeren van zakelijke onderhandelingen van welke complexiteit dan ook. Er zijn er in totaal 10.

Zorgvuldig voorbereiden

Er bestaat een algemeen en hardnekkig stereotype dat onderhandelingen volledig gebaseerd zijn op improvisatie. Er wordt aangenomen dat het onmogelijk is om de onderhandelingen te repeteren, des te meer zal het niet mogelijk zijn om alles erin te voorzien. Dit is gedeeltelijk waar, omdat live dialogen altijd onvoorspelbaar zijn. Aan de andere kant kun je tijdens de voorbereiding zelf een aantal heel belangrijke dingen bepalen:

1. Einddoel. Het moet zo nauwkeurig mogelijk worden geformuleerd, zodat het zich kan voorstellen.
2. Echt resultaat. Dat wil zeggen, wat er gebeurt nadat uw doel in de onderhandelingen is bereikt, wat krijgt u.
3. Middelen om het doel te bereiken. Je kent de persoonlijkheid van de gesprekspartner, je hebt een doel voor jezelf gedefinieerd en je weet waarom je dit moet bereiken. Het is tijd om verbaasd te zijn over de keuze van tactieken en methoden.

Prioriteren

Onderhandelen met zakenpartners suggereert de mogelijkheid om plotseling voor een keuze te staan: een daadwerkelijk doel bereiken of een langdurige relatie onderhouden. Hoe groot de wens ook is om alles in één keer te krijgen, een concessie kan voor u een strategisch juiste zet blijken te zijn, die zich op de lange termijn honderdvoudig zal terugverdienen. Probeer dergelijke situaties van tevoren te overdenken, in een rustige omgeving, wanneer u niet beperkt bent in de tijd voor reflectie en niet wordt beïnvloed door emoties. Hebben gebruiksklare oplossing in reserve, u zult zich niet vergissen en u zult niet in een moeilijke positie terechtkomen.

Wees eerlijk en open

Eerlijkheid boeit, creëert een sfeer van vertrouwen en geeft de gesprekspartner een reden om in ruil daarvoor eerlijk te zijn. Als je een paar kaarten onthult, zeg je zoiets als: "Zie je, ik probeer je niet voor de gek te houden, we zijn vrienden!". Tegelijkertijd is het helemaal niet nodig om eerlijk te zijn ten koste van uzelf of uw zakelijke belangen. Als u zich bijvoorbeeld zorgen maakt of zich ongemakkelijk voelt, wees er dan direct over. Dit zal niet alleen de gesprekspartner in staat stellen om in uw positie te komen, maar ook helpen om van het gevoel van ongemak af te komen, omdat u het niet langer hoeft te verbergen.

Praat minder, luister meer

Actief luisteren is een methode waarmee u in een gesprek verschillende voordelen tegelijk kunt behalen:

1. Door interesse te tonen in wat uw gesprekspartner zegt, benadrukt u zijn betekenis, het is altijd vleiend voor trots. Bovendien heeft niemand de banale etiquette geannuleerd.
2. Door de gesprekspartner veel te laten praten, krijg je de kans om meer over hem te leren, zijn manier van denken te bestuderen, zijn doelen en verlangens te raden.
3. Terwijl je in de rol van luisteraar blijft, vertel je de gesprekspartner een minimum aan informatie over jezelf en ontneem je hem de kans om je te bestuderen.

De basisregels voor het voeren van zakelijke onderhandelingen omvatten: de eenvoudigste truc passieve luisteraar - herhaal de laatste zin van de gesprekspartner met een vragende intonatie.

Bespreek de belangen van de gesprekspartner

Alles waar de gesprekspartner op aandringt en bereikt, volgt logischerwijs uit zijn interesses en verlangens. Als je hem probeert te dwingen zijn standpunt te veranderen, kun je dit het beste doen, rekening houdend met de redenen die hem dwingen dit standpunt te verdedigen. Stel de gesprekspartner meer vragen, vraag hem naar de oorzaak van bepaalde van zijn acties en beslissingen. Kies zijn kant en stel opties voor om zijn doelen te bereiken op een manier die voor u gunstig is. Deze techniek werkt altijd beter dan kritiek of druk, omdat u hierdoor uw zin kunt krijgen zonder dat uw partner zich een verliezer voelt.

Bied keuze

De meeste mensen associëren het recht om te kiezen met controle over de situatie. Deze associatie is onbewust, een persoon voelt zich gewoon comfortabeler als hij meerdere opties heeft in plaats van één. Dat wil zeggen, om de kans op een positief resultaat van de onderhandelingen te vergroten, bereidt u niet één, maar twee of drie voorstellen voor, die elk voordelig voor u zullen zijn. Door dit te doen, creëer je de illusie dat de gesprekspartner een beslissing heeft genomen, hoewel hij in werkelijkheid slechts één van de door jou genomen beslissingen zal kiezen.

Verzin nooit excuses

Eén manier om iemand in verwarring te brengen is door hem voortdurend excuses te laten maken en te bewijzen dat hij geen ‘kameel’ is. Dit is in strijd met de ethische principes van zakelijke onderhandelingen, dus we raden af ​​om deze techniek in de praktijk uit te proberen, maar het is de moeite waard om er meer over te weten. Bedenk dat een poging om zichzelf te rechtvaardigen neerkomt op een schuldbekentenis en een verandering van een gelijkwaardige positie naar een afhankelijke positie. Vermijd excuses!

Hou je emoties in bedwang

Bij het analyseren van moderne stijlen en concepten van zakelijke onderhandelingen is het noodzakelijk om het verschil tussen controle en onderdrukking te begrijpen. Door emoties te onderdrukken, ervaar je ze al, wat betekent dat je er op de een of andere manier door beïnvloed wordt. Of het je lukt om emoties te onderdrukken, hangt alleen af ​​van hoeveel overhaaste en ondoordachte acties je tijd hebt om uit te voeren. Alle opties zijn verliezend.

Emotiemanagement is het vermogen om in elke situatie neutraal te blijven, provocaties te negeren en zich altijd te laten leiden door de stem van de rede. Deze vaardigheid is niet gemakkelijk, het vereist veel werk van jezelf, maar in ruil daarvoor leer je altijd de gouden regel van onderhandelen te volgen: kalm blijven.

Houd ruimte om te manoeuvreren

Iedere onderhandelaar streeft naar voordeel. Dit is normaal voor zowel u als uw partner. De methoden zijn anders, je moet op alles voorbereid zijn.

• Beloof niets vooraf.
• Neem geen genoegen met dingen waar u niet zeker van bent, neem geen beslissingen over dingen die u niet goed begrijpt.
• Behoud altijd het recht om uit te stappen.

Leer indruk te maken

Kenmerken van het voeren van zakelijke onderhandelingen zijn niet alleen correcte dialoog. Spectaculair uiterlijk, krachtige stem, ontwapenende toon, prettige glimlach, duidelijke toespraak, goed gecreëerd imago - dit zijn allemaal de bouwstenen van uw succes. Vaak is het bij onderhandelingen niet zo belangrijk wie u bent dan wat u lijkt te zijn, en zelfs de beste professionele kwaliteit kan van de ene op de andere dag worden doorgestreept door een banaal onvermogen om zichzelf te presenteren.