Psychologische voorwaarden voor succes in onderhandelingen. Succes in onderhandelingen: belangrijke factoren

Gedurende ons hele leven, vanaf de allereerste momenten van onze geboorte, communiceren we. We communiceren met de wereld om ons heen, met mensen, met ons innerlijke 'ik'. In het begin schuchter en onhandig, maar als we opgroeien, doen we ervaring op en dan zijn sommigen van ons niet meer te stoppen))). afhankelijk van de omstandigheden sociale kring, specifiek persoon, veranderen we de stijl, strategie en tactiek van communicatie. We zullen nooit met een kind communiceren zoals we in het dagelijks leven met volwassenen communiceren. We zullen nooit met onze ouders communiceren zoals we met onze vrienden communiceren. We zullen nooit communiceren met onze vrienden op de manier waarop we communiceren in een zakelijke omgeving. Om geaccepteerd en begrepen te worden, en om vaker 'ja' tegen ons te zeggen, moeten veel factoren in aanmerking worden genomen. Waar kunnen we de meeste praktijkervaring opdoen? Uiteraard alleen hierin complex proces zoals zakelijke onderhandelingen. Ik krijg vaak een vraag van mijn klanten en luisteraars - wat is het belangrijkste bij onderhandelingen? Ik antwoord altijd - het belangrijkste bij onderhandelingen is het voorbereidingsproces ervoor. van hoe? we zijn klaar voor de onderhandelingen hangt het resultaat ervan af: we winnen of verliezen. Een goede, hoogwaardige voorbereiding is al 50-60% van het succes. Ja, ik gebruik sportterminologie. Omdat, als onderhandelingen, een soort competitie, een duel van intellect, ervaring en kennis van meerdere mensen. Een klant belt me gisteren en zegt - "Eduard, morgen heb ik een heel... belangrijke onderhandelingen. Ik maak me grote zorgen, het zal werken - het zal niet werken)). Ik vraag - heb je je op hen voorbereid? Nee, - antwoordt hij - Ik ken het onderwerp, ik ben een pro in handelen en ik kan op elke vraag een antwoord vinden.
Hier is de meest voorkomende fout. We zijn soms in een soort van illusie van wat we hebben geleerd eigen bedrijf, zoals het ons lijkt, tot in het kleinste detail en niets zal ons "neerhalen".
'Oké,' zeg ik, 'weet je met wie je gaat praten? Weet je wat voor soort persoon, welk karakter, wat? hij is de leider wat is zijn passie, wat zijn bedrijf “ademt”, wie zijn concurrenten zijn, met welke van uw concurrenten heeft hij al gecommuniceerd, wat is het beleid van zijn bedrijf ten opzichte van zijn partners ...?)). Ben je klaar voor mogelijke grofheid en grofheid van de kant van de tegenstander (soms is dergelijk gedrag een test, een test)? Kunt u snel reageren op een eventuele wijziging van de contractvoorwaarden door uw tegenstander en hoe beargumenteert u uw bezwaren? Hoe gaat u handelen als de onderhandelingen een maand of twee aanslepen? Ben je klaar voor nog veel meer verrassingen die tijdens het onderhandelingsproces kunnen ontstaan? En bent u uiteindelijk intern klaar om deze onderhandelingen te VERLIEZEN, omdat u er NIET KLAAR voor bent? Het is geen geheim dat zakelijk succes is gebaseerd op HOE we kunnen communiceren en HOE klaar we zijn om te communiceren met klanten, kopers, partners, enz. En als we er NIET KLAAR voor zijn, waarom begon dan al deze ophef?))). Nogmaals "misschien"? In dit geval is ons hele bedrijf ontworpen voor "misschien" en kan elk moment instorten. Mijn cliënt was even stil. Toen zuchtte hij en zei - "Mdya, we moeten de onderhandelingen voor een andere keer uitstellen)".
Kort samengevat verloopt de voorbereiding van de onderhandelingen in verschillende fasen:

Voorbereiding van onze versie van het contract, commercieel aanbod, verbruiksartikelen (visitekaartjes, boekjes, souvenirs, enz.).
Informatie verzamelen over onze potentiële partner, opdrachtgever, sponsor, etc. Het is altijd gemakkelijker om te communiceren met iemand van wie je op zijn minst enig idee hebt dan met een volledig "donker paard".
Plannen van de algemene onderhandelingsstrategie.
Ontwikkeling van tactiek en modellering van een gesprek op papier of virtueel (eventuele vragen, bezwaren, argumenten, gedragslijnen, afhankelijk van de ontwikkeling van de situatie). Modellering verschillende situaties en finale in het onderhandelingsproces. Ontwikkeling van opties voor onze acties, afhankelijk van hoe gebeurtenissen zich zullen ontwikkelen.
Analyse van de onderhandelingen na afronding ervan. Werk aan de fouten, om de volgende keer niet te herhalen. Dit zal in zekere zin het begin zijn van de voorbereidingen voor onze volgende gesprekken.
Het is duidelijk dat het onmogelijk is om alles te voorzien, maar minimaliseren risico is onze taak. Als we willen alles is succesvol verlopen.
Wil je een soort mysterie?). Van mijn eigen ervaring. Een van mijn favoriete voorbeelden.
Stel je voor dat je belt naar CEO belangrijk productie onderneming. Zou je met hem willen samenwerken? We baanden ons een weg door de secretaresse (dit is een apart nummer)). Uiteindelijk neemt hij zelf de telefoon op. Je begint het gesprek, zoals verwacht, stelt jezelf voor en dan, zoals gewoonlijk.... Het antwoord is stilte. Reageert goed NO-K-KAYA. Je probeert iets te vragen, zoals - Kun je me horen? En als reactie daarop slechts één zucht en weer stilte. Je hebt dit contract echt nodig. Je acties?
Later zal ik je vertellen wat ik heb gedaan en we hebben toch een overeenkomst getekend).
Een verzoek aan degenen die op de hoogte zijn (ik vertelde sommige kennissen) om niet te onthullen verdere ontwikkeling evenementen.
In het volgende onderwerp zal ik u vertellen hoe ik alleen onderhandelde, met meerdere vertegenwoordigers van verschillende bedrijven tegelijk.

Wordt vervolgd.

Het is bekend dat het werk van het hoofd van meer dan 50% bestaat uit onderhandelingen, waarvan het succes direct afhangt van het succes van het bedrijf. Forbes vroeg professionals hoe ze onderhandelingen zo effectief mogelijk kunnen maken.

Inna Kuznetsova, vice-president van het bedrijf IBM

- Doe je huiswerk Het succes van onderhandelingen hangt vaak af van zorgvuldigheid bij het verzamelen van feiten. De kant die beter is voorbereid, wint vaak simpelweg omdat redeneren op basis van cijfers en kennis van details effectiever en overtuigender is. - Bepaal het vereiste minimum Formuleer vooraf uw standpunt: niet alleen het gewenste resultaat, maar ook minimumvoorwaarden waarover u klaar bent om een overeenkomst te sluiten. Als u onderhandelt over arbeidsvoorwaarden, moet u niet alleen weten welk salaris u hoopt te ontvangen, maar ook welk minimumloon u zult overeenkomen, welke extra voordelen - vakantietijd, aandelenpakket of flexibele werkuren - u vraagt, en wat hun relatieve waarde is. - Begrijp de logica van je tegenstander

In mijn praktijk is de meest winnende benadering van elke onderhandeling het begrijpen van de logica en redenen achter de acties van uw partner. Veel mensen denken dat onderhandelingen gereduceerd worden tot een deel van de taart: alles wat ik niet krijg, krijgt de vijand. Eigenlijk grote hoeveelheid situaties doen meer denken aan de bekende parabel over hoe een broer en zus een enkele sinaasappel deelden totdat ze erachter kwamen waar elk van hen het voor nodig had. En het bleek dat de broer het sap wilde persen, en de zus had de pit nodig voor het vullen van de taart, dat wil zeggen, het was heel goed mogelijk om beide verlangens tegelijk te bevredigen. - Gebruik zaktrucs Er zijn veel kleine onderhandelingstrucs, zoals het "pocketprobleem", dat onderweg kan worden opgelost, wanneer de partijen al moe zijn en het proces graag afronden. Stel je voor dat moeilijke onderhandelingen voorbij zijn, je partner heeft haast om afscheid te nemen. Hij zal het waarschijnlijk niet erg vinden als je plotseling aan iets kleins denkt, zoals: "Trouwens, zou je de taak op je nemen om de persconferentie voor de lancering voor te bereiden?" En je verbeterde plotseling je positie.

- Streef naar het voordeel van het hele bedrijf

Onderhandelingen bestaan altijd in context bepaalde relaties kanten. Er zijn situaties van eenmalige transacties, er zijn langdurige relaties en er zijn onderhandelingen binnen één bedrijf. Heel vaak pogingen om te optimaliseren eigen project ertoe leiden dat collega's het bedrijf als geheel schaden, simpelweg door het feit dat een van hen sterker was in de kunst van het onderhandelen. Het is veel productiever voor zowel het bedrijf als uw carrière om de situatie vanuit het oogpunt van het senior management te bekijken en samen te werken om de situatie voor het bedrijf als geheel te optimaliseren, zelfs als dit de situatie voor een van de afdelingen.

Alexey Peshekhonov, business coach bij Oratorika, hoofd van de trainings- en ontwikkelingsgroep van het bedrijf KPMG

- Maak je klaar voor een onverwachte start

Aan het begin van onderhandelingen kan de zin "We hebben al betere aanbiedingen van andere bedrijven" je uit balans brengen. Helaas is dit een van de meest voorkomende vormen van manipulatie bij onderhandelingen. Onderhandelaars proberen geen emoties te tonen om zichzelf niet weg te geven, dus het kan moeilijk zijn om erachter te komen of de tegenstander echt een aanbod van concurrenten heeft of dat hij gewoon bluft. Het juiste antwoord op zo'n zin klinkt ongeveer als volgt: "We hebben ook andere voorstellen, maar laten we eens kijken naar extra mogelijkheden om onze relaties te ontwikkelen."

- Neem een pauze

Stilte - sterk wapen onderhandelaar, waarmee u de positie van de andere partij kunt ondermijnen en concessies kunt doen die voor u gunstig zijn. Het is belangrijk om duidelijk te begrijpen wanneer het de moeite waard is om de onderhandelingen te onderbreken en een pauze te nemen, en wanneer het zin heeft om nieuwe voorstellen te doen.

- Snel kunnen reageren

om snel te nemen juiste beslissingen, je moet kunnen reageren op de acties van de andere kant, houd rekening met alle punten van het contract. Breng zo nodig wijzigingen aan in de voorwaarden van de overeenkomst en doe dit snel.

- Geld tellen

Een professionele onderhandelaar moet zich bewust zijn van de financiële implicaties van alle verleende prijs- en variabele concessies. Daarom is het noodzakelijk om constant de kosten van het volledige pakket van de transactie te onthouden en om competent "prijsonderhandelingen" te kunnen voeren. Probeer het probleem meteen op te lossen: “Je marge voor deze groep goederen is 20%. De koper biedt u 2,5% korting op de factuur en 2,5% korting op de factuur. De geplande omzetstijging is in dit geval gegarandeerd 18%. Uw oplossing en de maximaal mogelijke korting? (controleer je antwoord met het juiste - het staat aan het einde van de tekst*)”.

- Zoek een troefkaart

Als je twijfels overvalt tijdens onderhandelingen, zullen je meer vastberaden 'collega's' in het bedrijfsleven dat meteen voelen. “En als we het niet eens zijn, wat dan ..?” Als je deze zin niet kunt voortzetten, ben je bij voorbaat gedoemd te verliezen. Start in dit geval geen onderhandelingen! Je hebt een troefkaart nodig. De onderhandelingsfiche is uw alternatief voor deze overeenkomst.

Denis Zapirkin, onafhankelijke expert op het gebied van bedrijfsontwikkeling

- Bouw een onderhandelingsstrategie

Probeer het gedrag van je tegenstander te berekenen afhankelijk van je zetten, het “wat als ..?” model is hier perfect voor. Zorg ervoor dat u verschillende kant-en-klare opties bedenkt voor het geval u of uw tegenstander verder gaat dan de bekende, bestaande beperkingen. Dit kan voor u van pas komen als de onderhandelingen in een impasse raken of als de andere partij de voorwaarden aanzienlijk probeert te heronderhandelen.

- Overtuig je tegenstander van tevoren van de voordelen van het werken met jou

De meest voordelige situatie is wanneer de tegenstander de voordelen van samenwerking met u al vóór de onderhandelingen inziet. Hier de praktijken van proactief informeren, information stuffing (meningen van autoriteiten, analisten, informatie over de markt of over de omgeving), het corrigeren van leidende en verhelderende vragen, het creëren van een achtergrond van angst (risico) of positief - afhankelijk van waar u de bewustzijn en gevoelens van de tegenstander, hulp.

- Onderhoud een vertrouwensrelatie met je tegenstander

Het belangrijkste bij onderhandelingen is de beheersing van vertrouwen en openheid. Zodra de tegenstander alert wordt, gespannen, een dreiging of inbreuk op zijn belangen vermoedt, begint hij slechter te horen en slechter te zien, en soms slaat hij gewoon af. Als het zover is gekomen, is het beter om hem op de juiste manier uit deze staat te halen - een stap terug te doen, hetzij door de concessie te doen die u van plan was, of onder enig voorwendsel een pauze af te spreken, waarin u zal opnieuw gebruik maken van de mechanismen van zachte invloed.

- Leg alle resultaten schriftelijk vast

Alle resultaten van onderhandelingen (ook tussentijdse) moeten schriftelijk worden vastgelegd. Vast protocol ( belangrijkste punten, vragen, oplossingen, plannen, afwijkende meningen en volgende stappen) moeten worden overeengekomen met alle deelnemers, na uitdrukkelijke bevestiging of opmerkingen van hen. Laat dit proces niet uitmonden in een nieuwe lange discussie. Anders houdt het misschien nooit op. Als dit gebeurt, zit hier hoogstwaarschijnlijk een verborgen conflict of onuitgesproken interesse achter.

* Correct antwoord: U kunt niet akkoord gaan met dit aanbod van de koper! Bij een geplande stijging van de verkoopomzet met 18% mag de totale korting niet hoger zijn dan 3%.

1. Gedurende ons hele leven, vanaf de allereerste momenten van onze geboorte, communiceren we. We communiceren met de wereld om ons heen, met mensen, met ons innerlijke 'ik'. In het begin schuchter en onhandig, maar als we opgroeien, doen we ervaring op en dan zijn sommigen van ons niet meer te stoppen. 🙂 Afhankelijk van de omstandigheden, de communicatiecirkel, een bepaalde persoon, veranderen we de stijl, strategie en tactiek van communicatie. We zullen nooit met een kind communiceren zoals we in het dagelijks leven met volwassenen communiceren. We zullen nooit met onze ouders communiceren zoals we met onze vrienden communiceren. We zullen nooit communiceren met onze vrienden op de manier waarop we communiceren in een zakelijke omgeving. Om geaccepteerd en begrepen te worden, en om vaker 'ja' tegen ons te zeggen, moeten veel factoren in aanmerking worden genomen. Waar kunnen we de meeste praktijkervaring opdoen? Natuurlijk alleen in zo'n complex proces als zakelijke onderhandelingen.

2. Ik krijg vaak de vraag: wat is het belangrijkste bij onderhandelingen? Ik antwoord altijd - het belangrijkste bij onderhandelingen is het voorbereidingsproces ervoor. Het resultaat hangt af van hoe we ons op de onderhandelingen hebben voorbereid - of we nu winnen of verliezen. Een goede, hoogwaardige voorbereiding is al 50-60% van het succes. Ja, ik gebruik sportterminologie. Omdat, als onderhandelingen, een soort competitie, een duel van intellect, ervaring en kennis van meerdere mensen. Op de een of andere manier belt een klant me en zegt: "Eduard, morgen heb ik heel belangrijke onderhandelingen. Ik maak me grote zorgen, het zal wel lukken - het zal niet lukken. Ik vraag - heb je je op hen voorbereid? Nee, - antwoordt hij - ik ken het onderwerp, ik ben een pro in handelen en ik kan op elke vraag een antwoord vinden.
Hier is de meest voorkomende fout. We zijn soms in een soort van illusie dat we onze eigen zaken hebben bestudeerd, zoals het ons lijkt, tot in het kleinste detail en niets zal ons "neerhalen".

3. 'Oké,' zeg ik, 'weet je met wie je gaat praten? Weet u wat voor soort persoon, welk karakter, wat voor soort leider hij is, waar hij dol op is, wat zijn bedrijf "ademt", wie zijn concurrenten zijn, met welke van uw concurrenten hij al heeft gecommuniceerd, wat het beleid is van zijn bedrijf ten opzichte van zijn vennoten ...? Ben je klaar voor mogelijke grofheid en grofheid van de kant van de tegenstander (soms is dergelijk gedrag een test, een test)? Kunt u snel reageren op een eventuele wijziging van de contractvoorwaarden door uw tegenstander en hoe beargumenteert u uw bezwaren? Hoe gaat u handelen als de onderhandelingen een maand of twee aanslepen? Ben je klaar voor nog veel meer verrassingen die tijdens het onderhandelingsproces kunnen ontstaan? En bent u uiteindelijk intern klaar om deze onderhandelingen te verliezen, omdat u er niet klaar voor bent? Het is geen geheim dat het succes van een bedrijf gebaseerd is op hoe we kunnen communiceren en hoe klaar we zijn om te communiceren met klanten, kopers, partners, enz. En als je er nog niet klaar voor bent, waarom ben je dan al deze ophef begonnen? Nogmaals "misschien"? In dit geval is ons hele bedrijf ontworpen om "misschien" te zijn en kan elk moment instorten. Mijn cliënt was even stil. Toen zuchtte hij en zei: 'Mdya, we moeten de onderhandelingen voor een andere keer uitstellen.'

4. Kort samengevat verloopt de voorbereiding van de onderhandelingen in verschillende fasen:
Voorbereiding van onze versie van het contract, commerciële aanbieding, verbruiksartikelen (visitekaartjes, boekjes, souvenirs, enz.).
Het verzamelen van informatie over onze potentiële partner, klant, sponsor, enz. Het is altijd gemakkelijker om te communiceren met iemand van wie je op zijn minst enig idee hebt dan met een volledig "donker paard".
Plannen van de algemene onderhandelingsstrategie.
Ontwikkeling van tactiek en modellering van een gesprek op papier of virtueel (eventuele vragen, bezwaren, argumenten, gedragslijnen, afhankelijk van de ontwikkeling van de situatie). Simulatie van verschillende situaties en finales in het onderhandelingsproces. Ontwikkeling van opties voor onze acties, afhankelijk van hoe gebeurtenissen zich zullen ontwikkelen.
Analyse van de onderhandelingen na afronding ervan. Werk aan de fouten, om de volgende keer niet te herhalen. Dit zal in zekere zin het begin zijn van de voorbereidingen voor onze volgende gesprekken.
Het is duidelijk dat het onmogelijk is om alles te voorzien, maar het minimaliseren van de risico's is onze taak. Als we willen dat alles goed afloopt.

5. We zijn allemaal verschillend: aardig, hard, veeleisend, serieus, attent, soms geïrriteerd, iemand is depressief, iemand is juist hyperactief ... Hoe kunnen we allemaal, zo verschillend, een gemeenschappelijke taal vinden?
Schat (schat), mag ik vanavond na het werk met mijn vrienden rondhangen? Vriend, kun je me met één ding helpen? Heren, kunnen we eindelijk ons contract tekenen? Ieder van ons zou bijna altijd alleen "Ja" willen horen als antwoord. Velen zullen zeggen dat het niet mogelijk is. Maar ik zeg dat het mogelijk is. Het is mogelijk om vaker een positief antwoord te horen dan een negatief. Wat het ook is, het leven, alledaagse situaties of zaken.

6. Herinner je je de inmiddels klassieke kinderfilm Adventures of Electronics nog? Waarin de Chief zijn spion Uri stuurde om de knop op de robot te vinden om hem uit te zetten en hem dan te stelen? Uri kon deze knop niet vinden, omdat Elektronik net een man was. Het had geen knoppen in fysieke zin. Tijdens de volgende communicatiesessie, op de vraag van de Chief - "Uri, heb je de knop gevonden?". Uri antwoordde: "Hij heeft geen knop." Waarop de Chief filosofisch opmerkte: "Denk aan Uri, niet alleen een robot, maar elke persoon heeft een knop, je moet hem alleen kunnen vinden."

7. Je kunt met bijna iedereen omgaan. Voorbeeld uit mijn persoonlijke ervaring. Ik was toen een "groene" PR-manager. Bezig geweest met telefoongesprekken. Ik bel de algemeen directeur van een vrij grote fabriek. Ik baande me een weg door de secretaresse (de secretaresse is een apart nummer). "Sam" neemt de telefoon op. Ik stelde me, zoals verwacht, voor, wie, wat, waarom... Als reactie daarop stilte. Volledige stilte. Ik ga verder met de tekst. Wederom geen reactie. Ik ben in de war. Plots komt er een reddende gedachte bij me op (Een persoon, schijnbaar zonder stemming, denkt natuurlijk dat hij nu weer een onzin zal verkopen die hij absoluut niet nodig heeft. En natuurlijk wacht hij op sjabloon, standaardwoorden. Misschien een gevoel voor tact geeft hem niet de telefoon neer te leggen). Aangezien iemand op een sjabloon wacht, moet je buiten de gebaande paden treden ... "Wil je dat ik raad welke stropdas je nu draagt?" Ik vraag hem. Als antwoord hoor ik - "Nou?" (Godzijdank). 'Je draagt nu een hele mooie stropdas,' zeg ik. Pauze seconden 5-7. Toen wild gelach :). Als resultaat hebben we een contract getekend. Het lijkt erop dat de onderhandelingen verloren gaan, bijna zonder te beginnen. Maar, een kleine maar zekere zet en... de "knop" is gevonden).

Ik krijg vaak de vraag: wat is het belangrijkste bij onderhandelingen? Ik antwoord altijd - het belangrijkste bij onderhandelingen is het voorbereidingsproces ervoor. Het resultaat hangt af van hoe we ons op de onderhandelingen hebben voorbereid - of we nu winnen of verliezen. Een goede, hoogwaardige voorbereiding is al 50-60% van het succes. Ja, ik gebruik sportterminologie. Omdat, als onderhandelingen, een soort competitie, een duel van intellect, ervaring en kennis van meerdere mensen. Op de een of andere manier belt een klant me en zegt: "Eduard, morgen heb ik heel belangrijke onderhandelingen. Ik maak me grote zorgen, het zal wel lukken - het zal niet lukken. Ik vraag - heb je je op hen voorbereid? Nee, - antwoordt hij - ik ken het onderwerp, ik ben een pro in handelen en ik kan op elke vraag een antwoord vinden.

Hier is de meest voorkomende fout. We zijn soms in een soort van illusie dat we onze eigen zaken hebben bestudeerd, zoals het ons lijkt, tot in het kleinste detail en niets zal ons "neerhalen".

'Oké,' zeg ik, 'weet je met wie je gaat praten? Weet u wat voor soort persoon, welk karakter, wat voor soort leider hij is, waar hij dol op is, wat zijn bedrijf "ademt", wie zijn concurrenten zijn, met welke van uw concurrenten hij al heeft gecommuniceerd, wat het beleid is van zijn bedrijf ten opzichte van zijn vennoten ...? Ben je klaar voor mogelijke grofheid en grofheid van de kant van de tegenstander (soms is dergelijk gedrag een test, een test)? Kunt u snel reageren op een eventuele wijziging van de contractvoorwaarden door uw tegenstander en hoe beargumenteert u uw bezwaren? Hoe gaat u handelen als de onderhandelingen een maand of twee aanslepen? Ben je klaar voor nog veel meer verrassingen die tijdens het onderhandelingsproces kunnen ontstaan? En bent u uiteindelijk intern klaar om deze onderhandelingen te verliezen, omdat u er niet klaar voor bent? Het is geen geheim dat het succes van een bedrijf gebaseerd is op hoe we kunnen communiceren en hoe klaar we zijn om te communiceren met klanten, kopers, partners, enz. En als je er nog niet klaar voor bent, waarom ben je dan al deze ophef begonnen? Nogmaals "misschien"? In dit geval is ons hele bedrijf ontworpen om "misschien" te zijn en kan elk moment instorten. Mijn cliënt was even stil. Toen zuchtte hij en zei: 'Mdya, we moeten de onderhandelingen voor een andere keer uitstellen.'

Kort samengevat verloopt de voorbereiding van de onderhandelingen in verschillende fasen:

Voorbereiding van onze versie van het contract, commerciële aanbieding, verbruiksartikelen (visitekaartjes, boekjes, souvenirs, enz.).
Het verzamelen van informatie over onze potentiële partner, klant, sponsor, enz. Het is altijd gemakkelijker om te communiceren met iemand van wie je op zijn minst enig idee hebt dan met een volledig "donker paard".
Plannen van de algemene onderhandelingsstrategie.
Ontwikkeling van tactiek en modellering van een gesprek op papier of virtueel (eventuele vragen, bezwaren, argumenten, gedragslijnen, afhankelijk van de ontwikkeling van de situatie). Simulatie van verschillende situaties en finales in het onderhandelingsproces. Ontwikkeling van opties voor onze acties, afhankelijk van hoe gebeurtenissen zich zullen ontwikkelen.
Analyse van de onderhandelingen na afronding ervan. Werk aan de fouten, om de volgende keer niet te herhalen. Dit zal in zekere zin het begin zijn van de voorbereidingen voor onze volgende gesprekken.

Het is duidelijk dat het onmogelijk is om alles te voorzien, maar het minimaliseren van de risico's is onze taak. Als we willen dat alles goed afloopt.

We zijn allemaal verschillend: aardig, hard, veeleisend, serieus, attent, soms geïrriteerd, iemand is depressief, iemand is juist hyperactief ... Hoe kunnen we allemaal, zo verschillend, een gemeenschappelijke taal vinden?

Schat (schat), mag ik vanavond na het werk met mijn vrienden rondhangen? Vriend, kun je me met één ding helpen? Heren, kunnen we eindelijk ons contract tekenen? Ieder van ons zou bijna altijd alleen "Ja" willen horen als antwoord. Velen zullen zeggen dat het niet mogelijk is. Maar ik zeg dat het mogelijk is. Het is mogelijk om vaker een positief antwoord te horen dan een negatief. Wat het ook is, het leven, alledaagse situaties of zaken.

Herinner je je de inmiddels klassieke kinderfilm Adventures of Electronics nog? Waarin de Chief zijn spion Uri stuurde om de knop op de robot te vinden om hem uit te zetten en hem dan te stelen? Uri kon deze knop niet vinden, omdat Elektronik net een man was. Het had geen knoppen in fysieke zin. Tijdens de volgende communicatiesessie, op de vraag van de Chief - "Uri, heb je de knop gevonden?". Uri antwoordde: "Hij heeft geen knop." Waarop de Chief filosofisch opmerkte: "Denk aan Uri, niet alleen een robot, maar elke persoon heeft een knop, je moet hem alleen kunnen vinden."

Je kunt met bijna iedereen omgaan. Een voorbeeld uit mijn persoonlijke ervaring. Ik was toen een "groene" PR-manager. Bezig geweest met telefoongesprekken. Ik bel de algemeen directeur van een vrij grote fabriek. Ik baande me een weg door de secretaresse (de secretaresse is een apart nummer). "Sam" neemt de telefoon op. Ik stelde me, zoals verwacht, voor, wie, wat, waarom... Als reactie daarop stilte. Volledige stilte. Ik ga verder met de tekst. Wederom geen reactie. Ik ben in de war. Plots komt er een reddende gedachte bij me op (Een persoon, schijnbaar zonder stemming, denkt natuurlijk dat hij nu weer een onzin zal verkopen die hij absoluut niet nodig heeft. En natuurlijk wacht hij op sjabloon, standaardwoorden. Misschien een gevoel voor tact geeft hem niet de telefoon neer te leggen). Aangezien iemand op een sjabloon wacht, moet je buiten de gebaande paden treden ... "Wil je dat ik raad welke stropdas je nu draagt?" Ik vraag hem. Als antwoord hoor ik - "Nou?" (Godzijdank). 'Je draagt nu een hele mooie stropdas,' zeg ik. Pauze seconden 5-7. Toen wild gelach :). Als resultaat hebben we een contract getekend. Het lijkt erop dat de onderhandelingen verloren gaan, bijna zonder te beginnen. Maar, een kleine maar zekere zet en... de "knop" is gevonden).

5. De sociaal-psychologische effectiviteit van onderhandelingen verschilt in dyades en triaden. Dit komt door verschillende sociale psychologische kenmerken dit soort interacties. Het onderhandelingsproces in de dyade wordt gekenmerkt door minder stabiliteit en grotere onzekerheid van de verwachte resultaten in vergelijking met de triade, waarin de rol van de derde deelnemer wordt gespeeld door de waarnemer. In dyades verschuift de aandacht van deelnemers van het probleem van onderhandelingen naar de emotionele aspecten van interactie.

6. In dyades zijn onderhandelingen efficiënter dan in triaden de persoonlijke belangen van tegenstanders aantasten. In triaden zijn onderhandelingen over meer abstracte onderwerpen effectiever, wanneer de aanwezigheid van een derde persoon je doet luisteren naar de logica van de partner.

7. Wanneer het nodig is om te onderhandelen met de hele groep die een tegenstander is in het conflict, is het beter om niet met iedereen te onderhandelen, maar alleen met vertegenwoordigers . In tegenstelling tot de gewone leden vertonen vertegenwoordigers van de onderhandelende groep geen polarisatie, en het resultaat is een compromis tussen de oorspronkelijke standpunten.

8. Versterking van de controle over communicatie, ook non-verbaal , stelt deelnemers in staat om de invloed van emoties op de keuze van een oplossing te verminderen, wat het resultaat van interactie positief beïnvloedt.

9. Een harde onderhandelingshouding kan de vraag van de andere partij verlagen, waardoor ze bereid zijn genoegen te nemen met minder. . Maar soms roept de starheid van de positie dezelfde reactie op.

10. De aanwezigheid van een externe dreiging voor een van de tegenstanders vergroot de kans op zijn concessies aan de andere kant. De dreiging moet gebaseerd zijn op acties, niet op intenties.

11. Anderzijds kan het gebrek aan verlangen van de tegenstanders om geweld te gebruiken leiden tot een snelle oplossing van het probleem. . Het vreedzaam oplossen van crisissituaties wordt vergemakkelijkt doordat partijen de mogelijkheid hebben om elkaar met niet-militaire middelen te beïnvloeden.

12. De onderlinge afhankelijkheid van tegenstanders heeft een positief effect op de effectiviteit van onderhandelingen. Het kan in twee aspecten worden uitgedrukt:

Vóór het conflict waren er sterke betrekkingen tussen de partijen, en het is gemakkelijker voor hen om het eens te worden;

Partijen zijn gebonden aan het perspectief op een gemeenschappelijke toekomst, die belangrijk wordt geacht.

13. De resultaten van de onderhandelingen hangen in wezen af van de inhoud van het onderhandelingsproces, d.w.z. van het probleem van discussie . Hoe abstracter het onderwerp dat wordt besproken, hoe gemakkelijker het voor de deelnemers is om overeenstemming te bereiken. En omgekeerd, hoe groter het probleem voor tegenstanders in persoonlijk opzicht, hoe moeilijker het is om tot overeenstemming te komen.

14. Een belangrijke factor die het succes van onderhandelingen beïnvloedt, is tijd. . In de regel wint degene die tijd heeft. Een onderhandelaar die in tijdnood zit, neemt beslissingen in een opwelling en maakt meer fouten.

15. Als de onderhandelingen te lang duren en er geen oplossing wordt gevonden, is het nuttig om te schorsen. Daarbij is het mogelijk om bijvoorbeeld binnen elke delegatie overleg te voeren. Lunchpauze neemt de spanning weg, maakt mensen compliant.

Een andere uitweg uit de opkomende impasse zou zijn om voor te stellen de kwestie uit te stellen tot een later tijdstip, nadat de resterende problemen zijn opgelost.

Grondbeginselen van constructieve interactie met een tegenstander tijdens onderhandelingen

Voor constructieve interactie met de tegenstander tijdens onderhandelingen kan het worden aanbevolen volgende principes::

Gebruik niet de eerste trucs die confrontatie veroorzaken;

Luister goed naar je tegenstander, onderbreek niet;

Passiviteit in de onderhandelingen duidt op een slechte uitwerking van het standpunt, de zwakte ervan, onwil om te onderhandelen;

Overtuig de tegenstander niet van de misvatting van zijn standpunt;

Als de tegenstander ermee instemt een concessie te doen, moet dit niet als een teken van zwakte worden gezien.

Wanneer is een bemiddelaar nodig?

Partijen wenden zich zelf tot de mediator in gevallen waarin: :

Het object van regulering is een langdurig conflict. Alle argumenten, krachten en middelen zijn uitgeput, maar er is geen uitweg;

De partijen verdedigen tegengestelde, elkaar uitsluitende belangen en kunnen geen gemeenschappelijke punten contact;

Juridische normen of andere criteria die essentieel zijn bij conflictoplossing worden verschillend geïnterpreteerd;

Een van de partijen heeft ernstige schade opgelopen en eist sancties tegen de opposant;

Tegenstanders zijn tot een tijdelijke overeenkomst gekomen, maar externe objectieve controle op de uitvoering ervan is nodig.

Operationeel onafhankelijk ingrijpen van een derde partij in een conflict is noodzakelijk in situaties waarin:

Er is een gevaarlijke escalatie van conflictgebeurtenissen, er is een onmiddellijke dreiging van geweld;

Een van de partijen gebruikt massaal geweld;

De derde partij heeft niet persoonlijk voordeel van dit conflict;

Het conflict heeft een negatieve invloed op de omgeving, die wordt gecontroleerd door een derde partij (de manager wordt gedwongen het conflict te reguleren, wat een negatief effect heeft op het team);

Partijen zijn niet tot overeenstemming gekomen en de derde heeft de mogelijkheid om de belangen van beide partijen te behartigen.

Zoals officiële bemiddelaars kunnen zijn:

Interstatelijke organisaties (bijvoorbeeld de VN, enz.);

individuele staten;

Staatsrechtelijke instellingen ( arbitragehof, parket, enz.);

Overheidscommissies of andere staatscommissies (bijvoorbeeld het creëren van stakingen om te schikken, enz.);

Vertegenwoordigers van wetshandhavingsinstanties (bijvoorbeeld een lokale politieagent in verband met een soort huiselijk conflict);

Hoofden van ondernemingen, instellingen, bedrijven, enz.;

Publieke organisaties(toestemmingscommissies) arbeidsconflicten en conflicten, vakbondsorganisaties, enz.);

Professionele mediators-conflictologen.

De informele bemiddelaars zijn meestal::

Beroemde mensen die succes hebben geboekt in maatschappelijk belangrijke activiteiten (politici, voormalige staatslieden);

vertegenwoordigers religieuze organisaties;

Sjamanen (onder de volkeren van het Verre Noorden);

Professionele psychologen, docenten, maatschappelijk werkers;

informele leiders sociale groepen verschillende niveaus;

Ouderen (moeder, vader, grootmoeder, enz.);

Vrienden, buren, slechts getuigen van het conflict.

Afhankelijk van de mate van controle van de bemiddelaar over de beslissing, zijn er verschillende rollen van de derde partij in het conflict: arbiter, arbiter, bemiddelaar, assistent en waarnemer .

Arbiter. De meest gezaghebbende rol, omdat hij het grootste vermogen heeft om opties voor het oplossen van het probleem te identificeren. De arbiter onderzoekt de kwestie, luistert naar beide partijen en komt met een uitspraak die niet wordt betwist. Een voorbeeld is conflictoplossing. oude Russische prinsen, de oudsten van de clans, evenals de beslissing van de jury.

Arbiter. Het heeft ook aanzienlijke bevoegdheden. Hij bestudeert het conflict, bespreekt het met de deelnemers en neemt vervolgens de uiteindelijke beslissing, die bindend is. Partijen kunnen het echter niet eens zijn met de beslissing en in beroep gaan bij hogere autoriteiten.

tussenpersoon. meer neutrale rol. Met bijzondere kennis zorgt hij voor een constructieve bespreking van het probleem. De uiteindelijke beslissing ligt bij de tegenstanders.

Assistent. Bij de regulering van het conflict neemt de beperking deel om het proces van het bespreken van het probleem, het organiseren van vergaderingen en onderhandelingen te verbeteren, zonder zich te mengen in de controverse over de inhoud van het probleem en het nemen van een definitieve beslissing.

Waarnemer. Door zijn aanwezigheid in het conflictgebied schrikt het partijen af van het schenden van eerder gemaakte afspraken of van wederzijdse agressie. De aanwezigheid van een waarnemer schept de voorwaarden voor het oplossen controversiële kwesties door middel van onderhandelingen.

vrijwillige beëindiging van het conflict (arbiter, arbiter);

Scheiding van conflicterende partijen (arbiter, arbiter);

Blokkeren van de strijd (arbiter, scheidsrechter, waarnemer);

Opleggen van sancties aan de partijen (arbiter, arbiter);

Definitie van goed en kwaad (arbiter, arbiter);

Hulp bij het vinden van een oplossing (assistent, bemiddelaar);

Assistentie bij het normaliseren van relaties (tussenpersoon, assistent);

Assistentie bij het organiseren van communicatie (tussenpersoon, assistent);

Controle over de uitvoering van de overeenkomst (arbiter, bemiddelaar, waarnemer).

De situaties waarmee de mediator te maken krijgt, zijn complex en gevarieerd. Het mediationproces kent dan ook geen rigide structuur. Er zijn slechts drie hoofdfasen:

1. Inleiding tot conflict en conflicterende partijen. De bemiddelaar bestudeert de geschiedenis van het probleem, de eisen van de tegenstanders. Veel conflicten hebben een specifiek karakter, de mediator moet zich verdiepen in het probleem, de relevante literatuur lezen, overleggen met experts.

2. Omgaan met conflicterende partijen . De bemiddelaar komt in de regel herhaaldelijk met elk van de partijen bijeen om hen voor te bereiden op gezamenlijke onderhandelingen (vereisten worden verduidelijkt, aanklachten worden ingetrokken, taal wordt verzacht, enz.).

3. Onderhandeling . De belangrijkste stap. Tijdens hen vervult de bemiddelaar een aantal functies: een leider, een coach, een pusher, een leraar, enz. Hij monitort wat en hoe tegenstanders zeggen, corrigeert, bemoedigt of veroordeelt hen indien nodig. Het is belangrijk dat elke bijeenkomst gekenmerkt wordt door een kleine maar reële vooruitgang.

De effectiviteit van bemiddelingsactiviteiten .

De tussenkomst van een derde partij in een conflict is niet altijd effectief. Het bleek dat de interventie van managers in conflicten tussen ondergeschikten in 67% van de situaties: positieve invloed. In 25% van de situaties had dit geen invloed op de oplossing van het probleem. In 8% van de situaties werd de negatieve invloed van leiders op de uitkomst van het conflict geregistreerd.

Er zijn een aantal factoren die de effectiviteit van een derde partij in een conflict beïnvloeden:

1. De belangrijkste factor is de motivatie van beide partijen om samen te werken, de bereidheid om rekening te houden met de mening van de bemiddelaar, om de door hem voorgestelde oplossing te accepteren.

2. De effectiviteit van mediation wordt bepaald door de kenmerken en aard van de werkzaamheden van de derde partij.

Onder hen zijn:

Het belang van een derde partij bij het oplossen van het conflict;

Kennis hebben en professionele kwaliteiten op het verloop van het regelgevingsproces, evenals het vermogen om te overtuigen;

Ervaring met succesvol conflicthantering in het verleden;

Kennis van de situatie, situatie, kenmerken van het conflict.

3. Doorzettingsvermogen in het handelen van een derde partij is effectief wanneer de meningsverschillen van de deelnemers verband houden met voor hen principiële kwesties en wanneer de spanning van het conflict bijzonder hoog is.

4. De mate van intensiteit van het conflict. De gegevens over dit onderwerp zijn tegenstrijdig. Aan de ene kant bleek dat de resolutie arbeidsconflict met de hulp van een bemiddelaar is het succesvoller wanneer de staking al aan de gang is, en niet wanneer deze alleen wordt bedreigd. Anderzijds is gebleken dat overmatige spanning tijdens onderhandelingen het succes van de bemiddelaar negatief beïnvloedt.

5. Duur van het conflict. Langdurige conflicten zijn minder beheersbaar dan vluchtige.

6. De aard van de relatie van de partijen. Hoe complexer en gespannener de relatie, hoe effectiever mediation.

7. De gekozen tactieken en technieken om conflicten op te lossen worden bepaald door de situatie, en niet door de kenmerken van de bemiddelaar.

De interactietactieken van de bemiddelaar met tegenstanders tijdens onderhandelingen kunnen verschillen. :

1. De tactiek van afwisselend luisteren tijdens een gezamenlijke vergadering wordt gebruikt om de situatie te verduidelijken en naar voorstellen te luisteren tijdens een periode van acuut conflict, wanneer scheiding van de partijen onmogelijk is.

2. De mediationovereenkomst streeft naar meer tijd om met beide partijen te onderhandelen, met de nadruk op compromisoplossingen.

3. Pendeldiplomatie - de bemiddelaar scheidt de conflicterende partijen en loopt voortdurend tussen hen in om overeenstemming te bereiken over verschillende aspecten van de overeenkomst. Het resultaat is meestal een compromis.

4. Druk op een van de tegenstanders - meest tijd die de derde partij besteedt aan het werken met een van de deelnemers, in gesprekken waarmee de onjuistheid van zijn standpunt wordt bewezen. Uiteindelijk doet deze deelnemer concessies.

5. Directieve invloed houdt in dat men zich richt op zwakke punten in de posities van tegenstanders, de misvatting van hun handelen ten opzichte van elkaar. Het doel is om de partijen te overtuigen tot verzoening.