Kuruluşun personel rezervinin yönetimi.

Soru 41.

1. Personel rezervi kavramı

2. Personel rezervi oluşturma esasları

3. Personel rezervi türleri

4. Personel rezervinin oluşum kaynakları

5. Rezerv oluştururken dikkate alınan faktörler

6. Rezervlerle çalışma yöntemleri

7. Çalışmanın aşamaları personel rezervi

9. Rezervin oluşturulması

10. Adayların değerlendirilmesi

11. Rezerv hazırlığı

12. Rezervlerin muhafaza edilmesi

13. Genel yedek eğitim programları

14. Özel yedek eğitim programları

15. Bireysel yedek antrenman programları

1. Personel rezervi- Bu, yönetim faaliyetlerini yürütme becerisine sahip, daha yüksek bir pozisyonun gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve gelecekte daha yüksek niteliklere sahip işlerde görev almak üzere sistematik hedefli eğitimden geçmiş personelin bir parçasıdır.

2. Personel rezervi aşağıdaki esaslara göre oluşturulur:

Rezervin alaka düzeyi (pozisyonların doldurulması için gerçek ihtiyaç dikkate alınmalı; pozisyonlar için rezerv, kayıtlı çalışanların sahip olduğu hesaplamaya göre oluşturulmalıdır.) gerçek fırsat daha yüksek bir pozisyona ilerlemek);

Adayın pozisyon ve yedek türüne uygunluğu (bu prensibi uygularken, belirli bir pozisyona aday gösterilirken adayın niteliklerine ilişkin gereklilikler dikkate alınmalıdır);

Adayın beklentileri (bir çalışanı rezerve eklerken, mesleki gelişime yönelimi, mevcut eğitimi, yaşı, organizasyondaki hizmet süresi ve mevcut pozisyonu, genel olarak kariyer dinamizmi, sağlık durumu dikkate alınmalıdır);

Adayın kişiliğinin mevcut duruma uygunluğu (belirli pozisyonlar için yedek adayları seçerken, yalnızca genel değil, aynı zamanda belirli bir bölüm, hizmet, atölye, saha başkanının karşılaması gereken mesleki gereklilikler de dikkate alınmalıdır. Bölümdeki durumun analizine dayalı olarak adayın kişiliğine yönelik özel gereksinimler, türü organizasyon kültürü vesaire.).

3. Aşağıdaki personel rezervi türleri ayırt edilir:

Faaliyet türüne göre:

Geliştirme rezervi - yeni alanlarda çalışmaya hazırlanan bir grup uzman ve yönetici;

İşleyen yedek, gelecekte kuruluşun mevcut bölümlerinin etkin işleyişini sağlaması gereken bir grup uzman ve yöneticiden oluşur;

Randevu saatine göre:

Şu anda daha yüksek pozisyonlara aday gösterilen mevcut aday havuzu;

Önümüzdeki 1-3 yıl içinde aday gösterilmesi planlanan umut verici bir aday rezervi.

4. Liderlik pozisyonları için personel rezervi kaynakları genellikle:

Stajını başarıyla tamamlayan genç profesyoneller;

Uygun eğitime sahip ve üretim faaliyetlerinde kanıtlanmış bir geçmişe sahip uzmanlar;

Diğer bölümlerin ve bağlı ortaklıkların idari çalışanları;

Şef ve önde gelen uzmanlar.

Üst pozisyonlarda öncelik, çeşitli kademelerdeki mevcut yöneticilere, ardından müdür yardımcısı olan uzmanlara verilmektedir.

5. Yedek aday listeleri oluştururken aşağıdaki faktörler dikkate alınır:

İşyerinin konumu, tanımı ve değerlendirilmesi, işgücü verimliliğinin değerlendirilmesi için gereklilikler;

Profesyonel özellikler uzman, son derece önemli başarılı çalışma ilgili pozisyonda;

Bir çalışanın ayrılmış bir pozisyona aday olabileceği pozisyonların listesi;

İlgili pozisyonlara aday seçiminde kriterlere (eğitim, yaş, iş tecrübesi vb.) ilişkin sınırlamalar;

Resmi gereksinim değerlendirmesinin sonuçları ve bireysel özellikler ayrılmış pozisyonlar için adaylar;

İlgili birimlerin yönetici ve uzmanlarının, iş konseyinin görüşleri;

Adayın potansiyelinin değerlendirilmesinin sonuçları ( olası seviye liderlik, öğrenme yeteneği, teori ve pratik becerilere hızla hakim olma yeteneği);

İş motivasyonu, profesyonellik ve yeterlilik, kişisel nitelikler ve potansiyel yetenekler.

6. Rezervlerle çalışma yöntemleri iki ana kategoriye ayrılabilir:

Yedek liste oluşturma yöntemleri;

Belirli pozisyonlar için rezerv oluşturma yöntemleri. Yedek liste oluşturma yöntemleri

Belgesel verilerin analizi - raporlar, otobiyografiler, özellikler, çalışan sertifikasyonunun sonuçları ve diğer belgeler;

Özel olarak hazırlanmış bir plan veya ankete göre veya ilgilenilen bilgileri (özlemler, ihtiyaçlar, davranış nedenleri vb.) belirlemek için belirli bir plan olmaksızın röportaj (konuşma);

Çeşitli durumlarda (işte, evde vb.) çalışan davranışlarının gözlemlenmesi;

İş faaliyeti sonuçlarının değerlendirilmesi - işgücü verimliliği, yapılan işin kalitesi vb., yöneticinin faaliyetlerini değerlendirmek için en tipik olan dönem boyunca yönetilen departman tarafından görevlerin yerine getirilmesine ilişkin göstergeler;

Belirli bir işçi gruplandırma yöntemi, insanların bir pozisyon için belirli gereksinimleri karşılayacak veya çalışma grubunun belirli bir yapısına uyacak şekilde seçilmesidir. Bu yöntem, başvuranların niteliklerini belirli bir rütbedeki pozisyonun gereklilikleri ile karşılaştırır. Yöntemin kullanımı, tüm yönetim pozisyonları, gerçek veriler ve uzmanların niteliklerine ilişkin kriterler için üç tür meslekogram bilgi dizisinin oluşturulmasını içerir.

Belirli pozisyonlar için yedek liste oluşturma yöntemleri:

Adayların değerlendirilmesi;

Adayın niteliklerinin toplamı ile ayrılan pozisyon için gerekli olan şartların karşılaştırılması;

Aynı pozisyondaki adayları birbirleriyle karşılaştırarak, yedek pozisyonda çalışmaya diğerlerinden daha uygun olanı seçmek.

7. Rezervle çalışmanın aşamaları:

Zorunlu karşılıkların analizi;

Rezervin bu şekilde oluşturulması;

Adayların değerlendirilmesi ve karşılaştırılması;

Ön listenin önceki aşamanın sonuçlarına göre ayarlanması;

Rezerv hazırlığı;

Rezervlerin muhafaza edilmesi.

8. Zorunlu karşılıkların analizi içerir:

Cihazın yapısındaki değişikliklerin tahmini;

Çalışan terfisinin iyileştirilmesi;

İsimlendirme pozisyonları rezervi ile karşılık derecesinin belirlenmesi;

Her pozisyon veya aynı pozisyon grubu için rezervin doygunluk derecesinin belirlenmesi (her pozisyon veya grup için yedekten kaç aday vardır);

Belirli bir personel kategorisinin rasyonel yerleştirilmesi konusunda yöneticilerin kişisel sorumluluğunun belirlenmesi.

9. Yedek listenin oluşturulması ve derlenmesi içerir:

Yedek aday listelerine kimin dahil edilebileceği ve son derece önemli olduğu, yedek aday listelerinde yer alanlardan hangisinin öğretilmesi son derece önemli olduğu bilgilerine dayanarak yedek aday listesinin oluşturulması. Bireysel özelliklerini ve liderlik pozisyonunda kullanım beklentilerini dikkate alarak her adaya uygulanacak eğitim şekli;

Yedek adaylarının değerlendirilmesi;

Adayların rezerve teklif edildiği çalışma alanlarına bağlı olarak adayların niteliklerinin pozisyon gereklilikleri ile karşılaştırılması.

10. Adayların değerlendirilmesi ve karşılaştırılması aşağıdakiler temelinde gerçekleştirilir:

Kişisel veri;

Test yapmak;

Uzman değerlendirme yöntemi.

11. Rezerv hazırlığı aşağıdaki şekillerde gerçekleştirilir.

Üst düzey bir yöneticinin rehberliğinde bireysel eğitim;

Kendi şirketinizde veya başka bir işletmede bir pozisyonda staj yapmak;

Planlanan pozisyona bağlı olarak ileri eğitim için kurs ve enstitülerde eğitim almak.

Tüm yedek eğitim yöntemleri idare tarafından geliştirilen ve onaylanan eğitim programları çerçevesinde kullanılmaktadır. Bu programlar genel, özel veya bireysel olabilir.

12. Rezervlerin muhafaza edilmesi içerir:

Yer değiştirme, bir kuruluş içindeki bir çalışanın aynı seviyedeki bir pozisyondan diğerine aktarılmasıdır. Genellikle harekete bir artış eşlik etmez ücretler;

Terfi, bir çalışanın aynı kuruluşta daha iyi maaşlı ve daha yüksek bir pozisyona taşınmasıdır.

13. Genel yedek eğitim programı içerir:

Teorik eğitim,

Üretim yönetiminin belirli bilim ve uygulamalarına ilişkin bilgilerin güncellenmesi ve yenilenmesi;

Yedek kadroya kayıtlı adayların önceki (temel) eğitimleriyle ilgili eğitimlerindeki boşlukların doldurulması;

Üretim yönetiminin verimliliğini artırmak için gerekli özel disiplinlerde eğitim. Kontrol şekli bir sınavı (testleri) geçmektir.

14. Özel program, tüm rezervin uzmanlık alanlarına bölünmesini sağlar.

Hazırlıkları teorik ve pratik kısımları birleştirir ve aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilir:

Uzmanlık gruplarına göre farklılaştırılmış eğitim ve teknik merkezlerde eğitim;

İş oyunları genel teknik ve özel sorunlar hakkında;

Spesifik üretim problemlerini uzmanlığa göre çözmek.

15. Bireysel program Yedekte yer alan her uzmanın aşağıdaki alanlarda bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirmeye yönelik özel görevleri içerir:

İleri eğitim için endüstriler arası enstitülerde eğitim;

Stajönde gelen yerli ve yabancı işletmelerde;

Yedek pozisyonda staj.

Adayların bireysel planları departman başkanları tarafından geliştirilir ve işletme başkanları tarafından onaylanır. Bireysel planların uygulanmasına ilişkin sistematik kontrol, rezervin hazırlanmasından sorumlu bölüm başkanları ve personel yönetimi çalışanları tarafından gerçekleştirilir.

Danışman

Hemen hemen her iş türünün doğasında olan şiddetli rekabette, güçlü yönetim kaynaklarına sahip olanlar bir adım öndedir. Gerçekten de yetenekli patronlar sağlam kararlar alma ve yenilikçi stratejik planlar geliştirme yeteneğine sahiptir. Bu nedenle şirketlerin özel bir pozisyon grubuna - yönetime - büyük önem vermesi gerekir.

Bu süreç, yöneticilerin personel rezervinin oluşturulmasını ve onunla yorulmadan çalışmayı içerir.

İşletmeler şunlardır:

Potansiyel yöneticilerin rezervi (terfi için çalışanlar)) mesleki ve kişisel nitelikleri nedeniyle istenildiği zaman planlı bir yönetim pozisyonuna devredilebilecek belirli sayıda çalışandır.

Personel rezervinin oluşturulmasıYönetim ekibi– potansiyel yöneticilerin seçimi ve eğitimine yönelik bir dizi faaliyetten oluşan şirketin en önemli stratejik faaliyetlerinden biridir.

Kuruluşun yetenek havuzunun bir parçası kim olabilir?

• Sertifikasyonu başarıyla geçen ve üst üstleri tarafından terfi için önerilen şirket çalışanları
• Bir işletmenin personel rezervi, iş dünyasında kendini kanıtlamış genç uzmanları içerebilir.
• İşletmede çalışan ve yüksek veya uzmanlaşmış ortaöğretim kurumlarında uzaktan eğitim alan çalışanlar
• Mevcut müdür yardımcıları

Genç profesyonellere yönelik yönetim ve katılım temelleri üzerine eğitimler, yönetim yetkinliklerinin geliştirilmesinde uzman olan Alexey Shirokopoyas tarafından verilmektedir. Eğitmen-danışman. Şef editör dergi

8-926-210-84-19. [e-posta korumalı]

Bir kuruluşun personel rezervini oluşturmanın iki yolu vardır: geleneksel veya modern

Geleneksel vizyon Bir işletme için personel rezervi oluşturmak, belirli bir pozisyon için belirli bir değişikliğin hazırlanmasını içerir. Örneğin, bölgesel büyük bir imalat şirketinin hissedarları “yabancı” üst düzey yöneticileri yerel işçilerle değiştirmeye karar veriyor. Bu amaçla, ikincisi uygun eğitim ve öğretimden geçer.

Modern sistem Bir kuruluşun personel rezervini oluşturmak, "yeteneklerle yapılan" özenli bir çalışmadır. Şirketin çalışanları arasında en umut verici ve yetenekli olanlar belirleniyor ve gelişimleri mevcut işyerlerinde gerçekleştiriliyor. Aynı zamanda en güçlü yönleri belirlenerek hangi liderlik pozisyonunda en büyük faydayı sağlayacaklarına karar verilir.

Çoğu durumda şirketler şunu kullanır: geleneksel yöntem Daha az emek yoğun ve maliyetli olduğundan yönetim personeli rezervi oluşturmak.

Ancak hangi yöntemi kullanmaya karar verirseniz verin, aşağıdaki ilkelere bağlı kalmanız zorunludur:

• Planlama ilkesi– sürekli değişen ekonomik faaliyet koşulları bağlamında şirketin yeni yöneticilere olan objektif ihtiyacını dikkate almak gerekir.
• Birlik ilkesi– Yöneticilerin tüm pozisyonlara yönelik eğitimi aynı kalitede olmalıdır.
• Süreklilik ilkesi– Değerli bir lider olacak bir uzmanın gelişimi uzun vadeli ve sürekli olmalıdır. Bazı durumlarda bu birkaç yıl sürer. Sürekli kişisel eğitim, sahada becerilerin geliştirilmesi ve ayrıca üretim dışındaki faydalı etkinliklere (kurslar, eğitimler vb.) katılım beklenmektedir.
• “Ne kadar çok o kadar neşeli” ilkesi- kuruluşun personel rezervine "gereksiz" çalışanları dahil etmekten korkmayın; gerçekten yetenekli bir astı kaçırmaktan kaçının; Bununla birlikte, belirli niceliksel sınırlamalar da vardır: Bir “orta düzey yönetici” pozisyonuna en fazla üç kişi atanmamalıdır.
• Şeffaflık ve açık liste ilkesi- Resmi kriterleri gerçekten karşılıyorsa, istekli herhangi bir çalışana işletmenin yönetim personeli rezervinin bir parçası olma fırsatı sağlayın. Listeden çıkanların aday listesine “geri dönmeleri” de mümkün olmalı.
• “Dokunulmazlar kastı yaratmama” ilkesi“- kuruluşun yönetim personeli rezervine katılmak özel tercih nedeni olmamalıdır. Bu kişilere ayrıcalıklı veya ayrıcalıklı çalışma koşulları verilmemelidir. Bu yalnızca uygun koşullar mesleki gelişim için.
• Üst yönetimin katılımı ilkesi– mevcut patronların mutlaka “genç” nesille çalışması gerekiyor.
• Gizlilik ve etik ilkesi– Şirketin personel rezervinden yönetici seçerken dikkatli olun. Geriye kalan üyeler kendilerini dışlanmış hissetmemeli.
• Genel tanıtım ilkesi– şirketin kamuoyunun, kuruluşun personel rezervindeki kişilerin niteliklerinin seçim kriterlerini ne kadar karşıladığını her zaman kontrol edebileceğini varsayar.

Gelecekteki yöneticilerin personel rezervini oluşturma sürecinde aşağıdaki önemli görevler çözüldü:

• Yöneticilerin yerine geçecek personelin seçilmesi ve bu prosedürlere ilişkin planın oluşturulması
• Geleceğin patronları için gerekli gereksinimlerin belirlenmesi
• İşletme personel rezervi için potansiyel olarak uygun çalışanların belirlenmesi
• Kuruluşun personel rezervindeki her çalışan için bireysel mesleki büyüme ve gelişim planının oluşturulması
• Seçilen uzmanların seviyesinin doğrudan eğitimi ve iyileştirilmesi
• İşletmenin personel rezervindeki her çalışanın ilerlemesinin analizi
• Bir çalışanın yeni bir pozisyona transferi ve adaptasyon döneminde yardım.
• Yukarıdaki faaliyetlerin tamamının gerçek maliyetinin belirlenmesi.

Başlangıçta şirketin faaliyetlerini ve sonuçlarını ciddi şekilde etkileyen en önemli pozisyonlar objektif olarak belirlenir. Kural olarak bunlar arasında baş yönetici, yardımcıları, daire başkanları ve diğer bölümler yer alır. Ayrıca daha düşük rütbeli dar uzmanlardan da bahsedebiliriz, ancak işletme için daha az önemli değildir.

Personel rezervi oluşturulması gereken önemli pozisyonların sayısı işletmenin büyüklüğüne ve özelliklerine göre farklılık göstermektedir. Örneğin, büyük ulusötesi şirketlerde yedek personel sayısı 30 ila 200 kişi arasında değişmektedir.

Kuruluşun personel rezerv yönetimi neleri dikkate alarak yapılmalıdır?

• Önümüzdeki 2-5 yıl içerisinde ihtiyaç duyabileceğiniz uzman sayısı
• Şu anda mevcut yedeklerin gerçek sayısı
• Çalışma sırasında tespit edilen tutarsızlıklar nedeniyle işletmenin personel rezervindeki katılımcıların olası ayrılmalarının yaklaşık yüzdesi
• Görevlerinden ayrıldıktan sonra başka bir alanda faydalı olabilecek mevcut yöneticilerin sayısı.

Gerekli ve yeterli yedek sayısını doğru hesaplarsanız gereksiz maliyetlerin önüne geçebileceksiniz.

Unutmayın, yöneticilerin personel rezervinde kaldığı süre boyunca çalışan muazzam bir mesleki ve psikolojik hazırlık. İdeal olarak, amaçlanan pozisyona atanmalı ve şirkete büyük fayda sağlamalıdır. Bazıları kuruluşun personel rezervinde standart 2-5 yıldan daha uzun bir süre kalır. Yedek personel için resmi şartlar arasında yaş bilgisinin bulunmadığı göz önüne alındığında, potansiyel bir adayın hedefini “aşması” gibi bir durum ortaya çıkabilir.

Bir işletmenin personel rezervinde bulunan bir kişi, uzun yıllar orada bulunduğu için gerçek beklentileri göremezse, işe olan ilgisini kaybedebilir ve bağlılığını azaltabilir.

Bir personel rezervi oluştururken, kuruluş gelecekteki pozisyonların katı bir şekilde bölünmesinden kaçınmalıdır: mümkün olduğu kadar hareketli olması daha iyidir. Bu durumda liderlik pozisyonu boşaldığında herkes arasından en değerli adayı seçebileceksiniz. Uygulama bulmak da mümkün olacak iyi bir uzman kendisi için planlanan boşluk açılmasa bile. Bir işletme için doğru personel rezervini oluşturmanın bazı zorlukları vardır: sadece belirlemek gerekli değildir. kilit pozisyonlar ama aynı zamanda 2-5 yıl içinde nesnel olarak hangisine ihtiyaç duyulacağını da tahmin etmek. Bunu yapmak için sektöre yönelik tahmin göstergelerini ve sizden "yaşlı" rakiplerin gözlem verilerini kullanın.

Bir işletmenin personel rezervine aday seçimi için gerekli kriterler vardır.

• Çalışan hareketliliği (iş yerini ve ikamet yerini herhangi bir zamanda değiştirmeye hazır olması)
• Şiddetli psikolojik ve fiziksel strese dayanma yeteneği.
• Kendinizi daha önce gerçekleştirilen işlevlerden kurtarma isteği.

Koşullardan birinin karşılanmaması durumunda aday kuruluşun personel rezervine kabul edilemez.

Daha sonra ikinci aşama geliyor; boş yönetim kadrolarının serbest bırakılması için bir plan oluşturmak. Bunu yapmak için mevcut yöneticilerin yaşı, sağlık durumu, kişisel ilgi alanları ve mesleki beklentiler gibi bir dizi gösterge analiz edilir. Ortaya çıkan plan, işletmenin personel rezervinin hazırlanmasının temelini oluşturacaktır.

Üçüncü aşamada potansiyel yöneticiler için gerekli gereksinimler belirlenir. Kişisel ve mesleki niteliklerin bir listesi belirlenir. zorunlu gelecekteki bir yedek askerin sahip olması gerekir. Bu çalışmada mevcut bir liderin örneğini kullanabilirsiniz.

Gerçek seçim sürecine başlarken sürecin gizlilik ortamında gerçekleşmesi gerektiğini unutmayın. Her bir spesifik pozisyonu analiz ederken adaylara aşağıdaki seçim kriterlerini uygulayın:

Kuruluşun personel rezervi için seçim kriterleri

• Nüfus eşleştirme bireysel özellikler her başvuru sahibi bu sitenin ideal lideri imajına sahiptir. Bu durumda, öznel değerlendirme yöntemi her zaman etkili olmadığından derinlemesine, kapsamlı bireysel testler gibi araçların kullanılması daha iyidir. uzman değerlendirmesi gizlilik ilkesine aykırıdır.
• Mevcut faaliyetlerin mevcut sonuçları. Bunu yapmak için çalışanın kişisel dosyasındaki bilgilerin yanı sıra işinin değerlendirilmesinden elde edilen verileri kullanın.
• Adayın liderlik pozisyonunu üstlenmeye hazır olma derecesi. Bu süreç İK çalışanlarının sezgileri ve deneyimleri kullanılarak gerçekleşmelidir; diğer yöntemler etkisizdir.

Tüm potansiyel yedekler iki aşamalı sıkı bir seçim sürecinden geçer. Başvuru sahipleri her aşamada değerlendirilir çeşitli noktalar görüş.

1. İlk olarak, açıkça uygun olmayan adaylar elenir. Bunları belirlemek için, bir kişinin daha fazla gelişime ve kişisel gelişime ne kadar hazır olduğunu belirleyebilecek karmaşık testler yapılır.
2. İkinci aşamada ise ilk aşamadan sonra kalan adaylar arasından en iyiler seçilir. Yetenekleri, becerileri, yetenekleri ve gelişim potansiyeli daha da derinlemesine analiz ediliyor.

Seçilen tüm yedekler aşağıdaki prensibe göre şartlı olarak bölünmüştür:

• Mevcut nitelikleri ve mesleki nitelikleri nedeniyle nesnel olarak lider olabilenler.
• Gelişim için muazzam potansiyele sahip olanlar.

Bir kişi her iki kategoriye de giriyorsa, o zaman "işletmenin yakın personel rezervine" kaydolur. Bu özelliklerden yalnızca birine sahip olanlar, çeşitli eğitim programları ve etkinliklerin yürütülmesi ihtiyacı nedeniyle şirket için daha pahalı olan “kurumun uzak personel rezervine” dahil edilmektedir.

Personel rezervi oluşturma sürecinde aşağıdaki hatalar yapılabilir:

• Personel rezervinin yapısında yetersiz denge (rezerve kayıtlı olanlar arasında belirli yönetim seviyeleri eksik)
• Yedeklere niteliklerini gösterme fırsatı verecek değerli projelerin eksikliği.
• Kuruluşun personel rezervi için adayların yanlış motivasyonu.

Seçilen en iyi yedeklerle çalışma sürecinde üç yönde gelişirler: mesleki ve sektörel becerileri geliştirirler, yönetim bilgisi kazanırlar ve gerekli durumsal deneyimi kazanırlar.

Üye olma onuruna sahip olan bir kişinin, büyüme sürecinde yönetimin dikkatini sürekli olarak hissetmesi gerekir. Tüm yedeklerin gelişimi kapsamlı ve kapsamlı olmalıdır.

Bir işletmenin yönetim personeli rezervini oluşturmanın tüm gerekliliklerine hakim olan şirketler, hiçbir düzeyde yönetici değiştirmede sorun yaşamamaktadır. Gelişimleri, başarılı stratejilerin sürekliliği ve yeni yenilikçi fikirlerin ortaya çıkmasıyla karakterize edilir.

- bu önemli bir bileşendir verimli çalışma bölümler. Bir işletmenin personel rezervinin yönetimi yalnızca kalifiye personel uzmanlarına sağlanmalıdır.

Rusya'da ortaya çıkan siyasi ve ekonomik yapı, yeni sistem kamu yönetimi, kuruluşlar da dahil olmak üzere federal, bölgesel ve yerel düzeylerde yönetim personelinin eğitimi ve kullanımı alanındaki politika üzerinde doğrudan etkiye sahiptir.

Bu bağlamda, personel politikasındaki ana çabalar, yeni oluşumun liderlerinin pozisyonları için iyi eğitimli bir aday rezervi oluşturmaya odaklanmıştır. kısa zaman yeni bir çalışma alanına hakim olun ve sağlayın etkili çözüm onların karşı karşıya olduğu görevler. Aynı zamanda, devlet kurumlarının ve ekonomik yönetim aygıtlarının çalışmalarını organize etmeye yönelik yeni yaklaşımları dikkate alarak, "genel olarak" hazırlanmış adaylardan değil, çok spesifik tür ve yönetim düzeyindeki liderlerden oluşan bir rezerv oluşturmaya vurgu yapılıyor. .

Bir personel rezervinin varlığı, adayları bilimsel ve pratik olarak sağlam bir programa göre önceden planlı bir şekilde doldurulacak yeni oluşturulan ve boş pozisyonlar için hazırlamanıza, yedekte yer alan uzmanlar için eğitim ve stajları etkin bir şekilde organize etmenize ve rasyonel bir şekilde yapmanıza olanak tanır. bunları yönetim sistemindeki çeşitli alanlarda ve seviyelerde kullanın.

Niteliksel ve niceliksel bileşimi açısından, yönetim personelinin rezervi, gelişim beklentileri dikkate alınarak mevcut organizasyon ve personel yapılarına uygun olmalıdır. Belirli bir seviyede yönetim fonksiyonlarını yerine getiren yöneticilerin istisnasız tüm pozisyonları için yedek oluşturulur.

Bulgulara göre rezerv oluşturuldu belgelendirme komisyonları Liderlik pozisyonları için adayların iş ve kişisel nitelikleri hakkındaki bilgilerin objektif ve kapsamlı bir değerlendirmesine dayanmaktadır. Aynı zamanda, bu tür komisyonların sonuçları belirli sonuçların analizine dayanmalıdır. profesyonel aktivite yönetim sistemindeki çalışmalarının çeşitli aşamalarında başarılı olan uzmanlar. Mesleki ve genel eğitim düzeyine, organizasyonel ve analitik yeteneklere, iş sonuçlarına ilişkin sorumluluk duygusuna, kararlılığa, haklı gösterme ve bağımsız, sorumlu kararlar alma becerisine özellikle dikkat edilir. Yedeğe aday gösterilirken, adayların ileri eğitim sistemindeki eğitimleri sırasında edindikleri bilgilerin değerlendirilmesinin sonuçları, staj, test vb. sonuçlarına dayalı sonuçların yanı sıra fiziksel durum ve ek yüklere dayanma yeteneği alınır. dikkate alın.

Rezerv oluşturma çalışmaları aşağıdaki aşamalardan oluşur:

1. Yönetim personelinin bileşiminde beklenen değişikliklerin tahmininin hazırlanması.

2. Adaylık rezervine adayların ticari ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi.

3. Yedek adaylarının belirlenmesi.

4. Rezerve dahil edilmesine karar verilmesi.

5. Yedekte yer alan aday listesinin üst kuruluşlarla koordinasyonu.

Bir yedek oluştururken, bir uzmanın yedekte kayıtlı olduğu pozisyon için yeterlilik gerekliliklerini tam olarak bilmek, her birinde hangi özel bilgi ve deneyimin gerekli olduğunu hesaba katmak gerekir. özel durum son derece profesyonel liderlik sağlamak.

Her yıl Aralık ayında, kuruluşun personel servisi başkanı, rezerve dahil edilmeye değer adayları belirlemek için hazırlık çalışmaları yürütür. Daha sonra aday gösterme için personel rezervinin bir ön listesi derlenir. Bu liste daimi komisyonun toplantısında tartışılır ve daha sonra kuruluş başkanı tarafından onaylanır.

Personel rezerviyle sistematik sistematik çalışma yürütmek için tüm kuruluşlarda yedekle çalışmak için kalıcı komisyonlar oluşturulur. Bu komisyonlar, yüksek kaliteli eğitime ve personelin etkili bir şekilde yerleştirilmesine, yedekte kayıtlı uzmanların ticari ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesinde öznelliğin maksimum düzeyde ortadan kaldırılmasına katkıda bulunmalıdır.

Komisyonun bileşimi kuruluş başkanı tarafından belirlenir ve onaylanır. Bileşimi şunları içerir: organizasyonun başkanı (personelle çalışmaktan sorumlu yardımcısı), komisyon başkanı olarak, yedekle çalışmayı organize etmekten sorumludur; Personel servisi başkanı, komisyon sekreteri olarak ofis işlerini yürütmektedir. rezerv ile işin düzeni ve organizasyonu üzerinde kontrol uygular; sendika örgütünün başkanı; psikolojik hizmetler ve avukatların temsilcilerinin yanı sıra mesleki faaliyet alanındaki uzmanlar.

Rezervle Çalışma Komisyonu düzenli olarak toplantılar yapar, ancak yılda en az iki kez. Toplantılarında aşağıdaki konular dikkate alınmaktadır: personelin yüksek kalitede seçilmesi, yerleştirilmesi ve eğitiminin sağlanması; terfi için personel rezervinin oluşturulması; yönetim personelinin ve uzmanların yerleştirilmesinin analizi: liderlik pozisyonlarına terfi için personel rezerviyle çalışma sonuçlarının özetlenmesi; Yapısal bölüm başkanlarıyla çalışın.

7.6.2. Personel rezervi ile çalışmayı planlamak ve organize etmek

Personel rezervinin eğitimi ile ilgili çalışmalar amaçlı, sistematik ve planlıdır. Bu çalışmanın organizasyonu, her uzmanın yeni, daha fazla bağımsız çalışma için yüksek kaliteli ve yoğun eğitiminin sağlanmasını amaçlamaktadır. yüksek seviye.

Rezervin yapısı ve bileşimindeki farklılıklar ile işçilerin ilk hazırlığı, çalışma biçimlerini ve yöntemlerini, bunların sırasını ve süresini seçerken bireysel yaklaşım ilkesini belirler.

Yedekte yer alan uzmanlarla çalışma, gerekli teorik, ekonomik ve yönetimsel bilginin edinilmesi, işin doğasına derinlemesine hakim olunması ve uzmanın liderlik becerilerinin düzeyde geliştirilmesi için özel önlemler sağlayan bir plana göre gerçekleştirilir. modern gereksinimler.

Bu çalışmanın sistemi şunları içermektedir: Yöneticilerin üretime ara vermeden ve ara vermeden ileri eğitim sistemindeki çalışmalar; rezervde bir uzmanın kayıtlı olduğu bir pozisyonda staj; mevcut olmayan yöneticilerin iş gezileri ve tatilleri süresince geçici olarak değiştirilmesi; olumlu deneyimleri incelemek için diğer kuruluşlara geziler; ileri eğitim sisteminde öğretim çalışmalarına katılım; kuruluşun ve bölümlerinin üretim faaliyetlerinin denetimlerine katılım; konferans, seminer ve toplantıların hazırlanmasına ve düzenlenmesine katılım.

Personel rezerv planlaması, kişisel terfileri, bunların sırasını ve buna eşlik eden faaliyetleri tahmin etmeyi amaçlamaktadır. Belirli çalışanların terfileri, transferleri ve işten çıkarılmaları zincirinin tamamının detaylandırılmasını gerektirir.

Yerli kuruluşlar, yönetim personeli için personel rezerv planı oluştururken adayların seçildiği özel bir uzman listesi geliştirmiştir.

Bir örnek verelim.

UZMAN LİSTESİ

Bu anket, yönetim personelinin yedeğini oluşturmak için yapılır. Bir adayın en güvenilir değerlendirmesi onunla doğrudan çalışan kişiler tarafından yapılabilir. Liderlik pozisyonu için yedek aday hakkında görüşlerinizi belirtmenizi rica ediyoruz.

Tablonun sütununda soyadı belirtilen kişiyi tablonun satırlarında belirtilen parametrelere göre değerlendiriniz. Bunu yapmak için, sütunun (adayın tam adı) ve karşılık gelen parametre satırının kesişimine, sizce bu parametrenin bu adaydaki ifade derecesini yansıtan bir derecelendirme (1'den 7'ye kadar) koyun. .

(1 puan - bu kalite pratikte yoktur. 7 puan - parametre maksimum düzeyde ifade edilir)

Masada 7.11, yedekte yer alan adayları seçmek için kullanılan, kuruluşun bir departmanının başkanı pozisyonuna ilişkin gereklilikleri sağlar.

Kuruluşun yönetim personeli rezerviyle çalışma planı aşağıdaki bölümleri içerir: yönetim personeli ihtiyacının belirlenmesi; yönetim personelinin seçimi ve incelenmesi; rezervin edinilmesi, incelenmesi, koordinasyonu ve onaylanması; yönetim personeli rezerviyle çalışmak; yönetim personeli rezervinin hazırlanması üzerinde kontrol; yönetim personeli rezervinin pozisyonlara atanmaya hazır olup olmadığının belirlenmesi.

Personel rezerv planları, çeşitli kuruluşların özelliklerine ve geleneklerine bağlı olarak çeşitli şekillerde yer değiştirme şemaları şeklinde hazırlanabilir. Değiştirme planlarının geliştirme planının bir çeşidi olduğunu söyleyebiliriz. örgütsel yapı farklı önceliklere sahip belirli bireylere yöneliktir. Bireysel odaklı ikame şemaları standart ikame şemalarına dayanmaktadır. İK departmanları tarafından geliştirilirler.

Tablo 7.11. Bölüm başkanı pozisyonu için aranan şartlar

Organizasyon yapısı ve iş rotasyonunun kavramsal modelinin bir çeşidini temsil eder.

Yurtiçi organizasyonlarda personel rezervleriyle çalışma konusunda zengin bir deneyime sahibiz. Rus kuruluşlarında bunun nasıl yürütüldüğünü düşünelim.

Rezerv için aday seçerken ana kriterler şunlardır: uygun eğitim ve mesleki eğitim düzeyi; insanlarla pratik çalışma deneyimi; organizasyon becerileri; kişisel nitelikleri; sağlık durumu, yaş.

Personel rezervinin oluşum kaynakları şunlardır: nitelikli uzmanlar; daire başkan yardımcıları; taban liderleri; sertifikalı uzmanlarüretimde işçi olarak istihdam edilmektedir.

Kuruluşlar, personel yedek grubuna seçim ve kayıt için belirli bir prosedür geliştirmiştir:

Adayların seçimi, 35 yaşın altındaki, pratik çalışmalarda kendini kanıtlamış ve yüksek öğrenim görmüş uzmanlar arasında rekabetçi bir şekilde yapılmalıdır;

Çalışanları yedek gruplara dahil etme kararı özel bir komisyon tarafından alınır ve kuruluşun emriyle onaylanır;

Her çalışan (stajyer) için, her aşamada bireysel staj planı hazırlayan bir staj süpervizörü (asıl) ve stajın her aşaması için bir süpervizör onaylanır;

Personel yedek grubuna dahil olan stajyerlerin yöneticileri, stajyerin kariyer ve mesleki terfi sisteminin aşamalarını başarıyla tamamlaması karşılığında mali ücret alır;

Stajyere, girdiği yeni pozisyona uygun ancak önceki maaşından daha yüksek resmi maaş verilir ve bu pozisyon için sağlanan her türlü maddi teşvike tabidir.

Stajyer ve staj sorumlusunun sorumlulukları tabloda verilmiştir. 7.12.

İncirde. Şekil 7.9, yerli kuruluşlardan birinde personel rezerviyle iş organizasyonunun bir diyagramını göstermektedir.

Tablo 7.12. Stajyer ve staj sorumlusunun sorumlulukları

7.6.3. Personel rezerviyle çalışma üzerinde kontrol

Rezerve kayıtlı tüm kişiler personel hizmetlerinde kayda tabidir. Adaylık için adayların kişisel dosyalarında onay belgeleri, ileri eğitim, IPK'da eğitim, İleri Eğitim Fakültesi'nde eğitim vb. belgeler bulunur. eğitim merkezleriüniversitelerde ek mesleki eğitim, staj sonuçları, özellikler hakkında raporlar.

Her yılın Aralık ayında, bölgesel ve sektörel idarenin tüm yürütme organları, yönetim personelinin yerleştirilmesinin yanı sıra terfi rezervinin durumu hakkında bir analiz yapar. Aynı zamanda yedekte kayıtlı her çalışanın son bir yıldaki faaliyetleri değerlendirilerek, yedekte tutulması ya da çıkarılmasına karar veriliyor.

Personel rezervinden hariç tutulma, sertifikasyon sonuçları, sağlık durumu, emeklilik vb. nedenlerle tahsis edilen alanda yetersiz performansla ilişkilidir.

Pirinç. 7.9. Rezervli iş organizasyon şeması

Şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak (kar elde etmek, pazarda lider pozisyonlar almak), artış olmadan mümkün değildir. maddi olmayan duran varlıklarŞirketler arasında personel ve onların yetkinlikleri de yer alıyor. Bir kuruluş, stratejik hedeflerini karşılayan yeni faaliyet alanları yaratmaya ihtiyaç duyduğunda, yeni iş süreçleri oluşturur ve yaratır. Kuruluşun personeli bu iş süreçlerinin işlevselliğini sağlamalıdır. Bu nedenle, personel yönetimi hizmeti şu soruyla karşı karşıyadır: yerleşik pozisyonlar için harici çalışanları seçin ve kapsamlı gelişimlerine katılın veya birikmiş bilgilere dayalı bireysel kapsamlı bir personel eğitim sistemi oluşturarak iç kaynakları kullanın. iç deneyim ve bilgi. Yöneticileri dışarıdan çekmenin yüksek zaman maliyetleri ve düşük finansal sonuçlarçoğu şirket ikinci gelişim yolunu seçer ve mevcut personele yeni bir bakış atmaya ve çalışanlarının kişisel ve mesleki potansiyelini geliştirmeye karar verir. Bu soruna en uygun çözüm, kendi personel rezervinizi eğitmek için bir sistem oluşturmaktır. Günümüzde personel rezervi kategorisinin içeriği örgütsel bağlamla yakından ilgilidir - personel rezervinin oluşumu ve yönetimi çoğunlukla kuruluşun personel yönetim sisteminin bir parçası olarak kabul edilmektedir (Tablo 1). Tablo 1 “Personel rezervi” tanımının içerik analizi Yazar “Personel rezervi” kavramının tanımı Kibanov A.Ya. Personel rezervi, kuruluş personelinin daha yüksek pozisyonları doldurabilecek potansiyel olarak aktif ve eğitimli bir kısmı, daha yüksek niteliklere sahip işleri işgal etmek için sistematik eğitim gören personelin bir kısmıdır. Bazarov T.Yu. Personel rezervi, yönetim faaliyetlerini yürütme becerisine sahip, belirli bir rütbenin gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve hedeflenen yeterlilik eğitiminden geçmiş bir yönetici ve uzman grubudur. Vesnin V.R. Personel rezervi, özel olarak seçilmiş bir hedef grup yönetici ve başarıya ulaşmış uzmanlardan oluşur. pozitif sonuçlar Mesleki faaliyetlerde bulunmak, yönetime eğilim ve ilgi göstermek ve belirli şartları yerine getirmek. Yegorshin A.P. Personel rezervi, daha yüksek vasıflara sahip uzmanların ve yöneticilerin yerini almak üzere sistematik eğitime tabi tutulan personelin bir parçasıdır. Deineko A.V. Personel rezervi, ticari, ahlaki ve mesleki nitelikler kişinin liderlik pozisyonuna uygunluğu hakkında bir sonuca varmasına izin verir. Böylece, bu yazarların yaklaşımlarını bütünleştirerek ve geliştirerek, personel rezervini, bir grup hat ve fonksiyonel yönetici, yönetim faaliyetlerini gerçekleştirme becerisine sahip kuruluş çalışanları ve ayrıca seçilmiş yüksek potansiyele sahip genç profesyonellerden oluşan bir grup olarak tanımlamak mümkündür. çeşitli seviyelerdeki yönetim pozisyonlarının gereklilikleri temelinde ve uygun boş pozisyonlar oluştuğunda liderlik pozisyonlarını işgal etmek için başvuruda bulunulur. Personel yedek yönetimi, personel yönetimi biliminde ve uygulamasında yerleşik bir kavramdır ve personel yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Personel rezerviyle çalışma işlevi, gelişiminde birkaç aşamadan geçti. Başlangıçta bu, yenileme planlaması, ardından yedekleme planlaması ve yüksek potansiyellerin belirlenmesi, ardından yetenek yönetimi ve son olarak da stratejik yetenek yönetimiydi. Tablo 2, personel rezerviyle çalışmaya yönelik farklı yaklaşımlar arasındaki farkları göstermektedir. Tablo 2 Personel yedek yönetimine yönelik temel yaklaşımlar arasındaki farklar Gelişim tarihi Değiştirme planlaması Yedekleme planlaması Yetenek yönetimi Hedef Risk yönetimi Stratejik personel planlaması ve geliştirilmesi Yeteneklerin belirlenmesi ve geliştirilmesi Hedef Anahtar, liderlik pozisyonları Yüksek potansiyeli olan yedek çalışanlar Tüm organizasyon Değerlendirme Profesyonel potansiyel Artan verimlilik ve liderlik yetkinliklerinin gelişim dinamikleri Herhangi bir yetkinliğin gelişiminin sonuçları Sonuç Kilit pozisyonlar için değiştirme planı Yedek çalışanlar için gelişim ve kariyer geliştirme planı Personel yönetimi süreçlerine dahil edilen yeteneklerin belirlenmesi ve açıklanması için sistemler Çalışan tutumu Onay Onay Kısmi katılım Katılım Tam katılım Ciddi ve Personel rezerviyle çalışmaya yönelik derin tutum, belirli bir gelişim aşamasında, personel rezervini kategorize etme sorunu ortaya çıkar. Personel rezerv yönetimi teorisi ve pratiğinde, personel rezervlerinin sınıflandırılmasına yönelik Tablo 3'te sunulan çeşitli yaklaşımlar vardır. Tablo 3 Personel rezervinin sınıflandırılmasına ilişkin ana yaklaşımlar Sınıflandırma yaklaşımı Personel rezervinin kategorisi Notlar Faaliyet türüne göre 1. Geliştirme rezervi Profesyonel veya yönetimsel yeni iş alanları için rezerv 2. İşleyen rezerv Yönetim rezervinin etkin işleyişini sağlamak için Organizasyon Randevu saatine göre 1. A Grubu Yakın gelecekte terfi 2. Grup B İki ila üç yıl içinde Terfi Personel kategorisine göre 1. Terfi için yedek Kilit pozisyonlara terfi için uzman rezervi 2. Yönetimsel yedek Yönetim pozisyonlarının merdivenlerinde yükselme için rezerv Temel ilkeler personel rezervinin oluşturulması aşağıdakileri içerir: 1. Yenilik - geleneksel personel çoğaltma politikasından (standart iş ve yatay ve dikey mesleki gelişim) kariyer yönetimine ve yeni bir oluşumun profesyonellerinin geliştirilmesine geçiş; 2. Kademelendirme - şirketinizin en eğitimli ve etkili yöneticilerinin, yöneticilerinin ve uzmanlarının personel rezervine kademeli olarak dahil edilmesi ve diğer alanlardan deneyimli ve yüksek vasıflı çalışanların çekilmesi; 3. Prestij - yeni nesil profesyoneller için bu organizasyondaki kariyeri rekabetçi hale getirecek şirketteki işin çekiciliğini artırmak; 4. Rekabetçilik - personel rezervine dahil etme, tüm katılımcılar için rekabet ve eşit koşullar ve başarıların ve potansiyelin objektif bir değerlendirmesi temelinde gerçekleştirilmelidir; 5. Kapsamlılık - rezerve dahil edilmeye adayların değerlendirilmesi, bir dizi çok yönlü parametre temelinde ve şirketin faaliyetlerinin çeşitli alanlarını temsil eden profesyonel uzmanların katılımıyla yapılmalıdır. Günümüzün ekonomik gerçekleri öyle ki neredeyse tüm orta ölçekli ve özellikle büyük şirketler personel rezerv yönetim sistemleri kuruyor. Personel rezerv sistemleri oluşturmanın artan popülaritesinin nedenleri açıktır. Hızlı pazar büyümesi aşamasında, çeşitli faaliyet alanlarında ciddi bir profesyonel sıkıntısı ortaya çıktı. Şirketleri, doldurulamayan boş pozisyonların ortaya çıkmasından ancak kendi yetkin personelinin yetiştirilmesiyle koruyabilirsiniz. Bir kriz sırasında kendi insan kaynağınızı korumak, en nitelikli insan kaynağını etkin bir şekilde kullanmanızı ve bir işletmenin en az etkili çalışanlardan oldukça acısız bir şekilde ayrılmasını mümkün kılar. Şirketin personel rezervini oluşturma ve yönetme hedefleri: sürdürülebilirliği sağlamak rekabet avantajlarıİnsan sermayesi alanındaki şirketlerde, şirketin stratejik hedeflerine ulaşabilecek optimal bir personel yapısının oluşturulması, zamandan ve finansal kaynaklardan tasarruf sağlanması, modern bir organizasyonun tüm gereksinimlerini karşılayan yüksek nitelikli ve yetenekli personel arayışında, motive edici çalışanların işteki verimliliklerini ve inisiyatiflerini artırmaları, yüksek nitelikli uzmanların işten ayrılması sonucu ortaya çıkan kriz durumlarının olasılığının azaltılması. Personel rezervinin eğitimi ile ilgili çalışmalar amaçlı, sistematik ve planlıdır. Bu çalışmanın organizasyonu, her uzmanın bağımsız faaliyet için yeni ve daha yüksek bir düzeyde yüksek kaliteli ve yoğun eğitiminin sağlanmasını amaçlamaktadır. Bu şekilde personel rezerv yönetiminin aşamalarını ön plana çıkarabiliriz. Personel rezervi oluşturma süreci birkaç aşamadan oluşmaktadır. 1. Yönetim personelinin bileşiminde beklenen değişikliklere ilişkin bir tahmin hazırlamak; 2. Yönetici personel yedek adaylarının ticari ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi; 3. Yedek adaylarının belirlenmesi; 4. Yedeğe dahil edilmesine karar verilmesi; 5. Yedekte yer alan aday listesinin üst yönetim ile koordinasyonu; 6. Bireysel gelişim planlarının geliştirilmesi; 7. Eğitim faaliyetlerinin uygulanması; 8. Bireysel gelişim planlarının uygulanmasının etkinliğinin değerlendirilmesi; 9. Personel rezervine kayıtlı çalışanların yeni gelişim planına göre terfi ettirilmesi/yeniden eğitilmesi/personel rezervinden çıkarılması. Niteliksel ve niceliksel bileşimi açısından, yönetim personelinin rezervi, gelişim beklentileri dikkate alınarak mevcut organizasyon ve personel yapılarına uygun olmalıdır. Rezervin optimal niceliksel bileşimi, aşağıdakilerin bir sonucu olarak yakın ve uzun vadeli personel gereksinimlerinin tahmini dikkate alınarak planlanmaktadır: yönetim aygıtındaki değişiklikler ve iyileştirmeler; Ek yönetim pozisyonlarının ortaya çıkması, emeklilikle ilgili potansiyel boş pozisyonların belirlenmesi, personel azaltımı, her seviyede hazırlanan yedeklerin fiili sayısı, yaklaşık emeklilik çeşitli sebepler rezervden. Personel rezerv planlaması, kişisel terfileri, bunların sırasını ve buna eşlik eden faaliyetleri tahmin etmeyi amaçlamaktadır. Belirli çalışanların terfileri, transferleri ve işten çıkarılmaları zincirinin tamamının detaylandırılmasını gerektirir. Personel rezerv planlamasının temeli, yönetim pozisyonlarının ayrıntılı bir kaydı ve her pozisyon için değiştirilecek adayların bir listesinin derlenmesidir. Yedekteki her pozisyon için en az iki adayın bulunması tavsiye edilir. İkincisi, kazaları önlemek ve birincinin gelişimini teşvik etmek için her zaman gereklidir. Ancak büyük bir rezervle çalışmanın zor olduğu, bir pozisyona atanma ihtimalinin düşük olması çalışanların terfi motivasyonunu düşürdüğü dikkate alınmalıdır. İş yapısı Rezerv, onaylanmış pozisyon isimlendirmesine uygun olarak yüksek, orta ve alt olmak üzere üç yönetim seviyesinde oluşturulmuştur. Yönetim aparatındaki pozisyonlar aşağıdakilere uygun olarak doldurulur: aşağıdaki ilkeler: Yönetimin alt kademelerinde ve genel merkez birimlerinde - genç uzmanlar. Her düzeyde - organizasyon içindeki yöneticiler ve uzmanlar tarafından İşletmenin yönetim seçkinleri arasında - kendi gelecek vaat eden personelinin rotasyonu ve hızlandırılmış terfisinin bir kombinasyonu yoluyla. Yedek aday arayışı, pozisyonun gereksinimlerine göre çeşitli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilmektedir (Şekil 1). Pirinç. 1. Personel rezervi için aday arama yöntemleri Yedek personel seçim prosedürü, aday gösterme ve atama prosedürleri ile düzenlenmeli ve koordine edilmelidir. Başvuru sahipleri için gereklilikler (yeterlilik, kişisel nitelikler, bilgi), gelecekteki pozisyonlarının özellikleri ve kuruluşun özellikleri dikkate alınarak formüle edilir. Gibi ek koşullar Genellikle bir bölüm yöneticisi olarak minimum toplam hizmet süresi ve deneyim gereksinimleri belirtilir. Bazen girişimcilik uygulamasının gerekli olduğu görülür. Ayrıca sağlık durumu kötü olan kişiler rezerve gönderilmemektedir. kullanılması tavsiye edilir çeşitli şekiller personel rezervinin eğitimi: Üst düzey bir yöneticinin gözetiminde bireysel çalışma Bir pozisyonda staj Kısa süreli seminerler Genç uzmanlar için okullar ve kurslar Özel merkezlerde eğitim Yöneticiler için okullar Tematik kurslar Kendi kendine eğitim Toplantılara, sempozyumlara katılım. Doğrudan atama için havuzdan aday seçimi gizlidir. Rezerve kayıtlı tüm kişiler personel hizmetlerinde kayda tabidir. Adaylık için adayların kişisel dosyalarında onay belgeleri, ileri eğitim belgeleri, staj sonuçlarına ilişkin raporlar ve özellikler dosyalanır. Yıl sonunda her yedek adayın geçmiş yıldaki faaliyetleri değerlendirilerek yedekte tutulması veya çıkarılmasına karar verilir. Sertifikasyon sonuçları, sağlık durumu, emeklilik vb. nedenlerle kendilerine tahsis edilen alanda performansın yetersiz olması nedeniyle personel rezervinden çıkarılma yapılabilir. Personel rezerviyle çalışmanın etkinliğini değerlendirmek için aşağıdaki göstergeler kullanılır: operasyonel ve stratejik personel rezervine dahil olan çalışanların yüzdesi (ideal olarak bunların sayısı, rezerve tabi pozisyon sayısına karşılık gelmelidir); personel rezervinden ayrılanların yüzdesi (yedek personelin eğitimi önemli mali maliyetlerle ilişkili olduğundan ve dolayısıyla işten çıkarılmaları maddi ve zaman kayıplarına yol açtığından ideal olarak sıfır); çalışanların personel rezervinden atanma yüzdesi; yüksek potansiyele sahip çalışanlar arasında personel devir hızının yüzdesi; Sonuç olarak, şirkete sadece kendi çalışma alanını değil, ilgili alanlardaki diğerlerini de yürütmeye hazır, yetkin çalışanlara daha iyi bir şekilde sahip olmak için bir personel rezervi oluşturulmasının gerekli olduğunu belirtmekte fayda var. Personel rezervinde eğitimli uzmanların varlığı, şirketin yeni çalışanları işe alma ve uyarlama maliyetlerini önemli ölçüde azaltmasına ve ayrıca personel gelişimine bir yatırım sistemi oluşturmasına olanak tanır ve bu da önemli ölçüde artar. maddi olmayan motivasyonçalışanların şirkette kalmalarına katkıda bulunur.

Personel yedek yönetimi, personel yönetimi biliminde ve uygulamasında yerleşik bir kavramdır ve personel yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır.

Personel rezervi, yönetim faaliyetlerini yürütme becerisine sahip ve personel rezervindeki pozisyonların gereksinimlerini karşılayan bir grup yönetici ve uzmandan oluşur. İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili tüm ders kitapları, bu fonksiyonun personel departmanından personel yönetimine, ardından insan kaynakları yönetimine geçişine ve yine insan kaynakları ve insan sermayesinin stratejik yönetimine kadar gelişiminin tarihini sunar. Personel rezerviyle çalışma fonksiyonu da aynı mantıkla gelişti. Başlangıçta bu, yedekleme planlaması, ardından personel rezervi ve potansiyeli yüksek yedeklerin seçimi, ardından yetenek yönetimi ve son olarak da stratejik yetenek yönetimi ile ilgili çalışmalardı.

Hızlı pazar büyümesi aşamasında, çeşitli faaliyet alanlarında ciddi bir profesyonel sıkıntısı ortaya çıktı. Yalnızca kendi profesyonellerini yetiştirmek, şirketleri doldurulamayan boş pozisyonların ortaya çıkmasından koruyabilir. Bir kriz sırasında kendi insan kaynağınızı korumak, en nitelikli insan kaynağını etkin bir şekilde kullanmanızı ve bir işletmenin en az etkili çalışanlardan oldukça acısız bir şekilde ayrılmasını mümkün kılar.

Personel rezervi oluşturmanın ve yönetmenin hedefleri:

· İnsan sermayesi alanında şirketin sürdürülebilir rekabet avantajlarının sağlanması;

· Şirketin stratejik hedeflerine ulaşabilecek optimal personel yapısının oluşturulması.

Bu, personel rezerv sisteminin geliştirilmesi sonucunda, yeni amaç ve hedeflerin karşılanmasına yönelik ihtiyaçların veya projelerin ihtiyaçlarının yanı sıra ortaya çıkan pozisyonların ihtiyaçlarını, iç uzmanlarla doldurabilirsek gerçekleşecektir. bu pozisyonda en etkili olanıdır. Personel rezervi ile çalışmayı ciddi ve derinlemesine ele alırsanız, gelişimin belli bir aşamasında personel rezervini kategorize etme sorunu ortaya çıkar.

Personel rezerv yönetiminin teori ve pratiğinde, personel rezervinin sınıflandırılmasına yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır.

· Stratejik yedek, çok aşamalı bir gelişim sistemine tabi tutulacak, genellikle belirli pozisyonlara yönelik eğitime bağlı olmayan bir personel rezervidir. Kural olarak, yüksek potansiyele ve yetenekli çalışanlara sahip yedek personel bu kategoriye girer. Bu yedek kategorisinin gelişimi yetenek yönetimi, yedekleme planlaması ve stratejik insan kaynakları yönetimi süreçleriyle ilgilidir.

· Operasyonel yedek - belirli zaman dilimlerinde belirli pozisyonları doldurmak için personel rezervi. Bu, kural olarak şirketin stratejik hedeflerine ulaşmaya uzun vadeli odaklanmayan personel yönetim sistemindeki personel rezervine ilişkin en yaygın anlayıştır. Bu yedek kategorisinin hazırlanması, kilit pozisyonların değiştirilmesine ilişkin planlama ve yedekleme planlaması süreçleriyle ilgilidir. Personel rezervinin kategorilerine dayanarak, her kategori için personel rezervini yönetmek için ana stratejileri formüle etmek mümkündür:

Stratejik rezerv

1. Yedeklerin kişisel potansiyelinin en iyi şekilde geliştirilmesi ve uygulanması.

Bu stratejiyi uygulayan şirketler iki yol izliyor:

· şirkete girişte adayın yeteneğini belirlemek, kişinin yeteneğine göre bir pozisyon seçmek;

· Mevcut çalışanların tam olarak hangi konularda yetenekli olduğunu belirlemek ve onları kendileri için en iyi pozisyona taşımak.

Bir şirket böyle bir yetenek yönetimi stratejisi seçerse, buna hazırlıklı olmalıdır. Büyük bir sayı Yetenek kendini ve şirketteki yerini buluncaya kadar iç rotasyon yapılması durumunda hata riski de oldukça yüksektir.

Bu yaklaşımı oluşturan ilkeler şunu belirler: en iyi stratejiçalışanlara, hem çalışana hem de şirkete fayda sağlayacak şekilde, yetenekli oldukları şeyi yapma fırsatları sunmaktır. Yetenek yönetimine yönelik bu yaklaşım yurt dışında daha yaygındır, ancak Rusya'da nadirdir ve birçok yönetici, aşağıdaki nedenlerden dolayı bunun Rusya koşullarında gerçekçi olmadığını düşünmektedir: yöneticiler ve İK uzmanları için yüksek işgücü maliyetleri; getirisi garanti edilmeksizin kalkınmaya yapılan önemli yatırımlar; her yedek kişiye bireysel bir yaklaşıma duyulan ihtiyaç ve onların kendini gerçekleştirmelerinin belirsizliği; şirkette bir yedek üye tutmanın belirsizliği, bunun sonucunda yatırımların hiçbir şekilde karşılığını vermemesi.

Bu yaklaşım üniversitelerle etkileşimde ve mezunların işe alınmasında etkilidir. Bu durumda, yatırım o kadar önemli değildir ve yatırımın geri dönmeme riski veya işe alım hataları o kadar yüksek değildir; bu da şirketin bugün gerçekten ihtiyaç duyduğundan daha fazla sayıda yetenekli potansiyel yedek personelin yetiştirilmesine olanak tanır. Gerçek külçeleri tanımlamak için uzun vadeli geliştirme.

2. Yedeklerin mesleki veya yönetimsel potansiyelinin en iyi şekilde geliştirilmesi ve kullanılması.

Bu stratejiyi seçerken kurumsal yetkinliklerden en az birini (yönetimsel veya mesleki) geliştirme potansiyelinin yüksek olması önemlidir. Bu yaklaşımla İK, şirketin azami önem verdiği “kilit personel” (ya da “yetenekler”) ve “geri kalan personel” kavramlarını geliştirir.

Bu strateji hem Rusya'da hem de yurt dışında popülerdir, çünkü büyük Rus şirketlerinin çoğu, yedekleri yalnızca orta düzey yönetim pozisyonları için değil, aynı zamanda en yüksek pozisyonlar için de yetiştirme ihtiyacının farkına varmıştır. Bu strateji, yedek askerlere çok yüksek bir yatırım gerektirir, dolayısıyla temel prensip, dikkatle seçilmiş her yedek kişiye bireysel bir yaklaşımdır.

Operasyonel rezerv

1. Yedeklerin doğal yeteneklerinin yaratılmadan gösterilmesi Özel durumlar gelişme için.

Gerçekte bu strateji orta ölçekli, gelişen ülkelerde oldukça yaygındır. gelişmekte olan şirketler inşa etmeyen özel sistem personel rezerviyle çalışın ve hayatta kalan en güçlü çalışanlara odaklanın. Şu gerçeğinden yola çıkıyorlar Yetenekli kişiİyi bir potansiyele sahip olan kişiler bunu her zaman başaracaktır, bunu hem kısa vadede hem de uzun vadede fark etmemek ve değerlendirmemek imkansızdır, ancak bunu başaran bu tür insanlar daha çok ortaya çıkan boş pozisyonları doldurmak için kullanılır. onları düşün Daha fazla gelişme. Bu durumda yatırımlar pratikte yoktur ve bu da böyle bir stratejinin kalıcılığını açıklar.

2. Yedek rezervin oluşturulması en yüksek miktar pozisyonlar.

Bu stratejinin temel ilkesi, en düşük seviyedeki destek personeli hariç, maksimum sayıda pozisyon için yedek oluşturulmasıdır. Bir kişinin ayrılması veya yeni bir pozisyonun oluşması durumunda pozisyonun kesintiye uğramaması, ortaya çıkan boşluğun derhal iç yedeklerle doldurulması şirket için önemlidir. Bu tür şirketlerde, dış piyasadan işe alım esas olarak daha düşük pozisyonlar için gerçekleştirilmekte, ardından çalışanlar yukarı veya yatay büyüme için geliştirilmektedir. Personel yedek sistemi oluşturmak çoğunlukla bu stratejiyle başlar.

Şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak için özellikle büyük şirketler En etkili olanı, personel rezervini yönetmek için çeşitli stratejilerin birleşimidir. Örneğin, bir çalışanın kişisel potansiyelinin en iyi şekilde geliştirilmesine yönelik bir strateji ve maksimum sayıda pozisyonun değiştirilmesine yönelik bir strateji, hem acil personel sorunlarının çözümünü sağlamayı hem de yetenekli kişiler tarafından uzun vadeli hedeflerin geliştirilmesini ve uygulanmasını mümkün kılacaktır. stratejik rezervden çalışanlar. Örneğin, JSC Sistem Operatörü UES, personel rezervini yönetmek için çeşitli stratejilerin unsurlarına dayanan bir personel yedek sistemi Konseptini uygulamaktadır: yedeklerin kişisel potansiyelinin en iyi şekilde geliştirilmesi ve kullanılması, yedeklerin profesyonel veya yönetimsel potansiyeli, kilit pozisyonlar için yedek yedek oluşturulması. Bu stratejilerin bir parçası olarak, bu şirket aşağıdaki personel rezervi kategorileri sınıflandırmasını benimsemiştir: stratejik yedek (terfi yedeği), operasyonel yedek (yedek yedek) ve yedek yedek (geçici yedek yedek).