Personel rezervlerini yönetmek için temel stratejiler. Personel rezervinin oluşturulması: ilkeler, görevler, aşamalar

Danışman

Hemen hemen her iş türünün doğasında olan şiddetli rekabette, güçlü yönetim kaynaklarına sahip olanlar bir adım öndedir. Gerçekten de yetenekli patronlar sağlam kararlar alma ve yenilikçi stratejik planlar geliştirme yeteneğine sahiptir. Bu nedenle şirketlerin özel bir pozisyon grubuna - yönetime - büyük önem vermesi gerekir.

Bu süreç, yöneticilerin personel rezervinin oluşturulmasını ve onunla yorulmadan çalışmayı içerir.

İşletmeler şunlardır:

Potansiyel yöneticilerin rezervi (terfi için çalışanlar)) mesleki ve kişisel nitelikleri nedeniyle istenildiği zaman planlı bir yönetim pozisyonuna devredilebilecek belirli sayıda çalışandır.

Personel rezervinin oluşturulmasıYönetim ekibi– potansiyel yöneticilerin seçimi ve eğitimine yönelik bir dizi faaliyetten oluşan şirketin en önemli stratejik faaliyetlerinden biridir.

Kuruluşun yetenek havuzunun bir parçası kim olabilir?

• Sertifikasyonu başarıyla geçen ve üst üstleri tarafından terfi için önerilen şirket çalışanları
• Bir işletmenin personel rezervi, iş dünyasında kendini kanıtlamış genç uzmanları içerebilir.
• İşletmede çalışan ve yüksek veya uzmanlaşmış ortaöğretim kurumlarında uzaktan eğitim alan çalışanlar
• Mevcut müdür yardımcıları

Genç profesyonellere yönelik yönetim ve katılım temelleri üzerine eğitimler, Geliştirme Uzmanı Alexey Shirokopoyas tarafından verilmektedir. yönetim yeterlilikleri. Eğitmen-danışman. Genel Yayın Yönetmeni .

8-926-210-84-19. [e-posta korumalı]

Bir kuruluşun personel rezervini oluşturmanın iki yolu vardır: geleneksel veya modern

Geleneksel vizyon Bir işletme için personel rezervi oluşturmak, belirli bir pozisyon için belirli bir değişikliğin hazırlanmasını içerir. Örneğin, bölgesel büyük bir imalat şirketinin hissedarları “yabancı” üst düzey yöneticileri yerel işçilerle değiştirmeye karar veriyor. Bu amaçla, ikincisi uygun eğitim ve öğretimden geçer.

Modern sistem Bir kuruluşun personel rezervini oluşturmak, "yeteneklerle yapılan" özenli bir çalışmadır. Şirketin çalışanları arasında en umut verici ve yetenekli olanlar belirleniyor ve gelişimleri mevcut işyerlerinde gerçekleştiriliyor. Aynı zamanda onların en güçlü Daha sonra hangi liderlik pozisyonunda en büyük faydayı sağlayacaklarına karar verilir.

Çoğu durumda şirketler şunu kullanır: geleneksel yöntem Daha az emek yoğun ve maliyetli olduğundan yönetim personeli rezervi oluşturmak.

Ancak hangi yöntemi kullanmaya karar verirseniz verin, aşağıdaki ilkelere bağlı kalmanız zorunludur:

• Planlama ilkesi– sürekli değişen ekonomik faaliyet koşulları bağlamında şirketin yeni yöneticilere olan objektif ihtiyacını dikkate almak gerekir.
• Birlik ilkesi– Yöneticilerin tüm pozisyonlara yönelik eğitimi aynı kalitede olmalıdır.
• Süreklilik ilkesi– Değerli bir lider olacak bir uzmanın gelişimi uzun vadeli ve sürekli olmalıdır. Bazı durumlarda bu birkaç yıl sürer. Sürekli kişisel eğitim, sahada becerilerin geliştirilmesi ve ayrıca üretim dışındaki faydalı etkinliklere (kurslar, eğitimler vb.) katılım beklenmektedir.
• “Ne kadar çok o kadar neşeli” ilkesi- kuruluşun personel rezervine "gereksiz" çalışanları dahil etmekten korkmayın; gerçekten yetenekli bir astı kaçırmaktan kaçının. Bununla birlikte, belirli niceliksel sınırlamalar da vardır: Bir “orta düzey yönetici” pozisyonuna en fazla üç kişi atanmamalıdır.
• Şeffaflık ve açık liste ilkesi- Resmi kriterleri gerçekten karşılıyorsa, istekli herhangi bir çalışana işletmenin yönetim personeli rezervinin bir parçası olma fırsatı sağlayın. Listeden çıkanların aday listesine “geri dönmeleri” de mümkün olmalı.
• “Dokunulmazlar kastı yaratmama” ilkesi“- kuruluşun yönetim personeli rezervine katılmak özel tercih sebebi olmamalıdır. Bu kişilere ayrıcalıklı veya ayrıcalıklı çalışma koşulları verilmemelidir. Yalnızca profesyonel gelişim için uygun koşullardan bahsediyoruz.
• Üst yönetimin katılımı ilkesi– mevcut patronların mutlaka “genç” nesille çalışması gerekiyor.
• Gizlilik ve etik ilkesi– Şirketin personel rezervinden yönetici seçerken dikkatli olun. Geriye kalan üyeler kendilerini dışlanmış hissetmemeli.
• Genel tanıtım ilkesi– şirketin kamuoyunun, kuruluşun personel rezervindeki kişilerin niteliklerinin seçim kriterlerini ne kadar karşıladığını her zaman kontrol edebileceğini varsayar.

Gelecekteki yöneticilerin personel rezervini oluşturma sürecinde aşağıdaki önemli görevler çözüldü:

• Yöneticilerin yerine geçecek personelin seçilmesi ve bu prosedürlere ilişkin planın oluşturulması
• Geleceğin patronları için gerekli gereksinimlerin belirlenmesi
• İşletme personel rezervi için potansiyel olarak uygun çalışanların belirlenmesi
• Kuruluşun personel rezervindeki her çalışan için bireysel mesleki büyüme ve gelişim planının oluşturulması
• Seçilen uzmanların seviyesinin doğrudan eğitimi ve iyileştirilmesi
• İşletmenin personel rezervindeki her çalışanın ilerlemesinin analizi
• Bir çalışanın yeni bir pozisyona transferi ve adaptasyon döneminde yardım.
• Yukarıdaki faaliyetlerin tamamının gerçek maliyetinin belirlenmesi.

Başlangıçta şirketin faaliyetlerini ve sonuçlarını ciddi şekilde etkileyen en önemli pozisyonlar objektif olarak belirlenir. Kural olarak bunlar arasında baş yönetici, yardımcıları, daire başkanları ve diğer bölümler yer alır. Ayrıca daha düşük rütbeli dar uzmanlardan da bahsedebiliriz, ancak işletme için daha az önemli değildir.

Personel rezervi oluşturulması gereken önemli pozisyonların sayısı işletmenin büyüklüğüne ve özelliklerine göre farklılık göstermektedir. Örneğin, büyük ulusötesi şirketlerde yedek personel sayısı 30 ila 200 kişi arasında değişmektedir.

Kuruluşun personel rezerv yönetimi neleri dikkate alarak yapılmalıdır?

• Önümüzdeki 2-5 yıl içerisinde ihtiyaç duyabileceğiniz uzman sayısı
• Şu anda mevcut yedeklerin gerçek sayısı
• Çalışma sırasında tespit edilen tutarsızlıklar nedeniyle işletmenin personel rezervindeki katılımcıların olası ayrılmalarının yaklaşık yüzdesi
• Görevlerinden ayrıldıktan sonra başka bir alanda faydalı olabilecek mevcut yöneticilerin sayısı.

Gerekli ve yeterli yedek sayısını doğru hesaplarsanız gereksiz maliyetlerin önüne geçebileceksiniz.

Çalışanın yöneticilerin personel rezervinde kaldığı süre boyunca çok büyük mesleki ve psikolojik eğitim aldığını unutmayın. İdeal olarak, amaçlanan pozisyona atanmalı ve şirkete büyük fayda sağlamalıdır. Bazıları kuruluşun personel rezervinde standart 2-5 yıldan daha uzun bir süre kalır. Yedek personele ilişkin resmi şartlar arasında yaş bilgisinin bulunmadığı dikkate alındığında şöyle bir durum ortaya çıkabilir: potansiyel aday amacını “aşar”.

Bir işletmenin personel rezervinde bulunan bir kişi, uzun yıllar orada bulunduğu için gerçek beklentileri göremezse, işe olan ilgisini kaybedebilir ve bağlılığını azaltabilir.

Bir personel rezervi oluştururken, kuruluş gelecekteki pozisyonların katı bir şekilde bölünmesinden kaçınmalıdır: mümkün olduğu kadar hareketli olması daha iyidir. Bu durumda, liderlik pozisyonu boşaldığında herkes arasından en değerli adayı seçebileceksiniz. Uygulama bulmak da mümkün olacak iyi bir uzman kendisi için planlanan boşluk açılmasa bile. Bir işletme için doğru personel rezervini oluşturmanın bazı zorlukları vardır: sadece belirlemek gerekli değildir kilit pozisyonlar ama aynı zamanda 2-5 yıl içinde nesnel olarak hangisine ihtiyaç duyulacağını da tahmin etmek. Bunu yapmak için sektöre yönelik tahmin göstergelerini ve sizden "yaşlı" rakiplerin gözlem verilerini kullanın.

Bir işletmenin personel rezervine aday seçimi için gerekli kriterler vardır.

• Çalışan hareketliliği (iş yerini ve ikamet yerini herhangi bir zamanda değiştirmeye hazır olması)
• Şiddetli psikolojik ve fiziksel strese dayanma yeteneği.
• Kendinizi daha önce gerçekleştirilen işlevlerden kurtarma isteği.

Koşullardan birinin karşılanmaması durumunda aday kuruluşun personel rezervine kabul edilemez.

Daha sonra ikinci aşama geliyor; boş yönetim kadrolarının serbest bırakılması için bir plan oluşturmak. Bunu yapmak için mevcut yöneticilerin yaşı, sağlık durumu, kişisel ilgi alanları ve mesleki beklentiler gibi bir dizi gösterge analiz edilir. Ortaya çıkan plan, işletmenin personel rezervinin hazırlanmasının temelini oluşturacaktır.

Üçüncü aşamada belirlenirler. gerekli gereksinimler potansiyel liderlere. Kişisel liste ve mesleki nitelikler Gelecekteki bir yedek askerin sahip olması gereken şey. Bu çalışmada mevcut bir liderin örneğini kullanabilirsiniz.

Gerçek seçim sürecine başlarken sürecin gizlilik ortamında gerçekleşmesi gerektiğini unutmayın. Her bir spesifik pozisyonu analiz ederken adaylara aşağıdaki seçim kriterlerini uygulayın:

Kuruluşun personel rezervi için seçim kriterleri

• Nüfus eşleştirme bireysel özellikler her başvuru sahibi bu sitenin ideal lideri imajına sahiptir. Bu durumda, öznel değerlendirme yöntemi her zaman etkili olmadığından derinlemesine, kapsamlı bireysel testler gibi araçların kullanılması daha iyidir. uzman değerlendirmesi gizlilik ilkesine aykırıdır.
• Mevcut faaliyetlerin mevcut sonuçları. Bunu yapmak için, çalışanın kişisel dosyasındaki bilgilerin yanı sıra işinin değerlendirilmesinden elde edilen verileri kullanın.
• Adayın liderlik pozisyonunu üstlenmeye hazır olma derecesi. Bu süreç İK çalışanlarının sezgileri ve deneyimleri kullanılarak gerçekleşmelidir; diğer yöntemler etkisizdir.

Tüm potansiyel yedekler iki aşamalı sıkı bir seçim sürecinden geçer. Başvuru sahipleri her aşamada değerlendirilir çeşitli noktalar görüş.

1. İlk olarak, açıkça uygun olmayan adaylar elenir. Bunları belirlemek için, bir kişinin daha fazla gelişime ve kişisel gelişime ne kadar hazır olduğunu belirleyebilecek karmaşık testler yapılır.
2. İkinci aşamada ise ilk aşamadan sonra kalan adaylar arasından en iyiler seçilir. Yetenekleri, becerileri, yetenekleri ve gelişim potansiyeli daha da derinlemesine analiz ediliyor.

Seçilen tüm yedekler aşağıdaki prensibe göre şartlı olarak bölünmüştür:

• Mevcut nitelikleri ve mesleki nitelikleri nedeniyle nesnel olarak lider olabilenler.
• Gelişim için muazzam potansiyele sahip olanlar.

Bir kişi her iki kategoriye de giriyorsa, o zaman "işletmenin yakın personel rezervine" kaydolur. Bu özelliklerden yalnızca birine sahip olanlar, çeşitli eğitim programları ve etkinliklerin yürütülmesi ihtiyacı nedeniyle şirket için daha pahalı olan “kurumun uzak personel rezervine” dahil edilmektedir.

Personel rezervi oluşturma sürecinde aşağıdaki hatalar yapılabilir:

• Personel rezervinin yapısında yetersiz denge (rezerve kayıtlı olanlar arasında belirli yönetim seviyeleri eksik)
• Yedeklere niteliklerini gösterme fırsatı verecek değerli projelerin eksikliği.
• Kuruluşun personel rezervi için adayların yanlış motivasyonu.

Seçilen en iyi yedeklerle çalışma sürecinde üç yönde gelişirler: mesleki ve endüstriyel becerileri geliştirirler, yönetim bilgisi kazanırlar ve gerekli durumsal deneyimi kazanırlar.

Üye olma onuruna sahip olan bir kişinin, büyüme sürecinde yönetimin dikkatini sürekli olarak hissetmesi gerekir. Tüm yedeklerin gelişimi kapsamlı ve kapsamlı olmalıdır.

Bir işletmenin yönetim personeli rezervini oluşturmak için tüm gerekliliklere hakim olan şirketler, hiçbir düzeyde yönetici değiştirme konusunda sorun yaşamamaktadır. Gelişimleri, başarılı stratejilerin sürekliliği ve yeni yenilikçi fikirlerin ortaya çıkmasıyla karakterize edilir.

- Bu, ünitenin etkin çalışmasının önemli bir bileşenidir. Kontrol personel rezervi işletmeler yalnızca sağlamalıdır nitelikli uzmanlar personel konularında.

Personel rezervi oluşturma süreci modern koşullar Bu, yalnızca bir çalışanın yokluğunda değiştirilmesi sorununu hızlı bir şekilde çözmekle kalmayıp, aynı zamanda nitelikli bir pozisyon almaya uygun yeni bir kişiyi uygun şekilde eğitmeyi de sağlayan çok önemli bir prosedürdür. Personel rezervi oluşturma sürecine daha yakından bakalım.

Konsept

Personel rezervi, yetenekleri, bilgi ve becerileri nedeniyle belirli bir üst rütbedeki uzmanların görev ve görevlerini yerine getirebilecek kişilerin bir listesi olarak anlaşılmalıdır.

Rezerve dahil edilebilmek için bir çalışanın mesleki ilerleme konusunda yüksek bilgiye ve hırsa sahip olması gerekir. Bu tür bir terfi, yedek adayın belirli gereklilikleri ve özellikleri karşılamasını gerektiren liderlik pozisyonlarını işgal etmek olarak anlaşılmalıdır.

Personel rezervinin önemi

Personel rezervinin amacı mevzuatta belirtilmiştir. Fedaral Seviye. Örneğin, Rusya Federasyonu hükümetinin emriyle “Onay üzerine federal program“Yönetim personeli rezervinin eğitimi ve yeniden eğitilmesi”, eyalette meydana gelen sosyo-ekonomik değişikliklerle bağlantılı olan başta devlet kurumları olmak üzere tüm alanlar için nitelikli yöneticilerin yetiştirilmesi ihtiyacını ifade eder. Bu belgenin kabul edilmesinin ardından, devlet kurum ve kuruluşlarında personel rezervi oluşturma sürecini tanımlayan ve tamamlayan bazı yasa tasarıları eklendi. Bu tür emirler birçok bakanlık (İçişleri Bakanlığı, Tarım Bakanlığı, Ulaştırma Bakanlığı, Roskomnadzor vb.) için geliştirilmiştir.

Personel rezervinin önemi çok yönlü olup, uzun süre faaliyet göstermeyi bekleyen ve büyüme beklentisi olan belirli kuruluşlar için, özellikle yönetici pozisyonlarında personel risklerinin azaltılmasına önem verilmektedir.

İK hedefleri

Rezerv oluşturmanın amaçları şunlardır:

• kilit yöneticilerin ayrılmasıyla ilgili sorunların derhal çözülmesi;
• Personelin aranması, seçilmesi ve eğitilmesi için finansal ve zaman maliyetlerinde önemli tasarruflar;
• çalışanların mesleki gelişimi;
• çalışan bağlılığının ve çalışma motivasyonunun arttırılması ("yedek çalışanlar" arasında yaklaşan görevlerin ve aniden verilen görevlerin yerine getirilmesinin zorluğundan korkunun olmaması dahil);
• çalışanlarda işveren için kendi değerlerine ilişkin bir anlayış geliştirmek;
• organizasyonda gelecekteki değişiklikler için uzmanların hazırlanması;
• kuruluşunuzun gereksinimlerini karşılayacak personelinizi "parlatma" fırsatı;
• personel cirosunu azaltmak;
• Gelecek vaat eden personelin şirkette tutulması.

Personel rezervi oluşturma süreci oldukça karmaşıktır. Yalnızca şirket başkanının ve personel departmanının değil aynı zamanda diğer uzmanların (avukatlar, psikologlar, sendikalar vb.) katılımını gerektirir. Bu bağlamda, personel rezervi sorunları kural olarak özel bir organın (veya komisyonun) yardımıyla toplu olarak çözülür.

Ana hedefler

Bir personel rezervinin oluşturulması aşağıdaki görevleri çözmeyi amaçlamaktadır:

• çalışanlar arasındaki mevcut potansiyelin belirlenmesi;
• doldurulmamış boş pozisyonları doldurma fırsatı;
• süreklilik üretim süreci ve etkinliği.

Temel belgeler

Personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin böyle bir düzenleme aşağıdaki bölümleri içermelidir:

• personel rezervinin amaç ve hedefleri;
• yaratılış ilkeleri;
• personel rezervinin oluşturulduğu pozisyonların listesi;
• oluşum sırası;
• aday seçim kriterleri;
• Eğitim programı;
• rezervden kesinti kriterleri;
• rezervlerle çalışmanın verimliliğinin analizi.

Bu hüküm aynı zamanda rezervle çalışma sürecinde hazırlanması gereken örnek belgeler hakkında da bilgi içerebilir.

Personel rezervi türleri

Adayların yedek olarak yerleştirildikleri pozisyonun gerekliliklerini tam olarak karşılamaları gerekmektedir. Ancak bu aynı zamanda daha fazla mesleki ilerleme potansiyeli olan ancak daha az deneyime sahip veya yeterince hazırlıklı olmayan kişileri de içerir. Kural olarak her pozisyon için 2 aday seçilir.

Faaliyet türüne göre, bir geliştirme rezervi ve işleyen bir rezerv ayırt edilir. Başka bir deyişle, bir yedek personel iki kariyer yolu arasında seçim yapabilir: profesyonel ve yönetimsel.

Personel rezervinde, atama zamanına göre mevcut durumda bir üst pozisyona aday gösterilen adaylardan ve bir ila üç yıl sonraki adaylardan oluşan bir grup oluşturulur.

Personel rezervi iç ve dış olabilir. Dahili bir tane oluşturmak, daha az finansal maliyet gerektiren, daha fazla çalışılan bir süreçtir. Böyle bir rezerv pratikte daha sık kullanılır.

Dış rezerv dışarıdan aday çekmeyi içerir.

Prensipler

Bir şirketin personel rezervinin yönetimi belirli ilkelere dayanmaktadır. Personel rezervi oluşturmanın temel ilkelerini ele alalım:

• alaka ilkesi - bir pozisyonu doldurma ihtiyacının bugün geçerli olması gerektiği anlamına gelir;
• uygunluk ilkesi, adayın pozisyonun gerekliliklerini karşılaması gerektiği anlamına gelir;
• Adayın beklentileri ilkesi.

Nasıl oluşur?

Mevcut personel rezervi oluşturma sistemi, gelecek vaat eden çalışanları en uygun ve yönetim pozisyonlarının gereksinimlerini karşılayan olarak belirlemek (veya işe almak) için özenli bir çalışmayı temsil etmektedir.

Sistem şunları sağlar: belirli kurallar. Oluşum sırası aşağıdaki gibidir:

• bu konularla ilgilenen bir organ oluşturmak;
• iç düzenlemeler, yani rezerv oluşturmaya yönelik tüm prosedürleri yansıtmanın gerekli olduğu bir belge geliştirmek;
• Geliştirilen kuralların uygulanmasına yönelik mekanizmalar oluşturun.

Böyle bir sistemin doğru şekilde oluşturulması, şirketin çalışan sayısının başarılı bir şekilde optimizasyonunun anahtarıdır.

Adım adım oluşum şeması

Belirli bir aşama dizisini içeren personel rezervi oluşturma aşamalarını ele alalım:

• mevcut durumun analizi:
• önümüzdeki 1-3 yıl için yeni yönetici veya uzman ihtiyacının değerlendirilmesi;
• yeni rezerv için pozisyonların bir listesinin derlenmesi;
• mevcut yedek uzmanların mevcudiyetinin belirlenmesi;
• uzmanların listesinin belirtilmesi;
• daha önce oluşturulan rezervin etkisinin analizi.

Yedeğe dahil edilmek için gerekli adayların seçimi aşağıdaki aşamalarda gerçekleşir:

• çalışan anketi verilerinin analizi;
• röportaj yapmak;
• çalışanın diğer meslektaşlarıyla ilişkilerindeki davranışlarını izlemek;
• iş faaliyetini karakterize eden performans göstergelerinin yanı sıra belirli görevleri yerine getirmesinin sonuçlarının değerlendirilmesi;
• çalışan sertifikasyonu yürütmek;
• belirlenen niteliklerin pozisyonun gerekliliklerine uygunluğunun belirlenmesi;
• farklı adaylar için sonuçların karşılaştırılması;
• pozisyon için adayların bir listesini içeren yeni bir yedek listenin derlenmesi.

Bu listenin kendine has özellikleri var:

• bir kişi aynı anda birkaç bölümde görünebilir: yakın ve uzak gelecek için ve farklı iş seçenekleri için;
• aday hakkında kişisel veriler, sertifika sonuçları, potansiyel değerlendirme, meslektaşlardan gelen geri bildirimler vb. gibi maksimum miktarda bilginin toplanması;
• Mesleki gelişim programı için öneriler hazırlamak.

Bu şekilde elde edilen liste kuruluş başkanı tarafından onaylanır.

• zaman zaman aday kayıtlarının gözden geçirilmesi;
• gerekirse listenin yenilenmesi;
• artık gereklilikleri karşılamayan çalışanların listesinden çıkarılma;
• çalışan eğitim programlarının ayarlanması;
• kayıt defterini kullanmanın etkinliğinin analizi, tahmin ve değişiklikler.

Personel değerlendirme süreci

Ana personel değerlendirmesi türleri:

• değerlendirmenin tüm özelliklerinin (süreç, sıklık, kriterler, ölçüm yöntemleri) açıkça tanımlanmasıyla gerçekleştirilen sistemik;
• sistematik olmayan.

Ana değerlendirme prosedürleri aşağıdaki gibidir:

• bir değerlendirme hazırlamak - ön bilgilerin toplanmasını içerir;
• çalışanın bilgi düzeyini, becerilerini, yeteneklerini ve çalışmalarının sonuçlarını değerlendiren uzman gruplarının oluşturulması yoluyla çalışanı doğrudan değerlendirmek;
• aşağıdaki sırayla bir komisyon toplantısını içeren değerlendirme aşaması: bir çalışanı ve amirini davet etmek, materyalleri incelemek, muhatapları dinlemek, sonuçları tartışmak, bir sonuç çıkarmak, bir protokol hazırlamak;
• komisyonun sonuçları ve önerileri dikkate alınarak bir sonucun oluşturulduğu karar verme aşaması; aynı aşamada çalışanın daha üst bir pozisyona yükseltilmesinin gerekliliğine ilişkin önerilerde bulunulmaktadır.

Yarışma nasıl yapılıyor

Personel rezervi için bir yarışma düzenlenmesi konusunu da konuşmalıyız. Bu prosedüre ilişkin prosedür aynı zamanda şirketin dahili belgelerinde de açıkça düzenlenmektedir. Böyle bir prosedürü gerçekleştirmek için organizasyonda özel rekabet komisyonları oluşturulur:

• boş bir pozisyonu doldurmak için bir yarışma düzenlemek;
• yedek oluşturmak için bir yarışma düzenlemek için.

Personel rezervi için en az iki adayın bulunması halinde rekabet prosedürü başlatılabilir. Aksi takdirde yarışma geçersiz sayılır.

Yarışmanın ana aşamaları:

• vuruş sırası hafıza birim başkanından yarışma komisyonu başkanına;
• yarışma için gerekli tüm belgelerin hazırlanması;
• bununla ilgili duyuru yarışmadan 20 gün önce yayınlanır;
• başvuru sahiplerinden belgeler kabul ediliyor;
• yarışma komisyonunun toplantı tutanakları düzenlenir;
• katılımcıları test ederek rekabetçi bir test yapmak ve rekabetçi bir görev vermek;
• Yarışmaya başvuran adayların değerlendirmesi yapılır;
• yarışmacının seçimi yapılır;
• kabulü için gerekli tüm belgeler hazırlanmıştır.

Devlet kamu hizmetinin özellikleri

Sistemin gelişimini teşvik etmek amacıyla sivil hizmet oluşturma prosedürünün iyileştirilmesinin yanı sıra etkili kullanım idari personel rezervi, Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanına bağlı olarak kamu hizmeti ve idari personel rezervi konularında bir Komisyon oluşturulur.

Devlet kamu hizmetinin personel rezervinin planlanması ve oluşturulması süresi genellikle bir ila üç yıl sürer. Bireysel uzmanların personel rezervinde kalma süresi de ortalama üç yıldır, ancak kuruluşun uzun vadeli planlarıyla beş yıla ulaşabilir.

“Rezerv” projesinin uygulanma zamanlaması ve kuruluşun mali yetenekleri ne olursa olsun, personel rezervi ile çalışma ilgili taraflar arasında açık bir biçimde yürütülmeli (bilgi çalışanlara açık olmalı), bu ortam rekabetçi (liderlik pozisyonu için aynı anda birkaç aday seçilmelidir).

sonuçlar profesyonel aktivite- çok önemli bir seçim kriteri, çünkü yalnızca adayın performansını değerlendirmek için değil, aynı zamanda onu yedekte kaydetmenin faydasını değerlendirmek için de kullanılabilirler. Bir uzmanın personel rezervine dahil edilmesi gibi maddi olmayan bu tür teşvikler, diğer çalışanlara açık bir örnek teşkil edecek ve onları yüksek iş sonuçları elde etmeye motive edecektir.

Bu gereksinimler dizisi kapsamlı değildir ve kuruluşun şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarına, personel devir hızının yanı sıra personelin sosyal, yaş ve diğer özelliklerine bağlı olarak oluşturulabilir. Aşırı katı seçimin çalışanlara karşı ayrımcılığa yol açabileceğini anlamak önemlidir.

Personel rezervini yönetmek için genellikle özel iç düzenlemeler çıkarılır. Örneğin, personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin yönetmelik veya personel rezerviyle çalışmaya ilişkin yönetmelik. Uygulamanın erken bir aşamasında bu projenin böyle bir belgenin aşağıdakileri birleştirmesi amaçlanmaktadır:

• rezerv oluşturma prosedürü;
• rezerv oluşturularak çözülen görevler;
• görev ve sorumlulukları memurlar bir rezerv oluşturmak;
• çalışma düzeni ve sistemi;
• rezervin yenilenmesi ve bileşimindeki değişiklikler;
• Personel çalışmasına ilişkin raporlama sistemi ve bu raporlamanın sürdürülmesine ilişkin prosedür.

Böyle bir belge işin önemini, yönetimin niyetinin ciddiyetini, çalışanlara karşı özenli tutumu vurgulayacaktır.

Personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin düzenlemelerin yanı sıra, diğer şeylerin yanı sıra yedek pozisyon için aday sayısını belirleyen devlet kamu hizmetinin personel rezervindeki pozisyonların bir listesi derlenmektedir. Çoğu kuruluşun, boş pozisyonların doldurulması durumunda yetenek geliştirme programları, elde tutma programları ve yedek listeleri vardır. Aynı zamanda, personel rezervine kayıtlı çalışanların sadece bunu bilmesi değil, aynı zamanda gerçek bir terfi durumunda kendilerine sunulacak beklentileri ve gereksinimleri de açıkça anlamaları gerektiğini unutmamak gerekir.

“Yedek personelin” eğitimi ileri eğitim, ikinci bir yüksek öğrenim alma, kurs alma veya staj yapma şeklinde olabilir. Çalışanların bilgi ve izlenimlerini paylaşacakları deneyim alışverişi toplantıları da iyi bir eklentidir.

Aynı zamanda, personel rezervi ile çalışmanın kuruluşun stratejisi ile bağlantılı olmaması, tüm organizasyon tarafından desteklenmemesi durumunda, belirli bir pozisyon için ayrılmış ve eğitilmiş uzmanlardan geri dönüş beklentisinin anlamsız olduğuna da dikkat etmek gerekir. kurum kültürü, eğer çalışanlar arasında personel değişiminin ara testi ve analizi yapılmazsa, düşük sadakat, öğrenmeye hazır olma eksikliği. Ancak her şey farklıysa, personel rezervi kesinlikle hem çalışanlar hem de kuruluşun kendisi için iyi bir motive edici faktör haline gelecektir.

Uyarınca Mevcut mevzuat Amacı yönetim çalışanlarına layık bir halefiyet hazırlamak ve nesillerin devamlılığını sağlamak olan yedekli sürekli çalışma sağlanır. Rezervle çalışma biçimleri ve yöntemleri kuruluş başkanı veya onun tarafından belirlenir. yapısal birim ve iş gereksinimleri.

Çözüm

Böylece şirkette bir personel rezervinin oluşturulması, hem kendi hem de dış çalışanların pahasına mevcut yönetimi ve uzmanları güncellemeyi amaçlamaktadır. Bu rezerve giriş, adayın özel niteliklere, bilgiye, deneyime, becerilere sahip olmasını gerektirir ve ayrıca niteliklerini gerekli seviyeye kadar eğitme ve geliştirme olasılığını da üstlenir. Organizasyondaki pozisyonların ve gereksinimlerin listesi kendi içinde ayrı ayrı belirlenir.

Personel rezervi oluşturmanın özü ve prosedürü

Bir personel rezervinin varlığı, klan bazında, bilimsel ve pratik olarak sağlam bir programa göre, adayların yeni oluşturulan ve doldurulacak boş pozisyonlara önceden hazırlanmasını, programa dahil olan uzmanların eğitim ve stajlarının etkin bir şekilde organize edilmesini mümkün kılar. rezervin belirlenmesi ve yönetim sisteminin çeşitli alan ve düzeylerinde rasyonel olarak kullanılmasıdır.

Niteliksel ve niceliksel bileşimi açısından, yönetim personelinin rezervi, gelişim beklentileri dikkate alınarak mevcut organizasyon ve personel yapılarına uygun olmalıdır. Belirli bir seviyede yönetim fonksiyonlarını yerine getiren yöneticilerin istisnasız tüm pozisyonları için yedek oluşturulur.

Rezervin oluşturulması, liderlik pozisyonları için adayların iş ve kişisel nitelikleri hakkındaki bilgilerin objektif ve kapsamlı bir değerlendirmesine dayanan sertifikasyon komisyonlarının sonuçlarına dayanarak gerçekleştirilir. Aynı zamanda, bu tür komisyonların sonuçları, uzmanların yönetim sistemindeki çalışmalarının çeşitli aşamalarında elde ettikleri mesleki faaliyetlerinin spesifik sonuçlarının analizine dayanmalıdır. Mesleki ve genel eğitim düzeyine, organizasyonel ve analitik yeteneklere, iş sonuçlarına ilişkin sorumluluk duygusuna, kararlılığa, bağımsızlığı haklı çıkarma ve kabul etme becerisine, sorumlu kararlar. Yedeğe aday gösterilirken, adayların ileri eğitim sistemindeki eğitimleri sırasında edindikleri bilgilerin değerlendirilmesinin sonuçları, staj, test vb. sonuçlarına dayalı sonuçlar dikkate alınır. fiziksel durum ek yüklere dayanma yeteneği

Rezerv oluşturma çalışmaları aşağıdaki aşamalardan oluşur:

1. Yönetim personelinin bileşiminde beklenen değişikliklerin tahmininin hazırlanması.

2. Adaylık rezervine adayların ticari ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesi.

3. Yedek adaylarının belirlenmesi.

4. Rezerve dahil edilmesine karar verilmesi.

5. Yedekte yer alan aday listesinin üst düzey kuruluşlarla koordinasyonu.

Bir yedek oluştururken, bir uzmanın yedekte kayıtlı olduğu pozisyona ilişkin yeterlilik gerekliliklerini tam olarak bilmek, her birinde hangi özel bilgi ve deneyimin gerekli olduğunu dikkate almak gerekir. özel durum son derece profesyonel liderlik sağlamak.

Her yıl Aralık ayında, kuruluşun personel servisi başkanı, rezerve dahil edilmeye değer adayları belirlemek için hazırlık çalışmaları yürütür. Daha sonra aday gösterilmek üzere personel yedeklerinin ön listesi derlenir. Bu liste daimi komisyonun toplantısında tartışılır ve daha sonra kuruluş başkanı tarafından onaylanır.

Komisyonun bileşimi kuruluş başkanı tarafından belirlenir ve onaylanır. Kompozisyonu şunları içerir: organizasyon başkanı (personel ile çalışmaktan sorumlu yardımcısı), komisyon başkanı olarak, rezerv ile çalışmayı organize etmekten sorumludur, personel servisi başkanı, komisyon sekreteri olarak, o ofis işlerini yürütür, yedek ile işin düzenini ve organizasyonunu izler; sendika örgütünün başkanı; psikolojik hizmetler ve avukatların temsilcilerinin yanı sıra mesleki faaliyet alanındaki uzmanlar.

Rezerv Komisyonu düzenli toplantılar yapar, ancak yılda en az iki kez. Toplantılarında aşağıdaki konular dikkate alınmaktadır: personelin yüksek kalitede seçilmesi, yerleştirilmesi ve eğitiminin sağlanması; terfi için personel rezervinin oluşturulması, yönetim personelinin ve uzmanların yerleştirilmesinin analizi; Liderlik pozisyonlarına terfi için personel rezerviyle yapılan çalışmaların sonuçlarını özetlemek, yapısal bölüm başkanlarıyla çalışmak.

Personel rezervi ile çalışmayı planlamak ve organize etmek

Personel rezervinin eğitimi ile ilgili çalışmalar amaçlı, sistematik ve planlıdır. Bu çalışmanın organizasyonu, her uzmanın bağımsız faaliyet için yeni ve daha yüksek bir düzeyde yüksek kaliteli ve yoğun eğitiminin sağlanmasını amaçlamaktadır.

Bu çalışmanın sistemi şunları içermektedir: Yöneticilerin üretime ara vermeden ve ara vermeden ileri eğitim sistemindeki çalışmalar; yedekte kayıtlı olduğunuz bir pozisyonda staj yapmak; mevcut olmayan yöneticilerin iş gezileri ve tatilleri süresince geçici olarak değiştirilmesi; olumlu deneyimleri incelemek için diğer kuruluşlara geziler; ileri eğitim sisteminde öğretim çalışmalarına katılım; kuruluşun ve bölümlerinin üretim faaliyetlerinin denetimlerine katılım; konferans, seminer ve toplantıların hazırlanmasına ve düzenlenmesine katılım.

Personel rezerv planlaması, kişisel terfileri, bunların sırasını ve buna eşlik eden faaliyetleri tahmin etmeyi amaçlamaktadır. Belirli çalışanların terfileri, transferleri ve işten çıkarılmaları zincirinin tamamının detaylandırılmasını gerektirir.

Yerli kuruluşlar, yönetim personeli için personel rezerv planı oluştururken adayların seçildiği özel bir uzman listesi geliştirmiştir.

Bir örnek verelim.

UZMAN LİSTESİ

Bu anket, bir yönetim personeli rezervi oluşturmak için yapılır.Bir adayın en güvenilir değerlendirmesi, doğrudan onunla çalışan kişiler tarafından yapılabilir. Liderlik pozisyonu için yedek aday hakkında görüşlerinizi belirtmenizi rica ediyoruz.

Tablonun sütununda soyadı belirtilen kişiyi tablonun satırlarında belirtilen parametrelere göre derecelendirin. Bunun için V Sütunun (adayın tam adı) ve ilgili parametrenin satırının kesiştiği noktada, sizce bu parametrenin bu adaydaki ifade derecesini yansıtan bir derecelendirme (1'den 7'ye kadar) verin.

(1 puan - bu kalite pratikte yoktur, 7 puan - parametre maksimum düzeyde ifade edilir).

Masada 7.11. Yedeğe dahil edilecek adayları seçmek için kullanılan, organizasyonun bir departmanının başkanı pozisyonuna ilişkin şartlar verilmiştir.

Kuruluşun yönetim personeli rezerviyle çalışma planı aşağıdaki bölümleri içerir: yönetim personeli ihtiyacının belirlenmesi; yönetim personelinin seçimi ve incelenmesi; rezervin edinilmesi, incelenmesi, koordinasyonu ve onaylanması; yönetim personeli rezerviyle çalışmak; yönetim personeli rezervinin hazırlanması üzerinde kontrol; yönetim personeli rezervinin pozisyonlara atanmaya hazır olup olmadığının belirlenmesi.

N. N. Oparina, JSC Sistem Operatörü İnsan Kaynakları Yönetimi Direktörü Birleşik Enerji Sistemi

Personel yedek yönetimi, personel yönetimi bilimi ve uygulamasında yerleşik bir kavramdır ve personel yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır.

Personel rezervi, yönetim faaliyetlerini yürütme becerisine sahip ve personel rezervindeki1 pozisyonların gereksinimlerini karşılayan bir grup yönetici ve uzmandan oluşur. İnsan kaynakları yönetimine ilişkin tüm ders kitapları, bu fonksiyonun personel departmanından personel yönetimine, ardından insan kaynakları yönetimine geçişine ve tekrar stratejik insan kaynakları yönetimine doğru gelişiminin tarihini sunar ve insan sermayesi. Personel rezerviyle çalışma fonksiyonu da aynı mantıkla gelişti. Başlangıçta bu, yenileme planlaması, ardından yedekleme planlaması ve yüksek potansiyellerin belirlenmesi, ardından yetenek yönetimi ve son olarak da stratejik yetenek yönetimiydi. Masada Şekil 1, personel rezerviyle çalışmaya yönelik farklı yaklaşımlar arasındaki farkları göstermektedir.

SSCB'de personel ile çalışma deneyiminde bile personel rezervlerinin hazırlanması önemli bir yer tutuyordu. İçinde bulunduğumuz dönemde ise orta ölçekli ve özellikle büyük ölçekli şirketlerin neredeyse tamamı personel rezerv yönetim sistemleri kuruyor. JSC Sistem Operatörü UES bir istisna değildir. Personel rezerv sistemleri oluşturmanın artan popülaritesinin nedenleri açıktır.

Hızlı pazar büyümesi aşamasında, profesyonellerin ciddi bir sıkıntısı var. farklı bölgeler aktiviteler. Yalnızca kendi profesyonellerini yetiştirmek, şirketleri doldurulamayan boş pozisyonların ortaya çıkmasından koruyabilir. Bir kriz sırasında kendi insan kaynağınızı korumak, en nitelikli insan kaynağını etkin bir şekilde kullanmanızı ve bir işletmenin en az etkili çalışanlardan oldukça acısız bir şekilde ayrılmasını mümkün kılar.

Personel rezervi oluşturmanın ve yönetmenin hedefleri:

• şirketin insan sermayesi alanında sürdürülebilir rekabet avantajlarının sağlanması;
• Şirketin stratejik hedeflerine ulaşabilecek optimal personel yapısının oluşturulması.

Bu, personel rezerv sisteminin geliştirilmesi sonucunda, yeni amaç ve hedeflerin karşılanmasına yönelik ihtiyaçların veya projelerin ihtiyaçlarının yanı sıra ortaya çıkan pozisyonların ihtiyaçlarını, iç uzmanlarla doldurabilirsek gerçekleşecektir. bu pozisyonda en etkili olanıdır. Personel rezervi ile çalışmayı ciddi ve derinlemesine ele alırsanız, gelişimin belli bir aşamasında personel rezervini kategorize etme sorunu ortaya çıkar.

Personel rezerv yönetimi teorisi ve pratiğinde, personel rezervlerinin sınıflandırılmasına ilişkin Tabloda sunulan çeşitli yaklaşımlar vardır. 2. Yazara göre en uygun olanı, yedekleme planlaması, yedekleme planlaması ve yetenek yönetiminin tüm avantajlarını içerecek şekilde aşağıdaki personel kategorilerini ayırt etmektir.

Stratejik yedek, çok aşamalı bir gelişim sisteminden geçecek olan ve genellikle belirli pozisyonlara yönelik eğitime bağlı olmayan bir personel rezervidir. Bu kategori, kural olarak, yüksek potansiyele sahip yedekleri (HiPo) ve yetenekli çalışanları (yetenek havuzu) içerir. Bu yedek kategorisinin gelişimi yetenek yönetimi, yedekleme planlaması ve stratejik insan kaynakları yönetimi süreçleriyle ilgilidir.

Operasyonel yedek, belirli pozisyonların belirli süreler içerisinde doldurulmasına yönelik personel rezervidir. Bu, kural olarak şirketin stratejik hedeflerine ulaşmaya uzun vadeli odaklanmayan personel yönetim sistemindeki personel rezervine ilişkin en yaygın anlayıştır. Bu yedek kategorisinin hazırlanması, kilit pozisyonların değiştirilmesine ilişkin planlama ve yedekleme planlaması süreçleriyle ilgilidir. Personel rezervinin kategorilerine bağlı olarak, her kategori için personel rezervini yönetmeye yönelik ana stratejiler formüle edilebilir:

Stratejik rezerv

1. en iyi gelişme ve yedeklerin kişisel potansiyelinin kullanılması;

2. Yedeklerin mesleki veya yönetimsel potansiyelinin en iyi şekilde geliştirilmesi ve kullanılması.

Operasyonel rezerv

1. yedeklerin doğal yeteneklerinin yaratılmadan tezahürü Özel durumlar gelişim için;

2. yedek rezerv oluşturmak en yüksek miktar pozisyonlar.

Bu yetenek havuzu yönetimi stratejilerinin her birine daha yakından bakalım. Çalışanların kişisel potansiyellerinin en iyi şekilde geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik strateji Stratejik personel rezervinin yönetilmesi için kullanılır.

Bu stratejiyi uygulayan şirketler iki yol izliyor:

1. Şirkete girişte adayın yeteneğini belirlemek, kişinin yeteneğine göre bir pozisyon seçmek;
2. Mevcut çalışanların tam olarak hangi konularda yetenekli olduğunu belirleyin ve onları kendileri için en iyi pozisyona taşıyın.

Bir şirket böyle bir yetenek yönetimi stratejisi seçerse, yetenek kendisini ve şirketteki yerini bulana kadar çok sayıda iç rotasyona hazırlıklı olmalıdır; hata riski de çok yüksektir.

Bu yaklaşımı oluşturan ilkeler şunu belirler: en iyi stratejiçalışanlara, hem çalışana hem de şirkete fayda sağlayacak şekilde, yetenekli oldukları şeyi yapma fırsatları sunmaktır. Yetenek yönetimine yönelik bu yaklaşım yurt dışında daha yaygındır, Rusya'da nadirdir ve birçok yönetici bunun gerçekçi olmadığını düşünmektedir. Rusya koşulları yüzünden:

• yöneticiler ve personel yönetimi uzmanları için büyük işçilik maliyetleri;
• getiri garantisi olmaksızın kalkınmaya yapılan önemli yatırımlar;
• her yedek kişiye bireysel bir yaklaşıma duyulan ihtiyaç ve kendilerini gerçekleştirmelerinin belirsizliği;
• şirkette bir yedek üye tutmanın belirsizliği, bunun sonucunda yatırımın hiçbir şekilde karşılığını alamayabilmesi.

Ancak bu yaklaşım üniversitelerle etkileşimde ve mezun alımında son derece etkilidir. Bu durumda, yatırım o kadar önemli değildir ve yatırımın geri dönmeme riski veya işe alım hataları o kadar yüksek değildir; bu da şirketin bugün gerçekten ihtiyaç duyduğundan daha fazla sayıda yetenekli potansiyel yedek personelin eğitilmesine olanak tanır. Gerçek külçeleri tanımlamak için uzun vadeli geliştirme. Yedeklerin mesleki veya yönetimsel potansiyelinin en iyi şekilde geliştirilmesi ve kullanılmasına yönelik bir strateji. Bu strateji aynı zamanda stratejik rezerv geliştirmek için de kullanılabilir. Bu durumda kurumsal yetkinliklerden en az birinin (yönetimsel veya mesleki) geliştirilmesi için büyük bir potansiyel önemlidir. Bu yaklaşımla İK, şirketin azami önem verdiği “kilit personel” (ya da “yetenekler”) ve “geri kalan personel” kavramlarını geliştirir.

İK topluluğu onlar için özel terimler buldu: HiPo (yüksek potansiyelli çalışanlar) veya DiPo (yönetici potansiyeli olan çalışanlar). Bu insanlar gelecekteki yüksek pozisyonlar için özel olarak hazırlanırlar ve onlar için yaratırlar. özel programlar en iyi öğretmen ve eğitmenlerin katılımıyla eğitim ve gelişim. Bu strateji hem Rusya'da hem de yurt dışında popülerdir, çünkü büyük Rus şirketlerinin çoğu, yedekleri yalnızca orta düzey yönetim pozisyonları için değil, aynı zamanda en yüksek pozisyonlar için de yetiştirme ihtiyacının farkına varmıştır. Bu strateji, yedek askerlere çok yüksek bir yatırım gerektirir, bu nedenle temel prensip, dikkatle seçilmiş her yedek kişiye bireysel bir yaklaşımdır.

Kalkınma için özel koşullar yaratmadan yedeklerin doğal yeteneklerini göstermeye yönelik bir strateji

Bu strateji hem stratejik hem de operasyonel rezerv için kullanılabilir. Gerçekte, orta büyüklükte, hızlı bir şekilde oldukça yaygındır. gelişmekte olan şirketler inşa etmeyen özel sistem personel rezerviyle çalışın ve hayatta kalan en güçlü çalışanlara odaklanın. Şu gerçeğinden yola çıkıyorlar Yetenekli kişiİyi bir potansiyele sahip olan kişiler her zaman bunu başaracaktır, bunu hem kısa vadede hem de uzun vadede fark etmemek ve değerlendirmemek imkansızdır, ancak büyük ölçüde bu tür atılım yapan insanlar daha çok ortaya çıkan boş pozisyonları doldurmak için kullanılırlar. daha fazla gelişmelerini düşünmektense. Bu durumda yatırımlar pratikte yoktur ve bu da böyle bir stratejinin kalıcılığını açıklar. Maksimum pozisyon sayısı için yedek rezerv oluşturma stratejisi

Bu stratejinin temel ilkesi, en düşük seviyedeki destek personeli hariç, maksimum sayıda pozisyon için yedek oluşturulmasıdır. Bir kişinin ayrılması veya yeni bir pozisyonun ortaya çıkması durumunda pozisyonda herhangi bir kesinti yaşanmaması, ortaya çıkan boşluğun derhal iç yedeklerle doldurulması şirket için önemlidir. Bu tür şirketlerde, dış piyasadan işe alım esas olarak daha düşük pozisyonlar için gerçekleştirilmekte, ardından çalışanlar yukarı veya yatay büyüme için geliştirilmektedir. Bu strateji operasyonel rezerv için kullanılır. Bu durumda Hakkında konuşuyoruz gelişimle ilgili değil, daha ziyade bir yedek askeri belirli bir pozisyon için eğitmek ve koçluk yapmakla ilgilidir.

Bu sistem yaklaşımı Batı'da popüler, ancak Rus şirketleri o kadar hızlı bir büyüme yaşıyor ki, yeni pozisyonları doldurmak için yeterli iç rezerv yok, bu nedenle birçok büyük Rus şirketi bu stratejiyi aktif olarak uygulasa da şirketler aktif olarak dışarıdan insanları işe almak zorunda kalıyor. Bir personel rezerv sisteminin inşası çoğunlukla personel rezervini yönetme stratejisiyle başlar. Yazara göre şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak için özellikle büyük şirketler En etkili olanı, personel rezervini yönetmek için çeşitli stratejilerin birleşimidir. Örneğin, bir çalışanın kişisel potansiyelinin en iyi şekilde geliştirilmesine yönelik bir strateji ve maksimum sayıda pozisyonun değiştirilmesine yönelik bir strateji, hem acil personel sorunlarının çözümünü sağlamayı hem de yetenekli kişiler tarafından uzun vadeli hedeflerin geliştirilmesini ve uygulanmasını mümkün kılacaktır. stratejik rezervden çalışanlar. OJSC "Sistem Operatörü UES", personel rezervini yönetmek için çeşitli stratejilerin unsurlarına dayanan personel rezerv sistemi Konseptini uygulamaktadır: yedeklerin kişisel potansiyelinin en iyi şekilde geliştirilmesi ve kullanılması, profesyonellerin en iyi şekilde geliştirilmesi ve kullanılması veya yedeklerin yönetimsel potansiyeli,
Kilit pozisyonlar için yedek rezerv oluşturmak. Bu stratejilerin bir parçası olarak Şirket, personel yedek kategorilerinde stratejik yedek (terfi yedeği), operasyonel yedek (yedek yedeği) ve yedek yedek (geçici yedek yedeği) şeklinde sınıflandırmayı benimsemiştir.

Çeşitli kategorilerdeki personel rezervini yönetme stratejileri önemli farklılıklara sahiptir. İşgücü piyasasındaki mevcut durum, iş geliştirmedeki küresel eğilimleri yansıtmaktadır.

Şu anda, herhangi bir geçiş döneminde olduğu gibi, önemli kazanımlar elde edebilirsiniz. rekabet avantajı Personel yönetimini yeni trendlere uygun kurgularsanız. Bu arada personel rezerv sisteminin bariz avantajlarına rağmen AXES Monitor.2008 araştırmasının sonuçları bunun yeterli olmadığını gösteriyor. çok sayıdaşirketlerin kullandığı bu sistem gerçek bir rekabet avantajı olarak3. Şu anda baskın olan araçlar (ücret yarışları veya çalışanların yeniden satın alınması) personelle ilgili sorunları çok kısa bir süre için çözüyor. Ayrıca adayların gelir beklentilerinin artmasına neden oluyor ve çalışan bağlılığını azaltıyor.

Diğer şeylerin yanı sıra, işe alımların dondurulması, personel gelişimi ve personel rezervine yönelik projelerin kapatılması şeklinde ifade edilen bir kriz durumundaki tipik eylemler de etkili değildir. Bir kriz durumunda bile yetenekli çalışanları geliştirmenin, elde tutmanın ve hatta çekmenin yollarını bulmak gerekir ki bu, işgücü piyasasındaki değişiklikler nedeniyle daha gerçekçi hale gelir. OJSC Sistem Operatörü, krize karşı koymak için tam da böyle bir strateji uyguluyor; bu, yetenekle ilgilenen ve bu nedenle ne personel gelişimini ne de personel rezerv projelerinin uygulanmasını reddetmeyen güçlü ve istikrarlı bir işveren imajını aktif olarak yaratmayı mümkün kılıyor. veya üniversitelerle etkileşim.

Elbette yukarıdaki araçlar tamamen ortadan kalkamaz, ancak etkili bir personel stratejisindeki yerleri asıl mesele olmaktan uzaktır. Bir kuruluş içinde bir yetenek havuzu oluşturmak ve yönetmek, yetenekli çalışanları cezbetmeye ve geliştirmeye yönelik çabalara odaklanmak - bunlar, bir şirkete uzun vadede ve hatta her türlü kriz durumunda güçlü bir rekabet avantajı sağlayabilecek araçlardır.

Bir organizasyondaki personel yönetimi teorisi, rol hakkında bir bilgi sistemidir. insan faktörü organizasyonda bütünleşik bir sosyo-ekonomik sistem olarak. Dünyada personel yönetiminin bağımsız bir bilim olarak tanımlanması süreci temelde 20. yüzyılın 60-70'li yıllarında tamamlanmıştır. Genel olarak personel yönetimine yönelik yaklaşımların gelişimi, M. Armstrong, A.P. Yegorshin, A.Ya. Kibanov, Yu.G. Odegov'un çalışmalarında yeterince ayrıntılı olarak sunulmaktadır. ve kural olarak, insan kaynakları ile bireysel çalışma alanlarının ayrıntılı bir çalışmasına girmeden, yönetim sisteminin gelişimini stratejik düzeyde genişletilmiş bir şekilde ele alan diğerleri. Bu alanların gelişimini incelemek, her aşamada özelliklerini ve parametrelerini öne çıkarmak, personel yönetimi teorisini bir bütün olarak daha detaylı anlamamızı ve yapılandırmamızı sağlayacaktır. Yöneticiler için yönetim yönetim sistemi, belirli bir kuruluşla ilgili olarak gelişim aşamalarının ayrıntılı bir açıklaması açısından bir istisna değildir. Bu çalışma alanının herhangi bir kuruluştaki özel önemi göz önüne alındığında, bu sistemin yüksek teknoloji durumunun kökeni, oluşumu ve başarısının incelenmesi acil bir görevdir. modern teori Personel Yönetimi.

Veraset yönetimi metodolojisinin yeterince detaylandırılmasına rağmen, modern personel yönetimi literatüründe yöneticilerin personel rezervinin yönetiminin yanı sıra, yöneticilerin personel rezervinin yönetimine ilişkin önemli sayıda örnek de uygulanmıştır. pratik iş AE-çeşitli işletmelerin hizmetleri, yönetim sisteminin kendisinin ve bileşenlerinin tutarlı bir şekilde geliştirilmesine ilişkin açıklama ve deneyim eksikliği ortaya çıktı. Kural olarak, RBM konularını düşünen yazarlar, rezervle doğrudan çalışmanın bir dizi aşamasını sağlarlar. Belirtilen örneklere ek olarak Kibanov A.Ya. Çalışma, bölüm yöneticilerinin kariyer-profesyonel terfi sisteminin aşamalarını sağlar.

Bir kontrol sisteminin aşama aşama yapımını açıklama seçeneklerinden biri V.V. Ekomasov'un önerisidir. (Belaya Dacha şirketler grubu, Moskova), rezervle çalışmanın her aşamasına yönelik görevlerin formülasyonunda ifade edildi. Çoğu yazar gibi o da personel rezerviyle çalışma sisteminin tamamını dört aşamaya ayırmayı ve sistemi şirketin amaç ve hedeflerine uygun olarak oluşturmayı, bunları piyasadaki özel duruma göre uyarlamayı veya değiştirmeyi öneriyor. Şirketin finansal yetenekleri ve geliştirme stratejisi. Her bir şirkette personel rezerviyle çalışmak için bir sistem uygulanırken, buna uygun eklemeler ve değişiklikler yapılır; Bazı bölümleri genişletildi, bazıları ise tam tersine gerekli minimum seviyeye indirildi. Yazar, daha sonra personel rezerviyle bütünleşik bir çalışma sistemi inşa edilmeden bu planın yalnızca bireysel noktalarının getirilmesinin beklenen etkiyi vermeyebileceğini ve daha sonra hem ahlaki hem de ahlaki sonuçlara yol açabileceğini belirtiyor. maddi kayıplarŞirket için.

V.V. Ekomasov'a göre Kırgız Cumhuriyeti'nin oluşumunda ilk aşamanın ana görevlerinden biri inşaattır. etkili sistem“yedek askerlerle” çalışıyor. İkinci aşamada asıl görev, doldurulacak pozisyonlar için rekabetçi bir seçim sistemi geliştirmektir ve rekabet, şirketin ihtiyaçlarına göre hem dış uzmanlar arasında hem de çalışanları arasında yapılır. Üçüncü, en zor aşamada görev, "yedek personelin" ihtiyaç duyduğu mesleki beceri ve bilgileri geliştirmektir. başarılı çalışma ayrılmış bir pozisyonda ve Kırgız Cumhuriyeti ile çalışmanın etkinliğini değerlendirmek. İdeal çözümü, bir kısmı personel rezerv uzmanlarının eğitimi olan kurumsal bir eğitim programı geliştirmektir. Dördüncü aşamanın görevi, sözde "yedeklerin zorla içeri girmesi" veya "yedeklerin" ayrılmış pozisyonda pratik deneyim kazanmaları için bir sistemin inşa edilmesidir, bundan sonra "yedek" başa çıkabilmelidir. "yedek" görevleri uzun süre boyunca yerine getirir ve bu pozisyon için tüm iş yelpazesini gerçekleştirir. Ancak yazar, kontrol sisteminin yapısının bireysel yönlerini belirtmeden, görevleri oldukça kapsamlı bir şekilde açıklamaktadır.

Yönetim sisteminin gelişim aşamalarına ilişkin sistematik bilgi eksikliği, bu alanda araştırma yapılmasının temelini oluşturdu. Bu çalışmanın yazarının, işletmelerden birinin mevcut yönetim sisteminin çoğu unsurunun oluşturulmasında doğrudan yer alması nedeniyle; yeterli miktar Tam işleyiş unsurları, bu sistemin gelişiminin analizi, söz konusu işletmenin personel rezervinin yönetiminin incelenmesi temelinde gerçekleştirildi.

Araştırma ve analiz aşamalı gelişme CSCR, bu sistemin bileşenlerinin yanı sıra oluşum ve oluşum aşamalarını tanımlamayı mümkün kıldı. Üç ana aşama tanımlanmıştır: başlangıç, oluşum ve kararlı işleyiş (Tablo 2.6, Şekil 2.4). Piyasa ilişkilerine geçişten önce sistemin belirli alanlarının çeşitli gelişim aşamalarında değiştirilmiş bir biçimde mevcut olduğunu belirtmek gerekir. Bu makale, Rusya Federasyonu'ndaki piyasa ilişkilerinin başlangıcından günümüze kadar yönetim sistemlerinin gelişiminin bir analizini sunmaktadır.

Tablo 2.6

_

Şekil 2.5. Personel rezerv yönetim sisteminin gelişim aşamaları

Gelişim derecesine göre bireysel parametrelerdeki değişiklik daha ayrıntılı olarak açıklanabilir, örneğin "Personel rezervinin seçimi" parametresi 5 geliştirme/iyileştirme aşamasını içerir:

• 1 sahne- yöneticinin isteklerine göre seçim (kişisel ve aile bağlantıları).
• 2 sahne- yöneticinin kişisel niteliklerine dayalı seçim.
• 3 sahne- yöneticinin kişisel ve profesyonel niteliklerine dayalı seçim.
• 4 sahne- personel servisi tarafından kişisel ve mesleki niteliklerin değerlendirilmesine dayalı seçim.
• 5 sahne- bir pozisyonu işgal etmek için mevcut nitelikleri dikkate alarak, personel servisi tarafından kişisel ve mesleki niteliklerin değerlendirilmesine dayalı seçim ENR sistemi.

İstikrarlı çalışma aşamasında, KR eğitimi zorunlu (RosTechNadzor gerekliliklerine uygun olarak gerekli niteliklere sahip) ve sınıf eğitimi (yönetim, kalite yönetimi, planlama, ücretlendirme, çalışma mevzuatı), uzaktan eğitim, kendi kendine eğitim, çeşitli eğitimler, geçici hedef gruplarda çalışma. Kriterlerin sıkılaştırılması, personel servisinin bu sürecin ana düzenleyicisi olarak net bir şekilde konumlandırılması (ayrı bir birimin oluşturulması, değerlendirme prosedürlerinin rolünün arttırılması, resmi bir sürecin ortadan kaldırılması) nedeniyle personel rezervinin daha iyi oluşması sağlanmıştır. personel rezervi ile iş denetimlerinin yürütülmesi ve departmanlardaki bölüm yöneticileri ile etkileşimin sağlanması, verilen faaliyetin düzenli olarak izlenmesi). Büyük holding yapılarının oluşumundaki eğilimlere bağlı olarak personel rezervinin yapılandırılması açısından, işletmenin ilk başkanının stratejik rezervinin oluşturulmasıyla birlikte, şirketlerin genel merkezleri için bir holding şirketi kurulması gerekmektedir. işletmelerde.

Yukarıda sunulan yönetim sistemi bileşenlerinin, sistemin gelişimine paralel ve kendi aralarında dengeli bir şekilde gelişemediğini belirtmek gerekir. Bununla birlikte, çoğunun gelişiminin bir aşamada sabitlenmesi, sistemin belirli bir aşamaya atfedilmesine ve özellikle bu gelişim aşamasıyla ilgili olan sistemi iyileştirmeye yönelik hedeflerin doğru belirlenmesine katkıda bulunmuştur.

Bu nedenle, bu sistemi gelişimin en yüksek aşaması olarak sınıflandırmayı mümkün kılan yönetim sisteminin listelenen diğer özelliklerinin yanı sıra, ana sistem kapsamlıdır (çok boyutlu). nicelik belirleme Verimlilik ve bu sistemin durumunun izlenmesi. Yapılandırılmış niceliksel bilgilerin kullanılması ve bölüm 2.9.1'de tartışılan sorunların çözülmesi yoluyla RBM'nin iyileştirilmesi olasılığı, bu tür sistemlerin durumunun değerlendirilmesine yönelik, teorik çalışmalarda ve aşağıda belirtilen konuyla ilgili özel literatürde verilen mevcut yaklaşımların incelenmesini gerektirir. düşünce.