التحليل المالي والتقييم الاستثماري للمؤسسة. المدرسة المعرفية

تم إدخال مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" حيز الاستخدام في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. القرن العشرين لكي يعكس الاختلاف في الإدارة التي نفذتها افضل مستوى، من الإدارة المستمرة على مستوى الإنتاج.في عام 1965، شكك إيغور أنسوف في أساليب التخطيط طويلة المدى السابقة واقترحها نموذجتخطيط استراتيجي. على الرغم من أن العديد من المؤلفين ساهموا في إنشاء الإدارة الإستراتيجية كنظام جديد، فمن بين الرواد ألفريد تشاندلر، وفيليب سيلتزنيك، وإيجور أنسوف، وبيتر دراكر. هناك عشر "مدارس للإدارة الإستراتيجية":

مدرسة التصميم - تشكيل الإستراتيجية كعملية تفكير

مدرسة التخطيط – تشكيل الإستراتيجية كعملية رسمية

تحديد موقع المدرسة – تشكيل الإستراتيجية كعملية تحليلية

مدرسة ريادة الأعمال - تشكيل الإستراتيجية كعملية استبصار

المدرسة المعرفية - تشكيل الإستراتيجية كعملية عقلية

مدرسة التدريب - تشكيل استراتيجية كيفية عملية متطورة

مدرسة القوة – تشكيل الإستراتيجية كعملية تفاوض

مدرسة الثقافة – تشكيل الإستراتيجية كعملية جماعية

مدرسة بيئة خارجية- تشكيل الإستراتيجية كعملية تفاعلية

مدرسة التكوين – تشكيل الإستراتيجية كعملية تحول

يحدد المتخصص المعروف في مجال التخطيط الاستراتيجي آي أنسوف إستراتيجيةباعتبارها "مجموعة من قواعد اتخاذ القرار التي توجه المنظمة في أنشطتها."

وفقا لآي أنسوف، هناك أربع مجموعات مختلفة الاستراتيجيات:

· القواعد المستخدمة في تقييم أداء الشركة في الحاضر والمستقبل. يُسمى الجانب النوعي لمعايير التقييم بالمبادئ التوجيهية، ويسمى المحتوى الكمي بالمهمة؛

· القواعد التي تتطور من خلالها علاقة الشركة ببيئتها الخارجية (ما هي أنواع المنتجات وما هي التقنيات التي يجب تطويرها، وأماكن البيع، وما إلى ذلك). تُسمى هذه المجموعة من القواعد بإستراتيجية سوق المنتج، أو إستراتيجية الأعمال؛

· القواعد التي يتم بموجبها إنشاء العلاقات والإجراءات داخل المنظمة. وتسمى هذه القواعد بالمفهوم التنظيمي؛

· القواعد التي تمارس بها الشركة أنشطتها اليومية – التقنيات التشغيلية الأساسية.

I. Ansoff يحدد العديد من المميزات ميزات الاستراتيجية:

· لا تنتهي عملية الإستراتيجية بأي إجراء فوري. وعادة ما ينتهي مع المؤسسة الاتجاهات العامةوالتي يضمن الترويج لها نمو وتعزيز مكانة الشركة.

· يجب استخدام الإستراتيجية المصاغة لتطوير المشاريع الإستراتيجية باستخدام أسلوب البحث. يتمثل دور الإستراتيجية في البحث في: أولاً، تركيز الاهتمام على مجالات أو فرص معينة، وثانيًا، تجاهل جميع الفرص الأخرى باعتبارها غير متوافقة مع الإستراتيجية.

· تختفي الحاجة إلى هذه الإستراتيجية بمجرد أن يقود المسار الحقيقي للأحداث المنظمة إلى التطور المنشود.

عند صياغة الاستراتيجيات، من المستحيل التنبؤ بكل الاحتمالات التي ستفتح عند صياغة أنشطة محددة.

وفي الوقت نفسه، فإن تعريف الإستراتيجية على أنها مجموعة من قواعد اتخاذ القرار يسمح لنا بالوصول إلى شيء مهم وأساسي للغاية لإجراءات التخطيط والإدارة الإستراتيجية خاتمة- يجب صياغة الإستراتيجية عند حدوث أو التخطيط لتحول في البيئة الخارجية، بالإضافة إلى تغييرات نوعية في نظام قيم الشركة.

محاولة لإعطاء التعريف الأكثر عمومية للاستراتيجية قام بها هنري مينتزبيرج. إنه ينظر إلى الإستراتيجية باعتبارها وحدة من "5Ps":

الاستراتيجية كخطة؛

الاستراتيجية كموقف؛

الاستراتيجية كتقنية؛

الاستراتيجية كنمط من الإجراءات؛

الاستراتيجية كمنظور.

الإستراتيجية كخطةهناك مجموعة معينة من مسارات العمل التي يتم تشكيلها وفقًا للموقف. وبالتالي، فإن الإستراتيجية كخطة تصوغ التنفيذ العقلي للنوايا المحددة مسبقًا للإدارة العليا.

الإستراتيجية كنموذجأو أن تأخذ العينة في الاعتبار سلوك الإدارة العليا للمنظمة. الصور النمطية للسلوك، والتي، وفقا للعديد من الخبراء في مجال التخطيط الاستراتيجي، يجب التغلب عليها في الخطة الاستراتيجية كشرط لفعاليتها، ينظر إليها من قبل G. Mintzberg كشرط لجدوىها.

الاستراتيجية باعتبارها تحديد المواقعهناك علاقة ارتباطية بين المنظمة و"البيئة الخارجية". علاوة على ذلك، فإن هذا الارتباط يهمنا كشرط لتحقيق المؤسسة أمراً معيناً مزايا تنافسيةمقارنة بالشركات المنافسة الأخرى.

الاستراتيجية كمنظوريفهمه G. Mintzberg على أنه مفهوم أعمال المنظمة. يتم تعريفه على أنه أيديولوجية معينة للتنمية. لذلك، بالنسبة لشركة IBM، هذه ثقافة تكنولوجية، أما بالنسبة لشركة ماكدونالدز فهي "الجودة والخدمة والنظافة والسعر".

الإستراتيجية كخدعةهناك بعض المناورات المحددة التي تهدف إلى التغلب على المنافس.

فقط مجموعة الخصائص الخمس المحددة ("5P") وفقًا لـ G. Mintzberg هي التي تسمح للاستراتيجية بالعمل خصائص النظامضمان تطوير المؤسسة (المنظمة).

الذي - التي. تتيح لك الإدارة الإستراتيجية ما يلي:

صياغة الاستراتيجيات الممكنة وتحديد إلى أي مدى تكون استراتيجية معينة مناسبة للمنظمة؛

البحث عن طرق بديلة لتطوير الأعمال من أجل اختيار الأفضل؛

تطوير القدرة على التنقل في المستقبل؛

تخصيص موارد المنظمة بشكل أكثر فعالية وكفاءة؛

فهم أهمية المخاطر في تطوير الأعمال؛

استخدام المنهجية اسلوب منهجيفي حل المشاكل التنظيمية.

ربط عمليات الاتصال والتنسيق والرقابة داخل المنظمة في مجموعة واحدة من العناصر المترابطة؛

تحفيز تحفيز الموظفين وتحديد مهمة المنظمة وفهم أهمية تحقيق الأهداف التنظيمية للتنمية الفردية ونمو الموظفين؛

تكوين ثقافة تنظيمية مبتكرة.

تتيح الإدارة الإستراتيجية للمديرين أن يفهموا بسرعة كيفية عمل المنظمة، وما هي العلاقة بين مكوناتها الهيكلية، وما هو دور الأفراد في اتخاذ القرارات التنظيمية الهامة.

إستراتيجية -نموذج متكامل من الإجراءات المصممة لتحقيق الأهداف التنظيمية . أو مفهوم عام لكيفية تحقيق أهداف المنظمة، وحل المشكلات التي تواجهها، وتخصيص الموارد اللازمة لتحقيق ذلك. يتضمن هذا المفهوم عدة عناصرومن بينها: نظام الأهداف (بما في ذلك المهمة والأهداف التنظيمية العامة والمحددة)، أو السياسة، أو مجموعة من القواعد المحددة للإجراءات التنظيمية التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة.

وتستند أي استراتيجية على العام مبادئ(آي أنسوف في كتابه "الإدارة الإستراتيجية" 1989). هنالك أربعة مجموعات مختلفةهذه المبادئ (القواعد):

1. القواعد المستخدمة متى تقييم النتائجأنشطة الشركة في الحاضر والمستقبل.

2. القواعد التي تتشكل من خلالها علاقات الشركة مع بيئتها الخارجية، وتحدد: ما هي أنواع الخدمات التي سيتم تطويرها، وكيفية تحقيق التفوق على المنافسين. تسمى هذه المجموعة من القواعد استراتيجية العمل.

3. القواعد التي يتم بموجبها إنشاء العلاقات والإجراءات داخل المنظمة. غالبا ما يطلق عليهم المفهوم التنظيمي.

4. القواعد التي تمارس بها الشركة أنشطتها اليومية تسمى التقنيات التشغيلية.

عند صياغة استراتيجية، من المستحيل التنبؤ بجميع الفرص التي ستفتح عند صياغة أنشطة محددة. لذلك، يتعين على المرء استخدام معلومات عامة للغاية وغير كاملة وغير دقيقة حول البدائل المختلفة.

مراحل تنفيذ الإستراتيجيةفي المنظمة:

المرحلة الأولى: دراسة متعمقة لحالة البيئة والأهداف والاستراتيجيات المطورة، وإيصال أفكار الخطة الاستراتيجية إلى العاملين في المؤسسة من أجل إشراكهم في عملية تنفيذ الاستراتيجيات.

المرحلة الثانية:تطوير مجموعة من الحلول ل الاستخدام الفعالالموارد المتاحة. في هذه المرحلة، يتم تقييم الموارد وتخصيصها ومواءمتها مع الاستراتيجيات التي يتم تنفيذها. ولهذا الغرض، يتم وضع برامج خاصة، ينبغي أن يساهم تنفيذها في تنمية الموارد. على سبيل المثال، يمكن أن تكون هذه برامج تدريب الموظفين.

في المرحلة الثالثةتتخذ الإدارة العليا قرارات لإجراء تغييرات على الوضع الحالي الهيكل التنظيمي.

المرحلة الرابعةتتمثل في تنفيذ تلك التغييرات الضرورية، والتي بدونها يستحيل البدء في تنفيذ الإستراتيجية.

المرحلة الخامسة:تعديل الخطة الإستراتيجية إذا تطلبت الظروف الجديدة ذلك بشكل عاجل.

2.1. مراجعة مدارس الإدارة الإستراتيجية

المدارس الثلاث الأولى لديها توجيهي(أجب على السؤال: كيف ينبغي تشكيل الاستراتيجيات):

النمذجة على أساس الفهم والتفصيل (التصميم)؛

عملية تخطيط رسمية معزولة نسبياً (مدرسة التخطيط)؛

اختيار مواقع السوق الإستراتيجية للمنظمة - تحديد المواقع (ترد أمثلة على استراتيجيات تحديد المواقع النموذجية في الملحق 1 و 2).

تركز المدارس الست التالية على جوانب محددة تشكيلالاستراتيجيات (الشيء الرئيسي هو وصف العمليات الفعلية لتطوير الإستراتيجية):

اختراق المستقبل من خلال رؤية المدير (مدرسة ريادة الأعمال)؛

استنادا إلى منطق علم النفس المعرفي، اختراق وعي الاستراتيجي (المدرسة المعرفية)؛

تطوير استراتيجية خطوة بخطوة مع تعلم المنظمة (مدرسة التعلم)؛

الإستراتيجية هي عملية المفاوضات بين الأطراف المتنازعة خارج وداخل المنظمة (مدرسة السلطة)؛

يتم تحديد مبادئ تشكيل الإستراتيجية حسب الثقافة (مدرسة الثقافة)؛

يتم تشكيل الإستراتيجية تحت تأثير خارجي (مدرسة البيئة الخارجية).

تعتبر المعرفة بالمجالات المختلفة مفيدة عند تطوير الاستراتيجيات:

علم الأحياء (اختلال التوازن والتكيف بين الأنواع)؛

التاريخ (مراحل التطور والثورة)؛

الرياضيات (نظرية الفوضى)؛

علم النفس (العملية المعرفية والقيادة في المنظمات)؛

الأنثروبولوجيا (التنوع الثقافي)؛

الاقتصاد (معرفة المنظمات الصناعيةعمليات التخطيط)؛

السياسات (مبادئ السياسة العامة)؛

التاريخ العسكري (الاستراتيجية في ظروف الصراع).

2.2. الإستراتيجية كظاهرة

ماذا تعني كلمة "استراتيجية"؟ الإستراتيجية هي:

خطة، أو شيء من هذا القبيل - دليل، دليل أو اتجاه التطوير، الطريق من الحاضر إلى المستقبل؛

مبدأ السلوك أو اتباع نموذج معين من السلوك؛

الموقف، أي موقع منتجات معينة في أسواق محددة (إنشاء وضع فريد وسعري من خلال مجموعة متنوعة من الإجراءات)؛

المنظور، أي الطريقة الرئيسية لعمل المنظمة (هذه هي نظرية أعمال هذه المنظمة)؛

تقنية ماهرة، وهي مناورة خاصة يتم إجراؤها للتغلب على خصم أو منافس.

تؤثر الإستراتيجية على المنظمة وبيئتها. انها ليست بسيطة أبدا. إنه المحتوى والعملية. من المستحيل التفكير في الأمر بشكل كامل. أنها تنطوي على مجموعة متنوعة من عمليات التفكير. يعتمد رفاهية المنظمة على الإستراتيجية. وترد في الجدول إيجابيات وسلبيات الاستراتيجية. 2.2.1.

الجدول 2. 2. 1

مزايا وعيوب الاستراتيجية كظاهرة

2.3. الإدارة الإستراتيجية كنظام علمي

الإدارة الإستراتيجية هي عملية دوريةتتكون من إجراءات الصياغة والتنفيذ والرقابة.

الإخفاقات الإستراتيجية الحديثة المنظمات الروسيةإلى حد كبير بسبب المعرفة السطحيةقادتهم في مجال الإدارة الإستراتيجية وقلة الخبرة في إجراء التغييرات الإستراتيجية في المنظمة.

ومع ذلك، كما يلاحظ G. Mintzberg، أحدث المعلومات حول نجاح المنظمات في الظروف الحديثة لا تتناسب مع الإطارأي مدرسة واحدة الإدارة الاستراتيجية. وعلاوة على ذلك، إلى حد ما يمكن النظر في الافتقار إلى الاستراتيجية كنوع من الفائدة فيلعدة أسباب: أولا، تساهم الإجراءات المدروسة للمدير في زيادة المرونة الاستراتيجية للمنظمة (حتى بدون تطوير استراتيجية)؛ ثانياً، يؤدي الالتزام الصارم بالمسار الاستراتيجي إلى فقدان القدرة على الابتكار (استراتيجية "العقيدة" تقتل القدرة على التعلم والتكيف)؛ ثالثا، غياب العناصر الرسمية للاستراتيجية يضمن التحرر من البيروقراطية.

المنظرون،يهتم المشاركون في الإدارة أكثر بعمليات ومراحل التطوير الاستراتيجي للمنظمات، بينما يهتمون أكثر بعمليات ومراحل التطوير الاستراتيجي للمنظمات الممارسينتعتبر إجراءات التغيير الاستراتيجي مهمة، وكذلك النهج الكلي لمدرسة السلطة (دراسة التحالفات، والاستراتيجية الجماعية) وبحث المدرسة المعرفية. في السنوات الأخيرة، زادت شعبية مناهج التعلم المدرسية من حيث ما يسمى بمنظمات التعلم الذاتي وعوامل النجاح الرئيسية (الكفاءات الأساسية).

وتتمثل القضايا الرئيسية في تحديد محتوى الإستراتيجية ودرجة التحكم في عملية إنشائها. هناك ثماني قضايا رئيسية يجب مراعاتها هنا. تتناول الثلاثة الأولى مشاكل محتوى الإستراتيجية، أما الباقي فيتعلق بعملية تشكيلها.

1. مشكلة التعقيديكمن في إجابة السؤال: ما مدى تعقيد الأمر؟ استراتيجية جيدة؟ فمن ناحية، يجب أن يعكس تنوع الواقع من حولنا، ومن ناحية أخرى، مثل كل شيء مثالي، يجب أن يكون بسيطًا. الحقيقة هي حيث يتم ضمان الدرجة المثلى من التعميم.

2. مشكلة التكاملتكمن الإستراتيجية في حقيقة أن مدرسة تحديد المواقع والتخطيط تحتوي بشكل أساسي على مجموعة من المكونات المترابطة بشكل غير محكم. يرى أنصار المدارس الفكرية الأخرى أن الاستراتيجية منظور واحد متكامل تمامًا. يتم تنفيذ تكامل الاستراتيجيات إما بشكل رسمي (الخطط المتكاملة)، أو عقليًا (رؤية خيالية)، أو معياريًا (الأعراف الثقافية)، أو من خلال التكيف المتبادل (تماسك الفريق)، وما إلى ذلك.

3. مشكلة توحيد الإستراتيجيةيمس جوانب حداثة وتفرد الاستراتيجية: استراتيجيات مدرسة ريادة الأعمال والثقافة فريدة من نوعها وتعبر عن الموقف المحدد للشخص؛ جميع استراتيجيات التعلم المدرسية هي نتاج عمليات التكيف الفردية؛ تعتبر استراتيجيات التصميم فريدة من نوعها لأنه يتم إنشاؤها أثناء العملية الشخصية لتطويرها، وما إلى ذلك.

ووفقا للخبراء، فإن الاستراتيجيات الجديدة أكثر تعقيدا من الاستراتيجيات القياسية، وأكثر تكاملا، وبالتالي أقل مرونة. يتطلب الحصول على استراتيجيات جديدة من المديرين تركيز اهتمامهم عليها خصائص فريدة من نوعهاالمنظمات.

الاستراتيجيات النموذجية أبسط في المحتوى (فهي أسهل في الصياغة، ويصبح المحتوى هو المركز) وتختلف أكثر مرونة، براعه.

4. مشكلة التحكموراء عملية الخلق استراتيجية فعالة(من حيث درجة تفكيرها أو تشكيل أنشطة المنظمة). من المهم أن نتخيل مدى تخطيط هذه العملية ومدروسها وذكائها ومركزيتها وإمكانية التحكم فيها. على سبيل المثال، جميع المدارس التوجيهية ومدرسة ريادة الأعمال تروج لفكرة الأقدار، والاستراتيجيات المدروسة، في حين أن مدرسة التدريس تعطي الأفضلية لتكوين استراتيجية "كما تذهب".

5. مشكلة التفاعل الجماعييعكس تفاعل القائد (الاستراتيجي) والفريق والبيئة الخارجية للمنظمة.

وفقًا لممثلي مدرسة التصميم وريادة الأعمال، فإن الاستراتيجي هو شخص واحد، ويرى ممثلو مدرسة التعلم والقوى السياسية والثقافة أن إنشاء الإستراتيجية هو عملية جماعية. ويرى ممثلو المدارس الأخرى أن الاستراتيجية تتشكل من قوى البيئة الخارجية (مدرسة البيئة الخارجية)، أو المنهجية (مدرسة التخطيط)، أو التحليل (مدرسة التموضع)، أو العقل كظاهرة بيولوجية (مدرسة التخطيط). معرفة).

أي أنه من المهم تحديد: هل تشكيل الإستراتيجية عملية فردية أو تقنية أو فسيولوجية أو جماعية، وهل هي عملية على الإطلاق؟

6. مشكلة التغييروينقسم إلى ثلاثة أجزاء (الجدول 2.3.1.): مشكلة مصدر التغييرات، ووجود هذه التغييرات في المنظمة ومشكلة تحديد طبيعة التغييرات (تحت أي ظروف تحدث).

ترجع هذه المشاكل إلى حقيقة أن المنظمات يجب أن تتطور وتظل مستقرة في نفس الوقت. ولذلك، من المهم تحديد كيفية توفير المنظمات مزيج من النظام والتكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية، وفعالية الهيكل التنظيمي والابتكار الداخلي للموظفين. إن القوة الدافعة وراء تطوير استراتيجية (نموذج التغيير التنظيمي) هي رغبة الموظفين في ضمان استقرار واستدامة المنظمة، وهو ما يشكل تناقضاً أيضاً.

الجدول 2.3.1 توزيع قضايا التغيير الاستراتيجي

ومن الواضح أنه بسبب اختلاف المنظمات، فإن التغييرات الاستراتيجية التي تتم فيها تتنوع دائمًا، وكذلك شروط تنفيذ مثل هذه التغييرات، مما يجعل من الصعب تحديد محتوى التغييرات نفسها.

في عملية تطوير القرارات الإستراتيجية وتنفيذ التغييرات، لا يتغير الشكل فحسب، بل يتغير أيضًا محتوى المنظمة كنظام للتعلم الذاتي في عملية النشاط (كما تدعي مدرسة التدريب)؛ التفكير (مدرسة التصميم) ؛ توحيد الأنشطة (مدرسة التخطيط) ؛ تحليل خارجي و البيئة الداخلية(مدرسة تحديد المواقع) أو مناقشة المشكلات (مدرسة السلطة). ومع ذلك، فإن قدرة الأنظمة على التعلم الذاتي هي خاصية محددة وليست متأصلة في جميع المنظمات في نفس الوقت.

7. مشكلة الاختيارلا يكمن في وجود الاختيار في حد ذاته فحسب، بل في الكمية أيضًا خيارات بديلةالتطوير الاستراتيجي للمنظمة. وفي قلب مشكلة الاختيار يكمن العامل البشري: قوة القيادة الاستباقية، والحدس الفردي، والتعلم الجماعي.

8. مشكلة في التفكيريرجع ذلك إلى حقيقة أن المنظمات، بعد أن انجرفت في عملية تشكيل الإستراتيجية، تفقد السيطرة عليها (متناسية الحاجة الملحة للتفكير الاستراتيجي في المقام الأول، وثانيًا في إجراءات ملموسةضمان تطوير المنظمات ليس في الخطط بل في الواقع).

النظر في الاستراتيجية كنظاموتجدر الإشارة إلى أن تنوع المناهج والمدارس يشير إلى فترة تكوين الإدارة الإستراتيجية كنظام علمي مستقل ونوع نشاط العاملين العمليين. للمضي قدمًا، نحتاج إلى فرضيات تعميمية جديدة وتطوير مشكلات الإدارة الإستراتيجية للمنظمات.

الهيكلي تركيز المدارسيتم تحديد الإدارة الإستراتيجية (الشكل 2.3.1) من خلال هيكل مدارس الاستراتيجيات، التي تتكون من ثلاثة أنظمة فرعية: مجموعة من الاستراتيجيات التوجيهية، ومجموعة من الأبحاث في عملية تشكيل الإستراتيجية، ومجموعة من مجموعات من هذه الأساليب.

يمكن تمثيل كل من الأنظمة الفرعية المسماة النظم الفرعية التفصيلية(على سبيل المثال، تتكون الاستراتيجيات التوجيهية من استراتيجيات مبنية على مبادئ التخطيط، أو التنظيم والتوحيد القياسي، والتخطيط بدوره يمكن تمثيله بمكونات التخطيط القائمة على خوارزمية محددة سلفا أو نتائج تحليل الوضع الخارجي والداخلي لمنظمة معينة).

الملامح الرئيسية لمدارس الإدارة الاستراتيجية، مبينة في الجدول. 2.3.2 تشير إلى أن المدارس نشأت في وقت مختلف(الفاصل الزمني يقتصر على 40 سنة فقط) و تختلف في النهجلتحديد صانعي القرار الاستراتيجي الرئيسي؛ المحتوى الرئيسي والميزات والصورة الإستراتيجية للمنظمة نفسها.

أرز. 2.3.1.رسم تخطيطي هيكلي لتركيز مدارس الإدارة الاستراتيجية

الجدول 2.3.2

الملامح الرئيسية لمدارس الإدارة الاستراتيجية

كما هو الحال في أي تخصص علمي، توجد في الإدارة الإستراتيجية مجالات مختلفة، على الرغم من أنها تشترك في مبادئ أساسية مشتركة، إلا أنها تركز على البحث بشكل مختلف، وتسلط الضوء على بعض الأولويات المنهجية. وتسمى هذه الاتجاهات المدارس العلمية، في حالة نظرية الإدارة الاستراتيجية - مدارس الإدارة الاستراتيجية. في الأدب السنوات الأخيرةيتم تقديم التحليل الأكثر شمولاً لمدارس الإدارة الإستراتيجية في أعمال ج. مينتزبيرج، ب. أولستراند، وج. لامبل (1997).

وفيما يلي عشرة مدارس فكرية وتعاريف، أفضل طريقةوصف رؤية مؤيديهم للعملية الإستراتيجية (الجدول 4.1).

الجدول 4.1 - تصنيف مدارس الإدارة الإستراتيجية

يمتلك أنصار كل من هذه المدارس وجهات نظر فريدة حول نفس الجانب الأساسي من عملية الإستراتيجية.

وتنقسم هذه المدارس بدورها إلى ثلاث مجموعات. المدارس الثلاث الأولى ذات طبيعة توجيهية، ويصف أتباعها كيفية تشكيل الاستراتيجيات.

المدارس الثلاث الأولى ذات طبيعة توجيهية - أتباعها مهتمون أكثر بكيفية تشكيل الاستراتيجيات، بدلا من كيفية تطويرها فعليا.

يركز اهتمام مؤيدي المدرسة الأولى، والتي على أساسها تم تشكيل المدرستين الأخريين في الستينيات، على بناء الإستراتيجية كعملية تصميم غير رسمي (بمعنى البناء، والتصميم، والنمذجة)، و في الواقع - عملية الفهم والتفصيل.

أما المدرسة الثانية، التي ازدهرت (على شكل موجة من المنشورات وتحول الممارسين إليها) في السبعينيات، فقد أضفت الطابع الرسمي على "الهروب" النظري الأول. وينظر إلى إنشاء الإستراتيجية على أنها عملية منظمة ومعزولة نسبيًا للتخطيط الرسمي.

أنصار الثالث، الذين انضموا إلى الأولين في الثمانينات، مدرسة واعدةلا يهتمون كثيرًا بعملية تشكيل الاستراتيجيات، بل بمحتواها الفعلي. تُسمى المدرسة بمدرسة تحديد المواقع، حيث يتركز اهتمام معلميها وطلابها على اختيار المواقع الإستراتيجية للشركة في السوق.

تدرس المدارس الست التالية جوانب محددة من عملية صياغة الإستراتيجية. لا يهتم أنصارهم كثيرًا بوصف السلوك الاستراتيجي المثالي بقدر ما يهتمون بوصف العمليات الفعلية لتطوير الإستراتيجية.

وفي محاولة لربط الإستراتيجية بريادة الأعمال، نظر بعض المؤلفين المشهورين إلى عملية إنشاء الإستراتيجية على أنها محاولة لاختراق المستقبل، وهي رؤية زارت مديرًا متميزًا، وتحمله للمخاطر. ولكن إذا تم تقديم الإستراتيجية كرؤية فردية، فيجب أيضًا اعتبار تشكيلها بمثابة عملية فهم الأفكار والمبادئ التي تجري في رأس الإنسان. وبناء على ذلك، على الرغم من أنها ليست الأكبر، إلا أنها نشأت مدرسة معرفية مهمة للغاية، والتي، بناء على منطق علم النفس المعرفي، تحاول اختراق وعي الاستراتيجي.

لقد حاولت المدارس الأربع التالية، في شرحها لمبادئ الإستراتيجية، أن ترتفع فوق المستوى الفردي، فتلجأ إلى قوى وأطراف فاعلة أخرى. وفقًا لمؤيدي مدرسة التعلم، فإن العالم معقد للغاية، لذا فإن بناء استراتيجية من الخطوة الأولى إلى النهاية لا معنى له، على عكس الخطط على سبيل المثال. يجب تطوير الاستراتيجيات تدريجيًا، خطوة بخطوة، مع تطور المنظمة و"تعلمها". وعلى نفس المنوال، ولكن من زاوية مختلفة، تنظر مدرسة السلطة إلى تشكيل الإستراتيجية. ينظر ممثلوها إلى الإستراتيجية على أنها عملية مفاوضات بين المجموعات المتصارعة داخل المنظمة أو بين المنظمة وبيئتها المتعارضة. وفقا لآخر المدرسة العلميةيتم تحديد مبادئ تشكيل الإستراتيجية من خلال ثقافة المنظمة، وبالتالي فإن العملية الإستراتيجية هي عملية جماعية. وأخيرًا، يعتقد منظرو المدارس البيئية أن تشكيل الإستراتيجية هو عملية تفاعلية، لا تبدأ من داخل المنظمة، ولكن تحت تأثير الظروف الخارجية. وعليه، يحاولون فهم الضغوط الخارجية التي تتعرض لها المنظمة.

في المجموعة الأخيرةهناك مدرسة واحدة فقط، ولكنها في الواقع تضم كافة المناهج الأخرى. المدرسة التي يطلق عليها ج. مينتزبيرج وآخرون اسم “مدرسة التكوين” هي منهج يسعى إلى الجمع بين العناصر المتباينة – عملية إنشاء الإستراتيجية، ومحتوى الإستراتيجية، والهيكل التنظيمي وبيئتها – في عناصر منفصلة مراحل متتابعة من دورة حياة المنظمة، على سبيل المثال النمو أو النضج المستقر.

ولكن إذا دخلت منظمة ما، على سبيل المثال، في حالة من الاستقرار، فإن تطوير الإستراتيجية يتضمن تحليل الانتقال من حالة إلى أخرى. وهذا يعني، من ناحية أخرى، أن هذه المدرسة، التي تعتمد على الأدبيات الغنية وممارسات "التغيير الاستراتيجي"، تصف تشكيل الإستراتيجية كعملية تحول.

يرتبط ظهور مدارس الاستراتيجيات إلى حد كبير بمراحل مختلفة من تطور الإدارة الإستراتيجية. لقد نجا بعضها من ذروتها وهي في تراجع، والبعض الآخر "يكتسب زخمًا" فقط، والبعض الآخر "يشق طريقه إلى السطح" في شكل "قطرات" رفيعة ولكنها مهمة من المنشورات والتقارير حول التطبيق العملي للمفاهيم المقترحة .

تختلف الأهمية الحديثة لهذه المدارس. بعضهم أثبت نفسه بشكل جيد ويحتل مكانة موثوقة في تحليل أنشطة الشركات التي تنتمي إلى الصناعات “التقليدية”، والبعض الآخر يثبت فعالية منهجيته في قطاعات الأعمال الناشئة والمبتكرة حديثاً، والبعض الآخر أكثر ملاءمة لتصميم التغييرات الاستراتيجية في المنظمات غير الربحية أو المنظمات البلدية، الإدارة، الخ. لذلك، لن يكون من المفيد محاولة تصنيف المدارس ومجالات الإدارة الإستراتيجية من حيث الأهمية أو الفعالية بمعزل عن السياق الحقيقي للمشكلات التنظيمية التي نشأت فيها والتي تؤثر على تطورها. والأهم من ذلك معرفة كيفية تطبيق ما يلزم و طرق فعالةمن ترسانة الأساليب الكاملة التي توفرها المدارس لحل مشاكل الإدارة الإستراتيجية التي تنشأ في منظمات معينة وفي وقت معين.

ويبين الشكل 4.1 المساحة المشغولة مدارس مختلفةحول وداخل عملية تشكيل استراتيجية واحدة. في المنتصف، في إطار أسود، توجد عملية إنشاء إستراتيجية فعلية. تظهر الأسهم والخطوط علاقتها بالمدارس الأخرى. تحاول المدرسة المعرفية فقط فهم جوهر العملية، ولكن لسوء الحظ، دون نجاح كبير.

وبالتالي، فإن كل مدرسة تعتبر نفس العملية بشكل فردي بحت.

تكوين المدرسة

الشكل 4.1 - فصل المدارس والعمليات الإستراتيجية

مخرجات البرنامج التعليمي:

الإدارة الاستراتيجية. أساسيات الإدارة الإستراتيجية. كتاب مدرسي. ماجستير تشيرنيشيف وآخرون روستوف أون دون: فينيكس، 2009. - 506 ص.

وتنقسم جميع المدارس إلى 3 مجموعات.

المدرسة المعرفية

تسليط الضوء فرديصانع القرار (DM). تدرس المدرسة كيفية تأثر عملية صنع القرار من الخارج.

تتميز الفترات:

1) فترة الفهم الأولي للاستراتيجية،

2) فترة إعادة التفكير في الاستراتيجيات المعتمدة،

3) فترة التعود عليهم.

المدرسة المعرفية المقترحة نموذج معالجة المعلومات المتوازيةفي عملية اتخاذ القرارات الاستراتيجية. ووفقا لها، يقوم الأشخاص والمنظمات بمعالجة المعلومات باستخدام نفس المبادئ. هناك تياران من المعلومات:

معلومات للمدير (الإدراك الفردي)

معلومات للمديرين (الإدراك المعرفي)

1- الفطرة السليمة.

2- التصنيف

3- التنشئة الاجتماعية

المراحل الرئيسية لمعالجة المعلومات:

1. تركيز الاهتمام (يتم تحديد البيانات التي سيتم معالجتها)؛

2. الترميز (جميع المعلومات مقسمة على معايير التصنيف، تم إنشاء الاتصالات)

3. الحفظ والاسترجاع (إذا كانت المعلومات منظمة بشكل جيد فإنها تصبح جزءاً من الذاكرة).

4. الاختيار (الاختيار معلومات ضروريةلاتخاذ قرار).

الاتجاهات في اتخاذ القرار.

1) عدم الاتساق - الفشل في تطبيق نفس المعايير في مواقف مماثلة؛

2) البحث عن البيانات الداعمة - الاستعداد لجمع الحقائق لصالح بعض الاستنتاجات وإهمال الحقائق الأخرى التي تهدد هذه الاستنتاجات؛

3) الحداثة - تهيمن الأحداث الأخيرة على الأحداث القديمة التي لم تعد ذات أهمية أو يتم تجاهلها؛

4) التصور الانتقائي - يميل الناس إلى رؤية المشاكل من خلال منظور موقفهم أو تجربتهم؛

5) شرح النجاح والفشل - النجاح ينسب إلى المهارة، والفشل ينسب إلى سوء الحظ أو خطأ شخص آخر. وهذا لا يسمح للإنسان بالتعلم من الإخفاقات وإدراك أخطائه؛

6) الاستهانة بالمجهول - يؤدي التفاؤل المفرط، والارتباطات الخادعة، والحاجة إلى تقليل القلق إلى التقليل من عدم اليقين في المستقبل.

تصنيف اتخاذ القرار من حيث القياس:

1. التفكير بالقياس (إذا تم). التحليل الاستراتيجي);

2. وهم القوة (أولئك الذين يتخذون القرارات يبالغون في تقدير قوتهم ولا يأخذون في الاعتبار الظروف التي تتعارض مع النجاح)،

3. تصاعد المشاركة (يعني استمرار زيادة الاستثمارات الرأسمالية تحت ضغط غير مرضي نتائج العمل),

4. فكر في إحدى النتائج المحتملة.

دراسة وتحليل عملية اتخاذ القرار، من وجهة نظر تكوين هذا القرار، وتحديد العوامل المؤثرة على اتخاذ القرار، التقنية الحديثةالإدارة الإستراتيجية، والتي تسمى بالنماذج الفكرية.

حدسي

الانبساط - على أساس عوامل خارجية

الانطواء - بناءً على دوافع الفرد

عقلاني - على الهدف

غير عقلاني – بشكل عفوي

يحدد النوع المعرفي للسلوك لصانع القرار تلك العوامل التي تؤثر بشكل كبير على اختيار البديل. وبناء على أفكار المدرسة المعرفية، تم تشكيل علم الكانيتولوجى. تم افتتاح أول مركز للأبحاث المعرفية في جامعة هارفارد في عام 1960.

الأنواع:

1) الخريطة المعرفية – تعكس العلاقة والمهام مع العوامل المؤثرة. يتم تنفيذها في شكل خرائط استراتيجية (تعكس علاقات السبب والنتيجة)، بناءً على تحليل العملية، نحصل على توقعات لتطوير موقف معين. هذا النهج ليس له حدود. إن استخدام هذا الأسلوب من ناحية يزيد من صحة القرارات ومن ناحية أخرى يؤدي إلى تطور الصور النمطية. في ممارسة الإدارة واسع الانتشارتلقي الأنظمة المتخصصة، وهي شكل من أشكال الذكاء الاصطناعي.

تطور الميزة التنافسية

كفاءات بسيطة- هذه طريقة لاستخدام المعرفة، والقدرة على استخدامها بشكل أفضل من الآخرين، لإنتاج منتج على مستوى الآخرين.

الكفاءات الأساسية هي مزيج من الكفاءات البسيطة. لا يمكن نسخ هذه القدرات الفريدة. معرفة هذه الكفاءات ضرورية لتطوير استراتيجية المؤسسة.

القدرات الديناميكية - قادرة على خلق كفاءات أساسية جديدة

محاضرة 5

عامل تشكيل النظام:

الوقت هو التسلسل الهرمي

الفضاء – الانقسامات الهيكلية، والتسلسل الهرمي جزئيا.

اقتصاد البيئة - أنواع الأنشطة

لإجراء تغييرات استراتيجية، هناك حاجة دائمًا إلى استثمارات (مشروع - برنامج)

يتم وضع خطة عمل لكل مشروع، وهي أحد عناصر الخطة الإستراتيجية التي يتم تطويرها. يتم إنشاء نظام تحكم لإدارة هذه العملية. الغرض من النظام هو تنظيم العمليات.

ويمكن تنفيذ مثل هذه الأنشطة بفعالية إذا تم دمج مشاريع مماثلة وتشكيل برامج استثمارية.

لكي يعمل نظام التخطيط بفعالية، يجب أن يعمل كوحدة واحدة.

بسبب تعقيد مشاكل التخطيط فقط النهج العامةوالمفاهيم التي يمكن استخدامها في وضع خطة محددة.

الانقسامات الهيكلية في تخطيط استراتيجيهي وحدة أعمال، كل منها تنفذ ما يخصها استراتيجية تنافسية

كل مستوى تخطيط له أقسامه الهيكلية الخاصة. أنت بحاجة إلى معرفة الأقسام التي تتكون منها الخطة الإستراتيجية، والمحتوى والمؤشرات الرئيسية، ومهمة المنتج، والتحليل الاستراتيجي.

الخطة التنظيمية الاستراتيجية –خطة التغيير الاستراتيجي

القرار الاستراتيجي ينطوي دائما خطر كبير. تقييم المخاطر يحتوي على نهج فردي

إن وضع الخطة الاستراتيجية يتطلب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا، المعرفة المهنيةومعرفة أنشطة المؤسسة. مطلوب حساب وتحسين المشاريع والبرامج الاستثمارية، فضلا عن الاستخدام الإلزامي لنماذج الكمبيوتر الحديثة.

مشكلة أخرى تتعلق بدعم المعلومات. من الناحية المثالية، يجب أن يكون لدى المؤسسة نظام معلومات مؤسسي

تم تقديم تصنيف كامل لمدارس الإدارة الإستراتيجية في كتاب ج. مينتزبيرج، ب. أهلستراند، ج. لامبل (10). ووفقا لهذا التصنيف، يمكن فهم الاستراتيجية على أنها يخطط(النتيجة المستقبلية، المعيار، اتجاه التطوير بناءً على التوقعات)، كيف مبدأالسلوك (نموذج السلوك المطبق بالفعل)، مثل موضع(الموقع الفعلي في أسواق محددة)، كيف وجهة نظر(المستقبل العظيم المنشود للمنظمة) وكيف استقبال(مناورة خاصة في المنافسة).

حدد هؤلاء المؤلفون عشر مدارس علمية رئيسية وقدموا تعريفات تصف النماذج والرؤية الأساسية لمؤيديهم للإدارة الإستراتيجية كعملية. دعونا نتذكر كيف يمكن تجميعها ومحاولة فهم ما إذا كانت هذه المدارس لها نظائرها في الماضي والحاضر لممارسة الإدارة الروسية. المدارس الثلاث الأولى لديها توجيهي الشخصية - أتباعهم مهتمون أكثر بالكيفية يجبيتم تشكيل الاستراتيجيات بدلا من كيفية تشكيلها في الحقيقةيجري تطويرها. تتناول المدارس الست التالية جوانب محددة من العملية صياغةالاستراتيجيات. إن أنصارهم لا يهتمون كثيراً بوصف السلوك الاستراتيجي المثالي بقدر ما يهتمون به وصفعمليات تطوير الإستراتيجية الحقيقية. المدرسة الأخيرة في هذا التصنيف التكوينات ويمتص جميع المناهج الأخرى، ويجمع محتوى الاستراتيجية وعملية تشكيلها والهيكل التنظيمي وبيئتها في مراحل متتالية تشكل دورة حياة المنظمة.

1.1 المدارس الإرشادية للاستراتيجية

1.1.1 مدرسة التصميم: تشكيل الإستراتيجية كتصميم وتفصيل ونمذجة واعية

وأشهر ممثلي هذه المدرسة هم ألفريد تشاندلر الذي نشر كتاب "الاستراتيجية والبنية" عام 1962، وكينيث أندروز أحد كبار المنظرين الذين وضعوا الكتاب الأساسي لجامعة هارفارد "سياسة الأعمال" (1965). وقد أعلنا ما يلي: متطلبات:

يجب أن يكون تشكيل الإستراتيجية عملية مدروسة من التفكير الواعي؛

تقع مسؤولية التحكم في العملية الإستراتيجية وطبيعتها الواعية على عاتق المدير؛

يجب أن يكون نموذج تطوير الإستراتيجية بسيطًا جدًا (وبالتالي محددًا بوضوح) وغير رسمي؛

يجب أن تكون الإستراتيجية فريدة من نوعها، ويتم الحصول عليها نتيجة للنمذجة الفردية؛

ولا يمكن تنفيذ الاستراتيجية إلا بعد استيفاء المتطلبات المذكورة أعلاه.

تتمثل العيوب الرئيسية لهذا النهج في تجريد التفكير من العمل وفقدان المرونة في الإستراتيجية.

كانت أول تجربة في تطوير الإستراتيجية هي خطة عرفت باسم خطة الكهربة، والتي طورتها لجنة GOELRO وتم اعتمادها في ديسمبر 1920. ولم تكن هذه الخطة مجرد خطة للكهربة؛ فقد استند وضعها إلى أسس منهجية أكثر عمومية. انطلق المؤلفون من فرضية مفادها أن “وضع خطة اقتصاد وطنيإن قيام اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية على أساس كهربائي أمر مستحيل دون إعطاء أنفسنا وصفًا واضحًا إلى حد ما لآفاق هذا الاقتصاد ككل. علاوة على ذلك، فإن رسم مشروع الكهربة يعني توفير الخيط الأحمر لكل الأنشطة الاقتصادية الإبداعية، وبناء الغابات الرئيسية لتنفيذ خطة الدولة الموحدة للاقتصاد الوطني. من حيث استهلاك الكهرباء، كان الاتحاد السوفياتي في تلك السنوات أرضا عذراء. وكان لا يزال يتعين على الاستخدام المكثف للكهرباء، وهو منتج للتكنولوجيات المتقدمة، أن ينضج اقتصاديًا. دخلت روسيا المسار الرأسمالي للتنمية بعد عدة عقود من الغرب وكان عليها أن تمر بالنظام الطبيعي لدخول "الأعمال الكهربائية" إلى الاقتصاد الروسي، بدءًا من أبسط مجال للخدمات الكهربائية وأكثرها جاذبية بصريًا وملموسة - الإضاءة . كان الموقف الأساسي لواضعي خطة GOELRO كما يلي:

بداية، السؤال الذي يجب حله هو أين يقع مركز ثقل النشاط الاقتصادي الإبداعي؟

هل هو في استخدام تلك الاحتياطيات الهائلة من القوى العاملة، التي يوفرها لنا التوافر الهائل للسكان؟

هل هي بيئة العمل المعتادة التي تطورت على مر القرون والتي من السهل نسبياً استئنافها بسبب البدائية الشديدة لبيئة العمل هذه، أم على العكس من ذلك، هل من المفيد لنا أن ننتقل سريعاً إلى البيئة الأوروبية الأكثر تقدماً؟ طرق الإنتاج؟ وبعبارة أخرى، أليس الخط الأقل مقاومة هو الفلاح، والحرفي، والحرفي، والمصنع الصغير، وأليس من السابق لأوانه أن نحلم بالأحذية الأوروبية عندما تتآكل آخر فردة من الحذاء؟ لكن مثل هذه الصيغة للسؤال، على الرغم من كل ما يبدو من الناحية العملية، ستكون طوباوية للغاية. يمكن للمرء أن يكون لديه مواقف مختلفة تجاه ممارسة القيادة البلشفية، ولكن من هذا الموقف يتضح: حلم مطورو خطة GOELRO بالانتقال إلى تكنولوجيا تطوير جديدة وخططوا لمثل هذا التحول.

أصبحت خطة GOELRO أول برنامج شامل في التاريخ لإعادة هيكلة جذرية للصناعة والنقل والزراعة والمجالات الاجتماعية والثقافية على أساس الكهربة وإخراج البلاد من الخراب. نصت الخطة على تحقيق أكبر نمو في الصناعة الثقيلة. وقدم تحليلا محددا لاحتياطيات الوقود وإنتاجية العمل في مجمع إنتاج الوقود. تولي خطة GOELRO اهتمامًا جديًا للغاية لاستخدام الطاقة المائية. وأشار المؤلفون إلى الحاجة إلى بناء محطات الطاقة الكهرومائية على أنهار دنيبر وسفير وفولخوف. يتكون أكثر من نصف الخطة من أقسام مخصصة لكهربة الصناعة والزراعة. هنا تتركز الأفكار والأساليب الرئيسية لإعادة إعمار وتطوير اقتصاد اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية.

بالإضافة إلى ذلك، تم وضع خطط لكهربة ثماني مناطق اقتصادية في البلاد. تم التخطيط لبناء 30 محطة كهرباء بقدرة إجمالية تبلغ 1750 ألفًا. كيلوواط، منها 20 حرارية و 10 هيدروليكية، وخلص مطورو البرنامج إلى أنه يمكن حل مشاكل الكهربة خلال 10-15 سنة من خلال إنشاء قاعدة هندسة الطاقة الخاصة بنا، على الرغم من أنهم في نفس الوقت في المراحل الأولى من الخطة أدركت الحاجة إلى جذب خدمات الموردين الأجانب.

لم ينس مؤلفو خطة GOELRO الجوانب الاجتماعية والتوجه الاجتماعي لتنمية البلاد: "لا ينبغي أن تمثل المخاوف بشأن السلع الإنسانية الأساسية والإسكان والغذاء والملابس وطرق التنقل والتواصل مع الآخرين العبء الذي يضطهد حاليًا عالم العمل بأكمله " ليس فقط كاتب الخيال العلمي إتش ويلز، ولكن أيضًا العديد من رجال الدولة، بما في ذلك إل.دي. اعتبر تروتسكي خطة جويلرو بمثابة المدينة الفاضلة. لكن تطور الأحداث دحض شكوك المتشككين. بحلول عام 1931، كانت خطة GOELRO للإنشاءات الكهربائية قد اكتملت بالفعل. وفي غضون عامين فقط (1930-1931)، زاد إنتاج الطاقة الكهربائية في الاتحاد السوفييتي بنسبة 27 بالمائة. لم تشهد أي دولة أخرى في العالم مثل هذه الوتيرة! بحلول عام 1935، بدلا من 30 محطة توليد كهرباء مخطط لها، تم بناء 40. في عام 1926، تم إطلاق أول محطة للطاقة الكهرومائية المحلية في الشمال الغربي - محطة فولخوف للطاقة الكهرومائية، في عام 1932 - الأقوى في ذلك الوقت في أوروبا و الأكبر في العالم، محطة دنيبروبتروفسك للطاقة الكهرومائية - محطة دنيبر الكهرومائية الشهيرة. صحيح أنه لم يتم حل جميع أهداف الخطة بشكل كامل. وهكذا، فإن حصة استخدام الطاقة الكهربائية في الزراعة والاستهلاك المنزلي في المناطق الريفية تم حسابها في عام 1935 بنسبة قليلة فقط. وحتى يومنا هذا، لا يمكن اعتبار هذه المشاكل محلولة. في تجربة الاتحاد السوفياتي، يمكن للمرء أن يسلط الضوء على الدراسة العلمية أنظمة الإدارة الإستراتيجية والمستهدفة للبرنامج ،تشكيل هياكل الإدارة التنظيمية، ودراسات جدوى القرارات الاستراتيجية والمشاريع الاستثمارية الكبرى، والنمذجة الاقتصادية والرياضية للأنشطة على مستوى الدولة والصناعة والأنظمة الاجتماعية والاقتصادية الإقليمية (الإقليمية) الكبيرة، وجمعيات الإنتاج والإنتاج العلمي، والإنتاج الإقليمي المجمعات. . علاوة على ذلك، تم ضمان جدوى نظام التخطيط الاستراتيجي من خلال مبادئ التخطيط المستمر، والتي كان جوهرها هو تعديل نظام الخطط بأكمله بناءً على النتائج الفعلية للعام الحالي. تمت صياغة المبادئ النظامية الأساسية لتشكيل خطط الدولة الإستراتيجية وطويلة المدى لتنمية الاقتصاد الوطني:

مبدأ التطوير الاستراتيجي المستمر خطوة بخطوة؛

مبدأ التحديد المسبق لتطور العلوم والتكنولوجيا في القطاعات الرئيسية للاقتصاد الوطني؛

مبدأ التنمية الاقتصادية المتكاملة بالاشتراك مع التنمية الإقليمية؛

مبدأ الجمع بين الإنتاج والتنمية الاقتصادية والتنمية الاجتماعية والاقتصادية للمجتمع؛

مبدأ نمذجة التنمية الاقتصادية.

مبدأ المراسلات بين تطور الاقتصاد وديناميكيات تكييف الأشكال التنظيمية لتنفيذ الأهداف المحددة ("يجب أن تعطي الخطة مخططًا لنموذج الكل الاقتصادي الوطني في مرحلة معينة من التنمية ، عندما ، من وجهة نظر أفكارنا الاجتماعية والاقتصادية والتقنية الحديثة لإعادة بناء التكنولوجيا و الأشكال الاجتماعيةسوف تكون مهيمنة للغاية بحيث تسمح لنا بالحديث عن نوع جديد من المجتمع، حول نهج مهم للهدف المحدد أمامنا")؛

مبدأ جدوى الخطط الاستراتيجية.

لتطوير مثل هذه البرامج الإستراتيجية المعقدة، تم تطوير منهجية حسابية مناسبة، بناءً على بناء أرصدة متعددة المستويات بين الصناعات والمنتجات.

وبناء على ذلك، كان هيكل الخطط الخمسية عبارة عن مجموعة من الوثائق تتضمن 5 أقسام. في القسم الأول، استنادا إلى تحليل نتائج الفترات السابقة، تم تبرير برنامج بناء رأس المال، الذي يعكس سياسة التطور العلمي والتكنولوجي. هنا تم تبرير برنامج أعمال التصميم والحاجة إلى الموارد المادية لدعم برنامج الاستثمار. الجزء الثاني هو برنامج الإنتاج في سياق القطاعات الفردية للصناعة والزراعة والنقل. أما القسم الثالث فقد أثبت "البرنامج الاجتماعي"، الذي شمل في المقام الأول كل المؤشرات الاقتصادية للدخل القومي، ودوران التجارة، والعلاقات الدولية، والتنمية الثقافية، والقدرات المالية. أما القسم الرابع فقد أثبت المؤشرات المقابلة للتنمية الاقتصادية والاجتماعية للدول الكبرى. المناطق والجمهوريات والأقاليم والأقاليم والمقاطعات. وشمل القسم الأخير جميع الجداول الحسابية التفصيلية التي تحدد البرنامج الإنتاجي والاجتماعي للخطة الاقتصادية الوطنية.

بالتزامن مع تطوير منهجية الإدارة الإستراتيجية وتطوير البرامج الإستراتيجية في الدولة، البحث المستمر عن أشكال تنظيمية جديدة،مما يسمح لك بحل المشكلات الواعدة بشكل أكثر فعالية. بادئ ذي بدء، تم تحسين هيكل السلطات المركزية: لجنة تخطيط الدولة (Gosplan اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية)، واللجنة الحكومية لتزويد الاقتصاد الوطني (Gossnab اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية) ولجنة الدولة لإدخال التكنولوجيا الجديدة في الاقتصاد الوطني (Gostekhnika). تم إنشاء اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية) ، ثم لجنة الدولة لبناء رأس المال ( اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية Gosstroy). في عام 1947، ولضمان الصلاحية العلمية للتخطيط الاستراتيجي، كان معهد الاقتصاد التابع لأكاديمية العلوم في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية تابعًا تنظيميًا للجنة تخطيط الدولة في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية. ومن الناحية العملية، تم اختبار أشكال مختلفة لتنظيم إدارة الاقتصاد الوطني: من خلال الوزارات التنفيذية ومجلس الوزراء، ومن خلال المجالس الإقليمية للاقتصاد الوطني (sovnarkhozes) والمجلس الاقتصادي الأعلى.

وبناء على ذلك تم تحديد المهام الرئيسية للهياكل التنظيمية. على سبيل المثال، كانت مهام الهيئة التي تم إنشاؤها خصيصًا للتخطيط الاستراتيجي، وهي لجنة تخطيط الدولة في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية، هي كما يلي:

وضع خطة اقتصادية وطنية موحدة وطرق وإجراءات تنفيذها؛

- مراجعة الخطة الوطنية والتنسيق معها برامج الإنتاجومقترحات التخطيط لمختلف الإدارات القطاعية، وكذلك المنظمات الإقليمية في جميع قطاعات الاقتصاد الوطني وتحديد أولويات العمل؛

تطوير التدابير الوطنية للتنمية المعرفة وتنظيم البحوث اللازمة لتنفيذ الخطة الاقتصادية للدولة، فضلا عن استخدام وتدريب الموظفين اللازمين؛

وضع تدابير لنشر المعلومات حول الخطة الاقتصادية الوطنية وطرق تنفيذها وأشكال التنظيم المناسب للعمل على دائرة واسعة من السكان.

بالتوازي مع إعادة هيكلة هيئات الإدارة، تم تنفيذ عمل كبير على إعادة الهيكلة والبحث عن أشكال تنظيمية جديدة لكل من مؤسسات الإنتاج والمنظمات في قطاع التوزيع. تم اختبار جميع الهياكل الممكنة للجمعيات تقريبًا: الصناديق الاستئمانية، والنقابات، والمخاوف، والحصادات، ومؤسسات الحرف اليدوية الصغيرة، والتعاونيات، والمزارع الجماعية. ونتيجة لهذه عمليات البحث، تم تشكيل هيكل قطاعي من 4-5 مستويات لنظام الإدارة الاقتصادية الوطنية: مجلس الوزراء - الوزارة القطاعية - الإدارة المتخصصة الرئيسية (جلافك) جمعية الإنتاج (جمعية البحوث والإنتاج، المصنع) - المؤسسة والنظام الإداري الإقليمي للسلطة التنفيذية لإدارة العمليات الاجتماعية في المناطق. لسوء الحظ، حتى الآن، لم يكن هناك فهم نظري وتحليل لممارسة بناء الهياكل التنظيمية الكبيرة (الفريدة من نوعها في العالم). نوع من) النظم الاجتماعيةلم يحدث ذلك باستثناء تقييم انتهازي سياسي بحت لإنجازات هذه الفترة. ويفسر ذلك حقيقة أن تسييس المجتمع من خلال الحزب الواحد قد حد من التنمية العلوم الاجتماعية. في الوقت نفسه، كان هناك بحث مستمر عن طرق لتشكيل المخططات الأكثر فعالية للعلاقات الاقتصادية بين الشركات والدولة في ظل ظروف نظام الإدارة الاقتصادية المركزي. لقد اكتسب العلم السوفييتي الكثير من الخبرة في هذا المجال.

العامل الرئيسي الذي يحد من أي تطور استراتيجي هو الموارد المالية اللازمة لتنفيذ المشاريع الاستراتيجية. في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية، لم تكن هذه المشكلة موجودة بالنسبة للمؤسسات، حيث تم تنفيذ برنامج الدولة للتنمية الاستراتيجية للاقتصاد (بناء رأس المال للإنتاج الجديد والإسكان والمرافق الاجتماعية وغيرها من المرافق، وإعادة الإعمار، والتحديث، وإعادة التنظيم، وما إلى ذلك) وتم تخصيص الأموال اللازمة له مركزيًا من ميزانية الدولة. كان أساس التطوير الاستراتيجي الفعلي للمنظمات هو الخطط طويلة المدى للتطوير العلمي والتقني للإنتاج والتنمية الاجتماعية والاقتصادية لموظفي المنظمات. كما أن مشكلة أبحاث التسويق في المستهلك والمواد الخام والأسواق المالية وسوق العمل والمعدات والتكنولوجيا والأسواق الأخرى لم تنشأ أيضًا بسبب نظام الإدارة المركزي للاقتصاد بأكمله، بما في ذلك مجال الإنتاج والتوزيع.

حاليًا، بسبب إعادة الهيكلة الجذرية للنظام الاجتماعي والسياسي والاقتصادي في البلاد، أصبحت مشاكل حوكمة الشركات الإستراتيجية حادة بشكل خاص، نظرًا لعدم وجود سياسة استراتيجية للدولة في جميع مجالات المجتمع، بما في ذلك الاقتصاد، أصبحت جميع تواجه المنظمات مشكلة البقاء المستقل. علاوة على ذلك، فإن صعوبة حل هذه المشاكل تتحدد في المقام الأول بالمستوى العالي للغاية من عدم الاستقرار وعدم اليقين في ديناميكيات الدولة. حاليًا، في الممارسة الأوكرانية، تقتصر الاتجاهات الرئيسية لبناء نظرية الإدارة الإستراتيجية للشركات، كقاعدة عامة، على تفسير ما يسمى بالتجربة الأمريكية، متجاهلة التجارب المحلية.