طرق التحليل الاستراتيجي. التحليل الاستراتيجي

وللتوسع في هذا الموضوع، لا بد أولاً من توضيح معنى كلمة "إستراتيجي".

يمكن النظر إليها من جانبين: في الحالة الأولى، "الاستراتيجية" هي خطة محددة طويلة المدى لتحقيق هدف معين، في الحالة الثانية، يُفهم "الاستراتيجية" على أنها اتجاه طويل المدى ومحدد نوعيًا للتنمية .

أولئك. يمكن أن يكون هذا إما خطة تطوير واضحة أو مجرد اتجاه محدد. وكلا هذين الفهمين لهما الحق في الوجود، ويتم تطبيقهما، فقط عند استخدام مثل هذا المزيج، عليك أن تفهم بوضوح بأي معنى يتم استخدامه لتجنب سوء الفهم في المستقبل.

لذلك دعونا ننتقل الآن إلى التحليل الاستراتيجي: ما هو، ولماذا، وما إلى ذلك.

الغرض الرئيسي من التحليل هو تقييم التأثيرات الرئيسية على الوضع الحالي والمستقبلي للمنظمة وتحديد تأثيرها المحدد على الخيارات الإستراتيجية.

يمكن التمييز بين المكونات الثلاثة التالية للتحليل الاستراتيجي.

أ. الغرض والأهداف والتوقعات والسلطة

يحدد هذا العنصر الأول من التحليل الاستراتيجي الغرض والأهداف الرئيسية والتوقعات وعلاقات القوة داخل المنظمة. يشكل الغرض والأهداف الرئيسية الخلفية التي يتم على أساسها صياغة الاستراتيجيات المقترحة، وكذلك المعايير التي يتم تقييمها من خلالها.

الهدف يحدد معنى وجود المنظمة وطبيعة أنشطتها. تحدد الأهداف الرئيسية ما تنوي المنظمة تحقيقه على المدى المتوسط ​​والطويل لتحقيق الهدف.

ب. تحليل الوضع الخارجي

المكون الثاني للتحليل الاستراتيجي هو دراسة الوضع الخارجي أو خصائص البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة. مبادئ تحليل البيئة الخارجية: توجد المنظمة على خلفية بيئة خارجية معقدة تتضمن العديد من العناصر (السياسية والتكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية). تشهد البيئة الخارجية تغيرات كبيرة، مما يطرح قضايا استراتيجية حاسمة بالنسبة للمنظمة.

من الضروري التمييز بين بيئتين مترابطتين: البيئة الجزئية والكلي للمنظمة. البيئة الدقيقة هي البيئة المباشرة أو الصناعية، أي. البيئة التي تعمل فيها المنظمة بشكل مباشر. وهو يتوافق مع مفهوم "البيئة القريبة" للمنظمة. ويتضمن تقييماً للهيكل التنافسي للصناعة التي تعمل فيها المنظمة، فضلاً عن المعالم الرئيسية لتطوير الصناعة. البيئة الدقيقة خاصة بمنظمة معينة، كل منظمة لديها بيئتها الدقيقة الخاصة بها، والتي تمثل مزيجًا فريدًا من عوامل التشغيل.

تتضمن البيئة الكلية دراسة العوامل الاقتصادية الكلية والاجتماعية والقانونية والدولية والتكنولوجية التي يمكن أن تؤثر على المنظمة. البيئة الكلية هي نفسها لجميع المؤسسات العاملة فيها.

ويجب تعريف البيئة الخارجية بعبارات دقيقة وواضحة. ويمكن تحقيق ذلك من خلال صياغة الأسئلة التي يجب الإجابة عليها بشكل مناسب أثناء عملية البحث، والتي ينبغي أن تتناول الجوانب التالية.

• المشتري والسوق.
• جو من النشاط .
• المنافسين.
• حكومة.

ومن خلال النظر في مثل هذه الأقسام وأمثالها التي تأخذ في الاعتبار تفاصيل عمليات الشركة، فمن الممكن رسم فكرة عامة عن الوضع الخارجي.

يمكن للبيئة الخارجية أن تخلق فرصًا أو تهديدات للمنظمة. ولكن كيف ستستخدم عوامل خارجيةيعتمد على مستواك المهني، لأن... نفس العوامل يمكن أن تؤثر على المنظمات المختلفة بشكل مختلف.

الخامس. تحليل الموارد الداخلية

الجزء الثالث من التحليل الاستراتيجي. ويحدد مدى اكتمال (جودة) وجودة الموارد المتاحة للمنظمة في المجالات الوظيفية لأنشطتها (على سبيل المثال، الإنتاج والمبيعات والبحث والتطوير والموظفين والتمويل وما إلى ذلك). طريقة بسيطةالبحث في الموارد الداخلية هو أن يأخذ في الاعتبار المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمة. الطريقة الأكثر تعقيدًا هي استخدام مفهوم "سلسلة القيمة".

والغرض من التحليل هو تطوير صورة شاملة للتأثيرات والقيود الداخلية على الخيارات الاستراتيجية. يركز التحليل الداخلي على مجالين: تحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة وتحديد التوقعات والفرص للتأثير على عملية التخطيط الاستراتيجي للمالكين (المساهمين) والموظفين.

يعد الموظفون موضوعًا مهمًا في مرحلة التحليل الداخلي. وتعتمد وتيرة حدوث التغييرات الاستراتيجية إلى حد كبير عليها.

إلى هنا أنهي هذا المقال، ولكن هذا مجرد وصف عام للتحليل الاستراتيجي، وستكون هناك مواد أخرى مخصصة لهذا التحليل قريبًا.

مع تحيات المحلل الشاب

التحليل الاستراتيجي الخارجي بيئةينبغي تقسيم المؤسسات إلى جانبين رئيسيين: تحليل البيئة الكلية وتحليل اقتصاديات البيئة الجزئية للمؤسسة (الشركة): ورشة عمل / إد. البروفيسور ف.يا. بوزدنياكوفا، أستاذ مشارك ف. برودنيكوفا. - الطبعة الثانية. - م: إنفرا-م، 2008. - 319 ص. (رسم بياني 1).

أرز. 1

يتضمن التحليل البيئي طويل المدى تطوير التنبؤات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية (نظام تحليل PEST) اللازمة لإثبات فرص التنمية طويلة المدى للمؤسسة في سياق التغيرات المتوقعة في بيئة الأعمال الخارجية. يمكن تطوير هذه الأنواع من التوقعات من قبل الوكالات الحكومية والمنظمات العامة والشركات الخاصة العاملة في الأنشطة الاستشارية. بالنسبة لبلدنا، ينبغي اعتبار تنظيم مراكز المساعدة الاستشارية المتعلقة بتطوير هذه التوقعات أحد أهم المهام في تشكيل البنية التحتية للسوق.

يرتبط تحليل البيئة المباشرة بتحليل بيئة السوق الخاصة بالمؤسسة. ويتضمن العناصر الرئيسية التالية:

توقعات الإنتاج؛

التنبؤ بالتغيرات الهيكلية؛

توقعات تنافسية.

يعد تحليل إمكانات الموارد (القدرات الداخلية) للمؤسسة مرحلة مهمة في التحليل الاستراتيجي. تعتمد الأساليب الغربية الحديثة لتقييم القدرات الداخلية للمؤسسة على نظام القيمة (سلسلة القيمة لـ M. Porter. Basovsky L.E. التحليل الاستراتيجي الحديث: كتاب مدرسي / L.E. Basovsky. - M.: NIC Infra-M، 2013. - 256 ص. ).

قد يشمل تحليل إمكانات الموارد للشركات الروسية في الاقتصاد الانتقالي الجوانب الرئيسية التالية:

تحليل الإنتاج والأنشطة الاقتصادية وكفاءة استخدام الموارد؛

تحليل المجمع العقاري للمؤسسة.

التحليل المالي.

في الظروف الحديثةفي نظرية وممارسة التخطيط الاستراتيجي والإدارة، لا يوجد حتى الآن تصنيف واحد مقبول بشكل عام لأساليب (نماذج) التحليل الاستراتيجي.

تشمل طرق التحليل الاستراتيجي الأكثر شيوعًا والمطبقة على نطاق واسع تحليل المحفظة، ومصفوفة BCG، ومصفوفة ماكينزي، ونموذج ماكينزي 7-S، ونموذج PIMS، وتحليل SWOT.

مصفوفة التحليل الاستراتيجي التنافسية

طرق التحليل الاستراتيجي

طريقة تحليل SWOT

وأود أن أشير إلى أن مؤسس النظرية هو ألبرت همفري مسكون م.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة: ترانس. من الانجليزية / المجموع إد. والدخول مقال بقلم إل.آي. إيفينكو. - م: ديلو، 1998. - 799 ص. - مستشار إداري بالولايات المتحدة الأمريكية. ومنذ الثمانينيات، تم استخدام تحليل SWOT بنشاط من قبل المتخصصين في مجال الإدارة والتسويق. تعد منهجية SWOT تقريبًا الأداة الوحيدة التي لم تفقد أهميتها أثناء وجودها في مجموعة أدوات المديرين. وهكذا، يدعي المدير الأول لشركة التدقيق والاستشارات UNICON A. Serpilin أن "نتائج تحليل SWOT وقياس الأداء تسمح بإجراء تقييم واسع النطاق ومهم للغاية وموضوعي إلى حد ما للوضع التنافسي للشركة في الصناعة". Serpilin A. الأساليب الأساسية لتطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة // مشاكل نظرية وممارسة الإدارة، 2000 - رقم 6 حاليًا، يبدأ أي تحليل أعمال لمؤسسة ما بتقييم SWOT.

تحليل SWOT، في رأيي، هو أحد أكثر الأدوات فعالية في الإدارة الإستراتيجية. يتمثل جوهر تحليل SWOT في تحليل العوامل الداخلية والخارجية للشركة، وتقييم المخاطر والقدرة التنافسية للمنتج في الصناعة.

عند استخدام طريقة SWOT يتم تشكيل مصفوفة تربط نقاط القوة والضعف في المنظمة مع التهديدات والفرص الموجودة في المستقبل (الشكل 2).

وكإضافات مهمة للمصفوفة الرئيسية، يتم تشكيل مصفوفات التخطيط الاستراتيجي الإضافية. يتم إدخال المعلومات التي تم جمعها فيها في مصفوفة رئيسية وتستخدم لتلخيص وتنظيم نتائج التحليل. هناك اثنتان من هذه المصفوفات - مصفوفة التهديد ومصفوفة الفرص.

أرز. 2

بالإضافة إلى ذلك، أثناء عملية تنفيذ التحليل، غالبًا ما تكون هناك حاجة إلى تطوير ملف تعريف بيئي، والذي يبدو كجدول يحتوي على العوامل البيئية (الخارجية والداخلية) التي لها أو قادرة على إحداث تأثير كبير على أنشطة الشركة. المؤسسة في المستقبل.

يمكن إجراء تحليل SWOT، بناءً على طلب المدير، بدرجات متفاوتة من التفاصيل. في هذه الحالة، يمكن توزيع البيانات إما مع تعيين واضح لنقاط القوة أو الضعف، أو تصنيفها بالإضافة إلى ذلك وفقًا لعدد من المعايير (على سبيل المثال، وفقًا لما إذا كان عامل معين مهمًا - كبير أو متوسط ​​أو غير مهم).

يتيح لنا استخدام هذه التقنية الحصول على وصف منظم لموقف معين يجب اتخاذ قرار أو آخر بشأنه. تتيح نتائج التحليل التفكير في كيفية استخدام نقاط القوة والفرص بأكبر قدر من التأثير، وتساعد أيضًا في تخطيط الخطوات اللازمة للقضاء على نقاط الضعف ووضع خطة عمل تقريبية في حالة التهديدات.

يمكن استخدام تحليل SWOT عند تحليل أنشطة الشركة ككل ومنتجات معينة. ومع ذلك، منذ في منظر عاملا تحتوي هذه التقنية على فئات اقتصادية؛ يمكن أن يكون موضوع تحليل SWOT أيضًا قطاعات كاملة من الاقتصاد، وقطاعات السوق، والمدن، مجال علمي، مؤسسات الدولة والعامة، منظمات غير ربحيةوالأحزاب السياسية وحتى الأفراد.

تتمثل المهمة الرئيسية للطريقة قيد النظر في تقديم رؤية منظمة للوضع الذي من الضروري اتخاذ قرار أو آخر بشأنه. الاستنتاجات المستخلصة من نتائج تحليل SWOT هي استنتاجات وصفية بحتة ولا تقدم توصيات أو تحديد الأولويات.

عادة ما يستخدم هذا النهج ليس فقط لتحليل أنشطة المنظمة ككل، ولكن أيضًا لأنواع محددة من المنتجات وقطاعات السوق الفردية وما إلى ذلك. غالبًا ما تقوم الشركات بإجراء تحليل SWOT ليس فقط لمنتجاتها، ولكن أيضًا لمنتجات المنافسين ، نظرًا لأن هذه الأداة تنظم بشكل واضح جدًا جميع المعلومات المتعلقة بالبيئة الداخلية والخارجية لأي منظمة.

تتمثل مزايا تحليل SWOT في أنه يسمح بإلقاء نظرة بسيطة وصحيحة إلى حد ما على وضع الشركة أو المنتج أو الخدمة في الصناعة، وبالتالي فهو الأداة الأكثر شيوعًا في إدارة المخاطر واتخاذ القرارات الإدارية.

نتيجة تحليل SWOT للمؤسسة هي خطة عمل تشير إلى المواعيد النهائية وأولوية التنفيذ والموارد اللازمة للتنفيذ.

عناصر تحليل SWOT

نقاط قوة المنتج أو الخدمة. هذه الخصائص الداخلية للشركة التي توفر ميزة تنافسية في السوق أو مكانة أكثر فائدة مقارنة بالمنافسين، وبعبارة أخرى، تلك المجالات التي يبدو فيها منتج الشركة أفضل وأكثر استقرارًا من المنافسين.

أهمية نقاط القوة للشركة في التخطيط الاستراتيجي: بسبب نقاط القوة، يمكن للشركة زيادة المبيعات والأرباح والحصة السوقية، وتضمن نقاط القوة موقعًا متميزًا للمنتج أو الخدمة مقارنة بالمنافسين. ويجب تعزيز نقاط القوة وتحسينها واستخدامها باستمرار في التواصل مع مستهلكي السوق.

نقاط الضعف أو القصور في المنتج أو الخدمة. هذه الخصائص الداخلية للشركة التي تعيق نمو الأعمال، وتمنع المنتج من قيادة السوق، ولا تكون قادرة على المنافسة في السوق.

أهمية نقاط الضعف للشركة في التخطيط الاستراتيجي: الجوانب الضعيفةالشركات تعيق نمو المبيعات والأرباح، مما يسحب الشركة إلى الوراء. بسبب نقاط الضعف، قد تفقد الشركة حصتها في السوق على المدى الطويل وتفقد قدرتها التنافسية. ومن الضروري مراقبة المجالات التي لا تتمتع فيها الشركة بالقوة الكافية وتحسينها ووضع برامج خاصة لتقليل مخاطر تأثير نقاط الضعف على كفاءة الشركة.

تعد قدرات الشركة عوامل بيئية خارجية مواتية يمكن أن تؤثر على نمو الأعمال في المستقبل. أهمية فرصة السوق للشركة في التخطيط الاستراتيجي: تمثل فرصة السوق مصادر نمو الأعمال. يجب تحليل الفرص وتقييمها ووضع خطة عمل لاستغلالها باستخدام نقاط القوة التي تتمتع بها الشركة.

تهديدات للشركة.. العوامل السلبيةالبيئة الخارجية مما قد يضعف القدرة التنافسية للشركة في السوق مستقبلاً ويؤدي إلى انخفاض المبيعات وخسارة الحصة السوقية. أهمية تهديدات السوق للشركة في التخطيط الاستراتيجي: التهديدات تعني المخاطر المحتملةالشركات في المستقبل. ويجب تقييم كل تهديد من حيث احتمال حدوثه على المدى القصير، من وجهة النظر الخسائر المحتملةمن اجل الشركة. ولكل تهديد، يجب اقتراح حلول لتقليله.

التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية للشركة. تحليل موارد الشركة وقدراتها التنافسية. منهجية إجراء تحليل SWOT.

التحليل الاستراتيجي – منهجية عملية

سيرجي سوخانوف

"لا تحتاج إلى مقارنة نجاحاتك في الماضي والحاضر، بل نجاحاتك مع نجاحات منافسيك."

(دونالد كريس)

اليوم يمكننا أن نذكر حقيقة انتقال الأسواق الرئيسية في البلاد من مرحلة “ملء المنافذ الفارغة”، والتي كان الفائز فيها من وضع البضائع على الرفوف بشكل أسرع من غيره، إلى مرحلة “الكتف إلى الكتف” المنافسة الشديدة، حيث لا يكفي لتطوير الأعمال الناجحة مجرد ترتيب البضائع بشكل صحيح، بل يجب أيضًا أن تكون قادرًا على الترويج لها بنجاح، "الدفع" مع المنافسين.

وفي المعركة الصعبة من أجل البقاء الناجح على المدى الطويل، لم يعد يكفي استخدام الأدوات المستخدمة على نطاق واسع فقط تحليل ماليأصبحت الحاجة إلى التفكير والتصرف بشكل استباقي أمرًا بالغ الأهمية، وإجراء تحليل استراتيجي (نوعي) بانتظام للبيئة الخارجية والداخلية للشركة.

في هذا العمل نسلط الضوء على أربعة المراكز الرئيسيةمسؤولية النجاح التجاري للمشروع - "الإنتاج"، "التوزيع"، "التسويق"، "التمويل". فقط من خلال الإسقاط الكفء لاستراتيجيات التطوير العامة على مراكز المسؤولية هذه والوضع الأمثل للموارد والكفاءات اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة، يأتي النجاح. من خلال هذا النهج في الإدارة، يتم إنشاء فريق يعمل لتحقيق هدف واحد - وهو تحقيق أرباح طويلة المدى بمستوى أعلى من متوسط ​​الصناعة.

الأساس في أنظمة الإدارة التي نقوم ببنائها هو نموذج الإدارة الإستراتيجية، الذي يسمح، من خلال التنبؤ بالمستقبل ومراقبة التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية، بوضع وتحقيق أهداف عالية.

لقد حاول العديد من الأشخاص تطبيق هذا النموذج مؤخرًا. ولكن لسوء الحظ، غالبا ما يتعين على المرء أن لا يتعامل مع تطبيق النموذج، ولكن مع إعلان تطبيقه. حتى في الشركات الأكثر "تقدمًا" في المسائل الإدارية، غالبًا بعد وضع رؤية ورسالة ومسار تطوير طويل الأمد على عجل، ينتقلون على الفور إلى تحديد الأهداف، وتطوير استراتيجيات لتحقيقها (ونسين إبرازها على أهداف وظيفية ووظيفية). المستويات التشغيلية) وأنشطة محددة، بعد أن تم "تجميعها" رسميًا مسبقًا نموذجًا بسيطًا لتحليل SWOT في انتهاك لجميع قواعد تنفيذه.

مثل هذا التجاهل لأهم الخطوات التي تستغرق وقتًا طويلاً الإدارة الاستراتيجية- تشخيص (تدقيق) البيئة الخارجية والداخلية والتحليل الاستراتيجي - يؤدي إلى حقيقة أن جميع استراتيجيات التطوير، وبالتالي أحداث السوق، تعتمد فقط على الحدس والارتجال لمديرين محددين (وعدد محدود للغاية)، مما يزيد من المخاطر التي تتعرض لها الشركة من حيث الحجم. إن ناقل الحركة التجارية المحدد بشكل غير صحيح في البداية (في ظروف المنافسة الشرسة) يؤدي حتماً إلى الفشل على المدى الطويل.

ولسوء الحظ، لا يتم إيلاء سوى القليل من الاهتمام لهذه القضايا في الأدبيات والدوريات المتخصصة (ناهيك عن البرامج التعليمية للجامعات وشركات التدريب). لذلك، سنركز في هذه المقالة على الجوانب العملية لإجراء التحليل الاستراتيجي داخليًا من قبل مديري الشركة، ومنهجية إجرائه (خطوة بخطوة، الإجراء تلو الآخر)، والتطرق بالتفصيل إلى القواعد الإلزامية الخمس لإجراء تحليل SWOT.

يعد التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية أهم مرحلة في تطوير برنامج ناجح لتطوير الشركة على المدى الطويل.

لتطوير الأعمال الناجحة، من المهم ليس فقط تحديد الأهداف، ولكن أيضًا اختيار مسار العمل الذي ينعكس في مجموعة من الاستراتيجيات المترابطة، والذي يضمن الطريقة الأكثر فعالية لتحقيق هذه الأهداف.

المرحلة الرئيسية في تحديد الأهداف طويلة المدى وتطوير استراتيجية فعالة هي التحليل الاستراتيجي، الذي ينبغي أن يعطي تقييماً واقعياً لموارد الفرد وقدراته فيما يتعلق بحالة (واحتياجات) البيئة الخارجية التي تعمل فيها الشركة. واستنادا إلى هذا التحليل، ينبغي أن يحدث اختيار عقلاني للاستراتيجيات من بين مجموعة محتملة من الخيارات.

يولي التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة اهتمامًا خاصًا لمجموعتين من العوامل: أولاً، ظروف الصناعة والمنافسة؛ ثانياً، القدرة التنافسية ومكانة الشركة في السوق ونقاط القوة والضعف لدى الشركة.

التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية للشركة

ترتبط القرارات الإستراتيجية بالمشاكل الخارجية وليس الداخلية للشركة، وخاصة القرارات المتعلقة باختيار مجموعة المنتجات وقطاعات السوق. علاوة على ذلك، يمكن أن تتأثر هذه القرارات الإستراتيجية بكلا العاملين في البيئة "القريبة" و"البعيدة" للشركة.

ولذلك، فإن التحليل الخارجي، بالإضافة إلى تقييم ظروف السوق، يجب أن يغطي مجالات مثل الاقتصاد والسياسة والتكنولوجيا والوضع الدولي والسلوك الاجتماعي والثقافي ("البيئة البعيدة")، أي أن يتم إجراؤه وفقًا لنموذج GETS، الذي يعني أربع مجموعات من قوى الضغط الخارجي:

الحكومة - الحكومة؛

الاقتصاد - الاقتصاد؛

التكنولوجيا - التكنولوجيا؛

المجتمع - المجتمع.

يتم إجراء التحليل في سياق تحديد الفرص والتهديدات من "البيئة البعيدة"، والتي يتم تقييم عواملها في المستوى: التأثير على الشركة - احتمال تنفيذها.

تتضمن دراسة أنشطة الشركة في سياق البيئة الخارجية أيضًا تحليلًا للوضع العام والظروف التنافسية للصناعة ("البيئة القريبة"). الغرض من هذا التحليل هو تقييم سبعة عوامل بيئية رئيسية:

1. الخصائص الاقتصادية الرئيسية للصناعة.

حجم ومعدل نمو السوق، ومدى المنافسة، وعدد الشركات المشاركة، وأحجامها النسبية، وشروط الدخول والخروج في الصناعة، ودرجة التكامل الرأسي، ومعدل التغير التكنولوجي، ومدى وفورات الحجم وتأثيرات التعلم، ودرجة توحيد أو تخصيص منتجات الشركات المنافسة، ومستوى الربحية.

2. أشكال المنافسة وشدتها.

عادة ما تكون هناك خمسة عوامل للمنافسة في الصناعة: التنافس بين المشاركين في الصناعة، وإمكانية دخول منافسين جدد إلى الصناعة، والمنافسة من الشركات المصنعة للسلع البديلة، وتأثير الموردين، وتأثير الشركات الاستهلاكية. تتمثل مهمة تحليل المنافسة في الصناعة في تقييم كل عامل، وتحديد مستوى الضغط التنافسي ووضع استراتيجية المنافسة من أجل، أولاً، إلى أقصى حد ممكن، حماية الشركة من تأثيرات العوامل التنافسية الخمسة، وثانيًا -استخدام قواعد المنافسة في الصناعة لصالح الشركة. -ثالثا تحقيق الميزة التنافسية.

3. أسباب التغيرات في هيكل المنافسة والبيئة الخارجية.

تتغير ظروف الصناعة والمنافسة بسبب القوى والعوامل المختلفة. القوى الدافعة الرئيسية هي التغيرات في الاتجاهات طويلة المدى في النمو الاقتصادي للصناعة، والتغيرات في تكوين المستهلكين، وإدخال منتجات جديدة، ودخول أو خروج الشركات الكبيرة من السوق، والعولمة، والتغيرات في هيكل التكلفة ومستويات الإنتاجية، والنمو (الانخفاض) في الطلب على المنتجات الشخصية أو القياسية، والتغيرات في التشريعات والسياسات، والتغيرات في القيم الاجتماعية وأنماط الحياة، والحد من عدم اليقين والمخاطر.

4. المنافسون الأقوياء والضعفاء.

يعد تطوير خريطة المجموعة الإستراتيجية أداة قيمة (إن لم تكن ضرورية) لتقييم ومقارنة مراكز السوق للشركات المنافسة. المنافسون الذين ينتمون إلى مجموعة استراتيجية واحدة أو مجاورة يتنافسون بنشاط مع بعضهم البعض، والشركات التي تنتمي إلى مجموعات استراتيجية بعيدة، كقاعدة عامة، ليست منافسين على الإطلاق.

5. الإجراءات المحتملة للمنافسين.

تتضمن هذه المرحلة من التحليل التحليلي تحليل استراتيجيات المنافسين، وتحديد المنافسين الأقوياء والضعفاء، وتقييم قدراتهم التنافسية، والتنبؤ بتصرفاتهم الفورية. تتيح لك مجموعة المعلومات الراسخة حول الخصم التنبؤ بأفعاله وإعداد تدابير مضادة فعالة وإدراجها في خطة عمل الشركة. المديرون الذين لا يدرسون المنافسين يخاطرون بتلقي مفاجأة غير سارة في شكل تصرفات غير متوقعة من قبل المنافسين. لا يمكن للشركة أن تتوقع الفوز إذا لم تقم بمراقبة أنشطة المنافسين والتنبؤ بها.

6. العوامل الأساسية للنجاح في المنافسة.

عوامل النجاح الرئيسية هي الإستراتيجية، والقدرات التنافسية، والأداء الذي يحدد النجاح التجاري للشركة أو فشلها، وقدرتها التنافسية. تلعب عوامل النجاح الرئيسية دورًا كبيرًا، لذا يجب على جميع الشركات تحديدها وتحليلها. إن الفهم الواضح للعوامل التي تلعب دورًا حاسمًا في تحقيق الميزة التنافسية طويلة المدى يساهم في تطوير استراتيجية ناجحة.

7. الجاذبية العامة للصناعة وآفاق الربحية (عوامل الجاذبية وعدم الجاذبية، المشاكل المحددة للصناعة، احتمالات الربح المواتية وغير المواتية).

إذا كانت الصناعة تعتبر جذابة، فمن المنطقي اختيار استراتيجية عدوانية تهدف إلى تعزيز الوضع التنافسي، وتوسيع المبيعات، وتطوير قاعدة الإنتاج وتحديث المعدات. وإلا فلابد من البحث عن فرص أخرى ــ فالشركات الضعيفة سوف يستوعبها المنافسون، في حين تعمل الشركات القوية على الحد من الاستثمار واختيار خفض التكاليف و/أو استراتيجيات مبتكرة لزيادة القدرة التنافسية وضمان الربحية في الأمد البعيد. في بعض الأحيان، قد تجذب الصناعة غير الجذابة عمومًا انتباه شركة ذات وضع جيد تتمتع بالموارد والخبرة اللازمة للحصول على حصة في السوق من المنافسين الأضعف.

تحليل موارد الشركة وقدراتها التنافسية

أثناء عملية التحليل، يتم فحص وضع الشركة وفقًا لخمسة معايير:

فعالية الاستراتيجية الحالية للشركة؛

نقاط القوة والضعف لدى الشركة، والفرص والتهديدات؛

القدرة التنافسية للشركة من حيث الأسعار والتكاليف؛

استقرار الوضع التنافسي للشركة مقارنة بمنافسيها الرئيسيين؛

المشاكل الاستراتيجية للشركة.

للإجابة على هذه الأسئلة، يتم استخدام أربعة أنواع من التحليل:

تحليل SWOT؛

تحليل سلسلة القيمة؛

تحليل التكلفة الاستراتيجية.

التقييم الشامل للقدرة التنافسية للشركة.

نسخة مبسطة من التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للشركة.

التحليل الاستراتيجي الكامل متاح فقط للشركات الكبيرة جدًا. ومع ذلك، في بيئة متغيرة ديناميكيًا، حتى بالنسبة للمؤسسات الصغيرة نسبيًا، يصبح حدس المدير وحده غير كافٍ لاتخاذ إجراءات ناجحة في السوق. وهذا ما يحدد الحاجة إلى خيارات محدودة "أرخص" لتطوير الاستراتيجيات في مثل هذه الشركات.

لذلك، باعتبارها الأداة الرئيسية للإدارة الإستراتيجية المنتظمة، يُقترح اختيار مصفوفة التحليل الاستراتيجي "النوعي" (SWOT).

تحليل SWOT هو تحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة، وكذلك الفرص والتهديدات الناشئة عن بيئتها المباشرة (البيئة الخارجية).

نقاط القوة - مزايا المنظمة؛

نقاط الضعف - أوجه القصور في المنظمة؛

الفرص (الفرص) - عوامل البيئة الخارجية التي سيؤدي استخدامها إلى خلق مزايا للمنظمة في السوق؛

التهديدات - العوامل التي قد تؤدي إلى تفاقم وضع المنظمة في السوق.

تحليل SWOT في برنامج تطوير المؤسسات طويل المدى يعد تحليل SWOT بمثابة حلقة وصل وسيطة بين صياغة الرؤية والرسالة والمسار طويل المدى لشركتك وتحديد أهدافها وغاياتها (الشكل 1).

أرز. 1. موقف تحليل SWOT في تطوير برنامج التطوير طويل المدى للمنظمة.

مراحل برنامج التطوير طويل المدى للمؤسسة:

تحديد الاتجاهات الرئيسية لتطوير شركتك (رؤيتها ورسالتها ومسار التطوير طويل المدى).

تقييم وضع السوق لتحديد الفرص وسبل التحرك في الاتجاه المختار (تحليل SWOT).

تحديد الأهداف على أساس فرص حقيقيةالشركات.

-وضع مجموعة من الاستراتيجيات لتحقيق الأهداف المختارة.

تطوير الخطط الوظيفية (التنظيمية، التسويقية، المبيعات، شؤون الموظفين، الإنتاج، الاستثمار، المالية، إلخ).

مراقبة وتصحيح تنفيذ الخطط في حالة حدوث تغييرات غير متوقعة سابقًا في البيئة الخارجية.

منهجية إجراء تحليل SWOT

يحدد تقييم نقاط القوة والضعف في المؤسسة فيما يتعلق بالفرص والتهديدات التي تواجهها البيئة الخارجية ما إذا كانت الشركة لديها آفاق استراتيجية وقدرة على تنفيذها. ومن الواضح أنه في هذه الحالة ستظهر عقبات (تهديدات) يجب التغلب عليها. وهذا يعني "... إعادة توجيه أساليب إدارة تطوير المؤسسة من الاعتماد على النتائج التي تم تحقيقها مسبقًا والسلع المتقنة والتقنيات المستخدمة (العوامل الداخلية)، إلى دراسة القيود التي تفرضها بيئة السوق الخارجية (العوامل الخارجية)."

تتمثل منهجية بناء مصفوفة التحليل الاستراتيجي الأولي في تقسيم البيئة إلى قسمين - البيئة الخارجية والداخلية (الشركة نفسها)، ثم الأحداث في كل جزء من هذه الأجزاء - إلى مواتية وغير مواتية. بشكل عام، يتم إجراء تحليل SWOT لملء المصفوفة (الشكل 2).

أرز. 2. مصفوفة التحليل الاستراتيجي الأولي.

في الخلايا المناسبة للمصفوفة، تحتاج إلى إدخال نقاط القوة والضعف في مؤسستك، بالإضافة إلى فرص السوق والتهديدات:

نقاط القوة في المؤسسة هي تلك التي تنجح فيها أو بعض الميزات التي توفر لها فرصًا إضافية. قد تكمن القوة في تجربتك، والوصول إلى الموارد الفريدة، وتوافر التكنولوجيا المتقدمة والمعدات الحديثة، والموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا، والجودة العالية للمنتجات، والاعتراف بالعلامة التجارية، وما إلى ذلك؛ -

نقاط الضعف في المؤسسة هي عدم وجود عامل مهم لعمل المؤسسة أو شيء لم يكن من الممكن تنفيذه بعد مقارنة بالشركات الأخرى، مما يضعك في وضع غير مناسب. تشمل أمثلة نقاط الضعف نطاقًا ضيقًا جدًا من المنتجات، وسوء سمعة الشركة في السوق، ونقص التمويل، مستوى منخفضالخدمة، وما إلى ذلك؛ -

تهديدات السوق هي الأحداث التي قد يكون لحدوثها تأثير سلبي. أمثلة على تهديدات السوق: دخول منافسين جدد إلى السوق، وزيادة الضرائب، وتغيير أذواق المستهلكين، وانخفاض معدل المواليد، وما إلى ذلك؛ -

فرص السوق هي الظروف المواتية التي يمكن للشركة استخدامها للحصول على ميزة.

تشمل الأمثلة تدهور أوضاع منافسيك، والزيادة الحادة في الطلب، وظهور تقنيات جديدة لإنتاج منتجاتك، وزيادة مستوى دخل السكان، وما إلى ذلك. وتجدر الإشارة إلى أن الفرص المتاحة من وجهة نظر تحليل SWOT ليست جميع الظروف المواتية الموجودة في السوق المحلي، ولكنها فقط تلك التي يمكن لشركتك استخدامها.

نقطة مهمة: نفس العامل يمكن أن يشكل تهديدًا وفرصة للمؤسسات المختلفة.

قواعد إجراء تحليل SWOT

القاعدة 1: حدد بعناية نطاق كل تحليل SWOT. تقوم الشركات في كثير من الأحيان بإجراء تحليلات واسعة النطاق تغطي أعمالها بأكملها. ومن المرجح أن تكون عامة للغاية وغير مفيدة للمديرين المهتمين بالفرص المتاحة في أسواق أو قطاعات محددة. على سبيل المثال، فإن تركيز تحليل SWOT على شريحة معينة يضمن تحديد أهم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات.

القاعدة 2: فهم الاختلافات بين عناصر SWOT: نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. نقاط القوة والضعف هي سمات داخلية للشركة وبالتالي يمكن التحكم فيها. ترتبط الفرص والتهديدات بخصائص بيئة السوق وهي خارجة عن تأثير المنظمة.

القاعدة 3. لا يمكن اعتبار نقاط القوة والضعف على هذا النحو إلا إذا كانت هذه هي الطريقة التي ينظر بها العملاء إليها. ينبغي تضمين نقاط القوة والضعف الأكثر صلة فقط في التحليل. تذكر أنه يجب تحديدها في ضوء مقترحات المنافسين. لن يتم اعتبار القوة على هذا النحو إلا إذا تم الاعتراف بها من قبل السوق. على سبيل المثال، لن تكون جودة المنتج نقطة قوة إلا إذا كانت أعلى من جودة منتجات المنافسين. نتيجة لذلك، يمكن أن يكون هناك الكثير من نقاط القوة والضعف هذه، لذلك سيكون من الصعب معرفة أي منها هو الرئيسي. ولتجنب ذلك، ينبغي ترتيب نقاط القوة والضعف حسب أهميتها في نظر المشترين.

القاعدة 4. كن موضوعيًا واستخدم معلومات مُدخلة متنوعة. من الواضح أنه ليس من الممكن دائمًا إجراء التحليل بناءً على نتائج أبحاث السوق الشاملة، ولكن من ناحية أخرى، لا يمكن أن يعهد به إلى شخص واحد، لأنه لن يكون دقيقًا ومتعمقًا مثل التحليل الذي يتم إجراؤه وذلك على شكل نقاش جماعي وتبادل الأفكار. من المهم أن نفهم أن تحليل SWOT ليس مجرد قائمة بشكوك المديرين. وينبغي أن يستند قدر الإمكان إلى الحقائق الموضوعية وبيانات البحث.

القاعدة 5. تجنب العبارات المطولة والغامضة. في كثير من الأحيان، تعاني جودة تحليل SWOT من تصريحات لا تعني شيئًا على الأرجح لمعظم المشترين. كلما كانت الصياغة أكثر دقة، كلما كان التحليل أكثر فائدة.

نقطة مهمة: في كثير من الأحيان، يعتبر المديرون تحليل SWOT كنوع من الأدوات التصريحية (أو التقارير) المصممة لإظهار صحة المسار المختار وقوة إمكانات الشركة. في رأيي، فإن المهمة الحقيقية لتحليل SWOT، كأداة داخلية عميقة لشركة تعمل في سوق تشهد منافسة شديدة، هي تحديد مجالات المشاكل في المنظمة مقارنة بالمنافسين في إسقاط الفرص والتهديدات في الخارج. بيئة. لذلك، لا يتم الإعلان عن نتائج هذا التحليل في الاجتماعات العامة وليست تقريرًا عن العمل المنجز، ولكنها في المقام الأول أساس التطوير الذي يقوم به كبار المتخصصين في الشركة لمجموعة مترابطة من الاستراتيجيات وإجراءات المنافسة، تحسين العمليات التجارية، الخ.

مراحل إجراء تحليل SWOT

يتم تعيين مجموعة مشروع تضم جميع المتخصصين الوظيفيين الرائدين (الخبراء) في الشركة.

يتم تعيين قائد المجموعة، الذي يقوم بتوزيع "النظرة العامة والتنبؤات للسوق المستهدفة" المعدة ونتائج التشخيص الداخلي على جميع الخبراء للمراجعة. تم تحديد موعد نهائي لمراجعة الوثائق.

وفي اجتماع المجموعة التالي، يتم تحديد قائمة المؤشرات (يتم تشجيع استخدام مكتبة المؤشرات) والتي سيتم من خلالها تقييم كل فئة.

يقوم الشخص المسؤول بإعداد استبيانات لتقييم المؤشرات المختارة في بعدين (الأهمية – الفعالية لنقاط القوة والضعف، التأثير على المنظمة – احتمالية التنفيذ للفرص والتهديدات).

يتم إجراء مسح للخبراء.

يتم عرض النتيجة لكل مؤشر.

يتم عقد ورشة عمل بناء على نتائج التقييم (تسجيل البيانات). بالنسبة لكل من الأسواق أو القطاعات التي يتم النظر فيها، تحتاج إلى إدراج العناصر الأكثر أهمية (الأكثر صلة/تأثيرًا على الأعمال) عبر الفئات الأربع: نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتهديدات. ينبغي ترتيب كل الصياغة حسب الأهمية - التهديد رقم واحد يأتي أولاً، وهكذا. يجب أن يكون تحليل SWOT مركزًا قدر الإمكان - حيث يتم إنشاء جدول منفصل لكل سوق أو مجموعة مشتريين. لا فائدة من سرد كل ما هو ممكن ومستحيل. اقتصر على العناصر التي لها التأثير الأكبر على شركتك فقط. كن موضوعيا. هل يمكنك دعم ادعاءاتك بالأدلة (الاقتباسات، الرسائل، إحصائيات الصناعة، التقارير الصحفية، المنشورات الحكومية، تقارير التجار، تعليقات العملاء)؟ تذكر أن التحليل يجب أن يركز على العميل، وليس على المستوى الداخلي للمؤسسة. عند النظر في طلبك التالي، من المفيد أن تسأل نفسك الأسئلة التالية:

هل نحن متأكدون من أن هذا هو الحال بالفعل؟ -

ما مدى ثقتنا؟ -

كيف نعرف؟ -

هل من الممكن أن يتغير هذا قريبا؟ -

هل هذا البيان له أهمية (معنى، معنى) لعملائنا؟ -

هل أخذنا في الاعتبار هذا الموقف بالنسبة للمنافسين؟

يتم اختيار الإستراتيجية الأساسية للمؤسسة (مناقشة) - تحليل الارتباط SWOT.

يتم اختيار الاستراتيجيات الفعالة التي تتوافق مع المعايير الداخلية للمؤسسة وموقعها في السوق وبشكل عام في البيئة الخارجية من خلال بناء مصفوفات تحليل الارتباط SWOT (الشكل 3).

أرز. 3. مصفوفة تحليل الارتباط SWOT.

يتم تحديد استراتيجية الشركة بناءً على المقارنة (الارتباط) بين الخصائص الموصوفة مسبقًا للبيئة والمؤسسة للمناطق الأربع للمصفوفة. لكل منطقة من المصفوفة نحصل على استراتيجياتنا الأساسية:

تتميز المنطقة اليسرى السفلية من المصفوفة باستراتيجيات تهدف إلى استخدام نقاط القوة في المؤسسة لتحييد التهديدات من البيئة الخارجية. تمتلك الشركة قوى داخلية كبيرة، لكن البيئة الخارجية محفوفة بالعديد من التهديدات. وهنا، ستكون الاستراتيجيات الأكثر فعالية هي تلك التي تهدف إلى تخفيف التهديدات الخارجية في السوق من خلال التنويع (تطوير منتجات وأسواق جديدة) وتكامل الأعمال؛ -

وتتميز المنطقة اليمنى العليا باستراتيجيات تهدف إلى تعويض نقاط الضعف في الشركة من خلال الفرص الجيدة التي توفرها البيئة الخارجية (إنشاء مشاريع مشتركة للعمل النشط في سوق واعدة)؛ -

للمنطقة اليسرى العليا من المصفوفة أفضل استراتيجيةسيكون هناك تركيز على النمو وزيادة المبيعات؛ -

بالنسبة إلى الجزء السفلي الأيمن - الشيء الأكثر منطقية هو إما التركيز على شريحة ضيقة من السوق أو مغادرة السوق.

ستسمح لك مقارنة نقاط القوة والضعف في المؤسسة بالفرص والتهديدات في السوق (المناقشة) بالإجابة على الأسئلة التالية فيما يتعلق بمواصلة تطوير عملك:

كيف يمكنني الاستفادة من الفرص الناشئة من خلال الاستفادة من نقاط القوة في الشركة؟

ما هي نقاط الضعف في الشركة التي يمكن أن تمنعني من القيام بذلك؟

ما هي نقاط القوة التي يمكن استخدامها لتحييد التهديدات القائمة؟

ما هي التهديدات، التي تفاقمت بسبب نقاط الضعف في المؤسسة، التي يجب أن أقلق بشأنها أكثر من غيرها؟

بملء هذه المصفوفة ستجد:

ما الذي يحدد الاتجاهات الرئيسية لتطوير مؤسستك (الخلية 1 توضح كيف يمكنك الاستفادة من الفرص الناشئة)؛

ما هي المشاكل الرئيسية لمؤسستك والتي يجب حلها في أسرع وقت ممكن لتطوير الأعمال بنجاح (الخلايا المتبقية في الجدول).

وفي الختام أود أن ألفت الانتباه إلى أهمية إجراء التحليل الاستراتيجي داخليا من قبل مديري الشركة. الشيء الأكثر جاذبية في الطريقة الموصوفة للتحليل الاستراتيجي هو أن مجال المعلومات يتشكل مباشرة من قبل المديرين والموظفين الأكثر كفاءة في الشركة على أساس تعميم وتنسيق خبراتهم الخاصة ورؤيتهم للموقف.

بعد إجراء التحليل الاستراتيجي بنفسك، سيكون لديك فهم أوضح للمزايا والعيوب المؤسسة الخاصة، وكذلك حالة السوق. سيسمح لك ذلك باختيار مسار التطوير الأمثل، وتجنب المخاطر وتحقيق الاستخدام الأكثر كفاءة للموارد المتاحة، مع الاستفادة في الوقت نفسه من الفرص التي يوفرها السوق. في الوقت نفسه، ليست هناك حاجة لاستخدام أنظمة قوية ومكلفة للتحليل "الكمي" وإشراك خبراء (استشاريين) لا يقل تكلفة، والذين لديهم معرفة أقل بتفاصيل سوق معينة ومؤسسة معينة، يمكنهم، وفي ظل ضيق الوقت والمعلومات غير الكاملة، فرض حل دون المستوى الأمثل. علاوة على ذلك، في كثير من الأحيان عندما تشارك الشركات الاستشارية، يتم "التلاعب" بنتائج التحليل الاستراتيجي لتتناسب مع الحدس الرائع للعميل (المالك)، الذي يسعده دائمًا أن يسمع (وبالتالي يدفع المال مقابل ذلك) ما يريد سماعه.

إن إجراء تحليل استراتيجي باستخدام المنهجية الموضحة في هذه المقالة سيساعد على تنظيم المعلومات حول المؤسسة والسوق، وإلقاء نظرة جديدة على الوضع الحالي والآفاق، وتحديد أهداف قابلة للتحقيق للتنمية طويلة المدى، وتطوير مجموعة تنافسية من الاستراتيجيات تحقيق هذه الأهداف، ووضع وتنفيذ الخطط الوظيفية لأنشطة السوق.

فهرس

1. طومسون جونيور، آرثر، أ، ستريكلاند III، أ، ج. الإدارة الإستراتيجية: مفاهيم ومواقف للتحليل - موسكو: دار ويليامز للنشر، 2002.

2. أنسوف أ. الإدارة الإستراتيجية - موسكو: "ديلو"، 1989.

3. ل. فاهي، ر. راندل. دورة ماجستير إدارة الأعمال في الإدارة الإستراتيجية - موسكو: دار ألبينا للنشر، 2002.

4. بوبوف إس. إيه. الإدارة الإستراتيجية: الرؤية أهم من المعرفة - موسكو: "ديلو"، 2003.

5. أنسوف إ. الإستراتيجية المؤسسية الجديدة - سانت بطرسبورغ: "بيتر"، 1999.

لإعداد هذا العمل، تم استخدام المواد من الموقع http://www.gaap.ru

التحليل الاستراتيجي

مقدمة

2.1 التحليل الخارجي

2.2 التحليل الداخلي

3.1 كدح- تحليل

3.2 المصفوفةبي سي جي

3.3 طريقة بورتر

3.4 فجوة - تحليل

3.5 خطوة - تحليل

فهرس

مقدمة

1. أهداف وغايات التحليل الاستراتيجي

هناك وجهات نظر مختلفة حول الهدف الرئيسي الذي يسعى إليه التحليل الاستراتيجي. لكن، بالطبع، كل هذه الآراء ذات طبيعة مترابطة، ولا تختلف عن بعضها البعض إلا في تركيز معين على مجالات معينة. بشكل عام، يمكن القول أن الهدف الرئيسي للتحليل الاستراتيجي هو تطوير فهم العوامل الرئيسية التي تؤثر على رفاهية الأعمال الحالية والمستقبلية وتحديد اختيار الاستراتيجية في النهاية. ببساطة، البحث عن عوامل النجاح الاستراتيجي للشركة. هذا الإعداد هو جوهر التحليل الاستراتيجي، وهو في الواقع بمثابة إطار منهجي أساسي للتحليل الاستراتيجي.

في سياق الدراسة، يواجه التحليل الاستراتيجي عدة مهام ذات طبيعة تطبيقية أكثر. يتطرق التحليل إلى أهم جوانب حياة الشركة. وبالتالي، يمكن تقسيم مهام التحليل الاستراتيجي إلى مجموعات تركز على المشكلات الرئيسية.

عند إجراء التحليل الاستراتيجي يتم دراسة البيئة الداخلية والخارجية للشركة.

فالشركة التي "يخضعها" الباحث للتحليل الاستراتيجي تعتبر في نظره ظاهرة ذات طبيعة مزدوجة. أولاً، يتم تصور الشركة كنوع من النظام المغلق مع الأفراد، السمات المميزة: لها هيكلها الخاص، وإمكاناتها الخاصة، وكمية محدودة من الموارد المحددة، وبعض المؤشرات المالية. في هذه الحالة، يعمل التحليل الاستراتيجي مع المجال "البيئة الداخلية"شركات. مع هذا النهج، يجب أن تكون النتيجة الرئيسية فهم تنظيم عمليات الإدارة والتخطيط داخل الشركة، والآليات العامة لوجودها (الشركة).

ثانيًا، في التحليل الاستراتيجي، تُفهم الشركة على أنها جزء لا يتجزأ من النظام الكلي (السوق المجمعة أو الإقليمية أو الوطنية أو العالمية) - هنا طبيعة اتصالاتها الصناعية، ومؤشرات الاقتصاد الكلي للموقع الذي تقع فيه الشركة، والهيكل وحالة الأسواق، وبيئة الأعمال، وما إلى ذلك. أي أننا نتطرق إلى المجال "بيئة خارجية"حياة الشركة. من المهم بالنسبة لنا أن نفهم الظروف التي يجب أن تعمل فيها الشركة، وكيف يتم إنشاء علاقاتها مع هذه البيئة والشركاء والموردين والمنافسين. في الوقت نفسه، يجب أن يهدف التحليل الاستراتيجي في المقام الأول إلى تحديد جوانب النظام الكلي التي تعتبر مهمة بالنسبة لشركة معينة. وبالتالي، من غير المرجح أن تكون الشركة المصنعة للملابس النسائية مهتمة بالمواد المتعلقة باتجاهات التغيرات في النسب في أمر دفاع الدولة. يجب الإشارة إلى مجالات البحث ذات الأولوية بشكل مسبق، أي أنه ينبغي تحديدها حتى قبل بدء التحليل الاستراتيجي - على أساس الفطرة السليمة لريادة الأعمال ومحو الأمية الاقتصادية الأساسية وفهم الأعمال التجارية.

مكونات التحليل الاستراتيجي (SOB - مجال العمل الاستراتيجي)

2.1 التحليل الخارجي

يشمل التحليل الخارجي تحليل العملاء والمنافسة والسوق والشكوك.

مكونات التحليل الخارجي

بعد أن يتم تنفيذ التجزئة وفهم العمليات التجارية التي يجب أن نعمل معها، يمكننا أن نبدأ التحليل الاستراتيجي الخارجي. يجب أن يبدأ بتحليل المستهلكين، لأنه في نهاية المطاف فإن سلوك المستهلكين هو الذي يحدد نجاح العمل ككل - فالمستهلكون "يصوتون بالروبل الخاص بهم" على منتجات أو خدمات معينة، ويشترونها، ويوصون بها للأصدقاء والمعارف. ، وأحيانًا المشاركة بشكل مباشر في توزيع البضائع (كما يحدث على سبيل المثال مع عملاء بعض شركات العطور التي توزع المنتجات من خلال الكتالوجات).

من أجل تحديد كيفية التصرف مع المستهلكين، في التحليل الاستراتيجي الخارجي علينا أن نعرف من هم أكبر المستهلكين. هل يجب أن نركز على البيع بالتجزئة أو نعمل على مبدأ b2b. ولنلاحظ أن أكبر المستهلكين ليسوا دائماً الأكثر ربحية (وهو ما يتجلى بوضوح في مثال البنوك، التي يشكل عملاؤها من القطاع الخاص جزءاً صغيراً من إجمالي الربح). لذلك، من المهم أيضًا أن نفهم من هم عملاء الشركة الأكثر ربحية.

لكننا لسنا راضين ببساطة عن حالة السوق هذه اللحظة. بالنسبة لأي رجل أعمال يتطلع إلى المستقبل، فإن تحديد العملاء الواعدين يبدو أمرًا أساسيًا. سيسمح لنا ذلك بإعادة تقييم الموقف تجاه هذه الفئة من المستهلكين الآن واتخاذ القرارات التنظيمية والتكنولوجية المناسبة.

وتجدر الإشارة بشكل منفصل إلى أنه خلال دراسة كتلة المستهلكين، سيكون من المنطقي تحديد مجموعات محددة داخلهم تختلف عن بعضها البعض وفقًا لمجموعة معينة من الخصائص، باستثناء المشاركة المباشرة في شراء البضائع (أي المشاركة المباشرة في شراء البضائع). ، حجم الإنفاق). لتقسيمها بشكل عام، يمكن استخدام معايير مثل خصائص المنتج، ونوع المؤسسة، وولاء العملاء، والموقع الجغرافي، وحساسية السعر، واستخدام المنتج.

ينقسم دافع المستهلك إلى مقياسين متعارضين: الاحتياجات المرضية وغير المرضية.

في مجموعة الاحتياجات الراضية، من الضروري دراسة عناصر المنتج التي تم تصنيفها من قبل المستهلك على أنها الأكثر أهمية بشكل منفصل؛ ما هي الأهداف الحقيقية للمستهلكين، ولماذا يشترون هذا المنتج أو الخدمة؛ وكيف يمكن تقسيمها بمزيد من التفصيل، مع الأخذ بعين الاعتبار دراسة متعمقة للأولويات التحفيزية؛ مما يدفع المستهلكين إلى تغيير الأولويات في تقييم المنتج واستهلاكه.

ومن المنطقي أن تكون دراسة استياء العملاء أكثر أهمية. هنا علينا أن نفهم سبب عدم رضا المستهلكين. للقيام بذلك، من الضروري معرفة أسباب رفض المستهلكين لمنتج أو خدمة، وكيف تأثر قرار المستهلك بحوادث مختلفة في العلاقة مع مورد المنتج أو الخدمة، ولماذا أصبحت هذه الحوادث ممكنة. ويستطيع المستهلكون تحديد بعض احتياجاتهم غير الملباة بأنفسهم؛ ولكن من المؤسف أنهم لا يستطيعون تحديد احتياجات أخرى. نحن بحاجة إلى محاولة التمييز بين هذين النوعين من الاحتياجات.

وأخيرا، يجب علينا أن نفهم ما هي الاحتياجات التي تصبح نقطة التحول بالنسبة لهؤلاء المستهلكين. يجب أن تكون نتيجة دراسة المستهلكين فهمًا منظمًا لمبادئ وأهداف سلوكهم، ويجب أن نتعلم توقع رغبات المستهلكين وأن نكون قادرين على "اللعب" بمصالحهم.

يعد تشبع البيئة التنافسية وسلوك المنافسين الرئيسيين دائمًا أحد أهم العوامل التي تحدد نجاح عمل تجاري معين. في كثير من الأحيان، تكون ظروف المنافسة، وليس رغبات المستهلكين واختياراتهم، هي التي تجبر رواد الأعمال على اتخاذ تدابير معينة، غالبًا ما لا تحظى بشعبية كبيرة.

بادئ ذي بدء، يجب أن نفهم من هم المنافسون الرئيسيون لـ SOB في هذا السوق ككل. ومن المهم هنا أن نحدد من هو القادر، من حيث المبدأ، على التنافس مع هذا المنتج أو الخدمة. وبالتالي، بالنسبة لشركات النقل الجوي، فإن المنافسين ليسوا فقط نفس شركات الطيران، ولكن أيضًا أنواع مختلفةالنقل البري والمائي أو خطوط الأنابيب، إذا كنا نتحدث حصريًا عن البضائع. من الضروري توقع من يمكنه الدخول إلى سوق معين ولديه مثل هذه الخطط. على سبيل المثال، كان هناك نوع من الصدمة للمشاركين في سوق وحدات التحكم في الألعاب، وهو دخول شركة Microsoft Corporation معها منتج فريد من نوعه. أثر هذا القرار الذي اتخذته إدارة الشركة الأمريكية بشكل كبير على هيكل الأعمال ككل، وأجبر العديد من الشركات اليابانية على البحث عن مزايا تنافسية جديدة في النضال من أجل المستهلكين.

لكن من المهم بالطبع دراسة تاريخ الشركة نفسها. يجب أن نكون على دراية بمن نتنافس معه عادة، ومن هو اللاعب الضعيف ولكنه يحتمل أن يكون خطيرًا، والمستعد لدخول السوق بمنتج بديل. إن فهم هذه العوامل يجعل من الممكن توقع مخاطر السوق واتخاذ الاحتياطات الاستباقية. على سبيل المثال، كان قصر نظر منتجي الصلب الأميركيين فيما يتصل بالمنافسة مع الألومنيوم سبباً في دفع الصناعة إلى أزمة عميقة. ولكن كان من الممكن فهم هذا الاتجاه الخطير حتى عندما بدأ الألومنيوم في السيطرة على سوق تعبئة المشروبات بدلاً من الفولاذ. يجب أن نحاول تقسيم المنافسين إلى شرائح، ومعرفة أي منهم يمكن تجميعه في مجموعات استراتيجية بناءً على أصولهم وكفاءاتهم ومنهجيتهم وأسواقهم واستراتيجياتهم وما إلى ذلك.

نحتاج أيضًا إلى فهم المنافسين الجدد الذين قد تواجههم الشركة، وما هي العوائق الحالية التي تحول دون دخول الصناعة، وكيفية بناء إستراتيجيتنا الخاصة فيما يتعلق باللاعبين الجدد. هناك العديد من خيارات السلوك هنا - بدءًا من خلق صعوبات إضافية عند الدخول في عمل تجاري (من خلال اتفاقية الكارتل مع اللاعبين الحاليين أو من خلال أسباب موضوعية) قبل إقامة تعاون نشط مع الشركات الناشئة.

عند تقييم المنافسين، فإننا نركز على مجموعة من المؤشرات مثل:

الأهداف والاستراتيجيات هيكل التكلفة والفوائد وفقًا لهذا الهيكل الصورة وتحديد المواقع نقاط القوة والضعف "الحيل" (الابتكار والإدارة ونقاط الضعف الإستراتيجية لدينا) الكفاءة من حيث الكفاءات واستخدام الأصول نجاح الأعمال ككل

وبطبيعة الحال فإن أهم مرحلة في إجراء تحليل البيئة الخارجية هي تحليل السوق الذي تتواجد فيه الشركة أو الذي على وشك الدخول إليه. في الواقع، سيساعد تحليل السوق في تحديد الظروف التي سيتعين عليك اللعب في ظلها في المستقبل. كما يقولون: "لا تذهب إلى دير شخص آخر بقواعدك الخاصة". من ناحية أخرى، مع مرور الوقت، قد تبدأ الشركة نفسها في إملاء شروط السوق، كما حدث، على سبيل المثال، مع Microsoft المذكورة بالفعل.

وفي الوقت نفسه، يجب أن نبدأ تحليلنا للسوق من خلال دراسة الحالة العامة للصناعة التي تهمنا. سيسمح لنا هذا النهج بفهم أي مرحلة من مراحل ترحيل القيمة يقع منتج معين، وما هي نماذج الأعمال التي تعتبر حاليًا الأكثر نجاحًا وكفاءة.

يجب علينا تحديد مؤشرات الاقتصاد الكلي الرئيسية للصناعة والسوق من أجل فهم الاتجاه الرئيسي لتطورها. استكشف البيئة التنافسية، حيث سيساعدنا مفهوم بورتر "البيئة التنافسية" بشكل كبير.

يشير بورتر، الأستاذ في كلية الأعمال بجامعة هارفارد، إلى أن مستوى ونوع المنافسة يتأثران بعدة عوامل مترابطة. أولا، هذه هي قوة المشتري، والتي تكمن في حقيقة أن المشتري هو الذي يتخذ القرار النهائي بشأن اختيار منتج معين. يمكن للمشترين، في حدود تطورهم ووعيهم، إنشاء اتحادات استهلاكية مختلفة تتحكم في جودة المنتجات، وما إلى ذلك.

ثانيًا، هذه هي قوة الموردين، الذين يحددون سرعة إنشاء المنتج النهائي، ويؤثرون على تكاليف الشركة ويشكلون ميزة تنافسية مهمة لكل من اللاعبين في السوق. تتيح لنا البنية التحتية المتطورة للموردين تنظيم إنتاج عالي الكفاءة. غالبًا ما يكون ذلك للحفاظ على العلاقات مع الموردين الذين تتعامل معهم الشركات الكبيرة أو الحكومة الإقليميةيلجأ إلى المبادرات الجماعية. أصبح التجمع الصناعي أداة مؤثرة لجذب مصنعي مكونات السيارات إلى المنطقة لدول أوروبا الشرقية.

ثالثا، هناك تهديد بظهور منافسين جدد في السوق، مرتبطين بنشاط رواد الأعمال الشباب أو إعادة توجيه اللاعبين من الأسواق السابقة إلى أسواق جديدة. اعتمادًا على حاجز الدخول إلى الصناعة، قد يتسبب الداخلون الجدد في إلحاق ضرر أكبر أو أقل بالشركات القائمة.

رابعا، البدائل أو البدائل تشكل تهديدا كبيرا للصناعة. إن ظهور بدائل أقل تكلفة أو أفضل جودة غالبًا ما يؤدي إلى إبعاد معتقدات الصناعة. كانت مثل هذه الصدمات في وقت من الأوقات اختراعًا للبلاستيك أو البداية الإنتاج الصناعيممحاة.

يمكننا أيضًا استخدام تحليل STEEPG عند تحليل السوق. النظر في المواقف التنافسية للمصنعين والتحالفات والجمعيات الرئيسية. وبعد ذلك يجب علينا إجراء تحليل مفصل لمنافسينا المحتملين ومعرفة العوامل الرئيسية لنجاحهم في هذا السوق.

انتباه خاصينبغي للمرء أن ينتبه إلى التهديدات والفرص المتاحة في السوق، سواء تلك التي تكون واضحة تمامًا أو تلك التي تكون مخفية عن الأنظار للوهلة الأولى. على سبيل المثال، صدم منتجو النفط من اختراع الإنتاج الموفر للطاقة وطرق تخزين موارد الطاقة على المدى الطويل بعد أزمة النفط في السبعينيات. ومع ذلك، فإنهم حتى الآن يكررون الأخطاء السابقة، متجاهلين حقيقة أن التطوير المكثف لتقنيات استهلاك الطاقة البديلة يمكن أن يلقي بظلاله على مستقبلهم الصافي. وينبغي استكمال تحليل الصناعة باستنتاجات حول جاذبيتها الشاملة وآفاق التنمية المستقبلية.

لذا فإن تحليل السوق يتكون من التعرف على خصائصه مثل:

الحجم الحالي والنمو ربحية الأعمال هيكل التكلفة نظام التوزيع اتجاهات السوق الرئيسية توقعات ظروف السوق على المدى القصير والمتوسط ​​والطويل العوامل الرئيسية للنجاح في السوق

أيضًا، على الرغم من أن الأمر يبدو صعبًا ومكلفًا للغاية من الناحية التنظيمية والزمنية، إلا أنه يجب علينا تحليل الانفجارات غير المتوقعة للنشاط في مجال نشاطنا. وبعبارات عامة للغاية، سيسمح لنا هذا التحليل بالاستعداد مسبقًا لاتخاذ التدابير المناسبة ضد مصادر الخطر المحتملة. هذه المصادر للأعمال يمكن أن تكون:

التكنولوجيا (على سبيل المثال، ظهور تقنيات جديدة من المنافسين) السلطة (على سبيل المثال، قرار تأميم صناعات معينة) الاقتصاد (على سبيل المثال، الضغوط الاقتصادية العالمية) الثقافة (على سبيل المثال، عدم القدرة على بيع منتج في موقع ثقافي معين) ) التركيبة السكانية (على سبيل المثال، التغيرات في البنية العمرية للمستهلكين)

وبعد أن حددنا أهم الاتجاهات والتهديدات والفرص، يمكننا البدء في كتابة السيناريوهات المحتملة لتطور الظروف. كقاعدة عامة، تتم كتابة السيناريوهات إما لحدث معين (على سبيل المثال، ظهور منتج بديل جديد)، أو بالتنسيق "المفضل" - "المحتمل" - "السلبي".

2.2 التحليل الداخلي

في الواقع، فإن تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة يختلف قليلاً عن المبادئ المستخدمة في تحليل البيئة الخارجية. ولكن في هذه المرحلة من التحليل الداخلي، تصبح الشركة نفسها موضوعًا للبحث. في هذه الحالة، يتم النظر في جميع مجالات المؤسسة:

التنظيم والإدارة؛ إنتاج؛ تسويق؛ المحاسبة والتمويل؛ إدارة شؤون الموظفين.

الغرض من التحليل الداخلي هو تحديد الوضع الاستراتيجي داخل المؤسسة، ووصف الوضع الحالي للأعمال واستخدام الموارد المختلفة.

الغرض الرئيسي من التحليل المالي هو دراسة المعايير والنسب المالية الرئيسية. ويهدف إلى تقديم صورة موضوعية عن الوضع المالي للشركة: الأرباح والخسائر، والتسويات مع الدائنين، والسيولة، والاستقرار، وما إلى ذلك. وهذا يعني أن التحليل المالي للمؤسسة هو طريقة معينة لفهم الآلية المالية للشركة وعمليات تكوين واستخدام الموارد المالية لأنشطتها التشغيلية والاستثمارية. نتيجة التحليل المالي هي التقييم الرفاه الماليالشركة، معدل دوران إجمالي رأس المال، ربحية الأموال المستخدمة.

التحليل المالي، كجزء من التحليل الاستراتيجي، بالإضافة إلى الوصف الوضع الحالي، يمس مجال المنظور التاريخي. ببساطة، إحدى مهام التحليل المالي هي دراسة ديناميكيات التغيرات في المعايير الاقتصادية للشركة.

التحليل المالي هو أبسط من وجهة نظر التنفيذ، لأنه يتناول المؤشرات الإحصائيةأنشطة الشركة. ولذلك، فمن المنطقي تماما أن الأساس الأولي للتحليل المالي هو البيانات محاسبةوالإبلاغ. الطريقة الرئيسية لتحليل البيانات المالية هي الطريقة الاستنتاجية، أي الانتقال من العام إلى الخاص. في سياق هذا التحليل، ينبغي إعادة إنتاج التسلسل التاريخي والمنطقي للحقائق والأحداث الاقتصادية، واتجاه وقوة تأثيرها على نتائج العمليات.

هناك 6 طرق رئيسية لتحليل البيانات المالية:

التحليل الأفقي التحليل الرأسي تحليل الاتجاه طريقة التحليل المقارن لتحليل عوامل النسب المالية

مبدأ التحليل الأفقي(تسمى أحيانا مؤقتة) بسيطة، وتتكون من مقارنة كل بند من بنود التقارير مع مؤشرات مماثلة للفترة السابقة. جوهر التحليل الرأسي(أو الهيكلية) هو تحديد هيكل المؤشرات المالية النهائية مع تحديد تأثير كل بند من بنود التقرير على النتيجة ككل.

تحليل الاتجاه- هذه مقارنة لكل بند من بنود التقرير مع عدد من الفترات السابقة وتحديد الاتجاه، أي الاتجاه الرئيسي في ديناميكيات المؤشر، خاليًا من التأثيرات العشوائية و الخصائص الفرديةفترات منفصلة. بمساعدة الاتجاه، يتم تشكيل القيم المحتملة للمؤشرات في المستقبل، وبالتالي يتم إجراء تحليل تنبؤي واعد.

تحليل مقارن(المكاني) عبارة عن تحليل لمؤشرات التقارير الموجزة للمؤشرات الفردية للشركة والشركات التابعة لها والأقسام وورش العمل. لكن التحليل المقارن يمكن أن يكون خارجيًا أيضًا بطبيعته، أي تحليل مؤشرات شركة معينة مع مؤشرات المنافسين، مع متوسطات الصناعة ومتوسط ​​البيانات الاقتصادية العامة.

طريقة النسبة المالية(طريقة المؤشرات النسبية) تستخدم على نطاق واسع في ممارسة التحليل المالي. أنها تنطوي على حساب النسب العددية أشكال مختلفةالإبلاغ، وتحديد العلاقات بين مؤشرات الإبلاغ الفردية. وتنقسم المؤشرات النسبية (المعاملات) إلى نوعين: معاملات التوزيع ومعاملات التنسيق. تُستخدم معاملات التوزيع في الحالات التي يكون فيها من الضروري تحديد الجزء الذي يشكله مؤشر مطلق معين من إجمالي المجموعة التي تتضمنه المؤشرات المطلقة. تلعب نسب التوزيع وتغيراتها خلال الفترة المشمولة بالتقرير دورًا مهمًا في الدراسة الأولية للوضع المالي للشركة. تُستخدم معاملات التنسيق للتعبير عن العلاقات بين المؤشرات المطلقة المختلفة بشكل أساسي للوضع المالي والتي لها معاني اقتصادية مختلفة.

قاعدة تحليل العواملنكون المؤشرات النسبية(النسب) التي يتم الحصول عليها بتطبيق طريقة النسب المالية. التحليل العاملييتكون من تحليل تأثير العوامل الفردية على مؤشر الأداء. يمكن أن يكون التحليل العاملي مباشرًا، أي تقسيم المؤشر الفعال إلى الأجزاء المكونة له، والعكس عندما يتم دمج العناصر الفردية في مؤشر فعال مشترك.

مفهوم القدرة التنافسية هو المفتاح في أنشطة أي شركة. وهي منتشرة على نطاق واسع وتستخدم في كافة التخصصات العلمية المتعلقة بالأعمال التجارية بشكل أو بآخر. ومع ذلك، لا يوجد مفهوم القدرة التنافسية تعريف مقبول عموماعندما يتشكل محتواه ككل. هناك تقليدين في فهم القدرة التنافسية، ويختلفان فقط في موضوع المنافسة. الأول يأخذ المنتج والأنشطة المصاحبة لتنفيذه كموضوع، أي أن القدرة التنافسية للشركة ليست أكثر من مجموع القدرة التنافسية لعناصرها. تقليد آخر يعتبر الشركة موضوعًا للمنافسة، وبالتالي فإن مفهوم "القدرة التنافسية للشركة" له طابع الحل المستهدف لمشكلة بيع منتج في موقف معين، أي أن القدرة التنافسية للشركة هي الحل القدرة على أن تكون أفضل من المشاركين الآخرين في سوق معين من حيث مؤشرات أداء معينة خلال فترة معينة.

في الواقع، نرى وجهين للتنافسية: التوجه نحو البيئة الداخلية للشركة، والتوجه نحو البيئة الخارجية. لكن في هذه المرحلة من التحليل الاستراتيجي، نحن مهتمون حصريًا بالبيئة الداخلية للشركة. في الواقع، يهدف التحليل إلى تحديد تلك الخصائص الفريدة للشركة التي تسمح لها وستسمح لها، من خلال تطويرها، بضمان نجاح الأعمال والقدرة التنافسية طويلة المدى في كل مجال من مجالات العمل الإستراتيجية في المستقبل. في الواقع، هذه الخصائص هي عوامل النجاح الرئيسية. والآن نرى أنه في مرحلة التحليل الداخلي، فإن تحليل القدرة التنافسية يساوي تحليل عوامل النجاح الرئيسية. وتجدر الإشارة إلى أن النجاح في المنافسة لا يمكن تحقيقه إلا من خلال الجمع بين هذين العنصرين من القدرة التنافسية.

لذا، دعونا نلقي نظرة على المجموعات الأكثر شيوعًا لعوامل النجاح الرئيسية.

يعد تحليل سلسلة القيمة من أكثر الأدوات فعالية لتحليل آلية تمايز المنفعة والتكلفة، وكذلك تحديد العلاقة بينهما. يوضح هذا التحليل مساهمة كل نشاط في تحقيق الأهداف الرئيسية للشركة. يوفر تحليل سلسلة القيمة التوجيه لجهود الصناعة لزيادة رضا العملاء دون تكبد تكاليف إضافية.

وتنقسم أنشطة الشركة إلى:

الأنشطة الأساسية (الشراء والسلع والتوزيع والتسويق والمبيعات والخدمات) الأنشطة الداعمة (تهدف إلى دعم الأنشطة الأساسية. وهي تشمل: الإدارة العامة والبنية التحتية، وضمان الشراء في الوقت المناسب، وتطوير التكنولوجيا والعمليات، والاختيار والإبداع وإدارة شؤون الموظفين؛ التخطيط والتمويل).

لتشكيل المزايا التنافسية للشركة، يتم إجراء تحليل مقارن لسلسلة القيمة بأكملها وسلاسل القيمة للمنافسين. وبناء على نتائج التحليل يتم تحديد إمكانية تحديد التكاليف من خلال استبعاد الأنشطة التي لم تساهم في خلق القيمة. وتجدر الإشارة إلى أن أي عنصر من عناصر سلسلة القيمة يمكن أن يصبح مصدراً للميزة التنافسية.

تكشف عملية التحليل عن مراحل إنشاء القيمة التي تمثل الحصة الأكبر من إجمالي التكاليف. إن خفض التكاليف في المراحل الرئيسية لخلق القيمة يعني خلق ميزة تنافسية قوية، بغض النظر عما إذا كان ذلك يهدف إلى خفض الأسعار أو تعزيز الصورة.

الهدف الاساسيتحليل سلسلة القيمة هو الحاجة إلى تركيز الجهود على العمليات التجارية التي تخلق القيمة، والاستعانة بمصادر خارجية للعمليات التجارية المتبقية.

نتائج تحليل سلسلة القيمة

3. أدوات التحليل الاستراتيجي

العامل الرئيسي لنجاح كل تحليل محدد هو الاختيار الصحيح للأدوات اللازمة لتنفيذه. تشكل الأدوات جسم التحليل، فهي تسمح لنا بدراسة الظواهر التي تهمنا بشكل عملي والحصول على النتائج المناسبة.

بالطبع، ستكون مجموعة الأدوات مختلفة لكل شركة، لأنها تعتمد بشكل مباشر على المهام الموكلة إلى المحللين. ومع ذلك، هناك قائمة بالأدوات الأكثر شيوعًا وذات السمعة الطيبة والمناسبة للاستخدام في معظم الحالات. وتشمل هذه: المقارنة المرجعية، تحليل SWOT، تحليل STEP، مصفوفة BCG، مصفوفة ماكينزي، دراسة سلسلة القيمة، دورة الحياة، طريقة بورتر وغيرها. سنحاول التحدث بإيجاز عن أكثرها إثارة للاهتمام هنا.

أحد نماذج العلاقة بين أنواع التحليل الاستراتيجي (تحليل SWOT: الممارسة ومشكلات التطبيق.//تحسين الآليات المؤسسية في الصناعة. - نوفوسيبيرسك، 2005).

3.1 كدح- تحليل

ويهدف هذا النوع من التحليل إلى دراسة تراكمية لكيفية القيام بذلك العوامل الداخليةبناء نموذج محدد للعمليات التجارية (نقاط الضعف والقوة في الشركة)، ودراسة العوامل الخارجية: التهديدات التي تواجه الأعمال والفرص التي توفرها البيئة الكلية.

بشكل عام، يساعد تحليل SWOT على فهم:

هل تستخدم الشركة مزاياها المميزة للمنافسة، وإذا لم يكن الأمر كذلك بعد، ما هي نقاط القوة لدى الشركة التي يمكن أن تصبح مزاياها المميزة في السوق؟ هل نقاط ضعف الشركة هي نقاط ضعفها، وهل هناك فرص للتحسين؟ ما هي الفرص التي تمنح الشركة فرصة للنجاح من خلال الاستفادة من مهاراتها والوصول إلى الموارد؟ ما هي التهديدات التي يجب أن تهتم بها الإدارة أكثر، وما هي الإجراءات الإستراتيجية التي ينبغي عليها اتخاذها؟

سنذكر أيضًا العوائق النموذجية التي تمنع المديرين من استخدام هذه التقنية في عملية التحليل الاستراتيجي والتي تشير إلى ضعف الفهم لجوهر تحليل SWOT. هناك ثلاثة عوائق رئيسية أمام معرفة القراءة والكتابة الاستخدام الفعالهذه التقنية:

المنهجية – المرتبطة بمنهجية إجراء تحليل SWOT وتلخيص نتائجه. إعلامية - بسبب الصعوبات دعم المعلوماتهذه التقنية. الإدارية - تحددها إمكانيات وقيود استخدام نتائج تحليل SWOT في العملية الاستراتيجية.

3.2 المصفوفةبي سي جي

وباتباع هذا المنطق، يمكن وضع جميع منتجات الشركة على متن طائرة. قطر الدائرة – التعبير عن القيمةحجم إنتاج منتج معين.

يجب استخدام الأرباح المحصلة من استغلال "الأبقار الحلوب" لتمويل تطوير "علامات الاستفهام" التي قد تكون مربحة، ولكنها غير مربحة بسبب صغر حجم الإنتاج، من أجل تنميتها لتصبح "نجوم" الغد. "الكلاب" يجب أن تنام على الفور.

باتباع هذا النظام العقلاني، تتعلم الشركة كيفية تمويل نفسها. وهذا النهج جذاب بشكل خاص لمخططي الشركات لأنه يسمح بالتعرض لسوق رأس المال. في الواقع، تلتهم "الكلاب" كل أموال الشركة، وتتلقى "علامات الاستفهام" تعليمات قيمة بدلاً من التمويل، وتنهك "الأبقار" فقط لتجد نفسها قد أنفقت "جافة" (من الواضح أن كل الدوافع هي مع يتم تخفيض "الأبقار" لمديري المشروع إلى الصفر).

يتيح لنا التحليل باستخدام مصفوفة BCG الإجابة على السؤال: هل يستحق الاحتفاظ بهذا العدد من المنتجات والقدرات غير المتجانسة في شركة واحدة؟ أليس من المنطقي أكثر أن نفصل "الأبقار" إلى شركات ناضجة وراسخة، تمول في الأساس بالديون، و"علامات الاستفهام" إلى شركات بادئة مبدعة يغلب عليها رأس المال السهمي؟ الدقة هي أنه عندما تبدأ إدارة الشركة في توزيع الموارد بشكل مستقل بين الأقسام، فإنها ترتكب أخطاء حتما.

وهكذا، في أواخر الثمانينات، أجرت شركة ستيرن ستيوارت دراسة لممارسة إعادة الهيكلة المالية للشركات الأمريكية، كشفت أن تقسيم «البقر» و«علامات الاستفهام» يزيد من القيمة السوقية الإجمالية للشركات المنقسمة. توصل F. Lichtenberg، الأستاذ في كلية إدارة الأعمال بجامعة كولومبيا، إلى استنتاجات مماثلة.

دعنا نحذرك على الفور من الصعوبات الأخرى المرتبطة بمصفوفة BCG. أولاً، نفترض أن حصة السوق ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالربح. هذا ينطبق بشكل خاص على الإنتاج عالي التقنية والمكلف. ثانيًا، يعد استخدام مصفوفة BCG مناسبًا لتخطيط أنشطة وحدات الأعمال بدلاً من المنتجات. ثالثًا، تفترض مصفوفة BCG أن الأقسام تعمل داخل نفس الشركة بتعاون وثيق، وهذا ليس صحيحًا دائمًا. في بعض الأحيان يكون من الصعب جدًا "جعل" الأقسام تعمل معًا: بسبب الانقسام الإقليمي أو اختلاف أساليب الإدارة أو الاختلافات التكنولوجية. وأخيرا، رابعا، لا تزال هذه المصفوفة تؤدي إلى تبسيط ملحوظ للعمليات التجارية. على سبيل المثال، قد يؤدي عدم وجود "كلاب" في قائمة المنتجات إلى تخويف بعض العملاء، وما إلى ذلك.

بشكل عام، من الأفضل استكمال استخدام أي أداة للتحليل الاستراتيجي من خلال استخدام أدوات مماثلة ويتم تنفيذها بحذر شديد.

3.3 طريقة بورتر

تتكون هذه الطريقة من تحديد ست قوى رئيسية تؤثر على الأعمال.

لاحظ أن مفهوم بورتر في البداية لم يتضمن القوة السادسة. في الوقت الحالي، يشمل مجموعة متنوعة من العوامل المؤثرة. على سبيل المثال، بالنسبة لشركة إنتل، تعتبر مايكروسوفت بمثابة قوة فعلية.

3.4 فجوة - تحليل

3.5 خطوة - تحليل

4. نتائج التحليل الاستراتيجي

فهرس

1. ج. مينتزبيرج، ب. أهلستراند، د. لامبل. مدارس الإستراتيجية. سانت بطرسبرغ، "بيتر"، 2001

2. م. بورتر. استراتيجية تنافسية. م.، كتب ألبينا للأعمال، 2005

3. ك. ستيرن، ج. ستوك جونيور الاستراتيجيات التي تعمل. م.، "مان، إيفانوف وفيربر"، 2005