Bedrijfscultuur. clantype - een cultuur die zich richt op de kwaliteit van relaties

Het diagnosticeren van de bedrijfscultuur zal helpen bij het beoordelen van de mogelijkheid om de strategie van het bedrijf te implementeren en te beslissen of de doelstellingen en doelstellingen moeten worden gewijzigd of dat een andere bedrijfscultuur moet worden opgebouwd die voldoet aan de nieuwe strategie. Tegenwoordig krijgt deze tool steeds meer aandacht in de professionele gemeenschap van HR-specialisten, omdat de effectiviteit van het gebruik ervan wordt bevestigd door de ervaring van veel bedrijven.

Slechte relaties tussen werknemers en een ongunstig werkklimaat hebben een negatieve invloed op de productiviteit en daarmee op de prestaties van het bedrijf. Tegelijkertijd zijn de ondernemingsgeest, het wederzijds begrip en de steun van het leiderschap, zowel horizontaal (tussen werknemers) als verticaal (tussen managers en ondergeschikten) de sleutel tot het succesvol bereiken van strategische doelen.

Om een ​​bedrijf effectief te kunnen besturen, moet u de bedrijfscultuur kennen en deze kunnen beïnvloeden. Dat wil zeggen, het is noodzakelijk om te begrijpen welke elementen van de bestaande cultuur moeten worden ontwikkeld en welke moeten worden opgegeven.

Het is belangrijk om de organisatie van bedrijfsprocessen en de effectiviteit van de interactie van medewerkers daarin uitgebreid te evalueren. Hiervoor wordt diagnostiek van de bedrijfscultuur gebruikt. Bovendien kan deze tool worden gebruikt om huidige bedrijfsproblemen (bijvoorbeeld hoe de loyaliteit van het personeel te vergroten) of strategische problemen (vergroting van marktaandeel, verhoging van de winstgevendheid) op te lossen.

De diagnose van de bedrijfscultuur heeft zich ook bewezen bij het voorspellen van het potentieel van het bedrijf voor verschillende veranderingen (structurele transformaties, fusies, overnames, de komst van nieuwe eigenaren, de introductie van nieuwe bedrijven). informatie Systeem enz.).

Ondertussen is het belangrijkste doel van het diagnosticeren van de bedrijfscultuur het creëren van een basis voor het nemen van managementbeslissingen.

Daniel Denison-model

Er zijn verschillende methoden om de bedrijfscultuur te diagnosticeren. Het populairst, misschien vanwege het gebruiksgemak, is het Daniel Denison-model. Hoogleraar Organisatieontwikkeling aan het International Institute of Management Development in Lausanne (IMD) (Zwitserland) bestudeerde de interactie tussen organisatiecultuur en organisatieprestaties. Het resultaat van diagnostische onderzoeken was een naar hem vernoemd model. Tegenwoordig wordt het gebruikt door meer dan 1.200 organisaties over de hele wereld, ook in Rusland.

Volgens het model van Denison wordt de bedrijfscultuur gekenmerkt door vier onderling samenhangende factoren (parameters): betrokkenheid, samenhang (consistentie), aanpassingsvermogen en de missie van het bedrijf. Elk van hen heeft componenten.

De missie definieert dus de strategie, doelen en doelstellingen, evenals de visie van het bedrijf. Coherentie - coördinatie en integratie, overeenstemming, kernwaarden. Betrokkenheid zorgt voor teamoriëntatie, ontwikkeling van capaciteiten en overdracht van autoriteit. Aanpassingsvermogen - creatie (verandering), klantgerichtheid, organisatorisch leren.

Het diagnosticeren van de bedrijfscultuur begint met het verzamelen van informatie over de organisatie. Iedere medewerker wordt gevraagd een vragenlijst in te vullen. Het bevat vier groepen vragen (stellingen) op basis van de belangrijkste factoren. Elke groep heeft drie subgroepen (zie voorbeeld). Alle uitspraken worden beoordeeld op een vijfpuntsschaal (van 1 tot 5 punten).

Nadat de vragenlijsten zijn ingevuld, wordt voor elke subgroep een rekenkundig gemiddelde berekend: een index die als percentage kan worden weergegeven (de maximale indexwaarde is 5 punten, oftewel 100%).

Het verwerken van de resultaten

Volgens het model van Denison kan de bedrijfscultuur worden weergegeven als een cirkel (Figuur 1). Een horizontale lijn verdeelt de organisatiedimensies in interne en externe focus. Betrokkenheid en afstemming karakteriseren interne processen in de organisatie, terwijl aanpassingsvermogen en missie externe processen karakteriseren.

Een verticaal gedeelte van de cirkel trekt een lijn tussen een flexibele organisatie (linkerhelft van de afbeelding) en een stabiele organisatie (rechterhelft van de afbeelding). Betrokkenheid en aanpassingsvermogen stimuleren de flexibiliteit van de organisatie en de neiging tot verandering. En samenhang (consistentie) en missie bepalen het vermogen van de organisatie om stabiel en beheersbaar te zijn.

Missie en afstemming hebben een grotere impact op financiële maatstaven zoals ROA (return on assets), ROI (return on investment) en ROS (return on sales). Een Mission and Alignment Index-score van 3 tot 4 duidt doorgaans op een hoog rendement op investeringen, activa en verkopen, evenals op de operationele kracht van de organisatie.

Afstemming en betrokkenheid (interne focus) beïnvloeden de kwaliteit, medewerkerstevredenheid en het rendement op de investering. Op dezelfde manier duidt de waarde van de indices van deze parameters van 3 tot 4 op een hoog niveau van productkwaliteit, een lager percentage defecten en herbewerkingen, een juiste toewijzing van middelen en een hoger niveau van medewerkerstevredenheid.

Betrokkenheid en aanpassingsvermogen hebben invloed op productontwikkeling en innovatie. Een index van deze parameters in het bereik van 3 tot 4 punten betekent een hoog niveau van innovatie in productie en service, creativiteit, snelle reactie op de veranderende wensen en behoeften van zowel klanten als hun eigen medewerkers.

Aanpassingsvermogen en missie (externe focus) beïnvloeden omzet, omzetgroei en marktaandeel. Wanneer de waarden van deze parameters tussen 3 en 4 punten liggen, zal de organisatie waarschijnlijk een constante omzetgroei en een toename van het marktaandeel ervaren.

Het Denison-model, dat wordt gebruikt om de bedrijfscultuur en de onderzoeksresultaten van een bedrijf te diagnosticeren, helpt het management van het bedrijf de volgende vragen te beantwoorden:

weten we wat we doen;

Hoe gecoördineerd zijn onze acties;

Hebben we organisatorische flexibiliteit;

Hoe betrokken zijn medewerkers bij de ontwikkeling van het bedrijf?

Bovendien stellen de resultaten van het onderzoek u in staat een bedrijfscultuur op te bouwen die overeenkomt met strategische doelstellingen en die noodzakelijk is voor het bedrijf om deze te bereiken, en die helpt bij het identificeren van ‘hefbomen voor verandering’, het plannen van culturele veranderingen, het implementeren en volgen ervan (figuur 2).

TER INFORMATIE

Bedrijfscultuur helpt:

een besluitvormingssysteem in het bedrijf creëren;

richtingen van activiteit bepalen;

het gedrag van medewerkers beheren;

invloed hebben op de effectiviteit en productiviteit van personeel.

Vragen (stellingen) uit de vragenlijst van Denison die de missie van het bedrijf karakteriseren:

1. Strategie:

• de organisatie heeft een duidelijke missie die betekenis en richting geeft aan ons werk;
• de organisatie heeft een langetermijndoel en -richting;
• Ik ben duidelijk over de strategische richting van de organisatie;
• de organisatie heeft een duidelijke strategie voor de toekomst;
• De strategie van een organisatie zorgt ervoor dat andere bedrijven hun concurrentiestrategieën veranderen.

2. Doelen en doelstellingen:

er is volledige overeenstemming over de doelstellingen van de organisatie tussen medewerkers en managers;

leiders van organisaties stellen verreikende maar realistische doelen;

leiders van organisaties spreken formeel, publiekelijk en openlijk over de doelen die werknemers proberen te bereiken;

we monitoren voortdurend onze voortgang ten opzichte van onze vastgestelde doelen;

medewerkers van de organisatie begrijpen wat er moet gebeuren om op de lange termijn succesvol te zijn.

3. Visie:

wij als organisatie hebben een gedeelde visie op de toekomst van de organisatie;

de leiders van de organisatie zijn toekomstgericht;

kortetermijndoelen zijn zelden in strijd met de langetermijnoriëntatie van de organisatie;

onze toekomstvisie stimuleert en motiveert onze medewerkers;

we zijn in staat kortetermijnproblemen op te lossen zonder onze langetermijnvooruitzichten in gevaar te brengen.

UDC 316,77
BBK 60,55–3

Het artikel bespreekt methoden voor het diagnosticeren van de bedrijfscultuur van ondernemingen. De voor- en nadelen van kwantitatieve en kwalitatieve sociologische methoden die worden gebruikt om bedrijfscultuur te bestuderen, worden beschreven. Er worden voorbeelden gegeven van de resultaten van het bestuderen van de bedrijfscultuur in bedrijven in Jekaterinenburg.

De afgelopen jaren is de wetenschappelijke en praktische belangstelling voor de studie van bedrijfscultuur toegenomen. Waar komt het door? Waarom zijn wetenschappers, HR-managers en bedrijfsadviseurs tot de conclusie gekomen dat een goed opgebouwde bedrijfscultuur een directe impact heeft op de prestaties van een bedrijf? Ten eerste hebben er veranderingen plaatsgevonden in de structuur en aard van organisaties. De huidige organisatiewereld is aanzienlijk anders dan die van begin jaren tachtig. De processen van destructuratie en decentralisatie en de opkomst van zelfsturende teams op verschillende organisatieniveaus hebben het belang en de behoefte aan dagelijkse controle door het bedrijfsmanagement verminderd en het belang van de bedrijfscultuur vergroot. Mensen in een organisatie zijn verenigd door gemeenschappelijke waarden en gedragsnormen. Ten tweede is er empirisch bewijsmateriaal naar voren gekomen over de relatie tussen de cultuur van een bedrijf en zijn prestaties. Natuurlijk is cultuur niet de enige component van het succes van een bedrijf. Maar het is een van de belangrijkste componenten op weg naar het bereiken van doelen, waar tot voor kort helemaal geen rekening mee werd gehouden.

Studieparameters

Voor wetenschappelijke doeleinden voerde de auteur in 2005 een onderzoek uit naar het probleem van de bedrijfscultuur bij twee ondernemingen in Jekaterinenburg. Organisaties met verschillende vormen eigendom en parameters - middelgrote en grote bedrijven. Een van de onderzochte ondernemingen is de handelsorganisatie Stroy-komplekt LLC, die al meer dan 12 jaar met succes actief is op de verkoopmarkt van laden, tractoren, gemeentelijke uitrusting, bussen en reserveonderdelen. Het bedrijf voerde een enquête uit onder 59 medewerkers. Bij het onderzoek waren afdelingshoofden (14,9%), middenmanagers (62,7%), ingenieurs (7%), boekhouders en secretariaatsmedewerkers (13,6%), opzichters en arbeiders (1,8%) betrokken. De helft van de respondenten (50,3%) werkt al 5 jaar bij de organisatie. Dit maakt het mogelijk om te beweren dat werknemers een duidelijk inzicht hebben in de activiteiten van de onderneming en de kenmerken van haar functioneren.

De tweede onderzochte onderneming is een fabriek voor keramische producten. Het bedrijf produceert geveltegels en sanitairkeramiek. De fabriek is een van de grootste ondernemingen in de Oeral. Bij de onderneming werden 130 werknemers ondervraagd. Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van een quotasteekproef. Tijdens het onderzoek werd 50,8% van de vrouwen en 49,2% van de mannen geïnterviewd. 40,8% van de werknemers van de fabriek heeft middelbaar gespecialiseerd onderwijs gevolgd en 40% hoger onderwijs (slechts 13,1% van de respondenten heeft middelbaar algemeen onderwijs en 6,2% onvolledig hoger onderwijs); 30,8% van hen werkt in de winkels, 30% zijn senior- en middenmanagers, 27,2% zijn ingenieurs, 11,5% zijn vertegenwoordigers van het secretariaat en de boekhoudafdeling. Uit een analyse van de leeftijdsstructuur van de werknemers van de fabriek bleek dat verschillende leeftijdsgroepen overheersen: 26-30 jaar oud - 14,6%, 46-50 jaar oud - 18,5%, 51-55 jaar oud - 16,9%, ouder dan 55 jaar - 14,6%. Respondenten in de leeftijdsgroepen 41-45 jaar (11,5%), 31-35 jaar (8,7%), 21-25 jaar en 36-40 jaar (7,7%) zijn minder vertegenwoordigd. De meeste respondenten werken al meer dan tien jaar bij het onderzochte bedrijf (41,5%). 30% van de respondenten werkt al vijf jaar in de fabriek, 23,8% werkt al zes tot tien jaar in de fabriek. Er zijn ook jonge werknemers bij de onderneming die korter dan een jaar werken (4,6%).

Het onderwerp van het onderzoek is de bedrijfscultuur van een handelsonderneming en een productieonderneming. De resultaten van het onderzoek kunnen bijdragen aan het ontstaan ​​van een idee:

Over het meest voorkomende type bedrijfscultuur bij elk van de onderzochte ondernemingen;

Over de eigenaardigheden van het functioneren van een specifieke onderneming, afhankelijk van het type bedrijfscultuur;

Over de mate van bewustzijn bij topmanagers van het belang van de bedrijfscultuur en de kenmerken van de bedrijfscultuur van hun onderneming;

Over de gemeenschappelijke en verschillende kenmerken van de bedrijfscultuur van twee organisaties.

Het onderzoek naar de bedrijfscultuur van ondernemingen werd uitgevoerd met behulp van een multimethodologische onderzoeksstrategie.

Kwantitatieve methoden omvatten het uitvoeren van enquêtes om de toestand van de bedrijfscultuur te beoordelen. De meeste onderzoeken naar de bedrijfscultuur zijn op deze methoden gebaseerd. Bij het bestuderen van dit probleem kwantitatieve methoden er zijn een aantal voordelen:

• de vergelijkbaarheid van de resultaten garanderen bij het bestuderen van een aantal bedrijven;
• nauwkeurige en duidelijke resultaten geven;
• bieden de mogelijkheid om niet alleen de oppervlakkige, maar ook de diepe lagen van de bedrijfscultuur te identificeren, en maken het mogelijk om de interne motieven of motivaties van de medewerkers van de organisatie te beoordelen, omdat als basis worden medewerkersonderzoeken gebruikt;
• de verkregen resultaten zijn objectiever, omdat de invloed van de subjectieve attitudes en persoonlijkheid van de onderzoeker aanzienlijk lager is.

Maar kwantitatieve methoden hebben ook nadelen. Hun essentie ligt in het feit dat deze techniek ons ​​in staat stelt alleen de kenmerken van de bedrijfscultuur te identificeren die door respondenten worden waargenomen, terwijl diepe culturele waarden alleen kunnen worden beoordeeld en gedifferentieerd door middel van kwalitatieve langetermijnanalyse van dergelijke uitingen van cultuur als mythen, verhalen , enz. Het is echter duidelijk dat voor het oplossen van problemen als het vergelijken van de bedrijfsculturen van verschillende bedrijven, het vormen van een idee van een typische cultuur, het gebruik van kwantitatieve methoden de enige mogelijke is.

Naast kwantitatieve methoden werd in het onderzoek ook gebruik gemaakt van kwalitatieve methoden. Er werden met name diepte-interviews gehouden met bedrijfsmanagers. Ten eerste maken ze het mogelijk om een ​​subjectieve beoordeling van het topmanagement van de organisatie te identificeren, omdat Het is het hoofd van de organisatie die de sleutelfactor is bij het vormgeven van de bedrijfscultuur van de organisatie. Ten tweede moedigt het gebrek aan consensus in de wetenschappelijke literatuur over dit onderwerp ons aan om de kernpunten van het onderzochte onderwerp rechtstreeks ‘in de praktijk’ te identificeren en het concept van bedrijfscultuur te formuleren. Ten derde wordt de specifieke ontwikkeling van instrumenten gebaseerd op kwantitatieve methoden als zinloos beschouwd voor het bestuderen van de opvattingen van het senior management in dit onderzoek.

Als basis voor het diagnosticeren van de bedrijfscultuur van ondernemingen werden twee methoden gebruikt: de parameters van de nationale cultuur van G. Hofstede en de OCAI-methode (Organizational Culture’s Analyse Instrument), ontwikkeld door K. Cameron en R. Quinn. Deze methoden zijn getest op Russische omstandigheden, wat door een aantal onderzoeken wordt bevestigd.

De OCAI-methode is gebaseerd op de classificatie van bedrijfscultuur volgens de waarden van de schalen “stabiliteit – flexibiliteit” en “interne oriëntatie – externe oriëntatie”. De auteurs onderscheiden vier soorten culturen: hiërarchisch, markt-, adhocratisch en clan. De instrumenten die in de OCAI-methode worden gebruikt, omvatten het identificeren van de kenmerken van de bedrijfscultuur van een bedrijf op zes belangrijke gebieden:

• de belangrijkste kenmerken van de organisatie (eigenschappen die de kenmerken van de organisatie weerspiegelen)
• algemene leiderschapsstijl in de organisatie (eigenschappen die inherent zijn aan de leider van de organisatie)
• strategische doelen (de aard van de ontwikkelingsoriëntatie van de organisatie)
• succescriterium (elementen arbeidsactiviteit die in een bepaalde organisatie als succes worden gezien)
• verbindende essentie (inhoud van elementen die het team verenigen)
• stijl van werknemersmanagement (eigenschappen die een organisatie onderscheiden op het gebied van personeelsmanagement).

De methodologische basis voor de methodologie van G. Hofstede is het idee van de rol van de nationale cultuur bij het opbouwen van een bepaald soort organisatorische interacties, openlijk en heimelijk gemanifesteerde voorkeuren, attitudes en waarden. De auteur is van mening dat de eigenschappen van culturen aan het licht komen in bepaalde manieren om algemene problemen op te lossen. G. Hofstede identificeert de volgende parameters van de bedrijfscultuur: sociale ongelijkheid, inclusief relaties met autoriteiten; relaties tussen het individu en de groep; mannelijkheid en vrouwelijkheid; het overwinnen van onzekerheid, het beheersen van agressie en het uiten van emoties.

Vergelijkende analyse van de bedrijfscultuur van twee ondernemingen

Een analyse van de vergelijking van de bedrijfscultuur voor de twee onderzochte organisaties, gebaseerd op de Cameron en Quinn-methodologie, wordt mogelijk geacht door grafische profielen van de culturen van de organisaties te vergelijken.

Diagram 1. Vergelijkend profiel van de bedrijfsculturen van twee organisaties
volgens de Cameron en Quinn-methode

Tabel 1. Vergelijkende analyse van de bedrijfscultuur van twee organisaties volgens de parameters van Hofstede.

Een vergelijking van grafische profielen maakt het mogelijk om te beweren dat de bedrijfscultuur van twee organisaties van verschillende omvang en activiteitengebieden vrijwel identiek is. Dit profiel weerspiegelt de volgende trends:

• § Dominantie in beide organisaties van het markttype cultuur;
• § Weinig invloed van de clancultuur;
• § Overheersende oriëntatie van organisaties op de externe omgeving;
• § De aanwezigheid van een vrij grote invloed van een hiërarchische cultuur.

De kwantitatieve indicatoren van de bestudeerde parameters worden ook bevestigd door de mening van bedrijfsmanagers. Volgens de president van de handelsmaatschappij “De essentie van de bedrijfscultuur van de organisatie is verankerd in ons embleem, waarop twee pijlen zijn afgebeeld. De pijl geeft in- en uitgang aan. Er is een andere context over wat de betekenis hierachter is. De eerste is uiteraard de hoge omzet van goederen. Ten tweede is dit een hoge klantenservicecultuur. Dit betekent de pijl waarlangs de klant naar ons toe komt, weggaat en weer terugkomt. De pijl betekent ook een redelijk actieve positie in de markt. De eerste pijl - we gaan naar klanten, bieden goederen aan, en de tweede - ze komen naar ons". Het overwicht van het markttype cultuur is dus heel natuurlijk en gerechtvaardigd: voor het bedrijf komen de belangen van de klant op de eerste plaats. Een organisatie met een marktcultuur is primair resultaatgericht. Leiders zijn felle concurrenten, standvastig en veeleisend. De organisatie wordt verenigd door de wens om een ​​leidende positie in de markt te verwerven en te behouden.

Wat betreft het identificeren van de kenmerken van de clancultuur, verklaren de interviewdeelnemers de verkregen gegevens als volgt. “Bedrijfscultuur is het sociale pakket dat het team bij elkaar houdt... dit zijn de gebeurtenissen die het team verenigen. Een van de meest opwindende evenementen die we organiseren is de jaarlijkse Spartakiad. Er wordt nu actief een stadsteam van arbeiders gevormd. Dankzij deelname aan dergelijke evenementen worden ze niet alleen beroemd binnen de fabriek, maar ook buiten de grenzen. Ze hebben de mogelijkheid om beter te spelen en zich niet te schamen op het werk“- merkt de algemeen directeur van de productieonderneming op. Volgens de president van de handelsmaatschappij: “ Tegenwoordig moet een medewerker die in onze organisatie werkt duidelijk begrijpen dat dit een serieus bedrijf is. En hij draagt ​​de volledige verantwoordelijkheid voor de bevoegdheden die het bedrijf hem heeft gedelegeerd. Als hij zich daar niet aan houdt, wordt hem gevraagd zich aan de strengste regels te houden" Het feit van delegatie van autoriteit is een van de redenen voor het overwicht van clankenmerken in het onderzochte bedrijf.

Een vergelijking van de bedrijfscultuur van bedrijven in Jekaterinenburg op basis van de parameters van G. Hofstede wordt weergegeven in Tabel 1.

Een vergelijkende analyse toonde het overwicht aan van gemeenschappelijke kenmerken van de bedrijfscultuur in twee verschillende organisaties. Op basis van de verkregen resultaten kunnen de volgende conclusies worden getrokken:

• § In beide organisaties overheerst het ‘vrouwelijke principe’, d.w.z. focus op het creëren van een vriendelijke sfeer en het onderhouden van warme relaties tussen medewerkers.
• § Een democratisch type cultuur is gebruikelijk in organisaties, maar fabriek Kenmerken van collectivisme komen ook tot uiting. Het democratische type duidt op de succesvolle coördinatie van waarden op verschillende niveaus. Wat de situatie bij de productieonderneming betreft, kunnen we op basis van de verkregen gegevens zeggen dat er sprake is van enige onevenwichtigheid in dit proces, die wordt veroorzaakt door de overheersing van collectivisme.
• § In beide organisaties overheerst een mengeling van individualistische en collectivistische principes. Maar in een handelsonderneming is het individualisme meer vertegenwoordigd, terwijl in een productieonderneming de twee typen bedrijfscultuur gelijkelijk vertegenwoordigd zijn.
• § Volgens de parameter ‘onzekerheidsvermijding’ werden er in de twee organisaties verschillende soorten cultuur geïdentificeerd. Dit wijst op verschillende graden de rigiditeit van de discipline in de organisatie, de verschillende rollen van de leider en zijn imago in de hoofden van medewerkers.

De aanwezigheid van een verschillend type cultuur in een productiebedrijf wordt verklaard door de oriëntatie van de organisatie op de externe omgeving en niet zozeer door het handhaven van een interne werksfeer. " Het belangrijkste doel van de organisatie is het maken van winst en het vergroten van de winstgevendheid. Maar wij, als onderneming met oude tradities, stellen de tevredenheid van werknemers op het werk op één lijn met deze doelstellingen - materieel, moreel, d.w.z. Wij behandelen ons personeel niet als een instrument om geld te verdienen."(de auteur van het interview is de algemeen directeur van de fabriek). Verder merkt hij op dat het bedrijf van plan is actief met personeel te werken, met als resultaat een duidelijk begrip van de regels en voorschriften: “Bedrijfscultuur is een verzameling regels, een reeks gebeurtenissen die erop gericht zijn het team te verenigen. Vandaag worden we geconfronteerd met een van de belangrijke taken: het opstellen van bedrijfswetgeving voor onze organisatie.”

De creatie door medewerkers van een bepaald beeld van de onderzochte organisaties maakt het mogelijk om te identificeren wat er gemeenschappelijk en verschillend is in hen. Zo kan worden opgemerkt dat werknemers van een handelsbedrijf een duidelijker beeld hebben van hun organisatie, in tegenstelling tot werknemers van een fabriek. Het overwicht van bepaalde ‘kwaliteiten’ van een bedrijf duidt op het overwicht van een bepaald type bedrijfscultuur. Dit profiel maakt het mogelijk om de overeenkomsten en verschillen in de visie van de organisatie door haar medewerkers te laten zien. Er kan worden opgemerkt dat in beide organisaties kenmerken als pragmatisme, organisatie en veeleisendheid domineren. Deze kwaliteiten bevestigen eens te meer het overwicht van een adhocratische, hiërarchische cultuur in organisaties.

Eén van de doelstellingen van dit onderzoek is het bepalen van de relatie tussen bedrijfscultuur en bedrijfscultuur efficiënt werk personeel. De studie bevestigde het feit van de relatie tussen de twee variabelen. Volgens de president van de handelsmaatschappij, bedrijfscultuur en operationele efficiëntie - “Dit zijn schakels van één keten. De effectiviteit van personeelswerk begint allereerst met de selectie van personeel, met de kwaliteit van personeel. Ten tweede door het definiëren van de taken die een persoon op zich neemt om op te lossen. Nadat een persoon het selectiefilter heeft gepasseerd, in de structuur is gekomen, er kennis mee heeft gemaakt functieomschrijving, het komt terecht in de verwerking, het oppoetsen van de bedrijfscultuur, en wordt een schakel in één keten. Als het lukraak werkt, verstoort het de werking van de hele keten. Wij zijn zwemmers. Maar we zullen hopeloze zwemmers zijn als we tegen de stroom in zwemmen. We zitten in hetzelfde schuitje. Als iemand stopt met roeien, trekt de stroming ons eenvoudigweg uit de leidende positie en worden we teruggeworpen.”

Concluderend moet worden opgemerkt dat het idee van een organisatie als cultureel fenomeen ons in staat stelt te begrijpen hoe, door middel van welke symbolen en betekenissen, gezamenlijke activiteiten van mensen worden uitgevoerd in een organisatorische omgeving. Met behulp van culturele methoden voor het managen van mensen is het mogelijk om te laten zien “hoe de realiteit van de organisatie kan worden gevormd en beïnvloed door middel van taal, normen, folklore, tradities, ceremonies, enz. Binnen het raamwerk van de culturele benadering bestaat het inzicht dat effectieve organisatieontwikkeling niet alleen een verandering in structuren, technologieën en vaardigheden is, maar ook een verandering in de waarden die ten grondslag liggen aan de gezamenlijke activiteiten van mensen.” Halverwege de jaren tachtig merkten T. Peters en W. Waterman, auteurs van de beroemde bestseller ‘The Quest for Effective Management’ op: ‘We hebben als een duidelijk feit ontdekt dat de individuele mens in productie en management nog steeds iets betekent. . De vorming van organisaties die rekening houden met de zwakheden van het individu en zijn sterke punten is het dagelijks brood van de nieuwe school.” De resultaten van het onderzoek dat in dit artikel wordt gepresenteerd, vormen een verdere bevestiging van het belang van de bedrijfscultuur voor de succesvolle ontwikkeling van een bedrijf en de noodzaak om dit fenomeen te bestuderen.

Literatuur

1. Makarchenko MA Studie van de organisatiecultuur van bedrijven in Sint-Petersburg // Vestnik SPU. Aflevering 8. Beheer. 2004. Nr. 3.
2. Romanov P.V. Macht, management en controle in organisaties. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diagnose en verandering van de organisatiecultuur. Sint-Petersburg: Peter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. Russische industriële cultuur in de parameters van G. Hofstede // Monitoring van de publieke opinie. 2003. Nr. 3.

Bibliografie

1. Makarchenko MA De studie van de organisatiecultuur van bedrijven in Sint-Petersburg // SPU Journal. 8e uitgave. Beheer. 2004.Nr. 3.
2. Romanov P.V. Macht, management en controle in bedrijven. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diagnostiek en veranderingen in de organisatiecultuur. St.-Pb.: Piter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. De Russische bedrijfscultuur in de dimensies van G. Hofstede // Monitoring van de publieke opinie. 2003. Nr. 3.

Diagnostiek van bedrijfscultuur bij ondernemingen in Jekaterinenburg

Het artikel bespreekt methoden voor diagnostiek van bedrijfscultuur. De voor- en nadelen van kwantitatieve en kwalitatieve sociologische methoden die worden toegepast voor onderzoek naar bedrijfscultuur worden beschreven. Er worden ook voorbeelden gegeven van de resultaten van het onderzoek naar de bedrijfscultuur in de bedrijven van Jekaterinenburg.

gedrag van medewerkers: gesprekken, gedrag tijdens pauzes, etc.;

uitrusting van werkplekken: technische middelen, kleuren, muziek, enz.;

communicatiemiddelen;

ander.

Derde indruk. Excursie:

maakte indruk op mij

liet mij onverschillig.

4.2.3. Het ondervragen van het personeel van de organisatie

Het volgende instrument voor het diagnosticeren van de bedrijfscultuur is een personeelsenquête. De belangrijkste onderwerpen in dit geval zijn:

de belangrijkste oriëntaties van het bedrijf,

bedrijfsstrategie,

sterke en zwakke punten van de organisatie,

samenwerking,

informatie/communicatie,

kenmerken van typische werknemers,

loopbaanmechanismen,

sociaal-psychologisch klimaat,

managementpresentatie,

"paspoort".

Hieronder vindt u een fragment uit een vragenlijst gewijd aan de studie van de bedrijfscultuur.

1. Lees de volgende stellingen aandachtig door en geef aan hoe elk ervan op uw organisatie van toepassing is (1 - helemaal niet waar, 7 - helemaal waar).

2. Noem de drie grootste sterke punten van uw bedrijf.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Noem de drie zwakste schakels in uw bedrijf.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Hoe beoordeelt u de mate van samenwerking binnen de organisatie? (1 – extreem laag, 7 – hoog)

5. Hoe kom je te weten over belangrijke veranderingen (beslissingen) in de organisatie (meerdere antwoorden mogelijk)?

1) uit een persoonlijk gesprek met de manager;

2) uit een memo van de manager;

3) tijdens het persoonlijke communicatieproces met collega's;

4) op organisatorische bijeenkomsten;

5) via bedrijfspublicaties;

6) van geruchten;

7) uit kranten;

8) uit andere bronnen;

9) Ik weet helemaal niets.

6. Hoe tijdig ontvangt u deze informatie?

1) tijdig;

2) te laat.

7. Noem de 5 meest onderscheidende kenmerken van een typische medewerker in uw organisatie.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Hoe ziet uw directe baas er doorgaans uit? (1 – komt helemaal niet overeen, 7 – komt volledig overeen)

9. Wat verwacht u van uw organisatie in de toekomst? (1 – helemaal niet belangrijk, 7 – heel belangrijk)

10. Wat vind u het leukst aan uw bedrijf?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Wat vindt u het minst leuk aan uw bedrijf?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Taak 20 (uit te voeren in een groep). Ontwikkel een vragenlijst om de waardenormatieve structuur van de bedrijfscultuur te diagnosticeren.

4.3.1. Ontwikkeling van frameconstructies

4.3.1.1. Methodologie van K. Cameron en R. Quinn

Deze auteurs ontwikkelden een raamwerk van concurrerende waarden, waarbij ze de volgende twee dimensies gebruikten om typen te onderscheiden. De eerste dimensie scheidt prestatiecriteria die de nadruk leggen op flexibiliteit, discretie en dynamiek, van criteria die de nadruk leggen op stabiliteit, orde en controle. De tweede dimensie scheidt prestatiecriteria die de nadruk leggen op interne oriëntatie, integratie en eenheid, van criteria die verband houden met externe oriëntatie, differentiatie en concurrentie. Het continuüm van deze dimensie strekt zich uit van organisatorische cohesie en samenhang aan de ene kant tot organisatorische verdeeldheid en onafhankelijkheid aan de andere kant. Beide dimensies vormen vier vierkanten, die elk een duidelijk te onderscheiden reeks indicatoren van de effectiviteit van de organisatie vertegenwoordigen. Met andere woorden: deze vier groepen criteria definiëren de kernwaarden waarop een organisatie wordt beoordeeld.

Interne focus en integratie

Flexibiliteit en discretie

Adhocratie van de clan

Bureaucratie markt

Stabiliteit en controle

differentiatie en focus Extern

Rijst. 3. Typologie van bedrijfsculturen volgens K. Cameron en R. Quinn

De namen van de vierkanten komen overeen met de belangrijkste organisatievormen die zijn ontwikkeld door de organisatiewetenschap.

Stuur uw goede werk naar de kennisbank is eenvoudig. Gebruik onderstaand formulier

Studenten, promovendi en jonge wetenschappers die de kennisbasis gebruiken in hun studie en werk zullen je zeer dankbaar zijn.

• Inleiding 3
• 1. Theoretische aspecten van de invloed van bedrijfscultuur op motivatie en weerstand tegen verandering 8
• 1.1. Bedrijfscultuur definiëren 8
• 1.2. De invloed van de bedrijfscultuur op het succes van het bedrijf 11
• 1.3. Staat van de bedrijfscultuur 16
• 1.4. Soorten bedrijfscultuur 18
• 2. Onderwerp en methoden voor het diagnosticeren van bedrijfscultuur 29
• 2.1. Onderwerp bedrijfscultuurdiagnostiek 29
• 2.2. Methoden voor het diagnosticeren van bedrijfscultuur 32
• 3. Analyse van de invloed van de bedrijfscultuur op motivatie en weerstand tegen verandering bij LLC TD Sibiriada 39
• 3.1. Kenmerken van de onderneming 39
• 3.2. Bepalen van het ontwikkelingsniveau van de bedrijfscultuur en de impact ervan op het proces van organisatieverandering 44
• 3.3. Aanwijzingen voor het verbeteren van de bedrijfscultuur 57
• Conclusie 66
• Referenties 69
• Toepassingen 74

Invoering

De dynamisch veranderende politieke en economische omstandigheden voor bedrijfsontwikkeling in Rusland in het afgelopen decennium, een actief groeiende markt, vereisen voortdurende verbetering en veranderingen in de principes van organisatiemanagement.

De belangrijkste richtlijnen en principes van management die voor de meeste organisaties in de jaren 90 tot succes leidden, waren het garanderen van stabiliteit en onschendbaarheid. De standvastigheid binnen de organisatie in die tijd stond vaak in contrast met het gebrek aan externe stabiliteit, het gebrek aan verandering en de focus op het behoud van bestaande principes - actieve veranderingen die plaatsvinden in het land.

Momenteel wordt stabiliteit steeds meer geïnterpreteerd als een toestand van stagnatie en gebrek aan kracht, en organisaties die niet veranderen worden gezien als niet in staat tot voortdurende ontwikkeling. De onzekerheid die vroeger met elke grote organisatieverandering gepaard ging en angst en ongerustheid veroorzaakte bij zowel de gewone werknemers als het management, maakt nu plaats voor een andere onzekerheid die gepaard gaat met het gevaar om te eindigen met een organisatie die helemaal niet in staat is te veranderen. Daarom is het de afgelopen jaren steeds beter mogelijk om serieuze transformaties waar te nemen die plaatsvinden in de structuur, managementprincipes en zelfs werkgebieden van verschillende organisaties, zowel in middelgrote als grote bedrijven. De stabilisatie van de economische situatie in Rusland aan de ene kant en de aanzienlijke toename van de concurrentie op de meeste markten aan de andere kant dwingen managers en ondernemers zich te concentreren op de bedrijfsontwikkeling op de lange termijn, wat op zijn beurt onmogelijk is zonder de introductie en het gebruik van van moderne managementprincipes.

De situatie met organisatorische transformaties van Russische ondernemingen is zelfs nog ingewikkelder. Het resultaat van de meeste onderzoeken gericht op het analyseren van deze mislukkingen was gebruikelijk; de meest genoemde reden was verwaarlozing van de cultuur van de organisatie.

De organisatiecultuur is de belangrijkste factor die niet alleen de succesvolle implementatie van structurele of systemische veranderingen bepaalt, maar ook het voortbestaan ​​van de organisatie.

Bewust omgaan met veranderingen in de organisatiecultuur, de implementatie van transformatie gericht op de ontwikkeling van de organisatie, is voor de meeste managers van vandaag zowel een sleutelvraagstuk als een gebied dat verdere wetenschappelijke ontwikkeling nodig heeft, aangezien organisaties in Rusland zich nu pas het belang ervan realiseren van de organisatiecultuurfactor in de ontwikkeling van de organisatie.

Een karakteristiek kenmerk van alle moderne ondernemingen en organisaties is het werken in een voortdurend en snel veranderende externe omgeving. Dit vereist dat ze voortdurend voorbereid zijn op interne veranderingen, voortdurend veranderingen doorvoeren en dienovereenkomstig veranderingen managen. Om succesvol te zijn in het plannen, implementeren en beheren van veranderingen, moeten ondernemingen ‘lerende organisaties’ worden. Een ander belangrijk aspect dat het succes van veranderingen garandeert, is de organisatiecultuur van de onderneming. Als er onvoldoende aandacht aan dit aspect wordt besteed, worden zelfs goed geplande en tijdige veranderingen met grote moeite doorgevoerd of mislukken ze helemaal.

Er wordt veel aandacht besteed aan de kwesties van het bestuderen van de organisatiecultuur en manieren om deze te veranderen in de moderne managementsociologie. Tegelijkertijd begon de serieuze studie van deze kwestie, zelfs in het buitenland, pas in de jaren 70 van de 20e eeuw.

Een benadering van de studie van de organisatiecultuur vanuit het perspectief van dynamiek, aanpassing en integratie werd ontwikkeld in het werk van Edgar Schein. Hij definieerde de organisatiecultuur als: “...een reeks kernovertuigingen – zelf gevormd, geïnternaliseerd of ontwikkeld door een bepaalde groep terwijl deze leert problemen van aanpassing aan de externe omgeving en interne integratie op te lossen – die effectief genoeg zijn geweest om als waardevol worden beschouwd en daarom aan nieuwe leden worden doorgegeven als de juiste manier om specifieke problemen waar te nemen, te denken en ermee om te gaan.”

Kim Cameron en Deborrow Ettington hebben onderzoek gedaan naar de conceptuele grondslagen van de organisatiecultuur.

Kwantitatieve en kwalitatieve methoden voor het bestuderen en beoordelen van de organisatiecultuur worden voorgesteld door Raymond Zammuto en Jack Krakower.

De verscheidenheid aan benaderingen van de studie van organisatiecultuur wordt weerspiegeld in grote hoeveelheden ontwikkelde classificaties en bepaalde soorten organisatiecultuur. In het bijzonder werd er gewerkt aan classificatie door Tereke Deal en Alan Kennedy; een typologie van organisatieculturen afhankelijk van internationale kenmerken werd ontwikkeld door Geert Hofsteid. Kwesties van interactie tussen verschillende soorten organisatieculturen werden geanalyseerd door U. Ouchi.

S. Medok en D. Parkin bestudeerden de invloed van de genderfactor op de organisatiecultuur.

De invloed van de organisatiecultuur op de effectiviteit van een organisatie wordt besproken door V. Sathe, T. Parson, maar ook door T. Peters en R. Waterman.10

Een groot aantal wetenschappelijke werken is gewijd aan de ontwikkeling van criteria voor het meten van de effectiviteit van de organisatiecultuur en de definitie van methoden voor het beheren van organisatorische veranderingen.

In het bijzonder is het vermeldenswaard een aantal onderzoeken uitgevoerd door Robert Queen, die, gebaseerd op empirische resultaten, een alomvattende benadering bieden voor het meten van de organisatiecultuur.

Onder de Russische sociologen die zich bezighouden met onderzoek op het gebied van de organisatiecultuur, is het noodzakelijk om A.V. Spivak, die de organisatiecultuur beschouwt als ‘een uniek onderscheidend criterium van een organisatie’, zegt V.V. Kozlov, die spreekt over de organisatiecultuur als “een integraal kenmerk van een organisatie, die haar waarden, gedragsnormen en methoden voor het evalueren van activiteiten weerspiegelt”, R. L. Krichevsky, die een classificatie van organisatieculturen formuleerde op basis van dominante oriëntaties.

Door de stand van de wetenschappelijke ontwikkeling van het probleem te bestuderen, kunnen we concluderen dat de organisatiecultuur, de veranderingsmethoden en de beoordeling van de impact ervan op de activiteiten van de organisatie een urgent wetenschappelijk probleem vertegenwoordigen.

Het onderwerp van het onderzoek zijn de functies, structuur, elementen van de bedrijfscultuur, methoden voor diagnose, beoordeling en verandering van de organisatiecultuur, evenals de impact ervan op de activiteiten van personeel en het bereiken van de bedrijfsdoelen van de organisatie.

Er zijn aanzienlijke verschillen in de werkmotivatie van artiesten en managers, die hun voorkeuren met betrekking tot de organisatiecultuur van de onderneming beïnvloeden. Het in aanmerking nemen en overwinnen van deze verschillen kan worden beschouwd als een middel om de effectiviteit van de organisatie te vergroten.

Door bewust met de bedrijfscultuur om te gaan, kunt u het risiconiveau verminderen bij het nemen van managementbeslissingen en wordt de introductie van veranderingen bevorderd die de organisatie in staat stellen zakelijk succes te behalen.

De basis van het diplomaonderzoek zijn algemene wetenschappelijke conceptuele benaderingen van de studie van organisaties en organisatiecultuur, theoretische bepalingen van de concepten bedrijfscultuur en organisatiegedrag.

Onderzoeksmethoden:

1. Cameron-Queen Organisatiecultuurbeoordeling (OCAI)

2. Diagnostiek van de motivatiestructuur van V.E. Milman

3. Diagnose professionele oriëntatie door J. Holland

De verkregen gegevens werden verwerkt met behulp van wiskundige statistische methoden (tekentest?, Friedman-test, White T-test).

Het doel van het onderzoek was de bedrijfscultuur van LLC TD Sibiriada.

1. Theoretische aspecten van de invloed van bedrijfscultuur op motivatie en weerstand tegen verandering

1.1. Definitie van bedrijfscultuur

Om de rol en betekenis van de bedrijfscultuur in het leven van een organisatie te bepalen, is het allereerst noodzakelijk om te begrijpen wat cultuur in het algemeen en bedrijfscultuur in het bijzonder is, wat de inhoud ervan is.

Cultuur in de brede zin van het woord wordt opgevat als een specifiek, genetisch niet-erfelijk geheel van middelen, methoden, vormen, patronen en richtlijnen voor de interactie van mensen met de bestaansomgeving, die zij ontwikkelen in leven samen om bepaalde activiteiten- en communicatiestructuren in stand te houden. Dit is de breedste algemene filosofische benadering van cultuur.

In enge zin wordt cultuur in de sociologie geïnterpreteerd als een systeem van collectief gedeelde betekenissen, symbolen, waarden, overtuigingen, patronen en gedragsnormen van de samenleving als geheel of inherent aan een bepaalde groep mensen; met andere woorden, het is de collectieve programmering van de menselijke geest die leden van een bepaalde groep mensen onderscheidt van een andere. Dugina O. Bedrijfscultuur en organisatorische veranderingen // Personeelsmanagement. -2000 - Nr. 12 - P. 45

Niet alleen het observeren en analyseren van cultuur, maar het ook proberen te begrijpen is als het grijpen naar een wolk, omdat cultuur het ‘zachtste materiaal’ is van alles wat bestaat. Maar in relatie tot de zogenaamde ‘succesvolle’ bedrijven krijgt dit ‘zachte’ nogal harde contouren. Ustyuzhanina AP, Utyumov Yu.A. Sociale en psychologische aspecten van teammanagement. - M., Kolos, 1993. - P. 150

Elke onderneming wordt opgericht om het door de ondernemer gestelde doel te verwezenlijken, om zaken te doen. De wijze waarop in een organisatie ondernemingsactiviteit wordt uitgeoefend, de wijze waarop zaken worden gedaan, geeft de organisatie een eigen kleur en personifieert deze. Vanuit deze posities kan de bedrijfscultuur worden gekarakteriseerd als een specifiek systeem van acties, verbindingen, interacties en relaties die kenmerkend zijn voor een bepaald bedrijf, uitgevoerd binnen een specifiek bedrijf. ondernemende activiteit, de manier van opzetten en ondernemen.
In lijn met deze benadering ligt de definitie van bedrijfscultuur van de Amerikaanse socioloog E.N. Stein: "Bedrijfscultuur is een geheel van technieken en regels voor het oplossen van problemen van externe aanpassing en interne integratie van werknemers; regels die zich in het verleden hebben bewezen en hun relevantie hebben bevestigd. Deze regels en technieken, fundamentele hypothesen, vormen het startpunt in de keuze door medewerkers van een acceptabele methode van handelen, analyseren en nemen van beslissingen. Leden van de organisatie denken niet na over de betekenis ervan, ze beschouwen deze als in eerste instantie correct." Mastenbroek U. Conflictbeheersing en organisatieontwikkeling. Per. van Engels - M., Infra-M, 1996. Met andere woorden, de bedrijfscultuur drukt bepaalde collectieve ideeën uit over de doelen en methoden van ondernemersactiviteit van een bepaald bedrijf.

Zoals hierboven opgemerkt, vinden bedrijven het leuk individuen, worden beheerst door drijvende krachten, angsten, taboes en deels irrationele handelingsmechanismen waarover niet wordt gesproken, die nauwelijks worden herkend door werknemers, vooral als ze lange tijd in de onderneming werken, maar die een enorme impact hebben op hun gedrag: het komt bij niemand op dat hij iets anders zou kunnen doen dan de manier waarop hij het doet. Figuurlijk gezien kan dit worden vergeleken met de rolverdeling of een script dat voorschrijft wie en wat te doen in de onderneming.

In dit verband benadrukt de Franse socioloog N. Lemaître dat “bedrijfscultuur een systeem is van ideeën, symbolen, waarden en gedragspatronen die door alle leden van het bedrijf worden gedeeld.” Dit betekent dat iedereen in een onderneming gebonden is door een gemeenschappelijke visie op wat de onderneming is, wat haar economische en sociale rol is, waar zij zich bevindt ten opzichte van haar concurrenten, haar verplichtingen jegens klanten, haar personeel, aandeelhouders, enz. d. Zankovsky A.N. Organisatiepsychologie, M., 2002

In lijn met dezelfde benadering is de definitie van bedrijfscultuur gegeven door twee andere Franse wetenschappers – S. Michon en P. Shtorn: “Bedrijfscultuur is een geheel van gedrag, symbolen, rituelen en mythen die overeenkomen met de gedeelde waarden die inherent zijn aan in een bepaald bedrijf en worden via mond-tot-mondreclame aan alle leden doorgegeven als levenservaring." Moll E.G. Beheer. Organisatiegedrag: Proc. toelage.-M.: Financiën en Statistiek, 1998.

En voor de Japanse leraar William Ouchi in de Verenigde Staten bestaat de bedrijfscultuur uit “een verzameling symbolen, ceremonies en mythen die belangrijke waarden en overtuigingen overbrengen aan alle leden van een bepaalde organisatie.” Diesel PM, McKinley Runyan W. Menselijk gedrag in een organisatie. Per. van Engels - M., 1993.

De meeste buitenlandse onderzoekers en specialisten zijn het er dus over het algemeen over eens dat de bedrijfscultuur de waarden en overtuigingen omvat die worden gedeeld door alle werknemers van het bedrijf, die vooraf de normen van hun gedrag en de aard van het leven van de organisatie bepalen.

Daarom kan de definitie van bedrijfscultuur er in algemene vorm als volgt uitzien:

Bedrijfscultuur is de bewuste en onbewuste overtuigingen die worden gedeeld door de werknemers van de organisatie en haar management met betrekking tot groepsgedragsnormen, waarden, overtuigingen, tradities, werkwijzen, verboden, verwachtingen, evenals concepten over het verleden, heden en de toekomst van het bedrijf .

Bedrijfscultuur omvat:

Het verenigen en scheiden van normen is wat de leden van een bepaalde groep gemeen hebben; ze worden gebruikt om ‘ons’ gemakkelijk te onderscheiden van ‘vreemden’.

Oriënterende en richtinggevende normen - wat het functioneren van het team bepaalt, de houding ten opzichte van ‘vrienden’, ‘vreemden’, gelijken, ondergeschikten en superieuren, waarden, behoeften, doelen en manieren om deze te bereiken, complexen van kennis, vaardigheden en capaciteiten die nodig zijn voor bestaan ​​in een bepaalde groep, typische manieren om mensen voor een bepaalde groep te beïnvloeden, enz.

Het creëren van een bedrijfscultuur vindt, als het niet specifiek wordt gedaan, spontaan plaats; het bestaat uit de ‘fragmenten’ van culturen die door verschillende mensen uit eerdere teams zijn meegebracht.

De manager van de onderneming speelt een primaire rol in de ontwikkeling van de cultuur. Vooruitstrevende leiders van succesvolle bedrijven beschouwen de bedrijfscultuur als een krachtig strategisch instrument dat hen in staat stelt alle afdelingen en individuele werknemers van het bedrijf te oriënteren op gemeenschappelijke doelen en waarden, teaminitiatief te mobiliseren, betrokkenheid bij het bedrijf en het bedrijf te garanderen, communicatie te vergemakkelijken en wederzijds begrip bereiken.

1.2. De invloed van de bedrijfscultuur op het succes van een bedrijf

De bedrijfscultuur wordt bepaald door de gedragsnormen van bedrijfsmedewerkers - dit zijn tradities, principes voor het opbouwen van informele relaties, regels en gedragsnormen die het gezicht van het bedrijf vormen. Het is zinvol om de bedrijfscultuur te beschouwen als een geheel van aannames, overtuigingen, normen en waarden die door alle leden van het bedrijf worden gedeeld.

De vorming van een bedrijfscultuur vindt óf bewust plaats (leidende leden van de organisatie vertalen en implementeren de fundamenten ervan in huidige activiteiten), óf zo’n cultuur wordt spontaan gevormd, en dit kost tijd.

De bedrijfscultuur omvat twee hoofdpunten:

1. Verantwoordelijkheid: sociaal (ecologie, liefdadigheid, sponsoring, patronage, culturele programma's), juridisch (volgens de normen en wetten van staatsregulering).

2. Ethiek: gedrag van medewerkers van het bedrijf in overeenstemming met vastgestelde regels).

Waarom speelt het hebben van een bedrijfscultuur een belangrijke rol in de activiteiten van een bedrijf? Ten eerste is dit een zeer dynamisch fenomeen dat vrijwel alle gebeurtenissen in de organisatie beïnvloedt.

Het fenomeen bedrijfscultuur verandert snel van vorm naarmate het bedrijf zich ontwikkelt, wat een beslissend effect heeft op medewerkers: het vormt hun idee van het bedrijf, stimuleert een verantwoordelijkheidsgevoel, creëert een gevoel van stabiliteit, roept een besef van continuïteit op en helpt correct reageren op gebeurtenissen die zich in het bedrijf voordoen. creëert een gevoel van veiligheid.

In de regel zijn de doelstellingen en ontwikkelingsstrategie van het bedrijf gecorreleerd met de normen van de bedrijfscultuur, die op hun beurt het belang van het management bepalen bij het stimuleren en aanmoedigen van de ontwikkeling van bedrijfstradities.

De sterkte van de invloed op werknemers wordt bepaald door de volgende factoren: gemeenschappelijke leeftijd, interesses, opvattingen; duur van gezamenlijk werk; ervaring van interactie, ervaring van het gezamenlijk overwinnen van moeilijkheden.

De externe kant van de bedrijfscultuur komt met succes tot uiting in het creëren van geschiedenis, legendes, symbolen, rituelen (de geschiedenis van het bedrijf, 'bedrijfs'-gewoonten, belangrijke evenementen en jubilea, professionele evenementen). Krasovsky Yu.D. Organisatorisch gedrag. M.: EENHEID, 1999

Symbolen en attributen van het bedrijf, die de nadruk leggen op het behoren van mensen tot één geheel, vormen ook een integraal onderdeel van de bedrijfscultuur.

Interne inhoud zijn de regels, rollen, waarden en algemene filosofie van het bedrijf.

Welke impact heeft een goed ontwikkelde bedrijfscultuur op de activiteiten van een bedrijf? In de eerste plaats is dit de vorming van de ontwikkelingsstrategie van een bedrijf, evenals het bewustzijn van de eenheid van de eigen doelen en de doelen van het bedrijf door de aanvaarding van zijn normen en waarden.

De bedrijfscultuur hangt nauw samen met het ‘organisatiegedrag’ dat in het team wordt aangenomen. Dit is heel natuurlijk, aangezien de bedrijfscultuur enerzijds redelijke vormen van organisatiegedrag biedt, anderzijds is deze cultuur ernstig afhankelijk van het gedrag van teamleden, aangezien deze op basis daarvan wordt gevormd. De bedrijfscultuur maakt dus deel uit van het bewustzijn van teamleden.

De structurele inhoud van de bedrijfscultuur omvat de volgende hoofdkenmerken.

1. Hoge mate van informatie-inhoud. Dit is kennis over mogelijke manieren om professionele informatie in een bedrijf te gebruiken, dit is bewustzijn over hoe de strategie van het bedrijf wordt gevormd, rekening houdend met de belangen van een individuele medewerker. Zo’n belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur moet uiterst “transparant” zijn, anders wordt het een onderdeel van de “elitecultuur”, toegankelijk voor een select groepje.

2. Het stellen van specifieke doelen, waardoor medewerkers, naast het uitvoeren van functionele taken, met succes onafhankelijke doelen kunnen stellen, motieven kunnen afwegen, beslissingen kunnen nemen en redelijke aanpassingen aan hun acties kunnen maken.

3. Vorming van relaties op het niveau van sympathie of antipathie met het management van het bedrijf, met zichzelf, met collega's. Dit kunnen vriendschappelijke, wederzijds voordelige partnerschappen zijn, maar we moeten het bestaan ​​van elementen van een ‘manipulatieve bedrijfscultuur’, gebouwd op psychologische druk en absolute hiërarchische ondergeschiktheid, niet uitsluiten.

4. Het vermogen van een teamlid om onderscheid te maken tussen de concepten ‘ik’ en ‘niet ik’, bewustzijn van de consistentie van het accepteren van zichzelf als individu en zichzelf als lid van een team. Anders zijn er twee opties mogelijk: werknemers 'groeien persoonlijk in het bedrijf', dat wil zeggen, ze werken aan persoonlijke hulpbronnen (zonder moeite en tijd te sparen, ten koste van hun eigen persoonlijke leven), of, integendeel, zonder zich te identificeren Ze voelen zich helemaal niet verbonden met het bedrijf, beschouwen het als een manier om hun persoonlijke belangen te behartigen en nemen een tijdelijke afwachtende houding aan.

5. Vorming en gebruik van een karakteristieke bedrijfstaal. Dergelijke taal wordt gevormd tijdens het creëren van een imago, het ontwikkelen van de bedrijfsfilosofie en -strategie, tijdens het proces van interne bedrijfscommunicatie - op werkvergaderingen, tijdens informele communicatie, tijdens trainingen, vakanties, tijdens lunch- en theepauzes. Trouwens, als een dergelijke taal in een bedrijf bestaat en duidelijk wordt gedemonstreerd, dan kan men op basis daarvan met succes de ontwikkeling en uitbreiding van de bedrijfscultuur beïnvloeden.

Op welke manieren vindt de vorming en versterking van de bedrijfscultuur plaats? Er is vooral sprake van een geleidelijk besef bij de teamleden van hun verbondenheid met het bedrijf, acceptatie van de ontwikkelingslijn, werkwijzen, vorm en inhoud van de relaties binnen het bedrijf. De volgende manier is om het gedrag van werknemers te beheersen door de vorming van een gezond psychologisch klimaat, het creëren van situaties, het organiseren van evenementen waarin de normen en waarden van het bedrijf op heel natuurlijke wijze door werknemers worden geaccepteerd en gedeeld. De combinatie van deze twee methoden zorgt voor de geleidelijke ontwikkeling van de bedrijfscultuur. Als dit proces onder controle wordt gehouden, is dat prima. Zo niet, dan vindt spontane vorming van culturele elementen plaats - bij informele communicatie-evenementen, tijdens gezamenlijke recreatie, sportevenementen, tijdens vakanties, optredens, happenings. Ons leven staat niet stil: bijna alle bedrijven worden geconfronteerd met de noodzaak om een ​​nieuwe markt te veroveren, hun managementstijl te veranderen en de activiteit van hun personeel te monitoren.

In dit opzicht wordt de taak van het opbouwen van een adequate bedrijfscultuur omgezet in de taak van het verbeteren en ontwikkelen van de bedrijfscultuur.

Een positief resultaat bij het oplossen van dit probleem vereist een competente beoordeling van de middelen van de organisatie, hun voortdurende ontwikkeling en interne training. Zo'n duidelijk gepland systeem zal vruchten afwerpen en een goede ondersteuning worden voor de intensieve ontwikkeling van het bedrijf.

1.3. Staat van de bedrijfscultuur

De toestand van de bedrijfscultuur van de onderneming is het resultaat van het beheer van de bestaande menselijke hulpbronnen en tegelijkertijd een indicator van de naleving of niet-naleving van de principes en methoden van het personeelsbeheersysteem met de realiteit van de operationele activiteiten van de onderneming. omgeving.

Nieuwe methoden van human resource management, gericht op snelle technologische veranderingen en innovatie, worden belangrijke componenten van de managementstrategie. En de werknemers zelf beginnen te worden gezien als de belangrijkste hulpbronnen van de onderneming.

De organisatiecultuur combineert de waarden en normen die kenmerkend zijn voor de organisatie, managementstijl en -procedures, en concepten van technologische en sociale ontwikkeling. De organisatiecultuur bepaalt de grenzen waarbinnen zelfverzekerde besluitvorming mogelijk is op elk van de hiërarchische niveaus, de mogelijkheid om de middelen van de organisatie als geheel te gebruiken, geeft richting aan de ontwikkeling, reguleert managementactiviteiten en bevordert de identificatie van leden van de organisatie. organisatie. Het gedrag van individuele medewerkers wordt beïnvloed door de organisatiecultuur. De organisatiecultuur is gebaseerd op de behoeften van het individu en de behoeften van de organisatie.

De meest bekende methoden voor het diagnosticeren van de bedrijfscultuur zijn de methoden van M.N. Pavlova, V.N. Voronin en I.D. Ladanova.

De belangrijkste bepalingen van de methodologie van M.N Pavlova is zo. De mate van integratie van individuen in groepen wordt beoordeeld op basis van “individualisme - collectivisme”. Het kenmerk ‘machtsafstand’ karakteriseert het niveau van democratisering (autoritarisering) van de managementstijl. Om dit te doen worden de concepten van lage en hoge machtsafstandindices geïntroduceerd. De derde dimensie van de bedrijfscultuur is de neiging om onzekerheid te vermijden. Uit onderzoek op dit gebied blijkt dat managers in een organisatie met een hoge mate van onzekerheidsvermijding in de regel meer bezig zijn met privézaken en details, dat ze taakgericht en constant in hun managementstijl zijn, dat ze niet graag risicovolle beslissingen nemen en verantwoordelijkheid nemen. De vierde parameter van de bedrijfscultuur, aldus M.N. Pavlova, “masculinisering – feminisering” – weerspiegelt de motiverende oriëntatie van het personeel om een ​​doel te bereiken of een taak te voltooien. De naam zelf van deze parameter houdt verband met het begrip van de traditionele gezinsrollen van mannen en vrouwen. Bijgevolg impliceert de mannelijke rol in relatie tot de organisatie ‘leven voor werk’, dat wil zeggen: om het doel te bereiken, en vrouwelijke rol- werken “omwille van het leven”, d.w.z. taakoriëntatie.

In tegenstelling tot de methode van M.N. Pavlova, diagnose V.N. Voronina beschrijft de toestand van de bedrijfscultuur op kwantitatief niveau. Methodologie V.N. Met Voronin kunt u de toestand van de organisatiecultuur diagnosticeren en beschrijven met behulp van de ontwikkelde vragenlijst “DIAORG”, de parameters van de bedrijfscultuur analyseren in termen van hun effectiviteit in relatie tot de externe en interne omgeving van de organisatie en problemen identificeren die de optimalisatie van de organisatie belemmeren. de parameters van de organisatiecultuur en ontwikkel een passend beïnvloedingssysteem. Personeelsbeoordeling en certificering als een manier om personeelsproblemen van een moderne onderneming op te lossen // Verzameling artikelen van specialisten in personeelsbeheer van toonaangevende ondernemingen in Yaroslavl. - Jaroslavl, 2001 blz.

De diagnose van de staat van de bedrijfscultuur omvat de volgende fasen:

1. Interviews met topfunctionarissen van de organisatie.

Identificatie van historische patronen van de bestaande bedrijfscultuur, hun impact op de prestaties van de organisatie in het heden en bepaling van de belangrijkste parameters van de gewenste cultuur.

2. Enquête onder afdelingshoofden.

Het vaststellen van de staat van de bedrijfscultuurelementen; identificatie van een groep sleutelspecialisten en medewerkers die klaar zijn voor veranderingen.

3. Bevraging van specialisten en afdelingshoofden.

Beoordeling van het systeem van motivatie en waardeoriëntatie van verschillende groepen personeel.

4. Studie van de huidige regelgevings- en methodologische documenten, vastgestelde procedures voor het werken met personeel, besluitvorming, enz.

Analyse van documenten die het systeem van relaties en informatie-uitwisseling tussen verschillende delen van de organisatie, de disciplinaire praktijk en het systeem van beloning en straf reguleren. Cameron K., Quinn R. Diagnose en verandering van de organisatiecultuur. Vertaling uit het Engels - Sint-Petersburg: Peter, 2001. - 100 p.

1.4. Soorten bedrijfscultuur

Binnen organisaties ontstond het concept ‘bedrijfscultuur’, dat net als veel andere termen uit organisatorische en juridische disciplines geen eenduidige interpretatie kent. Laten we de meest volledige definitie geven van V.A. Spivak. Bedrijfscultuur is een systeem van materiële en spirituele waarden, manifestaties die met elkaar interacteren, inherent zijn aan een bepaald bedrijf en de individualiteit en perceptie van zichzelf en anderen in de sociale en materiële omgeving weerspiegelen, gemanifesteerd in gedrag, interactie, perceptie van zichzelf en de omgeving. Spivak V.A. Bedrijfscultuur: theorie en praktijk. - Sint-Petersburg: Peter, 2001 -13 p.

Abramova S.G. en Kostenchuk I.A. bieden de volgende classificatie aan waarmee ze verschillende soorten bedrijfsculturen onderscheiden (Fig. 1): Newstrom D.W., Davis K. Organizational behavior. - Sint-Petersburg: Peter, 2000.

1) afhankelijk van de mate van wederzijdse geschiktheid van de dominante waardenhiërarchie en de heersende methoden voor de implementatie ervan, worden stabiele (hoge mate van toereikendheid) en onstabiele (lage mate van toereikendheid) culturen onderscheiden. Een stabiele cultuur wordt gekenmerkt door duidelijk gedefinieerde gedragsnormen en tradities. Instabiel - gebrek aan duidelijke ideeën over optimaal, acceptabel en onaanvaardbaar gedrag, evenals schommelingen in de sociaal-psychologische status van werknemers.

2) volgens de mate van naleving van de hiërarchie van persoonlijke waarden van elke werknemer en hiërarchisch systeem Intragroepswaarden zijn onderverdeeld in integratieve (hoge mate van conformiteit) en desintegratieve (lage mate van conformiteit) culturen. Een integratieve cultuur wordt gekenmerkt door eenheid van de publieke opinie en cohesie binnen de groep. Desintegratief - gebrek aan een verenigde publieke opinie, verdeeldheid en conflict.

3) Afhankelijk van de inhoud van de dominante waarden in de organisatie worden persoonlijkheidsgerichte en functioneel georiënteerde culturen onderscheiden. Een persoonsgerichte cultuur omvat de waarden van zelfrealisatie en zelfontwikkeling van de persoonlijkheid van een werknemer tijdens het proces en door de implementatie van zijn professionele en arbeidsactiviteiten.

Figuur 1 - Classificatie van soorten bedrijfscultuur

Een functioneel georiënteerde cultuur ondersteunt de waarde van het implementeren van functioneel gespecificeerde algoritmen voor het uitvoeren van professionele werkzaamheden en gedragspatronen die worden bepaald door de status van de werknemer.

4) Afhankelijk van de aard van de invloed van de bedrijfscultuur op de algehele prestaties van de onderneming, wordt er onderscheid gemaakt tussen positieve en negatieve bedrijfscultuur.

Bij het bestuderen van een bedrijfscultuur, maar ook bij het vormen en in stand houden van een bepaald type cultuur, moet er rekening mee worden gehouden dat elke cultuur zijn eigen structuur heeft.

Als we het door E. Schein voorgestelde model als basis nemen, zullen we de bedrijfscultuur op drie niveaus bekijken, in de metafoor van de ‘Boom’ (Fig. 2). Shane E. Organisatiecultuur en leiderschap. - Sint-Petersburg: Peter, 2002 - 36 p.

Het eerste, meest voor de hand liggende oppervlakkige niveau van cultuur is de ‘kroon’, de zogenaamde artefacten. Op dit niveau komt een persoon fysieke manifestaties van cultuur tegen, zoals het kantoorinterieur, waargenomen ‘patronen’ van gedrag van werknemers, de ‘taal’ van de organisatie, haar tradities, rituelen en rituelen. Met andere woorden: het ‘externe’ cultuurniveau geeft een persoon de mogelijkheid om te voelen, zien en horen welke omstandigheden er in de organisatie worden gecreëerd voor haar werknemers, en hoe mensen in deze organisatie werken en met elkaar omgaan. Alles wat er in een organisatie gebeurt, is dit niveau, is het zichtbare resultaat van bewuste vorming, cultivatie en ontwikkeling.

Figuur 2 - Cultuurniveaus

Het volgende, diepere niveau van de bedrijfscultuur is de ‘romp’, d.w.z. verkondigde waarden. Dit is het niveau waarvan de studie duidelijk maakt waarom de organisatie zulke omstandigheden heeft voor werk, rust van werknemers en klantenservice, waarom mensen in deze organisatie dergelijke gedragspatronen vertonen. Met andere woorden: dit zijn waarden en normen, principes en regels, strategieën en doelen die het interne en deels externe leven van de organisatie bepalen en waarvan de vorming het voorrecht is van topmanagers. Ze kunnen in instructies en documenten worden vastgelegd, of niet worden opgelost. Het belangrijkste is dat ze echt geaccepteerd en gedeeld worden door medewerkers. Maslova V.I. Strategisch management personeel in een effectieve organisatiecultuur, M., 2001

Het diepste niveau van de organisatiecultuur zijn de ‘wortels’, d.w.z. niveau van basisideeën. We hebben het over wat een persoon op een onderbewust niveau accepteert - dit zijn bepaalde kaders voor iemands perceptie van de omringende realiteit en het bestaan ​​daarin, hoe deze persoon ziet, begrijpt wat er om hem heen gebeurt, hoe hij het juist acht om handelen in verschillende situaties. We hebben het hier vooral over de uitgangspunten (waarden) van managers. Omdat zij het zijn die, door hun echte daden, organisatorische waarden, normen en regels vormen.

Naast het bovenstaande heeft de bedrijfscultuur een bepaalde inhoud, die subjectieve en objectieve elementen omvat. De eerste omvatten overtuigingen, waarden, rituelen, taboes, beelden en mythen die verband houden met de geschiedenis van de organisatie en de levens van haar beroemde leden, en geaccepteerde communicatienormen. Zij vormen de basis managementcultuur, gekenmerkt door leiderschapsstijlen, probleemoplossende methoden en leiderschapsgedrag. Objectieve elementen weerspiegelen de materiële kant van het leven van de organisatie. Dit zijn bijvoorbeeld symbolen, kleuren, comfort en interieurontwerp, uitstraling van gebouwen, uitrusting, meubilair, enz.

De inhoud van de bedrijfscultuur kan in een paar woorden worden weergegeven: werknemers delen bepaalde waarden en attitudes, waardoor ze via communicatiekanalen manifestaties van een specifieke bedrijfscultuur waarnemen en, door deze elk op hun eigen manier te interpreteren, de dragers ervan worden (Afb. 3). Gritsai A. Het belang van de organisatiecultuur voor het management en de ontwikkeling van een modern bedrijf // Verzameling artikelen van het internationale congres voor sociale psychologie van de 21e eeuw, Yaroslavl 2002

Cultuur als geheel is ongrijpbaar. Het wordt meestal geproduceerd tijdens het proces van menselijke activiteit en beïnvloedt het op zijn beurt.

Er zijn twee manieren waarop de bedrijfscultuur het organisatieleven beïnvloedt. Ten eerste beïnvloeden cultuur en gedrag elkaar wederzijds. Ten tweede beïnvloedt cultuur niet alleen wat mensen doen, maar ook hoe ze het doen. Er zijn verschillende benaderingen voor het identificeren van een reeks variabelen waarmee de invloed van cultuur op een organisatie kan worden getraceerd. Meestal vormen deze variabelen de basis van enquêtes en vragenlijsten die worden gebruikt om de cultuur van een organisatie te beschrijven.

Laten we eens kijken naar de meest praktische benadering van de bedrijfscultuur, in relatie tot de effectiviteit van de organisatie. Vanuit het perspectief van een bedrijfseigenaar wordt de waarde van de bedrijfscultuur bepaald door de bijdrage ervan aan het bereiken van het fundamentele doel van het bedrijf: het maximaliseren van het aandeelhoudersvermogen en de bedrijfswaarde. Het fundamentele doel van elk bedrijf is dan ook het creëren van rijkdom voor de eigenaren. Al het andere, inclusief de organisatiecultuur, is slechts een middel om dit doel te bereiken. Daarom is het fundamentele doel van het beheren en implementeren van een bedrijfscultuur het maximaliseren van de waarde die wordt gecreëerd door het implementeren en ontwikkelen van een bedrijfscultuur.

Waarom is een sterke en effectieve bedrijfscultuur zo belangrijk vanuit het perspectief van een bedrijfseigenaar? Dit komt door het feit dat de zakelijke omgeving zo snel verandert dat zelfs gewone artiesten voortdurend beslissingen moeten nemen, omdat... Er is geen tijd om vertrouwd te raken met de situatie, beslissingen te nemen en deze aan de artiesten te communiceren. Bedrijfsplannen procedures en normen verouderen te snel. Om te dienen als effectieve instructies ‘voor alle gelegenheden’. Daarom is de enige solide en onveranderlijke steun voor de besluitvorming in een bedrijf op alle managementniveaus de bedrijfscultuur. een systeem van de meest algemene en stabiele waarden en doelen, principes en gedragsregels.

Daarom is de aanwezigheid van een sterke en duurzame, maar ook flexibele bedrijfscultuur, passend bij de snel veranderende omgeving, een van de belangrijkste factoren voor het voortbestaan ​​en succes van het Russische bedrijfsleven in de nieuwe eeuw, evenals een van de meest belangrijke factoren. belangrijke concurrentievoordelen.

Figuur 3 - Inhoud van relaties binnen de organisatiecultuur

Bijgevolg moet de vorming en versterking van de bedrijfscultuur een integraal onderdeel worden van het strategische en operationele bedrijfsmanagement en voortdurend in het gezichtsveld van het topmanagement van het bedrijf staan.

Er zijn twee hoofdgebieden van de methodologie voor het vormen van een organisatiecultuur:

1 - zoeken naar de waarden van een succesvolle organisatiecultuur die het beste overeenkomt met de volgende factoren: organisatietechnologie, de mogelijkheden en beperkingen van de externe omgeving van de organisatie, het niveau van professionaliteit van het personeel en de kenmerken van de nationale mentaliteit;

2 - consolidatie van de geïdentificeerde waarden van de organisatiecultuur op het niveau van het personeel van de organisatie.

In dit geval, als de eerste richting van het vormen van de cultuur van een organisatie betrekking heeft op de sfeer van strategische ontwikkelingen, waarbij organisatorische waarden worden geïdentificeerd die het meest consistent zijn met de doelstellingen van organisatieontwikkeling en de kenmerken van het personeel van de organisatie, dan is de tweede richting Het takenpakket heeft betrekking op tactisch management, dat een systeem van specifieke maatregelen en procedures ontwikkelt om de in de eerste fase geïdentificeerde waarden te versterken.

Beide fasen zijn met elkaar verbonden en van elkaar afhankelijk: de mate van toewijding eraan, ondersteund door maatregelen uit de tweede fase, zal afhangen van hoe correct de organisatorische waarden in de eerste fase worden gedefinieerd en geformuleerd. Omgekeerd zullen de juistheid, consistentie en systematiek van specifieke maatregelen om de organisatiecultuur in stand te houden grotendeels de kracht ervan bepalen (dekkingsgraad).

Maatregelen om de taken van het eerste blok uit te voeren omvatten het volgende: het bestuderen van de kenmerken van de nationale mentaliteit vanuit het gezichtspunt van bepaalde principes van organisatiemanagement; het bepalen van de personele capaciteiten en beperkingen; bepaling van de belangrijkste technologische mogelijkheden en mogelijkheden van de externe omgeving.

De gewenste culturele waarden, geïdentificeerd door de manager in de eerste fase, worden het hoofddoel voor de tweede fase van hun vorming in de organisatie. Het tweede takenblok wordt geïmplementeerd door het identificeren van sleutelfiguren of scheppers van de organisatiecultuur, van wie een beroep wordt gedaan om de noodzakelijke culturele waarden van de organisatie te vormen.

Het proces van het vormen van organisatiewaarden is verbonden met de levenscyclus van de organisatie. In de eerste fase van het creëren van een organisatie bevindt de organisatie zich in de fase van vorming, de productlevenscyclus wordt gevormd. In dit stadium worden alle moraal, gewoonten en basisstijlen van handelen die vervolgens in de organisatie worden aangenomen, evenals het succes of falen van de organisatie, vastgelegd door de oprichters. Zij zien de missie van de organisatie en hoe de organisatie er idealiter uit zou moeten zien. Bij hun activiteiten laten ze zich leiden door eerdere ervaringen met het creëren van de organisatie en haar culturele waarden. Korte samenvatting van het proces van waardenvorming in een organisatie in de verschillende fasen levenscyclus weergegeven in tabel 1.

Tabel 1. Samenvatting van het proces van waardenvorming in een organisatie.

Aanvankelijk kleine maat, meestal kenmerkend voor een nieuwe organisatie, stelt de oprichters in staat hun standpunten aan haar leden op te leggen. Bij het voorstellen van een nieuw idee laten oprichters zich leiden door bepaalde persoonlijke vooroordelen over de praktische implementatie ervan. De organisatiecultuur is dus het resultaat van enerzijds de interactie tussen de persoonlijke veronderstellingen en vooroordelen van de oprichters, en anderzijds de ervaringen van de eerste werknemers van de organisatie.

Eenmaal gevestigd, wordt de cultuur tijdens de groei- en degrowth-fasen in stand gehouden door de bestaande gewoonten en procedures van de organisatie, die de ervaring van het personeel bepalen. Veel procedures voor HR-management versterken de organisatiecultuur. Deze omvatten: selectieproces, prestatie-evaluatiecriteria, beloningssysteem, opleidings- en loopbaanbeheer, promotie. Al deze procedures zijn erop gericht degenen die zich aan een bepaalde organisatiecultuur houden in stand te houden, en degenen die zich daar niet aan houden te straffen, of zelfs te ontslaan.

2. Onderwerp en methoden voor het diagnosticeren van bedrijfscultuur

2.1. Onderwerp van bedrijfscultuurdiagnostiek

Voordat u begint met het vormen of veranderen van een bedrijfscultuur, is het noodzakelijk om de cultuur die al “beschikbaar” is te bestuderen, de voor- en nadelen ervan te bepalen en twee vragen te beantwoorden:

1) Wat is de huidige organisatiecultuur?

2) Hoe moet de organisatiecultuur eruit zien zodat deze de ontwikkelde oondersteunt?

Er zijn verschillende methoden waarmee je een bestaande cultuur kunt bestuderen. Deze omvatten interviews, indirecte methoden, vragenlijsten, de studie van mondelinge folklore, documentanalyse, de studie van de regels en tradities die zich in de organisatie hebben ontwikkeld, evenals de studie van managementpraktijken. Dugina O. Bedrijfscultuur en organisatorische veranderingen // Personeelsmanagement. -2000 - Nr. 12 - C 15.

Tijdens de diagnostiek van bedrijfscultuur wordt het volgende onderzocht:

· basisideeën, waarden, verwachtingen en normen die door de meerderheid van de werknemers van het bedrijf worden gedeeld;

· tradities, regels en mythen die in het bedrijf bestaan;

· de houding van werknemers tegenover typische situaties: aanpassing van een nieuwe werknemer, bestaande stereotypen bij het oplossen van conflictsituaties, stereotypen met betrekking tot management, stereotypen met betrekking tot succes/falen, stereotypen met betrekking tot de kwaliteit van het werk, de kwaliteit van de klantenservice, enzovoort op.

Als gevolg van het diagnosticeren van de bedrijfscultuur van een bedrijf is het mogelijk een gedetailleerde beschrijving te verkrijgen van de ideeën, verwachtingen, waarden, normen en regels die door de meerderheid van de werknemers worden gedeeld en die hun gedrag in het bedrijf reguleren. Daarnaast wordt het type bedrijfscultuur bepaald en wordt de visie op de gewenste cultuur door het management van het bedrijf en gewone medewerkers vergeleken.

De informatie verkregen tijdens de bedrijfscultuurdiagnostiek kan worden gebruikt om de volgende problemen op te lossen:

· Bij het introduceren van eventuele innovaties (verminderen van de weerstand van medewerkers tegen geplande veranderingen);

· De bedrijfscultuur in de vereiste richting ontwikkelen (het consolideren van “nuttige” normen en waarden, het corrigeren van disfunctionele normen en waarden, het introduceren van nieuwe);

· Het creëren van een gunstig sociaal-psychologisch klimaat in het team;

· Om de bedrijfsvoering te verbeteren;

· Om arbeidsconflicten op te lossen;

· Om de loyaliteit van medewerkers aan het bedrijf te beheren;

· Om nieuwe leiderschapsmodellen te creëren.

De diagnose van de bedrijfscultuur wordt op drie hoofdgebieden uitgevoerd:

1) Kwalitatieve kenmerken van cultuur:

A) Studie van de materiële werkomgeving, symboliek

· Uiterlijk van medewerkers, ontwerp van kantoorpanden, arbeidsomstandigheden

· Gebruik van bedrijfssymbolen

· Taal

· Verhalen, mythen

B) Onderzoek naar het gedrag van werknemers

· Modellen van werkprestaties

· Interactie met klanten

· Interacties tussen managers en ondergeschikten

· Interacties (formeel en informeel) tussen medewerkers

· Tradities

C) Studie van verklaarde waarden, normen en regels (regelgeving)

· Bedrijfsmissie en doelstellingen

· Gedragsprincipes en bedrijfswaarden

· Intern bedrijfsreglement

D) Studie van het managementsysteem (karakteriseert indirect de cultuur)

· Organisatiestructuur

· Personeel: samenstelling, kennis en vaardigheden, intern motivatiesysteem

· Bedrijfsbeleid (inclusief personeel)

· Beloningssysteem

· Systeem van planning, coördinatie en controle

· Bedrijfsdoelen, doelstellingen en strategie voor de implementatie ervan

Als resultaat van diagnostiek in de eerste richting zal het mogelijk zijn om het type bedrijfscultuur binnen het kader van de geselecteerde typologieën te bepalen.

2) De kracht van cultuur

· De aanwezigheid van een dominante cultuur, de kracht ervan

· Aanwezigheid van subculturen, hun aantal en relaties (aanwezigheid van tegenstrijdigheden)

3) Management en cultuur

· De positie van het ondernemings- en groepsmanagement in relatie tot cultuur (ze weten niets van het bestaan; ze weten het, maar negeren; ze weten het, maar nemen een passieve positie in; ze kennen de cultuur en beheren deze actief)

· De invloed van management op cultuur

Instrumenten van invloed

Het uiteindelijke model van de organisatiecultuur beschrijft vrij nauwkeurig andere aspecten van de organisatie die nodig zijn voor deze cultuur:

soort leiderschap

· prestatiecriteria

kernmanagementtheorieën die verband houden met elk van de vier cultuurtypen

· een uitgebreide reeks factoren voor totaalkwaliteitsmanagement

· type human resource management (de HP-manager moet ervoor zorgen dat de organisatie bepaalde elementen van elk van de vier soorten culturen vertegenwoordigt, en de dominante of gewenste cultuur van het bedrijf versterken)

· noodzakelijke culturele veranderingen in de levenscyclus van de organisatie. Gritsai A. Het belang van de organisatiecultuur voor het management en de ontwikkeling van een modern bedrijf // Verzameling artikelen van het internationale congres voor sociale psychologie van de 21e eeuw, Yaroslavl 2002

Om de bedrijfscultuur van een organisatie te diagnosticeren, kan de vragenlijst in de bijlage worden gebruikt.

2.2. Methoden voor het diagnosticeren van bedrijfscultuur

Methoden voor het bestuderen van bedrijfscultuur zijn zeer divers. De keuze voor een bepaalde methode wordt bepaald door de doelstellingen van de studie van deze cultuur en de beschikbare middelen voor deze studie, aangezien sommige methoden aanzienlijke tijd- en financiële kosten vergen.

Bij het diagnosticeren van de bedrijfscultuur is het noodzakelijk om alles waaruit de huidige bedrijfscultuur bestaat zorgvuldig te analyseren: de taal van artefacten die met het ‘blote oog’ zichtbaar zijn. Veranderende organisatiecultuur // Problemen van algemene en toegepaste psychologie: materialen van de wetenschappelijke en praktische conferentie “Commonwealth”. -Jaroslavl, 2001

Wat vertelt de architectuur van gebouwen, de indeling van gebouwen en werkplekken ons?

Wat zegt de kleding van werknemers, want uiterlijk is niet alleen een manifestatie van individualiteit, maar ook een kans om de houding ten opzichte van anderen tot uitdrukking te brengen, een soort mentale boodschap.

Hoe spreken medewerkers elkaar aan - met voornaam en patroniem en alleen jij, of democratisch en is er een speciaal jargon?

Hoe worden klanten, toevallige bezoekers begroet, hoe worden ze aan de telefoon begroet en worden ze begroet?

Wat zeggen ze over de baas, welke verhalen en verhalen worden doorgegeven van “oud naar nieuw” en hoe worden ze verteld - in het geheim met sarcasme of openlijk met een goed humeur?

Houden ze van de ‘oldtimers’, wat voor soort autoriteiten zijn dat – wenden ze zich tot hen voor hulp, respecteren ze hun mening of proberen ze die te vermijden, uit angst om ‘partijdig ondervraagd’ te worden of te worden veroordeeld : “Nou, wat heb je hier gedaan, mijn liefste? »

Delen ze informatie en ideeën in de organisatie, of houden ze alles onder ‘zeven zegels’ omdat ze bang zijn dat ze ‘vooroplopen en er misbruik van maken’?

Geloven ze in de ontwikkeling en het concurrentievermogen van het bedrijf, of zeggen ze sceptisch tegen een nieuwkomer: ‘Eerst geloofden we het allemaal en probeerden we het allemaal, maar als je eenmaal met de onze werkt, zul je begrijpen wat wat is.’

Dus met de antwoorden op de vragen komen geleidelijk de kenmerken van de cultuur naar voren: flexibiliteit of stabiliteit, dynamiek of orde en controle, eenheid of concurrentie, integratie en eenwording of differentiatie en scheiding.

Vervolgens vullen we het beeld van de bedrijfscultuur aan met de resultaten van een diagnostisch onderzoek. Onder de verscheidenheid aan soorten bedrijfsculturen vallen een aantal belangrijke op (volgens Kim Cameron en Robert Quinn):

· hiërarchisch type: een cultuur gericht op consistentie en orde;

clantype - een cultuur die zich richt op de kwaliteit van relaties;

· adhocratisch type – een cultuur gericht op ondernemerschap en creativiteit;

· markttype - een cultuur die primair gericht is op resultaten en het koste wat kost een taak voltooien.

Net zoals in het karakter van een persoon, waarbij de basis een combinatie is van verschillende soorten temperament, komen ook in de bedrijfscultuur van een bedrijf meerdere basistypen cultuur tot uiting.

Bij het onderzoek zijn noodzakelijkerwijs alle managers van het bedrijf betrokken, maar ook gerenommeerde medewerkers, ervaren medewerkers en nieuwkomers met een “frisse kijk” op het bedrijf. Als het bedrijf zich al op de markt heeft gevestigd, vragen we de mening van de klanten – “een blik van buitenaf”: hoe zien zij het bedrijf? Hoe zouden ze willen dat ze zou zijn?

De volgende belangrijke toevoeging aan de definitie van bedrijfscultuur is de identificatie van de kernwaarden van het bedrijf, dat wil zeggen wat ligt op het gebied van basisideeën en attitudes: de houding van werknemers ten opzichte van het bedrijf, motivatie om te werken, klantgerichtheid, managementstijl en relaties.

Het meest praktische proces lijkt het proces van het implementeren van strategische veranderingen te zijn, dat volgens Kurt Lewin uit drie fasen bestaat: ontdooien, beweging, bevriezen. Gritsai A. Het belang van de organisatiecultuur voor het management en de ontwikkeling van een modern bedrijf // Verzameling artikelen van het internationale congres voor sociale psychologie van de 21e eeuw, Yaroslavl 2002

Unfreezing houdt in dat als resultaat van een drie uur durende diagnostische bijeenkomst iedereen, zowel het hoofd van het bedrijf – de leider, als het managementteam – de Leadership Group, en het personeel – het team, zich bewust moet worden van hun eigen overwegingen en aannames van de organisatie identificeren, overeenkomsten en verschillen identificeren in de visie op de intra-bedrijfsrealiteit. Met andere woorden, het doel van een dergelijke diagnose is het identificeren van de dagelijkse praktijk van de organisatie, het identificeren van feitelijke normen en ongeschreven wetten, het identificeren van welke ideeën en overtuigingen het dagelijkse werk, de werkwijze en de wijze van besluitvorming in het management bepalen. team. In dit stadium is het noodzakelijk om bepaalde vragen te stellen en op te lossen.

Beweging is de praktische implementatie van verandering, de introductie van een nieuwe cultuur door het veranderen van de manier van handelen en gedrag, wat in essentie betekent samenwerken met de leider, de leiderschapsgroep en het team, het veranderen van de manier van handelen in de praktijk, terwijl werken aan specifieke problemen van het bedrijf tijdens seminars - vergaderingen.

Bevriezing is een beoordeling en bescherming van het veranderingsproces, zodat er geen “terugglijden” naar eerdere posities plaatsvindt. Dit vereist het vastleggen van vastgestelde en overeengekomen besluiten in administratieve documenten, regelgeving, normen en het consolideren van nieuw gedrag en nieuwe managementmethoden.

In omstandigheden van voortdurende verandering, wanneer het snel en goedkoop volgen van de dynamiek van veranderingen in de bedrijfscultuur vereist is, kan de OCAI-methode, in combinatie met de methode van selectief interviewen, worden aanbevolen. De kenmerken van deze methode zijn een eenvoudige vragenlijst en een grotere duidelijkheid van de resultaten. Dit is erg handig om de resultaten te bespreken met het management en het personeel van de onderzochte onderneming. Bovendien maakt de methode het vrij eenvoudig om herhaalde metingen van de organisatiecultuur uit te voeren, waardoor het mogelijk wordt de dynamiek van veranderingen te volgen en plannen voor de implementatie ervan snel aan te passen.

De methode is in een groot aantal organisaties getest en heeft een hoge interne betrouwbaarheid en bewijs gevonden voor convergente en discriminante validiteit. Om de betrouwbaarheid van de methode te vergroten, verdient het aanbeveling de vragenlijst aan te vullen met individuele interviews. Dit maakt het mogelijk om het geheel van de subjectieve inhoud te verkrijgen die de proefpersonen in de parameters van de hen aangeboden vragenlijsten hebben gestopt, en om ervoor te zorgen dat deze inhoud overeenkomt met de modellen die aan de methode ten grondslag liggen.

De methode is gebaseerd op een 4-factorenmodel voor een systematische beschrijving van de bedrijfscultuur. Dit model combineert vier soorten organisatieculturen: de cultuur van hiërarchie, de cultuur van concurrentie (markt), de cultuur van adhocratie (creativiteit) en de cultuur van familie.

Er wordt van uitgegaan dat de bedrijfscultuur van elke echte organisatie een combinatie is van de vier bovengenoemde culturen. Deze combinatie wordt grafisch uitgedrukt in de vorm van een zogenaamd organisatieprofiel. De som van de punten op alle vier de assen van dit profiel is altijd gelijk aan 100.

Soortgelijke documenten

De essentie, definitie van de bedrijfscultuur en de impact ervan op het succes van het bedrijf. Het bevorderen van het zelfbewustzijn en de verantwoordelijkheid van medewerkers. Diagnose en constructie van bedrijfscultuur volgens het model van Daniel Denison en het model van Kurt Lewin.

cursuswerk, toegevoegd op 29-10-2013


Algemene concepten en essentie van bedrijfscultuur. De invloed van bedrijfscultuur op het externe en interne organisatieleven. Kenmerken van de vorming van bedrijfscultuur. Bedrijfsmythologie, waarden, motto's, slogans, symbolen, rituelen.

samenvatting, toegevoegd 11/09/2010


Definitie en essentie van de bedrijfscultuur van de organisatie. Bedrijfscultuur en de inhoud ervan in de moderne Russische economie. Methoden en analyse voor het behouden van de bedrijfscultuur: door middel van vieringen, door middel van training.

cursuswerk, toegevoegd op 12/06/2007


Kenmerken van de vorming van bedrijfscultuur. De noodzaak om het systeem van organisatorische waarden te ontwikkelen en te versterken. Praktische aanbevelingen over de ontwikkeling van de bedrijfscultuur, technieken voor het werken met nieuwkomers, methoden voor acclimatisatie in een team.

samenvatting, toegevoegd op 25-04-2010


De belangrijkste manieren om een ​​bedrijfscultuur te vormen, ontwikkelen en behouden. Basiskenmerken van de bedrijfscultuur. Analyse en diagnostiek van de bedrijfscultuur bij de Federal State Unitary Enterprise NMZ "Iskra". Ontwikkeling van een actieplan om een ​​bedrijfscultuur te creëren.

proefschrift, toegevoegd 01/01/2014


Elementen van de structuur van de bedrijfscultuur, de rol en plaats ervan in de vorming van het imago van de organisatie. Methodologie voor het vormen van de bedrijfscultuur, de belangrijkste typen. Bedrijfscultuur gebruiken als managementinstrument bij Bashkiria Airlines OJSC.

proefschrift, toegevoegd 01-08-2012


Bedrijfscultuur als onderdeel van corporate governance. Definitie van de bedrijfscultuur, structuur en belangrijkste elementen, modellen en typen. Bijzonderheden, vorming en implementatie van de bedrijfscultuur van de onderneming, meting van de effectiviteit ervan.

cursuswerk, toegevoegd op 22-11-2008


Basisconcepten van bedrijfscultuur, theoretische benaderingen van de studie ervan. Factoren die de aanpassing van werknemers beïnvloeden. De rol van de bedrijfscultuur in een organisatie, de invloed ervan op het socialisatieproces van bedrijfsmedewerkers. Factoren van arbeidsaanpassing.

cursuswerk, toegevoegd op 12/05/2014


Het proces van het vormen van de bedrijfscultuur, de belangrijkste elementen. De relatie van de bedrijfscultuur met andere elementen van organisatiemanagement aan de hand van het voorbeeld van Home Credit Bank JSC. Analyse van problemen en richtingen voor de ontwikkeling van de bedrijfscultuur van de bank.

proefschrift, toegevoegd op 27-10-2015


Doelen, doelstellingen en niveaus van de bedrijfscultuur, de soorten en elementen ervan, de middelen, methoden en stadia van vorming. De invloed van de bedrijfscultuur op de efficiëntie van een organisatie aan de hand van het voorbeeld van het bedrijf X5 Retail Group. Suggesties voor de verbetering ervan.

De relevantie van onderzoek. De relevantie van het gekozen onderwerp voor onderzoek houdt verband met hoge concurrentie en voortdurend groeiende klantbehoeften. De organisatiecultuur is een van de mogelijke factoren voor het verhogen van de kosten van campagnes en de kapitalisatie ervan. In de dienstensector is het een extra potentieel voor de ontwikkeling van elke onderneming, waarvan het gebruik de economische en sociale efficiëntie aanzienlijk kan vergroten. Dit vereist een wijdverbreid gebruik van analysetechnologieën en veranderingen in de organisatiecultuur in een bepaalde richting. In dit opzicht hechten bedrijfsmanagers steeds meer belang aan methoden voor het vormen van een organisatiecultuur.

Modern onderzoek heeft aangetoond dat er een stabiele wederzijdse invloed bestaat tussen organisatorische veranderingen en de bedrijfscultuur van het bedrijf, waarvan het gebruik nieuwe benaderingen opent voor het beheer van bedrijfsactiviteiten. Doelgerichte interactie van veranderingen en organisatiecultuur zorgt voor een synergetisch effect van complexe managementinvloeden. Momenteel is het probleem van de relatie tussen veranderingen in de organisatie en de introductie van innovaties en organisatiecultuur in ondernemersactiviteiten een van de minst bestudeerde, dus de studie ervan heeft een belangrijke theoretische en praktische betekenis.

Deze aspecten kenmerken de grote relevantie van dit onderwerp, zodat bedrijfsorganisaties de grootste economische efficiëntie kunnen bereiken.

Mate van onderwerpontwikkeling. Kwesties van organisatiecultuur worden bestudeerd door economie, psychologie, politieke wetenschappen en sociologie, enz. De hoofdrichtingen van het bestuderen van organisatiecultuur zijn de studie van de functies en inhoud ervan, diagnostiek, vormingsvoorwaarden en mogelijkheden voor verandering in gegeven parameters. Van de binnenlandse auteurs worden deze thema’s het meest weerspiegeld door A.V. Kezin, R.L. Kritsjevski, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, AI Prigozhin, T.O. Solomanidine, V.A. Spivak et al.

Onder buitenlandse onderzoekers vallen K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sathe, G. Hofsteede, C. Handy, E. Shane en anderen op.

Ondanks de aanwezigheid van een groot aantal werken van binnen- en buitenlandse wetenschappers op het gebied van het bestuderen van de organisatiecultuur, zijn de patronen die verband houden met hun wederzijdse invloed van organisatorische veranderingen en cultuur nog niet geïdentificeerd, het mechanisme van invloed van de organisatiecultuur op de implementatie van de ondernemingsstrategie en, omgekeerd, de invloed van strategie op de vorming en verandering van de organisatiecultuur, worden de elementen van een dergelijk mechanisme en hun onderlinge relatie niet onthuld, is de mogelijkheid zelf van toepassing ervan in de managementpraktijk niet vastgesteld, zijn de gebieden van de meest rationele gebruik zijn niet vastgesteld.

Doel en doelstellingen van de studie. Het doel van het afstudeeronderzoek is het bestuderen van de diagnose van de bedrijfscultuur en de methoden om deze te beïnvloeden bij het doorvoeren van organisatieveranderingen.

Om dit doel te bereiken zijn de volgende zaken vastgesteld en opgelost: taken:

Studieobject– bedrijfscultuur van de onderneming.

Onderwerp van studie– bedrijfscultuur van de onderneming in omstandigheden van organisatorische veranderingen.

Theoretisch, methodologische en empirische basis van het onderzoek diende als systeemanalyse, fundamenteel en toegepast wetenschappelijk werk op het gebied van organisatiecultuur.

Het proefschrift is gebaseerd op de prestaties van binnen- en buitenlandse wetenschappers op het gebied van het bestuderen van de bedrijfscultuur in een organisatie.

Tijdens het uitvoeren van het onderzoek werden methoden en technieken gebruikt als inductie en deductie, analyse en synthese, analogie en vergelijking, methoden voor het diagnosticeren van de organisatiecultuur, organisatieveranderingen en andere.

De methodologie voor het bestuderen van bedrijfscultuur was gebaseerd op de OCAI-methode ontwikkeld door K. Cameron en R. Quinn.

Wetenschappelijke nieuwigheid Het afstudeeronderzoek heeft tot doel een innovatief concept te ontwikkelen voor het strategisch management van de organisatiecultuur van bedrijfsentiteiten die gespecialiseerd zijn in de dienstensector, en zo bij te dragen aan het vergroten van de efficiëntie van het bedrijfsmanagementsysteem als factor bij het waarborgen van het concurrentievermogen van bedrijven.

Theoretische en praktische betekenis thesisonderzoek ligt in het actuele en analytische karakter van een grote hoeveelheid theoretisch en empirisch onderzoek. De theoretische conclusies en conclusies in het proefschrift kunnen worden gebruikt in wetenschappelijke werken gewijd aan het probleem van de relatie tussen veranderingen in de organisatie en de cultuur van de onderneming.

Structuur van het proefschrift wordt bepaald door de doelstellingen die in het onderzoek zijn gesteld en komt tot uiting in de inhoud ervan. Het werk bestaat uit een inleiding, drie hoofdstukken, een conclusie en een lijst met referenties.

kenmerken, typologieën, onderzoeksmethoden

1.1. Systematische aanpak en geldigheid van het gebruik ervan in het management

Een systeembenadering is een benadering waarbij elk systeem (object) wordt beschouwd als een reeks elementen die een output (doel), input (bronnen), verbinding met de externe omgeving en feedback hebben. Dit is de moeilijkste aanpak die er is. Systematiteit bij het bestuderen en begrijpen van dingen en verschijnselen is het belangrijkste methodologische onderzoeksprincipe geworden voor alle wetenschappelijke, theoretische en filosofische constructies. De systematische aanpak is gericht op de studie van stabiliteit en duurzaamheid in de ontwikkeling van alle verschijnselen van de werkelijkheid.

Een systeem is een intern georganiseerde integriteit waarin alle elementen zo nauw met elkaar verbonden zijn dat ze in relatie tot de omringende omstandigheden en andere systemen als één geheel functioneren. Een element van een systeem is een minimale eenheid binnen een bepaald geheel die daarin een specifieke functie vervult.

Maar in de wereld zijn er complexen en aggregaten waarin de onderlinge verbindingen en relaties tussen delen extern, willekeurig en ongeorganiseerd zijn. Daarom is een systeem niet slechts een verzameling objecten en de relaties daartussen, maar een geordende structuur, één enkel complex object.

De aard van de verbinding die bestaat tussen de elementen van het systeem wordt gedefinieerd in het concept van ‘structuur’. De structuur is een reeks gerelateerde elementen binnen het systeem; het bepaalt de kwalitatieve specificiteit en functies van het systeem. Een functie is de rol die een individueel element binnen een systeem speelt; de functies van elementen zijn altijd gerelateerd aan hun interne structuur en vervormingen van de structuur leiden tot vervorming van de functies van het systeem.

De systeembenadering weerspiegelt alle aspecten van het ontwikkelingsproces. Elk systeem bevindt zich in een proces van voortdurende beweging en ontwikkeling, vanwege interne of externe redenen. Als we het over het systeem hebben, is het noodzakelijk om de basiseigenschappen ervan in detail te bekijken.

1. Integriteit.

In de systeemtheorie is het uitgangspunt de veronderstelling dat het systeem bestaat als een geheel dat in componenten kan worden verdeeld. Deze componenten bestaan ​​alleen dankzij het geheel. Bovendien is het belangrijkste postulaat van de systeemtheorie het primaat van het geheel. In een holistisch systeem functioneren individuele onderdelen samen en vormen ze gezamenlijk het proces van het functioneren van één geheel.

Bovendien is het bij het bestuderen van een systeem noodzakelijk om het proces als geheel, de eigenschappen en relaties met de externe omgeving, en alleen dan de afzonderlijke delen ervan te beschouwen.

De werking van het systeem kan echter niet alleen worden beperkt tot de werking van de afzonderlijke componenten ervan. Het gecombineerde functioneren van heterogene onderling verbonden elementen geeft aanleiding tot kwalitatief nieuwe functionele eigenschappen van het geheel, die geen analogen hebben in de eigenschappen van de componenten. Hieruit volgt het tweede aspect van de integriteit van systemen: non-additiviteit. Deze eigenschap van de integriteit van het systeem betekent de fundamentele onherleidbaarheid van de eigenschappen van het systeem tot de som van de eigenschappen van zijn componenten en de niet-afleidbaarheid van de eigenschappen van het gehele systeem uit de eigenschappen van zijn componenten.

In dit geval is het noodzakelijk om te focussen op het opkomende synergie-effect. Beheer is effectief als 2+2=5, waarbij een extra eenheid wordt verkregen door de soepele interactie van componenten in het systeem. De tegenovergestelde situatie doet zich voor wanneer 2+2=3, dat wil zeggen dat de vector van de inspanningen niet samenvalt en de effectiviteit van het management negatief is.

Een ander aspect van de integriteit van systemen is de eenheid van de diversiteit van vormen, aspecten van activiteit, organisatiestructuren, enz. in het materiële en spirituele leven van de samenleving.

2. Structuur.

Zoals eerder vermeld, wordt structuur opgevat als een reeks systeemcomponenten en hun verbindingen die de interne structuur en organisatie van een object als integraal systeem bepalen. De optimale structuur moet een minimum hebben benodigde hoeveelheid componenten, maar tegelijkertijd moeten ze de gespecificeerde functies volledig uitvoeren.

De structuur moet mobiel zijn, dat wil zeggen gemakkelijk kunnen worden aangepast aan veranderende eisen en doelen. Het proces van systeemontwikkeling weerspiegelt de evolutie van de structuur ervan in termen van inhoud in ruimte en tijd.

3. Onderlinge afhankelijkheid en interactie van het systeem en de externe omgeving.

Deze eigenschap van systemen wordt verklaard door het feit dat het systeem alleen wordt gevormd en zijn eigenschappen vertoont in het proces van interactie met de externe omgeving. Het systeem reageert op de invloed van de externe omgeving, terwijl de kwalitatieve zekerheid en eigenschappen behouden blijven, waardoor de relatieve stabiliteit en het aanpassingsvermogen van de werking van het systeem worden gegarandeerd.

Zonder interactie met de externe omgeving kan geen enkele onderneming functioneren. Hoe minder verstoring in de externe omgeving, hoe stabieler de onderneming zal functioneren.

4. Hiërarchie.

Dit betekent dat elke component van het systeem kan worden gezien als een subsysteem van het grotere mondiale systeem.

5. Meerdere beschrijvingen van het systeem.

Vanwege de complexiteit en de onmogelijkheid om alle parameters en eigenschappen van het systeem te kennen, is het noodzakelijk om de individuele aspecten ervan te bestuderen.

6. Continuïteit van functioneren en evolutie.

Het systeem bestaat zolang het functioneert. Alle processen in het systeem zijn continu en onderling afhankelijk. De werking van de componenten bepaalt de aard van de werking van het systeem en vice versa. Tegelijkertijd moet het systeem in staat zijn om te leren en te ontwikkelen (zelfontwikkeling). Bedrijven die de externe en interne bronnen van zelfontwikkeling niet analyseren en voorspellen, gaan failliet.

De bronnen van de evolutie van sociaal-economische systemen kunnen in het bijzonder zijn:

a) tegenstellingen tussen verschillende activiteitengebieden;

b) concurrentie;

c) verscheidenheid aan vormen en methoden van functioneren;

d) dialectiek van ontwikkeling en de strijd van tegenstellingen en anderen.

Daarnaast zijn er nog andere eigenschappen van systemen, zoals doelgerichtheid, het verlangen naar een toestand van stabiel evenwicht, alternatieve manieren van functioneren en ontwikkeling, erfelijkheid, prioriteit van kwaliteit, prioriteit van de belangen van het systeem boven de belangen van zijn systemen. componenten, betrouwbaarheid en andere.

Een liefdevolle organisatie is dus een systeem. Bedrijfscultuur is een onderdeel, een element van dit systeem. En daarom is de juiste aanpak voor het beheren van dit element essentieel voor het effectief functioneren van het bedrijf en bijgevolg voor het behalen van maximale winst.

Modern management beschouwt de organisatiecultuur als een krachtig strategisch instrument waarmee alle afdelingen en medewerkers zich op gemeenschappelijke doelen kunnen richten.

In de moderne literatuur zijn er nogal wat definities van het begrip ‘organisatiecultuur’. Net als veel andere concepten van organisatie- en managementdisciplines heeft het concept organisatiecultuur geen universele definitie. Er zijn slechts verschillende functionele beschrijvingen van een cultureel gebied mogelijk, die telkens worden geformuleerd afhankelijk van de specifieke doelstellingen van het onderzoek, maar er bestaat geen holistische, essentiële definitie van cultuur die algemeen aanvaard is geworden.

De meeste auteurs zijn het erover eens dat de cultuur van een organisatie een complexe samenstelling is van belangrijke aannames (vaak moeilijk te formuleren), die zonder bewijs door teamleden worden geaccepteerd en gedeeld. Vaak wordt de organisatiecultuur geïnterpreteerd als de managementfilosofie en -ideologie die door het grootste deel van de organisatie worden geaccepteerd, aannames, waardeoriëntaties, overtuigingen, verwachtingen, disposities en normen die ten grondslag liggen aan relaties en interacties, zowel binnen de organisatie als daarbuiten.

Er zijn verschillende definities van organisatie(bedrijfs)cultuur:

waarden en percepties die de inhoud van de relatie van de organisatie met de omgeving bepalen

een systeem van waarden, ideeën en gewoonten die gebruikelijk zijn in een organisatie en die, in wisselwerking met de formele structuur, gedragsnormen vormen

Abramova SG,

een reeks waarden, normen en principes, die door alle medewerkers van de organisatie worden gedeeld, stelt u in staat de organisatie in de externe omgeving te identificeren en de interne integratie ervan te bereiken

Milkhenson-Tkach VL, Sklyar EN

een informeel systeem dat spontaan werd gevormd door de interactie van de waarden van de arbeiders zelf

een reeks ideeën over activiteitenmethoden, gedragsnormen, een reeks gewoonten, geschreven en ongeschreven regels, verboden, waarden, verwachtingen, ideeën over de toekomst en het heden, enz., bewust of onbewust gedeeld door de meerderheid van de leden van de organisatie

een reeks tradities, waarden, beleid, overtuigingen en attitudes die de algemene context bieden voor alles wat we leren of doen binnen een organisatie

een reeks aannames, overtuigingen, waarden en normen die door alle leden van een organisatie worden gedeeld

Ouchi W., Kilman R.,

filosofie gedeeld door leden van de organisatie

een reeks basisconcepten die een bepaalde groep heeft uitgevonden, ontdekt of anderszins bereikt als resultaat van pogingen om zich aan te passen aan de externe omgeving of om problemen op te lossen die verband houden met het waarborgen van interne integratie. Gegeven ideeën hebben in een bepaalde situatie ‘goed genoeg gewerkt’ om door die groep als passend te worden beschouwd en daarom de moeite waard om aan nieuwe leden te worden doorgegeven… De goede weg perceptie en begrip van de werkelijkheid en hoe dit op de juiste manier op te lossen soortgelijke problemen

een integraal systeem dat bestaat om betekenis te geven aan zowel het resultaat als het proces van activiteit, vormen van interactie en de implementatie ervan te creëren, voortdurend gecreëerd en opnieuw gecreëerd door deze interactie

een methode, proces en resultaat van het programmeren van een systeem van relaties die belangrijk zijn voor de leden van een organisatie, waardoor de levensvatbaarheid van de organisatie kan worden gewaarborgd door het creëren en implementeren van geschikte cognitieve en gedragsmodellen

organisatorisch gedrag

omgeving, de sfeer waarin we ons bevinden; alles wat ons omringt, met waar (en wie) we mee te maken hebben op het werk

een gevestigde, gebruikelijke manier van handelen en een manier van denken waar alle medewerkers van de organisatie zich tot op zekere hoogte aan houden en die nieuwkomers assimileren en op zijn minst gedeeltelijk accepteren, zodat de nieuwe leden van het team “een van hen” worden

een unieke basis van waarden, normen, gedragspatronen, overtuigingen, enz., die manieren definieert om individuen en groepen in een organisatie te verenigen om de hen toegewezen taken te volbrengen

fungeert als een geheel van verwachtingen en overtuigingen die door alle leden van de organisatie worden gedeeld. Met behulp van deze overtuigingen en verwachtingen worden normen gevormd die voor een groot deel het gedrag in de organisatie van individuele groepen en individuen bepalen.

unieke kenmerken van de perceptie van de kenmerken van de organisatie die haar onderscheiden van andere organisaties in de branche

wat een organisatie is, niet wat een organisatie heeft

een reeks belangrijke attitudes (soms moeilijk te formuleren) die worden gedeeld door leden van een bepaalde organisatie

een reeks basishypothesen die in een organisatie zijn ontdekt, uitgevonden of ontwikkeld om oplossingen te leren voor problemen van interne integratie en externe aanpassing. Het is noodzakelijk dat dit complex een behoorlijk lange tijd blijft werken, wat de geldigheid ervan bevestigt, en daarom moet het worden doorgegeven aan nieuwe leden van de organisatie als de juiste manier van denken en voelen met betrekking tot de genoemde problemen.

een van de manieren om organisatorische activiteiten te materialiseren door het gebruik van taal, tradities, folklore en andere middelen om de fundamentele ideologie, overtuigingen en waarden over te dragen die de activiteiten van de organisatie in de vereiste richting sturen

impliciet, onzichtbaar en informeel bewustzijn van de organisatie die het gedrag van mensen controleert en door hun gedrag wordt beïnvloed

alles wat typisch is voor een organisatie: de heersende verhoudingen, karakteristieke kenmerken, gevestigde normen of geaccepteerde gedragsnormen

gemeenschappelijke en relatief constante opvattingen, waarden en houdingen die midden in de organisatie bestaan

een reeks opvattingen, waarden en methoden voor het oplossen van echte problemen die zijn gevormd tijdens de activiteit van de organisatie en die de oriëntatie hebben van manifestatie in een verscheidenheid aan materiële vormen

sfeer of klimaat in een organisatie. De organisatiecultuur weerspiegelt de heersende reflecties, mores en gebruiken in de organisatie

een reeks symbolen, gedragingen, mythen en rituelen die overeenkomen met de gedeelde waarden die inherent zijn aan de organisatie en die via mond-tot-mondreclame als levenservaring aan elke medewerker worden doorgegeven

een systeem van relaties, artefacten en acties dat de tand des tijds doorstaat en in de leden van een bepaalde organisatie een tamelijk zeldzame gezamenlijke psychologie voor hen vormt

een reeks regels voor gedrag en het oplossen van problemen van interne integratie en externe medewerkers, regels die zichzelf in het verleden hebben gerechtvaardigd en hun relevantie hebben bevestigd

een reeks waarden, ideeën, patronen en gedragssymbolen die door alle leden van de organisatie worden gedeeld

Natuurlijk is dit verre van een volledige lijst van definities van organisatiecultuur, maar een verwijzing ernaar geeft enige reden om aan te nemen dat organisatiecultuur in de meeste gevallen vanuit een functioneel of rationalistisch perspectief wordt bekeken. Tegelijkertijd wordt de leidende plaats tussen veel verschillende definities ingenomen door de categorie ‘waarden’ en ‘gedragsnormen’. Vervolgens volgen, in afnemende volgorde, ‘houdingen’, ‘overtuigingen’, ‘kennis’, enz.

Wij delen grotendeels de opvattingen van Kilman R., Shane E., Cameron K. en andere onderzoekers over het fenomeen organisatiecultuur als een systeem van waarden en relaties. Wij geloven dat de organisatiecultuur een reeks basisaannames, waarden en voorkeuren is. en normen die het arbeidsgedrag van medewerkers bepalen, zorgen voor constructieve interactie in het team en bijdragen aan het succesvol functioneren van de organisatie in het externe circuit.

Er zijn veel benaderingen voor het identificeren van verschillende kenmerken die een bepaalde cultuur karakteriseren en identificeren, zowel op macro- als op microniveau. Zo stellen F. Harris en R. Moran (1991) voor om een ​​specifieke organisatiecultuur te overwegen, gebaseerd op tien kenmerken:

bewustzijn van zichzelf en zijn plaats in de organisatie(sommige culturen waarderen het dat de werknemer zijn interne stemmingen verbergt, andere moedigen de externe manifestatie ervan aan; in sommige gevallen komen onafhankelijkheid en creativiteit tot uiting door samenwerking, en in andere door individualisme);

communicatiesysteem en communicatietaal(het gebruik van mondelinge, schriftelijke, non-verbale communicatie, “telefoonrechten” en openheid van communicatie varieert van groep tot groep, van organisatie tot organisatie; jargon, afkortingen, gebaren variëren afhankelijk van de branche, functionele en territoriale aansluiting van organisaties) ;

uiterlijk, kleding en zelfpresentatie op het werk(een verscheidenheid aan uniformen en werkkleding, zakelijke stijlen, netheid, cosmetica, kapsel, enz. bevestigen de aanwezigheid van veel microculturen);

wat en hoe mensen eten, gewoonten en tradities op dit gebied(organisatie van maaltijden voor medewerkers, inclusief de aan- of afwezigheid van dergelijke plekken in de onderneming; mensen brengen eten mee of bezoeken een cafetaria binnen of buiten de organisatie; voedselsubsidies; frequentie en duur van maaltijden; eten medewerkers van verschillende niveaus samen of afzonderlijk, enz.);

bewustzijn van tijd, houding ten opzichte ervan en het gebruik ervan(de mate van nauwkeurigheid en relativiteit van tijd onder werknemers; naleving van tijdschema's en aanmoediging hiervoor; monochronisch of polychronisch tijdsgebruik);

relaties tussen mensen(naar leeftijd en geslacht, status en macht, wijsheid en intelligentie, ervaring en kennis, rang en protocol, religie en burgerschap, enz.; de mate van formalisering van relaties, ontvangen steun, manieren om conflicten op te lossen);

waarden(als een reeks richtlijnen voor wat het is Prima en wat is Slecht) En normen(als een reeks aannames en verwachtingen met betrekking tot een bepaald soort gedrag) - wat mensen waarderen in hun organisatieleven (hun positie, titels of de baan zelf, enz.) en hoe deze waarden worden gehandhaafd;

geloof in iets en houding of instelling ten opzichte van iets(geloof in leiderschap, succes, in de eigen kracht, in wederzijdse hulp, in ethisch gedrag, in rechtvaardigheid etc.; houding tegenover collega’s, tegenover klanten en concurrenten, tegenover kwaad en geweld, agressie etc.; de invloed van religie en moraliteit);

ontwikkelingsproces en training van medewerkers(gedachteloze of bewuste uitvoering van werk; vertrouwen op intelligentie of kracht; procedures voor het informeren van werknemers; erkenning of afwijzing van het primaat van logica in redeneren en handelen; abstractie en conceptualisering in denken of memoriseren; benaderingen voor het verklaren van redenen);

arbeidsethos en motivatie(houding ten opzichte van het werk en verantwoordelijkheid voor het werk; verdeling en vervanging van werk; netheid van de werkplek; kwaliteit van het werk; werkgewoonten; werkevaluatie en beloning; mens-machinerelaties; individueel of groepswerk; promotie op het werk).

De bovenstaande kenmerken van de cultuur van een organisatie samen reflecteren en geven betekenis aan het concept organisatiecultuur. Hulp bij het begrijpen van dit concept kan worden geboden door een model van de relaties tussen de inhoud van de cultuur van een organisatie, de manifestatie ervan, en de perceptie en interpretatie van deze cultuur door werknemers.

Leden van de organisatie delen geloof en verwachtingen, creëren hun fysieke omgeving, ontwikkelen een communicatietaal, voeren acties uit die adequaat door anderen worden waargenomen en drukken gevoelens en emoties uit die voor iedereen begrijpelijk zijn. Dit alles helpt hen, wanneer waargenomen door werknemers, de cultuur van de organisatie te begrijpen en te interpreteren. geef uw betekenis aan gebeurtenissen en handelingen en maak uw werkomgeving betekenisvol. Het gedrag van individuen en groepen binnen een organisatie is sterk gebonden aan de normen die voortkomen uit deze gedeelde overtuigingen, verwachtingen en acties.

De inhoud van de organisatiecultuur beïnvloedt de richting van gedrag en wordt niet bepaald door een simpele optelsom van aannames, maar door de manier waarop ze met elkaar verbonden zijn en hoe ze bepaalde gedragspatronen vormgeven. Wat onderscheidend is aan een cultuur is de relatieve volgorde waarin de onderliggende aannames waaruit deze bestaat zijn gerangschikt, wat aangeeft welk beleid en welke principes de overhand moeten hebben als er conflicten ontstaan ​​tussen verschillende sets van aannames. Zo kunnen twee bedrijven in gelijke mate de ontwikkeling van samenwerking en interne concurrentie in hun werk tot een van hun waarden verklaren. In één bedrijf zal samenwerking echter meer te maken hebben met het besluitvormingsproces, en zal interne concurrentie meer te maken hebben met loopbaanplanning. In een ander bedrijf kan de nadruk hierop gelegd worden omgekeerde volgorde. De culturen van de twee organisaties zullen qua inhoud behoorlijk verschillend zijn, ondanks het feit dat de aannames in essentie hetzelfde zijn.

Uit het bovenstaande blijkt maar weer eens duidelijk dat het niet nodig is om over organisatiecultuur als een monolithisch fenomeen te spreken. Het is gewoon één cultuur per organisatie. Het is echter noodzakelijk om te begrijpen dat er binnen één organisatie veel ‘lokale’ culturen kunnen zijn. Dit verwijst naar één cultuur die heerst in de hele organisatie en de cultuur van haar onderdelen (niveaus; divisies; professionele, regionale, nationale, leeftijds-, geslachts- en andere groepen). Deze verschillende subculturen kunnen naast elkaar bestaan ​​onder het dak van één gemeenschappelijke cultuur.

Eén of meer subculturen in een organisatie kunnen zich naar hun aard in dezelfde dimensie bevinden als de dominante cultuur in de organisatie, of er als het ware een tweede dimensie in creëren. In het eerste geval zal het een enclave zijn waarin het vasthouden aan de kernwaarden van de dominante cultuur meer uitgesproken is dan in andere delen van de organisatie. Dit gebeurt meestal bij een subcultuur van het centrale apparaat van een organisatie of systeem van bestuursorganen. In het tweede geval worden de sleutelwaarden van de dominante cultuur in een organisatie door leden van een van de groepen tegelijkertijd geaccepteerd met een afzonderlijke reeks andere, vaak niet-conflicterende waarden voor henzelf. Dit kan worden waargenomen aan de periferie van de organisatie of bij territoriale overheidsinstanties. Op deze manier kan aanpassing aan de specifieke kenmerken van de activiteit (functionele diensten) of lokale omstandigheden (territoriale kantoren) worden bereikt.

Vergelijkbaar met wat er in de samenleving gebeurt, kan er in een organisatie een derde soort subcultuur bestaan ​​die nogal volhardend is in het afwijzen van wat de organisatie als geheel wil bereiken. Onder deze organisatorische tegenculturen Er zijn de volgende soorten te onderscheiden:

(2) verzet tegen de machtsstructuur binnen de dominante cultuur van de organisatie;

(3) verzet tegen de patronen van relaties en interacties die door de dominante cultuur in stand worden gehouden.

Tegenculturen ontstaan ​​meestal in organisaties wanneer individuen of groepen zich in omstandigheden bevinden waarvan zij denken dat ze hen niet de voldoening kunnen bieden waaraan ze gewend zijn of die ze willen. In zekere zin zijn organisatorische tegenculturen een roep om hulp in tijden van stress of crisis. wanneer het bestaande ondersteuningssysteem is ingestort en mensen proberen weer enige controle over hun leven in de organisatie terug te krijgen. Sommige 'tegenculturele' groepen kunnen behoorlijk invloedrijk worden tijdens grootschalige transformaties die gepaard gaan met significante veranderingen in de aard, het ontwerp en het karakter van de organisatie. Goede voorbeelden van dergelijke groepen waren de ooit almachtige raden van arbeidscollectieven, die nu ontstaan ​​tijdens de privatisering van groepen eigenaren van een controlerend belang in ondernemingen en commerciële afdelingen van begrotingsorganisaties.

De analyse van de belangrijkste theoretische en methodologische benaderingen van de studie van organisatiecultuur toonde dus aan dat de definitie van dit concept in de moderne wetenschappelijke literatuur zeer variabel is. In dit werk wordt de organisatiecultuur opgevat als een geheel van overtuigingen, waarden, normen en gedragsregels, relaties, externe kenmerken die worden geaccepteerd en gedeeld door medewerkers van de organisatie, die richtlijnen opstellen voor gedrag waardoor de organisatie op weg is naar succes.
Cultuur verenigt alle activiteiten en alle relaties binnen en buiten de organisatie, het creëert het imago van de organisatie, helpt de inspanningen te concentreren op de belangrijkste strategische richtingen, creëert een ‘sociaal-economisch veld’ dat zorgt voor een hoge productiviteit, loyaliteit en betrokkenheid van medewerkers/ leden, en draagt ​​uiteindelijk bij aan het succes van de organisatie. Mensen maken een organisatie, haar producten en diensten uniek. Een van de belangrijkste punten is om de verborgen reserves van een persoon te gebruiken, de unieke kwaliteiten van elke medewerker te vinden en deze in te zetten ten behoeve van de organisatie.

4. Meten.

5. Analyse van de verkregen kenmerken van de organisatiecultuur, bepaling van het type ervan (indien voorzien door de methodologie).

6. Basis voor het voorspellen en nemen van managementbeslissingen. Ontwikkeling van een reeks maatregelen (specifieke aanbevelingen). Voorspelling eventuele problemen op het gebied van personeelsbeheer en in het algemeen op het werk van de onderneming.

De holistische strategie houdt in dat de onderzoeker diep wordt ondergedompeld in de cultuur en daarin optreedt als een diep betrokken waarnemer, adviseur of zelfs lid van het team. Dit zijn de zgn veld methoden de situatie bestuderen door jezelf er daadwerkelijk in onder te dompelen. Het hoofddoel van de onderzoeker is om ‘een insider’ te worden en vervolgens het hele arsenaal aan observatie- en informatiemiddelen te benutten. Hulpmiddelen voor een dergelijke analyse: timing, dagboek bijhouden, methode van empirische observaties, stopoefeningen, ervaring van bekentenis, enz. Moderne consultants maken ook gebruik van dergelijke werkvormen als werkgroepen bestaande uit consultants en bedrijfsmedewerkers, seminars en discussies met belangrijke bedrijfsfunctionarissen.

De metaforische (taalkundige) strategie bestaat uit het bestuderen van voorbeelden van bestaande normatieve en methodologische documenten; documenten die het systeem van relaties en informatie-uitwisseling tussen verschillende delen van de organisatie reguleren; rapportage, evenals de eigenaardigheden van de taal van deze documenten, verhalen en legenden, verhalen en mythen, anekdotes en grappen, communicatiestereotypen, straattaal, volksliederen en bedrijfsmotto's. Als een van de methoden voor het ontdekken en beschrijven van waarden biedt E. Schein bijvoorbeeld inhoudsanalyse van intra-organisatorische documentatie.

De kwantitatieve strategie omvat het gebruik van enquêtes, vragenlijsten, interviews, focusgroepen en andere soortgelijke methoden die voornamelijk uit de sociologie zijn ontleend, evenals modelanalysemethoden. De voordelen van vragenlijsten zijn dat je hiermee in korte tijd alle lagen van de organisatie kunt bestrijken en een objectief beeld krijgt van de waarden en attitudes van mensen. Om deze methoden echt effectief te laten zijn, is het noodzakelijk om vragen zo te construeren dat ze de fundamentele waardesystemen van werknemers weerspiegelen (d.w.z. de cultuur zelf), en niet een secundaire houding ten opzichte van de essentie van de verschijnselen (bijvoorbeeld bijvoorbeeld het sociale klimaat in het team).

Zo bestudeerden K. Cameron en R. Quinn de prestatie-indicatoren van grote bedrijven langs twee dimensies. Binnen de eerste dimensie beschouwen sommige bedrijven zichzelf als effectief als ze stabiel, voorspelbaar en mechanistisch consistent zijn, en andere als ze vatbaar zijn voor verandering, zich kunnen aanpassen en voortdurend vooruitgaan. De tweede dimensie beschouwt prestatiecriteria als interne oriëntatie, integratie en eenheid, of externe oriëntatie, differentiatie en concurrentie. Deze twee dimensies vormen vier kwadranten, die elk overeenkomen met een ander type organisatiecultuur. Deze typologie is van praktische waarde, omdat zij de belangrijkste kenmerken van culturen omvat, incl. op het gebied van personeelsbeheer, kunt u hun kwalitatieve en kwantitatieve beoordelingen verkrijgen en veranderingen in de cultuur van ondernemingen diagnosticeren. Een hulpmiddel voor het beoordelen van de huidige cultuur en de gewenste staat ervan is een vragenlijst die is ontwikkeld door de auteurs van de typologie. De methodologie voor het construeren van organisatiecultuurprofielen (OCAI) is vrij goed bekend en populair onder westerse en binnenlandse consultants.

Uit talrijke onderzoeken bij Russische ondernemingen blijkt dat de meeste bedrijven worden gekenmerkt door de wens van het personeel om zich te ontwikkelen in de richting van een clancultuur, vooral op het gebied van de leiderschapsstijl, die in feite de rode draad vormt tussen de organisatie en haar medewerkers. Daarom lijkt de ontwikkeling van clanvaardigheden en -competenties voor een moderne Russische leider veelbelovend en noodzakelijk om een ​​actieve promotor van de organisatiecultuur onder werknemers te zijn.

Organisatiediagnostiek geeft dus een idee van de sterke en zwakke punten van de organisatie, haar middelen, potentiële capaciteiten, en laat zien welke elementen van het managementsysteem worden genegeerd, gemist of onderschat. Bovendien is het diagnosticeren van een organisatie een uiterst nuttig werk om het managementdenken te ontwikkelen en de managementvaardigheden van de managers van het bedrijf zelf te verbeteren. Dit is een zeer waardevolle hulpbron die constante ‘voeding’ en voortdurende ontwikkeling nodig heeft.

Tijdens organisatiediagnostiek krijgt u een unieke kans om de toekomst van het bedrijf te beïnvloeden. Bij het uitvoeren van de diagnostiek wordt rekening gehouden met eventuele meningen, oordelen en beoordelingen. Alle verzamelde informatie die tijdens diagnostische activiteiten wordt verkregen, wordt, met behoud van volledige anonimiteit en vertrouwelijkheid, aan de managers van de organisatie verstrekt voor later gebruik in het belang van het bedrijf.

Het diagnosticeren van de bedrijfscultuur is dus van belang tijdens de analyse van de problemen van het afstudeeronderzoek.

Classificatie van de organisatiecultuur is noodzakelijk om de belangrijkste typen ervan te bepalen en te analyseren om de specifieke kenmerken van de cultuur van elke specifieke organisatie te identificeren, en om adequate methoden te ontwikkelen voor de verbetering ervan.

Het type organisatiecultuur wordt opgevat als een bepaalde groep culturen verenigd door een gemeenschappelijk, meest significant kenmerk dat zich onderscheidt dit type van anderen.

De aanwezigheid van vele manieren om cultuur te classificeren geeft aan dat onderzoekers momenteel een breed scala aan benaderingen van de typologie van organisatiecultuur hebben voorgesteld. Daarom is systematisering erg belangrijk, die is ontworpen om de efficiëntie van het gebruik van verschillende typologieën te vergroten. Het werk systematiseert typologieën van organisatieculturen om de analytische en toegepaste mogelijkheden van bestaande benaderingen te vergelijken en de reikwijdte van hun toepassing te bepalen.

Typologieën van organisatieculturen kunnen dus worden geclassificeerd op basis van het aantal gebruikte criteria (de meest voorkomende zijn tweedimensionale typologieën, die worden weergegeven in de vorm van een matrix- of coördinatensysteem), evenals op basis van het aantal onderscheiden typen ( meestal worden vier typen onderscheiden). Deze benadering stelt ons echter niet in staat zinvolle conclusies te trekken of instrumentele capaciteiten te vergelijken. De verscheidenheid aan typologieën kan aanzienlijk worden verkleind als de systematisering wordt uitgevoerd op basis van de methodologische principes die erin zijn ingebed. Ik heb alle typologieën in vier groepen verdeeld, afhankelijk van de basis waarop het algemene criterium de typologie is gebaseerd (zie tabel). Etnometrische (interculturele) verschillen werden als zulke criteria gekozen; waarden, attitudes, persoonlijke kwaliteiten en gedragskenmerken; systeem van verdeling van macht, autoriteit en verantwoordelijkheid; organisatorische en functionele parameters en kenmerken van interactie met de externe omgeving.

tafel 2

Vanwege het specifieke karakter van het afstudeeronderzoek lijkt de typologie van culturen volgens de methoden van K. Cameron en R. Quinn relevant.

Cameron en Quinn ontwikkelden vier profielen van organisatiecultuur:

Clan,

Adhocratisch,

Hiërarchisch

En marktcultuur.

Rijst. 2. Vier profielen van organisatiecultuur (Cameron en Quinn)

Clan-cultuur

Een hele gezellige plek om te werken, waar mensen veel gemeen hebben.
Organisaties zijn als grote families. of hoofden van organisaties worden gezien als opvoeders en misschien zelfs als ouders.
De organisatie wordt bijeengehouden door toewijding en traditie. De betrokkenheid van de organisatie is groot. Het benadrukt de langetermijnvoordelen van persoonlijke ontwikkeling en benadrukt een hoge mate van teamcohesie en moreel klimaat. Succes wordt gedefinieerd in termen van een goed gevoel voor klanten en zorg voor mensen. De organisatie stimuleert teamwerk, de participatie van mensen in het bedrijf en harmonie.

Hiërarchische cultuur

Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Wat mensen doen, wordt bepaald door procedures. Leiders zijn er trots op dat ze rationele facilitatoren en organisatoren zijn.

Het soepel laten verlopen van de activiteiten van een organisatie is van cruciaal belang. Een organisatie wordt bijeengehouden door formele regels en officieel beleid. De langetermijnzorg van een organisatie is het garanderen van stabiliteit en een soepel verloop van de activiteiten op een kosteneffectieve manier. Succes wordt gedefinieerd in termen van leveringen, soepel, volgens planning en lage kosten. Werknemersmanagement houdt zich bezig met werkzekerheid en voorspelbaarheid op de lange termijn.

Adhocratische cultuur

Een dynamische, ondernemende en creatieve werkplek. Mensen zijn bereid hun eigen nek op het spel te zetten en risico's te nemen. Leiders worden gezien als vernieuwers en risiconemers. De verbindende essentie van de organisatie is haar toewijding aan experimenten en innovatie. De noodzaak van actie op de voorgrond wordt benadrukt. Op de lange termijn richt de organisatie zich op groei en het verwerven van nieuwe middelen. Succes betekent het produceren/aanbieden van unieke en nieuwe producten en/of diensten. Het is belangrijk om toonaangevend te zijn op de markt van producten en diensten. De organisatie stimuleert persoonlijk initiatief en vrijheid.

Marktcultuur

Een resultaatgerichte organisatie waarbij het voornaamste doel is om de klus te klaren. Mensen zijn doelgericht en competitief. Leiders zijn stoere leiders en stoere concurrenten. Ze zijn standvastig en veeleisend. Wat de organisatie bindt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn een gemeenschappelijke zorg. De focus van een langetermijnstrategie ligt op specifieke acties, het oplossen van toegewezen taken en het bereiken van meetbare doelen. Succes wordt gedefinieerd in termen van marktpenetratie en toenemend marktaandeel. Concurrerende prijzen op de markt zijn belangrijk. De stijl van de organisatie is een strakke lijn richting concurrentie.

Het werk richt zich dus op de diversiteit van soorten organisatieculturen. De cultuur is echter ingedeeld in de volgende typen:

Clan,

Adhocratisch,

Hiërarchisch

En marktcultuur.

Deze classificatie is relevant omdat deze typologie voldoet aan de moderne marktvoorwaarden voor het bestaan ​​van organisaties.

met organisatiecultuur

2.1. Voorwaarden voor organisatieveranderingen

In het moderne management nemen kwesties van verandermanagement in een organisatie een belangrijke plaats in. Theoretisch onderzoek in deze richting begon in de tweede helft van de 20e eeuw, toen, als gevolg van de versnelling van de wetenschappelijke en technologische vooruitgang, de zakelijke omgeving van bedrijven mobieler werd en managers een gebrek aan kennis en vaardigheden voelden die hen in staat zouden stellen om organisatorische veranderingen tijdig en succesvol door te voeren.

De verdere ontwikkeling van de verandermanagementtheorie werd bepaald door de volgende factoren:

Individualisering en dynamiek van consumentengedrag,

Het versnellen van het tempo van de wetenschappelijke, technische en sociale vooruitgang,

Het verkorten van de levenscyclus van goederen,

Globalisering van het bedrijfsleven,

Toegenomen concurrentie

Ontwikkeling van informatienetwerken,

Het veranderen van de rol van human resources, enz.

Problemen bij het managen van organisatorische veranderingen omvatten veel verschillende aspecten; hun onderzoek wordt uitgevoerd binnen het raamwerk van veel gebieden van wetenschappelijke kennis. Deze omvatten organisatietheorie, systeemtheorie, organisatiegedrag, innovatie en strategisch management. De organisatietheorie bestudeert veranderingsvraagstukken die verband houden met organisatorische relaties tussen hele entiteiten en hun structurele componenten. Systeemtheorie onderzoekt transformaties in organisaties vanuit het perspectief Systematische benadering. Organisatiegedrag richt zich op sociaal-psychologische factoren en veranderingsmethoden in moderne bedrijven. Vanuit het perspectief van innovatiemanagement wordt verandermanagement bestudeerd als een factor in de succesvolle implementatie van innovaties. Bij strategisch management wordt verandermanagement beschouwd als een proces dat zorgt voor de implementatie van de gekozen strategie.

Belangrijke bijdragen aan de ontwikkeling van de theorie van veranderingsmanagement werden geleverd door buitenlandse wetenschappers I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D.N. Kelly, J.P. Cotter, D.S. Cohen en anderen.

I. Ansoff contrasteerde het ondernemende gedrag met het incrementele gedrag.

Tegelijkertijd werd een dergelijk type gedrag van een organisatie gekarakteriseerd als incrementeel wanneer de ontwikkeling ervan minimale veranderingen met zich meebrengt ten opzichte van traditioneel gedrag, en als een ondernemend type: een doelgericht verlangen naar veranderingen die de overwinning in de concurrentie en maximale winst garanderen. De uiteindelijke resultaten van strategisch management werden eerst uitgeroepen tot een nieuwe kwaliteit en groeiniveau van systeempotentieel om de doelstellingen van de organisatie in de toekomst te bereiken, en daarna - een nieuwe structuur die de snelle aanpassing van de organisatie aan veelbelovende veranderingen in de externe omgeving garandeert. . I. Ansoff identificeerde vier benaderingen voor het beheersen van weerstand in het transformatieproces: dwang, adaptief, crisis en beheerd.

F. Hughes, W. French, S. Bell stelden het concept van organisatieontwikkeling voor, volgens welke organisatieontwikkeling een proces is dat gericht is op het verbeteren van organisatiegedrag door veranderingen in de organisatiecultuur en in organisatieprocessen met behulp van technologie, onderzoek en de theorie van de gedragswetenschappen.

M. Hammer en J. Champi formuleerden het concept van business reengineering. Volgens hen is economische re-engineering een fundamentele heroverweging en radicaal herontwerp van een onderneming en haar onderneming de belangrijkste processen. Het resultaat is een dramatische (in een orde van grootte) verbetering van de belangrijkste kwantificeerbare indicatoren van kosten, kwaliteit, service en deadlines.

K. Levin presenteerde de transformaties die in het bedrijf worden doorgevoerd in de vorm van drie opeenvolgende fasen: ontdooien, beweging, bevriezen. Hij stelde ook een krachtenveldmodel voor, gebaseerd op het concept van stabiliteit. Factoren die verandering ‘aandringen’ en krachten die gericht zijn op het handhaven van de stabiliteit leiden tot het tot stand brengen en handhaven van evenwicht. Volgens K. Levin zou een manager die het proces van organisatorische verandering wil ‘pushen’ de voornaamste inspanningen moeten leveren om de invloed van beperkende krachten te verminderen, wat de spanning helpt verminderen, terwijl het vergroten van motiverende krachten alleen maar de weerstand vergroot.

F. J. Guillard en D. N. Kelly stelden voor om de organisatie te zien als een levend organisme - een 'biologisch bedrijf', en identificeerden vier aspecten van het functioneren ervan: bewustzijn, organisme, verbindingen van het organisme met de omgeving, geest. Zij ontwikkelden aanbevelingen voor de gelijktijdige implementatie van organisatieveranderingen op al deze aspecten.

J.P. Kotter ontwikkelde een stapsgewijze methodiek voor het doorvoeren van organisatieveranderingen en stelde daarvoor de passende instrumenten voor.

Russische wetenschappers werken ook aan de problemen van veranderingsmanagement: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova en anderen. Ondanks actief onderzoek op dit gebied blijven veel kwesties op het gebied van verandermanagement echter open; voor sommigen bestaat er geen duidelijke mening in de wetenschappelijke gemeenschap.

Een belangrijk concept in de verandermanagementtheorie is organisatorische duurzaamheid. In dit verband belangrijk punt De organisatiecultuur gedraagt ​​zich als een soort conservatief.

Om een ​​model van een typisch organisatieveranderingsproject te presenteren, is het noodzakelijk om een ​​theoretische analyse van het concept ‘project’ uit te voeren.

En dus, als je de Big Encyclopedic Dictionary raadpleegt, kun je drie definities van het concept ‘project’ vinden:

Project (van het Latijnse projectus, letterlijk - naar voren geworpen),

1) een reeks documenten (berekeningen, tekeningen, enz.) voor het maken van een structuur of product.

2) Voorlopige tekst van een document.

3) Concept, plan.

De gepresenteerde definitieopties illustreren de diversiteit aan opvattingen over het project als concept. Alle definities van de term kunnen echter in twee richtingen worden gegroepeerd: een smalle en een brede interpretatie van het concept.

Een project, opgevat in de enge zin van het woord, is eenvoudigweg ontwerpdocumentatie, dat wil zeggen: een reeks technische, economische en organisatorische documentatie die nodig is voor de implementatie van het projectplan en het projectidee. In deze zin is een project het resultaat van de ontwikkeling van projectdocumentatie, d.w.z. een complete set ontwerpdocumenten, inclusief tekeningen, berekeningen, verantwoordingen, werkplannen voor de uitvoering van het project.

Een project, opgevat in de brede zin van het woord, omvat het gehele geheel van documenten, maatregelen en acties om het projectplan in de praktijk te brengen, tot aan de volledige voltooiing en het behalen van het eindresultaat.

De gepresenteerde definitieopties illustreren de diversiteit aan opvattingen over het project als concept. Er kan worden gesteld dat elke specialist, die het woord project uitspreekt, zijn eigen individuele idee heeft van de inhoud van dit concept. Zonder een criterium voor het kiezen van de ene of de andere definitie, wordt de auteur gedwongen zijn eigen definitie te formuleren.

Daarom is het noodzakelijk om je eigen concept van 'project' te ontwikkelen, dat in het proefschrift zal worden gebruikt bij het bestuderen van de interne omgeving van het project.

Een project is dus een doelgerichte reeks onderling samenhangende maatregelen om een ​​object (een reeks objecten) te creëren of te veranderen, gericht op het bereiken van vooraf bepaalde doelen binnen een bepaalde tijdsperiode, met een vastgesteld budget en een bepaalde kwaliteit.

Een project is een in de tijd beperkte, doelgerichte verandering apart systeem met vastgestelde eisen voor de kwaliteit van de resultaten, mogelijk raamwerk besteding van fondsen en een specifieke organisatie. Daarom passen we een systematische aanpak toe bij de implementatie van projectactiviteiten. In dit geval verschijnt het project als een afzonderlijk subsysteem, waarbij gebruik wordt gemaakt van de principes van een systematische benadering van projectmanagement, dat wil zeggen als een bepaald sociaal-economisch systeem. Sociaal-economische systemen hebben een aantal kenmerken die hen onderscheiden van technische systemen.

Een organisatieveranderingsproject als een soort sociaal-economisch systeem heeft alle kenmerken die inherent zijn aan systemen, maar heeft een aantal specifieke eigenschappen die niet inherent zijn aan andere dergelijke systemen.

Een organisatieveranderingsproject wordt geclassificeerd als een open systeem omdat:

· het staat open voor de uitwisseling van informatie, en een dergelijke uitwisseling maakt het levensvatbaar;

· invoerparameters kunnen in impliciete vorm worden gespecificeerd en er zijn mogelijke opties voor hoe deze door het project als systeem worden waargenomen;

· aan het einde van het project kunnen de gewenste resultaten met verschillende mate van waarschijnlijkheid worden behaald;

· de processen die binnen het project als systeem plaatsvinden, zijn niet één keer gegeven; hun richting en intensiteit kunnen veranderen in het belang van het bereiken van projectdoelen.

Het project is dus geen ongelijksoortige verzameling van verschillende componenten (doelen, middelen, activiteiten, enz.). Afhankelijk van de gekozen wijze van organiseren kan een project zich kenmerken door diverse, waaronder essentiële, eigenschappen. Een ineffectieve opeenvolging van activiteiten kan bijvoorbeeld leiden tot een verlenging van de doorlooptijd van het project, d.w.z. om een ​​van de belangrijkste kenmerken ervan te veranderen.

Essentiële kenmerken van projecten, inclusief projecten voor organisatorische verandering:

1. Het doel van het organisatieveranderingsproject;

2. Tijdsbestek voor het voltooien van het organisatieveranderingsproject;

3. Beperkte middelen;

4. Specificiteit van de organisatie en coördinatie van het organisatieveranderingsproject.

1. Het doel van het organisatieveranderingsproject.

Het doel als essentieel kenmerk van het concept ‘project’ karakteriseert het in termen van de resultaten die aan het einde van het organisatieveranderingsproject moeten worden behaald. Het doel van een organisatieveranderingsproject is het gewenste resultaat van een activiteit dat binnen een bepaald tijdsinterval wordt bereikt.

Het doel van een organisatieveranderingsproject bepaalt grotendeels het mechanisme voor de implementatie ervan, evenals de activiteiten die binnen het kader ervan worden uitgevoerd. Deze mechanismen moeten optimaal worden geconfigureerd om het vereiste resultaat te bereiken, rekening houdend met de beschikbare hulpbronnen en de impact van de macro- en micro-omgeving. Anders zal het organisatieveranderingsproject niet effectief zijn vanwege extra tijd- en geldverlies. De auteur is dus van mening dat het doel van een organisatieveranderingsproject een van de essentiële kenmerken en een belangrijk classificatiecriterium is.

2. Tijdsbestek voor het voltooien van een organisatieveranderingsproject

Een organisatieveranderingsproject is inherent een eindproces dat duidelijk gedefinieerde initiële parameters (middelen, initiële staat van het object) en einddoelen heeft. Het kan niet worden gekarakteriseerd door parameters als de duur van de productiecyclus, de omzetperiode, enz., die kenmerkend zijn voor potentieel eindeloze cyclische processen. Volgens de auteur is de tijd die kenmerkend is voor een organisatieveranderingsproject de deadline voor de implementatie ervan.

Tegen de deadline voor het voltooien van een organisatieveranderingsproject begrijpt de auteur het tijdsinterval waarin de voorwaarden en parameters van het organisatieveranderingsproject voorzien, noodzakelijk om alle doelen te bereiken, rekening houdend met de mate van risico die inherent is aan het organisatieveranderingsproject.

Bovenstaande definitie karakteriseert de standaardperiode van een organisatieveranderingsproject, door de auteur opgevat als de periode die wordt bepaald door de projectdocumentatie. In tegenstelling tot de normatieve duur wordt onderscheid gemaakt tussen de werkelijke duur van het organisatieveranderingsproject: de tijd die daadwerkelijk aan de implementatie ervan wordt besteed.

De duur van een organisatieveranderingsproject is een van de belangrijkste kenmerken en een belangrijk classificatiecriterium. Dit wordt met name bevestigd door het feit dat een van de belangrijkste indicatoren die door het Ministerie van Economische Ontwikkeling van de Russische Federatie wordt beoordeeld tijdens de competitieve selectie van investeringsprojecten de terugverdientijd is.

3. Beperkte middelen

De middelen van een organisatieveranderingsproject zijn een reeks financiële en materiële middelen, organisatorische, personele, technologische, technische en andere capaciteiten die nodig zijn voor de implementatie van dit project organisatorische verandering. De middelen van een organisatieveranderingsproject worden geïdentificeerd als het essentiële kenmerk ervan.

De middelenbasis van een organisatieveranderingsproject (in tegenstelling tot de doelstellingen) is onderhevig aan de invloed van onzekerheid. In die zin is het raadzaam om alleen te praten over een bepaalde reeks mogelijke toestanden van de hulpbronnenbasis als geheel en de afzonderlijke elementen ervan, die elk hun eigen waarschijnlijkheid van implementatie hebben. Dit bepaalt de noodzaak om projecten met meerdere varianten te ontwikkelen die voorzien in de toelaatbaarheid van corrigerende maatregelen.

Uit het bovenstaande volgt dat een organisatorisch veranderingsproject geen statisch fenomeen is, dat voor eens en altijd wordt bepaald en geconditioneerd door de beschikbare middelen. Hoewel veranderingen in de hulpbronnen corrigerende invloeden uitlokken, blijft de essentie van het organisatieveranderingsproject onveranderd. Een uitzondering kunnen die gevallen zijn waarin de diepgaande veranderingen in de hulpbronnen het fundamenteel onmogelijk maken om een ​​organisatorisch veranderingsproject verder te implementeren zonder significante aanpassingen aan de belangrijkste parameters ervan.

4. Specificiteit van de organisatie en coördinatie van het organisatieveranderingsproject

Coördinatie van een organisatieveranderingsproject omvat de coördinatie en ondergeschiktheid van middelen, doelen en acties die worden uitgevoerd in het kader van een organisatieveranderingsproject. Het organiseren en coördineren van een organisatieveranderingsproject heeft tot doel ervoor te zorgen dat de toegewezen taken worden voltooid en dat de beschikbare beperkte middelen binnen het gestelde tijdsbestek op de meest rationele en effectieve manier worden gebruikt.

Een organisatieveranderingsproject is geen ongelijksoortige verzameling van verschillende componenten (doelen, middelen, activiteiten, etc.). Afhankelijk van de gekozen wijze van organiseren kan een organisatieveranderingsproject zich kenmerken door verschillende, waaronder significante, eigenschappen. Een ineffectieve opeenvolging van activiteiten kan bijvoorbeeld leiden tot een verlenging van de duur van een organisatieveranderingsproject. om een ​​van de belangrijkste kenmerken ervan te veranderen.

Om projecten te classificeren worden de volgende classificatiecriteria gebruikt:

1. De omvang van het organisatieveranderingsproject;

2. Duur van het organisatieveranderingsproject;

3. Samenstelling en structuur van het organisatieveranderingsproject en het vakgebied ervan;

4. Het werkterrein waarin het project wordt uitgevoerd;

6. De aard van het vakgebied van het organisatieveranderingsproject;

7. De complexiteit van het organisatieveranderingsproject.

Bij een organisatieveranderingsproject zijn deelnemers aan het organisatieveranderingsproject betrokken die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de uitvoering ervan.

Deelnemers aan een organisatieveranderingsproject zijn individuen of organisaties die actief deelnemen aan het organisatieveranderingsproject of wier belangen kunnen worden beïnvloed door de uitkomst van de uitvoering of voltooiing van het organisatieveranderingsproject. Deelnemers kunnen ook de doelen en uitkomsten van een organisatieveranderingsproject beïnvloeden. Het managementteam voor moet de deelnemers aan het organisatieveranderingsproject identificeren, hun vereisten en verwachtingen bepalen en, voor zover mogelijk, hun invloed met betrekking tot de vereisten beheren om de succesvolle afronding van het organisatieveranderingsproject te garanderen. In afb. 3. toont de relatie tussen de deelnemers aan het organisatieveranderingsproject en hetam.

Figuur 3. Relaties tussen deelnemers aan het organisatieveranderingsproject en het organisatieveranderingsproject

Deelnemers aan hebben verschillende niveaus van verantwoordelijkheid en autoriteit wanneer ze deelnemen aan een organisatieveranderingsproject, en verantwoordelijkheid en autoriteit kunnen veranderen in verschillende stadia van de levenscyclus van het organisatieveranderingsproject. Hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden variëren van incidentele deelname aan evaluaties en focusgroepen tot het volledig voldoen aan de behoeften van een organisatieveranderingsproject, inclusief financiële en politieke steun. Deelnemers aan een organisatieveranderingsproject die hun verantwoordelijkheden negeren, kunnen onherstelbare gevolgen hebben voor de doelstellingen van het organisatieveranderingsproject. Op dezelfde manier mogen projectmanagers van die de deelnemers aan negeren, dit verwachten ernstige gevolgen voor de resultaten van een organisatieveranderingsproject.

Soms is het identificeren van een deelnemer aan een organisatieveranderingsproject best lastig. Een lopende bandmedewerker wiens professionele groei in de onderneming afhangt van de uitkomst van een organisatieveranderingsproject om een ​​nieuw product te ontwikkelen, is bijvoorbeeld ook een deelnemer aan het organisatieveranderingsproject. Onwetendheid over de belangrijkste deelnemers aan een organisatieveranderingsproject kan tot grote moeilijkheden leiden bij het uitvoeren van een organisatieveranderingsproject.

Deelnemers kunnen positieve of slechte invloed voor het project. Positief beïnvloedende deelnemers zijn doorgaans degenen die profiteren van de succesvolle afronding van een organisatieveranderingsproject, terwijl negatief beïnvloedende deelnemers de succesvolle afronding van een organisatieveranderingsproject als onwenselijk beschouwen. Het bedrijfsleven van een samenleving die baat zal hebben bij een organisatieveranderingsproject voor industriële ontwikkeling kan bijvoorbeeld een positieve invloed hebben omdat zij de economische voordelen zien van een succesvol organisatieveranderingsproject voor de samenleving. Omgekeerd kunnen milieugroeperingen negatieve actoren zijn als zij menen dat een organisatieveranderingsproject schadelijk is voor het milieu. Het zou in het beste belang van de positieve beïnvloeders zijn om te helpen bij de implementatie van het organisatieveranderingsproject, bijvoorbeeld bij het verkrijgen van de benodigde vergunningen. De acties van negatieve beïnvloeders kunnen erop gericht zijn de implementatie van het organisatieveranderingsproject te belemmeren door grondiger milieu-inspecties te eisen. Een orbesteedt vaak geen aandacht aan negatieve invloeden, waardoor het risico bestaat dat het project mislukt.

Belangrijke deelnemers aan elk organisatieveranderingsproject zijn onder meer:

· Projectmanager organisatieverandering - de persoon die verantwoordelijk is voor het managen van een organisatieveranderingsproject.

· Klant/gebruiker - de persoon of organisatie die het product van het organisatieveranderingsproject gaat gebruiken. Er kunnen veel niveaus van klanten zijn. Bijvoorbeeld aan het aantal klanten van de nieuwe farmaceutisch medicijn Dit kunnen artsen zijn die het medicijn voorschrijven, patiënten die het gebruiken en verzekeraars die ervoor betalen. In sommige toepassingsgebieden zijn klant en gebruiker hetzelfde, terwijl in andere toepassingsgebieden klant verwijst naar de entiteit die de organisontvangt, en gebruikers verwijst naar degenen die het organrechtstreeks zullen gebruiken.

· Uitvoerende organisatie - een onderneming waarvan de medewerkers direct betrokken zijn bij de implementatie van een organisatieveranderingsproject.

· Projectteamleden organisatieverandering - de groep die de werkzaamheden aan het project uitvoert.

· Projectmanagementteam organisatieverandering - leden van het ordat rechtstreeks betrokken is bij het beheer van de activiteiten.

· sponsoren - een persoon of groep mensen die financiële middelen – contant of in natura – ter beschikking stelt voor een organisatieveranderingsproject.

· Bronnen van invloed - personen of groepen die niet direct betrokken zijn bij de ontvangst of het gebruik van het product van een organisatieveranderingsproject, maar die vanwege hun positie bij de opdrachtgever of uitvoerende organisatie de voortgang van het organisatieveranderingsproject positief of negatief kunnen beïnvloeden.

· Projectmanagementbureau voor organisatieverandering (PMO). Indien de uitvoerende organisatie over dit bureau beschikt, kan zij deelnemer zijn aan het organisatieveranderingsproject als zij direct of indirect verantwoordelijk is voor de resultaten van het organisatieveranderingsproject.

Naast de hierboven genoemde belangrijkste deelnemers aan zijn er veel verschillende namen en categorieën deelnemers aan, waaronder interne en externe, eigenaren en investeerders, verkopers en aannemers, teamleden en hun families, overheidsinstanties en de media, individuele burgers, tijdelijke of permanente lobbyorganisaties en de samenleving als geheel.

Bij het bestuderen van een organisatieveranderingsproject als systeem is het noodzakelijk om rekening te houden met de dynamiek van de ontwikkeling van projectactiviteiten, afhankelijk van de levenscyclus van het organisatieveranderingsproject.

Levenscyclus van(de periode tussen het moment van ontstaan, het begin van een organisatorisch veranderingsproject en het moment van de liquidatie en voltooiing ervan) is het oorspronkelijke concept voor het bestuderen van de problemen bij het financieren van projectwerk en het nemen van passende beslissingen.

De levenscyclus van een organisatieveranderingsproject definieert de fasen die het begin van een organisatieveranderingsproject verbinden met de voltooiing ervan. De overgang van de ene fase naar de andere binnen de levenscyclus van een organisatieveranderingsproject impliceert doorgaans het opleveren van resultaten, en dit is vaak wat de overgang van fase naar fase aangeeft. De resultaten van de ene fase worden doorgaans beoordeeld op volledigheid en nauwkeurigheid en goedgekeurd voordat er aan de volgende fase wordt begonnen.

Er is er niet één de beste manier Definieer de ideale levenscyclus van een organisatieveranderingsproject.

Veel levenscycli van projecten hebben een aantal gemeenschappelijke kenmerken:

· De fasen verlopen doorgaans opeenvolgend en beperken zich tot de overdracht van technische informatie of de oplevering van een technisch element.

· De kosten en het betrokken personeel zijn in het begin laag, nemen toe naarmate het organisatieveranderingsproject vordert en dalen snel aan het einde van het organisatieveranderingsproject.

Deze veranderingen worden getoond in Fig. 4.

Figuur 4. Typisch voorbeeld van veranderingen in het kostenniveau en het aantal betrokken personeelsleden tijdens de levenscyclus van een organisatieveranderingsproject

· De mate van onzekerheid, en daarmee het risico dat doelstellingen niet worden behaald, is het grootst aan het begin van een organisatieveranderingsproject. Het vertrouwen in het voltooien van een organisatieveranderingsproject neemt doorgaans toe naarmate het organisatieveranderingsproject vordert.

· Het vermogen van deelnemers aan een organisatieveranderingsproject om de uiteindelijke kenmerken van het organen de uiteindelijke kosten van het organisatieveranderingsproject te beïnvloeden, is het grootst aan het begin van het organisatieveranderingsproject en neemt af naarmate het organisatieveranderingsproject vordert. Dit wordt getoond in Afb. 5. De belangrijkste reden hiervoor is dat de kosten voor het aanbrengen van wijzigingen in een organisatieveranderingsproject en het corrigeren van fouten doorgaans toenemen naarmate het organisatieveranderingsproject vordert.

Figuur 5. Invloed van deelnemers aan tijdens het organisatieveranderingsproject

Er zijn maar weinig levenscycli van projecten die identiek zijn aan elkaar, hoewel de levenscycli van projecten in veel gevallen fasen met vergelijkbare namen omvatten.

Figuur 6. Typische opeenvolging van fasen in de levenscyclus van een organisatieveranderingsproject

Laten we dit deel van het proefschrift afsluiten met een samenvatting.

Een organisatieveranderingsproject is een doelgerichte set van onderling samenhangende maatregelen om een ​​object (set van objecten) te creëren of te veranderen, gericht op het bereiken van vooraf bepaalde doelen binnen een bepaalde periode, met een vastgesteld budget en een bepaalde kwaliteit.

Een organisatieveranderingsproject is een open systeem dat interne en externe subsystemen omvat die de voortgang van het organisatieveranderingsproject beïnvloeden. Als gevolg hiervan heeft een organisatieveranderingsproject noodzakelijkerwijs invloed op de culturele omgeving van de organisatie.

Tegenwoordig moeten organisaties, om te kunnen overleven op de markt en concurrerend te blijven, voortdurend veranderen en veranderingen aanbrengen in hun activiteiten.

Wanneer we kijken naar de kwestie van de weerstand van de organisatiecultuur tegen innovatie, wordt cultuur gezien als een barrière of obstakel dat overwonnen moet worden.

Bij het verdedigen van zichzelf is de organisatiecultuur een zelfregulerend systeem dat al zijn krachten mobiliseert.

Het systeem verkeert in relatief evenwicht totdat er een significante impact van de externe omgeving is. De impact veroorzaakt negatieve feedback, waardoor het systeem in balans blijft en beweging in de richting van het beoogde doel wordt voorkomen. noemt een dergelijke staat quasi-stabiel, veroorzaakt door de werking van vele tegengesteld gerichte krachten. Het systeem lijkt dus alleen maar onbeweeglijk en passief; in feite is het weerstandssysteem een ​​brok energie. Met andere woorden: alle vormen van verzet vertegenwoordigen een mobilisatie van energie, en niet een gebrek daaraan. En dan rijst de vraag hoe we de bestaande weerstandsenergie in de goede richting kunnen sturen, in de richting van organisatieontwikkeling, of welke omstandigheden van de externe en interne omgeving nodig zijn voor het ontstaan ​​van positieve feedback. Door weerstand te begrijpen als de mobilisatie van energie, wordt het mogelijk weerstand als een positief fenomeen te beschouwen.

Rijst. 7. Conceptuele illustratie van de meerdere dimensies van de organisatiecultuur wanneer deze wordt beïnvloed door verandering

Culturele redenen voor weerstand tegen verandering houden verband met veranderingen in waardeoriëntaties en sociale normen die in de organisatie werkzaam zijn. Dergelijke redenen zijn onder meer:

1. De invloed van eerdere waarden.

Omdat ieder lid van de organisatie gefocust is op zijn eigen persoonlijke waardenmatrix, kan elke interventie van buitenaf leiden tot expliciete of impliciete afwijzing van nieuwe waarden, en de kracht van de traagheid van commitment is zeer groot. Dus als in organisaties waar werknemers in hun acties alleen gefocust waren op de mening van de manager, en ze in de nieuwe omstandigheden moeten vertrouwen op hun mening of de mening van hun collega's, dan verandert dit hun waardeoriëntaties aanzienlijk. Organisatieleden kunnen hun oriëntatie echter niet onmiddellijk veranderen en worden hulpeloos als ze worden geconfronteerd met technische onzekerheid, wat resulteert in weerstand tegen verandering.

2. Keer terug naar tradities.

In elke sociale gemeenschap kun je de mening horen dat het leven vroeger veel beter was. Dit is een veel voorkomend fenomeen, gebaseerd op gewoonten en stereotypen die het voor mensen gemakkelijker maken om door hun sociale omgeving te navigeren. Gewoonten en gewoonten die voor mensen zeer nuttig zijn, kunnen echter onnodig en schadelijk blijken te zijn bij het beheersen van nieuwe situaties. De kracht van gewoonten en gebruiken in de organisatiecultuur heeft dus een aanzienlijke impact op de acceptatie en implementatie van sociale verandering.

Zelfs om zo’n kleine reden kan weerstand tegen verandering ontstaan, aangewakkerd door prettige herinneringen aan gratis theekransjes.

3. Effect van regelgevend toezicht.

Zoals u weet, worden de normen van het leven van een organisatie door werknemers geaccepteerd en zodanig geïnternaliseerd dat ze het gemakkelijkst en vertrouwdst worden. Naleving van normen wordt gecontroleerd via informele controles, en het is psychologisch moeilijk voor organisatieleden om niet aan bestaande prestatienormen te voldoen. In overeenstemming met de regels van informele controle worden alle nieuwe normen op een bepaald activiteitengebied beschouwd als afwijkingen, waartegen sancties van sociale controle zijn gericht. Op dit moment ontstaat er weerstand tegen innovatie.

Bij het implementeren van veranderingen speelt cultuur dus een belangrijke rol bij de implementatie van projectactiviteiten. De rol van cultuur varieert echter afhankelijk van de fase van de projectcyclus.

In de eerste fase van de levenscyclus van een organisatieveranderingsproject ‘cementeert’ cultuur de organisatie en verenigt deze. De belangrijkste drager en cultuurleider hier is de oprichter en hoofd van de organisatie. In de tussenfase bepaalt de cultuur het beleid op het gebied van personeelsmanagement, kenmerken van relaties met de externe omgeving en zorgt voor ‘flexibiliteit van het gedrag van de organisatie’. In de laatste fase blijkt cultuur vaak de ‘steen om de nek’ van de organisatie. De situatie wordt verergerd door het feit dat het te vertrouwd en vertrouwd is om het te veranderen of te transformeren.

Leiders moeten de functionele en disfunctionele elementen van de bestaande cultuur identificeren en implementeren culturele Revolutie”(als ‘culturele evolutie’ niet langer werkt), door een cultureel model te implementeren waarmee de organisatie in nieuwe omstandigheden kan overleven. Het begrijpen van cultuur is belangrijk voor alle medewerkers, maar vooral voor managers als ze er echt één willen zijn.

De vraag naar de mate van invloed van de organisatiecultuur op het succes van een bedrijf en zijn innovatieve processen is dus relevant. Het is echter duidelijk dat de relatie tussen cultuur en organisatieprestaties, en tussen cultuur- en ontwerpveranderingen in de organisatie, grotendeels afhangt van de inhoud van de waarden die door een bepaalde cultuur in de organisatie worden bevestigd.

3.1. Algemene kenmerken van het bedrijf

Vennootschap met beperkte aansprakelijkheid "MATRIX" werd opgericht op 20 januari 2005. Het bedrijf voert zijn activiteiten uit op basis van het Charter en de wetgeving van de Russische Federatie. Het Charter weerspiegelt alle soorten activiteiten waarmee de organisatie zich kan bezighouden, weerspiegelt haar doelstellingen, juridische status, verantwoordelijkheid, rechten van aandeelhouders, enz.

Het bedrijf is opgericht met als doel te voldoen aan de publieke behoeften aan zijn producten, werken, diensten en verkopen op basis van de winst die wordt ontvangen uit de sociale en economische belangen van zijn deelnemers en werknemers.

LLC "MATRIX" - franchising van het bedrijf "1C", de hoofdactiviteit van de organisatie is de ontwikkeling, implementatie en onderhoud van software; activiteiten voor het creëren en gebruiken van databases en informatiebronnen; adviesdiensten voor financiële en verzekeringsmaatschappijen op basis van complexe 1C:Enterprise-programma's.

Er wordt erkend dat het bedrijf MATRIX LLC voldoet aan de kwaliteitsmanagementsysteemnorm ISO 9001:2000. Dit certificaat is geldig voor de volgende lijst met diensten: “Verlening van uitgebreide diensten voor automatisering van boekhoud- en kantoorwerk op basis van softwareproducten"1C" bedrijf: hulp bij het kiezen van software, ontwikkeling van softwareproducten, verkoop, levering, installatie, configuratie, implementatie, after-sales service."

Het bedrijf is een erkende leider onder softwareontwikkelaars in de industrie op basis van « 1C: Enterprise" voor financiële en verzekeringsmaatschappijen. Oplossingen zijn gecertificeerd door 1C, wat een hoge kwaliteit van de geleverde softwareproducten garandeert, en een zeer professionele benadering van systeemimplementatie wordt bevestigd door certificaten van specialisten.

Zo kan het volgende worden gesteld:

· De onderneming is door de aard van haar activiteiten een onderzoeks- en productiebedrijf en treedt op als fabrikant en aanbieder van diensten van hoog intellectueel niveau;

· Wat de technische ondersteuning betreft, bevindt het bedrijf zich op een modern informatietechnologieniveau;

· De bestaande ontwikkelingen van het bedrijf op het gebied van programmeren voldoen volledig aan de moderne softwarevereisten en komen overeen met het takenniveau waarmee het bedrijf wordt geconfronteerd.

Laten we eens kijken naar de structuur (Figuur 4) van het management van de organisatie volgens de personeelstabel voor de periode 2006 - 2009.

Binnen het raamwerk van de structuur vindt een managementproces plaats, onder de deelnemers waarvan managementfuncties en -taken worden verdeeld. Vanuit deze positie is de organisatiestructuur een vorm van scheiding en samenwerking van managementactiviteiten, waarbinnen het managementproces plaatsvindt, gericht op het bereiken van de doelen van de organisatie.

· Directeur– staat op contractbasis aan het hoofd van de organisatie. Coördineert het werk van alle afdelingen van het bedrijf. Volgens het contract en het charter van de organisatie voert de directeur het huidige beheer van de activiteiten van de organisatie uit; geeft opdrachten en geeft instructies die verplicht zijn voor alle medewerkers van de organisatie; bepaalt onafhankelijk de structuur van het bestuur, het managementapparaat, de numerieke, gekwalificeerde en stafleden; neemt (benoemt) en ontslaat medewerkers van de organisatie; opent lopende en andere rekeningen. Neemt beslissingen over de implementatie van commerciële ontwikkeling en promotie van diensten die door de organisatie worden geleverd.

Rijst. 8. Diagram van de managementstructuur van MATRIX LLC

· Adjunct Algemeen Directeur neemt deel aan de ontwikkeling van juridische documenten; neemt deel aan het opstellen van onderbouwde reacties wanneer claims worden afgewezen; neemt deel aan de ontwikkeling en implementatie van maatregelen om de economische boekhoudkundige, contractuele, financiële en arbeidsdiscipline te versterken en de veiligheid van de eigendommen van de organisatie te waarborgen.

· Advocaat– voert methodologisch beheer uit van juridisch werk voor organisaties; verleent juridische bijstand aan structurele eenheden; analyseert en vat de resultaten samen van de behandeling van claims, rechtszaken en arbitragezaken, en bestudeert ook de praktijk van het sluiten en uitvoeren van contracten om passende voorstellen te ontwikkelen om geïdentificeerde tekortkomingen weg te nemen en de activiteiten van de organisatie te verbeteren; neemt deel aan de werkzaamheden bij het sluiten van contracten, het voorbereiden van adviezen over de rechtsgeldigheid ervan, het overwegen van kwesties met betrekking tot debiteuren en schulden; controleert de tijdigheid van het indienen van certificaten, berekeningen, uitleg en ander materiaal voor het voorbereiden van reacties op claims.

· Adviseur– neemt deel aan de voorbereiding van adviezen over juridische kwesties die zich voordoen bij de activiteiten van de organisatie, ontwerpverordeningen die ter beoordeling worden ingediend, en aan de ontwikkeling van voorstellen voor het verbeteren van de activiteiten van de organisatie; voert werkzaamheden uit om functionarissen van de organisatie vertrouwd te maken met regelgeving met betrekking tot hun activiteiten en wijzigingen in de huidige wetgeving; geeft informatie en advies aan medewerkers van de organisatie over de huidige wetgeving, en trekt ook conclusies over organisatorische, juridische en andere juridische kwesties, helpt bij het opstellen van documenten en handelingen van vermogensrechtelijke en juridische aard.

· Financieel directeur– organiseert het beheer van de beweging van financiële middelen van de organisatie en de regulering van financiële relaties om alle soorten middelen zo effectief mogelijk te gebruiken bij het verkopen van diensten en het verkrijgen van maximale winst; bepaalt de financieringsbronnen economische activiteit organisaties (budgetfinanciering, korte- en langetermijnleningen, uitgifte en verwerving van effecten, leasingfinanciering, lenen en gebruik van eigen middelen); coördineert werkzaamheden aan het analyseren van de financiële en economische toestand van de organisatie (analyse van jaarrekeningen, horizontale en verticale analyse, trendanalyse, berekening van financiële ratio's); zorgt voor de ontwikkeling van het boekhoudbeleid van de organisatie; bepaalt het dividendbeleid van de organisatie; organiseert werkzaamheden aan de ontwikkeling van delen van het bedrijfsplan (deel van de belangrijkste indicatoren van de financiële en economische toestand van de organisatie; deel voor het beoordelen van financiële risico's en methoden om deze te verzekeren; deel voor het voorspellen van winsten en verliezen, het voorspellen van de beweging (stroom ) contant); zorgt voor de ontwikkeling van het belastingbeleid van de organisatie; bepaling van mechanismen voor het gebruik van belastingvoordelen, enz.); organiseert de voorbereiding van rapporten voor het hoofd van de organisatie (algemene vergadering van oprichters (aandeelhouders)) over financiële kwesties; draagt ​​op voet van gelijkheid met het hoofd van de organisatie de verantwoordelijkheid voor financiële zaken en heeft het recht van tweede handtekening.

· HR Manager– oefent controle uit op de tijdige uitvoering van personeelsorders; houdt gegevens bij van het personeel van de organisatie en haar divisies in overeenstemming met uniforme vormen van primaire documentatie; formaliseert de aanwerving, overplaatsing en ontslag van werknemers in overeenstemming met de arbeidswetgeving, voorschriften en bevelen van het hoofd van de organisatie, evenals andere gevestigde personeelsdocumentatie; organiseert de zoektocht en selectie van personeel voor vacante posities; Voert sollicitatiegesprekken met kandidaten voor openstaande vacatures.

· Officemanager– verricht werkzaamheden op het gebied van organisatorische en technische ondersteuning voor administratieve en administratieve activiteiten van het bestuursapparaat; accepteert correspondentie ontvangen ter overweging door de manager, verzendt deze in overeenstemming met de genomen beslissing naar structurele eenheden of een specifieke uitvoerder voor gebruik in het werkproces of het voorbereiden van antwoorden; voert kantoorwerk uit, voert verschillende handelingen uit met behulp van computertechnologie die is ontworpen om informatie te verzamelen, verwerken en presenteren bij het voorbereiden en nemen van beslissingen; accepteert documenten en persoonlijke verklaringen ter ondertekening door de manager; bereidt documenten en materialen voor die nodig zijn voor het werk van de manager; bewaakt de tijdige beoordeling en indiening door structurele eenheden en specifieke uitvoerders van documenten die ter ondertekening aan de manager worden voorgelegd, zorgt voor de hoogwaardige redactie ervan; organiseert telefoongesprekken, registreert de tijdens afwezigheid ontvangen informatie en brengt de inhoud ervan onder de aandacht, verzendt en ontvangt informatie via intercoms, evenals telefoonberichten, geeft informatie ontvangen via communicatiekanalen onmiddellijk door aan medewerkers van de administratieve afdeling; stelt namens conceptbrieven, verzoeken en andere documenten antwoorden op aan de auteurs van brieven; verricht werkzaamheden aan het voorbereiden van vergaderingen en bijeenkomsten (het verzamelen van benodigde materialen, het informeren van de deelnemers over het tijdstip en de plaats van de bijeenkomst, de agenda, hun aanmelding), het bijhouden en notuleren van vergaderingen en bijeenkomsten; oefent controle uit op de uitvoering door medewerkers van de organisatie van uitgevaardigde orders en instructies, evenals op de naleving van de termijnen voor het uitvoeren van de onder controle genomen instructies en instructies van de manager; organiseert de ontvangst van bezoekers, vergemakkelijkt de snelle behandeling van verzoeken en suggesties van medewerkers; vormt bestanden volgens de goedgekeurde nomenclatuur, waarborgt de veiligheid ervan en bezorgt ze binnen de gestelde termijnen aan de archieven.

· Afdeling Financiën– organiseert de boekhouding van de economische en financiële activiteiten van de organisatie en controleert het economische gebruik van materiële, arbeids- en financiële middelen, en de veiligheid van de eigendommen van de organisatie. Geeft leiding aan de werkzaamheden op het gebied van: voorbereiding en goedkeuring van een werkend rekeningschema, vormen van primaire boekhouddocumenten die worden gebruikt om zakelijke transacties te formaliseren waarvoor er geen standaardformulieren interne boekhouddocumenten; het waarborgen van de procedure voor het uitvoeren van inventarisaties; controle over het uitvoeren van zakelijke transacties, naleving van de technologie voor het verwerken van boekhoudinformatie en documentstroomprocedures.

· Afdeling Industrieoplossingen– biedt financiële en verzekeringsmaatschappijen, evenals andere organisaties met specifieke sectorspecifieke boekhouding, een volledig scala aan diensten die nodig zijn voor de implementatie en ondersteuning van een geautomatiseerd systeem: onderzoek, ontwikkeling referentievoorwaarden, configuratie en aanpassing, evenals onderhoud van een geautomatiseerd systeem met behulp van kant-en-klare industrieoplossingen. D aanvullend De werkterreinen van de afdeling Industry Solutions zijn: implementatie van een managementrapportagesysteem conform standaarden IFRS; systeemimplementatie budgetteren; bij project management over de implementatie van 1C:Enterprise, toezicht van de auteur volgens het project; R ontwikkeling van technische specificaties voor programmering in het 1C:Enterprise softwaresysteem; Naar boekhoudkundig advies in de verzekerings- en financiële sector; biedt technische en adviesondersteuning.

· Afdeling Standaardoplossingen– voert een scala aan werkzaamheden uit rond de implementatie en het onderhoud van standaardconfiguraties van het 1C:Enterprise-systeem: levering, implementatie en ondersteuning.

· Het educatieve centrum – organiseert introductie- en adviesseminars over actuele kwesties boekhouding en belastingboekhouding met de betrokkenheid van vooraanstaande experts van de afdelingen van het Ministerie van Financiën van de Russische Federatie en auditors, evenals trainingsseminars over het gebruik van programma's en internetconferenties. Voert training en voorbereiding uit van medewerkers van de organisatie om certificering te ondergaan in het 1C-bedrijf.

· Afdeling softwareverkoop– vervult het verkoopplan; analyseert en systematiseert het klantenbestand; controleert de status van de debiteuren en crediteuren van klanten; lost conflictsituaties op “cliënt-manager”; neemt deel aan het organiseren en houden van tentoonstellingen en presentaties van nieuwe softwareproducten; lost klachtproblemen met betrekking tot de dienstverlening bij klanten op, stelt de benodigde documentatie op; stelt de verkoopprijzen vast en controleert deze, ontwikkelt het prijsbeleid. Organiseert werkzaamheden om de belangrijkste factoren te bestuderen die van invloed zijn op de dynamiek van de consumentenvraag naar diensten. Ontwikkelt op basis van de resultaten van marketingonderzoek een algemene handelsmarketingstrategie voor de organisatie; ontwikkelt een marketingbudget, beheert de financiële middelen die zijn toegewezen aan de afdeling handelsmarketing. Voert categorisatie uit en identificeert prioritaire groepen potentiële consumenten om activiteiten te ontwikkelen die bijdragen aan het uitbreiden van de afzetmarkt voor goederen.

Bij MATRIX LLC is de hoofdmanager dus de algemeen directeur. Hij organiseert het werk en de effectieve interactie tussen de divisies van het bedrijf en controleert de eindindicatoren. Dit komt door het feit dat aan het begin van zijn activiteiten in 2005. Het personeelsbestand van het bedrijf telde niet meer dan 35 personen en er was geen behoefte aan delegatie van bevoegdheden en verdeling van managementfuncties, maar met de ontwikkeling van het bedrijf en de uitbreiding van commerciële activiteiten verdrievoudigde het personeel bijna, en in 2009. Volgens de personeelstabel waren er 120 mensen.

Hieruit volgt dat om actuele kwesties op te lossen en weloverwogen operationele en managementbeslissingen te nemen voor alle divisies van het bedrijf, de algemeen directeur nu drie keer zoveel tijd nodig heeft; als gevolg daarvan zijn niet alle kwesties opgelost, maar alleen subjectief belangrijke kwesties. oplossingen; de oplossing van huidige problemen wordt meestal uitgesteld.

Laten we economische indicatoren bekijken waarmee we conclusies kunnen trekken over de operationele efficiëntie van het MATRIX LLC-bedrijf.

Om de effectiviteit van een organisatie te beoordelen, wordt meestal een indicator van de efficiëntie van de arbeidskosten gebruikt, in het bijzonder een indicator van de arbeidsproductiviteit. Het dient om de effectiviteit (productiviteit) van de werkzaamheden van het team van de organisatie te bepalen:

waar is het volume van de verkochte diensten gedurende een bepaalde kalenderperiode (miljoen roebel);

T – arbeidskosten (gemiddeld aantal werknemers).

tafel 3

Berekening van avan 2006 tot 2009.

Uit de verkregen gegevens (tabel 3) blijkt dat tijdens de geanalyseerde periode het jaarlijkse verkoopvolume van diensten groeit: in 2008. vergeleken met 2007 dit cijfer steeg met 104,1 miljoen roebel. of met 23%; in 2009 vergeleken met 2008 – met 121,7 miljoen roebel. of met 21,86%; in 2009 Er is een tendens naar een toename van het volume van de verkoop van diensten.

Gemiddeld aantal medewerkers in 2008 vergeleken met 2007 toegenomen met 15 personen of 18,07%; in 2009 vergeleken met 2008 – door 13 personen of door 13,27%; in 2009 met 9 maanden, en er is ook een stijging van het gemiddeld aantal werknemers waar te nemen.

Zo was de arbeidsproductiviteitsindicator bij MATRIX LLC in 2008: vergeleken met 2007 verhoogd met 0,23 miljoen roebel. (4,17%); in 2009 met betrekking tot 2008 verhoogd met 0,43 miljoen roebel. (7,59%); in 2009 Er is een trend naar toenemende arbeidsproductiviteit.

De groei van de indicator geeft aan dat de productiviteit van het personeel toeneemt; deze groeit evenredig met de groei van het volume van de geleverde diensten tijdens de geanalyseerde periode, wat verband houdt met de groeiende vraag van financiële en verzekeringsmaatschappijen naar de automatisering van management , boekhoudkundige en managementactiviteiten.

Een van de belangrijkste personeelskosten van elke organisatie is het loonfonds, en het belangrijkste onderdeel zijn de lonen (de omvang, vorm, enz.). Daarnaast is het een relevant (huidig) instrument om de motivatie van medewerkers om te werken te stimuleren.

MATRIX LLC heeft een op tijd gebaseerde vorm van beloning vastgesteld, waarbij gebruik wordt gemaakt van maandelijkse salarissen in overeenstemming met de goedgekeurde personeelstabel. Elk jaar verhoogt de algemeen directeur, bij een herziening van de personeelstabel, de salarissen met gemiddeld 20%, zonder economische berekeningen uit te voeren over de haalbaarheid van hun verhoging, en zonder de economische efficiëntie van deze maatregelen te berekenen. Bonussen en andere materiële stimuleringsfactoren worden in de organisatie niet gebruikt, omdat Op basis van een interview met het management van het bedrijf is de algemeen directeur van mening dat een hoog gegarandeerd aandeel in de winststructuur werknemers meer motiveert dan zijn afhankelijkheid van de berekening en regelmatige analyse van hun arbeidsvoorwaarden.

Er zijn dus vrijwel geen hulpmiddelen meer om de werkmotivatie te vergroten met behulp van economische prikkels in het team. De organisatie houdt geen rekening met de individuele verdiensten van medewerkers, wat hun persoonlijke motivatie om productiever te werken aanzienlijk vermindert.

Laten we eens kijken naar de kosten van de arbeidskosten van de organisatie (3). In verschillende organisaties zijn de kosten per arbeidseenheid niet hetzelfde, omdat het volume van de arbeidskosten verschillend is:

Tabel 4

Berekening van de kosten per eenheid arbeid

Tijdens de onderzoeksperiode (Tabel 4) groeien zowel het gemiddelde aantal werknemers als de kosten van de arbeidskosten van de organisatie. Kosten per eenheid arbeid in 2008 met betrekking tot 2007 verlaagd met RUB 35.594,00. dit is te wijten aan de geplande uitbreiding van het personeelsbestand van de organisatie door het aantal gespecialiseerde personeelsposities te vergroten, en de feitelijke invulling van nieuwe posities vond geleidelijk plaats; in 2009 vergeleken met 2008 deze stijging bedroeg RUB 86.075,00; in 2009 De indicator vertoont ook een opwaartse trend en benadert de gegevens van 2009. Deze groei houdt verband met de uitbreiding van de activiteiten van de organisatie, waardoor nieuwe klanten worden aangetrokken, waarvoor extra werknemers nodig zijn. De toename van het dienstenvolume is dus evenredig met de stijging van de uitgaven van het bedrijf aan de salarissen van werknemers.

Naar analogie met de indicator van de kapitaalintensiteit van producten kunnen we een indicator berekenen die de “specifieke kostenintensiteit van diensten” weergeeft, waarbij de kosten van de organisatie voor het in stand houden van het personeelsbestand als kosten worden genomen:

Dus volgens gegevens (tabel 3) MATRIX LLC in 2006 - 2009. De indicator voor de opslagcapaciteit is stabiel en bedraagt ​​gemiddeld 0,07 roebel. voor 1 wrijven. inkomen. En in 2009 het was ook nodig om 0,07 roebel uit te geven. voor de bevalling om 1 wrijving te krijgen. inkomen.

Tabel 5

Berekening van de specifieke kostenintensiteit van MATRIX LLC 2006 – 2009.

Deze indicator wordt gedefinieerd als het quotiënt van het delen van het volume van de gesloten contracten in termen van waarde door het volume van de arbeidskosten:

Tabel 6

Berekening van de toename van het dienstenvolume van MATRIX LLC 2006 - 2009.

Uit (Tabel 6) kunnen we concluderen dat met een toename van het jaarlijkse verkoopvolume van diensten bij MATRIX LLC en een stijging van de arbeidskosten, de toename van het dienstenvolume per 1 wrijven. De arbeidskosten zijn in 2008 gestegen vergeleken met 2006 met 2,15 roebel, en in 2009 vergeleken met 2008 daalde - met 2,30 roebel in 2009. Ook zien we een trend naar een toename van het dienstenvolume.

In de geanalyseerde periode is de toename van het dienstenvolume doorgaans stabiel, maar de schommelingen ervan duiden op een tamelijk rationeel gebruik door de organisatie van het arbeidspotentieel van de werknemers.

Over het algemeen kunnen we, als we de ontvangen informatie samenvatten, praten over een stijging van de personeelskosten die gepaard gaat met een toename van het aantal. Tegelijkertijd groeit tijdens de onderzochte periode het tempo van de jaarlijkse verkoop van diensten, wat verband houdt met de introductie van nieuwe ontwikkelingen van het bedrijf op de markt.

De uitbreiding van het personeelsbestand is het gevolg van een toename van het verkoopvolume van diensten en daarom zijn extra medewerkers nodig om projecten op tijd af te kunnen ronden. Daarom is het mogelijk dat in de loop van de tijd, met de aanhoudende groei van het ordervolume en het bestaande werkteam, de personeelskosten geleidelijk zullen afnemen en de arbeidsproductiviteit zal toenemen.

Met het oog op de voortdurende veranderingen binnen de organisatie zijn wij geïnteresseerd in de bedrijfscultuur van MATRIX LLC, de kwalitatieve kenmerken en trends van verandering. Daarom zullen we in de volgende paragraaf van het proefschrift de ontwikkeling van de organisatiecultuur van het bedrijf analyseren.

Om de ontwikkeling van de organisatiecultuur van een bedrijf te analyseren, is het noodzakelijk om de cultuur ervan te diagnosticeren. Omdat organisatiediagnostiek een soort audit is van het bestaande managementsysteem van het bedrijf, is het een onderzoek dat wordt uitgevoerd met als doel nieuwe waardevolle informatie te verkrijgen over de toestand van de organisatie, de problemen ervan en de relaties daartussen te identificeren.

Om de bedrijfscultuur van het MATRIX LLC-bedrijf te diagnosticeren, werd gekozen voor de momenteel populaire OCAI-onderzoeksmethodologie voor organisatiecultuur, ontwikkeld door K. Cameron en R. Quinn.

Methodologie voor het uitvoeren van OCAI-onderzoek naar bedrijfscultuur

Type. De hoogst scorende kwadranten geven de soorten culturen aan die een organisatie vaak benadrukt. Deze trends identificeren de heersende onderliggende aannames, stijl en waarden. Bij het overwegen van de toekomst van een bedrijf op de lange termijn zal een organisatieprofiel nuttig zijn bij het identificeren van welke soorten leiderschapskenmerken waarschijnlijk het meest waardevol zijn, welk gedrag het meest waarschijnlijk als passend en beloond zal worden ervaren, en wat voor soort managementstijl zal zijn. favoriet.

Verschillen. Analyse van de gebieden met het grootste “verschil in organisatieprofielen” voor de gewenste toekomstige en huidige cultuur maakt het mogelijk een soort kaart te schetsen van de paden van verandering. Er moet bijzondere aandacht worden besteed aan grafieken die verschillen van meer dan tien punten laten zien.

Kracht. De kracht van de cultuur van een organisatie wordt bepaald door het aantal beoordelingspunten dat aan een bepaald cultuurtype wordt toegekend. Hoe hoger de score, hoe sterker dit type en hoe dominanter deze cultuur is in de organisatie. Onderzoek toont aan dat sterke culturen geassocieerd zijn met uniformiteit van inspanningen, helderheid van de focus van de organisatie en relatief betere prestaties in omgevingen die organisatorische cohesie en een gedeelde visie vereisen.

Samenhang. Culturele coherentie verwijst naar het evenwicht tussen verschillende aspecten van de cultuur van een organisatie. Dat wil zeggen dat verschillende delen van de organisatie dezelfde soorten cultuur benadrukken. Strategie, leiderschapsstijl, beloningssystemen, benaderingen van werknemersmanagement en de dominante kenmerken van een samenhangende cultuur hebben bijvoorbeeld de neiging om sterk dezelfde reeks culturele waarden te benadrukken.
Culturele afstemming komt, ook al garandeert dit geen succes, vaker voor in goed presterende organisaties dan verkeerde afstemming. De aanwezigheid van een culturele mismatch zorgt er immers vaak voor dat een organisatie de noodzaak van verandering onderkent.

Maar zoals Cameron en Quinn terecht opmerken, is het bij het analyseren van culturele inconsistentie belangrijk om niet te vergeten welke eenheid in beschouwing wordt genomen. Als individuen uit verschillende delen van een organisatie bijvoorbeeld de eenheid beoordelen waartoe zij zelf behoren, zijn de cultuurprofielen mogelijk niet vergelijkbaar.

Er moet ook bijzondere aandacht worden besteed aan verschillen van meer dan tien beoordelingspunten. Hun aanwezigheid kan duiden op onoplettendheid, op het gebrek aan een duidelijk begrip van de cultuur onder de respondenten, of op het feit dat de complexiteit van de externe omgeving objectief gezien dubbelzinnigheid van culturele kenmerken in verschillende elementen van de organisatie vereist.

Daarom werd om de volgende redenen gekozen voor deze methodologie om de studie van de bedrijfscultuur bij MATRIX LLC te analyseren:

Praktische oriëntatie - het omvat de belangrijkste culturele veranderingen waarvan al is vastgesteld dat ze verantwoordelijk zijn voor het succes van de organisatie.

Tijdigheid – het proces van het diagnosticeren en ontwikkelen van veranderingsstrategieën kan binnen een redelijke tijd worden uitgevoerd;

Breedte van betrokkenheid - u kunt elk lid van de organisatie erbij betrekken, aangezien de vragenlijst heel eenvoudig en begrijpelijk is. Maar vooral belangrijk is de betrokkenheid van degenen die verantwoordelijk zijn voor het bepalen van de richting, het ondersteunen van waarden en het leiden van fundamentele veranderingen.

Kwantitatieve en kwalitatieve beoordeling - Het proces is afhankelijk van zowel kwantitatieve als kwalitatieve beoordeling.

Beschikbaarheid voor management – ​​diagnostiek kan door ons eigen team worden uitgevoerd.

Daarom werd bij MATRIX LLC een analyse van de bedrijfscultuur uitgevoerd door medewerkers te ondervragen. Het onderzoek was continu. De wijze van informatieverwerking is elektronisch. Tijdsperiode voor het uitvoeren van de enquête: 3 maanden: augustus – oktober 2009.

In elektronische vorm ziet de vragenlijst er als volgt uit:

Het programma registreert de antwoorden op vragen van elke medewerker.

Zo ziet de individuele reactie van medewerker V.I. Lzhebok eruit.

Als resultaat van een onderzoek onder medewerkers van MATRIX LLC werd een definitief beeld verkregen van de bedrijfscultuur van het bedrijf:

Op basis van de gegevens verkregen in de volgende paragraaf van het proefschrift zullen we dus manieren bieden om de organisatiecultuur van MATRIX LLC te verbeteren.
De noodzaak om de situatie die zich in het bedrijf had ontwikkeld te onderzoeken was te wijten aan het volgende: - het management van het bedrijf beschouwde human resources als de sleutel tot de ontwikkeling van de organisatie en het bereiken van succes op de lange termijn; -op dat moment was het bedrijf niet in staat zijn werknemers te voorzien van een inkomen dat kon concurreren met wat buitenlandse of meer geboden werd grote bedrijven; - het management was van plan te vertrouwen op ‘nauwe/vriendschappelijke’ relaties bij het behouden van medewerkers, die zich, zoals het toen leek, binnen het team hadden ontwikkeld, familie soort bedrijfscultuur, om het idee ‘werk is een tweede thuis’ te promoten. Het onderzoek had ons in staat moeten stellen de feitelijke bedrijfscultuur te beoordelen en te laten zien hoe gefundeerd de plannen van het management voor het werken met personeel waren. Dus, binnen momenteel Het clantype van de bedrijfscultuur is dominant voor de organisatie.

Vanuit het oogpunt van de werknemers zouden de waarden van een adhocratische cultuur in het bedrijf in de toekomst moeten domineren. De wereldbeelden van verschillende medewerkers vallen niet samen: - Het managementteam heeft tegenstrijdige ideeën over wat de organisatie op dit moment is. Er is veel meer unaniem in het definiëren van wat voor soort organisatie het zou moeten zijn... In de toekomst kunnen verschillen in de beoordeling van de feitelijke stand van zaken leiden tot inconsistentie in de besluitvorming, de keuze van middelen en manieren om problemen op te lossen. - De meeste werknemers hebben ook geen duidelijke mening over hoe het bedrijf er op de markt uitziet, of over hoe het bedrijf van binnenuit is (wat het waardeert in werknemers, welke vooruitzichten zijn mogelijk voor werknemers). Tegelijkertijd is de beoordeling van de situatie door managers en gewone werknemers soms precies het tegenovergestelde. Ze zien het bedrijf nu anders en beoordelen de vooruitzichten anders; ze hebben tegenstrijdige beoordelingen van verschillende aspecten van de activiteiten van de organisatie.
Dit is een belangrijke beperking voor zowel de implementatie van de marktgerichte ontwikkelingsstrategie van het bedrijf als voor de ontwikkeling van medewerkers en het effectieve gebruik van hun potentieel. Er heerst een ‘kofferstemming’ in het bedrijf. - Werken in het bedrijf wordt door veel jonge professionals beschouwd als een springplank voor verdere loopbaanontwikkeling. Mensen associëren hun langetermijnplannen niet met het bedrijf; ze zijn alleen geïnteresseerd in de vooruitzichten van het bedrijf op de korte termijn.
Deze situatie strookt niet met het idee van ‘werk is een tweede huis’. In werkelijkheid is werk voor veel werknemers meer een ‘tijdelijk toevluchtsoord’. Resultaten diagnose bedrijfscultuur Na het lezen van de resultaten van het onderzoek Directeur stelde de vraag van een dringende herziening van het HR-systeem van het bedrijf. In de eerste plaats werd het informatiewerk met medewerkers op alle niveaus versterkt. Er werd een aantal strategische bijeenkomsten gehouden met senior- en middenmanagers, en er werden thematische bijeenkomsten gehouden van gewone werknemers met het topmanagement van het bedrijf. Er werd een plan ontwikkeld voor het aantrekken, opleiden en bevorderen van jonge specialisten. Een bedrijf dat de rol van een ‘HR-smederij’ op de markt speelt, heeft zijn eigen voordelen, het belangrijkste is om te leren hoe u deze kunt gebruiken.
Er werd een systeem van financiële motivatie voor hoogopgeleide medewerkers ontwikkeld.

Tijdens het observatieproces werden de volgende trends geïdentificeerd:

Topmanagers streven naar hogere clanratings. Ze geven een hogere beoordeling van de clancomponent van de cultuur dan managers op lagere niveaus van de hiërarchie.

De marktcomponent krijgt de laagste waardering.

In de loop van de tijd hebben bedrijven de neiging om steeds meer de nadruk te leggen op de clan- en hiërarchische cultuurtypen. Het veranderen van een cultuur richting markt- en/of adhocratietypes vereist enorme inspanningen en buitengewoon leiderschap.

Laten we aan het einde van het werk samenvatten.

In het afstudeeronderzoek wordt organisatie(bedrijfs)cultuur begrepen als een geheel van uitgangspunten, waarden, voorkeuren en normen die het werkgedrag van medewerkers bepalen, zorgen voor constructieve interactie in het team en bijdragen aan het succesvol functioneren van de organisatie in de externe omgeving. circuit. Het auteurschap van deze definitie behoort toe aan Kilman R., Shane E., Cameron K. en andere onderzoekers van dit fenomeen.

Het belangrijkste doel van het diagnosticeren van de organisatiecultuur is het creëren van instrumenten en een basis voor het nemen van managementbeslissingen op het gebied van huidige zakelijke taken, op het gebied van strategische taken, en voor het voorspellen van het potentieel van het bedrijf in situaties van verandering. De diagnose van de bedrijfscultuur evalueert uitgebreid de organisatie van bedrijfsprocessen en de effectiviteit van werknemersinteractie daarin. Het diagnosticeren van cultuur is ook noodzakelijk voordat er veranderingen in de cultuur zelf kunnen worden gepland.

Het stappenplan voor het diagnosticeren van de organisatiecultuur omvat de volgende stappen:

1. Definitie van het onderwerp diagnostiek: het stellen van een managementtaak en het bepalen van de doelstellingen van het onderzoek.

2. Bepalen van het diagnostische object: het kiezen van de te bestuderen aspecten van de organisatiecultuur.

3. Een meetstrategie selecteren. Ontwikkeling van methodologische en praktische hulpmiddelen.

4. Meten.

5. Analyse van de verkregen kenmerken van de organisatiecultuur, bepaling van het type ervan (indien voorzien door de methodologie).

6. Basis voor het voorspellen en nemen van managementbeslissingen. Ontwikkeling van een reeks maatregelen (specifieke aanbevelingen). Het voorspellen van mogelijke problemen op het gebied van personeelsbeheer en in het werk van de onderneming in het algemeen.

Traditioneel zijn er drie hoofdstrategieën voor het bestuderen van de organisatiecultuur, die elk hun eigen onderzoeks- en analysemethoden omvatten:

De holistische strategie houdt in dat de onderzoeker diep wordt ondergedompeld in de cultuur en daarin optreedt als een diep betrokken waarnemer, adviseur of zelfs lid van het team.

De metaforische (taalkundige) strategie bestaat uit het bestuderen van voorbeelden van bestaande normatieve en methodologische documenten; documenten die het systeem van relaties en informatie-uitwisseling tussen verschillende delen van de organisatie reguleren; rapportage, evenals de eigenaardigheden van de taal van deze documenten, verhalen en legenden, verhalen en mythen, anekdotes en grappen, communicatiestereotypen, straattaal, volksliederen en bedrijfsmotto's.

De kwantitatieve strategie omvat het gebruik van enquêtes, vragenlijsten, interviews, focusgroepen en andere soortgelijke methoden die voornamelijk uit de sociologie zijn ontleend, evenals modelanalysemethoden.

Als onderdeel van de kwantitatieve cultuurdiagnostische strategie is een van de meest populaire diagnostische methoden de methode van K. Cameron en R. Quinn. De auteurs suggereren dat deze methode gebruik maakt van ‘een procedure voor scenarioanalyse waarin de antwoorden van respondenten de mate weerspiegelen waarin de geschreven scenario’s significant zijn voor de cultuur van hun eigen organisatie… Respondenten zijn zich mogelijk pas bewust van kritische culturele kenmerken als ze ermee worden geconfronteerd. met de cue , opgenomen in het vragenlijstscript.”

Het onderwerp van het onderzoek is de bedrijfscultuur van MATRIX LLC.

Vennootschap met beperkte aansprakelijkheid "MATRIX" werd opgericht op 20 januari 2005. LLC "MATRIX" - franchising van het bedrijf "1C", de hoofdactiviteit van de organisatie is de ontwikkeling, implementatie en onderhoud van software; activiteiten voor het creëren en gebruiken van databases en informatiebronnen; adviesdiensten voor financiële en verzekeringsmaatschappijen op basis van complexe 1C:Enterprise-programma's.

De noodzaak om de organisatiecultuur in het bedrijf te bestuderen was te wijten aan het volgende: - het management van het bedrijf beschouwde human resources als de sleutel tot de ontwikkeling van de organisatie en het bereiken van succes op de lange termijn; -op dat moment was het bedrijf niet in staat zijn werknemers een inkomen te bieden dat kon concurreren met wat buitenlandse of grotere bedrijven te bieden hadden; - Het management was van plan werknemers te behouden door te vertrouwen op ‘hechte/vriendschappelijke’ relaties, die zich, zoals het toen leek, binnen het team hadden ontwikkeld, op het familietype van de bedrijfscultuur, en op het promoten van het idee ‘werk is een tweede thuis’. Op dit moment is het clantype van de bedrijfscultuur dus dominant voor de organisatie.

In het bedrijf voeren medewerkers ontwerpwerkzaamheden uit aan de implementatie van softwareproducten. Als gevolg hiervan is een gunstig moreel klimaat belangrijk en ontwikkeld op het werk. De organisatie stimuleert teamwerk, de participatie van mensen in het bedrijf en harmonie.

Vanuit het oogpunt van de werknemers zouden de waarden van een adhocratische cultuur in het bedrijf in de toekomst moeten domineren.

1. Ansoff I. Strategisch management. Per. van Engels - M.: Economie, 2009

2. Anisimov D.P. Organisatiecultuur. Belgorod, 2008, 168 p.

3. Achmadova Yu.A. Organisatiecultuur. Moskou: Liberea-Bibinform, 2008, 135 p.

4. Antopolskaya T.A. Organisatiecultuur. Koersk: Staatsuitgeverij Koersk. Universiteit, 2007, 227 p.

5. Achmadova Yu.A. Organisatiecultuur. Krasnodar, 2007, 299 blz.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Forceren of overtuigen? Hoe bedrijven in Sint-Petersburg de weerstand tegen organisatorische veranderingen overwinnen // Top-Manager, 2002, nr. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Managementcultuur. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (vertaald uit het Engels). - M.: Energie, 2001. - 112 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoon, strategie, organisatie, proces: leerboek. - M.: Uitgeverij van de Staatsuniversiteit van Moskou, 2009 - 416 p.

10. Drucker P. F. Managementproblemen in de 21e eeuw / Vert. uit het Engels: Uch. dorp - M.: Williams Publishing House, 2000. - 272 p.

11. Danilov P. De plaats en rol van organisatiecultuur // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Theorie van hiërarchische systemen met meerdere niveaus: Trans. van Engels - M.: Mir, 2003. P. 78

Dracheva EL Beheer: Proc. hulp voor studenten instellingen prof. onderwijs / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – 3e druk, gewist. – M.: Uitgeverij. Centrum "Academie", 2003. P. 65

Nikanorov S.P. Kenmerken en reikwijdte van conceptueel ontwerp van organisatiemanagementsystemen (CP SOU). Op zat. wetenschappelijke werken"Conceptueel ontwerp van organisatiemanagementsystemen (KP SOU) en de toepassing ervan in kapitaalconstructie." TsNIIEUS. - M., 2009, p. 8.

Savchenko L.S. Het beheren van de organisatiecultuur in ondernemersstructuren: dis. Doctor in de Economische Wetenschappen. Sint-Petersburg, 2008