Príklad stromu cieľov pre organizáciu projektovej výstavby. Termín „cieľový strom“ sa spravidla používa pre hierarchické štruktúry, ktoré majú striktne stromové vzťahy, ale v prípade „slabých“ hierarchií sa niekedy používa aj samotná metóda.

Úvod

Manažérska prax prebiehala na báze obchodnej spoločnosti Spetstorg LLC

Spoločnosť s s ručením obmedzeným Spetstorg je obchodnej organizácie vykonávanie obchodná činnosť Produkty. Na základe charty registrovanej správou mesta Moskva sú zakladatelia spoločnosti Spetstorg LLC jednotlivci.

Obchodná a prevádzková činnosť predajne pozostáva zo vzájomne prepojených procesov, z ktorých hlavnými sú štúdium a tvorba spotrebiteľského dopytu, nákup a dodanie tovaru do predajne, preberanie, skladovanie a predpredajná príprava tovaru, predaj. a prezentácia obchodných služieb zákazníkom a finančných transakcií.

Špecifickosť obchodného a technologického procesu realizovaného v predajni od výrobných firiem spočíva v presunoch dôrazu z jednej tradičnej prevádzky na druhú, ktorá je vlastná len podnikovým predajniam. Najmä v súlade s hlavnými úlohami, ktoré plní obchodná firma, prvoradá úloha patrí činnostiam súvisiacim so štúdiom a formovaním spotrebiteľského dopytu, reklamou nových druhov tovaru, zabezpečením vysoká kultúra obchodu.

Organizácia práce v obchode by mala byť zameraná na realizáciu komplexu organizačného, ​​technického, ekonomického a hygienického hygienické opatrenia, ktorý umožňuje racionalizáciu obchodu - technologický postup, efektívnejšie využívanie obchodno-technologického procesu, efektívnejšie využívanie maloobchodných a iných plôch, vybavenia a personálu predajní, vytvárať priaznivé pracovné podmienky a na tomto základe poskytovať obyvateľom vysokú úroveň obchodných služieb.

Strom cieľov

Pre organizáciu je proces výberu poslania a stanovovania cieľov veľmi dôležitý dôležitým faktorom na ceste k úspechu.

Organizácia LLC "Spetstorg" má nasledujúce ciele, ktoré sú zobrazené v Strome cieľov na Obr.1.

Ak teda zhrnieme „Strom cieľov“, môžeme konštatovať, že hlavným cieľom organizácie je rozširovať trh a maximalizovať zisky zo svojich činností. To sa dá dosiahnuť marketingovými aktivitami.

LLC "Spetstorg" nemá samostatná štruktúra marketingový manažment. Marketingové riadenie vykonáva riaditeľ podniku. Proces je založený na marketingovom pláne. Výsledky vypracovania a realizácie marketingového plánu predurčujú príjem zamýšľaného príjmu. Tento plán je efektívnym nástrojom riadenia a je prezentovaný ako celok alebo po častiach všetkým, ktorí sú priamo zapojení do plánovacieho procesu spoločnosti.

1. Opatrenia na zvýšenie odbytu výrobkov: Závislosť mzdového systému zamestnancov od výsledkov ich činnosti

2. Opatrenia na zameranie podniku na spotrebiteľa:

2.1. ak je to možné, analyzujte neuspokojený dopyt a dôvody, prečo nebol uspokojený

2.2. Tvorba efektívnu technológiu zákaznícky servis

3. Činnosti na zhromažďovanie obchodných informácií

3.1. Odhadnite potenciálnu trhovú kapacitu. Vykonajte segmentáciu zákazníkov

3.2. Zber informácií o spotrebiteľoch produktov

3.3. Zber informácií o dodávateľoch

3.4. Zhromažďovanie informácií o konkurentoch

4. Aktivity na prípravu analytických materiálov pre analýzu najperspektívnejších segmentov trhu

4.1. Analyzujte podnikových zákazníkov

5. Cenové ponuky

5.1. Zosúladenie cien spoločnosti s požiadavkami trhu (na rozdiel od štandardnej situácie môže dôjsť k zvýšeniu cien). Na tento účel je potrebné študovať ceny konkurentov, študovať túžbu spotrebiteľov zaplatiť určitú cenu.

5.2. Fixácia cenovej politiky s prihliadnutím na údaje, ale nie na úkor finančnej situácie podniku ako celku

6. Návrhy sortimentu: vývoj systému manažérske účtovníctvo umožňujúce rozhodovať o výbere sortimentu

7.1. Vývoj konceptu firemnej identity

7.2. Vývoj 2-3 variantov sloganu a využitie toho najlepšieho z nich v akciách.

7.3. Odhalí najviac účinnými prostriedkami reklama a mediálne plánovanie.

7.5. Vypracovanie akčného plánu na vytvorenie pozitívneho obrazu organizácie v mysliach spotrebiteľov. Priama účasť na jeho realizácii.

Príkladom cieľového riadenia je riadenie založené na stromovom otvorenom grafe, ktorý nemá cykly, t.j. uzavreté ciele. V praxi sa používajú grafy, ktoré sa nazývajú „strom cieľov“.

Strom cieľov je grafické znázornenie vzťahu medzi cieľmi a prostriedkami na ich dosiahnutie, postavené na princípe deduktívnej logiky a využívajúce heuristické postupy.

Strom cieľov pomáha poskytnúť úplný obraz o prepojení budúcich udalostí až po zoznam konkrétnych úloh a informácie o ich význame. Poskytuje prácu na prinášaní cieľov priamym vykonávateľom budovaním súladu medzi organizačnou štruktúrou riadenia a štruktúrou cieľov.

Myšlienku „stromu cieľov“ prvýkrát navrhol C. West Churchman v súvislosti s problémami rozhodovania v priemysle a je založená na získaní hierarchických štruktúr postupným rozdelením všeobecného cieľa na podciele, podciele na funkcie, funkcie na viac podrobné funkcie.

Postup vytvárania stromu cieľov je do značnej miery približný a málo formalizovaný proces kvôli ťažkostiam pri identifikácii cieľov.

Strom cieľov organizácie obsahuje tak popis cieľov, ako aj vzťahy medzi nimi. V rámci tohto modelu sa medzi jeho prvkami vytvárajú hierarchické vzťahy „cieľ – prostriedok“, čo naznačuje, že dosiahnutie každého nižšieho cieľa sa stáva jedným z prostriedkov na dosiahnutie vyššieho.

Pravidlá pre stavbu stromu cieľov sú veľmi jednoduché: hlavným cieľom musí byť vrchol stromu. Pobočky sa stávajú miestnymi cieľmi, ktoré pomáhajú pri dosahovaní cieľov najvyššej úrovne. Hlavným pravidlom je úplnosť opísaných cieľov. Každý cieľ by mal byť prezentovaný ako čiastkové ciele ďalšej úrovne (obr. 2).

Ryža. 2.

Spojenie všetkých cieľov by teda malo plne charakterizovať hlavný, všeobecný cieľ.

Základom pre vybudovanie vrcholu stromu cieľov je súbor strategických cieľov definovaných v rámci stratégie organizácie. Strategicky významné by mali byť uznané nielen tie ciele, ktoré určujú smerovanie strategického rozvoja, ale aj dlhodobé ciele súvisiace s udržaním fungovania systému riadenia a subsystémov súvisiacich s výrobou a zabezpečením.

Dosahovanie strategických cieľov je zabezpečené dosahovaním tak operačných (pravidelných, trvalo dosahovaných) cieľov, ako aj projektových (svojim obsahom jedinečných) cieľov.

Ciele je potrebné starostlivo klasifikovať a podľa toho štruktúrovať v rámci diagramov, schém - tak, aby sa stali pre ich čitateľa reprezentatívne a čo najzrozumiteľnejšie.

Rozmanitosť stromu cieľov závisí od toho, aký zložitý a viacúrovňový bude proces implementácie plánov. Ciele sú trajektória a bod. Trajektória, alebo, ako sa tiež nazýva, sprievodca, určuje všeobecný smer V ktorom by sa mal zmeniť stav spravovaného objektu. Napríklad cieľom „zvýšiť zisky podniku“ je len smer, ktorým sa organizácia snaží zmeniť zisky, ktoré podnik dostáva. Bodové ciele sú zároveň formulované ako túžba dosiahnuť veľmi špecifický výsledok (napríklad zabezpečiť zisk podniku v bežnom roku vo výške 7,5 milióna rubľov).

Môžu existovať ciele rôznych hierarchických úrovní. Ak sa za cieľ 0. úrovne považuje všeobecný cieľ, napríklad „zabezpečenie výroby konkurencieschopných produktov“, potom cieľmi 1. úrovne môže byť „reštrukturalizácia výroby“, „zavedenie nového výrobná linka"," profesionálny rozvoj odborníkov", "zmena systému materiálnych stimulov pre zamestnancov" atď.

Hlavnou hodnotou budovania stromu cieľov je zobrazenie spôsobu dosiahnutia všeobecného cieľa podložením hierarchického zoznamu zrozumiteľných a dosiahnuteľných cieľov nižších úrovní.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Teória cieľového prístupu v manažmente, jeho výhody a nevýhody. Koncept „Stromu cieľov“; etapy implementácie modelu na príklade organizácie riadenia v podniku CJSC Trade House "Ottawa": charakteristika a rozsah činnosti, analýza externých a vnútorné prostredie.

semestrálna práca, pridaná 18.01.2014


Analýza stromu cieľov a stromu organizačných systémov, schéma ich interakcie. Konštrukcia a označenie stromu cieľov a stromu systémov, označenie a číslovanie všetkých cieľov, čiastkových cieľov, systémov a podsystémov. Metódy zostavovania matice funkčného systému.

praktické práce, pridané 20.12.2014


Pojem, funkcie, druhy a úloha cieľov v manažmente, ich klasifikácia a odrody. Technológia a hlavné fázy budovania stromu cieľov. Charakteristika skúmaného podniku, jeho zamýšľaný účel, životný cyklus, vonkajšie a vnútorné prostredie.

semestrálna práca, pridaná 18.05.2014


Definovanie poslania korporácie. Vlastnosti a požiadavky na ciele. Analýza cieľov a organizačných systémov. Metódy tvorby cieľov. Metóda cieľového stromu. Konštruktér hodnotiacich postupov. Projekcia stromu cieľov do stromu ukazovateľov.

ročníková práca, pridaná 12.11.2002


Stanovenie poslania spoločnosti, cieľov organizácie, vlastností a požiadaviek na ciele, analýza cieľov a organizačných systémov, metódy formovania cieľov. Metóda cieľového stromu. Konštruktér hodnotiacich postupov. Premietnutie stromu cieľov do stromu ukazovateľov.

ročníková práca, pridaná 11.06.2003


Charakteristika podstaty a významu cieľov v manažmente. Štúdium spôsobov vzniku, vlastností a požiadaviek na systém podnikových cieľov. Vlastnosti budovania stromu cieľov. Analýza systému cieľov a jeho ekonomickej efektívnosti v obchode "Composition".

ročníková práca, pridaná 14.04.2010


Postup a zásady pre formovanie poslania a cieľov organizácie. Metóda na zostavenie „stromu cieľov“. Spôsoby rozvoja systému stanovovania cieľov pre ZSP LLC, charakteristika jej činností, Organizačná štruktúra a funkčné vzťahy, SWOT a SNW analýza.

ročníková práca, pridaná 10.7.2010

Kritériá pre ciele

· Jasnosť;

· merateľnosť;

· Dostupnosť;

· viazanosť na čas;

Povedzme, že váš cieľ

· Zvýšenie príjmu;

Strom strategických cieľov na príklade organizácie LLC "Master Realty"

Definícia následných metód je vytvorená s prihliadnutím na charakteristiky podnikania konkrétnej spoločnosti.

Ciele sú:

· Výroba;

· Predajná politika;

· Príjem a financie;

Výroba:

· Zníženie nákladov;

marketing:

Financie:

personál:

Pre kvalitnú prácu organizácie je veľmi významný prístup k stanovovaniu cieľov.

Sú východiskom pre plánovanie celého spektra činností organizácie. Strom cieľov organizácie pôsobí ako základ pre budovanie vzťahov vo firme, ako aj motivačný systém. Hodnotenie práce personálu, oddelení organizácie a celej štruktúry vo všeobecnosti je možné len vtedy, keď sú splnené stanovené úlohy.

Súvisiace články:

Dátum zverejnenia — 13.10.2015

Strom cieľov na príklade organizácie

Strom cieľov organizácie

Strom cieľov je špeciálny hierarchický zoznam cieľov každej organizácie. V nej sú ciele nižšej úrovne podriadené a prispievajú k dosiahnutiu cieľov vyššia moc. Najdôležitejšie a najdôležitejšie ciele sú umiestnené na samom vrchole stromu.

Kritériá pre ciele

Stanovené ciele organizácie by mali spĺňať nasledujúce kritériá:

· Jasnosť;

· merateľnosť;

· Dostupnosť;

Nevyhnutnosť a dostatok;

· viazanosť na čas;

· Konzistentnosť podľa hierarchie riadenia.

Súlad všetkých týchto faktorov prispieva k stanoveniu jasných čiastkových cieľov, ktorých dosiahnutie v konečnom dôsledku povedie k realizácii všeobecného cieľa organizácie.

Budovanie organizácie "stromu cieľov" - príklad

Rozdelenie hlavného poslania na menšie uľahčuje jeho dosiahnutie. Týmto spôsobom sa vytvárajú úrovne úloh, kým nie je stanovený ľahko dosiahnuteľný cieľ. Konštrukcia "stromu cieľov" sa vykonáva s prihliadnutím na metódu "od všeobecného k konkrétnemu". Kvalita takéhoto plánu závisí od úrovne zručností špecialistu, ktorý bol poverený jeho vytvorením.

Povedzme, že váš cieľ "zvýšenie zisku spoločnosti". Ak uvažujete logicky, môžete to dosiahnuť dvoma spôsobmi:

· Zvýšenie príjmu;

Každá organizácia (komerčná, štátna, charitatívna alebo verejná) sleduje svoj vlastný cieľ. Vďaka prítomnosti cieľov existujú a fungujú podniky.

V závislosti od smerovania organizácie sa určujú jej ciele:

· Pre komerčnú spoločnosť je cieľom maximalizácia zisku;

V sociálnej - plnenie spoločensky dôležitej úlohy;

· Na charite - pomôžte tým, ktorí to potrebujú.

Ciele sú:

· Krátkodobý. Dosiahnuté za rok;

· Strednodobé. Dokončené za 1-5 rokov;

· Dlhý termín. Dosiahnuté minimálne za 5 rokov.

Príklad stromu cieľov organizácie

Vrchol stromu vždy patrí k celkovému cieľu firmy (jej poslaniu). Nasleduje rozdelenie na podúlohy, ktorých realizácia prispieva k dosiahnutiu hlavného poslania. Jedna úroveň je obsadená cieľmi, ktoré na sebe nezávisia a nevychádzajú jeden od druhého.

Súbor cieľov spoločnosti je individuálny, ale existujú niektoré oblasti činnosti, o ktoré organizácie prejavujú skutočný záujem:

· Výroba;

· Predajná politika;

· Príjem a financie;

· Personálna politika.

Počet úrovní, ktoré tvoria hlavný cieľ organizácie, závisí od veľkosti podniku, zložitosti jeho cieľa, hierarchie v riadení a organizačnej štruktúry.

Stanovené ciele organizácie rôznych oblastiach jej činnosti

Výroba:

· Zníženie nákladov;

· Zlepšenie konkurencieschopnosti tovarov;

· Zvyšovanie efektívnosti výroby;

Vývoj a použitie najnovšie technológie.

marketing:

· Propagácia tovaru na trhu;

· Rozšírenie sortimentu produktov.

Financie:

· Úspech efektívne riadenie organizačné financie;

· Dosiahnutie lepšej solventnosti a ziskovosti;

· Dosiahnutie zvýšenia investičnej atraktivity.

personál:

· Rozvoj zamestnancov;

· Zlepšenie personálu podniku;

· Rozvoj motivačného systému;

· Zvýšenie produktívnej stránky práce.

Pre kvalitnú prácu organizácie je veľmi významný prístup k stanovovaniu cieľov. Sú východiskom pre plánovanie celého spektra činností organizácie. Strom cieľov organizácie pôsobí ako základ pre budovanie vzťahov vo firme, ako aj motivačný systém. Hodnotenie práce personálu, oddelení organizácie a celej štruktúry vo všeobecnosti je možné len vtedy, keď sú splnené stanovené úlohy.

Súvisiace články:

Dátum zverejnenia — 13.10.2015

Máš nejaký sen? Každý to má, aj keď to nepredpokladá. Sen je aký tento moment neuskutočniteľné a nedosiahnuteľné. Pre jedného to môže byť výlet k moru a pre iného let do vesmíru. Malé sny sa menia na úlohy, veľké na ciele a tie globálne zostávajú snom. Ako sa dostať na tento vrchol - sen? Plánovať! Jednou z metód plánovania je budovanie stromu cieľov, poďme zistiť, čo to je a ako to postaviť?

Strom cieľov- hierarchický princíp budovania štruktúry cieľov a cieľov, má najvyššiu a podriadenú úroveň. Môžeme povedať, že ide o obrátený strom, ale je lepšie túto štruktúru nazvať pyramídou. Pyramída vášho úspechu – čím viac vynaloženej energie, tým bližšie k vrcholu. Preto pri vykonávaní malých operácií je oveľa jednoduchšie dostať sa do sna.

Budovanie stromu cieľov

Takže vrchol pyramídy je sen. Sen je ťažké dosiahnuť a niekedy úplne nedosiahnuteľný, ale zároveň veľmi chcem. Ak chcete rozhodnúť o sne a hlavných životných cieľoch, zamyslite sa nad filozofickými otázkami: „Prečo žijem? Čo chcem v tomto živote dosiahnuť? Čo zo mňa zostane, keď odídem z tohto sveta? Je veľmi ťažké odpovedať na tieto otázky, ale je to dôležité. Samozrejme, môžete žiť pre dnešok, ale čím ste starší, tým viac premýšľate o zmysle života.

Hlavné životné ciele (doba dosiahnutia 10 rokov) musia byť realistické na rozdiel od snov. Mali by sa týkať hlavných oblastí života: rodina, finančná a materiálna situácia, vzdelanie, sebavyjadrenie atď.

Ďalej postupujeme podľa princípu štiepania na menšie Ciele(5-10 rokov) a čiastkové ciele(1-3 roky). Ciele sú výsledky, ktoré chceme v tejto oblasti dosiahnuť a čiastkové ciele sú ciele dané v konkrétnych podmienkach. Otázky, ktoré vám pomôžu stanoviť si ciele: „Čo je pre vás v živote dôležité? Čo by ste chceli mať, aby ste sa cítili šťastní? Čomu sa rád venuješ a čo by si v ňom chcel dosiahnuť? Na aké účely zarábate peniaze okrem uspokojovania fyzických potrieb? Súčet čiastkových cieľov vedie k cieľu, na jeho dosiahnutie musíte reprezentovať 80 % čiastkových cieľov. Ako si správne stanoviť ciele.

Čiastkové ciele sa tvoria z úloh, ktoré plníte každý mesiac, týždeň, deň. Ak chcete definovať čiastkový cieľ, odpovedzte na otázku: „Čo sa chcete dostať ďalej od úlohy? To znamená, že v tomto prípade ideme zdola nahor. Analyzujte, čo robíte každý deň, kam vás to nakoniec zavedie? Po nastavení čiastkových cieľov identifikujte úlohy, ktoré robíte alebo chýbajú, aby ste čiastkový cieľ dosiahli. Úlohy sú rozdelené do jednoduchých denných operácií.

Poďme analyzovať Napríklad. Povedzme, že naším cieľom je: dovolenka v zahraničí v roku 2011. Aby sme mohli ísť, potrebujeme peniaze, takže naším čiastkovým cieľom bude: zarobiť do mája 2011 50 000 rubľov na dovolenku v auguste 2011. Ďalej sa musíme rozhodnúť, kam pôjdeme na dovolenku v roku 2011 – toto bude druhý čiastkový -cieľ. Teraz si to rozložme na úlohy. Na peniaze: odložte si každý mesiac (1. deň) od januára do mája 10 tisíc na účet v sporiteľni.

Osobný strom cieľov a zámerov alebo pyramída úspechu

Ak sa chcete rozhodnúť, kam ísť: vyberte si cestovnú kanceláriu; premýšľajte o tom, kam by ste chceli ísť, čo vidieť; analyzovať cenu tohto potešenia. Ďalej je každá úloha rozdelená na operácie (podúlohy), nie je to také ťažké. Ďalej, ak dodržíme plán, v auguste 2011 pôjdeme na dovolenku.

Čo sa stane, ak neplánujete? Neustále si budete myslieť: „Ach, ako chcem ísť, ale nie sú peniaze! A kam ísť, zdá sa, že chcete navštíviť tam a tam ... “Takže všetko zostane v snoch! Preto ich treba premeniť na ciele a ciele na úlohy a konať! A pri plánovaní vám pomôže metóda budovania stromu cieľov pyramídy úspechu.

Pridajte komentár ako prvý!

Informačný kanál RSS pre tento príspevok.

Ďalšie články v kategórii Sebarozvoj

strategické ciele. Strom cieľov

Strategické ciele sú výsledky, ktoré sa spoločnosť snaží dosiahnuť v budúcnosti. Ciele je možné stanoviť pre spoločnosť ako celok, pre jej štrukturálne divízie, pre konkrétnych interpretov. Ciele sú na rozdiel od cieľov jasné, merateľné, dosiahnuteľné, korelujú so stratégiou a majú aj časový odkaz.

Ciele musia spĺňať tieto podmienky:

• Merateľné: všetky ciele sú kvantifikované (relatívne alebo absolútne)
• Jasnosť: ciele sú také presné a jasné, že je nemožné ich nesprávne interpretovať
• Nevyhnutnosť a dostatočnosť: ciele sú formulované pre všetky oblasti činnosti
• Dosiahnuteľný: šéf aj podriadený sú si istí, že cieľ je dosiahnuteľný
• Časová referencia: stanovte si termíny na dosiahnutie cieľa
• Časová konzistentnosť: Je stanovená jasná postupnosť cieľov
• Konzistentnosť naprieč hierarchiou riadenia: ciele štrukturálne členenia nie sú v rozpore s cieľovými ukazovateľmi podniku ako celku

Stanovenie strategických cieľov začína poslaním. Koniec koncov, vyhlásenie o poslaní je stručný, dobre definovaný dokument, ktorý vysvetľuje cieľ tvorba organizácie, jej úloh a základných hodnôt, v súlade s ktorými sa určuje smerovanie činnosti podniku. Majúce Stručný opis smery z vysoký stupeň- misie, vízie a stratégie - spoločnosť rozvíja strategické ciele a zámery, ktoré sú zrozumiteľné pre každého zamestnanca.

V súlade s metodikou Balanced Scorecard sú strategické ciele rozdelené do štyroch blokov:

• Financie
• klientov
• Obchodné procesy
• Rast a učenie

Príklad strategického cieľa v bloku „Financie“:

Spoločnosť môže dosiahnuť rast výnosov rozvíjaním vzťahov so zákazníkmi, znižovaním nákladov a zvyšovaním produktivity.

Keď spoločnosť určí, kto je jej cieľovým zákazníkom, môže formulovať ciele a metriky pre zamýšľanú hodnotovú ponuku.

Príklad strategických cieľov v bloku „Klienti“:

• Včasná ponuka produktov a služieb s vysokou kvalitou a nízkou cenou
• Zvýšenie klientskej základne

Na dosiahnutie strategického cieľa uvedeného v bloku „Klienti“ je potrebné stanoviť si veľa strategických cieľov v bloku „Obchodné procesy“.

Budovanie stromu cieľov

Uveďme niekoľko:

• Včasné dodanie tovaru, materiálu dodávateľmi
• Zníženie výrobných nákladov
• Zvyšovanie efektívnosti technologických procesov
• Zlepšenie kvality výroby
• Včasné doručenie zákazníkom

Na realizáciu všetkých týchto strategických cieľov v blokoch „Financie“, „Klienti“, „Obchodné procesy“ je potrebné neustále vzdelávať zamestnancov podniku. Na dosiahnutie strategických cieľov je potrebná vysoká úroveň kompetencií. Schopnosť riadiť proces kvality a dodávky je nevyhnutná na udržanie zákazníckej základne. Akvizícia zákazníkov je postavená na schopnosti komunikovať a vyjednávať, schopnosť poznať a porozumieť klientskemu prostrediu, potrebám zákazníkov, formulovať hodnotovú ponuku a úspešne uzavrieť obchod si vyžaduje zručnosti, ktoré je potrebné naučiť.

Po vytvorení všetkých strategických cieľov sa tieto spoja do skupín pre podnik ako celok a pre divízie. Vedúci jednotky buduje prácu svojej jednotky, rozdeľuje strategický cieľ svojej jednotky na taktické ciele (úlohy) svojich podriadených. Hierarchické usporiadanie stromu cieľov by malo byť postavené tak, aby sa strategické ciele podniku pretransformovali na konkrétne taktické ciele (úlohy) pre každého jednotlivého zamestnanca.

Technológia stanovovania strategických cieľov sa zvažuje na seminároch:

Rozpočtovanie a finančné plánovanie

Riadenie stratégie. Zlepšenie efektívnosti podnikania

Súvisiace články:

Balanced Scorecard

Hlavné obchodné procesy

vytlačiť stránku

Pravidlá pre zostavenie stromu cieľov

Ak je stanovenie cieľov systému definované ako kombinácia cieľov existencie každého z jeho prvkov (vytvorenie systému cieľov), potom vytvorenie štruktúry cieľov systému umožňuje popísať štruktúrna a funkčná závislosť prvkov v celom útvare (systéme). Definícia takejto závislosti je základom pre identifikáciu vzorov štrukturálne vzdelávaniešpecifický systém a jeho popis formálnymi metódami systémovej analýzy.

Opis systému vo forme štruktúry cieľov, ich súvislostí a vzťahov je základom systematického štúdia akéhokoľvek komplexného objektu, skúmania jeho stavu, správania a riadenia procesu jeho pohybu k obrazu ideálneho stavu.

Organizácia ako zmiešaný systém označuje viacúčelový systém. Jeden z možných modelov cieľov systému je uvedený v tabuľke. 1.3. Účelom tejto tabuľky je demonštrovať pozíciu, podľa ktorej sa obsah cieľov systému mení v závislosti od toho, čo sa stáva predmetom a predmetom stanovovania cieľov. Ďalšou úlohou je ukázať, kam možno smerovať ciele.

Tabuľka 1.3 Cieľový kompozičný model

Z obsahu tabuľky vyplýva, že organizácia ako systém sa snaží o pasívnu stabilitu a fungovanie bez ohľadu na existenciu vonkajšie prostredie. Vonkajšie prostredie organizácie zoči-voči konkurentom a spotrebiteľom produktu (služby) ju núti reagovať na ich požiadavky metódami operatívneho riadenia. Ak si subjekty manažmentu stanovia ciele, ktoré sú orientované na budúcnosť a sú schopné meniť vonkajšie prostredie, potom je organizácia schopná iniciovať udalosti, ktoré potrebuje na to, aby prerazila a zaútočila na konkurentov.

Obsah cieľov je teda determinovaný nielen subjektom riadenia, ale aj samotným objektom a subjektom formovania cieľov. Napríklad cieľ „Zvýšiť produktivitu práce“ nie je určený len ambíciami manažérov, ale aj kvalifikáciou zamestnancov organizácie a technickým vybavením manažérov a zamestnancov.

2.3. Budovanie "stromu cieľov"

Neexistujú žiadne univerzálne pravidlá pre stanovovanie cieľov. Hlavnými požiadavkami na formuláciu cieľov sú, že musia byť konkrétne, presné, úplné a konzistentné.

Špecifickosť cieľov zabezpečuje zameranie predmetu, adresnosť a časová istota (stanovený je začiatok, koniec a poradie dosiahnutia cieľov), napríklad rast produktivity práce v technológii balenia tovaru o 6 %. viac ako dva roky.

Zloženie a úplnosť cieľov závisí od špecifík objektu a podmienok vonkajšieho prostredia, ktoré slúži ako zdroj pre formovanie cieľov, napríklad zvýšenie produktivity práce o 6% v priebehu dvoch rokov prostredníctvom využitia nových materiálov, ktoré sa tento rok objavili na trhu.

Ciele by sa mali posudzovať vo vzťahu k súvisiacim úlohám, aby sa zabezpečila ich konzistentnosť a konzistentnosť v snahe racionálne prideliť dostupné zdroje. Príklad tohto druhu: zvýšenie produktivity práce o 6 % v priebehu dvoch rokov vďaka použitiu nových materiálov, ktoré zabezpečia včasnú expedíciu čoraz väčšieho objemu vyrobených produktov.

Dosiahnuteľnosť cieľov sa kontroluje hodnotením existujúcich ekonomických, právnych, sociálnych, psychologických a iných prekážok. Pokračujme v príklade: rast produktivity práce o 6 % do dvoch rokov by malo byť sprevádzané získaním bankového úveru a poistenia na leasing nového zariadenia, ako aj zdokonaľovaním sa technológov výroby obalov.

Na posúdenie miery dosiahnutia cieľa je potrebné zabezpečiť merateľnosť cieľa, ktorá môže byť kvantitatívna aj kvalitatívna, napríklad zabezpečiť zvýšenie produktivity práce o 6 % v priebehu dvoch rokov, pre ktoré je potrebné vypracovať podnikateľský plán modernizácie výroby obalov a ukazovatele úspešnosti jeho realizácie.

Flexibilita cieľov sa prejavuje v možnosti ich úpravy v dôsledku zmien vo vnútornom a vonkajšom prostredí systému, napríklad v zabezpečení rastu produktivity práce o 6 % do dvoch rokov od realizácie podnikateľského zámeru na modernizáciu. výroba obalov, zabezpečenie nákupu zariadení, ktoré sú univerzálne použiteľné.

Vzhľadom na to, že cieľ je integrálny objekt, je dôležité stanoviť jeho štruktúru, ktorej grafickým modelom je stromový graf („strom cieľov“). V tomto prípade sa cieľ rozloží na čiastkové ciele a počet hierarchických úrovní je určený subjektom stanovovania cieľov na základe úlohy, ktorá pred ním stojí.

Postup pri štruktúrovaní cieľa spočíva v izolácii základných prvkov v riešenom probléme a vytvorení väzieb medzi nimi, čo umožňuje formalizáciu problémovej situácie.

Postup vypracovania „stromu cieľov“ je zdĺhavý proces s rôznymi objasňovaniami a schvaľovaním a výber samotného postupu závisí od špecialistu, ktorý problém rieši.

Konštrukcia „stromu cieľov“ začína formuláciou hlavného cieľa, ktorý odráža problémovú situáciu ako celok.

Pri dodržiavaní zásady „od všeobecného k konkrétnemu“ redukujú (rozdeľujú) cieľ na časti (podciele).

Hierarchia cieľov je zabezpečená tým, že ciele nižšej úrovne vyplývajú z cieľov vyšších a sú im podriadené, t.j. prostriedky na dosiahnutie cieľa sú jeho čiastkovými cieľmi a následne sa stávajú cieľmi pre ďalšiu nižšiu úroveň hierarchie.

Úplnosť rozkladu je zabezpečená tým, že na každej úrovni hierarchie, úplný zoznamčiastkové ciele. Je jasné, že každý cieľ je rozložený minimálne na dva podciele.

Je potrebné usilovať sa o spoločnú škálu meraní pre každú úroveň hierarchie.

Ciele prezentované na úrovniach hierarchie by mali byť flexibilné, poskytovať možnosť úprav a zmien (ako v procese budovania „stromu cieľov“, tak aj v procese zmien vonkajšieho a vnútorného prostredia, ako aj v proces implementácie).

Postup konštrukcie „stromu cieľov“ je dokončený na úrovni rozkladu, na ktorej je možné rozvíjať alternatívne spôsoby dosiahnutie cieľa.

2.4. Systém strategických cieľov

Igor Ansoff, zvažuje charakteristické rysy stratégie, dáva takúto definíciu seba samého a svojho medzníka (vízie): „ Benchmark je cieľ, ktorý sa firma snaží dosiahnuť, a stratégia je prostriedok na dosiahnutie cieľa.“

Ale z teórie systémov vieme, že, aby sme parafrázovali definíciu, prostriedkom na dosiahnutie cieľa je systém. Z toho vyplýva, že stratégia je systém na dosahovanie cieľov. Pokúsme sa podložiť navrhovanú tézu rozborom štruktúry cieľov organizácie.

Začiatkom 80. rokov 20. storočia A.I. Prigogine, berúc do úvahy hlavné organizačné ciele, navrhol tri typy, ktoré nie sú vzájomne prepojené hierarchiou: ciele úlohy, ciele orientácie a ciele systému. Ciele-úlohy by mali odrážať vonkajší účel organizácie (terminológia strategického manažmentu je v tomto prípade viac konzistentná s „poslaním vonku“). Orientačné ciele zodpovedajú všeobecným záujmom zamestnancov a možno ich realizovať prostredníctvom organizácie (misia smerujúca dovnútra). Ciele systému sú navrhnuté tak, aby si uvedomili potrebu štruktúry na rovnováhu, stabilitu, integritu (presnejšie ciele zabezpečenia systémového charakteru organizácie, pre ktorú je charakteristická predovšetkým štruktúra - súbor prepojenia medzi časťami systému) atď.

Z toho vyplýva, že cieľovým systémom organizácie je „konfigurátor systému“ – systém pozostávajúci zo subsystémov reprezentovaných rôznymi jazykmi popisu, napríklad 6% nárast produktivity práce za dva roky a posilnenie reputácie na trhu baliacich služieb v kombinácii s tzv. zníženie cyklu pracovného kapitálu.

Skúsme si predstaviť model zloženia systému cieľov strategického riadenia, ktorý následne pretransformujeme do modelu štruktúry. Najprv je však potrebné urobiť niekoľko poznámok, ktoré sa riadia zásadami systémovej analýzy.

Akákoľvek činnosť je účelová. Organizácia má spravidla niekoľko typov činností, preto môže existovať viac ako jeden cieľ. Okrem toho rozdielnosť cieľov vedie k rôznym definíciám tých istých javov (definície tu znamenajú jazykový model systému). Vyššie uvedené naznačuje, že ciele organizácie môžu ležať v niekoľkých pretínajúcich sa rovinách a bod (alebo čiara) priesečníka týchto rovín bude podľa nášho názoru vo všeobecnosti najviac odrážať umiestnenie kumulatívneho (integrálneho) cieľa organizácia.

Cieľ je tu chápaný ako „subjektívny obraz (abstraktný model) neexistujúceho, no žiadaného stavu prostredia, ktorý by vyriešil vzniknutý problém.

Ak sa teraz tento obraz želanej budúcnosti premietne do prostredia obklopujúceho skúmaný objekt, potom bude projekcia súborom prvkov prostredia, ktorých využitie vlastností umožňuje dosiahnuť cieľ. Takýto „tieň“ cieľa na životné prostredie je prostriedkom na dosiahnutie cieľa – systémom (súborom vzájomne prepojených prvkov, izolovaných od okolia a interagujúcich s ním ako celkom).

Argumentujúc podobným spôsobom a na základe vyššie uvedených definícií je možné zostaviť niekoľko podsystémov, založených na rôzne jazyky opisy charakterizujúce daný cieľ. Príklad takéhoto popisu (konfigurátor cieľa) je na obr.

Strom cieľov - čo to je a ako ho postaviť?

Ryža. 1.8. Štruktúra gólového systému

Prezentovaný systém cieľov ukazuje, že vízia, poslanie, objektívny cieľ, stratégia charakterizujú ten istý cieľ, uvažujúc o ňom akoby v rôznych rovinách, pričom tieto charakteristiky cieľa zaberajú rovnakú (hornú) úroveň hierarchie.

Vo všeobecnosti obrázok ilustruje vzťah medzi hlavnými cieľovými charakteristikami organizácie a umožňuje nám sformulovať nasledujúce závery.

Stratégia je systém na dosiahnutie cieľov organizácie.

Smerovanie stratégie je určené poslaním, tvárou v tvár vonkajšiemu prostrediu organizácie a vnútri organizácie: v sociálna štruktúra a v štruktúre, ktorá zabezpečuje udržiavanie systémových vlastností organizácie.

Stratégia leží na rovnakej rovine ako operatívne riadenie organizácie, ktoré pozostáva z prvkov vonkajšieho prostredia a je zle štruktúrované.

Účelom organizácie je systém, ktorého subsystémy ležia v rôznych rovinách, ale sú ním spojené a prostredníctvom neho sa uskutočňuje spojenie medzi prvkami rôznych subsystémov.

Ciele organizácie (ako aj každého systému) sa formujú pod vplyvom mnohých faktorov, o čom svedčí Obr. 1.9.

Ryža. 1.9. Rozdelenie faktorov ovplyvňujúcich formovanie cieľov

Z obrázku predovšetkým vyplýva, že ciele sa môžu líšiť:

Podľa času dosiahnutia a orientácie;

Podľa predmetov stanovovanie cieľov a orientácia v priestore;

Z hľadiska objektivity môžu byť objektívne, podobné vlastnostiam akéhokoľvek systému, aj subjektívne, podobné obrazu, o ktorý sa organizácia snaží.

Miera dosiahnutia cieľa sa hodnotí pomocou kritérií vybraných pre konkrétne riešenie.

Treba si uvedomiť, že ciele sa na rozdiel od cieľov vyznačujú jasnosťou, merateľnosťou, dosiahnuteľnosťou, korelujú s poslaním a mali by mať aj časový rámec na ich dosiahnutie.

Tieto rozlišovacie znaky cieľov sa nazývajú SMART charakteristiky. SMART je skratka pre nasledujúcich päť slov a pojmov.

1. Špecifický – buď taký jasný a presný, že nie je priestor na dezinterpretáciu alebo viacnásobné interpretácie.

2. Merateľné – kvantifikujte všetko, čo je možné, predovšetkým subjektívne očakávania, stanovte si, aký môže byť výsledok, ak sa cieľ dosiahne.

3. Dosiahnuteľný – šéf aj podriadený si musia byť istí, že cieľ je dosiahnuteľný.

4. Súvisiace - korelujú so stratégiou, ekonomickými cieľmi organizácie, záujmami zhotoviteľa.

5. Časovo ohraničené – umožňujú definovanie na časovej škále podľa načasovania cieľa.

4.2 Riešenie problémov v podniku

Ukazuje sa, že aj po úspešných projektov Manažéri Toyoty sa pýtali: čo sa dalo urobiť lepšie?

Toyota verí, že problémy nemôžete vyriešiť, kým neuznáte, že existujú. Platí tu predpoklad nedokonalosti. Ideál je skvelý, ale malé zmeny k lepšiemu sú oveľa reálnejšie, človek si ľahšie stanoví lokálny cieľ. Nie 15 % do konca štvrťroka, ale 1 % do konca mesiaca. Výzvou je premeniť rozhovory na činy, integrovať prezumpciu nedokonalosti do spôsobu myslenia a konania.

Noví zamestnanci sú aktívne zapojení do procesu nekonečného zlepšovania. V závode fungujú pracovné skupiny, program písomných podnetov, tímy zapojené do riešenia pretrvávajúce problémy. Všetko ale stojí na dvoch drsných realitách.

„V prvom rade, samozrejme, musíme vyrobiť dvetisíc áut denne. Preto nehlasujeme o montáži každého auta, hovorí Gritton. "Nemôžete zastaviť a zmeniť proces každých pár minút. Po druhé, funguje to základné pravidlo: neustále úsilie o dokonalosť nie je vecou charakteru, národnej kultúry alebo vôle. Je to skôr dopravný pás.

Noví zamestnanci musia najprv pochopiť štandardy spoločnosti, naučiť sa fungovanie a až potom ponúknuť niečo nové. Ak úplne nerozumiete povahe práce, ako môžete vedieť, že váš návrh je užitočný?

4.2 Ciele a perspektívy Toyoty

V prvom rade Toyota celému svetu ukázala, ako by sa mali vyrábať autá: o tom počul len málokto technologický systém Toyota Production System (TPS) pred ňou, a najmä jej podstatný prvok- systém "just in time" - boli opísané v knihe "The Machine that Changed the World" vydanej v roku 1991.

Kľúčovým princípom TPS je eliminovať plytvanie zdrojmi a udržiavať konštantné Vysoká kvalita prostredníctvom neustáleho zlepšovania. Just-in-time je len jedným prvkom komplexného programu na odstránenie zbytočnej práce a plytvania zdrojmi. Systém TPS bol potom implementovaný v mnohých ďalších odvetviach svetového priemyslu.

Zatiaľ čo americké a európske automobilky vylepšovali svoje modely, kupujúci si rýchlo uvedomili výhodu spoľahlivých japonských áut a dali im prednosť. Keď Amerika a Európa zaviedli obchodné bariéry v reakcii na šírenie japonských vozidiel, japonské spoločnosti začali stavať továrne na európskom a americkom území. Toyota síce expandovala na svetovom trhu pomalšie ako Nissan či Honda, no dokonalá metóda riadenia výroby to dala významnú výhodu v čase vstupu na svetový trh.

Mnohé organizácie sa pokúšali osvojiť si a aplikovať metódy, ktoré Toyota zmenila na rutinu, vedu, spôsob myslenia a bytia. Medzi tieto spoločnosti patria GM, Ford a Chrysler.

Potom celá veľká trojka začala modernizovať svoju výrobu: za posledných desať rokov GM a Crysler skrátili čas na montáž auta o 30 %. Za Toyotou ale stále výrazne zaostávajú. Nikde to nie je zrozumiteľnejšie ako v GM. "Urobili sme obrovský krok vpred," hovorí Dan Florez, hovorca General Motors. — Transformácia spoločnosti takejto veľkosti nie je ľahká úloha, nedá sa vyriešiť zo dňa na deň. Ale nastal kultúrny prevrat a zmena je v plnom prúde.“

To, čo sa v Toyote deje každý deň, sa dá naučiť a naučiť. Ale to nie je cieľ, pretože cieľ predpokladá cieľový bod, a tu nie je. Toto nemožno použiť, pretože nejde o zoznam inovácií. Toto je iný pohľad na svet. Nemôžete o to stratiť záujem, pokrčiť ramenami a ustúpiť, rovnako ako nie je možné stratiť záujem o svoju budúcnosť.

V Toyote je dokončenie práce a zlepšenie kvality práce jedným.

Pri pohľade do nového storočia väčšina odborníkov konštatuje zmenu pomeru síl v globálnom automobilovom priemysle v prospech japonských spoločností, a preto odporúča využiť japonské skúsenosti s organizáciou výroby a manažmentom vždy, keď je to možné. Japonský automobilový priemysel vedie vo svete v nízkych výrobných nákladoch.

Poslaním spoločnosti je uspokojiť potreby spotrebiteľov odstránením troch hlavných prekážok zlepšenia efektívnosti výroby: plytvanie, odchýlka od normy a nedostatok flexibility.

Taichi Ohno, zakladateľ štíhlej výroby a výkonný viceprezident spoločnosti Toyota Motor od roku 1975, sformuloval základné princípy výrobného systému Toyota, na ktorých stojí dodnes.

1. Vyrábajte len to, čo potrebujete, a len vtedy, keď to potrebujete. Pravidlo sa vzťahuje na náhradné diely, na organizáciu, na vlastnosti produktu. Všetko ostatné je odpad.

2. Keď sa vyskytne chyba, mali by ste okamžite nájsť jej príčinu, odstrániť ju a zabrániť jej výskytu v budúcnosti. Cieľ: žiadne chyby.

3. Všetci zamestnanci a dodávatelia musia neustále zlepšovať kvalitu produktov a zlepšovať sa výrobný proces. 16

Vedenie japonských spoločností sa zameriava na vytváranie globálnych výrobných systémov, o ktorých sa predpokladá, že sú stabilnejšie ako v jednotlivých krajinách a menej náchylné na politické a ekonomické otrasy, ktoré môžu nastať v jednej krajine. Predpokladá sa redukcia dodávateľov so zameraním na tých, ktorí poskytujú svetové štandardy založené na najnovších technológiách. Medziregionálna spolupráca pri výrobe komponentov podľa japonských ekonómov zníži výrobné náklady, lepšie využije konkurenčnú páku. Cieľom je zaviesť celosvetový systém doručovania just-in-time, ktorý sa ukázal ako účinný v Japonsku, ale bude to nová, vyššia a komplexnejšia úroveň.

Záver

Dôležitou úlohou manažmentu je nastoliť rovnováhu záujmov rôznych sociálnych inštitúcií a skupiny ľudí zaujímajúcich sa o fungovanie organizácie a ovplyvňovanie charakteru, obsahu a smerovania jej fungovania. Rovnováha záujmov určuje, kam sa bude organizácia posúvať, jej cieľová orientácia v podobe poslania a cieľov.

Definícia poslania a cieľov organizácie, považovaná za jeden z procesov strategického riadenia, pozostáva z tri procesy, z ktorých každá si vyžaduje veľkú a mimoriadne zodpovednú prácu. Prvý proces spočíva vo formovaní poslania podniku, ktoré v koncentrovanej podobe vyjadruje zmysel existencie podniku, jeho účel. Poslanie dáva organizácii originalitu, napĺňa prácu ľudí osobitným významom. Nasleduje čiastkový proces stanovovania dlhodobých cieľov. A táto časť strategického riadenia končí čiastkovým procesom stanovovania krátkodobých cieľov. Formovanie poslania a stanovovanie cieľov spoločnosti vedie k tomu, že je jasné, prečo spoločnosť pôsobí a o čo sa snaží.

Základ úspechu Toyoty spočíva v dokonalom riadení výroby a kvalitnej práci na tvorbe nových modelov, čo nám umožňuje ponúkať spotrebiteľom každé dva roky nové zostavy. Spoločnosť vyrába 60 základných modelov pre Japonsko a veľa variantov pre zahraničné trhy, pričom miera unifikácie je veľmi vysoká - Toyota veľmi úspešne používa komponenty a zostavy zo starých v nových modeloch.

Just-in-Time Production, vytvorená v Toyota Motor Company pod vedením Taichiho Ohna, zahŕňa elimináciu činností, ktoré negenerujú príjmy, a prechod na „štíhlu výrobu“, ktorá je dostatočne flexibilná na to, aby vyhovovala rôznym požiadavkám zákazníkov.

Jedným z princípov japonského manažmentu je úplná kontrola kvality (TQC), ktorá spočiatku kládla dôraz na riadenie procesu zabezpečovania kvality. Následne sa vyvinul do systému pokrývajúceho všetky aspekty riadenia.

Úlohou vrcholového manažmentu je analyzovať Aktuálny stav spoločnosti na trhu a stanoviť priority pre politiku zlepšovania kvality, nákladov a dodávok.

Zamestnanci musia pochopiť spôsob myslenia a činnosti Toyoty a potom sa musia zapojiť do procesu neustáleho sebazdokonaľovania a riadenia spoločnosti.

Bibliografia

1. Akmaeva R. I. Štatistické plánovanie a štatistický manažment: tutoriál/ RI. Akmaeva; ASTU. - M.: Financie a štatistika, 2007. - 208s.

2. Barinov V. A. Štatistický manažment: učebnica odborností „Manažment“ organizácie, „krízový manažment“ a iné ekonomické odbornosti / V.A. Barinov, V.L. Charčenko. — M.: INFRA-M, 2006. — 285 s.

3. Vachugov D.D. Základy manažmentu: učebnica pre vysokoškolákov študujúcich ekonomické odbory v smere "Manažment" / vyd. D.D. Vachugová. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M .: Vysoká škola, 2005. - 376 s.

4. Vikhansky O.S. Manažment: učebnica pre študentov vzdelávacích inštitúcií / O.S. Vikhansky. - M .: Ekonóm, 2005. - 426 s.

5. Vikhansky O.S. Strategický manažment: učebnica. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné — M.: Gardarika, 1998. — 296. roky.

6. Drogomiretsky I.N. Strategické plánovanie: učebnica / I.I. Drogomiretsky, G.A. Machoviková, E.L. Cantor. - Petrohrad: Vektor, 2006. - 146 s.

7. Lafta J.K. Manažment: učebnica pre ekonomické špeciálne vysoké školy / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262s.

8. Lipsits I.V. Tajomstvo skúseného vodcu. / I.V. Lipsits - M .: Progress, 2003. - 125 s.

9. Lyubanova T.P. Strategické plánovanie v podniku: učebnica pre vysoké školy / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Prior, 2001. — 267s.

10. Meskon M. Základy riadenia: Per. z angličtiny/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M .: Delo, 2000. - 701s.

11. Raichenko A. V. General management: učebnica pre študentov vzdelávacích inštitúcií zapísaných v programe MBA / A.V. Raichenko - Inštitút ekonómie a financií "Synergia", - M .: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Hospodárenie podľa výsledkov: per. z fínčiny / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; vyd. Ya.A.

Vytvorenie stromu cieľov projektu

Leiman. — M.: Progress, 2001. — 320. roky.

13. Fatkhutdinov R. A. Rozvoj manažérskych rozhodnutí: vzdelávacie praktická príručka. - M .: CJSC "Business School", Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Ken Manažérske princípy. Manažment v systéme civilizovaného podnikania: učebnica / K. Howard, E. Korotkov. - M .: INFRA - M, 1996. - 224 s.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Príloha 1

Proces strategické plánovanie organizácií

Dodatok 1.2

Typy hodnotových orientácií organizácie

Stránky:← predchádzajúce1234

Počet a rôznorodosť cieľov a zámerov manažmentu sú také veľké, že žiadny sociálno-ekonomický systém sa nezaobíde bez integrovaného prístupu k štúdiu ich zloženia. Ako pohodlnú a osvedčenú metódu možno použiť konštrukciu cieľový model vo forme stromového grafu - strom cieľov.

Pomocou „stromu cieľov“ je popísaná ich usporiadaná hierarchia, pre ktorú je hlavný cieľ postupne rozložený na podciele. na nasledujúce pravidlá:

Celkový cieľ v hornej časti grafu by mal obsahovať popis konečného výsledku;

Pri nasadzovaní spoločného cieľa v hierarchickej štruktúre cieľov sa predpokladá, že realizácia čiastkových cieľov každej nasledujúcej úrovne je nevyhnutnou a postačujúcou podmienkou na dosiahnutie cieľa predchádzajúcej úrovne;

Pri formulovaní cieľov na rôznych úrovniach je potrebné popísať želané výsledky, ale nie ako ich dosiahnuť;

Čiastkové ciele každej úrovne musia byť od seba nezávislé a nemožno ich od seba odvodiť;

Základom „stromu cieľov“ by mali byť úlohy, ktoré sú formuláciou práce, ktorú je možné vykonať určitým spôsobom a vo vopred stanovenom časovom rámci.

Počet úrovní rozkladu závisí od rozsahu a zložitosti stanovených cieľov, štruktúry prijatej v organizácii, hierarchie budovania jej systému riadenia.

Dôležitým bodom štúdie je modelovanie nielen hierarchie cieľov, ale aj ich dynamiky v určitom časovom období. Dynamický model užitočné najmä pri vývoji dlhodobé plány sociálno-ekonomický systém, realizujúc svoju stratégiu.

Strom cieľov je vytvorený pomocou dve operácie:

rozklad - ide o operáciu výberu komponentov;

štruktúrovanie - Toto je operácia zvýraznenia prepojení medzi komponentmi.

Proces vytvárania stromu cieľov je rozdelený do nasledujúcich krokov:

Vývoj scenára;

formulácia cieľa;

generovanie podcieľov;

Objasnenie formulácií čiastkových cieľov (kontrola nezávislosti čiastkového cieľa);

Odhad významnosti čiastkových cieľov;

Kontrola realizovateľnosti cieľov;

Kontrola elementárnosti čiastkových cieľov;

Budovanie stromu cieľov.

Budovanie "stromu cieľov" sa uskutočňuje na základe logickej dedukcie pomocou intuitívneho prístupu. Pri tom by ste mali vykonávať určité pravidlá, najmä:

Uskutočňuje sa rozklad každého cieľa na podciele na jednej alebo druhej hierarchickej úrovni jeden vyvolený klasifikačný znak;

Každý gól je rozobraný aspoň na dva účely;

Každý cieľ musí byť podriadiť sa iným;

Akýkoľvek cieľ každej hierarchickej úrovne by sa mal vzťahovať len na samostatný relatívne izolovaný prvok (napríklad subdivíziu - oddelenie, kanceláriu, skupinu, pracovisko) systému riadenia, t.j. každý gól musia byť cielené;

Pre každý cieľ na akejkoľvek hierarchickej úrovni by malo existovať poskytovanie zdrojov;

Počet cieľov na každej úrovni rozkladu musí byť dostatočný na dosiahnutie nadradeného cieľa, t.j. by mali byť poskytnuté úplnosť cieľovej redukcie;

"cieľový strom" by nemal obsahovať izolované uzly, t.j. by nemal mať ciele nesúvisiace s inými účelmi;

Dekompozícia cieľov sa vykonáva na hierarchickú úroveň, ktorá vám umožňuje určiť zodpovedný exekútor a zloženie udalostí dosiahnuť vyšší cieľ a v konečnom dôsledku aj hlavný cieľ;

Ak existuje viac ako 3-4 ciele na hierarchickej úrovni štruktúrovania, je potrebné zabezpečiť konštrukciu "stromu cieľov" cyklický typ. V nedávnej konáre sa prepletajú a rastú spolu.

Ryža. 9. Cyklický "Strom cieľov".

Ciele v každom „strome“ charakterizujú dva takéto parametre.

1. Koeficient relatívnej dôležitosti, navyše súčet všetkých CV na jednej úrovni dekompozície cieľa sa rovná 1, t.j.

∑ KKV iyy = 1

2. Faktor vzájomnej užitočnosti, ktorý je určený vzorcom

KVP iyy = KOV iyy x KVP i -1

V tomto prípade má „strom“ s jednotným počtom vetiev (v každom prípade všade dva ciele) tri hierarchické úrovne: vrchol C je cieľ najvyššej 0. úrovne ( hlavný cieľ); C 1 , C 2 - to sú ciele prvej úrovne (stredné ciele); Ts 11, Ts 12, Ts 21, Ts 22 - ciele druhej úrovne ( nižší level). Hĺbka rozkladu cieľa môže byť rôzna, t.j. majú väčší počet hierarchických úrovní a obsahujú aj nepárny (rôzny) počet vetiev.

Ryža. desať. „Strom cieľov“ jednoduchý (necyklický)

Ciele „stromu“ na každej úrovni rozkladu musia byť zabezpečené vhodnými zdrojmi. Preto by ste mali vedľa „stromu cieľov“ postaviť „strom zdrojov“ (obr. 11).

Hlavný cieľ zabezpečuje hlavný zdroj systému, ciele prvej úrovne sú zdroje prvej úrovne, ciele druhej úrovne sú zdroje druhej úrovne atď.

"Strom cieľov" a "strom zdrojov"- efektívny nástroj na programovo cielené plánovanie.

Ryža. jedenásť. „Strom“ cieľov a zdrojov na ich zabezpečenie

Zároveň je mimoriadne dôležité správne formulovať ciele každej úrovne, uspokojujúce také požiadavky, ako napr konkrétnosť, dosiahnuteľnosť, merateľnosť, flexibilita (schopnosť meniť priority, upravovať ciele v priebehu času a miesta použitia), konzistencia a konzistencia.

Ako všeobecný príklad Strom cieľov je znázornený na obr. 12 kde:

I-V - systémové úrovne;

1-39 - prvky systému.

Cieľ vyššieho rádu je vrchol stromu, nižšie ciele sú miestne ciele. Dosiahnutie lokálnych cieľov je predpokladom pre dosiahnutie vyšších cieľov.

Ryža. 12. Všeobecná forma strom cieľov

Príklad budovania „stromu cieľov“ organizácie je na obr. 13.

Ryža. 13. Príklad budovania „stromu cieľov“ pre organizáciu