Müzakerelerde başarı için psikolojik koşullar. Müzakerelerde başarı: önemli faktörler

Hayatımız boyunca, doğduğumuz andan itibaren iletişim halindeyiz. Etrafımızdaki dünyayla, insanlarla, içimizdeki "Ben" ile iletişim kurarız. İlk başta çekingen ve beceriksizce ama büyürken deneyim kazanırız ve sonra bazılarımız durdurulamaz)). bağlı olarak koşullardan sosyal alan, Belirli kişi, iletişimin tarzını, stratejisini ve taktiklerini değiştiriyoruz. Bir çocukla asla günlük hayatta yetişkinlerle iletişim kurduğumuz gibi iletişim kurmayacağız. Ebeveynlerimizle asla arkadaşlarımızla iletişim kurduğumuz şekilde iletişim kurmayacağız. Arkadaşlarımızla asla bir iş ortamında iletişim kurduğumuz şekilde iletişim kurmayacağız. Kabul edilmemiz ve anlaşılmamız için, bize daha sık “evet” denmesi için birçok faktörün dikkate alınması gerekir. En pratik deneyimi nereden edinebiliriz? Tabii sadece bu konuda karmaşık süreç iş görüşmeleri gibi. Müvekkillerim ve dinleyicilerim bana sık sık şu soruyu soruyorlar: Müzakerelerde en önemli şey nedir? Her zaman cevap veririm - müzakerelerdeki en önemli şey onlar için hazırlık sürecidir. nasıl hazırlandık sonuç müzakerelere bağlıdır - kazanırız veya kaybederiz. İyi, yüksek kaliteli hazırlık zaten başarının% 50-60'ıdır. Evet, spor terminolojisi kullanıyorum. Çünkü müzakere olarak, bir tür rekabet, birkaç kişinin zeka, deneyim ve bilgisinin düellosu. Dün bir müşterim beni aradı ve "Eduard, yarın çok önemli müzakereler. Çok endişeliyim, işe yarayacak - işe yaramayacak)). Soruyorum - onlar için hazırlandın mı? Hayır, - diye cevap verir - Konuyu biliyorum, ticarette profesyonelim ve her soruya cevap bulabilirim.
İşte en yaygın hata. Bazen öğrendiklerimizle bir tür yanılsama içindeyiz. kendi işi, bize öyle geliyor ki, en küçük ayrıntısına kadar ve hiçbir şey bizi "yıkamayacak".
“Tamam,” diyorum, “kiminle konuşacağını biliyor musun? Nasıl bir insan, nasıl bir karakter, ne biliyor musunuz? o lider Hobisi nedir, işi ne "nefes alır", rakipleri kimlerdir, rakiplerinizden hangileriyle daha önce iletişim kurmuştur, şirketinin ortaklarına karşı politikası nedir ...?)). Rakibin olası edepsizliğine ve kabalığına hazır mısınız (bazen bu tür davranışlar bir testtir, bir testtir)? Rakibinizin sözleşme şartlarında olası bir değişikliğine hızlı bir şekilde cevap verebilecek misiniz ve itirazlarınızı nasıl savunacaksınız? Müzakereler bir iki ay uzarsa nasıl davranacaksınız? Müzakere sürecinde ortaya çıkabilecek daha birçok sürprize hazır mısınız? Ve sonunda, bu müzakerelere HAZIR OLMADIĞINIZ için dahili olarak bu müzakereleri KAYBETMEYE hazır mısınız? İş başarısının müşterilerle, alıcılarla, ortaklarla vb. NASIL iletişim kurabileceğimize ve iletişim kurmaya NE KADAR hazır olduğumuza bağlı olduğu bir sır değil. Yine "belki" mi? Bu durumda tüm işletmemiz "belki" için tasarlanmıştır ve her an çökebilir. Müvekkilim bir dakika sessiz kaldı. Sonra içini çekti ve "Mdya, müzakereleri başka bir zamana ertelememiz gerekiyor)" dedi.
Özetle, müzakerelere hazırlık birkaç aşamada gerçekleşir:

1. Sözleşme versiyonumuzun hazırlanması, reklam teklifi, sarf malzemeleri (kartvizitler, kitapçıklar, hediyelik eşyalar vb.).
2. Bizim hakkımızda bilgi toplamak potansiyel ortak, müşteri, sponsor vb. Hakkında en azından bir fikriniz olan biriyle iletişim kurmak, tamamen "karanlık bir at" ile iletişim kurmaktan her zaman daha kolaydır.
3. Genel müzakere stratejisinin planlanması.
4. Taktiklerin geliştirilmesi ve bir konuşmanın kağıt üzerinde veya sanal olarak modellenmesi (durumun gelişimine bağlı olarak olası sorular, itirazlar, tartışmalar, davranış biçimleri). modelleme çeşitli durumlar ve müzakere sürecinde finaller. Olayların nasıl gelişeceğine bağlı olarak eylemlerimiz için seçeneklerin geliştirilmesi.
5. Müzakerelerin tamamlanmasından sonra analizi. Bir dahaki sefere tekrarlamamak için hatalar üzerinde çalışın. Bu bir bakıma bundan sonraki görüşmelerimizin hazırlıklarının da başlangıcı olacak.
   Her şeyi öngörmenin imkansız olduğu açıktır, ama küçült risk bizim işimiz Eğer istersek her şey başarıyla sona erdi.
   Bir çeşit gizem ister misin?). Benden kendi deneyimi. En sevdiğim örneklerden biri.
   aradığını hayal et CEO'ya ana imalat işletmesi. Onunla ortak olmak ister misin? Sekreterden geçtik (bu ayrı bir şarkı)). Sonunda telefonu kendisi açar. Beklendiği gibi sohbete başlıyorsunuz, kendinizi tanıtıyorsunuz ve ardından her zamanki gibi .... Cevap sessizliktir. Tepkiler iyi NO-K-KAYA. Bir şey sormaya çalışıyorsun, mesela - Beni duyabiliyor musun? Ve yanıt olarak, yalnızca bir iç çekiş ve yine sessizlik. Bu sözleşmeye gerçekten ihtiyacın var. Eylemlerin?
   Daha sonra size ne yaptığımı anlatacağım ve yine de bir anlaşma imzaladık).
   Bilenlerin ifşa etmemesi ricası (bazı tanıdıklara söyledim) Daha fazla gelişme olaylar.
   Bir sonraki konuda, çeşitli şirketlerin birkaç temsilcisiyle aynı anda nasıl tek başıma pazarlık yaptığımı anlatacağım.

Devam edecek.

Başkanın işinin% 50'den fazlasının, başarısı doğrudan şirketin başarısına bağlı olan müzakerelerden oluştuğu bilinmektedir. Forbes, profesyonellere müzakerelerin nasıl mümkün olduğunca etkili hale getirilebileceğini sordu.

Şirketin başkan yardımcısı Inna Kuznetsova IBM

Benim uygulamamda, herhangi bir müzakereye en çok kazandıran yaklaşım, partnerinizin eylemlerinin ardındaki mantığı ve nedenleri anlamaktır. Pek çok insan, müzakerelerin pastanın paylaşılmasına indirgendiğini düşünüyor: Benim alamadığım her şeyi düşman alıyor. Aslında büyük miktar durumlar, bir erkek ve kız kardeşin tek bir portakalı, her birinin neye ihtiyacı olduğunu anlayana kadar ses kısıklığı noktasına kadar nasıl paylaştığına dair iyi bilinen benzetmeyi daha çok anımsatıyor. Ve erkek kardeşin suyu sıkmak istediği ve kız kardeşin turtayı doldurmak için lezzete ihtiyacı olduğu, yani her iki arzuyu aynı anda tatmin etmek oldukça mümkün olduğu ortaya çıktı. - Cep numaralarını kullanın Taraflar zaten yorgun ve süreci tamamlamaktan mutluyken, hareket halindeyken çözülebilecek "cep sorunu" gibi birçok küçük müzakere hilesi vardır. Zorlu müzakerelerin bittiğini, partnerinizin vedalaşmak için acele ettiğini hayal edin. Aniden "Bu arada, lansman için basın toplantısını hazırlama işini üstlenir misin?" Ve aniden pozisyonunu iyileştirdin.

- Tüm şirketin yararına çalışmak

Müzakereler her zaman bağlam içinde var olur belirli ilişkiler taraflar. Tek seferlik işlemler, uzun vadeli ilişkiler ve bir şirket içinde müzakereler var. Sık sık optimize etmeye çalışır kendi projesi sadece birinin müzakere sanatında daha güçlü olması nedeniyle meslektaşların bir bütün olarak şirkete zarar vermesine yol açar. Duruma üst yönetim açısından bakmak ve departmanlardan birinin durumunu biraz daha kötüleştirse bile, durumu bir bütün olarak şirket için birlikte optimize etmek şirket ve kariyeriniz için çok daha verimlidir.

Alexey Peshekhonov, Oratorika'da işletme koçu, şirketin eğitim ve geliştirme grubu başkanı KPMG

- Beklenmedik bir başlangıca hazır olun

Müzakerelerin başında “Başka firmalardan zaten daha iyi teklifler aldık” ifadesi dengenizi bozabilir. Ne yazık ki, bu müzakerelerde en yaygın manipülasyon türlerinden biridir. Müzakereciler kendilerini ele vermemek için duygularını göstermemeye çalışırlar, bu nedenle rakibin gerçekten rakiplerinden bir teklif alıp almadığını veya sadece blöf mü yaptığını anlamak zor olabilir. Böyle bir cümleye doğru cevap şuna benzer: "Başka tekliflerimiz de var, ancak ilişkilerimizi geliştirmek için ek fırsatlara bakalım."

- Mola ver

Sessizlik - güçlü silah müzakereci, karşı tarafın konumunu baltalamanıza ve sizin için faydalı olan tavizler vermenize olanak tanır. Müzakereleri ne zaman kesintiye uğratmaya ve ara vermeye değdiğini ve yeni önerilerde bulunmanın ne zaman mantıklı olduğunu açıkça anlamak önemlidir.

- Hızlı tepki verebilmek

hızlı bir şekilde almak doğru kararlar, karşı tarafın eylemlerine cevap verebilmeli, sözleşmenin tüm noktalarını göz önünde bulundurmalısınız. Gerekirse, sözleşmenin şartlarında değişiklik yapın ve bunu hızlı bir şekilde yapın.

- Para say

Profesyonel bir müzakereci, verilen tüm fiyat ve değişken tavizlerin mali sonuçlarının farkında olmalıdır. Bu nedenle, işlemin tam paketinin maliyetini sürekli olarak hatırlamak ve "fiyat müzakerelerini" yetkin bir şekilde yürütebilmek gerekir. Sorunu anında çözmeye çalışın: “Bu mal grubu için marjınız %20. Alıcı size faturada %2,5 indirim ve faturada %2,5 indirim sunuyor. Bu durumda planlanan gelir artışının %18 olması garanti edilir. Çözümünüz ve mümkün olan maksimum indirim? (cevabınızı doğru cevapla kontrol ediniz - metnin sonunda verilmiştir*)”.

- Bir koz bul

Müzakereler sırasında şüpheler sizi ele geçirdiğinde, iş dünyasında daha kararlı "meslektaşlarınız" bunu hemen hissedecektir. "Ve eğer aynı fikirde değilsek, o zaman ne ..?" Bu cümleye devam edemezseniz, şimdiden kaybetmeye mahkumsunuz. Bu durumda müzakerelere başlamayın! Bir koz kartına ihtiyacın var. Pazarlık kozu, bu anlaşmaya alternatifinizdir.

Denis Zapirkin, bağımsız iş geliştirme uzmanı

- Bir müzakere stratejisi oluşturun

Hamlelerinize bağlı olarak rakibinizin davranışını hesaplamaya çalışın, “ya ​​olursa ..?” modeli bunun için mükemmeldir. Sizin veya rakibinizin bilinen, mevcut kısıtlamaların ötesine geçmesi durumunda, kutudan çıkmış birkaç seçenek bulduğunuzdan emin olun. Müzakereler bir çıkmaza girerse veya karşı taraf şartları önemli ölçüde yeniden müzakere etmeye çalışırsa, bu sizin için yararlı olabilir.

- Rakibinizi sizinle çalışmanın faydaları konusunda önceden ikna edin

En avantajlı durum, rakibin sizinle işbirliğinin faydalarını müzakerelerden önce bile anladığı zamandır. Burada proaktif bilgilendirme, bilgi doldurma (yetkililerin, analistlerin görüşleri, piyasa veya çevre hakkında bilgiler), yönlendirici ve açıklayıcı soruları düzeltme, korku (risk) veya olumlu yardım - nerede olduğunuza bağlı olarak arka plan oluşturma uygulamaları rakibin bilincini ve duygularını harekete geçirmek.

- Rakibinizle güvene dayalı bir ilişki sürdürün

Müzakerelerde en önemli şey güven ve açıklığın kontrolüdür. Rakip alarma geçer geçmez, gerilir, çıkarlarının tehdit edildiğinden veya ihlal edildiğinden şüphelenir, daha kötüsünü duymaya ve daha kötüsünü algılamaya başlar ve bazen kendini kapatır. İş bu noktaya geldiyse, onu bu durumdan doğru bir şekilde çıkarmak daha iyidir - bir adım geri gitmek, planladığınız tavizi vererek veya herhangi bir bahaneyle, ara vereceğiniz bir mola üzerinde anlaşmak. bir kez daha yumuşak etki mekanizmalarını kullanacak.

- Tüm sonuçları yazılı olarak kaydedin

Müzakerelerin tüm sonuçları (hatta ara olanlar) yazılı olarak kaydedilmelidir. Sabit protokol ( anahtar noktaları, sorular, çözümler, planlar, muhalif görüşler Ve sonraki adımlar) onlardan açık onay veya yorum alan tüm katılımcılarla aynı fikirde olmalıdır. Bu süreç yeni uzun bir tartışmaya dönüşmesin. Aksi halde hiç bitmeyebilir. Bu olursa, büyük olasılıkla bunun arkasında gizli bir çatışma veya ifade edilmemiş bir çıkar vardır.

* Doğru cevap: Alıcının bu teklifine katılamazsınız! Satış gelirinde %18 oranında planlanan artış ile toplam indirim %3'ü geçmemelidir.

1. Hayatımız boyunca, doğduğumuz andan itibaren iletişim halindeyiz. Etrafımızdaki dünyayla, insanlarla, içimizdeki "Ben" ile iletişim kurarız. İlk başta çekingen ve beceriksizce ama büyüdükçe deneyim kazanıyoruz ve sonra bazılarımız durdurulamıyor. 🙂 Koşullara, iletişim çemberine, belirli bir kişiye bağlı olarak iletişim tarzını, stratejisini ve taktiklerini değiştiririz. Bir çocukla asla günlük hayatta yetişkinlerle iletişim kurduğumuz gibi iletişim kurmayacağız. Ebeveynlerimizle asla arkadaşlarımızla iletişim kurduğumuz şekilde iletişim kurmayacağız. Arkadaşlarımızla asla bir iş ortamında iletişim kurduğumuz şekilde iletişim kurmayacağız. Kabul edilmemiz ve anlaşılmamız için, bize daha sık “evet” denmesi için birçok faktörün dikkate alınması gerekir. En pratik deneyimi nereden edinebiliriz? Tabii ki, sadece iş görüşmeleri gibi karmaşık bir süreçte.

2. Bana sık sık şu soru soruluyor: Müzakerelerde en önemli şey nedir? Her zaman cevap veririm - müzakerelerdeki en önemli şey onlar için hazırlık sürecidir. Sonuç, müzakerelere nasıl hazırlandığımıza bağlıdır - kazansak da kaybetsek de. İyi, yüksek kaliteli hazırlık zaten başarının% 50-60'ıdır. Evet, spor terminolojisi kullanıyorum. Çünkü müzakere olarak, bir tür rekabet, birkaç kişinin zeka, deneyim ve bilgisinin düellosu. Bir şekilde bir müşterim beni aradı ve “Eduard, yarın çok önemli görüşmelerim var. Çok endişeliyim, işe yarayacak - yürümeyecek. Soruyorum - onlar için hazırlandın mı? Hayır, - diye cevap verir - Konuyu biliyorum, ticarette profesyonelim ve her soruya cevap bulabilirim.
İşte en yaygın hata. Bazen bize göründüğü gibi kendi işimizi en ince ayrıntısına kadar incelediğimize ve hiçbir şeyin bizi "yıkmayacağına" dair bir tür yanılsama içindeyiz.

3. “Tamam,” diyorum, “kiminle konuşacağını biliyor musun? Nasıl bir insan, nasıl bir karakter, nasıl bir lider, nelerden hoşlanır, işinin “nefes aldığını”, rakiplerinin kimler olduğunu, hangi rakiplerinizle daha önce iletişim kurduğunu, politikasının ne olduğunu biliyor musunuz? şirketinin ortaklarına karşı ...? Rakibinizin olası edepsizliğine ve kabalığına hazır mısınız (bazen bu tür davranışlar bir testtir, bir testtir)? Rakibinizin sözleşme şartlarında olası bir değişikliğine hızlı bir şekilde cevap verebilecek misiniz ve itirazlarınızı nasıl savunacaksınız? Müzakereler bir iki ay uzarsa nasıl davranacaksınız? Müzakere sürecinde ortaya çıkabilecek daha birçok sürprize hazır mısınız? Ve sonunda, hazır olmadığınız için dahili olarak bu müzakereleri kaybetmeye hazır mısınız? İş başarısının, nasıl iletişim kurabileceğimize ve müşteriler, alıcılar, ortaklar vb. ile iletişim kurmaya ne kadar hazır olduğumuza bağlı olduğu bir sır değil. Yine "belki" mi? Bu durumda tüm işletmemiz "belki" üzerine kuruludur ve her an çökebilir. Müvekkilim bir dakika sessiz kaldı. Sonra içini çekti ve "Mdya, müzakereleri başka bir zamana ertelememiz gerekiyor" dedi.

4. Özetle, müzakerelere hazırlık birkaç aşamada gerçekleşir:
Sözleşmenin, ticari teklifin, sarf malzemelerinin (kartvizit, kitapçık, hediyelik eşya vb.) versiyonumuzun hazırlanması.
Potansiyel ortağımız, müşterimiz, sponsorumuz vb. hakkında bilgi toplanması. Hakkında en azından bir fikriniz olan biriyle iletişim kurmak, tamamen "karanlık bir at" ile iletişim kurmaktan her zaman daha kolaydır.
Genel müzakere stratejisinin planlanması.
Taktiklerin geliştirilmesi ve bir konuşmanın kağıt üzerinde veya sanal olarak modellenmesi (durumun gelişimine bağlı olarak olası sorular, itirazlar, tartışmalar, davranış biçimleri). Müzakere sürecinde çeşitli durumların ve finallerin simülasyonu. Olayların nasıl gelişeceğine bağlı olarak eylemlerimiz için seçeneklerin geliştirilmesi.
Müzakerelerin tamamlanmasından sonra analizi. Bir dahaki sefere tekrarlamamak için hatalar üzerinde çalışın. Bu bir bakıma bundan sonraki görüşmelerimizin hazırlıklarının da başlangıcı olacak.
Her şeyi öngörmenin imkansız olduğu açık ama riskleri en aza indirmek bizim görevimiz. Her şeyin başarıyla bitmesini istiyorsak.

5. Hepimiz farklıyız: nazik, sert, talepkar, ciddi, düşünceli, bazen sinirli, biri depresyonda, biri hiperaktif... Hepimiz, bu kadar farklı, nasıl ortak bir dil bulabiliriz?
Tatlım, bu akşam işten sonra arkadaşlarımla takılabilir miyim? Arkadaşım bana bir konuda yardımcı olur musun? Beyler, nihayet sözleşmemizi imzalayabilir miyiz? Herhangi birimiz yanıt olarak neredeyse her zaman yalnızca "Evet" duymak isteriz. Birçoğu bunun mümkün olmadığını söyleyecektir. Ama bunun mümkün olduğunu söylüyorum. Olumlu bir yanıtı olumsuzdan daha sık duymak mümkündür. Ne olursa olsun, hayat, günlük durumlar veya iş.

6. Artık bir klasik haline gelen çocuk filmi Adventures of Electronics'i hatırlıyor musunuz? Şef, casusu Uri'yi robotun üzerindeki düğmeyi bulması ve onu kapatması ve sonra çalması için gönderdi? Uri bu düğmeyi bulamadı çünkü Elektronik tıpkı bir erkek gibiydi. Fiziksel anlamda düğmeleri yoktu. Bir sonraki iletişim oturumunda Şefin sorusuna - "Uri, düğmeyi buldun mu?" Uri, "Düğmesi yok" diye yanıtladı. Şefin felsefi olarak söylediği - "Uri'yi hatırla, sadece bir robot değil, her insanın bir düğmesi var, sadece onu bulabilmen gerekiyor."

7. Neredeyse herkesle başa çıkabilirsiniz. benden örnek kişisel deneyim. O zamanlar "yeşil" bir halkla ilişkiler müdürüydüm. Telefon konuşmalarına katıldı. Oldukça büyük bir fabrikanın genel müdürünü arıyorum. Sekreterden geçtim (sekreter ayrı bir şarkıdır). "Sam" telefonu açar. Beklendiği gibi kendimi tanıttım, kim, ne, neden ... Cevap olarak sessizlik. Tamamen sessiz. Metinle devam ediyorum. Yine cevap yok. Kafam karıştı. Aniden akla kurtarıcı bir düşünce gelir (Görünüşe göre ruh hali olmayan bir kişi, doğal olarak artık kendisine kesinlikle ihtiyaç duymadığı başka bir saçmalığın satılacağını düşünür. Ve tabii ki, şablon, standart kelimeler bekliyor. Belki bir incelik duygusu ona telefonu bırakmaz). Bir kişi bir şablon beklediği için, kutunun dışında hareket etmeniz gerekiyor ... "Şu anda hangi kravatı taktığınızı tahmin etmemi ister misiniz?" ona soruyorum Yanıt olarak şunu duyuyorum - "Peki?" (Tanrı kutsasın). "Şimdi çok güzel bir kravat takıyorsun," diyorum. 5-7 saniye duraklatın. Sonra vahşi kahkahalar :). Sonuç olarak bir sözleşme imzaladık. Görünüşe göre müzakereler neredeyse başlamadan kaybedildi. Ancak, küçük ama kesin bir hareket ve ... "düğme" bulundu).

Hayatımız boyunca, doğduğumuz andan itibaren iletişim halindeyiz. Etrafımızdaki dünyayla, insanlarla, içimizdeki "Ben" ile iletişim kurarız. İlk başta çekingen ve beceriksizce ama büyüdükçe deneyim kazanıyoruz ve sonra bazılarımız durdurulamıyor. :) Koşullara, iletişim çemberine, belirli bir kişiye bağlı olarak iletişim tarzını, stratejisini ve taktiklerini değiştiririz. Bir çocukla asla günlük hayatta yetişkinlerle iletişim kurduğumuz gibi iletişim kurmayacağız. Ebeveynlerimizle asla arkadaşlarımızla iletişim kurduğumuz şekilde iletişim kurmayacağız. Arkadaşlarımızla asla bir iş ortamında iletişim kurduğumuz şekilde iletişim kurmayacağız. Kabul edilmemiz ve anlaşılmamız için, bize daha sık “evet” denmesi için birçok faktörün dikkate alınması gerekir. En pratik deneyimi nereden edinebiliriz? Tabii ki, sadece iş görüşmeleri gibi karmaşık bir süreçte.

Bana sık sık şu soru soruluyor: Müzakerelerde en önemli şey nedir? Her zaman cevap veririm - müzakerelerdeki en önemli şey onlar için hazırlık sürecidir. Sonuç, müzakerelere nasıl hazırlandığımıza bağlıdır - kazansak da kaybetsek de. İyi, yüksek kaliteli hazırlık zaten başarının% 50-60'ıdır. Evet, spor terminolojisi kullanıyorum. Çünkü müzakere olarak, bir tür rekabet, birkaç kişinin zeka, deneyim ve bilgisinin düellosu. Bir şekilde bir müşterim beni aradı ve “Eduard, yarın çok önemli görüşmelerim var. Çok endişeliyim, işe yarayacak - yürümeyecek. Soruyorum - onlar için hazırlandın mı? Hayır, - diye cevap verir - Konuyu biliyorum, ticarette profesyonelim ve her soruya cevap bulabilirim.

İşte en yaygın hata. Bazen bize göründüğü gibi kendi işimizi en ince ayrıntısına kadar incelediğimize ve hiçbir şeyin bizi "yıkmayacağına" dair bir tür yanılsama içindeyiz.

“Tamam,” diyorum, “kiminle konuşacağını biliyor musun? Nasıl bir insan, nasıl bir karakter, nasıl bir lider, nelerden hoşlanır, işinin “nefes aldığını”, rakiplerinin kimler olduğunu, hangi rakiplerinizle daha önce iletişim kurduğunu, politikasının ne olduğunu biliyor musunuz? şirketinin ortaklarına karşı ...? Rakibinizin olası edepsizliğine ve kabalığına hazır mısınız (bazen bu tür davranışlar bir testtir, bir testtir)? Rakibinizin sözleşme şartlarında olası bir değişikliğine hızlı bir şekilde cevap verebilecek misiniz ve itirazlarınızı nasıl savunacaksınız? Müzakereler bir iki ay uzarsa nasıl davranacaksınız? Müzakere sürecinde ortaya çıkabilecek daha birçok sürprize hazır mısınız? Ve sonunda, hazır olmadığınız için dahili olarak bu müzakereleri kaybetmeye hazır mısınız? İş başarısının, nasıl iletişim kurabileceğimize ve müşteriler, alıcılar, ortaklar vb. ile iletişim kurmaya ne kadar hazır olduğumuza bağlı olduğu bir sır değil. Yine "belki" mi? Bu durumda tüm işletmemiz "belki" üzerine kuruludur ve her an çökebilir. Müvekkilim bir dakika sessiz kaldı. Sonra içini çekti ve "Mdya, müzakereleri başka bir zamana ertelememiz gerekiyor" dedi.

Özetle, müzakerelere hazırlık birkaç aşamada gerçekleşir:

1. Sözleşmenin, ticari teklifin, sarf malzemelerinin (kartvizit, kitapçık, hediyelik eşya vb.) versiyonumuzun hazırlanması.
2. Potansiyel ortağımız, müşterimiz, sponsorumuz vb. hakkında bilgi toplanması. Hakkında en azından bir fikriniz olan biriyle iletişim kurmak, tamamen "karanlık bir at" ile iletişim kurmaktan her zaman daha kolaydır.
3. Genel müzakere stratejisinin planlanması.
4. Taktiklerin geliştirilmesi ve bir konuşmanın kağıt üzerinde veya sanal olarak modellenmesi (durumun gelişimine bağlı olarak olası sorular, itirazlar, tartışmalar, davranış biçimleri). Müzakere sürecinde çeşitli durumların ve finallerin simülasyonu. Olayların nasıl gelişeceğine bağlı olarak eylemlerimiz için seçeneklerin geliştirilmesi.
5. Müzakerelerin tamamlanmasından sonra analizi. Bir dahaki sefere tekrarlamamak için hatalar üzerinde çalışın. Bu bir bakıma bundan sonraki görüşmelerimizin hazırlıklarının da başlangıcı olacak.

Her şeyi öngörmenin imkansız olduğu açık ama riskleri en aza indirmek bizim görevimiz. Her şeyin başarıyla bitmesini istiyorsak.

Hepimiz farklıyız: kibar, sert, talepkar, ciddi, düşünceli, bazen sinirli, biri depresyonda, biri hiperaktif... Hepimiz nasıl bu kadar farklı, ortak bir dil bulabiliriz?

Tatlım, bu akşam işten sonra arkadaşlarımla takılabilir miyim? Arkadaşım bana bir konuda yardımcı olur musun? Beyler, nihayet sözleşmemizi imzalayabilir miyiz? Herhangi birimiz yanıt olarak neredeyse her zaman yalnızca "Evet" duymak isteriz. Birçoğu bunun mümkün olmadığını söyleyecektir. Ama bunun mümkün olduğunu söylüyorum. Olumlu bir yanıtı olumsuzdan daha sık duymak mümkündür. Ne olursa olsun, hayat, günlük durumlar veya iş.

Artık bir klasik haline gelen çocuk filmi Adventures of Electronics'i hatırlıyor musunuz? Şef, casusu Uri'yi robotun üzerindeki düğmeyi bulması ve onu kapatması ve sonra çalması için gönderdi? Uri bu düğmeyi bulamadı çünkü Elektronik tıpkı bir erkek gibiydi. Fiziksel anlamda düğmeleri yoktu. Bir sonraki iletişim oturumunda Şefin sorusuna - "Uri, düğmeyi buldun mu?" Uri, "Düğmesi yok" diye yanıtladı. Şefin felsefi olarak söylediği - "Uri'yi hatırla, sadece bir robot değil, her insanın bir düğmesi var, sadece onu bulabilmen gerekiyor."

Neredeyse herkesle başa çıkabilirsiniz. Kişisel deneyimimden bir örnek. O zamanlar "yeşil" bir halkla ilişkiler müdürüydüm. Telefon konuşmalarına katıldı. Oldukça büyük bir fabrikanın genel müdürünü arıyorum. Sekreterden geçtim (sekreter ayrı bir şarkıdır). "Sam" telefonu açar. Beklendiği gibi kendimi tanıttım, kim, ne, neden ... Cevap olarak sessizlik. Tamamen sessiz. Metinle devam ediyorum. Yine cevap yok. Kafam karıştı. Aniden akla kurtarıcı bir düşünce gelir (Görünüşe göre ruh hali olmayan bir kişi, doğal olarak artık kendisine kesinlikle ihtiyaç duymadığı başka bir saçmalığın satılacağını düşünür. Ve tabii ki, şablon, standart kelimeler bekliyor. Belki bir incelik duygusu ona telefonu bırakmaz). Bir kişi bir şablon beklediği için, kutunun dışında hareket etmeniz gerekiyor ... "Şu anda hangi kravatı taktığınızı tahmin etmemi ister misiniz?" ona soruyorum Yanıt olarak şunu duyuyorum - "Peki?" (Tanrı kutsasın). "Şimdi çok güzel bir kravat takıyorsun," diyorum. 5-7 saniye duraklatın. Sonra vahşi kahkahalar :). Sonuç olarak bir sözleşme imzaladık. Görünüşe göre müzakereler neredeyse başlamadan kaybedildi. Ancak, küçük ama kesin bir hareket ve ... "düğme" bulundu).

5. Müzakerelerin sosyo-psikolojik etkinliği ikililerde farklılık gösteriyor ve üçlüler. Bunun nedeni çeşitli sosyal psikolojik özellikler bu tür etkileşimler. İkilideki müzakere süreci, üçüncü katılımcının rolünün gözlemci tarafından oynandığı üçlüye kıyasla daha az istikrar ve beklenen sonuçların daha fazla belirsizliği ile karakterize edilir. İkili ilişkilerde, katılımcıların dikkati müzakere sorunundan etkileşimin duygusal yönlerine kayar.

6. İkililerde, müzakereler üçlülerden daha verimlidir. rakiplerin kişisel çıkarlarını etkilemek. Üçlü toplantılarda, üçüncü bir kişinin varlığı partnerinizin mantığını dinlemenizi sağladığında, daha soyut konulardaki müzakereler daha etkilidir.

7. Çatışmada rakip olan tüm grupla müzakere etmek gerektiğinde, herkesle değil, sadece temsilcilerle müzakere etmek daha iyidir. . Sıradan üyelerden farklı olarak, müzakerelerdeki grup temsilcileri kutuplaşma göstermez ve sonuç, orijinal konumlar arasında bir uzlaşmadır.

8. Sözsüz iletişim de dahil olmak üzere iletişim kontrolünün güçlendirilmesi , katılımcıların, etkileşimin sonucunu olumlu yönde etkileyen bir çözüm seçimi üzerindeki duyguların etkisini azaltmalarına olanak tanır.

9. Sert bir müzakere duruşu, karşı tarafın talebini azaltabilir, daha azıyla yetinmelerini sağlayabilir. . Ancak bazen pozisyonun katılığı aynı tepkiyi doğurur.

10. Rakiplerden biri için bir dış tehdidin varlığı karşı tarafa taviz verme olasılığını artırır. Tehdit niyetlere değil eylemlere dayanmalıdır.

11. Öte yandan, rakiplerin şiddet kullanma konusundaki isteksizliği, sorunun hızlı bir şekilde çözülmesine yol açabilir. . Kriz durumlarının barışçıl çözümü, tarafların askeri olmayan yollarla birbirlerini etkileme fırsatına sahip olmaları gerçeğiyle kolaylaştırılır.

12. Muhaliflerin karşılıklı bağımlılığı, müzakerelerin etkinliği üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. İki açıdan ifade edilebilir:

Çatışmadan önce taraflar arasında güçlü ilişkiler vardı ve anlaşmaları daha kolaydı;

Taraflar, önemli kabul edilen ortak bir gelecek umutları ile bağlıdırlar.

13. Müzakerelerin sonuçları esas olarak müzakere sürecinin içeriğine bağlıdır, yani; tartışma sorunundan . Tartışılan konu ne kadar soyutsa, katılımcıların anlaşmaya varması o kadar kolay olur. Ve tam tersi, sorun kişisel açıdan rakipler için ne kadar önemliyse, bir anlaşmaya varmak o kadar zor olur.

14. Müzakerelerin başarısını etkileyen önemli bir faktör zamandır. . Kural olarak, zamanı olan kazanır. Zaman sıkıntısı çeken bir arabulucu anlık kararlar alır ve daha fazla hata yapar.

15. Müzakereler çok uzarsa ve çözüm bulunamazsa ara vermekte fayda var. Bu süre zarfında, örneğin her delegasyon içinde istişareler yapmak mümkündür. öğlen arası gerginliği ortadan kaldırır, insanları daha uyumlu hale getirir.

Ortaya çıkan çıkmazdan çıkmanın bir başka yolu, sorunun kalan sorunlar çözüldükten sonraya ertelenmesini teklif etmek olabilir.

Müzakereler sırasında bir rakiple yapıcı etkileşimin temelleri

Müzakereler sırasında rakiple yapıcı etkileşim için tavsiye edilebilir aşağıdaki ilkeler:

Yüzleşmeye neden olan ilk hileleri kullanmayın;

Rakibinizi dikkatlice dinleyin, sözünü kesmeyin;

Müzakerelerdeki pasiflik, pozisyonun zayıf bir şekilde detaylandırıldığını, zayıflığını, müzakere isteksizliğini gösterir;

Rakibini pozisyonunun yanlış olduğuna ikna etmeyin;

Rakip taviz vermeyi kabul ederse, bu bir zayıflık işareti olarak görülmemelidir.

Bir arabulucuya ne zaman ihtiyaç duyulur?

Tarafların kendileri arabulucuya şu durumlarda başvururlar: :

Düzenlemenin amacı uzun süreli bir çatışmadır. Tüm argümanlar, güçler ve araçlar tükendi, ancak çıkış yolu yok;

Taraflar zıt, birbirini dışlayan çıkarları savunurlar ve bulamazlar. ortak noktalar temas etmek;

Çatışma çözümünde kilit rol oynayan yasal normlar veya diğer kriterler farklı yorumlanır;

Taraflardan biri ciddi zarar görmüş ve rakibe yaptırım uygulanmasını gerektiriyorsa;

Muhalifler geçici bir anlaşmaya vardılar, ancak uygulanması üzerinde harici nesnel kontrole ihtiyaç var.

Aşağıdaki durumlarda bir çatışmada üçüncü bir tarafın operasyonel olarak bağımsız müdahalesi gereklidir:

Çatışma olaylarında tehlikeli bir artış var, acil bir şiddet tehdidi var;

Taraflardan biri yoğun biçimde şiddet kullanıyor;

Üçüncü şahıs bu çatışmadan kişisel olarak menfaat sağlamaz;

Çatışma, üçüncü bir tarafça kontrol edilen çevreyi olumsuz etkiler (yönetici, ekibi olumsuz etkileyen çatışmayı düzenlemek zorunda kalır);

Taraflar bir anlaşmaya varamadı ve üçüncü taraf, her iki tarafın da çıkarlarını tatmin etme fırsatına sahip.

Resmi arabulucular olabileceği gibi:

Eyaletler arası kuruluşlar (örneğin, BM vb.);

bireysel durumlar;

Devlet yasal kurumları ( tahkim mahkemesi, savcılık vb.);

Hükümet veya diğer eyalet komisyonları (örneğin, uzlaşmak için grevler oluşturmak vb.);

Kolluk kuvvetlerinin temsilcileri (örneğin, bir tür aile içi çatışmayla ilgili olarak yerel bir polis memuru);

İşletmelerin, kurumların, firmaların vb. başkanları;

Kamu kuruluşları(izin komisyonları iş anlaşmazlıkları ve çatışmalar, sendika örgütleri vb.);

Profesyonel arabulucular-çatışma uzmanları.

Resmi olmayan arabulucular genellikle:

Ünlü insanlar sosyal açıdan önemli faaliyetlerde başarıya ulaşmış olanlar (politikacılar, eski devlet adamları);

temsilciler dini kuruluşlar;

Şamanlar (Uzak Kuzey halkları arasında);

Profesyonel psikologlar, öğretmenler, sosyal çalışanlar;

Resmi olmayan liderler sosyal gruplar farklı seviyeler;

Büyük olanlar (anne, baba, büyükanne vb.);

Arkadaşlar, komşular, sadece çatışmanın tanıkları.

Arabulucunun karar üzerindeki kontrol derecesine bağlı olarak, çatışmada üçüncü tarafın çeşitli rolleri vardır: hakem, hakem, arabulucu, yardımcı ve gözlemci .

Hakem. Sorunu çözmek için seçenekleri belirleme konusunda en büyük yeteneğe sahip olduğu için en yetkili rol. Hakem konuyu inceler, iki tarafı da dinler ve itiraz edilemeyecek bir karara varır. Bir örnek, çatışma çözümüdür. eski Rus prensleri, klanların yaşlıları ve jüri kararı.

Hakem. Ayrıca önemli yetkileri vardır. Anlaşmazlığı inceler, katılımcılarla tartışır ve ardından bağlayıcı olan nihai kararı verir. Ancak taraflar karara katılmayabilir ve daha üst mercilere başvurabilirler.

aracı. daha nötr bir rol Özel bilgisi ile sorunun yapıcı bir tartışmasını sağlar. Nihai karar rakiplere aittir.

Asistan. Kısıtlamalar, sorunun içeriğine ilişkin tartışmaya müdahale etmeden ve nihai bir karara varmadan sorunu tartışma, toplantılar ve müzakereler düzenleme sürecini iyileştirmek için çatışmanın düzenlenmesine katılır.

Gözlemci. Çatışma bölgesinde bulunması, tarafları daha önce varılan anlaşmaları ihlal etmekten veya karşılıklı saldırganlıktan caydırır. Bir gözlemcinin varlığı çözüm için gerekli koşulları yaratır. Devam eden olaylar müzakereler yoluyla.

İhtilafın gönüllü olarak sona erdirilmesi (hakem, hakem);

Çatışan tarafların ayrılması (hakem, hakem);

Dövüşü engelleme (hakem, hakem, gözlemci);

Taraflara (hakem, hakem) yaptırımların uygulanması;

Doğru ve yanlışın tanımı (hakem, hakem);

Çözüm bulma konusunda yardım (yardımcı, arabulucu);

ilişkilerin normalleştirilmesinde yardım (aracı, asistan);

İletişimi organize etmede yardım (aracı, asistan);

Anlaşmanın uygulanması üzerinde kontrol (hakem, arabulucu, gözlemci).

Arabulucunun karşılaştığı durumlar karmaşık ve çeşitlidir. Dolayısıyla arabuluculuk süreci katı bir yapıya sahip değildir. Sadece üç ana aşama vardır:

1. çatışmaya giriş ve çatışan taraflar. Arabulucu, sorunun tarihini, rakiplerin taleplerini inceler. Pek çok çatışmanın kendine özgü bir doğası vardır, arabulucunun sorunu derinlemesine incelemesi, ilgili literatürü okuması, uzmanlara danışması gerekir.

2. Çatışan taraflarla ilgilenmek . Arabulucu, kural olarak, tarafları ortak müzakerelere hazırlamak için her bir tarafla tekrar tekrar görüşür (gereksinimler netleştirilir, suçlamalar düşürülür, ifadeler yumuşatılır, vb.).

3. Müzakere . En önemli adım. Bunlar sırasında arabulucu bir dizi işlevi yerine getirir: lider, koç, itici, öğretmen vb. Muhaliflerin ne ve nasıl söylediklerini izler, gerekirse onları düzeltir, teşvik eder veya kınar. Her toplantının küçük ama gerçek bir ilerleme ile işaretlenmesi önemlidir.

Arabuluculuk faaliyetlerinin etkinliği .

Üçüncü bir tarafın bir çatışmaya müdahalesi her zaman etkili değildir. Yöneticilerin astlar arasındaki çatışmalara müdahalesinin vakaların %67'sinde etkili olduğu ortaya çıktı. olumlu etki. Durumların %25'inde sorunun çözümünü etkilemedi. Durumların% 8'inde liderlerin çatışmanın sonucu üzerindeki olumsuz etkisi kaydedildi.

Bir çatışmada üçüncü bir tarafın etkinliğini etkileyen bir dizi faktör vardır:

1. Ana faktör, her iki tarafın birlikte çalışma motivasyonu, arabulucunun görüşünü dikkate almaya, önerdiği çözümü kabul etmeye hazır olmasıdır.

2. Arabuluculuğun etkinliği, üçüncü kişinin faaliyetlerinin niteliği ve niteliği ile belirlenir.

Aralarında:

Üçüncü bir tarafın çatışmayı çözmedeki çıkarı;

Bilgi sahibi olmak ve profesyonel nitelikler düzenleyici sürecin yürütülmesi ve ikna etme yeteneği hakkında;

Geçmişte başarılı çatışma yönetimi deneyimi;

Durum bilgisi, durum, çatışmanın özellikleri.

3. Üçüncü bir kişinin eylemlerinde sebat, katılımcıların anlaşmazlıkları onlar için prensip meseleleriyle ilgili olduğunda ve çatışmanın gerilimi özellikle yüksek olduğunda etkilidir.

4. Çatışmanın yoğunluk derecesi. Bu konudaki veriler çelişkilidir. Bir yandan kararın verildiği öğrenildi. emek çatışması bir arabulucunun yardımıyla, grev sadece tehdit edildiğinde değil, halihazırda devam ederken daha başarılıdır. Öte yandan müzakereler sırasındaki aşırı gerilimin arabulucunun başarısını olumsuz etkilediği tespit edilmiştir.

5. Çatışmanın süresi. Uzun süreli çatışmalar, geçici olanlardan daha az yönetilebilir.

6. Taraflar arasındaki ilişkinin niteliği. İlişki ne kadar karmaşık ve gergin olursa arabuluculuk o kadar etkili olur.

7. Çatışmaları çözmek için seçilen taktik ve teknikler, arabulucunun özelliklerine göre değil, duruma göre belirlenir.

Arabulucunun müzakereler sırasında rakiplerle etkileşim taktikleri farklı olabilir. :

1. Ortak bir toplantıda dönüşümlü dinleme taktiği, tarafların ayrılmasının imkansız olduğu şiddetli bir çatışma döneminde durumu açıklığa kavuşturmak ve önerileri dinlemek için kullanılır.

2. Arabuluculuk anlaşmasında, uzlaşmacı çözümlere ağırlık verilerek, her iki tarafla müzakere etmek için daha fazla zaman aranır.

3. Mekik diplomasisi - arabulucu, çatışan tarafları ayırır ve anlaşmanın çeşitli yönleri üzerinde anlaşarak sürekli olarak aralarında çalışır. Sonuç genellikle bir uzlaşmadır.

4. Rakiplerden birine baskı - enüçüncü kişinin, pozisyonunun yanlışlığının kanıtlandığı konuşmalarda katılımcılardan biriyle çalışmaya ayırdığı süre. Sonuçta, bu katılımcı taviz veriyor.

5. Yönlendirici etki, rakiplerin konumlarındaki zayıf noktalara, eylemlerinin birbiriyle ilişkili yanlışlığına odaklanmayı içerir. Amaç tarafları uzlaşmaya ikna etmektir.