Pädevusmudeli efektiivsus juhtimisel. Tippjuhtide juhtimispädevused

Enne kui räägime müügijuhi kompetentsidest, peame aru saama, mis on kompetents.

Niisiis, klassikaline määratlus: kompetents - (ladina sõnast competo - saavutan; täidan, lähenen). Sellel on mitu tähendust: 1) seaduse, harta või muu aktiga konkreetsele organile või ametnikule antud volituste ulatus; 2) teadmised, kogemused konkreetses valdkonnas.

Järgmine määratlus on meie arusaamise jaoks oluline: pädevus- see on spetsialisti isiklik võime lahendada teatud klassi professionaalseid probleeme. Samuti mõistame pädevuse järgi vormiliselt kirjeldatud nõudeid müügiosakonna juhi isiku-, ameti- ja muudele omadustele.

Kompetentside komplekt; tulemuslikuks tegevuseks vajalike teadmiste ja kogemuste olemasolu antud ainevaldkonnas nimetatakse kompetentsiks.

Pädevused võib jagada järgmisteks osadeks:

Korporatiivsed kompetentsid – vajalikud kõigile ettevõtte töötajatele,

Juhtimispädevused - vajalikud ettevõtte juhtide jaoks (kõik või ainult teatud tasemel),

Spetsiaalsed (spetsiifilised) pädevused, mida nõuavad ainult teatud kategooria töötajad ( näiteks: müügijuhid).

Toome näite ühe seadmete hulgimüügiga tegeleva ettevõtte korporatiivsetest kompetentsidest. Olenemata ametikohast peavad igal selle ettevõtte töötajal olema järgmised pädevused:

Uute teadmiste ja oskuste valdamine ja kasutamine, s.o. mitte ainult pidev õppimine, vaid ka sellise õppimise tulemusena saadud uute teadmiste, oskuste, enda ja teiste kogemuste kasutamine töös;

Tõhus suhtlus ja koostöö, s.o. võime teha edukalt koostööd teiste organisatsiooni liikmetega, saavutada kooskõlastatud tegevusi ettevõtte eesmärkide saavutamiseks;

Kliendi vajadustele keskendumine eeldab töötaja soovi võimalikult palju mõista ja rahuldada kliendi vajadusi ning hinnata tehtud tegevuste kasulikkust kliendi vajaduste täiendava rahuldamise seisukohalt. Lisaks peaks töötaja kohtlema oma töökaaslasi kui sisekliente;

Tulemustele orienteeritud, s.t. töötaja arusaam tema ja ettevõtte ees seisvatest ülesannetest ning oskus neid süstemaatiliselt ellu viia.

Juhtimispädevuste näitena pakume ühe IT-lahendusi arendava ja müüva ettevõtte keskastme juhile kompetentside komplekti:

Professionaalsus — universaalsete teadmiste ja kogemuste omamine vähemalt ühes ettevõtte tegevusvaldkonnas.

Organisatsioon — levitamine (kontrolli) ressursse : oskus pakkuda töötajatele nende eesmärkide saavutamiseks vajalikke ressursse ja volitusi; kehtestada minimaalselt vajalik kontroll; jälgida saavutatud tulemusi, seostades need kehtestatud plaaniga.

Organisatsioon – määrata kindlaks isiklikud prioriteedid ja eesmärgid, mis vastavad ettevõtte eesmärkidele; mõistlik tööaja jaotus; produktiivne töö dokumentidega ja tõhus lahendus haldusküsimused; optimaalne infotöötlus, valik olulised punktid ilma liigsete detailideta; võime töötada suure koormuse all.

Suhtlemine – oskus kuulata ja kuulda sõnumeid ja teavet, läbi viia eelnevalt ettevalmistatud ja spontaanseid ettekandeid, mis sobivad publikule ja teemale ning tagavad soovitud tulemuste saavutamise.

Alluvate arendamine , st. vastavate oskuste ja vilumuste arendamine töötajate seas vastavalt konkreetsetele ametialastele vajadustele; keeruliste erialaste ülesannete püstitamine; töötajatele suurema vastutuse andmine. Sellise keskkonna loomine, mis julgustab inimesi saavutama ja arendama oma võimeid; Julgustada töötajaid olema energilised, entusiastlikud, lojaalsed, usaldavad ja püüdlema tipptaseme poole.

Volituste delegeerimine – need. osa juhi funktsioonide üleandmine alluvale, tingimusel et vastutus läheb üle antud töö eest.

Välised kontaktid – konstruktiivsete suhete arendamine ja hoidmine klientide, tarnijate, avalikkuse ja valitsuse esindajatega; erilise tähelepanu osutamine kliendile, täpsus toodete ja teenuste tarnimisel. Ettevõtte esindamine suhetes välised organisatsioonid, tehes tööd pideva murega ettevõtte maine pärast.

Suhtlemisoskused – võime teistega tõhusalt suhelda; võime võita toetust igal organisatsiooni tasandil.

Konfliktide juhtimine - võime mõista mitut seisukohta, jälgida stressi- ja kriisiolukordi; oskus lahendada konflikte ja erimeelsusi.

Pidevalt tähelepanu demonstreerimine ja julgustamine kvaliteet töötada kõigil tasanditel nii ettevõtte sees kui ka väljaspool seda; kriitiline suhtumine keskpärastesse tulemustesse.

Seatud eesmärkide saavutamine; tulemuste ja töö tegemise eest vastutuse süsteemi kasutuselevõtt koos vastutustundega tööviljakuse eest.

Innovatsioon – soov omandada ja rakendada uusi progressiivseid töömeetodeid.

Intellektuaalne tase - intelligentsus, loogilise mõtlemise võime, haridus.

Müügijuhi kompetentsimudeli väljatöötamist alustades on mõttekas esmalt defineerida ettevõtte- ja juhtimispädevused ning alles seejärel liikuda edasi eripädevuste kujundamise juurde. Spetsiaalsed või spetsiifilised kompetentsid dešifreerivad müügiosakonna juhi konkreetse ametikoha jaoks mõistet "professionaalsus". Seda tüüpi kompetentside juurde tuleme veidi hiljem tagasi, kuid nüüd võtame luubi alla müügiosakonna juhi juhtimispädevused.

Just juhtimispädevused on müügiosakonna juhi jaoks esikohal ja tagavad tema tulemuslikkuse. Tõsi, sageli unustab müügiosakonna juht, et ta on juht ja tema põhiülesanne on osakonna juhtimine, ning on isiklikust müügist liigselt kaasa haaratud. Veelgi enam, juhtimistegevuse olemuse paremaks mõistmiseks on müügiosakonna juhil mõttekas ette kujutada kogu võimalikku juhtimispädevuste valikut. Nende pädevuste loetelu on üsna suur, nii et tõelises dokumendis, nn pädevuste portrees, peate hõlmama mitte kõiki neid, vaid ainult konkreetse organisatsiooni konkreetse ametikoha jaoks kõige olulisemaid. Seda tehakse selleks, et muuta selline dokument tõeliseks töövahendiks, kuna liiga suur pädevuste loetelu on nii tajutav kui ka raskesti hinnatav.

Seega võib juhtimispädevused jagada viide rühma:

1) Juhi rolli täitmiseks vajalikud kompetentsid.

2) Kõrget intelligentsi taset iseloomustavad pädevused.

3) Töö efektiivsuse tõstmiseks vajalikud kompetentsid (enda ja alluvate).

4) Kompetentsid, mis määravad juhi enda arengu.

5) Pädevused, mis määravad kliendile orienteeritus.

Alustame juhirolli täitmiseks vajalikest kompetentsidest. Need sisaldavad:

1. Juhtimine ehk oskus saavutada inimeste kaudu silmapaistvaid tulemusi.

2. Juhtimine kui silmapaistvate tulemuste saavutamine ressursside, süsteemide ja protsesside tõhusa juhtimise kaudu.

3. Töötajate arendamine (mentorlus, mentorlus).

Pange tähele, et mõnikord peetakse mõisteid "juhtimine" ja "juhtimine" sünonüümidena. See pole täiesti tõsi. Tänu juhtimisele juhib juht inimesi, inspireerib neid ja valgustab neid ideega. Ta ei pruugi pöörata erilist tähelepanu sellele, kui ratsionaalselt on tema töötajate töö korraldatud, kuid ta ei jäta tähelepanuta ka meeleheidet ja entusiasmi kadu. Teisest küljest võimaldavad juhiomadused juhil juhtida tööprotsesse, tagades nende ratsionaalsuse, läbimõelduse ja koordineerituse.

Ühes ettevõttes jälgisime särav eeskuju juhiomaduste arendamine ühel müügiosakonna juhil ja juhiomaduste arendamine teisel. Ettevõttel oli kaks müügiosakonda, mis jagunesid tootepõhimõtete järgi. Üks osakond müüs üht toodet, teine ​​osakond teist. Esimese osakonna juhataja kogus sageli spontaanselt oma juhid kokku ja kirjeldas neile entusiastlikult ettevõtte töö väljavaateid, näidates neile üha uute võitude põnevaid horisonte. Samuti pidas ta sageli isiklikke vestlusi ja julgustas töötajaid. Tõsi, ta jättis konkreetsed sammud (mida ja kuidas teha) nende otsustada. Ta uskus, et peamine on soov tulemusi saavutada ning mida ja kuidas teha, on teine ​​küsimus. Juhid tegid sageli vigu ja töötasid väga kaootiliselt, kuid entusiastlikult, tänu millele õnnestus plaan täita, kuigi sageli tuli töö ümber teha. Teise osakonna juhataja aga koostas planeerimiskoosolekud rangelt ajakava järgi, andis selged ülesanded, andis ülesannete lahendamiseks vajalikud vahendid, jälgis täitmist ja aitas lahendada keerulisi probleeme. Kuid ma ei pidanud vajalikuks nende töö vajalikkuse kohta midagi öelda. Ta uskus, et see on juba selge, miks siis sellele aega raisata. Tänu sellele töötasid tema alluvad üsna ladusalt, saavutasid häid tulemusi, kuid ei püüdlenud eriliste saavutuste poole ja suhtusid töösse kui vältimatusse vajadustesse. On ilmne, et mõlemal juhil oli arenguvarusid, ühel juhiomaduste, teisel juhiomaduste jaoks.

Vaatame nüüd pädevusi, mis iseloomustavad juhi kõrget intelligentsuse taset.

See on esiteks selline pädevus nagu "Analüüs ja probleemide lahendamine" st vastastikku vastuvõetavate lahenduste saavutamine probleemide tuvastamise, mõjutatud osapoolteni jõudmise, mitmete lahenduste väljatöötamise ja konfliktide lahendamise kaudu.

Teine pädevus on "Eesmärgile orienteeritus" või püüdluste keskendamine eesmärgi, missiooni või ülesande saavutamisele.

Kolmas pädevus - « Otsuste tegemine», Miks on oluline valida olukorra analüüsi põhjal parim toimingute jada.

Ja lõpuks, neljas pädevus - "Loovus või innovatsioon". Seda pädevust iseloomustab traditsioonilise kohandamine või uute lähenemisviiside, kontseptsioonide, meetodite, mudelite, kujundite, protsesside, tehnoloogiate ja süsteemide väljatöötamine.

Sageli peavad müügijuhid tegelema probleemidega, millele pole selget lahendust. Just sellistel juhtudel on vaja selle rühma pädevusi.

Näiteks saab osakonnajuhataja teada, et tema juht ja kliendi töötaja teevad kahtlaseid tehinguid teise, kolmanda ettevõttega. Pealegi ei räägi me ainult tagasilöökidest, vaid ka tegudest, mis avalikustamisel kahjustavad mõlema ettevõtte mainet ning mõjutavad ka moraalset kliimat meeskonnas. Juht peab olukorda igast küljest kaaluma ja otsustama, millised on võimalikud tegutsemisvõimalused ja millised tagajärjed võivad need kaasa tuua. Asjatundmatu juhi lihtsalt vallandamine probleemi ei lahenda, sest kliendil on ka töötaja, kelle tegevus ei olnud parem kui juhi tegevus. Ja te ei saa teda lihtsalt vallandada. Lisaks on vaja tegeleda kolmanda firmaga, nõudes sellelt sisse kahjutasu. Juht peab mõistma, et ta peab selles olukorras lahendama mitu probleemi korraga: mitte ainult selleks, et peatada pettus ja hüvitada oma ettevõttele tekitatud kahju, vaid ka vältida nende kordumist tulevikus, ja mis kõige tähtsam, säilitada mõlema ettevõtte mainet. Tavalised toimingud sellises olukorras ei sobi, nii et juht peab probleemile loovalt lähenema, leidma ebatavaline viis olukorra lahendamine.

Juhi jaoks on väga olulised töö efektiivsuse tõstmiseks vajalikud kompetentsid. Nende hulka kuuluvad sellised pädevused nagu "Planeerimine" ja "Isiklik tõhusus".

Planeerimine - Süstemaatiline lähenemine tegevustele, iseseisev õppimine ja tegutseda vastavalt väljatöötatud plaanile.

See pädevus on meie tähelepanekute kohaselt paljude müügijuhtide jaoks kõige tüüpilisem "kasvupunkt". Paljudel neist on suuri raskusi mitte ainult objektiivse ja faktipõhise plaani koostamisega, vaid ka selle hilisema elluviimisega.

Suure ettevõtte müügiosakonna juht kasvas üles müügimehena ja tal oli müügikogemust üle 15 aasta. Ta mäletas väga hästi aegu, mil keegi midagi ei planeerinud, kuid sellegipoolest kasvas müük tohutu kiirusega. Siis hakkas müük langema ja ettevõtte juhtkond hakkas nõudma, et ta, juba müügiosakonna juhataja, koostaks plaani ja järgiks seda. Ta pidas sellele vastu nii hästi kui suutis: kuidas sa saad meie elus midagi planeerida, ütles ta, sest sa ei tea, mis sind homme ees ootab. Kuid juhtkond nõudis ja polnud kuhugi minna. Ma pidin plaane tegema. Kuid ta tegi seda ainult näitlikustamiseks ja unustas plaani kohe, kui ta selle juhtkonnale üle andis. Loomulikult ei vaadanud ta sellise suhtumisega kavasse kuni hetkeni, mil oli vaja aruanne kirjutada, ei kontrollinud selle täitmist oma alluvate seas ega võtnud ette ka tegevusi selle saavutamiseks. Alluvad, nähes juhi suhtumist, suhtusid planeerimisse vastavalt ja töötasid nii nagu pidi ja mõni lihtsalt tuju järgi: kui hästi läheb, siis müün, aga kui ei õnnestu, pole mõtet pingutada. ise, pead lihtsalt ära ootama.

"Isikliku tõhususe" pädevuses on ühendatud järgmised omadused:

Enesekindlust kiirgav

Juhi tegevuse jaoks pole vähem oluline ka tema enda areng. Ja siin võime kaaluda pädevusi, mis ühendavad juhi enda arengusoovi, nimelt: "Pidev õppimine" ja "Paindlikkus".

“Pideva õppimise” kompetents on müügiosakonna juhi jaoks väga oluline, kuid üsna sageli täheldame nende puhul nn “seiskunud enesearengut”. Ehk siis müügiosakonna juhi tasemele jõudnud inimene on tööalaselt juba tõesti palju saavutanud ja hakkab ühel hetkel uskuma, et ta teab juba kõike ja saab kõigega hakkama. Aga elu ei seisa paigal. Nagu teadaolevad teadmised aastal kaasaegne maailm aeguvad väga kiiresti. Veel 10–15 aastat tagasi vananesid teadmised iga viie aasta tagant. Need. spetsialist, kui ta tahtis oma kvalifikatsiooni kõrgel tasemel hoida, pidi läbima koolituse vähemalt iga viie aasta järel. Tänapäeval vananevad teadmised iga 2-3 aasta tagant.

Pideva õppimise pädevuse ebapiisav arengutase avaldub väga selgelt erinevate koolituste käigus, kui osalejad selle asemel, et tajuda uut infot ja mõelda, kuidas seda oma töös kasutada, deklareerivad: „aga see ei ole nii. see on meiega." See lähedus uutele teadmistele või lihtsalt lähenemistele viib selleni, et spetsialist töötab välja professionaalsed mallid. Ja see omakorda viib paindumatuseni.

“Paindlikkus” kui müügiosakonna juhi juhtimiskompetents on ettevõtte innovatsiooni kontekstis eriti oluline. Kui juht on paindumatu, on tal väga raske mitte ainult mõista muutuse tähendust, vaid ka valida olukorrast olenevalt adekvaatseid käitumismeetodeid. Paindlikkus eeldab ka võimalust kiiresti ühelt tegevuselt teisele lülituda, hoida pidevalt fookuses kõiki osakonna eriilmelisi asju ning mitte unustada ega kaotada silmist detaile.

Erilist tähelepanu Juhin tähelepanu viimasele kompetentside grupile – kliendile orienteeritusele. Sellisel juhul viitab klient nii ettevõtte välistele klientidele kui ka enda töötajad, kes on sisekliendid. Pädevus "Kliendikesksus"- on ettenägelikkus, kliendi vajaduste, soovide ja ootuste täitmine.

Kliendikesksust ei tohiks aga segi ajada kohmetu suhtumisega temasse ja sooviga kõiges meeldida, mis mitte ainult ei too kaasa partnerlust ja koostööd, vaid võib avaldada kahjulikku mõju ettevõttele tervikuna.

Tootmis- ja kaubandusettevõtte müügiosakonna juhataja mõistis kliendile orienteeritust väga omapäraselt. Pärast ametisse asumist asus ta esimese asjana välja vahetama tüüpleping kliendiga, milles oli ettemakse ette nähtud lepingule 30-päevase edasilükkamisega. Loomulikult oli klientidel selle üle ainult hea meel. Aga kui varem, lepingut arutama hakates, algas läbirääkimisprotsess ettemaksuga, siis nüüd algas sama läbirääkimine 30 päevast. Selle tulemusena kasvas ettevõtte keskmine edasilükatud makse 15 päevalt 45-le. See oli klientidele loomulikult kasulik, kuid ettevõte kandis märkimisväärset kahju.

Seetõttu tuleb kliendile orienteerituse mõistmisel arvestada, et oma ettevõte ei peaks selle orientatsiooni tõttu kandma olulist kahju. Oluline on leida ühisosa ja mõlemale poolele kasulikud lahendused, siis on koostöö tugevam.

Tegelikult võib peale seda kompetentsi öelda, et müügiosakonna juhi jaoks võib see olla omamoodi “sillaks” juhtimis- ja eripädevuste (spetsiifiliste) vahel.

Viimase mõistmiseks peab teil olema väga selge ettekujutus, milliseid funktsioone lisaks juhtimisele täidab müügiosakonna juhataja.

IN üldine vaade Vaja on järgmisi pädevusi:

Turunduse põhialuste tundmine (positsioneerimine, segmenteerimine, sortimendipoliitika, hinnakujundus, müügikanalid, müügiedendus)

Oskus planeerida müüki üldiselt ja erinevatel põhjustel (kliendigruppide, sortimendigruppide, müügiterritooriumide, maksetingimuste osas);

Võimalus koostada paketipakkumisi erinevad rühmad kliendid;

Oskus hallata saadaolevaid arveid;

Oskus moodustada optimaalne ja tasakaalustatud ladu;

Oskus korraldada ja kontrollida tegevusi kliendibaasi arendamiseks;

Võimalus optimeerida kliendibaasi uue (või kohandatud) põhjal turundusstrateegia;

Ettevõtte hinna- ja sortimendipoliitika kujundamise oskus;

Lepingulise töö ja dokumentide koostamise oskus;

Analüütilised oskused (müügi, finantsnäitajate ja reklaamitegevuse analüüs; turutingimuste analüüs; kliendibaasi analüüs);

Oskused kampaaniate läbiviimiseks prioriteetsete või "kinnijäänud" toodete reklaamimiseks.

Läbirääkimis- ja lahendusoskused konfliktsituatsioonid klientidega;

Teadmised (kogenud kasutaja tasemel) tarkvarast nagu 1C, Infin, Pank-Klient süsteem, Konsultant-Plus jne.

Kui müügiosakonna juht töötab võtmeklientidega, siis tema eripädevuste hulka võivad kuuluda ka järgmised kompetentsid:

Ettevõtte tootesarja tundmine.

Võimalus esitleda mis tahes toodet (teenust).

Oskus töötada klientide vastuväidetega.

Arusaamine konkurentsieelised tooted (teenused), ettevõte, personal.

Oskus hoida klientidega pikaajalisi suhteid.

Töötage klientidega tähtaja ületanud võlgnevuste osas.

Ettevõttes kehtivate dokumentide liikumise normide ja reeglite tundmine, konfidentsiaalse teabe säilitamine jm.

Vaatame näiteks ühe ettevõtte müügiosakonna juhi spetsiifilisi pädevusi.

"Pädevuste portree" (v.a ettevõtte ja juhtimisalased omad).

Müügiosakonna juhil peab olema praktiline kogemus (vähemalt 3 aastat) järgmistel aladel:

1. Töötage ettevõtte klientidega:

potentsiaalsete klientide otsimine ja arendamine ettevõtte põhilistes tegevusvaldkondades;

ärikirjavahetus;

ärikohtumiste ettevalmistamine ja läbiviimine;

kontakti hoidmine klientidega pärast töö lõpetamist.

2. Dokumentidega töötamine:

dokumentatsiooni koostamine ja pakkumistel osalemise avalduste esitamine;

kokkulepete registreerimine ja lepingute koostamine;

kontodega töötamine;

töötama koos konfidentsiaalne teave, selle registreerimine, arvestus ja säilitamine;

müügiarvestuse pidamine;

analüütiline töö arhiividokumentidega (õnnestunud ja ebaõnnestunud lepingud, ebaõnnestumise põhjused jne).

3. Tööde korraldamine klientide tellimuste täitmiseks:

kogu tootmises olemasolevate projektide tööde teostamise korraldamine;

kaupade liikumise lähetamine ja klientide andmebaasi pidamine;

kompleksprojekti kaastäitjate valik ja nendega suhtlemise korraldamine;

hangete haldamine.

Kui teie organisatsioon on juurutanud (või juurutab) kvaliteedisüsteemi, peavad müügiosakonna juhil olema järgmised spetsiifilised pädevused:

Müügiäri protsessi kirjeldamise oskus;

Teadma kvaliteedistandardi nõudeid (näiteks ISO);

On kogemusi CRM-i rakendamine või muud müügijuhtimissüsteemid.

Müügiosakonna juhatajal võib olla vaja teadmisi turunduse põhitõdedest, turuuuring, piirkondlike müügiturgude tundmine, lobitöö oskused, müügivõrgustike ülesehitamise kogemus, esinduste, esinduste ja ladude avamise kogemus ja palju muud.

Veelkord juhime tähelepanu asjaolule, et pole juhus, et neid pädevusi nimetatakse eri- või isegi spetsiifilisteks: need peegeldavad otseselt äri spetsiifikat ja konkreetse ettevõtte nõudmisi samale ametikohale. Nagu me juba ütlesime, kuuluvad need pädevused kontseptsiooni "professionaalsus".

Millised võimalused avanevad meile müügiosakonna juhi pädevuste selge mõistmisega?

Esiteks võimaldab see organisatsiooni juhil kaubanduslik plokk või personaliosakond hindab sellele ametikohale kandideerijaid ühtsete kriteeriumide alusel.

Teiseks loob see arusaama "tõhusast töötajast" ja aitab kindlaks määrata eduka töö tegemise kriteeriumid. Töötaja enda jaoks aitab see tuvastada tema tugevaid külgi ja nõrkused, teeb kindlaks põhilised arendus- ja koolitusvajadused.

Kolmandaks saame teha objektiivseid otsuseid töötajate edutamise ja ettevõttesisese arengu osas.

Kas on olukordi, kus saab rahulikult töötada ilma pädevusmudeleid ehitamata? Jah. Juhul, kui ettevõte on alles oma arengu alguses, moodustatakse see mõnikord „peresõbralikul“ põhimõttel, kui puudub selge ametikohtade jaotus ja kõik töötajad on peaaegu täielikult vahetatavad. Organisatsiooni kujunemise praeguses etapis on veel vara rääkida kompetentsidest kui mingist juhtimisvahendist. Kuid töötajate parimaid tavasid analüüsides, tõhusad tehnikad töö, juba selles organisatsioonilises staadiumis on vaja rääkida ettevõtte kompetentside ning aja jooksul juhtimis- ja eripädevuste kirjeldamise alustest.

Nüüd peatume küsimusel: "Kuidas me saame hinnata teatud pädevuste olemasolu?" Hindamismeetodid võivad siin olla: intervjuud, professionaalne testimine, paremusjärjestus, 360 kraadi hindamine ja enamik kompleksne meetod– hindamiskeskus (Assessment center). Kui aga rääkida hindamise lihtsusest, selle vastuvõetavusest, tasuvusest ja samas ka tulemuste õigsusest, siis saame rääkida järgmistest meetoditest.

Nagu kogemus näitab, on kandidaatide valimise olukorras kõige kuluefektiivsem vahend käitumisintervjuu. See läheneb korrektsuse poolest hindamiskeskusele, nõudes ühe-kahe päeva asemel üks kuni kaks tundi, seda on lihtsam läbi viia, see on odavam ja vastuvõetav erineva nõutava pädevusega müügijuhtidele. Sellise intervjuu raames esitate küsimusi ja palute kirjeldada taotleja käitumist konkreetses olukorras, mis vastaks teid huvitavale pädevusele.

Näiteks huvitab meid „Kliendikesksuse“ pädevus. Võime esitada kandidaadile selliseid küsimusi nagu: "Räägi mulle oma suhetest klientidega." "Kirjeldage oma käitumist olukorras, kus kliendil olid suured saadaolevad arved." "Kuidas käitusite olukorras, kus klient pöördus teie poole kaebusega teie alluvate käitumise kohta."

Hindamise või sertifitseerimise (näiteks müügiosakonna juhataja ametikoha täitmiseks reservi kandidaatide esitamiseks) läbiviimise olukorras on ettevõte kõige enam optimaalne meetod Toimub kas lihtne töötajate pingerida pädevuste järgi või 360 kraadi hinnang. See on ettevõtte töötaja hinnang, mis põhineb andmetel tema tegevuse kohta tegelikes tööolukordades ja äriliste omaduste kohta, mida ta on näidanud. See põhineb inimese nähtaval käitumisel. Hinnatakse töötaja pädevusi, professionaalseid ja isikuomadusi. Teave esitatakse reitingu kujul, mis on järjestatud erinevate näitajate (pädevuste) järgi. 360 kraadi meetodil hindamise puhul saadakse andmeid töötaja enda, tema vahetu juhi, kolleegide, mõnel juhul ka hinnatava klientide küsitlemisel.

Vaatleme näidet mitme müügiosakonna juhi kohale kandideeriva töötaja hindamisest. Hindamisel olid olulised just juhipädevused, sest iga töötaja osutus heaks müüjaks. Iga juhtimispädevuse kohta said nad järgmised keskmised hinded*:

* Hindamisskaala 1-5, kus:

1 - parim näitaja, pädevus areneb

5 – halvim näitaja – kompetentsus pole arenenud

360 kraadi hindamise keskmised tulemused.

Tabelist selgub, et müügiosakonna juhi kohale on kaks soovijat - Ivanov ja Petrov. Lõpliku valiku tegemiseks peate määrama iga pädevuse prioriteedi selle ametikoha jaoks selles konkreetses ettevõttes. Kui organisatsioon on hierarhiline ja ettekirjutatud regulatsioonidega, võib Petrov olla kõige tõhusam. Kui ettevõte on uuendusmeelne, arengule pürgiv, demokraatlike suhetega, siis on Ivanov huvitavam kandidaat müügiosakonna juhi kohale.

Niisiis, vaatlesime müügiosakonna juhi ettevõtte-, juhtimis- ja eripädevuste võimalusi. Käsitlesime pädevuste hindamise meetodite küsimust erinevates olukordades. Kokkuvõtteks tahaksin rõhutada, et igal ettevõttel on mõttekas välja töötada oma unikaalne (ehkki selle põhjal üldteadmised ja lähenemised).müügiosakonna juhi kompetentside mudel. See lähenemine võimaldab teil seda tööriista ettevõtte konkreetsetele vajadustele kohandada ja selle tegelikult tööle panna.

Lisa 1.

Lisa (kast)

Müügiosakonna juhataja juhtimispädevuste kirjeldus

Rohkem üksikasjalikud omadused iga pädevuse kohta on esitatud lisas.

Mentorlus on professionaalsete suhete mudel, mis hõlmab partnerlust kogenud ja noore õpetaja vahel uute tingimustega kohanemise protsessis. Mudel põhineb konstruktivistlikul lähenemisel tunnetusprotsessile, mida mõistetakse pideva analüüsi protsessina. isiklik kogemus spetsialist ja spetsialisti kohanemine pidevalt muutuva reaalsusega, mis on professionaalse enesetäiendamise lahutamatu ja vajalik komponent

Boss on ülemusega vastuolus (rahvatarkus)

Teema pole enam uus, kuid siiski aktuaalne: organisatsiooni edu sõltub juhtide kompetentsusest. Mitte ainult kriisiaegadel ei ole väga oluline tugineda juhtide võimele keskenduda eesmärkide saavutamisel efektiivsusele, valitsemisraskuste perioodidel lisandub vajadus meeskonna emotsionaalse seisundi juhtimise oskuse (emotsionaalne intelligentsus) järele. tõhususe oskusele. Need oskused on olulised igal ajal, kuid nüüd on ilma nendeta eriti raske mingeid tulemusi saavutada.

Ja samas ei suuda suur protsent juhte alati eesmärki selgelt sõnastada, rääkimata selle saavutamise protsessi efektiivsuse hindamisest. Ma ei räägi isegi emotsionaalsest intelligentsusest. Kahjuks pöörasid Ukraina ettevõtted kuni viimase ajani vähe tähelepanu juhtide juhtimisoskuste arendamisele. Võib-olla on aeg kasvada.

Kui arvate sama, siis arutame seda täiuslik pilt Juht, keda iga ettevõte tahaks olla. Loomulikult on eri tegevusalade juhtidel omad omadused (tootmisjuht erineb müügi- või teenindusosakonna juhist) ning nõuded tippjuhile ja keskastme juhile on erinevad. Seetõttu teen ettepaneku arutleda nüüd ainult üldiste trendide üle, kasutades keskastmejuhi näitel. Olenevalt ameti tasemest või valdkonna nõuetest saab seda pädevusmudelit laiendada või lihtsustada.

Esiteks peab juht olema oma ala professionaal ja omama erialaseid teadmisi . Tema professionaalsuse pärast austavad teda alluvad. Seetõttu edutatakse juhtideks sageli just oma ala professionaalid. Nagu näiteks "tal läheb ise hästi, ta oskab teisi hästi organiseerida." Kahjuks see reegel alati ei tööta. Sest professionaalsed ja juhtimisoskused on erineval tasemel. Ja mõnikord on oskus protsessi hästi organiseerida olulisem kui oskus üksikuid alamprotsesse hästi sooritada.

Nõrk juht - potentsiaalne oht Ettevõtte jaoks: Ta mitte ainult ei suuda osakonna efektiivsust tõsta, vaid tal on sageli raske säilitada varasemat tootlikkuse taset. Mõnikord hakkab äsja ametisse nimetatud juht kasutama teravalt autoritaarseid meetodeid - käskude ja korralduste andmist, mis demotiveerib suuresti tema alluvaid. Mõnikord, vastupidi, juht kardab suhteid alluvatega keerulisemaks muuta ja järgib nende eeskuju. Tihti kohtan juhte, kes kardavad niivõrd kaotada neile üleviidavat personali, et langevad seetõttu madalama taseme töötajate manipulatsioonide läbi “kontrolli alla”. On selge, et kui ettevõttes on vaja teha muudatusi või protsesse üle vaadata või tegevuste arvu vähendada (mis võib viia inimeste koondamiseni), siis sellised juhid takistavad aktiivselt muudatuste läbiviimist. Nõrgad juhid kardavad teha otsuseid ja võtta vastutust ning vastavalt sellele viivitada või saboteerida vajalikke muudatusi, mis võib kaasa tuua rahalise kahju kogu ettevõttele. Ning lõpuks kardavad nõrgad juhid näida nõrgana – sageli pole nad valmis kolleegidelt õppima, pigem võistlevad ja püüavad näidata, et kolleegid eksivad. See toob kaasa ebaterve konkurentsikeskkonna ettevõtte sees ja suurendab ülalkirjeldatud kahjumit.

Kuidas parandada oma meeskonna tervist ja tugevdada oma juhte? Esiteks peame selgelt aru saama, milliseid juhte me oma ettevõttes näha tahame ja selleks saame kasutada juhi kompetentsimudelit.

Nii et lisaks oma eriala valdamisele hea keskastme juht peab teadma :

- põhitõed finantskirjaoskus, majandusteadus. Ta peab aru saama, mis on käive, kasum, palgafond, ROI, EBITDA jne...

— vahendid “praeguse olukorra” analüüsimiseks ja “soovitava” planeerimiseks

Juht peab rakendada järgmisi oskusi :

— planeerimisoskus (planeerimise sügavus oleneb ärist, ettevõtte struktuurist ja juhi kohast struktuuris) ja eelarve koostamine eelseisvad perioodid;

—protsessi organiseerimisoskused oma eesmärkide saavutamine. See oskus hõlmab, kuid ei ole nendega piiratud:

- eesmärkide seadmine

— kontroll ja tagasiside töötajale

— plaanide korrigeerimine

- otsuste tegemine

— oskus saavutada oodatud tulemusi optimaalse ressursitarbimisega. See oskus hõlmab ka ajaplaneerimise ja enesejuhtimise oskusi.

— inimeste juhtimise oskused:

— tõhusa üksuse moodustamine (tõhusate personaliotsuste tegemine, valik, arendus, kommunikatsioonijuhtimine)

— alluvate motiveerimine ja inspireerimine, õige juhtimisstiili valimine

- suhtlemisoskused

— välissuhtluseks: läbirääkimiste pidamine, koosolekud, esitlused

— ja sisemiste jaoks: koosolekute pidamine, inimestevaheliste suhete loomine, suhtlemine teiste ettevõtte struktuuridega

Ja lõpuks heal juhil on järgmised omadused isikuomadused :

- ta vastutab – ülesande vastu võttes võtab ta vastutuse selle täitmise eest, selle täitmiseks kõigi ressursside leidmise eest, toob selgelt välja ülesande täitmise tähtajad, keskendudes tõelisi võimalusi;

- ta on proaktiivne ja tulemusele orienteeritud (ja mitte protsessi kohta). See tähendab, et ta otsib võimalusi oma eesmärkide saavutamiseks, pakub uusi lahendusi ja viise nende elluviimiseks, hetkel, kui tal tekivad tüsistused - ta muudab taktikat, kuid ei muuda eesmärki;

- ta on paindlik ja mõtleb positiivselt , mis tähendab, et igas olukorras on ta valmis nägema võimalusi enda ja oma üksuse arenguks. Selline inimene on valmis muutusteks ning pidevaks enesetäiendamiseks ja õppimiseks;

- ta on meeskonnamängija -teab oma kolleegide eesmärke, seab meeskonna eesmärgid enda omadest kõrgemale, on valmis looma töösidemeid osakondade vahel, väärtustama ja osutama vastastikust abi;

- tal on kõrgelt arenenud emotsionaalne intelligentsus – ta mõistab kolleegide tundeid, juhib oma emotsioone, valides antud olukorra jaoks konstruktiivseid, oskab anda ja vastu võtta tagasisidet ja mõjutab kolleegide emotsionaalset seisundit.

Muidugi pole need kõik juhi jaoks vajalikud oskused. Igal organisatsioonil võib olla oma Lisanõuded juhtidele. Arvustusest väljapoole jäid ka sellised omadused nagu ausus, korralikkus jne.

Ja seda oskuste ja isikuomaduste loendit vaadates tekib loomulikult küsimus: "kust ma saan sellist?" Järgnevates artiklites vaatleme juhtide valiku põhimõtteid ja võimalusi nende arendamiseks ettevõtte sees.

Ekspertide kommentaarid:

Marina paljastas hästi juhi võtmepädevused.

"Professionaalsuse" pädevusse tahaksin lisada väikese detaili.

Mulle meeldib seda pädevust nimetada veidi teisiti – “Pelevus tööl”. Usun, et juht peaks armastama oma tööd rohkem kui elu. Tema jaoks peaks elus esikohal olema soov oma karjääri realiseerida. Miks nii? Juhil peab olema rohkem energiat kui kõigil tema töötajatel. Ta peaks olema nende "tuul nende purjedes".

See ei pea tingimata tähendama, et juht veedab tööl rohkem kui 12 tundi. Kuid selline juht mõtleb tõesti tööle 24 tundi ööpäevas, 7 päeva nädalas.

Mihhail Pritula,

Ja umbes. HR- STB direktor

See artikkel peegeldab suurepäraselt keskastme juhi üldist portreed.

Nõustun autoriga, et juht on ennekõike juht, kes oskab strateegiliselt mõelda ja meeskonda juhtida. Ja teiseks on ta oma ala hea professionaal. Mitte iga kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist ei suuda tänu sellele asjatundlikult ülesannet püstitada, kolleege motiveerida ja saavutada positiivseid tulemusi. Selleks peavad tal olema isikuomadused, mis võimaldavad tal seda edukalt teha. Kas endas on võimalik juhiomadusi arendada? See on teine ​​küsimus.

Marina rõhutab ka emotsionaalse intelligentsuse tähtsust juhi jaoks. Ja selles vaatenurgas olen valmis autorit toetama. Juht, olles otsustaja, puutub ju regulaarselt kokku olukordadega, mis nõuavad kontrolli emotsionaalne seisund omad ja alluvad.

Tasub lisada, et riigi praeguse majandusolukorra ebastabiilsus nõuab tänastelt juhtidelt kriisireguleerimisoskuste arendamist. Tal peab olema mitte ainult hea analüütiline mõtlemine, vaid ka oskus rasketes olukordades kiiresti otsuseid langetada, konfliktolukordades vestluspartnereid "kuulata ja kuulda" ning mitte karta teha ebapopulaarseid karme otsuseid.

Julia Kirillova

vanemkonsultant

ANCORi personal Ukraina

Küsimus, kas juhil on oma erialal sügavad erialased teadmised, on retooriline ega oma ühest õiget lahendust. Võib-olla sõltub kõik tegevusvaldkonnast. Näiteks tehnika- või IT-valdkonna juhtival kohal on raske ette kujutada inimest, kellel puuduvad sügavad aineteadmised. Lõppude lõpuks peab ta ühelt poolt suutma hinnata oma alluvate töö tulemuslikkust ja see on võimatu ilma erialaste teadmisteta, teisest küljest, et saada nende autoriteeti ja teiselt poolt tegutseda. vahendajaks oma osakonna ja teiste vahel, kes reeglina midagi ei tee, ei mõista tehniliste spetsialistide töö spetsiifikat. Selline juht peab mõnikord tegutsema oma alluvate eestkõnelejana ja selgitama teistele osakondadele oma osakonna töö täit tähtsust. Samas on funktsionaalseid valdkondi, milles juhi suhtlemis- ja juhtimisoskused mängivad palju suuremat rolli. Meie praktikas oli näide väga edukast juriidilise osakonna juhatajast, kellel oli õigusalaseid teadmisi veidi vähem kui tema alluvatel. Kuid samas suutis see juht oma tööd väga asjatundlikult struktureerida, arvestada kõigi sidusrühmade huve ja veenduda, et siseklient jäi rahule ning seda võib suures plaanis olla väga raske teha. suur ettevõte, kus erinevate rühmade ja osakondade huvid võivad omavahel vastuollu minna. Ta on geniaalse suhtleja ja läbirääkija kehastus.

Lisaks on väga oluline, et juht tunneks hästi ettevõtte äritegevust ja mõistaks, kuidas tema osakonna töö pilti tervikuna mõjutab. Juht peab olema paindlik ja väga tundlik väliskeskkonnas toimuvate muutuste suhtes. Ta peab olema valmis tegema ebastandardseid ja kohati ebapopulaarseid otsuseid tiheda konkurentsiga ja kiiresti muutuvas keskkonnas.

Juhte on mitut tüüpi (Adizes kirjutas sellest ja mitte ainult). Mõnel on väga tugev protsessijuhtimise komponent. Seda tüüpi juhti vajab ettevõte stabiilse rahuliku kasvu perioodil, mil on vaja tagada kõikide protsesside järjepidevus ja korrastatus. Teistes on uuenduslik komponent väga väljendunud. Ilma selliste inimesteta ei saa hakkama, kui ettevõttel on vaja jõuda uutele horisontidele või kriisist üle saada. Lähtuvalt ettevõtte eesmärkidest on juhi pädevused mõnevõrra erinevad. Tema juhtimise ulatus jätab oma jälje ka juhile esitatavatele nõuetele. Näiteks müügidirektori või finantsdirektori profiilis on nii üldised juhtimispädevused kui ka need, mida dikteerivad eriala spetsiifika.

Maria Mihhailuk

Vanemkonsultant

Värbamisagentuur PERSONAL Executive

Jevgeni Smirnov

# Ärilised nüansid

Juhtimispädevused

Kogemus on juhtimispädevuste aluseks. Kogemus ei tähenda ainult teoreetiliste teadmiste olemasolu, vaid ka oskust neid rakendada professionaalne valdkond.

Artiklite navigeerimine

• Erialaste kompetentside liigid
• Juhtimispädevused juhid
• Juhtimise põhi- ja eripädevused
• Meetodid pädevuste tõstmiseks
• Professionaalsed pädevused erinevad valdkonnad
• Advokaadi erialased pädevused
• Inseneri erialased pädevused
• Koka erialased pädevused
• Järeldus

Juhipädevused on teadmiste, oskuste ja isikuomaduste kogum, mis võimaldab juhil tõhusalt toime tulla juhi kohustustega. Kui asjatundlikult ta oma eesmärkide saavutamiseks operatiivseid ja strateegilisi ülesandeid lahendab, sõltub sellest, kui kõrget tööpädevuste taset konkreetne juht demonstreerib.

Kogemus on juhtimispädevuste aluseks. Kogemus ei tähenda ainult teoreetiliste teadmiste olemasolu, vaid ka oskust neid professionaalsel alal rakendada. Need on eelkõige oskused, mille spetsialist omandab erinevatel ametikohtadel erinevad ettevõtted ja praktikas testitud. Teisisõnu, juhtimispädevused on juhi professionaalsuse võtmenäitaja tõhusa juhtimise seisukohalt.

Erialaste kompetentside liigid

Sõltumata sellest, kas inimene on juhtival või juhtival ametikohal, on kaks peamist pädevuste rühma:

• Põhipädevused– isikuomaduste kogum, mis määrab konkreetse spetsialisti kui terviku efektiivsuse. Sellesse rühma kuuluvad inimese tahtlikud, intellektuaalsed, emotsionaalsed ja kommunikatiivsed omadused.
• Eripädevused– see on hulk teadmisi, oskusi ja võimeid, mis on otseselt seotud konkreetse spetsialisti kutsetegevusega. Need pädevused on erinevatel ametikohtadel erinevad. Näiteks eksperttõlgi eripädevuseks on sünkroontõlke oskus ning sekretäri eripädevuseks juhi töögraafiku kompetentne koostamine ja haldamine.

Kõik töötaja pädevused, mis peegeldavad tema võimeid isiklik areng, jagunevad tinglikult kahte rühma:

• spetsialisti tehniline pädevus – erialased teadmised, oskused ja vilumused, mis on vajalikud konkreetsel ametikohal töötavale töötajale;
• käitumispädevused – töötaja universaalsed kompetentsid, sealhulgas isikuomadused, mis iseloomustavad inimese kui terviku tulemuslikkust.

Teisel viisil võib seda klassifikatsiooni kujutada juhi isiklike ja funktsionaalsete omadustena. Juhi isiklikud kompetentsid on paljuski spetsialisti esmased kalduvused. Oma professionaalset latti tõsta sooviva juhi ülesanne on arendada oma tugevusi ja parandada nõrkusi. Kui lihtsalt omandatavad funktsionaalsed kompetentsid tulevad koolituse ja töö käigus, siis juhtimise isiklikud juhtimispädevused nõuavad tahtejõulist pingutust, et arendada oma loomulikke kalduvusi ja kõrvaldada võimalikult palju puudujääke.

Juhtide juhtimispädevused

Professionaalne juht on spetsialist, kes peab valdama ja oma töös rakendama juhtimispädevusi. Kui näiteks elektroonikamüüja erialased kompetentsid ei eelda tõsiseid organiseerimisoskusi, siis juhi jaoks on aluseks oskus juhtida äriprotsesse ja alluvaid. Juhtpositsioonil on oma spetsiifika, mis väljendub kompetentsides. See spetsiifilisus on esitatud allpool kokkuvõtete kujul:

• Juhi töö, erinevalt teist tüüpi intellektuaalist töötegevus, pole kindlat ajavahemikku. Seetõttu on juhi hindamisel peamisteks juhisteks vahetulemuste saavutamise tase ja näitajad.
• Juhi strateegiaid ja tegevust kohandatakse pidevalt väliste turutingimuste mõjul. Ebastandardsetes olukordades tegutsemisoskus pole juhtimispädevuste edetabelis kaugeltki viimane koht.
• Juht vastutab oma alluvate tegude eest, arvestab riskidega ja kasutab ära võimalusi. Juhi ametialased kompetentsid eeldavad oskust koondada tugev meeskond ja korraldada tulemuslik tööprotsess.
• Korporatiivne juhtimiskultuur ja nende poolt praktiseeritav juhtimisstiil kujundavad ettevõtte ärilist mainet. Iga taseme juht on kandja ettevõtte väärtused, mis mõjutavad otseselt konkreetseid pädevusi.

Kõik need tegurid määravad pädevuste ulatuse, mis juhil peab olema. Kontrolli selle üle, kui palju spetsialistil on teatud kutseoskused, teostavad vahetu ülemus ja personaliosakonna spetsialistid, kes sisestavad töötaja parameetrid spetsiaalsetesse tabelitesse ja jälgivad edusamme. See formaat võimaldab teil kiiresti tuvastada juhi nõrkused ja töötada välja programmi nende kõrvaldamiseks.

Juhtimise põhi- ja eripädevused

Juhi põhipädevuste hulka kuuluvad:

1. Süstemaatiline strateegiline mõtlemine. Juht, kes ei mõtle ette ega jälgi globaalseid trende, ei suuda olla pikas perspektiivis efektiivne.
2. Turunduse põhitõdede tundmine. Turu ja ettevõtte koha mõistmine turul, võime analüüsida teavet ja sünteesida tõhusaid turunduslahendusi piiratud eelarvega - Lühike kirjeldus turundusalased kompetentsid.
3. Finantsjuhtimise oskused. Juht peab suutma ettevõtte piiratud ressursse kompetentselt jaotada ning tulude suurendamiseks kasutada tõhusaid investeerimismehhanisme.
4. Tootmis-, kaubandus- ja logistikaprotsesside tundmine.
5. Oskused uute toodete ja teenuste väljatöötamiseks.
6. Kontoritöö ja asjaajamise tundmine.
7. Profiili mõistmine ja rakendamine õiguslik raamistik konkreetse ärisektori reguleerimine.
8. Arenenud suhtlemis- ja personalijuhtimisoskused.
9. Info-, äri- ja majandusjulgeoleku põhialuste mõistmine ja rakendamine.

Mis puutub juhtimisalaste eripädevustesse, siis need sõltuvad konkreetsest tegevusalast ja ametikoha spetsiifikast. Näiteks reaalselt juhtival ametikohal töötava pearaamatupidaja pädevused erinevad oluliselt kommertsdirektori või suhtekorraldusjuhi kompetentsidest.

Juhtimispädevusi ei saa käsitleda ainult põhi- ja erioskuste osas. Alternatiivne klassifikatsioon on juhtimispädevuste jaotus vastavalt juhi tegevuse iseloomule. See sisaldab:

• Visioon on võime ennustada ja mõelda taktikalisel ja strateegilisel tasandil, arvutades riske ja kasutades ära tekkivaid võimalusi.
• Tegutsemine – oskus sihikindlalt ja efektiivselt korraldada oma ja oma meeskonna tegemisi konkreetse tulemuse saavutamiseks.
• Suhtlemine – võime luua tõhusaid ja mugavaid suhteid partnerite, tippjuhtkonna, alluvate ja teiste inimestega.

Meetodid pädevuste tõstmiseks

Edukas juht täiustab süstemaatiliselt põhi- ja eripädevusi. Edendamine professionaalne tase viiakse läbi mitmel viisil, mis tavapäraselt jagunevad:

1. Traditsioonilised õppemeetodid;
2. Aktiivõppe meetodid;
3. Koolitus töökohal.

Traditsioonilisi õpetamismeetodeid kasutatakse siis, kui spetsialistil on vaja üle kanda mingi hulk teadmisi ja aidata tal neid a lühiajaline. Traditsioonilised õppemeetodid hõlmavad järgmist:

• loengud – õppematerjali ühesuunaline esitlus peamiselt teooria vormis minimaalse tagasisidega;
• Seminarid on koolitusvorm, mille käigus toimub aktiivne suhtlus õpetaja ja auditooriumi vahel;
• õppefilmid on mugav formaat, mis võimaldab kaugõppes uusi pädevusi õppida.

Aktiivõppe meetodid vs. traditsioonilised meetodid, erinevad suurem efektiivsus ja individuaalne lähenemine, mis võimaldab lühikese ajaga pädevuste taset tõsta. Sellesse kategooriasse kuuluvad:

• koolitused – lühendatud teoreetiline koolitus maksimaalse praktiliste oskuste arendamisega;
• arvutiõpe on programmiline viis omandatud teadmiste ja oskuste esitlemiseks ja harjutamiseks;
• grupiarutelud – suuline kogemustevahetus konkreetse probleemi lahendamise kontekstis;
• ärimängud – professionaalses praktikas tekkivate olukordade modelleerimine ja harjutamine;
• rollimängud – inimestevahelise suhtluse õpetamine õpisituatsioone simuleerides.

Koolitusmeetodid töökohal – täisväärtuslik praktika koos reaalsete oskuste omandamise ja kogemuste vahetamisega. Need meetodid hõlmavad järgmist:

• ajutine praktika ettevõtte teistes osakondades, et tugevdada ettevõtte horisontaalseid sidemeid;
• individuaalse koolitusprogrammi koostamine testitava spetsialisti tööprotsessi kolmanda osapoole jälgimise tulemuste põhjal;
• mitteformaalse mentorluse elementidega eakaaslaste juhendamine kogemuste vahetamiseks erinevate valdkondade spetsialistide vahel;
• vertikaalne otsene juhendamine kõrgema juhtkonna kontrolli all;
• coaching koos iseseisva lahenduste otsimisega coachi abiga;
• juhi ettevõttekultuuri ja väärtuspädevustega tutvumine.

Pädevuste parandamiseks on palju meetodeid. Sest tõhus õpe on oluline, et uute teadmiste ja oskuste arendamine toimuks hetketrendidest veidi ees ja oleks sellele keskendunud terviklik areng ettevõtetele ja tõhusale inimestevahelisele suhtlusele.

Erialased kompetentsid erinevates valdkondades

Iga valdkonna professionaali vajalikud isiklikud ja intellektuaalsed kompetentsid on erinevad. Selguse huvides võrdleme kvalifitseeritud juristi, inseneri ja koka teadmisi, oskusi ja võimeid tööks.

Advokaadi erialased pädevused

Kvalifitseeritud juristi peamised näitajad on sellised erialased pädevused nagu:

• põhiseaduste tundmine, nende kompetentne tõlgendamine ja praktikas rakendamine;
• oskus kvalifitseerida sündmusi ja fakte juriidilisest vaatepunktist;
• juriidiliste dokumentide koostamise, nõustamise ja õigusarvamuste koostamise oskused;
• võime teha õiguslikke otsuseid ja tegutseda seaduse piires;
• õigusrikkumiste faktide tuvastamise ja rikutud õiguste taastamise meetmete võtmise oskused;
• süsteemne erialane areng;
• seadusandluse ja selle rakendamise praktika süvendatud õppimine.

Inseneri erialased pädevused

Inseneril peavad olema laialdased tehnilised teadmised ja hulk isikuomadusi. Tema erialaste pädevuste hulka kuuluvad:

• arusaamine tehnoloogiast ja tootmiskorralduse põhimõtetest;
• analüüsioskuse valdamine, matemaatiliste ja majanduslike arvutuste kasutamine;
• äri- ja inseneridokumentatsiooni pidamine;
• kvalifitseeritud töövõtjate valik ja tõhus suhtlemine nendega;
• regulatiivse dokumentatsiooni ja GOST-i tundmine;
• kõrgetasemelised arvuti- ja tarkvaraoskused;
• vastutustunne ja oskus teha keerulistes olukordades kiireid otsuseid;
• Kõrge suhtlemisoskus alluvate ja ülemustega.

Koka erialased pädevused

Kokal kui ettevõtte toimimise eest vastutaval isikul peab olema suur nimekiri erialastest pädevustest, mis on lühidalt ära toodud allpool:

• arusaamine rahvusköökide müügi- ja toiduvalmistamistehnikate alustest;
• oskus restorani õigesti tsoneerida vastavalt sanitaarstandardid ja ergonoomika põhimõtted;
• finantside hoidmine, eelarvete väljatöötamine ning köögi ja asutuse kui terviku efektiivsuse hindamine;
• personalivaliku meetodite tundmine, efektiivse personali moodustamine ja alluvatega suhtlemise loomine;
• õigusliku poole tundmine restoraniäri, mõistab sisedokumentatsiooni haldamise reegleid ja eeskirju.

Ettevõtete kompetentside eripära on see, et need on universaalsed kõigile ettevõtte töötajatele – tavaspetsialistidest tippjuhtideni. Ettevõtte pädevused on määratud ettevõtte väärtushinnangute ja ettevõtte sisemise kultuuriga. Seetõttu kuuluvad sellesse kategooriasse oskused ja isikuomadused, mis peaksid olema igal ettevõtte töötajal.

Juhtkonna kohustus on arendada ettevõtte mudeleid ja pädevusi. Igal ettevõttel on töötajate hindamisel kasutatavate eripädevuste jaoks oma nimi. Ettevõtte pädevuste näited näevad välja järgmised:

• juhtimine;
• meeskonnatöö oskus;
• lojaalsus ettevõttele;
• kliendile orienteeritus;
• tulemustele orienteeritus.

Ettevõtte kompetentsid valitakse ettevõtte juhtkonna poolt vastavalt tegevuse spetsiifikale ja taandatakse tavaliselt teatud töötajate mõtlemise, käitumise ja eetika mudelitele. Kui ettevõte keskendub kõrgetasemelisele teenindusele, kujunevad väärtuspädevused kliendikeskse lähenemise ümber. Kui ettevõte väärtustab meeskonna ühtekuuluvust ja individuaalse loomingulise potentsiaali vabastamist, domineerivad ettevõtte kompetentsides suhtlemis- ja organiseerimisoskused.

Mis on kompetents? Igaüks annab sellele mõistele oma tähenduse, kuid Vikipeedia järgi on kompetentsus "oskus rakendada teadmisi ja oskusi, tegutseda edukalt praktilise kogemuse põhjal erinevate probleemide lahendamisel". Liiga voolujooneline täpne määratlus. Sellel terminil on aga teisi tõlgendusi ja see on täpselt see, mida nad kirjeldavad erialane pädevus palju üksikasjalikum. Kui rääkida juhi kompetentsusest, siis see hõlmab suur summa punktid. Neist olulisim on oskus teisi inimesi juhtida. Kui juht oskab juhtida, siis on ta juba üsna pädev. Kuid sellest ei piisa edukaks juhiks saamiseks. Oskus käskiva häälega käske anda ei tee inimesest juhti, vaatamata sellele, et ta nominaalselt seda on.

Mis on pädevus

Kui võtame näiteks keskastmejuhi, siis selgub, et tema pädevused langevad suures osas kokku kõrgema astme juhtide kutseoskustega. Palju sarnasusi võib aga leida ka tema kompetentse ja ettevõtte struktuuris tagasihoidlikumaid positsioone hõivavate juhtide oskusi võrreldes. Millised omadused on kogenud juhil, olenemata sellest, mis ametikohal ta töötab? Nii ettevõtte osakonnajuhil kui ka asepresidendil on palju samu pädevusi, ilma milleta ei saaks neist kunagi juhte. Neid tasub lähemalt uurida.

Juhi võtmepädevused

Professionaalsus- See suurepärane kogemus ja hulgaliselt universaalseid teadmisi, mis võimaldavad juhil tõhusalt töötada ettevõtte või organisatsiooni teatud tegevusvaldkonnas.

Volituste delegeerimine. Tõelise juhi üks omadusi on oskus delegeerida osa tööst teistele inimestele. Hea juht teab ja suudab palju, kuid ta mõistab, et ta ei saa raisata oma aega teisejärguliste probleemide lahendamisele. Tema alluvad saavad nendega hõlpsasti hakkama. Õige tegija valimine, kes järgib täpselt kõiki juhi juhiseid, on eduka juhi jaoks väga oluline oskus.

Suhtlemisoskused. Pädev juht teab, kuidas suhelda inimestega formaadis “ülem-alluv”, ilma tuttavlikkusesse libisemata. Oskus hoida distantsi ja samal ajal säilitada meeskonnaga häid ja usalduslikke suhteid on oskus, mis kujuneb aastatepikkuse raske tööga.

Oma eesmärkide saavutamine. Juhi üks olulisemaid kompetentse. Juht peab suutma probleeme ülesanneteks muuta, vastutama tulemuse eest ja omama täielikku kontrolli kogu tööprotsessi üle. Paljud kogenematud juhid kaotavad sageli ebaolulisi asju tehes oma orientatsiooni. Hea juht arvutab olukorra alati mitu käiku ette ega kaota kunagi peamist eesmärki.

Juhi põhipädevuste hulka kuuluvad ka:

• Organisatsioon
• Suhtlemisoskused
• Alluvate arendamine
• Intellektuaalne tase
• Innovatsioon
• Konfliktide juhtimine
• Olukorra prognoosimine
• Oratoorsed oskused
• Olemasolevate ressursside tõhus jaotamine

Juhataja pädevused

On tavaks teha vahet ettevõtte ja juhtimispädevuste vahel. Kuna juht töötab ettevõtte töötajate kallal, peab ta järgima ettevõtte reegleid ja olema võimalikult lojaalne organisatsiooni poliitikatele. Nii nagu teisedki töötajad, peab ka tema end pidevalt täiendama, omama häid suhteid kolleegidega, olema eesmärgikindlad ja säilitama meeskonnavaimu.

Kuid koos ettevõtte kompetentsidega paneb juhtiva juhi amet inimesele lisakohustusi. Oma ametikoha tasemele vastamiseks peavad juhil olema vastavad kompetentsid. Kui seda ei juhtu ja iga juht jõuab varem või hiljem oma võimete piirini, nii intellektuaalsete kui ka füüsiliste võimete piirini, siis riskib inimene töö kaotamisega.

Ja seda juhtub üsna regulaarselt. Peetri põhimõtte järgi in hierarhiline süsteem iga indiviid võib tõusta oma ebakompetentsuse tasemele. See tähendab, et juht liigub üles karjääriredel kuni ta asub tööle, kus ta ei tule toime talle pandud kohustustega. See tähendab, et ta osutub ebakompetentseks.

Et seda ei juhtuks, peab juht pidevalt oma oskuste kallal tööd tegema. Kompetentsi taset tõstab mitte ainult pidev harjutamine – täna peavad juhid regulaarselt käima seminaridel ja koolitustel, kus saab õppida uusi lähenemisi personalijuhtimisele. Ilma täiendõppeta on väga lihtne ületada oma ebakompetentsuse läve, kuna paljudes ettevõtetes on edutamine tihedalt seotud tööstaažiga. Seega võib uus ametikoht halvasti ettevalmistatud juhi töös jääda viimaseks.

Juhid ja juhid

Igal juhil on oluline, et tal oleks selge arusaam sellest, millist tüüpi juhte ta näeb. On juhid-juhid ja juhid-juhid. Edukaks võib saada sõltumata oma psühhotüübist – oluline on vaid muuta oma eredamad iseloomuomadused tõhusa personalijuhtimise tööriistadeks.

Juhtivate juhtide miinusteks on liialt optimistlik nägemus ettevõtte tulevikust: nad on suurepärased kõnelejad, kuid sageli takistab neid nende karisma, sest ainult motivatsiooniga pole alati võimalik kaugele jõuda - nad vajavad pikka ja vaevarikast tööd igal etapil. praegune projekt. Juhil on raske keskenduda rutiinsele tööle, ta on keskendunud eesmärgi võimalikult kiirele saavutamisele ning kaldub usaldama rutiinsete ülesannete lahendamise oma alluvatele. See lähenemine võib mõnikord olla vigane, kuna töötajad, kes ei saa selgeid juhiseid, võivad teha palju vigu.

Juht-juht on keskendunud peamiselt tööasjadele - tema jaoks on palju olulisem süsteemne edasiliikumine, tähtaegadest range kinnipidamine ja kinnitatud juhiste järgimine. Ei saa öelda, et sellesse tüüpi kuuluvad juhid oleksid kuidagi kehvemad kui nende kaasjuhid. Üldse mitte. Kõik sõltub sellest, milliseid ärilisi lähenemisviise juht kasutab. Ta ei pruugi rääkida eredalt ja kujundlikult, kuid tema käsutuses on alati muud vahendid töötajate motiveerimiseks. Märkimisväärne palgatõus mõjub sageli paremini kui kõige tulisem kõne.

Seega pole vahet, mis tüüpi juht on - kui ta on piisavalt pädev, ei ole tal raske kõigi talle pandud kohustustega toime tulla. Erinevad juhid kasutavad erinevaid lähenemisi – äris ja inimeste juhtimise kunstis puuduvad selged reeglid ja muutumatud seadused. Kui valitud strateegia on õige ja taktika töötab vahepealsete tulemuste saavutamiseks, on sellisel juhil kõik vajalikud kompetentsid, et oma ametikohal õigustatult asuda.

Enne kui räägime müügijuhi kompetentsidest, peame aru saama, mis on kompetents.

Niisiis, klassikaline määratlus: kompetents - (ladina sõnast competo - saavutan; täidan, lähenen). Sellel on mitu tähendust: 1) seaduse, harta või muu aktiga konkreetsele organile või ametnikule antud volituste ulatus; 2) teadmised, kogemused konkreetses valdkonnas.

Järgmine määratlus on meie arusaamise jaoks oluline: pädevus- see on spetsialisti isiklik võime lahendada teatud klassi professionaalseid probleeme. Samuti mõistame pädevuse järgi vormiliselt kirjeldatud nõudeid müügiosakonna juhi isiku-, ameti- ja muudele omadustele.

Kompetentside komplekt; nimetatakse antud ainevaldkonnas efektiivseks tegevuseks vajalike teadmiste ja kogemuste olemasolu pädevus.

Pädevused võib jagada järgmisteks osadeks:

ettevõtte kompetentsid - vajalikud kõigile ettevõtte töötajatele,

juhtimisalased kompetentsid - vajalikud ettevõtte juhtide jaoks (kõik või ainult teatud tase),

erilised (spetsiifilised) pädevused, mida nõuavad ainult teatud töötajate kategooria ( näiteks: müügijuhid).

Toome näite ühe seadmete hulgimüügiga tegeleva ettevõtte korporatiivsetest kompetentsidest. Olenemata ametikohast peavad igal selle ettevõtte töötajal olema järgmised pädevused:

Uute teadmiste ja oskuste valdamine ja kasutamine, s.o. mitte ainult pidev õppimine, vaid ka sellise õppimise tulemusena saadud uute teadmiste, oskuste, enda ja teiste kogemuste kasutamine töös;

Tõhus suhtlemine ja koostöö, s.o. võime teha edukalt koostööd teiste organisatsiooni liikmetega, saavutada kooskõlastatud tegevusi ettevõtte eesmärkide saavutamiseks;

Kliendi vajadustele keskendumine eeldab töötaja soovi võimalikult palju mõista ja rahuldada kliendi vajadusi, hinnata tehtud tegevuste kasulikkust kliendi vajaduste täiendava rahuldamise seisukohalt. Lisaks peaks töötaja kohtlema oma töökaaslasi kui sisekliente;

Tulemustele orienteeritud, s.t. töötaja arusaam tema ja ettevõtte ees seisvatest ülesannetest ning oskus neid süstemaatiliselt ellu viia.

Juhtimispädevuste näitena pakume ühe IT-lahendusi arendava ja müüva ettevõtte keskastme juhile kompetentside komplekti:

Professionaalsus - universaalsete teadmiste ja kogemuste omamine vähemalt ühes ettevõtte tegevusvaldkonnas.

Organisatsioon - levitamine (kontrolli) ressursse : oskus pakkuda töötajatele nende eesmärkide saavutamiseks vajalikke ressursse ja volitusi; kehtestada minimaalselt vajalik kontroll; jälgida saavutatud tulemusi, seostades need kehtestatud plaaniga.

Organisatsioon – määrata kindlaks isiklikud prioriteedid ja eesmärgid, mis vastavad ettevõtte eesmärkidele; mõistlik tööaja jaotus; tulemuslik töö dokumentidega ja asjalik haldusküsimuste lahendamine; teabe optimaalne töötlemine, oluliste punktide esiletõstmine ilma tarbetute detailideta; võime töötada suure koormuse all.

Suhtlemine – oskus kuulata ja kuulda sõnumeid ja teavet, läbi viia eelnevalt ettevalmistatud ja spontaanseid ettekandeid, mis sobivad publikule ja teemale ning tagavad soovitud tulemuste saavutamise.

Alluvate arendamine , st. vastavate oskuste ja vilumuste arendamine töötajate seas vastavalt konkreetsetele ametialastele vajadustele; keeruliste erialaste ülesannete püstitamine; töötajatele suurema vastutuse andmine. Sellise keskkonna loomine, mis julgustab inimesi saavutama ja arendama oma võimeid; Julgustada töötajaid olema energilised, entusiastlikud, lojaalsed, usaldavad ja püüdlema tipptaseme poole.

Volituste delegeerimine – need. osa juhi funktsioonide üleandmine alluvale, tingimusel et vastutus läheb üle antud töö eest.

Välised kontaktid – konstruktiivsete suhete arendamine ja hoidmine klientide, tarnijate, avalikkuse ja valitsuse esindajatega; erilise tähelepanu osutamine kliendile, täpsus toodete ja teenuste tarnimisel. Ettevõtte esindamine suhetes väliste organisatsioonidega, töö tegemine pideva murega ettevõtte maine pärast.

Suhtlemisoskused – võime teistega tõhusalt suhelda; võime võita toetust igal organisatsiooni tasandil.

Konfliktide juhtimine - võime mõista mitut seisukohta, kontrollida stressi- ja kriisiolukordi; oskus lahendada konflikte ja erimeelsusi.

Pidevalt tähelepanu demonstreerimine ja julgustamine kvaliteet töötada kõigil tasanditel nii ettevõtte sees kui ka väljaspool seda; kriitiline suhtumine keskpärastesse tulemustesse.

Seatud eesmärkide saavutamine; tulemuste ja töö tegemise eest vastutuse süsteemi kasutuselevõtt koos vastutustundega tööviljakuse eest.

Innovatsioon – soov omandada ja rakendada uusi progressiivseid töömeetodeid.

Intellektuaalne tase - intelligentsus, loogilise mõtlemise võime, haridus.

Müügijuhi kompetentsimudeli väljatöötamist alustades on mõttekas esmalt defineerida ettevõtte- ja juhtimispädevused ning alles seejärel liikuda edasi eripädevuste kujundamise juurde. Spetsiaalsed või spetsiifilised kompetentsid dešifreerivad müügiosakonna juhi konkreetse ametikoha jaoks mõistet "professionaalsus". Seda tüüpi kompetentside juurde tuleme veidi hiljem tagasi, kuid nüüd võtame luubi alla müügiosakonna juhi juhtimispädevused.

Just juhtimispädevused on müügiosakonna juhi jaoks esikohal ja tagavad tema tulemuslikkuse. Tõsi, sageli unustab müügiosakonna juht, et ta on juht ja tema põhiülesanne on osakonna juhtimine, ning on isiklikust müügist liigselt kaasa haaratud. Veelgi enam, juhtimistegevuse olemuse paremaks mõistmiseks on müügiosakonna juhil mõttekas ette kujutada kogu võimalikku juhtimispädevuste valikut. Nende pädevuste loetelu on üsna suur, nii et tõelises dokumendis, nn pädevuste portrees, peate hõlmama mitte kõiki neid, vaid ainult konkreetse organisatsiooni konkreetse ametikoha jaoks kõige olulisemaid. Seda tehakse selleks, et muuta selline dokument tõeliseks töövahendiks, kuna liiga suur pädevuste loetelu on nii tajutav kui ka raskesti hinnatav.

Seega võib juhtimispädevused jagada viide rühma:

1) Juhi rolli täitmiseks vajalikud kompetentsid.

2) Kõrget intelligentsi taset iseloomustavad pädevused.

3) Töö efektiivsuse tõstmiseks vajalikud pädevused (enda ja alluvate).

4) Kompetentsid, mis määravad juhi enda arengu.

5) Pädevused, mis määravad

Alustame juhirolli täitmiseks vajalikest kompetentsidest. Need sisaldavad:

1. Juhtimine ehk oskus saavutada inimeste kaudu silmapaistvaid tulemusi.

2. Juhtimine kui silmapaistvate tulemuste saavutamine ressursside, süsteemide ja protsesside tõhusa juhtimise kaudu.

3. Töötajate arendamine (mentorlus, ).

Pange tähele, et mõnikord peetakse mõisteid "juhtimine" ja "juhtimine" sünonüümidena. See pole täiesti tõsi. Tänu juhtimisele juhib juht inimesi, inspireerib neid ja valgustab neid ideega. Ta ei pruugi pöörata erilist tähelepanu sellele, kui ratsionaalselt on tema töötajate töö korraldatud, kuid ta ei jäta tähelepanuta ka meeleheidet ja entusiasmi kadu. Teisest küljest võimaldavad juhiomadused juhil juhtida tööprotsesse, tagades nende ratsionaalsuse, läbimõelduse ja koordineerituse.

Ühes ettevõttes nägime silmapaistvat näidet ühe müügiosakonna juhi juhiomaduste arendamisest ja teises juhiomaduste arendamisest. Ettevõttel oli kaks müügiosakonda, mis jagunesid tootepõhimõtete järgi. Üks osakond müüs üht toodet, teine ​​osakond teist. Esimese osakonna juhataja kogus sageli spontaanselt oma juhid kokku ja kirjeldas neile entusiastlikult ettevõtte töö väljavaateid, näidates neile üha uute võitude põnevaid horisonte. Samuti pidas ta sageli isiklikke vestlusi ja julgustas töötajaid. Tõsi, ta jättis konkreetsed sammud (mida ja kuidas teha) nende otsustada. Ta uskus, et peamine on soov tulemusi saavutada ning mida ja kuidas teha, on teine ​​küsimus. Juhid tegid sageli vigu ja töötasid väga kaootiliselt, kuid entusiastlikult, tänu millele õnnestus plaan täita, kuigi sageli tuli töö ümber teha. Teise osakonna juhataja aga koostas planeerimiskoosolekud rangelt ajakava järgi, andis selged ülesanded, andis ülesannete lahendamiseks vajalikud vahendid, jälgis täitmist ja aitas lahendada keerulisi probleeme. Kuid ma ei pidanud vajalikuks nende töö vajalikkuse kohta midagi öelda. Ta uskus, et see on juba selge, miks siis sellele aega raisata. Tänu sellele töötasid tema alluvad üsna ladusalt, saavutasid häid tulemusi, kuid ei püüdlenud eriliste saavutuste poole ja suhtusid töösse kui vältimatusse vajadustesse. On ilmne, et mõlemal juhil olid arenguvarud, ühel juhiomadused, teisel juhiomadused.

Vaatame nüüd pädevusi, mis iseloomustavad juhi kõrget intelligentsuse taset.

See on esiteks selline pädevus nagu "Analüüs ja probleemide lahendamine" st vastastikku vastuvõetavate lahenduste saavutamine probleemide tuvastamise, mõjutatud osapoolteni jõudmise, mitmete lahenduste väljatöötamise ja konfliktide lahendamise kaudu.

Teine pädevus on "Eesmärgile orienteeritus" või püüdluste keskendamine eesmärgi, missiooni või ülesande saavutamisele.

Kolmas pädevus - "Otsuste tegemine", Miks on oluline valida olukorra analüüsi põhjal parim toimingute jada.

Ja lõpuks, neljas pädevus - "Loovus või innovatsioon". Seda pädevust iseloomustab traditsioonilise kohandamine või uute lähenemisviiside, kontseptsioonide, meetodite, mudelite, kujundite, protsesside, tehnoloogiate ja süsteemide väljatöötamine.

Sageli peavad müügijuhid tegelema probleemidega, millele pole selget lahendust. Just sellistel juhtudel on vaja selle rühma pädevusi.

Näiteks saab osakonnajuhataja teada, et tema juht ja kliendi töötaja teevad kahtlaseid tehinguid teise, kolmanda ettevõttega. Pealegi ei räägi me ainult tagasilöökidest, vaid ka tegudest, mis avalikustamisel kahjustavad mõlema ettevõtte mainet ning mõjutavad ka moraalset kliimat meeskonnas. Juht peab olukorda igast küljest kaaluma ja otsustama, millised on võimalikud tegutsemisvõimalused ja millised tagajärjed võivad need kaasa tuua. Asjatundmatu juhi lihtsalt vallandamine probleemi ei lahenda, sest kliendil on ka töötaja, kelle tegevus ei olnud parem kui juhi tegevus. Ja te ei saa teda lihtsalt vallandada. Lisaks on vaja tegeleda kolmanda firmaga, nõudes sellelt sisse kahjutasu. Juht peab mõistma, et ta peab selles olukorras lahendama mitu probleemi korraga: mitte ainult selleks, et peatada pettus ja hüvitada oma ettevõttele tekitatud kahju, vaid ka vältida nende kordumist tulevikus, ja mis kõige tähtsam, säilitada mõlema ettevõtte mainet. Tavapärased tegevused sellises olukorras ei sobi, seega peab juht lähenema probleemile loovalt ja leidma olukorra lahendamiseks ebatavalise viisi.

Juhi jaoks on väga olulised töö efektiivsuse tõstmiseks vajalikud kompetentsid. Nende hulka kuuluvad sellised pädevused nagu "Planeerimine" ja "Isiklik tõhusus".

Planeerimine - Süstemaatiline lähenemine tegevustele, iseseisev ettevalmistus ja tegutsemine vastavalt väljatöötatud plaanile.

See pädevus on meie tähelepanekute kohaselt paljude müügijuhtide jaoks kõige tüüpilisem "kasvupunkt". Paljudel neist on suuri raskusi mitte ainult objektiivse ja faktipõhise plaani koostamisega, vaid ka selle hilisema elluviimisega.

Suure ettevõtte müügiosakonna juht kasvas üles müügimehena ja tal oli müügikogemust üle 15 aasta. Ta mäletas väga hästi aegu, mil keegi midagi ei planeerinud, kuid sellegipoolest kasvas müük tohutu kiirusega. Siis hakkas müük langema ja ettevõtte juhtkond hakkas nõudma, et ta, juba müügiosakonna juhataja, koostaks plaani ja järgiks seda. Ta pidas sellele vastu nii hästi kui suutis: kuidas sa saad meie elus midagi planeerida, ütles ta, sest sa ei tea, mis sind homme ees ootab. Kuid juhtkond nõudis ja polnud kuhugi minna. Ma pidin plaane tegema. Kuid ta tegi seda ainult näitlikustamiseks ja unustas plaani kohe, kui ta selle juhtkonnale üle andis. Loomulikult ei vaadanud ta sellise suhtumisega kavasse kuni hetkeni, mil oli vaja aruanne kirjutada, ei kontrollinud selle täitmist oma alluvate seas ega võtnud ette ka tegevusi selle saavutamiseks. Alluvad, nähes juhi suhtumist, suhtusid planeerimisse vastavalt ja töötasid nii nagu pidi ja mõni lihtsalt tuju järgi: kui hästi läheb, siis müün, aga kui ei õnnestu, pole mõtet end pingutada. , peate selle ära ootama.

"Isikliku tõhususe" pädevuses on ühendatud järgmised omadused:

Juhi tegevuse jaoks pole vähem oluline ka tema enda areng. Ja siin võime kaaluda pädevusi, mis ühendavad juhi enda arengusoovi, nimelt: "Pidev õppimine" ja "Paindlikkus".

“Pideva õppimise” kompetents on müügiosakonna juhi jaoks väga oluline, kuid üsna sageli täheldame nende puhul nn “seiskunud enesearengut”. Ehk siis müügiosakonna juhi tasemele jõudnud inimene on tööalaselt juba tõesti palju saavutanud ja hakkab ühel hetkel uskuma, et ta teab juba kõike ja saab kõigega hakkama. Aga elu ei seisa paigal. Nagu teate, vananevad teadmised tänapäeva maailmas väga kiiresti. Veel 10–15 aastat tagasi vananesid teadmised iga viie aasta tagant. Need. spetsialist, kui ta tahtis oma kvalifikatsiooni kõrgel tasemel hoida, pidi läbima koolituse vähemalt iga viie aasta järel. Tänapäeval vananevad teadmised iga 2-3 aasta tagant.

Pideva õppimise pädevuse ebapiisav arengutase avaldub väga selgelt erinevate koolituste käigus, kui osalejad selle asemel, et tajuda uut infot ja mõelda, kuidas seda oma töös kasutada, deklareerivad: „aga see ei ole nii. see on meiega." See lähedus uutele teadmistele või lihtsalt lähenemistele viib selleni, et spetsialist töötab välja professionaalsed mallid. Ja see omakorda viib paindumatuseni.

“Paindlikkus” kui müügiosakonna juhi juhtimiskompetents on ettevõtte innovatsiooni kontekstis eriti oluline. Kui juht on paindumatu, on tal väga raske mitte ainult mõista muutuse tähendust, vaid ka valida olukorrast olenevalt adekvaatseid käitumismeetodeid. Paindlikkus eeldab ka võimalust kiiresti ühelt tegevuselt teisele lülituda, hoida pidevalt fookuses kõiki osakonna eriilmelisi asju ning mitte unustada ega kaotada silmist detaile.

Erilist tähelepanu tahaksin pöörata viimasele kompetentside grupile – kliendile orienteeritusele. Kliendi all mõeldakse antud juhul nii ettevõtte väliskliente kui ka enda töötajaid, kes on sisekliendid. Pädevus "Kliendikesksus"- on ettenägelikkus, kliendi vajaduste, soovide ja ootuste täitmine.

Kliendikesksust ei tohiks aga segi ajada kohmetu suhtumisega temasse ja sooviga kõiges meeldida, mis mitte ainult ei too kaasa partnerlust ja koostööd, vaid võib avaldada kahjulikku mõju ettevõttele tervikuna.

Tootmis- ja kaubandusettevõtte müügiosakonna juhataja mõistis kliendile orienteeritust väga omapäraselt. Pärast ametisse asumist asendas ta esimese asjana kliendiga sõlmitud tüüplepingu, mis nägi ette ettemaksu, lepinguga, mille maksetähtaeg on 30 päeva. Loomulikult oli klientidel selle üle ainult hea meel. Aga kui varem, lepingut arutama hakates, algas läbirääkimisprotsess ettemaksuga, siis nüüd algas sama läbirääkimine 30 päevast. Selle tulemusena kasvas ettevõtte keskmine edasilükatud makse 15 päevalt 45-le. See oli klientidele loomulikult kasulik, kuid ettevõte kandis märkimisväärset kahju.

Seetõttu tuleb kliendile orienteerituse mõistmisel arvestada, et oma ettevõte ei peaks selle orientatsiooni tõttu kandma olulist kahju. Oluline on leida ühisosa ja mõlemale poolele kasulikud lahendused, siis on koostöö tugevam.

Tegelikult võib peale seda kompetentsi öelda, et müügiosakonna juhi jaoks võib see olla omamoodi “sillaks” juhtimis- ja eripädevuste (spetsiifiliste) vahel.

Viimase mõistmiseks peab teil olema väga selge ettekujutus, milliseid funktsioone lisaks juhtimisele täidab müügiosakonna juhataja.

Üldiselt on nõutavad järgmised pädevused:

Turunduse põhialuste tundmine (positsioneerimine, segmenteerimine, sortimendipoliitika, hinnakujundus, müügikanalid, müügiedendus)

Oskus planeerida müüki üldiselt ja erinevatel põhjustel (kliendigruppide, sortimendigruppide, müügiterritooriumide, maksetingimuste osas);

Oskus koostada paketipakkumisi erinevatele kliendigruppidele;

Oskus hallata saadaolevaid arveid;

Oskus moodustada optimaalne ja tasakaalustatud ladu;

Oskus korraldada ja kontrollida tegevusi kliendibaasi arendamiseks;

Võimalus optimeerida kliendibaasi uue (või kohandatud) turundusstrateegia alusel;

Ettevõtte hinna- ja sortimendipoliitika kujundamise oskus;

Lepingulise töö ja dokumentide koostamise oskus;

Analüütilised oskused (müügi, finantsnäitajate ja müügiedendustegevuste analüüs; turutingimuste analüüs; kliendibaasi analüüs);

Oskused kampaaniate läbiviimiseks prioriteetsete või "kinnijäänud" toodete reklaamimiseks.

Läbirääkimisoskus ja konfliktide lahendamine klientidega;

Teadmised (kogenud kasutaja tasemel) tarkvarast nagu 1C, Infin, Pank-Klient süsteem, Konsultant-Plus jne.

Kui müügiosakonna juht töötab võtmeklientidega, siis tema eripädevuste hulka võivad kuuluda ka järgmised kompetentsid:

Ettevõtte tootesarja tundmine.

Võimalus esitleda mis tahes toodet (teenust).

Oskus töötada klientide vastuväidetega.

Toodete (teenuste), ettevõtte, personali konkurentsieeliste mõistmine.

Oskused hoida klientidega pikaajalisi suhteid.

Töötage klientidega tähtaja ületanud võlgnevuste osas.

Ettevõttes kehtivate dokumentide liikumise normide ja reeglite tundmine, konfidentsiaalse teabe säilitamine jm.

Vaatame näiteks ühe ettevõtte müügiosakonna juhi spetsiifilisi pädevusi.

"Pädevuste portree" (v.a ettevõtte ja juhtimisalased omad).

Müügiosakonna juhil peab olema praktiline kogemus (vähemalt 3 aastat) järgmistel aladel:

1. Töötage ettevõtte klientidega:

• potentsiaalsete klientide otsimine ja arendamine ettevõtte põhilistes tegevusvaldkondades;

• ärikirjavahetus;

• ärikohtumiste ettevalmistamine ja läbiviimine;

• kontakti hoidmine klientidega pärast töö lõpetamist.

2. Dokumentidega töötamine:

• dokumentatsiooni koostamine ja pakkumistel osalemise avalduste esitamine;

• kokkulepete registreerimine ja lepingute koostamine;

• kontodega töötamine;

• töö konfidentsiaalse teabega, selle registreerimine, salvestamine ja säilitamine;

• müügiarvestuse pidamine;

• analüütiline töö arhiividokumentidega (õnnestunud ja ebaõnnestunud lepingud, ebaõnnestumise põhjused jne).

3. Tööde korraldamine klientide tellimuste täitmiseks:

• kogu tootmises olemasolevate projektide tööde teostamise korraldamine;

• kaupade liikumise lähetamine ja klientide andmebaasi pidamine;

• kompleksprojekti kaastäitjate valik ja nendega suhtlemise korraldamine;

• hangete haldamine.

Kui teie organisatsioon on juurutanud (või juurutab) kvaliteedisüsteemi, peavad müügiosakonna juhil olema järgmised spetsiifilised pädevused:

müügiäri protsessi kirjeldamise oskus;

teadma kvaliteedistandardi nõudeid (näiteks ISO);

omad CRM-i või muude müügijuhtimissüsteemide juurutamise kogemust.

Müügiosakonna juhil võib vaja minna teadmisi turunduse aluste kohta, turu-uuringuid, piirkondlike müügiturgude tundmist, lobitöö oskusi, müügivõrgustike ülesehitamise kogemust, esinduste, esinduste ja ladude avamise kogemust ja palju muud.

Veelkord juhime tähelepanu asjaolule, et pole juhus, et neid pädevusi nimetatakse eri- või isegi spetsiifilisteks: need peegeldavad otseselt äri spetsiifikat ja konkreetse ettevõtte nõudmisi samale ametikohale. Nagu me juba ütlesime, kuuluvad need pädevused kontseptsiooni "professionaalsus".

Millised võimalused avanevad meile müügiosakonna juhi pädevuste selge mõistmisega?

Esiteks võimaldab see organisatsiooni, äriüksuse või personaliosakonna juhil hinnata sellele ametikohale kandideerijaid ühtsete kriteeriumide alusel.

Teiseks loob see arusaama "tõhusast töötajast" ja aitab kindlaks määrata eduka töö tegemise kriteeriumid. Töötaja enda jaoks aitab see välja selgitada tema tugevad ja nõrgad küljed ning selgitada välja põhivajadused arendamiseks ja koolituseks.

Kolmandaks saame teha objektiivseid otsuseid töötajate edutamise ja ettevõttesisese arengu osas.

Kas on olukordi, kus saab rahulikult töötada ilma pädevusmudeleid ehitamata? Jah. Juhul, kui ettevõte on alles oma arengu alguses, moodustatakse see mõnikord „peresõbralikul“ põhimõttel, kui puudub selge ametikohtade jaotus ja kõik töötajad on peaaegu täielikult vahetatavad. Organisatsiooni kujunemise praeguses etapis on veel vara rääkida kompetentsidest kui mingist juhtimisvahendist. Töötajate parimate kogemuste ja efektiivsete töömeetodite analüüsimisel tuleb aga juba selles organisatsioonilises etapis rääkida ettevõtte kompetentside ning aja jooksul juhtimis- ja eripädevuste kirjeldamise vundamendist.

Nüüd peatume küsimusel: "Kuidas me saame hinnata teatud pädevuste olemasolu?" Hindamismeetodid võivad siin olla: intervjuud, professionaalne testimine, pingerida, hindamine 360 ​​kraadi meetodil ja kõige põhjalikuma meetodina hindamiskeskus (Assessment Center). Kui aga rääkida hindamise lihtsusest, selle vastuvõetavusest, tasuvusest ja samas ka tulemuste õigsusest, siis saame rääkida järgmistest meetoditest.

Nagu kogemus näitab, on kandidaatide valimise olukorras kõige kuluefektiivsem vahend käitumisintervjuu. See läheneb korrektsuse poolest hindamiskeskusele, nõudes ühe-kahe päeva asemel üks kuni kaks tundi, seda on lihtsam läbi viia, see on odavam ja vastuvõetav erineva nõutava pädevusega müügijuhtidele. Sellise intervjuu raames esitate küsimusi ja palute kirjeldada taotleja käitumist konkreetses olukorras, mis vastaks teid huvitavale pädevusele.

Näiteks huvitab meid „Kliendikesksuse“ pädevus. Võime esitada kandidaadile selliseid küsimusi nagu: "Räägi mulle oma suhetest klientidega." "Kirjeldage oma käitumist olukorras, kus kliendil olid suured saadaolevad arved." "Kuidas käitusite olukorras, kus klient pöördus teie poole kaebusega teie alluvate käitumise kohta."

Ettevõttes hindamise või sertifitseerimise (näiteks müügiosakonna juhi kandidaatide esitamiseks) läbiviimise olukorras oleks optimaalseim meetod kas töötajate lihtne pingerida kompetentside järgi või “360 kraadi”. ” hindamine. See on ettevõtte töötaja hinnang, mis põhineb andmetel tema tegevuse kohta tegelikes tööolukordades ja äriliste omaduste kohta, mida ta on näidanud. See põhineb inimese nähtaval käitumisel. Hinnatakse töötaja pädevusi, professionaalseid ja isikuomadusi. Teave esitatakse reitingu kujul, mis on järjestatud erinevate näitajate (pädevuste) järgi. 360 kraadi meetodil hindamise puhul saadakse andmeid töötaja enda, tema vahetu juhi, kolleegide, mõnel juhul ka hinnatava klientide küsitlemisel.

Vaatleme näidet mitme müügiosakonna juhi kohale kandideeriva töötaja hindamisest. Hindamisel olid olulised just juhipädevused, sest iga töötaja osutus heaks müüjaks. Iga juhtimispädevuse kohta said nad järgmised keskmised hinded*:

* Hindamisskaala 1-5, kus:

1 - parim näitaja, pädevus areneb

5 – halvim näitaja – kompetentsus pole arenenud

360 kraadi hindamise keskmised tulemused.

Tabelist selgub, et müügiosakonna juhi kohale on kaks soovijat - Ivanov ja Petrov. Lõpliku valiku tegemiseks peate määrama iga pädevuse prioriteedi selle ametikoha jaoks selles konkreetses ettevõttes. Kui organisatsioon on hierarhiline ja ettekirjutatud regulatsioonidega, võib Petrov olla kõige tõhusam. Kui ettevõte on uuendusmeelne, arengule pürgiv, demokraatlike suhetega, siis on Ivanov huvitavam kandidaat müügiosakonna juhi kohale.

Niisiis, vaatlesime müügiosakonna juhi ettevõtte-, juhtimis- ja eripädevuste võimalusi. Käsitlesime pädevuste hindamise meetodite küsimust erinevates olukordades. Kokkuvõtteks tahan rõhutada, et igal ettevõttel on mõttekas välja töötada müügiosakonna juhile oma unikaalne (küll üldistest teadmistest ja lähenemistest lähtuv) kompetentside mudel. See lähenemine võimaldab teil seda tööriista ettevõtte konkreetsetele vajadustele kohandada ja selle tegelikult tööle panna.

Lisa 1.

Lisa (kast)

Müügiosakonna juhataja juhtimispädevuste kirjeldus

Iga pädevuse täpsemad omadused on toodud lisas.

Mentorlus on professionaalsete suhete mudel, mis hõlmab partnerlust kogenud ja noore õpetaja vahel uute tingimustega kohanemise protsessis. Mudel põhineb tunnetusprotsessi konstruktivistlikul käsitlusel, mille all mõistetakse spetsialisti isikliku kogemuse pidevat analüüsi ja spetsialisti kohanemist pidevalt muutuva reaalsusega, mis on professionaalse enesetunde lahutamatu ja vajalik komponent. parandamine