Ettevõtte direktori pädevus. Tippjuhtide juhtimispädevused

Mis on kompetents? Igaüks annab sellele mõistele oma tähenduse, kuid Vikipeedia järgi on kompetentsus "oskus rakendada teadmisi ja oskusi, tegutseda edukalt praktilise kogemuse põhjal erinevate probleemide lahendamisel". Liiga voolujooneline, et seda täpselt määratleda. Sellel terminil on aga ka teisi tõlgendusi ja need kirjeldavad erialast pädevust palju detailsemalt. Kui rääkida juhi kompetentsusest, siis see hõlmab suur summa punktid. Neist olulisim on oskus teisi inimesi juhtida. Kui juht oskab juhtida, siis on ta juba üsna pädev. Kuid sellest ei piisa edukaks juhiks saamiseks. Oskus käskiva häälega käske anda ei tee inimesest juhti, vaatamata sellele, et ta nominaalselt seda on.

Mis on kompetents

Kui võtame näiteks keskastmejuhi, siis selgub, et tema pädevused langevad suures osas kokku kõrgema astme juhtide kutseoskustega. Palju sarnasusi võib aga leida ka tema kompetentse ja ettevõtte struktuuris tagasihoidlikumaid positsioone hõivavate juhtide oskusi võrreldes. Millised omadused on kogenud juhil, olenemata sellest, mis ametikohal ta töötab? Nii ettevõtte osakonnajuhil kui ka asepresidendil on palju samu pädevusi, ilma milleta ei saaks neist kunagi juhte. Neid tasub lähemalt uurida.

Juhi võtmepädevused

Professionaalsus- See suurepärane kogemus ja hulgaliselt universaalseid teadmisi, mis võimaldavad juhil tõhusalt töötada ettevõtte või organisatsiooni teatud tegevusvaldkonnas.

Volituste delegeerimine. Tõelise juhi üks omadusi on oskus delegeerida osa tööst teistele inimestele. Hea juht teab ja suudab palju, kuid ta mõistab, et ta ei saa raisata oma aega teisejärguliste probleemide lahendamisele. Tema alluvad saavad nendega hõlpsasti hakkama. Õige tegija valimine, kes järgib täpselt kõiki juhi juhiseid, on eduka juhi jaoks väga oluline oskus.

Suhtlemisoskused. Pädev juht teab, kuidas suhelda inimestega formaadis “ülem-alluv”, ilma tuttavlikkusesse libisemata. Oskus hoida distantsi ning samal ajal säilitada häid ja usalduslikke suhteid meeskonnaga on oskus, mis kujuneb aastatepikkuse raske tööga.

Oma eesmärkide saavutamine. Juhi üks olulisemaid kompetentse. Juht peab suutma probleeme ülesanneteks muuta, vastutama tulemuse eest ja omama täielikku kontrolli kogu tööprotsessi üle. Paljud kogenematud juhid kaotavad sageli ebaolulisi asju tehes oma orientatsiooni. Hea juht arvutab olukorra alati mitu käiku ette ega kaota kunagi peamist eesmärki.

Juhi põhipädevuste hulka kuuluvad ka:

• Organisatsioon
• Suhtlemisoskused
• Alluvate arendamine
• Intellektuaalne tase
• Innovatsioon
• Konfliktide juhtimine
• Olukorra prognoosimine
• Oratoorsed oskused
• Olemasolevate ressursside tõhus jaotamine

Juhataja pädevused

On tavaks teha vahet ettevõtte ja juhtimispädevuste vahel. Kuna juht töötab ettevõtte töötajate kallal, peab ta järgima ettevõtte reegleid ja olema võimalikult lojaalne organisatsiooni poliitikatele. Nii nagu teisedki töötajad, peab ka tema end pidevalt täiendama, omama häid suhteid kolleegidega, olema eesmärgikindlad ja säilitama meeskonnavaimu.

Kuid koos ettevõtte kompetentsidega paneb juhtiva juhi amet inimesele lisakohustusi. Oma ametikoha tasemele vastamiseks peavad juhil olema vastavad kompetentsid. Kui seda ei juhtu ja iga juht jõuab varem või hiljem oma võimete piirini, nii intellektuaalsete kui ka füüsiliste võimete piirini, siis riskib inimene töö kaotamisega.

Ja seda juhtub üsna regulaarselt. Peetri põhimõtte järgi in hierarhiline süsteem iga indiviid võib tõusta oma ebakompetentsuse tasemele. See tähendab, et juht liigub üles karjääriredel kuni ta asub tööle, kus ta ei tule toime talle pandud kohustustega. See tähendab, et ta osutub ebakompetentseks.

Et seda ei juhtuks, peab juht pidevalt oma oskuste kallal tööd tegema. Kompetentsi taset tõstab mitte ainult pidev harjutamine – täna peavad juhid regulaarselt käima seminaridel ja koolitustel, kus saab õppida uusi lähenemisi personalijuhtimisele. Ilma täiendõppeta on väga lihtne ületada oma ebakompetentsuse läve, kuna paljudes ettevõtetes on edutamine tihedalt seotud tööstaažiga. Seega võib uus ametikoht halvasti ettevalmistatud juhi töös jääda viimaseks.

Juhid ja juhid

Igal juhil on oluline, et tal oleks selge arusaam sellest, millist tüüpi juhte ta näeb. On juhid-juhid ja juhid-juhid. Edukaks võib saada sõltumata oma psühhotüübist – oluline on vaid muuta oma silmapaistvamad iseloomuomadused tööriistadeks tõhus juhtimine töötajad.

Juhtivate juhtide miinusteks on liialt optimistlik nägemus ettevõtte tulevikust: nad on suurepärased kõnelejad, kuid sageli takistab neid nende karisma, sest ainult motivatsiooniga pole alati võimalik kaugele jõuda - nad vajavad pikka ja vaevarikast tööd igal etapil. praegune projekt. Juhil on raske keskenduda rutiinsele tööle, ta on keskendunud eesmärgi võimalikult kiirele saavutamisele ja kaldub usaldama rutiinsete ülesannete lahendamist oma alluvatele. See lähenemine võib mõnikord olla vigane, kuna töötajad, kes ei saa selgeid juhiseid, võivad teha palju vigu.

Juht-juht on keskendunud peamiselt tööasjadele - tema jaoks on palju olulisem süsteemne edasiliikumine, tähtaegadest kinnipidamine ja kinnitatud juhistest kinnipidamine. Ei saa öelda, et sellesse tüüpi kuuluvad juhid oleksid kuidagi kehvemad kui nende kaasjuhid. Üldse mitte. Kõik sõltub sellest, milliseid ärilisi lähenemisviise juht kasutab. Ta ei pruugi rääkida eredalt ja kujundlikult, kuid tema käsutuses on alati muud vahendid töötajate motiveerimiseks. Märkimisväärne tõus palgad väga sageli mõjub paremini kui kõige tulisem kõne.

Seega pole vahet, mis tüüpi juht ta on - kui ta on piisavalt pädev, ei ole tal raske kõigi talle pandud kohustustega toime tulla. Erinevad juhid kasutavad erinevaid lähenemisi – äris ja inimeste juhtimise kunstis puuduvad selged reeglid ja muutumatud seadused. Kui valitud strateegia on õige ja taktika töötab vahepealsete tulemuste saavutamiseks, on sellisel juhil kõik vajalikud kompetentsid, et oma ametikohal õigustatult asuda.

Mis on kompetents? Nagu nimigi ütleb, on see midagi meie kompetentsiga seotud. Siis on ehk mõtet enne küsida, mis on kompetents?

Meenutagem määratlusi.

Õppeprotsess põhineb kolmel komponendil – teadmised, oskused ja võimed (KUN). Vaatame neid alasid malemängu näitel.

Teadmised- teave kutseala kohta, neid mõõdetakse testide ja küsitlustega, testitakse eksamitel. Malemängu tundmine tähendab meeles pidada, kuidas laud välja näeb ja milliseid reegleid nupud järgivad.

Oskused- teadlikud asjad, mida inimene teeb mõistmise tasemel. Malemängu tundmine ei tähenda ainult seda, et mäletate hästi, milliste reeglite järgi nupud liiguvad ja millised on võidu/kaotuse põhimõtted. See, kes oskab malet mängida, mängis ise paar partiid ja sai esimese kogemuse. Sageli - mitte kõige positiivsem.

Oskused– teadvustamata oskused, mida inimene kasutab poolintuitiivsel tasandil, automaatselt. Osav maletaja juhib partii kergesti, mõtleb selle kaks-kolm käiku ette ja ei tee vähemalt rumalaid vigu.

Niisiis, Pädevus– oskus analüüsida oma oskusi teadlikul tasemel, juhtida oma kasvu, leiutada ja meisterdada uusi asju, leida olemasolevaid oskusi kasutades lahendusi ebastandardsetele, loomingulistele probleemidele. Võimalus kriisiolukorras naasta oma oskuste "teadlikkusega".

Tegelikult on pädev maletaja see, kes suudab analüüsida kellegi teise partiid ning mõistab selles osalenute mõtlemist ja vigu.

Harjutus

Võtke mõni muu inimtegevuse valdkond, näiteks autojuhtimine. Mis on selle tegevuse raames teadmised, mis oskused ja mis oskused? Millist juhti nimetaksime pädevaks?

Meie kompetents koosneb kompetentsidest. Kui me ütleme inimese kohta, et ta on tugev professionaal, tugev juht, oma ala meister, siis tegelikult väidame, et see spetsialistil on unikaalne pädevuste kogum, mis teeb ta antud erialal pädevaks.

Pädevused on:

Üldkorporatsioon

Juhtiv

Isiklik

Professionaalne

Tihti liidetakse kolm esimest kompetentside plokki üheks – Ettevõtte kompetentsid. Nii et ühes plokis võivad olla korporatiivsus (üldine ettevõtte kompetents), loovus (isiklik kompetents) ja juhtimine (juhtimispädevus). See pole viga, see on vaid üks lähenemisviisidest, mis süsteemi mõnevõrra lihtsustab. Kui me sellega nõustume, siis võime öelda, et on olemas ettevõtte ja professionaalsed kompetentsid.

Ettevõtte pädevused – Üldnõuded mida ettevõte kehtestab kõigile oma töötajatele. Pole vahet, kes on töötaja ametikohalt ja milline on tema roll – neid pädevusi tuleb kuidagi näidata. Lihtsaim näide– kõiki juhte ühendavad kompetentsid on ettevõtted.

Professionaalsed kompetentsid Need on konkreetse kutseala nõuded.

Personaliosakonna juhataja ja IT osakonna juhataja erialased teadmised, võimed ja oskused on täiesti erinevad. Seega nimetame selle konkreetse osakonna, nende töötajate juhtimiseks vajalikke pädevusi professionaalideks. Tihti langevad juhi ja tema alluvate ametialased kompetentsid kokku ehk teisisõnu on juht lihtsalt kohustatud oma töötajate tööd mõistma.

Pädevuste uurimine toimub lihtsa eesmärgiga – mõista, kes meeskonnas on professionaalne ja korporatiivne. Selleks peate tegema mitu sammu.

Saate aru, millised kompetentsid peaksid teie ettevõtte töötajatel olema. Seda nimetatakse kompetentsimudeli väljatöötamiseks.

Tehke iga ametikoha kohta ettevõttes nimekiri kompetentsidest, mis sellel ametikohal oleval inimesel peaksid olema. Samuti on vaja kindlaks määrata, kui hästi peaks sellel ametikohal olev inimene olema iga pädevuse vallas. Seda nimetatakse ettevõttesiseseks tööprofiilideks või tööprofiilideks.

Ja tegelikult ka personali hindamine aktsepteeritud profiilide järgi. Koostame küsitlusi, teste, praktilisi juhtumeid – kõike, mis võimaldab hinnata oma töötajate teadmisi ja oskusi ning hindamistulemuste põhjal võrdleme tegelikke kompetentse ja neid näitajaid, mis on antud ametikoha kompetentsiprofiilis määratletud.

Pädevuste arengutasemeid hinnatakse mitmel erineval viisil. Kui on tähemudelid (A-st F-ni), siis on kümnepallimudelid, kuid levinuim mudel on kompetentside hindamine nelja põhinäitaja järgi:

0 – pädevus ei ole atesteerimise ajal tõendatud või puudub hinnataval täielikult;

1 – pädevust ei demonstreerita piisavalt, teadmistes on lünki, oskused nõrgad, oskus puudub;

2 – pädevust on piisavalt demonstreeritud, teadmised on piisavad, oskused on kujunenud, oskus on olemas;

3 – demonstreeritud peale piisavate teadmiste, oskuste ja võimete meistri tasemel, on mõistmist ja motivatsiooni.

Igasugune pädevus saab alguse minevikust, avaldub kuidagi olevikus ja sellel on potentsiaali tulevikus. Saame ainult mõõta Praegu, peame seda mõõtma ja võrdlema pädevusprofiilis oleva standardiga.

Muidugi, mida kõrgem on juhi positsioon, seda rohkem esitab ettevõte tema ettevõtte kompetentsidele nõudeid ja nõudeid professionaalsed pädevused selline juht võib alla minna. See ei tähenda, et juht peaks olema vähem professionaal kui tema alluvad - me räägime konkreetselt igapäevaste edukate tegevuste jaoks oluliste nõuete kohta. Tihti saavad juhid ametialastest keerukustest palju paremini aru kui nende alluvad – ja see tähendab, et nende tegelik erialaste pädevuste areng on palju kõrgem kui neile esitatavad nõuded. Suures plaanis on juhi professionaalsed kompetentsid need kompetentsid, mis aitavad tal mõista juhitava spetsiifikat.

Võtame näitena kaks kompetentsi – üks ettevõtte ja üks professionaalne.

Initsiatiiv– ettevõtte kompetents – paljud ettevõtted sooviksid, et kõik töötajad oleksid proaktiivsed. Aga kui palju?

"1" punkt. Nõrk pädevus “Algatusvõime” on see, kui töötaja mõistab algatuste tähtsust, kuid harva tuleb oma tööülesannete raames üksikute ettepanekutega. Tema algatused, kui neid on, puudutavad kohalikke parandusi tema töös. Enamasti võtab selline töötaja olude sunnil initsiatiivi. Ta suudab kasutusele võtta uusi töömeetodeid, kuid ainult neid, mida juhtkond on välja pakkunud. Kui see on juht, siis ei toeta ta alati oma alluvate ettepanekuid, mille elluviimine nõuab pingutust.

"2" punkti. "Algatuse" tugev pädevus on see, kui töötaja pakub välja ideid, uusi lähenemisviise ja täiustab töömustreid, mis võimaldavad kogu osakonnal saavutada paremaid tulemusi. Viimistleb, rikastab ja arendab olemasolevaid meetodeid ja lähenemised. Rakendab ja kohandab neid tõhusalt uute tingimustega. Arvutab oma algatuste teostatavuse. Võtab vastutuse algatuse elluviimise eest. Kui tegemist on juhiga, siis toetab ta oma alluvate initsiatiivi ja loovust ning otsib võimalusi nende väärtuslike ideede üksuse töösse juurutamiseks.

Nende kahe pädevuse (vastavad 1 ja 2 punktile) kirjeldusest on selge, et kui esineja algatusvõime võib olla võrdne 1-ga, siis peab juht olema initsiatiiv vähemalt 2 punkti võrra, vastasel juhul paljud tema alluvate ideedest ei pruugi ettevõttes areneda.

Kutsealase kompetentsina võtame näiteks Malemäng, mida arutati eespool vastavalt ZUN-ile. Nii et mõned meie töötajad peavad olema head maletajad, sest nad töötavad maleosakonnas. Nende eesmärk on võita kõik turniirid, teenida maksimaalne summa isiklikke punkte ja kasvada kiiresti läbi male auastmete rahvusvahelisteks spordimeistriteks. Ja nende juht, maleosakonna juhataja, ei istu enam ise malelaua taga, vaid organiseerib ja kontrollib oma malevlasi.

"1" punkt. Nõrk pädevus “Malemängimine” on see, kui töötaja mõistab malemängu reegleid, jätab meelde nõrgad ja tugevad käigud ning ei “haiguta” oma ettureid ja nuppe. Ta osaleb enda ja teiste mängude analüüsis, kuid ise saab harva aru selle või teise käigu põhjustest, sest nende analüüsimise kogemus napib. Ta tunneb turniiride reegleid, kuid ei tea, kuidas jaotada oma jõudu ja tähelepanelikkust nii, et võita isegi turniiri finaalmänge. Jõudlus sõltub suuresti väsimusest.

"2" punkti. Tugev "malemängu" pädevus on see, kui töötaja tunneb gambiite ja kaitsemehhanisme, mõistab iga avamise peensusi, tugevaid ja nõrku külgi. Ta viimistleb oma mängustiili, lisades sellele uusi nippe ja lähenemisi. Ta analüüsib aktiivselt enda ja teiste mänge, algatab sellise analüüsi, mõistab sageli ise teatud käikude põhjuseid ja lahendab oskuslikult maleülesandeid. Turniiridel osaledes jagab ta jõudu ja tähelepanelikkust hästi, uurib vastaseid ja teab, kuidas hoida kõrget sportlikku vormi kuni täieliku võiduni.

Kirjeldusest selgub, et iga malesportlase (maleosakonna töötaja) jaoks on kriitilise tähtsusega erialane pädevus “Male mängimine” vähemalt 2. Vastasel juhul ei lähe võidetud turniiride ja väljateenitud auastmete planeeritud näitajad. kohtusime. Osakonnajuhatajale, kes enam iseseisvalt malelaua taga ei istu, on 1 punktiga võrdne erialase pädevuse tase täiesti piisav. Lõppkokkuvõttes ei häbene kedagi poksi- ega jalgpallitreenerid, kes pole ammu ringi või väljakule astunud.

Seega võib kokkuvõtteks öelda, et karjääriredelil tõusva töötaja ettevõtte- ja ametialaste kompetentside kogunõuded on muutumatud (1 + 2 = 3 ja 2 + 1 = 3).

Sellega seoses tuleb meelde üks lugu: ühe juht suur ettevõte mööblitootmises küsiti kunagi, mis on tema jaoks kõige tähtsam oluline kvaliteet mis määrab esineja professionaalsuse? Mille peale ta peaaegu kõhklemata vastas, et professionaal on see, kes näitab oma töö detailides kvaliteeti ja oskab vastata igale, ka kõige konkreetsemale küsimusele. Näiteks peab ostujuht teadma kõike korpusmööbli äärte tüüpidest ja materjalidest, kes on tootja, ostuhindadest, omadustest.

Teine küsimus oli, millist omadust ta juhtides kõige enam hindab? Ja ütles, et professionaalne juht on see, kes oskab analüüsida, põhi- ja teisejärgulist esile tuua ning prioriteete seada. Kui äärest edasi rääkida, siis selleks, et juhataja teeks uue turvalise lastemööbli sarja serva otsuse, piisab, kui meeles pidada, et “terav” PVC serv võib last vigastada ja ei sobi. , kuid vaja on ümarat "T-kujulist serva". Nendest teadmistest piisab, et määrata ostujuhile ülesanne ja jälgida selle täitmist.

Krylov Roman, Almaz Group of Companies ärikonsultant

Paljud tööandjad investeerivad märkimisväärseid rahasummasid juhtivatel ametikohtadel töötavate töötajate arendamisse. Kuid mõnikord koolitused, seminarid, haridusprogrammid ei too soovitud tulemus. Sellepärast on enne võtmetähtsuste väljatöötamist vaja läbi viia juhtpositsiooni kandidaadi oskuste ja isikuomaduste kvalitatiivne hindamine. Õige hinnang võimaldab arendada just neid omadusi, mis on madalal tasemel, või vastupidi, valitud kandidaadist keelduda.

Juhi ametialased kompetentsid – mis on vajalikud?

Enne juhikoha kandidaadi hindamismeetodi valimist peate otsustama, milliseid juhtimispädevusi te hindate. Loomulikult on igas ettevõttes juhi professionaalsete pädevuste kogum erinev. See sõltub ametikohast, millele te kandidaadi palkate: otsejuht, tippjuht või projektijuht, aga ka ettevõtte tegevuse ulatusest. Näiteks on tippjuhtkonna jaoks olulised oskused strateegiline ja analüütiline mõtlemine ning suutlikkus juhtida tulemuslikkust ja muutusi. Otsejuhil - organiseerimisoskus, ülesannete delegeerimise ja püstitamise oskus, projektijuhil - oskus strateegiat selgelt taktikalisteks ülesanneteks jagada ja prioriteete seada. Muide, mida kõrgem on juhipositsioon, seda rohkem isikuomadused mõjutavad efektiivsust Mida kõrgem on juhipositsioon, seda hoolikamalt peaksite lähenema juhi juhtimispädevuste ja isikuomaduste hindamisele.

Koolitused juhtidele edasi põhinäitajad töötajate tõhusust juhib juhtimispädevuste arendamise ekspert Alexey Shirokopoyas. Koolitaja-konsultant. Peatoimetaja ajakiri

8-926-210-84-19. [e-postiga kaitstud]

Määrame juhi võtmepädevuste valdamise taseme

Selleks, et mõista, milliseid juhtimispädevusi peate arendama, peate kindlaks tegema, millisel tasemel need kandidaadil on. Selleks on vaja ette näha kriteeriumid kõrge ja madal tase omada ning seejärel hinnata taotleja oskusi ja isikuomadusi valitud viisil. Teeme ettepaneku kaaluda, kuidas juhi võtmepädevused võivad avalduda delegeerimise ja stressiresistentsuse näitel.

Delegatsioon. Juhtimisfunktsioonides on see juhi põhioskus. Need juhi professionaalsed kompetentsid on hädavajalikud alluvate arendamiseks, suurendades nende efektiivsust ja olulisust ettevõtte jaoks.

Juhi võtmepädevuste kõrge vilumuse näitajad: juht ei karda anda töötajatele võimalust võtta mõistlikke riske ja proovida erinevaid lahendusi, innustab alluvaid väljuma oma mugavustsoonist ja töötama uute ülesannetega, delegeerib kergesti oma ülesandeid. autoriteet teistele, toetab ka siis, kui töötaja on eksinud jne.

Juhi ametialaste pädevuste vähese vilumuse näitajad: juht sekkub ülesande täitmisse või lubab endal töötajate otsustest üle sõita, jätab vähe ruumi initsiatiiviks, delegeerib vaid vähese riskiga ülesandeid, surub peale oma arvamust, jne.

Räägib: Svetlana Melnikova - INECi personaliosakonna juhataja (Moskva):

„Tõhus delegeerimine eeldab: ülesande selget sõnastust, töötajale vajalike volituste andmist, tähtaegade seadmist, tulemuste jälgimist ja alati tagasiside andmist. Delegeerimisoskuste olemasolu saab kindlaks teha kandidaadiga vestluse käigus, kasutades vestlusi peamiste juhtimispädevuste, ärijuhtumite või hindamiskeskuses. Ebatõhusa delegeerimise ja kontrolli indikaatorid on: töötaja arusaamatus ülesandest, ülesanne ei ole õigeaegselt täidetud, juhi liigne kontroll ülesande iga etapi üle, juhi vajadus tehtud tööd parandada, puudumine tagasisidet koos alluvaga"

Juhi võtmepädevuste hindamisel soovitame määrata ka tema juhtimisstiili. See aitab tuvastada juhi käitumise isikuomadused ülemuste ja alluvate suhete süsteemis. Ja arvestage ka varasemat töökogemust ja nende ettevõtete tegevusvaldkonda, kus taotleja töötas

Juhtumi näide delegeerimisoskuste hindamiseks

Juhtimise võtmepädevuste kõrgetasemelise valdamise näitajad: kandidaat jääb rahulikuks ja näitab üles paindlikkust igat tüüpi stressi korral, peab stressi vältimatuks professionaalne valdkond ja oskab sellega kohaneda, väldib stressi mõju isiklikule elule, saavutab Kõrge kvaliteet töötada isegi surve all.

Juhi ametialaste kompetentside madala meisterlikkuse näitajad: stress tekitab rahutust, suure stressi tingimustes muutub inimene organiseerimatuks, avaldab teistele asjatut survet, keeldub täitmast prioriteetseid ülesandeid, kõik plaanide muudatused või nende katkemine tekitavad pingeid ja ärevust .

Räägib: Anna Fomitševa - Ph.D., dotsent, personalijuhtimise ekspert (Moskva):

„Minu arvates on hindamisprotsessis kasulik kasutada sõna „koostöö“. diagnostiline töö Personalijuht ja kandidaat ise. See kompleks sisaldab teste inimese üldise orientatsiooni määramiseks, enesehinnangu teste ja meetodeid varasemate kogemuste uurimiseks. Nii näiteks on kandidaadil edukad startup projektid, mille elluviimise käigus täitis ta piiratud ressursside tingimustes mitut rolli korraga (genereeris ideid, moodustas meeskonna, organiseeris suhtlust, oli "protsessiomanik" jne), tähtaegadest ja saavutas eduka oodatud tulemuse . Võib oletada, et kandidaat oli ühel või teisel määral sunnitud demonstreerima võimet võtta vastutust, valida kiiresti põhiasja ja keskenduda sellele ning olla stressikindel. Seetõttu tuleb selle hindamisel keskenduda motivatsiooni- ja mugavusastme väljaselgitamisele, jätkata tööd enda omaduste taseme tõstmise ja juhi juhtimisvõtmepädevuste arendamisega.

Näited projektiivsetest küsimustest stressiresistentsuse hindamiseks

Valime juhi juhtimisalaste kutsepädevuste ja tema isikuomaduste hindamise meetodi

Juhtimisoskuste ja isikuomaduste esimene hindamine toimub CV õppimise protsessis (sisekandidaatide puhul - vaba töökoha täitmiseks konkursil osalemise avalduse uurimisel). Seal kajastab kandidaat seda, mida ta oskab ja teab. Personalispetsialisti ülesandeks on tuvastada juhi määratud võtmepädevuste valdamise aste. Muidugi ei saa seda teha CV-d lugedes ja isegi soovitusi kogudes. Seetõttu on hindamise teine ​​etapp intervjuu kandidaadiga (lisage kindlasti projektiivsed küsimused), mille käigus saate talle pakkuda mitmeid praktilisi ülesandeid(juhtumi lahendus, osalemine rollimäng jne.). Hindamise kolmas etapp viiakse läbi katseaeg, näiteks juhi töö jälgimise kaudu (tulemuste põhjal koostatakse käitumise hindamisskaala), aga ka hindamistegevuste kaudu, näiteks „360 kraadi“ hindamine jne.

Räägib: Anna OVCHINNIKOVA - Teleperformance Russia & Ukraine värbamisteenistuse juht:

„Ideaalne olukord on see, kus ettevõttes on olemas aktsepteeritud juhi juhtimisalaste kutsepädevuste mudel ja nende hindamise skeem ning juhipositsioonide profiilide koostamise praktika, märkides ära edukaks tööks vajalikud spetsiifilised omadused. Nii juhi võtmepädevusi kui ka isikuomadusi saab kindlaks teha tavalise biograafilise intervjuu abil, mis sisaldab mitmeid väikeseid juhtumeid sarjadest “Kujutage ette, et sa ...”, “Mida sa teeksid?” või "Kirjeldage tegelikku olukorda minevikus, kus näitasite oma loovust." Kui ettevõttel on piisavalt aega ja ressursse ning juhi ametikoht kuulub kõrgeimasse ešeloni, on mõttekas läbi viia juhi ametialaste kompetentside täielik hindamine, mis hõlmab ka ülesandeid või olukordi, mis aitavad tuvastada isikuomadusi. Selline lähenemine vähendab oluliselt värbamisvigade tõenäosust. Kui hindamine ja vestlus on lõppenud, tuleb tulemusi analüüsida ja kokku leppida ning seejärel teha nende põhjal teadlik töölevõtmise otsus.“

Räägib: Liiga tühi - Globuse hüpermarketi (Klimovsk) personaliosakonna juhataja:

„Juhtivatele ametikohtadele kandideerijate hindamiseks kasutame meetodit „juhi võtmepädevuste alusel hindamine“ ja selleks standardiseeritud ametiprofiile, kus on struktureeritud kõik juhi ametialased kompetentsid, nii tööalased kui ka isiklikud. Lisaks saate kasutada struktureeritud intervjuusid, erinevaid juhtumeid ja testimist. Kõige täielikum hindamisprotseduur on hindamine, kuna selline üritus sisaldab erinevaid teste, mis aitavad tuvastada lisaks teoreetilistele teadmistele ka juhi teatud võtmepädevuste käitumisnäitajaid. Reeglina täidavad osalejad hindamise käigus palju ülesandeid rühmas, kus suhtlemisoskused tulevad eriti esile. Lisaks erinevat tüüpi eksperttestidele on oluline võtta arvesse vahetute juhtide, alluvate, kolleegide soovitusi, kasutades erinevaid tehnikaid(näiteks "360 kraadi"). Samuti on vaja analüüsida töö tulemust, mis võib väljenduda majanduslikes või kvalitatiivsetes (töö personaliga) näitajates, mis on üsna objektiivne.“

Juhi juhtimisalaste ametialaste pädevuste hindamisel pöörake tähelepanu ka varasemale töökogemusele ja selle ettevõtte tegevusalale, kus taotleja töötas

Pange tähele, et juhtumid aitavad isikuomadusi tõhusalt hinnata. Saate need ise koostada, peamine on selgelt välja tuua kriteeriumid, mille alusel hindate kandidaadi omaduste väljendusastet.

Räägib: Eldar Salakhetdinov - ITB BANK (Moskva) organisatsiooni- ja personaliosakonna juhataja:

“Liidrikoha kandidaadi isikuomadusi saab hinnata intervjuu käigus, esitades talle projektiivseid küsimusi. Samuti võite paluda taotlejal lahendada eelnevalt koostatud juhtimisjuhtum, kus tal palutakse juhina teha mitmeid otsuseid. Seejärel küsige nende kohta üksikasjalikke kommentaare. Samuti on asjakohane kasutada järgmist tööriista: taotlejal palutakse mitu meelde jätta rasked olukorrad oma praktikast, mille ta edukalt lahendas, ning analüüsida ka juhtumit, mil ta enda arvates olukorraga toime ei tulnud. Läbi avatud küsimused tuleb välja selgitada, mis aitas või takistas tal olukorda lahendada, milliseid omadusi ta kasutas, milliseid järeldusi tegi jne. Reeglina piisab nendest vahenditest, et hinnata juhikoha kandidaadi isikuomaduste olemasolu .”

Allikas Ärimaailm

Millised pädevused peaksid juhil olema? Väga huvi Küsi, mis nõuab vastust, et mõista, mis on täna boss, kes suudab ettevõtet tõhusalt juhtida.

Juhi pädevuste tüübid:

• Üldettevõte;
• Isiklik;
• Professionaalne;
• Juhtiv.

Ettevõtte üldised kompetentsid

Ettevõtte üldised nõuded oma töötajatele.

Näide:

Juht, nagu kõik töötajad, peab kasutama nii olemasolevaid oskusi kui ka õppima uusi. Pealegi ei räägi me ainult pidevast õppimisest, vaid ka omandatud teadmiste kasutamisest praktiline töö. Tuleb osata tõhusalt suhelda kolleegidega, saavutades kooskõlastatud tegevused seatud eesmärkide saavutamiseks. See eeldab keskendumist klientidele, nende vajadustele ja ka tulemusele orienteeritust, ettevõttele pandud ülesannete edukat lahendamist ja nende eesmärkide pidevat saavutamist, mis on ette nähtud äritegevuse käigus.

Juhi isiklikud pädevused

1. Innovatsioon, innovatsioon;
2. Lahenduste väljatöötamine;
3. Infoga töötamise oskus;
4. Eesmärkide saavutamine;
5. Eneseregulatsioon ja vastupidavus;
6. Algatusvõime ja sihikindlus;
7. Seltskondlikkus ja enesekindlus;
8. Suhtumine teistesse;
9. Arengule orienteeritus;
10. Konstruktiivsus iseenda suhtes.

Juhi isiklikud kompetentsid on seotud looduses peituva potentsiaaliga. Juhi omadused ja pädevused on sel juhul väga tugevad seosed. Näiteks ei ole kõik juhid piisavalt proaktiivsed ja otsustusvõimelised, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte juhtimist kindlustunde puudumisest, mis põhjustab ettevõtte ebastabiilset käitumist konkurentide seas jne. Soovi korral on aga võimalik arendada kõiki ülaltoodud kompetentse; . Isiklike kompetentside arendamine võimaldab saada kaasaegseks juhiks, kes on võimeline tagama ettevõtte efektiivsuse.

Juhi ametialased pädevused

Erialased kompetentsid on konkreetse elukutse nõuded + nõuded juhikohale. Sel juhul hõlmab juhi pädevus:

• Erialased teadmised, oskused;
• Saavutustele orienteeritus;
• Tegevuse korraldamine, kontroll;
• Töötajate motiveerimine ja arendamine;
• Oskus mõjutada alluvaid;
• Oskus oma tööd ise organiseerida.

Tõhus juht peab teadma kõike ettevõtte tegevuse suuna kohta ja omama sellest täielikku arusaama. Siiski on oluline osata juhtida, keskendudes saavutustele. Juht, kes suudab korraldada tööd, jälgida selle elluviimise edenemist ja samal ajal motiveerida oma alluvaid tulemusi saavutama, unustamata seejuures oma tegevuse korraldust, on kahtlemata väärtuslik igale tõhusast juhtimisest huvitatud ettevõttele.

Juhi juhtimispädevused

Millised on juhtimispädevused, mida peetakse juhiks? Toome esile TOP 5:

• Juhtimine;
• Strateegiline mõtlemine;
• Tehnoloogilised kompetentsid;
• Organisatsioonioskused;
• Enda efektiivsus.

Juhtimine eeldab enesekindluse olemasolu, oskust igas olukorras kiiresti otsuseid langetada ja meeskonda juhtida. Strateegiline mõtlemine - suutma lahendada probleeme väljaspool kasti, omada kalduvust laguneda ja prognoosida. Kõige väärtuslikum juht on see, kes tunneb täielikult ettevõtte tegevuse tehnoloogilisi aspekte ja omab täiemahulisi tehnilisi teadmisi. Organisatsioonioskused omakorda eeldavad juhi oskust moodustada ühtne meeskond, mis võimaldab luua ettevõttele tugeva raamistiku. Oluline on ka enesetõhusus, mis väljendub oskuses end esitleda, oskuses veenda ja oma mõtteid täpselt väljendada.

Millised kompetentsid on juhi jaoks olulised? Kuidas neid arendada?

Kõik ülaltoodud pädevused peavad kahtlemata olema kaasaegsel juhil. Juhtimise edukus ja tulemuste saavutamine, mis väljendub selles, et ettevõte ja äri tervikuna arenevad pidevalt, saavutades uusi kõrgusi, peatumata sealjuures, sõltuvad neist igaühest.

Arendada saab kõiki ettevõtte juhi pädevusi. Juhtidele suunatud koolitused annavad võimaluse jõuda tasemele, mis võimaldab rääkida efektiivsest juhtimisest. Koolitustel osalejaid koolitavad spetsialistid, kellel on laialdased kogemused teadmiste edasiandmisel, mis võimaldavad end täiendada. Tunnid ei põhine ainult teoorial. Koolitustes sisalduvad praktikumid parandavad õpitulemusi ja võimaldavad omandatud teadmisi edaspidises töös edukalt rakendada.

Sest tõhusat rakendamist kõikide tasemete juhid oma hotellis funktsionaalsed kohustused ja ettevõtte eesmärkide saavutamiseks on vajalik, et need vastaksid teatud nõuetele. Praktikas eristatakse hotelliettevõtte juhtpersonalile nõuete kujundamisel tavaliselt kahte nõuete rühma - "omama" (määratakse nõuded hariduse, töökogemuse valdkonnas, lisaks võib-olla vanus, sugu, juhi kättesaadavus litsents jne), ja ka „oskama“ (teadmised, võimed ja oskused, nii üldprofessionaalsed kui ka spetsiifilised, näiteks oskused teatud arvuti broneerimissüsteemiga töötamiseks jne). Enamik need nõuded on sätestatud töökirjeldus töötajad.

Kaasaegses personalijuhtimises määratakse nõuete loetelu üha enam vastavalt kompetentsipõhisele lähenemisele. Vaatleme lühidalt selle olemust ja selle rakenduse omadusi hotelliäris.

Pärast pädevuse mõiste definitsioonide analüüsimist saab eristada kahte peamist lähenemist. Esimene lähenemine, mida sagedamini nimetatakse euroopalikuks lähenemiseks, mille puhul pädevuste all mõistetakse tööülesannete või oodatavate tulemustulemuste kirjeldust. See tähendab, et kompetentsiks loetakse töötaja võimet tegutseda vastavalt organisatsioonis vastuvõetud standarditele (mis määratleb miinimumstandardi, mille töötaja peab saavutama). Ameerika käsitluses on kompetents pigem töötaja käitumise kirjeldus. Selline lähenemine sai alguse tõhusa juhtimise valdkonnale spetsialiseerunud teadlaste ja konsultantide tegevusest. Nad mõistavad kompetentsust kui töötaja peamist omadust, mida omades on ta võimeline üles näitama õiget käitumist ja selle tulemusena saavutama oma töös kõrgeid tulemusi. Konkreetsele variatsioonile lisandub tavaliselt märge selle kohta, milliseid omadusi põhiomadus sisaldab.

Venekeelses versioonis erinevad ettevõtted Kasutatakse mõlemat lähenemist. Uutes standardites kõrgharidus Näiteks õppesuunal “Juhtimine” tuuakse kompetentsides esile need teadmised, oskused ja võimed, mis ülikoolilõpetajal peavad olema. See standard tõstab esile üldised kultuurilised ja erialased pädevused.

Käesoleva väljaande raames mõistab autor kompetentsust kui töötaja tegevuse lahutamatut omadust, mis peegeldab tema oskusi, võimeid ja võimeid, mis võimaldavad tal tõhusalt oma tööülesandeid täita ja mis väljendub tema käitumises töökohal. Seetõttu saab iga pädevust mõõta läbi selle jälgitava käitumise (käitumisomadusi hinnatakse etteantud kriteeriumide järgi – mida ja kuidas töötaja täpselt teeb).

Enamik eksperte nõustub, et kõik ettevõtete juhtide pädevused võib jagada kolme põhirühma – ettevõtte, professionaalsed ja juhtimisalased. Sageli eristatakse nendes pädevusrühmades kahte alarühma: esimene alarühm on teadmised ( teoreetilised aspektid), oskused ja võimed (praktiline kogemus), teine ​​alarühm - töötajate isikuomadused (psühholoogilised, käitumuslikud omadused - temperamendi omadused, omadused närvisüsteem, intellektuaalne tase, iseloomuomadused, motivatsioon jne).

Ettevõtte pädevus määratakse konkreetse hotelli omaduste, strateegia ja ettevõtte väärtuste järgi. Need pädevused on kehtestatud kõikidele töötajate kategooriatele. Professionaalsed (mõnikord ka tehnilised) kompetentsid peegeldavad töötajate teadmisi (näiteks võõrkeel(üks-kaks) teatud tasemel), teatud tehnoloogiate kasutamise oskused (hotellide seadmete parandamise tehnoloogiad, roogade valmistamine, esitluste tegemine, müük jne), arvutiprogrammid (broneerimisprogrammid, raamatupidamisprogrammid jne), mitmesugused erioskused (karmid läbirääkimisoskused, vastuväidete ja kaebustega tegelemise oskused jne). Sellised kompetentsid võivad olla unikaalsed (määratletud vaid ühe töötaja kohta), peegeldavad tema kitsast spetsialiseerumist ja väidetavalt on tegemist haruldase spetsialistiga teatud valdkonnas. See võib olla näiteks hotelli restorani kokk, kes tunneb hästi seda või teist haruldast kööki vms. Juhtimispädevused on sageli sarnased, sest iga juht peab täitma standardseid juhtimisfunktsioone – planeerimine, organiseerimine (korraldus), motiveerimine (personali stimuleerimine), koordineerimine ja kontroll.

Mõne meetodi puhul tehakse ettepanek ette kirjutada juhtimiskompetentsid mitte ainult juhtidele, vaid ka spetsialistidele, s.t. need, kellel ei ole alluvaid. Need võivad olla enesejuhtimise valdkonna kompetentsid - enda ja oma ressursside juhtimine, näiteks oma tööaeg, enesearengu ja -organiseerumisoskused, eesmärkide seadmine, ülesannete planeerimine jne. Selline lähenemine on tõhus organisatsioonisisese töötaja arenguväljavaadete määramisel ja personalireservi planeerimisel.

Kuidas arendada konkreetse hotelli juhtimiskompetentsi mudelit?

On mitmeid lähenemisviise. Esimene on kõige lihtsam ja odavam – kopeerige süsteem teisest hotellist. Kuid see ei ole tõhus, sest ... Professionaalseid ja juhtimisalaseid pädevusi saab teatud määral kopeerida, kuid igal hotellil on siiski oma ettevõtte kompetentsid, mille määravad konkreetse hotelli missioon, eesmärgid ja ettevõtte väärtused.

Teine võimalus on keerulisem ja sagedamini kasutatav – kompetentside valimine erinevatest allikatest, kompetentside teatmeteostest ja nende muutmine vastavalt konkreetse hotelli vajadustele.

Kõige kulukam ja aeganõudvam mudeliarendus on uuringu läbiviimine oma kompetentsimudeli loomiseks vastavalt konkreetse hotelli spetsiifikale, kasutades personaliteenust, sisespetsialiste ja vajadusel kutsutud konsultante.

Hotellijuhtide pädevusmudeli väljatöötamise peamised etapid:

1. Projektimeeskonna juhi ja liikmete määramine kompetentsimudeli väljatöötamiseks.
2. Projektimeeskonna eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine, projekti üksikute etappide läbimise tähtajad jne.
3. Juhtpositsioonil töötavate hotellitöötajate kompetentsirühmade (ettevõtte, kutsealase, juhtiva) nimekirja määramine.
4. Iga konkreetse hotelli juhi ametikoha profiili loomine. IN üldine vaade Ametikohaprofiili all mõistetakse teatud teadmiste, oskuste ja võimete standardit, samuti isikuomadusi, mis on vajalikud antud ametikohal ja hotellis edu saavutamiseks. Need. Tööprofiil on teatud ametikoha jaoks vajalike kompetentside kogum. See etapp on väga oluline, nii et kaalume seda üksikasjalikumalt.
   • Määratakse tulemuslikkuse kriteeriumid, s.t. meetod" ajurünnak„või muudel sarnastel meetoditel määratakse kindlaks, mida ja kuidas peab vastav juht suutma teha, et talle pandud kohustusi tulemuslikult täita. Need. ehitatakse mingi ideaalmudel, mis näeb ette antud ametikohal vajalikud teadmised, oskused ja vilumused. Lisaks tehakse selles loendis kohandusi sõltuvalt sellest, kui palju see loend vastab olukorrale mitte “praegu”, vaid “homme”, s.t. vastavalt hotelli arengustrateegiale.
   • Pärast teatud ulatusliku kompetentside loendi kindlaksmääramist rühmitatakse need tüübi järgi - ettevõtte-, kutse- ja juhtimisalane. Iga kompetentsirühma kohta on soovitatav lisada profiili 3-5 kuni 7-10 kompetentsi.

Näiteid hotellijuhi kompetentsidest

On ilmne, et erineva tasemega juhtidel on juhtimispädevused erinevad - tippjuhtide jaoks on see tingimata strateegiline visioon ja liinijuhtidel (vanemteenija, vanemadministraator jne, kellel on ainult neile alluvad esinejad) - jooksva töö alluvate organiseerimine.

• Järgmiseks on väga oluline otsustada, mis tähendust iga pädevuse nimetuses on mõeldud, s.t. defineerige need ja esitage selgelt käitumisnäitajad. Näiteks kasutatakse sageli kompetentsi “kliendikesksus”, kuid ühed mõistavad seda kui situatsioonilist lähenemist kliendi potentsiaalsetele vajadustele keskendumisel, teised – kliendi tegeliku soovi täitmist vastavalt tema soovidele, teised – ranget teenindusest kinnipidamist. standardid jne. Lisaks pädevuse enda definitsiooni kirjeldamisele tuleks kirja panna selle kirjelduses kasutatud võtmemõistete definitsioon, s.o. koostada sõnastik hotellitöötajate kompetentsimudelis kasutatavatest terminitest ja mõistetest. Seda kõike tehakse selleks, et anda pädevuse määratlus, mis ei võimalda selle mitmetähenduslikku mõistmist. Kui selline kahtlus siiski tekib, tähendab see, et pädevus ei ole õigesti määratud (ei ole antud selgeid tunnuseid (näitajaid pole täpsustatud) töötaja nõutava (soovitava) käitumise kohta). Arvestada tuleks ka sellega, et pädevuse kirjeldus peab hõlmama kõike võtmeülesanded(“funktsionaalsed”) positsioonid.

4.4. Järgmine alaetapp on skaleerimine – kvantitatiivse skaala valimine kompetentside kättesaadavuse hindamiseks töötajate seas. Lihtsaim süsteem kompetentside hindamiseks on tasemed – nõutud, alla nõutud, üle nõutud. Kasutada saab punktisüsteeme - näiteks viiepallisüsteemi: 1 punkt - pädevus ei ole täielikult väljendatud (väljendatakse halvasti), 2 punkti - harva väljendatud (pole piisavalt väljendatud), 3 punkti - sageli ei väljendata (piisavalt väljendatud), 4 punkti - sagedamini väljendatud kui mitte (hästi väljendatud), 5 punkti - tugevalt väljendatud (suurepäraselt väljendatud). Viiepallisüsteem pole kuigi edukas, sest... ei võimalda tuvastada väiksemaid erinevusi pädevustes, seega saab kasutada kümnepunktilist skaalat. Kui saadakse hind alla 5 punkti, tuleb töötaja kas vallandada või teisele ametikohale üle viia (kui see väärtus on ametialastes pädevustes) või tõsiselt tegeleda oma koolituse ja juhi arendamisega (kui nt. , saadakse kõrgeid hindeid ettevõtte ja ametialaste pädevuste alal) .

4.5. Pärast pädevuse sisu (definitsiooni) väljaselgitamist ja skaleerimissüsteemi valimist tehakse kindlaks, mis on selle pädevuse omamise kriteerium - tõend selle pädevuse omamisest töötajal. Seetõttu sõnastatakse täiendavalt nõudeid juhi pädevust tõendavatele tõenditele. Näiteks „ülesannete jaotamise“ pädevuse olemasolu tõendiks on määramata ülesannete puudumine, ülesannete jaotus vastavalt alluvate pädevustasemele ja nende spetsialiseerumisele jne. Tavaliselt on need 2-3 väikest lauset (nõuded), mis määratlevad kõige rohkem kõrge tase oskused (maksimaalne punktisumma on 5 või 10 punkti, olenevalt valitud hindamisskaalast). Järgmisena määratakse pädevuse tõendamise tõendid kahanevas järjekorras - näiteks on täidetud kaks nõuet ja kolmas on täidetud vähem kui 50% juhtudest ja siis on see 9 punkti, siis - üks nõue on alati täidetud, teine ​​- osaliselt ja kolmas ei ole sageli üldse täidetud jne. laskuv.

• Kaalukoefitsientide (“skaalade”) väärtuse määramine iga tööprofiilis sisalduva pädevuse kohta. Iga hotelli puhul on erinevad kompetentsid konkreetsel ametikohal töötaja edukuse seisukohalt erineva tähtsusega, mistõttu neile omistatakse erinev “kaal”. Kompetentside “kaalud” valitakse nii, et need kajastaksid antud kompetentsi olulisust konkreetsel ametikohal. Konkreetse ametikoha profiili kõigi kompetentside kõigi kaalukoefitsientide väärtuste summa peaks olema üks või 100% (olenevalt kaalumiskoefitsiendi mõõtmest - murdosa (0,1; 0,15; 0, 2 jne). või protsentides (10%, 15%, 20% jne).

Pädevusmudeli väljatöötamiseks kasutavad personali personalijuhtimise valdkonna konsultandid sageli ennustava intervjuu või käitumisnäidete põhjal intervjuu meetodit, erinevaid valikuid"ajurünnaku" meetod, küsimustikud ja intervjuud, "kriitiliste juhtumite" meetod, otseste atribuutide meetod ja muud sarnased meetodid.

1. Mudeli kasutuselevõtt - töötajate tutvustamine kompetentsimudeliga, kompetentsiprofiili täitmine igale hotellis juhtival ametikohal olevale töötajale. Selleks saab neid kasutada erinevaid meetodeid hinnangud, näiteks 360 kraadi meetod, kui juht hindab ennast, hindavad teda alluvad, kõrgemalseisev juht (kui on) ja teiste juhtkonnas samal hierarhia tasemel asuvate osakondade juhid. süsteem.

Näide hotelli toitlustusjuhi pädevustaseme hindamisest

Mugav on selguse huvides esitada tööprofiili hindamise tulemused graafiliselt - tabeli, graafiku, pildi, diagrammi kujul (sageli kasutatakse radari diagrammi).

Ülaltoodud tabeli ja esitatud graafiku põhjal on selge, et sellel juhil on väikesed kõrvalekalded (enamasti mitte rohkem kui üks punkt) ettevõtte ja ametialaste pädevuste osas (neil on selles mudelis suurim “kaal”), välja arvatud "stressikindluse" pädevus. Juhtivate kompetentside osas on aga kõrvalekalded märkimisväärsed. Samal ajal on nendel selle mudeli pädevustel madalaimad kaalukoefitsiendid, mis on seletatav toitlustusteenistuse direktori olemasoluga selles hotellis, kes haldab kõiki toitlustusteenuse osakondi (restoranid, baarid, kohvikud). , toateenindus, banketiteenused jne). Seetõttu võib hotelli juhtkond otsustada toitlustusteenistuse juhi (sisuliselt toitlustuse asedirektori) stressitaluvuse ja tõhusate juhtimisoskuste lisakoolituse.

On üsna ilmne, et ideaalseid töötajaid pole, kellelgi ei ole 100% 10-punktilisi reitinguid ja see pole üldiselt vajalik (üldjuhul on kõrgete punktisummadega inimestel väga raske töötajaid juhtida, nn staarid, mida sageli iseloomustab madal lojaalsus organisatsioonile). Oluline on, et töötaja hindamisel kompetentsimudeli abil oleks teatud tasakaal positiivsete ja negatiivsed punktid Sel viisil, et positiivsed hinnangud Neid oli ikka rohkem, eriti nende pädevuste puhul, millele omistati suurim kaal, nagu ülaltoodud näites.

1. Kompetentsiprofiilide “lünkade” määramine (saadud hinnangute kõrvalekaldumine normväärtus ja nende "lünkade" kohta otsuste tegemine. Otsused sõltuvad ennekõike "lünkade" suurusest ja pädevuste olulisusest, seetõttu, nagu juba märgitud, saab üldiselt olla ainult kolme tüüpi: koondada töötaja, kes ei vasta ametikoha profiilile; viia ta mõnele teisele ametikohale, kuhu ta sobib, või tegeleda tema koolituse ja arendamisega.
2. Hotelli kompetentsimudeli korrigeerimine seoses mistahes oluliste parameetrite muutumisega hotelli tegevuses - süsteemi muutmine ettevõtte väärtused, arengueesmärgid, uute ametikohtade tutvustamine jne.
3. Kompetentsimudeli rakendamise tulemuslikkuse hindamine hotellis. Eelnevast nähtub, et oma unikaalse kompetentsimudeli väljatöötamine on üsna kulukas. Seega, nagu iga täiendav alamsüsteem olemasolevas hotellihaldussüsteemis, peab see olema efektiivne, s.t. selle kasutamise mõju peaks olema suurem kui selle arendamise kulud. Kompetentsimudeli väljatöötamise ja rakendamise mõju hindamisel on raskusi see, et see võib väljenduda milleski, mida pole alati võimalik täpselt mõõta, näiteks töötajate tööga rahulolu suurenemises õiglase hindamissüsteemiga ettevõttes ning selle tulemusena suureneb töötajate lojaalsus. Kuid ikkagi tuleks tõhususe hindamisega tegeleda ja sellistes olukordades kasutada ekspertmeetodid hinnangud, töötajate küsitlused, küsimustikud jne.

Nõuded tõhusale pädevusmudelile

1. Mudel peab olema unikaalne, st. olema välja töötatud konkreetse hotelli jaoks ning vastama selle eesmärkidele ja arengustrateegiale (seetõttu ei olegi osa kompetentsimudeli töö kolmas etapp mitte kompetentsigruppide nimekirja määratlemine, vaid eesmärkide, arengustrateegia ja ettevõtte eesmärkide täpsustamine hotelli väärtused, mille järgi pädevused ja neile “kaalud” määravad).
2. Mudel peab olema strateegilise fookusega, s.t. pädevused tuleb sõnastada võttes arvesse hotelli arenguväljavaateid.
3. See peaks olema üsna lihtne. Mida rohkem pädevusi mudel sisaldab, seda keerulisem on seda rakendada. Mudel peaks olema selge ja kergesti mõistetav.
4. Kompetentside sisu ei tohiks kattuda, seega on parem sarnaseid kompetentse kas kombineerida või selgemalt täpsustada (näiteks läbirääkimised, tarnijatega suhtlemine, esitluste tegemine jne).
5. Mudel peab olema õiglane kõigi selle kasutamisega seotud isikute suhtes.
6. See ei tohiks olla subjektiivne. Mudelis sisalduvad pädevused tuleks kirjutada konkreetsete käitumisnäitajate kujul (näited tõhusa käitumise demonstreerimisest), mida on lihtne hinnata kättesaadavad meetodid. Kui pädevusi ei defineerita nende töökäitumist iseloomustavate terminitega, siis ei ole neid võimalik jälgida ja seega ka objektiivselt hinnata ning seetõttu ei ole võimalik tuvastada “lünki” ja ehitada töötajale koolitussüsteemi.

Millist kasu annab kompetentsimudeli kasutamine hotellile?

1. Kujuneb selge kriteeriumide süsteem hotellipersonali valikuks ja hindamiseks, koolitus- ja arendusprogrammide koostamiseks, arvestades selle spetsiifilised omadused ja arengustrateegiad.
2. Luuakse objektiivne alus töötajate karjääri planeerimiseks, rotatsiooniks ja personalireservi jõudmiseks.
3. Kujundatakse vastavatel ametikohtadel töötajate töö tulemuslikkuse kvaliteedistandardeid.
4. Suureneb töötajate huvi ja motivatsioon oma pädevuste täiendamise vastu ning sellest tulenevalt tõstab hotelli kui terviku konkurentsivõimet ja efektiivsust.
5. Teatud ärikultuuri organisatsioonis on tagatud hotellipersonali lojaalsus.

Seega on juhtimiskompetentside mudeli väljatöötamine paljulubav ja kasulik tööriist hotellidele mitte ainult seoses juhtimisega, vaid ka kõigi ettevõtte töötajatega. Tegemist on aga üsna pika ja vaevarikka protsessiga, mis nõuab ka lisarahastust, et tasuda kaasatud spetsialistide teenuste eest või nende personali koolitada.

Lisaks on kompetentsimudeli kasutuselevõtt oluline muutus töötajate tegevuse korralduses ning seetõttu tekitab see paratamatult meeskonna vastupanu (eriti juhul, kui puuduvad meetmed vastupanu ennetamiseks läbi selgitavate meetmete ja muudatuste järkjärgulise sisseviimise). Kõik see võib tühistada selle mudeli ülalnimetatud eelised. Seetõttu tuleks konkreetse hotelli tegevuses kompetentsimudeli kasutamise üle otsustamisel plusse ja miinuseid tõsiselt kaaluda.