Nasihat buruk: bagaimana untuk tidak berkelakuan dengan orang bawahan. Bagaimana untuk berkelakuan dengan orang bawahan dan menguruskan pasukan

Ramai pengurus, terutamanya pemula, bertanya kepada diri sendiri: mengapa orang bawahan mereka tidak patuh? Bagaimana untuk berkelakuan dengan orang bawahan, dan apa nuansa pengurusan yang perlu anda ketahui untuk menubuhkan kerja pasukan, kami akan cuba tentukan dalam artikel ini. Apabila pengurus menguruskan kerja jabatannya, ia adalah lebih mudah daripada mengarahkan pekerja dalam sistem pengurusan pelbagai peringkat. Di sini anda boleh melihat secara langsung hasil kerja masing-masing, dan mereka melaporkan terus kepada bos mereka. Tetapi apabila beberapa peringkat berada di bawah, proses pengurusan menjadi lebih rumit.

Pengurus mempunyai masalah dengan cara berkelakuan yang betul dengan orang bawahan supaya orang di semua peringkat bekerja dengan cekap dan cekap. Untuk melakukan ini, adalah perlu untuk mengawal bukan sahaja ketua jabatan, tetapi juga pengurus dan pekerja jawatan yang lebih rendah. Kadang-kadang ia mungkin bergantung kepada mereka bagaimana syarikat akan dapat mencapai keputusan. Jadi mari kita lihat yang paling banyak isu topikal yang berhadapan dengan pengurus.

1. Bagaimana untuk tidak membuat kesilapan dalam bilangan kakitangan?

Apabila seorang pengurus pada permulaan kerjayanya berhadapan dengan struktur bawahan berbilang peringkat, maka selalunya matlamat pertamanya adalah untuk merekrut bilangan pekerja utama yang terkemuka. Malah, ini bukan sahaja langkah yang salah, malah berbahaya. Apabila terlalu ramai bos diambil dan syarikat dibahagikan kepada sejumlah besar jabatan dan bahagian, kawalan dan perhatian bertaburan, dan tidak ada masa yang cukup untuk semua nuansa. Mengurus orang bawahan membayangkan arahan berterusan dan penyeliaan tindakan mereka. Dan apabila anda berjaya memperuntukkan lima minit masa untuk setiap jabatan, ini boleh menyebabkan perselisihan dalam kerja seluruh syarikat.

Oleh itu, adalah cukup untuk mengambil kakitangan empat orang bawahan, maksimum lapan orang, yang akan berada di bawah pengawasan berterusan. Dan beberapa jabatan untuk menggabungkan antara satu sama lain, supaya ia lebih mudah untuk mengawal aktiviti mereka.

2. Bagaimana berkelakuan dengan orang bawahan?

Jika anda adalah bos pengurus lain, maka anda harus mengambil kira hakikat bahawa pekerja jabatan mereka sudah biasa melaksanakan tugas yang diberikan oleh penyelia terdekat mereka, dan bukan tugas anda. Adalah perlu untuk mengambil kira hierarki struktur pengurusan pelbagai peringkat. Jika anda berkelakuan dengan orang bawahan di semua peringkat, sebagai atasan langsung, anda mungkin menghadapi beberapa masalah. Walaupun salah seorang pengurus jabatan tidak berada di tempat kerja, seseorang itu tidak seharusnya mengamanahkan tugas kepada orang bawahannya secara langsung.

Katakan seorang pekerja tidak melakukan kerja yang betul, dan anda mengharapkan dia. Dia tidak akan bertanggungjawab sendiri - kerana dia akan menjelaskan secara munasabah bahawa dia tidak biasa melaksanakan tugas daripada pengurus lain. Dan bosnya juga tidak bertanggungjawab, kerana dia tidak hadir dan tidak tahu ada kerja yang diperlukan dari jabatannya yang dia tidak sedari.

Pertimbangkan situasi terbaik jika tugasan diselesaikan dengan betul dan tepat pada masanya. Oleh itu, anda memberi hak kepada bawahan anda untuk sentiasa mewajarkan kerja jabatannya yang belum selesai dengan fakta bahawa dia berfikir bahawa sekarang anda akan mengawal proses secara bebas dan memberi arahan. Pada masa yang sama, bawahannya dalam kes ini akan mengatakan bahawa arahan anda tidak bertepatan dengan keperluan ketua jabatan, dan dia, kerana kedudukan anda lebih tinggi, memutuskan untuk menjalankan tugas yang diterima hanya dari ketua utama. Walau apa pun, untuk berkelakuan betul dengan orang bawahan, adalah perlu untuk mematuhi hierarki subordinat dan pengurusan dengan ketat. Jika tidak, pelanggaran disiplin, kegagalan dalam budaya korporat dan sistem organisasi syarikat secara keseluruhan mungkin berlaku.

3. Bagaimana untuk keluar dari beberapa situasi?

Semua ketua jabatan mesti diberi arahan bahawa sekiranya mereka tidak hadir, berlepas, berada di luar zon akses, mereka mesti memaklumkan kepada ketua mereka. Di samping itu, dalam keadaan sedemikian, ketua jabatan perlu meninggalkan salah seorang pekerjanya sebagai timbalan, memaklumkan semua pekerja dan pengurusan kanannya yang lain tentang perkara ini. Ketua sendiri yang menentukan siapa sebenarnya yang akan menjadi timbalan dalam kes ini. Anda boleh memilih seorang yang akan sentiasa menduduki jawatan sedemikian, atau anda boleh melantik pekerja yang berbeza sepanjang masa - semuanya bergantung pada organisasi dan hubungan dalam pasukan. Mungkin, dengan melantik timbalan yang sama, ketua sendiri berisiko kehilangan tempatnya.

Ia berlaku bahawa ketua jabatan mengatasi tugasnya lebih teruk daripada mana-mana orang bawahannya. Mungkin dia mempunyai kelayakan, tahap pengetahuan atau profesionalisme yang lebih tinggi. Tetapi ini bukan alasan untuk mengamanahkan kes secara langsung, tanpa penyertaan ketua jabatan. Dasar sedemikian boleh menyebabkan gangguan perhubungan dalam pasukan, serta menjejaskan reputasi pengurusan kanan. Berkelakuan baik dengan orang bawahan atas dasar lantikan dan arahan, jadi jika ada keinginan untuk bekerjasama dengan pemimpin lain, dan bukan yang sekarang, secara rasminya gantikan dengan jawatan.

Apabila anda menghadapi rayuan daripada salah seorang pekerja bawahan anda, adalah tidak digalakkan untuk menyelesaikan sebarang isu tanpa kehadiran penyelianya. Selalunya, walaupun layanan yang paling tidak bersalah boleh membawa kepada situasi konflik dengan ketua jabatan atau entah bagaimana menjejaskannya. Katakan seorang pengurus meminta anda menambah jumlah barang bagi kumpulan tertentu, manakala ketua jabatan menunjukkan untuk mengurangkannya. Tetapi sebenarnya, sebab pengurangan itu adalah pada yang lain rantaian runcit ia menjual lebih baik, dan anda, tanpa pemahaman, boleh menjejaskan kuasa ketua jabatan dan melanggar rancangan kerja.

4. Bagaimana untuk bekerja dengan pendatang baru dalam bidang pengurusan?

Dan kini syarikat anda sedang berkembang dan menjadi perlu untuk mewujudkan bahagian atau cawangan baharu. Anda mempunyai orang yang cemerlang dan boleh dipercayai dalam fikiran untuk menghantarnya ke jawatan pengurusan, tetapi kekurangannya ialah anda mengenalinya sebagai seorang yang berprestasi cemerlang, tetapi anda tidak pernah melihatnya sebagai bos. Tidak diketahui sama ada dia akan dapat berkelakuan baik dengan orang bawahan, menguruskan hal ehwal dan dengan jelas membina urutan tugas. AT jabatan baru adalah perlu untuk mengambil bukan sahaja seorang pengurus, tetapi juga untuk merekrut pasukan. Di satu pihak, adalah berbahaya untuk mempercayai pendatang baru, dan sebaliknya, merekrut kakitangan mereka yang akan bekerja dengannya juga adalah salah.

Memandangkan itu pengurusan bawahan ia adalah dia yang akan memimpin, ia adalah perlu untuk memberinya hak untuk menetapkan pasukan, tetapi pada masa yang sama mengawal proses. Hadir dalam peranan sebagai perunding semasa proses temu duga dengan calon dan selari dengannya, simpan nota anda dan buat kesimpulan. Selepas itu, anda boleh membandingkan keputusan, membincangkannya, tetapi jangan membuat keputusan untuk pengurus masa depan dan tidak memberi petunjuk langsung. Biarkan pendatang baru mengambil yang pertama keputusan pengurusan secara bebas, tetapi pada masa yang sama sedikit menolak dan mengarah.

Jangan lupa bahawa anda sedang menyelaraskan pengurus masa depan yang akan menguruskan orang bawahan, ambil penting penyelesaian bebas dan cari jalan keluar yang paling banyak situasi yang berbeza. Tugasnya, sebagai pengurus cawangan, termasuk membina strategi kerja, memotivasikan kakitangan, membina pasukan.

Oleh itu, adalah mustahil untuk bertindak di sini sebagai pekerja baru untuk jawatan tetap, dengan jelas mengawal tindakannya dan memberikan senarai tugas dan tugas. Sekiranya anda telah memilih seseorang untuk jawatan pengurus, maka pastinya dia sudah kuat dalam kelayakan dan kemahiran profesional, jadi anda harus berkelakuan dengan pemimpin bawahan mengikut skema berikut:

Jangan berikan jawapan langsung, tetapi arahkan aliran pemikiran seseorang, memetik hujah dan contoh daripada pengalaman sendiri;
Jangan mengawal tindakannya, tetapi biarkan dia memberitahu sendiri bagaimana dia melihat strategi untuk kerja selanjutnya;
Untuk melaraskan strategi, gunakan soalan utama, tetapi bukan pembetulan langsung;
Sudah tentu, kawalan akan diperlukan, tetapi dalam bentuk perundingan dan perbincangan, bukan perintah dan arahan. Pekerja yang tidak bermotivasi yang tidak dibenarkan membuat keputusan sendiri dan diletakkan dalam kedudukan seperti itu tidak akan pernah menunjukkan hasil yang baik;
Berada di mesyuarat, persidangan, yang diadakan oleh pendatang baru, tetapi jangan membetulkan tindakannya dalam pasukan, tetapi secara peribadi anda boleh membincangkan sesuatu;
Jangan mengkritik, tetapi tetap mencadangkan pelbagai teknik penambahbaikan sebagai perunding.

5. Motivasi kakitangan sebagai kunci kejayaan kerja.

Kaedah motivasi dibahagikan kepada kelas yang berbeza. Sebagai contoh, terdapat satu siri keadaan semula jadi buruh, yang juga pendorong. Ini boleh dikatakan tentang tahap gaji, keadaan kerja, cuti bergaji, insurans perubatan.

Tetapi ada bukan sahaja, tetapi juga demotivasi, yang mesti diambil kira. Untuk menerangkan istilah ini, adalah lebih baik untuk mempertimbangkannya dengan contoh. Sebagai contoh, keadaan standard di pejabat, apabila program komputer menjadi salah di salah satu jabatan, kerana itu akauntan tersilap mengira semua gaji pekerja tanpa faedah. Ketua jabatan menganggap bahawa dengan cara ini dia ditunjuk kepadanya kerja teruk atau tidak dalam permintaan, dan tidak berani bercakap dengan ketua bos. Tetapi pada masa yang sama, semua pekerja di jabatan itu mula menunjukkan kadar yang lebih rendah, percaya bahawa kini mereka tidak dikenakan faedah ke atas transaksi itu. Dan bos mula tertanya-tanya mengapa kadang-kadang orang bawahan tidak mematuhi, penunjuk jatuh, tidak tahu tentang kegagalan sistem.

Situasi lain adalah lebih mudah: semua pekerja terbiasa dengan fakta bahawa pada waktu makan tengah hari mereka boleh minum kopi dari mesin kopi dan menggunakan dapur, tetapi ruang dapur diperlukan untuk menyimpan peralatan dan ia ditutup. jatuh. Kerana pekerja yang tidak bermotivasi bekerja dengan buruk, dan pekerja yang hilang motivasi bekerja lebih teruk daripada sebelumnya, yang tidak boleh dilupakan.

Tetapi, memandangkan kita bercakap tentang betapa pentingnya motivasi kakitangan, kita beralih terus kepada isu memotivasikan pengurus bawahan. Di sini, kemungkinan besar, malam korporat, bonus dan anugerah tidak lagi begitu relevan, kerana ia dianggap sebagai faktor semula jadi. Tetapi acara pasukan dengan sempurna memotivasikan pengurus. Apa sebenarnya:

Pengurusan pengurus bawahan berdasarkan pembentukan persaingan mereka antara jabatan. Ini menggalakkan setiap pengurus untuk menunjukkan bahawa pasukannya lebih baik, ia membentuk semangat korporat. Pemenang boleh dianugerahkan dan diserlahkan semasa acara;
Dalam proses acara pasukan, pengurus berkongsi pengalaman, membincangkan pencapaian dan kekurangan masing-masing;
Ketua pengurus mempunyai peluang untuk berkomunikasi, membetulkan pekerja jabatan, sambil tidak mempertaruhkan kuasa atasan terdekat mereka;
Dan pekerja, seterusnya, boleh berkomunikasi dengan pengurusan utama, sambil tidak mengambil risiko maklum balas negatif daripada penyelia langsung mereka, kerana seluruh pasukan bersama-sama.

Cara berkelakuan dengan orang bawahan di acara pasukan, dan cara mengatur mereka - pilihan ketua, tetapi berikut adalah beberapa contoh yang pakar tawarkan:

Persidangan kecil yang dihadiri oleh pengurus semua peringkat, yang berakhir dengan perbincangan - cara terbaik untuk berbincang perkara penting;
Latihan, program latihan lanjutan;
Pertandingan sukan;
Perjalanan persiaran bersama;
Lawatan korporat ke restoran atau lawatan ke pusat rekreasi.

Untuk menganjurkan mesyuarat sedemikian, anda tidak perlu melabur terlalu banyak jumlah yang besar, tetapi mereka benar-benar akan membantu untuk menyatukan pasukan dan meningkatkan semangat berpasukan. Bagaimana program itu akan ditetapkan, dan kesan yang akan ditinggalkannya dengan orang bawahan, hampir sepenuhnya bergantung pada kepimpinan utama, jadi di sini adalah perlu untuk mengawal dengan jelas dasar tingkah laku seseorang. Bagaimana untuk berkelakuan dengan orang bawahan kepada ketua bos:

Jangan menolak untuk mengambil bahagian dalam pelbagai permainan berpasukan dan acara: berlari perlumbaan, mengambil alkohol secara sederhana, mengambil gambar dengan orang bawahan;
Membentangkan laporan yang cemerlang dan terang di persidangan itu;
Agihkan masa anda secara sama rata untuk memberi perhatian kepada semua pekerja;
Dalam setiap cara yang mungkin tunjukkan kepuasan dan kegembiraan anda daripada acara ini;
Jangan enggan menjawab soalan mana-mana pekerja, tetapi pada masa yang sama mengawal supaya tidak menjadi provokatif;
Lebih banyak berkomunikasi dengan pekerja di peringkat bawahan, supaya mereka juga merasakan kepentingan mereka dalam keseluruhan kehidupan syarikat. Jangan kumpulkan syarikat pengurus, mengabstraksikan daripada yang lain. Di samping itu, anda boleh mencari maklumat yang anda perlukan dalam suasana yang santai.

6. Kawalan aliran kerja.

Sudah tentu, motivasi kakitangan adalah penting, tetapi jangan lupa bahawa pekerja perlu dikawal. Lebih-lebih lagi, jika anda bukan sumber arahan dan arahan untuk pekerja syarikat, dan mereka mempunyai pengurus mereka sendiri, ini tidak bermakna anda tidak harus mengawal kerja mereka. Sudah tentu, paling namun yang memimpin kawalan langsung bawahan, tetapi masih terdapat beberapa nuansa. Mereka adalah perlu untuk:

Justeru, memantau prestasi ketua jabatan;
Elakkan tindakan sewenang-wenangnya di pihak ketua jabatan, ketahui sama ada orang bawahan tidak patuh, tidak mengikut arahan atasannya atau tidak berfungsi dengan baik;
Kembangkan zon kawalan anda, tetapi pada masa yang sama tidak melemahkan bos, kerana fakta bahawa anda tidak menunjukkan terus kepada orang bawahan, tetapi hanya mengaudit untuk mendapatkan gambaran penuh.

Apakah cara terbaik untuk melaksanakan kawalan sedemikian?

Ini sama ada kehadiran di mesyuarat, mesyuarat jabatan secara peribadi pemerhati luar;
Atau penggunaan laporan bertulis untuk tujuan taklimat.

Kami tidak sepatutnya lupa bahawa anda tidak mempunyai masa yang cukup untuk semua laporan, dan anda tidak akan mempunyai masa untuk datang ke setiap cawangan untuk menghadiri mesyuarat. Oleh itu, cuba buat pengesahan kerja pekerja ini atau itu secara spontan dan tidak dapat diramalkan, dengan pemilihan rawak. Dengan pendekatan ini, tiada seorang pun daripada orang bawahan di semua peringkat akan menganggap bahawa anda telah menyayangi dan tidak menyukai pekerja atau jabatan. Tetapi pada masa yang sama, semua orang bawahan akan bersedia untuk ujian pada bila-bila masa, mengetahui bahawa ia adalah spontan, jadi mereka tidak akan berehat dan mengurangkan kecekapan kerja. Motivasi seperti ini sentiasa berada dalam keadaan yang baik, kerana pekerja yang tidak bermotivasi tidak mungkin membawa banyak faedah kepada syarikat.

7. Gaya pengurusan matriks: kebaikan dan keburukan.

Perbezaan utama dari gaya tradisional di sini terletak pada pembahagian tanggungjawab pengurus. Gaya matriks melibatkan kawalan setiap bos ke atas cara semua orang bawahan melaksanakan tugas tertentu. Gaya ini boleh membenarkan setiap pekerja mempunyai empat penyelia. Di satu pihak, motivasi kakitangan jauh lebih rendah, tetapi sebaliknya, setiap peringkat kerja mereka tertakluk kepada kawalan ketat oleh seorang profesional. Ia boleh diterima untuk menggunakan gaya pengurusan matriks, tetapi dalam had yang munasabah. Jadi apakah positif dan negatif:

Hujah untuk:

Semua tugas yang diberikan kepada setiap pekerja diasingkan dengan jelas;
Pengurus mempunyai profil yang lebih sempit, oleh itu tahap profesionalisme yang tinggi dalam bidang tertentu;
Kompleks tugas rasmi dikumpulkan dalam struktur organisasi yang berasingan;

Hujah menentang:

Orang bawahan tidak mematuhi mana-mana bos, yang membolehkannya mempengaruhi beberapa wakil kepimpinan;
Memandangkan kesalinghubungan semua pautan sistem bersatu organisasi, ketidakkonsistenan dan konflik antara tugas pengurus yang berbeza berkemungkinan;
Tahap kawalan jauh lebih rendah.

8. Mari kita ringkaskan.

Sistem pengurusan untuk pihak atasan berbeza dengan ketara daripada sistem pengurusan kakitangan;
Keberkesanan pengurusan pengurusan secara langsung bergantung kepada bilangan pengurus: semakin sedikit bilangan pengurus, semakin baik pengurusan bergerak ke hadapan;
Terdapat perbezaan utama dalam latihan pakar biasa dan pemula dalam jawatan pengurusan;
Motivasi terbaik untuk pengurus adalah acara pasukan;
Penyeliaan kerja kakitangan jabatan hendaklah spontan dan tidak berat sebelah;
Gaya matriks berguna jika anda perlu menyerlahkan struktur yang paling kompleks dalam kerja organisasi;
Kami menjawab soalan: apa yang perlu dilakukan jika orang bawahan tidak mematuhi? Bagaimana untuk berkelakuan dengan orang bawahan, tidak setiap pengurus menguasai serta-merta, jadi perlu untuk mencuba, mengkaji dan menguasai sepenuhnya pelbagai cara pengaruh terhadap pekerja.

) pada pekerjaan terakhir dalam majalah terdapat pertembungan berterusan dengan pengarah perkhidmatan foto. "Adalah mustahil untuk membangunkan apa-apa jenis strategi dalam menangani seseorang yang tidak melakukan apa-apa di tempat kerja dan yang mempunyai darah untuk mencurahkan lumpur pada semua yang dia temui, tanpa memijak kerongkong pendapatnya sendiri yang tergesa-gesa keluar," dia sudah pasti.

Sveta teringat bahawa bos "sukar", pertama, mempunyai suara yang sangat kuat, dan kedua, dia sangat gemar bercakap - mustahil untuk menjerit, menghubunginya. "Saya terpaksa mendiamkan sahaja perbualan, bertukar menjadi ungu dengan rasa marah," katanya. "Anda hanya perlu mengabaikan orang seperti itu dan berpura-pura mendengar muzik. merujuk kepada kecemasan." Sveta tidak pernah berjaya bergaul dengan bos yang bercanggah: akibat pertembungan dengannya, dia dipecat.

Bagi mereka yang tidak mahu kehilangan pekerjaan kerana rakan sekerja yang "sukar", Timesonline menawarkan 10 petua tingkah laku yang boleh membantu anda bukan sahaja bergaul dengan orang yang sukar, tetapi juga mengubah sikap anda terhadapnya secara dalaman.

1. Lihat lebih dalam

"Orang ramai tidak datang bekerja dengan sengaja untuk melakukan tugas mereka seteruk mungkin dan merosakkan hidup anda," kata Matt Brown, pengarah syarikat perunding YSC. "Anda perlu cuba memahami punca masalah. Itulah , untuk memahami apa yang mendorong seseorang, apakah motifnya, mengapa Dia tidak berada pada tahap terbaiknya sekarang."

2. Ubah cara anda berfikir

Jika anda memasuki perbualan memikirkan orang lain sebagai orang yang sukar, anda serta-merta menjadi defensif, yang boleh menimbulkan ketegangan antara anda, dan ini tidak akan membantu penyebabnya. "Tukar sudut pandangan anda," kata Ketua Pegawai Eksekutif syarikat Menginspirasikan Potensi Marielena Sabatier. "Mungkin orang ini sama sekali tidak sukar, tetapi tidak seperti anda."

3. Ubah tindakan anda

"Apabila kami berurusan dengan rakan sekerja yang bermasalah, lebih mudah untuk membuat mereka faham dengan memberi tumpuan kepada memahami perkara yang mereka perlukan daripada kami," kata Gareth English, perunding kanan di OPP. ?" Walau bagaimanapun, kesimpulannya ialah mereka adalah masalah anda , dan jika anda ingin menyelesaikannya, paling banyak kaedah yang berkesan berbuat demikian adalah untuk bertanggungjawab terhadap perubahan itu. Selalunya penyelesaiannya adalah dengan terlebih dahulu mengubah sesuatu tentang tingkah laku anda."

4. Jangan bertangguh menyelesaikan masalah

Semakin lama anda mengabaikan masalah, semakin sukar diatasi. Selalunya perbualan ringkas boleh mencukupi untuk menyelesaikan isu itu di tempat kejadian. "Jika anda berkonflik dengan seseorang yang mempunyai kawalan, anda hanya perlu memahami perkara itu," kata Brown.

5. Berkomunikasi pada tahap mereka

Kebanyakan orang bertindak balas terhadap keadaan yang sukar dengan corak komunikasi biasa mereka, hanya memperhebatkan darjah. "Adalah lebih baik untuk cuba mengenal pasti bagaimana gaya komunikasi anda berbeza daripada mereka dan cuba menyesuaikannya dengan sewajarnya," kata Inggeris.

6. Jika anda mempunyai berita buruk untuk diberitahu, bersedia untuk yang terburuk.

Beritahu orang yang susah berita buruk itu- sentiasa pekerjaan yang tidak menyenangkan. Namun, negatif kesan sampingan boleh dilicinkan dengan bantuan keterusterangan dalam tindakan mereka. Anda perlu mengeluarkan semua bahagian emosi dan fokus pada perkara utama.

7. Jangan memberi ganjaran kepada tingkah laku yang buruk

Berhenti menyelesaikan masalah orang lain, atau anda perlu melakukannya lagi dan lagi. Dan jangan biarkan diri anda ditarik ke dalam hujah oleh orang yang cuba menarik perhatian dengan cara ini. Walaupun anda memenangi pertarungan ini, anda akan kalah dalam pertempuran.

8. Konsisten dan jelas

Jika masalahnya adalah pada tingkah laku orang itu, katakan apa yang dia perlukan untuk mengubahnya. Jika rakan sekerja terus mempamerkan tingkah laku buruk, katakan secara terus dan segera - jangan tunggu penonton rasmi seterusnya.

9. Fokus pada matlamat, bukan kaedah

Masalah boleh timbul apabila perbincangan mula berkisar tentang cara melakukan sesuatu dan bukannya apa yang sepatutnya dilakukan. Anda mesti mempunyai idea yang jelas tentang apa yang anda ingin capai. Fokus pada tujuan perbualan, bukan untuk mendapatkan sesuatu mengikut kehendak anda.

10. Beberapa perkara tidak boleh diperbaiki.

"Mungkin orang itu berkelakuan seperti ini kerana organisasi itu tidak sesuai dengan mereka," kata Williams. Dalam sesetengah situasi, sebagai contoh, apabila ia berkaitan dengan pencerobohan, hampir tidak ada cara untuk menentang orang yang "sukar". Dan hanya ada satu penyelesaian di sini - untuk meninggalkan diri anda atau (jika ia berada dalam kecekapan anda) untuk memecat rakan sekerja anda yang "sukar".

Jatuh cinta!

Walau bagaimanapun, pembantu editor foto Olga mempunyai satu cara terakhir (dan menarik) untuk bergaul dengan rakan sekerja yang sukar. "Jika seseorang sukar untuk berkomunikasi, saya jatuh cinta dengannya, ini sama sekali tidak sukar untuk dilakukan, kerana setiap orang mempunyai kualiti yang baik dan buruk," katanya. "Anda perlu menilai seseorang secara kompleks dan memahami bagaimana luar biasa dan menakjubkan dia. kesukaran bukanlah kesukaran, tetapi kegembiraan :) Setiap saat komunikasi memberikan keseronokan dan kebahagiaan, dan apabila orang melihat kebahagiaan yang mereka bawa kepada anda, mereka berubah menjadi lebih baik!"

» Seni pesanan

Seni memesan.
Bagaimana untuk menguruskan orang bawahan

Sudah lama berlalu adalah hari-hari di mana orang bawahan bersedia untuk menanggung segala kerenah dan kerenah bos mereka kerana bahaya berada di jalanan. Hari ini, pemimpin itu semakin tidak berurusan dengan "jisim kelabu" yang tidak mengeluh, tetapi dengan pekerja yang bercita-cita tinggi dan bercita-cita tinggi yang tahu nilai mereka sendiri. Dengan tahap kecerdasan, pendidikan atau pengalaman profesional, dan secara umum, sebagai orang, sebagai orang, orang bawahan sama sekali tidak boleh lebih rendah daripada bosnya. Dan sering mengatasinya dalam semua parameter ini. Ugutan, dakwaan daripada pihak berkuasa dan prospek pemecatan langsung tidak menakutkannya. Pakar yang berkelayakan tinggi sangat yakin dengan kebolehan dan daya maju profesionalnya sehingga, kadangkala, dia boleh dengan mudah "mengetuk pintu" dan membiarkan anda bekerja untuk syarikat lain. Oleh itu, pemimpin berpengalaman hari ini berminat, pertama sekali, dalam kaedah pengurusan yang lembut dan bebas konflik. Penciptaan suasana yang tidak agresif dan tidak menyinggung mewujudkan iklim psikologi yang menggalakkan untuk saling mempercayai dan bekerjasama. Kaedah "mengusap" lembut adalah kerja merangsang yang lebih baik daripada penghinaan dan hukuman.

Sebab kegagalan pemimpin muda tidak semestinya kerana rendah Kelayakan Profesional dan kurang pengetahuan, kata ahli psikologi. Lebih kerap, bos yang baru dilantik gagal kerana ketidakupayaan untuk membina hubungan dengan orang bawahan dengan betul. Bukan peranan terakhir dalam hal ini dimainkan oleh keupayaan untuk memesan. Ini adalah seni yang perlu dikuasai oleh setiap pemimpin.

Mengapa perintah tidak dipatuhi?

Kejayaan mana-mana organisasi sebahagian besarnya bergantung kepada pelaksanaan perintah kepimpinan yang jelas dan teratur. Dan semakin tinggi pautan pengurusan, lebih mahal bukan pelaksanaan atau pelaksanaan perintah yang salah. Rata-rata pemimpin mengeluarkan berpuluh-puluh atau bahkan ratusan pesanan setiap hari. Kebanyakan mereka, pada pandangan pertama, sangat jelas bahawa mereka tidak memerlukannya usaha khas untuk pemahaman dan pelaksanaannya. Oleh itu, pengurus jarang memikirkan nilai yang dimiliki oleh formulasi yang betul bagi keperluan mereka. Dan benar-benar sia-sia! Apakah kesilapan yang boleh dilakukan oleh kepimpinan semasa merangka perintah? Apakah yang perlu diambil kira semasa mengeluarkan pesanan?

Terdapat beberapa sebab untuk tidak melaksanakan atau pelaksanaan perintah yang lemah. Yang pertama ialah salah faham mudah pesanan anda. Nampaknya kita semua bercakap bahasa yang sama. Malah, orang yang berbeza boleh melihat perkataan yang sama dengan cara yang sama sekali berbeza. Terdapat beberapa syarat yang menentukan sama ada orang bawahan akan memahami intipati pesanan anda:

perpaduan bahasa profesional,
tahap kecerdasan,
tahap pendidikan,
persembahan logik,
penumpuan perhatian (kerana selalunya orang bawahan mendengar bos, tetapi tidak mendengarnya, tetapi "berlegar di awan", kerana fikirannya disekat oleh pemikirannya)
dan lain-lain lagi

Sebab yang paling biasa untuk salah faham ialah pesanan tidak khusus. Malangnya, ramai pemimpin seperti watak dari kisah dongeng kanak-kanak, sentiasa menuntut daripada orang bawahan sesuatu seperti: "Pergi ke sana - saya tidak tahu ke mana, bawa itu - saya tidak tahu apa." Hasilnya adalah sama. Pemimpin sering mengelirukan perintah (yang sentiasa khusus: "gali dari pagar hingga makan tengah hari...") dengan panggilan abstrak ("bekerja dengan cekap..."). Fungsi yang pertama ialah pentadbiran dan insentif, dan yang kedua ialah evaluatif dan motivasi.

Walau bagaimanapun, memahami perintah itu bukanlah perkara yang paling penting. Pemimpin yang berpengalaman tahu bahawa orang bawahan boleh memahami dengan baik apa yang bos mahukan daripada mereka. Cuma mereka tidak selalu melakukannya. Selalunya mereka buat-buat tak faham, main "tak faham". Anda boleh bercakap tentang sebab-sebab untuk masa yang lama. Selalunya, masalahnya terletak pada tahap suka/tidak suka interpersonal.

Oleh itu berikutan sebab kedua kegagalan untuk mematuhi perintah - ketidakterimaan oleh bawahan terhadap keperluan pemimpin (dan pemimpin itu sendiri sebagai seorang). Lagipun, memahami tidak sama dengan menerima. Intinya biasanya bukan kekurangan persefahaman (yang dikeluhkan oleh ramai pemimpin), tetapi untuk mencapai persetujuan antara orang bawahan dan jawatan bos.

Ketidakterimaan boleh berlaku dalam pelbagai bentuk: daripada mencabar secara terbuka perintah yang diterima kepada sabotaj rahsia. Di sini, pemimpin sering membuat kesilapan besar: mereka berkata "Sekarang saya akan membuktikan kepada anda ..." dan mula mencurahkan aliran hujah ke atas kepala bawahan. Dan tujuannya sama sekali bukan untuk meyakinkan seseorang tentang faedah untuk tujuan itu! Penolakan biasanya tidak berlaku kerana pekerja salah faham sesuatu atau tidak melihat manfaat praktikal untuk organisasi. Pertama sekali, dia tidak melihat faedah untuk dirinya sendiri! Adalah penting untuk memahami bahawa kakitangan, sebahagian besarnya, mempunyai matlamat dan objektif yang sama sekali berbeza: mereka tidak datang untuk melakukan PERNIAGAAN, tetapi entah bagaimana bekerja dengan gaji mereka. Ia BUKAN FIRMA MEREKA!

Pastikan anda mengetahui mengapa orang bawahan tidak menerima pandangan anda. Apakah di sebalik penolakan itu? Tidak bersetuju dengan pandangan anda tentang menjalankan perniagaan atau minat dan cita-cita "mementingkan diri sendiri" semata-mata pekerja tertentu, tidak kira betapa indahnya hujah yang disembunyikan ("Saya mengambil berat tentang kebaikan organisasi", dll.)? Tidak bersetuju dengan kaedah pengurusan atau tidak suka peribadi untuk bos? Oleh itu kesimpulannya: adalah perlu untuk bertindak bukan manifestasi luaran("tidak faham apa-apa ..."), tetapi atas sebab dalaman.

Harus diingat bahawa konflik antara pemimpin dan orang bawahan tidaklah begitu terbuka melainkan tersembunyi, bertudung. Alasannya jelas - lagipun, tidak semua orang akan berani menentang bos secara terbuka. Dan selalunya ia timbul hanya apabila mengeluarkan pesanan. Lagipun, pada peringkat komunikasi pengurusan inilah pemimpin paling banyak menceroboh privasi orang lain, i.e. secara aktif memaksa mana-mana tindakan yang boleh secara radikal bercanggah dengan pandangan, kepercayaan, nilai kehidupannya.

Sedikit rahsia

Untuk meningkatkan keberkesanan pesanan, ahli psikologi menasihati berpegang kepada beberapa peraturan mudah. Ia boleh digunakan secara produktif dalam amalan pengurusan di peringkat hubungan interpersonal. Pertama, untuk menaikkan imej pemimpin. Kedua, untuk mengurangkan bentuk paksaan, yang, malangnya, tiada bos boleh melakukannya tanpanya. Ketiga, untuk menghapuskan percanggahan antara keinginan peribadi orang bawahan dan matlamat organisasi.

1. Perakaunan untuk dana maklumat rakan komunikasi

Semua perkataan yang ditujukan kepadanya, seseorang berkorelasi dengan kamus maklumatnya sendiri, dibentuk berdasarkan yang unik Pengalaman hidup. Ia mengandungi tafsiran yang sangat banyak istilah. Untuk mengelakkan salah faham, bos sentiasa perlu mengambil kira kecerdasan orang bawahan, tahap pendidikan (seseorang yang lulus dari gred 5 atau universiti) dan menyesuaikan ucapannya dengan sewajarnya.

2. Satu maksud

Perintah itu tidak sepatutnya membawa ironi atau makna ganda. Selain itu, ia tidak sepatutnya mengandungi metafora abstrak dan imej artistik lain yang boleh dilihat secara berbeza oleh orang yang berbeza. Pesanan mestilah sespesifik mungkin, tidak termasuk tafsiran berganda. Ingat pepatah lama: "Jika sesuatu boleh disalahfahamkan, ia pasti disalahfahamkan."

3. Jangan memperibadikan

Tidak perlu untuk mengatakan dengan nada tegas "Saya mahu ...", "Saya perlu ...", "Saya berkata ...", kerana dalam fikiran orang bawahan terdapat segera transformasi "Saya mahu ..." menjadi "Oh, anda lihat, dia mahu...". Penolakan emosi berlaku. Pemimpin secara tidak sengaja menterjemah perintah rasmi ke dalam bidang hubungan interpersonal. Dan keinginan peribadi bos mungkin tidak dipenuhi, dan jika ia dilakukan, maka secara formal, entah bagaimana. Pilihan berikut lebih diutamakan: "Ini adalah perlu untuk syarikat kami ...", "Adalah lebih baik jika anda ...", "Adalah perlu bahawa kami tidak mempunyai ...". Oleh itu, keperluan tidak berkaitan dengan kehendak bos besar, tetapi dengan keperluan dan matlamat organisasi.

4. Ingat tentang intonasi!

Ia berlaku bahawa pemimpin mengatakan perkara yang agak betul, tetapi melakukannya dengan sangat kasar, agresif, dalam bentuk yang menghina pekerja. Ini termasuk jenaka yang menyakitkan tentang orang bawahan yang mengiringi perintah, dan kata-kata ironis, dan senyuman sarkastik, dan nada perintah yang tidak sopan, dan nota menghina dalam suara bos ... Proses memberi arahan sering digunakan sebagai alasan tambahan untuk menunjukkan kelebihan diri. Dengan cara ini, sesetengah pemimpin cuba menyelesaikan masalah psikologi mereka sendiri dengan mengorbankan orang bawahan mereka.

Memahami perintah yang diberikan dalam bentuk ini sentiasa sukar. Semua perhatian orang bawahan tertumpu bukan pada intipati perintah, tetapi pada sikap terhadap keperibadiannya. Segera ada pelindung reaksi emosi, yang menyekat aktiviti penganalisis otak, dan perkataan hampir tidak dikenali. Pemahaman pesanan disekat. Beginilah alam semulajadi menjadikan kita semua. otak manusia serentak boleh berfungsi sama ada dengan logik atau dengan emosi. Lebih-lebih lagi, emosi negatif yang muncul sentiasa menghalang logik pemikiran!

Adalah penting bahawa perintah itu memenuhi fungsinya dan pada masa yang sama tidak mencederakan pekerja secara psikologi, tidak menyinggung perasaan atau menyinggung perasaan. Sudahlah hari-hari di mana orang bawahan bersedia untuk menanggung segala helah pihak berkuasa kerana ancaman berada di jalanan! Ia pada separuh kedua tahun 90-an pakar yang berkelayakan Saya takut mati dengan hantu pengangguran. Hari ini, pemimpin itu semakin tidak berurusan dengan "jisim kelabu" yang tidak mengeluh, tetapi dengan pekerja yang bercita-cita tinggi, bercita-cita tinggi, sedar diri. Dari segi tahap kecerdasan, pendidikan atau pengalaman profesional, dan secara umum, sebagai orang, sebagai orang, orang bawahan sama sekali tidak boleh lebih rendah daripada pemimpin, dan sering mengatasinya dalam semua aspek. Ancaman daripada pihak berkuasa dan prospek pemecatan langsung tidak menakutkan mereka. Oleh itu, seorang pemimpin yang berpengalaman berminat, pertama sekali, dalam kaedah lembut pengurusan, menjauhkan kebanggaan orang bawahan. Penciptaan suasana yang tidak agresif dan tidak menyinggung mewujudkan iklim psikologi yang menggalakkan untuk saling mempercayai dan bekerjasama.

Kita juga tidak boleh lupa bahawa pekerja yang tersinggung dengan tingkah laku bos yang terlalu keras mungkin cuba membalas dendam. Sebagai contoh, tidak lama dahulu, seorang pekerja sebuah syarikat farmaseutikal Rusia yang besar, yang marah dengan tabiat bosannya yang kasar, tidak menemui apa-apa yang lebih baik sebagai membalas dendam daripada memberitahu pihak berkuasa yang berminat tentang "keistimewaan kerja" syarikatnya. . Hasilnya adalah percubaan dengan segala akibatnya. Sudah tentu, tiada siapa yang kebal daripada "snitches", tetapi untuk berkelakuan dengan mereka yang mempunyai akses kepada maklumat sulit, pemimpin masih harus berhati-hati untuk tidak mencetuskan "setup".

5. Tiada negatif!

Perintah itu tidak boleh dimulakan dengan perkataan negatif, supaya tidak membentuk sikap negatif pada orang bawahan walaupun sebelum dia mempelajari kandungannya. Persepsi tidak boleh berlaku dengan latar belakang emosi negatif (lihat perenggan sebelumnya). Atas sebab yang sama, adalah mustahil untuk menggabungkan mengeluarkan perintah dengan kritikan, bercakap secara serentak tentang intipati kerja yang akan datang dan tentang kekurangan peribadi atau profesional pekerja. Apabila merumuskan pesanan, "perasa" kritikal jenis - "Lakukan ini, tetapi tidak seperti kali terakhir ..." harus dielakkan.

6. Peraturan "Nama yang betul"

Menangani orang bawahan dengan nama dan patronimik sentiasa lebih baik daripada tidak berwajah: "Hai awak, apa khabar ...". Bagi seseorang tidak ada bunyi yang lebih menyenangkan daripada bunyi namanya, dakwa orang dahulu kala. Menangani seseorang dengan nama menekankan rasa hormat terhadap keperibadiannya, secara tersirat menimbulkan rasa kepuasan, emosi positif (yang, dengan cara itu, tidak selalu disedari) dan, akibatnya, menyebabkan susunan kepada sumber emosi positif. Pakar psikologi mendapati bahawa, perkara lain yang sama, orang bawahan lebih mudah menerima arahan pemimpin yang mereka mempunyai sikap positif dan lebih kerap menolak (mempertikaikan) tuntutan orang yang mereka rasa antipati.

7. Penggunaan pujian

Jika orang bawahan sangat negatif, pemimpin boleh cuba mengurangkan tentangan dengan memberi pujian atau pujian pada awal perbualan. Pujian yang paling berkesan ialah pujian berlatarbelakangkan pujian anti-sedikit kepada diri sendiri (terutamanya dengan pekerja yang kononnya tidak menyukai bos mereka). Contoh: “Bagaimanakah anda berjaya menyelesaikan isu ini dengan cepat? Saya menghabiskan dua jam semalam, dan anda menyelesaikan semuanya dalam sepuluh minit. Sila buat lebih banyak…” Sememangnya, setiap pekerja gembira untuk kelihatan lebih baik dalam isu tertentu daripada bosnya. Lebih-lebih lagi jika bos sendiri menekankan perkara ini. Ini memenuhi keperluan manusia untuk pengiktirafan.

Izinkan saya mengingatkan anda bahawa SEDIKIT keterlaluan tentang kebaikan kehidupan sebenar yang dilihat atau ingin dilihat oleh lawan bicara dalam dirinya dianggap sebagai pujian. Pujian ini berbeza daripada sanjungan kasar, yang lebih berkemungkinan ditolak. Semua orang suka pujian. Ini memenuhi keperluan mereka untuk emosi positif. Dan emosi positif, seperti yang telah disebutkan, menimbulkan kecenderungan terhadap sumbernya. Terdapat kesan cadangan.

Malangnya, di negara kita terdapat tradisi layanan yang agak kasar terhadap orang bawahan. Ramai pengurus tidak suka memuji pekerja, dan lebih-lebih lagi secara terbuka. Mereka takut untuk "terlalu memuji", "merosakkan". Lebih kerap, bos kita menggunakan cara merayu dan menakut-nakutkan, cuba "memotivasikan" kakitangan dengan cara yang begitu mudah. Pada masa yang sama, telah lama ditubuhkan bahawa kaedah "mengusap" lembut merangsang tenaga kerja jauh lebih baik daripada penghinaan dan hukuman.

8. "Langkah kesatria"

Sekiranya rintangan pasif atau aktif terhadap perintah itu dijangkakan, lebih baik tidak memberi perintah "di dahi", tetapi menggunakan lencongan yang licik: mula-mula minta orang bawahan untuk mendapatkan nasihat. Sesuatu seperti "Apa pendapat anda...?" dan lain-lain. Apabila seseorang pada tahap hierarki yang lebih tinggi berunding dengan seseorang, ini sentiasa membangkitkan perasaan hormat diri, yang, secara semula jadi, disertai dengan emosi positif, yang, mengikut undang-undang persatuan, dikaitkan dengan sumbernya. Taktik ini menjamin pemimpin kesetiaan dan rasa terima kasih pekerja. Tetapi adalah jauh dari mungkin untuk mengamalkan kaedah sedemikian dengan semua orang, dan ia kehilangan kuasa pengaruhnya dari masa ke masa. Ada orang yang tidak menghargai gerak geri pemurah. Mereka boleh mengambil sikap "manusia" terhadap mereka kerana kelemahan pemimpin dan peluang untuk "duduk di atas kepalanya".

9. Borang soal siasat

Dalam kebanyakan kes, orang bawahan paling baik dilihat oleh bentuk soal siasat perintah itu. Semua orang memahami bahawa permintaan bos adalah perintah terselubung, bagaimanapun, dengan bentuk seperti itu secara psikologi lebih sukar untuk ditolak: "V.V. yang dihormati, bolehkah anda esok ...?", "Adakah anda bersetuju ...?", “Adakah anda mempunyai peluang untuk anda...?”

10. Peraturan kepentingan diri

Perintah itu akan dilaksanakan dengan lebih berkesan jika orang bawahan melihat di dalamnya bukan sahaja manfaat untuk organisasi, tetapi juga manfaat untuk dirinya sendiri. Apabila seseorang bekerja tanpa kepentingan peribadi, dia hanya melakukan sebanyak yang diperlukan (untuk "gred C") untuk memenuhi keperluan pegawai atasannya secara rasmi.

Aerobatik

Dengan cara terbaik, seorang pekerja melakukan apa yang dia anggap perlu, dan bukan apa yang diberitahu oleh atasannya (seperti yang anda tahu, ini tidak selalunya bertepatan). Oleh itu, adalah wajar bahawa orang bawahan itu sendiri membuat keputusan yang memenuhi kehendak pemimpin. Tugas yang terakhir adalah untuk mendorong pekerja kepada tindakan bebas, untuk membantunya melakukannya sendiri. kesimpulan yang betul. Sebaik-baiknya, pemimpin tidak seharusnya memerintah, tetapi mewujudkan situasi di mana orang bawahan itu sendiri datang ke keputusan yang dikehendaki. Ini adalah gaya pengurusan khusus - dengan cara yang istimewa proses yang teratur komunikasi antara pemimpin dan orang bawahannya. Di Barat, gaya ini sangat popular pada masa ini. Pengurusan pekerja dibina sedemikian rupa sehingga mereka benar-benar bertindak secara bebas, sambil kekal di bawah pengawasan seorang pengurus-mentor. Pemerhatian sedemikian dimasukkan dalam harian perbualan perniagaan pengurus dan orang bawahan: berunding semasa mesyuarat, rundingan, kawalan semasa ke atas pelaksanaan tugas mereka oleh pekerja, dsb.

Sememangnya, ini memerlukan pengetahuan psikologi yang baik, motivasi orang bawahan. Ini adalah seni sebenar kelas atasan kepimpinan orang yang dalam kes ini berasa bebas sepenuhnya. Kepercayaan yang mereka rasa, menunjukkan rasa hormat kepada orang bawahan adalah motivasi terbaik untuk kerja berkesan mereka. Dan mereka lebih bersedia untuk pergi bekerja, lebih proaktif dan berpuas hati dengan kerja mereka.

Malangnya, dengan tahap semasa pembangunan pengurusan dan budaya perniagaan di negara kita, gaya kepimpinan ini hanya dilihat sebagai fiksyen sains. Malangnya. Oleh itu, dalam keadaan kita, penciptaan situasi yang diingini boleh dilakukan, sebagai contoh, dengan hanya bertanya rantaian soalan yang membolehkan kita memimpin lawan bicara ke penyelesaian yang dikehendaki. Logik soalan berurutan adalah sedemikian rupa sehingga selepas setiap jawapan, bilangan darjah kebebasan responden menyempit, kerana, menjawab setiap soalan, seseorang menentukan kedudukannya, menjadi tawanan jawapan sebelumnya.

Sebagai contoh, anda perlu memberi tugas kepada pekerja yang cuai yang (ini diketahui dari pengalaman) pasti akan mula marah, membuktikan bahawa ini bukan sebahagian daripada tugasnya, dsb. Berikut ialah pilihan dialog:

Ketua: "Sudah tentu, anda sudah biasa dengan huraian kerja, yang menggariskan tugas kerja anda?"
Bawahan: "M-m-ya, sudah tentu."
Operasi: "Dalam kes itu, adakah anda perlu mengingati dengan baik perenggan kelima bahagian keempat bahagian kedua?"
Bawahan: "Eh, apa itu?"
Ketua: "Item ini ditujukan terus kepada anda: anda perlu lakukan ..." (perintah diberikan dan tarikh akhir ditentukan).

Orang bawahan yang cuai, tentu saja, tidak biasa dengan huraian kerja, dan jika dia membacanya, dia telah lama melupakan kandungannya. Tetapi dia tidak akan berani untuk mengatakan "tidak" kepada bos. Dan dengan berkata "ya", dia memotong laluan pelariannya.

Sasaran pengaruh juga boleh menjadi pelbagai kualiti peribadi seseorang bawahan: cita-cita, cita-cita, keinginan untuk membuktikan eksklusif, perangai dan watak seseorang, dsb. Pengarang baris ini pernah menyaksikan situasi apabila ketua jabatan memberitahu pekerjanya: "Vasily Ignatievich, anda perlu menyelesaikan satu tugas. Saya tidak akan menyembunyikan, ini adalah tugas yang sangat sukar. Oleh itu, anda, jelas, tidak mampu (petunjuk telus: mereka berkata, bukan dengan kelayakan anda ...). Apa pendapat anda, rakan sekerja anda yang manakah boleh diamanahkan? Seorang pekerja yang bercita-cita tinggi dan bercita-cita tinggi yang suka bercanggah dengan bosnya dalam segala hal dan mencari peluang untuk menunjukkan bahawa dia sepatutnya dilantik sebagai bos, dan bukan yang sekarang, serta-merta berkelip:

Dari apa? Saya juga boleh melakukannya!
- Adakah awak bergurau?
- Tidak, saya tidak bergurau. Saya tahu bagaimana untuk menyelesaikan sesuatu dengan cepat!
- Betul ke?
- Tepat sekali!
- Blimey! Fiksyen! (bos berpura-pura terkejut)
- Dalam masa 3 hari saya akan bawakan kepada anda hasilnya!
- Awak memang hebat! Nah, terima kasih! Satu beban telah diangkat dari jiwa saya! Laporkan semula dalam masa 3 hari! dan lain-lain.

Untuk "mengisi" kes sedemikian bermakna menandatangani insolvensi profesional lengkap seseorang, oleh itu, pekerja akan mendekati pemenuhan tugas ini dengan lebih bertanggungjawab daripada perintah biasa pengurusan, diturunkan "dari atas".

Kesimpulan. Apa yang anda boleh belajar daripada samurai Jepun?

Pada zaman dahulu, samurai Jepun meningkatkan seni mempertahankan diri mereka dengan sentiasa membuat persembahan latihan khas. Pemilikan pedang samurai dibahagikan kepada teknik yang berasingan, yang diamalkan dengan teliti sehingga penguasaan dicapai: kesempurnaan, automatisme, kemudahan dan kemudahan pelaksanaan.

Seni mengurus orang juga memerlukan latihan yang berterusan. Keupayaan untuk memesan terletak pada penggunaan dos dan dibezakan bagi teknik yang disenaraikan di atas. Adalah mudah untuk memahami (termasuk dengan bantuan artikel ini) apakah kemahiran yang diperlukan. Tetapi memahami tidak bermakna menguasai kemahiran! Mengetahui dan mampu bukanlah perkara yang sama! Idea boleh dipelajari dengan mudah hari ini dan dilupakan esok. Hanya dengan menambahkan kesabaran dan amalan mereka boleh dikuasai. Ingat: kemahiran samurai memerlukan setiap teknik pedang diasah dengan sempurna!

Dalam drama Pygmalion karya Bernard Shaw, Eliza Doolittle menerangkan: pertuturan yang betul dll.), perbezaan antara seorang wanita dan seorang gadis bunga bukanlah bagaimana mereka berkelakuan, tetapi bagaimana mereka dilayan. Kepada Profesor Higgins saya akan sentiasa menjadi gadis bunga, kerana dia melayan saya seperti gadis bunga, dan akan sentiasa; tetapi saya tahu saya boleh menjadi seorang wanita dengan awak kerana awak melayan saya dan sentiasa akan melayan saya seperti seorang wanita.”

Sesetengah pengurus sentiasa melayan orang bawahan mereka sedemikian rupa sehingga mereka melakukan kerja yang cemerlang. Tetapi lebih kerap daripada tidak, pengurus, seperti Profesor Higgins, walaupun secara tidak sengaja, memperlakukan orang bawahan mereka sedemikian rupa sehingga mereka berprestasi lebih buruk daripada yang mereka boleh, berdasarkan kebolehan mereka. Cara seorang pemimpin melayan orang bawahan secara halus ditentukan oleh apa yang dia harapkan daripada mereka. Jika pengurus mengharapkan banyak daripada orang bawahannya, prestasi mereka mungkin cemerlang. Jika tahap jangkaan pengurus terhadap pekerja bawahan adalah rendah, maka mereka berkemungkinan besar akan berprestasi rendah. Kira-kira seolah-olah terdapat undang-undang penambahbaikan atau kemerosotan penunjuk pengeluaran untuk orang bawahan, bergantung kepada jangkaan pemimpin.

Pakar perubatan dan saintis tingkah laku telah lama menyedari bahawa jangkaan seseorang terhadap orang lain impak yang kuat pada tingkah laku yang terakhir; guru baru-baru ini bersetuju dengan perkara ini. Tetapi kepentingan jangkaan pemimpin berkenaan prestasi kerja individu atau kolektif oleh orang bawahan masih belum benar-benar difahami. Kami telah mendokumentasikan fenomena ini dengan mengkaji banyak kajian kes bagi pihak perusahaan industri besar sepanjang dekad yang lalu. Kes-kes ini, bersama-sama dengan bukti lain yang diperoleh daripada kajian saintifik, tunjukkan bahawa:

jangkaan pengurus berhubung dengan pekerja bawahan dan cara mereka dilayan sebahagian besarnya menentukan prestasi pekerja bawahan dan pertumbuhan kerjaya mereka;

ciri membezakan ciri pemimpin terbaik ialah kecenderungan untuk mempunyai tahap harapan yang tinggi mengenai kerja orang bawahan, yang mereka wajarkan;

pengurus yang kurang berjaya tidak dapat mengembangkan kecenderungan sedemikian dalam diri mereka, dan akibatnya, orang bawahan mereka bekerja dengan kurang cekap;

orang bawahan paling kerap melakukan apa yang mereka fikirkan diharapkan daripada mereka.

Pengaruh jangkaan seseorang terhadap orang lain terhadap tingkah laku orang itu sama sekali bukan penemuan dalam perniagaan. Lebih setengah abad yang lalu, Albert Moll, berdasarkan pengalaman klinikalnya, menyimpulkan bahawa orang cenderung untuk berkelakuan mengikut cara yang mereka fikirkan. Fenomena nubuatan pemenuhan diri yang dipelajari olehnya dalam kebelakangan ini telah menarik minat saintifik yang besar. Sebagai contoh:

Dalam satu siri eksperimen saintifik, Robert Rosenthal dari Universiti Harvard telah menunjukkan bahawa "jangkaan seorang guru terhadap kapasiti intelek pelajar sering memainkan peranan sebagai ramalan yang memenuhi diri dalam pendidikan pelajar itu."

Dalam percubaan sebagai sebahagian daripada program musim panas Headstart untuk 60 kanak-kanak prasekolah, prestasi pelajar dalam dua kumpulan telah dibandingkan. Guru-guru yang pertama ini cenderung mengharapkan kemajuan yang agak perlahan dalam pembelajaran daripada pelajar mereka. Dalam kumpulan kedua, guru percaya bahawa pelajar mereka mempunyai data intelek dan kebolehan pembelajaran yang sangat baik. Pelajar kumpulan kedua belajar dengan lebih cepat.

Di samping itu, pakar perubatan telah lama memahami bahawa jangkaan ahli terapi atau pakar psikiatri boleh memberi kesan yang besar kepada keadaan fizikal atau mental pesakit. Cara pesakit dan doktor berfikir, terutamanya jika jangkaan mereka adalah sama, sebahagian besarnya boleh menentukan hasil rawatan. Sebagai contoh, selepas prognosis pesimis doktor, keadaan pesakit sering menjadi lebih teruk secara mendadak. Ia juga diketahui umum bahawa keberkesanan ubat baru atau kaedah rawatan baru bergantung pada jangkaan doktor (apa pekerja perubatan dipanggil kesan plasebo).

Skim "Merancang untuk Kegagalan".

Jika pemimpin menyatakan dengan jelas kepada orang yang bekerja untuk mereka bahawa mereka adalah "pekerja super," yang terakhir cuba untuk memenuhi idea diri mereka sendiri dan melakukan apa yang mereka fikirkan pemimpin harapkan daripada mereka. Tetapi jika ejen berprestasi rendah dilayan oleh pengurus mereka sebagai "tiada peluang" untuk berjaya, jangkaan negatif ini juga bertukar menjadi ramalan pengurus yang memuaskan diri.

Orang jualan yang tidak berjaya mempunyai kesukaran yang serius dalam mengekalkan keyakinan diri dan harga diri yang tinggi. Bertindak balas kepada jangkaan rendah pengurus, mereka biasanya cuba menghalang pelanggaran ego mereka, mengelakkan situasi yang boleh membawa kepada lebih banyak kegagalan. Mereka sama ada mengurangkan bilangannya pertanyaan komersial, atau cuba elakkan daripada menutup tawaran jika ia boleh menyebabkan satu lagi kegagalan yang menyakitkan, dan kadangkala mereka melakukan kedua-duanya pada masa yang sama. Jangkaan yang rendah dan ego yang menyakitkan membentuk mereka menjadi tingkah laku yang meningkatkan kemungkinan kegagalan, selaras dengan jangkaan pihak pengurusan.

Pengurus tidak boleh menghalang kesan buruk jangkaan rendah terhadap prestasi pekerja bawahan dengan hanya menyembunyikan perasaan mereka daripada mereka. Jika mereka menganggap lebih awal bahawa orang bawahan akan berprestasi buruk, mereka boleh dikatakan tidak dapat menyembunyikan jangkaan mereka, kerana maklumat ini biasanya dihantar secara tidak sengaja, tanpa sebarang tindakan sedar di pihak mereka.

Malah, pemimpin sering memberikan isyarat yang jelas hanya apabila mereka fikir mereka telah mengurangkan komunikasi ke tahap minimum. Sebagai contoh, jika seorang pemimpin tidak banyak bercakap, menjadi dingin dan tidak berkomunikasi dengan orang bawahan, ini biasanya menjadi tanda bahawa dia tidak berpuas hati dengannya atau secara amnya pasti bahawa adalah mustahil untuk bergantung kepadanya dari segi kerja. Dalam banyak kes, diam menyampaikan sikap negatif lebih berkesan daripada teguran yang lantang. Maklumat yang paling penting mengenai jangkaan bos tidak dinyatakan dalam apa sebenarnya dan berapa banyak yang bos katakan, tetapi dalam gaya tingkah lakunya terhadap orang bawahan. Sikap acuh tak acuh dan terlepas dari pengurus selalunya memberitahu orang bawahan tentang harapan yang rendah untuk mereka dan sememangnya menyebabkan kemerosotan dalam prestasi.

Sebelum jangkaan pengurus boleh diterjemahkan kepada prestasi yang lebih baik untuk pekerja bawahan, mereka mesti diuji dengan realiti. Untuk bertukar menjadi "nubuatan yang memenuhi diri sendiri", jangkaan ini mesti mengambil bentuk yang lebih jelas daripada sekadar pemikiran positif dan kepercayaan umum terhadap orang bawahan (walaupun untuk tujuan lain, konsep ini sendiri boleh menjadi agak berguna). Orang bawahan tidak akan bermotivasi untuk mencapai lebih tahap tinggi prestasi jika mereka tidak menganggap jangkaan tinggi bos mereka realistik dan boleh dicapai. Jika mereka digalakkan untuk berusaha mencapai matlamat setinggi langit, mereka akhirnya menghentikan percubaan tersebut dan berpuas hati dengan keputusan di bawah apa yang mereka mampu capai. Ini mengesahkan pengalaman sebuah syarikat peralatan elektrik yang besar: pengurusannya mendapati bahawa jika piawaian produktiviti terlalu tinggi, maka pengeluaran sebenarnya berkurangan, kerana pekerja hanya berhenti mencuba untuk memenuhinya. Dalam erti kata lain, amalan "menggantung lobak merah sedikit lebih tinggi daripada yang boleh dicapai oleh keldai," seperti yang disahkan oleh banyak pengurus, bukanlah teknik motivasi terbaik.

Darjah motivasi dan usaha meningkat sehingga jangkaan kejayaan mencapai 50%, maka penurunan itu bermula, walaupun harapan itu terus meningkat. Jika matlamat itu dianggap boleh dicapai tanpa sebarang usaha atau secara praktikal tidak dapat dicapai, ini tidak menyebabkan motivasi dan reaksi positif.

Di samping itu, jika orang bawahan tidak dapat memenuhi jangkaan pengurus yang hampir dengan tahap aspirasi mereka sendiri, mereka mula menurunkan bar matlamat kerja mereka dan dibimbing oleh piawaian yang lebih rendah. Pada masa yang sama, penunjuk pengeluaran secara beransur-ansur akan mula jatuh, dan sikap negatif terhadap kerja atau terhadap spesies ini aktiviti. Oleh itu, tidak hairanlah jika orang bawahan tidak dapat memenuhi jangkaan tinggi yang tidak realistik oleh pihak atasan, kadar keciciran, secara sukarela atau tidak sukarela, meningkat.

Rahsia Kecekapan

Fikiran seorang pemimpin yang cemerlang mengandungi sesuatu yang hilang dalam fikiran orang kurang pemimpin yang berkesan. Jika pemimpin yang hebat mampu secara konsisten menetapkan jangkaan yang tinggi untuk kerja orang bawahan mereka dan mereka bertemu dengan mereka, maka pemimpin yang lemah gagal mencapainya. kesan yang serupa. Apakah sebabnya?

Jawapannya mungkin terletak pada hakikat bahawa pemimpin terbaik lebih yakin daripada rakan sejawatan mereka yang kurang berkesan dalam keupayaan mereka untuk mengembangkan bakat orang bawahan mereka. Bertentangan dengan andaian lain yang mungkin, jangkaan tinggi pemimpin terbaik adalah berdasarkan terutamanya pada apa yang mereka fikirkan tentang diri mereka sendiri, iaitu tentang keupayaan mereka sendiri untuk memilih, melatih dan memotivasikan orang bawahan mereka. Dan apa yang difikirkan oleh pengurus tentang diri mereka secara halus mempengaruhi cara mereka melayan orang bawahan, cara mereka mengharapkan dan melayan mereka. Sekiranya pengurus yakin dengan keupayaannya untuk mengembangkan bakat dan motivasi orang bawahannya, menggalakkan mereka mencapai prestasi tinggi, dia akan mengharapkan banyak daripada mereka dan, berkomunikasi dengan mereka, dia akan yakin bahawa jangkaannya akan dipenuhi. Jika dia meragui keupayaannya untuk merangsang orang bawahan, dia akan mengharapkan kurang kejayaan daripada mereka dan melayan mereka dengan kurang keyakinan.

Untuk meletakkan perkara yang sama dengan cara yang sedikit berbeza, kejayaan dan keyakinan pengurus terbaik sendiri terhadap kebolehan mereka menjadikan mereka lebih cenderung untuk membentuk harapan yang tinggi terhadap orang bawahan mereka. Akibatnya, orang bawahan mereka menganggap jangkaan ini sebagai realistik dan sentiasa berusaha untuk mencapai prestasi yang diharapkan.

Jangkaan kepimpinan paling mempengaruhi golongan muda secara ajaib. Bagi orang bawahan yang matang yang sudah mempunyai banyak pengalaman, imej diri mereka secara beransur-ansur "mengeras", dan mereka mula melihat diri mereka, boleh dikatakan, melalui rekod prestasi mereka. Aspirasi mereka sendiri dan jangkaan pihak atasan semakin ditentukan oleh "realiti" prestasi masa lalu mereka. Oleh itu, menjadi semakin sukar bagi kedua-dua mereka dan pemimpin mereka untuk meletakkan harapan yang tinggi bersama, melainkan mereka telah mencapai keputusan yang cemerlang pada masa lalu.

Stereotaip tingkah laku yang sama juga berlaku di sekolah. Eksperimen Rosenthal dengan "nubuatan pemenuhan diri" dalam pendidikan jelas menunjukkan bahawa jangkaan guru mempunyai kesan yang lebih kuat terhadap pertumbuhan intelek kanak-kanak. umur lebih muda daripada kanak-kanak yang lebih tua. Di gred rendah, terutamanya di gred pertama dan kedua, pengaruh jangkaan guru terhadap kanak-kanak amat tinggi. Di sekolah menengah, ramalan guru nampaknya tidak memberi kesan yang sangat kuat terhadap perkembangan intelek kanak-kanak, tetapi ia mempengaruhi motivasi dan sikap mereka terhadap sekolah. Walaupun penurunan kesan jangkaan guru terhadap kanak-kanak sukar untuk dijelaskan sepenuhnya. Adalah munasabah untuk membuat kesimpulan bahawa kanak-kanak yang lebih muda lebih patuh, mereka tidak mempunyai definisi akhir tentang kebolehan dan reputasi mereka di dalam bilik darjah. Apabila mereka meningkat usia, terutamanya jika pelajar diletakkan dalam kumpulan kebolehan atau minat, seperti yang kini sering dilakukan di sekolah arus perdana, kepercayaan mereka terhadap mereka sendiri. keupayaan intelek dan jangkaan guru terhadap mereka mula bertapak dan semakin kurang dipengaruhi oleh pihak luar.

Ikrar pencapaian masa depan

Tahun-tahun pertama bekerja, apabila golongan muda mudah dipengaruhi oleh jangkaan pemimpin, adalah penting untuk menentukan prestasi masa depan dan pembangunan kerjaya mereka. Ini terbukti dengan hasil kajian yang dijalankan di AT&T.

Burlew dan Hall mendapati bahawa adalah jangkaan awal syarikat terhadap 49 graduan kolej yang diambil sebagai pengurus yang pengaruh terbesar mengenai prestasi kerja mereka seterusnya dan kejayaan masa depan. Para penyelidik menyimpulkan bahawa hubungan antara positif yang diharapkan oleh syarikat daripada pekerjanya pada tahun pertama, dan sumbangan pekerja ini kepada syarikat dalam tempoh lima tahun akan datang, "terlalu jelas untuk diabaikan."

Kemudian, Burlew dan Hall juga mengikuti laluan kerjaya 18 graduan yang diterima sebagai pelatih di bahagian operasi AT&T yang lain. Di sini sekali lagi, mereka mendapati hubungan yang kukuh antara jangkaan untuk pekerja muda dan prestasi mereka pada tahun pertama, di satu pihak, dan prestasi pada tahun-tahun berikutnya dan kemajuan kerjaya, di pihak yang lain.

"Sesuatu yang penting berlaku pada tahun pertama ...," Berlu dan Hall menyatakan. - Berusaha untuk memenuhi jangkaan tinggi syarikat semasa tahun pertama operasi yang penting membawa kepada pembentukan sikap positif terhadap kerja dan standard yang tinggi; sikap dan standard ini, seterusnya, membawa pertama sekali kepada kerja berkualiti tinggi, yang mengukuhkan lagi mereka, dan kemudian menyumbang kepada kerjaya yang cemerlang. Ia juga berikutan bahawa pengurus baharu yang berjaya dalam satu pekerjaan yang bertanggungjawab akan diberikan tugas yang lebih mencabar, dan sumbangannya kepada syarikat akan meningkat apabila dia bertindak balas terhadap jangkaan syarikat yang semakin meningkat terhadapnya. Faktor utama... memahami bahawa tahun pertama adalah tempoh latihan yang paling penting, masa apabila pelatih mempunyai kesanggupan unik untuk berkembang dan berubah ke arah yang memenuhi jangkaan syarikat.

Penyelia pertama seorang lelaki muda berkemungkinan mempunyai impak yang paling besar terhadap kerjayanya. Jika pengurus tidak dapat atau tidak mahu mengembangkan dalam pekerja muda kemahiran yang diperlukan untuk kerja yang berkesan, mereka membentuk standard peribadi yang rendah berbanding dengan keupayaan mereka. Perkara yang sama berlaku dengan harga diri, mereka mengembangkan sikap negatif terhadap kerja, syarikat mereka dan, kemungkinan besar, keseluruhan kerjaya mereka dalam perniagaan. Memandangkan dengan pemimpin pertama sebegini, peluang untuk berjaya dinaikkan pangkat melalui barisan pekerja muda berkurangan secara mendadak, jika ada aspirasi yang bercita-cita tinggi, mereka akan pergi ke tempat lain dengan harapan mencari peluang yang lebih baik untuk diri mereka sendiri. Sebaliknya, jika pengurus pertama membantu pendatang baru untuk mencapai potensi maksimum mereka, dia dengan itu meletakkan asas untuk kerjaya mereka yang berjaya di masa hadapan.

Untuk mengesahkan kepentingan peranan bos pertama dalam membentuk keperibadian seorang pengurus, mari kita beralih kepada jualan, kerana pencapaian dalam bidang ini lebih mudah untuk diukur berbanding kebanyakan bidang lain. Pertimbangkan contoh berikut:

Dalam kajian tentang laluan kerjaya 100 ejen insurans yang bermula di bawah bos yang sangat kuat atau sangat lemah, Persatuan Pengurusan Insurans Hayat mendapati bahawa pekerja dengan purata skor ujian keupayaan komersial yang bermula di bawah pengurus yang baik hampir lima kali lebih tinggi daripada pekerja serupa yang bermula. di bawah bos yang lemah, dan pekerja yang mempunyai kemahiran komersial yang cemerlang yang bekerja di bawah pengurus yang baik adalah dua kali lebih berkemungkinan untuk berjaya berbanding mereka yang berada di bawah bos yang lemah.

Syarikat Insurans Metropolitan mendapati pada tahun 1960 bahawa perbezaan dalam produktiviti di kalangan ejen insurans pemula yang mempunyai kebolehan komersial yang hampir sama boleh dijelaskan semata-mata oleh perbezaan keupayaan ketua pejabat di mana mereka ditugaskan. Ternyata ejen yang prestasinya tinggi, berbanding dengan markah ujian untuk kebolehan mereka, bekerja hanya di pejabat yang, menurut penunjuk prestasi mereka, tergolong dalam sepertiga teratas pejabat syarikat. Sebaliknya, ejen yang prestasinya, berdasarkan markah ujian mereka, adalah rendah, sebagai peraturan, bekerja di pejabat yang paling kurang cekap. Selepas menganalisis semua faktor yang boleh menjelaskan perbezaan ini, pakar syarikat membuat kesimpulan bahawa perbezaan dalam prestasi ejen baru terutamanya disebabkan oleh perbezaan dalam tahap latihan dan kepimpinan antara pengurus tempatan.

Kajian yang saya lakukan terhadap prestasi jurujual kereta di lokasi Ford di New England menunjukkan bahawa jurujual terbaik tertumpu di beberapa jabatan yang beroperasi pada kecekapan tertinggi. Sebagai contoh, 10 daripada 15 jurujual teratas di New England bekerja di tiga cawangan (jumlah kira-kira dua ratus), dan lima daripada 15 pekerja ini bekerja di cawangan yang sama, sangat berjaya. Daripada jumlah ini, empat sebelum ini bekerja untuk peniaga lain tanpa dibezakan dengan pencapaian komersial mereka. Tidak dinafikan bahawa keupayaan untuk melatih dan memotivasikan orang bawahan dalam pemimpin pengedar terbaik memainkan peranan yang menentukan.

Latihan pekerja muda

Memperhatikan bahawa, menurut kajian yang dijalankan di AT&T, "jangkaan prestasi awal syarikat (dengan akauntabiliti sebenar) untuk pekerja membentuk jangkaan berikutnya untuk pekerja itu dan tingkah laku mereka," R. J. Walters, Jr. di AT&T, berhujah bahawa "bos pertama daripada graduan yang baru diambil bekerja harus menjadi pengurus terbaik dalam syarikat." Malangnya, dalam kebanyakan syarikat amalannya adalah sebaliknya.

Pendatang baru yang bergraduat jarang bekerja di bawah penyeliaan langsung pengurus peringkat pertengahan yang berpengalaman atau eksekutif kanan syarikat. Biasanya atasan terdekat mereka adalah pengurus peringkat bawah, sebagai peraturan, mempunyai pengalaman yang minimum dan bekerja dengan kecekapan yang paling sedikit. Sudah tentu, terdapat pengecualian, tetapi biasanya pengurus peringkat rendah sama ada "pro lama" tidak mampu melakukan kerja yang lebih bertanggungjawab, atau pekerja muda pada peringkat peralihan daripada penghibur kepada pengurus. Pengurus ini sering kekurangan pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan untuk membangunkan kebolehan perniagaan orang bawahan mereka. Akibatnya, ramai graduan memulakan kerjaya mereka dalam perniagaan dalam keadaan yang paling teruk. Melihat bahawa kebolehan mereka tidak dikembangkan dan digunakan, mereka secara semula jadi tidak lama lagi mula mempunyai sikap negatif terhadap kerja mereka, majikan mereka dan kerjaya mereka dalam perniagaan.

Walaupun kebanyakan pemimpin kanan masih belum menyedari perkara ini, cabaran paling penting bagi industri adalah untuk menghentikan amalan "kekurangan pembangunan dan penggunaan" ini, pengurusan yang tidak cekap dan penggunaan sumber yang paling berharga yang tidak cekap: bakat organisasi dan profesional golongan muda.

Bagi pengurus atasan dalam industri yang prihatin dengan prestasi perusahaan mereka dan kerjaya pekerja muda, teras masalahnya adalah jelas: terdapat keperluan untuk mempercepatkan latihan pengurus yang boleh melayan orang bawahan mereka dengan cara yang akan membawa mereka kepada berprestasi tinggi dan memastikan cita-cita kerjaya mereka tercapai. Pengurus bukan sahaja membentuk jangkaan dan idea orang bawahan tentang kerja yang berkesan tetapi juga mempengaruhi sikap mereka terhadap kerja dan diri mereka sendiri. Sekiranya kelayakan pengurus adalah rendah, dia meninggalkan sejenis parut pada kerjaya pekerja muda, sangat menyakitkan harga diri mereka dan mengurangkan imej diri mereka sebagai seorang individu.

Sekiranya pemimpin berkelulusan tinggi dan tahap harapannya terhadap orang bawahan juga tinggi, keyakinan diri orang bawahan bertambah, kebolehan mereka berkembang, dan keberkesanannya akan menjadi tinggi. Pemimpin bertindak sebagai Pygmalion lebih kerap daripada yang dia sedari.

ulasan retrospektif

Apabila saya menerangkan fenomena "nubuatan yang memenuhi diri" pemimpin 19 tahun lalu, ia adalah sesuatu yang misteri. Pada masa itu, pengaruh kuat jangkaan pihak atasan terhadap perkembangan, motivasi, dan prestasi pekerja bawahan masih belum diiktiraf secara meluas. Namun, kini "kesan Pygmalion" sudah diketahui umum.

Penyelidikan terkini telah mengesahkan bahawa pemimpin yang berkesan mempunyai keupayaan untuk menetapkan jangkaan prestasi tinggi untuk pekerja bawahan yang mereka temui. Oleh itu, setiap pengurus mesti memahami bagaimana kesan Pygmalion berfungsi.

Apa yang difikirkan oleh pengurus tentang diri mereka dan kebolehan mereka mempunyai kaitan langsung dengan keberkesanan ramalan yang memenuhi diri mereka. Kajian kami tentang pemimpin yang berkesan telah menjelaskan bahawa faktor utama... apa yang kita panggil... harga diri yang positif... Kuasa harga diri yang positif nampaknya dalam membina rasa percaya dan harapan yang tinggi pada orang lain . , yang sangat mengingatkan "kesan Pygmalion" legenda.

Organisasi anda boleh membantu anda mengenal pasti pengetahuan dan kemahiran yang anda perlukan untuk melakukan kerja anda dengan berkesan. Penyelia boleh memberikan tugas yang merangsang perkembangan anda sebagai pakar. Tetapi tanggungjawab untuk pertumbuhan profesional dan kerjaya masih terletak pada anda.

Beberapa lagi perkataan berhati-hati perlu diucapkan. Pengurus sering tanpa disedari menunjukkan kepada orang bawahan harapan rendah mereka terhadap mereka, walaupun mereka sendiri tidak menyedarinya. Pada masa yang sama, mereka menjadi "Pygmalion negatif", iaitu, mereka menjejaskan keyakinan diri pekerja dan mengurangkan kecekapan kerja mereka. Oleh itu, pengurus mesti sangat berhati-hati tentang tingkah laku mereka sendiri dan kesannya kepada orang bawahan. Mereka harus mengelakkan sebarang bentuk layanan terhadap orang bawahan yang membuatkan mereka berasa seperti pekerja yang tidak berkesan, mengurangkan harga diri dan produktiviti mereka.

Perbezaan antara pekerja yang baik dan yang jahat tidak ditentukan oleh gaji tetapi oleh sikap terhadapnya. Mana-mana pemimpin boleh belajar untuk melayan orang bawahannya sedemikian rupa untuk membentuk dirinya dan jangkaan bersama mereka terhadap hasil kerja yang cemerlang. Pemimpin yang paling berjaya berbuat demikian.

John Sterling Livingston, pensyarah di Harvard Business School

Mengapa sesetengah pemimpin mempunyai orang bawahan melaksanakan kerja dengan cepat dan bersemangat, manakala yang lain bekerja lebih teruk daripada yang mereka mampu lakukan? Sesetengah pengurus tidak tahu bagaimana untuk berurusan dengan orang bawahan.

Prestasi yang lemah, suasana dalam pasukan bergantung pada cara komunikasi pemimpin, harapannya. Para saintis yang mengkaji masalah dalam perhubungan sesama manusia, mereka mengatakan bahawa orang bawahan memilih taktik tingkah laku yang memenuhi keperluan kepimpinan.

Kaedah Kepimpinan

Terdapat dua garis panduan:

demokratik;
autoritarian.

Dalam sistem demokrasi, tidak ada subordinasi antara pemimpin dan bawahan. Garisan pujukan digunakan untuk meningkatkan produktiviti. Dalam pasukan sedemikian, orang bawahan menganggap diri mereka rakan kongsi sepenuhnya dalam satu sebab.

Tanggungjawab yang ada pada mereka dianggap sebagai amanah dan kesamarataan tertinggi di pihak orang utama.

Kaedah pengurusan autoritarian sering terdapat dalam syarikat besar. Setiap pekerja memainkan peranan butiran kecil dalam satu mekanisme. Orang bawahan menjalankan tugas mereka sendiri dan mencapai matlamat yang ditetapkan oleh pengurusan untuk mereka.

Dalam organisasi sedemikian, masalah utama adalah kekurangan inisiatif di kalangan pekerja. Jika tiada sistem insentif, prestasi pasukan akan berkurangan.

Dalam mana-mana mod, anda boleh mencapai prestasi tinggi jika anda berpegang pada min emas. Elakkan keterlaluan apabila ia membawa kepada "kebiasaan", dan kaedah autoritarian membantutkan inisiatif pekerja.

Dinaikkan pangkat: bagaimana untuk berurusan dengan orang bawahan?

Adalah dipercayai bahawa menaiki tangga kerjaya dalam satu syarikat adalah lebih mudah daripada berpindah dari firma ke firma. Adalah lebih mudah untuk mempercayakan jawatan yang lebih bertanggungjawab kepada rakan sekerja yang berdaya usaha dan tahan tekanan. Ya, dan lebih mudah bagi pihak pengurusan untuk bekerja dengan seseorang yang mengetahui piagam dan prosedur dalaman. Adalah penting untuk segera menentukan cara berkelakuan dengan orang bawahan jika anda dinaikkan pangkat. Pakar psikologi memberi petua topikal yang membantu menyelesaikan masalah kerjaya.

Jangan takut untuk menonjol.

Bekerja dalam pasukan yang rapat mencipta keadaan selesa untuk menyiapkan tugasan yang diberikan. Namun, tidak semua orang mampu menonjolkan diri dan mencipta kerjaya. Sebaik sahaja ahli pasukan menerima anugerah atau temu janji, dia secara automatik terkeluar daripada zon selesanya.

Komunikasi biasa dengan rakan sekerja hilang kerana pelbagai sebab, tetapi ahli psikologi percaya bahawa mengubah komunikasi dengan orang lain dengan perubahan ketara adalah kursus biasa situasi.

Jangan berpegang kepada "persahabatan" lama dengan pekerja.

Sistem kerja di kebanyakan syarikat besar adalah berdasarkan prinsip mesra. Pekerja melindungi antara satu sama lain apabila perkara perlu dilakukan tanpa pengetahuan pihak pengurusan.

Prinsip yang ditetapkan pada zaman kanak-kanak membuatkan anda kekal dalam pasukan. Sebaik sahaja seorang pekerja menaiki tangga kerjaya, dia menghadapi dilema: untuk mengekalkan persahabatan, menutup "dosa" orang bawahannya, atau untuk menunjukkan taktik yang sukar.

Ingatlah bahawa seorang pemimpin tidak akan dapat menguruskan orang jika dia melayan mereka sebagai sama rata.

Jangan takut untuk berubah secara luaran dan dalaman.

Selepas menerima kenaikan pangkat, ada yang berasa tidak selesa berhubung dengan pasukan. Ingat bahawa pekerja didorong oleh rasa cemburu bahawa seseorang yang berdekatan mendapat kenaikan pangkat. Setelah menerima jawatan, perlu bersedia untuk perubahan dalaman.

Belajar menerima keadaan daripada bos. Orang yang ikhlas berkawan dan berkaitan akan memahami keinginan untuk menaiki tangga kerjaya dan akan sentiasa membantu.

Lepaskan cita-cita anda.

Setelah menerima jawatan, anda boleh mengubah kerja pasukan menjadi lebih baik, menyingkirkan apa yang menghalang prestasi. Cuma jangan mula melanggar prinsip yang telah ditetapkan dalam sekelip mata. Buat keputusan secara beransur-ansur yang akan mengurangkan kesakitan.

Menilai dengan sewajarnya keupayaan pekerja.

Setelah meningkat ke tahap kerjaya baharu, ambil peluang untuk mencipta pasukan yang kuat. Matlamat untuk hasil positif meninggalkan rungutan dan konflik masa lalu. Pada masa yang sama, orang harus berguna kepada syarikat, jadi pekerja yang tidak cekap harus berpisah tanpa penyesalan.

Ketahui spesifikasi kedudukan tersebut.

Bertemu dengan pemimpin dan bincangkan perkara yang khusus untuk kedudukan anda. Adalah perlu untuk membayangkan skop matlamat dan objektif yang ada di hadapan anda. Bersedia untuk menyusun pelan tindakan yang menyeluruh.

Bagaimana untuk memimpin dalam situasi konflik?

Pasukan ini termasuk orang yang mempunyai watak dan cita-cita yang berbeza, jadi wajarlah konflik timbul antara pekerja. Adalah penting untuk melihat dan menghentikannya dalam masa.

Oleh itu, timbul persoalan bagaimana untuk berkelakuan dengan orang bawahan dalam situasi konflik? Tiada algoritma universal. Ia hanya boleh dipertimbangkan di kalangan orang bawahan dengan contoh.

Konflik antara orang bawahan.

Terdapat perbezaan apabila salah faham berlaku dalam perniagaan bersaiz sederhana dan antara kolar putih. Dalam kes kedua, keadaan lebih mudah untuk diselesaikan, kerana ia berlaku dalam mekanisme yang besar, di mana bahagian individu nod boleh diganti atau dipasang semula di tempat lain. Lebih sukar untuk membetulkan keadaan dalam organisasi kecil, di mana setiap pekerja dipilih tepat untuk tempatnya.

Anda perlu masuk ke dalam masalah. Dan lakukannya secara berhemah. Ketahui punca konflik dan fikirkan apa yang anda lakukan jika konflik itu berlaku di luar pejabat.

Cuba rumuskan keadaan supaya pekerja menamatkan konflik itu sendiri. Dalam kes ini, dinamik cahaya akan melalui kitaran penuh dan semuanya akan mengambil tempatnya.

Konflik dengan pemimpin.

Bagaimana untuk menangani orang bawahan yang bertentangan dengan kehendak pihak pengurusan? Untuk menyelesaikan masalah itu, adalah wajar menjemput ahli psikologi yang akan menetapkan kedudukan setiap pihak dan mencari penyelesaian yang sama. Dalam contoh SMB, anjurkan mesyuarat di lokasi luar. Ini akan membolehkan anda membuang emosi tanpa menjejaskan reputasi anda.

Konflik antara pemimpin.

Keadaan itu berleluasa dan timbul akibat mempertahankan kepentingan sumber dan kuasa sendiri. Ini disebabkan ketua jabatan logistik tidak memahami pembeli, ketua jabatan jualan tidak mendalami keupayaan ahli logistik. Anda boleh menyelesaikan masalah untuk meja bulat, di mana pengerusi akan menjadi pemilik syarikat atau CEO.

Reka bentuk tugas dan matlamat dengan jelas.
Kaji kebolehan dan keupayaan setiap pekerja untuk memberikan jumlah tugas yang sesuai. Apabila seseorang pekerja tidak yakin dengan kebolehannya sendiri, motivasi itu hilang.
Apabila mengkritik kesilapan orang bawahan, tunjukkan cara untuk membetulkannya.
Adalah mustahil untuk memilih salah seorang pekerja supaya tidak menimbulkan perselisihan dan konflik dalam pasukan.

Menyatakan kritikan tanpa menjenguk. Puji semua orang untuk kerja yang dilakukan dengan baik tepat pada masanya.

Setelah mengambil kedudukan kepimpinan, anda perlu mencapainya. Untuk melakukan ini, nyatakan dengan jelas apa yang anda perlukan daripada orang bawahan supaya tidak ada salah faham. Jika tidak, pekerja boleh mengisytiharkan anda tidak cekap sesama mereka.