Bir tasarım inşaat organizasyonu için bir hedef ağacı örneği. Kural olarak, "hedef ağaç" terimi, kesinlikle ağaç benzeri ilişkilere sahip hiyerarşik yapılar için kullanılır, ancak yöntemin kendisi bazen "zayıf" hiyerarşiler durumunda kullanılır.

giriiş

Yönetim uygulaması, ticaret şirketi Spetstorg LLC bazında yapıldı

ile toplum sınırlı sorumluluk Spetstorg (şimdiki değeri) ticaret organizasyonu uygulamak ticaret faaliyetiÜrün:% s. Moskova Şehir İdaresi tarafından tescil edilen Şart temelinde, Spetstorg LLC'nin kurucuları bir bireydir.

Mağazanın ticari ve operasyonel faaliyetleri, esas olarak tüketici talebinin incelenmesi ve oluşturulması, malların mağazaya satın alınması ve teslimi, malların kabulü, depolanması ve satış öncesi hazırlanması, satışı olan birbiriyle ilişkili süreçlerden oluşur. ve müşterilere ticari hizmetlerin sunumu ve finansal işlemler.

İmalat firmalarından bir mağazada yürütülen ticaret ve teknolojik sürecin özgüllüğü, yalnızca şirket mağazalarında bulunan bir geleneksel operasyondan diğerine vurgudaki bazı kaymalardan oluşur. Özellikle, firma ticareti tarafından gerçekleştirilen ana görevlere göre, birincil rol, tüketici talebinin incelenmesi ve oluşturulması, yeni mal türlerinin reklamının yapılması, sağlanması ile ilgili işlemlere aittir. yüksek kültür Ticaret.

Mağazadaki emeğin organizasyonu, örgütsel, teknik, ekonomik ve sıhhi bir kompleksin uygulanmasını amaçlamalıdır. Hijyen önlemleri, ticareti rasyonelleştirmeye izin vermek - teknolojik süreç, ticaret ve teknolojik sürecin daha verimli kullanılması, perakende ve diğer alanların, ekipman ve mağaza personelinin daha verimli kullanılması, uygun çalışma koşulları yaratır ve bu temelde nüfusa yüksek düzeyde ticaret hizmetleri sağlar.

Hedef Ağacı

Bir organizasyon için bir misyon seçme ve hedefler belirleme süreci çok önemlidir. önemli bir faktör başarıya giden yolda.

LLC "Spetstorg" organizasyonu, Şekil 1'deki Hedef Ağacında görüntülenen aşağıdaki hedeflere sahiptir.

Böylece, “Hedef Ağacını” özetleyerek, organizasyonun temel amacının pazarı genişletmek ve faaliyetlerinden elde edilen karı maksimize etmek olduğu sonucuna varabiliriz. Bu da pazarlama faaliyetleri ile sağlanabilir.

LLC "Spetstorg" yok ayrı yapı Pazarlama Yönetimi. Pazarlama yönetimi işletmenin müdürü tarafından yürütülür. Süreç pazarlama planına dayanmaktadır. Pazarlama planının geliştirilmesi ve uygulanmasının sonuçları, amaçlanan gelirin alınmasını önceden belirler. Bu plan, etkin bir yönetim aracıdır ve şirketin planlama sürecinde doğrudan yer alan herkese bir bütün olarak veya parçalar halinde sunulur.

1. Ürün satışını artırmaya yönelik önlemler: Çalışanların ücret sistemini faaliyetlerinin sonuçlarına bağlı hale getirmek

2. İşletmeyi tüketiciye odaklamak için önlemler:

2.1. mümkünse, karşılanmayan talebi ve neden karşılanmadığını analiz edin.

2.2. oluşturma verimli teknoloji müşteri servisi

3. Ticari bilgi toplama faaliyetleri

3.1. Potansiyel pazar kapasitesini tahmin edin. Müşteri segmentasyonu yapmak

3.2. Ürünlerin tüketicileri hakkında bilgi toplanması

3.3. Tedarikçiler hakkında bilgi toplanması

3.4. Rakipler hakkında bilgi toplama

4. En umut verici pazar bölümlerinin analizi için analitik materyallerin hazırlanmasına yönelik faaliyetler

4.1. Kurumsal Müşterileri Analiz Edin

5. Fiyatlandırma teklifleri

5.1. Firma fiyatlarının piyasa gereksinimlerine uygun hale getirilmesi (standart durumun aksine fiyatlar artabilir). Bunu yapmak için, rakiplerin fiyatlarını incelemek, Tüketicilerin belirli bir fiyatı ödeme arzusunu incelemek gerekir.

5.2. fiksasyon fiyatlandırma politikası verileri dikkate alarak, ancak bir bütün olarak işletmenin finansal durumuna zarar vermeyecek şekilde

6. Ürün çeşitliliği önerileri: sistem geliştirme Yönetim Muhasebesiürün çeşitliliği seçimi konusunda karar verilmesine izin vermek

7.1. Kurumsal kimlik konseptinin geliştirilmesi

7.2. Sloganın 2-3 çeşidinin geliştirilmesi ve en iyilerinin promosyonlarda kullanılması.

7.3. En çok ortaya çıkarmak Etkili araçlar reklam ve medya planlaması.

7.5. Tüketicilerin zihninde olduğu gibi, kuruluşun olumlu bir imajını oluşturmak için bir eylem planının geliştirilmesi. Uygulanmasına doğrudan katılım.

Hedef kontrolüne bir örnek, döngüleri olmayan ağaç benzeri bir açık grafiğe dayalı bir kontroldür, yani. kapalı hedefler Uygulamada, "hedef ağacı" olarak adlandırılan grafikler kullanılır.

Hedef ağacı, tümdengelimli mantık ilkesine ve buluşsal prosedürlere dayalı olarak, hedefler ve bunlara ulaşmak için araçlar arasındaki ilişkinin grafiksel bir temsilidir.

Hedef ağacı, belirli görevlerin bir listesine ve bunların önemine ilişkin bilgilere kadar, gelecekteki olayların ara bağlantılarının tam bir resmini sağlamaya yardımcı olur. Yönetimin organizasyon yapısı ile hedeflerin yapısı arasında bir yazışma kurarak hedefleri doğrudan uygulayıcılara ulaştırmak için çalışma sağlar.

Bir "hedef ağacı" fikri ilk olarak C. West Churchman tarafından endüstrideki karar verme problemleriyle bağlantılı olarak önerildi ve genel bir hedefi sırayla alt hedeflere, alt hedefleri işlevlere, işlevleri daha fazlasına bölerek hiyerarşik yapılar elde etmeye dayanıyor. detaylı fonksiyonlar

Bir hedef ağacı oluşturma prosedürü, hedeflerin belirlenmesindeki zorluklar nedeniyle büyük ölçüde yaklaşık ve az resmileştirilmiş bir süreçtir.

Kuruluşun hedef ağacı, hem hedeflerin tanımını hem de bunlar arasındaki ilişkileri içerir. Bu model çerçevesinde, öğeleri arasında hiyerarşik "amaç-araç" ilişkileri kurulur, bu da her bir alt hedefe ulaşmanın daha yüksek bir hedefe ulaşmanın araçlarından biri haline geldiğini düşündürür.

Bir hedef ağacı oluşturmanın kuralları çok basittir: Asıl amaç ağacın tepesi olmalıdır. Şubeler, üst düzey hedeflere ulaşmaya yardımcı olan yerel hedefler haline gelir. Ana kural, açıklanan hedeflerin eksiksizliğidir. Her hedef, bir sonraki seviyenin alt hedefleri olarak sunulmalıdır (Şekil 2).

Pirinç. 2.

Bu nedenle, tüm hedeflerin birliği, ana, genel hedefi tam olarak karakterize etmelidir.

Hedef ağacının tepesini oluşturmanın temeli, kuruluşun stratejisi çerçevesinde tanımlanan bir dizi stratejik hedeftir. Stratejik olarak önemli olan sadece stratejik gelişimin yönünü belirleyen hedefler değil, aynı zamanda üretim ve tedarik ile ilgili yönetim sistemi ve alt sistemlerin işleyişini sürdürmeye ilişkin uzun vadeli hedefler de kabul edilmelidir.

Stratejik hedeflere ulaşılması, hem operasyonel (düzenli, kalıcı olarak elde edilen) hedeflere hem de proje (içeriği bakımından benzersiz) hedeflerine ulaşılmasıyla sağlanır.

Hedefler, diyagramlar, şemalar çerçevesinde dikkatli bir şekilde sınıflandırılmalı ve yapılandırılmalıdır, böylece okuyucuları için mümkün olduğunca sunulabilir ve anlaşılabilir hale gelmelidir.

Hedef ağacının çeşitliliği, planların uygulanması sürecinin ne kadar karmaşık ve çok seviyeli olacağına bağlıdır. Hedefler yörünge ve noktadır. Yörünge veya aynı zamanda, kılavuzlar olarak da adlandırılırlar, belirler Genel yön Yönetilen nesnenin durumunun değişmesi gereken yer. Örneğin, "işletmenin kârını artırma" hedefi, yalnızca kuruluşun işletme tarafından elde edilen kârları değiştirmeye çalıştığı yöndür. Aynı zamanda, nokta hedefleri çok spesifik bir sonuca ulaşma arzusu olarak formüle edilir (örneğin, bir işletmenin cari yıldaki 7,5 milyon ruble tutarındaki kârını sağlamak için).

Farklı hiyerarşik seviyelerde hedefler olabilir. 0. seviyenin hedefi genel hedef olarak kabul edilirse, örneğin "rekabetçi ürünlerin üretimini sağlamak", o zaman 1. seviyenin hedefleri "üretimin yeniden yapılandırılması", "yeni bir ürünün tanıtılması" olabilir. üretim hattı"," uzmanların mesleki gelişimi", "çalışanlar için maddi teşvikler sisteminde değişiklik" vb.

Bir hedef ağacı oluşturmanın temel değeri, alt seviyelerin anlaşılabilir ve ulaşılabilir hedeflerin hiyerarşik bir listesini doğrulayarak genel hedefe ulaşmanın yolunu göstermektir.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Benzer Belgeler

Yönetimde hedef yaklaşımın teorisi, avantajları ve dezavantajları. "Hedef Ağacı" kavramı; CJSC Ticaret Evi "Ottawa" şirketinde yönetim organizasyonu örneğinde modelin uygulanmasının aşamaları: özellikleri ve faaliyet kapsamı, dış ve İç ortam.

dönem ödevi, 18/01/2014 eklendi


Hedef ağacının ve organizasyon sistemleri ağacının analizi, etkileşimlerinin şeması. Bir hedef ağacının ve bir sistem ağacının oluşturulması ve işaretlenmesi, tüm hedeflerin, alt hedeflerin, sistemlerin ve alt sistemlerin belirlenmesi ve numaralandırılması. İşlevsel sistem matrisi derleme yöntemleri.

pratik çalışma, 20/12/2014 eklendi


Yönetimde amaç kavramı, işlevleri, türleri ve rolü, sınıflandırılması ve çeşitleri. Teknoloji ve bir hedef ağacı oluşturmanın ana aşamaları. İncelenen işletmenin özellikleri, kullanım amacı, yaşam döngüsü, dış ve iç çevre.

dönem ödevi, 18/05/2014 eklendi


Kurumun misyonunu belirlemek. Hedefler için özellikler ve gereksinimler. Hedeflerin ve organizasyon sistemlerinin analizi. Hedef oluşturma yöntemleri. Hedef ağaç yöntemi. Değerlendirme prosedürlerinin kurucusu. Hedef ağacının gösterge ağacına yansıtılması.

dönem ödevi, eklendi 11/12/2002


Kuruluşun misyonunun belirlenmesi, kuruluşun hedefleri, hedefler için özellikler ve gereksinimler, hedeflerin ve organizasyonel sistemlerin analizi, hedef oluşturma yöntemleri. Hedef ağaç yöntemi. Değerlendirme prosedürlerinin kurucusu. Hedef ağacının gösterge ağacına yansıtılması.

dönem ödevi, eklendi 11/06/2003


Yönetimde hedeflerin özünün ve anlamının özellikleri. Kurumsal hedefler sistemi için oluşum yöntemlerini, özelliklerini ve gerekliliklerini incelemek. Bir hedef ağacı oluşturmanın özellikleri. "Kompozisyon" mağazasında hedefler sisteminin ve ekonomik verimliliğinin analizi.

dönem ödevi, eklendi 04/14/2010


Kuruluşun misyon ve hedeflerinin oluşturulmasına ilişkin usul ve esaslar. Bir "hedef ağacı" oluşturma yöntemi. ZSP LLC için bir hedef belirleme sistemi geliştirmenin yolları, faaliyetlerinin özellikleri, örgütsel yapı ve fonksiyonel ilişkiler, SWOT ve SNW analizi.

dönem ödevi, eklendi 10/07/2010

Hedefler için kriterler

· Netlik;

· Ölçülebilirlik;

· Ulaşılabilirlik;

· Zamana bağlanma;

Diyelim ki hedefiniz

· Artan gelir;

LLC "Master Realty" organizasyonu örneğinde stratejik hedefler ağacı

Sonraki yöntemlerin tanımı, belirli bir şirketin işinin özellikleri dikkate alınarak oluşturulur.

Hedefler:

· Üretme;

· Satış politikası;

· Gelir ve finans;

Üretme:

· Maliyet azaltma;

Pazarlama:

finans:

Personel:

Kuruluşun kaliteli çalışması için hedef belirleme yaklaşımı çok önemlidir.

Kuruluşun faaliyetlerinin tüm yelpazesini planlamak için başlangıç ​​noktasıdırlar. Kuruluşun amaç ağacı, şirkette ilişkiler kurmanın yanı sıra bir motivasyon sistemi için temel görevi görür. Personelin, organizasyonun departmanlarının ve genel olarak tüm yapının çalışmalarının değerlendirilmesi ancak belirlenen görevler yerine getirildiğinde mümkündür.

İlgili Makaleler:

Yayın tarihi — 10/13/2015

Bir organizasyon örneğinde hedef ağacı

Organizasyon hedef ağacı

Hedef ağacı, her organizasyonun hedeflerinin özel bir hiyerarşik listesidir. İçinde, alt seviyenin hedefleri tabidir ve hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunur. yüksek mertebeden. En önemli ve önemli hedefler ağacın en tepesine yerleştirilir.

Hedefler için kriterler

Kuruluşun belirtilen hedefleri aşağıdaki kriterleri karşılamalıdır:

· Netlik;

· Ölçülebilirlik;

· Ulaşılabilirlik;

Gereklilik ve yeterlilik;

· Zamana bağlanma;

· Yönetim hiyerarşisine göre tutarlılık.

Tüm bu faktörlerin tutarlılığı, başarılması sonunda organizasyonun genel amacının gerçekleştirilmesine yol açacak olan net alt hedeflerin belirlenmesine katkıda bulunur.

Bir "hedef ağacı" organizasyonu oluşturmak - bir örnek

Ana görevi daha küçük olanlara bölmek, başarmayı kolaylaştırır. Bu şekilde, başarılması kolay bir hedef belirlenene kadar görev seviyeleri oluşturulur. "Hedef ağacının" inşası, "genelden özele" yöntemi dikkate alınarak gerçekleştirilir. Böyle bir planın kalitesi, onu oluşturmakla görevlendirilen uzmanın beceri düzeyine bağlıdır.

Diyelim ki hedefiniz "şirket karını artırmak". Mantıklı düşünürseniz, bunu iki şekilde başarabilirsiniz:

· Artan gelir;

Herhangi bir kuruluş (ticari, devlet, hayır kurumu veya kamu) kendi hedefini takip eder. Hedeflerin varlığından dolayı işletmeler var olurlar ve işlerler.

Kuruluşun yönüne bağlı olarak hedefleri belirlenir:

· Ticari bir şirket için amaç, karı maksimize etmektir;

Sosyal - sosyal olarak önemli bir görevin yerine getirilmesi;

· Hayır kurumunda - ihtiyacı olanlara yardım edin.

Hedefler:

· Kısa dönem. Bir yılda elde edilen;

· Orta vadeli. 1-5 yılda tamamlanır;

· Uzun vadeli. En az 5 yılda elde edilir.

Bir organizasyonun hedef ağacına bir örnek

Ağacın tepesi her zaman şirketin genel amacına (görevine) aittir. Ardından, uygulanması ana misyonun gerçekleştirilmesine katkıda bulunan alt görevlere bölünme gelir. Bir seviye, birbirine bağlı olmayan ve birbirinden kaynaklanmayan hedefler tarafından işgal edilir.

Şirket hedefleri kümesi bireyseldir, ancak kuruluşların gerçek ilgi gösterdiği bazı faaliyet alanları vardır:

· Üretme;

· Satış politikası;

· Gelir ve finans;

· Personel politikası.

Kuruluşun ana hedefini oluşturan seviyelerin sayısı, şirketin büyüklüğüne, hedefinin karmaşıklığına, yönetim ve organizasyon yapısındaki hiyerarşiye bağlıdır.

Kuruluşun belirlediği hedefler farklı bölgeler faaliyetleri

Üretme:

· Maliyet azaltma;

· Malların rekabet gücünü artırmak;

· Üretim verimliliğini artırmak;

Geliştirme ve kullanım en son teknolojiler.

Pazarlama:

· Piyasada malların tanıtımı;

· Ürün çeşitliliğini artırmak.

finans:

· Başarı Etkili yönetim organizasyon finansmanı;

· Gelişmiş ödeme gücü ve karlılık elde etmek;

· Yatırım çekiciliğini artırma başarısı.

Personel:

· Personel geliştirme;

· İşletmenin personelini geliştirmek;

· Teşvik sisteminin geliştirilmesi;

· Emeğin üretken yönünü artırmak.

Kuruluşun kaliteli çalışması için hedef belirleme yaklaşımı çok önemlidir. Kuruluşun faaliyetlerinin tüm yelpazesini planlamak için başlangıç ​​noktasıdırlar. Kuruluşun amaç ağacı, şirkette ilişkiler kurmanın yanı sıra bir motivasyon sistemi için temel görevi görür. Personelin, organizasyonun departmanlarının ve genel olarak tüm yapının çalışmalarının değerlendirilmesi ancak belirlenen görevler yerine getirildiğinde mümkündür.

İlgili Makaleler:

Yayın tarihi — 10/13/2015

Bir hayalin var mı? Herkeste var, o varsaymasa bile. rüya nedir şu an gerçekleştirilemez ve gerçekleştirilemez. Biri için denize bir yolculuk, diğeri için uzaya uçuş olabilir. Küçük hayaller görevlere, büyükler hedeflere, küresel olanlar ise hayal olarak kalır. Bu zirveye nasıl ulaşılır - bir rüya mı? Plan yapmak! Planlama yöntemlerinden biri, bir hedef ağacı inşa etmek, ne olduğunu ve nasıl inşa edileceğini bulalım mı?

Hedef Ağacı- amaç ve hedeflerin yapısını inşa etmenin hiyerarşik ilkesi, üst ve alt seviyelere sahiptir. Bunun ters çevrilmiş bir ağaç olduğunu söyleyebiliriz ama bu yapıya piramit demek daha doğru olur. Başarınızın piramidi - ne kadar çok enerji harcarsanız o kadar zirveye yaklaşırsınız. Bu nedenle küçük operasyonlar yaparak hayale ulaşmak çok daha kolaydır.

Bir hedef ağacı oluşturmak

Yani piramidin tepesi rüya. Bir hayale ulaşmak zor ve bazen tamamen ulaşılmaz, ama aynı zamanda gerçekten istiyorum. Bir rüyaya ve ana yaşam hedeflerine karar vermek için felsefi soruları düşünün: “Neden yaşıyorum? Bu hayatta ne elde etmek istiyorum? Bu dünyadan ayrıldığımda benden geriye ne kalacak? Bu sorulara cevap vermek çok zor ama önemli. Elbette bugünü yaşayabilirsiniz ama yaşlandıkça hayatın anlamı hakkında daha çok düşünürsünüz.

Ana Hayat amacı (10 yıllık başarı süresi) hayallerin aksine gerçekçi olmalıdır. Yaşamın ana alanlarıyla ilgili olmalıdırlar: aile, finansal ve maddi durum, eğitim, kendini ifade etme vb.

Daha sonra, daha küçük parçalara bölme ilkesine göre ilerliyoruz. hedefler(5-10 yıl) ve alt hedefler(1-3 yıl). Hedefler, bu alanda ulaşmak istediğimiz sonuçlar, alt hedefler ise belirli koşullarda verilen hedeflerdir. Hedef belirlemeye yardımcı olacak sorular: “Hayatta sizin için önemli olan nedir? Mutlu hissetmek için neye sahip olmak isterdin? Ne yapmaktan hoşlanırsınız ve bunda ne elde etmek istersiniz? Fiziksel ihtiyaçları karşılamak dışında hangi amaçlarla para kazanıyorsunuz? Alt hedeflerin toplamı hedefe götürür, buna ulaşmak için alt hedeflerin %80'ini temsil etmeniz gerekir. Hedefler nasıl doğru belirlenir.

Her ay, hafta, gün tamamladığınız görevlerden alt hedefler oluşturulur. Bir alt hedef tanımlamak için şu soruyu yanıtlayın: “Görevden daha fazla ne elde etmek istiyorsunuz?” Yani, bu durumda, aşağıdan yukarıya gidiyoruz. Her gün ne yaptığınızı analiz edin, sonunda sizi nereye götürecek? Alt hedeflerinizi belirledikten sonra, alt hedefe ulaşmak için yaptığınız veya eksik yaptığınız görevleri belirleyin. Görevler basit günlük işlemlere ayrılmıştır.

analiz edelim Örneğin. Diyelim ki hedefimiz: 2011'de yurt dışı tatili. Gitmek için paraya ihtiyacımız var, bu yüzden alt hedefimiz: Mayıs 2011'e kadar, Ağustos 2011'de bir tatil için 50 bin ruble kazanmak. Ardından, 2011'de nereye tatile gideceğimize karar vermemiz gerekiyor - bu ikinci alt olacak -hedef. Şimdi bunu görevlere ayıralım. Para için: Ocak ayından 10 Mayıs'a kadar her ay (1. gün) bir tasarruf bankası hesabına ayırın.

Kişisel amaç ve hedefler ağacı veya başarı piramidi

Nereye gideceğinize karar vermek için: bir seyahat şirketi seçin; nereye gitmek istediğinizi, ne görmek istediğinizi düşünün; Bu zevkin maliyetini analiz edin. Ayrıca, her görev operasyonlara (alt görevlere) bölünmüştür, o kadar zor değildir. Ayrıca, plana uyarsak, Ağustos 2011'de tatile çıkacağız.

Plan yapmazsan ne olur? Sürekli düşüneceksiniz: “Ah, nasıl gitmek istiyorum, ama para yok! Ve nereye gitmeli, orada ve orada ziyaret etmek istiyor gibisiniz ... ”Yani her şey hayallerde kalacak! Bu nedenle, hedeflere, hedefler görevlere dönüştürülmeli ve harekete geçilmelidir! Ve planlamada, başarı piramidinin bir hedef ağacı oluşturma yöntemi size yardımcı olacaktır.

İlk yorumu siz yapın!

Bu yazı için RSS beslemesi.

Kişisel Gelişim kategorisindeki diğer makaleler

stratejik hedefler. Hedef Ağacı

Stratejik hedefler, şirketin gelecekte ulaşmak istediği sonuçlardır. Hedefler, bir bütün olarak şirket için, yapısal bölümleri için, belirli sanatçılar için belirlenebilir. Hedefler, hedeflerden farklı olarak açık, ölçülebilir, ulaşılabilir, strateji ile ilişkilidir ve ayrıca bir zaman referansına sahiptir.

Hedefler şu koşulları karşılamalıdır:

• Ölçülebilir: tüm hedefler niceldir (göreceli veya mutlak)
• Açıklık: Hedefler o kadar kesin ve net ki onları yanlış yorumlamak imkansız
• Gereklilik ve yeterlilik: tüm faaliyet alanları için hedefler formüle edilir
• Ulaşılabilir: hem patron hem de ast, hedefin ulaşılabilir olduğundan emindir.
• Zaman referansı: hedefe ulaşmak için son tarihler belirleyin
• Zaman Tutarlılığı: Net bir hedefler dizisi belirlenir
• Yönetim hiyerarşisi genelinde tutarlılık: hedefler yapısal bölümler bir bütün olarak şirketin hedef göstergeleriyle çelişmeyin

Stratejik hedefler belirlemek bir misyonla başlar. Sonuçta, bir misyon beyanı, kısa ve öz, iyi tanımlanmış bir belgedir. hedef Şirketin faaliyetlerinin yönünün belirlendiği organizasyonun oluşturulması, görevleri ve temel değerleri. sahip olmak Kısa Açıklama yönleri yüksek seviye- misyonlar, vizyonlar ve stratejiler - şirket, her çalışanın anlayabileceği stratejik hedefler ve hedefler geliştirir.

Balanced Scorecard metodolojisine göre stratejik hedefler dört bloğa ayrılmıştır:

• finans
• Müşteriler
• İş süreçleri
• Büyüme ve öğrenme

"Finans" bloğundaki stratejik bir hedef örneği:

Bir şirket, müşteri ilişkilerini geliştirerek, maliyetleri düşürerek ve üretkenliği artırarak gelir artışı sağlayabilir.

Bir şirket, hedef müşterisinin kim olduğunu belirledikten sonra, amaçlanan değer teklifi için hedefler ve ölçümler formüle edebilir.

"Müşteriler" bloğundaki stratejik hedeflere bir örnek:

• Yüksek kalite ve düşük fiyat ile zamanında ürün ve hizmet sunmak
• Müşteri tabanında artış

"Müşteriler" bloğunda belirtilen stratejik hedefe ulaşmak için "İş Süreçleri" bloğunda birçok stratejik hedef belirlemek gerekir.

Bir hedef ağacı oluşturmak

Birkaçını belirtelim:

• Malların, malzemelerin tedarikçiler tarafından zamanında teslim edilmesi
• Üretim maliyetlerini azaltmak
• Teknolojik süreçlerin verimliliğini artırmak
• Üretim kalitesinin iyileştirilmesi
• Müşterilere zamanında teslimat

Tüm bu stratejik hedefleri "Finans", "Müşteriler", "İş Süreçleri" bloklarında uygulamak için işletmenin çalışanlarını sürekli eğitmek gerekir. Stratejik hedeflere ulaşmak için yüksek düzeyde yetkinlik gereklidir. Kalite ve teslimat sürecini yönetme yeteneği, müşteri tabanını korumak için çok önemlidir. Müşteri kazanımı, iletişim kurma ve müzakere etme yeteneği, müşteri ortamını, müşteri ihtiyaçlarını bilme ve anlama, bir değer önerisi formüle etme ve bir anlaşmayı başarılı bir şekilde sonuçlandırma yeteneği üzerine inşa edilmiştir, öğretilmesi gereken becerileri gerektirir.

Tüm stratejik hedefler oluşturulduktan sonra, bir bütün olarak şirket ve bölümler için gruplar halinde birleştirilir. Birim başkanı, biriminin stratejik hedefini astlarının taktik hedeflerine (görevlerine) dağıtarak biriminin çalışmasını oluşturur. Hedef ağacının hiyerarşik hizalaması, işletmenin stratejik hedeflerinin her bir çalışan için belirli taktik hedeflere (görevlere) dönüştürülecek şekilde inşa edilmelidir.

Seminerlerde stratejik hedefler belirleme teknolojisi dikkate alınır:

Bütçeleme ve finansal planlama

Strateji yönetimi. İş verimliliğini artırmak

İlgili Makaleler:

Kurumsal Karne

Temel iş süreçleri

sayfayı yazdır

Hedef ağacı oluşturma kuralları

Sistemin hedef belirlemesi, her bir unsurunun varlığının hedeflerinin bir kombinasyonu olarak tanımlanırsa (bir hedefler sisteminin oluşturulması), o zaman sistemin hedeflerinin yapısının oluşturulması, sistemi tanımlamamıza izin verir. tüm oluşumdaki (sistemdeki) öğelerin yapısal ve işlevsel bağımlılığı. Böyle bir bağımlılığın tanımı, kalıpları tanımlamanın temelidir. yapısal eğitim belirli bir sistem ve resmi sistem analizi yöntemleriyle tanımı.

Sistemin bir hedefler yapısı, bağlantıları ve ilişkileri biçiminde tanımlanması, herhangi bir karmaşık nesnenin sistematik olarak incelenmesinin, durumunun incelenmesinin, ideal bir devlet görüntüsüne doğru hareket sürecinin davranışının ve kontrolünün temelini oluşturur.

Karma bir sistem olarak organizasyon, çok amaçlı bir sistemi ifade eder. Sistemin amaçlarının olası modellerinden biri Tablo'da verilmiştir. 1.3. Bu tablonun amacı, sistemin amaçlarının içeriğinin, hedef oluşumunun nesnesi ve konusu ne olduğuna bağlı olarak değiştiği konumu göstermektir. Başka bir görev, hedeflerin nereye yönlendirilebileceğini göstermektir.

Tablo 1.3 Hedef Kompozisyon Modeli

Tablonun içeriği, bir sistem olarak organizasyonun, varlığına bakılmaksızın pasif bir istikrar ve işlevsellik için çaba gösterdiğini göstermektedir. dış ortam. Ürünün (hizmetin) rakipleri ve tüketicileri karşısında kuruluşun dış çevresi, operasyonel yönetim yöntemleriyle taleplerine cevap vermeye zorlar. Yönetimin özneleri kendilerine geleceğe yönelik ve dış çevreyi değiştirebilecek hedefler koyarlarsa, kuruluş bir atılım yapmak ve rakiplere saldırmak için ihtiyaç duyduğu olayları başlatabilir.

Böylece, hedeflerin içeriği yalnızca yönetim konusu tarafından değil, aynı zamanda nesnenin kendisi ve hedef oluşturma konusu tarafından da belirlenir. Örneğin, “İşgücü verimliliğini artırma” hedefi, yalnızca yöneticilerin hırsları tarafından değil, aynı zamanda kuruluş çalışanlarının nitelikleri ve yöneticilerin ve çalışanların teknik donanımı ile belirlenir.

2.3. Bir "hedef ağacı" oluşturmak

Hedef belirlemek için evrensel kurallar yoktur. Hedeflerin formüle edilmesi için temel gereksinimler, spesifik, kesin, eksiksiz ve tutarlı olmalarıdır.

Hedeflerin özgüllüğü, konu yönelimi, hedefleme ve zamansal kesinlik (hedeflere ulaşmanın başlangıcı, sonu ve sırası belirlenir), örneğin, ambalaj ürünleri teknolojisinde işgücü verimliliğinin% 6 oranında artması ile sağlanır. iki yıldan fazla.

Hedeflerin bileşimi ve eksiksizliği, nesnenin özelliklerine ve hedeflerin oluşturulması için bir kaynak olarak hizmet eden dış çevrenin koşullarına, örneğin, kullanım yoluyla iki yılda işgücü verimliliğinde% 6'lık bir artışa bağlıdır. Bu yıl piyasada ortaya çıkan yeni malzemelerin sayısı.

Mevcut kaynakları rasyonel olarak tahsis etme çabasında tutarlılıklarını ve tutarlılıklarını sağlamak için hedefler ilgili görevlerle ilgili olarak düşünülmelidir. Bu türden bir örnek: artan hacimli mamul ürünlerin zamanında sevk edilmesini sağlayacak yeni malzemelerin kullanımı nedeniyle iki yıl içinde işgücü verimliliğinde %6'lık bir artış.

Hedeflerin ulaşılabilirliği, mevcut ekonomik, yasal, sosyal, psikolojik ve diğer engeller değerlendirilerek kontrol edilir. Örneğe devam edelim: iki yıl içinde işgücü verimliliğinin %6 oranında büyümesine, banka kredisi ve yeni ekipman kiralamak için sigorta alınması ve ayrıca ambalaj üretim teknoloji uzmanlarının becerilerinin geliştirilmesi eşlik etmelidir.

Hedefe ulaşma derecesini değerlendirmek için, örneğin hem nicel hem de nitel olabilen hedefin ölçülebilirliğini sağlamak gerekir, örneğin, olduğu iki yılda işgücü verimliliğinde% 6'lık bir artış sağlar. ambalaj üretiminin modernizasyonu için bir iş planı ve uygulanmasının başarısının göstergeleri geliştirmek için gerekli.

Hedeflerin esnekliği, sistemin iç ve dış ortamındaki değişiklikler nedeniyle, örneğin modernizasyon için iş planını uyguladıktan sonraki iki yıl içinde işgücü verimliliğinin% 6 oranında artmasını sağlama olasılığında kendini gösterir. evrensel olarak kullanılabilecek ekipmanın satın alınmasını sağlayan ambalaj üretimi.

Hedefi ayrılmaz bir nesne olarak ele alındığında, grafik modeli bir ağaç grafiği (“hedef ağacı”) olan yapısını oluşturmak önemlidir. Bu durumda, hedef alt hedeflere ayrıştırılır ve hiyerarşik seviyelerin sayısı, karşı karşıya olduğu göreve bağlı olarak hedef belirleme konusuna göre belirlenir.

Hedefi yapılandırma prosedürü, çözülmekte olan problemdeki temel unsurları izole etmekten ve bunlar arasında problem durumunu resmileştirmeye izin veren bağlantılar kurmaktan oluşur.

Bir "hedef ağacı" geliştirme prosedürü, çeşitli açıklamalar ve onaylar içeren uzun bir süreçtir ve prosedürün seçimi, sorunu çözen uzmana bağlıdır.

"Hedef ağacının" inşası, problem durumunu bir bütün olarak yansıtan ana hedefin formülasyonu ile başlar.

“Genelden özele” ilkesini gözeterek, hedefi parçalara (alt hedefler) indirgerler (ayırırlar).

Hedefler hiyerarşisi, alt düzeydeki hedeflerin daha yüksek hedeflerden gelmesi ve onlara tabi olması, yani. amaca ulaşmak için araçlar alt hedefleridir ve sırayla hiyerarşinin bir sonraki alt seviyesi için hedefler haline gelir.

Ayrıştırmanın eksiksizliği, hiyerarşinin her seviyesinde, tam liste alt hedefler. Her hedefin en az iki alt hedefe ayrıştırıldığı açıktır.

Hiyerarşinin her seviyesi için ortak bir ölçüm ölçeğine sahip olmaya çalışmak gerekir.

Hiyerarşi seviyelerinde sunulan hedefler esnek olmalı, ayarlama ve değişiklik imkanı sağlamalıdır (hem bir "hedef ağacı" oluşturma sürecinde hem de dış ve iç çevredeki değişiklikler sürecinde ve uygulama süreci).

Bir "hedef ağacı" oluşturma prosedürü, geliştirmenin mümkün olduğu ayrıştırma düzeyinde tamamlanır. alternatif yollar hedef başarı.

2.4. Stratejik hedef sistemi

Igor Ansoff, ayırt edici özellikleri strateji, kendisinin ve dönüm noktasının (vizyonunun) böyle bir tanımını verir: "Kıyaslama, şirketin ulaşmak istediği hedeftir ve strateji, hedefe ulaşmak için bir araçtır."

Ancak sistem teorisinden, tanımı başka bir deyişle, bir amaca giden aracın sistem olduğunu biliyoruz. Strateji, hedeflere ulaşmak için bir sistemdir. Örgütün amaçlarının yapısını analiz ederek önerilen tezi doğrulamaya çalışalım.

1980'lerin başında yapay zeka Prigogin, ana organizasyonel hedefleri göz önünde bulundurarak, bir hiyerarşi ile birbirine bağlı olmayan üç tür önerdi: görev hedefleri, yönlendirme hedefleri ve sistem hedefleri. Hedefler-görevler, kuruluşun dış amacını yansıtmış olmalıdır (bu durumda stratejik yönetim terminolojisi "dışarıdaki görev" ile daha tutarlıdır). Oryantasyon hedefleri, çalışanların genel çıkarlarına karşılık gelir ve organizasyon aracılığıyla gerçekleştirilebilir (içe dönük misyon). Sistemin hedefleri, yapının denge, istikrar, bütünlük ihtiyacını (daha doğrusu, her şeyden önce yapı tarafından karakterize edilen organizasyonun sistemik doğasını sağlama hedefleri - bir dizi sistemin parçaları arasındaki bağlantılar), vb.

Bundan, kuruluşun hedef sisteminin bir "sistem konfigüratörü" olduğu - farklı açıklama dilleriyle temsil edilen alt sistemlerden oluşan bir sistem, örneğin, iki yıl içinde işgücü verimliliğinde %6'lık bir artış ve paketleme hizmetleri pazarındaki itibarın güçlendirilmesi, işletme sermayesi döngüsünde bir azalma.

Daha sonra bir yapı modeline dönüştüreceğimiz stratejik yönetim hedefleri sisteminin bileşiminin bir modelini hayal etmeye çalışalım. Ancak, öncelikle sistem analizi ilkelerinin rehberliğinde birkaç açıklama yapmak gerekiyor.

Herhangi bir aktivite amaçlıdır. Kural olarak, bir kuruluşun birkaç tür faaliyeti vardır, bu nedenle birden fazla hedef olabilir. Ek olarak, hedeflerdeki farklılık, aynı fenomenin farklı tanımlarına yol açar (buradaki tanımlar, bir sistemin dil modeli anlamına gelir). Yukarıdakiler, organizasyonun hedeflerinin birkaç kesişen düzlemde olabileceğini ve bu düzlemlerin kesiştiği noktanın (veya çizginin), genel olarak, genel olarak, kümülatif (entegre) hedefinin konumunu en çok yansıtacağını göstermektedir. organizasyon.

Buradaki amaç, “ortaya çıkan sorunu çözecek, var olmayan ancak arzu edilen bir çevre durumunun öznel bir görüntüsü (soyut modeli)” olarak anlaşılmaktadır.

Şimdi, istenen geleceğin bu görüntüsü, incelenen nesneyi çevreleyen çevreye yansıtılırsa, projeksiyon, özelliklerinin kullanımı hedefe ulaşmayı mümkün kılan bir dizi çevre unsuru olacaktır. Hedefin çevre üzerindeki böyle bir "gölgesi", hedefe ulaşmanın bir yoludur - bir sistem (çevreden izole edilmiş ve onunla bir bütün olarak etkileşime giren bir dizi birbirine bağlı unsur).

Benzer şekilde tartışarak ve daha önce verilen tanımlara dayanarak, birkaç alt sistem oluşturmak mümkündür. farklı diller söz konusu hedefi karakterize eden açıklamalar. Böyle bir açıklamaya (hedef yapılandırıcı) bir örnek, Şek.

Hedef ağacı - nedir ve nasıl inşa edilir?

Pirinç. 1.8. Hedef sisteminin yapısı

Sunulan hedefler sistemi, vizyon, misyon, objektif hedef, stratejinin aynı hedefi farklı düzlemlerdeymiş gibi karakterize ettiğini ve hedefin bu özelliklerinin hiyerarşinin aynı (üst) seviyesini işgal ettiğini göstermektedir.

Genel olarak şekil, kuruluşun ana hedef özellikleri arasındaki ilişkiyi gösterir ve aşağıdaki sonuçları formüle etmemize olanak tanır.

Strateji, bir organizasyonun amaçlarına ulaşmak için bir sistemdir.

Stratejinin yönü, organizasyonun dışındaki ve organizasyonun içindeki çevreye bakan misyon tarafından belirlenir: sosyal yapı ve kuruluşun sistem özelliklerinin korunmasını sağlayan bir yapıdadır.

Strateji, dış çevrenin unsurlarından oluşan ve kötü yapılandırılmış organizasyonun operasyonel yönetimi ile aynı düzlemde yer almaktadır.

Organizasyonun amacı, alt sistemleri farklı düzlemlerde bulunan ancak onun tarafından birleştirilen bir sistemdir ve bu sayede farklı alt sistemlerin öğeleri arasındaki bağlantı gerçekleştirilir.

Kuruluşun hedefleri (herhangi bir sistemin yanı sıra), Şekil 2'de gösterildiği gibi birçok faktörün etkisi altında oluşur. 1.9.

Pirinç. 1.9. Hedeflerin oluşumunu etkileyen faktörlerin dağılımı

Şekilden, özellikle, hedeflerin farklı olabileceği sonucu çıkmaktadır:

Başarı ve oryantasyon zamanına göre;

Uzayda hedef belirleme ve yönlendirme konularına göre;

Objektiflik açısından, herhangi bir sistemin özelliklerine benzer şekilde hem objektif hem de organizasyonun ulaşmak istediği imaja benzer şekilde sübjektif olabilirler.

Hedefe ulaşma derecesi, belirli bir çözüm için seçilen kriterler kullanılarak değerlendirilir.

Hedeflerin aksine, hedeflerin netlik, ölçülebilirlik, ulaşılabilirlik ile karakterize edildiği, misyonla ilişkili olduğu ve ayrıca başarıları için bir zaman çerçevesi olması gerektiği belirtilmelidir.

Hedeflerin bu ayırt edici özelliklerine SMART özellikleri denir. SMART, aşağıdaki beş kelime ve kavramın kısaltmasıdır.

1. Spesifik - o kadar açık ve kesin olun ki, yanlış yorumlamaya veya çoklu yorumlara yer yok.

2. Ölçülebilir - hedefe ulaşılırsa sonucun ne olabileceğini sabitleyerek, öncelikle öznel beklentiler olmak üzere mümkün olan her şeyi ölçün.

3. Ulaşılabilir - hem patron hem de ast, hedefin ulaşılabilir olduğundan emin olmalıdır.

4. İlgili - strateji, kuruluşun ekonomik hedefleri, yüklenicinin çıkarları ile ilişkilendirin.

5. Zamana bağlı - hedefin zamanlamasına göre zaman ölçeğinde tanımlamaya izin verin.

4.2 Şirketteki sorunları çözme

sonra bile ortaya çıkıyor başarılı projeler Toyota yöneticileri merak etti: Daha iyi ne yapılabilirdi?

Toyota, sorunların var olduğunu kabul edene kadar sorunları çözemeyeceğinize inanır. Burada bir kusur varsayımı vardır. İdeal harikadır, ancak daha iyisi için küçük değişiklikler çok daha gerçektir, bir kişinin kendisi için yerel bir hedef belirlemesi daha kolaydır. Çeyrek sonuna kadar %15 değil, ay sonuna kadar %1. Buradaki zorluk, konuşmaları eyleme dönüştürmek, kusurluluk karinesini düşünme ve hareket etme biçimine entegre etmektir.

Yeni çalışanlar, sonsuz iyileştirme sürecine aktif olarak katılırlar. Fabrikada çalışma grupları, yazılı girişimler programı, çözüme dahil olan ekipler var. kalıcı sorunlar. Ancak her şey iki sert gerçeğe dayanmaktadır.

“Önce tabii ki günde iki bin araba üretmeliyiz. Bu nedenle, her arabanın montajına oy vermiyoruz, diyor Gritton. “Süreci birkaç dakikada bir durduramaz ve değiştiremezsiniz. İkincisi, işe yarıyor temel kural: sürekli mükemmellik için çabalamak bir karakter, ulusal kültür veya irade meselesi değildir. Daha çok bir konveyör bant gibidir.

Yeni çalışanların önce şirketin standartlarını anlaması, operasyonları öğrenmesi ve ancak o zaman yeni bir şey sunması gerekir. İşin doğasını tam olarak anlamadıysanız, teklifinizin yararlı olduğunu nasıl bilebilirsiniz?

4.2 Toyota'nın hedefleri ve bakış açıları

Her şeyden önce Toyota, tüm dünyaya arabaların nasıl yapılması gerektiğini gösterdi: çok az insan bunu duydu. teknolojik sistemÖncesinde Toyota Üretim Sistemi (TPS) ve özellikle temel unsuru- "tam zamanında" sistem - 1991 yılında yayınlanan "Dünyayı Değiştiren Makine" kitabında anlatıldı.

TPS'nin temel ilkesi, kaynak israfını ortadan kaldırmak ve sürekliliği sağlamaktır. Yüksek kalite sürekli iyileştirme yoluyla. Tam zamanında, gereksiz çalışmaları ve kaynak israfını ortadan kaldıran kapsamlı bir programın yalnızca bir unsurudur. TPS sistemi daha sonra dünya endüstrisinin diğer birçok sektöründe uygulandı.

Amerikan ve Avrupalı ​​otomobil firmaları modellerini geliştirirken, alıcılar kısa sürede güvenilir Japon otomobillerinin avantajını fark edip tercih ettiler. Amerika ve Avrupa, Japon araçlarının yayılmasına tepki olarak ticaret engelleri koyduğunda, Japon şirketleri Avrupa ve Amerika topraklarında fabrikalar kurmaya başladı. Toyota, dünya pazarında Nissan veya Honda'dan daha yavaş büyümesine rağmen, mükemmel bir üretim yönetimi yöntemine sahip olmak ona önemli avantaj küresel pazara girerken.

Birçok kuruluş, Toyota'nın bir rutine, bir bilime, bir düşünce ve var oluş biçimine dönüştürdüğü yöntemlerde ustalaşmaya ve uygulamaya çalıştı. Bu şirketler GM, Ford ve Chrysler'dir.

Bundan sonra, tüm Big Three üretimlerini modernize etmeye başladı: son on yılda, GM ve Crysler bir araba montaj süresini %30 oranında azalttı. Ama yine de Toyota'nın çok gerisindeler. Bu hiçbir yerde GM'den daha net anlaşılamaz. General Motors sözcüsü Dan Florez, "İleriye doğru büyük bir adım attık" diyor. — Bu büyüklükte bir şirketi dönüştürmek kolay bir iş değil, bir gecede çözülemez. Ancak kültürel bir karışıklık yaşandı ve değişim tüm hızıyla devam ediyor.”

Toyota'da her gün olan şeyler öğretilebilir ve öğrenilebilir. Ancak bu bir hedef değildir, çünkü hedef bir bitiş noktası gerektirir ve burada öyle değildir. Bu, bir yenilikler listesi olmadığı için uygulanamaz. Bu farklı bir dünya görüşü. Geleceğinize olan ilginizi kaybetmeniz imkansız olduğu gibi, ona olan ilginizi kaybedemez, omuzlarınızı silkip geri çekilemezsiniz.

Toyota'da işi yapmak ve işin kalitesini artırmak bir bütün haline gelir.

Yeni yüzyıla bakıldığında, çoğu uzman, küresel otomotiv endüstrisindeki güç dengesindeki değişimi Japon şirketleri lehine belirtiyor ve bu nedenle, mümkün olduğunda üretim ve yönetimi organize etmede Japon deneyiminin kullanılmasını tavsiye ediyor. Japon otomotiv endüstrisi, düşük üretim maliyetleriyle dünya lideridir.

Şirketin misyonu, üretim verimliliğini artırmanın önündeki üç ana engeli ortadan kaldırarak tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamaktır: israf, standarttan sapma ve esneklik eksikliği.

Yalın Üretim'in kurucusu ve 1975'ten beri Toyota Motor'un başkan yardımcısı olan Taichi Ohno, bugüne kadar üzerinde durduğu Toyota Üretim Sisteminin temel ilkelerini formüle etti.

1. Yalnızca ihtiyacınız olanı ve yalnızca ihtiyacınız olduğunda üretin. Kural, yedek parçalar, organizasyon ve ürün özellikleri için geçerlidir. Diğer her şey israf.

2. Bir hata oluştuğunda, derhal nedenini bulmalı, ortadan kaldırmalı ve gelecekte oluşmasını engellemelisiniz. Hedef: hata yok.

3. Tüm çalışanlar ve tedarikçiler, ürün kalitesini sürekli iyileştirmeli ve üretim süreci. 16

Japon şirketlerinin liderliği, tek tek ülkelere göre daha istikrarlı olduğuna inanılan ve tek bir ülkede meydana gelebilecek siyasi ve ekonomik çalkantılara daha az eğilimli olan küresel üretim sistemlerinin oluşturulmasına odaklanmaktadır. En son teknolojilere dayalı dünya standartlarını sağlayanlara odaklanarak tedarikçilerin azaltılması öngörülmektedir. Japon ekonomistlere göre, bileşenlerin üretiminde bölgeler arası işbirliği, üretim maliyetlerini azaltacak ve rekabetçi kaldıracın daha iyi kullanılmasını sağlayacaktır. Amaç, Japonya'da etkinliği kanıtlanmış, dünya çapında bir tam zamanında teslimat sistemi kurmaktır, ancak bu yeni, daha yüksek ve daha karmaşık bir seviye olacaktır.

Çözüm

Yönetimin önemli bir görevi, çeşitli çıkarlar arasında bir denge kurmaktır. sosyal kurumlar ve kuruluşun işleyişiyle ilgilenen ve işleyişinin niteliğini, içeriğini ve yönünü etkileyen insan grupları. Çıkarlar dengesi, kuruluşun nereye hareket edeceğini, bir misyon ve hedefler şeklinde hedef yönelimini belirler.

Stratejik yönetim süreçlerinden biri olarak kabul edilen organizasyonun misyon ve hedeflerinin tanımı aşağıdakilerden oluşur: üç süreç her biri büyük ve son derece sorumlu bir çalışma gerektirir. İlk süreç, konsantre bir biçimde şirketin varlığının anlamını, amacını ifade eden şirketin misyonunun oluşturulmasından oluşur. Misyon, organizasyona özgünlük kazandırır, insanların çalışmalarını özel bir anlamla doldurur. Ardından, uzun vadeli hedefler belirleme alt süreci gelir. Stratejik yönetimin bu kısmı, kısa vadeli hedefler belirleme alt süreci ile sona ermektedir. Şirketin misyonunun oluşumu ve hedeflerinin oluşturulması, şirketin neden faaliyet gösterdiğinin ve ne için uğraştığının netleşmesine yol açar.

Toyota'nın başarısının temeli, mükemmel üretim yönetimi ve tüketicilere her iki yılda bir yeni seriler sunmamızı sağlayan yeni modellerin yaratılması konusundaki kaliteli çalışmadır. Şirket, Japonya için 60 temel model ve dış pazarlar için birçok varyant üretirken, birleşme derecesi çok yüksek - Toyota, eski modellerden bileşenleri ve montajları yeni modellerde çok başarılı bir şekilde kullanıyor.

Toyota Motor Company'de Taichi Ohno liderliğinde oluşturulan Tam Zamanında Üretim, gelir getirmeyen faaliyetlerin ortadan kaldırılmasını ve çeşitli müşteri gereksinimlerini karşılayacak kadar esnek olan "yalın üretime" geçişi içerir.

Japon yönetiminin ilkelerinden biri, başlangıçta kalite güvence sürecinin yönetimini vurgulayan toplam kalite kontrolüdür (TQC). Daha sonra, yönetimin tüm yönlerini kapsayan bir sistem haline geldi.

Üst yönetimin görevi analiz etmektir. Mevcut durum pazardaki şirketler ve kalite, maliyet ve teslimat iyileştirme politikaları için öncelikler belirler.

Çalışanlar Toyota'nın düşünme ve operasyon şeklini anlamalı ve ardından sürekli kendini geliştirme ve şirket yönetimi sürecine dahil olmalıdır.

bibliyografya

1. Akmaeva R. I. İstatistiksel planlama ve istatistiksel yönetim: öğretici/ Rİ. Akmaeva; ASTU. - M.: Finans ve istatistik, 2007. - 208s.

2. Barinov V.A. İstatistiksel yönetim: organizasyonun "Yönetimi", "kriz yönetimi" ve diğer ekonomik uzmanlıklar hakkında bir ders kitabı / V.A. Barinov, V.L. Kharchenko. — E.: INFRA-M, 2006. — 285s.

3. Vachugov D.D. Yönetimin Temelleri: "Yönetim" yönünde ekonomik uzmanlık alanlarında okuyan üniversite öğrencileri için bir ders kitabı / ed. D.D. Vachugova. - 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - E.: Yüksek okul, 2005. - 376 s.

4. Vikhansky O.S. Yönetim: eğitim kurumlarının öğrencileri için bir ders kitabı / O.S. Vikhansky. - E.: Ekonomist, 2005. - 426 s.

5. Vikhansky O.S. Stratejik Yönetim: ders kitabı. - 2. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek — M.: Gardarika, 1998. — 296s.

6. Drogomiretsky I.N. Stratejik planlama: ders kitabı / I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovikova, E.L. Cantor. - St. Petersburg: Vektör, 2006. - 146 s.

7. Lafta J.K. Yönetim: özel ekonomik üniversiteler için bir ders kitabı / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262s.

8. Lipsit I.V. Yetenekli bir liderin sırları. / I.V. Lipsits - M.: İlerleme, 2003. - 125 s.

9. Lyubanova T.P. İşletmede stratejik planlama: üniversiteler için bir ders kitabı / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Önce, 2001. — 267p.

10. Meskon M. Yönetimin temelleri: Per. İngilizce/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M.: Delo, 2000. - 701'ler.

11. Raichenko A.V. Genel yönetim: MBA programına kayıtlı eğitim kurumlarının öğrencileri için bir ders kitabı / A.V. Raicenko - Ekonomi ve Finans Enstitüsü "Sinerji", - M .: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Sonuçlara göre yönetim: per. Fince / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; ed. Ya.A.

Proje hedefleri ağacı oluşturma

Leiman. — M.: İlerleme, 2001. — 320'ler.

13. Fatkhutdinov R. A. Yönetim kararlarının geliştirilmesi: eğitim pratik rehber. - M.: CJSC "Business School", Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Ken Yönetim ilkeleri. Medeni girişimcilik sisteminde yönetim: ders kitabı / K. Howard, E. Korotkov. - E.: INFRA - M, 1996. - 224 s.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Ek 1

İşlem stratejik Planlama kuruluşlar

Ek 1.2

Kuruluşun değer yönelimleri türleri

Sayfalar:← önceki1234

Yönetimin amaç ve hedeflerinin sayısı ve çeşitliliği o kadar fazladır ki, hiçbir sosyo-ekonomik sistem, kompozisyonlarının incelenmesine entegre bir yaklaşım olmadan yapamaz. Uygun ve kanıtlanmış bir yöntem olarak, yapıyı kullanabilirsiniz. ağaç grafiği şeklinde hedef model - hedef ağacı.

"Hedef ağacı" aracılığıyla, ana hedefin sırayla alt hedeflere ayrıldığı sıralı hiyerarşileri tanımlanır. üzerinde aşağıdaki kurallar:

Grafiğin en üstündeki genel hedef, nihai sonucun bir tanımını içermelidir;

Hiyerarşik bir hedefler yapısında ortak bir hedefi dağıtırken, sonraki her seviyenin alt hedeflerinin uygulanmasının, önceki seviyenin hedefine ulaşmak için gerekli ve yeterli bir koşul olduğu varsayılır;

Farklı düzeylerde hedefler formüle ederken, istenen sonuçların nasıl elde edileceğinin değil, nasıl elde edileceğinin açıklanması gerekir;

Her seviyenin alt hedefleri birbirinden bağımsız olmalı ve birbirinden türetilemez;

"Hedefler ağacının" temeli, belirli bir şekilde ve önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesinde gerçekleştirilebilecek işin formülasyonu olan görevler olmalıdır.

Ayrışma seviyelerinin sayısı belirlenen hedeflerin ölçeğine ve karmaşıklığına, kuruluşta benimsenen yapıya, yönetim sistemini oluşturma hiyerarşisine bağlıdır.

Çalışmada önemli bir nokta, sadece hedeflerin hiyerarşisini değil, aynı zamanda dinamiklerini de belirli bir süre boyunca modellemektir. Dinamik Modelözellikle geliştirirken kullanışlıdır uzun vadeli planlar sosyo-ekonomik sistem, stratejisini gerçekleştiriyor.

Hedef ağacı kullanılarak oluşturulur iki işlem:

ayrışma - bu bir bileşen seçim işlemidir;

yapılandırma - Bu, bileşenler arasındaki bağlantıları vurgulama işlemidir.

Bir hedef ağacı oluşturma süreci aşağıdaki adımlara ayrılmıştır:

Senaryo geliştirme;

hedef formülasyonu;

Alt hedef oluşturma;

Alt hedeflerin formülasyonlarının netleştirilmesi (alt hedefin bağımsızlığının kontrol edilmesi);

Alt hedeflerin önemlilik tahmini;

Fizibilite için hedeflerin kontrol edilmesi;

Alt hedeflerin basitliğinin kontrol edilmesi;

Bir hedef ağacı inşa etmek.

Bir "hedef ağacı" oluşturmak sezgisel bir yaklaşım kullanılarak mantıksal çıkarım temelinde gerçekleştirilir. Bunu yaparken, gerçekleştirmelisiniz belirli kurallar, özellikle:

Her bir hedefin belirli bir hiyerarşik düzeyde alt hedeflere ayrıştırılması gerçekleştirilir. seçilmiş biri sınıflandırma özelliği;

Her hedef parçalanır en az iki amaç için;

Her hedef olmalı başkalarına tabi olmak;

Her hiyerarşik seviyenin herhangi bir hedefi, yönetim sisteminin yalnızca nispeten izole ayrı bir unsuruna (örneğin, bir alt bölüm - departman, büro, grup, işyeri) atıfta bulunmalıdır, yani. her gol hedef alınmalıdır;

Herhangi bir hiyerarşik düzeydeki her bir hedef için, kaynak sağlama;

Her bir ayrıştırma seviyesindeki hedef sayısı, üstteki hedefe ulaşmak için yeterli olmalıdır, yani. sağlanmalı hedef azaltmanın eksiksizliği;

"hedef ağaç" izole düğümler içermemelidir, yani. hedefleri olmamalı diğer amaçlarla ilgisi olmayan;

Hedeflerin ayrıştırılması, belirlemenizi sağlayan hiyerarşik düzeyde gerçekleştirilir. sorumlu uygulayıcı ve olayların bileşimi daha yüksek amaca ve nihayetinde ana hedefe ulaşmak için;

Hiyerarşik yapılandırma düzeyinde 3-4'ten fazla hedef varsa, bir "hedef ağacı" oluşturulmasını sağlamak gerekir. döngüsel tip. Son olarak dallar iç içe geçer ve birlikte büyür.

Pirinç. 9. "Hedef Ağacı" döngüsü

Her "ağaç"taki hedefler, bu tür iki parametre ile karakterize edilir.

1. Göreceli önem katsayısı, ayrıca, bir hedef ayrıştırma seviyesindeki tüm CV'lerin toplamı 1'e eşittir, yani.

∑ KKV iyy = 1

2. Karşılıklı fayda faktörü formülü ile belirlenir

KVP iyy = KOV iyy x KVP i -1

Bu durumda, tek tip dal sayısına sahip "ağaç" (her durumda, her yerde iki hedef) üç hiyerarşik seviyeye sahiptir: en üstteki C, en yüksek 0. seviyenin hedefidir ( asıl amaç); C 1 , C 2 - bunlar birinci seviyenin hedefleridir (ara hedefler); Ts 11, Ts 12, Ts 21, Ts 22 - ikinci seviyenin hedefleri ( alt düzey). Hedef ayrıştırma derinliği farklı olabilir, yani. daha fazla sayıda hiyerarşik düzeye sahiptir ve ayrıca eşit olmayan (farklı) sayıda dal içerir.

Pirinç. on. "Hedef ağacı" basit (döngüsel olmayan)

"Ağacın" her bir ayrıştırma düzeyindeki hedeflerine uygun kaynaklar sağlanmalıdır. Bu nedenle, "hedef ağacının" yanında bir "kaynak ağacı" oluşturmalısınız (Şekil 11).

Ana hedef, sistemin ana kaynağı tarafından sağlanır, birinci seviyenin hedefleri birinci seviyenin kaynaklarıdır, ikinci seviyenin hedefleri ikinci seviyenin kaynaklarıdır, vb.

"Hedef ağacı" ve "kaynak ağacı"- program hedefli planlama için etkili bir araç.

Pirinç. on bir. Tedarikleri için hedef ve kaynakların "ağacı"

Aynı zamanda, aşağıdaki gibi gereksinimleri karşılayarak her seviyenin hedeflerini doğru bir şekilde formüle etmek son derece önemlidir. somutluk, ulaşılabilirlik, ölçülebilirlik, esneklik (öncelikleri değiştirme, zaman ve kullanım yerine göre hedefleri ayarlama yeteneği), tutarlılık ve tutarlılık.

Olarak genel örnek Hedef ağacı Şekil 2'de gösterilmektedir. 12 nerede:

I-V - sistem seviyeleri;

1-39 - sistemin elemanları.

Üst sıradaki hedef ağacın tepesidir, alt sıradaki hedefler yerel hedeflerdir. Yerel hedeflere ulaşmak, daha yüksek hedeflere ulaşmak için bir ön koşuldur.

Pirinç. 12. Genel form hedef ağacı

Bir organizasyon için bir "hedef ağacı" oluşturmaya bir örnek, Şekil 1'de gösterilmektedir. 13.

Pirinç. 13. Bir kuruluş için bir "hedef ağacı" oluşturmaya bir örnek