Competentie van de directeur van de onderneming. Managementcompetenties van senior managers

Wat is competentie? Iedereen geeft zijn eigen betekenis aan dit concept, maar volgens Wikipedia is competentie “het vermogen om kennis en vaardigheden toe te passen, om succesvol te handelen op basis van praktische ervaring bij het oplossen van verschillende problemen.” Te gestroomlijnd om nauwkeurig te kunnen definiëren. Deze term heeft echter andere interpretaties en beschrijft de professionele competentie veel gedetailleerder. Als we het hebben over de competentie van een leider, dan is dat ook het geval grote hoeveelheid punten. De belangrijkste daarvan is het vermogen om andere mensen te managen. Als een leider weet hoe hij moet managen, is hij al behoorlijk competent. Maar dit is absoluut niet genoeg om een ​​succesvolle manager te worden. Het vermogen om met een bevelende stem bevelen te geven, maakt iemand nog niet tot een leider, ondanks het feit dat hij dat in naam wel is.

Wat is competentie

Als we een middenmanager als voorbeeld nemen, blijkt dat zijn competenties grotendeels samenvallen met de professionele vaardigheden van hogere managers. Er kunnen echter ook veel overeenkomsten worden gevonden door zijn competenties te vergelijken met de vaardigheden van managers die meer bescheiden posities in de bedrijfsstructuur bekleden. Welke kwaliteiten heeft een ervaren leider, ongeacht in welke functie hij werkzaam is? Zowel de afdelingsmanager als de vice-president van het bedrijf beschikken over veel van dezelfde competenties, zonder welke zij nooit managers zouden worden. Ze zijn de moeite waard om nader te bekijken.

Kerncompetenties van een manager

Professionaliteit- Dit geweldige ervaring en een schat aan universele kennis waarmee een manager effectief kan werken in een bepaald activiteitengebied van een bedrijf of organisatie.

Delegatie van bevoegdheden. Een van de kwaliteiten van een echte manager is het vermogen om een ​​deel van het werk aan andere mensen te delegeren. Een goede leider weet en kan veel, maar hij begrijpt dat hij zijn tijd niet kan verspillen aan het oplossen van secundaire problemen. Zijn ondergeschikten kunnen ze gemakkelijk aan. Het kiezen van de juiste artiest die alle instructies van de manager precies opvolgt, is een zeer belangrijke vaardigheid voor een succesvolle manager.

Communicatie vaardigheden. Een competente leider weet hoe hij met mensen moet communiceren in het ‘superieur-ondergeschikte’ formaat zonder in vertrouwdheid te vervallen. Het vermogen om afstand te houden en tegelijkertijd een goede en vertrouwensrelatie met het team te onderhouden, is een vaardigheid die door jarenlang hard werken is ontwikkeld.

Het bereiken van uw doelen. Eén van de belangrijkste competenties van een manager. Een manager moet problemen kunnen omzetten in taken, verantwoordelijk zijn voor het resultaat en volledige controle hebben over het gehele werkproces. Veel onervaren managers raken vaak de weg kwijt terwijl ze onbelangrijke dingen doen. Een goede leider berekent de situatie altijd een aantal stappen vooruit en verliest nooit het hoofddoel uit het oog.

Tot de kerncompetenties van een manager behoren verder:

• Organisatie
• Communicatie vaardigheden
• Ontwikkeling van ondergeschikten
• Intellectueel niveau
• Innovatie
• Conflictbeheersing
• Het voorspellen van de situatie
• Oratorium vaardigheden
• Efficiënte toewijzing van beschikbare middelen

Competenties van de manager

Het is gebruikelijk om onderscheid te maken tussen bedrijfscompetenties en managementcompetenties. Omdat de manager met het personeel van het bedrijf werkt, moet hij de bedrijfsregels naleven en zo loyaal mogelijk zijn aan het beleid van de organisatie. Net als andere medewerkers moet hij zijn vaardigheden voortdurend verbeteren, goede relaties hebben met collega's, doelgericht zijn en de teamgeest behouden.

Maar naast bedrijfscompetenties legt de positie van leidende manager extra verplichtingen op aan een persoon. Om te voldoen aan het niveau van zijn functie moet een leidinggevende over de juiste competenties beschikken. Als dit niet gebeurt en elke manager vroeg of laat de grens van zijn capaciteiten bereikt, zowel intellectueel als fysiek, loopt de persoon het risico zijn baan te verliezen.

En dit gebeurt vrij regelmatig. Volgens het Peter-principe is in hiërarchisch systeem ieder individu kan het niveau van zijn eigen incompetentie bereiken. Dit betekent dat de manager opschuift carrièreladder totdat hij een functie aanvaardt waarin hij de hem toevertrouwde verantwoordelijkheden niet aankan. Dat wil zeggen, hij zal incompetent blijken te zijn.

Om dit te voorkomen, moet de manager voortdurend aan zijn vaardigheden werken. Het competentieniveau wordt niet alleen verhoogd door voortdurende oefening - tegenwoordig moeten managers regelmatig seminars en trainingen bijwonen, waar ze nieuwe benaderingen van personeelsmanagement kunnen leren. Zonder geavanceerde training is het heel gemakkelijk om de drempel van je eigen incompetentie te overschrijden, omdat promotie in veel bedrijven nauw verband houdt met het aantal dienstjaren. De nieuwe functie kan dus de laatste zijn in het werk van een slecht voorbereide manager.

Leiders en managers

Het is voor elke manager belangrijk om duidelijk te begrijpen wat voor soort managers hij ziet. Er zijn managers-leiders en managers-managers. Je kunt ongeacht je psychotype succesvol worden - het is alleen belangrijk om je meest opvallende karaktereigenschappen om te zetten in hulpmiddelen doeltreffend management personeel.

De nadelen van leidende managers zijn onder meer een al te optimistische visie op de toekomst van het bedrijf: ze zijn uitstekende sprekers, maar hun charisma belemmert hen vaak, omdat het niet altijd mogelijk is om ver vooruit te komen op motivatie alleen; ze moeten lang en nauwgezet werken in elke fase van hun ontwikkeling. het huidige project. Het is moeilijk voor een leider om zich te concentreren op routinewerk; hij is gefocust op het zo snel mogelijk bereiken van het doel en is geneigd de oplossing van routinetaken aan zijn ondergeschikten toe te vertrouwen. Deze aanpak kan soms gebrekkig zijn, omdat personeel dat geen duidelijke instructies krijgt, veel fouten kan maken.

De manager-manager is vooral gericht op werkzaken - voor hem is het veel belangrijker om systematisch vooruit te gaan, zich strikt aan deadlines te houden en goedgekeurde instructies te volgen. Er kan niet worden gezegd dat managers die tot dit type behoren op enigerlei wijze slechter zijn dan hun collega-leiders. Helemaal niet. Het gaat erom welke zakelijke aanpak de manager gebruikt. Hij kan misschien niet helder en figuurlijk spreken, maar hij heeft altijd andere hulpmiddelen tot zijn beschikking om het personeel te motiveren. Significante stijging loon werkt vaak beter dan de meest vurige toespraak.

Het maakt dus niet uit welk type leider hij is - als hij bekwaam genoeg is, zal het niet moeilijk voor hem zijn om met alle verantwoordelijkheden om te gaan die hem zijn toegewezen. Verschillende managers gebruiken verschillende benaderingen - in het bedrijfsleven en in de kunst van het managen van mensen bestaan ​​er geen duidelijke regels en onveranderlijke wetten. Als de gekozen strategie correct is en de tactiek werkt om tussentijdse resultaten te bereiken, dan beschikt zo'n leider over alle noodzakelijke competenties om zijn post terecht te bezetten.

Wat is competentie? Zoals de naam al doet vermoeden, is het iets dat verband houdt met onze competentie. Dan is het misschien zinvol om eerst te vragen wat competentie is?

Laten we de definities onthouden.

Het leerproces is gebaseerd op drie componenten: kennis, vaardigheden en capaciteiten (KUN). Laten we deze gebieden eens bekijken aan de hand van het voorbeeld van schaken.

Kennis- informatie over het beroep, deze worden gemeten door tests en enquêtes, getest in examens. Als u het schaakspel kent, betekent dit dat u onthoudt hoe het bord eruit ziet en welke regels de stukken volgen.

Vaardigheden- bewuste dingen die een persoon doet op het niveau van begrip. Weten hoe je moet schaken betekent niet alleen goed onthouden welke regels de stukken volgen en wat de principes van winnen/verliezen zijn. Degene die kan schaken, heeft zelf een paar partijen gespeeld en zijn eerste ervaring opgedaan. Vaak – niet het meest positieve.

Vaardigheden– onbewuste vaardigheden die iemand automatisch op semi-intuïtief niveau gebruikt. Een ervaren schaker leidt gemakkelijk een spel, denkt twee of drie zetten vooruit en maakt op zijn minst geen domme fouten.

Dus, Bevoegdheid– het vermogen om uw vaardigheden op een bewust niveau te analyseren, uw groei te beheren, nieuwe dingen uit te vinden en onder de knie te krijgen, oplossingen te vinden voor niet-standaard, creatieve problemen met behulp van bestaande vaardigheden. Een kans om in een crisissituatie terug te keren met “bewustzijn” van uw vaardigheden.

In feite is een competente schaker iemand die het spel van iemand anders kan analyseren en de denkwijzen en fouten kan begrijpen van degenen die eraan hebben deelgenomen.

Oefening

Neem elk ander gebied van menselijke activiteit, bijvoorbeeld autorijden. Wat is kennis, wat zijn vaardigheden en wat zijn vaardigheden in het kader van deze activiteit? Welke chauffeur noemen wij competent?

Onze competentie bestaat uit competenties. Als we over iemand zeggen dat hij een sterke professional is, een sterke leider, een meester in zijn vak, beweren we feitelijk dat dit een specialist beschikt over een unieke set competenties die hem competent maken in een bepaald beroep.

Competenties zijn:

Algemeen bedrijf

Bestuurlijk

Persoonlijk

Professioneel

Vaak worden de eerste drie blokken met competenties gecombineerd tot één: bedrijfscompetenties. In één blok kunnen er dus Corporateness (algemene bedrijfscompetentie), Creativiteit (persoonlijke competentie) en Leiderschap (managementcompetentie) zijn. Dit is geen bug, het is slechts een van de benaderingen die het systeem enigszins vereenvoudigt. Als we het accepteren, kunnen we zeggen dat er zakelijke en professionele competenties zijn.

Bedrijfscompetenties – Algemene vereisten die het bedrijf aan al zijn werknemers oplegt. Het maakt niet uit wie de medewerker qua functie is en wat zijn rol is – deze competenties moeten op de een of andere manier worden aangetoond. Het eenvoudigste voorbeeld– de competenties die alle managers verenigen, zijn bedrijfscompetenties.

Professionele competenties Dit zijn de vereisten voor een specifiek beroep.

De professionele kennis, vaardigheden en vaardigheden van het hoofd van de personeelsafdeling en het hoofd van de IT-afdeling zijn totaal verschillend. De competenties die nodig zijn om deze specifieke afdeling, deze medewerkers, aan te sturen, zullen we dus professioneel noemen. Vaak vallen de professionele competenties van de manager en zijn ondergeschikten samen, of met andere woorden, de manager is eenvoudigweg verplicht het werk van zijn werknemers te begrijpen.

Het bestuderen van competenties wordt gedaan met een eenvoudig doel: begrijpen wie in het team professioneel en zakelijk is. Om dit te doen, moet u verschillende stappen ondernemen.

Begrijp welke competenties de werknemers van uw bedrijf moeten hebben. Dit heet het ontwikkelen van een competentiemodel.

Maak voor elke functie in het bedrijf een lijst van de competenties die iemand in deze functie moet hebben. Ook moet worden bepaald hoe goed iemand in deze functie elke competentie moet beheersen. Dit heet functieprofilering of functieprofilering binnen een bedrijf.

En feitelijk personeelsbeoordeling volgens geaccepteerde profielen. We creëren enquêtes, tests, praktijkcases - alles waarmee we de kennis en vaardigheden van onze medewerkers kunnen evalueren en op basis van de beoordelingsresultaten vergelijken we echte competenties en de indicatoren die zijn gedefinieerd in het competentieprofiel voor een bepaalde functie.

Competentieontwikkelingsniveaus worden op veel verschillende manieren beoordeeld. Als er lettermodellen zijn (van A tot F), zijn er tienpuntsmodellen, maar het meest voorkomende model is de beoordeling van competenties op basis van vier hoofdindicatoren:

0 – competentie is niet aangetoond op het moment van beoordeling of is geheel afwezig bij de beoordeelde;

1 – de competentie wordt niet voldoende aangetoond, er zijn hiaten in de kennis, de vaardigheden zijn zwak, er is geen vaardigheid;

2 – de competentie is voldoende aangetoond, de kennis is voldoende, de vaardigheden zijn gevormd, de vaardigheid is aanwezig;

3 – er is sprake van begrip en motivatie als er sprake is van meer dan voldoende kennis, vaardigheden en capaciteiten op het niveau van een master.

Elke competentie heeft zijn oorsprong in het verleden, komt op de een of andere manier tot uiting in het heden en heeft enig potentieel in de toekomst. Wij kunnen alleen maar meten het heden moeten we het meten en vergelijken met de norm die we in het competentieprofiel hebben.

Uiteraard geldt dat hoe hoger de positie van de manager, hoe meer eisen het bedrijf zal stellen aan zijn bedrijfscompetenties. professionele competenties zo'n leider kan weigeren. Dit betekent niet dat een manager minder professioneel moet zijn dan zijn ondergeschikten - we praten over specifiek over de vereisten die cruciaal zijn voor dagelijkse succesvolle activiteiten. Managers hebben vaak een veel beter inzicht in de professionele complexiteit dan hun ondergeschikten - en dit betekent dat hun feitelijke ontwikkeling van professionele competenties veel hoger is dan de eisen die aan hen worden gesteld. Over het algemeen zijn de professionele competenties van een manager die competenties die hem helpen de specifieke kenmerken te begrijpen van wat hij beheert.

Laten we een voorbeeld nemen van twee competenties: een zakelijke en een professionele.

Initiatief– bedrijfscompetentie – veel bedrijven willen dat alle werknemers proactief zijn. Maar hoeveel?

"1" punt. Zwakke competentie Van ‘initiatief’ is sprake wanneer een medewerker het belang van initiatieven begrijpt, maar zelden met individuele voorstellen komt binnen het kader van zijn taken. Zijn eventuele initiatieven betreffen lokale verbeteringen binnen zijn werk. Vaker wel dan niet neemt zo’n medewerker initiatief onder druk van de omstandigheden. Hij is in staat nieuwe werkmethoden te introduceren, maar alleen die welke door het management worden voorgesteld. Als dit een manager is, steunt hij niet altijd de voorstellen van zijn ondergeschikten, die inspanning vergen voor de implementatie ervan.

"2" Punten. Een sterke competentie van ‘Initiatief’ is wanneer een medewerker ideeën en nieuwe benaderingen voorstelt en werkpatronen verbetert waardoor de hele afdeling betere prestaties kan behalen. Verfijnt, verrijkt en ontwikkelt bestaande methoden en benaderingen. Past ze toe en past ze effectief aan nieuwe omstandigheden aan. Berekent de haalbaarheid van zijn initiatieven. Neemt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het initiatief. Als dit een manager is, ondersteunt hij het initiatief en de creativiteit van zijn ondergeschikten en zoekt hij naar mogelijkheden om hun waardevolle ideeën in het werk van de eenheid te introduceren.

Alleen al uit de beschrijving van deze twee competentieposities (overeenkomend met 1 en 2 punten) wordt het duidelijk dat als een artiest een behoorlijk initiatiefniveau van 1 kan hebben, de manager ten minste 2 punten initiatief moet hebben, anders zullen veel van de ideeën van zijn ondergeschikten krijgt mogelijk geen ontwikkeling in het bedrijf.

Laten we als professionele competentie als voorbeeld nemen Schaakspel, hierboven besproken volgens ZUN. Sommige van onze medewerkers moeten dus goede schakers zijn, omdat ze op de schaakafdeling werken. Hun doel is om alle toernooien te winnen en geld te verdienen maximaal aantal persoonlijke punten en snel door de schaakrangen groeien om internationale sportmeesters te worden. En hun leider, het hoofd van de schaakafdeling, zit niet langer zelf aan het schaakbord, maar organiseert en controleert zijn schakers.

"1" punt. Zwakke competentie Van ‘schaken’ is sprake wanneer een medewerker de regels van het schaakspel begrijpt, zwakke en sterke zetten onthoudt en zijn pionnen en stukken niet ‘gaapt’. Hij neemt deel aan de analyse van zijn eigen spellen en die van anderen, maar hij begrijpt zelf zelden de redenen voor deze of gene zet, omdat hij geen ervaring heeft met het analyseren ervan. Hij kent de regels van toernooien, maar weet niet hoe hij zijn kracht en aandacht moet verdelen om zelfs de laatste wedstrijden van het toernooi te winnen. Prestaties zijn sterk afhankelijk van vermoeidheid.

"2" Punten. Een sterke competentie ‘Schaken’ is wanneer een medewerker de gambits en verdedigingen kent, de subtiliteiten, sterke en zwakke punten van elke opening begrijpt. Hij verfijnt zijn speelstijl en voegt er nieuwe trucs en benaderingen aan toe. Hij analyseert actief zijn eigen partijen en die van anderen, initieert een dergelijke analyse, begrijpt vaak zelf de redenen voor bepaalde zetten en lost vakkundig schaakproblemen op. Bij deelname aan toernooien verdeelt hij zijn kracht en aandacht goed, bestudeert zijn tegenstanders en weet hoe hij een hoge atletische vorm kan behouden tot de volledige overwinning.

Uit de beschrijving blijkt duidelijk dat het voor elke schaakatleet (werknemer van de schaakafdeling) van cruciaal belang is om de professionele competentie “Schaken” van minimaal 2 te hebben. Anders zullen de geplande indicatoren voor gewonnen toernooien en behaalde rangen niet worden gehaald. leerde kennen. Voor het afdelingshoofd dat niet meer alleen aan het schaakbord zit, is een vakbekwaamheidsniveau van 1 punt ruim voldoende. Uiteindelijk schaamt niemand zich voor boks- of voetbalcoaches die al lang niet meer de ring of het veld betreden.

Concluderend kunnen we dus zeggen dat de totale vereisten voor bedrijfs- en professionele competenties voor een werknemer die hogerop gaat op de carrièreladder ongewijzigd zijn (1 + 2 = 3 en 2 + 1 = 3).

In dit verband denk ik aan één verhaal: de manager van één groot bedrijf in de meubelproductie werd eens gevraagd wat voor hem het belangrijkste was belangrijke kwaliteit die de professionaliteit van de performer bepaalt? Waarop hij vrijwel zonder aarzeling antwoordde dat een professional iemand is die kwaliteit toont in de details van zijn werk en elke, zelfs de meest specifieke, vraag kan beantwoorden. Een inkoopmanager moet bijvoorbeeld alles weten over de soorten en materialen van randen voor kastmeubels, wie de fabrikant is, inkoopprijzen, kenmerken.

De tweede vraag was: welke kwaliteit waardeert hij het meest in managers? En hij zei dat een professionele manager iemand is die weet hoe hij moet analyseren, de hoofd- en secundaire zaken moet benadrukken en prioriteiten moet stellen. Als we blijven praten over de rand, dan is het voor een manager om een ​​beslissing te nemen over de rand voor een nieuwe lijn veilig meubilair voor kinderen voldoende om te onthouden dat een “scherpe” PVC-rand een kind kan verwonden en niet geschikt is , maar er is een afgeronde “T-vormige rand” nodig. Deze kennis is voldoende om een ​​taak toe te wijzen aan de inkoopmanager en de uitvoering ervan te monitoren.

Krylov Roman, bedrijfsadviseur bij Almaz Group of Companies

Veel werkgevers investeren aanzienlijke bedragen in de ontwikkeling van medewerkers in managementfuncties. Maar soms brengen trainingen, seminars en educatieve programma's niet met zich mee gewenste resultaat. Daarom is het, voordat u de belangrijkste ontwikkelt, noodzakelijk om een ​​kwalitatieve beoordeling uit te voeren van de vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten van een kandidaat voor een leiderschapspositie. Een juiste beoordeling maakt het mogelijk om juist die kwaliteiten te ontwikkelen die zich op een laag niveau bevinden, of omgekeerd de gekozen kandidaat te weigeren.

Beroepscompetenties van een manager - wat zijn nodig?

Voordat u een methode kiest om een ​​kandidaat voor een leiderschapspositie te beoordelen, moet u beslissen welke belangrijke managementcompetenties u gaat beoordelen. Uiteraard zal in elk bedrijf het geheel van professionele competenties van een manager anders zijn. Het zal afhangen van de functie waarvoor u een kandidaat inhuurt: lijnmanager, topmanagement of projectmanager, en van de omvang van de activiteiten van het bedrijf. Strategisch en analytisch denken en het vermogen om prestaties en veranderingen te beheren zullen bijvoorbeeld belangrijke vaardigheden zijn voor het senior management. Voor een lijnmanager - organisatorische vaardigheden, het vermogen om taken te delegeren en te stellen, voor een projectmanager - het vermogen om de strategie duidelijk in tactische taken te verdelen en prioriteiten te stellen. Trouwens, hoe hoger de leiderschapspositie, hoe meer persoonlijke kwaliteiten de efficiëntie zullen beïnvloeden. Hoe hoger de leiderschapspositie, hoe zorgvuldiger je de beoordeling van de managementcompetenties en persoonlijke kwaliteiten van de manager moet benaderen

Trainingen voor managers op belangrijkste aanwijzingen De effectiviteit van medewerkers wordt geleid door Alexey Shirokopoyas, expert in de ontwikkeling van managementcompetenties. Trainer-adviseur. Hoofdredacteur tijdschrift

8-926-210-84-19. [e-mailadres beveiligd]

Wij bepalen het niveau van beheersing van sleutelcompetenties van een manager

Om te begrijpen welke belangrijke managementcompetenties u moet ontwikkelen, moet u vaststellen op welk niveau de kandidaat deze bezit. Om dit te doen, is het noodzakelijk om criteria voor hoge en voor te schrijven laag niveau bezit, en evalueer vervolgens de vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten van de aanvrager op de gekozen manier. Wij stellen voor om na te denken over hoe de sleutelcompetenties van een manager zich kunnen manifesteren aan de hand van het voorbeeld van delegatie en stressbestendigheid.

Delegatie. In managementfuncties is dit een basisvaardigheid voor een leider. Deze professionele competenties van een manager zijn essentieel voor de ontwikkeling van ondergeschikten, waardoor hun effectiviteit en betekenis voor het bedrijf toeneemt.

Indicatoren van een hoog vaardigheidsniveau in de sleutelcompetenties van een manager: de manager is niet bang om werknemers de kans te geven redelijke risico's te nemen en verschillende oplossingen uit te proberen, moedigt ondergeschikten aan om buiten hun comfortzone te treden en aan nieuwe taken te werken, delegeert gemakkelijk hun autoriteit naar anderen toe, ondersteunt zelfs als een medewerker een fout heeft gemaakt, etc.

Indicatoren van een laag vaardigheidsniveau in de professionele competenties van een manager: de manager bemoeit zich met de uitvoering van een taak of staat zichzelf toe de beslissingen van werknemers terzijde te schuiven, geeft weinig ruimte voor initiatief, delegeert alleen die taken die weinig risico's met zich meebrengen, legt zijn mening op, enz.

Spreekt: Svetlana Melnikova - Hoofd van de HR-afdeling van INEC (Moskou):

“Effectief delegeren vereist: een heldere taakformulering, de medewerker de nodige bevoegdheden geven, deadlines stellen, resultaten monitoren en altijd feedback geven. De aanwezigheid van delegatievaardigheden kan tijdens het gesprek met de kandidaat worden vastgesteld aan de hand van interviews over belangrijke managementcompetenties, business cases of een assessment center. Indicatoren van ineffectieve delegatie en controle zijn: gebrek aan begrip bij de medewerker van de taak, de taak wordt niet op tijd voltooid, overmatige controle van de manager over elke fase van de taak, de noodzaak voor de manager om het uitgevoerde werk te corrigeren, gebrek aan feedback met een ondergeschikte"

Bij het beoordelen van de sleutelcompetenties van een manager raden wij aan om ook zijn leiderschapsstijl te bepalen. Dit zal helpen om de persoonlijke kenmerken van het gedrag van de leider in het systeem van superieur-ondergeschikte relaties te identificeren. En houd ook rekening met eerdere werkervaring en het werkterrein van de bedrijven waarin de aanvrager heeft gewerkt

Voorbeeld van een case voor het beoordelen van delegatievaardigheden

Indicatoren van een hoog niveau van beheersing van de belangrijkste managementcompetenties: de kandidaat blijft kalm en toont flexibiliteit bij elke vorm van stress, beschouwt stress als onvermijdelijk bij professioneel veld en weet hoe hij zich eraan moet aanpassen, vermijdt de invloed van stress op het persoonlijke leven, bereikt Hoge kwaliteit werken, zelfs onder druk.

Indicatoren van een laag niveau van beheersing van de professionele competenties van een manager: stress brengt onrust, onder omstandigheden van hoge stress raakt een persoon ongeorganiseerd, oefent onnodige druk uit op anderen, weigert prioritaire taken uit te voeren, eventuele wijzigingen in plannen of de verstoring ervan veroorzaken spanning en angst .

Spreekt: Anna Fomicheva - Ph.D., universitair hoofddocent, HR-managementexpert (Moskou):

“Naar mijn mening is het nuttig om ‘samenwerking’ te gebruiken in het beoordelingsproces diagnostisch werk HR-manager en de kandidaat zelf. Dit complex omvat tests om de algemene oriëntatie van een persoon te bepalen, tests voor zelfwaardering en methoden voor het bestuderen van eerdere ervaringen. Een kandidaat heeft dus bijvoorbeeld succesvolle startup-projecten, waarbij hij tijdens de implementatie verschillende rollen tegelijk vervulde (ideeën gegenereerd, een team gevormd, interactie georganiseerd, een "proceseigenaar" was, enz.) in omstandigheden met beperkte middelen, deadlines en een succesvol verwacht resultaat behaald. Aangenomen kan worden dat de kandidaat tot op zekere hoogte gedwongen werd blijk te geven van het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen, snel het belangrijkste te kiezen en zich daarop te concentreren, en stressbestendig te zijn. Daarom is het tijdens het beoordelingsproces noodzakelijk om ons te concentreren op het identificeren van de mate van motivatie en comfort, om te blijven werken aan het verhogen van het niveau van de eigen kwaliteiten en het ontwikkelen van de managementsleutelcompetenties van een leider.

Voorbeelden van projectieve vragen voor het beoordelen van stressbestendigheid

Wij kiezen voor een methode om de leidinggevende beroepscompetenties van een manager en zijn persoonlijke kwaliteiten te beoordelen

De eerste beoordeling van managementvaardigheden en persoonlijke kwaliteiten vindt plaats tijdens het bestuderen van een cv (voor interne kandidaten - tijdens het bestuderen van een aanvraag voor deelname aan een wedstrijd om een ​​vacature te vervullen). Daar weerspiegelt de kandidaat wat hij kan en weet. De taak van de HR-specialist is om de mate van beheersing van de gespecificeerde sleutelcompetenties van de manager in kaart te brengen. Dit kun je natuurlijk niet doen door een cv te lezen en zelfs aanbevelingen te verzamelen. Daarom is de tweede beoordelingsfase een interview met de kandidaat (zorg ervoor dat u projectieve vragen opneemt), waarin u hem verschillende praktische taken(zaakoplossing, deelname aan rollenspel enz.). De derde fase van de beoordeling wordt uitgevoerd proeftijd bijvoorbeeld door observatie van het werk van de manager (op basis van de resultaten wordt een gedragsbeoordelingsschaal opgesteld), maar ook door beoordelingsactiviteiten, bijvoorbeeld een “360 graden” beoordeling, enz.

Spreekt: Anna OVCHINNIKOVA - Hoofd Wervingsdienst bij Teleperformance Rusland & Oekraïne:

“De ideale situatie is waarin het bedrijf een geaccepteerd model heeft van de professionele managementcompetenties van een manager en een schema om deze te beoordelen, evenals de praktijk van het opstellen van profielen van managementfuncties, die de specifieke kwaliteiten aangeven die nodig zijn voor succesvol werk. Zowel de sleutelcompetenties van een leider als persoonlijke kwaliteiten kunnen worden vastgesteld aan de hand van een standaard biografisch interview met een aantal kleine cases uit de serie ‘Stel je voor dat je...’, ‘Wat zou je doen?’ of “Beschrijf een reële situatie uit het verleden waarin je je creativiteit toonde.” Als het bedrijf over voldoende tijd en middelen beschikt en de leidinggevende functie tot het hoogste echelon behoort, is het zinvol om de professionele competenties van de manager volledig te beoordelen, waarbij ook taken of situaties worden betrokken die helpen bij het identificeren van persoonlijke kwaliteiten. Deze aanpak zal de kans op wervingsfouten aanzienlijk verkleinen. Zodra het assessment en het interview zijn afgerond, moeten de resultaten worden geanalyseerd en overeenstemming worden bereikt, en op basis daarvan moet een weloverwogen aanstellingsbeslissing worden genomen.”

Spreekt: Competitie blanco - Hoofd van de HR-afdeling van de Globus-hypermarkt (Klimovsk):

“Voor het beoordelen van sollicitanten voor managementfuncties hanteren wij de methode ‘beoordeling op basis van de sleutelcompetenties van een manager’ en gebruiken hiervoor gestandaardiseerde functieprofielen, waarin alle beroepscompetenties van een manager, zowel professioneel als persoonlijk, zijn gestructureerd. Daarnaast kunt u gebruik maken van gestructureerde interviews, diverse cases en testen. De meest complete beoordelingsprocedure is beoordeling, aangezien een dergelijke gebeurtenis verschillende tests omvat die niet alleen helpen bij het identificeren van theoretische kennis, maar ook gedragsindicatoren van bepaalde sleutelcompetenties van een manager. In de regel voeren de deelnemers tijdens de beoordeling veel taken uit in een groep, waarbij communicatieve vaardigheden vooral naar voren komen. Naast verschillende soorten experttests is het belangrijk om rekening te houden met de aanbevelingen van directe leidinggevenden, ondergeschikten, collega's, met behulp van diverse technieken(bijvoorbeeld “360 graden”). Het is ook noodzakelijk om het resultaat van het werk te analyseren, wat kan worden uitgedrukt in economische of kwalitatieve (werk met personeel) indicatoren, wat vrij objectief is.”

Let bij het beoordelen van de leidinggevende beroepscompetenties van een leidinggevende ook op eerdere werkervaring en het werkterrein van het bedrijf waarin de sollicitant heeft gewerkt

Houd er rekening mee dat cases helpen om persoonlijke kwaliteiten effectief te beoordelen. Je kunt ze zelf samenstellen, het belangrijkste is om duidelijk de criteria te vermelden aan de hand waarvan je de mate van expressie van de kwaliteiten van de kandidaat beoordeelt.

Spreekt: Eldar Salakhetdinov - Hoofd van de organisatie- en personeelsafdeling van ITB BANK (Moskou):

“Je kunt tijdens een sollicitatiegesprek de persoonlijke kwaliteiten van een kandidaat voor een leidinggevende functie beoordelen door hem projectieve vragen te stellen. Ook kunt u de aanvrager vragen een eerder opgestelde managementcase op te lossen, waarbij hem als leidinggevende wordt gevraagd een aantal beslissingen te nemen. Vraag vervolgens om gedetailleerd commentaar erop. Het is ook passend om het volgende hulpmiddel te gebruiken: de aanvrager wordt gevraagd er meerdere te onthouden moeilijke situaties uit zijn praktijk, die hij met succes heeft opgelost, en analyseert ook een geval waarin hij naar zijn mening niet met de situatie om kon gaan. Door open vragen het is noodzakelijk om erachter te komen wat hem heeft geholpen of verhinderd om de situatie op te lossen, welke kwaliteiten hij heeft gebruikt, welke conclusies hij heeft getrokken, enz. In de regel zijn deze hulpmiddelen voldoende om de aanwezigheid van persoonlijke kwaliteiten bij een kandidaat voor een leiderschapspositie te beoordelen .”

Bron zakenwereld

Welke competenties moet een leider hebben? Erg interesse Vraag, wat een antwoord vereist om te begrijpen wat vandaag de dag een baas is die een bedrijf effectief kan besturen.

Soorten managercompetenties:

• Algemeen zakelijk;
• Persoonlijk;
• Professioneel;
• Bestuurlijk.

Algemene bedrijfscompetenties

Algemene vereisten van het bedrijf voor zijn werknemers.

Voorbeeld:

De manager moet, net als alle werknemers, zowel bestaande vaardigheden gebruiken als nieuwe leren. Bovendien hebben we het niet alleen over voortdurend leren, maar ook over het gebruiken van de opgedane kennis praktisch werk. Het is noodzakelijk om effectief met collega's te kunnen communiceren en gecoördineerde acties te ondernemen om gestelde doelen te bereiken. Het is vereist om gefocust te zijn op klanten en hun behoeften, maar ook om resultaatgericht te zijn, de taken die aan het bedrijf zijn toegewezen met succes op te lossen en voortdurend de doelen te bereiken die worden bepaald tijdens de werking van het bedrijf.

Persoonlijke competenties van een manager

1. Innovatie, innovatie;
2. Ontwikkeling van oplossingen;
3. Vermogen om met informatie te werken;
4. Verwezenlijkingen van doelen;
5. Zelfregulering en uithoudingsvermogen;
6. Initiatief en vastberadenheid;
7. Gezelligheid en vertrouwen;
8. Houding ten opzichte van anderen;
9. Ontwikkelingsoriëntatie;
10. Constructiviteit naar jezelf toe.

De persoonlijke competenties van een leider houden verband met het potentieel dat inherent is aan de natuur. De kwaliteiten en competenties van een leider hebben in dit geval zeer sterke verbindingen. Niet alle managers zijn bijvoorbeeld proactief en besluitvaardig genoeg, wat een negatieve invloed heeft op het management van het bedrijf; gebrek aan vertrouwen wordt de reden voor het onstabiele gedrag van het bedrijf ten opzichte van concurrenten, enz. Indien gewenst kunnen echter alle bovengenoemde competenties worden ontwikkeld. . Door de ontwikkeling van persoonlijke competenties kunt u een moderne leider worden die in staat is de efficiëntie van het bedrijf te garanderen.

Beroepscompetenties van een manager

Beroepscompetenties zijn de vereisten van een specifiek beroep + vereisten voor een leidinggevende functie. In dit geval omvat de competentie van de manager:

• Vakkennis, vaardigheden;
• Prestatieoriëntatie;
• Organisatie van activiteiten, controle;
• Motivatie en ontwikkeling van medewerkers;
• Vermogen om ondergeschikten te beïnvloeden;
• Vermogen om uw eigen werk te organiseren.

Een effectieve leider moet alles weten over de richting van de activiteiten van het bedrijf en daar een volledig inzicht in hebben. Het is echter belangrijk om te kunnen sturen, met de nadruk op prestaties. Een manager die in staat is het werk te organiseren, de voortgang van de implementatie ervan te bewaken en tegelijkertijd zijn ondergeschikten te motiveren om resultaten te bereiken, zonder de organisatie van zijn activiteiten te vergeten, is ongetwijfeld waardevol voor elk bedrijf dat geïnteresseerd is in effectief leiderschap.

Managementcompetenties van een leider

Welke managementcompetenties worden als managementcompetenties beschouwd? Laten we benadrukken TOP 5:

• Leiderschap;
• Strategisch denken;
• Technologische competenties;
• Organisatievaardigheden;
• Eigen efficiëntie.

Leiderschap veronderstelt de aanwezigheid van vertrouwen, het vermogen om in elke situatie snel beslissingen te nemen en het team te leiden. Strategisch denken - problemen buiten de gebaande paden kunnen oplossen, een voorliefde hebben voor ontleding en prognoses. De meest waardevolle manager is degene die een volledig inzicht heeft in de technologische aspecten van de activiteiten van het bedrijf en over volledige technische kennis beschikt. Op hun beurt veronderstellen organisatorische vaardigheden het vermogen van een manager om een ​​verenigd team te vormen, waardoor een sterk raamwerk voor het bedrijf kan worden gecreëerd. Zelfeffectiviteit, uitgedrukt in het vermogen om zichzelf te presenteren, het vermogen om te overtuigen en zijn gedachten nauwkeurig uit te drukken, is ook belangrijk.

Welke competenties zijn belangrijk voor een leider? Hoe ze te ontwikkelen?

Alle bovengenoemde competenties moeten ongetwijfeld een moderne leider bezitten. Het succes van het management en het behalen van resultaten, uitgedrukt in het feit dat het bedrijf en het bedrijf als geheel zich voortdurend ontwikkelen en nieuwe hoogten bereiken, zonder daar te stoppen, zijn van elk van hen afhankelijk.

Alle competenties van een bedrijfsleider kunnen worden ontwikkeld. Trainingen voor managers bieden de mogelijkheid om een ​​niveau te bereiken waarop we over effectief leiderschap kunnen praten. Deelnemers aan de training worden opgeleid door specialisten die ruime ervaring hebben met het overdragen van kennis waarmee zij zichzelf kunnen verbeteren. De lessen zijn niet alleen gebaseerd op theorie. Praktijken in de trainingen verbeteren de leerresultaten en stellen u in staat de opgedane kennis met succes toe te passen in toekomstig werk.

Voor effectieve implementatie managers van alle niveaus in hun hotel functionele verantwoordelijkheden en het bereiken van de doelstellingen van de onderneming, is het noodzakelijk dat ze aan bepaalde eisen voldoen. In de praktijk worden bij het stellen van eisen aan het managementpersoneel van een hotelonderneming gewoonlijk twee groepen eisen onderscheiden: "hebben" (eisen op het gebied van opleiding, werkervaring worden bepaald, daarnaast worden misschien leeftijd, geslacht, beschikbaarheid van een chauffeur bepaald) licentie, enz.), en ook “kunnen” (kennis, capaciteiten en vaardigheden, zowel algemeen professioneel als specifiek, bijvoorbeeld vaardigheden in het werken met een bepaald computerreserveringssysteem, enz.). De meeste van Deze eisen zijn vastgelegd in werk omschrijving medewerkers.

In het moderne personeelsmanagement wordt het eisenpakket steeds vaker bepaald volgens de competentiegerichte aanpak. Laten we kort ingaan op de essentie en kenmerken van de toepassing in de hotelsector.

Na analyse van de definities van het concept ‘competentie’ kunnen twee hoofdbenaderingen worden onderscheiden. De eerste benadering, vaker de Europese benadering genoemd, waarbij competenties worden opgevat als een beschrijving van functietaken of verwachte prestatieresultaten. Dat wil zeggen dat competentie wordt beschouwd als het vermogen van een werknemer om te handelen in overeenstemming met de normen die in de organisatie zijn aangenomen (die de minimumnorm definiëren die door de werknemer moet worden bereikt). In de Amerikaanse benadering is competentie meer een beschrijving van het gedrag van een medewerker. Deze aanpak vindt zijn oorsprong in de activiteiten van onderzoekers en adviseurs die gespecialiseerd zijn op het gebied van effectief management. Ze beschouwen competentie als het belangrijkste kenmerk van een werknemer, waarover hij in staat is correct gedrag te vertonen en als gevolg daarvan hoge resultaten te behalen in zijn werk. Een specifieke variatie wordt doorgaans aangevuld met een indicatie welke eigenschappen het hoofdkenmerk omvat.

In de Russische versie verschillende bedrijven Beide benaderingen worden gebruikt. In nieuwe normen hoger onderwijs In het vakgebied “Management” benadrukken de competenties bijvoorbeeld de kennis, vaardigheden en capaciteiten waarover een universitair afgestudeerde moet beschikken. Deze standaard belicht algemene culturele en professionele competenties.

In het kader van deze publicatie begrijpt de auteur competentie als een integraal kenmerk van de activiteit van een werknemer, die zijn vaardigheden, capaciteiten en capaciteiten weerspiegelt die hem in staat stellen zijn taken effectief uit te voeren, en die tot uiting komt in zijn gedrag op de werkplek. Daarom kan elke competentie worden gemeten aan de hand van dit waarneembare gedrag (gedragskenmerken worden beoordeeld volgens vooraf bepaalde criteria: wat de medewerker precies doet en hoe).

De meeste experts zijn het erover eens dat alle competenties van bedrijfsmanagers in drie hoofdgroepen kunnen worden verdeeld: bedrijfsmatig, professioneel en leidinggevend. Vaak worden binnen deze groepen competenties twee subgroepen onderscheiden: de eerste subgroep is kennis ( theoretische aspecten), vaardigheden en capaciteiten (praktijkervaring), de tweede subgroep - persoonlijke kenmerken van werknemers (psychologische, gedragskenmerken - temperamenteigenschappen, kenmerken zenuwstelsel intellectueel niveau, karaktereigenschappen, motivatie, enz.).

Bedrijfscompetenties worden bepaald door de kenmerken, strategie en bedrijfswaarden van een bepaald hotel. Deze competenties zijn vastgelegd voor alle categorieën medewerkers. Professionele (ook wel technische) competenties weerspiegelen de kennis van werknemers (bijvoorbeeld: buitenlandse taal(een of twee) op een bepaald niveau), vaardigheden in het gebruik van bepaalde technologieën (technologieën voor het repareren van apparatuur in een hotel, het bereiden van gerechten, het maken van presentaties, verkoop, etc.), computerprogramma’s (boekingsprogramma’s, boekhoudprogramma's etc.), diverse bijzondere vaardigheden (harde onderhandelingsvaardigheden, vaardigheden in het omgaan met bezwaren en klachten etc.). Dergelijke competenties kunnen uniek zijn (slechts voor één medewerker gedefinieerd), ze weerspiegelen zijn beperkte specialisatie en er wordt gezegd dat ze een zeldzame specialist zijn op een bepaald gebied. Dit kan bijvoorbeeld een chef-kok in een hotelrestaurant zijn die deze of gene zeldzame keuken goed kent, enz. Managementcompetenties zijn vaak vergelijkbaar omdat elke manager moet standaard managementfuncties uitvoeren: planning, organisatie (organisatie), motivatie (stimuleren van personeel), coördinatie en controle.

Bij sommige methoden wordt voorgesteld om managementcompetenties niet alleen voor managers, maar ook voor specialisten voor te schrijven. degenen die geen ondergeschikten hebben. Dit kunnen competenties zijn op het gebied van zelfmanagement - het beheren van zichzelf en zijn middelen, bijvoorbeeld zijn werktijd, vaardigheden op het gebied van zelfontwikkeling en zelforganisatie, het stellen van doelen, het plannen van taken, enz. Deze aanpak is effectief voor het bepalen van de ontwikkelingsperspectieven van een medewerker binnen een organisatie en het plannen van een personeelsreserve.

Hoe ontwikkel je een managementcompetentiemodel voor een specifiek hotel?

Er zijn verschillende benaderingen. De eerste is de eenvoudigste en goedkoopste: kopieer het systeem van een ander hotel. Maar dit is niet effectief, omdat... Professionele en managementcompetenties kunnen tot op zekere hoogte worden gekopieerd, maar elk hotel zal nog steeds zijn eigen bedrijfscompetenties hebben, bepaald door de missie, doelstellingen en bedrijfswaarden van een bepaald hotel.

De tweede optie is ingewikkelder en wordt vaak gebruikt: het selecteren van competenties uit verschillende bronnen, competenties naslagwerken en deze aanpassen aan de behoeften van een bepaald hotel.

De duurste en meest tijdrovende modelontwikkeling is het uitvoeren van een onderzoek om uw eigen competentiemodel te creëren in overeenstemming met de specifieke kenmerken van een bepaald hotel met behulp van de HR-dienst, interne specialisten en, indien nodig, uitgenodigde consultants.

De belangrijkste fasen van het ontwikkelen van een competentiemodel voor managers in een hotel:

1. Bepalen van de leider en leden van het projectteam om een ​​competentiemodel te ontwikkelen.
2. Formulering van de doelen en doelstellingen van het projectteam, deadlines voor het voltooien van afzonderlijke fasen van het project, enz.
3. Het vaststellen van een lijst met competentiegroepen (corporate, professional, management) voor hotelmedewerkers die managementfuncties bekleden.
4. Creëren van een profiel van elke leidinggevende functie in een specifiek hotel. IN algemeen beeld Onder het functieprofiel wordt verstaan ​​een bepaald niveau van kennis, vaardigheden en capaciteiten, evenals persoonlijke kwaliteiten die nodig zijn om succes te behalen in een bepaalde functie en in een bepaald hotel. Die. Een functieprofiel is een geheel van noodzakelijke competenties voor een bepaalde functie. Deze fase is erg belangrijk, dus laten we er meer in detail over nadenken.
   • Er worden prestatiecriteria bepaald, d.w.z. methode " brainstormen"of andere soortgelijke methoden wordt bepaald wat en hoe de corresponderende manager moet kunnen doen om effectief te voldoen aan de hem opgedragen verplichtingen. Die. Er wordt een ideaal model gebouwd dat de kennis, vaardigheden en capaciteiten voorschrijft die nodig zijn voor deze functie. Verder worden er aanpassingen aan deze lijst gemaakt, afhankelijk van de mate waarin deze lijst overeenkomt met de situatie, niet “nu”, maar “morgen”, d.w.z. in overeenstemming met de hotelontwikkelingsstrategie.
   • Nadat een bepaalde uitgebreide lijst met competenties is vastgesteld, worden deze gegroepeerd op type: zakelijk, professioneel en management. Het wordt aanbevolen om voor elke groep competenties 3-5 tot 7-10 competenties in het profiel op te nemen.

Voorbeelden van competenties van hotelmanagers

Het is duidelijk dat voor managers van verschillende niveaus de managementcompetenties anders zullen zijn - voor topmanagers zal dit noodzakelijkerwijs een strategische visie zijn, en voor lijnmanagers (senior meid, senior administrateur, enz., die alleen artiesten hebben die ondergeschikt zijn aan hen) - organisatie van huidige ondergeschikten.

• Vervolgens is het erg belangrijk om te beslissen welke betekenis er wordt bedoeld met de naam van elke competentie, d.w.z. definieer ze en vermeld duidelijk gedragsindicatoren. De competentie ‘klantgerichtheid’ wordt bijvoorbeeld vaak gebruikt, maar sommigen begrijpen dit als een situationele benadering waarbij de nadruk wordt gelegd op de potentiële behoeften van de klant, anderen - het vervullen van het werkelijke verzoek van de klant in overeenstemming met zijn wensen, anderen - strikte naleving van de service. normen, enz. Naast het beschrijven van de definitie van de competentie zelf, moet een definitie van de sleutelconcepten die in de beschrijving ervan worden gebruikt, worden opgeschreven, d.w.z. een verklarende woordenlijst samenstellen van termen en concepten die worden gebruikt in het competentiemodel van hotelmedewerkers. Dit alles wordt gedaan om een ​​definitie van competentie te geven die geen dubbelzinnig begrip mogelijk maakt. Indien deze twijfel alsnog ontstaat, betekent dit dat de competentie niet correct is gespecificeerd (er zijn geen duidelijke kenmerken gegeven (indicatoren zijn niet gespecificeerd) van het vereiste (wenselijke) gedrag van de medewerker). Er moet ook rekening mee worden gehouden dat de beschrijving van de competentie alles moet omvatten belangrijke taak(“functionele”) posities.

4.4. De volgende subfase is schalen: het kiezen van een kwantitatieve schaal om de beschikbaarheid van competenties onder werknemers te beoordelen. Het eenvoudigste systeem voor het beoordelen van competenties is het niveau: vereist, lager dan vereist, hoger dan vereist. Er kan gebruik worden gemaakt van puntensystemen, bijvoorbeeld een vijfpuntensysteem: 1 punt - competentie is niet volledig uitgedrukt (slecht uitgedrukt), 2 punten - zelden uitgedrukt (niet voldoende uitgedrukt), 3 punten - vaak niet uitgedrukt (voldoende uitgedrukt), 4 punten - vaker wel dan niet (goed uitgedrukt), 5 punten - sterk uitgedrukt (uitstekend uitgedrukt). Het vijfpuntensysteem is niet erg succesvol, omdat... maakt het niet mogelijk om kleine verschillen in competenties te identificeren, dus kan een schaalsysteem met tien punten worden gebruikt. Als een waarde van minder dan 5 punten wordt ontvangen, moet de werknemer óf worden ontslagen, óf overgeplaatst worden naar een andere functie (als deze waarde in beroepscompetenties ligt), óf serieus werken aan zijn opleiding en ontwikkeling als manager (als bijvoorbeeld , er worden hoge scores behaald op bedrijfs- en professionele competenties).

4.5. Nadat de inhoud (definitie) van de competentie is vastgesteld en een schaalsysteem is geselecteerd, wordt bepaald wat het criterium is voor het bezitten van deze competentie: bewijs dat de medewerker over deze competentie beschikt. Daarom worden de eisen aan het bewijs van het aantonen van de competentie van de manager verder geformuleerd. Een bewijs van de aanwezigheid van de competentie ‘taakverdeling’ is bijvoorbeeld de afwezigheid van niet-toegewezen taken, de verdeling van taken in overeenstemming met het competentieniveau van ondergeschikten en hun specialisatie, enz. Meestal zijn dit 2-3 kleine zinnen (vereisten) die het meest definiëren hoog niveau vaardigheid (dit is een maximale score van 5 of 10 punten, afhankelijk van de geselecteerde beoordelingsschaal). Vervolgens wordt het bewijs van het aantonen van bekwaamheid in afnemende volgorde bepaald - er is bijvoorbeeld aan twee vereisten voldaan, en aan de derde is voldaan in minder dan 50% van de gevallen en dan zal het 9 punten zijn, dan - er is altijd aan één vereiste voldaan, de tweede - gedeeltelijk, en de derde wordt vaak helemaal niet vervuld, enz. aflopend.

• Het bepalen van de waarde van wegingscoëfficiënten (“schalen”) voor elke competentie opgenomen in het functieprofiel. Voor elk hotel zijn verschillende competenties van verschillend belang voor het succes van een medewerker in een bepaalde functie, daarom worden er verschillende “gewichten” aan toegekend. De ‘gewichten’ van competenties worden zo gekozen dat ze de betekenis van een bepaalde competentie voor een specifieke functie weerspiegelen. De som van de waarden van alle wegingscoëfficiënten voor alle competenties in het profiel van een specifieke functie moet één of 100% zijn (afhankelijk van welke dimensie de wegingscoëfficiënt heeft - fractioneel (0,1; 0,15; 0, 2, etc.) of percentage (10%, 15%, 20%, enz.).

Om een ​​competentiemodel te ontwikkelen, gebruiken consultants op het gebied van HR HR-management vaak de methode van voorspellend interview of interview op basis van gedragsvoorbeelden, verschillende opties de methode van “brainstormen”, vragenlijsten en interviews, de methode van “kritieke incidenten”, de methode van directe attributen en andere soortgelijke methoden.

1. Het model in gebruik nemen - medewerkers vertrouwd maken met het competentiemodel, een competentieprofiel invullen voor iedere medewerker met een leidinggevende functie in het hotel. Hiervoor kunnen ze worden gebruikt verschillende methoden beoordelingen, bijvoorbeeld de 360 ​​graden-methode, wanneer een manager zichzelf beoordeelt, wordt hij beoordeeld door zijn ondergeschikten, een hogere manager (als die er is) en hoofden van andere afdelingen die zich op hetzelfde hiërarchieniveau in het management bevinden systeem.

Een voorbeeld van het beoordelen van het competentieniveau van een hotelcateringmanager

Voor de duidelijkheid is het handig om de resultaten van de beoordeling voor het functieprofiel grafisch weer te geven - in de vorm van een tabel, grafiek, afbeelding, diagram (veelal wordt een radardiagram gebruikt).

Volgens de bovenstaande tabel en de gepresenteerde grafiek is het duidelijk dat deze manager kleine afwijkingen heeft (meestal niet meer dan één punt) in bedrijfs- en professionele competenties (ze hebben het grootste “gewicht” in dit model), met uitzondering van de competentie ‘stressbestendigheid’. Op het vlak van de managementcompetenties zijn de afwijkingen echter aanzienlijk. Tegelijkertijd hebben deze competenties in dit model de laagste gewichtscoëfficiënten, wat wordt verklaard door de aanwezigheid in dit hotel van een directeur van de foodservice, die het algemene management verzorgt van alle afdelingen van de foodservice (restaurants, bars, cafés , roomservice, banketdiensten, enz.). P.). Daarom kan het hotelmanagement besluiten tot aanvullende training in stressbestendigheid en effectieve managementvaardigheden voor het hoofd van de foodservice (in wezen de adjunct-directeur van de foodservice).

Het is vrij duidelijk dat er geen ideale werknemers zijn, niemand zal 100% 10-puntsbeoordelingen hebben, en dit is over het algemeen niet nodig (in de regel zijn degenen met hoge scores erg moeilijk om werknemers te beheren, de zogenaamde ‘sterren’, vaak gekenmerkt door een lage loyaliteit aan de organisatie). Het is belangrijk dat bij de beoordeling van een medewerker aan de hand van een competentiemodel er een zeker evenwicht tussen positief en positief is negatieve punten Op de manier dat positieve beoordelingen Er waren er nog meer, vooral voor de competenties die het grootste gewicht kregen, zoals in het bovenstaande voorbeeld.

1. Bepaling van “hiaten” in competentieprofielen (afwijking van de verkregen beoordelingen van normatieve waarde en het nemen van beslissingen over deze ‘hiaten’. Beslissingen zijn in de eerste plaats afhankelijk van de omvang van de "hiaten" en de betekenis van competenties. Daarom kunnen er, zoals reeds aangegeven, in het algemeen slechts drie soorten zijn: ontsla een werknemer die niet overeenkomt met het profiel van de functie; hem over te plaatsen naar een andere functie waarvoor hij geschikt is, of zich te laten trainen en ontwikkelen.
2. Aanpassingen maken aan het hotelcompetentiemodel in verband met veranderingen in belangrijke parameters in de hotelactiviteiten - het systeem veranderen zakelijke waarden, ontwikkelingsdoelen, introductie van nieuwe functies, etc.
3. Het beoordelen van de effectiviteit van het toepassen van een competentiemodel in een hotel. Uit het bovenstaande blijkt dat het ontwikkelen van een eigen, uniek competentiemodel behoorlijk kostbaar is. Daarom moet het, net als elk aanvullend subsysteem in het bestaande hotelmanagementsysteem, effectief zijn, dat wil zeggen: het effect van het gebruik ervan moet hoger zijn dan de kosten van de ontwikkeling ervan. De moeilijkheid bij het beoordelen van het effect van het ontwikkelen en toepassen van een competentiemodel is dat het zich kan manifesteren in iets dat niet altijd nauwkeurig kan worden gemeten, bijvoorbeeld in het vergroten van de tevredenheid van werknemers over het werk in een onderneming met een eerlijk evaluatiesysteem, en als gevolg daarvan wordt de loyaliteit van het personeel vergroot. Maar toch moet er worden gewerkt aan het beoordelen van de effectiviteit, en in dergelijke situaties moet het worden gebruikt deskundige methoden assessments, medewerkersonderzoeken, vragenlijsten, etc.

Vereisten voor een effectief competentiemodel

1. Het model moet uniek zijn, d.w.z. worden ontwikkeld voor een specifiek hotel en overeenkomen met de doelstellingen en ontwikkelingsstrategie ervan (daarom is de derde fase van het werken aan het competentiemodel van een onderdeel niet de definitie van een lijst van competentiegroepen, maar de verduidelijking van de doelstellingen, ontwikkelingsstrategie en bedrijfsdoelstellingen). waarden van het hotel, op basis waarvan de competenties worden bepaald en er “gewichten” aan worden toegekend.
2. Het model moet een strategische focus hebben, d.w.z. competenties moeten worden geformuleerd rekening houdend met de ontwikkelingsperspectieven van het hotel.
3. Het zou heel eenvoudig moeten zijn. Hoe meer competenties een model bevat, hoe moeilijker het toepasbaar is. Het model moet duidelijk en gemakkelijk te begrijpen zijn.
4. De inhoud van competenties mag elkaar niet overlappen, dus het is beter om vergelijkbare competenties te combineren of duidelijker te specificeren (bijvoorbeeld onderhandelen, communiceren met leveranciers, presentaties maken, etc.).
5. Het model moet eerlijk zijn voor iedereen die betrokken is bij het gebruik ervan.
6. Het mag niet subjectief zijn. Competenties in het model moeten worden geschreven in de vorm van specifieke gedragsindicatoren (voorbeelden van demonstratie van effectief gedrag) die gemakkelijk kunnen worden beoordeeld beschikbare methoden. Als competenties niet worden gedefinieerd met termen die hun werkgedrag karakteriseren, kunnen ze niet worden geobserveerd en dus niet objectief worden beoordeeld. Daarom is het niet mogelijk om ‘hiaten’ te identificeren en een opleidingssysteem voor een werknemer op te bouwen.

Welke voordelen levert het gebruik van een competentiemodel een hotel op?

1. Er wordt een duidelijk systeem van criteria gevormd voor de selectie en evaluatie, het opstellen van opleidings- en ontwikkelingsprogramma’s voor hotelpersoneel, rekening houdend met de specifieke functies en ontwikkelingsstrategieën.
2. Er wordt een objectieve basis gecreëerd voor de loopbaanplanning van medewerkers, hun rotatie en promotie naar de personeelsreserve.
3. Kwaliteitsnormen voor de effectiviteit van de werkprestaties door medewerkers van relevante functies worden gevormd.
4. De interesse en motivatie van medewerkers in het verbeteren van hun competenties neemt toe, en daarmee ook het concurrentievermogen en de efficiëntie van het hotel als geheel.
5. Een zekere bedrijfscultuur in de organisatie wordt de loyaliteit van het hotelpersoneel gewaarborgd.

De ontwikkeling van een managementcompetentiemodel is dus een veelbelovend en nuttig hulpmiddel voor hotels, niet alleen in relatie tot het management, maar ook voor alle werknemers van de onderneming. Dit is echter een vrij langdurig en moeizaam proces, waarvoor ook aanvullende financiering nodig is om de diensten van aangetrokken specialisten te betalen of om hun personeel op te leiden.

Bovendien is de introductie van een competentiemodel een significante verandering in de organisatie van de activiteiten van medewerkers, en zal daarom onvermijdelijk weerstand oproepen bij het team (vooral bij gebrek aan maatregelen om weerstand te voorkomen door middel van verklarende maatregelen en geleidelijke introductie van veranderingen). Dit alles kan de bovengenoemde voordelen van dit model teniet doen. Daarom moeten de voor- en nadelen serieus worden afgewogen bij de beslissing om een ​​competentiemodel te gebruiken bij de activiteiten van een bepaald hotel.