5s organizačný systém. „Riadenie a optimalizácia výrobného podniku

Američania ako prví vypočítali škody spôsobené zbytočným konaním zamestnancov – analyzovali, prečo je jeden podnik úspešný a iný nie, a snažili sa nájsť spôsoby, ako zvýšiť zisky. Zakladateľ slávnej hotelovej siete Willard Marriott kedysi začínal s reštauračné podnikanie. Stál za každým zamestnancom s hodinkami v rukách a počítal, koľko minút potrebuje na dokončenie konkrétnej operácie. Na základe svojich výpočtov vyvinul štandardy, ktoré zaručovali nielen kvalitu jedál, ale aj rýchlosť obsluhy, ktorá je pre každý sektor služieb ukazovateľom úrovne služieb. Dnes má každý zamestnanec hotelovej siete Marriott jasné pokyny, koľko sekúnd po tom má zdvihnúť telefón, ako dlho má upratať izbu a podobne.

Zakladatelia McDonald's, Dick a Mac McDonaldovci, urobili približne to isté – kuchyňu vo svojej reštaurácii v San Bernardine zorganizovali ako na Fordovej montážnej linke, len namiesto strojov skladali sendviče. A to im pomohlo súčasne slúžiť veľké množstvo klientov. Kuchyňa v reštauráciách McDonald's je stále otvorená, každý zákazník si môže pozrieť systém prípravy jedla, ktorý funguje ako hodinky.

Ale najúrodnejšou pôdou pre zavedenie vedeckých metód organizácie práce bol ázijský trh - to bolo do značnej miery uľahčené miestnym firemná kultúra. Koncom 40. rokov minulého storočia pozvali Japonci na prednášky Američana Edwarda Deminga. Manažérsky guru ich naučil, že kvalita produktov je založená predovšetkým na presné výpočty A dobré návyky. Základ tvorili prístupy vyvinuté Demingom japonský systém 5S manažment, ktorý je v krajine Vychádzajúce slnko implementované najskôr vo výrobe a potom všade.

magické "S"

Systém 5S kombinuje päť japonských slov (ktoré často obsahujú celý koncept). Je to súčasť koncepcie štíhlej výroby, ktorá podniku umožňuje dosiahnuť konkurenčné výhody dolaďovaním procesov od vývoja produktov až po vzťahy s dodávateľmi a zákazníkmi. 5S je „zodpovedná“ za organizáciu pracovísk a prepojenia medzi výrobnými oblasťami a správanie zamestnancov pri práci.

Každé „S“ v názve predstavuje kľúčový princíp dôležitý pre vysokú kvalitu, produktivitu a, čo je dôležité, bezpečná práca. Japonci krok za krokom opísali, ako dosiahnuť, aby sa princípy nestali sloganom, ale návodom na konanie. Na implementáciu každého z týchto princípov existujú špecifické pokyny, ktoré tlačená forma tvorí obrovský objem.

1. “Seiri” - triedenie. Na pracovisku by nemalo byť nič zbytočné, takže prvým krokom je identifikácia potenciálne nepotrebných vecí. Je to ťažšie, ako sa zdá. Pre ľudí staršej generácie je tento proces náročný, sovietska minulosť nás naučila vážiť si veci, opatrne zaobchádzať aj s rozbitým zariadením a náhradnými dielmi (dúfajú, že raz sa im to podarí opraviť alebo nájsť iné využitie). Ale S5 poskytuje Komplexný prístup a prítomnosť jasných pokynov. Ak sa nástroj pokazí, zaobstarajte si nový a pokazený ihneď pošlite na opravu. Opravárenská služba má tiež svoje pravidlá – ak sa zariadenie nepodarí opraviť do určitého času, treba ho zošrotovať, pretože aj skladovanie stojí peniaze.

2. “Seiton” – udržiavanie poriadku. Všetky potrebné nástroje, zariadenia, vybavenie majú pridelené vlastné miesto a musia byť podpísané. Japonci pripisujú veľký význam viditeľnosti, veria, že je ťažké to v tejto veci preháňať. Miesto uloženia môže byť znázornené obrázkom alebo napríklad siluetou francúzskeho kľúča, aby pracovník mohol bez rozmýšľania odložiť náradie späť. V podnikoch, kde je implementovaný systém S5, je ťažké nájsť nepodpísané miesto - na každej skrinke, poličke a zásuvke sú nápisy a všade sú vyvesené pokyny.

Optimálne umiestnenie predmetu určuje logistika – hľadanie dielu alebo nástroja by nemalo trvať dlhšie ako 30 sekúnd. V dielňach aj v kancelárii platí pravidlo – nájdi požadovaný dokument zamestnanec to musí urobiť za rovnakých 30 sekúnd, aj keď to, čo hľadá, je na stole neprítomného kolegu.

3. “Seiso” – princíp udržiavania čistoty. Pracovisko a vybavenie vyžadujú systematické čistenie. Miesto je zvyčajne rozdelené do zón a sú menovaní tí, ktorí sú zodpovední za odstránenie kontaminácie. Harmonogram čistenia je vypracovaný napríklad na začiatku, na konci zmeny alebo v určitých intervaloch. Spoločnosť poskytuje zamestnancom potrebné vybavenie na obnovenie poriadku (handry, kefy, čistiace prostriedky). Čistota na pracovisku vám umožňuje nájsť veci tam, kde majú byť a v perfektnom funkčnom stave.

4. “Seiketsu” - štandardizácia. Predpoklad splniť prvé tri pravidlá. Všetko najviac užitočné pravidlá a postupy si treba zapísať tak, aby boli jasné a ľahko zapamätateľné. Napríklad je užitočné fotografovať pracoviská, ktoré sú organizované podľa pravidiel 5S. Spoločnosť vyvíja štandardy dokumentov, pokyny krok za krokom o údržbe zariadení, bezpečnostné opatrenia pomocou vizuálnej kontroly.

5. „Shitsuke“ – zlepšenie. Pravidlá a normy správania fungujú len vtedy, keď sa stanú zvykom a všetci ich dodržiavajú. Využitie princípov 5S v každodenných činnostiach implikuje formovanie novej produkčnej kultúry, preto v 5. štádiu padá hlavná záťaž na manažérov.

Odolnosť materiálu

Implementácia systému 5S do výroby trvá spravidla približne šesť mesiacov. Japonci radšej postupujú metódou postupného, ​​ale neustáleho vylepšovania – niečo urobili, výsledok vyhodnotili, analyzovali a zase niečo opravili. Medzi povinné postupy- pravidelný audit a diskusia o dosiahnutých výsledkoch, vypracovanie prevádzkových štandardov. Úspešné príklady by sa mali okamžite odfotografovať a potom pomocou letákov, plagátov a brožúr povedať, ako sa systém v podniku implementuje.

Dodržiavanie pokynov a technologických máp, ktoré sú vyvesené na každom montážnom mieste, poriadok a čistota na pracovisku samy o sebe znižujú počet chýb. Okrem toho musia byť chybné výrobky podľa pravidiel okamžite umiestnené do špeciálnych boxov a analyzované technológmi. Dôvody každého chybného prípadu sú objasnené a ak je chyba systémová, je okamžite odstránená. „Nemáme žiadne sankcie za chyby, takže zamestnanci to nemusia skrývať. Takto vieme vypočítať chyby a chybné výrobky sa nikdy nedostanú k hotovému výrobku,“ vysvetľuje Polkovnikov.

Zamestnancom tiež trvá, kým si vypestujú nové návyky. Deming varoval pred odporom voči inováciám, ktoré sú spočiatku vnímané ako dodatočná a zaťažujúca záťaž. Navyše v Amerike, kde je rozvinutý individualizmus, ľudia vzdorovali častejšie a dlhšie, kým v kolektivistickom Japonsku bol proces rýchlejší. Kolektivizmus je charakteristický aj pre Rusov, má však svoje ťažkosti.

Manažéri musia nielen presadzovať konzistentnú a dôslednú politiku zmien, ale musia zmeniť aj svoje vlastné myslenie. Michail uvádza príklad závodu pozostávajúceho z niekoľkých dielní. Prinútiť pracovníkov vykonávať mokré čistenie po práci nebolo ľahké, keďže to predtým nerobili a nepovažovali to za svoju zodpovednosť. Proces založil iba jeden vodca, bývalý vojenský muž. Ale ak v jednej fáze tvrdý prístup funguje, v inej môže byť škodlivý.

Zmeniť pravidlá

Psychológovia sa domnievajú, že nový návyk sa vytvorí približne za 40 dní. Keď si ľudia zvyknú po práci dávať veci späť a upratovať, vykonávanie týchto činností sa stáva automatickým a už nespôsobuje stres.

Je nerozumné očakávať, že človek okamžite zmení zaužívané návyky. Naopak, ľudia môžu byť frustrovaní, pretože od seba vyžadujú nemožné alebo preto, že to od nich niekto vyžaduje. Druhým dôležitým psychologickým bodom je, že všetko v prostredí by malo podporovať implementáciu nového prístupu. Koniec koncov, ako viete, existencia určuje vedomie a správanie je naprogramované na podvedomej úrovni. A potom výsledok na seba nenechá dlho čakať.

5C je manažérska filozofia, ktorá začína od efektívna výroba a bez ktorých jednoducho nemôže existovať.

5C je po mapovaní na druhom mieste z hľadiska obľúbenosti použitia v TechnoNIKOL. 5C sme začali v spoločnosti implementovať asi pred 10 rokmi a pokračujeme dodnes. Tento nástroj pomáha dosiahnuť spokojnosť zákazníkov, vedúce postavenie v oblasti nákladov, bezpečnosť a vysokú produktivitu. Problémy nie sú viditeľné, kým to nie je zorganizované pracovisko. Upratovanie a čistenie pracovného priestoru pomáha odhaliť problémy a identifikácia problémov je prvým krokom k zlepšeniu. 5C je päť slov začínajúcich na písmeno „s“:

Krok 1 – „triedenie“ – jasné rozdelenie vecí na potrebné a nepotrebné a zbavenie sa tých druhých.

Krok 2 - „udržiavanie poriadku“ (úhľadnosť) - organizovanie skladovania potrebných vecí, ktoré vám umožní rýchlo a ľahko ich nájsť a použiť.

4. krok – „štandardizácia“ (udržiavanie poriadku) – podľa stanovených postupov prvých troch krokov.

Krok 5 – „zlepšenie“ alebo „sebadisciplína“ (vytvorenie návyku) – zlepšenie, udržanie predtým dosiahnutých výsledkov.

Obrázok 1. Organizácia pracovného priestoru podľa princípu 5C

Hlavné ciele 5C:

1. Zabezpečenie čistoty na pracovisku.
2. Úspora času, hlavne pri hľadaní toho, čo potrebujete pre prácu.
3. Zabezpečenie bezpečnej práce, zníženie počtu úrazov.
4. Zvýšenie úrovne kvality produktu, zníženie počtu defektov.
5. Vytváranie príjemnej psychologickej klímy, stimulácia túžby pracovať.
6. Eliminácia všetkých druhov strát.
7. Zvyšovanie produktivity práce (čo zase vedie k zvýšeniu zisku podniku, a teda k zvýšeniu úrovne príjmov pracovníkov).

Krok 1 "1C"

Triedenie zahŕňa:

1. Rozdelenie všetkých položiek v operačnom priestore na potrebné a nepotrebné.
2. Odstránenie nepotrebných predmetov z operačnej oblasti.

Na odstránenie nepotrebných predmetov z prevádzkového priestoru v počiatočnej fáze implementácie sme použili takzvanú „kampaň s červenou značkou“, kedy je na každú položku, ktorá je kandidátom na odstránenie, pripevnená alebo zavesená červená značka (vlajka). Do tohto procesu boli zapojení všetci zamestnanci oddelenia, kde prebiehalo triedenie, a v dôsledku toho boli identifikované položky, ktoré:

• musia byť okamžite odstránené, zahodené alebo zlikvidované;
• by sa malo presunúť na viac vhodné miesto na skladovanie;
• musia opustiť a musia byť pre nich vytvorené a určené ich miesta.

Pre položky s červenými vlajkami bola zorganizovaná „karanténna zóna“, ktorá sa triedila raz za mesiac. Položky, ktoré zostali v karanténnej zóne dlhšie ako 30 dní, boli buď presunuté na miesto trvalého uskladnenia, zvyčajne v skladovej oblasti, alebo predané a niekedy zlikvidované.

Červený štítok môže byť obyčajná červená nálepka s dátumom, kedy bola vec premiestnená do karanténnej zóny, alebo môže mať zložitejšiu formu: s informáciami o jednotke, dôvodmi presťahovania do karanténnej zóny, zodpovednými osobami, atď. Príklad červeného štítku na obrázku 2.

Obrázok 2. „Karanténna zóna“ s položkami v nej umiestnenými s červenými vlajkami

Krok 2 "2C"

Nestačí dať všetko na svoje miesto raz, tento poriadok musia vždy všetci dodržiavať. Pri obchádzaní pracovísk v počiatočnej fáze implementácie 5C sa vyskytli mnohé problémy s vracaním nástrojov a zariadení na ich miesto. Uplynul nejaký čas, kým sa vybralo optimálne umiestnenie položiek v prevádzkovej oblasti, čo umožnilo každému zamestnancovi jednoducho použiť, rýchlo nájsť a vrátiť dokumentáciu, nástroje, materiály a komponenty na svoje miesto. Pri označovaní miesta, kde boli veci uložené, sme sa snažili použiť zásady, ktoré by umožnili na prvý pohľad na akomkoľvek mieste okamžite určiť, čo tam má byť, počet kusov a ich trvanlivosť. Na tieto účely sme použili rôzne metódy vizualizácie:

1. Obrysovanie predmetov - kreslenie obrysu predmetu na plochu, kde má byť predmet uložený

Obrázok 3. Tabuľka kvality, výroba minerálnej izolácie, Ryazan

Obrázok 4. Načrtnutie predmetov na stole kvality, výroba minerálnej izolácie, Ryazan

Obrázok 5. Stojan s náradím, kovoobrábacia oblasť, Yurga

Obrázok 6. Stojan s nástrojom ( vertikálne umiestnenie a sklad náradia), výrobný závod, Chabarovsk

Obrázok 7. Stôl s nástrojmi (horizontálne umiestnenie a uloženie nástrojov), miesto výroby, Chabarovsk

2. Farebné značenie, v ktorom rôzne typy nástrojov a zariadení zodpovedajú rôznym farbám

Obrázok 8. Fotografia konektorov centrifúgy s protiľahlou časťou, ktorá zodpovedá farbe, výroba minerálnej izolácie, Ryazan

Obrázok 9. Farebné označenie potrubí v mieste prípravy spojiva, Chabarovsk

3. Označenie farbou na zvýraznenie úložných priestorov na podlahe a/alebo uličkách

Obrázok 10. Označenie miesta skladovania píly vo výrobnej dielni, Ryazan

Obrázok 11. Kovoobrábacia oblasť, výroba minerálnej izolácie, Zainsk

Obrázok 12. Otvorená skladovacia plocha, výroba minerálnej izolácie, Ryazan

Obrázok 13. Sklad náhradných dielov, výroba minerálnej izolácie, Yurga

Náterové značenie sa používa aj na označenie deliacich čiar medzi pracovnými plochami alebo prepravnými priechodmi.

Obrázok 14. Dielňa na výrobu minerálnej izolácie, Ryazan

Krok 3 "3C"

Hovorí sa: „čisté nie je tam, kde zametajú, ale tam, kde nezametajú odpadky“. Samozrejme, udržiavanie čistoty zahŕňa čistenie pracovísk, upratovanie zariadení a pracoviska na kontrolu, ale hlavné bolo vytvoriť podmienky, pri ktorých sa tvorba nečistôt a prachu zníži na minimálne akceptovateľné množstvo. Tento proces pokračuje dodnes, na túto tému bolo predložených veľa návrhov na zlepšenie vybavenia alebo pracoviska.

Zdá sa, že každý chápe výhody čistenia:

• čisté pracovisko, na ktorom sa príjemne pracuje (čo zvyšuje emocionálny stav zamestnanca a zatraktívňuje pracovisko);
• neustála pripravenosť na prácu všetkého, čo môže byť potrebné na vykonávanie výrobných úloh;
• zaistenie bezpečnosti práce (napríklad rozliatie strojový olej a kaluže na podlahe môžu spôsobiť zranenie);
• zabezpečenie prevádzkyschopnosti zariadenia (nehrozí vniknutie prachu a nečistôt do prevádzkových mechanizmov);
• absencia manželstva.

Prechod od viery k činom, najmä u starších rastlín s 50-ročnou históriou, však nebol jednoduchý. Na všetkých oddeleniach vykonávame kontroly čistoty podľa vopred stanovených kritérií čistoty (čistota v kancelárii a vo výrobnej dielni nie je to isté), ktoré sú uvedené v kontrolnom zozname. Kontrolný zoznam pre niekoľko oblastí podrobne popisuje obsah a postup čistiacich prác a sú tam fotografie miest, kde boli vykonané:

Na uľahčenie pravidelnej kontroly sú v blízkosti príslušného zariadenia pripojené kontrolné zoznamy na rýchlu kontrolu správneho dokončenia a nápravu všetkých zistených nedostatkov.

Na sledovanie úrovne čistoty pracoviska existuje ešte jeden jednoduchý nástroj – tým je fotografia pracoviska ako má byť. Nižšie je uvedený príklad.

Obrázok 15. Štandard čistoty, výroba minerálnej izolácie, Ryazan

Krok 4 "4C"

Štandardizácia je vytvorenie jednotného prístupu k plneniu úloh a postupov. Hlavným účelom tejto etapy je zabrániť odklonu od priebežnej implementácie prvých troch etáp. Štandardizovať znamená vytvoriť kontrolný zoznam, ktorý je zrozumiteľný a ľahko použiteľný pre každého. Nižšie je uvedený príklad tabuľkovej časti kontrolného zoznamu pre výrobné oddelenie a kanceláriu.

Kontrolný zoznam pre výrobné oddelenie

Kontrolný zoznam pre Office

Splnenie požiadaviek 5C je súčasťou odbornej certifikácie pracovníkov a inžinierov a už dlho sa stalo všeobecnou kultúrnou normou - od kancelárie riaditeľa až po výrobné a pomocné priestory.

Obrázok 16. Štandard pracoviska v priemyselnej zóne Riazan

Obrázok 17. Doska 5C v sklade hotové výrobky, výroba minerálnej izolácie, Chabarovsk

Obrázok 18. Štandard pracoviska hlavného energetika, výroba minerálnej izolácie, Chabarovsk

Obrázok 19. Bezpečnostný štandard na pracovisku, výroba minerálnej izolácie, Čeľabinsk

Krok 5 "5C"

Piatou fázou je zlepšenie alebo sebadisciplína, udržiavanie predtým dosiahnutých výsledkov. Stabilita systému 5C nezávisí od toho, ako dobre sú implementované postupy prvých štyroch etáp, ale od toho, či budú prvé štyri stupne podporované piatou.

Na rozdiel od prvých štyroch „C“ nemožno zlepšovanie implementovať ako techniku, výsledky zlepšovania nemožno merať, ale možno vytvárať podmienky, ktoré zamestnancov podnietia k ďalším aktivitám v rámci systému 5C. Spoločnosť TechnoNIKOL na to využíva rôzne nástroje: slogany 5C, plagáty 5C, informačné tabule „Bolo“ - „STALO SA“, 5C mailingy, návštevy oddelení, kde sa 5C implementuje atď.

Obrázok 20. Plagáty 5C, výroba minerálnej izolácie, Čerkassy

Obrázok 21. Fragment informačnej tabule 5C „BOL“ - „STALO SA“, Ryazan

Obrázok 22. Zabezpečenie osobnej zodpovednosti v sklade hotových výrobkov, Zainsk

Systém 5S je spôsob organizácie pracoviska, ktorý výrazne zvyšuje efektivitu a kontrolovateľnosť akéhokoľvek procesu, fungovanie dielne, oddelenia, obsluhy, skladu, zvyšuje bezpečnosť práce, zlepšuje kultúru výroby, posilňuje pracovná disciplína a šetrí čas.

Systém 5S sa zvyčajne používa ako prvá etapa budovania štíhlej výroby a implementácie nástrojov výrobného systému (štandardizácia pracoviska, vizuálna kontrola, autonómna údržba zariadení, zmena atď.). Pomáha rýchlo sa zbaviť odpadu nahromadeného vo výrobe, oddeleniach, skladoch, laboratóriách a zabrániť jeho opätovnému výskytu v budúcnosti.

Názov pochádza z japonských výrazov začínajúcich na „S“ a v preklade znamená postupné kroky implementácie systému na pracovisku:

Krok 1. Triedenie, jasné rozdelenie na to, čo je potrebné a čo je zbytočné, zbavenie sa toho, čo je zbytočné. Kritériom je frekvencia používania predmetu na pracovisku.

Krok 2. Udržiavanie poriadku: každej položke priraďte jej vlastné ľahko dostupné miesto, aby každý mohol nájsť to, čo potrebuje.

Krok 4. Štandardizujte postup udržiavania čistoty a poriadku.

Krok 5. Zlepšovanie poriadku, pestovanie návyku vždy prísne dodržiavať stanovené pravidlá, stimulovanie tých, ktorí spĺňajú stanovené požiadavky.

Čistota a poriadok samy o sebe však neposkytujú žiadne výsledky, aký je teda vlastne efekt používania systému 5S? Ak sa nad týmto problémom hlboko zamyslíme, pochopíme, že efekt na seba nenechá dlho čakať a prejaví sa:

• zníženie zásob,
• efektívne využitie priestoru,
• odstránenie straty vecí,
• odstránenie úniku oleja a vzduchu,
• odstránenie strateného času spojeného s hľadaním toho, čo potrebujete,
• odstránenie nebezpečného stavu,
• udržiavanie a zvyšovanie výkonnostné kvality vybavenie,
• zlepšenie atmosféry na pracovisku,
• odstraňovanie príčin požiarov,
• zníženie nepozornosti,
• zlepšenie medziľudských vzťahov atď.

Pozostáva z „dodržiavania pravidiel stanovených všetkými zamestnancami“. V mnohých prípadoch však nie sú hranice takýchto pravidiel jasne definované. Na dodržanie stanovených pravidiel je potrebné jasne stanoviť ich hranice, ako aj vytvoriť mechanizmy a nástroje na ich implementáciu.

Tento systém umožňuje prakticky bez kapitálových nákladov nielen obnoviť poriadok vo výrobe – zvýšiť produktivitu, znížiť straty, znížiť úroveň defektov a úrazov, ale aj vytvoriť potrebné východiskové podmienky pre realizáciu zložitých a nákladných výrobných a organizačných inovácie, aby ich zabezpečili vysoká účinnosť- predovšetkým v dôsledku radikálnej zmeny vedomia pracovníkov, ich postoja k práci, kým tento systém nevyžaduje žiadne vážne náklady.

Systém 5c je systém racionalizácie práce vo výrobe, ktorý k nám prišiel z Japonska. Prečítajte si o základných princípoch systému a o tom, či sa dá implementovať v Rusku a či sa to oplatí robiť.

V tomto článku sa dozviete:

IN povojnové obdobie Keď japonský automobilový priemysel tvrdo konkuroval americkému, inžinier závodu Toyota Taiichi Ono dokázal zaviesť do podniku princípy poriadku, disciplíny a racionalizácie, čo umožnilo dramatické zvýšenie produktivity bez výrazných nákladov.

Koncept 5S je pokračovaním vedeckých prác a experimenty Fredericka Taylora so zavedením prídelu a racionalizácie práce vo výrobe, ktoré uskutočnil v USA koncom 19. storočia. 5S však vychádza z japonských tradícií a kultúru štíhlej výroby.

V Rusku sa revolučný a sci-fi spisovateľ A. A. Bogdanov začal venovať vedeckej organizácii práce. Ale v Rusku, kde je ruský roľník počas mrazov nútený šesť mesiacov nerobiť nič a potom o pár teplých mesiacov robiť všetko rýchlo, rýchlo („bitka o úrodu“), systém 5s zostal sci-fi. Zavedenie „štíhlej výroby“ v Rusku prebieha s extrémnymi ťažkosťami a odporom.

Systém 5c vo výrobe: čo to je?

Zvážme všetky princípy systému 5s v kancelárii.

Seiri (整理) – triedenie

Triedenie predpokladá, že všetky veci a predmety ležiace na pracovisku sú rozdelené do 4 typov podľa frekvencie používania: neustále, často, zriedkavo a nikdy. V súlade s tým sa tie, ktoré sa nepoužívajú, odložia na sklad, tie, ktoré neustále ležia „po ruke“, tie, ktoré sa často používajú, sú blízko v zásuvke a tie, ktoré sú potrebné len zriedka, sú niekde ďalej v skrinke.

Všetko sa zdá byť jednoduché a jasné. Asi každý vie, aké ťažké je nájsť správna vec keď sa všetko hádže na jednu kopu. Alebo keď je povedzme kuchyňa na prvom poschodí a na treťom obsluhujú - behať tam a späť je veľmi únavné. Preto zásada, že „všetko, čo potrebujete, máte po ruke“, šetrí veľa času a produktivity ().

Seiton (整頓) – Udržiavanie poriadku

Toto je metóda 5S, podľa ktorej „všetko má svoje miesto“, to znamená, že je priamym pokračovaním Seiri. Keď sú veci roztriedené, každej položke by malo byť priradené konkrétne miesto. Toto miesto musí byť podpísané a označené a samotná položka musí byť označená červenou značkou s príslušným záznamom. V japončine sa takéto značky nazývajú „Kanban“ (). Niekedy sa objekty zakrúžkujú, aby sa zistila ich presná poloha.

Označenie každej položky a dokonca jej zakrúžkovanie - to už zle zapadá do našej ruskej mentality. Aj keď je teoreticky zrejmé, že potom sa dá všetko ľahko nájsť a potom vrátiť na svoje miesto.

Ako implementovať systém 5s: skúsenosti ruskej spoločnosti

5S je jednou z metód štíhlej výroby. Ruskej spoločnosti sa podarilo prekonať odpor zamestnancov a zaviesť systém štíhlej výroby. Jej jedinečné skúsenosti môžu byť užitočné pre podniky, ktoré tiež plánujú prejsť na štíhle lety.

Seiso (清掃) – Udržiavanie pracovného priestoru v čistote

Tu je podľa môjho názoru všetko jasné. Je pekné pracovať v čistote atď. Ale pamätám si ako výrobná prax Majster ma nútil doslova „lízať“ stroje v dielni a nepustil ma domov 1–2 hodiny nad rámec pracovného dňa.

Pri používaní princípov štíhlej výroby 5s často vyvstávajú otázky, kto by mal upratovať: či samotný pracovník alebo upratovačka. Predstavte si, že upratovačka začne utierať otvorený počítač zamestnancov IT oddelenia, ktorí môžu byť v režime spánku, vlhkou handričkou. Skrat zaručený. Preto pravidlo Seiso hovorí, že zamestnanec si musí upratať svoje pracovisko sám.

Seiketsu (清潔) – štandardizácia

Normalizácia zahŕňa pravidlá, pokyny na vykonávanie určitých prác, normy na ich vykonávanie, použité prostriedky atď. Ide o to, že normalizátori už napríklad vypočítali, koľko dielov by mal pracovník na určitom stroji vyrobiť za určité obdobie. Ak to funguje vlastným spôsobom, potom:

• alebo to urobí rýchlejšie, ako je potrebné (v Japonsku to systém Just-in-Time nepodporuje) a bude „ochladiť“ a vyrušovať ostatných
• alebo to urobí rýchlejšie na úkor kvality (predsa len, kvalita a rýchlosť sú vzájomne opačné pojmy),
• buď to spomalí a spomalí prácu iných, alebo na veľké náklady atď.

Systém 5S organizácie a racionalizácie pracoviska zahŕňa popis a sledovanie plnenia prvých troch bodov: triedenie, poriadok a čistota. Manažment z času na čas vykoná kontrolnú prechádzku a zapíše všetky údaje o pracoviskách do kontrolného hárku:

KONTROLNÝ ZOZNAM KONTROLY (fragment)

(názov divízie)

za mesiac 20 G.

Shitsuke (躾) – Sebadisciplína a zlepšenie

Je celkom zrejmé, že celý systém piatich S nebude fungovať vo výrobe ani nikde inde, ak ho nechcú používať samotní zamestnanci podniku. Na presviedčanie zamestnancov v Japonsku sa primárne používajú tabule pre česť personálu, porovnávacie fotografie a iná vizuálna propaganda.

Okrem toho si využitie systému 5s na organizáciu a racionalizáciu pracoviska a procesov vyžaduje aj kreatívny prístup. Zamestnanci by mali navrhnúť vhodné zlepšenia. A manažment ako celok musí neustále optimalizovať proces. Japonci sa preto po práci často stretávajú a diskutujú o tom, ako by mohli niečo zlepšiť.

Napríklad na optimalizáciu pracovného priestoru sa často používa „špagetový“ diagram (pomenovaný kvôli jeho podobnosti s cestovinami). Obrázok označuje trasy, po ktorých „prechádzajú“ zamestnanci alebo klienti, nástroje, dokumenty atď. a uvidíte, ako sa dajú rôzne usporiadať pracovné miesta na zníženie pracovný čas na zbytočné pobehovanie.

Kreslenie. Schéma špagiet

Diagram ukazuje, že pred zmenami prešiel tovar oveľa dlhšiu dráhu ako po umiestnení oddelení a skladu po trase tovaru z dielne. V súlade s tým to znižuje čas logistiky.

Problémy implementácie štandardov 5s v Rusku

Jedného dňa ma upozornil riaditeľ vydavateľstva, kde som pracoval ako vedúci obchodného oddelenia, že zajtra budú všetky nepotrebné veci zhabané všetkým zamestnancom a uskladnené až do odvolania. Nikto tomu neprikladal veľký význam, keďže pod slovom „zbytočné“ každý chápal niečo iné.

Na druhý deň riaditeľ a dve asistentky z oddelenia bezpečnosti začali prechádzať oddelenia a odnášať zamestnancom všetko, čo bolo na stoloch, v zásuvkách a na policiach. Ľudia boli rozhorčení, no bezpečnostné zložky boli neoblomné. Po tomto riaditeľ oznámil, že ak niekto niečo naozaj potrebuje, musí napísať písomnú žiadosť, ísť do skladu a tam hľadať svoje veci. Najväčšiu smolu zo všetkých mali zamestnanci „back office“. Ak riaditeľ obišiel účtovné oddelenie, „úradníci“ boli nútení niekoľko dní prehrabávať tašky a priečinky v sklade kníh, aby našli svoje pracovné dokumenty. Čo sa týka kancelárie, ľudia si po ňu nešli do skladu, ale všetko si objednali u novej sekretárky. Viacerí to nevydržali a skončili.

Je výsledok veľmi jednoduchý? Zamestnanci niekoľko mesiacov starostlivo skrývali všetko pred očami riaditeľa a on sa tešil z čistých stolov. Z hľadiska produktivity práce sa vôbec nezvýšila.

Aká je náročnosť implementácie 5s vo výrobe a kanceláriách v Rusku?

1) Toto je ruská mentalita. V učebniciach medzinárodného manažmentu sa rozlišujú tri typy kultúry: rôzne národy: monoaktívne, polyaktívne a reaktívne. Monoaktívne a reaktívne kultúry, medzi ktoré patria Japonci, Nemci, Američania a iní, žijú striktne podľa plánov, pravidiel a pokynov, prísne dodržiavajú všetky termíny a pracovné harmonogramy. V jednom čase zvyčajne robia len jednu vec.

Nositelia multiaktívnej kultúry robia veľa vecí súčasne, bez toho, aby dodržiavali jasné pravidlá, plány a harmonogramy, prispôsobujú ich aktuálnemu momentu. Nerobia to, čo by mali, ale to, čo sa im páči. Medzi tieto kultúry patria: Taliani, Arabi, Mexičania, Afričania, Rusi atď.

Pre predstaviteľov týchto kultúr sú pojmy poriadok, disciplína, výučba, technika atď. veľmi relatívne. Môžu byť podporované na vysoký stupeň iba autoritatívne hierarchická štruktúra, napríklad armáda.

Lebo pre reprezentantov západných kultúr hlavným stimulom je odmeňovanie, pre východných je to pôžitok z procesu a pre Rusov búšenie a hrozivý krik úradov, potom systém zavádzania „poriadku a disciplíny“ na pracovisku. ruský podnik možné len násilným tlakom vedenia: nadávkami, pokutami atď.

2) Nedostatok motivácie medzi manažérmi. Ryby, ako viete, ..... Dôvod, prečo sa manažment zrazu rozhodol zaviesť 5-ky, nie je túžba zvýšiť produktivitu práce, ale potreba niečo urobiť pre rozvoj firmy v princípe. Alebo si majiteľ prečítal ďalší inteligentný článok o západnom manažmente a povie riaditeľovi: „Pokračuj, implementuj to“. Vo všeobecnosti manažment nemá ani jasné pochopenie toho, prečo je to všetko potrebné, ani žiadnu špeciálnu motiváciu, a preto sa implementácia vykonáva čisto formálne. Všetci sa tvária, že si svoje pracovné priestory niekoľkokrát upratali a tam to všetko končí.

3) Aj keď si vedenie dalo za cieľ: nech sa deje čokoľvek, podriadení tomu všetkému nerozumejú. Pre nich sú to „extra hemoroidy a šváby v hlave šéfa“. Manažéri nedokážu skutočne vysvetliť, prečo to samotní zamestnanci potrebujú. Napríklad mechanický kľúč „17“ ležal po ruke celý život a teraz by mal visieť na stojane s červenou vlajkou a obrysom! Mechanik nemá nič lepšie na práci?!

Tu si môžete položiť otázku: čo potom robiť? A po prvé, NEIMPLEMENTUJTE niečo, čo sami neviete skutočne vysvetliť, prečo to tak je a čo to dá. 5S nie je „dogma, ale návod na konanie“.

4) Nedostatok stimulov. Áno, nadávkami a pokutami sa dajú dosiahnuť určité výsledky. Bude tam dokonale čisté miesto, ale produktivita bude len klesať, pretože pracovník bude musieť neustále chodiť do skladu, aby získal chýbajúce diely. Vedenie nechce uznať, že triedenie, triedenie, čistenie pracoviska, štandardizácia a sebadisciplína sú ťažká práca Ruský robotník. A to treba zaplatiť! Inými slovami, počas implementácie 5-ky by mali byť zamestnancom poskytnuté primerané bonusy!

Triedenie znamená, že vyčistíte svoj pracovný priestor od všetkého, čo nebude potrebné pre prebiehajúcu produkciu alebo kancelársku prácu.

Prekvapivo je tento jednoduchý koncept často nepochopený, pretože na prvý pohľad môže byť ťažké určiť, čo bude skutočne potrebné a čo nie.

Nepotrebných vecí sa na pracovisku budete spočiatku zbavovať len ťažko. Pracovníci často zbierajú súčiastky vo viere, že môžu byť užitočné pri ďalšej objednávke. Súčiastky a zásoby sa teda hromadia, čo zasahuje do prebiehajúcich výrobných činností. To vedie k hromadeniu nepotrebných zásob v celom závode.

Príklady strát spôsobených prítomnosťou nepotrebných predmetov v pracovnej oblasti

Typy strát vedúcich k chybám a poruchám:

• Vyžadujú sa zbytočné zásoby priestor navyše skladovanie a pozornosť.
• Na prepravu nadbytočných náhradných dielov sú potrebné ďalšie kontajnery a vozíky.
• Ako väčšie množstvo položky navyše, tým ťažšie je triediť potrebné od nepotrebných.
• Dlhodobé skladovanie produktov vedie k ich poškodeniu a zastaraniu v dôsledku zmien dizajnu a pod.
• Zbytočné v tento moment zariadenie zasahuje do prebiehajúcich činností.

Druhou fázou je racionálne usporiadanie

Dômyselné usporiadanie znamená usporiadanie predmetov tak, aby sa dali ľahko použiť, nájsť a vrátiť na svoje miesto. Racionálne usporiadanie je neoddeliteľne spojené s triedením. Po zoradení všetkých položiek zostanú len tie, ktoré sú skutočne potrebné pre aktuálnu aktivitu. Ďalši krok dosiahnutie racionálneho usporiadania znamená zabezpečiť, aby každý pracovník mohol okamžite pochopiť, kde hľadať určité položky a kam ich po použití uložiť.

Tretia etapa - čistenie

Upratovanie znamená pravidelne utierať podlahy, utierať vybavenie a neustále kontrolovať, či je všetko čisté. Stav pracoviska do určitej miery ovplyvňuje kvalitu výrobkov. Čistenie je zamerané na úsporu námahy, pretože pomáha predchádzať hromadeniu nečistôt, prachu a odpadu v dielňach.

Čistenie by sa malo vykonávať denne v spojení s postupmi kontroly zariadenia.

Štvrtou etapou je štandardizácia

Štandardizácia sa líši od triedenia, organizovania a čistenia. Prvé tri stupne sú typy rôzne aktivity, zatiaľ čo Štandardizácia je metóda, pomocou ktorej môžete dosiahnuť konzistentnosť výsledkov prvých troch krokov – triedenie, organizovanie a čistenie.

Štandardizácia úzko súvisí s každou z prvých troch etáp, no najviac s čistením. Jedným z výsledkov štandardizácie sú čisté stroje, absencia špiny, prachu a odpadkov v pracovnej oblasti. Štandardizácia je stav, ktorý získame po určitom čase po pravidelnom dodržiavaní čistiacich postupov.

Piata etapa - zlepšenie

V kontexte systému 5S zlepšenie znamená, že dodržiavanie zavedených postupov sa stalo zvykom.

Implementáciu prvých štyroch etáp je možné dosiahnuť bez väčších problémov, ak pracovníci prejavia záujem o neustále zlepšovanie svojich činností v rámci systému 5S. V tomto prípade sa zvýši efektivita práce a kvalita výrobkov.

Veľa firiem trávi priveľa času upratovaním a organizovaním, pretože kvôli nedisciplinovanosti zanedbávajú udržiavanie poriadku v rámci systému 5S a systém pravidelne neaplikujú. Aj keď spoločnosť organizuje propagačné akcie a súťaže na implementáciu systému 5S, bez piatej fázy systému 5S - zlepšenie - výsledky predchádzajúcich štyroch etáp sa nedajú dlho udržať.