Skutočná úloha vedúceho tímu. Proces formovania tímu, vedúceho tímu

1.3 Vedúci zmenového tímu

Najrýchlejšie a spoľahlivým spôsobom zmeniť kurz strategický manažment v podniku je zmena vedúceho procesu strategických zmien. Vedenie v tíme je veľmi dôležité pre jeho efektivitu. Výsledkom dobrého vedenia manažérskeho tímu je dobre fungujúci tím a kompletnejšia a rýchlejšia implementácia strategického plánu. Starostlivosť o členov tímu a pozornosť k osobným vzťahom sú dôležité pre efektívnosť tímu strategických zmien. Vedúci tímov by sa mali o svojich podriadených zaujímať nielen v službe. Zlepšené výsledky riadenia stratégie zmeny nastanú, keď sa lídri aktívne zaujímajú o schopnosť tímu kompetentne vykonávať svoju prácu. Je to dôsledok skutočnosti, že efektívnosť tímu závisí od implementácie strategických plánov a osobných vzťahov. Strategické správanie orientované na cieľ by malo pomôcť tímu dosiahnuť jeho ciele.

Správne sa hovorilo, že tímlídri by sa mali zaujímať o svojich podriadených a tí by mali prejavovať záujem a nemali by ich považovať za svoju prácu. Otvorené pocity sú vždy viditeľné a ocenené ľuďmi, a to je pre vedúceho tímu veľmi dôležité. Vodca potrebuje, aby jeho slová neboli vnímané ako príkazy alebo pokyny, ale ako priateľské rady. Ale to je charakteristické hlavne pre neformálnych lídrov, vlastne prečo sa nimi stávajú. Formálni lídri sa však najčastejšie uchyľujú k veleniu vzťahov. Toto je vhodnejšie pre lídrov organizácií a lídri by mali byť „priatelia“ a mali by si zvoliť svoje vlastné správanie v rámci tímu. Nižšie sú uvedené niektoré vodcovské správanie.

Tabuľka 2. Hlavné typy správania vedenia tímu

Vedúci tímu, ktorý vykonáva všetky potrebné funkcie, je vzácnosťou. V skutočnej praxi riadenia tímu zmeny budú niektorí lídri nadšení pre cieľ a prirodzene sa zamerajú na úlohu, zatiaľ čo iní budú mať tendenciu uprednostňovať tímové vzťahy. Len málokto vie rovnomerne rozložiť svoju pozornosť – tak na vyriešenie problému, ako aj na vytvorenie dobrých tímových vzťahov. Avšak kľúčový bod je zabezpečiť, aby členovia tímu vykonávali tieto funkcie bez priamej účasti manažéra. Podľa klasifikácie tímových rolí musí byť niekto, kto pôsobí ako predseda, čo dáva kolektivistovi právo poskytovať typy správania v tíme, ktoré sú zamerané na osobné vzťahy, a tvarovateľ, performer a zakončovateľ poskytovať typy správania zamerané na o plnení strategických úloh. Ale aj keď sú všetky tieto funkcie vykonávané, možnosť zničenia tímu zostáva. Faktom je, že ľudia majú tendenciu vnášať do skupinovej práce osobné motívy a skryté plány, čo môže vytvárať ťažkosti pre tímovú prácu. Je ťažké rozlíšiť rozdiel medzi správaním orientovaným na tímovú prácu a egoistickým správaním: vykonávanie rovnakej behaviorálnej funkcie, ako je regulácia komunikácie alebo vykonávanie funkcie „strážcu brány“, môže byť zamerané na udržanie harmónie v tíme a uspokojenie osobných záujmov. Okrem organizačných či tímových typov správania lídra existuje aj klasifikácia, pomocou ktorej možno podľa odborníkov identifikovať sebecké typy správania lídra.

Tabuľka 3. Sebecké typy správania

V prípade, ako pri tímových typoch správania, vyššie uvedená klasifikácia jasne ukazuje egoistické typy správania, ktoré môžu byť prítomné u vedúceho tímu. Stačí pochopiť princípy správania vodcu, aby ste sa presvedčili, aké správanie motivuje vodcu, sebecké alebo naopak „úder“. Navyše, typ správania lídra úzko súvisí s jeho štýlom riadenia a do značnej miery ho určuje. Preto je vodca so sebeckými úmyslami ako súčasť tímu zmeny neprijateľný. Musí byť otvorený, robiť „pre“ a nie „pre dobro“.

Prístup lídra k riadeniu tímu strategických zmien možno opísať ako škálu s „autoritárstvom“ na jednom konci a „účasťou“ na opačnom konci. Autoritársky štýl vedenia môže zasahovať do udržiavania osobných vzťahov v tíme, ale žiadny z týchto štýlov nemôže zaručiť úspech pri dosahovaní tímových cieľov. Vhodnosť každého štýlu závisí od okolností. Demokratický prístup môže byť užitočný, keď potrebujete z tímu dostať to najlepšie. Autoritársky vedúci tímu diktuje, čo treba urobiť, pričom maximalizuje svoju moc a zároveň umožňuje len minimálny vplyv na členov tímu. Avšak aj vodca s autoritárskym štýlom vedenia môže podkopať úlohu členov tímu, pretože ak raz dostanú rozkazy, členovia tímu ich musia interpretovať a podľa toho reagovať. V tíme vždy existuje tolerancia k určitej chybe v akciách v dôsledku chýb alebo nesprávnej komunikácie. Rovnako ani sila vodcu nikdy nemôže byť rovná nule, bez ohľadu na mieru účasti povolenú vedúcim.

Obrázok 12 – Faktory, ktoré určujú optimálnu rovnováhu medzi autoritárstvom a participáciou

Neexistujú žiadne univerzálne usmernenia na určenie optimálnej rovnováhy medzi autoritárstvom a participáciou, ale do úvahy možno vziať viacero faktorov.

Efektívnosť riadenia tímu strategických zmien závisí od schopnosti tímu vykonávať funkcie riešenia úloh a udržiavať osobné vzťahy tým najvhodnejším spôsobom. Časť z toho musí zabezpečiť vedúci, no svoj diel zodpovednosti majú aj členovia tímu.

Podľa filozofa Tulasi Priya bez vodcov sa organizácia zrúti. „V mojom živote je veľa príkladov, keď neformálna organizácia skolabovala bez mihnutia oka kvôli odchodu lídra,“ hovorí. Formálna organizácia spravidla nezostáva bez vodcu, ide len o to, že toto miesto môže obsadiť osoba, ktorá nie je vhodná pre danú úlohu. Je to ale nevyhnutné opatrenie, pretože inak na danom mieste a v danom čase organizácia jednoducho skolabuje. A vždy je ľahšie vodcu kritizovať, ako zaujať jeho miesto, ba dokonca ho predbehnúť v tom najlepšom zmysle týchto slov. Mnohých táto vyhliadka neláka. Pretože „skúška moci“ je hroznejšia ako „skúška peňazí alebo žien“.

V skupine ľudí, najmä v tíme, je potrebný vodca a nie len vodca, ale človek hodný označenia za vodcu. Ak nemá potrebné vlastnosti dobrého vodcu, potom sa to rovná jeho absencii. V tíme zmeny musí vedúci „zasiať“ pokoj a zabrániť panike.

Dôvody neúspechov tímov väčšiny zahraničných korporácií, ako poznamenal americký profesor manažmentu na Dartmouth Business School Sidney Finkelstein, nespočívajú len v nedostatočnej schopnosti využiť príležitosti, ktoré poskytuje vonkajšie prostredie a ignorovaní slabých signálov. poslal trh, ale aj v nedostatočnom konštruktívnom správaní a jednoducho v zjavných chybách vedúcich tímov. Spravidla nemožno viniť vedúcich organizácií z priemernosti. Iná vec je, že im niekedy chýbajú špeciálne kompetencie a skúsenosti so zvládaním konkrétnych situácií vedúcich ku kríze.

Vedúci zmenového tímu musí mať ani nie tak schopnosť viesť tím, ale schopnosť presvedčiť ľudí, keďže pri strategických zmenách je hlavnou prekážkou odpor zamestnancov a úlohou zmenového tímu je tento odpor minimalizovať.

Odborníci identifikujú niekoľko typov lídrov. To môže pomôcť pri formovaní tímu, keď vyvstane otázka „povýšenia“ lídra. Napríklad profesor ekonomických vied Lapygin Yu.N. uvádza nasledujúcu klasifikáciu lídrov:

Obrázok 13 – Typy vedúcich

Lídri – analytici vidia svet len ​​racionálne, delia ho na čierny alebo biely, vždy by mali mať správnu odpoveď. Zaujímajú sa o čísla a fakty, sú racionálni, všetko počítajú a kontrolujú, hľadajú správnu odpoveď, všetko systematizujú.

Lídri, ktorí majú víziu budúceho ideálneho stavu organizácie, sú plní nápadov, ktoré inšpirujú svojich nasledovníkov, ale zle organizujú praktickú stránku veci. Majú jasnú víziu cieľa, ale nevidia prekážky, sebavedomí, charizmatickí, originálni, bystrí, riadia sa inštinktom, nekompromisní, výstrední.

Praktickí vodcovia majú potešenie z toho, že robia ostatných „na špičke“. Nútia druhých, aby „prekročili čiaru“, zapojili sa do „krútenia pažami“, vedú ľudí do „bitky“ a milujú ruch a zhon v práci.

Každý líder s vlastným typom bude tím „riadiť“ vhodným štýlom. Toto treba brať do úvahy pri zostavovaní tímu a na aké účely sa vytvára, pretože to môže byť zásadný krok pri formovaní. Pre zmenu tímu je vhodnejší líder, ktorý spája analytické kvality s víziou budúcnosti, keďže v našom prípade je potrebné analyzovať a jasne si predstaviť cieľ a stav organizácie po zmenách.

Dobrý vodca musí mať dostatočnú charizmu. Charizma, ako ju definoval známy špecialista na motiváciu Nikolaus Enckelmann, je schopnosť upútať a udržať pozornosť iných ľudí. Charizmatický človek má moc nad ostatnými ľuďmi, čo sa prejavuje ovplyvňovaním ich myslenia a konania. Toto je nenahraditeľná vlastnosť skutočných vodcov. Vodca je človek, ktorý má nasledovníkov, ktorí mu pomáhajú dosiahnuť zamýšľaný cieľ, hoci niekedy „sklony k vodcovstvu sú zamieňané s vonkajšou okázalosťou, aroganciou a silou“. Vedenie nie je silové, ale jemné ovplyvňovanie vzťahov medzi ľuďmi, ktorého dôsledkom je ochota dobrovoľne nasledovať vodcu. Vedenie je navyše situačná kategória.

Lídrom sa nestane každý, ale iba sebavedomí ľudia, ktorí jasne chápu cieľ, o ktorý sa snažia. Okrem toho, úspešný líder musí mať podľa odborníkov vlastnosti znázornené na obrázku 14.

Mostom medzi fantáziou a zdravým rozumom je schopnosť analyzovať. Efektívny líder môže zabezpečiť, že ľudia budú mobilizovaní na dosiahnutie cieľa tým, že sa s nimi podelí o svoju víziu.

Obrázok 14 – Vlastnosti vedúceho tímu

Existuje aj iná klasifikácia vlastností, ktoré musí mať vodca:

V skutočnosti musí mať líder predstavivosť aj zdravý rozum a kombinácia takýchto prvkov je pre vodcu nevyhnutná. V dôsledku toho sa objavuje schopnosť efektívnej činnosti, t.j. efektívne „viesť“ tím. Vlastnosti vodcu nie sú obmedzené na vyššie uvedené klasifikácie. Dobrý vodca sa musí neustále zdokonaľovať a rozvíjať v sebe stále nové a nové vlastnosti potrebné pre efektívne riadenie tím.

Odborníci zdôrazňujú zoznam funkcií, ktoré musí vedúci tímu implementovať.

Tabuľka 4. Funkcie vedúceho tímu

Autori knihy The Leadership Challenge Bengt Karloff a Sven Cederberg poznamenávajú, že pre mnohých ľudí orientovaných na interakciu je práca v skupine spočiatku príjemná, no časom sa nálada zhoršuje, pretože sa ukazuje, že sa robí príliš málo práce. Seba orientovaný človek premení skupinové stretnutia na kohútie zápasy a pre mnohých členov skupiny orientovaných na úlohy začínajú stretnutia produktívne, no postupom času sú čoraz nudnejšie. Obsah vedenia v skupine si nenápadne určuje samotná skupina a ak skupina vyžaduje orientáciu na úlohy, potom sa jej členovia systematicky obracajú na osobu orientovanú na úlohy a počúvajú ju.

Podľa Bengta Karloffa a Svena Cederberga je tím charakterizovaný skôr neformálnym lídrom ako formálnym. Skupina si sama vyberá, koho bude nasledovať. Podľa nás je to najideálnejšia možnosť. Vďaka tomu nebudú v skupine vznikať konflikty spojené s nespokojnosťou s „vymenovaným“ vodcom.

V tíme dominuje vplyv vodcu, ktorý mu umožňuje meniť smer vedomia a vzorce správania ostatných členov skupiny.

Zvažovali sa teda hlavné typy vodcov, vrátane egoistických. Zistilo sa, že lídri majú určité vlastnosti, bez ktorých nebude ich vplyv na tím efektívny. Nie je však vhodné zaoberať sa existujúcimi kvalitami, možno je potrebné neustále zlepšovanie, ak má vytvorenie tímu dlhodobú perspektívu, potom vykonávanie rôznych typov školení súvisiacich s efektívnosťou lídra. Pokiaľ ide o zmenu tímov, rola lídra nemá malý význam. Mal by byť mozgom tohto „stroja“ a všetci ostatní členovia tímu by mali byť „nervy“, ktoré nútia ostatných vydať sa správnou cestou a podľa toho, aké „impulzy“ líder vysiela, takto „stroj“ ako bude fungovať celok. A jeho práca už závisí od dosiahnutia stanoveného cieľa, teda v našom prípade od realizácie strategických zmien.

Pokiaľ ide o kapitolu ako celok, možno poznamenať, že na vytvorenie tímu zmeny je potrebné spoliehať sa na všeobecné zásady formovanie tímov. Pokrytá kapitola 1 rôzne procesy, ktorý viac či menej podrobne popisuje zostavovanie tímov. Na ich základe sa pokúsime predstaviť proces formovania tímu strategických zmien, ktorý nám najviac vyhovuje.

Obrázok 16 – Proces formovania tímu

Akýkoľvek proces, vrátane procesu formovania tímu, musí začať prípravou, t.j. prípravné práce. Prvotným krokom v procese formovania tímu pre strategickú zmenu by preto mala byť príprava. To by malo zahŕňať navrhnutie tímu, definovanie jeho účelu, cieľov, cieľov a úlohy tímu. Po zostavení tímu je potrebné vytvoriť pracovné podmienky pre jeho budúcich členov. Po ukončení prípravy sa začína samotná formácia, teda určovanie a štrukturovanie zloženia tímu. Hneď ako sa vytvorí zloženie tímu, jeho členovia sa začnú prispôsobovať novým podmienkam. V rovnakom čase alebo s miernym časovým rozdielom sa začína zoskupovanie a spolupráca. Posledné dve etapy sú prirodzené, t.j. dôjde bez ohľadu na vonkajšie faktory. A úlohou manažmentu je v tejto chvíli vytvárať priaznivé podmienky na to, aby táto etapa formovania tímu prebehla. Ďalším krokom je definovanie výkonnostných štandardov tímu. To je úlohou manažmentu alebo manažérov zapojených do tohto procesu. Po úplnom sformovaní tímu začína fungovať a priamo sa podieľa na projekte, teda plní úlohy, ktoré mu boli pridelené. V tomto čase potrebuje vedenie organizácie poskytnúť pomoc pri svojej práci, t.j. poskytnúť podporu tímu zmeny. Nakoniec, keď sa dosiahnu ciele, to znamená, že sa uskutočnia plánované strategické zmeny, tím je rozpustený.

Nemali by sme zabúdať na proces vývoja tímu, ktorý nie je uvedený na obrázku 16. Jeho pôsobenie by malo začať takmer súčasne so samotným procesom formovania a ak je to možné, pôsobiť až do štádia rozpustenia. V skutočnosti, ako sa tím vyvíja, bude sa zvyšovať aj efektivita jeho aktivít.

Okrem prípravy a výberu, prípadne vytvorenia nového procesu formovania tímu strategických zmien, je potrebné brať do úvahy vplyv rôznych faktorov na tento proces, ktoré budú rozoberané a analyzované v kapitole 2 tejto dizertačnej práce.

Expertno-analytický (vytvorí sa expertná skupina, ktorá analyzuje prijaté informácie). Pri zostavovaní tímu sa používajú tieto metódy: Systémový prístup. Systémová analýza slúži ako metodický nástroj pre systematický prístup k riešeniu problémov zlepšovania systému personálneho manažmentu. Systémový prístup vedie výskumníka k štúdiu systému personálneho manažmentu ako celku a...

nové normy) a individuálnych zmien(napríklad získanie nových vedomostí, zručností, schopností), čo následne môže ovplyvniť zlepšenie tímového výkonu. Metódy formovania tímu Formovanie tímu je jednou z úrovní organizačného poradenstva. Existujú tri úrovne procesov budovania tímu: 1) individuálne poradenstvo, t.j. zvládanie náročných...

Optimálne pre organizáciu. 3. Vplyv Organizačná štruktúra o budovaní tímu Dokážme, že organizačná kultúra ovplyvňuje proces budovania tímu. Teoretici a praktici manažmentu posudzujú proces formovania tímu z rôznych uhlov pohľadu. Zastavme sa pri prístupe M. Beera. Identifikuje štyri prístupy k budovaniu tímu: Prístup založený na cieľoch (založený na cieľoch). Toto...

Príležitosti pre všetkých zapojených do projektu. Tím poskytuje príležitosť flexibilne a efektívne spolupracovať. Preto, aby ste dosiahli úspech pri realizácii projektu, musíte prísť na to, ako vybrať dobrý tím a ako ho správne viesť. §2. TVORBA PROJEKTOVÉHO TÍMU 1. ZÁSADY TVORBY PROJEKTOVÉHO TÍMU 1.1. Znaky projektového tímu Ako už bolo spomenuté vyššie,...

Obrázok 9 – Fázy formovania tímu

Fáza „adaptácie“ z pohľadu podnikateľskej činnosti je charakterizovaná ako fáza vzájomnej informovanosti a analýzy úloh. V tejto fáze členovia skupiny hľadajú optimálny spôsob riešenia problému. Interpersonálne interakcie sú opatrné a vedú k vytváraniu dyád; začína sa fáza overovania a závislosti, ktorá zahŕňa orientáciu členov skupiny na povahu ich konania a hľadanie vzájomne prijateľného správania v skupine. Členovia tímu sa stretávajú s pocitom ostražitosti a obmedzenia. Výkon tímu v tejto fáze je nízky, pretože jeho členovia sa ešte nepoznajú a nie sú si navzájom istí.

Štádium „zoskupovania a spolupráce“ je charakterizované vytváraním združení na základe sympatií a záujmov. Niektoré podskupiny si rýchlo uvedomia nemožnosť efektívne riešenieúlohy bez komunikácie a interakcie s inými podskupinami, čo vedie k formovaniu komunikačných vzorcov a medziskupinových noriem spoločných pre skupinu ako celok. Tu sa po prvýkrát objavuje etablovaná skupina s jasne vyjadreným zmyslom pre „my“.

V štádiu „normalizácie činnosti“ sa rozvíjajú princípy skupinovej interakcie a normalizuje sa buď oblasť vnútroskupinovej komunikácie, alebo oblasť kolektívnej činnosti. Charakteristický Rozvojom skupiny v tejto fáze je absencia medziskupinovej aktivity. Proces izolácie súdržnej, dobre pripravenej skupiny, organizačne a psychologicky zjednotenej, ju môže zmeniť na autonómiu, ktorá sa vyznačuje izoláciou od vlastných cieľov a sebectvom.

Za štádium „fungovania“ z pohľadu podnikateľskej činnosti možno považovať štádium rozhodovania s konštruktívnymi pokusmi o úspešné riešenie problému. V tomto štádiu skupina dosahuje najvyššiu úroveň sociálno-psychologickej zrelosti, odlišnej vysoký stupeň pripravenosť, organizačná a psychologická jednota charakteristická pre tímovú subkultúru.

Vo vyššie uvedenej interpretácii procesu formovania tímu autor doplnil etapu, o ktorej sme predtým neuvažovali – adaptáciu, ale tiež nezvýraznil fázu prípravy. Tieto štádiá v skutočnosti charakterizujú nie proces formovania, ale proces rozvoja už vytvoreného tímu.

Rôzni autori sa pozerajú na proces formovania s rôzne strany. Napríklad doktor technických vied Novikov D.A. naznačuje, že fáza formovania a fáza fungovania sú dve dočasné fázy existencie tímu a mali by sa rozlišovať. Zostavovanie tímu možno zase rozdeliť na formovanie zloženia tímu a jeho prispôsobenie, po ktorom je možná etapa „stacionárneho“ fungovania.

Obrázok 10 – Proces formovania tímu

Autor vyššie uvedeného procesu formovania tímu má podľa nás pravdu v tom, že procesy formovania a fungovania tímu treba rozlišovať. Možno tiež poznamenať, že treba rozlišovať aj medzi procesom prípravy na formáciu, procesom rozvoja a ďalšou podporou tímu vrcholovým manažmentom.

Je možné identifikovať niekoľko ďalších etáp, ale podobných tým, ktoré sú uvedené vyššie. Iní autori napríklad identifikujú tieto štyri fázy formovania tímu:

Obrázok 11 – Fázy formovania tímu

V tomto prípade autor pridáva do procesu formovania tímu aj nový prvok, o ktorom sme doteraz neuvažovali – rozpustenie alebo reformu tímu. V skutočnosti je to ďalší krok, ktorý nemožno vylúčiť z procesu tvorby tímu. Ale to bude závisieť od toho, pre akú perspektívu sa tím vytvára - dlhodobá alebo krátkodobá. V našom prípade má tím za cieľ strategické zmeny, preto ho po dosiahnutí cieľa treba rozpustiť, túto fázu treba brať do úvahy pri zostavovaní zmenového tímu.

Preto boli preskúmané a analyzované rôzne návrhy na vytvorenie tímov. Niektorí autori tvrdia, že proces formovania začína s prípravná fáza a končí priamo podporou vytvoreného tímu, iní naznačujú, že proces formovania končí v momente, keď je tím pripravený riešiť problémy, pre ktoré bol vytvorený. Rozdiely boli aj v názoroch na proces formovania a procesu vývoja. Existujú návrhy, že tieto dva procesy sú jeden a neoddeliteľné. Na rozdiel od toho bolo navrhnuté tieto procesy oddeliť. Čo sa týka nášho názoru, zdá sa nám, že je potrebné oddeliť proces formovania od procesu rozvoja. Ale je to oddelenie, nie vylúčenie. Proces formovania a proces rozvoja tímu by mali na seba primerane nadväzovať, no nemali by sa zamieňať. Najprv sa musí zostaviť tím a už ďalši krok musí nadväzovať spojenia a medziľudské vzťahy. Okrem toho, ako sa zistilo, nesmieme zabudnúť Záverečná fáza, týkajúci sa konkrétne zmenového tímu - rozpustenie. Ale bez ohľadu na to, koľko úsilia sa vynakladá na vytvorenie tímu, bez lídra to nebude efektívne.

Vedúci zmenového tímu

Najrýchlejším a najspoľahlivejším spôsobom, ako zmeniť priebeh strategického riadenia v podniku, je zmena lídra procesu strategickej zmeny. Vedenie v tíme je veľmi dôležité pre jeho efektivitu. Výsledkom dobrého vedenia manažérskeho tímu je dobre fungujúci tím a kompletnejšia a rýchlejšia implementácia strategického plánu. Starostlivosť o členov tímu a pozornosť k osobným vzťahom sú dôležité pre efektívnosť tímu strategických zmien. Vedúci tímov by sa mali o svojich podriadených zaujímať nielen v službe. Zlepšené výsledky riadenia stratégie zmeny nastanú, keď sa lídri aktívne zaujímajú o schopnosť tímu kompetentne vykonávať svoju prácu. Je to dôsledok skutočnosti, že efektívnosť tímu závisí od implementácie strategických plánov a osobných vzťahov. Strategické správanie orientované na cieľ by malo pomôcť tímu dosiahnuť jeho ciele.

Správne sa hovorilo, že tímlídri by sa mali zaujímať o svojich podriadených a tí by mali prejavovať záujem a nemali by ich považovať za svoju prácu. Otvorené pocity sú vždy viditeľné a ocenené ľuďmi, a to je pre vedúceho tímu veľmi dôležité. Vodca potrebuje, aby jeho slová neboli vnímané ako príkazy alebo pokyny, ale ako priateľské rady. Ale to je charakteristické hlavne pre neformálnych lídrov, vlastne prečo sa nimi stávajú. Formálni lídri sa však najčastejšie uchyľujú k veleniu vzťahov. Toto je vhodnejšie pre lídrov organizácií a lídri by mali byť „priatelia“ a mali by si zvoliť svoje vlastné správanie v rámci tímu. Nižšie sú uvedené niektoré vodcovské správanie.

V osobe. V akom pomere by sa mali namiešať, aby vytvorili človeka, ktorý nepochybuje o sebe a svojich vlastných schopnostiach, je aktívny v akomkoľvek prejave, myslí mimo rámca, koná rozhodne a je schopný spojiť akúkoľvek nesúrodú skupinu pre spoločný cieľ?

Každý sa môže stať vodcom, pretože vlastnosti uvedené nižšie sú v tej či onej miere prítomné u každého človeka. Ako sa však ukázalo, táto rola nie je vhodná pre každého a nie každý je spokojný.

Terminológia

Vodca(z anglického vodcu - „vedúci, prvý, ísť dopredu“) - osoba v akejkoľvek skupine, ktorá má veľkú autoritu a má vplyv, čo sa prejavuje ako kontrolné akcie.

Úloha vodcu, inšpirátora a mentora je pre väčšinu bežných ľudí strašne únavná. Pre väčšinu, ale nie pre vodcu – človeka, ktorého mocná energia prekypuje a hľadá uplatnenie.

kto to teda je?

Kľúčové vlastnosti lídra

Psychológovia túto tému dosť podrobne študovali a dospeli k jednomyseľnému názoru, že všetci ideologickí strojcovia majú zásadné charakterové vlastnosti.

Líder je osoba, ktorá spája:

1. Sebavedomie.Či už je to oprávnené alebo nie, vodca nemá absolútne žiadny dôvod neveriť v seba samého. Jeho sebadôvera je nákazlivá – keďže je si istý sám sebou, vzbudzuje tento pocit aj u ľudí okolo seba.
2. Energia a vytrvalosť. Nie je to taká vzácna kvalita, ale v spojení so sebavedomím to dáva úžasné výsledky. Človek, ktorý to vzdá pri prvej prekážke, je fňuk. Človek, ktorý zo svojich neúspechov obviňuje iných, je psychopat. Človek, ktorý vie analyzovať svoje zlyhania a ide ďalej, je lídrom na trhu. Je taký len vďaka svojej vytrvalosti a vytrvalosti.
3. Šarm, charizma. Veľmi dôležité, budete súhlasiť. Predtým, ako vodca začne viesť, musí najprv zapojiť ľudí okolo seba a prinútiť ich, aby sa mu páčili. Bohužiaľ, človek, ktorý nemá atraktívne emocionálne vlastnosti, sa pravdepodobne nestane skutočným vodcom.
4. Schopnosť presvedčiť. Dokázať kompetentne a zrozumiteľne vyjadrovať svoje myšlienky je už veda a schopnosť vložiť svoje myšlienky do hláv iných ľudí tak, aby ich ľudia prijali za svoje, je celé umenie. Samozrejme, človeka s takýmto darom možno nazvať manipulátorom, ale vodca je v podstate bábkoherec, ktorý vedie masy želaným smerom.
5. Iniciatíva. Líder je aktívny, energický človek, ktorý má veľa nápadov a chce ich všetky uviesť do života. Skutočný nález pre každý tím!
6. Zodpovednosť. Toto je základná vlastnosť človeka, ktorá je základom celej pyramídy vedúcej postavy. Koniec koncov, ak so všetkými vyššie uvedenými vlastnosťami neexistuje žiadna zodpovednosť za spáchané činy, ukáže sa, že to nie je portrét vodcu, ale pózera, veterného vaku a fanfár. Skutočný vedúci tímu sa ochotne zodpovie za dôsledky akéhokoľvek zo svojich záväzkov.

Kde je inteligencia?

Všimli ste si, že medzi vyššie uvedenými vlastnosťami nie je nič podobné inteligenciu alebo mentálna kapacita ? Podľa mnohých vedcov to nie je nevyhnutná vlastnosť v portréte lídra. Najdôležitejšou podmienkou úspešného vedenia je byť o niečo múdrejší ako vaše okolie. Keď je v intelektuálnej úrovni vodcu a jeho okolia pomerne veľká medzera, dochádza k opačnej reakcii - dav odmieta arogantného človeka a samotného vodcu nudí práca s takouto „surovinou“.

Sú vodcovia a vodcovia to isté?

Mnohí z vás si už pri čítaní článku určite vyskúšali portrét lídra pre svojho manažéra. Náhody existujú, ale veľmi zriedka. Znamená to, že nás vedú ľudia, ktorí nie sú schopní viesť náhodných ľudí? Vzťah príčiny a následku: ak sú zodpovední náhodní ľudia, potom sa vedenie ukáže ako neúčinné.

Poďme na to. Samozrejme, v prírode je manažér-líder. Je to vzácna „šelma“, ktorá sa vyskytuje skôr v centrálnej časti Ruska (prenasledujú ho ambície a vodcovské kvality volajú po dobytí hlavného mesta). Čím ďalej od Belokamennaja, tým sú naši vodcovia pokojnejší a odmeranejší. sú v ich postavách prítomné, ale nie v maximálnej miere. Ako sa im darí viesť?

Problém sa dá vyriešiť jednou akciou a odpoveď je jednoduchá: takíto manažéri profitujú z kompetentných personálnych rozhodnutí. Skutočne, čo môže byť jednoduchšie – ak mi chýba nejaká kvalita, musím nájsť človeka, ktorý na to má a zamestnať ho. Presne toto robí mysliaci manažér, vedúci tímu. Zároveň netrpí myšlienka organizácie, všetky zložky sú vzájomne vyvážené a ciele sú dosiahnuté.

Líder v organizácii, ktorý nemyslí na budúcnosť svojho duchovného dieťaťa, si vezme svojho brata, dohadzovača alebo milenku, aby pre seba pracovali, čím zdiskredituje nielen seba, ale aj spoločnosť.

Vodkyňa: dar z neba alebo trest?

Ako vtipne hovoria odborníci, na to, aby žena uspela, potrebuje byť nielen bystrá a prefíkaná, ale musí byť o dve hlavy vyššia ako ktorýkoľvek muž. A toto tvrdenie nie je bezvýznamné, pretože aj tu vládne rodový prístup.

Nezávislá skupina vedcov experimentálne dokázala, že pre predstaviteľov slabšieho pohlavia je veľmi ťažké viesť. Do skupiny subjektov bol pridelený „vodca“, najprv žena, potom muž. V oboch prípadoch musel vodca vábenia prevziať opraty moci a presviedčaním poddaných ich priviesť k riešeniu problému. Počas testu sa ukázalo, že ostatní súhlasili s tým, že celkom priaznivo vnímajú túžbu viesť pochádzajúcu od muža. Umožňujú mu, aby ich prekonal a sú ochotnejší súhlasiť s jeho názorom. Zatiaľ čo aktivita ženy usilujúcej sa o vodcovstvo spôsobuje odmietnutie a podráždenie u väčšiny jej okolia.

Nie je prekvapujúce, že vodkyne sú v konkurencii so silnejším pohlavím nútené maskovať svoje slabosti. Získavajú mužské charakterové črty, mužský štýl riadenia, mužské zvyky. Toto je druh obrannej reakcie.

Môže byť vodca podriadený?

Veľmi záujem Spýtaj sa, súhlas. Veď ak má človek viac ambícií a sebavedomia ako vlasov na hlave, ako sa môže podriadiť požiadavkám iného človeka, svojho šéfa?

Pre súčasného lídra je to skutočne veľký problém. Kvôli svojej povahe jednoducho nemôže stáť bokom a každý deň a každú minútu podkopáva autoritu súčasného šéfa. Neformálny vodca je človek, ktorý je sám rukojemníkom svojej charizmy.

Samozrejme, môžete sa takejto prekážky zbaviť prepustením, ale ak je rebel tiež dobrý špecialista, potom má väčší zmysel nájsť pre jeho energiu iné využitie. Pozvite ho, aby zaujal miesto manažéra; požiarna bezpečnosť a ochranu práce. Verte mi, nebudete ľutovať. Posilnenie a určitá moc zabezpečia uspokojenie ambícií neformálneho lídra. Samozrejme, neprestane vás kritizovať, ale len do bodky. A okrem toho by ste nemali odmietnuť všetko, čo vám neformálny vodca hovorí - jeho mozog je navrhnutý tak, aby jasne videl nevýhody v riadení. Preto je lepšie „namotať“ a vziať to do úvahy.

Je možné v sebe vybudovať lídra?

Samozrejme, môžete, ale najprv sa musíte rozhodnúť, či to naozaj potrebujete.

Početné rozvojové kurzy a školenia, ktoré v súčasnosti existujú, ponúkajú každému, kto chce vypracovať lídra za jeden alebo dva týždne. To, ako hovoria psychológovia, sľubuje spoločenský význam, sláva a pozornosť. Veľa ľudí tieto školenia naozaj potrebuje a pomáha im. Existuje však možnosť, že človek po absolvovaní takýchto kurzov zažije skutočný šok a stres, ak sa počas kurzu ukáže, že sa nenarodil, aby mal na starosti.

Zhrnúť

Ak zhrnieme vyššie uvedené, môžeme s istotou povedať, že problém vodcovstva je veľmi mnohostranný. Z psychologického hľadiska je vodca rukojemníkom jeho nepotlačiteľnej energie. Najčastejšie nie je bezpečné byť ním, jeho život je plný nepredvídaných situácií, vždy je v epicentre udalostí, ale z toho skutočný vodca dostáva len uspokojenie a pocit úspechu.

Chvála nebojácnym, ktorí hýbu svetom!

Vedenie je pravdepodobne jednou z najštudovanejších tém moderného manažmentu. Avšak bez ohľadu na to, koľko rôznych guruov študovalo fenomén vodcovstva, stále neexistuje žiadne konkrétne riešenie – ako sa stať lídrom, či stojí za to sa ním stať, akým vodcom je najlepšie byť a aké výhody a nevýhody líderstvo prináša. pre jednotlivca a firmu.

Početné štúdie iba mätú výskumníkov. Nikomu sa zatiaľ nepodarilo identifikovať „gén vodcovstva“ ani ho opísať. Koncepty vedenia sú často dosť zložité a čím je koncept zložitejší, tým je menej pravdepodobné, že sa bude aplikovať v reálnom živote. Môj koncept vodcovských typov je čo najjednoduchší, popisuje len jeden aspekt prejavu vodcovských kvalít a sleduje veľmi špecifické ciele – zvyšovanie efektívnosť tímu pri práci na projekte alebo počas brainstormingu. Na túto tému boli napísané tisíce prác, možno jeden z autorov ponúka podobné myšlienky, ale medzi prácami, ktoré som študoval, sa podobný koncept nenašiel.

Typy lídrov

Takže rozlišujem tieto typy vodcov:

1) "Nie vodca"- typický podriadený, nasledovník, ktorý sa pravdepodobne nikdy nestane vodcom. Ide o pomerne bežný typ, ale má svoju hodnotu, keďže „nelídri“ tvoria väčšinu každého tímu a sú v skutočnosti hlavnou pracovnou silou. Keby sa zhromaždili len lídri, nemal by kto pracovať – viedli by všetci. Tento typ je často nekomunikatívny, snaží sa byť neviditeľný alebo si vyberá otvorene riadenú rolu, napríklad odborníka v úzkom odbore alebo zodpovedného za zaznamenávanie nápadov alebo prípravu prezentácie. Niekedy sa snaží vyhnúť práci v tíme tým, že sa dištancuje rôzne cesty zo skupiny. Úprimne sa vyhýba vodcovstvu.

2) "Potenciálny líder"– zatiaľ so schopnosťami lídra (ale môže sa ním stať v budúcnosti). Aj takýto člen je pre tím mimoriadne užitočný, no niekedy je potrebné použiť nejaké techniky, aby tento člen tímu neprekážal ostatným tým, že sa snaží stať sa lídrom. On sám sa do úlohy vodcu dobrovoľne neprihlási, ale tajne sníva o vymenovaní, hoci o tejto možnosti uvažuje opatrne. Veľmi podobný prvému typu, ale s väčším zapojením do práce skupiny a nesmelými pokusmi o vyjadrenie. Prejavuje určitý záujem o vedenie, tímovú prácu a snaží sa byť nápomocný.

3) "nízky vodca". Zvláštnosťou tohto typu je flexibilita, ktorá sa prejavuje na nevedomej úrovni. To znamená, že ak v skupine, v ktorej je, nie je ani jeden vodca, preberá „bremeno“ a vedie tím k cieľu. Ak je však v skupine ďalší vedúci, stáva sa z neho bez najmenších rozpakov podriadený. Tento typ je tiež užitočný, pretože je mimoriadne mobilný a v rôznych skupinách sa môže správať odlišne. Zvyčajne sa aktívne neponúka ako vodca. Môže oznámiť svoju možnosť zúčastniť sa diskusie, ale sám sa nehlási do úlohy vodcu. Keď sa ubezpečil, že neexistujú žiadni kandidáti na úlohu vodcu, v skutočnosti túto úlohu začne hrať, ale skôr váhavo, bez toho, aby na ňu sústredil pozornosť. Ak je v tíme ďalší vedúci, rýchlo mu ustúpi, aj keď s určitou úľavou, ale zostáva aktívnym účastníkom tímu v úlohe podriadeného. Môže viesť v určitom konkrétnom procese.

4) "Stredný líder". Toto je jediný typ, ktorý je pre skupinu deštruktívny a je potrebné ho monitorovať osobitnú pozornosť. Zvláštnosťou tohto typu je, že chce byť vždy vodcom, v každej situácii, za každých okolností. Ak je takýto vodca jediný v skupine, nevznikajú žiadne špeciálne problémy, hlavná vec je, že sa nikto nesnaží napadnúť jeho úlohu. Ak je však takýchto stredných lídrov viac, je veľká pravdepodobnosť, že tím bude fungovať neefektívne. Nikto sa nebude chcieť vzdať prvenstva a namiesto práce na zadanej úlohe sa celá skupina zapojí do konfrontácie medzi strednými lídrami. Efektivita takéhoto tímu bude extrémne nízka a v niektorých prípadoch sa bude blížiť k nule.

Od samého začiatku sa snaží zaujať vedúce pozície. Hovorí veľa a nahlas, snaží sa okamžite určiť priebeh diskusie, aktívne vyjadruje svoj názor a umiestňuje ho ako jediný správny. Ochotne sa dobrovoľne ujmite úlohy moderátorky. Nie je naklonený zdĺhavým diskusiám, demokracii ani hlasovaniu. Jedna osoba môže urobiť väčšinu práce celej skupiny. Ak sa objaví ďalší stredný vodca, môže s ním začať konflikt v rôznych otázkach, od nápadov a pracovných predpisov až po výsledky tímovej práce. Nemôže sa vzdať vedenia, aj keď dostane priamu žiadosť, aby tak urobil.

5) "Vysoký líder". Dokáže ohodnotiť skupinu z hľadiska prítomnosti vedúcich v nej a v závislosti od okolností v nej byť vedúcim alebo podriadeným. Po analýze skupiny a identifikovaní všetkých typov môže vysoký vodca transformovať skupinu a rozdeliť úlohy, ale môže prenechať úlohu vodcu inému účastníkovi, ak je to efektívnejšie. V tomto prípade môže vysoký vodca prevziať úlohu experta v smere, buď zaznamenávať výsledky, alebo sledovať čas. Vysoký vodca to robí vedome a nadraďuje záujmy skupiny nad svoje vlastné. Môže vymenovať „potenciála“ za vodcu, aby mu dal príležitosť dokázať sa.

Nikam sa neponáhľa, aby sa zmocnil vedenia, najprv starostlivo posúdi situáciu a situáciu v tíme. Po analýze ponúka možné možnosti interakcie. Zamerané na dosiahnutie maximálnej tímovej efektivity. Predkladá návrhy predpisov a prezentáciu výsledkov. Môže navrhnúť zmeny v štruktúre tímu alebo technológii práce. Aj keď existuje niekoľko vysokých vodcov, nezasahuje to do pracovného procesu, pretože niekto sa môže stať vedúcim tímu, zvyšok - podriadení. Neponúka sa ako moderátor, ale na požiadanie ľahko súhlasí.

Formovanie tímu

Zohľadnením charakteristík lídrov a ovplyvňovaním procesu formovania tímu možno zvýšiť efektivitu skupiny. Každý vodca bude fungovať dobre, ak je jediný. Táto situácia je však pomerne zriedkavá, navyše som musel riešiť skupiny pozostávajúce z piatich až siedmich, niekedy aj viac ako 10 účastníkov, pričom každý sa považoval za „vodcu“. Pozrime sa na príklad, ako môžete riadiť efektivitu skupín. Povedzme, že máme tri skupiny. Pri rozdeľovaní sa ukázalo, že v jednej skupine nie je ani jeden vodca, v druhej skupine sú traja strední vodcovia, v tretej je jeden nízky vodca a vysoký vodca. Pri takomto rozdelení bude efektivita prvej skupiny s najväčšou pravdepodobnosťou nízka, druhej skupiny tiež nízka, keďže títo traja strávia všetok čas dohadovaním a vyjasňovaním vecí. V tretej skupine bude efektívnosť vysoká, pretože nízky vodca ľahko ustúpi vysokému vodcovi. Ukazuje sa, že celková efektivita troch tímov je len 1/3 maxima.

Čo sa stane, ak prerozdelíme „stredy“ rovnomerne medzi všetky tri skupiny? V prvej skupine stredný líder automaticky dosiahne svoj cieľ, keďže je jediný, nikto neohrozuje jeho pozíciu, tím začína pracovať celkom efektívne. To isté sa deje v druhej skupine. V tretej skupine sú v skutočnosti traja vedúci na rôznych úrovniach, ale aj to privedie skupinu k efektívnej práci: nízky vodca okamžite rozpozná silu stredného vodcu a nebude si nárokovať túto rolu, a vysoký vodca, ktorý určí rovnováhu moci, vzdáva sa „oťaže moci“, pričom sa stará o celkovú efektivitu skupiny a on sám bude pôsobiť ako odborník napr. Je úplne jedno, v akej skupine sa ocitne low-leader a high-leader - obaja, jeden nevedome, druhý vedome, si vyberú správne pozície podľa situácie. Dvaja alebo viacerí strední vodcovia v každom prípade znižujú efektivitu skupiny. Efektívnosť skupiny tiež klesá, ak neexistujú členovia typu č. 1 a č. 2, alebo ich počet je malý – v tomto prípade sa ukazuje, že „nemá kto pracovať“. Úloha vytvorenia efektívnych tímov je teda výrazne zjednodušená. Musíte len zabrániť prítomnosti viac ako jedného stredného vodcu v jednej skupine! Takže jednoduchým spôsobom Efektivita mužstva už teraz výrazne stúpa.

Druhým krokom je rovnomerné rozdelenie vysokých lídrov, jedného na skupinu, aby mohli prispieť maximálnym prínosom. A podľa toho udržujte dostatočný počet „nevodcov“ (typy 1 a 2) v každej bunke.

Dobrý tím je jeden vodca akéhokoľvek typu + podriadení. Je potrebné vyhnúť sa nasledujúcim kombináciám:

• viac ako jeden stredný vodca v tíme,
• tím bez lídrov,
• tím bez podriadených (iba vedúci),
• príliš veľa vysokých vodcov v jednej skupine (iracionálne).

Tímový optimalizačný algoritmus

Stručne povedané, nasleduje pomerne jednoduchý algoritmus na zvýšenie efektívnosti skupín:

1. Urobte klasifikáciu typov.

2. Identifikujte stredných vodcov a rozdeľte ich do skupín – jednu po druhej.

3. Identifikujte skupiny, v ktorých nie sú žiadni vodcovia, a presuňte do nich jedného vodcu z druhého.

4. Rovnomerne rozdeľte lídrov iných typov medzi skupiny.

Prirodzene, nie všetky body sú povinné. Pozitívne zmeny sú pozorované po dokončení druhého bodu. Ak teda zoberiete do úvahy charakteristiky lídrov v súlade s vyššie uvedenými typmi, prerozdelením účastníkov môžete zostaviť tím čo najefektívnejšie.

Úvod

Vedenie je kritickou súčasťou efektívneho vedenia. Nachádza sa všade tam, kde je stabilné združenie ľudí. Samotné slovo „vodca“ znamená „vodca“, „vedúci“. Napriek zjavnej jednoduchosti tohto konceptu je v modernej vede, napriek spoločným počiatočným pozíciám rôznych autorov, vedenie charakterizované nejednoznačne. Vedenie sa líši od riadenia, ktoré predpokladá pomerne rigidný a formalizovaný systém vzťahov dominancie a podriadenosti. Vodca je symbolom komunity a vzorom skupinového správania. Prichádza spravidla zdola, väčšinou spontánne, a je akceptovaný nasledovníkmi. Ľudí, ktorí majú v organizácii moc, možno rozdeliť do troch kategórií: formálny vodca, neformálny vodca a formálny vodca. Formálny vodca má Plný set nástroje vplyvu má preto väčšiu šancu na úspech. Analýza povahy vodcovstva ukazuje, že pramení z určitých potrieb ľudí a ich združení, ktoré sú vodcovia navrhnutí uspokojovať. Povahu vodcovstva podrobnejšie odhaľujú jeho rôzne teórie. Význam vodcovstva pre riadenie organizácie vyvoláva otázku vplyvu na tento fenomén. Vedenie je potrebné riadiť (v rámci možností), t.j. identifikovať vodcov, rozvíjať konštruktívnych a eliminovať deštruktívnych vodcov. Dôležitá úloha sa dáva vedúcemu pri vytváraní a riadení organizačnej kultúry. V závislosti od typu organizačná kultúra vedúci vykonáva rôzne funkcie. Efektívnosť vedenia priamo súvisí so schopnosťou lídrov riadiť organizačnú a medziľudskú komunikáciu, čo ovplyvňuje jej charakter. Stratégia rozvoja organizácie a efektívnosť vedenia súvisia s objektívnymi a subjektívnymi schopnosťami lídra, jeho schopnosťou po prvé riadiť koalície a po druhé vytvárať a posilňovať kooperatívne vzťahy a partnerstvá s organizáciami, ktorých interakcia sa stáva dôležitým faktorom efektívneho fungovania organizácie.

Pri písaní tohto diela boli použité diela takých autorov ako Kurt Lewin, Rancis Likert, Fiedler, Terence Mitchell, Robert House a mnohých ďalších.

Cieľom mojej kurzovej práce je študovať koncepty a podstatu vodcovstva, určiť vodcovské schopnosti vedúceho organizácie. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy: - Teoretická štúdia problémy, ktoré nastali pri práci v kurze. - Vykonávanie výskumu na štúdium vodcovských kvalít a ich vplyvu na výber štýlu vedenia. Predmet štúdia. Zváženie manažérskych vzťahov, ich podstaty a vlastností. Predmet štúdia. Štúdium štýlov vedenia a ich uplatňovanie rôzne situácie. Moja práca sa skladá z úvodu, hlavnej časti, záveru a zoznamu referencií.

Kapitola 1. Úloha lídra v organizácii a jeho charakteristiky

.1 Vedúci v moderné podmienky. Vlastnosti a funkcie

Moderné organizácie, bez ohľadu na to, v akej oblasti ekonomickej, administratívnej resp spoločenské aktivity sa špecializujú, sú umiestnené v ťažké podmienky. Vyžaduje si neustálu reorganizáciu, modifikáciu a inováciu. Tieto požiadavky vyvolávajú predovšetkým také vonkajšie faktory prostredia, akými sú tvrdá konkurencia, globalizácia podnikania, zmeny v legislatíve, zmeny v technológii a skracovanie životného cyklu produktov. Šikovné využívanie nových realít a adekvátna reakcia na výzvu životného prostredia sú priaznivé pre rozvoj, ale tie isté faktory, nesprávne interpretované manažmentom organizácií a nevedúce k vytváraniu opatrení rýchlej reakcie, môžu viesť ku katastrofám. Aby spoločnosti prežili, musia sa zamerať na dosiahnutie najvyššej kvality, vysokej mobility na trhu a nižších cien. Zvládnutie len jedného alebo dvoch z týchto kľúčových komponentov zvyčajne nevedie k úspechu. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy aj prebiehajúce zmeny v systéme hodnôt a záujmov moderných zamestnancov, ktorí si vyžadujú väčšiu účasť na záležitostiach organizácie, väčšiu flexibilitu a väčšiu autonómiu; chcú pri práci používať nielen ruky, ale aj hlavu.

V týchto podmienkach vystupuje do popredia práca vedúceho. V práci na kurze nás zaujíma organizačný vedúci, teda človek, ktorý je efektívnym vodcom aj manažérom. Jeho úlohou je ovplyvňovať ostatných, aby vykonávali prácu, ktorú im organizácia určila. Po prvé, šéf firmy musí svojim podriadeným jasne vysvetliť smerovanie pohybu firmy. Po druhé, manažér vykonáva dôležité úlohy informovania zamestnancov o stratégiách a úspechoch spoločnosti.

Moderný líder musí byť v centre pozornosti organizácie a musí inšpirovať zamestnancov k dosiahnutiu spoločného cieľa. Po tretie, manažér musí ovládať vedu o vytváraní jedného celku z množstva talentovaných a ambicióznych jednotlivcov pracujúcich v spoločnosti, čo si od organizátora vyžaduje najvyššie zručnosti.

Líder sa musí naučiť, kedy počúvať, kedy konať a kedy prestať, čo mu umožní efektívne spolupracovať s každým jednotlivcom a dokonca aj s inými odborníkmi a vedúcimi tímov.

Efektívne vedenie je postavené na novom type vzťahu vodca a nasledovníka, kde vodca získava moc od nasledovníkov, ktorí uznávajú jeho hodnotu a dôležitosť pre ich spoločnú prácu v skupine. Dochádza teda k vedomej účasti nasledovníkov v skupine. Na druhej strane líder musí mať predvídavosť, flexibilitu, vysokú dôveru v skupinu a vedieť nadviazať efektívnu komunikáciu. Tento typ vám umožňuje rýchlo dosiahnuť vaše ciele a zahŕňa účasť nasledovníkov na riadení tohto procesu. V skupine líder hrá rolu politika, stanovovateľa cieľov, koordinátora, experta, arbitra, zástupcu, stratéga, vzoru, symbolu, zdroja hodnôt a noriem.

V moderných organizáciách hrá líder dominantnú úlohu. Bez dobrého lídra nebudú organizácie schopné efektívne fungovať, aj keď majú vysokých odborníkov. Líder vytvára úzky tím nasledovníkov, spája špecialistov pre viac efektívnu prácu. Funguje ako „kompas“ a určuje smer rozvoja organizácie. Líder inšpiruje ľudí a vzbudzuje nadšenie u zamestnancov, sprostredkúva im svoju víziu budúcnosti a pomáha im prispôsobiť sa novému a prejsť fázou zmeny.

Líder je osoba (s vodcovskými vlastnosťami), ktorá má vedomosti a zručnosti potrebné na poskytovanie vedenia tímu, v ktorom jeho členovia ochotne, bez nátlaku, dosahujú svoje ciele. Existuje niekoľko spoločných osobných vlastností, ktoré väčšina lídrov zdieľa:

Vášeň: Nie je možné pomenovať vodcu, ktorý nemá túto vlastnosť!

Integrita: označuje integritu osobnosti vodcu a jeho schopnosť dodržiavať hodnoty relevantné pre vonkajší svet, predovšetkým ako dobro a pravda. Vďaka tejto vlastnosti ľudia dôverujú lídrovi.

Rigidita: náročnosť, túžba podriadiť seba a jemu zverených zamestnancov vysokým štandardom; veľká zásoba vitality; vytrvalosť; túžba získať rešpekt.

Spravodlivosť: nestrannosť; túžba odmeniť dobré výsledky a potrestať zlé výsledky bez výnimiek pre obľúbené; schopnosť zaobchádzať s ľuďmi inak, ale rovnako spravodlivo.

Teplo: jednota duše a mysle; láska k tomu, čo musíte robiť, a starostlivosť o ľudí; necitlivý, chladnokrvný človek nemôže byť dobrým vodcom.

Skromnosť: opačná kvalita arogancie, schopnosť počúvať partnera; mierna hrdosť.

Sebavedomie: nie prílišné sebavedomie hraničiace s aroganciou, ale sebavedomie, ktorého prítomnosť či absenciu si ľudia vždy všimnú.

Dobrý vodca musí mať kombináciu týchto vlastností. Musí spájať tvrdosť a skromnosť, spravodlivosť a dôveru. Ak má vodca tieto vlastnosti, ľudia ho budú nasledovať a bude mať veľa nasledovníkov, čo je pre vodcu také dôležité.

Status vodcu je určený tromi faktormi alebo premennými:

Vedúci: osobné vlastnosti a vlastnosti.

Situácia: čiastočne stabilná, čiastočne premenlivá.

Tím: potreby a hodnoty jeho členov.

V tomto prípade sú funkcie lídra posudzované v kontexte potrieb tímov. Posledne menované možno rozdeliť do troch vzájomne súvisiacich skupín:

Potreby súvisiace s úlohou: potreba zabezpečiť splnenie úlohy.

Potreby tímu: potreba zabezpečiť koordinovanú prácu a interakciu v rámci tímu.

Individuálne potreby: potreby jednotlivých členov tímu.

Líder na akejkoľvek úrovni sa musí postarať o splnenie všetkých potrieb: úlohy, tímu a jednotlivca. Aby sa zabezpečilo splnenie celkového poslania a aby sa podporila tímová práca, ako aj aby sa splnili individuálne potreby členov tímu, musí vedúci vykonávať určité funkcie. Funkcie vodcu sú to, čo vodca robí, na rozdiel od kvalít vodcu, ktoré sú tým, čím vodca je.

Funkcie vodcu:

formulácia problému;

plánovanie;

inštruktáž;

kontrola;

motivácia;

Organizácia;

osobný príklad.

Úloha je niečo, čo treba urobiť. Úloha, ktorú vedúci stanoví pre tím alebo inú organizačnú jednotku, by mala byť:

špecifické;

obmedzený čas vykonania;

realistický;

sľubný;

prístupný kvantifikácia.

Stanovenie úlohy a uvedenie konkrétnych úloh súvisiacich s jej realizáciou do pozornosti členov pracovná skupina požiadavky od vodcu Ďalšie kroky:

oboznámi skupinu s úlohami, ktoré musí splniť;

povedzte skupine, čo má robiť a prečo;

rozdeliť celkový plán na jednotlivé úlohy, ktoré je potrebné rozdeliť medzi pracovné skupiny;

zabezpečiť koordináciu každej úlohy;

vytvoriť spojenie medzi účelom jednotky a konečným cieľom organizácie;

určiť konečný cieľ organizácie a ciele jednotiek, ako aj vytvoriť medzi nimi spojenia;

predefinovať konečný cieľ, zhrnúť ho a zdôrazniť viac cieľov a úloh, ktoré sú potrebné na dosiahnutie konečného cieľa;

Oznámte členom tímu konečný cieľ organizácie.

Pre zabezpečenie maximálnej prehľadnosti pri zadávaní úlohy je potrebné ju rozčleniť na jednotlivé úlohy, pričom je potrebné definovať celkový plán a konečný cieľ.

Pre každú organizáciu je plánovanie kľúčovou činnosťou, ktorá zahŕňa hľadanie alternatívne spôsoby plnenie zadaných úloh. Proces plánovania je najúčinnejší, ak sa uskutočňuje kolektívne a je založený na objektívnom, podnetnom a kreatívnom prístupe. Pri vytváraní plánov musíte vziať do úvahy všetky predvídateľné nepredvídané udalosti.

Briefing, čiže informovanie personálu je základnou funkciou vedúceho, ktorá sa spravidla realizuje na úrovni osobných stretnutí s členmi organizácie. Akékoľvek brífingy poskytujú vedúcemu príležitosť:

vytvoriť správnu atmosféru;

podporovať organizačnú prácu;

lepšie spoznať členov organizácie a povzbudiť a motivovať ich činy.

Schopnosť lídra komunikovať s členmi organizácie (inými slovami, schopnosť vyjadrovať svoje myšlienky a počúvať názory iných) je veľmi dôležitá pre správne nastavenieúlohy.

Pre úspešnú inštruktáž je potrebné, aby prejav vedúceho bol:

pripravený;

pochopiteľné;

prirodzené.

Pre úspech koučingu má veľký význam sebadôvera lídra. Táto kvalita určuje schopnosť lídra určiť smer procesu, ako aj vysvetliť úlohu organizácie ako celku a jej jednotlivých členov, najmä vo fáze stanovenia úlohy alebo v tíme s nestabilnou morálnou klímou.

1.2 Ovládanie. stupňa. Vodcovské kompetencie

Prvotriedny líder je líder, od ktorého dosahuje maximálne výsledky minimálne náklady.

Na kontrolu konania podriadených musí vedúci preukázať svoju schopnosť sebakontroly. Vedúci musí mať k dispozícii vhodné riadiace systémy. To všetko by malo poskytnúť vedúcemu možnosť kontrolovať činnosti, ktoré by členovia organizácie mali a nemali vykonávať v procese plnenia im zverených úloh. Ako kritérium efektívnosti kontroly možno zvážiť, do akej miery sa vodcovi darí riadiť, regulovať, obmedzovať alebo podnecovať činnosť členov organizácie zameranú na splnenie úlohy.

Líder musí byť schopný:

posúdiť dôsledky;

hodnotiť efektívnosť organizácie;

hodnotiť členov organizácie a školiť ich, aby pracovali ako tím;

vytvorte si vlastný názor na ľudí.

Schopnosť lídra posúdiť dôsledky zahŕňa predpovedanie výsledku akcie z technického, finančného a sociálneho hľadiska, ako aj schopnosť klásť hlavné otázky členom organizácie, aby určili možné následky.

Hodnotenie efektívnosti tímu vám umožňuje určiť úroveň efektívnosti organizácie ako celku pri vykonávaní konkrétnej úlohy. Posúdením podriadených vedúci rozhoduje o rozdelení dlhodobých zodpovedností. To vždy ovplyvňuje výsledky, takže schopnosť správneho hodnotenia človeka je jednou z najdôležitejších vlastností lídra.

Existuje šesť princípov, ako motivovať ostatných:

Vlastná motivácia;

Výber vysoko motivovaných zamestnancov;

Stanovenie realistických a dlhodobých cieľov;

Zabezpečenie pokroku ako hlavného faktora motivácie;

Zabezpečenie spravodlivej odmeny za prácu;

Uznanie zásluh zamestnanca.

„50 % motivácie jednotlivca je určených vnútorné faktory a o 50% - vonkajšie faktory, najmä vplyvom vedúceho, pod ktorým pracuje.“ Tento princíp sformuloval John Adair. Ilustruje, že okrem materiálnej motivácie človek prejavuje záujem o prácu, existujú aj ďalšie motivačné faktory:

spoveď;

záujem o prácu;

zodpovednosť;

kariérny postup.

Dobrý vedúci vytvára v tíme vhodnú klímu a schopnosť uspokojovať vyššie uvedené potreby na základe individuálneho prístupu ku každému členovi tímu. Toto je jedna z najťažších úloh, ktorým čelí vodca.

Dobrý vodca má tieto organizačné schopnosti:

sebaorganizácia - schopnosť riadiť svoj vlastný život, najmä schopnosť organizovať prácu, správne využívať čas a delegovať právomoci na podriadených;

organizovanie tímovej práce – schopnosť vytvárať tím a poskytovať vysoká účinnosť jeho činnosti;

formovanie organizačnej štruktúry - vytváranie systémov alebo procesov, v ktorých a prostredníctvom ktorých členovia tímu vykonávajú svoje povinnosti.

Líder vedie proces zmeny a vytvára podmienky na dosiahnutie určitých výsledkov. Vedenie procesu zmeny vyžaduje od lídra veľkú zručnosť a mimoriadne schopnosti. Vedúci je povinný organizovať všetky aspekty práce tímu a mať jasnú predstavu o konečnom cieli, ktorý sa snaží dosiahnuť.

Efektívne využitie vedúcej úlohy si vyžaduje špeciálne zručnosti a vlastnosti, ktoré sa v modernom manažérskom jazyku nazývajú kompetencie.

Za posledné dve storočia prešiel výskum vodcovstva dlhú cestu, čo sa týka jeho hĺbky aj humanizmu. Začiatkom 90. rokov 20. storočia americký sociológ a novinár Daniel Goleman vymyslel termín „emocionálna inteligencia“, ktorý navždy zmenil predstavy o kompetenciách efektívneho lídra. Ukazuje sa, že ten druhý nemusí byť vo svojej profesii – inšpirovať a usmerňovať – oveľa dôležitejší rovnomerný rozvoj oboch hemisfér, spojenie racionálnej a zmyslovej; Goleman identifikuje päť zložiek emocionálnej mysle, z ktorých tri sú spojené s umením porozumieť a riadiť seba samého a ďalšie dve so schopnosťou porozumieť ostatným a komunikovať s nimi.

Kapitola 2. Transformácia manažéra na lídra

2.1 Úrovne profesionality vodcu

Profesionalita manažéra spočíva v jeho schopnosti organizovať proces činností organizácie tak, aby utrácal minimálne množstvočas na jeho údržbu, čím odchádza maximálne množstvočas formulovať sľubné nápady a zlepšovať sa. V.K Tarasov naznačuje všeobecný smer zmeny v úlohe vodcu, ako sa vyvíja jeho profesionalita: od búrlivej, niekedy hlúpej akcie - po rozumnú nečinnosť. Neskúsený vodca najskôr veľa premýšľa, aký príkaz dá. A potom, čo ho dá, vyvíja energickú aktivitu, aby zabezpečil jeho realizáciu. Skúsený vodca najskôr vytvorí podmienky na vykonanie svojho príkazu. A potom to možno vôbec nerozdá, ale len vysloví želanie, a to sa splní. Ideálny vodca je vo všeobecnosti neaktívny. Nepotrebuje rozkazovať, takže ľudia sami môžu hádať, čo majú robiť. Nemusí sa pýtať, či sa to stalo, pokiaľ nedošlo k zemetraseniu alebo novej svetovej vojne, ktorá by mohla zabrániť jej dokončeniu. Dáva len výnimočné príkazy, ktoré radikálne menia smer činnosti. Ideálny vodca je neaktívny, rovnako ako niekto, kto sa plaví pod rýchlou plachtou, je neaktívny v porovnaní s veslovaním s veslami.

Identifikujú osem etáp vo vývoji každého prvého manažéra, pričom poznamenávajú, že prechod z jedného štádia do druhého je sprevádzaný zodpovedajúcou zmenou jeho úlohy v spoločnosti. Zakaždým sa manažér oslobodí od potreby vykonávať určitú organizačnú a riadiacu prácu a presúva ju na plecia manažéra pod ním.

Prvá fáza (prispôsobená úroveň riadenia). Môžeme povedať, že vodca „vyliezol prvý krok“, ak sa stal osobou, ktorej poslúchajú, a oslobodil sa od potreby dokazovať svojim podriadeným svoje morálne právo na vedenie. Jeho úlohou je:

Vytvorte poriadok;

Upozornite na to podriadených;

Monitorujte vykonávanie príkazov;

Povzbudzovať a trestať podriadených na základe výsledkov kontroly.

Vodca je v centre všetkých významných i nepodstatných udalostí, všetky záležitosti sú zamerané na neho. Otázka, či tím pracuje produktívne, je druhoradá a nie najdôležitejšia. Dôležité je, aby sa všetko dialo len s jeho vedomím a pod jeho kontrolou.

Druhá etapa (neosobná úroveň riadenia). Manažér je oslobodený od potreby riešiť problémy s pracovným zaťažením svojich podriadených. Predtým, keď na neho smerovali nejaké otázky, stál rad podriadených, z ktorých sa ukázalo, že niektorí boli vyťažení prácou a čakali na jeho pokyny. Všetko sa to podpísalo na jeho šírke pásma. Teraz si osvojil, aspoň v tej najjednoduchšej forme, umenie delegovania, ktoré mu umožnilo prejsť od manažovania konkrétnych ľudí na riadenie rolí, t. j. vykonávať neosobné riadenie prostredníctvom všeobecných príkazov, pravidiel, pokynov a inej regulačnej a administratívnej dokumentácie. Teraz je jeho úlohou najmä organizovať vypracovanie a schvaľovanie práve tejto dokumentácie.

Tretia etapa (úroveň riadenia). Manažér už nemá potrebu organizovať realizáciu vlastných objednávok. V predchádzajúcej fáze, po vydaní príkazu, si táto konkrétna práca vyžadovala viac času a úsilia a až po dokončení opatrení na organizáciu vykonania príkazu sa začalo fakticky konať. Zároveň boli vydané následné príkazy, ktoré vychádzali z toho, že ten predchádzajúci bol účinný od jeho podpisu, čo v skutočnosti neodrážalo existujúcu realitu. V dôsledku toho sa čas na organizáciu riadenia týchto ďalších zákaziek ešte zvýšil. Narástol tak regulačný chaos. A až keď sa manažér naučil vydávať nie príkazy, ale príkazy, manažér ovládal príkazovú úroveň riadenia. Teraz je jeho úlohou najmä štandardizovať všetky práce a postupy.

Štvrtá etapa (iracionálna úroveň kontroly). Manažér je oslobodený od potreby dávať príkazy a pokyny. Žiadosti, priania a hodnotenia používa na úpravu svetonázoru svojich podriadených. Jeho želania sa totiž teraz plnia bez akéhokoľvek rozkazu. Zvlášť dôležité sú kroky manažéra, ktoré stanovujú hodnoty spoločnosti, a to je jeho hlavná úloha. Akcia nie je presným racionálnym pokynom, apeluje na hodnoty a emócie podriadených. Ide o prechod na iracionálnu úroveň riadenia, pričom racionálnou úrovňou sa zaoberajú manažéri na nižšej úrovni (jeho zástupcovia). Úlohou manažéra je integrovať tím okolo hodnôt spoločnosti.

Piata etapa (kognitívna úroveň riadenia). Tu sa manažér oslobodzuje od potreby používať naratívne apely na podriadených, len kladie otázky. Dôsledné kladenie otázok je veľké umenie, ktoré vám umožňuje identifikovať sa slabé miesta, nekvalitná práca, nedbanlivosť, klamstvá, podvody atď. Hlavnou úlohou manažéra je predvídať budúce problémy a vyhliadky, ktoré jeho podriadení nevidia, pričom sa nechávajú unášať procesom. Prostredníctvom umenia klásť problematické otázky líder ovláda zručnosť pozerať sa na maličkosti a detaily. V tejto fáze manažér ovláda umenie riadenia na kognitívnej úrovni.

Šiesty stupeň (úroveň diaľkového ovládania). Manažér je oslobodený od potreby proaktívne apelovať na podriadených. Prejde do „režimu žiadosti“: v prípade potreby ho kontaktujú. Je akoby na okraji procesu, má možnosť pozrieť sa na záležitosti spoločnosti zvonku, vidieť jej miesto a perspektívy na trhu, v politike či geopolitike. Jeho hlavnou úlohou je vidieť les pre stromy, čo v predchádzajúcich fázach nebolo možné. Odpovedaním na otázky učí svojich podriadených riešiť tieto druhy problémov samostatne, čím sa mení na učiteľa, na ktorého sa žiaci-podriadení obracajú v ťažkých časoch bez toho, aby ich obťažoval „maličkosťami“.

Siedma etapa (akceptujúca úroveň riadenia). Manažér je oslobodený od potreby reagovať otvorené otázky podriadení: obracajú sa na neho len s hotovými odpoveďami. Prijíma len jednu z možností. Manažér sa stáva lídrom vo svojej najčistejšej podobe. Jeho úlohou je prijať ten či onen obraz sveta, ktorý mu predkladajú jeho podriadení.

Ôsma etapa (metaforická úroveň riadenia). Manažér je oslobodený od potreby manažérskych kontaktov s podriadenými. Sú tak vychované a vycvičené, že si so všetkým poradia aj bez neho. Premení sa na tú neviditeľnú a nehmotnú os, okolo ktorej sa točí celá spoločnosť. Stáva sa ideálnym vodcom, „o ktorom je známe len jedno: že existuje“. Ale keďže nie je súčasným vodcom a nie je s ním žiadny kontakt, potom si môžete byť istí, že skutočne existuje, len tým, že v to veríte. Preto je ideálny vodca na nerozoznanie od legendy o ňom. Nezmizne, keď zomrie, ale až keď sa zrúti legenda, že existuje. Toto je metaforická úroveň riadenia. Tu je úlohou manažéra byť systémovotvornou legendou spoločnosti.

V praktickej realite je úloha manažéra často rozptýlená na rôznych úrovniach, v rôznych pomeroch pre rôznych manažérov. o

jednej alebo druhej úrovne závisí od stupňa vycvičenosti jeho podriadených a ich pripravenosti prejsť na ďalšiu úroveň. Podľa Vladimíra Tarasova sú tí podriadení, ktorí manažérovi pomáhajú vyšplhať sa na ďalší z opísaných ôsmich krokov, namiesto toho, aby ho ťahali dole, cenia a robia kariéru v organizácii.

Prezentované stupne profesionality odrážajú fázy premeny manažéra na lídra. Ovplyvňujú zmeny ako vo všeobecnej organizačnej a riadiacej štruktúre, tak vo vnútornej filozofii spoločnosti, ako aj vo svetonázore samotného manažéra. Aby sa manažér stal lídrom, potrebuje sa oslobodiť od klasických líderských funkcií, ktoré vykonáva a osvojiť si ostatné líderské funkcie.

Lezením po prvých troch schodoch sa vodca aktívne oslobodzuje od vedúcich funkcií a deleguje ich na podriadených. Tieto kroky možno nazvať funkčnými: môže nimi prejsť každý manažér. Aby sa však vodca dostal na ďalšie úrovne, musí nielen delegovať autoritu, ale musí byť tiež schopný iniciovať potrebné zmeny vo svetových modeloch podriadených, prenášať na nich nové hodnoty a byť otvorený svojmu osobnému a profesionálnemu ja. -vývoj. Môžeme povedať, že vodca, ktorému sa podarí postúpiť na ďalšie úrovne, prerastie vodcovstvo a stane sa Vodcom.

2.2 Úlohy a pozície vedúceho vo fázach formovania tímu

vedúci manažér manažment

Fázy delegovania právomocí lídrom je vhodné ilustrovať na príklade zmien v jeho úlohe a pozíciách v rôznych fázach formovania efektívneho tímu. Mať tím je v súčasnosti jedným z charakteristických znakov vysoko efektívnych organizácií. Odbornosť manažéra je preto do značnej miery determinovaná jeho schopnosťou transformovať štrukturálne oddelenia organizácie na profesionálne samoregulačné tímy schopné samostatne a profesionálne riešiť zadané úlohy a optimalizovať vlastnú činnosť. Úloha a pozícia lídra sa mení pri formovaní tímu nasledovne.

Etapa 1. Začínajúci tím. V tomto štádiu je vodca v centre všetkých interakcií v skupine. Koordinuje činnosť všetkých členov tímu, motivuje a trénuje ich (často osobným príkladom), sleduje výsledky a efektivitu každého podriadeného.

Hlavnými úlohami manažéra v tejto fáze je určovať funkcie podriadených, zodpovedajúce ich úrovni kompetencie a profesionality, a zabezpečiť, aby boli schopní vykonávať svoju prácu samostatne a niesť zodpovednosť za svoje činy.

Keďže podriadení rozvíjajú profesionalitu a nezávislosť, manažér na nich deleguje niektoré funkcie, ktoré predtým sám vykonával.

2. fáza: Prechodový tím. V tejto fáze, zatiaľ čo členovia tímu rozvíjajú primeranú odbornú spôsobilosť a preberajú čoraz väčšiu zodpovednosť za prácu, ktorú vykonávajú, je manažér oslobodený od potreby kontrolovať konanie každého podriadeného a poskytuje členom tímu možnosť priamej vzájomnej interakcie pri riešení problému. profesionálnych problémov. Zároveň sa pozornosť manažéra presúva z monitorovania aktivít každého jednotlivého zamestnanca na koordináciu vnútroskupinových interakcií medzi zamestnancami.

Hlavnými úlohami manažéra v tejto fáze je teda zabezpečiť, aby podriadení boli schopní nezávisle a priamo medzi sebou interagovať. A tiež pri uplatňovaní kontroly nad celoskupinovými aktivitami.

3. fáza. Skúsený tím. V tejto fáze, keď členovia tímu získavajú skúsenosti s profesionálnou vnútroskupinovou tímovou interakciou, manažér už nepociťuje potrebu koordinovať aktivity zamestnancov a umožňuje členom tímu, aby si celoskupinové aktivity koordinovali sami. Menej času trávi monitorovaním každodenných aktivít zamestnancov, čím uvoľňuje viac času na získavanie ďalších externých zdrojov pre tím a riadenie externých vzťahov skupiny.

Hlavnými úlohami manažéra v tejto fáze je teda sledovanie efektívnosti tímu a riadenie vzťahov s externými orgánmi.

Etapa 4. Vyspelý tím. V tejto záverečnej fáze formovania tímu (nie však formovania profesionality vedúceho) nesie plnú zodpovednosť za svoju prácu. V podstate vodca vo svojej obvyklej úlohe pre jej členov zmizne. Sami riešia väčšinu odborných a administratívnych problémov, samostatne plánujú svoju prácu, rozdeľujú úlohy a zodpovednosti a prekonávajú technické a iné ťažkosti s minimálnymi vonkajšími zásahmi.

V tejto fáze má manažér možnosť prejsť na manažérsku úroveň. Koordinuje interakciu rôzne tímy a rozdeľuje medzi ne zdroje. Na žiadosť tímu mu vedúci môže poskytnúť priamu pomoc (v tomto prípade sa tím presunie do predchádzajúcej fázy), alebo na to prilákať externé zdroje.

Uvažované štádiá rozvoja profesionality manažéra ukazujú zmeny v jeho úlohe a pozícii. Nasledovnú postupnosť možno rozpoznať ako vzorec pre profesionálny rozvoj prvého lídra: „Manažment – ​​Manažment – ​​Vedenie“. Manažér spočiatku ovláda funkcie priameho riadenia ľudí. Potom sa ich zbaví, deleguje ich na svojich podriadených a prevezme funkcie riadenia organizácie. Potom deleguje aj tieto funkcie, pričom sa plne sústredí na funkciu pozičného lídra.

„Ideálny líder sa spája s legendou. Vie sa o ňom len jedno: že existuje!

Kapitola 3. Vodcovstvo v praxi

Ako sa stať efektívnym lídrom

Organizácie potrebujú efektívnych lídrov. Aby ste sa ním stali, musíte prejsť vhodným školením a pochopiť, že niekedy, ak chcete byť efektívnym vodcom, musíte prestať viesť. Navrhujem prediskutovať obidva tieto body podrobnejšie.

Organizácie na celom svete dnes vynakladajú miliardy dolárov, jenov a eur na školenie a rozvoj svojich lídrov. Sú držané v najviac rôzne formy- od serióznych a veľmi drahých školiacich programov, akými sú tie, ktorými je Harvardská univerzita známa, až po semináre, ktoré sa konajú na jachtách, ako napríklad semináre Outward Bound School. A hoci veľká časť nákladov na takéto školenia niekedy prináša pochybné výsledky, náš prehľad ukázal, čo môžu manažéri získať z takýchto školiacich programov. maximálny úžitok.

V prvom rade si priznajme samozrejmosť. Niektorí ľudia nemajú všetko potrebné na to, aby sa stali lídrom. Existuje napríklad veľmi dobrý dôkaz, že školenie vedúcich pracovníkov má tendenciu byť prospešnejšie pre amatérov s vysokým sebavedomím ako pre tých, ktorí majú nízke sebavedomie. Ľudia v tomto sklade sú rôzni väčšiu flexibilitu a ľahšie meniť svoje správanie v závislosti od konkrétnej situácie. Okrem toho ľudia s vysokou úrovňou motivácie viesť druhých sú tiež vnímavejší k tréningovým programom zameraným na rozvoj vodcovských schopností.

Čo sa z toho môže človek naučiť, čo mu pomôže stať sa efektívnejším lídrom? Môže byť príliš optimistické tvrdiť, že človeka možno naučiť vytvárať víziu, ale skutočne je možné naučiť človeka víziu realizovať. Ľudia môžu byť vyškolení, aby primäli ostatných, aby „pochopili, aké témy a nápady sú najdôležitejšie pre vytvorenie efektívnej vízie“. Môžeme sa tiež naučiť zručnosti, ako je budovanie dôvery a mentoring. Ďalej môže líder nadobudnúť zručnosti v situačnej analýze, teda naučiť sa vyhodnocovať situácie, ako ich modifikovať tak, aby lepšie vyhovovali jeho štýlu vedenia a ako si vybrať správanie, ktoré je pre danú situáciu najvhodnejšie.

Je mimoriadne mylné veriť, že konkrétny štýl vedenia zostane účinný bez ohľadu na situáciu. Navyše v niektorých podmienkach na kvalite vedenia vôbec nezáleží! Početné štúdie potvrdzujú v modernom pracovnom prostredí dôležitosť osobných, pracovných a organizačných premenných, ktoré môžu pôsobiť ako „náhrada vedenia“, pričom popierajú tézu o neustálom vplyve lídra.

Napríklad niektoré vlastnosti podriadených, ako sú skúsenosti, úroveň vzdelania, úzke profesionálne zameranie alebo túžba po nezávislosti, môžu do značnej miery neutralizovať vplyv vedúceho. Môžu nahradiť podriadenému potrebu jeho podpory, ako aj jeho schopnosť štruktúrovať a znižovať neistotu pracovných úloh. Rovnako rutinné a monotónne pracovné úlohy alebo úlohy, ktoré sú spočiatku svojím spôsobom, vnútorné vlastnosti, uspokojiť zamestnanca, tiež znížiť potrebu kvalitného a efektívneho riadenia. Často také črty organizačnej štruktúry, ako sú jasne definované ciele, prísne pravidlá a postupy a koordinovaná práca skupín, celkom efektívne nahrádzajú funkcie formálneho vedenia.

Uplatňovanie vodcovstva prostredníctvom príkladov Remington a General Electronic

V tejto časti sa pozrieme na to, ako sa lídri správajú v praxi, ako vykonávajú svoju prácu, svoje funkcie.

Produkty Remington, Inc. - výrobca elektrických holiacich strojčekov Remington. Od roku 1940 do 60. rokov 20. storočia spoločnosť rástla a prosperovala vďaka svojej povesti výroby produktov najvyššej kvality.

Hoci produkty Remington boli súčasťou holdingu medzinárodného konglomerátu Sperry Rand, na jeho čele stál zakladateľ korporácie. V roku 1967 odišiel jeho prvý majiteľ do dôchodku a nahradil ho inžinier s vášňou pre vývoj nových produktov. Počas nasledujúcich dvanástich rokov nasmeroval úsilie spoločnosti na kreatívny dizajn produktov. Modely sa menili každých šesť mesiacov, často tak málo, že si to spotrebitelia nevšimli. Ale aj v tomto prípade vydanie každého nového modelu znamenalo, že spoločnosť opustila predchádzajúci. Maloobchodníci sa zdráhali skladovať elektrické holiace strojčeky Remington, pretože modely boli neustále zastarané. Pozícia spoločnosti na trhu sa začala oslabovať, čo pokračovalo niekoľko rokov.

V roku 1979 Victor Kiam kúpil Remington od Sperry Rand. Rozhodol sa, že spoločnosť by mala byť zachránená po tom, čo mu jeho žena dala žiletku Remington. Keď sa Kiam stal vlastníkom spoločnosti, radikálne zmenil svoje aktivity. Prvá vec, ktorú urobil, bolo vytvorenie skupiny manažérov z iných spoločností, kde predtým pracoval, a prepustil väčšinu predchádzajúcich manažérov Remingtonu. Potom zmenšil stav a prepustil troch zo štyroch výrobných manažérov firmy a väčšinu inžinierov firmy.

So spoločnosťou zameranou na „rýchlosť a efektivitu“ sa Kiam zameral na tímovú morálku. Mnohí zo zamestnancov, ktorých Kiam nechcela prepustiť, odišli z firmy a nedokázali vydržať stres spojený s náhlymi zmenami. Aby sa tento nebezpečný trend zastavil, zamestnanci boli informovaní o plánoch ďalší vývoj firmy a všetci zamestnanci boli zaradení do motivačného programu.

Keď si Kiam zaistil určitú stabilitu, obrátil svoju pozornosť späť na samotnú žiletku. Upustilo sa od chrómových častí a dekorácií, ktoré pridávali na hmotnosti a nezlepšovali výkon holiaceho strojčeka. Vďaka zjednodušenému dizajnu bol produkt lacnejší, z čoho mali úžitok spotrebitelia. Maloobchodníci boli ubezpečení, že zásoby budú stabilné a ich objednávky budú vybavené do 24 hodín. Ďalšie marketingové inovácie, ako sú zmršťovacie obaly a záruka vrátenia peňazí, tiež pomohli spoločnosti na ceste k oživeniu.

Na príklade Remingtona môžeme vyvodiť nasledujúce závery. Bývalý generálny riaditeľ spoločnosti nebol efektívnym lídrom hľadiacim do budúcnosti. Bol fixovaný na kreatívny dizajn obalov bez toho, aby premýšľal o vylepšení samotného elektrického holiaceho strojčeka. Nemohol efektívne slúžiť ako vodca. Úlohy, ktoré si stanovil, neboli sľubné, čo znamená, že v prognózach neuspel. Vlastne stratil všetkých klientov a zničil firmu.

Keď spoločnosť viedol Victor Kiam, uvedomil si, že je potrebné radikálne zmeniť činnosť spoločnosti. Ukázal sa ako líder zameraný na prácu. Ale v tej chvíli to bolo opodstatnené. Zákazníkov si musel opäť získať. Prepúšťal nevhodných robotníkov, zlepšoval technológiu, zlepšoval obaly, no s ťažkosťami si získal sympatie robotníkov. Firmu vlastne zachránil pred bankrotom. V budúcnosti si myslím, že bude musieť vybudovať prácu zameranú na človeka. Zdá sa mi, že ak bude pokračovať v rovnakom duchu, stane sa lídrom tejto spoločnosti. A s takýmto lídrom budú produkty tejto spoločnosti stále žiadané na dlhú dobu.

Predseda GE Jack Welch trávi tretinu svojho času formálnym a neformálnym koučovaním zamestnancov a zabezpečovaním ich profesionálneho rozvoja. Minimálne dvakrát do mesiaca vyučuje skupinové kurzy v školiacom stredisku GE v Crotonville. V nich žiada poslucháčov, aby riešili skutočné problémy, ktorým čelí GE, otázkami typu „Čo by ste robili, keby ste boli zajtra poverení vedením GE?“ Na štvrťročných stretnutiach výkonnej rady GE vyzýva vedúcich trinástich obchodných jednotiek spoločnosti a vedúcich pracovníkov, aby si rozšírili obzory a pracovali na problémoch, ktoré presahujú ich divízie. Okrem toho cestuje po svete, stretáva sa so zamestnancami firiem, berie na vedomie najcennejšie skúsenosti, delí sa o ne s ostatnými a nabáda ľudí, aby samostatne hľadali riešenia svojich problémov.

Túžba učiť druhých a nie im prikazovať vedie k tomu, že poslucháči ponúkajú riešenia, ktoré sa líšia od riešení mentora. Ale to je len jeden z pozitívnych aspektov procesu, pretože akonáhle ľudia získajú schopnosť vyhodnocovať problémy a spôsoby ich riešenia, začnú nachádzať optimálne riešenia. Samozrejme, že na to potrebujú stiahnuť závesy z očí a mysle, hľadať a byť otvorení vtipným nápadom, ktoré sa okolo nich objavujú. Efektívne vedenie v rámci organizácie teda vyžaduje, aby jej členovia mali nielen schopnosť učiť, učiť sa a hodnotiť, ale aj otvorenosť vyhľadávať a učiť sa zo skúseností iných.

Jack Welch má svoj vlastný výraz pre túto schopnosť, túžbu prijímať nápady odkiaľkoľvek a čo najrýchlejšie ich aplikovať: nazýva to „bez hraníc“. V porovnaní s hľadaním riešení výlučne vo vlastnej organizácii vám neexistencia hraníc dáva konkurenčnú výhodu. „V rámci starého systému existovali v našej spoločnosti hranice. Marketingová služba sa zaoberala iba predajom produktov. Vývojoví inžinieri boli zaneprázdnení navrhovaním. Produkcia trpezlivo čakala, kým projekty opustia steny vývojových oddelení, aby mohli začať s ich realizáciou. Nikdy sme spolu nehovorili. Mali sme aj vonkajšie hranice. Nikdy sme nepozývali dodávateľov, ktorí pre nás vytvorili množstvo dielov a zostáv a mohli by poskytnúť užitočné nápady. Nemali sme spätná väzba kým sa produkty nedostali na trh,“ vysvetľuje Welch. Dnes GE robí veci inak. "Teraz začneme s dodávateľmi a zákazníkmi," povedal Welch v rozhovore pre časopis Fortune v roku 1994. - Klienti si prídu auto vyskúšať. Stretávame sa s viacerými predajcami súčasne, aby sme spoznali ich predstavy, keďže už medzi nami nie je žiadna hranica.“ Výsledkom je, že produkty GE nie sú tým, čím by mohli byť, sú lepšie. Na každej úrovni manažmentu GE sú lídri, ktorí môžu viesť v rámci spoločnosti aj mimo nej, pretože Welch a jeho kolegovia ich neúnavne učia, ako vonkajšie prostredie. Keďže potreba vedenia mimo múrov rastie, venujú tejto oblasti väčšiu pozornosť. Zároveň koncepty a nástroje zostávajú rovnaké ako tie, ktoré sa používajú na riadenie v rámci organizácie. Inými slovami, formujú lídrov tým, že ich učia podnikateľskú teóriu, ktorá stojí za pridanou hodnotou a zarábaním peňazí, a potom im pomáhajú vytvárať prostredie, ktoré podporuje skvelé rozhodovanie a účinná akcia vďaka čomu teória funguje. Jack Welch je v tomto prípade lídrom jeho spoločnosti. Je to vodca zameraný na ľudí. Je otvorený všetkému a snaží sa nasávať nápady odkiaľkoľvek. Implementuje koncepciu „bez hraníc“. V jeho spoločnosti neexistujú žiadne hranice. Všetky divízie jeho spoločnosti vedia o práci iných divízií. Kladie dôraz na vzájomnú pomoc, umožňuje zamestnancom čo najviac sa podieľať na rozhodovaní a vyhýba sa mikromanažmentu. Aktívne zohľadňuje potreby svojich podriadených, pomáha im riešiť problémy a podporuje ich odborný rast. Jeho firma, spoločnosť bez hraníc, bude aktívne prosperovať, keďže na jej čele stojí taký líder, líder nového tisícročia, ktorý hľadí do budúcnosti, plánuje, ide príkladom, deleguje svoju právomoc. V takejto spoločnosti sa každý zamestnanec snaží priniesť najväčší prínos, poďakoval ich vodcovi za dôveru.

Záver

Moderné organizácie čelia zložitým podmienkam. V týchto podmienkach vystupuje do popredia práca vedúceho. Moderný líder musí byť v centre pozornosti organizácie a musí inšpirovať zamestnancov k dosiahnutiu spoločného cieľa. Líder musí ovládať vedu o vytvorení jedného celku z mnohých talentovaných a ambicióznych jednotlivcov pracujúcich v spoločnosti. Líder musí mať predvídavosť, flexibilitu, vysokú dôveru v skupinu a musí byť schopný nadviazať efektívnu komunikáciu.

Existuje niekoľko spoločných osobných vlastností, ktoré väčšina lídrov zdieľa:

Vášeň;

bezúhonnosť;

tuhosť;

spravodlivosť;

teplo;

Skromnosť;

Dôvera.

Funkcie vodcu sú to, čo vodca robí. Je povinný postarať sa o uspokojenie všetkých potrieb. K tomu mu pomáhajú nasledujúce funkcie:

vyjadrenie úlohy (musí byť jasné, konkrétne, časovo obmedzené, realistické, sľubné);

plánovanie (hľadanie alternatívnych spôsobov plnenia zadaných úloh);

briefing (vytváranie správnej atmosféry, udržiavanie organizačnej práce, spoznávanie členov organizácie);

kontrola (kontrola úkonov, ktoré by členovia organizácie mali a nemali vykonávať, kontrola plnenia úloh);

hodnotenie (následky, efektívnosť úloh);

motivácia (vlastná, zamestnanci, ciele, odmeny za prácu, uznanie zásluh);

organizácia (organizácia všetkých aspektov práce tímu);

osobný príklad (inšpirácia druhými, správanie).

Na efektívne využitie vodcovskej úlohy sú potrebné špeciálne zručnosti a vlastnosti, ktoré sa nazývajú kompetencie:

sebapoznanie (schopnosť rozlišovať a interpretovať vlastné nálady, emócie, impulzy, ako aj ich vplyv na iných ľudí);

sebaregulácia (schopnosť myslieť, kontrolovať a riadiť svoje impulzy a impulzy);

motivácia (vášeň pre prácu);

empatia (schopnosť porozumieť emocionálnemu stavu druhých a komunikovať s nimi, berúc do úvahy ich zmyslové reakcie);

sociálne zručnosti (schopnosť nájsť vzájomný jazyk nadväzovať a udržiavať vzťahy s ľuďmi).

Identifikuje sa osem etáp vývoja každého prvého manažéra, pričom treba poznamenať, že prechod z jednej fázy do druhej je sprevádzaný zmenou jeho úlohy v spoločnosti. Zakaždým sa manažér oslobodí od potreby vykonávať určitú organizačnú a riadiacu prácu a presúva ju na plecia podriadeného manažéra.

Tieto stupne profesionality odrážajú fázy premeny manažéra na lídra. Ovplyvňujú zmeny ako vo všeobecnej organizačnej a riadiacej štruktúre, tak vo vnútornej filozofii spoločnosti, ako aj vo svetonázore samotného manažéra. Aby sa manažér stal lídrom, potrebuje sa oslobodiť od klasických líderských funkcií, ktoré vykonáva a osvojiť si iné – vodcovské.

Nasledovnú postupnosť možno rozpoznať ako vzorec pre profesionálny rozvoj prvého lídra: „Manažment – ​​Manažment – ​​Vedenie“. Manažér spočiatku ovláda funkcie priameho riadenia ľudí. Potom sa ich zbaví, deleguje ich na svojich podriadených a prevezme funkcie riadenia organizácie. Potom deleguje aj tieto funkcie, pričom sa plne sústredí na funkciu pozičného lídra.

Organizácie potrebujú efektívnych lídrov. Aby ste sa ním stali, musíte prejsť vhodným školením a pochopiť, že niekedy, ak chcete byť efektívnym lídrom, musíte prestať viesť

Bibliografia

1.Vesnin V.G. Manažment: Učebnica. - M.: TK Welby, Vydavateľstvo Prospekt, 2004. - 504 s.

2.Semenov A.K., Nabokov V.I. Základy manažmentu: Učebnica. - 5. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: Vydavateľstvo UNITI-DANA, 2000. - 386 s.

.Robbins, Stephen P. Management, 8. vydanie: Preložené z angličtiny. - M.: Williams Publishing House, 2007. - 1056 s.

.Daft R. Management, 6. vydanie: Trans. z angličtiny - Petrohrad, 2008. 864 s.

.Lafta J.K. Vedenie: Proc. príspevok. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: TK Velby, 2004. - 592 s.

.Bolshakova A.S., Michajlov V.I. Moderný manažment: teória a prax. - Petrohrad: Peter, 2002. - 416 s.

.Evtichov O.V. Stratégie a techniky vedenia: teória a prax. - Petrohrad: Rech, 2007. - 238 s.

.Neff T.J. Lekcie od lídrov / T.J. Neff, D.M. citrín; Za. z angličtiny A. F. Nikolaeva. - M.: Vydavateľstvo AST LLC, 2004. - 487 s.

.Egorshin A.P. Personálny manažment: Učebnica pre vysoké školy. - 3. vyd. - N. Novgorod: NIMB, 2010. - 720 s.

.Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. Personálny manažment: Učebnica. príspevok. - M.: Infra-M, 2004. - 212 s.

.Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu: Trans. z angličtiny - M.: „Delo“, 2009. - 702 s.

.Hesselbein F., Goldsmith M. Vedenie bez hraníc. - M.: Vydavateľstvo Alpina, 2001. - 315 s.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť so štúdiom témy?

Naši špecialisti vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.